TRABAJO FINAL

ELABORAR PROPUESTA DE MEJORA DE UN PROCESO OPERATIVO DE UNA

EMPRESA
 1. INTRODUCCION

El presente trabajo consta de una revisión de la situación actual de la empresa Transportes

Transaltisa S.A la cual se planea implementar mejoras en las áreas más críticas siguiendo los
siguientes aspectos.
2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
A. ANTECEDENTES

Somos la compañía líder en el transporte terrestre de materiales peligrosos y

productos para diferentes sectores industriales en el Perú, prestamos un servicio
diferenciado, acorde a las necesidades de nuestros clientes, cumpliendo con las
exigentes certificaciones internacionales ISO 9001, OHSAS 18001, ISO 14001 y
Código de Cianuro.
Nos destacamos por nuestra gestión innovadora para poder ofrecer servicios
altamente especializados, mediante la aplicación de nuevas tecnologías, la seguridad
de nuestras operaciones, la gestión eficiente de procesos y el buen desempeño de
nuestros colaboradores altamente calificados.

B. HISTORIA

Transaltisa S.A. fue fundada en 1986, en sus inicios se dedicó de forma exclusiva al
satisfacer las necesidades de transporte de la Compañía Cervecera del Sur en sus
plantas de Arequipa y Cusco.
En el año 2000, al concretarse la venta de la Compañía Cervecera del Sur del Perú
S.A. (Cervesur) al Grupo Backus, Transaltisa hizo un cambio de giro en sus
operaciones, orientando sus servicios al transporte de insumos, mercadería,
maquinaria y producción minera.
En la actualidad cuenta entre sus principales clientes a importantes empresas mineras
e industriales, es así que en los últimos 5 años hemos transportado más de 4 millones
de toneladas de las cuales el 95% constituyen materiales peligrosos.
C. VISION

"Ser una empresa líder a nivel latinoamericano en brindar soluciones sistemáticas de

transporte a la medida de los requerimientos de nuestros clientes."

D. MISION

"Contribuir a la competitividad del cliente, constituyéndonos en el mejor referente en

el quehacer empresarial de nuestro sector."

E. VALORES

Honestidad

Integridad

Trabajo en equipo

Seguridad
3. MAPEO DE PROCESOS
4. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DEL PROCESO A MEJORAR Y
FUNDAMENTAR LA PROBLEMÁTICA
A continuación se tiene las diferentes áreas a analizar:

INGENIERIA Y DESARROLLO

- Se encarga de la planeación y ejecución de nuevos proyectos.

Esta área tiene a disposición 4 Instructores (conductores con amplia experiencia), estos
se encargan de evaluar al Operador de Ruta postulante.

OPERACIONES

- Se encarga de la planificación, ejecución y facturación del servicio de transporte.

- Se encarga del Control de la Hoja de Ruta; en la Hoja de Ruta está definida las
velocidades permitidas y máximas por cada tramo que realiza el Operador de Ruta.
- La hoja de ruta permite controlar que el Operador de Ruta cumpla con las velocidades
permitidas, de no ser así será sancionado.

MANTENIMIENTO

- El área de Mantenimiento encarga del mantenimiento de la Flota, mantenimiento de

neumáticos, control de combustible y de los auxilios mecánicos.
Actualmente para el proyecto Las Bambas se encuentra tercerizado con la empresa
InterPerú, encargándose del mantenimiento preventivo y correctivo de todas las
unidades.
- Actualmente para el proyecto las Bambas el área de Mantenimiento se encuentra
tercerizado con la Empresa INTERPERU.

GESTIÓN LOGÍSTICA

- Realiza las compras en general, de combustible, gestión de almacén y el

mantenimiento de instalaciones y selección y evaluación de proveedores críticos.

GESTIÓN HUMANA

- Realiza la selección y reclutamiento, ingreso de personal, contratos, inducción y

capacitación ( sencilla o básica), actualización de files, cese de personal, beneficios y
 actividades, descansos médicos y subsidios, y visitas domiciliarias de asistencia
social.

SEGURIDAD

- Revisan los actos y condiciones, análisis de accidentes, identificación de peligros,

inspecciones, respuestas a emergencia, capacitación, comité de seguridad y salud en
el trabajo y gestión de terceros ( revisan si el personal de proveedores están
cumpliendo con las reglas de seguridad)

4.1. ANALISIS KLEIN

Para la determinación del proceso a mejorar se identificaron los distintos problemas de las
diferentes áreas mediante una encuesta presencial a todos los jefes de cada área.
Seguidamente se procedió a hacer uso de la herramienta “Análisis Klein”, la cual permite
asignar una ponderación a los principales problemas en función de cuanto afectan a sus
objetivos como área.
A continuación se muestra el cuadro con las variables y sus respectivos puntajes

VARIABLES Puntaje
A No afecta en los objetivos del proceso 1
B Afecta parcialmente en los objetivos 2
del proceso
C Afecta críticamente en los objetivos 4
del proceso
 Análisis Klein Ponderación Resultado

Proceso A B C
GESTIÓN HUMANA

Rotación del personal x

Evidencias de posibles Ingreso de personal no capacitado. x
problemas Falta de difusión de las funciones por
x
puesto.
TOTAL PONDERADO 0 2 8 10

Proceso MANTENIMIENTO A B C

Incremento de los costos de

x
mantenimiento.
Enfoque en mantenimiento correctivo y
x
no en preventivo.

Incremento de las fallas de Unidades. x

Evidencias de posibles Incremento del consumo de combustible. x

problemas
Baja disponibilidad mecánica. x

Inexistencia de indicadores de medición y

x
desempeño.
Desgaste prematuro de componentes
x
(turbos y intercooler)
TOTAL PONDERADO 0 10 8 18

Proceso PROCESOS DE SEGURIDAD A B C

Ausencia de inspecciones en áreas

Evidencias de posibles x
administrativas.
Incumplimiento de Revisión de videos de
problemas x
Unidades.
Escaso análisis de incidentes o accidentes. x

TOTAL PONDERADO 0 2 8 10

Proceso GESTIÓN LOGÍSTICA A B C

Demora en la entrega de solicitudes de

x
Evidencias de posibles compras. (por parte de proveedores)
problemas Inexistencia de plan de gestión de
x
compras.
TOTAL PONDERADO 0 4 0 4
INGENIERRIA Y
Proceso A B C
DESARROLLO
Evidencias de posibles Falta de control de operadores con malas
x
problemas prácticas.
 Falta de capacitaciones a los Operadores
x
de Ruta.
TOTAL PONDERADO 0 0 8 8

Proceso OPERACIONES A B C

Falta de consolidación de Flotas. x

Falta de control de combustible. x

Ausencia capacitaciones y
Evidencias de posibles x
retroalimentación.
problemas
Falta de control de Supervisores Escolta y
x
Operadores de Ruta.
Falta de comunicación entre Supervisores
x
Escolta y Supervisores de Operaciones.
TOTAL PONDERADO 0 4 12 16

Como se puede observar los mayores puntajes se obtuvieron en los procesos de Mantenimiento y
Operaciones. (18 y 16 respectivamente).

4.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA DEL INCREMENTO DE COSTOS DE

MANTENIMIENTO

Si bien se identifican dentro de Mantenimiento, 3 problemas principales, en esta oportunidad

tomaremos sólo uno de ellos, el cual es: Costo de Mantenimiento.

A continuación se desarrolló el Diagrama de Ishikawa para determinar las causas raíces que
originan el Incremento en el Costo de Mantenimiento.
 Diagrama de Ishikawa para Incremento de Costos por Mantenimiento

MANO DE OBRA MÉTODO

Experiencia de Incorrecta planificación de

mecánico Mantenimiento Preventivo y
correctivo
Intervención de
mecánico con alto Exceso gastos en
costo mantenimiento
Disponibilidad de correctivo
mecánico
Método de sistema de
almacenaje incorrecto Exceso de gastos por
Falta de Mala conducción almacenamiento de
capacitación de operadores repuestos

INCREMENTO DE
COSTOS DE
MANTENIMIENTO
Precio de los
camiones Camiones con
Disponibilidad mayores costos de
de respuestos mantenimiento
Modelo de los
Mayor costos camiones
de respuestos

Calidad de Aumento de averías

respuestos de los camiones
Falta de control de
estado

MATERIALES MAQUINA
5. DISEÑO Y ELABORACION DE PROPUESTA DE MEJORA

5.5 Plan de Acción para reducir costos de mantenimiento:

Una vez identificadas las causas raíces que originan el incremento de costo por
mantenimiento (efecto), desarrollamos las posibles acciones que ayudarían a eliminar las
causas.
• Reducir la cantidad de proveedores.
• Revisión de precios en repuestos con proveedores, a través de alianzas estratégicas
verticales.
• Implementación del mantenimiento predictivo.
• Implementación del Sistema Kanban en el Almacén de Repuestos & Materiales.
• Implementación de programa de mantenimiento.
• Implementación de procedimientos a mantenimiento.
• Implementación del Sistema de Telemetría.

6. PLANIFICACION E IMPLEMENTACION DE PROPUESTA DE MEJORA

6.1 Reducir la cantidad y costo de proveedores mediante Clasificación ABC

La clasificación ABC nos permite segmentar a los proveedores bajo un criterio, el cual en
este caso se definió por su grado de participación en los gastos de la empresa. A
continuación, en el cuadro podemos apreciar la lista de proveedores en orden por su % de
participación en los gastos de la empresa desde Enero hasta Julio. Se define a la clase A
como aquellos proveedores que forman parte de los primeros 60% de participación en
gastos; la clase B los que se encuentran entre 60% y 90% y la clase C, a los que forman los
últimos 10% de participación.

%
CANT. DE
PARTICIPACIÓN CLASIFICACIÓN
OTROS ACUMULADO PROVEEDORES
POR ABC
PROVEEDORES
PROVEEDOR
1 18.642% 18.64% A J&M METCOM INDUSTRIAL SRL
2 13.156% 31.80% A SEMM R/B E.I.R.L.
3 11.870% 43.67% A MULTISERVICIOS WIL & SIL E.I.R.L.
4 9.571% 53.24% A SANTIAGO AUTOMOTRIZ E.I.R.L.
5 9.420% 62.66% B TRACAR
6 6.405% 69.06% B MADE S.C.R.L.
7 5.191% 74.25% B FACTORIA ALDO PINTO E.I.R.L
8 4.914% 79.17% B QQUENTA MAMANi BENITO
 9 3.890% 83.06% B USA MOTOR`S S.R.L.
10 3.797% 86.86% B RADIADORES LUQUE E.I.R.L.
11 3.075% 89.93% B RELE DIESEL E.I.R.L.
12 2.399% 92.33% C TRACTO - CAMIONES USA SAC
13 2.034% 94.36% C GLASS DRIVE DEL SUR S.A.C.
14 1.719% 96.08% C INTERCAL IT SRL
15 1.180% 97.26% C FABRISER J & S E.I.R.L.
16 0.782% 98.05% C SERVICIOS INTEGRALES SAHUANAY S.A.C.
17 0.501% 98.55% C AVILES CALLENOVA CARLOS ALBERTO
FACTORIA M S PINTO EMPRESA INDIVIDUAL DE
18 0.310% 98.86% C RESPONSABILIDAD LIMITADA
19 0.250% 99.11% C QUISPE FIGUEROA HERNAN GREGORIO
20 0.210% 99.32% C GENESIS DEL SUR SAC
21 0.180% 99.50% C MAMANI CANCHO LUIS ANTONIO
22 0.130% 99.63% C LOPEZ SALAZAR EVELYN LUCIA
23 0.120% 99.75% C CLINICA DE RADIADORES E.I.R.L.
24 0.070% 99.82% C RMB SATECI S.A.C.
25 0.050% 99.87% C AQP WELDING SOLUTIONS E.I.R.L.
26 0.040% 99.91% C REAÑO AUTOMOTRIZ EIRL
27 0.030% 99.94% C LABORATORIO ESPECIALISTA DIESEL S.A.C.
28 0.020% 99.96% C REPRESENTACIONES DE NEUMATICOS S.A.C.
29 0.020% 99.98% C RECOPLASTIC S.A.C.
30 0.020% 100.00% C CASTRO HUILLQQUIS JUAN ALBERTO
31 0.000% 100.00% C MAQUINARIAS E INGENIERIA METALMECANICA S.A

De acuerdo a este cuadro lo ideal es trabajar con los 4 proveedores mayoritarios. Como
inicialmente contamos con 31, pasar a 4 sería un cambio brusco, entonces lo realizaríamos
pausadamente. Esto se puede visualizar en el Diagrama Gantt.

2018 2019
3er 1er 2do 3er 4to
ACTIVIDADES Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Reducir los servicios de 6 proveedores de Clase C
Reducir los servicios de 6 proveedores de Clase C
Negociaciones con proveedores de Clase A para cubrir
la demanda
Reducir los servicios de 8 proveedores de Clase C
Negociaciones con proveedores de Clase A para cubrir
demanda
Reducir los servicios de 3 proveedores de Clase B
Evaluación de Proveedores de Clase A y B
Negociaciones con proveedores de Clase A para cubrir
demanda
Reducir los servicios de 4 proveedores de Clase B

Evaluación de Proveedores de Clase A y B

6.2 Implementación del Sistema de Telemetría para un control de averías de los vehículos e
implementación del mantenimiento predictivo.

La idea es buscar un proveedor para que instale en los vehículos los equipos de medición
para el reporte de información operativa y mecánica, lo cual permita contar con
información en tiempo real y que a la vez se almacene para poder analizarlos.

Objetivos:
- monitorear de manera eficiente el trayecto de tus camiones
- conocer la forma de conducción de tu conductor (aceleraciones, frenados, manejos
bruscos)
- medir el rendimiento del motor del camión,

6.3 Implementación de Programa de Mantenimiento Semanal

La implementación del Programa de Mantenimiento de unidades dará lugar a la

planificación de la realización de mantenimiento tanto preventivo como correctivo de los
remolcadores con el fin de aumentar la disponibilidad de los mismos ante la solicitud de un
servicio.

Actividades:

1. Seguimiento del recorrido de unidades

Consiste en llevar un control del kilometraje colocado en el reporte de fallas
realizado por cada conductor luego de culminado un servicio. Este control servirá
 como input del “simulador de recorrido” el cual generará un reporte de todas las
unidades que se encuentren próximas a su próximo mantenimiento preventivo. Este
reporte se descargará semanalmente.
2. Programación de mantenimiento semanal
Una vez descargado el reporte, se procederá a generar el programa de
mantenimiento semanal donde se listaran todas las unidades que pasarán por
mantenimiento preventivo y correctivo in-situ, el cual incluirá el listado de unidades
identificadas por placa, seguido por el tipo de mantenimiento correspondiente a
realizar, el tiempo para realizarlo y por último el técnico sugerido para realizar el
trabajo. Si al término de la semana no se lograron cumplir con todos los trabajos
asignados, estos se reprogramarán para la semana siguiente, siempre y cuando se
presente un sustento de la causa por la cual no se completó el trabajo. Para el caso
de las unidades que requieran de reparación por terceros, se realizará un programa
similar de todas las unidades enviadas a taller externo, identificando la fecha de
salida de taller, la fecha de inicio de reparación y la fecha de término de reparación.
3. Planificación de repuestos
Luego de haber realizado la programación del mantenimiento de las diversas
unidades, se coordina con almacén la disponibilidad de los repuestos, en caso sean
necesarios. De no contar con alguno de los repuestos, se realiza el pedido al área de
compras. Las unidades que presenten repuestos pendientes, son postergadas hasta la
llegada de los mismos, seguidamente sus cupos son cubiertos por otras unidades que
requieran de algún tipo de servicio, siempre enfatizando las unidades con
mantenimiento preventivo pendiente.
4. Publicación de programa de mantenimiento semanal
Una vez obtenido el programa, este se enviará al jefe de mantenimiento para su
aprobación, luego de ello será publicado en el tablero Kanban ubicado en el taller de
mantenimiento. Al término de la semana, el supervisor de mantenimiento entregará
el programa identificando todas las unidades que cumplieron con su mantenimiento
para luego notificar al área de operaciones las unidades que se encuentran
disponibles para la programación de próximos servicios.
El Kanban es un sistema de información que permite controlar las cantidades producidas en
cada proceso. Para un seguimiento más visual del programa de mantenimiento, se
implementara un tablero; en el cual se identificaran que unidades ya se les ha realizado su
respectivo mantenimiento, cuales están en proceso y cuales están pendientes. El tablero
reemplazara la actual pizarra que sirve para notificar cuales son las unidades que están
operativas para la programación de un servicio,
 6.4 Reducir Tiempos muertos
El objetivo de esta implementación es estandarizar los tiempos por tipo de reparación para
lograr tener un mejor control de la productividad de los empleados, así como del costo por
reparación, además permitirá controlar los tiempos muertos de los técnicos.

Actividades:
1. Toma de tiempos El asistente de mantenimiento procederá a tomar tiempo a cada tipo de
reparación por mantenimiento correctivo y preventivo, se tendrán aproximadamente 5
muestras por tipo de reparación las cuales serán evaluadas a diferentes técnicos de
acuerdo a su tiempo de permanencia en la empresa.
2. Identificación de tiempos muertos Examinar los datos registrados, ver el orden de las
tareas para verificar que se utilizan los métodos y movimientos más eficaces, y separar
las tareas o movimientos improductivos. Seguidamente, se establecerá el orden de tareas
a realizar y se eliminarán los movimientos innecesarios
3. Generación de tiempos estándar Analizar la cantidad de trabajo de cada tarea por tipo de
reparación, expresarla en horas, para que luego sea compilada junto con los suplementos
por descanso, necesidades personales y tiempos de demora y espera, etc. Todas están
variables formarán el tiempo estándar de la reparación.
4. Documentar los tiempos estándar.

7 BENEFICIOS ECONOMICOS ESPERADOS

A. Reducción de Proveedores
Al buscar alianzas estratégicas con menos proveedores, permite negociar los gastos por
servicios y respuestos. Por lo menos se estima reducir en ello al 3 %.

ACTUAL ESPERADO
N° Proveedores 31 4
Gastos por servicios 411, 260 S/. Reducción del 3% mínimo.
Promedio mensual 411, 260 – 12,337.8
(Ene-Jul) =398,922 S/.
 B. Reducción de costos de mantenimiento correctivo al implementar predictivos

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL

Preventivos
( INTER) 81,675.00 81,675.00 81,675.00 81,675.00 81,675.00 81,675.00 87,587.91
Correctivos
(otros) 218,738.22 218,778.46 375,103.36 232,789.74 649,465.11 497,438.43 686,508.19
N° Unidades en
Proyecto Las
Bambas (70 + 70 +
80) 220 220 220 220 220 220 220
Costo Unitario
Prev. 371 371 371 371 371 371 398
Costo Unitario
Corr. 994 994 1,705 1,058 2,952 2,261 3,120

A continuación se detalla el costo total de todos los proyectos de mejora propuesto

Costos de los proyectos de

Ítem Costo/ actividad Costo Total
implementación

Negociacion y Contrato Marco

1
proveedores S/26,911.47
Costo Mano de obra S/17,983.07
Costo Materiales S/8,928.40
2 Time Recording S/1,041.67
Costo Mano de obra S/1,041.67
3 Actualización de Métodos de Trabajo S/2,272.52
Costo Mano de obra S/2,005.52
Costo Materiales S/267.00
4 Contrato Analista de Mantenimiento S/24,000.00
Costo Mano de obra S/24,000.00
Programa de mantenimiento de
5
unidades S/1,883.06
Costo Mano de obra S/1,883.06
6 Indicadores de medición y desempeño S/1,806.94
Costo Mano de obra S/1,806.94
7 Nuevo Flujo de Comunicación S/1,213.89
Costo Mano de obra S/1,213.89
Consolidación de la Estrategia
8
Competitiva S/2,026.12
Costo Mano de obra S/2,026.12
S/61,155.67

La inversión requerida suma un total de S/. 29310.80 nuevos soles, los cuales serán hipotéticamente
aportados en su totalidad con capital propio de la empresa. La evaluación económica de la mejora se
calcula como el ahorro anual percibido. Si la mejora al implementarse logra un ahorro de costos
significativo mediante la diferencia de las pérdidas actuales y el costo de las mejoras propuestas, si
esta diferencia es positiva, las propuestas serán factibles y favorable para la empresa.

Evaluando las pérdidas actuales en la empresa ya sean por tiempos de inoperatividad de las
unidades, tiempo de parada en servicio, demora de reparaciones por falta de repuestos y/o mano de
obra lenta, ausencia de planeamiento de reparaciones de tipo correctivo o preventivo, etc. Mediante
un análisis de la situación actual de los gastos incurridos en el mantenimiento preventivo,
mantenimiento correctivo y los tiempos de inoperatividad, se calculó los gastos proyectados en el
escenario esperado; permitiendo obtener los beneficios que se obtienen a partir de la implementación
de todas las mejoras propuestas. A continuación se muestra los gastos trimestrales de cada escenario

ESCENARIO ACTUAL
Gastos ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
Mtto. Preventivo Actual S/96,582.00 S/91,358.00 S/82,563.00 S/89,427.00 S/90,015.00 S/79,548.00 S/91,587.00
Mtto. Correctivo Actual S/218,738.22 S/218,778.46 S/375,103.36 S/232,789.74 S/649,465.11 S/497,438.43 S/686,508.19
Total General S/315,320.22 S/310,136.46 S/457,666.36 S/322,216.74 S/739,480.11 S/576,986.43 S/778,095.19

ESCENARIO ESPERADO
Gastos ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO

Mtto. Preventivo Esperado S/81,675.00 S/81,675.00 S/81,675.00 S/81,675.00 S/81,675.00 S/81,675.00 S/87,587.91

Mtto. Correctivo Esperado S/131,242.93 S/131,267.08 S/225,062.02 S/139,673.84 S/389,679.07 S/298,463.06 S/411,904.91

Total General S/212,917.93 S/212,942.08 S/306,737.02 S/221,348.84 S/471,354.07 S/380,138.06 S/499,492.82

Tomando en consideración los gastos ya detallados, se obtienen los beneficios para cada trimestre;
los cuales serán utilizados en el análisis económico. A continuación se detalla el análisis económico
teniendo las siguientes consideraciones:

Impuesto a la Renta 29.50%

Cok Anual 35%
Cok Trimestral 7.79%

Inversión 61115.67

Como resultado del flujo de caja se obtiene:

VANF S/48,611.47
TIRF 128%
 TRIMESTRE 0 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
Inversion S/61,155.67
Ingresos S/102,402.29 S/97,194.38 S/150,929.34 S/100,867.90 S/268,126.04 S/196,848.37 S/278,602.37
Egresos
Depreciacion
Utilidad Bruta S/102,402.29 S/97,194.38 S/150,929.34 S/100,867.90 S/268,126.04 S/196,848.37 S/278,602.37
Interes
Utilidad Antes de Impuestos S/102,402.29 S/97,194.38 S/150,929.34 S/100,867.90 S/268,126.04 S/196,848.37 S/278,602.37
Impuestos 30208.67 28672.34 44524.16 29756.03 79097.18 58070.27 82187.70
Utilidad Neta S/72,193.61 S/68,522.04 S/106,405.19 S/71,111.87 S/189,028.86 S/138,778.10 S/196,414.67
Depreciacion
Amortizacion
FCF -S/61,155.67 S/72,193.61 S/68,522.04 S/106,405.19 S/71,111.87 S/189,028.86 S/138,778.10 S/196,414.67
PANORAMA ESPERADO DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

8 CONCLUSIONES

A continuación detallaremos las conclusiones a la que hemos llegado a partir de nuestra

propuesta
 A partir de la presente propuesta, se pudo identificar cuáles son las falencias dentro de la
empresa y así plantear soluciones que puedan ayudar a mitigarlas. Se identificó que los
principales problemas se focalizan en el área de mantenimiento, los cuales fueron
analizados para encontrar las causas raíces y buscar así las mejores soluciones para
estos.
 De esta investigación, se pudo identificar que aunque la empresa genera elevados
ingresos y aparentemente todo está en orden, sus procedimientos seguían siendo
manuales y su personal no mantenía una comunicación efectiva. Es por ello que se
plantearon diversas soluciones acorde a las necesidades de Transportes Transaltilsa con
el fin de mejorar los procesos, incrementar la calidad del trabajo y, el incremento de
ingresos.
 Así mismo se identificó que al no existir la fijación de objetivos dentro del área de
mantenimiento ni la medición de sus procesos, no podían visualizar y cuantificar su
progreso. Como consecuencia, no se podía establecer estrategias que ayuden a mejorar
la productividad del área
  Se evidencio que no todos los colaboradores están comprometidos con sus labores y a su
vez con su centro de trabajo. El factor humano es fundamental en todo proceso, al no
lograr que se comprometan, las soluciones propuestas no serán al cien por ciento
efectivas.
9 RECOMENDACIONES

 Es importante que para la puesta en marcha de las soluciones propuestas, todos los
colaboradores involucrados deben estar concientizados y comprometidos. Es
fundamental que antes de comenzar la implementación, ellos conozcan los beneficios y
objetivos que se buscan, así mismo es de vital importancia la capacitación a todo el
personal de la empresa en cada cambio y mejora que se realice para lograr su total
involucramiento con los cambios a realizar.
 Para lograr buenos resultados con las mejoras, es necesario involucrar a los
colaboradores a que ellos mismos den sus iniciativas de mejora, de esta manera se
logrará incrementar el compromiso con la compañía y su propio crecimiento
profesional.
 Se debe buscar la aplicación continua de las estrategias propuestas. Es fundamental
para el crecimiento de la empresa, mantener una política de mejora continua que
permita realizar mejoras en los procesos y así lograr brindar un servicio de mejor
calidad al cliente. Así mismo es fundamental la estrategia de mantenimiento preventivo
adecuado, la cual debe aplicarse al cien por ciento para poder brindar un servicio
eficiente, de calidad y oportuno. No se debe dejar de lado, las estrategias de
comunicación efectiva y definición de objetivos, las cuales son fundamentales para una
adecuada gestión en la organización.
 Indicador Disponibilidad Mecánica (%)

Horas Programadas
Diario 14
Semanal 84
Total Mes 336

Horas de Mantenimiento
Diario 8.36
Semanal 50.14
Total Mes 200.55

Teniendo en consideración que las horas programas para operación son en promedio 14

horas por día, los seis días a la semana:

Suma de DURACION (H) Conductores

Total
Fecha H.Vega J.Chullo general
06/10/2014 8.3 8.8 17.1
09/10/2014 8.5 8.2 16.7
12/11/2014 8.3 8.15 16.45
12/12/2014 8.2 8.4 16.6
Total general 33.3 33.55 66.85

Se obtuvo el siguiente resultado:

Disponibilidad Mecánica

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑡𝑡𝑜

𝑥 100
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠

% Disponibilidad Mecánica 60%

 Indicador Cumplimiento de Mantenimiento Preventivo
(%)

T. de Mantenimiento km
Mantenimiento A 20,000
Mantenimiento B 50,000
Mantenimiento C 100,000

Tractor Placa C5N-808

Tipo OT Fecha Km Cumplimiento

Mtto. Correctivo 17/01/2015 323,036 NO
Mtto. Correctivo 04/12/2014 319,702 SI
Mtto. Correctivo 14/11/2014 317,707 NO
Mtto. Correctivo 26/10/2014 316,092 NO
Mantenimiento A 14/10/2014 313,325 NO
Mtto. Correctivo 27/09/2014 313,323 NO
Mantenimiento C 28/05/2013 223,440 NO
Mantenimiento C 26/11/2012 202,051 SI
Mantenimiento A 16/07/2012 179,872 SI
Mantenimiento A 10/05/2012 165,000 NO
Mantenimiento B 31/03/2012 153,957 NO
Mantenimiento A 01/02/2012 144,000 SI
Mantenimiento A 17/12/2011 133,795 NO

Se obtuvo el siguiente resultado:

Cumplimiento de Mantenimiento Preventivo

% Cumplimiento de Mtto. Preventivo Total 27%

 Indicador Tiempo Promedio entre Fallas
(Horas/Falla)

Teniendo en consideración las horas efectivas acumuladas por mes y la cantidad de

fallas por cada tracto, tal como se detalla en los siguientes cuadros:

Mes Tracto Horas Utilizadas

ene-14 C5N-809 105
feb-14 C5N-809 111
mar-14 C5N-809 105
abr-14 C5N-809 70
may-14 C5N-809 140
jun-14 C5N-809 210
jul-14 C5N-809 24
oct-14 C5N-809 59
nov-14 C5N-809 37
dic-14 C5N-809 50
Horas Acumuladas 911

Mes Tracto Horas Mtto Cant. Fallas

ene-14 C5N-809 10.3 0
feb-14 C5N-809 6.5 1
mar-14 C5N-809 12 1
abr-14 C5N-809 6 0
may-14 C5N-809 7.5 1
jun-14 C5N-809 12.3 2
jul-14 C5N-809 7 0
oct-14 C5N-809 8 0
nov-14 C5N-809 13 2
dic-14 C5N-809 6 0
Horas
88.6 7
Acumuladas

Se obtuvo el siguiente resultado:

 Tiempo promedio entre fallas (MTBF)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠

Tiempo promedio entre fallas 130.14

Indicador Tiempo Promedio de Reparación

(horas/falla)

Mediante el registro de las Órdenes de Trabajo, se pudo obtener la cantidad de horas

de mantenimiento utilizadas para corregir las fallas encontradas, tal como se puede

evidenciar en el siguiente cuadro:

Mes Tracto Horas Mtto Cant. Fallas

feb-14 C5N-809 6.5 1
mar-14 C5N-809 12 1
may-14 C5N-809 7.5 1
jun-14 C5N-809 12.3 2
nov-14 C5N-809 13 2
Horas Acumuladas 51.3 7

Mediante la data recolecta se obtuvo el siguiente resultado:

Tiempo Promedio de Reparación ( Horas/Falla )

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒
𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠

Tiempo Promedio de Reparación 7.33

 PROPUESTA DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA INTER

INCLUYE:

 Programa de Mantenimientos preventivos con una duración de 1 año.

 Ejecución de los siguientes Mantenimiento preventivos:

125 horas(PM125)
250 horas(PM250)
500 horas(PM500)
1000 horas(PM1000)
2000 horas(PM2000)

 Monitoreo Remoto Centralizado realizado por Ingenieros y Técnicos especializados en

monitoreo de condiciones.
 Programa de abastecimiento de repuestos para los mantenimientos preventivos
 Suministro de aceites para todos los mantenimientos preventivos (OPCIONAL).
 Muestreo de fluidos (SOS) cada 125 horas para motor y cada 500 horas para los
siguientes compartimientos.
 Evaluaciones técnicas especializadas (AT1 plus) cada 250 horas y (AT2) cada 2000 horas.
 Monitoreo de condiciones y consultoría basados en análisis de resultados de muestreo
de fluidos (SOS), información del Sistema de Monitoreo Satelital (sujeto a disponibilidad
del sistema en el equipo), análisis técnico especializado (AT1 PLUS) y análisis técnico
especializado nivel 2 (AT2).