Sunteți pe pagina 1din 8

Tema 1.

Noţiunea, semnificaţia şi formele diagnosticului managerial al


întreprinderii
1. Semnificaţia şi definirea diagnosticării întreprinderii
2. Tipologia diagnosticului
3. Etapele organizării şi realizării procesului de diagnosticare

Diagnosticul reprezintă o parte componentă a managementului întreprinderii, care contribuie


la fixarea și realizarea obiectivelor activității ei. Totodată, diagnosticul contribuie la stabilirea
coerenței între deciziile adoptate la diferite nivele ale gestiunii întreprinderii, în diferite
departamente, bazîndu-se pe rezultatele analizei activității și poate fi considerată o etapă
premergătoare a stabilirii direcțiilor strategice ale întreprinderii.

Etimologic, cuvântul „diagnostic” provine din limba greacă şi este tradus prin sintagma „apt
de a discerne”, iar accepţiunea conferită termenului „diagnostic” în contextul utilizării sale în
analiza economico-financiară este foarte apropiată de cea din medicină, unde semnifică analiza
simptomelor și determinarea cauzelor interne sau externe ale unor stări anormale.
Diagnosticul este preluat din medicina umană și denotă rezultatul unei examinări, mai mult
sau mai puțin detaliate, a unui pacient, identifică eventualele maladii cu mențiunea că, în cazul
diagnosticului întreprinderii, se urmărește și indicarea unor remedii, precum și prescrierea unui
“tratament” adecvat.

Pornind de la această paralelă, specialiştii din domeniul gestiunii şi evaluării întreprinderii


au preluat această metodă de diagnosticare a stării de sănătate a unei persoane pentru descrierea
stării de funcţionalitate a unei întreprinderi. (Fig. nr. 1.).

Examinînd schema de mai jos putem concluziona că , diagnosticul este demersul prin care
se:

 apreciază „starea de sănătate” sau de funcţionalitate a întreprinderii;


 identifică factorii interni şi externi, care determină tendinţa sa de evoluţie şi se estimează
impactul modificării lor, luând în considerare mediul dinamic în care întreprinderea îşi desfăşoară
activitatea;
 conştientizează avantajele competitive ale întreprinderii, în raport cu concurenţa (punctele
forte), care trebuie utilizate în scopul fructificării oportunităţilor oferite de mediul extern
întreprinderii;
 surprinde punctele slabe din activitatea întreprinderii, în scopul adoptării măsurilor
corective şi minimizării riscurilor la care este supusă întreprinderea, ţinându-se seama de aceste
disfuncţionalităţi.

1
OM ÎNTREPRINDERE

Înrăutăţirea stării de Înregistrarea disfun-


OBSERVARE cţionalităţilor (tehn, econ,
financ, sociale, manager.)

Analistul studiază
Medicul cercetează activitatea internǎ a
simptomele bolii întreprinderii, relatiile
ANALIZĂ
sale cu mediul extern,
indicatorii economici

Identifică factorii, cauzele


şi originea lor Identifică factorii, cauzele
internǎ/externǎ interne/externe ale
disfunctionalitătilor

Recomandă programe
de însǎnatoşire PROPUNERE Propune programe de
(terapie, chirurgie etc.) măsuri (restructurare,
redresare etc.)

Pacientul urmează Managementul


programul de APLICARE implementează
însănatoşire prescris programul de măsuri

Controlul medical după Controlul de


CONTROL
administrarea gestiune, auditul intern
tratamentului după aplicarea măsurilor

Ameliorarea stării de ATINGEREA


sănătate sau OBIECTIVELOR Instituirea stǎrii de
însănatoşirea functionalitate în
DIAGNOSTICULUI
completă întreprindere

Sursa: Prelucrat după Thibaut, J., P., Le diagnostc de l’entreprise, Ed. Sedipor, Paris, 1989

Fig. nr. 1. Paralelă între diagnosticul medical şi diagnosticul întreprinderii


În literatura de specialitate pot fi întilnite o varietate de abordări privind definirea noțiunii de
diagnostic. Astfel, în viziunea lui SL Optner, diagnosticul este procesul de identificare a
problemelor care trebuie rezolvate.

Economistul francez Colass B. consideră că a fi implicat în diagnosticare înseamnă a privi


evoluția simptomelor fenomenelor care pot întârzia realizarea obiectivelor și rezolvarea
problemelor, punând în pericol activitatea planificată.
EM Trenenkova și S.A. Dvedenidov a sugerat că „diagnosticul ne permite să identificăm
relațiile cauzale în disfuncționalitățile întreprinderii și să construim un model predictiv al
funcționării și dezvoltării întreprinderii”.

2
MM Glazov a descris diagnosticul întreprinderii drept „doctrina metodelor și principiilor
de recunoaștere a disfuncționalităților și de a face un diagnostic pentru a crește eficiența
funcționării firmei pe o piață concurențială și liberă”.
Conform O.G. Dmitrieva, „Diagnosticul este o ramură a cunoștințelor care include teoria
și metodele de organizare a procesului de diagnostic, precum și principiile construirii
instrumentelor de diagnostic”
Într-o altă accepțiune, diagnosticul asigură investigarea firmei și a componentelor sale
structurale și procesuale, cu ajutorul unui intrument specific în vederea identificării pricipalelor
puncte forte și puncte slabe, reprezentând, asadar, o primă etapă în cunoașterea stării de fapt a
unei întreprinderi și stabilirea măsurilor și recomandărilor necesare corectării deficiențelor și
redresării sau ameliorării performanțelor întreprinderii.
Diagnosticul în plan economic, la nivelul întreprinderii, presupune evidențierea
disfuncționalităților și punctelor forte ale activității ei, cercetarea și analiza obiectivelor și
responsabilităților, identificarea cauzelor și a măsurilor menite să conducă la reglarea sau
îmbunătățirea șituației.

Astfel, diagnosticul poate fi declanșat fie în cazul întreprinderilor în dificultate, cînd


efectuarea diagnosticului reprezintă o obligație legală în cadrul procesului de reorganizare sau
lichidare (juridică), fie în cazul întreprinderilor sănătoase, avînd caracterul unui instrument de
control al realității performanțelor.

Motivația diagnosticului, indeferent de poziția celui care o efectuează, o constituie


cercetarea realității obiective, cunoașterea și interpretarea ei.

Necesitatea diagnosticului întreprinderii, ca etapă premergătoare a evaluării este


determinată de analiza complexă a stării economico financiare și manageriale a întreprinderii, care
permite diagnosticianului să cunoască starea reală alucrurilor din întreprindere și din mediul
acestuia, pentru o anumită perioadă de timp și să interpreteze corect avînd ca suport informația
obiectivă.
Rolul diagnosticului în activitatea unei întreprinderi constă în:

 aprecierea situațiilor analizate prin compararea rezultatelor obținute cu obiectivele


previzionate pentru aceeași perioadă, cu valorile normale ale funcționării sistemului (bugete,
programe, previziuni), cu nivelul mediu al sectorului de activitate, cu rezultatele înregistrate în
anii precedenți;
 alegerea metodelor de investigare și asigurarea coerenței acestora cu rezultatele analizei
diagnostic;
 anticiparea viitorului firmei;
 depistarea factorilor de risc.
Totodată diagnosticul permite managerilor formularea unor concluzii privitoare la dinamica și
perspectivele întreprinderii din punct de vedere al valorii ei (cantitative și calitative) și căutarea
unui avantaj concurențialprin comparații interne sau externe.

În domeniul microeconomic, diagnosticul apare ca o metodă de cunoaştere al cărei obiect


este cercetarea caracteristicilor esenţiale şi funcţionale ale întreprinderii, cu scopul de a
identifica punctele forte generate de oportunităţile mediului economic şi punctele slabe –riscuri,
3
datorate mediului economi). Iar subiecții procesului de diagnosticare pot fi organe
guvernamentale, institute de cercetare, fundații, centre, organizații publice, mass-media și servicii
analitice ale unei întreprinderi.
Sarcinile diagnosticului întreprinderii sunt:

 Identificarea problemelor existente în activitatea întreprinderii și a cauzelor acestora pentru


a lua măsuri de remediere și reducere a riscurilor provenite din mediul extern concurențial;
 Identificarea posibilităților de creștere a eficienței, a profitabilității, de reducere a
costurilor;
 Evaluarea strategiilor și politicilor de dezvoltare/ creștere, sau de restrîngere a activității și
a impactului acestora asupra valorii întreprinderii;
 Identificarea avantajelor competitive ale întreprinderii și a posibilităților maximizării lor.
Diagnosticul pentru organizație nu are rolul numai de a prezenta situația întreprinderii la un
anumit moment, dar și acela de adirecționa și susține prin intermediul unor măsuri relevante
dezvoltarea companiei pe viitor.

2. Tipologia diagnosticului
Literatura de specialitate este foarte generoasă în acest domeniu, evidenţiind o varietate de
diagnosticări, delimitate după criterii diverse. Principalele criterii de clasificare a
diagnosticului întreprinderii sunt:

 După nivelul la care se face investigaţia, diagnosticul poate fi:


 microeconomic – studiază fenomenele la nivel de agent economic
 mezoeconomic – studiază fenomene la nivel de sector, ramură, de exemplu, poziţionarea
întreprinderii pe filiera lanţului de valoare , concurenţa, situaţia produselor de substituţie.
 macroeconomic – studiază fenomenele la nivelul economiei naţionale sau al economiei
mondiale (legislaţie, conjunctura internă şi internaţională, variabilele sociale), operând
preponderent cu mărimi globale sau agregate.
 După modul de urmărire în timp a fenomenelor:
 diagnostic static – studiază fenomenele la un moment dat, relevând relaţiile dintre
elementele şi factorii care determină o anumită poziţie a fenomenului cercetat.
 diagnostic dinamic – cercetează fenomenele economice în schimbarea lor, relevând poziţia
acestora într-un şir de momente pe baza cercetării factorilor care determină schimbările
poziţionale.
 În funcţie de orizontul de timp pentru care se cercetează fenomenul:
 diagnostic pe termen scurt - (pâna la 1an) – sunt frecvente pentru managementul intern
 diagnostic pe termen lung – peste 1 an
 După modul de evaluare a rezultatelor:
– diagnosticarea cantitativă se bazează pe determinarea caracteristicilor cantitative ale stării
tehnice și economice a întreprinderii pentru a stabili o măsură cantitativă a influenței
diverșilor factori;
– diagnosticarea calitativă se bazează pe evaluări comparative calitative ale caracteristicilor
stării tehnice și economice ale întreprinderii pentru a identifica caracteristicile acestei stări
și interdependențele sale interne.

4
 În funcţie de poziţia analistului, diagnosticul poate fi :
 intern – problema analizei este pusă din interiorul întreprinderii care stă la baza gestiunii
întreprinderii.
 extern - este realizat de către partenerii externi: bănci, investitori, puterea publică, furnizori,
clienţi, care caută să-şi formeze o opinie despre situaţia întreprinderii
 mixt, care poate fi realizat de către o echipă multidisciplinară de speacialiști din interiorul
și din afara întreprinderii investigate.
 După circumstanţele în care se realizează, diagnosticul poate fi: –
 diagnostic în context de criză;
 diagnostic în context de dezvoltare internă şi/sau externă, etc
 După modul de desfășurare:
 Diagnostic pe linia verigilor organizatorice (loc de muncă, subdiviziune, entitate);
 Diagnosticarea pe baza unei tematici (analiza costului, analiza rentabilității,etc);
 După sfera de cuprindere şi finalitate
 diagnosticul global (aprofundat) reprezintă modelul de bază care analizează întreprinderea
într-o perspectivă globală (concurenţial, tehnologic, social şi financiar), avându-se în
vedere atât aspectele de ordin strategic, cât şi cele care privesc gestiunea sa curentă.
 diagnosticul expres are drept obiective identificarea, într-un termen suficient de scurt, a
dificultăţilor şi cauzelor unor aspecte punctuale, cum ar fi: costurile, calitatea produselor,
aprovizionarea tehnico-materială, trezoreria, precum şi formularea măsurilor de salvare a
situaţiei şi de ierarhizare a acţiunilor de realizat, după natura urgenţei şi importanţei lor.
 diagnosticul funcţional are calitatea unui diagnostic specializat pe funcţii ale întreprinderii
(tehnic, comercial, financiar, al managementului şi organizării), destinat să evidenţieze
probleme de funcţionare internă a întreprinderii care îşi pun amprenta asupra
performanţelor sale economico-financiare.
 După gradul de complexitate:
 parțial, când subiectul cercetării include un set de elemente, iar în procesul de diagnostic
sunt luate în considerare doar unele dintre ele;
 complex- când toate elementele sunt incluse în studiu.
 După obiectivele urmărite:
 diagnosticare de rezultate, cu caracter predominant postoperativ, referindu-se la rezultatele
obținute într-o perioadă anterioară, evidențiind prin rezultatele obținute starea de sănatate
a întreprinderii;
 diagnosticare de vitalitate ce evidențiază potențialul întreprinderii de a face față și a testa
capacitatea de redresare a întreprinderii;
 diagnosticarea de ambianță, ce abordează întreprinderea ca o componentă a unor
macrosisteme, studiind influența pe care o are mediul asupra întreprinderii investigate,
precum și restricțiile pe care mediul le impune întreprinderii;
 diagnostic de evaluare, are scopul de a evidenția gradul de realizare a obiectivelor, ca o
sinteză a celor trei tipuri de diagnostice enumerate în această categorie.

3. Etapele organizării şi realizării procesului de diagnosticare

Diagnosticarea- reprezintă o metodă de cercetare, a cărei scop este definirea clară a


parametrilor principali ai funcționării organizației legate de o anumită problemă. Procesul de

5
diagnostic- este un proces de cercetare, de căutare, și de cunoaștere cntinuu. Descompunerea
procesului de diagnosticare ne permite evidențierea următoarelor etape în componența sa:

1. Stabilirea domeniului/(problemei) supus investigației care este de regulă rezultatul deciziei


managementului de vârf al organizatiei. Pericolele principale care trebuie evitate aici sunt
supradimensionarea domeniului supus investigării, ceea ce are ca rezultat irosirea de resurse
umane, financiare și de timp – sau subdimensionarea lui – situație în care diagnosticul nu poate fi
concludent. Tot în aceasta etapă se stabilește: componența echipei de diagnosticare, în functie de
problemele abordate; se determină sarcinile și responsabilităţile fiecărui membru din echipa de
diagnosticare; se precizează termenele intermediare şi finale pentru realizarea studiului și se
stabilește resursele necesare.

2. Documentarea preliminară asupra domeniului supus diagnosticării, are ca scop


cunoașterea principalelor elemente care-l caracterizează. În cadrul acestei etape echipa de
diagnosticare va fi asigurată cu informația necesară diagnosticării și analizei documentelor care
stau la baza domeniul supus investigării. După ce echipa de diagnosticare va cunoaște principalele
elemente privind domeniul abordat în urma analizei informației din documente, va trece la
identificarea simptomelor semnificative. Prin simptome semnificative desemnam acele situatii
care reprezintă diferențe importante față de prevederile planurilor, normelor și situațiilor
comparabile considerate normale. În acest sens se întocmeste o lista, cu simptomele semnificative-
pozitive si negative – privind domeniul respectiv.
Tabel nr. 1.Analiza simptomelor în cadrul întreprinderii
Nr.crit. Simptome pozitive Simptome negative

Remarcă. Simptomele pozitive şi negative constituie suportul evidenţierii principalelor


puncte forte şi slabe, ce fac obiectul etapelor următoare.

3. Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor care le generează. Prima parte a analizei
diagnostic este axată asupra cauzelor deficiențelor activitatilor investigate, cu accent asupra
forțelor care le generează și a efectelor acestora asupra activitătii de management și de execuție.
Punctele slabe se stabilesc în raport cu prevederile planurilor, programelor, normelor de consum,
claselor de calitate a produselor etc.
Tabel nr.2. Analiza disfuncționalităților

Nr. Disfuncționalități Termen de Cauze Efecte Observații


comparaţie

1 In domeniul cercetare-
dezvoltare

2 In domeniul economico-
financiar

3 In domeniul managerial

4 In domeniul resurse umane

6
5 In domeniul comercial

6 In domeniul producției

Remarcă. În cadrul tabelului, se înscriu pe cele şase domenii toate disfuncţionalităţile


corespunzătoare simptomelor negative identificate în întreprindere.

4. Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează este rezultatul părții a
doua a analizei care se desfăsoară similar cu cea din etapa anterioară.
Tabel 3 Analiza punctelor forte

Nr. Disfuncționalități Termen de Cauze Efecte Observații


comparaţie

1 In domeniul cercetare-
dezvoltare

2 In domeniul economico-
financiar

3 In domeniul managerial

4 In domeniul resurse umane

5 In domeniul comercial

6 In domeniul producției

Remarcă: Este însă necesar ca şi acestei secvenţe a diagnosticării să i se acorde atenţia cuvenită,
deoarece s-a constatat că atât aspectele pozitive, cât şi cauzele care le provoacă au un impact
deosebit de important asupra climatului de muncă, dinamismului şi creativităţii personalului şi pot
fi valorificate mult mai operativ în creşterea eficienţei întreprinderii.

5. Formularea previziunilor și recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină


punctele slabe si asupra intensificării celor care generează punctele forte se realizează de către
membrii echipei de diagnosticare. Previziunile și recomandările trebuie să cuprindă următoarele
aspecte: informarea beneficarului cu privire la starea întreprinderii, performanțele și eficiența
utilizării resurselor; stabilirea variabelelor-cheie ale dezvoltării, a corelațiilor dintre acestea;
stabilirea măsurilor de redresare sau a meliorare a performanțelor; identificarea noilor surse de
avantaj concurențial; fundamentarea noilor strategii de dezvoltare într-un mediu concurențial.
Toate recomandările sunt necesare să fie fixate într-un tabel..

Tabel 4. Recomandări
Nr. Recomandări (măsuri) Cauze avute în Resurse Efecte obţinute
vedere necesare

1 Privind cauzele
disfuncționalităților

2 Privind cauzele punctelor forte

7
Remarci:
􀀹 În domeniul tehnic şi tehnologic, accentul se va pune pe: retehnologizarea unor sectoare
financiare disponibile; efectuarea unor modernizări la nivel de maşini, utilaje, instalaţii cu grad de
uzură fizică şi morală ridicată; scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producţie
depăşite fizic şi moral, cu grad de încărcare scăzut; reconsiderarea fluxurilor tehnologice în funcţie
de modificările intervenite în structura producţiei; îmbunătăţirea prestărilor de servicii pentru
echipamentele de producţie (întreţinere-reparaţii) în sensul depistării celei mai bune variante
(realizate din interior sau angajarea unui prestator specializat din afăra întreprinderii); reevaluarea
furnizării de utilităţi, din perspectiva eficienţei şi a promptitudinii asigurării acestora.

􀀹 În domeniul producţiei propriu-zise, recomandările pot fi orientate spre: îmbunătăţirea


structurii sortimentale a fabricaţiei în funcţie de cerinţele pieţei; îmbunătăţirea calităţii produselor
şi serviciilor; promovarea sistemului de asigurare a calităţii; găsirea unor parteneri viabili pentru
cooperare în producerea de produse complexe; diversificarea ori specializarea producţiei;
înfiinţarea unor parteneriate cu întreprinderi de cercetare-dezvoltare, producătoare ori prestatoare
de servicii.

􀀹 În domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau


segment de piaţă; găsirea de noi pieţe atractive; efectuarea de studii de piaţă care să ateste
necesitatea şi oportunitatea unor schimbări în structura sortimentală a producţiei; consolidarea
relaţiilor comerciale cu parteneri tradiţionali (furnizori şi clienţi).

􀀹 În domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii şi politici realiste;


remodelarea de ansamblu sau parţială a sistemului de management şi a componentelor sale majore.
Calitatea recomandărilor si implicit, a diagnosticului depinde decisiv de masura în care acestea sunt
centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe si punctele forte.

6. Prezentarea rezultatelor analizei diagnostic într-un raport. Structura Raportului de


diagnosticare trebuie să cuprindă: pagina de titlu; cuprinsul; rezumatul; introducere;
obiectivele analizei diagnostic; prezentarea întreprinderii și a mediului; metodologia de
cercetare utilizată, rezultatele analizei; concluzii și recomandări; bibliografie și anexe.

Din parcurgerea acestor etape ale diagnosticului rezultă răspunsul la întrebările


diagnosticianului cu privire la:

 statutul juridic al întreprinderii;


 rezultatele economico financiare ale întreprinderii și nivelul acestora;
 metodele și căile de obținere a rezultatelor;
 performanțele și obiectivele întreprinderii;
 nivelul dorit al performanțelor și modalitățile de atingere a lor;
 corectitudinea adoptării deciziilor.
În concluzie putem afirma că etapizarea acțiunilor pentru realizarea analizei diagnostic
diferă în funcție de obiectivele urmărite și metodele utilizate. Iar din punct de vedere practic, s-a
constatat că, resursele necesare și timpul alocat fiecărei etape în parte poate varia mult, în funcție
de dimensiunea organizației, specificul activității desfășurate și scopul evaluării.