Ministerul Educaţiei şi a Ştiinţei al Republicii Moldova

Universitatea Tehnică a Moldovei

Catedra Economie şi Management Industrial

LUCRARE INDIVIDUALĂ
Sectorul Feroviar
Î.S. ”Calea Ferată din Moldova”

la disciplina MANAGEMENTUL STRATEGIC

A efectuat:
Masteranda grupei AA 152 Diana Sochircă

A verificat:
Prof. univ.,dr Crucerescu Cornelia

Chişinău, 2017.
 Cuprins

Capitolul I.......................................................................................................................... 3
1.1 Istoria și tendințele generale de dezvoltare a sectorlui feroviar.................................. 3
1.2 Analiza PEST. Impactul mediului extern larg asupra intreprinderilor din sector....... 5
1.3 Modelul Porter............................................................................................................ 8
1.4 Metoda Pareto............................................................................................................. 10
1.5 Harta grupurilor strategice........................................................................................... 10
1.6 Metoda Diamant.......................................................................................................... 12
1.7 Forțele motrice ale sectorului și factorii de succes...................................................... 13
CAPITOLUL II Î.S. ”Calea Ferată din Moldova”............................................................. 14
2.1 Scurt Istoric................................................................................................................. 14
2.2 Riscul Operațional...................................................................................................... 15
2.3 Metoda Du Pont.......................................................................................................... 16
2.4 Principalii indicatori Economico-Financiari................................................................ 18
2.5 Lanțul valoric............................................................................................................... 19
2.6 Benchmarketing.......................................................................................................... 21
2.7 Analiza SWOT............................................................................................................ 22
2.8 Strategii și recomandări.............................................................................................. 24
Cocluzii............................................................................................................................ 29
Bibliografie....................................................................................................................... 30
 CAPITOLUL I. Evaluarea mediului extern de afaceri

1.1 Istoria și tendințele generale de dezvoltare a sectorlui feroviar

1.1.1 Infrastructura feroviară

Figura 1. Harta cailor ferate din Moldova

Sursa: Site railway.md

Reteua de cai ferate inoperare are o lungime totala de 1.157 km, incluzand si reteaua
feroviara din Transnistria. Cele mai vechi si mai importante linii merg de la est la vest, unind
Romania cu Portul Odessa din Ucraina, prin Tiraspol. Alte linii sunt pe directia nord-sud, unind
Ucraina si Romania, fara a trece prin Tiraspol si deservind cateva regiuni rurale din nordul,
centrul si sudul tarii.
Ecartamentul feroviar este de 1520 mm gauge. Reteaua este formata in principal din linii
simple, cu exceptia a 77 km. Infrastructura feroviara nu este electrificata.
De-a lungul cailor ferate, exista 84 de statii si halte, care sunt deschise transportului de
marfuri si calatori.

3
 Situatia actuala a infrastructurii feroviare din Moldova nu este buna. Un studiu al CFM
din 2013 arata ca 30% din totalul retelei feroviare din Moldova necesita reparatii capitale sau
intretinere curenta; multe sectiuni sunt instabile si/sau periculoase.

La sfarsitul lui 2013, au fost adoptate peste 80 de decizii de limitare a vitezei intre 5 si 25
km/h, conducand la scaderea vitezei medii pe retea, afectand negativ calitatea serviciilor si
determinand cresterea costurilor.

1.1.2 Proiecte de Investii in domeniul Feroviar

Planul de Investii al CFM 2014-2020 nu include o prioritizare a proiectelor de investitii, iar

valorile de investitii par a fi estimate, in general, luand in considerare ciclul de viata si nu nevoile
de afaceri si volumele de trafic pe anumite sectiuni.
Un tabel detaliat al investiilor planificate este prezentat in Planul de Investitii 2014-2020.
Planul prevede urmatoarele valori de investii.
 235,7 mil. EUR pentru reabilitarea a 743,8 km de cai ferate intre 2014 si 2021;
 42,3 mil. EUR pentru comunicatii si SCB pe caile ferate existente, intre 2014 si 2021;
 1,8 mil. EUR pentru electrificarea cailor ferate, intre 2014 si 2021;
 7,5 mil. EUR pentru intretinerea aparatelor de cale.

1.1.3 Traficul feroviar

Volumele de trafic si numarul de pasageri transportati pe calea ferata au fost prezentati in
tabelele de mai sus (tabelele 1.3 si 1.5)
Tabel 1 Structura traficului feroviar pe tipuri de marfuri
2015
Catogorii de m arfuri
m ii tone

Total 4,157.9

Produse agricole, vanat, pescuit si piscicultura 328,30

Carbune si lignit; petrol si gaze naturale 385,70

Minereuri feroase si ale produse de minerit 1615,80

Produse alimentare, bauturi si tutun 278,30

Cocs si produse din petrol rafinat 324,80

Chimicale, produse chimice, fibre artificiale, plastic; etc. 282,90

Alte produse ne-metalice 411,40

Metale de baza; produse fabricate din metal, cu exceptia masinilor si
echipamentelor 478,90

Alte bunuri n.e.c. 51,40

Sursa: Biroul National de Statistica al Republicii Moldova (baza de date Web)

4
 Figura 2 Structura transportului feroviar de marfa

Structura transportului feroviar de marfa (2015)

1%

8%
11% Produse agricole, vanat, pescuit si piscicultura

9%
Carbune si lignit; petrol si gaze naturale

Minereuri feroase si ale produse de minerit

10%

Produse alimentare, bauturi si tutun

Cocs si produse din petrol rafinat

7%
Chimicale, produse chimice, fibre artificiale,
plastic; etc.
Alte produse ne-metalice
8%
Metale de baza; produse fabricate din metal, cu
39% exceptia masinilor si echipamentelor
Alte bunuri n.e.c.
7%

Sursa: CFM

Dupa cum se poate observa, minereurile metalice si ale produse de minerit si cariara reprezinta
cea mai importanta categorie de marfuri transportate pe caile ferate.

1.2 Analiza PEST. Impactul mediului extern larg asupra intreprinderilor din sector.

În practica mondială există mai multe metode de analiză a activității economice, una din cele mai
răspîndite este analiza SWOT. Acest tip de analiză este utilizat pentru evaluarea activității
întreprinderilor și/sau a unor ramuri întregi ale economiei naționale. O incomoditate a acestei
metode reprezintă separarea factorilor de influiență pe factori interni și factori externi, fără ai
clasifica, în special factorii externi. Anume factorii externi reprezintă forța motrice a oricărei
economii. Nu este o excepție nici Republica Moldova, deoarece activitatea economică a țării
constă din activitatea de import (valoarea importului a constituit cca 5317,0 mil. dolari SUA în
2014) și export (valoarea exportuluia constituit cca 2339,5 mil. dolari SUA în 2014)(6)Pentru a
evidenția factorii externi în practica mondială se folosește analiza PEST, care clasifică factorii
externi astfel: politici, economici, socioculturali și tehnologici.(5)

Analiza PEST, spre doesebire de analiza SWOT, este o analiză a mediului extern și prevede
analiza următorilor factori (13):

5
1) Politici;
2) Economici;
3) Socio-Culturali;
4) Tehnologici.
Analiza PEST mai poate fi reprezentată sub formă de matrice (figura ).
Analiza PEST (factorii externi)
Politici (P) Economici (E)
Socio-culturali (S) Tehnologici (T)
Figura 3. Matricea analizei PEST.

Anume acești factori pot influenţa activitatea și dezvoltarea durabilă a activității pe teritoriul
Republicii Moldova.
Analiza PEST Sectorul feroviar
 Se inregistrează o instabilitatea politică
, care influențează negativ dezvoltarea
sectorului feroviar.
 Nivelul inalt de corupție și ocolirea
legislației de asemenea e un factor
nefavorabil.
 Din motivul lipsei de implicare a
statului în activitatea intreprinderii a dus la o
stare deplorabilă a materilului rulant.
 Legislația muncii- conform codului
muncii persoanele nu pot fi concediate, dar
cheltuielile pentru salarii costituie 43% din
Cheltuieli totale.
Tabel 2 Analiza PEST
 Situația curentă în economie - Ciclul
economic în perioada analizată este
caracterizat de creșterea volumului producției
industriale, astfel crește volum exportului ,
prin urmare și volumul mărfurilor
transportate.
 Inflația, rata de refinanțare și ratele
dobânzilor - Cu cît rata inflației este mai
mare cu atît prețul la resurse economice
crește, mai ales în cazul resurselor ce provin
din import. În acest caz, avantajul
rezidenților acestor formațiuni economice
constituie orientarea spre export. Astfel,
creșterea prețului la resursele energetice nu
este resimțită ca în restul teritoriului țării.
Rata de refinanțare și rata dobînzii la credite
influiențează mai mult investitorii autohtoni
și într-o mai mică masură - pe cei străini.
 Rata șomajului, cererea la muncă,
costul forței de muncă- fărța de muncă este

6

 Republica Moldova structura pupulației
după mediul de trai este de 42,2% în mediul
urban şi 57,8% în mediul rural. Astfel,
concentrația de forță de muncă este mai mare
în mediul rural.
 Astfel persoanele intreprinderea asigură
locuri de muncă in diferite părți a Republicii
prin faptul că are 76 de stații în diferite
regiuni.
Prin urmare, analiza PEST reprezintă o analiză la nivel macroeconomic ce ține de politica
economică a țării și organele de resort, așa ca Ministerul Economiei, ca reprezentant al
Guvernului și reprezentanții puterii publice locale.
prezentă pe piață, însă nu de nivelul solicitat.
În prezent resursele tradiționale implicate în
afaceri: omul, utilajele, materiile, mijloacele
bănești, se completează cu cea de a cincea
resursă - tehnologiile informaționale.
Un alt aspect important îl are efectul
globalizării, care impune creșterea vitezei de
transfer a cunoștințelor. Astfel, în 2013 apare
Strategia de dezvoltare ”Moldova Digitală
2020” (1)care prevede asigurarea cu internet de
viteză înaltă atuturor localităților din țară.
În prezent, Republica Moldova se află pe locul
6 după viteza de acces la resursele intenet, ceea
ce prezintă un avantaj în dezvoltarea și
atragerea tehnologiilor noi (9).
Un alt aspect favorabil este existența Agenției
pentru Inovare şi Transfer Tehnologic prin
intermediul căreia se elaborează și se
reglementează activitatea în domeniul inovației
și a tranferului tehnologic.
Pentru securizarea proprietății intelectuale pe
teritoriul țării activează Agenţia de Stat pentru
Proprietate Intelectuală a Republicii Moldova.
Pentru dezvoltarea activității de cercetare
dezvoltare este elaborată Strategia de
Cercetare- Dezvoltare 2020. În cadrul acestui
document sunt vizate atît aspectele
organizatorice ale lucrărilor de cercetare-
dezvoltare, cît și sursele de finanțare.
7
 1.3 Modelul Porter
Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează dinamica concurenţială a mediului şi
concepe manevre strategice specifice particularităţilor fiecărei firme. În concepţia sa,alegerea
unei strategii depinde, în primul rând, de natura şi intensitatea concurenţei care se manifestă în
sectorul de activitate considerat. În acelaşi timp, Porter defineşte strategiile generice care con-
stituie puncte de pornire în construcţia particulară, cu caracter original, a strategiei fiecărei
firme.Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial
specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează
domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă, determină
rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

Figura 4 Modelul Porter – al factorilor concurentiali

Sursa: Adaptat dupa Porter M., Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2000

1. Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate. Concurenţa

este mai intensă atunci când:

Din motiv că în sectorul feroviar activează doar întreprinderea, Î.S „Calea Ferată din
Moldova” este cosiderată monopol natural, astfel concurenți direcți nu sunt. Ar putea fi
considerat un concurent insemnat sectorul rutier.

8
 Se inregistrează un ritm scăzut de dezvoltare a sectorului respectiv, din motivul lipsei de
investiții și lipsa susținerii din partea statului.

Din motiv că intreprinderea oferă transportarea volumelor mari, siguranță, dar nu un timp
minimal de transportare,mulți din clienți preferă să transporte cu camioanele, astfel avind
beneficiu de timp și uneori și de preț.

Din motivul că in sectorul rutier s-au făcut și se fac investiții continue, sectorul feroviar
iși pierde din atractivitate și competitivitate, în consecință acestui fapt se micșorează volumele de
marfă transportate, cît și numărul de călători care aleg să călătorească cu trenul.

2. Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate sub raportul

gradului de ameninţare pe care îl prezintă acestea.

Din motiv că este monopol natural, sectorul dat nu se supune amenințării ca in viitor să
poată pătrunde uşor în el noi concurenţi, care vor aduce capacităţi de producţie şi resurse
suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea cotei de piaţă şi împărţirea profiturilor.

3. Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie.

Un domeniu nu este atractiv dacă se caracterizează prin existenţa unor înlocuitori actuali
sau potenţiali ai produselor. Ei determină formarea unor “plafoane” ale preţurilor ce pot fi
obţinute ca urmare a faptului că o parte din cererea existentă migrează spre produsele
substituente. Sectorul rutier și avia oferă servicii substituibile mult mai atractive , care determină
diminuarea profitabilității intreprinderii.

4. Analiza capacităţii de negociere a clienţilor

Clienții principali sunt elevatoarele, firmele care efectuiază tranzitul mărfurilor grele pe
teritoriul Republicii. Puterea de negociere este medie, o alternativă și o amenințare semnificative
este factul că teritoriul țării poate fi ușor ocolit pe mare.

Pentru a se apăra, intreprinderea alege pe acei clienţi care au cea mai mică putere de
negociere sau de schimbare a furnizorilor, ca in cazul elevatoarelor.

5. Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor.

Intreprinderea la oment, incearcă să mențină relațiile de durată și reciproc avantajoase.

9
 1.4 Metoda Pareto

Diagrama Pareto este o diagramă de bare combinată cu un grafic cumulativ. Barele sunt
ordonate descrescător şi prin înălţimea lor reflectă frecvenţa sau impactul unei anumite
probleme. Graficul cumulativ arată care este contribuţia procentuală a barelor. Diagrama poartă
numele inginerului, sociologului, filozofului şi economistului italian Vilfredo Federico Damaso
Pareto, care a introdus această distribuție către sfârşitul secolului XIX. El a formulat principiul
80/20, al distribuţiilor dezechilibrate, care postulează că 80% din efecte sunt generate de 20%
din cauze.

In cazul intreprinderii CFM, legea lui Pareto poate fi aăreciată prin faptul că 20 % din
clienții organizației adduce 80% din venitul acesteia.

1.5 Harta grupurilor strategice

Conceptul de grup strategic se aplică la un grup de companii din mediul extern

competiţional, care se caracterizează prin aceleaşi strategii dezvoltate în domeniile de interes
competiţional, cum sunt:

- tehnologii de fabricaţie a produselor,

- ingineria calităţii produselor,
- politici de preţuri,
- realizarea canalelor de distribuţie, etc.

Conceptul de grup strategic este folosit îndeosebi pentru a analiza competitivitatea într-un
anumit tip de industrie. Este important de subliniat faptul că în cadrul aceluiaşi grup, strategiile
folosite sunt similare, dar ele diferă de la un grup la altul.

Atunci când vorbim de grupuri strategice, se presupun următoarele elemente:

Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiaşi grup strategic. De aceea,
intensitatea competiţiei într-un grup strategic este mai mare decât cea existentă între companiile
din cadrul aceluiaşi mediu extern competiţional.

În teoria economică, de regulă, analiza concurenţială pe baza grupurilor strategice se

realizează utilizând modelul lui Porter care alege drept criterii de analiză gradul de specializare şi
nivelul de integrare verticală. Acest lucru nu limitează însă posibilitatea de a grupa şi alte criterii
două câte două, în funcţie de direcţiile de interes ale firmei, în scopul identificării vectorilor

10
tactici ai concurenţilor. Astfel, dacă ne interesează raportul calitate – preţ putem reprezenta din
acest punct de vedere harta grupurilor strategice. Analiza hărţii grupurilor strategice permite
firmei să-şi definească poziţia sa în cadrul pieţei şi să estimeze direcţiile proprii posibile de
dezvoltare, precum şi cele ale concurenţilor.

Întrepinderea nu are concurenți direcți, in mod indirect ar putea fi comparate doar intre
sectoarele care oferă servicii similar de transport , atît a mărfurilor cît și a pasagerilor.

Grup B Calitate ridicată,

Grup A Calitate superioară,
Superioară preţ scăzut, imagine de
preţ mare, imagine de marcă
superioară, servicii de
marcă superioară, servicii de
calitate complexe, adaos
calitate dar puţine, adaos
redus. mare.
Calitate

Grup C Calitate medie, preţ acceptabil,

imagine de marcă comună, servicii
standard, adaos rezonabil.

Grup D Calitate Grup E Calitate îndoielnică,

scăzută, preţ mic,
imagine de marcă
Inferioară slabă, servicii foarte
puţine şi de cali-tate
redusă, adaos redus.
Scăzut
preţ ridicat, imagine de marcă
deteriorată, servicii puţine şi
slabe, adaos mare.
Preţ Ridicat

Figura 5 Harta grupurilor strategice în funcţie de preţ şi calitate

Analizind din punt de vedere aa calității și prețurile cerute pentru serviciile prestate, ”Î.S.”Calea
Ferată din Moldova” ar fi in grupul C, din motiv că are in mult de lucrat asupra acestor dou
indicatori ca să fie la un nivel cu sectoarele concurențiale rutier și aviatic.

11
 1.6 Metoda Diamant

Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice:

1. Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).

Activitatea este îndreptată către obţinerea celor mai scăzute costuri de producţie şi de distri-
buţie, astfel încât preţurile produselor comercializate să se situeze sub cele ale concurenţei şi să
asigure câştigarea unei cote cât mai mari de piaţă. Această strategie se bazează pe curba de
experien-ţă. Întreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să deţină un potenţial
tehnologic, de producţie, de aprovizionare şi logistic ridicat. Aceasta presupune investiţii foarte
mari pentru echipa-mente de producţie moderne, o politică comercială şi de distribuţie agresivă,
care să permită obţine-rea unei părţi mari de piaţă.

Din păcate prețurile sunt monitorizate de către stat, astfel intreprinderea este limitată in
manevrarea prețurilor.

2. Strategia de diferenţiere.

Firma vizează crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care să fie resimţit
lanivelul întregului domeniu şi apreciat de o mare parte a clienţilor, astfel încât ei sunt dispuşi să
ofere o primă de preţ pentru a profita de acest avantaj. În acest sens, firma se va concentra asupra
obţinerii unei performanţe superioare, care îi asigură poziţia de lider în sector, în ceea ce priveşte
unul din următoarele atribute: calitatea produselor oferite, serviciile post-vânzare şi facilităţile
propuse clienţilor, tehnologia folosită, originalitatea produsului, respectarea termenelor de
livrare, capacitatea deadaptare la schimbările mediului şi la exigenţele clienţilor etc.

Din acest punct de vedere CFM , oferă stabilitate, posibilitatea de a transporta volume mari de
marfuri in siguranță, insă punctele sblabe rămin prețul și timpul.

3. Strategia de concentrare.

Constă în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al pieţei – nişă ( un grup de clienţi,un
tip de produs comercializat, o zonă geografică etc. ) şi ocuparea pe acest segment a unei poziţii
deneînlocuit. Cunoscând foarte bine nevoile specifice ale acestui segment, firma va opta fie
pentru ostrategie de dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin diferenţiere.

In cadrul intreprinderii este adoptată acestă strategie , anume prin faptul că doar calea ferată
permite transportarea volumelor mari, astfel CFM este orientate către producătorii mari, sau
firmele care transportă volume mari de mărfuri.

12
Abordarea lui M. Porter evită comportamentele tip, care riscă să devină disfuncţionale prin
banalizare ( ca urmare a faptului că toate firmele le utilizează ). Prin aceasta ea este superioară
mo-delelor bazate pe portofoliu de activităţi.

1.7 Forțele motrice ale sectorului și factorii de succes.

La baza dezvoltării intreprinderii de stat Calea Ferată din Moldova, mereu au stat gîndirea
ingenerească. O modernizare continua a utulajor cit și introducerea unor noi tehnologii
performante in ceea ce privește a inregistrării documentației pentru transportarea marfei,
procurarea bilitelor online, cit și livrarea acestora la domiciliu, reprezintă niște factori care ar
imbunătăți situația firmei.

Din motiv că in ultimii 25 de ani nu s-au mai făcut invesții in acest sector, materialul rublant este
intr-o stare deplorabilă, iar dacă nu vă fi susținerea parvenită din partea autorităților in termen de
10 ani, intreprinderea nu va mai putea asigura și executa servicii de transport.

13
 CAPITOLUL II Î.S. ”Calea Ferată din Moldova”

2.1 Scurt istoric

Sectorul feroviar in Moldova este în prezent organizat in baza Hotărârii de Guvern nr.
582 din 17.08.1995. Conform aceste Hotărâri, sectorul feroviar este considerat un monopol
natural, responsabil atât pentru infrastructura, cât și pentru operațiunile de transport. Este o
companie de stat, fondată de Ministerul Transporturilor si Infrastructurii Drumurilor.

Î.S. “Calea Ferata din Moldova” este considerată mai degraba ineficientă in comparatie
cu companiile din regiune. Intreprinderea are in jur de 10.000 de angajati pentru a deservi in jur
de 10.000 de calatori pe zi.

Sectorul feroviar al Republicii Moldova este o continuitate a sistemului creat în urmă cu

aproximativ 70 ani, nesupus reformelor și concentrează într-o singură entitate – Î.S.„Calea Ferată
din Moldova” (CFM) mai multe activităţi:

i. funcţii care trebuie să revină organelor administrației publice centrale (funcțiile de

inspectorat, certificare, autorizare – în domeniu de siguranță, ținerea registrelor de stat și
chiar regulatorii);
ii. activităţi de administrare a infrastructurii;
iii. operațiuni de transport de marfă;
iv. operațiuni de transport de calători;
v. activități de ordin neproductiv cu caracter social (administrarea și întreținerea blocurilor
locative, institutiilor medico-sanitare, instutuților de menire social-culturală).

Reorganizarea profundă şi cât mai urgentă a Î.S. „Calea Ferată din Moldova” a devenit o
necesitate vitală pentru existenţa şi activitatea de lungă durată a sectorului feroviar ca o parte
componentă a economiei naţionale de o importanţă majoră..............................................................

14
 2.2 Riscul Operațional

Riscul operațional caracterizează situația cînd întreprinderea are manevră redusă în generarea
costurilor suplimentare , deoarece este în pericol ca ele să fie peste veniturile din vînzări
respectiv să genereze pierderi.

Pentru aprecierea riscului operațional se utilizează trei indicatori :

 Marja de contribuție- care reprezintă o parte din venituri care rămîn după acoperirea
casturilor variabile.
Mc = Venitul operațional- Costuri variabile
 Pragul de rentabilitate – vînzările minime pe care trebuie să le asigure întreprinderea
pentru a acoperi costul total. Pragul de rentabilitate este un punct unde venitul operațional
trebuie să fie egal cu costul total.
Pr = Cost fixe / Rata marjei de contribuție;
RMC = Marja de contribuție / Venitul din vînzări;
 Siguranța financiară -veniturile din vînzări trebuie să fie peste pragul de rentabilitate
SF = Venitul activității operaționale- Pragul de rentabilitate

Tabel 1.5.1 Aprecierea riscului operațional

Ab
Indicatori Anul precedent Anul curent Ab absolută
relativă
VV 1123632886,00 1061405663,00 -62227223,00 94,46
AVO 92666332,00 40835755,00 -51830577,00 44,07
Cost Variabil 1298502493,00 1244976045,00 -53526448,00 95,88
Cost fix 56897218,00 56997321,00 100103,00 100,18
Cost total 1355399711,00 1301973366,00 -53426345,00 96,06
Marja de contrib -174869607,00 -183570382,00 -8700775,00 104,98
Rata MC -0,16 -0,17 -0,02 111,13
Prag de rentabil 365595750,8 329559042,3 -36036708,53 90,14
Sig financiară -272929418,82 -288723287,29 -15793868,47 105,79

Concluzie : În perioada analizată întreprinderea prezintă niște indicatori foarte nesatisfăcători,

deși costul total s-a micșorat cu 3,96% față de anul precedent, veniturile s-au micșorat și mai tare
cu 5,54%. Obeservăm că o scăderea majoră înregistrează alte venituri operaționale, tocmai 55,93
de % față de anul precedem. Astefel se constată un risc operațional foarte înalt.

15
 2.3 Metoda Du-Pont

Pentru prima dată modelul Du Pont a fost definit în anul 1919 de către Donaldson Brown,
un inginer de la compania americană Du Pont de Nemours.

Drept scop acest model are aprecierea eficienţei capitalului investit, fiind măsurat prin
indicatorul rentabilitatea investiţiei (ROI)

Modelul generic Du Pont este o expresie care ţine cont de trei factori:

a. Eficienţa de operare, măsurată de o marjă de profit ;

b. Eficienta activelor, măsurată prin rotaţia activelor ;
c. Pârghie financiară, măsurată prin multiplicatorul capitalului propriu ;

Metodologia modelului Du Pont este o sinteză a diferitor metode şi procedee ale diagnozei
economico-financiare .

A. Metoda ratelor de eficienţă sau de structură

B. Analiză factorială a unui indicator de rentabilitate economică sau financiară (ROA

sau ROE)

C. Analiză structurală a unor fatori ce condiţionează indicatorii rezultativi

D. Analiza comparativă a modelului cu diferite baze de comparaţie (perioade

precedente, nivele programate sau optimale, modelele concurenţilor, etc)

Ratele sunt nişte mărimi care se exprimă prin număr, procent sau durată şi reprezintă
instrumentele de analiză utilizate pentru cunoaşterea anumitor fenomene economice şi
financiare, istoric sau previzional, precum şi a elementelor şi a factorilor care le determină.

Rate utilizate în modelul Du Pont

1. Rentabilitatea financiară ( ROE )= Profit net / Capital propriu

2. Rentabilitatea activelor ( ROA ) = Profit global / Total active
3. Rotația activelor = Cifra de afaceri / Total active m.a
4. Marja de profit net = Profit net / Cifra de afaceri
5. Marja de profit global = Profit global / Cifra de afaceri
6. Multiplicatorul capitalului propriu ( Levier ) = Toatal active / Capital propriu
7. Structura costurilor totale = Costuri i / Costuri totale
8. Structura activelor totale = Active i / Total activ

16
 9. Structura capitalului propriu = Capital statutar (rezerve, profit nerepartizat) / Capitalul
propriu.

Tabel 6 Calcularea ratelor utilizate în modelu Du Point

Indicatori Anul precedent Anul curent

Cifra de afaceri 1253770802,00 1196737511,00
Profit global ( pînă la impozitare ) -101628909,00 -105235855,00
Profit net -101628909,00 -105235855,00
Total active 2807370685,00 2766855674,00
Capital propriu 2207820875,00 2086461086,00
Rentabilitatea financiară -0,05 -0,05
Rentabilitatea activelor -0,04 -0,04
Rotația activelor 0,45 0,43
Marja de profit net -0,08 -0,09
Marja de profit global -0,08 -0,09
Multiplicatorul capitalului propriu (
1,27 1,33
Levier )
Sursa: elaborate de autor

Concluzie : Rentabilitatea financiară este 0(zero) ( 5/5 *100- 100% ) cee ace ne demonstrează că
intreprinderea nu are profit. Marja profitului net a scăzut cu 0.01 făță de perioada precedent , cee
ace nu spune că rentabilitatea finanțiară a devenit și mai rea. Însă rotația activelor la fel are o
tendință de scădere, iar această scădere este influențată de reducerea cifrei de afaceri. Micșorarea
rotației activelor semnifică o înrăutățire a eficienței utilizării patrimoniului întreprinderii. Se
constată o creștere mică a levierului ( cu aproximativ 0,06% ) care are o influență pozitivă asupra
rentabilității financiare, deoarece levierul semnifică de cite ori capitalul propriu a fost pus în
circulație.

17
 2.4 Principalii indicatori Economico-Financiari

Importanța calculării indicatorilor economico – financiari constă în cunoașterea evoluției

acestora și în compararea cu exercițiile financiare precedente, ceea ce oferă entității, posibilitatea
efectării analizei economico – financiare cu impact asupra procesului decizional. La fel,
cunoașterea nivelului indicatorilor economico – financiari permite efectuarea de comparații cu
alte entități din sectoare de activitate, autohtone sau internaționale.

Tabelul 7 Indicatorii economico-financiari

Anii
Indicatorii u.m. 2013 2014 2015
1. Venitul din
lei 1158550219 1123632886,00 1061405663,00
vînzări

ritm de sporire față de anul de bază % 100 96,9861183 91,61498963

2. Cifra de Afaceri
lei 1396545264,00 1253770802,00 1196737511,00
(VV+AVO+VAF+VAI)
ritmul de sporire față
% 100 89,77659617 85,692712
de anul de bază
3. Cost Total
lei 1298892827,00 1355399711,00 1301973366,00
(CV+CC+CGA+ACO)
ritmul de sporire față
% 100 104,3503885 100,2371665
de anul de bază
4. Profit Brut (VV-
lei -29961616,00 -101628909,00 -105235855,00
CV)
ritmul de sporire față
% 100 339,1970213 351,2355775
de anul de bază
5. Marja de Profit
% -2,145409588 -8,105860245 -8,793561999
Brut (PB/CA*100%)
ritmul de sporire față
% 100 377,823437 409,878004
de anul de bază

6. Rentabilitatea
% -1,295317183 -4,603131991 -5,043748753
economică (PPI/CP*100%)

ritmul de sporire față

% 100 355,3671681 389,3832969
de anul de bază
Sursa: Raportul financiar CFM

Concluzie: Pe parcursul perioade 2013 – 2015 veniturile din vînzări au înregistrat o tendință de
de scădere cu 8.4% în 2015 față de anul de bază.

Cifra de afaceri pe parcursul perioadei date înregistrează un ritm de sporire în scădere, pe cînd
față de anul de bază , în 2015 a scăzut aproape cu 15 %.

La capitolul profit se inregistrează pierderi, iar cu fiecare an pierderile sunt tot mai mari.

18
 2.5 Lanțul valoric

Lanțul valoric este strins legat de modelul de afaceri și strategia de afaceri a unei
companii. Modul în care managementul acesteia concepe valoarea pentru clienți și pentru
acționari determină tipul, natura și volumul activităților incluse în lanțul valoric.

In viziunea lui Porter și Millar, lantul valoric "este un sistem de activitati

interdependente, ce sunt conectate prin diverse legaturi", si pot fi impartite in activitati
tehnologice si economice distincte, activitati folosite de companie in afacerile sale si care
afecteaza costul sau eficienta altor activitati. Fiecare dintre aceste activitati ar fi o activitate
valorica.

Figura 3 Lantul servicii/profit

Schlesinger si Heskett (1991) sustin de asemenea ca resursele umane sunt o resursa

critica in activitatile de servicii si propun un lant de servicii/profit, dupa cum se arata in Figura
de mai sus. Acesti autori sustin ca daca compania detine doar satisfactia angajatilor si rata de
retentie, in consecinta, ar putea fi posibil sa se ajunga la satisfactia si atragerea clientilor si, in
consecinta, s-ar ajunge la un avantaj competitiv. O idee similara a fost propusa de Rucci (1994),
care evidentiaza importanta angajatilor in lantul servicii/valoare - numita lantul de profit
angajat/client.

Heskett (1994) propune de asemenea un lant servicii/profit axat pe audit, ce permite

efectuarea unui diagnostic prin 25 de intrebari clasificate in urmatoarele categorii: profit si
crestere, satisfactia clientului, valoarea serviciilor externe, productivitatea angajatilor, satisfactia
angajatilor, loialitatea angajatilor, calitatea serviciilor interne, conducere si ponderea acestora.

Întreprinderea de stat “Calea Ferată din Moldova” (CFM) este o întreprindere națională,
care administrează infrastructura, transportul de călători și de marfă pe calea ferată din Republica
Moldova, având în subordine 46 de filiale, prin care asigură funcționarea acesteia.

19
 Totodată, CFM este unul dintre cei mai mari angajatori din Republica Moldova, cu un
numar de funcții planificate de 10 406 unități și un număr scriptic de 9 895 de salariați
(aproximativ 496 de poziții vacante si 130 contracte de muncă suspendate).

Lipsa acută de mijloace financiare și salariile prea mici afectează posibilitatea de a

motiva tinerii specialiști să se încadreze în muncă la Î. S. “Calea Ferată din Moldova”, creându-
se un deficit de personal calificat în domeniul feroviar.

Din numărul total de 9 895 salariați numai 14 % au absolvite instituții superioare de

învățământ, 31 % - medii speciale (colegii și școli profesionale). Cei mai mulți dintre salariați
dispun de studii medii – 44 %, iar 11 % - de studii medii necomplete.

fig. 8 Nivelul de calificare după studii

Studii Bărbați Femei Total

11% 14%
superioare superioare 808 573 1381

medii speciale medii speciale

17% 919 812 1731
(colegii) (colegii)
medii speciale medii speciale
44% (școli profesionale) 1025 336 1361
(școli profes.)
14% medii medii 3181 1171 4352
medii
medii necomplete 859 211 1070
necomplete

Sursa: Elaborat de autor

Astfel, la capitolul satisfacerea angajațiilor întreprinderea are restanțe, salariile angajaților

nu au fost achitate la moment cu restanță de 4 luni. Iar in situația in care numărul de persoane
care aleg să căkătorească cu trenul, are tendință de descreștere continuă, iar costurile sunt
acoperite din contul transportului de mărfuri, intervalul respectiv de timp poate să crească.

20
 2.6 Benchmarketing

Benchmarking-ul se anunţă ca un instrument al managementului unei firme, capabil să-i

21ajute la reducerea costurilor şi ridicarea performanţelor tehnico-economice.

Benchmarking-ul reprezintă un demers care constă în confruntarea propiilor 21ompetit

ale organizaţiei cu cele ale altor organizaţii. A practica benchmarking-ul este echivalent cu a
merge în căutarea celor mai bune metode utilizate într-o activitate, aceste metode permiţând
companiei să-şi amelioreze performanţele .Conceptul de benchmarking, care provine din
cuvântul englez „benchmark ”(bornă, referinţă) este foarte practicat în SUA. Acest concept se
bazează pe faptul că lumea exterioară este într-o 21ompetit evoluţie şi constă în compararea
propriei organizaţii cu una sau mai multe organizaţii identificate ca fiind de referinţă într-un
anumit domeniu. Două adevăruri istorice ilustrează în mod convingător de ce benchmarkingul
este atât de necesar. Primul, este vechi de peste 2500 de ani şi este originar din China. Câtdespre
cel de-al doilea adevăr, este greu să se ştie de când datează, însă el provine dinJaponia, ţară în
care este practicat cu foarte mare 21ompeti.În anul 500 î.c., Sun Tzu, un general chinez, scria:
„dacă îţi cunoşti duşmanul şi te cunoşti şi pe tine însuţi, nu trebui să te temi de rezultatul a o sută
de bătălii”.

Cuvintele lui Sun Tzu reprezintă de fapt calea succesului în toate tipurile de situaţii
deafaceri. Rezolvarea problemelor curente de afaceri, conducerea bătăliilor de management şi
supravieţuirea pe piaţă reprezintă toate forme de război, care pot fi conduse după aceleaşi reguli
ca cele ale generalului Sun Tzu. Cel de-al doilea adevăr reprezintă un cuvânt din limba japoneză,
„dantotsu”, care înseamnă să fii „cel mai bun dintre cei mai buni”. Aceasta este chiar esenţa
benchmarking-ului.

Benchmarking-ul este practicat încă din anii ’50 de către anumite companii de talie
internaţională. Termenul acoperă o idee destul de simplă, şi anume aceea de a găsi în lume acea
21ompetitor21u acele companii care realizează în modul cel mai performant un 21ompeti sau o
sarcină, pentru a adapta ulterior acel 21ompeti în cadrul companiei proprii. Cu alte cuvinte, este
vorba de a se compara cu campionii dintr-un anume domeniu, de a se inspira din experienţa lor
în scopul apropierii de excelenţă. Uneori, rezultatele unei acţiuni de benchmarking sunt
spectaculoase. Metodă iniţiată de Rank Xerox în anii 80, benchmarkingul a început să fie
utilizată din ce în ce mai mult pentru evaluarea performanţelor organizaţiilor. Conform definiţiei
lui david T. Kearns, de la compania Xerox, benchmarking-ul reprezintă „un 21ompeti contiuu de
măsurare a produselor, serviciilor şi a practicilor unei companii cu cei mai puternici 21ompetitor
sau cu acele companii considerate ca fiind liderii într-un anumit domeniu ”.
21
 Fiind monopol natural, întreprinderea de stat ”Calea Ferată din Moldova” implementează
metode noi și se invață pe propriile greșeli. Caracteristica principal a benchmarketing-ului ca
process de management este imbunătățirea continua. În cadrul intreprinderii cu pași lenți , dar
siguri are loc unele mici revoluții care sunt la etape incipiente. De exemplu, după analiza și
identificarea punctelor slabe, pierderea de timp a clientului cu documentele necesarea pentru
efectuarea transportării de mărfuri, la moment s-a realizat și este in stare de experiment, o
program nouă prin intermediul căreia clienții se vor putea inregistra online, introducint datele
necesare: codul mărfii, denumirea și codul stației de start, cît și a celei în care va avea loc
descărcarea, suplimentar dacă este nevoie de unele lucrări, în baza căreia li se va da un cod unic,
cu care clientul se va putea duce la stație fără a cheltui timpul pentru a aștepta documentele să
ajungă din sediul central către stația necesară. Astfel, introducind metode noi, după analiza
anumitor procese și operațiuni, intreprinderea introduce noi metode de deservire.

2.7 Analiza SWOT

Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei
viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri
și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și
poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți 22ompetitor cu scopul de a pune în lumină
punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un
moment dat pe piață.

22
 Figura 4 Analiza SWOT

Puncte Slabe
Puncte tari: Durata de timp
Stabilitate Materialul rulant invechit
Siguranță Personal necompetent
Transportare Volume mari Lipsa surselor financiare
Infrastructura in stare deplorabilă
Oferirea serviciilor de manevră
Lipsa susținerii din partea statului
Dependența față de fondator
Î. S. “Calea
Ferată din
Moldova”

Oportunități
Amenințări
Reprezintă suportul din parte
Principalele amenințări vin
BERD și BEI care, vor asigura
din partea sectoarelor
inoirea materialulului rulant
concurente cel rutier și avia
și reabilitarea infrastructurii

Sursa: elaborat de autor

Din prezenta matrice se observă că intreprinderea are mult de lucrat asupra perfectării și
inlăturării punctelor slabe de ordin intern, care presupune personalul, paterialul rulant și starea
infrastructurii.

23
 2.8 Strategii și recomandări

Strategia de Restrucrurare a Î.S.”Calea Ferată din Moldova”

Restructurarea CFM ar trebui să transforme CFM dintr-o societate gestionata de stat într-
o societate comercială administrată privat, pentru a se concentra cât mai mult posibil pe
obiectivele de afaceri, pe clienți, pe resurse proprii, inclusiv atractivitatea pentru capitalul privat.
Ar trebui să fie, de asemenea, o apropiere de acquis-ul comunitar pentru a pregăti separarea
completă a gestionării infrastructurii și a serviciilor de transport și pentru a pregăti viitoarea
deschidere a pieței moldovenești catre concurenții CFM, noile întreprinderi feroviare.

O viziune pentru sectorul feroviar din Moldova ar putea fi, în viitor, după cum urmează:

 Ministerul va fi responsabil pentru definirea cadrului legislativ și instituțional,

condițiile de acces la infrastructura feroviară, autoritățile feroviare, cum ar fi agențiile
pentru asigurarea sigurantei, interoperabilitatea, organismul de reglementare a pieței
feroviare, organismele notificate.
 Infrastructura de management ar putea rămâne în funcție publică, similară cu sectorul
rutier, finanțat din taxele de acces plătite de întreprinderile feroviare pentru utilizarea
infrastructurii feroviare și finanțată din bugetul de stat în conformitate cu Directiva
UE 2012/34 /UE.
 Un contract multianual între stat și administratorul de infrastructură independent, ar
trebui să se definească tipul de infrastructură feroviară de care are nevoie tara,
obiectivele în ceea ce privește calitatea infrastructurii și a costurilor și modul de
finantare.
 Managementul infrastructurii ar putea fi in cadrul unei singure entitati sau în mai
multe prin separarea intretinerii infrastructurii, modernizarea și construcția din
alocarea caii infrastructurii.
 CFM ca furnizor de servicii de transport ar putea fi definit ca o companie de logistică
multimodală cu cel puțin două entități, una pentru transportul de marfă și alta pentru
călători. Alte entități autonome ar putea fi create, precum o entitate de tracțiune
pentru a furniza servicii de tracțiune entităților de calatori și mărfuri.
 CFM are prea mult personal luând în considerare lungimea sa de rețea feroviară, si
nivelul său de activitate. O alternativă pozitivă ar fi formarea unei Socidetăți pe
Acțiuni de tin Închis.

24
Strategia de preț

Sistemul de contabilitate al CFM este clasic, evidentierea veniturilor și cheltuielilor la

nivelul sucursalelor și apoi consolidarea cifrelor in cadrul Direcției Finanțe. O excepție
importanta: veniturile pentru transportul de marfă sunt toate centralizate la sediul central.

Calculul costurilor se face din alocarea cheltuielilor pentru activitățile de infrastructură,

transport calatori și de mărfuri. Cheltuielile de infrastructură sunt separate între cheltuielile
pentru controlul circulației trenurilor alocate activităților de transport calatori și mărfuri, in
functie de tren-km, și alte cheltuieli de infrastructură alocate ambelor activități, in functie de tona
bruta-km.

Acest proces permite calcularea costurilor medii pentru serviciile de călători și de marfă.
Rezultatele sunt folosite pentru a calcula rentabilitatea corespunzătoare a activităților de
transport călători și de marfă și pentru a permite Comisiei de Tarifare a CFM sa ia decizii cu
privire la tarifare și la eventualele reduceri de preturi.

Acest proces de calcul al costurilor nu permite calcularea costurilor pentru un serviciu de

transport calatori specific sau un serviciu de transport de marfă specific, deoarece costurile sunt
costuri medii care nu iau în considerare cheltuielile specifice pe o linie / o secțiune a liniei sau a
cheltuielilor specifice in functie de organizarea producției specifice ; acesta nu conduce spre
economii provenite din scheme mai productive, utilizare mai intena a materialului rulant.

Politica de tarifare pentru transporturile de marfa este stabilita anual de catre CFM.
Pentru transportul international,este coordonata cu tarile vecine.

Tarifele unitare (pe tona) pentru transportul de marfa depind de tipul marfurilor si de
distanta. Pentru anumite rute si anumite categorii de marfuri, CFM oferta discounturi. Aceste
discounturi sunt oferite pe o baza nediscriminatorie si sunt publicate pe site-ul CFM.

Pentru transportul de calatori, tarifele sunt reglementate de Stat. Acestea au crescut in

2015 si sunt acum intre 6 si 30 de lei pentru adulti, in functie de distanta calatoriei, si cu 50%
mai reduse pentru copii. Aceasta reprezintă cea mai mare problemă a intreprinderii.

25
Strategia de personal.

Scopul de bază al Administrației Î. S. “Calea Ferată din Moldova” este restructurarea

profundă a întreprinderii prin promovarea unei politici de management modern al resurselor
umane, care să asigure dezvoltarea complexă a transportului feroviar, funcționarea stabilă și în
siguranță a tuturor mijloacelor tehnice, promovarea unei politici economice efective și crearea
unui sistem multilateral de activitate auxiliară și altor servicii, ce vor contribui la sporirea
rentabilității și competitivității transportului feroviar, care va asigura ameliorarea stării sociale a
salariaților Î. S. “Calea Ferată din Moldova”.

Una dintre principalele probleme strategice cu care se confruntă întreprinderea, este

numărul prea mare de salariați, având în vedere necesarul de forță de muncă în prezent.

Din structura totală a costurilor, 41,12 % (535,3 mln MDL) constituie costurile de
personal (inclusiv asigurarea socială și asigurarea medicală).

Salariații CFM au o vârstă de la 18 ani pină la peste 70 de ani, dintre care 51 % sunt cu o
vârstă de până la 51 de ani. Aproximativ 15% din numărul de salariați sunt de vârstă pensionară
(1 488 persoane).

Distribuirea pe categorii
Informații despre salariații CFM de vârstă a salariaților
pe categorii de vârstă

Categorii de 9%
Bărbați Femei Total 10%
vârstă
18 - 30 ani 606 238 844 16% 17% 18 - 30 ani
31 - 40 ani 1199 517 1716 31 - 40 ani
41 - 50 ani 1693 748 2441 41 - 50 ani
51 - 57 ani 1531 790 2321 51 - 57 ani
58 - 62 ani 1066 513 1579 58 - 62 ani
după 62 de ani 697 297 994 23% 25%
după 62 de ani
Total 6792 3103 9895

După cum am menționat mai sus, mărimea redusă a salariului la CFM nu permite
atragerea și menținerea salariaților cu o înaltă calificare, înregistrând o creștere a vârstei medii și
are drept consecințe:
(I) reducerea productivității per salariat,

26
 (II) reticența față de schimbări, adaptări la noile realități economice și tehnologice,
(III) timp de decizie și reacție lent,
(IV) rigiditate în politicile comerciale, etc.

Raționalizarea costurilor de personal, de rând cu alte costuri, inclusiv operaționale,

constituie o sarcină majoră și critică, pentru continuitatea CFM.

Raționalizarea costurilor de personal se impune inclusiv ca parte a activității de

eficientizare a proceselor operaționale a CFM, inclusiv prin:
a) automatizarea proceselor de documentare, stocare, raportare, cu implementarea aplicațiilor
și soluțiilor inteligente, fapt care va permite reducerea timpului de procesare, a timpului de
reacție, decizie, va spori siguranța datelor primare, va oferi transparența de cost,
remodelarea lanțului de procese, optimizarea costurilor, inclusiv de personal;
b) mecanizarea proceselor de construcție, reparație și întreținere a liniilor de cale ferată, a
proceselor de fabricare a componentelor și a pieselor pentru gospodăria căilor ferate;
c) automatizarea și mecanizarea proceselor de dirijare a traficului, comunicare și
semnalizare;
d) alte măsuri de raționalizare.

Obiectivele de raționalizare a resurselor umane a CFM sunt următoarele:

1. Ajustarea numărului de personal la dimensiunea activităților economico-financiare
a CFM;
2. constituirea unei ponderi de până la 35% în structura costurilor;
3. salarii competitive în raport cu alte sectoare reale ale economiei naționale;
4. reingineria proceselor operaționale, pe întreaga structură organizațională a CFM,
etc.

Etapele de raționalizare a forței de muncă:

 Etapa 1: Eliminarea pozițiilor vacante și a relațiilor de muncă prin cumul existente;

 Etapa 2: Reducerea personalului în baza principiului benevol, în cadrul etapei de ajustare
a numărului de personal la dimensiunea operațiunilor economico-financiare;
 Etapa 3: Reducerea personalului în baza principiilor de reducere a statelor de personal,
în cadrul etapei de ajustare a numărului de personal la dimensiunea operațiunilor
economico-financiare

27
 Etapa 4: Eliberarea în procesul de reorganizare internă, restructurare și implementare a
sistemelor de automatizare și/sau mecanizare-reorganizare;
 Etapa 5: Ajustarea numărului de personal la procesele rezultante a măsurilor de
reorganizare, restructurare, automatizare și mecanizare a proceselor CFM.

Conform evaluărilor prealabile ale CFM, efectivul de personal optim ar constitui 6 000 –
6 500 unități.

Aceasta ar prezuma o reducere a aproximativ 3 000 - 3 200 unități, în perioada

următoarelor 24 - 36 luni, urmată de o posibilă reducere după reparația capitală a infrastructurii,
automatizarea și mecanizarea proceselor de comunicare, semnalizare, dirijare a traficului, etc.

CFM va identifica măsuri active, care vor fi puse în aplicare pentru a susţine salariaţii ale
căror funcţii vor fi reduse. Ca exemplu: recalificarea, perfecţionarea calificărilor şi măsurilor de
susţinere a căutării unui loc de muncă, cum ar fi serviciile de orientare profesională, ajutor
practic la redactarea CV-urilor, căutarea locurilor de muncă şi îndrumări cu privire la tehnicile de
interviu, de asemenea , sprijin practic în alte domenii, inclusiv pentru instruirea în domeniul
financiar şi îndrumările privind munca pe cont propriu.

În calitate de prim pas potenţial, CFM va realiza un sondaj al salariaţilor pentru a evalua
aspiraţiile şi necesităţile lucrătorilor, pentru a identifica aspectele specifice pentru care ar putea fi
necesare măsurile active de susţinere.

28
 Concluzii:

Analizînd activitatea Î.S.” Calea Ferată din Moldova” am observat un șir de probleme
care trebuie de inlăturat pentru ridicarea nivelului de atractivitate a intreprinderii față de
concurenții săi.

Pierderile sunt în creștere ca urmare a creșterii pierderilor pentru activitățile de transport

calatori. 70% din pierderile CFM provin din activitățile de transport calatori pentru care statul
reglementează tarifele. Rezultatul pozitiv pentru transportul de marfă nu este suficient pentru a
compensa pierderile generate de transportul de calatori. Pierderile generate de transportul de
calatori creează un risc pentru CFM în ansamblul său și pentru sectorul feroviar în sine. CFM are
în vedere oprirea activității de pasageri!

Preturile si volumele nu pot creste usor din cauza:

- Concurentei acerbe pentru transportul de marfa din transportul rutier in acelasi timp cu
dezvoltarea unei infrastructuri rutiere pentru a carei utilizare transportatorii platesc foarte putin
(mai putin de 200 euro/an) in timp ce cheltuielile pentru intretinerea curenta a infrastructurii
feroviare reprezinta aproximativ 35% din cheltuielile CFM
- Concurenta puternica pentru transporturile internationale de calatori din partea liniilor
aeriene low cost .
- Politica guvernamentala privind tarifele pentru serviciile de transport local si suburban de
calatori
- Situatia economica a țării.

O rază de soare asupra situației acutuale a intreprinderii este Acordul de împrumut incheiat intre
Banca Europeană de Reconstrucție și Dezvoltare și Republica Moldova, in calitate de reprezentat
figurînd Ministerul finanțelor la data de 14 noiembrie 2014. Iar ca beneficiar sau entitate de
proiect, CFM va primi bani pentru infăptuirea restructurării intreprinderii urmărind următorii
pași:

1. Raționalizarea forței de muncă.

2. Procurarea a noilor locomotive de tip marfar.
3. Introducerea noului sistem EMIS cu privire la eficiența energetică a întreprinderii.
4. Efectuarea studiului de Fezabilitate in baza căruia va avea loc reabilitarea Infrastructurii
întreprinderii.

Atfel, pot să afirm că in urma implementării proceselor propuse Întreprinderea de Stat ”Calea
Ferată din Moldova” își va recăpăta puterea pierdută parțial pe piața de transport a Republicii.

29
 Bibliografie:

1 Hotărîrea guvernului Nr. 857 din 31.10.2013 cu privire la Strategia naţională de dezvoltare a
societăţii informaţionale “Moldova Digitală 2020”.
2 HOTĂRÎRE Nr. 85 din 01.02.2008 cu privire la aprobarea Strategiei infrastructurii
transportului terestru pe anii 2008-2017
3 HOTĂRÎRE Nr. 827 din 28.10.2013 cu privire la aprobarea Strategiei de transportşi
logistică pe anii 2013-2022.
4 Adaptat dupa Porter M., Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2000.
5 ANALIZA PEST – METODĂ EFICIENTĂ DE ANALIZĂ A DEZVOLTĂRII
ECONOMIEI NAȚIONALE (EXEMPLUL ZONELOR ECONOMICE LIBERE) V.
Mamaliga, dr. ing., conf.univ., D. Odainîi, drd Universitatea Tehnică a Moldovei.
6 Anuarul statistic al Republicii Moldova 2014.
7 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
8 Planul de raționalizare a forței de muncă, CFM.
9 PLAN INVESTIŢIONAL PENTRU DEZVOLTARE A Î.S. „CALEA FERATĂ DIN
MOLDOVA” 2014 – 2024
10 Situl CFM www.railway.md (10.01.2017)
11 Biroul National de Statistica al Republicii Moldova ( www.statistica.md 29.12.2016)
12 www.moldpres.md
13 http://www.quickmba.com/strategy/pest

30