Introducere

Sub dublul efect al presiunii concurenței și al diversificării cererii, entităţile simt azi
nevoia să-și cunoască mai bine costurile.
Doar așa se explică dezvoltarea pe care o are în prezent, contabilitatea de
gestiune/contabilitatea managerială – la anglo-saxoni, de care nu se poate lipsi nici o
organizaţie dacă vrea să supraviețuiască.
Contabilitatea de gestiune răspunde cu prioritate celor două aspecte esențiale în
sprijinirea deciziei manageriale: calculația costurilor și bugetarea activității. Ea trebuie să-
i ajute pe conducători şi pe cei cărora li se deleagă puterea în toate fazele acţiunii lor
Utilitatea contabilităţii de gestiune se regăseşte, pe de o parte, în supleţea în
utilizarea informaţiilor, iar pe de altă parte, într-o autonomie aproape totală în raport cu
legislaţia, mai ales legislaţia fiscală, autonomie care favorizează principiul viziunii
economice asupra viziunii juridice. Aceste caracteristici răspund exigenţelor misiunilor pe
care trebuie să le îndeplinească contabilitatea de gestiune.
Decizia managerială trebuie să se sprijine pe costuri pertinente (costuri care permit
luarea celor mai bune măsuri pentru gestiunea întreprinderii), recunoscute prin
caracteristicile lor previzionale care înregistrează şi costurile ascunse sau de oportunitate,
costurile sociale şi costurile externe. Deoarece deciziile vizează activităţi viitoare,
managementul solicită în acest sens informaţii detaliate privind costurile viitoare, unele din
acestea nefiind incluse în sistemul de colectare a datelor contabilităţii.

Bibliografie recomandată
1. Dumitru A.P. ”Contabilitate de gestiune – de la teorie la practică”, Editura
ProUniversitaria, București, 2017;
2. Albu C., Albu N. – ”Instrumente de management al performanței”,
vol.I.Contabilitate de gestiune”, Editura Economică, București, 2003;
3. Călin O., Man M., Nedelcu V. – ”Contabilitate mangerială”, Editura Didactică
și Pedagogică, București, 2008;
4. Caraiani C., Dumitrana M. & colectiv – ”Contabilitate de gestiune & Control
de gestiune, Editura InfoMega, București, 2008;
5. Diaconu P. & colectiv – ”Contabilitate managerială aprofundată”, Editura
Economică, București, 2003;
6. Diaconu P. – ”Contabilitate managerială. Planul de afaceri”, Editura
Economică, București, 2006;
7. Dumitru M., Calu D., ”Contabilitate de gestiune și calculația costurilor”,
Editura ContaPlus, 2008;
8. Horngren Charles – ”Contabilitatea costurilor. O abordare managerială”,ediția
a XI-a, Editura ARC, 2007;
9. Sgârdea F., Tuțu A., Șendroiu C., Vuță M., Sabău M. – ”Contabilitate
managerială aprofundată”, Editura ASE, 2011;
10. * * * Legea contabilității nr.82/1991 republicată și actualizată prin OUG
nr.37/2011;
11. * * * OMFP nr.1826/2003 privind aprobarea Precizărilor privind unele măsuri
referitoare la organizarea și conducerea contabilității de gestiune, Monitorul
Oficial al României, Partea I, nr.23 din 12.01.2004;
12. * OMFP nr.1802/2014 pentru aprobarea Reglementărilor contabile privind
situațiile financiare anuale individuale şi situațiile financiare anuale consolidate,
publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr.963 din 30 decembrie
2014;
* * * OMFP nr. 2634/2015 din 05.11.2015 privind documentele financiar-contabile.
Monitorul Oficial al României nr. 910 din 09.12.2015;

1
 CURS 1

CAPITOLUL.I. DELIMITĂRI TEORETICO-CONCEPTUALE PRIVIND

CONTABILITATEA DE GESTIUNE/MANAGERIALĂ

Obiectivele capitolului: În cadrul acestui capitol, vom aborda problematica

deciziilor prin prisma informațiilor furnizate de contablitatea managerială și utilitatea
acestor informații pentru manageri.
1.1.Aspecte conceptuale privind contabilitate de gestiune/managerială şi
obiectivele sale
1.1.1.Relaţia dintre Contabilitatea financiară & Contabilitatea de gestiune
Sunt multe lucruri care diferenţiază contabilitatea de gestiune de contabilitatea
financiară şi aceasta începând cu obiectivele diferite pe care acestea le au. Vom prezenta însă,
în tabelul următor, cele mai semnificative diferenţe care există între aceste “două surori” ale
sistemului informaţional.
Tabel 1.Comparaţie între contabilitatea financiară şi contabilitatea de gestiune.
Criterii de comparaţie Contabilitatea Contabilitatea de gestiune
financiară
1. Prevăzută de lege Obligatorie Obligatorie
2. Viziunea întreprinderii Globală Detaliată
3. Orizont de timp Trecut Prezent şi viitor
4. Specificul sistemului Sistem de comunicare Sistem informaţional de
informaţional financiară externă gestiune internă
5. Obiectivul major Imaginea fidelă Mijloc de supraveghere şi
legală şi reglementată pilotaj internă (tablou de
bord)
6. Natura fluxurilor Externă Internă
patrimoniale
7. Documente de bază Externe Interne şi externe
8. Clasificarea După natură După destinaţie
cheltuielilor
9. Scopul urmărit Financiare Economice
10. Reguli Rigide şi normative Suple şi evolutive
11. Utilizări Terţi şi conducerea Toţi responsabilii din
interiorul entităţii
12. Natura informaţiei Precisă, certificată, Rapidă, pertinentă,
oficială semnificativă

Contabilitatea financiară – îi revine sarcina înregistrării tuturor tranzacțiilor,

întocmirii situațiilor financiare și comunicării acestora către cele două categorii de utilizatori
(interni şi externi).
Ea adoptă un limbaj normalizat, adaptat cerințelor standardelor europene asigurând
un limbaj normalizat în domeniul afacerilor. Deci, se subordonează unor restricții de natură
juridică și fiscală.
Contabilitatea de gestiune – este o sursă de informații pentru utilizatorii interni.
Ea adoptă un limbaj apropiat de cel tehnic și familiar celor din interiorul întreprinderii
pentru că se referă la costurile generate de diferite faze de fabricație, astfel că vocabularul este
mai precis și de natură tehnică.
Obiectul contabilităţii de gestiune nu se reduce doar la calculaţia costurilor (ce
măsoară rezultatele pe compartimente, produse, sau alte obiective de cost); el este mult mai
larg, implicând planificare, previziune şi control. Într-o astfel de abordare, contabilitatea de
gestiune furnizează contabilităţii generale date legate de:
 valoarea producţiei în curs de fabricaţie şi a celei finite nevalorificate

2
(producţie stocată) la sfârşitul exerciţiului financiar;
 valoarea imobilizărilor corporale şi necorporale realizate de firmă în regie
proprie.
Contabilitatea de gestiune este orientată către furnizarea de informaţii conducerii
interne în următoarele domenii:
Cost. „Creşterea permanentă a economiei eficiente şi a cererilor conducerii
entităţii în contextul economiei de piaţă determină necesitatea îmbunătăţirii metodei de
calculaţie a costurilor” (Coman et al., 2012). De asemenea, eficienţa costurilor este
importantă şi ajută companiile în activitatea zilnică pentru determinarea deviaţiilor.
Planificare şi bugetare. Contabilitatea de gestiune ajută companiile în
stabilirea obiectivelor prin „furnizarea informaţiilor necesare în luarea deciziilor privind
sistemele de producţie adoptate, politica companiei privind preţurile, politica comercială
şi aprecierea capitalului investit” (Breuer et al., 2013).
Evaluarea performanţei privind profitabilitatea, câştigul şi productivitatea.

Conceptul de contabilitate managerialǎ s-a conturat destul de greu în literatura de

specialitate, specialiştii contabili conferindu-i alte atribute cum ar fi:contabilitatea de
gestiune respectiv contabilitatea analiticǎ
În cazul României, întregul sistem de contabilitate a trecut prin schimbări majore
după evenimentele din 1989. Literatura de specialitate menţionează apariţia articolelor axate
pe tehnici de contabilitate managerială moderne abia după anul 2000.
Contabilitatea de gestiune reprezintă o „parte integrată în management, ce se ocupă
cu identificarea, prezentarea şi interpretarea informaţiilor folosite în elaborarea strategiilor,
luarea deciziilor, optimizarea consumului de resurse, informarea angajaţilor şi protejarea
activelor, planificarea şi controlul activităţilor.”.
Acesta se circumscrie obiectivelor şi specificului prelucrǎrii informaţiilor contabile
datoritǎ urmǎtoarelor considerente:
prima categorie de utilizatori a informaţiei contabile care beneficiazǎ de acestea
sunt managerii;
La modul ideal, managerul trebuie să fie capabil să definească tipul de informaţie pe
care îl solicită şi de care are nevoie, iar sistemul informaţional al entităţii trebuie să fie capabil
să-i furnizeze informaţia dorită.
În practică, lucrurile nu stau tocmai aşa, managerul fiind obligat de împrejurări să
utilizeze informaţia disponibilă, care provine de la surse disponibile. Peter Drucker evidenţia:
„managerul nu va fi niciodată capabil să preia toate faptele de care are nevoie. Cele mai
multe decizii sunt bazate pe cunoştinţe incomplete – atât din cauză că informaţia nu este
disponibilă, cât şi pentru că aceasta costă prea mult, în timp sau bani. Nu este nimic mai
perfid sau mai dureros, mai comun, decât prezumţia de a aştepta fundamentarea precisă a
deciziilor, bazată pe informaţie grosieră şi incompletă”.
În ciuda dificultăţilor obiective în producerea informaţiei, managerii au nevoie de
informaţii relevante, pentru a-i asista la planificarea, fundamentarea, adoptarea,
implementarea şi controlul deciziei.
prelucrarea acestora pentru uzul intern şi extern serve ște actul decizional;
contabilitatea managerialǎ realizeazǎ o conciliere a grupǎrii cheltuielilor dupǎ
natura lor economicǎ şi dupǎ destinaţie în vederea atingerii obiectivelor de gestiune a
entitǎţilor economice.
Dupǎ unii autori, contabilitatea managerialǎ “este un concept mai larg implicând
cunoştinţe şi pricepere profesionalǎ în pregătirea şi mai ales în prezentarea informaţiilor
necesare conducerii pe diferite niveluri ierarhice. Sursa unor astfel de informaţii o reprezintǎ
contabilitatea financiarǎ şi contabilitatea costurilor de gestiune
Din aceastǎ definire a contabilitǎţii manageriale rezultǎ sfera mai cuprinzǎtoare a
acesteia decât a contabilitǎţii de gestiune. Putem afirma cǎ managerii îşi pot fundamenta
deciziile prin apelarea la informaţii complexe,mixte care sunt degajate atât la contabilitatea
financiarǎ cât şi la contabilitatea costurilor.

3
 Într-o abordare managerială, amintim cele două principii fundamentale pe care
trebuie să le avem permanent în vedere în acest domeniu:
Principiul 1. Câteva cifre semnificative sunt mai eficace decât o întreagă
documentație care nu este consultată din lipsă de timp. Altfel spus, managerii nu trebuie
”sufocați cu informații care nu le sunt de nici un folos!
Principiul 2. O informaţie aproximativă (dar suficient de apropiată) şi rapidă este
adesea mai utilă decât o informaţie mai exactă dar cunoscută prea târziu .
Identificarea timpurie a problemelor duce la găsirea din timp a soluţiilor şi la aplicarea din
vreme a măsurilor care se impun.
Elementele contabilităţii manageriale.
CONTABILITATEA CONTROLUL
FINANCIARĂ DE
Situaţiile financiare GESTIUNE
(Poziţia financiară şi performanţa)
controlează eficienţa şi
eficacitatea acţiunilor şi
CONTABILITATEA DE mijloacelor pentru atingerea
GESTIUNE obiectivelor entităţii
organizarea unui sistem de
măsurare a activităţii;
calculul costurilor; AUDIT INTERN
furnizarea de informaţii;
facilitarea luării deciziilor. evaluări sistematice
Figura nr. 1
Elementele sistemului
contabilităţii manageriale.
Desigur, problematica încadrării contabilităţii în domeniul ştiinţelor de gestiune poate fi
abordată şi prin prisma unei discipline noi, contabilitatea managerială, care trebuie să
cuprindă atât elemente specifice contabilităţii financiare (generale), cât mai ales din cea de a
doua latură a contabilităţii, contabilitatea de gestiune denumită, pe bună dreptate de unii
autori, managerială. Un loc special în cadrul contabilităţii manageriale trebuie să-l ocupe
controlul de gestiune, care este responsabil de buna funcţionare a sistemului informaţional
necesar luării deciziilor într-o entitate. La acesta trebuie inclus şi auditul intern, care ajută
entitatea să-şi atingă obiectivele, realizând evaluări sistematice şi îmbunătăţind managementul
riscului, controlul şi gestionarea proceselor.
Până nu demult, sistemul informațional al contabilității manageriale a fost examinat
ca o ”cutie neagră”, discutându-se rolul lui pentru entitățile economico-sociale, dar căile prin
care el își exercită acel rol, nu au fost clarificate.
Profesorul Bouquin propune următoarea definiție a contabilității manageriale:
”un sistem de informații contabile ce are în vedere să ajute managerii și influențează
comportamentele prin modelarea relațiilor dintre resursele alocate, consumate și finalitățile
urmărite”1.
Se constată că, deși contabilitatea managerială produce informații care trebuie
diversificate pentru mai multe categorii de manageri, acestea sunt folosite în moduri diferite.
Asfel, contabilitatea managerialǎ se prezintǎ ca un set de elemente structurale care o
individualizeazǎ în cadrul sistemului contabil de ansamblu precum şi în planul ştiinţelor
economice.
Susţinerea acestei opinii se bazeazǎ pe o serie de argumente cum ar fi:
- o arie terminologicǎ proprie şi delimitǎri clare faţǎ de elementele teoretico-
metodologice ale contabilitǎţii financiare;
- obiectivele fundamentale specifice;
- sistem informaţional delimitat de fluxurile interne de resurse şi informaţie ale
entitǎţii activate de ponderi specifice de prelucrare a informaţiei;
- subiect şi obiect propriu de studiu;
1
Bouquin H. – Comptabilité de gestion, 3é edition, Editura Economică, Paris, 2004, p.11-12

4
 - funcţii ale contabilitǎţii bine determinate;
- informaţii contabile degajate şi utilizatori exclusive;
- principii de organizare de sine stǎtǎtoare;
- metodǎ de studiu proprie.

1.1.2.Obiectivele contabilității manageriale

În opoziţie cu contabilitatea financiară, care este un instrument de informare externă,
contabilitatea managerială apare ca un instrument de tratare a datelor, de informare şi
analiză , utilizat de gestionari. Dacă contabilitatea financiară are ca obiectiv înregistrarea
operaţiilor realizate cu exteriorul (clienţi, furnizori, bănci etc.), în scopul de a prezenta
periodic situaţii financiare (deci documente de sinteză care să permită judecarea situaţiei
financiare globale a întreprinderii), contabilitatea managerială are cu totul alte obiective.
Prezentarea contabilității manageriale în serviciul deciziei înseamnă obligația de a
descrie concepția acestei decizii. Herbert Simon, laureat al premiului Nobel pentru economie,
autor al celebrelor lucrări consecrate sistemelor de decizie, a prezentat într-o anchetă, ce
așteaptă managerii de la contabilitatea managerială:
- să permită o constatare (score keeping): „lucrurile merg bine sau rău ?”
- să atragă atenţia (attention directing): „de ce problemă trebuie să se intereseze?”
- să ajute la soluţionarea problemelor (problem solving): „dintre diferitele
soluţii, care este cea mai bună ?”
Acestea s-ar putea grupa astfel:
- obiective de evidenţǎ analiticǎ a structurilor contabile care iau naştere în urma
operaţiunilor şi activitǎţilor derulate de entitǎţi: active, datorii, capitaluri proprii, venituri,
cheltuieli şi rezultate;
- obiective de performanţǎ privind calculul unor indicatori parţiali şi integrali
privind mǎsurarea rentabilitǎţii operaţiunilor şi activitǎţilor entitǎţii precum şi a costului
acestora;
- obiective de previzionare şi control realizate prin intermediul bugetelor de venituri
şi cheltuieli detaliate de la nivelul de entitate la nivel de funcţie, structurǎ tehnico-
organizatoricǎ, activitate, produs, lucrare sau serviciu realizat.
Ele au în vedere elaborarea bugetelor de venituri şi cheltuieli pentru activitatea de
ansamblu a entitǎţii precum şi elaborarea bugetelor parţiale pe funcţii sau activitǎţi ale
entitǎţii reprezentate astfel:
- bugetul activitǎţii generale;
- bugetul activitǎţii de producţie;
- bugetul activitǎţii de trezorerie;
- bugetul activitǎţii de investiţii;
- bugetul activitǎţii de finanțare

Prin intermediul aceste obiective, contabilitatea managerialǎ “impinge” limitele de

asistare a procesului managerial dincolo de cadrul activitǎţii de exploatare, pe terenul
activitǎţii financiare a entitǎţilor.
Parcurgând lista acestor obiective ne dăm seama că, în cazul contabilităţii
manageriale, avem în faţă un veritabil instrument de control de gestiune înscris în sfera
controlling-ului2.

1.2.Organizarea şi conducerea contabilităţii de gestiune/manageriale

Organizarea şi conducerea contabilităţii de gestiune este obligatorie conform prevederilor
art.1 alin.(1) din Legea contabilităţii nr.82/1991, republicată şi se realizează ţinând cont de o
serie de factori, cum ar fi : specificul activităţii desfăşurate de entitate (producţie, comerţ,
2
Controlling – un concept de conducere funcţional cu rolul de a coordona planificarea, controlul şi
informarea în direcţia obţinerii rezultatelor dorite. S-ar putea spune despre controller că reprezintă
„conştiinţa economică” a unei firme

5
prestări de servicii etc.), mărimea şi structura organizatorică a acesteia, tipul şi modul de
organizare a producţiei, tehnologia de fabricaţie, caracterul procesului de producţie etc.
Scopul stabilit de legiuitor, este acela ca , prin contabilitatea de gestiune, să se obţină
pentru nevoi proprii informaţii care să asigure gestionarea eficientă a activelor entităţii . Pe de
altă parte, informaţiile furnizate de contabilitatea de gestiune cu privire la costul produselor
finite (stocuri, imobilizări) şi al producţiei în curs de execuţie sunt utilizate de contabilitatea
financiară pentru evaluarea şi înscrierea acestor elemente în activul bilanţului.
Prin OMFP nr.1826/2003 s-au aprobat Precizările privind unele măsuri referitoare la
organizarea şi conducerea contabilităţii de gestiune, conform cărora contabilitatea de
gestiune trebuie să asigure în principal :
1 -înregistrarea operaţiilor privind colectarea şi repartizarea cheltuielilor pe destinaţii,
respectiv pe activităţi, secţii, faze de fabricaţie, centre de costuri, centre de profit, după caz,
precum şi
2 -calculul costului de achiziţie, de producţie, de prelucrare a bunurilor intrate,
obţinute, lucrărilor executate, serviciilor prestate, producţiei în curs de execuţie,
imobilizărilor în curs etc.
Potrivit reglementărilor contabile este obligatorie organizarea contabilităţii de
gestiune, iar la latitudinea societăţii este lăsat numai modul de organizare a acesteia care
este determinat de specificul activităţii. Având în vedere natura activităţilor desfăşurate, forma
cea mai laborioasă de organizare a unei contabilităţi de gestiune o întâlnim în cadrul
activităţii de producţie, unde orice structură este interesată de managementul costurilor şi
determinarea costurilor la anumite niveluri.
Având în vedere prevederile legislative, considerăm util de a prezenta câteva aspecte
privitoare la modul de organizare a contabilităţii de gestiune.
Organizarea contabilităţii de gestiune presupune un ansamblu de activităţi desfăşurate
de o întreprindere în vederea realizării unui sistem informaţional eficient privind calculul
costului ; analiza eficienţei activităţii desfăşurate ; elaborarea, urmărirea şi controlul bugetelor
de cheltuieli, subordonată conducerii la toate nivelurile structurilor organizatorice.
În acest sens, se ridică o serie de probleme:
a) Precizarea organelor cărora li se încredinţează executarea lucrărilor
contabilităţii de gestiune. Această problemă, în ţara noastră, în funcţie de complexitatea
activităţii şi mărimea întreprinderii, se poate realiza după două concepţii .
• O primă modalitate ţine de concepţia disparată, potrivit căreia activităţile de
calculaţie a costurilor şi cele de analiză şi fundamentare a deciziilor sunt subordonate unor
compartimente distincte din cadrul societăţii. Astfel, lucrările de calcul al costului pot fi
executate, fie în cadrul unui compartiment distinct, denumit “postcalcul”, subordonat
directorului economic, fie în cadrul compartimentului financiar-contabil, în timp ce elaborarea
bugetelor pe feluri de activităţi se realizează în cadrul compartimentelor corespunzătoare
funcţiilor întreprinderii, sub supravegherea şi coordonarea acestora de către biroul plan-
dezvoltare. Gradul de centralizare sau descentralizare al lucrărilor este funcţie de mărimea
întreprinderii şi complexitatea activităţii desfăşurate.
• O a doua modalitate ţine de concepţia integrată, care presupune concentrarea
lucrărilor în cadrul aceluiaşi compartiment funcţional, de regulă cunoscut sub denumirea de
“preţuri, costuri, analize economice”, care să fie subordonat conducerii întreprinderii.
Fiecare din variantele prezentate are avantaje şi dezavantaje în următorul sens : în
prima variantă există posibilitatea specializării, a unui control reciproc în privinţa
metodologiei şi certitudinii datelor, dar există dezavantajul lipsei unei viziuni unitare asupra
ansamblului lucrărilor contabilităţii de gestiune ; în cea de a doua variantă se înlătură
dezavantajul primeia, dar se creează un volum sporit de lucru şi o dependenţă a acestui
compartiment de alte compartimente funcţionale din cadrul întreprinderii în privinţa
culegerii informaţiilor. Cu toate acestea, cea de a doua variantă exprimă cel mai corect
esenţa, rolul şi importanţa contabilităţii de gestiune în cadrul conducerii.
b) Alegerea metodei celei mai corespunzătoare de organizare a evidenţei
cheltuielilor, calculul costului şi elaborării bugetelor este o problemă dependentă de o serie

6
de factori, cum ar fi : caracterul diferit al producţiei, aspectul de sezonalitate, specificul
procesului tehnologic, nomenclatura de fabricaţie, durata ciclului de producţie, tendinţa de
evoluţie a unor factori, tendinţele care se manifestă pe plan internaţional în materie de costuri,
precum şi scopul urmărit de conducerea unei întreprinderi.
Alegerea unei metode ridică o serie de probleme legate de precizarea categoriilor de
purtători de costuri, a unităţii de calculaţie, stabilirea centrelor de analiză, a tehnicilor de
previzionare, urmărire şi control, precizarea sistemului de documente şi a criteriilor lor de
întocmire şi circuit, ş.a.m.d.
Calculaţia costurilor poate fi efectuată după una din următoarele metode :
-metode bazate pe principiul costului complet (metoda costului standard, metoda
pe comenzi , metoda pe faze , metoda globală)
-metode bazate pe principiul costurilor parţiale (metoda direct costing , metoda
costurilor directe)
-alte metode adoptate în funcţie de modul de organizare a producţiei, specificul
activităţii, particularităţile procesului tehnologic şi în funcţie de necesităţile proprii
(metoda costurilor pe activităţi, metoda costurilor ţintă – Target Costing), modele
operaţionale de gestionare a entitǎţilor tocmai la timp (Just in time JIT); modele
operaţionale de gestiune fundamentate pe baza organizǎrii entitǎţilor pe centre de
responsabilitate
Alegerea unei metode de calculaţie a costurilor şi care, în esenţă, conturează un
anumit tip de cost, depinde de o serie de restricţii:

Figura nr.2 Restricţii în alegerea costurilor

c) Precizarea perioadelor de executare a lucrărilor contabilităţii de gestiune. În acest
sens este necesar să se precizeze organele care vor fi informate, perioadele când
informaţiile sunt necesare, forma şi structura lor, perioadele de calcul al costurilor, când şi
la ce perioade se stabilesc, analizează şi raportează abaterile de la nivelurile prestabilite,
scop în care se pot elabora grafice.
d) Precizarea mijloacelor necesare executării lucrărilor , aspect care vizează cu
precădere partea de calculaţie a costurilor şi este importantă pentru determinarea
conţinutului şi circuitului documentelor de evidenţă primară, precum şi a situaţiilor finale,
dat fiind faptul că modul de prelucrare diferă în funcţie de gradul de informatizare al
entităţii.
De reţinut! În timp ce în contabilitatea financiară se folosesc documente justificative
tipizate şi netipizate în care sunt consemnate relaţiile entităţii cu mediul exterior, în
contabilitatea managerială se folosesc documente justificative tipizate şi netipizate cu care
sunt consemnate relaţiile din interiorul entităţii, mişcările interne ale elementelor
patrimoniale. De exemplu: “Nota de intrare – recepţie”; “Bonul de consum”; “Bonul de
lucru”; “Raportul zilnic de producţie”; “Tabele de repartizare a cheltuielilor pe centre de
costuri”; “Raport de gestiune”; “Bon de predare-produse”; “Borderoul zilnic al
vânzărilor”; etc.
1.3. Concepții de organizare a contabilității manageriale
Sistemul contabil de înregistrare a costurilor în contabilitatea de gestiune

7
 În general, se practică două sisteme de contabilitate: un sistem integrat și un sistem
contabil neintegrat, autonom.
Organizarea sistemului contabil al costurilor are la bază corespondența cu contabilitatea
financiară, care furnizează informațiile privind cheltuielile și/sau veniturile.
A.Sistemul contabil integrat de înregistrare a costurilor (sistem monist)
Acesta operează cu o singură serie de conturi prin care se răspunde atat nevoii
informaționale generale cât și de calcul a costurilor. Înregistrările contabile referitoare la
costuri sunt integrate cu cele ale contabilității financiare.
Soluţia integrării contabilităţii manageriale în contabilitatea financiară este destul de
delicată, deoarece presupune combinarea funcţionalităţii sistemelor de conturi specifice
contabilităţii manageriale cu funcţionalitatea conturilor de cheltuieli (clasa 6) şi respectiv, de
venituri (clasa 7) ale contabilităţii financiare.
Practic, în această concepţie de organizare a contabilităţii de gestiune, conturile de
cheltuieli (din clasa 6) şi cele de venituri (din clasa 7) din contabilitatea financiară intră în
corespondenţe contabile directe cu conturile utilizate în contabilitatea managerială.
Conturile de cheltuieli și venituri se soldează pe măsură ce informațiile se epuizează
pentru a determina costuri și rezultate.
Tranzacțiile referitoare la materiale, salarii și costuri indirecte se înregistrează în
conturi similare naturii elementelor evidențiate. La sfârșitul perioadei, totalurile calculate se
transferă asupra contului Producția în curs.
B.Sistemul contabil neintegrat autonom de înregistrare a costurilor (sistem
dualist)
Acesta presupune existența a două sisteme contabile: unul al contabilității financiare
și al doilea, al contabilității costurilor.
Acest sistem neintegrat este propriu României și altor țări europene.
Varianta cu utilizarea conturilor
În cadrul concepţiei neintegrate, concordanţa dintre contabilitatea financiară şi
contabilitatea managerială se asigură prin utilizarea aşa-ziselor “conturi oglindă sau de
reflectare”, componente ale sistemelor de conturi specifice contabilităţii manageriale, fie prin
dezvoltarea conturilor financiare în analitice corespunzătoare.
Aceste conturi au rolul de a prelua cheltuielile încorporabile în costuri şi veniturile ce
formează cifrele de afaceri înregistrate în contabilitatea financiară, în contabilitatea
managerială, fără a solda conturile de cheltuieli şi venituri ale contabilităţii financiare, la
finele fiecărei perioade de calculaţie a costurilor.
“Conturile de reflectare a cheltuielilor” se creditează cu cheltuielile preluate
din contabilitatea financiară;
“Conturile de reflectare a veniturilor” se debitează cu veniturile preluate din
contabilitatea financiară.
Concret, se preiau din contabilitatea financiară cheltuielile încorporabile, scop în care
este necesar să se elaboreze un “tablou de joncţiune” pentru a se asigura controlul asupra
operaţiilor înregistrate. Acest tablou este cu atât mai necesar cu cât în unele conturi apar
înregistrate cheltuieli care sunt neîncorporabile, adică nu se cuprind în costuri.
- Decuparea din tabloul de joncţiune a cheltuielilor încorporabile (aferente producţiei)
şi regruparea şi reclasarea acestora în cheltuieli directe (pe purtătorii de costuri) şi indirecte
(pe locuri de cheltuieli, iar în cadrul acestora după natura cheltuielilor).
- Înregistrarea, urmărirea şi controlul producţiei fabricate în cursul perioadei de
gestiune, evaluată la preţul de înregistrare, care poate fi : costul standard sau preţul cu ridicata
al întreprinderii.
- Înregistrarea, urmărirea şi controlul producţiei aflate în curs de execuţie la sfârşitul
perioadei de gestiune, evaluată la costul efectiv al acesteia;
- Înregistrarea, urmărirea şi controlul abaterilor dintre costurile efective şi preţurile de
înregistrare aferente producţiei fabricate .
- Transferarea către contabilitatea financiară a producţiei obţinute la costul efectiv al
acesteia şi a diferenţelor de preţ aferente

8
 Figura nr. 3.Schema transferului de cheltuieli şi al producţiei
Conturile din clasa 9 se caracterizează prin faptul că funcţionează numai între ele şi
prin urmare, la sfârşitul lunii, nu prezintă sold motiv pentru care nu apar în bilanţ, iar din
punct de vedere funcţional se pot dezvolta în analitic pe categorii de costuri.
Utilizarea conturilor contabile, precum şi simbolizarea analitică a acestora se
efectuează astfel încât sistemul de stocare şi accesare a informaţiilor obţinute să fie flexibil şi
să permită o gamă largă de opţiuni. Lista conturilor de gestiune poate fi adaptată în funcţie de
scopurile urmărite, respectiv: evidenţierea fluxului costurilor, determinarea costurilor aferente
stocurilor, determinarea veniturilor şi a rezultatelor în funcţie de activitatea care le generează,
efectuarea de previziuni etc.
Conţinutul clasei 9 de conturi este sistematizat pe trei grupe astfel :
1 Grupa 90 “Decontări interne”
2 Grupa 92 “Conturi de calculaţie”
3 Grupa 93 “Costul producţiei”
Cum modul de organizare al contabilităţii de gestiune este la latitudinea fiecărei
societăți în funcţie de specificul activităţii şi necesităţile informaţionale ale acesteia, firmele
pot introduce în clasa a 9-a noi grupe de conturi, sau noi conturi în grupele existente (de
exemplu, conturi de stocuri, conturi de legături interne sau de rezultate analitice etc.), sporind
astfel şansele de obţinere a unor informaţii pertinente pentru actul de decizie managerial.
Redăm în continuare, corespondența conturilor din clasa 9 cu cele din clasa 6, având în
vedere principalele înregistrări contabile efectuate în contabilitatea de gestiune:

Contabilitate de gestiune Contabilitate financiară

1. Colectare cheltuieli:
% = 901
921 601 = 301
922 641 = 421
923 645 = 431
924 681 = 281
604 = 401
2. Înregistrarea producției în curs din luna precedentă
921 = 901 711 = 331
3. Repartizarea chelt.indirecte asupra produselor:
% = 923 Nu are echivalent
921/A
921/B
4. Repartizarea chelt.administrative în costul perioadei
902 = 921 Nu are echivalent
5. Înregistrarea producției la cost standard:
931 = 902 345 = 711 cost standard obligatoriu

9
6. Înregistrarea producției în curs, la sfârșitul lunii:
933 = 921 331 = 711
7. Înregistrarea producției în curs la cost efectiv:
902 = 921 Nu are echivalent
8. Înregistrarea diferențelor de cost:
902 = 903 348 = 711 în roșu/negru
9. Justificarea costurilor (închidere obligatorie la
sfârșitul lunii):
901 = %
902
903
931
933

Varianta fără utilizarea conturilor

Presupune existenţa, pe de o parte, a contabilităţii financiare, iar pe de altă parte,
existenţa contabilităţii de gestiune realizată cu ajutorul situaţiilor de colectare, repartizare şi
calcul al costurilor pe unitatea de produs, lucrare sau serviciu, ceea ce conduce la apariţia
unei extracontabilităţi.
Ca şi în cazul precedent, se ridică mai întâi problema realizării contului de joncţiune
şi decupării cheltuielilor aferente costurilor de producţie în scopul reclasării şi regrupării
cheltuielilor pe purtătorii de costuri (cheltuieli directe) şi locuri de cheltuieli (cheltuieli
indirecte).
Cheltuielile directe se înscriu în “fişa de postcalcul” deschisă pe fiecare produs,
grupă de produse, comenzi de fabricaţie sau de execuţie, faze de fabricaţie, în funcţie de
specificul procesului tehnologic, pe măsura efectuării consumurilor. Modelul fişei de
postcalcul diferă de la o întreprindere la alta, în funcţie de complexitatea procesului de
producţie. În cazul în care nomenclatura consumurilor de materii prime şi materiale directe,
precum şi a operaţiilor tehnologice este redusă, acestea se pot înscrie direct în fişa de
postcalcul. În caz contrar, se întocmesc centralizatoare de consumuri, pe baza bonurilor de
consum, a fişelor limită, bonurilor de manoperă etc., iar în fişa de postcalcul se va trece numai
valoarea totală a consumurilor pe feluri de cheltuieli directe.
Prin specificul său, fişa de postcalcul conţine toate elementele structurale costului de
producţie (cheltuieli directe şi cheltuieli indirecte), precum şi partea de decontare a producţiei
de aşa manieră încât să se poată determina diferenţele de preţ pe fiecare purtător de costuri.
Pentru a completa fişa de postcalcul cu cheltuielile indirecte, mai întâi se întocmeşte
o “situaţie de colectare şi repartizare a cheltuielilor”, situaţie care se poate elabora la nivelul
fiecărei secţii de producţie , principale sau auxiliare (în condiţiile organizării unui postcalcul
descentralizat) sau la nivelul întreprinderii (în condiţiile unui postcalcul centralizat).
Indiferent de varianta aleasă, în conţinut se vor regăsi cheltuielile indirecte preluate din
contabilitatea financiară şi localizate pe locuri de cheltuieli , după natura lor, după care
urmează calculele specifice de repartizare , pentru a le aduce asupra purtătorilor de costuri.

1.4. Rolul contabilității manageriale în realizarea funcțiilor manageriale

Contabilitatea managerială este orientată cu precădere, spre furnizarea de informații
managerilor și se pliază pe cele trei funcții-cheie ale managementului, astfel:
- planificarea: în acest proces, contabilitatea managerială ajută la fixarea
obiectivelor viitoare (planificare strategică) furnizând informații necesare pentru luarea
deciziilor necesare la sistemele de fabricație adoptate, politica de prețuri a firmei, politica
comercială, cât și în estimarea capitalului investit. În procesul de bugetare, rolul contabilității
mangeriale este deosebit de important, oferind date cu privire la evoluția trecută a producției,
vânzărilor, etc. În plus, ea stabilește procedurile de bugetare, le coordonează și ajută la
articularea funcțională, generală, a sistemului de bugete. Ea cumulează diferite bugete într-un

10
buget general (adică bugetul principal) pentru afaceri și prezintă acest plan spre a fi aprobat
de managerul de la cel mai înalt nivel ierarhic;
- organizarea: interacțiunea contabilității manageriale și a procesului organizatoric se
poate prezenta astfel: identificarea elementelor unei structure organizatorice și o mai bună
înțelegere a metodelor de stabilire a autorității și distribuirii responsabilității este esențială
pentru determinarea necesarului de informații dintr-o entitate economică. În
schimb,informațiile necesare definesc structura datelor colectate și a activităților de
prelucrare din sistemul informațional al contabilității mangeriale.
De aceea, determinarea structurii datelor colectate, prelucrate și activitățile de raportare din
sistemul informațional al contabilității manageriale să fie aproape paralele cu structura
organizatorică a entității economico-sociale pe care o deservesc. Rezultă că, în timp ce
structura organizatorică definește liniile de delegare a autorității și responsabilitățile dintr-o
entitate economică, asigurând cadrul general de planificare, dirijare și controlare a activităților
pentru atingerea unor obiective (de exemplu: maximizarea profitului), contabilitatea
managerială reprezintă proiectarea și implementarea unui sistem informațional contabil pentru
o definire și consolidare a acestor relații;
- controlul: contabilitatea managerială ajută procesul de verificare a
modului și a măsurii în care obiectivele propuse au fost sau nu îndeplinite realizând
raportările care trebuie să arate cum sunt realizările actuale față de scopurile propuse.
Controlul, ca funcție de bază a conducerii dintr-o organizație economică, implică urmărirea
modului de implementare a politicilor, evaluarea performanțelor, realizate la nivelurile din
subordine și corectarea eventualelor dereglări, în timp ce contabilitatea managerială, ca
instrument al controlului de gestiune, furnizează informațiile pe care se poate baza studiile și
raționamentele ce permit analiza abaterilor de la bugete și luarea deciziilor corective. Altfel
spus, contabilitatea managerială ”asistă” funcția de control a managementului identificând
activitățile cu ”probleme” ale firmei.
Practic, toate activităţile managerilor presupun luarea de decizii. Deciziile vizează
produsele, strategiile de piaţă, stabilirea volumului vânzărilor și a preţului de
vânzare, renunţarea sau nu la un produs, lansarea în fabricaţie a unui nou produs,
deschiderea unui nou magazin sau a unei noi fabrici, achiziţionarea sau producerea
unei componente etc.
Deoarece luarea deciziilor este funcţia de bază a managementului, iar contabilitatea
de gestiune este o sursă importantă de informaţii pentru acesta, rolul contabilităţii de gestiune
a crescut foarte mult în decursul ultimilor ani, ea fiind din ce în ce mai apropiată de
management. Profesioniștii contabili îndeplinesc deseori rolul de consultanţi interni pentru
manageri, iar competenţele legate de analiza și sinteza informaţiei au devenit foarte
importante.
Contabilitatea de gestiune joacă un rol important în procesul de luare a deciziilor
prin furnizarea informaţiilor relevante. În acest scop, cel care pregătește informaţia contabilă
trebuie să cunoască foarte bine caracterul economic și organizaţional al deciziilor care trebuie
luate, astfel încât să poată furniza informaţia necesară într-un timp scurt și în structura dorită.
Prin urmare, putem considera că informaţia generată de contabilitatea de gestiune
reprezintă fundamentul exercitării funcţiilor managementului:

11
Exemplu

12
Principalul rol al contabilităţii manageriale într-o companie este cel de analiză a costurilor şi
de estimare a acestora. Interesant este faptul că, în ciuda evoluţiei contabilităţii manageriale
de-a lungul timpului, profesioniştii încă asociază contabilitatea managerială cu primul ei scop,
acela de calculare a costurilor.
1.5. Implicațiile adoptării deciziilor contabile în managementul firmei
Decidentul economic are nevoie de informații care provin atât din mediul extern cât și
din mediul intern. Informația contabilă este esențială în luarea deciziilor economice de către
factorii de conducere.
În preocuparea lor de a furniza o imagine fidelă în scopul de a ajuta decidenții,
contabilii aplică un raționament profesional (conform Standardelor Internaționale de
Contabilitate/Raportare Financiară), iau decizii în vederea realizării unei bune informări.
Contabilitatea financiară aplică un tratament contabil asupra datelor reprezentate de
evenimentele economice în scopul oferirii informației financiare. Deciziile economice privesc
funcționarea optimă a firmei atât pe termen lung, cât și pe termen scurt.
Rolul major al contabilității de gestiune este de a produce informații care să permită
modelarea relației dintre resursele mobilizate și consumate și rezultatele obținute în
contrapartidă; într-o optică previzională – contabilitatea de gestiune ajută decidenții , iar într-
o optică retrospectivă, măsoară performanțele3.
Contabilitatea managerială aduce în centrul atenției decidentul contabil. El trebuie să
se ocupe de planificare și bugetare, de evaluarea performanțelor și de controlul costurilor
astfel încât obiectivele generale ale organizației să poată fi atinse. Lipsa de normare în
domeniul contabilității de gestiune pune contabilul în situații ambigue în care trebuie să-și
dovedească veleitățile de decident. Mai mult, în condițiile aplicării Standardelor
Internaționale de Contabilitate, contabilii trebuie să apeleze la raționamentul profesional în
problemele de constatare, evaluare și clasificare.
Activitatea contabilului nu trebuie să se rezume doar la cea de înregistrare a actelor
economice la nivelul unei firme, iar a cunoaște tehnica înregistrării în conturi, nu solicită
abilități de decident și implicit nu transformă contabilul într-un membru al echipei de
conducere. Robert Kaplan susține că echipa care creează valoare într-o organizație este cea în
care sunt implicați și contabilii; aceștia trebuie să participe la formularea și implementarea
strategiilor într-o organizație.
Identificarea activitățăților care reprezintă decizii trebuie realizată cu atenție, pentru
că nu orice activitate efectuată de contabil implică o decizie. Aceste decizii constau în
alegerea dintr-un set de alternative posibile.
În tabelul următor sunt delimitate deciziile în contabilitate și rezultatul luării lor.

Tabel nr.2- Decizii contabile și rezultatul adoptării lor

Aria de Denumire Detaliere Rezultat
aplicabilitate
Contabilitate Constatare Decizii care țin de Prezentarea informației
financiară Evaluare raționamentul professional în financiare utilizatorilor
Clasificare realizarea gestiunii contabile a externi, folosite de către
patrimoniului firmei. aceștia în luarea deciziilor de
finanțare și investiții.
Contabilitate A produce sau a Decizii care țin de Prezentarea informațiilor
de gestiune cumpăra (make or managementul performanței către conducerea
buy) (balanced scorecard, tablouri de întreprinderii pentru
Politici privind bord) și urmărirea atingerii planificare, control și luarea
cheltuielile de capital nivelelor planificate prin bugete deciziilor economice (în
și de gestiune special cele legate de
Atribuirea costurilor activitatea curentă de
produselor și exploatare).

3
Bouquin H. – ”Contabilitate de gestiune” – traducere de N. Tabără, Editura TipoMoldova, Iași, 2004,
p.65

13
 serviciilor

Deciziile pentru gestiunea internă sunt luate de directorul economic sprijinit de

contabilii de gestiune executanți, care, pe baza informațiilor referitoare la costuri sau
activități, oferă soluții pentru gestionarea costurilor, evaluarea performanțelor precum și
pentru bugetarea și planificarea activității.

1.6.Exemplu de utilizare a conturilor în contabilitatea financiară și

contabilitatea managerială
Studiu de caz
Întreprinderea „X” S.A. are ca obiect de activitate obținerea unor produse din asamblarea
părților componente achiziționate de la furnizori.
Pentru luna luată în calcul (septembrie), se cunosc următoarele informații:
a) Situația soldurilor inițiale: u.m.
Elemente Debit Credit
Capital 1 200 000
Prime de capital 280 000
Imobilizări corporale 1 680 000
Amortizarea imobilizărilor corporale 336 000
Clienți 272 000
Conturi la bănci (Sc) 152 000
Furnizori 184 000
Stocuri:
- materii prime 6 000
- producție în curs 48 000
- produse finite 88 000
TOTAL 2 152 000 2 152 000

b) Tranzacțiile lunii: u.m.

Nr.cr Elemente Sume
t.
1. Cumpărări de materii prime pe credit (pe 1 968 000
componente)
2. Plata unor cheltuieli directe 59 200
3. Înregistrarea salariilor personalului 821 600
4. Vânzări pe credit 2 976 000
5. Încasări de la clienți 1 75 000
6. Plata furnizorilor 1 344 000
7. Amortizare: mașini, utilaje 44 000
echipament de birou 16 800
mijloace de transport 27 200
8. Cumpărare materiale de întreținere 133 600
9. Cumpărare piese de schimb 65 600
10. Sconturi acordate de furnizori 40 000
11. Sconturi acordate clienților 32 000
c) Informații suplimentare:
Gruparea salariilor pe destinații:
60% pentru muncitorii direct productivi (de la
asamblare)
6% personal tehnic și administrativ centru
14% personal desfacere
20% personal administrativ
Consum materiale de întreținere:

14
 75% pentru producție
25% pentru administrație (din cumpărări)
Consum piese de schimb:
80% pentru desfacere
20% pentru producție
Consum de materii prime 1 928 000
Lipsă la inventar de materii prime: 4 320
Costuri indirecte absorbite în costul produsului: 200 216
Cost producție produse finite 2 627 200
Cost producție produse vândute 2 412800
Se cere: înregistrarea tranzacțiilor perioadei în cele două variante de organizare a
contabilității, în sistem integrat și neinte cât și corelarea rezultatului din contabilitatea
financiară cu cel din contabilitatea de gestiune.

Rezolvare
a) Contabilitatea organizată în sistem integrat
1. Cumpărări de materii prime D Materii prime 1 968 000
C Furnizori 1 968 000
2. Plata cheltuielilor directe D Producția în curs 59 200
C Conturi la bănci 59 200
3. Salarii personal D Producția în curs 492 960
D Cheltuieli indirecte de 49 296
fabricație
D CGA 164 320
D Ch.de desfacere 115 024
C Datorii salariale 821 600
4. Vânzări pe credit D Clienți 2 976 000
C Venituri 2 976 000
5. Încasări clienți D Conturi la bănci 1 752 000
C Clienți 1 752 000
6. Plată furnizori D Furnizori 1 344 000
C Conturi la bănci 1 344 000
7. Amortizare D Cheltuieli indirecte de 44 000
fabricație
D CGA 16 800
D Ch.de desfacere 27 200
C Amortizarea 88 000
imobilizărilor corporale
8. Cumpărare consumabile D Ch.indirecte de 100 200
fabricație
D CGA 33 400
C Furnizori 133 600
9. Consum piese de schimb D Ch.indirecte de 13 120
fabricație
D Ch.de desfacere 52 480
C Furnizori 65 600
10. Sconturi primite de la furnizori D Furnizori 40 000
C Venituri din sconturi 40 000
11. Sconturi acordate clienților D Ch.privind sconturile 32 000
C Clienți 32 000
12. Consum de materii prime D Producția în curs 1 928 000
C Materii prime (stocuri) 1 928 000
13. Lipsă la inventar D Pierderi de stocuri 4 320
C Materii prime 4 320
14. Absorbția costurilor indirecte D Producția în curs 200 216
C Ch.indirecte de 200 216
fabricație

15
15. Obținerea de produse finite D Produse finite 2 627 200
(cost de producție)
C Producția în curs 2 627 200
16. Cost produse vândute D Cost vânzări 2 412 800
C Produse finite 2 412 800
17. Cost perioadă D Profit și pierdere 409 224
C CGA 214 520
C Ch.de desfacere 194 704
18. Transfer cost vânzări D Profit și pierdere 2 412 800
C Cost vânzări 2 412 800
19. Transfer vânzări D Venituri 2 976 000
C Profit și pierdere 2 976 000
20. Diferența din imputare costuri D Diferențe imputare 6 400
indirecte de fabricație
C Cheltuieli indirecte de 6 400
fabricație
21. Transfer diferențe D Profit și pierdere 6 400
C Diferențe imputare 6 400
22. Transfer sconturi primite D Venituri din sconturi 40 000
C Profit și pierdere 40 000
23. Transfer sconturi acordate D Profit și pierdere 32 000
C Cheltuieli privind 32 000
sconturile
24. Transfer pierderi D Profit și pierdere 4 320
C Pierdere de stocuri 4 320
25. TOTAL 22 339 680 22 339 680

b) Contabilitatea de gestiune:
Contabilitate financiară Contabilitatate de gestiune
1. Producția în curs la începutul perioadei
711 = 331 48 000 921 = 901 48 000
2. Cumpărări de materii prime:
1 968 000 301 = 401 2 440 320
472 320 4426
3. Primire servicii: 921 = 901 59 200
59 200 628 = 401 73 408
14 208
4. Salarii personal: % = 901 821 600
641 = 421 821 600 921 492 960
923 49 296
924 164 320
925 115 024
5. Vânzări pe credit:
411 = % 3 690 240
701 2 976 000
4427 714 240
6. Descărcarea de gestiune:
711 = 345 2 425 600
7. Încasare clienți:
5121 = 411 1 752 000
8. Plata furnizorilor:
401 = 5121 1 344 000
9. Amortizare: % = 901 88 000
681 = 281 88 000 923 44 000
924 16 800
925 27 200
10. Cumpărare consumabile (întreținere) % = 901 133 600
% = 401 165 664 923 100 200

16
 6021 133 600 924 33 400
4426 32 064
11. Cumpărări piese de schimb (consum direct) % = 901 65 600
% = 401 81 344 923 13 120
6024 65 600 925 52 480
4426 15 744
12. Sconturi primite de la furnizori:
401 = 767 40 000
13. Sconturi acordate clienților:
667 = 411 32 000
14. Consum de materii prime: 921 = 901 1 928 000
601 = 301 1 928 000
15. Lipsă la inventar:
6588 = 301 4 320
16. a) Absorbție costuri indirecte:
921 = 923 200 216
b) Diferențe din absorbție:
926* = 923 6 400
17. Obținere produse finite (cost standard) 931 = 902 2 640 000
345 = 711 2 640 000
18. Decontare cost efectiv:
902 = 921 2 627 200
19. Producția în curs la sfârșitul perioadei:
933 = 921 101 176
20. Imputare diferență de preț:
903 = 902 12 800
(2 627 200 – 2 640 000)
21. Recepție costuri și diferențe: Justificare costuri
a) 711 = 348 12 800 902 = % 415 624
b) 311 = 711 101 176 924 214 520
925 194 704
926 6 400

901 = %
931 2 640 000
903 12 800
933 101 176
902 415 624
22. Diferență vânzări:
348 = 711 12 800
23. Închidere conturi de cheltuieli:
121 = % 3 132 320
601 1 928 000
6021 133 600
6024 65 600
628 821 600
6588 4 320
667 32 000
681 88 000
24. Închidere conturi de venituri:
% = 121 3 283 576
701 2 976 000
711 267 576
712 40 000
* 926 = diferențe din imputare
Calculul rezultatului în contabilitatea de gestiune:
Rezultat = preț de vânzare – cost complet

17
 Rezultat4 = 2 976 000 – (2 412 800 + 214 520 + 194 704) = 2 976 000 – 2 822 024
=153 976 u.m.
Reconcilierea rezultatelor u.m.
Rezultatul contabilității de gestiune (profit) 153 976
Minus
 sconturi acordate clienților (32 000)
 subabsorbție de cheltuieli (6 400)
 pierdere de inventar (4 320)
Plus
 sconturi primite de la furnizori 40 000
Egal
Rezultat contabilitate financiară (sold ct. 121) 151 256

Scurt rezumat!
Contabilitatea de gestiune/managerială a evoluat considerabil; a cunoscut
nenumărate definiţii, confruntându-se în acelasi timp cu schimbările dramatice apărute în
mediul de afaceri, schimbări impuse de intensificarea relaţiilor economice internaţionale, de
fenomenul globalizării sau de progresele apărute în ceea ce priveste tehnologiile si procesele
de producţie. Strâns legat de aceste aspecte se conturează, în rândul cercetătorilor, ideea
potrivit căruia contabilitatea de gestiune (managerială) a devenit sau trebuie să devină
partenerul conducerii în procesul decizional, deoarece numai pe baza informaţiilor furnizate
de contabilitatea managerială managerii pot planifica, analiza si controla activităţile si
procesele interne; pot formula strategii pe termen lung, mediu sau scurt; au posibilitatea de a
gestiona resursele cu eficienţă respectiv pot elimina acele activităţi care nu adaugă valoare
organizaţiilor.
Deci, contabilitatea managerială/de gestiune este o contabilitate internă care a
fost creată pentru a furniza managerilor informațiile necesare în vederea conducerii unei
afaceri. Ea este necesară pentru controlul activității interne a societății și nu în ultimul rând,
pentru controlul procesului de producție; implică cunoștințe și pricepere profesională în
pregătirea, dar mai ales în prezentarea informațiilor necesare conducerii pe diverse niveluri
ierarhice. Sursa unor astfel de informații o reprezintă contabilitatea financiară și contabilitatea
costurilor (de gestiune).
Scopul contabilității manageriale este de a face din informațiile și tehnicile sale un
instrument de orientare, un ”tablou de bord”, un consilier pentru stabilirea condițiilor în care o
entitate economico-socială își desfășoară activitatea în interior, precum și în context
macroeconomic. Altfel spus, informațiile contabilității manageriale constituie sursa cea mai
importantă, ”baza de date” a conducerii în procesul decizional.
Informațiile contabilității manageriale le oferă managerilor posibilitatea alegerii
programelor optime și fixarea unei anumite linii de politică economică.

Temă
Presupunem să, recent, ați fost numit șeful departamentului contabilitate într-o firmă care
produce piese metalice, având și respunsabilitatea contabilității manageriale. În momentul
când faceți cunoștință cu responsabilii diferitelor centre de gestiune, unul dintre șefii secțiilor
de producție face următoarea afirmație: ”Contabilii își țin socotelile lor pentru acționari și
pentru fisc și nu trebuie să se amestece în afacerile mele. Eu știu ceea ce fac, și aici, în secția
mea, eu sunt patronul. În cazul meu, niciodată un contabil nu va putea să-mi spună despre
cum trebuie să fac ceva”. Comentați această situație

4
2 412 800 u.m. – cost producție produse vândute (vezi enunțul problemei);
214 520 u.m. – cost administrație;
194 704 u.m. – cost desfacere

18