Módulo 9 - Gestión de Riesgos V1 PDF

erry Harold Fletcher, MBA, PMP®
Módulo
Riesgos
Gestión de los
11. Gestión de los
Riesgos del
Proyecto
Jerry Harold Fletcher, MBA, PMP®
Gestión de los Riesgos
Incluye los procesos para

llevar a cabo la planificación
de la gestión de riesgos,
así como la identificación,
análisis, planificación de
respuesta y control de los

riesgos de un proyecto.
¿Qué observa en la siguiente foto?
Lo inesperado puede ocurrir!!!

¿Qué observa
en la siguiente
foto?
Lo
puede
ocurrir!!!
inesperado
La planificación de los riesgos

es un área integradora del
resto de las áreas del
conocimiento.
No podemos afirmar que

tenemos un cronograma y
presupuesto realista si aun no
tenemos el análisis de riesgo.

Peligro es una situación en la que existe la posibilidad,

amenaza u ocasión de que ocurra un daño.

Probabilidad de ocurrencia
Cada evento de riesgo tiene alguna
chance de suceder.
Ej: la probabilidad de que esta arma

gatille la bala es de 1 sobre cada 6
disparos consecutivos.
Esto significa que la probabilidad es

de 16,66%
Impacto
El riesgo no se cuantifica sólo por su probabilidad de ocurrencia, sino

también por el impacto.
Para un peligro específico, el riesgo es la probabilidad de

ocurrencia por el impacto.

Entones el riesgo puede ser algo desconocido que, si se

produce, puede afectar en forma negativa, sin embargo,
existen riesgos que pueden afectar de forma positiva los
objetivos del proyecto.

Incertidumbre
La incertidumbre se da cuando no
conocemos la probabilidad de
ocurrencia de un evento, mientras
que en una situación de riesgo
podemos estimar cuál será su
probabilidad de ocurrencia.
Por ejemplo, incertidumbre sería si
no tenemos la más mínima idea de

que vaya a ocurrir una catástrofe
climática.
Mientras que si en ese mismo
proyecto podemos estimar la
probabilidad de mal clima por
informes meteorológicos,
estaríamos en situación de riesgo.
Riesgo o Valor Monetario Esperado (VME)
Se obtiene una buena estimación de los beneficios o costos
esperados de un evento de riesgo si se multiplica su
probabilidad de ocurrencia por el impacto.
VME = Probabilidad x Impacto
Ej: un 10% de probabilidad de perder $100.000 tendrá un costo
esperado de $10.000, mientras que un 20% de probabilidad de
ganar $200.000 tendrá una ganancia esperada de $40.000.
EJERCICIO

Escenario Probabilidad P1 P2 P3 P4
Optimista 35% 720 1280 640 800
Normal 45% 440 240 400 240
Pesimista 20% 0 -280 -40 -40

Escenario Probabilidad P1 P2 P3 P4
Optimista 35% 252 448 224 280

Normal 45% 198 108 180 108
Pesimista 20% 0 -56 -8 -8
450 500 396 380

Reservas para contingencias
Para los riesgos conocidos,

identificados y cuantificados, se puede
estimar una reserva monetaria para
contingencias, que formará parte de la
línea base de costo.
Por su parte, los riesgos desconocidos

no se pueden gestionar de manera
proactiva y podrían considerarse
asignando una reserva de gestión al
proyecto, que no forma parte de la línea
base de costo, pero si se incluye en el
presupuesto total.
Reserva de Gestión
Es el monto o porcentaje de dinero previsto para

aquellos riesgos desconocidos que pueden
ocurrir sin haber anticipado su ocurrencia. Estos

sucesos dependen de una inusual combinación
de factores que no se pudieron detectar con
anticipación.
Por ejemplo, un riesgo imprevisto durante la

construcción de un edificio podría ser un cambio
legislativo que obligue a cambiar el alcance
Reservas de Contingencias y Gestión

7.1 Planificar la Gestión de
los Costos
7. Gestión del Costo
7.2 Estimar los Costos 7.4 Controlar los Costos
del Proyecto 7.3 Determinar el
Presupuesto
8. Gestión de la 8.1 Planificar la Gestión de

8.2 Gestionar la Calidad 8.3 Controlar la Calidad
Calidad del Proyecto la Calidad
9. Gestión de los 9.1 Planificar la Gestión de

9.3 Adquirir Recursos
los Recursos
Recursos Humanos del 9.2 Estinar los Reursos de
9.4 Desarrollar el Equipo 9,6 Controlar los Recursos
Proyecto 9.5 Dirigir al Equipo
las Actividades
10. Gestión de las

10.1 Planificar la Gestión de 10.2 Gestionar la 10.3 Monitorear las
Comunicaciones del
las Comunicación Comunicaciones Comunicaciones
Proyecto
11.1 Planificar la Gestión de

los Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Análisis
11. Gestión de los 11.6 Implementar la
Cualitativo de los Riesgos 11.7 Monitorar los Riesgos
Riesgos del Proyecto Respuesta a los Riesgos
11.4 Realizar el Análisis
Cuantitativo de los Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta
a los Riesgos
12. Gestión de las

12.1 Planificar las Gestión 12.2 Efectuar las 12.3 Controlar las
Adquisiciones del de las Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
Proyecto
13. Gestión de los 13.2 Planificar el 13.3 Gestionar la 13.4 Monitorear el

13.1 Identificar a los
Interesados del Interesados
involucramiento de los Planificación de los involucramiento de los
Proyecto Interesados Interesados Interesados
11.1 Planificar la
Gestión de
Riesgos
Planificación de la Gestión de los Riesgos
Proceso de definir
cómo realizar las
actividades de gestión
de riesgos de un
proyecto.
Planificación de la Gestión de los Riesgos
Herramientas y Técnicas
 Técnicas Analíticas
Se utilizan para realizar una clasificar la magnitud de riesgos en
diferentes categorías a fin de verificar el perfil de riesgo de los
interesados, calificar su apetito y la tolerancia al riesgo.
En función de estas evaluaciones, el equipo del proyecto puede
asignar los recursos y enfocarse en la gestión de los riesgos
más críticos.
Clasificación de la Magnitud del Riesgo
No Aceptable 14 a 50
Moderado 5 a 13
Aceptable 1a4
Riesgos
11.2 Identificar los
Identificar los Riesgos
Revisiones a la
Documentación
Revisión de la documentación del

proyecto, incluyendo los planes,
presupuestos, lecciones aprendidas de
proyectos anteriores, los acuerdos y otra
información.
La calidad de los planes, así como la

consistencia entre dichos planes y los
requisitos y supuestos del proyecto,
pueden ser indicadores de riesgo en el
proyecto.
Técnica Delphi. Los expertos en riesgos participan en esta técnica de
forma anónima, un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas de
los riesgos del proyecto. Las respuestas son resumidas y enviadas a los
expertos para recabar comentarios adicionales. En pocas rondas, se
puede lograr el consenso. Reduce el sesgo de datos y evita que cualquier
persona ejerza influencias indebidas en el resultado.
Entrevistas. La realización de entrevistas a los participantes
experimentados del proyecto, a los interesados y a los expertos en
la materia ayuda a identificar los riesgos.
Herramientas y Técnicas:
Listas de control (Checklist). Son listados elaborados en base a
información histórica de proyectos similares.
Análisis de supuestos. Revisa los supuestos utilizados en los planes
del proyecto para analizar si están completos y son consistentes.
Aquellos casos de inexactitud o inconsistencia en las hipótesis o
supuestos suelen ser focos de riesgos potenciales.
Técnicas de diagramación. Diagramas causa efecto, diagramas de
flujo, diagramas de influencia o causalidad.
Análisis FODA. Identificación de debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades.
11.3 Realizar el
Análisis Cualitativo
de Riesgos
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Es el proceso de priorizar riesgos

para análisis o acción posterior,
evaluando y combinando la
probabilidad de ocurrencia e
impacto de dichos riesgos.
Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos.
Se estima cuál es la probabilidad de ocurrencia y el impacto de cada
riesgo identificado.
PROBABILIDAD
5 Muy alta MA Ocurrió más de 5 veces en la organización

4 Alta A Ocurrió entre 4 y 5 veces en la organización
3 Media M Ocurrió entre 2 y 3 veces en la organización
2 Baja BB Ocurrió 1 vez en la organización
1 Muy baja MB Nunca ocurrió en la organización

Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos.
Posteriormente debemos definir los niveles de impacto, a continuación
se muestra un ejemplo de 5 niveles de probabilidad:
IMPACTO
PUNTAJE 1 2 3 5 10
NIVEL Muy baja Baja Media Alta Muy alta
IMPACTO MB B M A MA
Sin impacto en
COSTO Hasta 5000 $us 5001 a 50000 $us 50001 a 100000 $us Más de 100000 $us
costo $us
Sin empacto en
CRONOGRAMA hasta 10 días 11 a 50 días 51 a 100 días más de 100 días
tiempo (días)
Tratamiento Baja médica con

SEGURIDAD Sin daños Primeros Auxilios Fatalidad(es)
médico perdida de días
Daño al ambiente Daño al ambiente

Sin perjuicio al Daño al ambiente Catastrofe
AMBIENTE con remediación con remediación a
medio ambiente reversible irreversible
en el día. largo plazo
Matriz de probabilidad e impacto.
Finalmente se representa con una tabla de doble entrada, donde se
combina la probabilidad y el impacto para hacer una priorización de los
riesgos.
IMPACTO
1 2 3 5 10
1 1 2 3 5 10
2 2 4 6 10 20
PROBABILIDAD
3 3 6 9 15 30
4 4 8 12 20 40
5 5 10 15 25 50
EJEMPLO

EJEMPLO (continua)
Probabilidad de ocurrencia para cada riesgo
Considerando los riesgos identificados, vamos a evaluar el impacto para cada uno
de los riesgos
EVALUACIÓN DE LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA MB B M A MA
N° CODIGO
DESCRIPCIÓN 1 2 3 4 5
1 PB-RI-001 Retraso en la importación de paneles de poliuretano 3
2 PB-RI-002 Retraso en el proceso de desaduanización de maquinarias 3
3 PB-RI-003 Iliquidez por desembolsos retrasados del Patrocinador del Proyecto 4
4 PB-RI-004 Recursos humanos calificados no disponibles 2
5 PB-RI-005 Conflictos sociales: Bloqueos de caminos 2
6 PB-RI-006 Escasez de materiales de obras civiles 1
7 PB-RI-007 Aumento en los precios en los materiales de obras civiles 2
8 PB-RI-008 Incumplimiento de las especificaciones técnicas exigidas para equipos importados 2
9 PB-RI-009 Precipitaciones excesivas durante la ejecución de la obra 3
10 PB-RI-010 Mala gestión impositiva 3
11 PB-RI-011 Supervisión deficiente del montaje mecánico 2
12 PB-RI-012 Vacío legal en la demarcación ambiental aplicable 3
13 PB-RI-013 Incumplimiento de los requisitos del Proyecto exigidos por el cliente 2
14 PB-RI-014 Corrupción del alcance del proyecto 3
15 PB-RI-015 Error en la estimación de costos 4
16 PB-RI-016 Movilización a destiempo de empresas subcontratadas 3
17 PB-RI-017 Comunicación ineficiente 4
18 PB-RI-018 Incumplimiento de las especificaciones exigidas para materiales e insumos 3
19 PB-RI-019 Falta de disponibilidad de tanques de GLP para la zona 2
20 PB-RI-020 Retraso en la aprobación de la ingenieria de detalle por parte del cliente 4
21 PB-RI-021 Conflicto con el sindicato 2
22 PB-RI-022 Baja resistencia de los hormigones de las fundaciones 3
23 PB-RI-023 Incumplimiento de los procedimientos de ejecución civil 2
24 PB-RI-024 Deficiente realización de los controles de calidad al hormigon 2
25 PB-RI-025 Abandono del equipo de montaje de forma unilateral 1

EJEMPLO (continua)
Impacto para cada riesgo
Considerando los riesgos identificados, vamos a evaluar el impacto para cada uno
de los riesgos
EVALUACIÓN DE IMPACTO MB B M A MA
N° CODIGO
DESCRIPCIÓN 1 2 3 5 10
2 PB-RI-002 Retraso en el proceso de desaduanización de maquinarias 3

EJEMPLO (continua)
Probabilidad de Ocurrencia por Impacto
Una vez evaluada la probabilidad de ocurrencia y el impacto, multiplicamos ambos
criterios para obtener los riesgos y su priorización.
EVALUACIÓN DE LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA POR IMPACTO
N° CODIGO RESULTADO
DESCRIPCIÓN
2 PB-RI-002 Retraso en la fabricación de equipos importados 9

EJEMPLO (continua)
Priorización de Riesgos
Posicionaremos los riesgos en la matriz de probabilidad e impacto.
11.4 Realizar el
Análisis
Cuantitativo de
Riesgos
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Analiza numéricamente el efecto de los riesgos

identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos
Árbol de decisión: Diagrama que describe las implicaciones de elegir
una u otra alternativa entre todas las disponibles.
En un proyecto de construcción tenemos que decidir por el tamaño
óptimo del proyecto. Nos enfrentamos con 3 alternativas de tamaño:
pequeño (T1), mediano (T2) y grande (T3). Los principales riesgos que
enfrenta el proyecto son que no sabemos con precisión cual será la
demanda del proyecto y cuáles serán los impuestos que aplique el
gobierno a este tipo de emprendimientos.
Según los datos de economistas que realizaron el estudio de mercado

se estima que la demanda puede ser baja (D1) con un 30% de
probabilidad o puede ser alta (D2) con una probabilidad del 70%.
Además los expertos en impuestos estimaron que los impuestos que
cobre el gobierno serán bajos (C1) con probabilidad de 80% o pueden
ser altos (C2) con una probabilidad de 20%.
Los resultados económicos del proyecto se resumen a continuación:
Si se ejecuta un proyecto mediano (T2) con una demanda alta (D2) se

obtienen beneficios por $35.000. Luego, si el gobierno cobra un
impuesto bajo (C1) habrá que pagar $10.000. Por lo tanto, en ese
escenario (T2, D2, C1) el resultado del proyecto será $25.000.
El mismo análisis podría realizarse para las 11 alternativas faltantes,
luego calcular la probabilidad de ocurrencia de cada escenario y estimar
el valor esperado de cada alternativa para seleccionar el tamaño óptimo.
Se puede esquematizar el árbol de decisión como el que se presenta a
continuación. En este caso se ha utilizado el software “PrecisionTree”.
11.5 Planificar la
Respuesta a los
Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos
Desarrolla opciones y acciones

para mejorar las oportunidades y
reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto.
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas.
Para los riesgos negativos se suelen utilizar las siguientes
estrategias o herramientas: evitar, transferir, mitigar o aceptar.
I. Evitar: cambiar las condiciones originales de realización del
proyecto para eliminar el riesgo identificado. Ejemplo, si traer
una tecnología importada traerá graves problemas en servicios
de post venta, evitar sería desestimar la utilización de esa
tecnología y utilizar otra.
II. Transferir: trasladar el impacto negativo del riesgo hacia un
tercero. Ejemplo. Contratar un seguro o colocar penalidades en un
contrato.
III. Mitigar: disminuir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto.
Ejemplo, instalar un sistema de alarmas contra incendio.
IV. Aceptar: no cambiar el plan original. Aceptación activa, ejemplo,
instrucciones de cómo seguir facturando en forma manual en caso
que exista un corte de energía. Aceptación pasiva consiste en no
hacer nada con algún riesgo identificado.
En base a la probabilidad y el impacto de cada riesgo identificado se

podría trabajar con una matriz de estrategias de respuesta al riesgo.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS DE RESPUESTA AL RIESGO

IMPACTO
Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
1 2 3 5 10
Muy baja
TRANSFERIR O TRANSFERIR O
1 ACEPTAR ACEPTAR ACEPTAR
MITIGAR MITIGAR
Baja
2 ACEPTAR ACEPTAR EVITAR

MITIGAR MITIGAR
PROBABILIDAD
Moderada
3 ACEPTAR EVITAR EVITAR
MITIGAR MITIGAR
Alta
4 ACEPTAR EVITAR EVITAR

MITIGAR MITIGAR
Muy Alta
5 EVITAR EVITAR EVITAR
MITIGAR MITIGAR
Estrategias para Riesgos Positivos o Oportunidades.
Para los riesgos positivos se suelen utilizar las siguientes estrategias o
herramientas: explotar, compartir, mejorar y aceptar.
I. Explotar: realizar acciones para concretar la oportunidad para el
beneficio del proyecto.
II. Compartir: aprovechar las sinergias de otra persona u organización
mejor capacitada para capturar las oportunidades y fortalezas. Ejemplo,
una asociación accidental de empresas.
III. Mejorar: realizar acciones para aumentar la probabilidad de
ocurrencia y/o el impacto.
IV. Aceptar: No cambiar el plan del proyecto.
Estrategias de Respuesta a Contingencias.
Se deben diseñar estrategias que se utilizarán en caso de contingencias.
Por ejemplo, si el CPI es inferior a 0.7, realizar una reunión de equipo para
analizar la causa raíz del problema y evaluar la necesidad de un cambio
en el alcance.
Es altamente recomendable establecer

un custodio responsable del riesgo o
propietario en cada acción que se decida

implementar como respuesta al riesgo,
esto para asegurar que los riesgos no se
queden en zona gris y se tenga un único
responsable para hacer el seguimiento.
Riesgos
11.6 Controlar los
Controlar los Riesgos
Implementar los planes de

respuesta a los riesgos,
monitorea los riesgos
identificados, monitorea los
riesgos residuales, identifica
nuevos riesgos y evalúa la
efectividad del proceso de

gestión de los riesgos en el
proyecto.
Controlar los Riesgos
Revaluación de los Riesgos. Identificar nuevos riesgos y volver a
realizar un análisis cualitativo y cuantitativo.
Auditorías de los Riesgos. Documentar la efectividad de las respuestas
implementadas a cada riesgo.
Análisis de Variación y de Tendencias. Comparar los resultados con la
línea base. Ejemplo, utilizar la gestión del valor ganado para riesgos de
retraso y sobre costos.
Medición del Desempeño Técnico. Comparar los entregables con las
métricas (registros) de calidad pre-establecidas. Ejemplo, altura de cada

puerta.
Análisis de Reserva. Comparar la reserva que está quedando en
relación a los riesgos restantes. ¿La reserva restante es suficiente?
Reuniones. Colocar en la orden del día las reuniones de avance de
temas relacionados con la gestión de riesgos.
EN CLASES
ENTRENAMIENTO
Entrenamiento en Clase
1. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son:
a) Disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos aleatorios del

proyecto.
b) Aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos en el
proyecto.
c) Aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el
proyecto.
d) Aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir

la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto.
2. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta?:
a) Un riesgo puede tener una o más causas y, si sucede, uno o más

impactos.
b) Un riesgo es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto
en por lo menos uno de los objetivos del proyecto.
c) Los riesgos conocidos son aquéllos que han sido identificados y
analizados, lo que hace posible planificar respuestas para tales riesgos.
d) Los riesgos desconocidos pueden gestionarse de manera proactiva, y por
lo tanto, se les puede asignar una reserva de gestión.

3. La técnica Delphi ayuda a:
a) Identificar un problema y esclarecer las causas raíces del

mismo.
b) Reducir sesgos en los datos y evita que cualquier persona
ejerza influencias indebidas en el resultado.
c) Identificar las fortalezas del proyecto y las debilidades que
deben superarse.
d) Actualizar las lecciones aprendidas y los activos de los

procesos de la organización.
4. Indique que alternativa contiene las cuatro Estrategias

para riesgos positivos u oportunidades:
a) Explotar – Compartir – Mejorar - Aceptar.

b) Analizar – Compartir – Mejorar - Aceptar.
c) Evitar – Transferir – Mitigar - Aceptar.
d) Evaluar – Compartir – Mejorar - Aceptar.
5. Los componentes importantes del ________ incluyen la metodología,

los roles y las responsabilidades, el presupuesto, el calendario, las
categorías de riesgos, las definiciones de la probabilidad e impacto de
los riesgos, matriz de probabilidad e impacto, revisión de las
tolerancias de los interesados, los formatos de los informes, y el
seguimiento.
a) Registro de Riesgos.
b) Plan de Respuesta a Riesgos.
c) Plan de Gestión de Riesgos.
d) Estructura de Desglose de Riesgos.

PREPARACIÓN Y
EVALUACIÓN DE PROYECTOS
CON ENFOQUE EN LA GUIA DE FUNDAMENTOS
PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK®
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ECO-450
Ing. M.Sc. Jerry H. Fletcher, MBA, PMP®
Santa Cruz - Bolivia

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Incluye los procesos para

respuesta y control de los

Lo inesperado puede ocurrir!!!

La planificación de los riesgos

No podemos afirmar que

tenemos el análisis de riesgo.

Peligro es una situación en la que existe la posibilidad,

Jerry Harold Fletcher, MBA, PMP®

Ej: la probabilidad de que esta arma

Esto significa que la probabilidad es

El riesgo no se cuantifica sólo por su probabilidad de ocurrencia, sino

Para un peligro específico, el riesgo es la probabilidad de

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Entones el riesgo puede ser algo desconocido que, si se

Jerry Harold Fletcher, MBA, PMP®

no tenemos la más mínima idea de

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Optimista 35% 720 1280 640 800

Normal 45% 440 240 400 240

Pesimista 20% 0 -280 -40 -40

Optimista 35% 252 448 224 280

Normal 45% 198 108 180 108

Pesimista 20% 0 -56 -8 -8

450 500 396 380

Reservas para contingencias

Para los riesgos conocidos,

Por su parte, los riesgos desconocidos

Es el monto o porcentaje de dinero previsto para

ocurrir sin haber anticipado su ocurrencia. Estos

Por ejemplo, un riesgo imprevisto durante la

Reservas de Contingencias y Gestión

8. Gestión de la 8.1 Planificar la Gestión de

9. Gestión de los 9.1 Planificar la Gestión de

10. Gestión de las

11.1 Planificar la Gestión de

12. Gestión de las

13. Gestión de los 13.2 Planificar el 13.3 Gestionar la 13.4 Monitorear el

Revisión de la documentación del

La calidad de los planes, así como la

Análisis FODA. Identificación de debilidades, amenazas, fortalezas y

Es el proceso de priorizar riesgos

5 Muy alta MA Ocurrió más de 5 veces en la organización

4 Alta A Ocurrió entre 4 y 5 veces en la organización

3 Media M Ocurrió entre 2 y 3 veces en la organización

2 Baja BB Ocurrió 1 vez en la organización

1 Muy baja MB Nunca ocurrió en la organización

NIVEL Muy baja Baja Media Alta Muy alta

Tratamiento Baja médica con

Daño al ambiente Daño al ambiente

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Analiza numéricamente el efecto de los riesgos

Según los datos de economistas que realizaron el estudio de mercado

Los resultados económicos del proyecto se resumen a continuación:

Si se ejecuta un proyecto mediano (T2) con una demanda alta (D2) se

Desarrolla opciones y acciones

En base a la probabilidad y el impacto de cada riesgo identificado se

MATRIZ DE ESTRATEGIAS DE RESPUESTA AL RIESGO

2 ACEPTAR ACEPTAR EVITAR

4 ACEPTAR EVITAR EVITAR