¿Qué es la cadena de valor?

Experto GestioPolis.com

 Administración
 08.07.2001
 8 minutos de lectura

administración estratégicacadena de valorcompetitividad

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La cadena de valor es una herramienta estratégica usada

para analizar las actividades de una empresa y así identificar
sus fuentes de ventaja competitiva. A partir de una breve
revisión bibliográfica se ampliará el concepto y su utilidad.
Origen del concepto

El concepto de cadena de valor se comienza a

popularizar hacia 1985 a partir de la publicación del libro The
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, del profesor Michael Porter, quien se basó en la
idea de los sistemas empresariales, desarrollada por la firma
McKinsey & Co. a comienzos de la misma década.

La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una

serie de funciones, marketing, recursos humanos, producción,
etc., que se debían analizar en relación a las mismas funciones
de las firmas competidoras, si lo que se quería era entender su
estrategia y conocer su posición en el mercado.
Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles
funcionales descomponiéndolos en sus actividades
individuales, agregando además que las fuentes de ventaja
competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciación,
propuestas en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors (1980), dependían de dichas
actividades individuales. Así, mediante esta desagregación, la
cadena de valor proveía a la firma con las capacidades de
entender sus costos y de identificar sus fuentes de
diferenciación existentes o potenciales.

El siguiente gráfico muestra el surgimiento y popularización del

término a partir de mediados de la década de los 80’s del siglo
pasado.

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Qué es el valor

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe

crear valor en los productos y servicios que ofrece a sus
clientes, así que cabe preguntarse de qué se trata o a qué se
refiere ese valor.

Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de

margen. El margen es el valor que los productos y servicios de
la compañía tienen desde el punto de vista de los clientes,
menos los costos.

Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la

competencia, el valor es lo que la gente está dispuesta a pagar
por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos
totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las
unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su
valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una
estrategia genérica es generar a los compradores un valor que
supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse al
analizar la posición competitiva, pues a menudo las empresas
aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio
más alto a través de la diferenciación.
Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90) lo explican así: el valor de un
producto o servicio se mide con base en la cantidad que el
comprador está dispuesto a pagar, en otras palabras, un
precio. Porter llama cadena de valor a la red de actividades de
la empresa, porque esta pretende transformar insumos de bajo
costo en productos o servicios con un precio superior a sus
costos. El excedente de los precios sobre los costos se llama
margen.
Qué es la cadena de valor

La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para

analizar las fuentes de ventaja competitiva, es un medio
sistemático que permite examinar todas las actividades que se
realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus
actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el
comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y
potenciales de diferenciación. (Porter, p.51)

La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico

que ayuda a determinar los fundamentos de la ventaja
competitiva de una empresa, por medio de la desagregación
ordenada del conjunto de las actividades de la
empresa. (Garralda, p.1)

La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación

general que permite representar, de manera sistemática, las
actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que
forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de
costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada por
una serie de etapas de agregación de valía, de aplicación
general en los procesos productivos. La cadena de valor
proporciona un esquema coherente para diagnosticar la
posición de la empresa respecto de sus
competidores yun procedimiento para definir las acciones
tendientes a desarrollar una ventaja competitiva
sostenible. (Quintero y Sánchez, p.381)

El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentación

de las actividades de la empresa en un conjunto de tareas
diferenciadas, denominadas actividades de agregación de
valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes
grupos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las
actividades primarias son aquellas que implican la creación
física del producto o servicio y su posterior venta o traspaso al
comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades
primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos
comprados, tecnología y recursos humanos. Cada una de las
actividades principales está comprendida por categorías
genéricas. (Troncoso, p.24)

A continuación una video lección a través de la cual podrás

aprender más sobre qué es la cadena de valor (Profesor
Antonio Verdú, Universidad Miguel Hernández de Elche).
Cómo está constituida una cadena de valor genérica

Una cadena de valor está constituida por nueve categorías

genéricas de actividades que se integran en formas
características. Con la cadena genérica se muestra cómo
puede construirse una cadena de valor, reflejando las
actividades que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en
que las actividades de que consta están conectadas entre sí y
con las de los proveedores, de los canales y compradores,
indicando además cómo repercuten estos eslabones en la
ventaja competitiva. (Porter, p.52)
Diagrama explicativo de la cadena genérica de valor de Porter. Fuente: Porter (p.55)

Porter divide las bases del funcionamiento de la organización

en dos tipos de actividades: primarias y de apoyo. Las
actividades primarias son logística interna, operaciones,
logística externa, marketing y ventas y servicio. Estas
actividades son primarias porque agregan valor en forma
directa, por ejemplo, en razón de un producto de mejor calidad,
de costos de producción más bajos, o incluso de servicios
posteriores a las ventas, induciendo a los compradores a pagar
un precio superior. Las actividades de apoyo incluyen
abastecimiento, desarrollo tecnológico, administración de
recursos humanos e infraestructura de la empresa. A diferencia
de las actividades primarias, las actividades de apoyo no
agregan valor en forma directa, sino que refuerzan la
capacidad de las actividades primarias para agregar valor.
(Mintzberg, Quinn y Boyer, p.91)

McLeod (p.37) explica el “mecanismo” de la cadena de valor

así:

Las compañías crean valor al realizar actividades, a las cuales

Porter llama actividades con valor. Las actividades con valor se
dividen en dos categorías principales: primarias y de apoyo.
Las actividades con valor primarias son aquellas asociadas con
la producción y el ofrecimiento a sus clientes de un mayor valor
que sus competidores. Se produce valor entregando bienes y
servicios a los clientes y proporcionando apoyo después de la
venta. Las actividades de manufactura y ventas son buenos
ejemplos. Las actividades con valor de apoyo proporcionan las
entradas y la infraestructura que permiten realizar las
actividades primarias. El departamento de relaciones con
accionistas de la compañía, el grupo de investigación de
mercados y el departamento de contabilidad son ejemplos de
unidades organizacionales que realizan tales actividades de
apoyo.

Las actividades con valor primarias y de apoyo se integran

mediante eslabones para formar una cadena de valor, como se
ilustra en la figura. La cadena tiene forma de flecha, con el
margen en su punta. Las actividades primarias aparecen en la
capa inferior y en ellas se incluye la logística de entrada
(interna), que obtiene materias primas y suministros de los
proveedores; las operaciones de la compañía, que transforman
las materias primas en productos terminados; la logística de
salida (externa) que transporta los productos a los clientes; las
operaciones de mercadotecnia y ventas con que se detectan
las necesidades de los clientes y se obtienen pedidos, y las
actividades de servicio, que mantienen buenas relaciones los
clientes después de la venta.

Las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa

superior donde se encuentra la infraestructura de la empresa:
el marco organizacional que influye en todas las actividades
primarias de forma general. Además. hay tres actividades que
pueden influir en las actividades primarias individualmente o en
combinación. La administración de recursos humanos consiste
en rodas aquellas actividades relacionadas con el control del
personal de la compañía, incluidas las funciones que los
gerentes realizan y los papeles que desempeñan. El desarrollo
tecnológico se refiere a todas las actividades en las que
interviene la tecnología, incluida la aplicación de esta misma
tecnología de manera eficaz. La creación de sistemas de
información basados en computadoras es un ejemplo. La
adquisición (abastecimiento) se ocupa de obtener recursos
como material y equipo, y las que las actividades primarias
usan. El departamento de compras de la empresa realiza
muchas de estas actividades de adquisición.

Cada actividad con valor, sea primaria o de apoyo, contiene

tres ingredientes esenciales: las entradas adquiridas. los
recursos humanos y la tecnología. También, cada actividad usa
y crea información. Por ejemplo, los especialistas en
información de la unidad de servicios de información combinan
bases de datos comerciales compradas, equipo de cómputo
arrendado y programas escritos a la medida para producir
información de apoyo a decisiones para los ejecutivos de la
empresa.

Citando de nuevo a Porter (p.56):

Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos

humanos (mano de obra y administradores) y alguna clase de
tecnología para cumplir su función. También usa y genera
información: datos referentes al cliente (recepción de pedidos),
parámetros del desempeño (pruebas) y estadísticas de
fracasos de productos. También puede originar activos
financieros (como inventario y cuentas por cobrar) o pasivo
(como las cuentas por pagar).

Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos:

primarias y de apoyo. Las primeras, que aparecen en la parte
inferior de la figura, son las que intervienen en la creación física
del producto, en su venta y transferencia al cliente, así como en
la asistencia posterior a la venta. En una firma, pueden
dividirse en las cinco categorías genéricas de la figura. Las
actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al
ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos y diversas
funciones globales. Las líneas punteadas indican que las
adquisiciones, el desarrollo de tecnología y la administración de
recursos humanos pueden asociarse a ciertas actividades
primadas y al mismo tiempo apoyar la cadena entera. La
infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria,
sino que le brinda soporte.
Así pues, las actividades de valor son las estructuras discretas
de la ventaja competitiva. La forma en que se realizan, junto
con su economía, determinarán si una firma tiene costos altos
o bajos frente a la competencia. Las diferencias que rigen la
ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se comparan
las cadenas de valores de los rivales.

Por último queremos compartir contigo una video lección en la

cual se explica cuáles son los eslabones de la cadena de valor
(Profesor Antonio Verdú, Universidad Miguel Hernández de
Elche).

La Cadena de Valor
Noviembre 2010

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja competitiva” y
es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por
todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor se divide en dos partes:

1. Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa, y
pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue
cinco actividades primarias:

• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias

primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto
final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al
consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor
del producto, mediante la aplicación de garantías.

2. Actividades Secundarias

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas ‘actividades
secundarias’:

• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la

planificación, contabilidad y las finanzas.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
• Compras

Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento de Calidad. Los tres
tipos no solo están presentes entre las actividades primarias, sino en las Actividades de apoyo

Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se puede ver en la siguiente figura
Las actividades deberían estar presentes por separado en la cadena de valor cuando:

 tengan economías diferentes

 tengan un alto potencial de impacto de diferenciación
 representen una parte importante o creciente del costo.

De esta forma realizaremos desagregaciones más finas mientras estas aporten diferencias importantes en
la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades permanecerán combinadas porque no son
importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares.

La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades

interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor.
Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o
desempeño de otra.
La representación clásica de la cadena de valor según Porter, en mi opinión es un modelo que se queda
algo incompleto a la hora de ver ciertas relaciones y de ver ciertos procesos paralelos.
A mí personalmente me gusta utilizar la cadena de valor de una forma que llamaré “Flujo de valor”. Es
una combinación entre la cadena de valor de Porter y un diagrama de flujo de cualquier proceso.
A modo de ejemplo mostraré un “flujo de valor” de un equipo industrial que afecte a los procesos del
cliente o por ejemplo desarrollo e implantación de un ERP. Por simplicidad voy a representar sólo las
actividades primarias. Las secundarias se representarían tanto encima de cada proceso como encima de el
esquema total (cuando afectan a todas las
partes).

Fuente: Desarrollo propio

Representando procesoso paralelos /diferentes y sus relaciones, es más fácil detectar fortalezas,
ineficiencias e incluso nuevas formas de hacer las cosas. Este esquema es bueno para el diseñ de la
estructura de la organización, la coordinación y la optimización.

Hay otros autores que usan la cadena de valor no de forma tan estricta como lo plantea Porter y la usan de
forma similar a lo que he llamado el flujo de valor. Ej.:
La cadena de valor una herramienta de análisis estratégico que
ayuda a determinar la ventaja competitiva de la empresa.
Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en
sus actividades estratégicas más relevantes a fin de entender como
funcionan los costos, las fuentes actuales y en que radica la
diferenciación.

El origen de este concepto surge en 1985 cuando el profesor Michael E.

Porter de la Universidad de Harvard introdujo el análisis de la cadena de
valor en su libro Competitive Advantage. Para ello se sirvió del análisis
utilizado previamente por Mckinsey & Co. Porter ahondó más en el
análisis con el objetivo de mejorar la rentabilidad de las empresas.

La cadena de valor busca generar ventajas competitivas, y su estudio se

aplica también a otras actividades como la cadena de suministro y las
redes de distribución. La globalización ha llevado a la creación de
las cadenas globales de valor.
La cadena de valor establece cuatro aspectos del panorama competitivo:

1. Grado de integración: se definen todas aquellas actividades que

se realizan en la propia empresa y no en otras compañías
independientes.
2. Panorama industrial: es el mercado y los sectores relacionados
con nuestra empresa y con los que compite. Se establece una
estrategia delimitada con el claro objetivo de conseguir los
objetivos marcados en primera instancia.
 3. El panorama de segmento: en este caso se hace referencia a las
variaciones a las que se puede verse afectados el producto y los
compradores de este artículo.
4. El panorama geográfico: se engloban los países, ciudades o
regiones donde compite la empresa.
Representación y actividades de la
cadena de valor

En la cadena de valor se pueden diferenciar dos tipos de actividades:

1) Las actividades primarias: un grupo de acciones enfocadas en la

elaboración física de cada producto y el proceso de transferencia al
comprador.
Se distinguen cinco actividades primarias:

1. Logística interna: comprende operaciones de recepción,

almacenamiento y distribución de las materias primas.
2. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas
para transformarlas en el producto final.
3. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
4. Marketing y Ventas: actividades con las que se publicita el
producto para darlo a conocer.
5. Servicio: de post-venta o mantenimiento, las actividades de las que
se encarga están destinadas a mantener, realzar el valor del
producto y aplicar garantías.
2) Las actividades de apoyo: son un soporte de las primarias y en ellas
se incluye la participación de los recursos humanos, por ejemplo. Se
distinguen las siguientes:
1. Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a
toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
2. Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y
motivación del personal.
3. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores
de costes y valor.
4. Compras.