Una representante de ventas de un fabricante de prendas deportivas
para mujeres acaba de cerrar una orden de $15,000.00 con un pequeño vendedor a detalle. La representante de ventas envía esta orden al departamento de crédito de al compañía. Se le dice que la firma no puede aprobar el crédito a este cliente debido a su bajo registro de pagos en el pasado. Al día siguiente, el representante de ventas y el gerente de crédito de la compañía se reúnen para discutir el problema. La representante de ventas no quiere perder el negocio. Tampoco el gerente de crédito, pero el no quiere quedarse atascado con una deuda incobrable. Los dos revisan abiertamente sus opciones. Después de una considerable discusión, están de acuerdo en una solución que satisface las necesidades de ambos: el gerente de crédito aprobará la venta, pero el propietario de la tienda proporcionará una garantía bancaria para asegurar el pago si la cuenta no es pagada en los siguientes 60 días. Esta negociación ventas-crédito es un ejemplo de una negociación integrativa. En contraste con la negociación distributiva, la solución de un problema integrativo opera bajo la suposición de que hay uno o más arreglos que pueden crear una solución de ganar-ganar. Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional, quedando todas las cosas igual, la negociación integrativa, la negociación integrativa se prefiere a la negociación distributiva. ¿Por qué? Debido a que la primera genera relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores y permite a cada uno dejar la mesa de negociación sintiendo que el o ella ha logrado una victoria. La negociación distributiva, por otro lado, deja a una parte como perdedora. Tiende a fomentar animosidades y profundiza las diversiones cuando las personas tienen que trabajar juntas sobre una base continua. ¿Por qué, entonces nos vemos más negociaciones integrativas en las organizaciones? La respuesta yace en las condiciones que se necesitan para que este tipo de negociación tenga éxito. Esto incluye partes que se muestran abiertas a la información y francas acerca de sus intereses, la sensibilidad de ambas partes hacia las necesidades del otro, la capacidad de confiar el uno en el otro y la voluntad de ambas partes de mantener la flexibilidad. Debido a que estas condiciones a menudo no existen en las organizaciones, no resulta sorprendente que las negociaciones a menudo asuman una dinámica de ganar a toda costa. Cada uno de los participantes deberá hacer lectura del caso planteado y dará respuesta a estos interrogantes de manera individual:
1. Cuál es el problema principal que plantea el caso.
El deseo de un pequeño vendedor al detalle de acceder a un
mediano crédito, el cual posee un bajo registro de pagos en el pasado.
2. Qué tipo de Negociación se aplicó según su criterio.
El tipo de negociación que se aplico en mi concepto fue una
negociación cooperativa, puesto que todos obtuvieron el acuerdo que los satisface “ganar – ganar”, la representante de ventas realizo la venta por los $15.000.000, el gerente de crédito va a tener una garantía de cobro, el propietario de la tienda realizara la compra con la condición de proporcionar una garantía bancaria para asegurar el pago de la cuenta.
3. Qué solución se le podría dar al caso para ser exitoso.
Concretar la solución a que se llego, aplicarla, que el cliente
page dentro del plazo establecido, así de esta forma crecerá su historial crediticio del cliente, creando una confianza entre las partes, dando origen a una relación a largo plazo, con miras a facilitar el trabajo en el futuro.
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