ESCUELA DE NEGOCIOS

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TEMA:

Terminación y aplicación del plan de utilidades

PRESENTADO POR:

Carolina Evangelina Muñoz Pilarte

MATRICULA

12-2987

ASIGNATURA:

Presupuesto Empresarial

FACILITADOR:

Milagros Cabrera

Santo Domingo
República Dominicana
Diciembre, 2017
Terminación y aplicación del plan de utilidades

Concepto e importancia

Plan de Utilidades (PAU): El plan de Utilidades es el proceso mediante el cual

se decide la futura adquisición de activos, los costos capitalizables y no
capitalizables a ser incurridos así como también el origen de los fondos
necesarios. Debe estar integrado por los objetivos y estrategias de la empresa,
tomando en consideración aquellos factores que pueden ser controlados por la
empresa y la proyección de las condiciones de la economía como un todo, así
como también el impacto de los factores que puedan (ó no) ser controlados
para de esa manera seleccionar el plan de utilidades óptimo, una vez que el
plan financiero óptimo ha sido completado y acoplado con los objetivos
generales y específicos de la empresa, se procede a preparar una serie de
presupuestos .El plan de utilidades se basa en estimaciones. Las ventajas y
desventajas de un programa de planificación y control de utilidades dependen,
en gran medida, del realismo con el que se hagan las estimaciones básicas.
Estimar las ventas y los gastos no es una ciencia exacta; sin embargo, hay Las
administraciones de las organizaciones modernas desarrollan los planes en
términos cuantitativos y los traducen en hechos en forma ordenada y
sistemática, esta forma de planificar se conoce como Presupuesto,
correspondiéndole a dicha herramienta o instrumento, la capacidad de
promover la integración en las diferentes áreas que tenga la empresa. Los
presupuestos desempeñan un papel importante dentro de la planeación
estratégica de las empresas expresado en términos económicos y financieros,
lo que posibilita a determinar claramente a donde se quiere ir, de tal manera
que partiendo de donde se encuentra pueda fijar los derroteros necesarios que
ayuden a monitorear lo implantado y verifiquen que se logren los resultados
esperados
 En cuanto a la planificación y control de las utilidades, los conceptos
fundamentales que normalmente se identifican con la planificación y
control de utilidades son:

1- Un proceso administrativo, que comprende planificar, organizar,

proveer el personal, dirigir y controlar.

2-Un compromiso del Directorio de promover la eficaz participación de

todos los niveles en la entidad.

3-Una estructura organizacional, que claramente especifique las

asignaciones de a autoridad y la responsabilidad a todos los niveles
de la organización.

4-Un proceso de planeación por el Directorio.

5-Un proceso de control administrativo.

6-Una continua y congruente coordinación de todas las funciones de la

administración.

En forma continua, alimentación adelantada, retro alimentación, seguimiento y

re planificación a través de canales de comunicación definidos tanto en sentido
ascendente como descendente.

1-Un plan estratégico de utilidades de largo plazo.

2-Un plan táctico de utilidades de corto plazo.
3-Un sistema de contabilidad por áreas o centros de responsabilidad.
4-Un uso continúo del principio de excepción.
5-Un programa de administración del comportamiento.
Proceso de planificación y control de las utilidades.

El punto de partida de un Presupuesto Maestro es la formulación de objetivos

a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como
“planeación estratégica".

Es una expresión cuantitativa de los planes de la gerencia. Resume las

actividades planeadas de todas las sub-unidades de una empresa. El
presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la
dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una
herramienta útil en el control de los costos.

El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico

de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos
presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general proyectado.

El proceso de planificación coordina un plan de utilidades de largo alcance y

otro de corto alcance.

TERMINACIÓN DEL PLAN DE UTILIDADES

El desarrollo de un plan anual de utilidades termina con el estado de resultados

planificado, el balance general planificado y el estado de flujos de efectivo
planificado. Estos tres estados resumen e integran los planes detallados que la
administración desarrolla para el periodo que cubre la planificación.
Asimismo, informan acerca de los principales impactos de estos planes
detallados sobre las características financieras de la compañía. En este punto
de la planificación de utilidades el director de presupuestos tiene una
responsabilidad importante, pues además de diseñar y mejorar el sistema
global se le ha descrito como un consejero para los distintos gerentes, a
quienes ayuda en el desarrollo de los planes para cada área o centro de
responsabilidad. Ahora se deben reunir las partes en un plan integral de
utilidades, lo cual es responsabilidad del director de presupuestos. Otros
subpresupuestos esenciales que aún no se han comentado son los siguientes:

1 Estado planificado del costo de los artículos producidos.

2 Estado planificado del costo de los artículos vendidos.

3 Estado planificado de los resultados.

4 Estado planificado de los flujos de efectivo.

5 Balance general planificado.

Estos subpresupuestos han sido aprobados para calcular los siguientes

conceptos planificados:

1-La utilidad neta, el activo total, el pasivo total, la participación de los dueños
(capital contable) y

2-Los flujos de efectivo. Éstos son los pasos finales en el desarrollo de los
planes detallados.
Por lo general, antes de proceder a la distribución del plan de utilidades ya
terminado es conveniente reformular ciertas cédulas del presupuesto como
tabulaciones), para evitar la mecánica, los cálculos y la terminología especial
que impone la técnica contable. Las células rediseñadas del presupuesto
deben compilarse en un orden lógico, reproducirse y distribuirse antes del
primer día del periodo planificado del presupuesto. Cuando ya se ha
completado y ordenado debidamente el conjunto de cédulas que integran el
plan, éste se denomina indistintamente plan de utilidades, presupuesto de
planificación, “el plan”, presupuesto maestro, presupuesto del pronóstico,
presupuesto financiero, plan operacional o plan de las operaciones. A lo largo
de este libro se han empleado los términos plan táctico, o a corto plazo, de
utilidades y plan estratégico, o de largo alcance o a largo plazo, de utilidades.

Muchas organizaciones suprimen por completo la palabra “presupuesto” y en

su lugar emplean términos como plan de utilidades o simplemente el plan. Hay
razones de conducta para usar esta terminología. Con los años, mucha gente
ha mostrado la tendencia a asociar el término “presupuesto” con conceptos
como restricciones, instrumentos de presión y limitaciones. Esta actitud
desfavorable puede atribuirse a una interpretación errónea de los propósitos y
a los usos equivocados de los presupuestos. Aparte de estas consideraciones
de comportamiento, los términos como plan de utilidades y otros similares son
más descriptivos de las características y objetivos de la planificación y control
integral de utilidades. La fecha de terminación del plan de utilidades tiene su
importancia, pues emitir un plan de utilidades después de haberse iniciado el
periodo del presupuesto, es una forma segura de destruir gran parte del
potencial del presupuesto. La terminación oportuna del presupuesto sugiere la
necesidad de un calendario del presupuesto.
ALTERNATIVAS EN EL DESARROLLO DEL PLAN DE UTILIDADES

La parte del trabajo de oficina y el aspecto mecánico del desarrollo del plan de
utilidades podrían sugerir que, tan pronto se haya terminado el plan de ventas,
lo que sigue es una serie de simples actividades oficinescas cuyo resultado son
los presupuestos de producción, de inventarios, de compras, de mano de obra
y de materiales. Tal idea es del todo equivocada porque ignora la importancia
fundamental de la toma de decisiones, de la formulación de políticas y de la
consideración de las acciones alternas a través del proceso de planificación.
Hemos resaltado la importancia de la participación de todos los miembros de la
administración en el suministro de los “insumos de decisión” (datos aportados
por los ejecutivos y gerentes, como resultado de sus decisiones relacionadas
con los planes y presupuestos). El desarrollo de insumos de decisión y la
preparación de un subproceso por el gerente de cada área o centro de
responsabilidades, es el corazón de un programa integral de planificación y
control de utilidades. Si la utilidad es satisfactoria se puede continuar con la
preparación del plan de utilidades; en caso de no serlo, la administración debe
volver a examinar las decisiones (aprobaciones) alternas que se hayan tomado
(efectuado) hasta la fecha.

IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE UTILIDADES

La prueba definitiva de si el esfuerzo y el costo para desarrollar un plan de

utilidades valen la pena, es su utilidad para la administración; se trata de una
prueba de costo beneficio, lo cual plantea algunas preguntas fundamentales:

¿Cómo deben implantarse los planes?, ¿se deben seguir bajo cualquier
circunstancia?, ¿se debe usar el plan de utilidades como una medida de
presión?, ¿cómo deben usar los niveles superior, intermedio y bajo de la
administración?
Hemos hecho notar que un plan de utilidades debe presentar unas metas
potencialmente alcanzables y, no obstante, las metas deben presentar un reto
para la empresa. El plan se debe desarrollar con la convicción de que la
empresa va a cumplir o rebasar todos los objetivos principales. La participación
intensifica la comunicación, tanto hacia abajo como hacia arriba. Para que este
principio sea efectivo, los distintos ejecutivos deben tener una clara
comprensión de sus respectivas responsabilidades en su estructuración.

Después de la aprobación de un plan de utilidades, el siguiente paso es su

distribución entre los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad en la
empresa.

USO DEL PLAN DE UTILIDADES PARA CONTROLAR LAS OPERACIONES

El desempeño debe medirse e informar de él a todos los niveles de la

administración. La ejecución del plan de utilidades se asegura a través del
control. Deben establecerse procedimientos que permitan conocer
inmediatamente el éxito o el fracaso del plan y emprender la acción necesaria
para corregir o minimizar cualquier efecto indeseable. Es pues esencial que se
tenga en operación un sistema de informes de desempeño a corto plazo. Por
ejemplo, una faceta en el control de las ventas es la comparación, por áreas de
responsabilidad, de las ventas planificadas; tal comparación hecha al final del
año sería de escaso valor porque, para entonces, ya sería demasiado tarde

para aplicar la acción correctiva ¡lo que ha ocurrido, ha ocurrido! En cambio, los
informes diarios de ventas, o incluso los informes mensuales, darán una base
para la acción oportuna de la administración. Si las ventas de enero están por
abajo de la cuota que se muestra en el presupuesto de ventas, la
administración debe determinar las causas.
Un aspecto clave de la elaboración y el control del presupuesto es el principio
de la flexibilidad. Ver el plan de utilidades como una rígida copia azul de las
operaciones es una invitación a los problemas. Durante la fase de la
planificación es imposible prever todas las eventualidades; por lo tanto, deben
hacerse ajustes en los planes operacionales y en los informes de desempeño.

No debe considerarse al presupuesto como un medio restrictivo, sino más bien

como una especificación de las metas de la entidad. Del mismo modo, las
variaciones en el desempeño deben tratarse con flexibilidad. Los propósitos
primordiales deben ser: corregir los problemas y mejorar la ejecución. El
castigo no debe ser el propósito de los informes de desempeño.

Un programa presupuestal, visto y suministrado de una manera sofisticada, no

obstaculiza ni restringe a la administración; por el contrario, permite contar con
metas definidas en torno a las cuales se toman decisiones cada día y mes con
mes. A través de los informes de desempeño se favorece la aplicación del
principio de excepción.