Diagnóstico del Talento Humano en Friogan

Diagnostico Empresarial Gerencia del Talento Humano Dirigido a la Empresa
Juan David Ortiz ladino 156103628

Jimmy Alejandro Zambrano López 156103644
Fabián Mauricio Valdés silva 156003943
TABLA DE CONTENIDO
INDICE DE TABLAS
INTRODUCCION
JUSTIFICACION
Introducción
El desarrollo organizacional de las empresas cada día es más importante y el área de
talento humano últimamente se ha destacado como el área que se necesita desarrollar para
engranar bien como organización. Desde el punto de vista que tomemos las organizaciones
necesitan un área de talento humano muy fuerte, ya que nos enfrentamos diariamente a
cambios externos a los cuales no debemos ser vulnerables si no tener la capacidad de
enfrentarlos con mano dura. Para nosotros es muy importante desarrollar estas capacidades
en un campo de acción y enfrentarnos a la realidad del tema, mirando muy de cerca y
detallando cada uno de los procesos que se tienen en cuenta dentro de la empresa.
El propósito principal de este estudio consistió en comprender cómo los procesos de
reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación y demás sistemas que están
incluidos en el área talento humano se convierten en factores clave para la transformación
organizacional en una empresa como lo es friogan, teniendo en cuenta la visión de los
líderes. La metodología se basa en un estudio de tipo diagnostico descriptivo exploratorio
con un alcance organizacional con el que se pretende entender mejor aún el fenómeno que
se está estudiando, Para tal estudio se aplicó una encuesta estructurada como instrumentos
para la recolección de la información. El resultado esperado es identificar si estos
programas se han constituido y si son tenidos en cuenta como un factor clave para el
desarrollo organizacional.
Justificación
Este taller denominado “EL TALENTO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES”, pretende generar en los estudiantes y futuros profesionales
una serie de reflexiones en torno a las diversas formas de gestionar las personas a
través del conocimiento y aplicación de las prácticas de talento humano, como
mecanismo de generación y agregación de valor a la organización.
La necesidad de elevar los niveles gerenciales en las organizaciones en materia de
productividad y competitividad, están siendo soportados en la gestión humana,
mediante la generación de modelos de gestión del talento humano y la valoración del
capital humano, a partir de la aplicación apropiada de la gestión organizacional
(cultura, clima, comportamiento y cambio organizacional) que hoy se agencian en las
diversas compañías del mundo.
Por lo anterior, se resalta la importancia de esta temática, en la medida que busca
alinear al talento humano a la visión organizacional que hoy tienen las empresas, en
torno a la producción de nuevos procesos, productos o servicios generados a partir de
la creatividad y la innovación promovidas por los colaboradores de la organización y

gestionada de manera apropiada por los gerentes, directivos o gestores empresariales,
para beneficio de la estratégica de la organización.
Marco Teórico
El desarrollo organizacional es una estrategia debidamente planeada y de proyección
futura, sirve para entender, modificar y desarrollar el personal para alcanzar la efectividad,
tiene sus orígenes en las ciencias conductuales (Hellriegel et.al., 2005).
El desarrollo organizacional considera la organización como un todo, no es posible
concebir un cambio sin considerar cada una de sus partes, todas tienen una función
estratégica, concebida desde la posición que ocupe: es la única forma de alcanzar con
mayores posibilidades de efectividad los cambios requeridos (Quiñones, Otarla, Ramos,
Aguilera, 2008).
Garbanzo-Vargas, G. M. (2016). Desarrollo organizacional y los procesos de cambio en las
instituciones educativas, un reto de la gestión de la educación. Revista Educación, 40(1),
67-87.
La inducción, dentro del proceso de manejo de los recursos humanos, es un proceso que
permite que los trabajadores estén informados acerca de aspectos organizativos. El

resultado obtenido se debe tener en cuenta dentro del proceso de diseño del planeamiento
estratégico.
El proceso de selección del personal permite que la empresa cuente con personal idóneo y
calificado, además de comprometido con la empresa. El resultado obtenido permite
constatar que existe deficiencia en el proceso de selección de personal.
El departamento de personal, o de Recursos Humanos o también conocido como de Talento
Humano, debe tener canales de comunicación permanente con el personal, con el fin de
mantener informado aspectos organizacionales y escuchar inquietudes que manifiesten.
La capacitación del personal debe ser una de las herramientas que fortalezcan a la
organización empresarial pues permite tener trabajadores calificados para las tareas que
ejecutan, beneficiando a la empresa.
Los incentivos que se puedan brindar a los trabajadores por mejoras en la productividad,
determinan un mayor compromiso de parte del personal pues se transforma en motivación
para ejecutar de mejor manera su labor y que la empresa se beneficie obteniendo mayores
ganancias.
El desconocimiento y la falta de estructura organizacional tienen como directa
consecuencia que existan dualidad de funciones de los personeros de la empresa, lo cual se
constituye en una debilidad institucional.

La planeación estratégica permite orientar las actividades de la organización empresarial,
en la cual se determinan los aspectos necesarios a fortalecer y establecer protocolos de los
diferentes procesos.
Tello, S. V., & González, D. M. (2016). Descripción y análisis de cargos en el
Departamento de Administración del Talento Humano de la Universidad Laica “Eloy
Alfaro” de Manabí, Ecuador. Dominio de las Ciencias, 2(1), 274-285.
Los procesos de la GTH, dependen del punto de vista que le den los encargados, pero para
la mayoría de las organizaciones coinciden con los siguientes: selección, formación,
capacitación, evaluación de desempeño, las compensaciones y/o remuneraciones y el
desarrollo de las personas.
A respecto de la selección del personal, Ivancevich (como se citó en Martínez Díaz &
Martínez Díaz, 2010), define que consiste en desarrollar una nómina de postulantes, que de
entre de ellos el postulante que satisface a las características de una vacante existen dentro
de la organización.
Por su parte Chiavenato (2009), la selección del personal es la función de elegir al
Candidato idóneo presentando habilidades y destrezas que la empresa necesita satisfacer en
un puesto de trabajo determinado. Otro enfoque le da Múnich (2006), que define como un
proceso para elegir al personal idóneo a través de unas pruebas de las competencias de los
postulantes.
Salinas y Escalante (2012), afirma que la capacitación es una herramienta útil para suplir
la necesidad de ocupar una vacante frente a la formación anticipada que adquiere un
trabajador por experiencia innata; así dando como resultado un entrenamiento de
convergencia de aptitudes en capacidades que las ejecuta en sus actividades diarias. En otro
aspecto Mondy (2005), resalta que la capacitación brinda a sus integrantes mucho
conocimiento para luego ser empleado en sus puestos de trabajo aumentando el rendimiento
del mismo.
Según Ariza (2004), el proceso de evaluación de desempeño se emplea para conocer y
Valorar los conocimientos y desempeño actual de sus miembros, aunque para la mayoría de
organizaciones lo llevan a cabo de diferentes formas. Las ventajas del proceso de
evaluación del desempeño: una brinda a sus integrantes estrategias claras y viables a
manera de un sistema retroalimentación, y la otra ventaja es que mediante esta, se forma un
proceso beneficioso tanto como para la empresa así también a sus empleados, en algunas
empresas dependiendo del nivel de rendimiento serán los reconocimientos o castigo para
con los empleados. (Ganga Contreras, Vera Garnica, & Araya Moreno, 2010)
El proceso de compensación o remuneración, Riascos Erazo & Aguilera Castro (2011),
lo define como una manera de premiar al empleado por su trabajo en la empresa. García
Solarte (2009), por su parte resalta que para llevar a cabo este proceso, es mediante una
política salarial que defina en concreto y estandarice de acuerdo al puesto y nivel de
capacidades de la persona, para luego retribuir económicamente la labor hecha. Gonzales
Miranda (2010), en su investigación, lo enfoca al proceso de compensación como una

estrategia clave para retener a los integrantes de la organización y según su investigación
afirma que el proceso de compensación no es la única motivación para que los empleados
permanezcan dentro de la organización sino que tiene que ver con un tema de estatus.
El respecto al proceso de desarrollo del personal Argüelles P. (2011), afirma que se trata
de un plan formalizado que las empresas ejecutan a sus integrantes con el fin de mejorar sus
capacidades y aptitudes. El resultado de contar en una organización con personal altamente
preparado, que de hecho pocas organizaciones invierten en el talento humano, aumenta la
eficiencia y competitividad que hacen que la empresa se mantenga en el mercado. (Sánchez
Henríquez & Calderón Calderón, 2012)
Espinoza, A. S. G., & Espinoza, M. N. J. T. (2016). GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO: HERRAMIENTA CLAVE PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(ESTUDIO EN LAS EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DE
ELECTRODOMÉSTICOS). Observatorio de la Economía Latinoamericana, 1-11.

Planteamiento Del Problema
En qué porcentaje las empresas del meta que manejan el área de talento humano están
desarrollando bien sus procesos dentro de la organización e identificar si estos programas
se han constituido y si son tenidos en cuenta como un factor clave para el desarrollo
organizacional.
Formulación Del Problema
Qué porcentaje de operarios de la empresa friogan están de acuerdo con el cumplimento del
proceso de gestión del talento humano, a cuales se le está dando cumplimiento y
comprender los diferentes puntos de vista que toma el personal frente a la información que
se está resaltando.
Objetivos
El presente taller pretender servir de base conceptual para el forjamiento de
competencias en el tema de gestión humana en las organizaciones, de ésta
Manera Lograr que el estudiante contextualice las políticas del Talento Humano en una
organización específica, estructurada en aspectos descriptivos, analíticos y de aportes.
Objetivo General
Aportar desde otra visión el Rol del estudiante en el área de Gestión del Talento
Humano y su formación como profesional en el área al cual pertenecen, para que con
criterio ético se adopte una posición en el campo administrativo y gerencial que toque
de forma directa la manera de ver y tratar al ser humano como eje central del desarrollo
empresarial.
Objetivos Específicos
Evidenciar de forma pedagógica la evolución del ser humano, la organización y
la gestión humana en las empresas productivas y competitivas.
Proporcionar las herramientas para el fortalecimiento de las habilidades propias
de cada quien a partir de su propio auto reconocimiento y el conocimiento del
otro para el aprovechamiento mutuo.
Brindar los conceptos básicos que permitirán al participante un manejo
apropiado de la teoría referida a la Gestión Humana como materia prima del
desarrollo individual, grupal y organizacional.
Servir de soporte para el diseño y desarrollo de competencias
organizacionales.
Conocer las diferentes formas de Gestión del Capital Humano (gestión del
conocimiento, capital intelectual, activos intangibles, gestión por competencias,
aprendizaje organizacional, entre otros) presentes en las organizaciones
productivas y competitivas actuales.
Generar un dialogo comprensivo entre las teorías de la gestión humana y el
desarrollo del individuo a nivel organizacional, que permita entender la
evolución permanente de las organizaciones en términos de crecimiento y
mejoramiento institucional, para que este a su vez sea un parámetro de medición
que muestre como el ser humano a porta al desarrollo empresarial.

Incorporar en la vida personal y profesional herramientas que le permitan
gestionar el talento humano en los diversos procesos de la organización
1. Empresa Friogan
1.1Descripción
Dedicada a la prestación de servicios de beneficio animal, desposte, porcionado,
empaque al vacío, termo formado, operación logística y comercialización de
subproductos enfocados a la cadena cárnica, además cuenta con certificaciones que
respaldan sus servicios para nivel nacional y exportación.
1.2 Plataforma Estratégica
Misión
FRIOGAN es el centro de soluciones para la cadena cárnica, con presencia nacional y
procesos certificados, que lo hace el aliado estratégico en el desarrollo de negocios para el
mercado interno y de exportación.

Visión
FRIOGAN en diciembre de 2019 continuara siendo la empresa líder en sacrificio bovino
con plantas 1500, procesos estandarizados y certificados, generando rentabilidad para los
accionistas y bienestar a sus colaboradores
Valores
Transparencia
Somos transparentes porque somos honestos, responsables y éticos.
Confianza
Somos confiables porque somos cumplidos, rigurosos, disciplinados y comprometidos.
Amabilidad
Somos amables porque somos respetuosos, colaboradores y alegres.

Política Convencional Laboral
En frigorificos ganaderos de Colombia S.A. – friogan S.A. nos comprometemos a vigilar y
dar cumplimiento de las normar dirigidas a la prevención de toda conducta o
comportamiento que aplique la calificación de acoso laboral, apoyando la conformación del
comité de convivencia como parte de las estrategia para hacer un seguimiento a las
condiciones de riesgo psicosocial de la empresa.
GERENTE DE ZONA, VILLAVICENCIO

EVOLUCION DE FRIOGAN S. A., En frigoríficos ganaderos de Colombia S.A.
ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL - OPERATIVA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO – UNILLANOS
2. Descripción y Análisis Del Cargo
2.1 Descripción:
La empresa Friogan “En reorganización” cuenta con dos áreas que son la operativa
y la administrativa en la que cada área tiene su descripción de los cargos, con los
que cuenta la empresa, toda la lista de las tareas, responsabilidades y para así lograr
tener los perfiles en el momento en el que se realiza la selección del colaborador
idóneo, cuenta con manuales, manuales que se encuentran en las oficinales
principales que están en la ciudad de Bogotá/Cundinamarca.
2.2 Aplicación de la encuesta:

1. ¿Los perfiles diseñados permiten la selección de los colaboradores idóneos de
acuerdo con los requerimientos de los cargos?
20%
si
no
80%
2.3.1 Análisis:
El 80% de los colaboradores del área operativa están de acuerdo en que el perfil
diseñado es el idóneo para los cargos y el otro 20% manifestó que no están de
acuerdo con el diseño de los perfiles para los cargos ya que al momento de empezar
a realizar las actividades no se sienten a gusto.
¿Las tareas, responsabilidades y competencias relacionadas en el manual de
funciones son idóneas al cargo al que hacen referencia?

10%
si
no
90%
2.3.2 Análisis:
El 90% de los colaboradores del área operativa si están de acuerdo en que las tareas,
responsabilidades y competencias descritas en el manual de funciones es acorde al
cargo que están ejerciendo y el 10% está en desacuerdo.
¿Las funciones asignadas se ajustan a su perfil laboral?
10%
si
no
90%
2.3.3Análisis:
El 90% de los colaboradores del área operativa si están de acuerdo con que las
funciones asignadas se ajustan a su perfil laboral y el 10% están en desacuerdo.
¿Conoce las funciones y la aplicabilidad en el cargo?
no
0%
si
100%
2.3.4 Análisis:
El 100% de los colaboradores conoce las funciones y la aplicabilidad del cargo.
2.4 Aportes:
Se observa que existe un pequeño grupo de colaboradores que no se sienten de
acuerdo con el puesto de trabajo que ejecutan esto se debe a que los manuales de
funciones con los que cuenta la empresa se encuentra en la oficina principal de

friogan “en reorganización” que se encuentra en la ciudad de
Bogotá/Cundinamarca, esto es una falencia grande ya que al momento en que se
le entrega funciones a los colaboradores esto se realiza de forma verbal por los
mismos colaboradores que ya tienen más antigüedad en la empresa y esto no se
debería realizar de esta forma, lo correcto es que el área de talento humano
cuente con estos manuales en la planta de la ciudad de Villavicencio/Meta
3. Reclutamiento
3.1 Descripción:
Se evidencia que al momento de reclutar a la organización, se trabaja mediante el
ousourcing en donde se realizan las pruebas acorde a cada puesto solicitado.

¿Porque medio se enteró de la oferta laboral
que estaba ofreciendo la organización?
16 15
14
12
10
8 6
6 5
4
4
2 0 0% 17% 20% 50% 0 0% 13%
0
redes sociales publicidad plataforma de voz a voz universidades bolsa de
interna empleo empleo
preguntas porcentajes
3.3.1 Análisis:
Se evidencia que en un 50 % de encuestados las ofertas laborales se dan a conocer
por medio del voz a voz, el 13% se estera por la bolsa de empleo, el 17% por
publicidad interna y el 20% por plataforma de empleo.
En la organización las publicaciones de

empleo se realizan de manera
18
16
14 16
12
10 12
8
6
4
2 2 7% 53% 40%
0
interna externa mixta
respuestas porcentaje
3.3.2 Análisis:
Las publicaciones de empleo se realizan de manera externa mediante el
ouctsourcing, el 40% es de manera mixta y el 7% restante es de manera interna.
3.4 Aportes:
Manejan muy bien la parte de reclutamiento y esto se debe a que el personal rota
constantemente, debido a las extensos horarios laborales que tiene cada uno de los
operarios.
4. Selección
4.1 Descripción
La empresa Friogan “En reorganización” al momento de hacer la selección del
personal aplican pruebas al candidato dependiendo del área que lo requiera bien sea
operativa o administrativa, aplican encuestas médicas y psicotecnias diseñadas
especialmente para el área que será incorporado, este proceso lo realiza dos
ouctsourcing una es Solución horizonte y GESATH , que se encargan de aplicación
de las pruebas , que se realizan personalmente y encargada de seleccionar tres

candidatos los cuales pasan directamente al gerente de planta el cual realiza preguntas
y así logra escoger el candidato idóneo para el cargo.
¿SE APLICAN PRUEBAS DE SELECCIÓN

ACORDES AL PERFIL DEL CARGO?
respuesta porcentaje
30
100% 0 0%
si no
4.3.1 Análisis
El 100% de los colaboradores dicen que si se aplican pruebas de selección
acorde al perfil del cargo.
¿LA ENTREVISTA SE REALIZÓ?
30
100% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
4.3.2 Análisis:
El 100% de los colaboradores responden que la entrevista se realiza personalmente.
¿Durante el proceso de selección le practicaron

exámenes médicos y pruebas de selección?
30
30
25
20
15
10
100% 0 0%
5
0
si no
respuestas porcentajes
4.3.2 Análisis:
El 100% de los colaboradores responden que si realizan exámenes médicos y
pruebas de selección.
¿CONSIDERA APROPIADA LA OPINIÓN
DADA POR EL INMEDIATO DENTRO DEL
PROCESO DE SELECCIÓN?
25
83% 5
17%
si no
4.3.3 Análisis:
El 83% de los colaboradores considera apropiada la opinión dada por el inmediato
dentro del proceso de selección el otro 17% dice que no están de acuerdo con la
opinión.
¿CÓMO CALIFICARÍA EL PROCESO DE SELECCIÓN
DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?
18
10
2
33% 60% 0 0% 7%
excelente bueno malo regular
4.3.4 Análisis:
El 60% de los colaboradores dicen que el proceso de selección dentro de la
organización es bueno, el 33% dice que es excelente, el 7% dice que es regular,
4.4 Aportes:
En el proceso de selección se evidencia que existen falencias al momento de dar
la información de los puestos de trabajo, pues no están siendo muy explícitos y
esto se debe que al momento que el colaborador empiece a ejecutar sus tareas
que no son las correctas al puesto que lo contrataron, esto genera inconformidad
con su puesto de trabajo y mal desempeño o muchas la desvinculación con la
empresa.
5. Contratación
5.1 Descripción
Una de las cosas más difíciles para los empleados es esperar el resultado por parte
del proceso de selección y saber si es el elegido como indicado para ocupar la
bacante que se está ofertando, todo dependerá de un buen ojo pero sobretodo de una
procesos de selección, pues la empresa siempre debe buscar las personas idóneas
para cumplir los cargos.
¿AL MOMENTO DE LA CONTRATACIÓN POR PARTE DE

LA ORGANIZACIÓN, SE LE SOCIALIZÓ EL CONTRATO DE
TRABAJO?
30
100% 0 0%
si no
5.3.1 Análisis
El 100 % de los operarios afirman que se les socializó el contrato en el momento de
firmarlo.
¿QUÉ TIPO DE CONTRATO TIENE
DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?
16
14
15
12
10
8 10
6
4
5
2 33% 50% 0 0% 17% 0 0%
0
fijo indefinido prestacion de obra labor otro
servicios
5.3.2 Análisis:
La mayor parte de lo operarios que se encuentran en la parte operativa son
contratados indefinidamente ya que la empresa tiene constante rotación de personal,
el otro 33% es por contrato fijo ya que se pone a prueba las capacidades por un
tiempo para tener en cuenta la estabilidad del trabajador dentro de la organización, la
otra parte que es el 17% es contratado por obra labor y se contrata para el
cumplimiento de metas.
¿El cargo al cual se postuló es acorde con las
funciones y responsabilidades que actualmente
desempeña?
25
20
20
15
10
10
5
67% 33%
0
si no
5.3.3 Análisis:
El 67 % de los encuestados dice si esta desarrollando las funciones por las cuales se
postuló a la empresa, el otro 33% está en desacuerdo y dice estar en constante
rotación de puestos.
¿Le fue entregado copia de su contrato laboral luego de

haber sido firmado por ambas partes?
30
27
25
20
15
10
3
90% 10%
5
0
SI NO
5.3.4 Análisis:
El 90 % de los operarios afirmaron que su contrato laboral le fue entregado al
finalizar el acuerdo, el otro 10 dice no acordarse o no haber recibido dicho
documento.
¿La empresa le ha brindado estabilidad

laboral?
30
30
25
20
15
10
100% 0 0%
5
0
si no
respuetsta porcentaje
El 100 % de los operarios dicen tener mucha estabilidad laboral al momento de
ingresar a la empresa, la mayor parte de las personas que sale es por condiciones
propias.
5.4 Aportes:
La mayor parte de los operarios está conforme con el proceso de contratación que se realiza
en la organización, pero aparentan estar un poco en desacuerdo al momento de desarrollar
la funciones que se le indican, pues dicen estar en constante rotación y no son explícitos al
momento de ofrecer el cargo, lo mejor sería que las funciones que van a cumplir dentro de
la organización se recalcaran desde el proceso de inducción y tenerse en cuenta para la vida
laboral del operario.

6. Inducción
6.1 Descripción:
La organización friogan en reorganización maneja muy bien el proceso de inducción, donde
se le realizan a cada uno de los integrantes nuevos de la organización, realizan la inducción
general y específica y hacen entrega de cada una de las dotaciones pertinentes para la
realización de cada una de las tareas.
¿LA ORGANIZACIÓN REALIZÓ LA INDUCCIÓN GENERAL

DE LA EMPRESA?
30
100% 0 0%
si no
6.3.1 Análisis:
Se evidencia que el 100% de los encuestados se les realiza la inducción pertinente para el
desarrollo de las tareas y manejo de la maquinaria.

¿La organización realizó la inducción
específica al cargo?
30 30
25
20
15
10
100% 0 0%
5
0
SI NO
6.3.2 Análisis:
Se realiza la inducción específica porque es necesario para la entrada de cada uno de los
colaboradores, evidenciando así el 100% de los encuestados.
¿CREE USTED QUE LA ORGANIZACIÓN DEBE REALIZAR

UN PROCESO DE REINDUCCIÓN?
18
12
40% 60%
si no
6.3.3Análisis:
Se evidencia que el 40% de los encuestados aún tienen dudas en su proceso para el
desarrollo de sus tareas dentro de la planta. El 60% tienen claridad de todas las
funciones por lo tanto no necesitan una re inducción para desempeñar su cargo
asignado.
¿Le fueron entregados los elementos

necesarios para el desarrollo de sus
funciones?
30 30
25
20
15
10
100% 0 0%
5
0
SI NO
6.3.4 Análisis:
El 100% de los encuestados recibieron su dotación en el cual ayuda tanto para la
protección personal, como el de los productos ofertados.
6.4 Aportes:
Friogan en reorganización tiene claridad en la forma de instrumentar a cada uno de
sus colaboradores y cuida muy bien de cada uno de ellos, haciendo entrega de su
dotación pertinente para el desempeño del cargo.

7. Capacitación
7.1 Descripción:
Cuentan con un sistema bien estructurado para retroalimentar a cada uno de sus
operarios y llenarlo de nuevos conocimientos prácticos para cada una de sus labores
prestadas, se le realiza capacitación tanto trimestral como semestralmente.
¿HA RECIBIDO CAPACITACIÓN POR PARTE

DE LA ORGANIZACIÓN?
30
100% 0 0%
si no
7.3.1 Análisis:
El 100% de los encuestados reciben su capacitación pertinente para mejorar su
desempeño en su puesto de trabajo.

¿CADA CUÁNTO RECIBE CAPACITACIONES
POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN?
15
10
5 5
17% 33% 50% 17% 0 0%
mensual trimestral semestral anual nunca
7.3.2 Análisis:
Gran parte de la planta que es el 50 % recibe capacitaciones semestralmente, el 33%
la realizan trimestralmente, el 17 mensual y el otro 17 anualmente.
¿ AL
INGRESAR A LA EMPRESA RECIBIÓ LA
CAPACI TACIÓN NECESARI A PARA
DESEMPEÑAR CORRECTAMENTE SU TRABAJO?
30
30
20
10
100%
0
0 0%
SI
NO
7.3.3 Análisis:
Al ingresar a trabajar a la planta de friogan el 100% de los encuestados realizan la
capacitación necesaria para empezar a desempeñar sus funciones en el cargo.

¿CREE USTED QUE LAS CAPACITACIONES
MEJORAN SU DESEMPEÑO LABORAL?
respuesta porcentajes
30
100% 0 0%
si no
7.3.4 Análisis:
Los colaboradores tienen claro que las capacitaciones que se les presta para la
mejora de sus conocimientos, ayudan al desarrollo de sus capacidades y del
desempeño laboral.
¿LAS CAPACITACIONES SUMINISTRADAS POR LA

ORGANIZACIÓN SON DE SU INTERÉS?
respuesta porcentajes
30
100% 0 0
si no
7.3.5 Análisis:
El 100 % de los operarios encuestados siempre se encuentran interesados con las
capacitaciones suministradas para la mejora de su desempeño.
¿DE ACUERDO A LAS CAPACITACIONES RECIBIDAS

POR LA EMPRESA, HA MEJORADO EL DESEMPEÑO
LABORAL?
30
100% 0 0
si no
7.3.6 Análisis:
El 100 % de los operarios están satisfechos con cada uno de las capacitaciones ya
que cada uno ha mejorado en su desempeño laboral.
7.4 Aportes:
Los operarios se encuentran satisfechos con todas las capacitaciones practicadas para
superarse laboralmente como personalmente, para ascender a cada una de las
categorías prestadas y así poder tener una estabilidad salarial y laboral.

8. Evaluación De Desempeño
8.1 Descripción:
En la empresa friogan “en reorganización” se realizan evaluaciones de desempeño 3 veces
al año, las cuales se aplican especialmente al área operativa esto lo realiza el área
administrativa, existe otra área que es la de calidad, la cual está distribuida en la planta de
producción, son 4 los colaboradores que realizan esto, muchas veces sin que los
colaboradores operarios se den cuenta.
8.2 Aplicación d la encuesta:
¿EN EL TIEMPO QUE LLEVA LABORANDO EN LA

ORGANIZACIÓN, SE LE HA PRACTICADO LA
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO?
25
5
83% 17%
si no
8.3.1 Análisis:
El 83% de los colaboradores dicen que si se les aplica evaluación de desempeño y el
otro 17% dice que no esto se debe a que son colaboradores nuevos o que muchas
veces estas evaluaciones las hacen sin que ellos lo noten, simplemente viéndolos las
realizan.
¿CADA CUÁNTO ES REALIZADA LA EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?
15
10
0 0% 50% 33% 17%
mensual trimestral semestral anual
8.3.2 Análisis:
EL 50% de los colaboradores operarios dicen que estas evaluaciones de
desempeño las realizan trimestralmente, el 33% dicen que se realizan
semestralmente y el 17% dicen que las realizan anualmente, esto se debe a que la
empresa muchas veces hace estas evaluaciones solo viendo el operario
realizando sus labores.

¿DESPUÉS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, LA
ORGANIZACIÓN REALIZA RETROALIMENTACIÓN SOBRE
LOS RESULTADOS?
30
100% 0 0%
si no
8.3.3 Análisis:
El 100% de los colaboradores operarios dicen que después de las evaluaciones de
desempeño realizan la retroalimentación de los resultados.
¿QUIÉN REALIZA LA EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO?
30
100% 0 0% 0 0% 0 0%
el inmediato un par se autoevalua otro

8.3.4 Análisis:
EL 100% de los colaboradores operarios dicen que las evaluaciones de desempeño
las realiza el inmediato.
¿CONOCE LOS INDICADORES QUE SON

EVALUADOS EN EL CARGO?
20
10
67% 33%
si no
8.3.5 Análisis:
El 67% de los colaboradores operarios dicen que conocen los indicadores que son
evaluados en el cargo el otro 33% dicen que no lo conocen.

¿LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO SE
TIENE EN CUENTA PARA PROCESOS DE
PROMOCIÓN O ASENSOS?
25
83% 5
17%
si no
8.3.6 Análisis:
EL 83% de los colaboradores operarios dicen que la evaluación de desempeño se
tiene en cuenta para los asensos.
8.4 Aportes:
Se deben dar a conocer más las evaluaciones de desempeño a los del área operativa.
9. Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (sg-sst)
9.1 Descripción:
Este sistema es parte fundamental en el área operativo ya que es una disciplina que
trata de prevenir lesiones y enfermedades causadas por las condiciones del trabajo y
que se propicien dentro del proceso del beneficio animal, tiene como objetivo
mejorar las condiciones del trabajador y el ambiente laboral, muy necesario en
friogan ya que cada persona es ficha importante para la terminación del proceso.
LA EMPRESA TIENE IMPLEMENTADO EL SISTEMA DE

GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (SG-
SST)
30
100% 0 0%
si no
9.3.1 Análisis:
El 100 % de los operarios nos afirmaron que se implementa el sistema de gestión de
la seguridad y que esta supervisado constantemente por personal administrativo del
área de calidad.
¿LA EMPRESA EJECUTA EL SISTEMA DE
GESTION DE SEGURIDAD Y SALU EN EL
TRABAJO?
30
100% 0 0%
si no
9.3.2 Análisis:
La totalidad de los operarios respondió que si se ejecuta el programa de seguridad y salud y
que se implementa acorde a la norma
9.4 Aportes:
En cuanto al sistema de gestión de seguridad no tenemos mucho para contribuir con la
mejorar ya que se cumple muy al pie de la letra lo requerido, lo único seria como fortalecer
la importancia que tienen estos procesos ya que al ingresar a la planta visualizamos que
algunos operarios estaban incumpliendo con factores de vestimenta (guantes, casco,
tapabocas).
10. Salarios
10.1 Descripción
Los salarios son parte de la motivación que tiene cada operario para seguir adelante
mes a mes, más en una empresa donde hay que trabajar duro para recibir una
esperada remuneración mensual y pocos operarios dan por terminado su contrato por
que no se siente a gusto o no tienen las capacidades para desarrollar las funciones en
friogan.
¿CONSIDERA QUE EL SALARIO QUE

RECIBE ES PROPORCIONAL A LA
RESPONSABILIDAD Y FUNCIONES DEL
CARGO?
20
10
33% 67%
si no
10.3.1 Análisis:
El 67 % de los operarios no estas a gusto con el salario que reciben por tanto indican
que no cumple con las expectativas que tiene cada uno sobre él.
¿EL PAGO SALARIAL ES REALIZADO
PUNTUALMENTE?
30
30
25
20
15
10
5 100% 0 0%
0
si no
resultados porcentajes
10.3.2 Análisis:
La totalidad de los operarios afirmo que está de acuerdo con que el pago del salario es
puntual y en muchos casos el pago es anticipado a la fecha.
Su salario se encuentra entre los rangos

30
26
25
20
15
10
4
5 87% 13% 0 0% 0 0% 0 0%
0
1 A 2 SMMLV 2 A 3 SMLMV 3 A 4 SMLMV 4 A 5 SMLMV MAS DE 5
SMLMV
resutados porcentaje
10.3.3 Análisis:
El 87 % de los operativos indico que su rango salarial se encuentra entre los uno y
dos salarios mínimos el otro 13 % gana entre 2 y 3 smlmv
10.4 Aportes
En el contexto salarial la totalidad de los encuestados dice estar en desacuerdo sobre
las tablas que se manejan para los salarios y creen que sus sueldos deberían
sobrepasar lo básico, deben mejorar su saliros por que no recompensa con las
obligaciones y responsabilidades que tiene cada uno dentro de la organización.
11. Beneficios Sociales
11.1 Descripción:
En la parte de beneficios sociales friogan “en reorganización” cuenta con un
restaurante dentro de la planta donde puede disfrutar de alimentos a bajo costo, esto
incentiva a los trabajadores ya que se sienten con apoyo por parte de la empresa.
¿LE HACEN RECONOCIMIENTO ESPECIAL CUANDO

HACE MEJORAS EN SU TRABAJO?
20
10
33% 67%
si no
11.3.1 Análisis:
El 67% de los colaboradores dicen que la empresa no le hace reconocimiento alguno
por hacer mejor su trabajo y el 33% dice que la empresa si hace reconocimiento por
hacer mejor su trabajo.
SEÑALE CUALES DE LOS SIGUIENTES BENEFICIOS

SOCIALES CONOCE
resultados porcentaje
15
10
33% 50% 0 0% 0 0% 17% 0 0%
bonos permisos auxilios creditos flexibilidad todas las

laboral anteriores
11.3.2 Análisis:
Los colaboradores operarios conocen los siguientes beneficios sociales el 50% dice
que los permisos, el 33% los bonos y el 17% la flexibilidad laboral.
¿LA ORGANIZACIÓN TIENE ESTABLECIDO UN

PROGRAMA DE BIENESTAR ORIENTADO A SUS
COLABORADORES?
30
100% 0 0%
si no
11. 3.3 Análisis:
EL 100% de los operarios dicen que la organización tiene establecido un programa de
bienestar orientado a sus colaboradores.

CON QUE FRECUENCIA REALIZA LA EMPRESA LAS
ACTIVIDADES DE BIENESTAR
15
10
0 0% 0 0% 33% 50% 17% 0 0%
cada mes cada dos cada tres cada seis cada año nunca
meses meses meses
11. 3. 4 Análisis:
Los colaboradores operarios dicen que la empresa realiza las actividades de bienestar
de la siguiente manera un 50% cada seis meses, 33% cada tres meses y 17% cada
año.
11.4 Aportes:
Hay que fortalecer el sistema de bienestar de la empresa para motivar a los
colaboradores, esto genera más desempeño laboral.

12. Equidad y Género
12.1 Descripción:
La empresa hace divulgación de equidad y género por sentido común, por medio de
voz a voz, pero no cuenta con esta información en la plataforma estratégica
¿CONSIDERA QUE HAY IGUALDAD DE CONDICIONES Y

OPORTUNIDADES ENTRE HOMBRES Y MUJERES A LA
HORA DEL ASCENSO?
30
100% 0 0%
si no
12. 3.1 Análisis:
El 100% de colaboradores dicen que si existe la igualdad de condiciones y
oportunidades entre hombres y mujeres a la hora del ascenso.

¿LA ORGANIZACIÓN CUMPLE LAS POLÍTICAS DE
EQUIDAD Y GÉNERO?
30
100% 0 0%
si no
12. 3. 2 Análisis:
El 100% de los colaboradores operarios dicen que la organización cumple las
políticas de equidad y género.
LOS SALARIOS SON MÁS ALTOS PARA

QUIENES
30
0 0% 0 0% 100%
hombre mujeres condiciones iguales
12. 3. 3 Análisis:
El 100% de los colaboradores dicen que los salarios están condiciones iguales
12. 4Aportes:
Se logra evidenciar que la empresa no cuenta con valores de equidad y género en su
plataforma estratégica.
Recomendaciones
Tener copia de manuales de funciones en la planta de VILLAVICENCIO/META.
Las publicaciones de empleo se recomiendan también que se hagan en la parte interna.
La descripción de los perfiles laborales debe ser más explícita al momento de dar la oferta
laboral.
Considerar hacer los contratos a término fijo
Realizar re inducción.
Dar a conocer evaluaciones de desempeño.
Reajuste de salarios.
Incrementar los beneficios sociales.
Realizar políticas de equidad y género.

Conclusiones
La siguiente investigación obtiene como resultado los objetivos esperados, dejando ver a
FRIOGAN S.A. “EN REORGANIZACIÓN, como una organización que cumple dentro de
su proceso de Gestión del Talento con los procedimientos correspondientes, para el
desarrollo de sus funciones como organización.
De otra parte, aun siendo una organización estructuralmente sólida se evidencia falencias
dentro de su proceso de Gestión de Talento Humano, de tal forma se indica a la
organización diferentes recomendaciones, para obtener una mejora continua.
La importancia que una organización cuente con todos los procedimientos bien definidos,
conlleva a potencializar al máximo el talento de cada uno de sus colaboradores.

ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL - ADMINISTRATIVA
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – UNILLANOS
13. Descripción y Análisis del Cargo
¿LA ORGANIZACIÓN TIENE DOCUMENTADAS LAS

FUNCIONES CORRESPONDIENTES A CADA CARGO
QUE SE TIENE CONTEMPLADO DENTRO DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
100%
0 0%
si no
¿LOS PERFILES DISEÑADOS PERMITEN LA SELECCIÓN

DE LOS COLABORADORES IDÓNEOS DE ACUERDO
CON LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS?
100%
0 0%
si no
¿LOS PERFILES DE LOS CARGOS SE
ENCUENTRAN INMERSOS EN LA
DESCRIPCIÓN DEL CARGO?
100%
0 0%
si no
14. Reclutamiento
AL MOMENTO DE DIVULGAR LA OFERTA DE EMPLEO.

¿SE TIENE EN CUENTA LAS CARACTERÍSTICAS DEL
CARGO REGISTRADA EN EL MANUAL DE FUNCIONES ?
100%
0 0%
si no
¿QUÉ PROCESO DE RECLUTAMIENTO
UTILIZA MÁS LA COMPAÑÍA?
100%
0 0% 0 0%
interno externo mixto
¿SE ENCUENTRA DOCUMENTADO EL PROCESO DE

VINCULACIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA?
Respuesta porcentaje
100%
0 0%
si no
15. Selección
¿LA ORGANIZACIÓN REALIZA PROCESOS

DE SELECCIÓN DE PERSONAL?
Respuesta Porcentaje
100%
0 0%
si no
¿LA ORGANIZACIÓN ACUDE A LA

TERCERIZACIÓN PARA EL PROCESO DE
SELECCIÓN DE PERSONAL?
3
100%
0 0%
si no
¿CÓMO REALIZA LA ORGANIZACIÓN EL
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL?
100%
0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
entrevista cuetionario pruebas vissita todas las

psicotecnica domiciliaria anteriores
16. CONTRATACIÓN
¿A LA HORA DE CONTRATAR UN
COLABORADOR LO MÁS IMPORTANTE
PARA LA ORGANIZACIÓN ES?
100%
0 0% 0 0%
experiencia formulacion recomendacioens

academica
¿CONSIDERA APROPIADA LA OPINIÓN DADA POR EL
INMEDIATO DENTRO DEL PROCESO DE SELECCIÓN?
100%
0 0%
si no
17. INDUCCIÓN
¿LA ORGANIZACIÓN REALIZÓ LA

INDUCCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA?
100%
0 0%
si no
¿LA ORGANIZACIÓN REALIZÓ LA INDUCCIÓN
ESPECÍFICA AL CARGO?
100%
0 0%
si no
18. CAPACITACIÓN
¿LA EMPRESA PROMUEVE QUE EL

COLABORADOR SOLICITE CAPACITACIÓN
PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL
CARGO?
2
1
67%
33%
si no
¿TIENE LA ORGANIZACIÓN UN MODELO DE
INDICADORES QUE PERMITA MEDIR LA EFECTIVIDAD E
IMPACTO DE LAS ACCIONES DE CAPACITACIÓN?
1
67%
33%
si no
19. Evaluación de Desempeño
¿CADA CUANTO ES REALIZADA LA EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?
1
67%
33%
0 0% 0 0%
mensual trimestral semestral anual

¿DESPUÉS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LA
ORGANIZACIÓN REALIZA RETROALIMENTACIÓN
SOBRE LOS RESULTADOS?
100%
0 0%
si no
20. Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (sg-sst)
¿LA ORGANIZACIÓN TIENE DISEÑADO E

IMPLEMENTADO EL SISTEMA DE GESTIÓN DE
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO?
100%
0 0%
si no
21. Salarios
¿CONSIDERA QUE EL SALARIO QUE RECIBEN LOS

COLABORADORES ES PROPORCIONAL A LA
RESPONSABILIDAD Y FUNCIONES DEL CARGO?
100%
0 0%
si no
22. Beneficios Sociales
¿LA ORGANIZACIÓN TIENE ESTABLECIDO UN

PROGRAMA DE BIENESTAR ORIENTADO A SUS
COLABORADORES?
1
67%
33%
si no
CON QUE FRECUENCIA REALIZA LA
EMPRESA LAS ACTIVIDADES DE
BIENESTAR
100%
0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
cada mes cada dos cada tres cada seis cada año
meses meses meses
23. Equidad y Género
¿CONSIDERA QUE HAY IGUALDAD DE CONDICIONES Y

OPORTUNIDADES ENTRE HOMBRES Y MUJERES A LA
HORA DEL ASCENSO?
100%
0 0%
si no
¿LA ORGANIZACIÓN CUMPLE LAS POLÍTICAS DE
EQUIDAD Y GÉNERO?
100%
0 0%
si no
LOS SALARIOS SON MÁS ALTOS PARA QUIENES

100%
0 0% 0 0%
hombres mujeres condiciones iguales

24. Análisis porcentual
TEM calificación ESTADO
Descripción y análisis del cargo 90 controlado
Reclutamiento 90 controlado
Selección 92,5 controlado

Contratación 88 Critico
Inducción 90 controlado
capacitación 100 Ideal
Evaluación de desempeño 88.83 critico
Sistema de gestión de la
100 ideal
seguridad y salud en el trabajo
Salarios 77.6 Critico

Beneficios sociales 83,25 critico
Equidad de genero 100 ideal
total estado de la organización

75,80 critico
25. 25. Evidencia

Diagnóstico del Talento Humano en Friogan

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Diagnostico Empresarial Gerencia del Talento Humano Dirigido a la Empresa

Juan David Ortiz ladino 156103628

El desarrollo organizacional de las empresas cada día es más importante y el área de

cambios externos a los cuales no debemos ser vulnerables si no tener la capacidad de

en un campo de acción y enfrentarnos a la realidad del tema, mirando muy de cerca y

El propósito principal de este estudio consistió en comprender cómo los procesos de

reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación y demás sistemas que están

incluidos en el área talento humano se convierten en factores clave para la transformación

organizacional en una empresa como lo es friogan, teniendo en cuenta la visión de los

líderes. La metodología se basa en un estudio de tipo diagnostico descriptivo exploratorio

Este taller denominado “EL TALENTO HUMANO EN LAS

ORGANIZACIONES”, pretende generar en los estudiantes y futuros profesionales

través del conocimiento y aplicación de las prácticas de talento humano, como

mecanismo de generación y agregación de valor a la organización.

La necesidad de elevar los niveles gerenciales en las organizaciones en materia de

productividad y competitividad, están siendo soportados en la gestión humana,

mediante la generación de modelos de gestión del talento humano y la valoración del

capital humano, a partir de la aplicación apropiada de la gestión organizacional

(cultura, clima, comportamiento y cambio organizacional) que hoy se agencian en las

diversas compañías del mundo.

Por lo anterior, se resalta la importancia de esta temática, en la medida que busca

torno a la producción de nuevos procesos, productos o servicios generados a partir de

la creatividad y la innovación promovidas por los colaboradores de la organización y

para beneficio de la estratégica de la organización.

El desarrollo organizacional es una estrategia debidamente planeada y de proyección

tiene sus orígenes en las ciencias conductuales (Hellriegel et.al., 2005).

El desarrollo organizacional considera la organización como un todo, no es posible

mayores posibilidades de efectividad los cambios requeridos (Quiñones, Otarla, Ramos,

Garbanzo-Vargas, G. M. (2016). Desarrollo organizacional y los procesos de cambio en las

instituciones educativas, un reto de la gestión de la educación. Revista Educación, 40(1),

permite que los trabajadores estén informados acerca de aspectos organizativos. El

calificado, además de comprometido con la empresa. El resultado obtenido permite

constatar que existe deficiencia en el proceso de selección de personal.

El departamento de personal, o de Recursos Humanos o también conocido como de Talento

mantener informado aspectos organizacionales y escuchar inquietudes que manifiesten.

ejecutan, beneficiando a la empresa.

determinan un mayor compromiso de parte del personal pues se transforma en motivación

El desconocimiento y la falta de estructura organizacional tienen como directa

consecuencia que existan dualidad de funciones de los personeros de la empresa, lo cual se

constituye en una debilidad institucional.

en la cual se determinan los aspectos necesarios a fortalecer y establecer protocolos de los

Tello, S. V., & González, D. M. (2016). Descripción y análisis de cargos en el

Departamento de Administración del Talento Humano de la Universidad Laica “Eloy

Alfaro” de Manabí, Ecuador. Dominio de las Ciencias, 2(1), 274-285.

la mayoría de las organizaciones coinciden con los siguientes: selección, formación,

capacitación, evaluación de desempeño, las compensaciones y/o remuneraciones y el

desarrollo de las personas.

Por su parte Chiavenato (2009), la selección del personal es la función de elegir al

Candidato idóneo presentando habilidades y destrezas que la empresa necesita satisfacer en

la necesidad de ocupar una vacante frente a la formación anticipada que adquiere un

trabajador por experiencia innata; así dando como resultado un entrenamiento de

Según Ariza (2004), el proceso de evaluación de desempeño se emplea para conocer y

organizaciones lo llevan a cabo de diferentes formas. Las ventajas del proceso de

manera de un sistema retroalimentación, y la otra ventaja es que mediante esta, se forma un

El proceso de compensación o remuneración, Riascos Erazo & Aguilera Castro (2011),

política salarial que defina en concreto y estandarice de acuerdo al puesto y nivel de

capacidades de la persona, para luego retribuir económicamente la labor hecha. Gonzales

Miranda (2010), en su investigación, lo enfoca al proceso de compensación como una

capacidades y aptitudes. El resultado de contar en una organización con personal altamente

preparado, que de hecho pocas organizaciones invierten en el talento humano, aumenta la

eficiencia y competitividad que hacen que la empresa se mantenga en el mercado. (Sánchez

Henríquez & Calderón Calderón, 2012)