Diagrama de proceso de operaciones

El diagrama de proceso de operaciones representa gráficamente un cuadro general

de cómo se realizan procesos o etapas, considerando únicamente todo lo que
respecta a las principales operaciones e inspecciones. Con esto, se entiende que
única y exclusivamente se utilizaron los símbolos de operación e inspección.
Otros motivos del por qué realizar los mapas de procesos son:

 Ofrecen un mismo punto de vistas a toda la organización sobre los procesos

 Ayudan a conocer la definición actual de cada proceso
 Eliminan los errores de entendimiento
 Disminuyen el desperdicio
 Permiten establecer métricas
 Facilitan identificar problemas

El mapeo de procesos tiene como propósito identificar los procesos de negocio y

cómo estos están operando actualmente Los procesos clave son aquellos que
ofrecen valor director a los clientes externos de la organización. Posteriormente
podremos continuar con los procesos de soporte y estratégicos.
Como implantar las herramientas lean manufacturing
Antes de implantar cualquier herramienta lean manufacturing, se debe definir una
estrategia de mejora y se deben tener claros los objetivos que se pretenden
conseguir. Se debe definir cuál es el estado actual del proceso de producción y qué
potencial de mejora tenemos
5s
Las 5s se utilizan para mejorar las condiciones de cada puesto de trabajo, a través
de la organización, orden y limpieza.
Elimina lo que no necesitas en un área de trabajo mal organizada y así, se evitan
pérdidas de tiempo buscando herramientas
Seiri (eliminar), Seiton (ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar)
y Shitsuke (disciplina) Ejemplos de lo que se pretende evitar es: Movimientos
innecesarios en el flujo de trabajo. Aspecto sucio del entorno laboral. Falta de
seguridad laboral en el puesto, uso de gafas y protecciones. Falta de instrucciones
en planta.
Andon
Andon es un sistema de control visual que permite que todos los empleados sepan
el estado y el avance de las acciones de mejora, permitiendo así la involucración de
todo el personal. Ante un problema grave detectado, la producción se para, con el
fin de que analizar su causa raíz y resolverlo rápidamente.
TIPOS DE ANDON El sistema Andon de Toyota se puede implementar de una
manera simple o compleja, hay multitud de variantes. Quizás la manera más simple
es la de una serie de luces de distintos colores, una torreta de colores. Así si la
producción está en una situación normal (sin incidencias de calidad) se le suele dar
un color (blanco). Y si hay problemas o incidencias de diversos tipos se asigna un
color al problema. Un ejemplo de colores típicos puede ser:
Blanco: Producción en estado normal.
Rojo: Incidencia de Calidad
Ámbar: Rotura de stock en algún componente
Azul: Problema de mantenimiento
Otra manera bastante simple es simplemente con una alarma. En lugar de una serie
de distintos colores, una alarma de luz, de sonido o mezcla de ambas, nos alertaría
que hay un problema
Estandarización de trabajos
La estandarización de trabajos consiste en definir una metodología a seguir para
realizar los diferentes trabajos con las mejores prácticas y conseguir que todo el
personal trabaje siguiendo esta metodología.
La más común, es que cada trabajador realice el mismo trabajo a su manera y por
tanto, que cada uno trabaje con una metodología distinta para obtener el mismo
resultado. Algo normal en el fondo, ya que las personas somos distintas.
La estandarización de trabajos consiste en seleccionar los mejores prácticas, lo que
cada operario hace bien o lo que se comprueba que obtiene los mejores resultados
para definir una metodología de trabajo, que todos los trabajadores deben seguir.
Lo que se busca es que todos y cada uno de los operarios trabajen de la misma
manera, para un mismo proceso de producción.
CONCEPTOS CLAVE EN LA ESTANDARIZACIÓN DE TRABAJOS
La estandarización de trabajos se realiza en base a tres conceptos clave:
 Takt time, que es el ritmo a la cual los productos deben entregarse de
acuerdo a la demanda del cliente.
 La secuencia de tareas que un operador debe realizar para llevar a cabo un
proceso, dentro de un tiempo de ciclo.
 El inventario estándar, incluyendo las unidades en las máquinas, que se
necesitan para no tener problemas de paradas en la producción.
Bajo estos tres conceptos, se crea la mejor metodología a seguir en ese momento,
con el fin de aprovechar al máximo todos los recursos disponibles.
Se recopilan y se registran todos los datos necesarios, que se supervisan por
ingenieros y jefes de equipo, para diseñar el proceso ideal. Los operarios también
colaboran para proponer mejoras en sus puestos trabajos, que serán tenidas en
cuenta para incluirlas en la metodología estándar.
 CÓMO IMPLEMENTAR LA ESTANDARIZACIÓN DE TRABAJOS
El trabajo estándar gira en torno a tres herramientas principales, y es importante
entender cada una de ellas lo máximo posible.
 Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar
 Hoja de trabajo estandarizada de la combinación de trabajo
 Cuadro de trabajo estandarizado
BENEFICIOS DE LA ESTANDARIZACIÓN DE TRABAJOS
Una vez que se implementa y se entiende cómo funciona el trabajo estándar, se
pueden obtener enormes beneficios como éstos:
 Asegura que el trabajo se realiza de la mejor manera posible
 Ahorro en formación (tiempo y dinero)
 Aumenta la satisfacción del cliente
 Hace que responder al cambio externo sea más fácil y rápido.
 Hace que las mejoras se implementen de una manera más sencilla y rápida
 Aumenta la previsión de los resultados, ya que hace que el trabajo sea
medible
 Mejora la calidad y reduce errores y desperdicios
 Mejora la capacidad de calcular costes de producción de establecer precios
 Favorece el compromiso de los empleados y aumenta su confianza
 Hace que la gerencia responda a las necesidades de los empleados
 Impulsa una cultura de liderazgo y mejora continua
TPM
TPM es un método de gestión de mantenimiento, que evita las paradas en las
máquinas causadas por averías. El objetivo es conseguir cambiar la forma de
pensar de los trabajadores, consiguiendo eliminar las averías, los defectos y los
accidentes. Mejora la productividad, ya que reduce tiempos muertos, disminuye el
tiempo de ciclo y elimina defectos.
Los objetivos del TPM desde un punto de vista estratégico son:
Cambio en la mentalidad de los empleados: “cero averías, cero defectos y cero
accidentes”.
Lean TPM abarca mucho más que al departamento de Mantenimiento de la
empresa. Hay que involucrar en la implantación del TPM a los departamentos de
Ingeniería, I+D, Producción, Logística y Mantenimiento.
El TPM (Total Productive Maintenance) o Mantenimiento Productivo Total, son un
grupo de herramientas pensadas para realizar mantenimiento preventivo a las
máquinas por parte de los empleados, el objetivo es tratar de minimizar los tiempos
de parada por averías o fallos de los equipos.
Value Stream Mapping
Value stream mapping es una herramienta utilizada para visualizar el flujo de
producción. Muestra el estado actual del proceso de producción y define el proceso
esperado (proceso futuro), obteniendo oportunidades de mejora.
Exponen todos los desperdicios y operaciones que no añaden valor y proporciona
una hoja de ruta para mejorar hacia el estado futuro
Producción: Encontrar desperdicios en el proceso de producción analizando cada
paso del manejo de materiales y flujo de información.
Logística: Eliminar los desperdicios y los costosos retrasos en los distintos puntos
de la cadena de suministro que conducen al producto acabado.
Flujo continúo
El flujo continúo o flujo de una sola pieza (one piece flow) es un sistema de
producción en el que el trabajo en curso fluye suavemente entre los diferentes
puestos del proceso de producción. Reduce inventario, tiempos de espera y
transportes innecesarios.
Heijunka
Heijunka es una forma de planificar y nivelar la producción, trabajando en lotes
más pequeños y mezclando diferentes tipos de productos en el mismo proceso,
para adaptar la capacidad de producción a la demanda del cliente.
Reduce plazos de entrega e inventario en curso.
KPIs
Los KPIs son métricas diseñadas para monitorizar y realizar un seguimiento de los
objetivos que se pretenden conseguir.

Indican si nos acercamos o nos alejamos de los objetivos propuestos, que están
alineados con otros objetivos estratégicos y muestran si cualquier cambio, ya sea
una mejora, un problema o un imprevisto, beneficia o perjudica a la consecución de
los objetivos.
Kanban
Kanban es un sistema que permite regular el flujo de producción entre procesos y
entre proveedores y clientes, basado en un reaprovisionamiento a través de señales
que indican cuando se necesita más material. Elimina inventario en curso y
sobreproducción, reduce tiempos muertos y mejora el plazo de entrega.
Controla lo que se produce, en qué cantidad y cuándo. Su propósito es asegurar
que sólo produces lo que el cliente está pidiendo y nada más, entendiendo como
cliente, el proceso que se encuentra en la siguiente etapa del proceso de
producción. El cliente del último proceso, si que será el cliente real. U significado
literal es el de bandera o signo. Cuando el operario ve esa bandera sabe que es la
hora de producir las piezas que le están demandando.
Pero no necesariamente el Kanban tiene que ser siempre señales o banderas,
puede tener muchas formas, pero en la mayoría de las fábricas se utilizan tarjetas
o recipientes Kanban para controlar el proceso.
La idea de Kanban surge de la empresa japonesa Toyota, a base de observar el
funcionamiento de un supermercado (Piggly Wiggly) que se operaba en Estados
Unidos. Este supermercado sólo reponía los productos que los clientes sacaban de
las estanterías, lo que significaba que los estantes nunca se desbordaban con el
exceso de existencias o se quedaban vacíos. Siempre tenían la cantidad exacta de
productos. Esta forma de flujo de materiales se trasladó a una escala mayor y acabó
implantándose desde los clientes hasta los distintos proveedores.
Tradicionalmente, los procesos de producción se programan, las materias primas
se ordenan y se fabrican para crear un stock basado en un pronóstico de lo que se
espera que el cliente pida. Es lo que se conoce como producción push, es decir,
los procesos aguas abajo de la producción son los que empujan a los procesos
siguientes a producir. El flujo va desde las materias primas hasta el cliente.
Sin embargo, en la producción pull, si un cliente pide un producto, se envía una
señal a la línea de retorno para activar la producción de esa pieza. Así como en un
supermercado se llenará la estantería vacía, cada proceso que precede en el flujo
pedirá las piezas que necesita de su proceso anterior y este proceso se controla
mediante el uso de un Kanban.
REGLAS KANBAN
Sin importar cómo sea el sistema Kanban que se utilice, siempre se deben seguir
las reglas Kanban.
 El proceso posterior recoge el producto del proceso anterior
 El proceso posterior informa al proceso anterior sobre qué producir
 El proceso anterior sólo produce lo que el proceso posterior necesita
 Ningún producto se mueve o produce sin la autorización de Kanban
 No se transfieren defectos al proceso posterior
La funcionalidad básica de una tarjeta Kanban es transmitir visualmente el
progreso de un elemento de trabajo a medida que fluye a través de un sistema o
proceso. Aunque no pretende reemplazar la necesidad de comunicación verbal, el
uso de tarjetas en un tablero Kanban como centro central de información del equipo
puede reducir el tiempo empleado en las reuniones de estado, introducir más
oportunidades de colaboración de alto valor y mejorar la eficiencia general.
Jidoka
El Jidoka es una técnica que consiste en diseñar los equipos para automatizar
parcialmente el proceso de producción, con el fin de que se pare cuando se detecta
algún tipo de defecto. Es una forma de controlar los defectos automáticamente. Los
operarios pueden realizar el seguimiento de varias estaciones a la vez, reduciendo
costes de producción y se pueden detectar muchas incidencias de calidad, por lo
que se mejora el nivel de calidad.
El principio de Jidoka puede desglosarse en unos sencillos pasos;
1. Detectar el problema
2. Parada
3. Corregir el problema inmediatamente
4. Investigar y corregir la causa raíz
Gestión visual
La gestión visual es una herramienta que utiliza indicadores visuales, pantallas y
controles para mejorar la comunicación de la información entre los empleados de la
fábrica. Es una forma accesible para todo el mundo, operarios y directivos, de
controlar el estado del proceso de producción, conforme a los plazos de entrega
INDICADORES DIARIOS, SEMANALES O MENSUALES
Cada empresa decide la programación de dichos resultados, lo relevante aquí es
medir la productividad e implementar medidas para mejorar los procesos. Dichos
indicadores deben ser fáciles de interpretar. El método más usado es por medio de
un semáforo.
Rojo: significará que no se han obtenido los resultados
Amarrillo: que ha quedado por debajo de los niveles de calidad establecidos
Verde: cumple con las especificaciones
Gemba
Gemba es una filosofía que nos recuerda no estar tanto tiempo en la oficina y pasar
más tiempo en el taller, que es donde se producen los problemas reales. Ayuda a
entender los problemas que ocurren en el taller y que no dejan que la productividad
aumente todo lo que debiera, mediante conversaciones con operarios y la
observación de primera mano.
Se puede decir que Gemba es la habilidad de ver la realidad en el proceso de
producción y esto es parte de la razón por la cual mucha gente no consigue aplicarlo
realmente.
Tienes que ser muy cuidadoso y respetuoso con los operarios. Debes ser
agradecerle su ayuda y pedirles sus opiniones e ideas. Que se sientan parte del
proceso y que son una pieza muy valiosa en la empresa y que sus opiniones se
tienen en cuenta.
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri es una herramienta que permite alinear los objetivos estratégicos de
la empresa, con los planes de los mandos intermedios y el trabajo realizado en el
taller.
Asegura que cada acción llevada a cabo en el taller, conduce a la empresa a cumplir
sus objetivos estratégicos, eliminando los desperdicios debidos a una comunicación
ineficiente o a no tener una dirección clara.
Yoji Akao es considerado el padre de esta metodología Hoshin Kanri, quien en 1950
implementó el sistema QFD Quality Function Deployment, también conocido como
Despliegue de funciones de calidad. Técnica empleada para el sistema de calidad
total TQM (Total Quality Control).
Crea un sistema para poder realizar planes, estrategias, métodos y objetivos, tanto
a corto, como a largo plazo, siempre fundamentada en Kaizen; mejora continua.
Para esto se aporta de indicadores, estadísticas y datos que permitan medir los
avances.
7 PASOS DEL HOSHIN KANRI
 Detectar los pilares de la organización
 Definir metas provechosas para la organización
 Establecer una visión general de todos los participantes
 Implementar las actividades para obtener los objetivos
 Utilizar distintas técnicas y herramientas para cada uno de los objetivos
 Emplear indicadores para medir resultados
 Dar seguimiento a las estrategias implementadas
Kaizen
Kaizen es una estrategia donde los empleados trabajan todos juntos proactivamente
para conseguir mejoras continuamente. Utiliza el talento de la unión de todo el
mundo para crear una búsqueda constante de eliminación de desperdicios del
proceso de producción.
Los principales objetivos de los programas de mejora continua son
 Aumentar el nivel de calidad.
 Mejorar la satisfacción del cliente (con disminución de las No Conformidades
de clientes).
 Optimización de la gestión de la empresa.
 Incrementar en el rendimiento de equipos humanos.

Poka-Yoke
Poka-Yoke permite detectar errores y prevenirlos en el proceso de producción, con
el objetivo de conseguir cero defectos. Encontrar los defectos con una inspección
de calidad y después corregirlos, es mucho más caro que si se detectan antes o
directamente si no se producen.
El objetivo del Poka-Yoke es eliminar o evitar cualquier tipo de error, impidiendo que
el operario se pueda equivocar. En operaciones simples y repetitivas, como por
ejemplo ensamblajes en serie, el riesgo de cometer algún error es muy alto y es en
estos casos cuando el Poka-Yoke ayuda a minimizar este riesgo con medidas
sencillas y baratas.
Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse
los procesos o cómo deben encajar las piezas.
Gestión de la calidad total (TQM)
La gestión de la calidad total (TQM) es una de las herramientas en las que se basa
el lean manufacturing y se enfoca en cumplir todos los requisitos de calidad
solicitados por el cliente desde el principio del proceso productivo. Requiere la
implicación de todos los componentes del sistema productivo: cliente, proveedor,
operarios, gerencia… y permite aumentar la eficiencia del proceso de producción y
reducir los plazos de entrega