Enfoque de Ventas

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El enfoque actual de las ventas

por Eduardo Martínez Negrete
Desde hace algunos años, el enfoque tradicional de las ventas se enfrenta a una crisis de credibilidad y
confianza, debido a que existe una creencia generalizada respecto a que el vendedor es una persona que
ofrece los productos que él quiere (no los que el cliente necesita), además de que se piensa que presiona,
es insistente y en ocasiones incluso manipulador y falto de ética. Por supuesto que no todos los
vendedores son así, pero por desgracia, el hecho de que durante tantos años las ventas se hayan
enfocado en «vender productos» y no en «atender las necesidades de las personas», provocó que el
vendedor actuara bajo ese enfoque, el cual hoy en día ya no funciona, sobre todo porque el mundo de hoy
es cada vez más competitivo, el consumidor se ha vuelto más exigente, está más informado, a la vez que
es menos «manipulable».
Por lo tanto, vale la pena hacer un recuento de los principales errores cometidos en la venta tradicional,
para hacerles frente y poder solventarlos, con el propósito de que en las futuras ventas que se realicen no
se vuelvan a cometer estos errores. En la tabla 1 se presentan los errores más comunes en la venta
tradicional, así como algunas consideraciones y formas de hacerles frente.
Error: Consideraciones:
Muchos vendedores se han quedado 'atorados' en el concepto

tradicional de la función de ventas, donde se presenta:
 Más interés en la transacción (compra-venta) que en la relación
con el cliente.
 Un vendedor que presiona y busca vender a cualquier precio, (ya
sea manipulando o faltando a la ética).
 La idea de que la venta termina con el cierre de la misma.
1) “Desconocimiento conceptual de lo que
significa vender” (Heller, 2007, p. 2). En cambio, en el nuevo enfoque de la función de ventas se debe
buscar:
 Mostrar un mayor interés en la relación (a largo plazo) con el
cliente que en la simple transacción.
 Lograr una venta consultiva, en la cual el vendedor se convierte
en un verdadero asesor e incluso socio del cliente.
 Tener y mantener una relación (a largo plazo) con el cliente.
 Profesionalizar la función de ventas.
Por lo tanto, se debe buscar capacitar y educar a todos los

vendedores en cuanto a lo que significa hoy en día la función de
ventas.
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Es necesario poder contar con un líder que sea capaz de trabajar

en beneficio del grupo, del departamento y de la propia empresa, el
cual tenga dentro de sus principales cualidades, las siguientes:
 Ser un ejemplo a seguir en cuanto a valores y principios éticos
(honestidad, verdad, lealtad, respeto, justicia, etc.).
 Contar con la capacidad para motivar adecuadamente a todo su
personal.
 Contar con grandes conocimientos y experiencia en el área de
ventas.
2) “Contar con un responsable del equipo  Tener capacidad para resolver los problemas con celeridad y
(Gerente) que posee carencias de gestión y eficiencia.
de liderazgo” (Heller, 2007, p. 2).  Tener una gran capacidad de colaboración con su gente.
 Ser capaz de desarrollar y aplicar en todo momento una
metodología efectiva de planificación, monitoreo y control de su
gestión.
Por lo tanto, para poder contar con gerentes que reúnan estas
características, es necesario que la empresa se asegure de
implementar un proceso efectivo de reclutamiento, selección y
contratación del personal, especialmente el de niveles directivos.
El hecho de seleccionar a los vendedores de manera empírica o

únicamente en base a la experiencia que posean, puede ocasionar
que a la larga se tengan muchos problemas (mala imagen para la
empresa, rotación continua del personal, incumplimiento de los
estándares de servicio, entre otros).
Por tal motivo, es necesario contar con una definición clara del
3) “No contar con un perfil ideal para la perfil deseado del vendedor, donde se estipulen con todo detalle las
selección del vendedor” (Heller, 2007, p. 3). cualidades con las que debe contar el vendedor (tanto las
características personales como capacidades técnicas). Además de
elaborar este perfil, se debe contar con un sistema efectivo de
selección del personal, el cual asegure en todo lo posible, el ingreso
de empleados con las aptitudes acordes al puesto de vendedor.
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En ocasiones, las empresas contratan vendedores con mucha

experiencia con la finalidad de ahorrarse dinero en capacitación,
pues piensan que ya están 'más que capacitados'.
“Este erróneo criterio de incorporar vendedores con mucha

experiencia, pero también con muchos vicios que no podrán filtrarse
al no proveerles una capacitación adecuada, tiene consecuencias
nefastas para la organización” (Heller, 2007, p. 3), tales como:
pérdida de imagen, pérdida de clientes e incluso dificultades para
conformar un verdadero equipo de ventas.
Por otro lado, tampoco es deseable que todos o la mayoría de los

4) “Incorporar representantes con mucha vendedores de la empresa sean novatos, pues ello dificultará crear
experiencia para 'evitar gastos' de los niveles de credibilidad y confianza por parte de los clientes hacia
capacitación” (Heller, 2007, p. 3). la empresa, los productos y sus representantes.
Lo ideal es buscar balancear la plantilla de vendedores, entre

aquellos con amplia experiencia (dentro de la propia empresa) y
otros más 'novatos'.
Como sucede en todo equipo de

trabajo, la combinación óptima
de una plantilla de vendedores
es aquella que conjuga
experiencia + juventud, además
de compromiso + entusiasmo +
actitud positiva y proactiva.
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Esta relación entre resultados  vendedores se presenta con

frecuencia en muchas empresas; sin embargo, es un síntoma de
que algo está fallando, pues no es posible que un porcentaje tan
bajo de vendedores tengan que cargar con el peso de la mayoría de
los resultados obtenidos. Dentro de las principales causas que
originan estas fallas se encuentran:
 La falla en la definición de los estándares de desempeño del
equipo de ventas o que éstos (si existen), no se estén
cumpliendo.
5) “El 80% de los resultados lo genera sólo el  Falta de un liderazgo apropiado por parte del gerente de ventas.
20% de los vendedores” (Heller, 2007, p. 3).  Existencia de carencias (personales y/o técnicas) en el personal
de ventas.
 La nula existencia de un sistema adecuado de gestión que
equilibre los esfuerzos, las cargas de trabajo y/o el rendimiento
del personal de ventas.
 La falta de conformación de un verdadero equipo de alto
desempeño, o a veces ni siquiera se llega a conformar un
simple equipo de trabajo (cada vendedor corre por su cuenta).
Es imprescindible que todo departamento de ventas cuente con un

sistema de gestión de la fuerza de ventas, a través del cual se
pueda implementar adecuadamente los procesos de: planeación,
ejecución y control de todas las actividades, procesos y recursos
6) “No contar con un Sistema de Gestión en involucrados en el área de ventas.
Ventas para su planeamiento, seguimiento y
control” (Heller, 2007, p. 4). Dentro de este sistema de gestión es muy importante tener bien
definidos los indicadores (cuantitativos y cualitativos), ya que serán
la base sobre la cual se trabajará en el día a día, así como en las
revisiones periódicas del desempeño.
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Una de las prácticas más dañinas, improductivas e ineficientes de

muchas empresas cuyos vendedores no están acostumbrados a
planear ni mucho menos a trabajar en forma profesional, consiste en
'echarse a la hamaca' durante las primeras dos o tres semanas del
mes, y echar 'toda la carne al asador' en la última semana. Esto lo
hacen porque, como mal mexicano, dejan todo para el final,
pretendiendo conseguir en la última semana su cuota de ventas del
mes, pero con mucha frecuencia, al ver que su meta está aún
7) “Cada nuevo mes comienza con lejana, se llegan a valer de diversos artilugios, estratagemas y todo
incertidumbre en la mirada” (Heller, 2007, tipo de acciones (incluso poco éticas) para lograr de última hora las
p.4). ventas estipuladas.
Para revertir esta situación, es necesario que el departamento de

ventas trabaje con todo ahínco día con día, con un buen plan de
actividades que los vendedores dejen las cosas para el último. En
este sentido, el plan debe considerar:
 Un adecuado reconocimiento y seguimiento de los
prospectos.
 Una eficiente administración del tiempo de los vendedores.
 Un programa equilibrado de metas por periodo (anual,
trimestral, mensual, semanal e incluso en algunos casos,
diario).
Erróneamente se piensa que el personal que trabaja en el área de

ventas (vendedores y gerente de ventas) son las únicas personas
responsables de la función de ventas en una empresa. Sin
embargo, la realidad de las cosas es que todo el personal de la
organización (desde la alta dirección hasta el personal operativo de
todas las áreas) debe contribuir a la función de ventas, a través de
una actitud positiva en el trabajo, un servicio de calidad al cliente
8) “Los vendedores y gerentes de ventas son (tanto a los clientes internos –el personal– como a los clientes
los únicos responsables de la venta” (Heller, externos).
2007, p. 5).
Por lo tanto, es responsabilidad de la dirección de la empresa el
involucrar a todos los empleados para hacerlos conscientes de que,
independientemente del puesto que se tenga y de la función que se
realice, todo el personal de la empresa debe inmiscuirse en las
ventas.
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Muchas empresas implementan sus actividades de ventas sin un

programa definido de calidad en el servicio al cliente. Esta situación
provoca muchos problemas, debido a que los vendedores trabajan
con estándares poco claros (o incluso nulos), propiciando que los
clientes queden insatisfechos, e incluso en muchos casos, decidan
irse a otra empresa.
Por lo tanto, es necesario implementar un programa de calidad en el

servicio al consumidor, en el cual se incluyan los conceptos, los
criterios y las aptitudes del personal que son necesarias para lograr
una satisfacción en el cliente.
9) “Ausencia de un programa de calidad de
atención al Cliente” (Heller, 2007, p. 5). Además, es necesario involucrar en este programa de calidad a
todo el personal de la empresa, pues recordemos lo que ya se
mencionó en el punto anterior: todo el personal de la empresa
debe inmiscuirse en las ventas.
Con el propósito de monitorear y evaluar el cumplimiento de este

programa de calidad, es muy recomendable aplicar encuestas de
satisfacción al consumidor, las cuales brindan información de
primera mano acerca de cómo se está implementando el servicio al
cliente, y los resultados que se están logrando en cuanto a la
satisfacción de éste.
Aún cuando se tenga al personal más capacitado, el más

comprometido, con más experiencia y con una gran actitud, si no se
administra adecuadamente su tiempo efectivo de gestión, todos los
esfuerzos que se realicen serán en vano.
10) “El potencial de cada individuo se Por lo tanto, en este sentido es vital la función del gerente de
desperdicia por una inapropiada ventas, quien a través de un liderazgo y guía efectivos, debe ser
administración del tiempo efectivo de gestión” capaz de administrar adecuadamente todos los recursos a su
(Heller, 2007, p. 6). alcance, incluyendo el tiempo del personal a su cargo, con lo cual
será posible potencializar al máximo los resultados en el área de
ventas y por ende en toda la organización.
Tabla 1: Los 10 errores más comunes en las ventas tradicionales (Heller, 2007; Martínez, 2011).
Ahora que ya conocemos cuáles son los principales errores que se cometen en un área de ventas que
mantiene un enfoque tradicional, resulta fundamental que los directivos emprendan acciones orientadas a
prevenir que se sigan cometiendo estos errores. Para lograrlo, el primer paso consistirá en realizar un análisis
al interior para identificar cuál(es) de estos errores específicos se siguen presentando, y así, tener claro qué es
lo que se quiere mejorar, entonces, el segundo paso implicará diseñar las acciones y estrategias que
permitan revertir el error e implementar las herramientas, recursos y/o técnicas necesarios para la mejora en
el(los) proceso(s) requerido(s).
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Por qué compra el cliente
Para entender el verdadero rol que tienen las ventas hoy en día, es
necesario que visualicemos qué ocurre en el otro lado, (es decir, en el lado del
comprador). Es bien sabido por la mayoría de los vendedores que la gente
compra productos y servicios por alguna o varias de las siguientes razones
(Heller, 1993):
 Para resolver un problema.

 Para satisfacer una necesidad o un deseo.
 Para conseguir un beneficio económico (por ejemplo, un precio más bajo).
 Por motivos de salud.
 Para prevenir un posible problema o necesidad que se pueda presentar en
el futuro.
 Por estatus o reconocimiento social.
Walmart Shopper Selects Frozen
 Para congraciarse con otra persona. Food Items from the New Display
 En ocasiones, incluso, por impulso (sin una verdadera razón válida). Case.(Flickr, 2011).
Estos son sólo algunos ejemplos de motivos o razones que llevan a una persona a adquirir productos y
servicios, la mayoría de los vendedores entienden estas causas y durante su labor de ventas trabajan para
intentar «colocar» al cliente los productos o servicios acordes a esas razones o motivos.
Sin embargo, es necesario que todo vendedor sepa que los compradores de hoy ya no adquieren
productos y servicios sólo por lo que estos son o por lo que parecen ser.
Lo que realmente compran las personas hoy en día es una

promesa, la promesa de poder disfrutar de los beneficios
que les otorgará el ser dueños o usuarios del producto en
cuestión.
Por lo tanto, la venta por características del producto ya no basta. Se debe hacer un negocio basado en los
beneficios específicos que el producto le traerá a una persona. Esto propicia que la promesa de venta se
convierta en un elemento esencial en el mensaje que todo vendedor debe buscar transmitir al comprador.
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Así, para lograr «empatar» los beneficios del producto con las necesidades del prospecto, el vendedor debe
realizar, a lo largo de todo el proceso de la venta, un análisis de necesidades del prospecto. Para Lamb,
Hair y McDaniel (2006, p. 419):
La evaluación de necesidades del prospecto sirve para averiguar cuanto sea posible acerca de la situación del
prospecto. Esto incluye entrevistar al cliente para determinar sus necesidades y deseos específicos y el rango
de opciones que el cliente tiene para satisfacerlos. El vendedor debe estar determinando cómo optimizar el
ajuste entre lo que él puede ofrecer y lo que el cliente prospecto quiere. Como parte de la evaluación de
necesidades, el vendedor asesor debe saber todo lo que hay que saber acerca de lo siguiente:
o El producto o servicio.
o Los clientes y sus necesidades.
o La competencia.
o La industria.
Lo anterior servirá para crear un perfil del cliente que ayude a las personas de ventas a optimizar su tiempo y
sus recursos. Este perfil es luego usado para ayudar a desarrollar un análisis inteligente de las necesidades del
prospecto en preparación del siguiente paso, desarrollar y proponerle soluciones.
Hacia una venta profesional

De acuerdo con Anderson, Hair y Bush (2007), los estudios recientes indican que los aspectos que a los
compradores más les agradan de un vendedor son los siguientes:
1) Confiabilidad y credibilidad.
2) Profesionalismo e integridad.
3) Conocimiento del producto.
4) Solución de problemas.
5) Preparación y presentación del vendedor.
Como podemos darnos cuenta, el profesionalismo de los vendedores es un elemento que los clientes cada
vez valoran más. Esto significa que la función de ventas debe transformarse hoy en día, para que pueda
adaptarse a las necesidades y expectativas del consumidor actual.
En este sentido, Business Consulting Network (2002, enero), propone que las empresas (y por ende sus
vendedores), se enfoquen hacia un nuevo paradigma que busque crear valor para el cliente. Este valor está
fundamentado en la existencia de una relación de largo plazo entre el cliente y el proveedor (la empresa), y se
puede representar a través de la siguiente fórmula:
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Valor Total del Cliente = V1 + V2 + V3 (Business Consulting Network, 2002, párr. 4).
Donde:
“V1 = ´Retorno en la inversión´”(Business Consulting Network, 2002, párr. 8): es

decir, son los resultados o beneficios para el cliente.
 “V2 = Valor agregado ´Cualitativo´”(Business Consulting Network, 2002, párr.

10): es la percepción generada en el cliente acerca del valor o diferenciación que
el producto y/o servicio le brinda.
 “V3 = Anticipación de las necesidades (Relaciones)” (Business Consulting

Network, 2002, párr. 11): implica el hecho de que la empresa sea capaz de
anticiparse a las necesidades del cliente, con el propósito de lograr su
satisfacción completa.
Para poder desarrollar este nuevo paradigma, se requiere cambiar la visualización que se tiene de la función
de ventas, para orientarla hacia una venta consultiva, en la cual hay que dejar de ser un simple proveedor
del cliente, para convertirse en su socio. Por lo tanto, se necesita comprender a profundidad las necesidades
del cliente, el porqué o para qué necesita el producto que nosotros podemos venderle, así como la forma en
que el producto le generará un auténtico valor agregado. En la tabla 2 se presenta un comparativo entre el
paradigma anterior (el vendedor como proveedor) y el paradigma que se busca impulsar hoy en día (el
vendedor como socio del cliente).
Proveedor Socio del cliente
1. Cultura centrada en el producto. 1. Cultura centrada en la agregación de valor

al cliente.
2. Especialización en las características del 2. Especialización en habilidades consultivas
producto. y de conocimiento del negocio de nuestros
clientes.
3. Producto. 3. Solución de negocio.
4. Éxito de la venta con la firma del contrato. 4. Éxito en la justificación de los beneficios de
negocio que promete la inversión.
5. Entrega cajas (o productos físicos). 5. Integra a través de un proyecto, la
aplicación de los diversos componentes que
forman la solución.
6. Expuesto a la 'comoditización' (productos 6. Orientado a la diferenciación.
de uso corriente y no diferenciables).
7. Procesos orientados a la venta 7. Procesos orientados a la venta individual.
indiferenciada.
8. Relación de oportunidad. 8. Relación de largo plazo.
Tabla 2. Paradigmas: el vendedor como proveedor y como socio del cliente (Business Consulting Network, 2002, enero, párr. 6).
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Al referirnos al nuevo rol que tienen las ventas hoy en día, es necesario enfatizar el hecho de que se deben
privilegiar en todo momento las necesidades del cliente, por encima de las características del producto, e
incluso por encima de la necesidad de potencializar las habilidades propias de los representantes de ventas.
Esto significa que actualmente es necesario desarrollar a verdaderos profesionales de ventas, más que a
simples vendedores.
Por ello, dentro de los principales aspectos que se presentan en la venta profesional, tenemos que
(Anderson, Hair y Bush, 2007, p. 43):
. Se requiere mayor conocimiento del producto y de los sistemas requeridos por el producto.
. Es necesaria una mayor comprensión de los problemas del cliente.
. La empresa del comprador tiene más personal preparado en planta y en compras.
. Los clientes tienen mayores expectativas de que los vendedores resolverán sus problemas.
. Mayor énfasis en „sistemas de venta‟.
. Los vendedores necesitan más lectura y estudios profesionales.
. Menos plática trivial entre los compradores y los vendedores.
. Se emplea más tiempo en el ambiente de trabajo del cliente, para que el vendedor pueda entender
completamente los problemas de aquél.
. Compradores profesionales cada vez más especializados.
. Se requiere mayor labor de venta en equipo.
. Énfasis en el establecimiento de relaciones a largo plazo entre los vendedores y los compradores.
. Mayor uso de ayudas técnicas como las computadoras, los CD´s/DVD´s y las videoconferencias.
Este nuevo enfoque de la venta debe generar una relación entre el

vendedor y el prospecto (o el cliente), en la cual el vendedor se
convierta en un auténtico socio del cliente, y además se debe
procurar que esta relación se mantenga a largo plazo, para lo cual
será fundamental realizar un proceso detallado de seguimiento de
las necesidades del cliente, tanto las que tenía al iniciar el proceso
de la venta, como las que le van surgiendo durante el trayecto y
después del cierre de la propia venta.
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Ventaja competitiva en las ventas

Por otra parte, los directivos y gerentes deben procurar en todo momento enfocarse en la búsqueda de la
ventaja competitiva en las ventas. De acuerdo con Hughes, Mckee y Singler (2000), la ventaja competitiva en
las ventas se logra a través de dos caminos, relacionados ambos con la mejora del proceso de ventas:
1) Mejoras del proceso de ventas que contribuyen a incrementar los rendimientos del cliente: donde el
incremento en los ingresos del cliente se encuentra estrechamente vinculado con el valor que el propio cliente
percibe. En este caso, las principales acciones encaminadas a entregar un valor al cliente son las siguientes:
o Brindar información oportuna y relevante (relacionada con el producto o el pedido), que contribuya a
reducir los riesgos financieros del comprador.
o Incrementar las opciones de productos o servicios para el cliente.
o Ofrecer productos o servicios que no se encuentren en otro lado.
o Reducir el tiempo y el esfuerzo requeridos para elaborar un pedido, así como darle oportunidad al
consumidor de realizar el pedido en cualquier momento y lugar.
o Entregar de manera rápida el producto o servicio al cliente.
o Utilizar las técnicas de ventas cruzadas (cross-selling) y ventas mejoradas (up-selling) para incrementar
los pedidos de los consumidores y/o los montos de cada venta.
o Dar un estrecho seguimiento posventa al cliente en el momento en que él lo requiera, así como
permanecer en contacto con él para brindarle un servicio permanente.
2) Mejoras en el proceso de ventas que reducen los costos: aquella empresa que ofrezca costos de operación
más bajos que otras empresas competidoras, podrá lograr una ventaja competitiva ante sus consumidores. En
este caso, las principales acciones orientadas a reducir los costos de operación de sus procesos (y por lo tanto,
también se reducen los costos del cliente), son las siguientes:
o Disminuir los costos de procesamiento de pedidos, para lo cual se puede permitir a los clientes realizar
sus pedidos por diferentes medios (teléfono, Web, e-mail, fax, etc.).
o Aumentar las ventas directas, gracias a una identificación más precisa de las características de cada
cliente, lo cual generará una optimización de los ingresos por ventas, con respecto a los costos de venta.
o Ofrecer a los consumidores la posibilidad de que realicen consultas de información a través de manuales
o servicios de soporte vía Internet.
o Reducir los errores de procesamiento de pedidos.
o Ofrecer al cliente procesos sencillos y rápidos de facturación, devolución y reembolso.
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Existen tácticas muy específicas que utilizan las empresas en su afán de lograr una ventaja competitiva en las
ventas. En la tabla 3 se presentan los diferentes enfoques buscados, con sus respectivos objetivos y las tácticas
utilizadas por las empresas.
Enfoque Objetivos Tácticas
Reducción.  Reducción radical de costos.  Despido de empleados.

 Subcontratación de
empleados.
Innovación de procesos  Mejoras notables en la eficacia y  Diagramación del proceso
(reingeniería). en la eficiencia. de ventas.
 Identificación de los puntos
críticos y las debilidades.
 Rediseño del proceso de
ventas.
Automatización de la  Reducción de costos.  Apoyar con computadora e
fuerza de ventas.  Reducción del tiempo del ciclo Internet a los vendedores y
de ventas (es decir, del tiempo gerentes de ventas
para terminar una venta). (procesamiento de
información,
presentaciones multimedia,
envío de pedidos, etc.).
 Integración de un equipo de
ventas mediante redes
internas (intranet,
groupware y software de
empresa).
 Automatizar las alianzas
de venta mediante
intercambios electrónicos
de datos y redes externas
(o extranets).
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Comercialización  Reducción del costo de ventas.  Selección de prospectos

integrada (base de  Aumento de la respuesta a los con base en su potencial.
datos). clientes.  Sustitución del
 Enlace de las ventas y otras telemarketing, correo
actividades de comunicación de directo o ambos para
comercialización. establecer contactos
personales con prospectos
seleccionados.
 Enlace cuidadoso entre la
oportunidad y el contenido
del correo directo, el
telemarketing y las visitas
personales de ventas.
 Administración sistemática
de los prospectos a largo
plazo y del seguimiento a
clientes.
Reorganización de  Alineación más cercana de las  Ventas en equipo.
ventas. ventas y las necesidades de los  Cuentas de industria.
clientes.  Manejo de cuentas
nacionales e
internacionales.
 Venta por distribución y a
través de agencia.
 Fuerzas compartidas de
ventas.
Formación de alianzas.  Reubicar la empresa ante  Integración comprador-
compradores y competidores. vendedor.
 Uso de una única fuente.
 Participación de los clientes
en la planeación de la
comercialización.
 Alianzas horizontales de
ventas.
Tabla 3: Diferentes caminos para alcanzar una ventaja competitiva en las ventas (Hughes, Mckee y Singler, 2000, p. 359).
13
DEV_M1AA1L1_Enfoque
Referencias
Anderson, R., Hair, J. & Bush, A. (2007). Administración de ventas (2a. ed., en español.).
México: McGraw-Hill.
Business Consulting Network. (2002, enero). La Venta Consultiva – Una Necesidad de

Diferenciación. En ReVisión, 4. [Versión en línea]. Recuperado el 28 de junio de 2011, de
http://www.bcnglobal.net/revision4.htm
Heller, M. (1993). La venta profesional. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Macchi.
Heller, M. (2007). Los 10 errores más comunes en la venta tradicional. Recuperado el 23

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Hughes, G., Mckee, D. & Singler, C. (2000). Administración de ventas: un enfoque de

orientación profesional. México: International Thomson Editores.
Lamb, C., Hair, J. & McDaniel, C. (2006). Fundamentos de marketing (4a. ed., en
español.). México: Thomson Editores.
Martínez, E. (2011). Curso Administración de las Ventas. Irapuato, Gunajuato, México:

Referencias de imagen
Walmart Store. (2011). Walmart Shopper Selects Frozen Food Items from the New
Display Case. Recuperada el 12 de octubre de 2011, de
http://www.flickr.com/photos/walmartcorporate/5684321921/in/photostream/
(Publicada bajo licencia Creative Commons Atribución 2.0 Genérica).
14

Enfoque de Ventas

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Por lo tanto, se debe buscar capacitar y educar a todos los

Es necesario poder contar con un líder que sea capaz de trabajar

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En ocasiones, las empresas contratan vendedores con mucha

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Por otro lado, tampoco es deseable que todos o la mayoría de los

Lo ideal es buscar balancear la plantilla de vendedores, entre

Como sucede en todo equipo de

Esta relación entre resultados  vendedores se presenta con

Es imprescindible que todo departamento de ventas cuente con un

Una de las prácticas más dañinas, improductivas e ineficientes de

Para revertir esta situación, es necesario que el departamento de

Erróneamente se piensa que el personal que trabaja en el área de

Muchas empresas implementan sus actividades de ventas sin un

Por lo tanto, es necesario implementar un programa de calidad en el

Con el propósito de monitorear y evaluar el cumplimiento de este

Aún cuando se tenga al personal más capacitado, el más

Por qué compra el cliente

 Para resolver un problema.

Lo que realmente compran las personas hoy en día es una

Hacia una venta profesional

“V1 = ´Retorno en la inversión´”(Business Consulting Network, 2002, párr. 8): es

 “V2 = Valor agregado ´Cualitativo´”(Business Consulting Network, 2002, párr.

 “V3 = Anticipación de las necesidades (Relaciones)” (Business Consulting

Proveedor Socio del cliente

1. Cultura centrada en el producto. 1. Cultura centrada en la agregación de valor

Este nuevo enfoque de la venta debe generar una relación entre el

Ventaja competitiva en las ventas

Enfoque Objetivos Tácticas

Reducción.  Reducción radical de costos.  Despido de empleados.

Comercialización  Reducción del costo de ventas.  Selección de prospectos

Business Consulting Network. (2002, enero). La Venta Consultiva – Una Necesidad de

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