Lectura Estrategias Gerenciales

ESTRATEGIAS GERENCIALES
SEMANA 1
LA FUNCIÓN GERENCIAL EN EL MUNDO CONTEMPORÁNEO
UNIDAD UNO
LA FUNCIÓN GERENCIAL EN EL MUNDO CONTEMPORÁNEO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Puesto que existen cambios en la competencia y la tecnología, y se otorga cada vez
mayor importancia a la satisfacción del cliente y a la globalización de las empresas, las
organizaciones enfrentan desafíos significativos que los gerentes deben afrontar y
definir su nuevo rol gerencial dentro de esa concepción como una gestión hacia la
efectividad total; por tal motivo debe conocer y asimilar las destrezas fundamentales
que todo gerente debe desarrollar para alcanzar su máxima efectividad.
EJES TEMÁTICOS:
Habilidades Gerenciales
Habilidades Organizacionales
Habilidades Sociales
PALABRAS CLAVE HABILIDAD:
destreza para ejecutar una cosa o capacidad y disposición para negociar y conseguir los
objetivos a través de unos hechos en relación con las personas, bien a título individual o
bien en grupo.
HABILIDADES GERENCIALES: son un conjunto de capacidades y conocimientos

que una persona posee para realizar las actividades de administración y liderazgo en el
rol de gerente de una organización o líder.
ACTITUD: reacción evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que se

manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada.
EMPODERAMIENTO: proceso mediante el cual los individuos obtienen control de

sus decisiones y acciones; Hace referencia al proceso de autodeterminación por el cual
las personas, ganan control sobre su propio camino de vida.
META: un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se
puede entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y
cualitativos.
Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al
objetivo. Todo objetivo está compuesto por una serie de metas, que unidas y
alcanzadas conforman el objetivo.
CREATIVIDAD: capacidad para visualizar, prever, generar y llevar a la práctica nueva
ideas.
4 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
NEGOCIACIÓN: proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos,

acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran
obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente
como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen
acción multilateral.
OPORTUNIDADES: condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una
empresa logre la competitividad estratégica.
INTRODUCCIÓN
En la primera unidad de este módulo se trabajara el primer capítulo de la guía de
Estrategias
Gerenciales, con el cual se pretende conocer los desafíos que las organizaciones
enfrentan y que los gerentes deben afrontar para definir su nuevo rol gerencial dentro
de la concepción de gestión hacia la efectividad total.
El primer capítulo trata de la función gerencial en el mundo contemporáneo donde el
futuro profesional debe conocer y asimilar las habilidades fundamentales que todo
gerente debe desarrollar para alcanzar su máxima efectividad. Dentro de este capítulo
se verán una a una las habilidades gerenciales, organizacionales y sociales, sus
componentes y la manera como todas interactúan en la formulación de estrategias
organizacionales que deben ser propuestas por profesionales idóneos
conceptualmente en el manejo de estas. Las dudas que se le presenten podrán ser
discutidas con su tutor.
1.1. HABILIDADES GERENCIALES
Durante muchos años, se ha dedicado un vasto esfuerzo, tiempo y recursos a la

identificación de las destrezas o habilidades que son requeridas en la gerencia de
cualquier organización.
La razón de este marcado interés se deriva en que al conocer estas destrezas, las
instituciones que trabajan en la capacitación de directivos diseñan los programas,
escriben libros, se publican revistas y las mismas organizaciones las tienen en cuenta
para el reclutamiento de personal en posiciones directivas.
Robert l. Katz1, distingue tres tipos de destrezas gerenciales que se deben dominar por
parte de un alto directivo en una organización:
Técnicas: involucra tanto el conocimiento y la experiencia necesaria en determinados
procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.
Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar de forma efectiva y asertiva con las
personas. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su
cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, etc.
1KATZ,Robert L. Habilidades de un administrador eficaz. Las personas: gestionar su activo más importante. Boston: Harvard
Business
Review, 1992. Pp. 45‐57.
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES] 5
Conceptuales: Es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la
organización y sus actividades. Incluye la habilidad del gerente para verla como un todo
y entender cómo sus partes se relacionan entre sí.
Dependiendo del nivel gerencial, las anteriores destrezas se convierten en más o
menos importantes. Las destrezas humanas son importantes en todos los niveles, en
los niveles gerenciales más altos se hacen imprescindibles las habilidades conceptuales,
mientras en los niveles jerárquicos más bajos, tienen mucha importancia las habilidades
técnicas.
Figura 1. Nivel de importancia de las habilidades en los diferentes niveles organizativos.

El cambio en el mundo de los negocios se da de forma constante y de la misma manera
se hacen necesarias determinadas habilidades gerenciales. Es debido a esto que los
gerentes o quien aspire a estar en un cargo de dirección debe estar siempre
actualizado y buscando la mejora de las habilidades gerenciales. Se han identificado y
desarrollado en esta sección las principales habilidades que un directivo debe poseer:
1.1.1. Administración del tiempo

La administración del tiempo es el acto o proceso de ejercer un control consciente
sobre la cantidad de tiempo dedicado a actividades específicas, especialmente para
aumentar la eficiencia o la productividad.
La administración del tiempo puede ser ayudada por una serie de habilidades,
herramientas y técnicas utilizadas para gestionar el tiempo, cuando el cumplimiento de
tareas específicas, proyectos y metas lo requiera. Este conjunto abarca una amplia
gama de actividades, y éstas incluyen la planificación, la asignación, establecimiento de
metas, la delegación, el análisis de tiempo, supervisión, organización, programación y
priorización.
Un sistema de gestión del tiempo es una combinación determinada de procesos,
herramientas, técnicas y métodos. Por lo general, la gestión del tiempo es una
necesidad en cualquier proyecto, ya que determina el tiempo de finalización del
proyecto y ámbito de aplicación.
1.1.2. Coaching
Es esencialmente una conversación, un diálogo entre un tutor (coach) y un pupilo
(coachee) en un contexto productivo y orientado a los resultados. Consiste en ayudar
a las personas] individuales a acceder a lo que saben. Es posible que nunca se hayan
formulado las preguntas, pero tienen las respuestas.
El coach observa pautas, define el escenario de las nuevas acciones y luego colabora
con el individuo para ponerlas en práctica.
Objetivos del Coaching:
Conocimiento de sí mismo.
Mejoramiento de su desempeño.
Cambio de conducta.
Transformación.
En los negocios, el coaching es una forma de adiestramiento en el trabajo, donde el

gerente en la mayoría de los casos es el coach que lidera todo el proceso.
Generalmente, el coaching busca construir habilidades como comunicación, resolución
de problemas, trabajo en equipo.
También se utiliza con frecuencia para mejorar características personales como
eficiencia o asertividad.
1.1.3. Comunicación
La comunicación efectiva y las habilidades de los directivos para lograrla es una
cuestión extremadamente importante para el comportamiento organizacional. La
comunicación se maneja de la siguiente manera en la organización:
Comunicación interna: Entre la dirección y los empleados.
La comunicación externa: Entre el personal de la empresa, el entorno y los grupos de
interés (stakeholders).
La importancia de la comunicación eficaz para mejorar el desempeño organizacional
La falta de comunicación efectiva puede conducir a:
Malentendidos.
Falta de información.
Disminución en el rendimiento de los empleados.
La comunicación ineficaz o pobre es frustrante para los empleados, y se convierte en
una fuente de conflicto. Al no poder expresar claramente sus pensamientos, ideas y
demandas lleva a los trabajadores la imposibilidad de realizar un trabajo de acuerdo
con lo que empresa necesita. Está situación puede ocurrir cuando un empleado no es
realmente consciente de lo que se pide de ellos. Esto disminuye la satisfacción que un
empleado recibe de su trabajo.
1.1.4. Creatividad en la empresa
Es la capacidad de crear e inventar pero también es la habilidad de ver algo diferente en
la misma situación u objeto que otros ven y poder mejorar, donde a través de esa
mejora se logre un valor añadido.
De acuerdo con Trevor Kletz* la verdadera creatividad consiste en tres verbos:
Ver: Lo que todos ven.
Pensar: Lo que nadie más ha pensado
Hacer: Lo que nadie se ha atrevido a hacer.
La creatividad en las organizaciones
Teresa Amabile** argumenta que para mejorar la creatividad en los negocios, se
necesitan tres componentes:
1. Experiencia (conocimientos técnicos, de procedimiento e intelectual).
2. Habilidades de pensamiento creativo (cómo flexibilidad e imaginación ante los
problemas
y poder acercarse a la gente).
3. Motivación (sobre todo la motivación intrínseca).
Hay dos tipos de motivación:
Motivación extrínseca – externa: Son factores, por ejemplo, amenazas de despido o
de dinero como recompensa.
Motivación intrínseca: viene desde el interior de cada trabajador, por ejemplo, la
satisfacción personal, el disfrute de trabajo, etc.
Prácticas para fomentar la motivación
Existen seis prácticas de gestión para poder fomentar la motivación en una
organización.
Estas son:
Desafío ‐ las personas en la organización deben ver su trabajo como un desafío
donde se debe dar lo mejor de cada uno en sus labores.
Libertad ‐ dando a la gente autonomía y la elección de los medios para lograr los
objetivos.
Recursos ‐ tales como el tiempo, dinero, espacio. Tiene que haber equilibrio entre los
recursos y las personas.
El trabajo en grupos diversos – Los equipos interdisciplinarios donde los miembros
comparten el entusiasmo, la voluntad de ayudar y reconocer mutuamente sus talentos.
* Autor británico sobre ingeniería y creatividad.
** Profesora de la Universidad de Harvard, experta a nivel mundial en creatividad.
Reconocimiento ‐ Las empresas exitosas se esfuerzan por incluir el reconocimiento
como parte de la gestión de los recursos humanos como base en una estrategia de
motivación organizacional.
Apoyo institucional ‐ La colaboración debe ser base de los valores organizacionales

que motiven a todos los empleados a conseguir los resultados en propuestos.
En los negocios, la originalidad no es suficiente. La idea también debe ser apropiada,
útil y procesable.
1.1.5. Delegar
Delegación es la asignación de autoridad a otra persona para llevar a cabo un trabajo
relacionado con actividades específicas. Permite a un subordinado para tomar
decisiones, es decir, se trata de un cambio de autoridad para tomar la decisión de un
nivel de organización a otro más bajo.
Delegación no debe confundirse con participación. En la toma de decisiones
participativa, hay una puesta en común de autoridad, y se brinda la oportunidad a los
subordinados a tomar decisiones por su cuenta. La delegación efectiva estimula la
autoridad y la toma de decisiones verticalmente a través de las filas de una
organización.2
Proceso para delegar:
1. Decidir si desea delegar.
2. Decidir a quién desea delegar la responsabilidad. ¿Esta persona tiene las habilidades
requeridas y el conocimiento de fondo? ¿Qué tan rápido será su proceso de aprendizaje
para delegar?
3. Informar a la persona encargada de la tarea: Definir exactamente de lo que él es
responsable. Explicar cómo la tarea se apalanca en el proyecto o proceso organizativo.
Clarificar objetivos y decidir los plazos a cumplir.
4. Anime a su delegado para actuar de forma independiente y tomar sus propias
decisiones, haciendo hincapié en los resultados.
5. Permita que la persona pueda realizar la tarea. Se debe ofrecer ayuda cuando sea
necesario, pero sin ser demasiado intrusivo así la persona delegada tenga una forma
diferente de hacer las cosas. Se debe ser flexible y de mente abierta al respecto.
6. Revise periódicamente el trabajo y proporcione información útil para su
cumplimiento.
7. Reconocer la persona que hace el trabajo y darle crédito por ello. El reconocimiento
público de un trabajo bien hecho alentara los esfuerzos en el futuro.3
Beneficios de la Delegación
Beneficios para el Gerente / Supervisor
• Hace que su trabajo sea fácil y emocionante
2MARCHANT RAMÍREZ, Loreto. Actualizaciones para el desarrollo organizacional. Viña del Mar: Universidad de Viña del Mar, Chile,
2005.
3 SHEFFIELD, Jimmie. Six steps to delegate successfully. Washington: Convention Press (2005)
• Reduce el estrés.
• Libera al gerente de hacer lo que no debe hacer
• Desarrolla la confianza y la relación con sus empleados
• Brinda sucesión ya que permite pasar a cosas más grandes y mejores. A menudo, los
gerentes y supervisores ven mermado su propio progreso, al no tener a alguien para
ocupar su lugar.
Beneficios para el empleado
• Proporciona oportunidades de crecimiento profesional
• Desarrolla sus conocimientos y habilidades profesionales
• Eleva su auto‐imagen y en última instancia, la autoestima
• Mejora la confianza y valor a la organización
•Trae satisfacción personal y sentido de logro
•Da la oportunidad de participar en la toma de decisiones que a su vez conduce a un
mayor compromiso y la moral de aumento
Beneficios para la organización
• Ahorra dinero
• Promueve el trabajo en equipo
• Trae la profesionalidad
• Aumenta la productividad y la eficiencia
1.1.6. Liderazgo
Una simple definición que podemos utilizar dice que el liderazgo es el arte de motivar a
un grupo de personas a actuar hacia el logro de un objetivo común. Hay que diferenciar
también el papel del líder que es la inspiración y el director que es el que brinda la
acción en una organización. El líder es la persona que posee la combinación de la
personalidad y las habilidades que hace que los demás quieren seguir sus
indicaciones.En los negocios, el liderazgo está ligado al rendimiento.
Para ser eficaz, un líder sin duda tiene que gestionar los recursos a su disposición. Pero
el liderazgo también implica comunicar, inspirar y supervisar, para nombrar sólo tres de
las habilidades principales que un líder debe poseer para tener éxito.
La pregunta que se hacen muchos es si un líder nace o se hace; Si bien hay personas
que parecen ser dotados naturalmente de habilidades de liderazgo más que otros,
también se puede aprender a ser líderes, concentrándose en la mejora de habilidades
particulares del liderazgo.
El liderazgo en una organización, es una combinación ganadora de rasgos personales y
la capacidad de pensar y actuar como un líder, una persona que dirige las actividades
de los demás por el bien de todos. Cualquiera puede ser un líder, incluso si es una
persona es líder solo de su propio trabajo sin demostrarlo ante los demás.
Las cinco claves para lograr el liderazgo
No es tener seguidores lo que define el liderazgo y no se puede convertirse en un líder
con solo decir que se es. El liderazgo tiene que ser trabajado. Se puede convertir en
líder a través de las siguientes claves del liderazgo.
1. Un líder con planes.
El núcleo del liderazgo es ser proactivo en lugar de reactivo. El liderazgo implica la
identificación de problemas potenciales y resolverlos antes de llegar a proporciones de
crisis
y a su vez, tener la capacidad de identificar y obtener ganancias inesperadas de los
mismos problemas. Así que los buenos líderes deben analizar, planificar y adaptar sus
planes a las nuevas circunstancias y oportunidades.
2. Un líder tiene una visión.

La visión es esencial para un buen liderazgo. La visión brinda dirección y sin ella, no
tiene mucho sentido la planificación en una organización. El primer paso hacia el
liderazgo se logra mediante la coherencia entre la Declaración de Visión de la
organización y la visión personal que encarna los sueños y objetivos a nivel laboral y esa
coherencia entre la declaración de visión y lo que personalmente se busca de la
organización servirá como una visión integral de liderazgo.
3. Un líder comparte su visión.
Compartir la visión de liderazgo ayuda a crecer y desarrollar su liderazgo. Cuándo se

comparte su visión de liderazgo a los demás, fortalecerá su propia creencia en su visión
y fortalecerá su determinación para hacer que su visión de liderazgo se convierta en
realidad.
Su capacidad de liderazgo crecerá a medida que usted y otras personas lo reconocen
como una persona con potencial de liderazgo.
4. Un líder se hace cargo.
En esta etapa de liderazgo, debe elaborar su planificación y su visión de liderazgo y

tomar decisiones. Ya se trate de la aplicación de un plan específico para mejorar la
rentabilidad de su organización o responder a una crisis, usted, como líder, es el que
toma las decisiones y ve que las acciones apropiadas se lleven a cabo. Usted no sólo
debe hablar de lo bueno que escomo líder, hay que actuar y ser conocido por la
adopción de medidas eficaces para el bie de su empresa.
5. Un líder inspira a través del ejemplo.

El liderazgo se define a través de la acción y por lo tanto, en el desarrollo de sus
habilidades de liderazgo, tiene que actuar de manera que se ajuste su visión de
liderazgo y el ejemplo que brinda a los demás todo el tiempo. Siempre se recuerdan las
acciones de personas a las
cuales se admiran, pero lo que realmente inspira es la integridad que da significado a
esas
acciones.
Convertirse en un líder no es fácil porque se necesita un compromiso consciente y el
esfuerzo constante para desarrollar habilidades de liderazgo. Pero cualquiera que esté
dispuesto a hacer el esfuerzo puede llegar a ser un buen líder.
1.1.7. Manejo de conflictos
El conflicto puede ser definido como una lucha o competencia entre personas con
necesidades, ideas, creencias, valores o metas opuestas.
El conflicto podría intensificarse y llevar a resultados no productivos o el conflicto se
puede resolver de manera asertiva y llevar a resultados satisfactorios para las partes.
Por lo tanto, aprender a manejar el conflicto es parte integrante de un equipo de alto
rendimiento.
La gestión de conflictos es el principio de que todos los conflictos no necesariamente
se pueden resolver, pero aprender a manejar los conflictos puede disminuir las
probabilidades de fracaso al final del proceso.
La gestión de conflictos consiste en la adquisición de habilidades relacionadas con la
resolución de conflictos, tales como habilidades de comunicación, negociación y
establecer una estructura para la gestión de los conflictos en su entorno.
El conflicto es a menudo beneficioso porque:
1. Ayuda a reducir y resolver los problemas.
2. Se activa el trabajo en temas específicos y apropiados del conflicto.
3. Ayuda a las personas ya que los motiva a participar.
4. Ayuda a las personas a reconocer y beneficiarse de sus diferencias.*
El conflicto no es el problema, el problema nace cuando el conflicto está mal
gestionado.
Acciones clave para minimizar los conflictos desde el nivel gerencial.
1. Revisar periódicamente las descripciones y actividades de los puestos de trabajo.
Esto
garantizara:
a. Que las labores realizadas por los empleados no entren en conflicto.
b. Las competencias de cada cargo no serán letra muerta y serán parte de la gestión del
recurso humano al buscar nuevos empleados.
2. Intencionalmente establecer relaciones con todos los subordinados:
a. Reunirse al menos una vez al mes a solas con ellos.
b. Pregunte acerca de los logros, desafíos y problemas que encuentran en su trabajo.
3. Elaborar informes periódicos por escrito e incluir:
a. Logros obtenidos en las funciones de cada cargo.
b. Problemas y necesidades en todos los niveles de la organización.
c. Los planes, objetivos estratégicos y metas para el próximo período.
4. Capacitación a todos los niveles organizacionales sobre:
a. Las comunicaciones interpersonales.
b. Manejo de conflictos.
c. Delegación.
5. Desarrollar los procedimientos para las tareas rutinarias e incluir la colaboración de
los
empleados en la elaboración de los mismos:
* El tratamiento de los conflictos.
a. Haga que los empleados reseñen los procedimientos básicos de sus respectivos
cargos.
b. Conozca y Distribuya los procedimientos según las funciones y competencias
requeridas en cada cargo.
c. Se debe capacitar a los empleados sobre los procedimientos.
6. Celebrar periódicamente reuniones de gestión, para comunicar las nuevas iniciativas
y el
estado de los programas actuales.
7. Considere la posibilidad de recibir sugerencias en las que los empleados puedan
aportar
sus ideas.
1.1.8. Toma de decisiones
Usamos nuestra capacidad de tomar decisiones para resolver problemas mediante la
selección de un curso de acción de varias alternativas posibles. Las habilidades de toma
de
decisiones son también un componente clave de las competencias de gestión del
tiempo.
Tipos de decisiones
Existen dos tipos de decisiones:
Decisiones programadas:
Se deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia
relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que
se
debe hacer. Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que
surgen a
partir de este tipo de situaciones.
Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones
repetitivas
hasta cierto punto, cotidianas. Por ejemplo: La política de reclutamiento y selección de
personal, que implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como
varias
entrevistas.
Decisiones no programadas:
Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución
específica
y particular por parte de los implicados.
Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que
ser
eficaces:
Capacidad técnica,
Dominio de algún método para tomar decisiones,
Experiencia, determinación suficiente y
Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.
Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran, se
reservan
a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la
organización. Se
deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza
lo
permita y se deben limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que
verdaderamente lo ameritan.
Pasos para la toma de decisiones.
1. Suceso de estímulo. ¿Qué es exactamente el problema a resolver? ¿Por qué hay que
resolver?
2. Búsqueda de información. Se debe obtener toda la información posible sobre las
alternativas de decisión.
3. Formulación del problema. Se debe plantear la situación en términos decisorios.
4. Evaluación de las alternativas. Se deben identificar las decisiones posibles y sus
consecuencias. Se deben tener en cuenta los aspectos cualitativos y cuantitativos de
cada
una de las alternativas.
5. Elección de la mejor alternativa.La persona que toma la decisión debe elegir la mejor
opción después de haber analizado todas las alternativas viables.
6. Implementación. Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente
necesita
recursos especialmente designados y la participación de varias personas o
departamentos.
Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y comprometerse con
su
exitosa implementación.
1.1.9. La adquisición del poder
El análisis del poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez mayor importancia por ser
un
mecanismo de control y de coordinación necesario para la consecución de los fines y
objetos
de la organización.
Existen muchas definiciones de poder pero en cuanto a las organizaciones se puede
decir
que el Poder es la capacidad de influir en las personas y eventos. Para aumentar esa
influencia el líder utiliza su personalidad, actividades y situaciones y esto dará como
resultado ganar y aumentar el poder.
En la base del poder el concepto de autoridad debe ser considerado ya que están
interconectados como atributos ligados a la conducta de los superiores sobre los
subordinados. El poder es la capacidad que los subordinados hagan lo que se ha
ordenado
mientras la autoridad es la base sobre la cual se construye ese poder.
1.1.10. Diseño de empleos motivadores
El diseño de puestos de trabajo se produjo con los rápidos avances tecnológicos a en el
siglo
20, cuando surgió la producción en masa y las operaciones de líneas de trabajo.
Como los puestos de trabajo son cada vez más sofisticados y especializados, la
necesidad de
una fuerza laboral capacitada y motivada se ha convertido en indispensable.
Hoy los trabajadores están motivados por muchas razones y todas diferentes. Algunas
de
estas motivaciones se consideran como necesarias y otras, deseadas por los
trabajadores.
Hoy en día la mayoría de los trabajadores están bien capacitados y buscan ver mejorado
su
salario y encontrar unas buenas condiciones de trabajo.
La motivación se ha asumido como un fenómeno individual. Cada individuo es único,
tiene
necesidades diferentes, valores, actitudes y metas.
1.1.11. Administración de la resistencia al cambio
Los altos niveles de competencia, la globalización económica y la aparición de las
nuevas
tecnologías son sólo tres de los muchos factores que han impulsado el cambio
organizacional y los procesos de renovación, que se basan en la innovación constante.
Cada día las empresas enfrentan nuevos desafíos, sea una organización grande o una
pequeña empresa que recién está comenzando siempre se presentan nuevos
problemas que
afectan su comportamiento y rendimiento.
En estos tiempos de rápidos cambios, los nuevos desafíos amenazan seriamente la
supervivencia de las organizaciones, los nuevos competidores extranjeros, los
movimientos
de capitales, la dificultad en la retención de talento humano y la evolución de las
tecnologías
son elementos que obligan a los gerentes a tomar el control de las empresas, a estar
preparados para el cambio y a tener la capacidad de motivar a la gente para lograr la
renovación continua.
La gestión del cambio no es introducir nuevos modelos de gestión que a la larga
resultan ser
sólo teorías, sino más bien consiste en aprovechar el entorno cambiante de los
negocios por
el bien de la empresa, por lo tanto, las empresas no sólo deben ser flexibles, se debe
desarrollar un sentido agudo de anticiparse al cambio y estar siempre a la vanguardia.
1.2. HABILIDADES ORGANIZACIONALES
Las empresas exitosas siempre tendrán en cuenta las siguientes habilidades para ganar
ante
la competencia y salir adelante en el mundo competitivo de hoy.
1.2.1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad
Calidad se puede definir como la capacidad de alcanzar los objetivos operacionales
trazados.
La norma ISO 8402‐94 define la calidad como:
El conjunto de características de una entidad que le dan esa entidad la capacidad de
satisfacer necesidades expresadas o implícitas.
La norma ISO 9000:2000 la define como:
La capacidad de un conjunto de características intrínsecas para satisfacer los requisitos.
En la práctica, hay dos tipos de calidad:
La calidad externa, que corresponde a la satisfacción de los clientes. El logro de la
calidad
externa requiere proporcionar un producto o servicios que satisfagan las expectativas
de los
clientes a fin de establecer la lealtad del cliente y por lo tanto mejorar la cuota de
mercado.
Los beneficiarios de la calidad externa son clientes, las empresas y los socios externos.
Este
tipo de procedimiento requiere escuchar a los clientes y también debe tener en cuenta
a las
necesidades implícitas que no se expresan por los clientes.
La calidad interna, que corresponde a la mejora de la operación interna de una
empresa. El
propósito de la calidad interna es la implementación de los medios que permiten
describir
mejor la organización, y detectar y limitar la disfunción que presente esta. Los
beneficiarios
de la calidad interna son la apropiada gestión de la empresa y los empleados. La calidad
interna en general pasa por una etapa participativa en la que se identifican y formalizan
los
procesos internos de la organización.
El propósito de la calidad es, por tanto, facilitar al cliente una oferta adecuada a los
procesos
controlados al tiempo que garantiza que esta mejora no se traduzca en costes
adicionales. Es
posible mejorar un gran número de problemas a un bajo costo. Sin embargo, cuanto
más se
acerque a la perfección, mayor será el alza posible de los costos.
Para las empresas del sector privado la calidad es realmente una cuestión de búsqueda
exhaustiva y acercamiento a las expectativas del cliente ("cero defectos"), para
satisfacerlas
mejor que la competencia. En el sector público, la calidad la calidad se revela cuando
los
fondos públicos están siendo utilizados en la prestación de un servicio que se adapta a
las
expectativas de los ciudadanos.
Lo contrario de la calidad, o un defecto de calidad también tiene un costo. De hecho,
suele
ser más costoso corregir defectos o errores que "hacerlo bien" desde el principio.
Además, el
costo de un defecto de calidad es mayor cuanto más tarde se detecta. Por ejemplo, un
producto defectuoso saldrá a un costo final con más del doble del precio de producción
que
lo que el producto inicial habría costado si se hubiera producido correctamente la
primera
vez. Por otra parte, la diferencia de precio será menor si el defecto es detectado
durante la
producción que si es detectado por el cliente final (insatisfacción del cliente, el
procesamiento del incidente, la supervisión del cliente, costos de envío, etc.)
Figura 2 Grafica de relación de costos y niveles de calidad.
Se trata de una cuestión de encontrar el justo equilibrio que elimina los defectos de
calidad
tanto como sea posible, con el fin de obtener un buen grado de satisfacción del cliente
y la
lealtad del cliente y obtener beneficios, todo ello con un presupuesto razonable.
Mejora Continua
Uno de los principios básicos de la calidad es la prevención y la mejora continua. Esto
significa que la calidad es un proyecto que no tiene fin, cuyo objetivo es detectar la
disfunción tan pronto como sea posible después que se produzca. Por lo tanto, la
calidad
puede ser representada por un ciclo de acciones correctivas y preventivas llamado ciclo
de
Deming*:
Figura 3 Gráfica del Ciclo de Deming.
Este ciclo, representado en el ciclo de Deming, se llama el modelo PDCA (por sus siglas
en
ingles Plan, Do, check y act). PDCA se refiere a los cuatro pasos siguientes:
Planificar : definir los objetivos a alcanzar y planificar la manera de implementar las
acciones
Hacer: Hacer lo planificado.
Verificar : verificar que los objetivos establecidos se alcanzan
Actuar : dependiendo de los resultados que se produjeron en el paso anterior, tomar
medidas preventivas
Procedimiento de calidad
Mejora de la calidad interna y externa permite a una empresa que trabaje con sus
empleados
en las mejores condiciones, que se traduce en una relación de confianza y con
beneficios
tanto financieros (aumento de las ganancias), así como personal (clarificación de roles,
necesidades del producto / servicio; motivación de los empleados).
* William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 ‐ 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor
universitario, consultor
y difusor del concepto de calidad total.
Mejorar la calidad es un proceso que requiere de la participación de toda la empresa y
la
mayoría de las veces conduce a cambios en los hábitos de trabajo e incluso cambios en
la
organización. Por lo tanto, un procedimiento de calidad es un método de organización
para
el progreso continuo de eliminación de defectos de calidad. Es un procedimiento
participativo, lo que significa que toda la compañía, incluyendo el nivel más alto de la
jerarquía, debe participar.
Aseguramiento de la Calidad
El aseguramiento de calidades la garantía para mantener un cierto nivel de calidad de
acuerdo a los objetivos trazados. La garantía de calidad se rige por un documento
marco que
formaliza las medidas de control de calidad. La norma 8402‐94 da la siguiente
definición:
La serie de actividades preestablecidas y sistemáticas establecidas en el marco del
sistema de
calidad que se llevan a cabo cuando sea necesario para demostrar que la entidad
cumpla con
las expectativas de calidad.
El objetivo de garantía de calidad es tranquilizar a un cliente sobre la calidad de la
empresa
un producto o servicio. El marco se presenta en un manual de garantía de calidad que
resume la empresa política de la calidad.
Certificación o acreditación es el reconocimiento por escrito que brinda una tercera
parte
independiente que un servicio, producto o sistema cumple con un determinado nivel
de
calidad. La certificación se basa generalmente en un estándar (preferiblemente
internacional). Algunas de las certificaciones son las siguientes:
La norma ISO 9000 de la familia de normas (ISO 9000, ISO 9001, IS0 9004, ISO 10011)
EFQM ( Fundación Europea para la Gestión de la Calidad )
Desde hace varios años, la garantía de calidad se ha extendido a los problemas de
seguridad,
higiene y protección del medio ambiente. Esta es la razón para las numerosas
certificaciones
específicas que se han creado.
Gestión de la Calidad Total
El concepto de gestión de la calidad total (TCM) se refiere a la aplicación de un plan de
negocios que se basa en un procedimiento de calidad que involucra a todos los
empleados,
es decir, una estrategia global en la que toda la empresa utiliza todo para satisfacer a
sus
beneficiarios en términos de calidad, el costo y una fecha límite. Un "espíritu de
calidad"
debe ser desarrollado y compartido por todos en una organización para que la gestión
de
calidad total tenga éxito.
1.2.2. Búsqueda de un servicio superior
Servicio es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador
con el
fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure
un
uso correcto del mismo. El servicio es una actividad en donde se busca responder a las
necesidades de un cliente o de alguna persona en común. La clave para mejorar el
servicio
está en la motivación de sus empleados. Asegúrese que todos los individuos en su
negocio
sepan lo que espera de ellos y también tengan un interés personal en el negocio. Su
personal
debe saber que necesita para mantener contentos a los clientes, como hacerlo y
también
estar motivado por la gerencia para realizar un servicio de calidad.
Pasos para la búsqueda de un servicio superior en la organización.
Aprenda a escuchar a sus clientes primero. Realmente debe escucharlos, pregunte
qué
puede hacer para ayudarlos. Este es el paso más importante en la prevención de
problemas y la única manera de resolver las quejas que surjan.
Mirar todas las quejas sobre el servicio como una oportunidad para mejorar. Tratar
de
resolver cualquier queja de manera rápida y eficiente.
Establecer un entorno en el cual el gran servicio es reconocido y recompensado y el
mal
servicio es cuestionado y rectificado.
Realizar una reunión semana con el personal donde se discute temas referentes al
servicio y su calidad.
Asegúrese de que el personal siente que son una parte importante del éxito de la
organización.
Predicar con el ejemplo. Mostrar respeto por cada persona en todos los niveles de la
empresa.
Hacer las cosas con regularidad para mejorar el lugar de trabajo. Esto no tiene por
qué ser
un ejercicio costoso. Las pequeñas cosas llaman la atención y significan mucho.
Personal
Feliz = Clientes felices.
Dé a su personal una razón para venir a trabajar con una muy buena actitud.
Retribuya al
personal por medio de salarios competitivo. Los trabajos de servicio al cliente
regularmente cuentan con baja remuneración. El servicio en una empresa es de los
trabajos más difíciles y se debe demostrar la importancia de este trabajo en la empresa
por medio de salarios acordes a la calidad del trabajo desempeñado.
Está comprobado que más del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o
servicio, renuncian su decisión de compra debido a fallas de información de atención
cuando
se interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las compradores.
Ante
esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la más alta calidad, con
información, no solo tenga una idea de un producto, sino además se tenga calidad de
parte
del recurso humano y técnico con el que va establecer una relación comercial.
1.2.3. Buscar establecer precios más competitivos
El precio es la clave del éxito de ventas. Con esto en mente, es necesario controlar
continuamente los precios de los productos o servicios en su sector. Es bastante fácil
de
comprobar los precios y tarifas de los competidores en persona o en línea (internet).
Sin
embargo, los precios también caerán si su producto o servicio que proporciona no son
acordes con lo que el mercado demanda.
Los factores que influyen en los precios competitivos son:
La competencia directa. Si un competidor directo es más astuto con sus precios y no se
puede justificar el mantenimiento de sus precios actuales, podría terminar en una
guerra de
precios. Para evitar una batalla, se debe ofrecer algo más que su competidor no ofrece
y
ajustar sus precios en consecuencia.
La región. Casi todos los productos y servicios cuestan más en ciudades capitales que
en el
resto de un país.
Se debe hacer uso competitivo de los precios locales en lugar de los precios nacionales
para
obtener más margen donde el mercado lo permita alcanzar.
Su grupo demográfico. La mayoría de las industrias tienen un rango de precios basado
en el
grupo geográfico destino. Por ejemplo, si un restaurante está dirigido a estudiantes
universitarios, sus precios deben estar en un rango inferior que si se abre un
restaurante de
calidad para una clientela de lujo. Los precios deben ser competitivos dentro de la
gama de
precios para el grupo demográfico que es su objetivo.
Tecnología. La última tecnología puede cambiar una industria muy rápidamente. Si
usted se
atrasa, sus precios pueden verse afectados. Por lo tanto, mantenerse al día con la
tecnología
beneficiará su capacidad de mantener precios competitivos.
Se debe controlar los precios para mantener la competitividad. Ferias, congresos y
todo tipo
de eventos que brinde la industria son buenos lugares para recabar información.
Siempre se
debe tratar de estar actualizado sobre las tendencias de la industria para que se pueda
planificar en consecuencia con el mercado.
Errores comunes a la hora de fijar precios.
Cuando se trata de fijar los precios, siempre se tienden a cometer errores. Estos son
tres
errores fundamentales que deben evitarse:
1. Fijación de precios a corto plazo
A pesar de que no se sienta bien en primer momento, puede que tenga que sacrificar
sus
beneficios en el corto plazo a fin de captar cuota de mercado. Es por eso que muchas
empresas hacen ofertas bajando sus beneficios cuando no esperaban nuevos
productos en
el mercado. La estrategia correcta debe ser la revaluar la fijación de precios a corto
plazo,
por lo menos una vez al año. Si los productos nuevos en el mercado están empezando
a
moverse, debe subir o bajar los precios dependiendo como se mueva el mercado.
2. Haciendo caso omiso de la Competencia
Muchas empresas están tan centradas en sus propios precios que se olvidan de seguir
de
cerca lo que sus competidores están haciendo. Tómese el tiempo de hacer el análisis ya
que
sin una buena inteligencia competitiva sobre los precios, no se puede tomar la decisión
correcta. Una estrategia posible es si usted ve a los competidores aumentar los precios
en
respuesta a un aumento en el costo de las materias primas, es posible que desee
mantener
su firmeza de los precios (mientras que al mismo tiempo busque medidas drásticas de
reducción en sus costos de funcionamiento) para captar más cuota. Por otro lado, si
uno de
sus competidores sale del negocio, dejando a los clientes a la deriva, puede considerar
levantar sus precios.
3. No mantener a los clientes informados sobre sus costos.
Cuando no se puede soportar los costos, es el momento de pasarlos a sus clientes por
medio
del precio pero sus clientes serán más susceptibles a los aumentos de precios si
entienden las
razones detrás de un alza en los mismos. Se debe ofrecer la información acerca del por
qué
sus costos están subiendo y sus clientes verán con buenos ojos la información que se
les
brinde al respecto.
1.2.4. Buscar la participación o cuota de mercado más alta
La cuota de mercado es el porcentaje o proporción del total disponible del mercado o
segmento de mercado que está siendo atendido por una empresa. Se puede expresar
como
la unidad del volumen de ventas de la empresa dividido por el volumen total de
unidades
vendidas en ese mercado.
Las cifras de ventas no necesariamente indican como una empresa está en relación con
sus
competidores. Más bien, los cambios en las ventas pueden simplemente reflejar los
cambios
en el tamaño del mercado o cambios en las condiciones económicas.
Razones para aumentar la cuota de mercado
La cuota de mercado a menudo se asocia con la rentabilidad y por lo tanto muchas
empresas
tratan de aumentar sus ventas con relación a los competidores. Podemos esgrimir
algunas
razones específicas que una empresa puede tener para aumentar su cuota de mercado:
Economías de escala.
El aumento del volumen puede ser el instrumento que lleve a la empresa al desarrollo
de una
ventaja en los costos frente a su competencia.
Crecimiento de las ventas en una industria estancada.
Cuando la industria no está creciendo, la empresa puede seguir aumentando sus
ventas,
aumentando su cuota de mercado.
Reputación.
Las empresas líderes de un mercado tienen influencia que pueden utilizar en su
beneficio.
Mayor poder de negociación.
Un jugador más grande tiene una ventaja en las negociaciones con los proveedores y
con las
empresas que hacen parte del canal de distribución.
Formas para aumentar la cuota de mercado.
La cuota de mercado de un producto se puede modelar como:
Participación de Mercado = Participación de preferencia de la empresa x Participación
de la
promoción x Participación de Distribución
Participación de preferencia dela empresa: Hace referencia a la preferencia que tengan
los
consumidores por el producto en el mercado. Se puede aumentar a través de
productos,
precios y los cambios de promoción.
Participación de la promoción: Es la proporción de gastos de promoción que la firma
utiliza
en el mercado. Por lo tanto, la participación de la promoción se aumenta al aumentar
los
gastos de publicidad dentro del mercado.
Participación de la distribución: Se puede aumentar mediante una distribución más
intensiva.
A partir de estos medios podemos determinar que la cuota de mercado se puede
incrementar modificando las variables del marketing mix.
Del producto: Los atributos del producto se pueden cambiar para proporcionar más
valor
al cliente, por ejemplo, mediante la mejora de la calidad del producto.
Precio: Si la elasticidad precio de la demanda* es elástica (es decir, mayor que 1), una
disminución en el precio aumentara los ingresos por ventas. Esta táctica no puede
tener
éxito si los competidores están dispuestos y son capaces de satisfacer cualquier
reducción de precios.
Distribución: aumento de nuevos canales de distribución o aumentar la intensidad de
la
distribución en cada canal.
Promoción: El aumento de los gastos de publicidad puede aumentar la cuota de
mercado,
a menos que los competidores respondan con aumentos similares.
Razones para no aumentar la cuota de mercado.
Un aumento de la cuota de mercado no siempre es deseable, por ejemplo:
Si la empresa está cerca de su capacidad de producción, un aumento de la cuota de
mercado podría requerir inversiones en capacidad adicional. Si esta capacidad esta
subutilizada, resultaran costos mayores.
En general las ganancias puede disminuir si la cuota de mercado se obtiene mediante
el
aumento de los gastos de promoción o por disminución de los precios.
Una guerra de precios podría ser provocada si los competidores intenten recuperar
su
cuota con reducción de los precios.
Una empresa pequeña puede ser tolerada si capta solo una pequeña parte del
mercado.
En caso de aumentos de cuota, una empresa grande entrara con más fuerza en el nicho
del mercado obligando a la pequeña empresa a retroceder. Pueden surgir problemas si
una empresa domina el mercado.
En algunos casos puede ser ventajoso disminuir la cuota de mercado. Por ejemplo si
una
empresa es capaz de identificar a los clientes rentables, dejando a los demás a un lado
* Laelasticidad precio de la demanda mide la sensibilidad de la cantidad demandada a un cambio en el precio cuando todos los
demás
factores se mantienen constantes.
perdiendo cuota de mercado pero mejorando la rentabilidad al dedicarse a clientes
realmente importantes.
1.2.5. Buscar una estrategia global y la adaptación del producto
Una estrategia global se puede definir como las estrategias de negocio definidas por
empresas o sociedades que operan en un entorno global de negocios y que buscan
servir a
los consumidores en todo el mundo.
Estas estrategias de negocios globales están estrechamente relacionadas con el
desarrollo
de estrategias adoptadas por las empresas para cumplir con sus objetivos a largo plazo
y
corto plazo. En cuanto a los objetivos a corto plazo de la empresa estaría relacionado
con la
mejora día a día de las operaciones de la empresa mientras que los objetivos a largo
plazo
son generalmente dirigidos hacia el incremento de los beneficios, las ventas y los
ingresos de
la empresa y el dominio del mercado local, nacional o regional.
Este es esencialmente el punto en que una estrategia global de negocios difiere del
desarrollo de estrategias a nivel local, nacional o regional: la estandarización y
adaptación de
productos. La estrategia global se basa en estos dos pilares y siempre ha existido el
debate
sobre cuál de los dos es más rentable para los negocios globales que tienen su
funcionamiento en un conjunto único de circunstancias.
Los factores de diferenciación del producto y la diversificación son importantes en el
caso de
la estrategia de negocio tanto a nivel global y nacional a raíz de la creciente
competencia
tanto en el mercado nacional e internacional. La creciente presión de la globalización y
la
creciente competencia mundial han llevado a los directivos y académicos a repensar la
formulación de la estrategia global.
La estandarización de producción de las empresas que se dedican a negocios globales
implica producir el mismo producto para el mercado nacional, así como los mercados
internacionales con sólo pequeños cambios en los atributos. Esto se explica
principalmente
por el hecho de que las necesidades humanas básicas son las mismas en todos los
países del
mundo.
El concepto de estandarización surgió por primera vez en la década de 1960 y de nuevo
volvió a aparecer en la década de 1980 y ha sido adoptada de manera muy eficaz por
muchas
empresas japonesas y europeas que han experimentado los niveles más altos de las
innovaciones de productos y procesos que a su vez han actuado como fuente de
ventaja
competitiva para estas empresas en el mercado internacional. Los argumentos a favor
de la
estandarización como pilar de la estrategia global son los siguientes:
Se benefician las economías de escala resultantes para la empresa que sea capaz de
producir en grandes cantidades utilizando más o menos las mismas técnicas de
producción.
Se preserva la imagen del producto que se tiene en el país de origen de la
organización ya
que ayuda a minimizar los costos de alteración, diseño o modificación, la manipulación
y
el almacenamiento del producto así como de sus sistemas de entrega.
También ayuda en el ahorro del tiempo y el esfuerzo de gestión para tomar
decisiones
relativas a la fabricación de diferentes productos.
Ayuda en la rápida acumulación de la experiencia y aprendizaje como consecuencia
del
enfoque de aprender con la práctica.
También existen los defensores de la orientación al mercado utilizando técnicas de
adaptación local. Se argumenta por parte de ellos que si bien las necesidades humanes
básicas pueden ser similares en todas partes, la estandarización no puede usarse
debido a las
diferencias del medio ambiente y otros factores culturales que influyen
significativamente en
el patrón de compra de los consumidores en diferentes países.
La estrategia global se concentra en la maximización del rendimiento de cada
organización y
la elección de la estrategia global depende de las circunstancias particulares que
enfrenta
cada empresa. Elegir una estrategia internacional, ya sea de estandarización o la
adaptación
depende de la capacidad de la empresa para adaptarse a su estrategia de marketing y
el
entorno externo.
La adaptación del producto.
La adaptación de un producto consiste en ofrecer el mismo a consumidores específicos
alterándolo según los gustos, preferencias y necesidades. La posición extrema de
adaptación
consistiría en alterar el producto hasta que es completamente nuevo.
La adaptación lógicamente puede referirse a todas las características del producto
(aspecto
físico del producto, nombre y denominación, diseño, embalaje y etiqueta, marcas,
servicios
adicionales y posicionamiento, etc.)
La adaptación significa que la empresa está optando por la maximización de las ventas
sin
minimizar el coste en búsqueda de rentabilidad.
Se distinguen por lo general dos tipos generales de adaptaciones: las adaptaciones
técnicas y
las adaptaciones comerciales.
Adaptaciones técnicas
Las adaptaciones técnicas se refieren a todas las adaptaciones obligatorias mínimas
que la
empresa debe cumplir para poder colocar el producto en el mercado. Las alteraciones
de
naturaleza normativa se refieren a las necesidades que tiene la ley para acceder a un
mercado específico. Se refiere generalmente a los siguientes factores:
Costumbres políticas. Ciertas modificaciones tienen que hacerse a fin de respetar
procedimientos legales antes de la “puesta en consumo”.
Política fiscal. Se entiende política fiscal como el conjunto de medidas relativas al
régimen
tributario, gasto público, endeudamiento interno externo del estado, y operaciones
financieras que pueden influir en un producto y su mercado.
Normas nacionales. por ejemplo: voltaje eléctrico
Normas técnicos en particular sobre los productos comestibles, medicinas, equipos
eléctricos, etc.
No respetar una norma o regulación técnica hace imposible entrar en un mercado.
Las adaptaciones técnicas del producto, también incluyen alteraciones de carácter
estructural que hacen relación a las características geográficas y climáticas, las normas
religiosas y diferencias idiomáticas.
Adaptaciones comerciales
Las adaptaciones comerciales tienen en cuenta el nivel de la oferta, las expectativas de
los
consumidores y los aspectos socioculturales, de acuerdo a la posición elegida. Las
adaptaciones comerciales son un factor importante en el éxito comercial.
Estas adaptaciones deben tener en cuenta:
Los hábitos de consumo.
Preferencias y gustos.
Nivel de ingresos (que influye en la frecuencia de compra, sino también el tamaño del
segmento).
Nivel de educación (que influye en el envasado y etiquetado).
Ventajas y desventajas de la adaptación del producto.
La ventaja esencial en la adaptación del producto es la probabilidad asociada del
incremento
en las ventas y por ende de los ingresos gracias a una mejor adecuación a las
necesidades
específicas de los mercados. Los ingresos generados por la adaptación del producto
serán
mayores que los costes de adaptación.
Sin embargo, la empresa que adopta una política de adaptación tiene que asegurarse
de
armonizar las estrategias en cada uno de los mercados con el fin de evitar que las
estrategias
exitosas en algunos mercados puedan ser perjudiciales en otros. Esto es todo un
desafío de
cohesión en una organización que altera un producto en cada mercado, además la
organización y ejecución de una política de adaptación de productos en mercados
extranjeros es una labor complicada y riesgosa.
1.2.6. Mejorar constantemente
En todos los procesos de una empresa se tiene la oportunidad de avanzar a partir de su
situación actual. La organización debe tener una visión de lo que se quiere lograr,
donde se
desea ir y lo que quiere llegar a ser.
Existen muchas herramientas para mejorar constantemente, pero se analizara la
herramienta
BPI por sus siglas en inglés (Business process improvement) que significa Mejora de
Procesos de Negocio. Este es un enfoque sistemático para ayudar a una organización a
optimizar procesos subyacentes para lograr resultados más eficientes.
El BPI se enmarca en tres puntos fundamentales:
Definición de los objetivos estratégicos de la organización y los propósitos (Quiénes
somos,
qué hacemos y por qué lo hacemos)
La determinación de los clientes de la organización (o partes interesadas) (¿A quién
servimos?)
Alineación de los procesos de negocio para realizar los objetivos de la organización
(¿Cómo
podemos hacerlo mejor?)
Roles importantes de la organización en el BPI.
Hay cuatro roles dentro de una empresa en el sistema de gestión: Líder de Negocios,
Jefe de
procesos, Gerente de Operaciones, y el Operador del Proceso. Las responsabilidades de
cada
uno son únicas, pero trabajan juntos dentro de un sistema.
Los líderes del negocio
Los líderes del negocio son responsables de crear el plan de negocios (planes
estratégicos,
planeación estratégica) y de los recursos asociados para hacer que la organización
tenga
éxito.
Las responsabilidades de los líderes del negocio deben seguir el ciclo PDCA por sus
siglas en
inglés (plan, do, check, and act) que en español significa (planificar, hacer, verificar y
actuar).
Planificar: los líderes del negocio deben crear y tener los objetivos de desempeño de la
organización. Estos líderes necesitan entender primero las necesidades de sus clientes,
accionistas, trabajadores, proveedores y comunidades. Ellos deben entender como el
entorno, económico, tecnológico, social, jurídico y político afectan la organización y
considerar todos estos elementos al momento de diseñar un modelo de negocio y la
estrategia corporativa que satisfaga las necesidades de los clientes. Los líderes de
negocios a
continuación, deben traducir estas necesidades en los objetivos del negocio. Después
de
esto se deben crear los planes de negocio y los planes de dotación de recursos que
hará que
la organización puedan alcanzar los objetivos del negocio. Se deben establecer a su vez
parámetros de rendimiento del negocio para medir la capacidad para cumplir con estos
objetivos de negocio.
Hacer: los líderes del negocio son responsables de comunicar a la organización sus
planes de
negocio. A medida que la organización lleva a cabo negocios, los líderes empresariales
tienen
la responsabilidad de construir puentes y eliminar los obstáculos que permitirá el
cumplimiento de los objetivos del negocio.
Verificar: los líderes del negocio periódicamente deberán hacer el análisis de los datos
del
rendimiento del negocio y utilizarlo para visualizar la capacidad de cumplir los objetivos
del
negocio a través del tiempo (tendencias de rendimiento), comparar los resultados
reales con
las metas de desempeño e identificar problemas de rendimiento.
Actuar: los líderes del negocio son responsables de crear acciones de mejora para hacer
frente a los problemas de desempeño que se identifican en el análisis de los datos de
rendimiento del negocio. Estas acciones de mejora se crean para que la organización
sea
capaz de lograr sus planes de negocio.
Jefe de procesos.
El jefe de procesos es la persona responsable de diseñar los procesos necesarios para
alcanzar los objetivos de los planes de negocios que son creados por los líderes del
negocio.
El jefe de procesos es responsable de la creación, actualización y aprobación de los
documentos (procedimientos, instrucciones de trabajo y protocolos) para apoyar el
proceso.
Muchos Jefes de procesos son apoyados por un equipo de mejora de procesos. El jefe
de
procesos utiliza este equipo como un mecanismo para ayudar a crear un proceso de
alto
rendimiento. El jefe de procesos es la única persona que tiene autoridad para hacer
cambios
en el proceso y gestiona el ciclo de mejora de procesos para garantizar el rendimiento.
Él es
la persona de contacto para toda la información relacionada con el proceso.
Las responsabilidades del jefe de procesos son:
Planificar: esta persona utiliza los planes de negocio como fuente para ayudar a
entender a
corto y largo plazo los requerimientos de los clientes y del negocio. Esta persona luego
traduce los requisitos en los objetivos de rendimiento de los procesos y establece las
especificaciones del producto (incluye servicio). Esta persona establece parámetros de
rendimiento de proceso y el conjunto de indicadores que deben ser revisados por los
gerentes operativos y los operadores de proceso. El jefe de procesos luego diseña los
pasos
del proceso para describir el trabajo necesario para producir el producto que cumpla
con los
requisitos del cliente y del negocio.
Hacer: construir puentes y eliminar los obstáculos que permitan los objetivos de
rendimiento
de los procesos que deben cumplirse. El Jefe de procesos debe hacer todo lo posible
para
mejorar continuamente el proceso.
Verificar: análisis de los datos de rendimiento del proceso y utilizarlo para visualizar
tendencias del rendimiento, comparar los resultados reales con las metas de
desempeño, e
identificar problemas de rendimiento.
Actuar: crear acciones de mejora para hacer frente a los problemas de desempeño que
se
identifican en su análisis de los datos de rendimiento del proceso.
Gerente de operaciones
El Gerente de Operaciones es responsable de traer los recursos y procesos en conjunto
para
lograr los objetivos de los planes de negocios que son creados por los líderes de
negocio.
Las responsabilidades del gerente de operaciones son:
Planificar: asegurarse de que los operadores de proceso tienen el presupuesto, las
instalaciones y la tecnología a disposición para alcanzar los objetivos de rendimiento de
los
procesos.
Hacer: capacitar a los operadores de proceso de cómo llevar a cabo los procesos (de
trabajo).
Los gerentes de operaciones son responsables de eliminar los obstáculos y construir
puentes
que permitan el proceso y los objetivos de rendimiento que el operador del proceso
debe
cumplir.
Verificar: análisis de los indicadores clave de rendimiento durante el ciclo de producción
para
evaluar el trabajo. Estos datos son utilizados para visualizar el proceso creador y la
capacidad
del proceso para cumplir con el plan y los objetivos de negocio a través del tiempo
(tendencias de rendimiento), comparar los resultados reales con las metas de
desempeño, e
identificar problemas de rendimiento.
Actuar: crear acciones de mejora para hacer frente a los problemas de desempeño que
se
identifican en su análisis del proceso y en los datos de rendimiento del operador.
Operador del proceso.
El operador de proceso es responsable de aprender y realizar los procesos (de trabajo)
necesarios para alcanzar los objetivos de los planes de negocios que son creados por
los
líderes del negocio.
Las responsabilidades del operador son:
Planificar: entender los objetivos de desempeño del proceso que ha de desempeñar y
las
especificaciones del producto que se producen.
Hacer: aprender los procesos (de trabajo) que se van a realizar. Aseguran los procesos
que se
llevan a cabo para cumplir los objetivos de y producir productos que cumplan con las
especificaciones.
Verificar: revisa periódicamente los indicadores claves de rendimiento, realiza ajustes
en su
trabajo sobre la base de su rendimiento real en comparación con los objetivos y es
responsable de identificar y reportar cualquier problema de rendimiento y detener la
producción si es necesario.
Actuar: poner en práctica todo lo necesario para mantener el proceso y comunicar
sugerencias de mejora a su gerente de operaciones (supervisor).
A través de esta funcional herramienta las organizaciones podrán cumplir con una
habilidad
fundamental que es poder mejorar constantemente y ser líderes en un mercado más
competitivo y con empresas dispuestas a hacer todo para ganar más clientes.
1.2.7. Investigación continua
La mayoría de la gente asocia la investigación y desarrollo (I + D) de una empresa con la
invención de nuevos productos. Si bien esto es muy importante, el desarrollo de los
productos existentes es de igual importancia, porque las preferencias del consumidor
están
cambiando continuamente. La tarea de investigación y desarrollo de productos debe
ofrecer
bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes del mañana. En
cualquier
empresa bien gestionada, la investigación y el desarrollo tienen funciones
estrictamente
comerciales: promover los objetivos comerciales de la compañía mediante la creación
de
mejores productos.
Figura 4 Grafica de realización de Investigación y Desarrollo / Marketing
Producto de investigación y desarrollo.
Algunas veces las investigaciones y desarrollos no se espera que produzcan
rendimientos por
sí mismos dentro de un lapso de tiempo previsible. Las grandes empresas pueden
asignar
hasta una décima parte de su presupuesto de investigación a las investigaciones cuya
contribución es al desarrollo de nuevos productos y su amortización es posible en un
futuro
lejano.
Dentro de una organización si nadie está directamente trabajando en un proyecto
investigativo y no existen clientes internos afectados por el trabajo en cualquier área
de la
organización, el proyecto de investigación es poco probable que encaje dentro de los
objetivos de una organización y por lo tanto muy poco probable su ejecución.
La investigación y desarrollo de productos va de la mano con la investigación y
desarrollo del
mercado y por ende se requiere de un enlace permanente entre estas dos áreas y la
normalización de los procesos. La creación de un proceso de producción o una nueva
línea
puede implicar un costo considerable, y un cuidadoso trabajo en las primeras etapas
ayudará
a asegurar que se obtengan beneficios para la empresa. Se requieren investigadores
que
conozcan el uso y la aplicación de información de marketing para desarrollar productos
o
servicios y elegir los diseños más adecuados.
El diseño es simplemente el arte de hacer cosas de calidad que la gente quiere y
presentarlos
de manera atractiva.
El diseño de un supermercado, o librería, por ejemplo, tiene que ser diseñado para que
el
cliente sea capaz de encontrar rápidamente lo que él quiere. En este caso, el uso
correcto y la
asignación de espacio es vital para asegurar la rentabilidad. También lo es el concepto
de
servicio tales como servicios de asistencia que son claramente visibles por parte de los
consumidores.
Los encargados de investigación y desarrollo del producto también deben considerar
los
costos de producción, la facilidad de fabricación y el precio de venta.
Una empresa puede ser reacia a cambiar un modelo anterior, pero también se puede
pensar
en hacer cambios o retoques a los productos para darles una nueva cara, por ejemplo,
empaques, logotipos o presentación.
Una vez que el diseño ha sido completado los encargados de investigación y desarrollo
de
productos deben construir un prototipo que pueda ser probado. Algunos prototipos
serán
descartados mientras que otros pueden ser modificados y mejorados. Cuando un
producto
ha sido probado y se cree que tendrá éxito, y todas las cuestiones de marketing y
producción
han sido respondidas, la empresa tendrá la herramienta necesaria e ideal para mover su
línea
de producción.
1.2.8. Buscar mercados de alto crecimiento
Las oportunidades más rentables se encuentran en los mercados emergentes, en los
nichos
de mercado inexplorados y en los mercados que presenten tasas de crecimiento altas.
Los mercados emergentes son los países que están reestructurando sus economías a lo
largo
de líneas orientadas al mercado y ofrecer una gran cantidad de oportunidades en el
comercio, la transferencia de tecnología y la inversión extranjera directa. Según el
Banco
Mundial, los cinco mayores mercados emergentes son China, India, Indonesia, Brasil y
Rusia.
Otros países que también son considerados como los mercados emergentes incluyen a
México, Argentina, Sudáfrica, Polonia, Turquía y Corea del Sur. Estos países hicieron
una
transición crítica de un país en desarrollo a un mercado emergente. Cada uno de ellos
es
importante como un mercado individual y el efecto combinado del grupo como un
todo va a
cambiar la cara de la economía mundial y la política.
Los mercados emergentes destacan por cuatro características principales.
En primer lugar, son potencias económicas regionales con grandes poblaciones,
grandes
bases de recursos, y con grandes mercados. Su éxito económico, impulsa el desarrollo
en los
países en torno a ellos.
En segundo lugar, son las sociedades en transición que están llevando a cabo las
reformas
económicas y políticas. Adoptan políticas de puertas abiertas para sustituir a sus
políticas de
estado intervencionista que no producen un crecimiento económico sostenible.
En tercer lugar, son los más rápidos del mundo en cuanto a economías en
crecimiento,
contribuyendo al explosivo crecimiento del comercio en el mundo. Para el año 2020, la
cuota
de las cinco mayores mercados emergentes de la producción mundial se duplicará a
16,1 por
ciento. También se conviertan en compradores importantes de bienes y servicios más
que los
países industrializados.
En cuarto lugar, son participantes fundamentales en los principales asuntos políticos,
económicos y sociales del mundo. Ellos están buscando una mayor voz en la política
internacional y obtener una porción mayor del pastel económico mundial.
El auge de los mercados emergentes está cambiando la visión tradicional del desarrollo
económico de varias formas:
En primer lugar, se está cambiando la palabra “ayuda” por la de "inversión". La
inversión en
los mercados emergentes ya no está asociando la noción tradicional de proporcionar
asistencia para el desarrollo de las naciones más pobres.
En segundo lugar, los mercados emergentes están en la onda de la racionalización de
sus
relaciones comerciales y de inversión de capital con los países industrializados. El
comercio y
los flujos de capital se dirigen más hacia nuevas oportunidades de mercado y menos
por
consideraciones políticas.
En tercer lugar, el creciente comercio de dos vías y los flujos de capital entre los
mercados
emergentes y países industrializados reflejan la transición de la dependencia a la
interdependencia global. El intercambio de información acelerada, sobre todo con la
ayuda
de Internet, brinda integración a un ritmo más rápido de los mercados emergentes en
el
mercado mundial.
Los mercados emergentes son el "factor clave" en el futuro crecimiento del comercio
mundial y la estabilidad financiera mundial, y se convertirán en actores fundamentales
en la
política mundial. Ellos tienen un enorme potencial sin explotar y están decididos a
emprender reformas internas para apoyar el crecimiento económico sostenible. Es por
esto
que las organizaciones deben tener la habilidad de buscar mercados emergentes en los
que
puedan no solo buscar clientes sino también proveedores que redefinan los lazos
estructurales de una empresa hacia una globalización real.
1.2.9. La habilidad de escuchar al cliente
Las organizaciones que tienen más éxito son aquellas que escuchan a sus clientes,
cuáles son
sus necesidades, y lo que la marca significa para ellos.
A fin de satisfacer realmente sus clientes, las organizaciones tienen que saber que
quieren y
necesitan los clientes, lo que están diciendo sobre la empresa, y cómo se sienten sobre
su
marca.
Escuchar la voz del cliente puede ayudar a mejorar la experiencia del cliente, retención,
satisfacción y lealtad.
Si realmente quiere saber lo que sus clientes están pensando, tiene que estar siempre
escuchando. Independientemente de si la organización es grande o pequeña, no hay
excusa
para no hacerlo, hay muchas soluciones.
Si bien se puede pensar en la contratación de una empresa de investigación para hacer
el
análisis de los clientes, también hay otras maneras de recopilar sistemáticamente
información sobre sus clientes que son indirectas y no le costara nada.
Existen herramientas en línea que han hecho más fácil que nunca escuchar al cliente
constantemente. El ritmo y la facilidad de investigación de clientes han aumentado
dramáticamente en los últimos años debido a la amplia adopción de herramientas de
investigación en línea.
Históricamente, las empresas hacían tres o cuatro encuestas al año a sus clientes pero
ahora
con las herramientas en internet una empresa centrada en el cliente hace ahora más de
cien
encuestas oficiales durante un año. Muchas organizaciones creían que no se podía
hacer este
tipo de investigaciones en línea pero en realidad es más rentable y se pueden realizar
acciones concretas debido al acceso a puntos de vista individuales y como resultado de
esto
las organizaciones pueden ser más reactivas.
La investigación del cliente es especialmente importante durante ciertas fases del ciclo
de
vida de una empresa.
Hay ciertos momentos durante el ciclo de vida de una empresa donde la investigación
de los
clientes es particularmente crucial. Por ejemplo factores internos, tales como tomar la
decisión de expandirse a nuevos mercados, sería necesario llevar a cabo la
investigación de
cuáles serían los nuevos clientes y que es lo que estos quieren.
Y luego están los factores externos, tal como la recesión, que podría llevar a averiguar
cómo
se afectan las decisiones de compra de los clientes y sus necesidades.
Otro ejemplo es al principio, cuando nace una organización, una vez que haya un
producto y
una pequeña base de clientes, es importante hablar con ellos y saber dónde encontrar
el
valor del producto, para que se pueda perfeccionar el mensaje que se debe transmitir
para
enganchar al cliente con el producto.
En la realidad nunca funciona un plan de negocio si no encuentra lo que los clientes
están
pensando y esperando de una organización para poder ajustar ese plan según esas
características.
Una empresa debe utilizar la investigación a los clientes para lograr:
Ser más eficaz en el desarrollo de productos.
Tener mejor servicio al cliente y lograr su satisfacción.
Tener centralizados los esfuerzos de marketing de la organización.
Desarrollar un mayor conocimiento de los productos de los competidores que los
clientes
están comprando.
Todo lo anterior, en última instancia debería conducir a mejores ventas y mejores
beneficios.
Lo peor que una organización puede hacer es hacer investigación sobre sus clientes,
preguntar y luego no hacer nada. El momento en el cual una empresa no debe escuchar
a un
cliente es si la misma no va a hacer nada son la información que brindo el cliente. Esto
significa que teniendo en cuenta como su empresa está estructurada debe estar
dispuesta a
comprometerse con los grandes cambios sistémicos en respuesta a lo que sus clientes
dicen.
1.2.10. Habilidad de la organización de pensar estratégicamente
Estrategia y planeación se han convertido en palabras de moda en el mundo de los
negocios
aunque su significado real se pierde en la misma confusión que a esas mismas palabras
les
rodea. Las empresas que cuentan con planes estratégicos tienen un 50% más de
ingresos y
crecimiento de los beneficios que las empresas que no planean. El otro 50% que no lo
logra se
debe a la misma confusión al implantar las estrategias.
Que significa estrategia
Una estrategia abarca:
Describe como alcanzar las metas y objetivos que se han establecido para le
empresa.
Toma en cuenta los valores personales y sociales que rodean a la organización.
Guía la forma en que se asignan los recursos financieros y como desplegar los
recursos
humanos.
Crea una ventaja en el mercado que pueda sostener a pesar de tener una
competencia
intensa y decidida.
La elaboración de un plan estratégico requiere recopilar datos, analizar la información y
luego ponerlo en práctica. Para que un plan estratégico no sea una pérdida de tiempo
en una
organización se debe tener en cuenta las siguientes preguntas:
¿A qué mercados y segmentos va dirigida la empresa y de qué manera se piensa
competir?
¿Qué productos y servicios va la empresa a desarrollar?
¿Dónde está la ventaja competitiva de la empresa en estos mercados y en sus
productos?
¿Cómo la empresa sostendrá la ventaja competitiva a través del tiempo?
Las respuestas que la organización de a estas preguntas ayudaran al mantenimiento de
la
estrategia y se lograra que la empresa se centre en lo que desea. Estas preguntas son
importantes revisarlas encada fase del proceso de planeación.
Cuando la estrategia funcionan
La estrategia funciona cuando se tiene un proceso para asegurar que la planeación este
siempre vinculada a las operaciones regulares de la organización.
Si los planes estratégicos fallan, por lo general es porque no parecen ser relevantes
para las
personas encargadas de la misma estrategia. Como resultado, la estrategia es vista por
algunas empresas como parte del problema y no una solución.
La estrategia funciona mejor cuando se integra la planeación estratégica en todos los
aspectos de la organización, todos los días de la semana y todas las semanas del año.
Un proceso continuo de planeación estratégica significa que dentro de la organización
se
tengan en cuenta las siguientes cosas:
Siempre preguntarse que conduce la empresa al éxito.
Observar continuamente los clientes, los mercados y el seguimiento de sus deseos y
necesidades.
Examinar la competencia siempre.
Trabajar constantemente en el mantenimiento de su ventaja competitiva.
Continuamente buscar las maneras de aprovechar sus competencias centrales*.
Algunos gerentes pueden hacer todas estas cosas de forma automática e intuitiva.
Pero si
usted quiere asegurarse que todo lo anterior se cumpla debe aplicar la planeación
estratégica en todas las áreas de la organización y garantizar que esto se cumpla.
El realizar la planeación estratégica es una responsabilidad básica de los niveles altos de
la
organización pero se obtiene valor agregado con la inclusión de todos los niveles
organizativos en el proceso de planeación.
Los empleados a menudo tienen puntos de vista diferentes e igualmente valiosos sobre
la
estrategia y cuando se les involucra y se les brinda información en un marco de
planeación
estratégica se asegura que sean escuchados.
Se debe lograr que los empleados se concentren en cómo establecer un marco para
promover el pensamiento estratégico y centrar todo el proceso en solucionar
problemas
relacionados con la planeación estratégica en sí. A continuación, los miembros del
grupo
* Soncompetencias que surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en acumular y aprender a
aprovechar los
diversos recursos y capacidades con las que cuenta una organización.
pueden tomar lo que aprendieron en todo el proceso y replicarlo en sus propias áreas y
comenzar a integrar la planeación estratégica en sus puestos de trabajo.
1.2.11. La importancia de entender la cultura organizacional
Cada organización tiene una cultura que la distingue e identifica, esta misma dirige sus
acciones y formas de hacer las cosas, regula su percepción y la imagen que tenemos de
ella.
Las manifestaciones culturales son en sí mismas categorías de la cultura organizacional
mediante las que se pueden llevar a cabo un diagnóstico organizacional cultura. Todo
estudio de la organización debería ser un análisis del estado actual de toda la empresa
en la
que cabría el diagnóstico de la cultura organizacional.
Para entender la cultura organizacional es necesario medir lo esencial que consiste en
los
valores, las creencias, las percepciones básicas que se demuestran a través de los
procedimientos de la empresa, tecnología, información, ritos, comportamientos,
hábitos,
cohesión de grupo, motivación.
1.2.12. Evaluar diferencias culturales
Hasta ahora, los modelos de gestión de recursos humanos han planteado sus
estrategias
sobre la base que los trabajadores constituyen una categoría genérica y homogénea.
Practicas tales como la remuneración, evaluación, formación y motivación han sido
diseñadas tradicionalmente sin considerar que los trabajadores pueden responder de
maneras diferentes a las políticas y cultura organizativas, en función de sus intereses y
preferencias y sus formas de entender la realidad y el trabajo.
Hasta hace pocos años, todas las políticas propuestas en cuanto a recursos humanos
propendían hacia la homogeneidad suponiendo que una cultura estable y bien
establecida en
una organización debería ser homogénea para tener un efecto muy positivo en la
eficiencia,
productividad y el medio ambiente de trabajo.
Se podría hacer una revisión de todas las acciones de gestión de recursos humanos y se
podría encontrar que esas acciones en las organizaciones han llevado a
enfrentamientos con
los requisitos impuestos en el nuevo entorno organizacional caracterizado por la
complejidad, dinamismo y por ende con una creciente diferencia transcultural en los
mercados laborales. ¿De qué sirve, por ejemplo, el diseño de un sistema de
compensación
igualitario para toda la organización si tenemos trabajadores con intereses y
preferencias
diferentes?, ¿los empleados responderán por igual a unos mismos incentivos? ¿Tienen
todos
los mismos intereses en formación y capacitación? Estas dudas que puede tener un
gerente y
más un responsable de gestión de recursos humanos, muestran que es necesario
cambiar el
modelo con el que las organizaciones gestionan todos los aspectos relacionados con
las
personas.
1.2.13. Elaboración de modelos para estrategias financieras
Las estrategias funcionales de cada área son diseñadas en función a los objetivos y
directrices del plan estratégico de la empresa.
En área financiera, la formulación de las estrategias es esencial para cualquier empresa,

sea cual fuere su naturaleza, ya que todas las actividades de la empresa, requieren la
presencia de recursos financieros para su funcionamiento. Según esto podemos definir
a la estrategia financiera como parte de la planificación y gestión estratégica de una
organización que está directamente relacionado con la obtención de los recursos
necesarios para financiar las operaciones de negocio y su distribución en inversiones
alternativas para contribuir al logro de metas trazadas en el plan, tanto a corto como a
mediano y largo plazo.
La gestión de los recursos financieros dependerá principalmente de los objetivos
generales perseguidos por la organización, si el negocio es rentable estos objetivos
generales suelen ser compatibles con la maximización de la inversión de los accionistas,
la optimización de los intereses de todos los actores involucrados en la empresa.
1.2.14. Planificación de la gestión administrativa y sistemas de control

La economía global ha hecho que los gerentes deban tener una visión de los resultados
organizacionales y esto ha hecho en consecuencia que se tenga gran énfasis en la
mejora de
la productividad , por lo general mediante la reducción de costes y el aumento de los
controles.
Los beneficios a corto plazo de una planificación de la gestión y el uso de sistemas de
control
es el mejoramiento de la productividad y por ende, el aumento en los beneficios
percibidos
por la empresa.
1.2.15. El suministro de retroalimentación
La retroalimentación es el acto organizacional mediante el cual se hace una evaluación
del
comportamiento o rendimiento de un empleado proporcionando una percepción
personal
de cómo se afecta a la organización.
La capacidad de proporcionar retroalimentación es fundamental para el éxito de
cualquier
directivo, y es uno de los papeles más importantes que debe desempeñar el gerente
como
fuente humana de desarrollo personal de los trabajadores.
La retroalimentación es de carácter positiva cuando los comportamientos o
rendimientos se
traducen en generación de valor para la organización y negativa cuando los mismos
comportamientos o rendimientos traen problemas. La retroalimentación positiva
probablemente será suministrada con prontitud y entusiasmo. En cambio, la
retroalimentación negativa se maneja de forma muy diferente, ya que a los gerentes no
les
agrada dar malas noticias. Temen ofender o tener que lidiar con la actitud defensiva de
quienes las reciben. El resultado es que, con frecuencia, la retroalimentación negativa
es
eludida, retrasada o deformada considerablemente.
1.2.16. Establecimiento de metas
Una meta es un objetivo bien definido que le da a la organización claridad, dirección,
motivación y enfoque. Las metas son herramientas que ayudan en:
Hacer un cambio positivo en la organización
Formar un nuevo hábito o cambiar hábitos existentes.
Mejorar o desarrollar una habilidad, talento o capacidad dentro de los trabajadores.
Darse cuenta de la obtención de un resultado.
Mejorar el rendimiento en una tarea o actividad.
Establecer metas antes de realizar cualquier acción en la organización es una tarea muy
importante por varias razones:
Da un objetivo, por lo tanto todas las acciones y los esfuerzos se centraran en la
consecución de las metas en lugar de realizar acciones ineficientes.
Da a los participantes un sentido de dirección, una visión hacia donde van.
Motiva a los líderes y sus equipos, ya que es amplia la costumbre de establecer algún
tipo
de recompensa una vez el equipo alcanza el éxito en la labor encomendada.
Ofrece el apoyo para evaluar el éxito de una acción o proyecto.
1.2.17. Exploración del ambiente
El análisis del ambiente o del entorno trata de definir el contexto en el que opera la
compañía en el presente y el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma
de
decisiones estratégicas.
El éxito o el fracaso de un negocio en particular depende de las condiciones que lo
rodean, el
contexto en el que se mueve puede ayudar u obstaculizar.
El ambiente en general es todo aquello que ejerce una influencia directa en las
empresas. Un
aspecto puede afectar a más empresas de un sector a otro para empresas de cierto
tamaño
o ubicación geográfica.
Para la exploración del ambiente se manejan dos tipos de análisis:
Análisis del macro entornó.
Análisis del micro entornó.
1.2.18. Negociación
La negociación es un dialogo entre dos o más personas o partes con la intención de
llegar a
un entendimiento, resolver el punto de diferencia, obteniendo una ventaja en el
resultado
del dialogo para satisfacer los diversos intereses de las partes involucradas en el
proceso de
negociación.
La negociación es un proceso en el que cada parte involucrada en la negociación de
trata de
obtener ventajas para sí mismos al final del proceso. La negociación tiene la intención
de
aspirar a comprometer a la contraparte.
1.3. HABILIDADES SOCIALES
No se puede descartar la importancia de las habilidades sociales de un gerente para
ejercer
su trabajo. De la manera que un gerente es percibido por sus empleados, colegas y
compañeros de trabajo es muy importante para el buen desempeño personal y para el
futuro
de su carrera sino también para imprimir su sello personal en una cultura organizacional
exitosa.
No importa la cantidad de esfuerzo o el número de ideas brillantes que pueda aportar
en su
labor, si no se puede comunicar con las personas que trabajan a su alrededor, su vida
profesional va fracasar.
Hay muchas relaciones que se pueden formar en la vida, pero pocas son tan
importantes
como las desarrolladas entre los que comparten su espacio de trabajo y mucho más a
un
nivel gerencial. La manera como los gerentes se relacionan en un entorno profesional
es de
vital importancia debido a que estos individuos tienen un impacto en la calidad de vida
de los
empleados. Si no se relacionan bien con aquellos con los que interactúan a diario, se
puede
causar enormes problemas que afectan no sólo la salud y bienestar emocional, sino
también
pueden poner en peligro la esencia misma de una organización.
1.3.1. Inteligencia emocional
La inteligencia emocional abarca la inteligencia social y hace hincapié en el efecto de las
emociones en nuestra capacidad de ver las situaciones objetivamente y por lo tanto a
comprendernos a nosotros mismos y a otras personas.
Es la capacidad de sentir, entender y aplicar efectivamente el poder de las emociones,
debidamente canalizada como fuente de creatividad e influencia. El equilibrio y la
integración
de la cabeza y el corazón para lograr el crecimiento personal es el objetivo de la
inteligencia
emocional.
El factor clave en la inteligencia emocional es la forma en que interpretamos nuestras
circunstancias, sobre la base de nuestras experiencias anteriores y sistema de
creencias, ya
sea para responder de manera reactiva como un estimulo‐respuesta con una emoción
que
está fuera de nuestro control y que puede ser inadecuada y contraproducente, o
responder
de forma proactiva determinado por la propia responsabilidad y la libertad de elección
ante
esa misma emoción.
Sólo una parte de nuestro éxito en la vida se puede atribuir a la inteligencia. Otras
cualidades:
la confianza, la integridad, autenticidad, creatividad, honestidad, presencia y capacidad
de
recuperación, son tan importantes como nuestra inteligencia intelectual.
Daniel Goleman argumentó en su libro pionero, "Inteligencia Emocional", define la
inteligencia emocional en términos de auto‐conciencia, el altruismo, la motivación
personal,
la empatía y la capacidad de amar y ser amado por sus amigos, socios y miembros de la
familia. Las personas que poseen alta inteligencia emocional son las personas que
realmente
llegan a tener éxito en el trabajo, en la creación de carreras laborales y relaciones
duraderas y
significativas.
La inteligencia emocional juega un papel integral en la definición de carácter y la
determinación que se necesita a nivel laboral. Se trata de la capacidad de controlar las
emociones propias y las de los demás, de discriminar entre ellas, y utilizar la
información para
guiar el pensamiento y acciones. En resumen, para manejar el poder de las emociones
de
manera inteligente. Las habilidades necesarias en la inteligencia emociona se pueden
clasificar en cinco ámbitos:
1. Conciencia de sí mismo:
Observar una emoción como debe hacerse: la realización de ideas previas y
concepciones
que ayudan a dar una respuesta emocional. Estar abiertos a ideas intuitivas; honestidad
emocional que ayudan a un desarrollado sentido de integridad y autenticidad.
2. La madurez emocional:
Hacer frente a los temores y ansiedades, tristeza ira y el descontento y la expresión de
esa
energía de manera constructiva, manteniendo la espontaneidad.
3. Auto‐motivación:
Canalizar la energía emocional al servicio de un objetivo, la apertura a nuevas ideas, la
capacidad de encontrar soluciones innovadoras y tomar decisiones racionales;
desarrollar
optimismo basado en las propias competencias; sentido de responsabilidad y poder
personal
para hacer las cosas de acuerdo con lo que se necesita y quiere.
4. La comprensión empática:
La sensibilidad a los sentimientos de otros y las preocupaciones y la voluntad de
respetar su
punto de vista, la valoración de las diferencias en cómo las personas se sienten acerca
de las
cosas, la capacidad de confianza y confiar, perdonar y ser perdonado.
5. Calidad de la comunicación:
Controlar las emociones de otros a través de la comunicación basada en la empatía y el
entendimiento, para construir la confianza mutual, habilidades sociales, incluyendo el
manejo constructivo de los desacuerdos y la capacidad de crear y mantener amistades,
la
eficacia del liderazgo.
Consejos para ayudar a minimizar la fricción y ayudar a un mejor entendimiento y
relación a
nivel laboral.
Un equipo amigable
Cuando existe trabajo en grupo, la tensión y la oposición son posibilidades muy reales.
La
razón de esto es simple: cada persona tiene sus limitaciones, cualidades únicas y cada
uno
afecta al otro. Llevarse bien con otros colegas y subalternos requiere delicadeza.
El talento humano de hoy es sinérgico, y vale la pena practicar y perfeccionar las
habilidades
de comunicación donde se pueda usar estas habilidades en trabajadores que sepan lo
que se
quiere decir y replicar el mensaje en todo el equipo de trabajo a través de sus mismas
acciones.
Cómo perder el apoyo profesional
A pesar que ciertas personalidades son entrañables, otros tienden a provocar
reacciones
negativas y podría ser utilizado en contra de una persona en un ambiente de negocios.
Por
ejemplo, si intenta dominar a un equipo o delegar sin hacerlo, seguramente tendrá más
dificultades. La mejor es la cooperación en lugar de dictar y crear sentimientos de
opresión.
Un comportamiento compulsivo o la mala planificación son áreas clave que necesitan
atención y mejora si se siente que no se va a conectar con los demás en el trabajo.
1.3.2. Otras habilidades sociales
La estructura antigua en la mano de obra poco a poco ha sido reformada, y la jerarquía
que
una vez fue la última palabra en la gestión operativa ha sido abolida para dar paso a una
organización más en equipo. Para encajar en cualquier entorno profesional en estos
días, el
gerente tiene que estar totalmente preparado para utilizar las habilidades sociales.
Algunas
de ellas son:
Sensibilidad que demostrara sus habilidades de escucha muy atenta.
Confianza para comunicarse y dar a luz nuevas ideas que estimulen debates en grupo.
Curiosidad, o la capacidad de hacer las preguntas correctas que le permitirá mezclarse
fácilmente con otras personas en situaciones de colaboración.
Influencia para pedir a aquellos que se oponen a sus sugerencias reconsiderar al
menos en
sus posiciones inflexibles.
Respetuosidad con el fin de demostrar a los demás que se es lo suficientemente
flexible
como para explorar las posibilidades que se están tratando de compartir.
Cooperación con el fin de contribuir a la estructura de cohesión que es tan esencial
para el
trabajo en equipo con éxito.
La generosidad con el fin de ayudar a los demás ver que se es capaz de prestar apoyo
al
cumplimiento de tareas y compromisos profesionales.
Entrenamiento a nuevos empleados o en cargos nuevos.
Creación de equipos eficaces.
Desarrollo de la confianza.
Para algunos, estos principios representan un reto y para otros, el perfeccionamiento
de
estos atributos en el lugar de trabajo será un poco más difícil.
Una de las mayores satisfacciones personales que se puede experimentar en una
situación
de trabajo proviene del éxito de las relaciones profesionales. Por otro lado, lo contrario
es
igualmente cierto, grandes humillaciones y decepciones pueden derivar de ser
rechazado y
traicionado por sus subalternos o compañeros de trabajo. Es muy incómodo tener que
presentarse a un lugar todos los días se siente que nadie lo quiere.
Dado el poder de las habilidades sociales, ahora se debe aceptar el reto y tener la
oportunidad de identificar y conectarse mejor con las personas que trabajan en la
organización. Los conflictos laborales son una amenaza real y los temores e
inseguridades
sirven para aumentarlos. Cuanto más en sintonía se esté con sus propios sentimientos y
los
de la gente que lo rodea, mejor va lograr sus objetivos y por ende los objetivos de la
organización.
DIEZ CONSEJOS ÚTILES PARA MEJORAR LAS HABILIDADES SOCIALES
1. Sonrisa. Pocas personas quieren estar cerca de alguien que siempre está abajo en la
carga
del trabajo. Haga lo posible por ser amable y alegre con sus compañeros de trabajo.
Mantener una actitud alegre y positiva sobre el trabajo y la vida. La energía positiva que
irradia atraerá a otros hacia usted.
2. Sea agradecido. Siempre será algo positivo agradecer a todas las personas que
trabajan en
la empresa y dejar que ellos lo escuchen. Sea generosos con elogios y palabras amables
de
aliento. De las gracias cuando alguien le ayude. Deje que sus subalternos sepan que son
apreciados, ellos quieren dar lo mejor.
3. Preste atención a los demás. Observe lo que está pasando en la organización.
Reconocer
sus logros y expresar su preocupación por situaciones difíciles a nivel personal. Haga
contacto visual y diríjase a las personas por sus nombres de pila. Pregunte a los demás
por
sus opiniones.
4. Practica la escucha activa. Escuchar activamente es demostrar que tiene la intención
de
escuchar y comprender otro punto de vista. Esto significa reafirmar en sus propias
palabras
lo que la otra persona quiere decir.
5. Congregar a los empleados. Crear un ambiente que anime a otros a trabajar juntos.
Tratar
a todos por igual, y no tener favoritos. Evite hablar acerca de los demás a sus espaldas.
Dar
seguimiento a las personas que tengan otras sugerencias o peticiones. Cuando usted
hace
una declaración o anuncio, compruebe que se ha entendido. Si la gente lo ve como
alguien
sólido y justo, crecerá la confianza en usted.
6. Resolver conflictos. Dé un paso más allá de simplemente acercar a la gente, y
convertirse
en alguien que resuelve los conflictos que puedan surgir. Aprenda a ser un mediador
eficaz.
Si discuten sobre los compañeros de trabajo o desacuerdos a nivel profesional o
personal,
haga arreglos para sentarse con ambas partes y ayudar a resolver sus diferencias. Al
asumir
este papel de liderazgo se obtendrá el respeto y la admiración de quienes le rodean.
7. Comunicarse de forma clara. Preste mucha atención tanto a lo que dice y cómo lo
dice. Un
claro y eficaz líder comunicador evita malentendidos con sus subalternos, colegas y
asociados. La comunicación asertiva de forma elocuente da una imagen de inteligencia
y
madurez, no importa cuál sea su edad. Si usted tiende a no dejar escapar nada de lo
que se le
viene a la mente y lo dice sin organizar las ideas la gente no va a poner mucho peso en
sus
palabras y opiniones.
8. Humor Inteligente. No tenga miedo de ser gracioso pero inteligente. La mayoría de
las
personas se sienten atraídos por una persona que puede hacer reír. Use su sentido del
humor como una herramienta eficaz para reducir las barreras.
9. Verlas cosas desde otro ángulo. Empatía significa ser capaz de ponerse en los
zapatos de
otro y entender cómo se sienten. Trate de ver las situaciones y las respuestas desde la
perspectiva de otra persona. Esto se puede lograr manteniéndose en contacto con sus
propias emociones, los que están aislados de sus propios sentimientos a menudo son
incapaces de sentir empatía con los demás.
10. No quejarse. No hay nada peor que un jefe que solo se queja. Si tiene que expresas
sus
quejas hágalo con sus amigos personales y familiares y que sea breve. Si usted se queja
de
manera reiterativa en la empresa obtendrá una mala reputación.
BIBLIOGRAFÍA.
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HITT, IRELAND Y HOSKISSON. Administración estratégica. New York: Thomson
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MINTZBERG, Henry. El Proceso Estratégico. 2ª edición. Washington: Prentice Hall,
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ROBBINS Y DE CENZO. Fundamentos de Administración. México: Pearson. 2009
SERNA, Humberto. Alineamiento y ritmo organizacional: mercadeo interno, un
imperativo en la gestión empresarial del siglo XXI: estrategias‐habilidades gerenciales
herramientas de medición. Bogotá: 3R Editores, 2007.
THORNTON, Paul B. Lecciones gerenciales: técnicas simples que producen grandes
resultados. Bogotá: Legis, 1992.
APOYO SEMANA 1
1- ¿Qué es estrategia?
Por Michael E. Porter
Harvard Business Review
Noviembre y diciembre de 1.996
Su competencia podrá implementar las mejoras de su calidad y eficiencia, pero

ellos no tratarán de implementar su estrategia de posicionamiento, la cual debe
constituirse en el elemento diferenciador de su compañía frente a las demás.
Michael E. Porter es catedrático emérito de la Escuela de Negocios en la
Universidad de Harvard en Boston, Massachussets. El autor agradece
especialmente a Jan Rivkin, y a la investigación de Nicolaj Siggelkow, Dawn
Sylvester y Lucia Marshall. También destaca los comentarios de Tarun Khanna,
Roger Martín y Anita McGaham.
Resumen
La cantidad de actividades involucradas en el diseño, producción, venta y
distribución de un
producto o servicio, son elementos vitales para la generación de la ventaja
competitiva.
Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas mejor que los demás –
depende así,
de su oportunidad, de su subordinación de pocos procesos, con un margen
mínimo de defectos
– para lograr la superioridad frente a la competencia. Las compañías no pueden
ignorar las
ventajas de la efectividad operacional, como las firmas japonesas que
demostraron en los 70 y
80 con sus prácticas innovadoras en la administración de la calidad total y el
mejoramiento
continuo. Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad
operacional
es que la mejor práctica es fácilmente imitada. Como todos los competidores en la
industria las
adoptan, así la frontera de la productividad es el máximo valor que una compañía
puede
obtener de la reducción de sus costos, dada por la mejor tecnología disponible, las
habilidades
y las técnicas de dirección – esto obliga a ser sobresaliente en la reducción de
costos y a
agregar un mayor valor por la innovación al mismo tiempo. Tal nivel de
competencia produce
un nivel de evolución en su efectividad operacional, pero esta mejora relativa no
es la
diferencia. La homologación de los procesos frente a la efectividad de los mismos,
gracias a la
actitud de colaboración entre las compañías, ellas logran una mayor convergencia
competitiva, esto es implementar la mejor práctica.
El propósito del posicionamiento estratégico es lograr la ventaja competitiva a
través de mantener
lo que diferencia de una compañía de otra. Esto es emular diferentes actividades
de la
competencia o ejecutar actividades similares de maneras diferentes.
Describimos tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento
estratégico, son:
1. La estrategia radica en la creación de una posición única y de valor, que
involucra la
gestión de un conjunto de actividades significativas. La posición estratégica
emerge de tres
fuentes distintas:
i. Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes1.
ii. Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes2.
iii. Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del
mercado3.
1 Jiffy Lube ofrece solo lubricantes para autos.
2 El objetivo de Bessemer Trust es servir únicamente a clientes con alto nivel de
opulencia.
Peter F. Drucker
2
2. La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar
que no se debe
hacer. Algunas actividades son incompatibles; así, la meta de un área puede ser
realizada
solo a expensas de otra. Por ejemplo, el jabón de la firma de Neutrógena esta
posicionado
como un producto medicinal más que un cosmético. Sin embargo, la compañía
sacrificó la
gran demanda e imagen por este elemento medicinal y su eficiente proceso de
manufactura. Por otro lado, la gestión de Maytag de ampliar su línea de productos
y
diversificar representó un fracaso al momento de tomar la decisión: la utilidad real
se realizó
a expensas del incremento en las ventas.
3. La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía. Esta sintonía se
obtiene a través
de la interacción de los procesos y su consolidación de unos con otros. Por
ejemplo,
Vanguard Group alineó todas sus actividades con su estrategia de disminución de
costos,
distribuir sus recursos en los consumidores y reducir su portafolio. El ajustar la
gestión de la
ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente buscan su
sinergia en
su interacción unos con otros, conlleva a que la competencia no logre con facilidad
imitarlos. Cuando Continental Lite trató de homologar unos pocos procesos de
Southwest
Airlines, pero sin la visión integral del sistema obtuvo unos resultados desastrosos.
Los empleados necesitan el liderazgo de cómo interiorizar la estrategia de
posicionamiento,
adicional a lograr el crecimiento y mantener su fidelidad. Cómo alcanzar el
posicionamiento de
la compañía mientras integra las fortalezas en sus procesos. Este trabajo de
análisis el cual
identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio necesita de
la disciplina,
de la habilidad de establecer límites y de una comunicación transparente. Así
claramente, la
estrategia y el liderazgo están íntimamente relacionados.
I. La efectividad operacional no es estrategia
Por más de dos décadas los gerentes han respaldado el desempeño
organizacional con novedosas reglas de
juego. Las compañías son cada vez más rápidas en su respuesta a las
necesidades del consumidor y a los
cambios del mercado; disponen de mejores métodos de trabajo4, subcontratan5
en forma agresiva para
mejorar su productividad y crean diferencias necesarias en sus productos y
servicios para enfrentar y superar a
la competencia.
La obsesión del posicionamiento –alguna vez el corazón de la estrategia- fue
relegado por ser muy estático
frente al dinamismo que demandan los mercados y frente a las nuevas
tecnologías. Con nuevos dogmas, los
rivales asimilan rápidamente, e incluso copian, cualquier posición de mercado,
asumiendo temporalmente una
ventaja competitiva.
El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que,
desafortunadamente, conduce a medias a
las empresas a una competitividad destructiva. Es verdad que las barreras del
mercado cada vez son más
vulnerables frente a la fuerza de la globalización de los mismos mercados y
también es cierto que los esfuerzos
se concentran cada vez más en ser ligeros y receptivos. Sin embargo, lo que hoy
se llama hipercompetencia no
es más que un falso paradigma de cambio en la manera de competir.
La raíz de todo el problema radica en la confusión del término efectividad
operacional - EO con la estrategia.
La búsqueda de mayor productividad, de calidad y de oportunidad, desarrolló
algunas herramientas gerenciales
entre las que están la administración de la calidad total TQM, el benchmarking, la
competitividad basada en
mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering6, el
empoderamiento, e incluso, la
reingeniería de los procesos. Los resultados de la operación mejoraron; sin
embargo, la mayoría de las
empresas no saben cómo interpretarlos o cuantificarlos y, lo más importante,
cómo volverlas sostenibles. Es
así como paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las nuevas herramientas
administrativas tomaron el
lugar de la estrategia, llevando a las empresas a perder sus posiciones de
competencia.
3 Carmike Cinemas opera solo en ciudades con una población menor de 200.000
habitantes.
4 Best practice.
5 Outsourcing.
6 Relaciones estratégicas.
Documento de investigación
3
La efectividad operacional: Condición necesaria pero no suficiente.
Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un
mejor desempeño que, en
últimas, es la meta principal del cualquier organización. Pero las dos últimas
funcionan de manera distinta y
con diferentes agendas.
Una compañía puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una
diferenciación que pueda
mantener a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los consumidores o
tiene que crear un valor
comparativo a menor precio; o realizar ambas. Consecuentemente, las ganancias
serán mayores al dar mayor
valor agregado a cada unidad de producto con menores costos operativos
unitarios. Las diferencias que hoy se
presentan tanto en costos como en precios se deben a las múltiples actividades
requeridas para crear, fabricar,
vender y despachar los productos y servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos
complementarios en
mercadeo, capacitación continua del personal e investigación. Los costos
generales se obtienen a partir de la
realización de las actividades mencionadas y los costos comparativos menores se
generan por la realización de
las mismas actividades pero eficientemente.
Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las
actividades a realizar dentro de toda
la competencia y no de manera aislada.
La efectividad operacional significa desempeñar actividades similares a la
competencia pero de mejor forma, e
incluye la eficiencia pero no se limita a ésta. Más bien se refiere a diferentes
actividades que permiten, a
manera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma
producción. En contraste, la
estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o, en
el peor de los casos,
desarrollar actividades similares pero mejor y de forma diferente.
Las diferencias de la efectividad operacional entre las compañías son
determinantes y algunas aprovechan más
el conocimiento interno que otras al eliminar esfuerzos inútiles, utilizar tecnologías
de punta, o motivar mejor
a sus colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo
anterior afecta directamente los
costos del posicionamiento. En la década de los 80 la diferenciación operacional
llevó a las organizaciones
japonesas a estar en ventaja competitiva frente a la industria occidental,
permitiéndoles ofrecer simultáneamente
bajos precios y alta calidad.
Supongamos que existe la frontera de la productividad que es la suma de los
mejores métodos de trabajo
conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la efectividad operativa ya sea en
actividades de toda la
organización, de grupo de personas, conduce irremediablemente a la organización
hacia otra frontera de la
productividad. Desafortunadamente, hacerlo sólo se puede mediante un capital de
trabajo, unos cambios de
personal o con toda una nueva administración.
La frontera de la productividad se hace cada vez más inalcanzable para la mayoría
a medida que surgen nuevas
tecnologías y métodos de trabajo. Computadores personales como los laptops,
celulares, internet y programas
de computadora como Lotus Notes, redefinieron completamente la frontera. Uno
de los cambios lo sufrió la
fuerza de ventas con su nueva movilidad (la oficina virtual) sin perder contacto con
la información y con la
empresa, mejorando, sin duda, la productividad de toda la organización a la que
pertenece.
En la frontera de la productividad
En la última década la preocupación de la alta gerencia ha sido la de mejorar la
efectividad operacional con
programas como el TQM7, el outsourcing y con el nuevo concepto de la empresa
virtual. Desafortunadamente
existe un grado de dificultad para mejorar el funcionamiento de toda las
actividades, dado su complejo grado
de especialización.
A medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad,
usualmente mejoran simultáneamente
algunas otras actividades. Como ejemplo, tenemos las organizaciones
occidentales que adoptaron los métodos
japoneses de la década de los 80 y lograron reducciones significativas en sus
costos operacionales. El
mejoramiento continuo de la efectividad operacional es necesario pero no
suficiente y las empresas se dan
cuenta que mantenerse por encima de la competencia es cada vez más difícil. La
razón, es la masificación de
7 Total Quality Management.
Peter F. Drucker
4
los métodos de trabajo. Las más innovadoras y genuinas soluciones son las de
más rápida difusión y uno de
sus vehículos de transmisión es la consultoría externa.
Considere la industria editorial estadounidense que mueve anualmente US$5
billones. Las principales
organizaciones como R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, Word Color
Press y Big Flower Press
compiten hombro a hombro pero sirviendo a todo tipo de clientes, con similares
tecnologías de punta,
invirtiendo constantemente en renovación de equipos, mejorando los tiempos de
impresión y reduciendo el
tamaño de las organizaciones. Pero quienes percibieron mejor los resultados de la
efectividad operacional
fueron los consumidores y los proveedores de nuevos equipos. Entonces, el
esfuerzo no se refleja totalmente
en las ganancias de las respectivas compañías de impresión. Es así como el
margen de contribución de la
organización líder (Donnelley) pasó de 7 por ciento en la década de los 80 a 4.6
por ciento en 1.995. Incluso
las empresas japonesas están siendo víctimas de su propio invento al reducir sus
utilidades.
Otra razón por la cual el sólo mejoramiento de la efectividad operacional es
insuficiente la encontramos en la
gran utilización del benchmarking y del outsourcing, que masifica las actividades
esenciales para liderar y hacer
más difícil la creación de nuevas competencias diferenciadoras. La nueva ola de
fusiones está de acuerdo con
el contexto del mejoramiento de la efectividad operacional y la consecuente
adquisición de empresas rivales.
Las únicas sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas
diferencias, por más pequeñas que
sean. Como ya se indicó, la efectividad operacional reemplazó a la estrategia
entregando como resultado una
menor capacidad de innovación, los precios con tendencia a la estabilidad o a la
baja y, lo más grave, las
presiones en los costos que reducen la inversión en el negocio a largo plazo.
II. La estrategia se basa en procesos exclusivos
La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma
deliberada ciertas actividades (o
procesos) que den al cliente una exclusiva combinación de valor. Como ejemplo
podemos citar a Southwest
Airlines Company que ofrece itinerarios con bajas tarifas entre grandes ciudades8
y las ciudades de mediano
tamaño. La aerolínea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre sólo rutas de
corta distancia, teniendo
como usuarios a comerciantes, familias de clase media y estudiantes. Sus
continuas ofertas de tarifas bajas
atraen a pasajeros que de otra forma tendrían que viajar en autobús o en auto.
La mayoría de los gerentes describen su posicionamiento estratégico de acuerdo
a su target como lo hace la
aerolínea con su eslogan Al servicio del precio y de los viajeros son sensibilidad.
Pero la verdadera esencia
de la estrategia está en los procesos exclusivos que se realicen para que no se
convierta la estrategia sólo en un
eslogan que no refuerza de ninguna manera el sentido de la competencia.
El servicio de una aerolínea grande es la de transportar pasajeros desde y hacia
cualquier lugar, luego son
compañías que tienen convenios de conexión a diferentes destinos en ciertos
aeropuertos claves. Para atraer
pasajeros con poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y de negocios, y a
todos los pasajeros de vuelos
largos les tienen un servicio completo de atención a bordo (cine, comidas, música,
revista, licores, teléfonos
celulares, etc.).
Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez más económicas con un
servicio adecuado a bordo y un
buen nivel de mantenimientos de sus aeronaves. Con cortos períodos en
plataforma (15 minutos en
promedio), la aerolínea puede realizar más vuelos diarios utilizando un menor
número de aviones Boeing 737;
además, no ofrece comidas, ni conexiones a otros destinos, ni sillas numeradas ni
servicio de primera clase.
También evita a los intermediarios al vender en forma directa sus pasajes en el
aeropuerto por dispensadores.
Lo que realiza Southwest no podría hacerlo una aerolínea grande. Sucede lo
mismo con Ikea, compañía sueca
de muebles para el hogar. Sus procesos son únicos, basados en catálogos con
diversos modelos y estilos en
muebles. Una vez el cliente escoge a su medida y estilo el producto
(prácticamente él lo diseña, lo personaliza),
la compañía lo manda a fabricar a terceros, entregándole al cliente su producto
seis semanas después. El
servicio exclusivo lo basan en precios altos, y cada cliente es único. Ofrece
horarios extendidos, guardería para
niños y atención especializada entre semana a matrimonios de ejecutivos.
8 Pero desde aeropuertos secundarios.
5
El origen del posicionamiento estratégico
Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes. La primera,
es que el posicionamiento
puede basarse de un conjunto de servicios o productos. Es muy conveniente para
las empresas que pueden
manejar adecuadamente productos únicos con actividades exclusivas. Llamemos
a esto posicionamiento por
variedad9.
Jifty Lube International se especializa en lubricantes para automóviles (a precios
bajos) y no ofrece ningún
otro servicio adicional. Por su parte el Vanguard Group, con su administración de
capitales monetarios, ofrece
durante cualquier año los intereses promedios del mercado, desechando así las
mejores oportunidades que son
cíclicas o fortuitas. Así, muchos inversionistas tienen en su carpeta de inversiones
a Vanguard por seguridad
mientras realizan otras inversiones más agresivas y de mayor riesgo, donde
obtener un mayor rendimiento o
que también pueden reportar una gran pérdida. Para Vanguard, estas últimas
inversiones no son su
competencia para su operación normal.
La personas que utilizan los servicios de Jiffy Lube o de Vanguard saben que
pagan por servicios específicos y
no esperan más por ellos. Esta es una forma de posicionarse en el mercado para
clientes que forman parte del
grueso de la demanda sin necesidad de diversificar ofreciendo lo que no saben
hacer bien.
El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de un
grupo determinado de clientes.
Esto lo llamo posicionamiento por necesidades10. El ejemplo idóneo es la
empresa de muebles Ikea, que
con sus clientes dispuestos a pagar por sus servicios (sin importar el precio) tiene
la solución para cualquier
pedido que le soliciten.
Cuando es necesario atender a un cliente en su propio yate
Este posicionamiento es el que atiende a la misma persona que en un momento
dado necesita ciertos servicios
para viajar de turista y luego otros para viajes de negocios. En la banca privada, el
Bessemer Trust Company
maneja sólo cuentas de inversión que superen los US$5 millones por cliente. El
servicio es tan personalizado
que los clientes son atendidos en sus yates, en sus aviones privados o en sus
lugares de descanso en cualquier
parte del mundo por fuera de las oficinas de Bessemer. Las oportunidades de
inversión para sus clientes son
tan exclusivas que incluyen proyectos petrolíferos y de aviación o tecnología
espacial. Los intereses anuales no
son el resultado que esperan los clientes de Bessemer; màs bien buscan acciones
o porcentajes en las utilidades
de los proyectos a los que están aportando capital. Esta es una forma de
satisfacer las necesidades de un
segmento de clientes único.
El Citibank ofrece el servicio a sus clientes con cuentas promedio de
US$250.000.oo, los cuales buscan utilidades
anuales. Cuando uno de estos clientes solicita de servicios adicionales, es enviado
a otras divisiones del
banco que se especializan en lo que requiere el cliente. Tanto Bessemer como el
Citibank satisfacen las necesidades
de diferentes clientes de la banca privada. Una sola organización bancaria no
podría atender a ambos
tipos de clientes.
La tercera y última clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los
clientes que pueden ser atendidos
con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a las de otros
clientes, los procesos para
lograr su satisfacción son diferentes. Esto es un posicionamiento por acceso11.
El posicionamiento involucra procesos únicos en productos y servicios
El acercamiento al cliente puede ser debido a su localización geográfica o por
cualquier actividad que requiera
actividades exclusivas para su servicio. Esta categoría de posicionamiento por
acceso es la menos practicada y
la que tiene más dificultades de interpretación. Carmike Cinemas opera salas de
cine sólo en ciudades de menos
de 200.000 habitantes. ¿Cómo puede ser rentable esta operación en un mercado
tan pequeño que no compite
con los precios de la boletería de las grandes ciudades? Lo hace con salas que no
requieren tecnologías
9 Varieted-based positioning.
10 Needs-based positioning.
11 Access-based positioning.
Peter F. Drucker
6
avanzadas, ni la mejor silletería y para un público que desea ver películas del
oeste, comedias o de acción12.
Tampoco Carmike requiere un nómina grande o especializada, ni costos fijos
elevados. Esta es una forma de
evitar la competencia pues muy seguramente es el único teatro del pueblo o de la
comunidad.
Este posicionamiento de Carmike, satisface la mayor necesidad de los clientes,
pero con formas diferentes de
hacerlo de las grandes compañías. Cualquiera que sea la base por la variedad,
por la necesidad o por el acceso
o incluso por la combinación de los tres, el posicionamiento debe involucrar
actividades que sólo son propias
de la empresa de forma exclusiva. Una vez definido cuál es el posicionamiento,
podemos entrar a responder
cuál es la estrategia. Sencillamente es la creación de un posicionamiento de valor
único. Si sólo existiera una
posición ideal, no habría la necesidad de poseer la estrategia. La esencia del
posicionamiento estratégico es la
de escoger actividades diferentes de la competencia.
III. Un posicionamiento estratégico que perdure requiere asumir
determinaciones
Elegir una posición de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible. Este nuevo
posicionamiento cautiva la
imitación de la competencia de dos maneras. En primer lugar, la competencia
puede reposicionarse por si sola.
Es el caso de J.C. Penney que dejó a un lado a Sears y se convirtió en un
mayorista más orientado hacia las
tendencias predominantes de la moda.
La competencia puede apropiar una posición ventajosa sin dejar la propia

La segunda forma de imitación es la adaptación. A través de ella la competencia
toma como suya una posición
exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos servicios y tecnologías.
Para quien argumenta que cualquier
posicionamiento es imitable, el mercado de las aerolíneas es un perfecto caso de
análisis. Podría decirse
que cualquier línea aérea puede ofrecer los mismos planes que la competencia y
ofrecer los mismos servicios
en tierra y a bordo.
Continental Airlines trató de adaptar el exitoso posicionamiento de Southwest
Airlines. Sin dejar de lado su
servicio de aerolínea grande, Continental entró en competencia con Southwest
para volar en rutas cortas entre
ciudades secundarias, bautizando el servicio como Continental Lite. Eliminó en
esas rutas el servicio de
primera clase y las comidas; incrementó la frecuencia de vuelos y redujo tarifas.
Sin embargo por mantener su
servicio similar, Continental siguió trabajando con todos los mismos servicios
adicionales.
Pero una posición no es sostenible a menos que sea coherente con las demás.
Esto sucede cuando las actividades
son incompatibles. Esta modalidad, en resumen, significa que hay actividades que
no necesitan de otras.
Una aerolínea puede ofrecer comidas a bordo, con pasajes más costosos y un
servicio de espera en plataforma,
o no ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener ineficiencias y mayores
costos.
Este liderazgo obliga a la selección y mantenimiento de una posición, la cual es,
además, su garantía para las
imitaciones. Neutrogena Corporation administra su posicionamiento por variedad
en concordancia con su
eslogan suave con tu piel para un jabón con Ph neutro. Con el apoyo de buenos
comentarios especializados
de dermatólogos, la estrategia de mercadeo de Neutrogena le favorece una
imagen de compañía farmacéutica
más que un fabricante de artículos de cuidado personal. Su pauta publicitaria se
encuentra en revistas especializadas,
posiciona su venta en droguerías fuera de promociones y patrocina conferencias e
investigaciones
científicas en su Instituto Skincare. La elaboración de su jabón es más compleja
que la elaboración de otras
compañías, pero es parte del costo de su imagen.
Al elegir esta imagen, Neutrogena sacrifica el uso de fragancias y otros elementos
para el cuidado de la piel en
su jabón. Evita la venta en grandes cadenas, asume sus limitaciones en la venta y
la complejidad en su fabricación.
Con esto, Neutrogena crea una barrera con sus sacrificios que le garantiza y
protege de imitaciones.
Esta estrategia nace de tres circunstancias. La primera, se da por la inconsistencia
entre la imagen y el
renombre la compañía. En el caso del jabón Ivory, su transformación a un jabón
con la imagen médica de
Neutrogena sería casi imposible y le podría costar cientos de millones de dólares.
12 No se proyectan películas con un contenido intelectual.
7
La segunda razón para identificar que tipo de sacrificios se deben realizar, nace
directamente de las actividades de la operación. Las diferentes alternativas
requieren de una nueva configuración del producto y consecuentemente una
nueva tecnología, lo mismo que una mano de obra y administración más
especializada. Cualquiera que sea la estrategia no se puede implementar de
manera inmediata en cualquier organización puesto que los nuevos cambios
representan un costo significativo. Por ejemplo, la empresa sueca Ikea, al tratar de
bajar sus costos, lo más rápido posible sacrificó su calidad y su buen servicio, que
la distinguía entre sus clientes.
Sin embargo, el diseño de la estrategia puede ser más simple. Por lo general,
cualquier actividad pierde su capacidad
de generar valor si está sobre diseñada. Analizando el caso de una compañía de
ventas, que aún
cuando maneja una excelente capacidad de atención con sus clientes y aún así,
no logra tenerla con algunos, su
capacidad de atención se encuentra desaprovechada. Es así como la
productividad de una actividad aumenta
cuando su realización es homogénea y no se permiten excepciones.
Al final, las determinaciones estratégicas se generan por limitantes en la
coordinación y en el control interno.
Cuando un gerente decide competir, define sus prioridades. Aquellas
organizaciones que tratan de hacer de
todo y lograr todo para sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a
confundirse al momento de decidir
en el día a día. Las determinaciones estratégicas obligan a tomar decisiones
innovadoras y definen nuevos
grados de libertad para las acciones que una compañía puede tomar, evitando las
acciones repetitivas dadas
por la costumbre y por el valor asociado de su estatus quo.
En el caso de Continental Lite, la empresa perdió cientos de millones de dólares y
las directivas sus cargos. La
operación de sus aviones no logró adaptarse a la nueva estrategia, puesto que se
atrasaban al cumplir con las
rutas del servicio normal en los aeropuertos congestionados, generando mayores
tiempos de mantenimiento.
Su resultado fue, pasajeros molestos con el servicio tradicional y las agencias de
viajes insatisfechas.
Continental trató de competir de dos maneras, al ofrecer rutas económicas y rutas
con todos los servicios
tanto en tierra como abordo. Debido a un mal diseño de la operación de estos
procesos, la aerolínea no tuvo
éxito, algo que las compañías no pueden obviar es que la calidad no es gratuita.
Una fortaleza de Southwest al
respecto, es que diseñó una estrategia alrededor de la comida, de las reservas
con sillas numeradas y por clase,
con facilidades de conexión a otros destinos no cubiertos por ellos. Es decir, no se
preocupó por diseñar una
estrategia mayor, para generar un mayor valor en sus clientes.
Diagrama 1: Sistema de actividades de Southwest Airlines
Peter F. Drucker
8
Por lo general, los malos diseños de las estrategias entre calidad y precio dejan al
descubierto las ineficiencias
en la coordinación y en la administración, cuando hay un gran esfuerzo que no es
eficaz. Cuando una
organización se acerca al límite de la productividad es porque de antemano
asumió determinaciones que
lograron éxito y desarrollaron el conocimiento colectivo necesario, esto es el
diseño de una estrategia
adecuada.
Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation después de gozar de sus
ventajas en productividad,
alcanzaron su límite pero el mercado se resistió a los altos precios de sus autos.
Es así como en 1.995, Honda
cambió algunos proveedores de sus autopartes estadounidenses (por ejemplo los
frenos y las sillas traseras)
para reducir los costos de los modelos Civic pensando que sus clientes no lo
notarían.
Toyota trató de vender en Estados Unidos su modelo Corolla con defensas sin
pintura y con sillas más
económicas. Los clientes identificaron la menor calidad y la demanda por este
modelo cayó.
Afortunadamente en la última década los gerentes que diseñaron mejor sus
estrategias lograron una mejor
efectividad operacional. En el futuro las compañías que no sean capaces de
diseñar adecuada y con ingenio
sus estrategias, tendrán que trabajar cada vez más duro para, al menos,
conservar su posición en el mercado.
La estrategia es diseñar un adecuado balance de la compañía para competir,
escogiendo con acierto qué es lo
que no debe hacerse ni lo que no debe ofrecerse al cliente. Sin este equilibrio no
habría estrategia y, entonces,
cualquier buena idea sería inmediatamente replicada por la competencia. Así, un
buen desempeño depende
exclusivamente de la efectividad operacional alcanzada por un proceso de
madurez administrado.
Diagrama 2: Mapa de un sistema de actividades
IV. El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible
La oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la ventaja de poder
asumir la responsabilidad de
escoger cuáles son las actividades para realizar; pero más importante aún es
integrarlas. Mientras la efectividad
9
operacional consiste en lograr la excelencia de las actividades individuales, la
estrategia consiste en balancear e
integrar idóneamente sus esfuerzos con la experiencia y la situación de la
compañía.
La eficiencia del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por parte de
Southwest es notable y esencial
para lograr su posicionamiento por debajo del costo de los demás. Pero ¿cómo lo
logra? Parte de la respuesta
la da el hecho por el cual su personal de abordo y de tierra mantiene una buena
comunicación y capacidad de
adaptación. Pero la mayor parte de la respuesta radica en cómo Southwest
ejecuta otras actividades: su manejo
para economizar la comida a bordo, las sillas numeradas y no ofrecer facilidades
para el transbordo de
equipajes con otras aerolíneas en el aeropuerto, evita una gran cantidad de
actividades que disminuyen su
productividad. Además, selecciona rutas y aeropuertos menos congestionados
para sus Boeing 737. ¿Cuál es la
clave de su competitividad? ¿Cuáles son sus factores claves para el éxito? La
respuesta es que todo lo que hace
la aerolínea es un sistema integrado de actividades y no es una colección de ellas.
El éxito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con
otras para crear, constantemente,
un mayor valor económico real. El manejo de lo adecuado, es una barrera para la
imitación al crear una cadena
de actividades exitosas difíciles de reproducir. El costo de una actividad se ve
disminuida por el apalancamiento
de otra actividad. Es así como la integración estratégica genera ventaja
competitiva sostenible a largo plazo.
Tipos de integraciones
La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operación es una
de las primeras aproximaciones
en la definición de la estrategia. Sin embargo, paulatinamente ha sido
reemplazada. Más allá de un
enfoque holístico de ver a la organización como un todo, la administración
actualmente incorpora otros
elementos igualmente importantes como los factores claves del éxito, recursos
críticos y elementos de
competitividad. En consecuencia, el ingenio y la habilidad de integrar las sinergias
es uno de los componentes
más importantes que debe utilizarse para lograr estructurar lo que será la ventaja
competitiva.
Diagrama 3: Sistema de actividades de Vanguard Corporation
Peter F. Drucker
10
La certeza en la definición de la estrategia es muy delicada porque las actividades
y procesos se afectan
mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada fuerza de ventas obtiene eficacia si la
empresa maneja tecnología de
punta y posee una buena red de soporte al cliente en el momento de la venta y en
la postventa. Un proceso
con altos estándares de producción opera mejor si está apoyado con un buen
sistema de manejo de inventarios,
de planeación y despacho que minimiza el inventario de producto terminado, el
cual a su vez se sustenta
con una buena publicidad y un equipo de ventas. Esta integración es vital para la
definición de la estrategia.
La programación de las actividades o tareas es algo que la mayoría de las
organizaciones maneja rutinariamente,
pero no para el caso de integración de la estrategia con las actividades, el cual se
deriva de la definición
de la generación de valor. Existen tres tipos de definición que no necesariamente
son excluyentes entre si.
El primero tiene que ver con la consistencia entre las actividades y la definición de
la estrategia, lo cual permite
que sea alcanzable en los diferentes escenarios de la organización frente a sus
clientes, empleados y socios de
negocios. En el caso de Vanguard Group, todas las actividades se linean en una
estrategia de bajos costos. No
requiere de ejecutivos con altos sueldos ni de consultores. No maneja publicidad
alguna y los sueldos de sus
empleados están dados por los márgenes e ventas.
El segundo caso de definición de la estrategia ocurre cuando las actividades se
refuerzan13 unas con otras. En
el ejemplo de Neutrogena, la imagen de presentación del producto no tiene que
perder su empaque original
(como sí sucede con otros jabones empacados con el nombre de un hotel,
convención, etc.) cuando es
utilizado por grandes cadenas hoteleras o eventos. Allí una vez utilizado, por
clientes o asistentes, éstos
seguramente tratarán de buscarlo en las droguerías o consultarán, en el mejor de
los casos con su médico
personal. Esta es una forma como las actividades de mercadeo de dos
organizaciones se refuerzan
mutuamente sin necesidad de elevar los costos operativos.
Otro ejemplo, Bic Corporation vende una línea de bolígrafos de bajo precio a
grandes distribuidores. Con un
posicionamiento por variedad, Bic reafirma su bajo precio a través de una
publicidad agresiva. La compañía
tiene una congruencia entre sus actividades que, incluso demandan que el diseño
del producto sea pensado en
función de su planta de producción. Pero esta consistencia va más allá de la mera
planeación de las actividades.
Por ejemplo, la fuerza de ventas esta apoyada por las mejoras en el diseño de
empaques más atractivos
y por su red en los almacenes de cadena, un manejo que Bic realiza con gran
éxito por encima de sus
competidores.
Por último, la tercera definición de integración va de la mano de lo que llamo la
excelencia por esfuerzo. The
Gap, un distribuidor de ropa informal, considera como factor crítico de éxito en su
estrategia la disponibilidad
de su ropa en sus puntos de venta. Ellos bien podrían mantener un gran inventario
en sus almacenes y
abastecerlos ocasionalmente desde sus bodegas, disminuyendo sus costos de
transporte de mercancía. Sin
embargo, The Gap optimizó sus procesos de abastecimiento y surte con sus
distribuidores casi a diario, a
partir de tres bodegas de alta circulación. De esta manera evitan mantener
grandes volúmenes de inventario en
sus almacenes. The Gap centra su estrategia de mercadeo en algunas prendas
básicas con pocos colores, los
cuales puede renovar hasta siete veces, mientras que la competencia lo hace tres
o cuatro veces al año. Así
reduce los costos que obligan el cambio de ciclo de la moda con una respuesta
oportuna en la reposición de
las existencias en sus almacenes.
La integración de la información en un solo sistema de información entre las
diferentes actividades de una
organización para eliminar redundancias y esfuerzos en vano, es uno de los
pilares de la optimización. Pero
existen otros como el diseño del producto para disminuir o evitar el servicio
postventa o que los proveedores
sean los encargados de la capacitación del personal involucrado para evitar así el
esfuerzo logístico de la
organización.
En cualquiera de los tres casos, la integración será el aspecto más relevante por
encima del funcional o
particular. La ventaja competitiva nace de un único sistema de actividades que
aproveche y comprometa los
valores individuales de cada actividad al servicio de la estrategia corporativa. Para
lograr este propósito es
mejor la aproximación entorno a temas específicos como precios competitivos,
servicio personalizado o mejor
13 Se integran a través de su interdependencia o apalancamiento.
11
calidad en la entrega del producto terminado. Son temas, que como una red se
conectan con todas las
actividades de la organización.
La sinergia y la subsistencia
La armonía estratégica entre las actividades es fundamental no sólo para lograr la
ventaja competitiva sino para
asegurar la sobre vivencia de la organización. Es muy difícil, sino imposible, que la
competencia imite una
buena combinación en el diseño tecnológico, la calidad en la mano de obra, la
eficiencia en los procesos de
manufactura y la capacidad de gestión de la fuerza de ventas. El posicionamiento
basado en un sistema de
actividades es más duradero que aquel basado en actividades particulares.
Miremos un ejemplo sencillo. La probabilidad de que la competencia logre la
misma efectividad en una misma
actividad es mínima. Las probabilidades de alcanzar la eficiencia de todo un
sistema que ha sido copiado se
van reduciendo en la medida que se implementa14. Aquellas empresas que entren
en la moda de la imitación
tendrán que adecuar la mayoría de sus actividades; y aunque la empresa sea
nueva y no se obligue asumir
nuevas estrategias, necesariamente deberá superar inmensas barreras que
obligan la imitación.
Si una compañía basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el valor
agregado dado por la
combinación de sus esfuerzos y habilidades de un segundo y tercer nivel de
procesos, garantizará de mejor
manera su permanencia en el futuro. Estos se convierten en productos y servicios
difíciles de imitar y aunque
la competencia identifique las relaciones importantes, tendrá gran dificultad en
reproducirlas. Para lograr la
armonía idónea se requiere de una adecuada integración en la toma de decisiones
y acciones en todas las
actividades por independientes que parezcan.
Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con éxito una actividad,
gana muy poco si no logra
imitar todo el sistema de actividades; es más, su desempeño puede verse
perjudicado. Es el caso de
Continental Lite al tratar de imitar a Southwest. No debe olvidarse lo natural en el
diseño de la estrategia
debido a la sinergia en el desempeño de las actividades, por que lo contrario,
puede suceder al tratar de activar
el mejoramiento en una actividad y malograrlo, por su repercusión inmediata en
las demás.
Cuando las actividades son complementarias, la imitación por terceros de todo el
sistema es casi imposible.
Las empresas con una excelente eficiencia y productividad como es el caso de
Toys R Us, son exitosas
mientras otras con el mismo sistema no lo pueden ser. Es más recomendable para
las empresas crear su
propio posicionamiento que ser los segundos o terceros en una cadena de
imitación.
Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difíciles de reproducir
por su elevado número de
interrelaciones implícitas. Al analizar la estrategia en términos de sistemas de
actividades, se aclara el porqué
las estructuras organizativas, sus sistemas y sus procesos van de lo estratégico a
lo específico. Así, repensar la
organización en función de la estrategia, es la base para la permanencia en el
futuro.
Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento estratégico debe
ser al menos una década. La
continuidad y la disciplina permiten reforzar el desempeño de las actividades y
fortalecer la identidad de la
organización. Contrariamente, los cambios continuos sólo provocan sobrecostos
por la reconfiguración del
sistema de actividades en función portafolio de productos y servicios. Además, el
riesgo de inconsistencia y
discrepancias en la organización es cada vez más elevado.
¿Qué es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta pregunta.
La estrategia consiste en lograr
la mejor integración de todas las actividades de la Empresa. El éxito de la
estrategia depende en hacer lo más
consistente posible una serie de actividades e integrarlas, para asegurar su
existencia a largo plazo. Entonces, la
gestión es una tarea más simple al supervisar algunas funciones independientes, y
la efectividad operativa será
el factor que determine el mayor valor agregado para la empresa.
14 Suponga que logra obtener una copia con el 90% de calidad. Así 0.9x0.9=0.81,
luego al combinar nuevos elementos
logrará 0.9x0.9x0.9x0.9=0.66 y así sucesivamente.
Peter F. Drucker
12
V. Redescubriendo la estrategia
El fracaso de la selección
¿Por qué la mayoría de las empresas fallan al definir una estrategia? ¿Por qué los
gerentes evitan tomar
decisiones estratégicas? O habiéndolas tomado en el pasado, ¿por qué las evitan
ahora? La definición de la
estrategia nace de elementos externos a la organización como cambios en la
tecnología o en los hábitos de
comportamiento del mercado o del consumidor. Una buena estrategia se puede
echar a perder si se tiene una
visión errónea del mercado y de la competencia o por la imprudencia de crecer a
cualquier costo.
Últimamente los gerentes se sientes confundidos por la necesidad de tomar
decisiones frente a la complejidad
de las actividades de la organización. Estos mismos gerentes deben tener claro
que entre más lejos esté su
compañía de la frontera de la productividad, definir estrategias resulta nefasto.
Desgraciadamente en el otro
lado los gerentes que no requieren trabajar integralmente, piensan que serlo en el
futuro sería un síntoma de
debilidad. La obsesión de lograr la efectividad operativa, ha llevado a los gerentes,
a decidir bajo la presión del
desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la imitación de las mejores
prácticas del mercado y de
adoptar cualquier nueva tecnología por estar de moda. La tentación reside en el
proceso definido y de gran
aplicación. Desafortunadamente los gerentes sumidos en la búsqueda de una
mejor efectividad operativa se
confunden con la gran cantidad de información académica y de nuevos programas
para mejorar la eficiencia,
ellos están olvidando la esencia de la estrategia.
Las compañías de alguna manera también evitan tomar decisiones estratégicas
por otras razones. Algunos gerentes
sólo consideran como vital lograr la flexibilidad de su empresa para responder,
erróneamente, a todas
las necesidades de los clientes o a todas las solicitudes de su canal de
distribución. Así, la realidad organizacional
está en contra de la estrategia. Definirla representa asumir riesgos, luego por la
incertidumbre es mejor no
asumirlos y no perder quienes fueron buenos directores frente a un error
predecible. Lo mismo sucede con las
buenas intenciones de los nuevos empleados que tratan de mejorar la efectividad
operacional de su nueva
empresa.
El sofisma del crecimiento
Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en
detrimento de la organización y de su
estrategia. Esta puede afectar el crecimiento, si al servir a sus clientes con
exclusividad, abandona a otros
creando un resentimiento y discriminación. Por ejemplo, definir una estrategia en
precios bajos puede afectar
el comportamiento de los clientes, que son sensibles a estos cambios. Los
gerentes por lo general están
tentados a tomar decisiones que permitan a sus compañías mejorar su
posicionamiento y, en consecuencia,
amplían sus portafolios de productos, crean nuevas presentaciones, reproducen
las mejores prácticas y realizan
nuevas adquisiciones.
Por muchos años Maytag Corporation basó el éxito de su marca en sus famosas
lavadoras, secadoras y
lavaplatos. En ese sentido y bajo la presión del crecimiento del mercado,
extendieron su línea de productos a
los refrigeradores y otros equipos de cocina. A la vez, adquirió otras marcas como
Jenn-Air, Hardwick Stove,
Hoover, Admiral y Magic Chief. Las ventas superaron los US$684 millones en
1.994, pero su margen de
utilidad bajó de 8% y 12% en los 70 y los 80 a menos de 1% entre 1.989 y 1.995.
La reducción de costos
puede superar lo anterior, pero los nuevos productos siguieron anclando la
rentabilidad de Maytag.
Neutrogena cayó en la misma trampa en los inicios de los 90 al masificar la venta
de sus productos a través de
la cadena de tiendas Wal-Mart. Bajo el nombre de Neutrogena, la empresa creó
una variedad de productos
(champús y desmaquilladores) en los cuales no era líder y en donde tenía que
afrontar la competencia de
promociones y precios de una experimentada competencia.
Una búsqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido con
la virtud y originalidad de la
estrategia de una compañía. Tratar de competir simultáneamente en diferentes
frentes ocasiona la desmotivación
de toda la organización. Continuamente los rivales en un mismo segmento del
mercado tratan de
superarse unos a otros hasta que el ciclo es roto y regresa al posicionamiento
original de cada uno.
13
El crecimiento y la rentabilidad
Muchas compañías después de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su
meta en el crecimiento. Es
común que este cambio afecte las ventajas competitivas sobresalientes y reduce
la sinergia. De hecho, el
crecimiento obligado es peligroso para mantener la estrategia. ¿Cuáles son los
caminos al crecimiento que
mantienen y fortalecen la estrategia? Muchas veces se está más preocupado por
profundizar en un
posicionamiento estratégico que en comprometerse con éste. Una forma de
evitarlo es buscar ampliar la
estrategia que soporta la existencia del sistema de actividades mediante la oferta
de nuevos productos y
servicios que la competencia encuentra difícil de imitar. En otras palabras, los
gerentes deben preguntarse
cuáles son las actividades o formas de competir menos costosas y más
aceptables para sus organizaciones;
pero hay que tener en cuenta las actividades complementarias que ya desarrollan
con éxito. Especializar su
posicionamiento requiere hacer más exclusivas las actividades que desempeña
una compañía, fortalecer la
sinergia y difundir su estrategia entre sus clientes principales. Cualquier adición
mal realizada a la estrategia,
puede afectar la subsistencia de la organización, para luego realizar con cuidado
el proceso de crecimiento en
función del éxito.
Carmike, la cadena más grande de salas de cine en los Estados Unidos, debe su
crecimiento a la dedicación
exclusiva para manejar pequeños mercados. Como resultado de las adquisiciones,
la cadena siempre vende los
teatros que son muy grandes dentro de su estrategia.
La globalización de los mercados permite un crecimiento consistente con la
estrategia al abrir oportunidades
que se pueden manejar con la expansión de la identidad de una organización.
Dentro de este proceso, una
empresa puede evitar que la estrategia se afecte al reforzar puntualmente cada
unidad de negocio con sus
respectivas marcas y actividades. Maytag Corporation por un lado se ha esforzado
en la aplicación de este
método al organizar en unidades independientes sus principales marcas, mientras
por otro lado creó una
sombrilla protectora para toda la compañía, consistente en desarrollar actividades
ínter funcionales de diseño,
manufactura, distribución y servicio al consumidor. Esto hace más difícil llegar al
estándar. Si una unidad de
negocio entra a competir en una posición con productos y servicios diferentes, el
evitar un conflicto con las
demás actividades ínter funcional sería casi imposible.
El rol del liderazgo pregunta 1
El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura

organizacional. Con tantas decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus
cambios, se requiere de un líder que lleve a buen término el proceso que en
principio es de por si abstracto.
En muchas compañías el liderazgo se ha convertido sólo en realizar
mejoramientos operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperación. Pero
el papel del líder debe ser otro: la estrategia. Así, se tiene que definir claramente el
posicionamiento de la organización y trabajar en la integración y la sinergia de sus
procesos. El líder debe definir cuáles son los cambios que se requieren y cuales
las necesidades de los clientes. Debe orientar a los mandos medios en el
cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma de decisiones y, si se
requiere, aprender sobre las mismas.
Pero también el liderazgo debe establecer los límites que no pueden ser
traspasados por la organización, decidiendo cuál es el nicho de mercado en el que
se trabajará y con cuáles productos y servicios se contará. Para
lograrlo, el líder debe mantener una estricta disciplina y una excelente
comunicación interna en el día a día.
Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad de la administración,
pero no es necesariamente la
estrategia. Si ambas se confunden, las directivas deben llevar a sus
organizaciones a una competitividad
convergente en donde se mezclan la estrategia y la misma efectividad operativa.
Pero las agendas de cada una
son diferentes. La operacional es una agenda para el mejoramiento en todas las
partes donde no se presenten
definiciones de estrategias. Incluye cambios continuos y una mayor flexibilidad
para lograr las mejores
prácticas de trabajo.
La agenda estratégica, por su parte, es el escenario para definir, con disciplina, el
posicionamiento, la
definición de la sinergia e introducir la colaboración necesaria entre las áreas
funcionales. Lo dinámico de la
visión estratégica impide mirar estáticamente a la competencia. La organización
debe continuamente retar sus
Peter F. Drucker
14
logros en la productividad, para prepararse y ajustarse a los grandes cambios en
el sector productivo al que
pertenece, así la gerencia debe cambiar y ajustar también su estrategia, pero debe
hacerlo garantizando su
ventaja competitiva ya ganada.
PUNTOS DE REFLEXIÓN
1. Cuál es el propósito del posicionamiento estratégico?
2. En qué consiste la efectividad operacional?
3. Por qué el diseño de la estrategia se basa en la creación de una posición única
y de valor?
4. El diseño de los procesos cómo puede contribuir al logro de la estrategia?
5. Cuál es el rol del liderazgo y qué actividades debe realizar en función de la
estrategia?
6. La diferenciación operacional lograda por las compañías japonesas, qué les
permitió
ofrecer?
7. Cómo describe el autor la frontera de la productividad?
8. En qué consiste la estrategia competitiva?
9. Cuáles son las tres fuentes que pueden coadyuvar en la definición del
posicionamiento
estratégico?
10. Cuál es la esencia del posicionamiento estratégico?
11. Cuáles son los sacrificios que realiza la empresa Neutrógena, en función de su
posicionamiento estratégico?
12. Cuando un gerente decide competir, cuál es las característica principal de sus
determinaciones estratégicas?
13. Cómo describiría usted, el diseño de una estrategia adecuada?
14. Cuál es el éxito de la competitividad de Southwest Airlines?
15. Por qué es tan importante el concepto de integración en la definición de la
estrategia?
16. Cómo una compañía puede asegurar la permanencia de su estrategia en el
mercado?
17. Qué es estrategia?
18. Por qué los gerentes evitan tomar decisiones estratégicas?
SEMANA 2 …..
2. LIDERAZGO ESTRATÉGICO
PALABRAS CLAVE
TRABAJO EN EQUIPO: una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que

más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya
compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el
trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera el
entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los
miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del
equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el
comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los
procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas
en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de
los miembros individuales.
EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN: para que la dirección de una empresa funcione

como equipo, tiene una gran importancia el funcionamiento de su comité o equipo de
alta dirección. Dicho comité es la herramienta básica para la integración de los
principales directivos de la empresa, ya que favorece su participación en el proceso de
dirección estratégica y potencia su formación. De este modo, el apoyo que el comité de
dirección da a la dirección general es también una auténtica escuela en la que se
forman los directivos. En el comité de dirección se aprende de las otras
responsabilidades e incluso se desarrollan posibles sucesores del director general.
LIDERAZGO: es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un

conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de
metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional
(dentro del proceso administrativo de la organización).
ROL: función o papel que cumple alguien o algo dentro de un ambiente laboral.
PARADIGMAS: es un modelo o patrón en cualquier disciplina científica u otro

contexto.
TAREA: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo,
en
general hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejercen los que
trabajan
por horas o los obreros.
ATRIBUCIÓN: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que
ocupa el
cargo. Se refieren a cargos que incluyen actividades más diferenciadas, como las que
desempeñan los que trabajan por meses o los funcionarios.
FUNCIÓN: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por
meses),
que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada, o un individuo que
sin
ocupar un cargo, desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que
un
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ] 3
conjunto de tareas o atribuciones que constituya esa función, se requiere que haya
repetición al ejecutarlas.
CARGO: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura
organizacional, es decir, el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama implica
definir
cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el área o departamento en que está localizado, el
superior jerárquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce
autoridad).
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
INTRODUCCIÓN
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto
al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran
en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las
personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el
bienestar
de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable
mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como
toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer.
2.1 CONCEPTOS BÁSICOS
El concepto de liderazgo tiene muchas definiciones, de acuerdo desde el punto en el
cual se
enfoque; pero se puede decir que: el liderazgo es un intento de influencia
interpersonal,
dirigido a través del proceso de comunicación al logro de una o varias metas.
“El líder estratégico debe lograr el consenso con dirigentes claves dentro del gobierno
o
fuera de él para materializar la visión estratégica de la institución y hacer de sus
objetivos una
realidad institucional”1
Rallph M. Stogdill*, en su resumen de teoría e investigación del liderazgo, plantea que
el
liderazgo tiene cuatro implicaciones:
Involucra a otras personas como empleados, seguidores, quienes aceptan órdenes y
contribuyen a la toma de definir la posición de líder.
La distribución del poder se da en forma desigual, esto no implica que cada miembro
tenga sus obligaciones o responsabilidades, pero líder es el que tiene más poder.
El líder tiene una capacidad de influir en la conducta de los demás en diferentes
formas.
Se puede dar una combinación de las tres implicaciones anteriores, pero es en el
liderazgo que se dan una suma de valores. James MacGregor Burns** dice “el líder que
pasa por alto los componentes morales pasará a la historia como un malandrín o algo
peor”.
1 Simón Alberto Molina. http://meltingpot.fortunecity.com/alberni/698/revista_docente/ii_iv/b15.html. Consultado 12/06/2011 a las
9:35.
* Rallph M. STODGILL desarrollo una teoría de investigación del liderazgo.
** James MACGREGOR Burns fue una autoridad en estudios de liderazgo.

Chiavenato*** destaca lo siguiente: “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de
uno o
diversos objetivos específicos".2
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no
es igual al de administración. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen
planificador y
administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para
motivar.
Otras personas tal vez sean líderes eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo,
pero
carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en
otros.
Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones,
muchas
de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
2.1.1. La importancia del liderazgo
Es importante ya que brinda la capacidad de guiar y dirigir.
Con el liderazgo, una organización puede tener una adecuada planificación,
control y procedimiento de gestión.
Es vital para la supervivencia de cualquier empresa u organización.
Un liderazgo dinámico ayuda a solventar en muchas organizaciones la falta de
planificación y una mala organización.
2.1.2. Tipologías de liderazgo y sus características
Según la formalidad en su elección
Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca
del
trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los
criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del
grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas
son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de
las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
*** Idalberto CHIAVENATO es un profesor, estudioso de los temas de administración a nivel mundial.
2 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. México: Mc Graw‐Hill, 2007.
empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a
posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder
en
manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás
miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad
y
como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de
trabajo.
Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la
escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales
acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer
a
sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir
el
cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí
mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organización
u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas
del
mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.
2.1.3. Los roles de los lideres
Los líderes tienen una gran responsabilidad dentro de la empresa, pues de su
planeación de
estrategias y organización del personal con el cual trabaja, dependerá el crecimiento en
forma ascendente. Por eso es necesario que se tengan en cuenta cuáles son sus roles:
Establecer estructuras: precisas que conlleven a un buen desarrollo; teniendo una
mirada
de visionario a largo y corto plazo; planeando cada uno de los pasos a seguir, eligiendo
al
personal indicado, que contribuyan a la obtención de resultados.
Crear ambientes: fomentar en el personal el sentido de pertenencia y la importancia
de
su desempeño, creando un ambiente de seguridad laboral, se traduce en un mejor
rendimiento.
Asegurar continuidad y estabilidad: mantener una alineación entre organización,
cultura y
lagunas de la empresa le facilita continuar con el proceso estratégico, dando seguridad
a
los procesos y mantener en mente los resultados a los cuales se debe llegar.
Impulsar la mejora e innovación: una de sus responsabilidades es anticipar y visualizar
los
cambios de forma flexible, para impulsar a otras personas a generar cambios
estratégicos
cuando sea necesario.
Enfocar tareas y recursos: debe saber seleccionar a las personas más idóneas para
cada
tarea específica, delegando responsabilidades, asegurando un manejo óptimo de los
recursos existentes.
2.1.4. Paradigmas del liderazgo
Un buen líder debe tener algunos rasgos indispensables que le faciliten el desarrollo de
su
labor, estos se pueden mejorar con el trabajo continuo, recordando que los líderes se
van
formando con el trabajo diario y llevar el liderazgo es un factor importante en el
entusiasmo,
inteligencia emocional, flexibilidad, y un comportamiento orientado hacia las personas
y la
tarea a desarrollar.
El líder, tiene entre sus funciones primordiales, la toma de decisiones, las cuales van a
determinar el éxito de la estrategia y es su responsabilidad tomarla en el momento
adecuado; para ello se puede apoyar en su equipo de trabajo. El seguimiento sirve para
dar
pasos tangibles y sistemáticos para que sus decisiones y procedimientos alcancen los
resultados propuestos. Hacerse las siguientes preguntas le ayudara a mantener la ruta:
El preguntarse cómo se encuentra la organización lo debe llevar a evaluar. Esta función
es
crítica, porque debe ser precisa y que involucre todos los niveles y aspectos. Debe
analizar el
problema hasta encontrar la solución adecuada y equilibrada que facilite la acción
correcta.
Al evaluar debe considerar las demandas y expectativas del entorno de la organización,
cómo cambiaran en el futuro y tener en cuenta que estas cuestiones pueden cambiar el
desempeño o capacidades de la organización y en qué sentido debe direccionarlas.
Conocer sus propias debilidades y fortalezas, le permitirán en gran medida saber cuál
es el
estilo de liderazgo más apropiado que debe utilizar y qué tareas organizacionales debe
realizar o delegar a otros. De igual manera debe tener claro el entorno interno de la
empresa, su historia, sus progresos, sus fortalezas y debilidades, sus habilidades y
capacidades necesarias para el éxito de la organización; además el análisis del personal
con el
que trabaja y las cualidades de los mismos.
La evaluación del entorno externo, como es el conocimiento de los elementos que
estén
vinculados directamente, como la obtención de recursos, servicios y proveedores.
Dentro de
esta evaluación debe incluir las posibles amenazas significativas u oportunidades, para
reaccionar en el momento adecuado.
Manejar y conocer como los desarrollos tecnológicos o económicos nacionales e
internacionales pueden modificar la empresa y determinar de qué forma utilizar los
recursos
(los conocimientos que deben tener los empleados o los cursos de capacitaciones que
se
deban realizar). Una evaluación sin tomar una decisión es un ejercicio sin valor, y una
tarea
fundamental de cualquier líder es tomar decisiones que fijen la dirección futura de la
organización.
2.1.5. Tareas para mejorar el liderazgo
Para mejorar el liderazgo los lideres organizacionales y gerentes deben tener en cuenta
lo
siguiente:
Revisar la misión de la institución periódicamente.
Hacer inventario de los recursos humanos.
Revisar prioridades y posteridades.
Visualizar las oportunidades.
Atraer el talento y la competencia.
Demostrar con el ejemplo.
Conocerse mejor a sí mismo por medio del auto análisis.
Reconocer las fortalezas y las debilidades propias.
Examinar las propias acciones críticamente.
Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace.
Examinar las prioridades.
2.1.6. Las limitaciones de los líderes
Tener en cuenta las limitaciones, es necesario, para poder llegar a obtener los
resultados
requeridos. Entre las más usuales están:
La flexibilidad: conjunto de capacidades que Los líderes utilizan para responder a las
diversas exigencias y oportunidades que forman parte de ambientes dinámicos e
inciertos.
El ejemplo: los líderes deben ser la personificación de los ideales de la empresa;
capaces de
convencer a los demás de unirse al trabajo de forma voluntaria, dedicándoles tiempo y
brindarles el apoyo necesario.
El miedo y la ansiedad: los líderes deben estar preparados para los desafíos y también
para
los desafíos que surgen una vez que se pone en marche el proceso de cambio.
La polarización: los líderes deben estar preparados para enfrentar la división entre
creyentes y no creyentes que suele reflejar la reacción de la gente frente al cambio.
La medición: los líderes tienen que manejar las mediciones de desempeño
establecidas
aunque no resulten del todo apropiadas para sus esfuerzos.
La fragmentación y la reticencia: tendrán que lidiar con estos efectos de las fronteras
rígidas (problemas de difusión) y las estructuras de poder (gobernabilidad, estrategia y
propósito).
2.2. LOS EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN
Una de las tareas clave de los gerentes en la dirección general es construir un
equipo fuerte de la alta dirección.
El gerente con el apoyo del equipo directivo trabajan en conjunto para el diseño e
implementación de estrategia de la compañía. En consecuencia, el desarrollo de este
grupo de personas de manera que el equipo de trabajo haga de la empresa su principal
tarea.
Los equipos de alta gerencia deben ser grupos pequeños con habilidades
complementarias,
comprometidas en un propósito común, metas de desempeño y un enfoque del cual
son
totalmente responsables. Entre ellos debe haber colaboración, cooperación
compromiso y
comunicación, cohesión definición de objetivos e interdependencia para convertirse en
un
equipo.
El principal objetivo de estos equipos es aplicar normas operativas, política corporativa
y
desarrollar el talento gerencial. El equipo de lata gerencia, es la base de la integración
de los
principales directivos de la empresa, porque fortalece su participación en el proceso de
dirección estratégica y potencia su formación. Dentro de éste se aprende de las
responsabilidades, contribuye a la formación de posibles sucesores del director
general.
La necesidad de los equipos de alta dirección radica en la imposibilidad de que una sola
persona, por más calificada que sea, pueda dirigir con eficacia una empresa, por eso se
necesita de un grupo interdisciplinario, que conforme “Comité de Dirección”, para
desarrollar la estrategia propuesta.
Para poder pensar conformar el equipo de alta dirección es necesario conocer que es
trabajo
en equipo, como formar un equipo y sus requerimientos.
2.2.1. Definición de trabajo en equipo
Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con
un
propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad
mutua
compartida.
Entre las ventajas que tiene trabajar en equipo, tratar con personas de diferentes
formas de
pensar y actuar, pudiéndose realizar discusiones donde se expongan las diferencias y
discrepancias, encontrando soluciones creativas, esto facilita el enfoque de las energías
hacia
un mismo objetivo.
2.2.2. Condiciones para la formación de un equipo
Cohesión: Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro del equipo.
La
idea es que los miembros consideren como algo positivo pertenecer al equipo.
Asignación de roles y normas: establecer con claridad las funciones y roles que deben
desempeñar cada persona. Además es importante tener claro los objetivos y metas
propuestas.
Comunicación: estar en permanente comunicación, bien sea de forma personal o por
los
diferentes medios, de tal forma que los lazos se estrechen y se puedan analizar los
problemas que se van presentando y corregirlos en el momento adecuado.
Definición de objetivos: es importante tener claros los objetivos del grupo, para que
cada
individuo pueda establecer los propios.
Interdependencia: el aprendizaje colaborativo se caracteriza, por fomentar la
colaboración e interdependencia, mejorando los procesos que faciliten obtener
óptimos
resultados.3
3 Tomado de http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml Consultada 14/05/2011 a las 6:45am
2.2.3. Razones por las que fallan los equipos
Metas no claras: es indispensable que al plantear las metas, estas sean claras,
precisas y
alcanzables; además mantener la continua comunicación permite hacer los ajustes
necesarios.
Falta de soporte de la gerencia: La falta de apoyo a la gestión de los recursos
necesarios
para que se pueda cumplir la tarea. Por lo general las empresas poseen una estructura
organizacional vertical, sin embargo los equipos de trabajo se mueven horizontalmente
y
se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y departamentos. Trabajar
en
equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras, apoyar a los demás y pensar todos
como un solo territorio: La Empresa.
Liderazgo no efectivo de equipos: no todos los gerentes son líderes, cuando esto
sucede,
las personas a su cargo no se sienten dentro de un equipo, evitando así el compromiso
personal con las metas propuestas. La comunicación no es clara y se llegan a
discusiones
que no conllevan a la búsqueda de soluciones.
Individualidad: pertenecer a un equipo, implica pensar en conjunto, como una
persona
más que comparte con los demás las responsabilidades, que está sujeto a las reglas
internas. Algunos líderes, olvidan su verdadera función y quieren ser ellos quienes
realicen todas las tareas, que las cosas se desarrollen a su manera, sin tener en cuenta
la
opinión de los demás y al final de la tarea quieren ser los que se llevan el
reconocimiento.
2.2.4. Construcción de un equipo de alta dirección
Para establecer un equipo de alta dirección se debe tener en cuenta:
Las funciones del comité de dirección su alcance y procedimientos para llegar a las
metas
acordadas; parte de este trabajo contribuye a la formación de los directivos.
El sistema de evaluación del equipo debe enfocarse en el desarrollo de las
capacidades
directivas que la empresa necesita en sus directivos para hacer realidad su estrategia
Diseñar sistemas de remuneración según sus propias necesidades y recursos,
estableciendo las prioridades para la obtención de los objetivos.
Lograr un mejor acercamiento entre los miembros del equipo, empezando
oportunamente y siendo abiertos y honestos con todos. Cada uno necesita saber por
qué
están en el equipo y cuál es su contribución al desarrollo de la estrategia.
Figura 1 Grafica de las tres capacidades de los Comités de Dirección.
2.2.5. Retos de los comités de alta dirección
En la actualidad, las reglas de juego de las empresas están cambiando continuamente,
razón
por la cual los equipos de alta dirección deben estar haciendo ajustes en sus objetivos,
metas
y estrategias. La globalización exige que las organizaciones y sus equipos directivos
sean
cada vez más competitivos, requieren de una constante innovación en sus productos y
en la
aplicación de los adelantos investigativos de la ciencia y la tecnología, para que su
productividad este acorde con las nuevas necesidades mundiales, por medio de un
continuo
aprendizaje y capacitación del personal directivo y el que labora en la empresa.
Los equipos de alta dirección así como los gerentes deben ser los primeros en motivar a
los
empleados comprometiéndolos con los objetivos, haciendo que permanezcan y se
sientan
parte de la empresa. Todo esto implica un esfuerzo y exigencia de alta calidad en la
organización interna.
Figura 2 Grafica de diferencias entre comités de Dirección y Comités de Directores.
2.2.6. Las metas y los equipos de alta dirección
Se debe tener en cuenta como las metas influyen y están presentes en el trabajo de los
equipos de alta dirección y las personas que los conforman.
Las metas específicas ayudan a definir el trabajo, teniendo en cuenta que son
diferentes
de la misma misión de toda la organización y de los objetivos de trabajos individuales.
Cuando las metas específicas son alcanzables, ayudan al equipo a mantener el
enfoque y
permiten alcanzar pequeños logros, durante su desarrollo.
Los objetivos específicos tienen un efecto nivelador favorable al comportamiento de
equipo.
Las metas de desempeño son exigentes. Son símbolos de triunfo que motivan y
estimulan; compromete al equipo a aceptar el desafío.
Los equipos de alta dirección deben tener ciertas habilidades para un mejor
desempeño, las
cuales son:
El conocimiento técnico o funcional.
Habilidad para identificar los problemas y dificultades.
Evaluar las opciones que tienen para avanzar.
Analizar los pros y contras para resolver los problemas de forma eficaz.
Habilidades comunicativas.
La alta gerencia debe concentrarse en los "puntos críticos" de la empresa y si el
desempeño
de esos puntos críticos depende de combinar múltiples habilidades, perspectivas y
criterios
en tiempo real, entonces la opción del equipo de alta dirección es la más inteligente
para
lograr cualquier objetivo organizacional. Estos equipos tienen una orientación
implacable
hacia el desempeño.
Los equipos de alta dirección deben analizar si sus componentes son suficientes para
aceptar
el desafío; cuando la alta gerencia utiliza estos equipos es su responsabilidad
asegurarse que
el equipo idéntica el propósito y las metas específicas.
2.2.7. Desempeño de los equipos de alta dirección
Las siguientes son algunas normas que se deben tener en cuenta para el correcto
desempeño de los equipos de alta dirección.
1. Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo: cuanto más
urgente y
significativa sea la razón fundamental, más posibilidades habrá de que el equipo
alcance
todo su potencial de desempeño. Los equipos funcionan mejor dentro de un contexto
de
gran exigencia.
2. Seleccionar a los miembros según sus habilidades y potencial, y no según su
personalidad:
la mayoría descubren las habilidades que necesitan una vez formado el equipo.
3. Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones. Las impresiones
iníciales
tienen un enorme peso.
4. Fijar algunas reglas de comportamiento claras: que tiene que ver con la asistencia,
el debate, la confidencialidad, la orientación hacia el producto final.
5. Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño: no
existe
un auténtico equipo sin resultados, cuanto antes se obtengan esos resultados, antes
congeniarán sus miembros.
6. Cuestionar al grupo regularmente aportando nuevos hechos e información.
7. Pasar juntos mucho tiempo; que sea suficiente para aprender a ser un equipo. No
significa
necesariamente la presencia física.
8. Explotar el poder de la retroalimentación positiva, el reconocimiento y la
recompensa.
En cuanto a la medición del desempeño de un equipo de alta dirección este debe
demostrar
su empoderamiento (empowerment) y debe cumplir con el diseño de su propio
sistema de
medición, debe tener sus propios valores para cada una de sus funciones y al tomar
decisiones, debe adoptar sólo las mediciones que realmente le permitan evaluar el
trabajo y
los resultados.
Algunos de los mitos relacionados con la evaluación de los equipos de alta dirección y
de los
directivos en general son los que consideran que los mismos no quieren establecer
pautas
para su evaluación porque consideran que de acuerdo a su cargo esto va en contra de
su
dignidad, no tienen el tiempo suficiente y los resultados son más que suficientes.
Figura 3 Condiciones de buen funcionamiento de un Comité de Dirección.
2.2.8. Por que fallan los equipos de alta dirección
Son varios los errores que se deben evitar al trabajar en un equipo de alta dirección. Por
ejemplo:
Falta de liderazgo.
Pertenecer al “Comité de Dirección” como símbolo de status.
Falta de presencia de profesionales representativos en el “Comité de Dirección”
(selección estratégica).
Ausencia de diversidad en los miembros del “Comité de Dirección”.

Número inadecuado de miembros del “Comité de Dirección”.
Poca formación y desarrollo (no estar al día) de los miembros del “Comité de
Dirección”.
Las estadísticas señalan que en general, los altos directivos son los que menos
formación
reciben en la empresa.
Pasividad de los miembros.
2.2.9. EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE ALTA DIRECCIÓN.
Para el desarrollo efectivo de desarrollo de los equipos de alta dirección de utiliza el
coaching
de equipo como herramienta fundamental para lograr los objetivos de incrementar,
capacitar y empoderar a los equipos. Para unificar criterios primero se verá en que
consiste y
el desarrollo del coaching individual y posteriormente el coaching de equipo.
Concepto de coaching.
Es esencialmente una conversación, es decir, un diálogo entre un tutor (coach) y un
pupilo
(coachee) en un contexto productivo y orientado a los resultados. Consiste en ayudar
a las
personas individuales a acceder a lo que saben. “Es posible que nunca se hayan
formulado
las preguntas, pero tienen las respuestas.”
El coaching está relacionado con el aprendizaje, a pesar de que un tutor no es un
profesor, ni
tiene por qué saber necesariamente cómo hacer las cosas.
El coach observa pautas, define el escenario de las nuevas acciones y luego colabora
con el
individuo para ponerlas en práctica.
El proceso de coaching.
En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee o pupilo (es quien
recibe
el coaching) es la persona que cuenta con la mayor y mejor información para resolver
las
situaciones que pretende guiar. En vez de enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que
aprenda de sí mismo. En este sentido, el proceso requiere básicamente de los
siguientes seis
pasos:
1. Observar. La observación será fundamental para que el pupilo encuentre soluciones.
A
través del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observación de los
paradigmas,
creencias y conductas que se practican, el individuo podrá elegir entre nuevas
alternativas
que le apoyen a construir los resultados que busca.
2. Toma de conciencia. La observación permite la toma de conciencia, básicamente
acerca
de nuestro poder de elección. El entrenador centrará al pupilo en las elecciones que
toma y
las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para elegir con
mayor efectividad y elegir conscientemente.
3. Determinación de objetivos. Es esencial para todo proceso de coaching, el contar
con
objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los
mismos y
servirá de guía para la toma de decisiones y acciones.
4. Actuar. Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida
en el
tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso superando las dificultades
que
suelen aparecer en la puesta en práctica.
5. Medir. En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos
alejamos
del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la
obtención de los logros buscados.
6. Acción comprometida. Todo proceso de coaching concluye con una acción
comprometida
alineada con el plan de acción establecida previamente entre el entrenador y el pupilo.
Coaching de equipos de alta dirección.
Proceso a través del cual los miembros del equipo adquieren habilidades y valores
sobre el
liderazgo en la empresa, a partir de las actividades y experiencias en el grupo. Se
aprende a
expandir constantemente su propio potencial y a desarrollar el de sus propios equipos.
El coaching para equipos de alta dirección se focaliza en misión y visión estratégica,
alineamiento estratégico y liderazgo.
Pasos del coaching en equipos de alta dirección.
Diagnóstico. En este primer paso se seleccionan entre cuestionarios, entrevistas o un
DAFO*
de equipo para conocer la situación actual y todos sus problemas.
Las seis variables. Se valoran cuáles son los conocimientos, procedimientos y formas de
actuar del equipo de alta dirección en cuanto a cada una de las siguientes variables:
Visión y Misión
Diversidad
Toma de decisiones
Confianza y compromiso
Aprendizaje continuo
Procesos de funcionamiento
El plan de acción. El plan de acción se genera una vez conocidos los resultados de los
dos
pasos anteriores para empezar a trabajar en los objetivos necesarios en el proceso de
coaching grupal. A estos objetivos hay que hacerles también un seguimiento para
verificar su
cumplimiento.
La comprobación. A través de la comprobación verificamos los objetivos y su
cumplimiento.
Dependiendo de lo anterior se toman acciones correctoras y se vuelven a revisar los
resultados obtenidos después de estas acciones.
* ElAnálisis DAFO, también conocido como matriz o análisis DOFA o también llamado en algunos países FODA, es una
metodología de
estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación
interna) de
la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Figura 4 Pasos del coaching en Equipos de Alta Dirección.
2.3. LIDERAZGO ESTRATÉGICO EFICAZ
Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo en los negocios y las
organizaciones en general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una garantía de
éxito. Los líderes son eficaces en algunas situaciones y períodos e ineficaces en otros y
pueden llevara las empresas a resultados excelentes o resultados desastrosos.
Además, muchos de los esfuerzos de desarrollo de liderazgo en las organizaciones han
tenido poco éxito.
En lugar de cuestionar o discutir la importancia del concepto de liderazgo, el reto es
hacer
que los esfuerzos de desarrollo de liderazgo sean vistos por una organización de
manera
operativa y eficaz. Las organizaciones en un mundo cada vez más complejo, incierto y
turbulento deberían centrase más en los sistemas de liderazgo que atraigan,
desarrollen el
talento para actuar como líderes con autonomía y decisión. En este contexto, el
concepto de
liderazgo estratégico, debido a su alta eficiencia es muy importante para las empresas y
entidades públicas.
Hay que ver el liderazgo no en abstracto o como un objeto de estudio, sino como un
concepto estratégico, como el proceso competitivo más importante de una empresa.
Siendo este el proceso más importante de una organización, por ser una fuente de
alimentación de todos los demás, entonces, la verdadera búsqueda de diferenciación y
de
ventaja competitiva pasa por la diferencia y éxito en los procesos de liderazgo de la
empresa.
Las mejores empresas a largo plazo son aquellas que tienen un mejor liderazgo a lo
largo del
tiempo. Son aquellas que desarrollan líderes de forma sistematizada.
El concepto de Liderazgo Estratégico se asienta en tres características importantes:
alineación, orientación al liderazgo en sí mismo y estilo o marca de liderazgo.
2.3.1. Alineación entre estrategia, organización y liderazgo
En primer lugar, el Liderazgo Estratégico parte de la alineación entre objetivos
estratégicos
de la organización, cultura y lagunas percibidas de la organización y competencias y
sistemas
de liderazgo. Estos tres factores tienen que estar totalmente alineados para alcanzar la
máxima eficacia.
Los objetivos estratégicos deben amoldar todo el esfuerzo de desarrollo del liderazgo.
Cuando la estrategia cambia, se modifican también las necesidades de liderazgo.
Las características de la organización, en relación con la cultura existente y con lagunas
que
son percibidas por los colaboradores de la organización deben también determinar el
tipo de
liderazgo que debe ser desarrollado y ejercido.
Figura 5 Alineación de Estrategia, Competencias y Organización.
2.3.2. Los lideres son importantes: pero el liderazgo lo es todavía mas
En segundo lugar, el Liderazgo Estratégico presta atención previamente al desarrollo
del
liderazgo en cada organización y sólo después al desarrollo de líderes en concreto. Su
enfoque principal e inicial son los sistemas de liderazgo de la organización que atraen,
desarrollan y seducen a líderes de todos los niveles de la organización. Este sistema
perdura
tras la salida del líder y compensa los errores de la cima de la cadena de decisión.
El desarrollo de líderes es importante, pero solamente dentro de este sistema de
desarrollo
de liderazgo congruente. Es muy fácil concentrar nuestra atención en la celebridad, en
el
carisma, en el encanto de un líder. Pero eso es insuficiente y a veces, perjudicial.
La evidencia de los últimos años y, en particular, el patrón de decisiones que
incrementalmente nos ha llevado a la crisis financiera que emergió durante 2008
(decisiones
empresariales muy centradas en la cima de la cadena de decisión y fuertemente
influidas por
las recompensas de los gerentes y de los equipos de alta dirección) ha demostrado que
el
desempeño de las empresas depende menos del líder de la empresa (de un individuo),
y más
del liderazgo (de un sistema regulado), en la empresa y en la sociedad. El mito del líder
héroe, o líder celebridad, concentrado en la imagen, da lugar al concepto del líder
auténtico,
cuyo principal fin son los resultados de la empresa, la atracción de talento, la
motivación y la
gestión de equipos, lo que depende fuertemente de la construcción de sistemas de
liderazgo
en las organizaciones.
2.3.3. Estilo o marca de liderazgo
En tercer lugar, el liderazgo estratégico se concentra en la definición de un estilo o de
una
marca de liderazgo propia para cada empresa u organización. Cada empresa u
organización
es única y, por eso, deberá tener su propio estilo de liderazgo, tal y como hemos
comentado
recientemente. El estilo de liderazgo deberá resultar de la alineación entre la estrategia
de la
empresa, las características organizativas (cultura y objetivos, misión, visión) y los
sistemas
de liderazgo.
Recientemente, Dave Ulrich* presentó el concepto de leadership brand o marca de
liderazgo,
que es muy similar al concepto de estilo de liderazgo empresarial del que estamos
hablando.
La marca de liderazgo es algo que está alineado con la marca de la empresa (“brand”),
junto
con los clientes de ésta. El “brand de liderazgo” existe y ocurre cuando el
conocimiento, las
capacidades y los valores de los líderes son aplicados para el desarrollo de las
competencias y
los procesos de la organización y también de las decisiones y los comportamientos de
sus
colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor de la organización para
sus
clientes y para las expectativas de dichos clientes.
Figura 6 Estilo o marca de liderazgo según el nivel.
La marca de liderazgo es así la extensión de la marca de la empresa junto con sus
clientes.
Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de liderazgo de
dentro de
* Dave Ulrich está considerado como uno de los principales “gurús” de los Recursos Humanos.
la empresa fuera, donde es más relevante y más afecta a los resultados de la empresa u
organización.
2.3.4. Como desarrollar el liderazgo estratégico
La mayor parte de los enfoques de liderazgo están orientados hacia los individuos.
Trabajar
el individuo no es lo mismo que trabajar la organización como un todo.
La mayor parte de las acciones de formación enfocadas al individuo y no a la
organización
son dinero perdido, a la espera de que además den resultados. En muchos casos, el
individuo
debidamente estimulado por la acción de formación sale de la organización, más tarde
o más
temprano, porque ésta no acompaña su nuevo estado de espíritu y de desarrollo.
El desarrollo eficaz del liderazgo debe estar basado en Programas de Desarrollo de
Liderazgo
(PDL), debidamente alineados con los objetivos estratégicos a conseguir, en un
adecuado
análisis organizacional y en la definición de un estilo o marca de liderazgo adecuado a la
organización. Una vez plasmada esta definición, deberá efectuarse una evaluación de
las
personas de la empresa que abarque el PDL, diseñando una vía de liderazgo que
identifique
las necesidades de liderazgo de la empresa para el futuro.
El desarrollo del liderazgo debe estar basado en PDI (Planes de Desarrollo Individuales),
y
PDE (Planes de Desarrollo de Equipos), formación sistemática, así como en proyectos
concretos de gestión del cambio (aprendizaje activo) y, en ciertos casos, en el
coaching. La
existencia de aplicaciones informáticas de soporte para el desarrollo del liderazgo en
los
portales internos es fundamental en las grandes organizaciones.
2.4. APROVECHAR Y CONSERVAR LAS APTITUDES CENTRALES
Estar ubicados en la realidad del mundo actual, conocer aspectos de la historia
empresarial a
nivel nacional o internacional ayuda a los equipos de alta gerencia a comprender la
forma
como se puede desenvolver una empresa. Esto les permite comprender los pasos que
deben
seguir para lograr una ventaja competitiva sostenida y evitar dejarse llevar por nuevas
normas.
Las aptitudes centrales son aptitudes que surgen con el tiempo a través de un proceso
de
organización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y
capacidades.
Es necesario que los dirigentes de la empresa tengan en cuenta una serie de preguntas
como:
¿Cuál es la clave del éxito competitivo?
Tener claro la naturaleza del negocio, los sistemas, procedimientos, políticas, estrategia
que
no sean fines en sí mismos sino medios para alcanzarlos.
¿Qué habilidades o aptitudes centrales se requieren en el mercado competitivo y
qué debemos
hacer para mantener ventajas de ellas?
La inversión en habilidades centrales no son gastos, son necesarias para mantener una
ventaja competitiva. Las políticas de capacitación, selección, remuneración, captación y
organización del personal.
¿Son coherentes, con las capacidades centrales que requiere la empresa para
triunfar en el
mercado?
Al analizar este aspecto se deben tener en cuenta las necesidades reales de la empresa
y
ubicar el campo donde es aconsejable incrementar la capacitación.
¿Qué distingue a nuestra empresa de aquellas con las cuales compito?
Algunas empresas lo valoran por el prestigio de la marca y la calidad de producto; pero
importante tener en cuenta del “prestigio” creado sobre la labor de sus empleados y
obren
en consecuencia.
2.4.1. Las competencias básicas de una empresa
Las competencias básicas sirven de pegamento que une a las unidades de una empresa.
Una
competencia básica debe facilitar el acceso una amplia variedad de mercados,
contribuir
significativamente a los beneficios del producto final y ser difícil para los competidores
para
imitar.
Las competencias básicas deben integrar y coordinar los diversos grupos de la
organización
para llevar un producto al mercado que se traduce en una competencia central.
Prahalad y Hamel* sugieren que una empresa debe ser organizada sobre una cartera de
competencias básicas para que todos se sientan comprometidos con el producto final;
requiriendo de un incentivo y una dirección de gestión empresa. Con ello se evita que
cada
sección solamente se comprometa con lo suyo y olvide el resto de la organización.
Prahalad
y Hamel siguieren que los gerentes deben tener la capacidad de asignar no sólo dinero,
sino
también las competencias básicas entre las unidades de negocio. Cada organización
debe
determinar sus competencias, habilidades especiales y tecnológicas por medio de la
autoevaluación
y análisis de los resultados del mercado de la empresa
Según muchos autores la estructura de dirección estratégica por competencias tiene:
• Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y relacionales): lo que
quiere ser la empresa.
• Los conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de la empresa, tanto en
una
como en otra "competencia básica distintiva"): Lo que saber hacer o lo que hace la
empresa.
• Las capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia): lo que es capaz
de
ser y de hacer es decir, su saber hacer bien o mejor que los competidores.
2.4.2. Criterios para determinar los recursos y capacidades
Valiosa: Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las oportunidades.
Costosa de Imitar: las otras empresas no pueden desarrollarlas con facilidad.
Rara: son poseídas por algunos de los competidores actuales o potenciales.
Insustituible: no tienen equivalente estratégicos.
* Prahalad y Hamel son expertos en gestión fundadores de Strategos, organización de consultoría internacional.
Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente a una
ventaja
competitiva sostenible.
Existe otro marco de referencia para analizar los recursos y capacidades de las
empresas a fin
de descubrir las aptitudes centrales, el análisis de la cadena de valor.
2.4.3. Gestión por competencias
Es la interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones,
rasgos
de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el
comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u objetivos a alcanzar
en la
organización.
La gestión por competencias sirve para:
Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo
desarrolle
mantenga un rendimiento elevado o superior a la media.
Determinar a la persona que cumpla con estas competencias.
Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño
superior (sobre la media) en el puesto de trabajo.
Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud
central y
de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa.
2.5. DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
El capital humano, nace de la necesidad de manejar herramientas de alta tecnología,
manipuladas por el trabajador productor de nuevos elementos.
La empresa y el capital humano interactúan permanente para el proceso de
producción,
entre estos factores podemos decir que el trabajo lo realiza el capital humano, el
capital lo
dan los inversionistas y la dirección está a cargo de los directivos. Para un buen
desarrollo
entre empresa y trabajadores, se necesitan planes de capacitación del personal y las
herramientas necesarias para su labor dentro de la empresa. La importancia del
departamento de recursos humanos radical esta en mantener permanente
comunicación
con todas las personas de la empresa, para lograr que se sientan comprometidos y dar
su
máximo potencial al desarrollar sus actividades.
Tener un buen manejo de los recursos humanos contribuye a hacer eficientes los
sistemas y
procesos para reducir costos; mejora la producción; el personal se identifica con las
metas y
objetivos impulsando el rendimiento del negocio y asegura la posición de la empresa en
el
mercado.
El desempeño del factor humano en las empresas, ha cobrado gran importancia,
porque de
su desempeño depende el éxito de la empresa, haciendo que el recurso tecnológico
sea
aprovechado de forma eficiente y con ello se llega a una mejor producción en todas las
dependencias de la organización. Es importante establecer sinergias entre el desarrollo
de la
carrera y las políticas de capacitación, es clave que todos los profesionales estén
preparados
para los requerimientos que les plantean las nuevas categorías. Para ello se debe hacer
un
buen esquema de medición del desempeño y del potencial de cada persona y trazar
políticas
claras, una buena comunicación y un esquena de seguimiento de las acciones definidas.
Para un adecuado nivel de preparación por parte del trabajador se deben tener en
cuenta
varios niveles:
Autonomía responsable
Compromiso e iniciativa
Adaptabilidad
Participación4
Para el desarrollo y formación del capital humano se necesita un aprendizaje, desarrollo
de
capacidades y habilidades, por parte de los recursos humanos. Se debe tener en
cuenta:
• La Política de Formación, entendida esta como una variable de la cultura
organizacional y
el direccionamiento estratégico del negocio.
• La comprensión de que la Formación como proceso debe ser planificada, y que debe
generar continuidad en la misma.
• Se orienta al desarrollo de habilidades y conocimientos claramente definidos, que
impactan en el trabajador y por ende en la organización.
• Genera procesos de desarrollo específico y el consiguiente seguimiento de las partes
que
intervienen en el mismo.5
En el procedimiento de formación, se debe:
• Definir los objetivos de la capacitación y las necesidades de aprendizaje
• Planificación de la formación y desarrollo.
• Ejecución y seguimiento de la capacitación
• Evaluación.
2.6. PRACTICAS ÉTICAS
La ética debe orientar indefectiblemente a la toma de decisiones en las organizaciones
y debe promoverse el compromiso de los valores humanos. Ser éticos es ser bueno con
los trabajadores, con el medio ambiente, y con la comunidad en la que se vive,
asumiendo una responsabilidad social.
Kofi Annan en 1999, en el foro económicos de Davos, decía: "Elijamos ‐decia‐ unir el
poder de
los mercados con la autoridad de los ideales universales. Elijamos reconciliar las
fuerzas
creadoras de la empresa privada con las necesidades de los menos aventajados y
con las
exigencias de las generaciones futuras".
En la Comisión de la Unión Europea, se propuso fomentar la responsabilidad social de
las
empresas, donde se invitaba a las empresas a invertir en el futuro, llevando un balance
económico, la cohesión social y la protección del medio ambiente.
La ética es importante, porque sin valores mínimos compartidos por todos, la

convivencia humana se torna precaria, y al límite, se convierte en una lucha de todos
contra todos. Es esencial, para la vida social, poder hacer confianza en los otros,
sabiendo que no nos harán daño.
El desarrollo de prácticas éticas, apuntan a lograr los siguientes beneficios:
4 CASTELLANOS, José Ramón y CASTELLANOS, Carlos Alberto. Tomado de http://www.gestiopolis.com/organizacion‐talento‐
2/formaciondesarrollo‐
capital‐humano‐empresas.htm Consultado 01/07/2010 a las 23:14
5 Ibíd.

• Mejora del desempeño financiero: una fuerte cultura corporativa y una identidad
ética,
son vitales para sobrevivir rentables en una era altamente competitiva, los valores y los
principios, son la base de las metas a largo plazo.
• Beneficia las ventas, la imagen y la reputación: según algunos estudios, el rol de las
empresas es establecer altos estándares éticos y contribuir en la construcción de una
sociedad mejor. Una buena imagen ética contribuye a fortalecer la empresa y atrae
inversiones de capital.
• Fortalece la lealtad y el compromiso de los trabajadores. hay una correlación entre los
estándares éticos y compromiso laboral; los trabajadores que consideran más éticos a
la
empresa se sienten más comprometidos y aportan mejores rendimientos.
• Disminuye la vulnerabilidad hacia los boicots y grupos de presión. Las empresa con
mejor
desempeño ético, son más fuertes ante los conflictos y la imagen que proyectan entre
sus clientes y la comunidad en general.
• Evita multas, reparaciones, impuestos por la corte y cargos criminales.
• Evita perdida de negocios. Las prácticas éticas de las empresas, afectan a sus
proveedores, la falta de ética le puede significar la cancelación de contratos.
• Goza de mayor acceso a capitales.
2.6.1. La adopción de la ética por parte de la empresa
• La necesidad de las prácticas ética se puede ver desde:
• Los empresarios y los administradores deben tomar decisiones, esto implica
responsabilidad moral y ética,
• El mundo actual hace que las empresas se involucren cada vez más con la sociedad,
esto
implica cuestiones morales.
• La empresa actual, descentralizada y en red libera espacios de más autonomía para
los
individuos, de ahí la importancia de la comunicación en la administración.
El análisis ético identifica tres ámbitos: las personas involucradas, los valores que vive la
organización y el sistema legal y social. En el primero se busca el análisis de las
personas, sus
valores, personalidad y responsabilidad en su comportamiento. La organización posee
una
cultura y una forma de influenciar sobre las personas y los diversos grupos al interior de
ella,
estableciendo sus normas, valores y su interacción con la sociedad. Las sociedades
establecen las normas de las prácticas éticas de las personas y de las empresas,
determinando los principios de derechos humanos, normas de ética en los negocios,
pautas
de información, y sobre el derecho laboral y las implicaciones de este al interior de la
organización.
2.6.2. Mejores prácticas éticas
Las mejores prácticas éticas se caracterizan por el convencimiento de sus directivos, y
estas
se implantan de acuerdo con la ley, cumpliendo con los requisitos mínimos, para la
construcción de un clima ético, por eso los directores los que deben cumplir con su rol,
involucrándose con la marcha de la empresa y apoyar al equipo ejecutivo, para
asegurar la
eficacia profesional y balancear las posibles arbitrariedades.
A nivel corporativo, la transparencia y respeto por las personas. El trato humano, los
criterios
con que se remunera, se contrata, se promueve o despide, son puntos claves a tener en
cuenta antes de introducir códigos que no tengan sustentación en la vida de la
empresa. Que
las personas sepan que su vida en la organización depende más de sus cualidades que
de sus
conexiones.
En la comunicación establecer verdaderos canales de diálogo y las discrepancias,
siendo
flexibles, permitiendo que la gente se exprese sin temor. La responsabilidad social
comprometiéndose con las realidades significativas de la sociedad.
Principios fundamentales.
Las empresas basan su conducta en tres principios reguladores de la moral:
La moral social: viene marcada por el entorno social donde realice sus actividades.
Influyen
factores como: la religión, la estructura familiar, la cultura, la educación etc.
Conciencia moral: los principios morales de todo ser humano: el bien y el mal, el sentido
de la
justicia.
Leyes del Estado: reglamentos impuestos por un gobierno y basados en la moral de la
nación.
Como reflejo de la introducción de la ética en el mundo empresarial; la cultura, los
valores y
los códigos de conducta de las empresas occidentales están basados en los siguientes
principios fundamentales: justicia, verdad, respeto, tolerancia, responsabilidad,
honestidad,
bien social, seguridad, legalidad,
En la práctica, la ética empresarial se ve reflejada a través de una serie de documentos
escritos.
Los documentos formales son la clave principal para institucionalizar la ética en la
empresa y
son el auténtico pilar sobre el que se construyen las políticas formales.
La Declaración de Valores. Descripciones de los valores que se pretenden vivir,
generalmente
acompañados de breves explicaciones. Los valores adoptados dependen de cada
empresa,
pero hay algunos relativamente frecuentes, como son el respeto a las personas y la
equidad
en el trato, veracidad, integridad, trabajo en equipo, confianza mutua, comunicación
abierta,
calidad y seguridad de los productos etc. Muchas veces están basados en los ideales del
fundador o bien se toman de la propia cultura existente en la organización y son
introducidos
por quien lidera. Este documento puede aparecer por separado o incluido dentro de la
misión y visión de la empresa. Los valores de una empresa estarían más vinculados a la
cultura de la misma que a los principios de la ética empresarial en sí misma por lo que
no
tienen un carácter global dentro del mundo empresarial.
Principios de actuación o credos de empresa. Expresan la posición ética de la empresa y
las
responsabilidades hacia los grupos implicados (proveedores, accionistas, clientes,
consumidores, competencia, comunidad... etc.) que asume la empresa. Con frecuencia,
los
credos sirven como referencia para las compañías que desean una cultura corporativa
coherente.
Códigos de conducta. A diferencia de los anteriores, los códigos de conducta suelen
detallar
bastante los comportamientos que deben de ser evitados y el modo de resolver
determinados conflictos que se presentan a los empleados, asuntos como recibir
regalos,
filtrar información, respeto a la propiedad.
Aunque esto documentos en alguna medida pueden facilitar el comportamiento ético
de los
empleados y ser un importante elemento educativo de la empresa, es vital que los
mismos
vengan apoyados por los comportamientos del día a día.
2.6.3. Código ético del gerente
Este es un ejemplo práctico de un código ético de una organización cualquiera. A partir
de
aquí, cada una deberá de adecuar su propio código al sector y al entorno en el que
ejerza.
• Frente al Estado
Colaborar con el cumplimiento de los fines del Estado a través del estricto
cumplimiento de
mis obligaciones en materia laboral, tributaria, administrativa, comercial y contractual.
En caso de contratación con las entidades estatales, respetar los principios de
transparencia,
responsabilidad y economía y cumplir con la plenitud de los requerimientos del
estatuto
contractual de la administración pública.
Suministrar información veraz y oportuna.
• Administración pública.
Suministrar información veraz y oportuna.
Actuar con ética en los procesos de contratación directa, licitaciones y concursos y
cumplir
rigurosamente las obligaciones que de ellos deriven.
Observar una actitud ética frente a los servidores públicos.
• Frente a la comunidad en general
Colaborar en la construcción participativa de una cultura ética.
Contribuir al desarrollo económico con justicia social.
Garantizar la prestación de bienes y servicios de la mejor calidad.
Garantizar a los consumidores información suficiente y adecuada que les permita hacer
efectivos sus derechos, en especial el de la libertad de elección.
Cumplir con las condiciones de calidad e idoneidad de bienes y servicios.
• Frente a los empleados
Respetar la dignidad humana y los derechos inalienables de los subordinados y
colaboradores.
Remunerarlos con justicia y cumplir estrictamente con el reconocimiento y pago de sus
prestaciones sociales, de salud, seguridad social y pensiones.
Cumplir cabalmente con las obligaciones legales y contractuales.
Abstenerme de la realización de actos ilegales o antiéticos en detrimento de terceros.
Promover la creación de una cultura ética entre los acreedores y proveedores.
• Frente al medio ambiente
Utilizar dentro de las posibilidades técnicas y de mercado, tecnologías limpias que
garanticen
la conservación del ecosistema, y por tanto, abstenerme de utilizar indebidamente
productos, procesos y tecnologías que de manera comprobada lesionen el medio
ambiente.
Adoptar mecanismos empresariales para el Desarrollo Humano Sostenible.
Procurar la obtención de certificados de calidad del medio ambiente. 6
BIBLIOGRAFÍA.
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BOTERO, Blanca Cecilia. Estrategias utilizadas en la solución de problemas
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DAVID, Fred. La Gerencia Estratégica. Bogotá: Legis, 1991.
GARRIDO, Santiago. Dirección Estratégica. Madrid: Mac Graw Hill, 2003.
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editores,
2001
MINTZBERG, Henry. El Proceso Estratégico. 2ª edición. Washington: Prentice Hall,
1993.
PALACIO, Rubén Darío. Estrategias competitivas gerenciales modelos de diagnóstico,
análisis y planes de desarrollo estratégico, aplicadas a las organizaciones empresariales.
Bogotá: Universidad Nacional de Colombia, 1999.
PINKSTAFF, Marlene A. Como desarrollar sus habilidades gerenciales. Los Angeles:
Interamericana, 1982.
ROBBINS Y DE CENZO. Fundamentos de Administración. México: Pearson. 2009
SERNA, Humberto. Alineamiento y ritmo organizacional: mercadeo interno, un
imperativo en la gestión empresarial del siglo XXI: estrategias‐habilidades gerenciales
herramientas de medición. Bogotá: 3R Editores, 2007.
THORNTON, Paul B. Lecciones gerenciales: técnicas simples que producen grandes
resultados. Bogotá: Legis, 1992.
SEMANA 3…..
PALABRAS CLAVE
ADMINISTRACIÓN POR VALORES.

Es un enfoque administrativo complementario a otros enfoques ya existentes. Se
sustenta en el cambio y el aprendizaje Continuo e implica responsabilidad hacia los
grupos de interés o stakeholders y tiene como objetivo su satisfacción, que es la meta
de cualquier empresa. Busca la coherencia entre los valores del trabajador y valores de
la compañía.
VALORES. Los valores humanos son aquellos bienes universales que pertenecen a
nuestra naturaleza como personas y que, en cierto sentido, nos humanizan, porque
mejoran nuestra condición de personas y perfeccionan nuestra naturaleza humana.
CULTURA ORGANIZACIONAL. La cultura organizacional es el conjunto de

valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una
organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento,
sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los
participantes en la organización.
PODER. Es la imposición de la propia voluntad sobre otras personas. Literalmente "el

poder se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de individuos para
modificar la conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir
que la propia conducta sea modificada en la forma en que no se desea".
INTRODUCCIÓN
En cuanto a la Dirección o Administración Por Valores (APV) Los estudiantes de las
facultades
de administración deben reconocer las tendencias administrativas actuales, donde los
valores hoy más que nunca deben ser los parámetros que orienten su vida profesional,
deben fundamentar sus decisiones y deben servir de soporte para orientar las
actuaciones de
los demás.
2. DIRECCIÓN POR VALORES Y LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS
CON PROCESO ADMINISTRATIVO
En la dirección por valores los estudiantes de las facultades de administración deben
reconocer las tendencias administrativas actuales, donde los valores hoy más que
nunca
deben ser los parámetros que orienten su vida profesional, deben fundamentar sus
decisiones y deben servir de soporte para orientar las actuaciones de los demás.
En las habilidades gerenciales relacionadas con el proceso administrativo, el estudiante
deberá aprender, practicar y reforzar, habilidades específicas de la administración, que
él
como futuro gerente, debe desempeñar con las funciones administrativas.
EJES TEMÁTICOS DIRECCIÓN POR VALORES:
Definición y finalidad
Tendencias adaptativas
Valores
Análisis del entramado cultural
Cultura de control y de desarrollo
Matrices: Poder/Dinamismo y Poder/Interés
Proceso de cambio cultural
Proceso de administración por valores.
EJES TEMÁTICOS LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON PROCESO
ADMINISTRATIVO
La adquisición del poder
Delegación y empowerment
Diseño de empleos motivadores
Selección de un estilo de liderazgo eficaz
Administración de la resistencia al cambio
Administración del tiempo
Resolución creativa de problemas
2.1. DEFINICIÓN Y FINALIDAD DE LA DIRECCION POR VALORES
La dirección por valores o administración por valores (APV) es una práctica empresarial
que
ayuda o promueve la motivación dentro y fuera de una empresa. Capacitando a los
empresarios, propietarios, empleados y proveedores; así como otros grupos
significativos,
para que estos sostengan sus compromisos de negocios con la compañía.
Figura 1 La Administración Por Valores y su entorno.
Para que una organización pueda implementar este método, es necesario que se tenga
el
deseo de cambiar, y esto es lo que la Administración por Valores enseña; aprender
sobre los
valores propios, encontrar la coherencia de los mismos con los valores de la empresa y
ponerlos en práctica en nuestra vida diaria laboral.
La administración por valores tiene como objetivo garantizar la coherencia de:
Figura 2 Coherencia de la Administración Por Valores.
2.1.1. SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES.1
A fines de la Primera Guerra Mundial, el mundo gerencial empresarial se caracterizaba
por un
nivel medio de profesionalización de baja escolarización entre los miembros de la
organización, con un liderazgo tradicional, una visión estratégica a corto plazo, de
carácter
director y diseñada para un determinado tipo de consumidor o usuario‐comprador, con
el
propósito de mantener la producción, ofreciéndose productos de forma estandarizada,
con
una intencionalidad monopolista, y a través de una estructura piramidal con múltiples
niveles
organizativos, en la que los operarios y mandos intermedios contaban con una baja
autonomía y responsabilidad, en un entorno estable y en el marco de una organización
social
capitalista‐industrial.
Es entonces que surge la Dirección o Administración por Instrucciones (API) para
enfrentar
situaciones de rutina o de emergencias.
En la década de los sesenta, y hasta nuestros días, el nivel de desarrollo económico fue
superior, y el mundo gerencial mostró un nivel de profesionalización media moderado,
los
líderes eran administradores de recursos, con una visión estratégica, que por necesidad
de
supervivencia en la competencia diaria alcanzaba el mediano plazo, y dirigido a un
usuario‐
1 DOLAN, Shimon. La Dirección por Valores. Salvador: McGraw‐Hill,2003.
cliente como consumidor con el propósito de optimizar los resultados, segmentándose
la
oferta de productos a través de una estructura piramidal poseedora de pocos niveles
organizativos, otorgándose a los mandos intermedios un nivel medio de autonomía y
de
responsabilidad, en un entorno moderadamente cambiante y en el marco de una
organización social capitalista postindustrial. Estaban dadas, las condiciones para el
surgimiento de la Dirección o Administración por Objetivos (APO) para enfrentar
situaciones
de complejidad moderada contando con una producción relativamente estandarizada.
Las instituciones son estructuras humanas poseedoras de una cultura y de un conjunto
de
creencias y valores, en transformación constante, que hace impulsar una revitalización
cultural y permite entender la gestión de cambio como una oportunidad de desarrollo.
Las
técnicas y herramientas surgidas en los últimos treinta años a través del Desarrollo
organizacional así lo han demostrado.
Las personas, de todas las categorías ocupacionales y en cualquier tipo de institución,
sólo
llegan a desarrollarse totalmente en cuanto a su capacidad se refiere, cuando creen
sinceramente en lo que hacen, esto es, cuando “sienten” que se realizan
personalmente y
que cumplen los objetivos de su institución a la vez.
Si los seres humanos, como tales, asumen retos organizacionales, de acuerdo a sus
valores,
convicciones e ideología, deben ser poseedoras de una gran sensibilidad, voluntad y de
un
potencial creativo máximo, que les haga percibir una libertad responsable en el
proceso de
creación, lo que les permite a su vez, fortalecer sus valores éticos, estéticos, culturales,
morales, socioeconómicos e ideológicos, y por ende, participar activamente de la
sensibilidad requerida para ser copartícipes del cambio de cultura organizacional del
Sector.
Hoy, tanto la Dirección o Administración por Instrucciones (API) como la Dirección o
Administración por Objetivos (APO), resultan insuficientes. Es en este contexto que
surge la
Dirección o Administración por Valores (APV).
Figura 3 Surgimiento de la Administración Por Valores.
2.2. TENDENCIAS ADAPTATIVAS DE LA DIRECCIÓN POR VALORES
La dirección por valores busca como objetivos en su desarrollo, la simplificación de
procesos,
orientar las acciones de empleados y gerentes comprometiendo todo el recurso
humano
organizativo. Con estos objetivos definidos la organización absorbe la complejidad
organizativa que viene de la necesidad de adaptación en todos los niveles
organizativos,
logrando la coherencia hacia el futuro de la visión contando en la dirección organizativa
con
las personas idóneas para obtener un rendimiento individual con calidad.
Pero todo esto sería imposible alcanzarlo sin que se tengan en cuenta las cuatro
tendencias
adaptativas en la dirección por valores. Estas son:
Orientación al cliente.
Una estrategia de orientación al cliente es la manera en que un negocio centra su
producto o
servicio a los consumidores. Hay muchas formas específicas de hacer esto, pero en
general
hay tres maneras en que puede orientar a los consumidores un producto: Tener como
objetivo los clientes sensibles al precio, los clientes sensibles a la calidad y los clientes
de
nicho. La comprensión de estas tres estrategias ayudara a elegir la que mejor se adapte
en
cada organización.
Clientes sensibles al precio.
La orientación sensible a los precios implica dirigir los esfuerzos organizativos a los
clientes
que se centran principalmente en el precio. Esto orienta la empresa hacia un segmento
de
mercado potencialmente grande (cualquier persona que es sensible al precio). Para
tener
éxito con esta estrategia, se debe contar con una organización eficiente con los
menores
gastos posibles. Esto permitirá tener bajos costos lo que permitirá vender productos u
ofrecer servicios con un descuento frente a sus competidores en el mercado. Esta
estrategia
puede ser eficaz en la obtención de una gran cuota de mercado en los sectores
sensibles al
precio (como las materias primas).
Clientes sensibles a la calidad.
Su objetivo es que la empresa se le reconozca como el líder del mercado por ser
percibida
como la mejor empresa sobre una base no‐precio. Convertirse en el líder del mercado
significa que es la opción preferida de la mayoría de los consumidores. Esto significa
que el
producto o servicio debe tener un valor añadido, y la empresa puede exigir un precio
más
alto para este valor añadido. Esta estrategia puede permitir lograr el liderazgo del
mercado
en una industria donde la calidad se considera más importante que el precio, tales
como la
industria de servicios profesionales.
Clientes de nicho.
La estrategia consiste en encontrar un público reducido con el objetivo de brindar un
determinado producto a ese público. Esto significa que el producto no es
necesariamente el
mejor o el más barato, pero es el que mejor se adapta a las necesidades de un
consumidor en
particular. Además de buscar la segmentación del mercado, esto puede lograrse a
través de
la personalización. La personalización es cuando una compañía hace un producto
genérico,
pero ofrece características que se pueden agregar y satisfacer las necesidades de los
consumidores individuales. Esto permite que un producto sea destinado a un
consumidor
individual
2.2.1. Autonomía y responsabilidad profesional
La autonomía es el grado en que un trabajo proporciona a un empleado independencia
para
programar su trabajo, y determinar cómo se va a hacer. Los niveles más altos de
autonomía
en el trabajo han demostrado que aumenta la satisfacción en el trabajo, y en algunos
casos,
la motivación para realizar el trabajo. En las organizaciones tradicionales, sólo los
empleados
de niveles más elevados tenían autonomía. Sin embargo, nuevas estructuras
organizativas,
como las organizaciones más planas, se han traducido en una mayor autonomía en los
niveles inferiores. Además, muchas empresas ya hacen uso de equipos de trabajo
autónomos.
La responsabilidad profesional va muy ligada con la ética y significa la responsabilidad
moral
que provine del conocimiento específico que cada persona en una organización posee
para
cumplir sus labores a cabalidad. Los trabajadores en una organización están obligados
por
responsabilidades morales a aplicar su conocimiento de forma que beneficien a la
sociedad y
todo su entorno.
Tipos de responsabilidad profesional.
Civil: Se encuadra dentro del concepto de responsabilidad común a todos los
individuos. Si
se daña se debe reparar. Afecta al Patrimonio.
Penal: Afecta a cualquier persona. Puede aplicarse penas hasta privativas de la
libertad.
Administrativa: No tiene nada que ver con las dos anteriores responsabilidades. La
pena
que se aplica es el Inhabilitación.
2.2.2. Evolución de jefes a lideres facilitadores
Las empresas exitosas, independiente de su actividad tienen en común un gran
liderazgo con
una visión perfectamente focalizada en sus objetivos.
El liderazgo no es algo que se otorgue en una organización, este surge
espontáneamente a
través de la pasión que las personas le imprimen a su trabajo, su compromiso y sin
estas
cualidades es muy probable que un líder no obtenga el apoyo y soporte suficiente que
conllevara a ser simplemente el jefe y no un líder que facilita a todos el buscar
resultados.
Un líder no necesariamente debe ser jefe, en efecto, los líderes no siempre basan su
poder
en la jerarquía que ostentan en una organización, los líderes son quienes tienen clara la
visión
de la empresa, hacia donde se quiere ir y trasmiten este mensaje a todos en el trabajo.
Es
esta virtud la buscan las organizaciones, lideres facilitadores que encausen a los demás
en la
ruta a seguir y que pueden planificar lo que se necesitara para poder llegar a esa visión.
Es el
líder facilitador, no el jefe, quien conoce las barreras y obstáculos que tendrá que
atravesar la
organización y ese mismo líder cuenta con la confianza, empoderamiento y
determinación
para poder trasmitirla a los demás y lograr todo lo que él y la organización se propone.
2.2.3. Estructura organizacional plana y ágil
La premisa detrás de una estructura organizacional plana es capacitar a los empleados
haciendo que ejecuten una mayor parte del proceso de toma de decisiones.
Una estructura de organización plana está diseñada para reducir al mínimo la
burocracia y
hacer que los empleados sean más productivos, dándoles el poder de tomar decisiones.
La
comunicación se produce con mayor facilidad entre los altos directivos y empleados de
base,
lo que permite un cambio más rápido y resolución de problemas.
La tradicional estructura de organización jerárquica se puede ilustrar mediante el uso
de una
pirámide, en una estructura organizativa horizontal también se tiene una forma
piramidal,
pero es mucho más amplia y plana, con menos niveles entre la parte superior de la
pirámide y
la base inferior.
Una estructura organizativa horizontal elimina las capas de la gerencia media, lo que
permite
a toda la organización ser más productiva y acelerar la toma de decisiones.
2.3. VALORES
Un valor en términos organizacionales es "la creencia de que un modo especifico de
conducta es preferible a un modo opuesto o contrario de conducta”*.
Podemos pensar en ellos como el marco para la forma de hacer las cosas. Algunas
organizaciones utilizan sus valores como su guía que dirigen el proceso de desarrollo
organizacional y el crecimiento.
Otras organizaciones utilizan los valores para describir los componentes de su filosofía.
Estos
valores se refieren a cómo las organizaciones actúan de acuerdo con sus creencias, las
personas y el trabajo.
Cada vez más estudios demuestran que las empresas de éxito ponen un gran énfasis en
sus
valores: Cualquier organización que defiende los valores en particular utiliza esos
valores
para darle base a su visión.
Los valores en el trabajo que sirven para:
Proporcionar un marco de referencia para la forma de tratar a cada una de las
personas en
el trabajo.
Orientar sobre la forma en que tratamos a nuestros clientes.
Ayudar a darle sentido a nuestra vida laboral y cómo encajamos en la organización.
Guiar hacia el logro de la visión y el aumento de la eficacia de la organización.
Creación de un entorno propicio para la satisfacción en el trabajo, así como encontrar
el
trabajo de forma emocionante y desafiante.
Diferenciar una organización de otra.
Los valores en el trabajo son cada vez más importante porque:
* Milton Rokeach fue un profesor de sicología social de la Universidad de Michigan.
El trabajo, cada día más, se desarrolla en momentos de estrés, y en esos momentos
los
valores dan pautas de comportamiento.
Porque en un mundo altamente competitivo ayudan a mostrar a los clientes
la forma en que la organización es diferentes de otros competidores ybrinda al
personal el
potencial de cómo.
El entorno es cada vez más consciente de los valores de la organización y hacen
con frecuencia la elección de una organización sobre otra a causa de sus valores.
Se proporcionará la base para lograr un cambio de cultura.
2.3.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS VALORES2
Los elementos comunes en todos los valores, según el autor Horacio Andrade (1995)*,
son
los siguientes:
Importancia. A lo que es importante para nosotros le damos valor.
Preferencia. Lo que más preferimos, le damos más valor.
Situación. Son las situaciones las que dan existencia a los valores.
Jerarquía. En un sistema de valores existe una jerarquía.
Aplicación conductual. Los valores encuentran manifestación y expresión en los
comportamientos.
2.3.2. Creación de un sistema de valores
Para los autores Zachary y Krone (1984) "el desarrollo de los valores ocurre a través de
complejas interacciones de variables históricas, geográficas, culturales, psicológicas y
socioeconómicas, más que como resultado de un proceso decisorio racional". El
proceso
para la creación de un sistema de valores consta de las siguientes etapas:
a. Determinación.
En esta etapa se deben establecer el número de valores necesarios para formar la
cultura
organizacional y los contenidos de los mismos. Los autores coinciden en que el número
manejable de valores es de seis a ocho. En cuanto a los contenidos de estos valores, su
determinación es producto de una metodología, que puede ser como la planeación
estratégica, la cual inicia con una visión futura de un estado ideal de la organización y
los
valores implicados.
b. Clarificación.
Para evitar malos entendidos y conflictos originados por la interpretación y
comunicación de
los valores mismos, se hace necesario "purificar" su contenido. Esta etapa es
fundamentalmente de análisis de todas las posibles implicaciones y efectos que tengan
los
conceptos de los valores, la forma en que los expresamos y lo que realmente
deseamos.
c. Definición.
Para una mejor comprensión y entendimiento de los valores organizacionales, es
necesario
precisar el lenguaje y sus significados semánticos para delimitar los contenidos. Es
preferible
2 Vargas Hernández, J.G.: (2007) La culturocracia organizacional en México, Edición electrónica gratuita.
http://www.eumed.net/libros/2007b/301/index.htm. Consultada 14/07/2011 a las 19:42
* Escritor Mexicano que estudio en varios libros la influencia de la cultura organizacional.
que los valores se establezcan por escrito y asegurarnos de que los miembros de la
organización entiendan su significado, antes de que establezcan.
d. Jerarquización.
Establecer un orden de prioridad en función de la importancia que los diferentes
valores
tienen para una organización, sus diferentes rangos y parámetros, es vital para la
formación
de la cultura organizacional. El proceso de toma de decisiones organizacionales se
facilitará
cuando los criterios para la elección entre varias alternativas, se basan en una jerarquía
de los
valores a proteger, a partir de uno que se considera condición fundamental para la
organización.
e. Enunciación.
Los valores de una organización puede ser enunciados en cualquiera de las dos formas:
explícita o implícita. Los valores son dinámicos, cambian con rapidez, característica
importante para ser tomada en cuenta en los procesos de planeación.
La enunciación explícita de los valores, ayuda al establecimiento de los fundamentos de
la
filosofía organizacional que sirve de marco referencial para el pensamiento, la toma de
decisiones y la acción de los directivos, quienes además, establecen las bases para el
aseguramiento de la observancia por todos los miembros de la organización. Los
valores
organizacionales son expresados en los lemas, logotipos, símbolos, etc., en forma clara
y
sencilla para que sean fácilmente entendidos e interpretados, logren su identificación y
moldeen el comportamiento de todos los miembros de la organización. Los directivos
tienen
como tarea, aclarar el sistema de valores que deben impregnar y prevalecer en una
organización, enunciando explícitamente aquéllos valores que deben moldear el
comportamiento de todo el personal.
f. Conductualización de los valores.
Es la puesta en "acción" y "práctica" de los valores, ponerlos en operación en términos
de
actitudes y comportamientos por parte de las personas que adquieren el compromiso
explícito o tácito de aplicarlos. La descripción de los valores en términos de conductas
observables y medibles por todos los involucrados en el proceso, permite hacer
tangibles la
expresión de sus resultados, facilitando así la evaluación de su aplicación.
El diseño estructural de una organización es un reflejo de los valores fundamentales de
su
cultura organizacional. Muchas de las veces estos valores son creados por los
fundadores de
la organización, los cuales con el transcurso del tiempo, se conservan o bien puede
sufrir
transformaciones, según las diferentes dinámicas del desarrollo organizacional. Los
valores
apropiados de una cultura organizacional, compatibles con la misión, objetivos,
políticas y
estrategias organizacionales, contribuirán a la excelencia organizacional.
g. Aplicación.
El sistema de valores tiene sentido cuando su aplicación de los principios de actuación
en
todas las áreas organizacionales se "materializa" en resultados concretos.
h. Monitoreo.
Los sistemas de valores están caracterizados por la complejidad, y cuando concurren
varios
en una organización, causan conflictos, dificultando las acciones administrativas, hasta
que
un sistema de valores domina y subordina a los otros y para esto es importante
monitorear
como los valores están siendo entendidos y aplicados en toda la organización.
i. Evaluación.
Para completar el círculo de un sistema de valores organizacionales, estos deben ser
evaluados en términos de resultados obtenidos y compararlos contra los resultados
esperados, para establecer las medidas correctivas necesarias, las mismas que pueden
implicar cambios.
2.4. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LOS VALORES
Existen muchas definiciones sobre cultura organizacional pero la podemos describir
como el
conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias y valores que caracterizan a
una
organización. También se ha definido como la colección de valores y normas que son
compartidos por personas en una organización y estudia la manera como se controla la
forma en que estos valores y normas interactúan entre y su influencia en los grupos de
interés o partes interesadas en el entorno de la organización.
Todas las definiciones de cultura organizacional tienen como característica que
interrelacionan y explican los valores organizacionales, que se describen como los tipos
de
creencias e ideas que los miembros de una organización poseen para alcanzar y
perseguir los
objetivos organizacionales y como estos valores generan estándares de
comportamiento
organizacional que los miembros deben utilizar para lograr tales objetivos.
2.4.1. Valores personales de los empleados y la cultura organizacional
La gestión estratégica de recursos humanos se esfuerza por asegurar un "ajuste" entre
el
empleado y la organización. Este “ajuste” se produce cuando los valores personales del
individuo sean compatibles con la cultura de una organización y los valores de la
misma.
Los valores personales y la cultura organizacional se mantienen estrechamente
relacionados
entre sí en el contexto de los recursos humanos. Los valores personales son las
preferencias
de los individuos, la base sobre la que consideran algo importante para tomar
decisiones en
un momento dado. Los valores personales también orientan el comportamiento ético
del
individuo.
2.4.2. Valores compartidos
Los valores compartidos son la base de la coherencia entre "empleador‐empleado" y se
manifiestan cuando los valores individuales de los empleados se hacen compatibles con
la
cultura organizacional y valores de la misma.
Los valores compartidos generan confianza y proporcionan una identidad que sea
distintiva
de la organización. Si no se garantiza los valores compartidos en una organización se da
siempre como resultado una organización disfuncional, donde los empleados
permanecen
en desacuerdo con las decisiones de estratégicas y de gestión, que se manifiesta en el
rendimiento y problemas de comportamiento.
Por ejemplo, las organizaciones con culturas constructivas alientan a los empleados a
trabajar a su máximo potencial, la valoración de la calidad sobre la cantidad, la
creatividad y
la conformidad, y la cooperación sobre la competencia. El éxito de una cultura
organizacional
depende de que los trabajadores defiendan la compatibilidad de los valores personales
y los
organizacionales.
Como promover los valores compartidos.
Las organizaciones en primera medida deben buscan alinear los valores individuales
con los
valores que la organización considera importantes, en términos claros y comunicar los
mismos a la fuerza de trabajo para definir la cultura organizacional.
Los métodos de promoción de tales valores compartidos incluyen la contratación de
empleados que "encajen” en lo que quiere la organización o la identificación de los
candidatos cuyos sistemas de valores personales coinciden con los elementos de la
cultura
de la organización y sus valores, y fomentar el comportamiento deseado entre los
trabajadores de la empresa mediante el sistema de recompensas eficaces.
El mejor enfoque en la promoción de valores compartidos es tratar de conciliar los
elementos del sistema individual de valores personales relevantes para el desempeño
relacionado con el trabajo en lugar de intentar cambiar el sistema de valores del
empleado.
Los empleados pueden sintetizar y extraer los aspectos de un sistema de valores que
pueden
considerar importantes para las subculturas también existentes alrededor de ellos.
Las Organizaciones que fracasan en tratar de generar valores compartidos corren el
riesgo
de reducir la capacidad de los empleados a participar en el pensamiento crítico, lo que
resulta en la pérdida del poder creativo y la capacidad de innovación, así como baja
tolerancia a la diversidad, lo que no permite la adaptación a un lugar de trabajo
multicultural.
2.4.3. Culturas fuertes y débiles
Las organizaciones que tengan un alto nivel de valores compartidos, donde la mayoría
de los
empleados alinean sus valores individuales con la cultura organizacional, tienen una
fuerte
cultura. Estas organizaciones suelen alcanzar buenos resultados, donde los empleados
se
identifican con la organización, responden a las iniciativas de la misma con un sentido
de
pertenencia y motivación. Todo lo anterior contribuye a la cohesión de la fuerza de
trabajo,
se promueve la coherencia, se reduce la rotación de los empleados y todos en la
organización mejoran la eficiencia y el rendimiento.
Las organizaciones que no alinean los valores de los empleados con la cultura de la
organización tienen una cultura débil. La fuerza de trabajo en esas organizaciones por
lo
general permanece sin compromiso con las metas organizacionales y la misma
organización
tiene que ejercer el control sobre la fuerza de trabajo a través de procedimientos
extensos
de burocracia. Las culturas débiles también pueden resultar en problemas de
comportamiento y actitud que reducen el rendimiento.
El éxito, sin embargo, depende de que la cultura organizativa sea la adecuada según
cada
organización. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones requieren de una cultura
basada
en el rendimiento donde los valores como el trabajo duro, la iniciativa, el asumir
riesgos, la
innovación y la creatividad siempre estén presentes. En tal escenario, se establece una
cultura que valora el proceso de cómo los empleados hacen las cosas y debe la
organización
buscar personas que tengan tales características logrando coherencia organizacional
para
alcanzar el éxito.
2.5. ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) Y SU INFLUENCIA EN
LA
CULTURA ORGANIZACIONAL Y LOS VALORES
Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por R.E Freeman en su obra
Strategic Management: A Stakeholder Approach, para referirse a los grupos de
interés o
quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.
Estos grupos de interés o individuos son los públicos interesados (stakeholders), que
según
Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación
estratégica
de negocios.
Los Stakeholders o grupos de interés pueden ser:
Miembros de la organización interna, incluidos los empleados y directivos.
Los miembros externos, tales como propietarios, clientes, proveedores,
competidores,
inversores, reguladores y comunidades.
Los híbridos que son los que participan en actividades de cooperación entre
organizaciones
con la empresa, como son las ONG o asociaciones industriales a las que pertenezca la
organización.
A los distintos grupos o stakeholders se les asignan diferentes roles en lo que respecta
a la
organización. La organización dicta el tipo de interés de cada uno de los grupos y en
qué
medida influyen en la organización y viceversa.
Debido a la importancia e influencia de los stakeholders sobre la organización, esto
conlleva
que los intereses de esos grupos de interés deben tenerse en cuenta en todas las
operaciones de la organización, incluida la formulación de la declaración de valores.
2.5.1. Los valores y los stakeholders
Hay muchos stakeholders o grupos de interés que influyen en una organización: los
propietarios, gerentes, empleados, clientes, proveedores, inversores, competidores,
alianzas
estratégicas, la comunidad, etc.
Vamos a analizar los más importantes stakeholders para una organización:
Los stakeholders internos.
Gerentes.
Los valores organizacionales que se crean en una empresa tienen estrecha vinculación
con
las personas que manejan y gestionan la organización.
Los valores le dan una dirección, un punto de referencia y la base a todas las decisiones
que
los gerentes toman en una organización. Pero mientras que los valores ayuda a evaluar
la
idoneidad de las decisiones y sus consecuencias, también ayudan a descartar
alternativas
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]15
aparentemente atractivas pero que no se enmarcan en la misma declaración de valores
de la
organización.
Una de las razones que los gerentes se sienten interesados en los valores formales de
la
organización es que guían el comportamiento individual sin la necesidad de establecer
políticas, sistemas y mecanismos de control es decir reducir la burocracia. Esto también
hace
una organización más estable porque el comportamiento de los empleados es
predecible.
Sin embargo, existe una delgada línea entre la estabilidad y la rigidez y en ese caso los
gerentes pueden enfrentar la tarea más difícil en intentar cambiar los valores para
responder
mejor a la evolución del medio ambiente* que afecta a la empresa.
En conclusión, es evidente que los gerentes tienen mucho en juego con respecto a una
declaración de valores de la organización. Desde su perspectiva, hay pros y contras de
tener
valores claramente formulados, pero unas vez que los valores son definidos, estos
afectan la
labor de los gerentes de forma sustancial, el contenido de estos valores es sin duda
crucial
para ellos.
Empleados.
Una declaración de valores afecta a stakeholders internos por igual, por ejemplo se
afirma
que los valores de la organización mejoran la moral de los empleados por que cada
miembro
lleva a cabo las obligaciones orientando la misma según los valores.
Los valores dan a los empleados un sentido o propósito, un sentido de pertenencia, un
sentido para sentirse orgulloso. Anteriormente se habló de como los empleados
aportan
valores personales alienando los mismos con los valores de organizacionales. Si existe
tal
coherencia, vendrán afectos secundarios positivos como mayor compromiso tanto
afectivo
como normativo a sus puestos de trabajo y por ende a la organización.
Los valores de la organización también apoyan la integración de la vida laboral y
personal y
están directamente asociados al bienestar físico de los empleados.
Una declaración de valores en una cultura organizacional fuerte es de vital importancia
para
los empleados, porque al igual que los gerentes, tienden a adaptar su comportamiento
e
incluso las actitudes con los valores indicados.
Los stakeholders externos.
Los propietarios.
El impacto de una declaración de valores para los propietarios se deriva de una fuente
importante: el desempeño organizacional. Los valores son fundamentales como base
para
lograr un alto rendimiento aparte que ayudan a la organización a aumentar su cuota de
mercado mediante una buena reputación mediante los medios de comunicación, por
ejemplo.
* Entiéndase como medio ambiente al entorno que rodea la empresa y que lo afecta en mayor o menor medida.
A continuación se ofrece un modelo en que se demuestra la compatibilidad de
desempeño
organizativo con los valores de la organización.
Figura 4 Compatibilidad de desempeño organizativo con los valores organizacionales.
Interpretando la gráfica anterior, el desempeño organizativo se logra a través de
productos y
servicios que a su vez necesitan sus respectivos procesos. Estos procesos solo pueden
puestos en marcha y dirigidos por los empleados, cuyo comportamiento y sus
decisiones se
ven afectadas por, entre otros factores, los valores de la organización. Por lo tanto, hay
una
buena razón para que los propietarios estén interesados en los valores de la
organización.
También se debe tener en cuenta los propietarios de la organización son las personas
encargadas de la primera parte del proceso de Administración por Valores (APV) como
se
verá más adelante.
Clientes.
Los clientes en los mercados competitivos tienen muchas alternativas para elegir que
consumir y también dan su lealtad a ciertos productos y servicios. Se ha encontrado
que los
clientes entran en relaciones fuertes y se comprometen significativamente con algunas
organizaciones por su identificación con los valores de la organización.
Bien puede ser, sin embargo, que los valores organizacionales y los valores percibidos
por los
clientes no son idénticos pero esto no es un problema ya que cada día los clientes están
bien
informados y son conscientes a través de la comparación si los valores que perciben de
la
organización son los mismos que realmente tiene, todo esto bajo su propia
experiencia.
En comparación con los gerentes o empleados, los clientes no están afectados por los
valores organizacionales.
Socios estratégicos.
Los socios estratégicos son vitales para el éxito de la organización ya que proporcionan
la
oportunidad de explotar la productividad y la cooperación con otras organizaciones,
esto da
acceso a nuevas oportunidades. La participación en actividades de cooperación entre
organizaciones añade reputación y poder de negociación y asociación estratégica.
Los valores desempeñan un papel en el desarrollo y mantenimiento de redes de
cooperación
entre organizaciones. Un determinado valor que posea la organización puede servir a
los
objetivos de ambas partes y convertirse en una ayuda ante un eventual obstáculo.
Por lo tanto, el contenido de una declaración de valores (teniendo en cuenta que ellos
realmente reflejan los valores de una organización), probablemente influye en los
socios
estratégicos, aunque no hay pruebas suficientes para determinar la dirección o la
intensidad
de ese impacto.
La siguiente tabla muestra el impacto de las declaraciones de valores en los grupos de
interés internos y externos.
Figura 5 Impacto de la declaración de valores en los stakeholders.
La interpretación tradicional de los valores esenciales como características meramente
internas de una organización ya no es viable. Como puede verse en la anterior tabla,
todos
los stakeholders tanto internos como externos, al menos en cierta medida se ven
afectados
por los valores de una organización. En cuanto mayor es el impacto de los valores en
los
stakeholders más se merecen estar involucrados en el proceso de formulación de
valores.
2.6. ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS
Es un proceso en el que se identifica como podrían verse afectados los stakeholders
por una
acción y lo mucho que esta puede afectar. Esta información se utiliza para evaluar
como los
intereses de los stakeholders deben abordarse en un proyecto específico, la política o
cualquier otra acción. En cuanto a los valores organizacionales este análisis permite
saber el
interés de los stakeholder con la organización y así poder conocer en qué medida
participar a
los mismos en la declaración de valores.
Para esta tarea se utilizara las matrices: Poder/Dinamismo y Poder/Interés
2.6.1. Matriz poder /dinamismo
Esta matriz de stakeholders clasifica a las partes interesadas en relación con el poder
que
tienen y el dinamismo de su situación. La matriz poder /dinamismo puede ser usada
para
determinar donde los esfuerzos de política deberían centrarse en el desarrollo de
nuevas
estrategias.
Los stakeholders del grupo A y B son los más fáciles de tratar.
Los stakeholders del grupo C son importantes porque son poderosos. Sin embargo, su
dinamismo es bajo, por lo que su postura es previsible y sus expectativas a menudo
pueden
ser atendidas de una manera relativamente fácil.
Los stakeholders en el grupo D deben tener más atención por parte de la gerencia,
porque
son poderosos y su posición es difícil de predecir. A veces pueden tratarse para poner a
prueba nuevas estrategias con ellos antes de tomar decisiones finales.
Figura 6 Matriz Poder / Dinamismo.
2.6.2. Matriz poder / interés
Esta matriz clasifica a las partes interesadas o stakeholders en relación con el poder
que
tienen y el grado en el que es probable que muestren interés en las estrategias de la
organización. El poder / interés puede ser utilizado para indicar que tipo de relación
debe
tener la organización con cada uno de los grupos.
Los stakeholders del grupo A solo requieren de un mínimo esfuerzo y vigilancia.
Los stakeholders del grupo B sólo quieren ser informados. Pueden ser importantes
para
influir en los stakeholders más poderosos.
Los stakeholders en el grupo D son de gran alcance y muy interesados en las
estrategias de la
organización. La aceptabilidad de las estrategias de estos stakeholders clave debe ser
una
consideración importante en la evaluación de nuevas estrategias.
Figura 7 Matriz Poder / Interés.
2.7. CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
El cambio de la cultura organizacional es una de las tareas más difíciles que tendrá que
asumir un gerente pero a su vez es más que necesario cuando se quiera trabajar en
valores
ya que, como se dijo anteriormente la cultura se basa en valores organizacionales y se
debe
buscar siempre fortalecerlos así sea a través de un cambio en la cultura.
El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores
que
predominen sobre los demás, donde se destaquen las filosofías administrativas de la
empresa y que estas sirvan como reglas conocidas y aceptadas por todos en la
organización.
En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organización.
La única forma de cambiar la organización es modificando su cultura. Si las
organizaciones
quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse es obligatorio el cambio en
su
cultura organizacional.
2.7.1. Pasos de cambio de la cultura organizacional
Existen tres pasos principales involucrados en el cambio de la cultura de una
organización.
1. Antes que una organización cambie su cultura, en primer lugar, debe entender la
cultura
actual, o cómo son las cosas ahora. Se debe tomar el tiempo para entender lo que se
quiere
cambiar.
2. Una vez se entiende la cultura organizacional actual, la organización debe entonces
decidir donde se quiere ir, definir su orientación estratégica y decidir lo que la cultura
organizacional debe asimilar para tener éxito. Se debe saber cuál es la visión de la
organización a futuro, definir claramente sus valores y como debe el cambio de cultura
apoyar a la realización de esa visión y al fortalecimiento de los valores organizacionales.
3. Por último, los individuos en la organización deben decidir cambiar su
comportamiento
para crear la cultura organizacional deseada. Este es el paso más difícil en el cambio de
cultura.
2.7.2. Plan para alcanzar la cultura organizacional deseada
La organización debe planificar donde quiere ir antes de intentar realizar cualquier
cambio en
la cultura organizacional. Con una imagen clara de lo que la organización es en la
actualidad
se puede planificar donde quiere estar. Para esto se deben tener en cuenta:
Misión, Visión y Valores: Deben proporcionar un marco para la evaluación de la
cultura
organizacional actual, así se podrá desarrollar una imagen de su futuro deseado. La
necesidad de evaluar la misión, visión y valores radica en realizar un rediseño de los
objetivos
estratégicos y los componentes basados en el valor de la organización. El equipo
gerencial
debe responder preguntas tales como:
¿Cuáles son los cinco valores más importantes que le gustaría ver representada en su
cultura
organizacional?, ¿estos valores son compatibles con su cultura organizacional actual?
¿Existen ahora? Si no, ¿por qué no? Si son tan importantes, ¿por qué ir en la consecución
de
estos valores?
¿Que debe ocurrir para crear la cultura deseada por la organización?
No se puede cambiar la cultura organizacional, sin saber que quiere la organización ser
o qué
elementos de la cultura organizacional actual necesitan cambio. Algunos componentes
de la
cultura se deben mantener ya que son importantes para lograr que la organización se
mueva
hacia adelante Se necesita determinar esos componentes y los que generan obstáculos
para
poderlos cambiar.
2.7.3. Cambiar la cultura organizacional
Es más difícil cambiar la cultura de una organización ya existente que crear una cultura
en
una organización nueva. Cuando una cultura organizacional ya está establecida, las
personas
deben olvidar los viejos valores, supuestos y comportamientos antes de que puedan
aprender los nuevos.
Los dos elementos más importantes para crear un cambio cultural de la organización
son el
apoyo gerencial y la formación.
Apoyo gerencial: los ejecutivos de la organización deben apoyar el cambio cultural, y
de
manera más explícita a través del apoyo verbal. Se debe mostrar el apoyo conductual
para el
cambio cultural. Los gerentes deben liderar el cambio mediante la modificación de sus
propios comportamientos. Es de suma importancia para la organización que sus
mismos
gerentes apoyen el cambio.
Formación: el cambio cultural depende de cambio de comportamiento. Los miembros
de la
organización deben entender claramente lo que se espera de ellos, y deben saber
cómo
hacer realidad los nuevos comportamientos, una vez que se han definido. La formación
puede ser muy útil tanto en la comunicación de las expectativas y la enseñanza de
nuevos
comportamientos.
Crear y entender la declaración de valor: es muy útil el uso grupos de enfoque por
departamento, para poner en enfoque la misión, visión y valores en el trabajo de cada
empleado. Este ejercicio da a todos los empleados una comprensión de la cultura
deseada
que se refleja en las acciones que se deben realizar en sus puestos de trabajo.
Comunicación efectiva: mantener a todos los empleados informados sobre el proceso
de
cambio de cultura organizacional asegura el compromiso y el éxito. Decirle a los
empleados
lo que se espera de ellos es crítico para el cambio de cultura organizativa eficaz.
Revisión de la estructura organizativa: en algunas organizaciones el cambio de la
estructura
física de la empresa puede ser necesario para alinearla con la cultura organizacional. A
modo
de ejemplo, en una pequeña empresa, cuatro unidades de negocios diferentes que
compiten
por productos, clientes y recursos de apoyo interno, no pueden apoyar la creación de
una
cultura organizativa eficaz. Estas unidades se deben alinear para apoyar el éxito dela
organización.
Rediseño del sistema de reconocimientos: es probable que necesite cambiar el
sistema de
reconocimientos para estimular los comportamientos vitales en la cultura
organizacional
deseada.
Revisar todos los sistemas de trabajo: tales como las promociones de los empleados,
prácticas de pago, la gestión del rendimiento y selección de empleados para asegurarse
que
están alineados con la cultura deseada. Por ejemplo, usted puede no premiar el
desempeño
individual, si la nueva cultura organizacional hace énfasis en el trabajo en equipo.
Usted puede cambiar la cultura de la organización para apoyar la realización de los
objetivos
de su negocio. Cambiar la cultura de la organización requiere tiempo, compromiso,
planificación y ejecución adecuada.
2.8. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN POR VALORES
Si se aplica la Administración Por Valores, cualquier compañía podría alcanzar un nuevo
nivel
de éxito organizacional, adoptando ciertos métodos para hacer negocios que
beneficien a los
propietarios o accionistas, empleados, clientes, proveedores y otros. Trazándose un
propósito de valores comunes y brindando un excelente servicio al cliente y una buena
calidad a los empleados.
La implementación de la Administración por Valores conlleva un proceso, en el cual se
requiere que la persona que se encuentra al frente de la compañía o la que desee iniciar
con la
APV, inicie poniéndolo en práctica consigo mismo. Para esto se requieren dos cosas:
Voluntad de creer en un conjunto convenido de valores.
Diligencia continua para poner esos valores en acción.
Esto quiere decir una perseverancia concentrada y mucho trabajo, especialmente en las
primeras etapas, pues al proceso hay que darle tiempo.
La Administración por Valores se aplica en tres pasos:
Fase uno: aclarando valores, propósitos y misión.
Fase dos: comunicando y valores.
Fase tres: alineando prácticas diarias con misión y valores.
Figura 8 El proceso de la Administración Por Valores (APV)
2.8.1. Fase uno: proceso para aclarar los valores
Obtener la aprobación de los dueños de la compañía o de la Junta Directiva para iniciar
este
proceso. Una vez que lo tenga, tiene que decidir qué valores quiere que impulsen su
estrategia empresarial y su orden de prioridad. Debe igualmente definir la misión de la
compañía. Si la compañía ya que tiene una declaración de misión, necesita determinar
si ella
refleja los valores que usted ha identificado. Si no es así, tendrá que revisarla para
ponerla de
acuerdo con esos valores. Los valores no son una cosas que se le hace a las persona
sino que
se hace con ellas. Este es el proceso de colaboración.
Esta primera fase se debe realizar con los propietarios y equipo directivo ya que se
debe
contar con un liderazgo legitimador, proactivo y congruente, con principios de justicia,
libertad y dignidad, con una conciencia moral de que las personas son fines y no meros
recursos humanos. Se debe tener un convencimiento muy profundo de que la vida
ética es
esencial. A partir de estas premisas y contando con toda la ayuda y colaboración de los
propietarios y equipo directivo se deben tener en cuenta tareas como:
Obtener aprobación del propietario para el proceso APV. Esta aprobación es la más
importante y sin el involucramiento de los propietarios no se podría legitimar todo el
proceso.
El gerente debe aportar sus propias ideas sobre los valores.
El equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente.
Gerente y equipo administrativo comparten y comparan.
Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte.
Verificar con clientes y stakeholders significativos la idea que ellos manejan sobre los
valores organizacionales.
Sinterizar todos los aportes y presentar misión y valores recomendados a la junta
directiva y
propietarios para aprobación final.
2.8.2. Fase dos: comunicación
Esta fase consiste en informar a los empleados de la empresa la misión y los valores,
enfocar
e influir nuestras prácticas diarias de trabajo, a través de informes, literatura de la
compañía,
conferencias, afiches, etc.
Guía para la toma de decisiones basadas en valores
Identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de la
decisión.
¿A quiénes afecta directamente la acción (empleados, clientes, accionistas o la
comunidad)?
¿Se requiere que intervengan también otras personas?
¿Qué acción requieren las definiciones apropiadas de valor en esta situación (ser
justos y
equitativos con los empleados, cumplir los compromisos con los accionistas)?
Dar a los empleados un trato justo y equitativo, Cumplir nuestros compromisos con
los
clientes en forma oportuna, y producir una retribución razonable sobre la inversión de
los
accionistas.
Los valores tienen que ser siempre la guía para que el personal tenga fe en ellos como
la
verdadera fuente del poder en la organización.
2.8.3. Fase tres: alinear
La alineación es el corazón y el alma de la Administración por Valores. Una vez que se
ha
aclarado los valores y la misión y que han comunicado a todos los interesados en la
empresa,
es hora de concentrarse en las prácticas y la conducta organizacionales para asegurarse
de
que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las
correspondientes
metas de rendimiento.
Ser éticos, haciendo lo que es debido. En seguida viene el Éxito: construir un
fundamento
para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. Finalmente, la Excelencia: crear una
herencia de calidad.
Hay tres métodos de medición que se emplean comúnmente para determinar si lago
está
desalineado: entrevistas de satisfacción de clientes y grupos de enfoque; evaluación
administrativa y técnicas de retroinformación, y encuestas entre empleados sobre las
prácticas de la compañía.
Figura 9 Etapas de implementación de la Administración Por Valores.
Para toda persona que se encuentre al frente de una organización y que desee que su
organización sea una de las mejores empresas, en donde todas las personas que
laboran en
ella se sientan a gusto y esto sea reflejado con un servicio al cliente y un control de
calidad
excelentes, deberán aplicar Administración Por Valores.
Este proceso hará que su empresa tenga éxito y aplicando este método las personas
que
trabajan para la empresa y todas las demás personas que hacen que esta empresa se
desarrolle al máximo en el mercado como los son, proveedores, acreedores, clientes,
trabajadores, jefes; todos juegan un papel importantísimo en la empresa.
Este proceso no es solo aplicable en empresas sino en nuestra vida cotidiana, esto hará
que
seamos personas más positivas en nuestras vidas.
SEMANA 4 …..
4. LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON PROCESO ADMINISTRATIVO
PALABRAS CLAVE.
PROCESO ADMINISTRATIVO: un proceso es el conjunto de pasos o etapas

necesarias para llevar a cabo una actividad. La administración comprende varias fases,
etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el
método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente. En su
concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la
administración en acción.
PODER: es la imposición de la propia voluntad sobre otras personas. Literalmente "el

poder se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de individuos para
modificar la conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir
que la propia conducta se modificada en la forma en que no se desea".
MOTIVACIÓN: en psicología y filosofía, motivación son los estímulos que mueven a

la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este
término está relacionado con voluntad e interés.
DELEGACIÓN: la delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo
actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que
hacer todo. Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las
condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos
propuestos.
RESISTENCIA AL CAMBIO: la resistencia al cambio proviene del miedo a lo

desconocido o por
la expectativa de pérdida de los beneficios actuales. El aspecto visible de la resistencia
al
cambio de una persona es cómo ella percibe el cambio. El trasfondo es la duda sobre la
capacidad de esa persona para enfrentar el cambio que se avecina. En términos
prácticos,
administrar el cambio significa administrar el miedo de las personas.
PRIORIDADES: ventaja o preferencia que una persona o cosa tiene sobre otra.
4.1. LA ADQUISICIÓN DEL PODER
El análisis del poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez mayor importancia por ser
un
mecanismo de control y de coordinación necesario para la consecución de los fines y
objetos
de la organización.
Existen muchas definiciones de poder pero en cuanto a las organizaciones se puede
decir
que el Poder es la capacidad de influir en las personas y eventos. Para aumentar esa
influencia el líder utiliza su personalidad, actividades y situaciones y esto dará como
resultado ganar y aumentar el poder.
En la base del poder el concepto de autoridad debe ser considerado ya que están
interconectados como atributos ligados a la conducta de los superiores sobre los
subordinados. El poder es la capacidad que los subordinados hagan lo que se ha
ordenado
mientras la autoridad es la base sobre la cual se construye ese poder.
4.1.2. Bases para la adquisición del poder
El poder puede adquirirse a través de una o más de las siguientes bases.
Poder Coercitivo.
El poder coercitivo descansa en la capacidad de un gerente para obligar a un empleado
a
cumplir con un pedido a través de la amenaza del castigo. El poder coercitivo por lo
general
produce un cumplimiento a corto plazo, pero a la larga produce un comportamiento
disfuncional. La coacción reduce la satisfacción de los empleados con sus puestos de
trabajo,
lo que lleva a la falta de compromiso y al aislamiento de los empleados en general.
Poder Legítimo.
El poder legítimo se basa en la creencia entre los empleados que su director tiene
derecho a
dar órdenes sobre la base de su posición. Todo el poder está basado en la posición en la
jerarquía que el gerente tiene en la organización. Sin embargo, aunque los empleados
pueden cumplir sobre la base de poder legítimo, no tendrá un sentido de compromiso
o
cooperación.
Poder de Recompensa.
El poder de recompensa, como su nombre indica, se basa en la capacidad de un
gerente para
dar algún tipo de recompensa a los empleados. Estas recompensas pueden ir desde
una
compensación monetaria a mejorar los horarios de trabajo.
Cuando las organizaciones se basan demasiado en las recompensas, el sistema puede
ser
contraproducente. Los empleados pueden tener la tentación de forma poco ética o
ilegal de
satisfacer sus necesidades de obtener una recompensa más alta. Otro problema
asociado es
la posibilidad que la recompensa desvié la atención de los empleados de sus
obligaciones
inherentes a sus puestos de trabajo y centren su atención en las recompensas.
Poder referente.
El poder referente se deriva del respeto de los empleados por un gerente y su deseo de
identificarse con ello emularlo. En el poder referente, el gerente lidera con el ejemplo.
El
poder referente se basa en gran medida en la confianza.
El poder referente puede llevar un tiempo considerable para desarrollarse y por lo
tanto no
puede resultar especialmente eficaz en una fuerza de trabajo con una rápida rotación
de
personal.
Un error común es la aplicación del poder referente en situaciones interculturales. En
cada
cultura humana el poder y sus características pueden tener una connotación diferente.
Poder de expertos.
El poder de expertos se basa en la creencia de los empleados de que un individuo tiene
un
nivel particularmente elevado de conocimientos o habilidades altamente
especializadas. Los
gerentes pueden conceder autoridad basada en la percepción de su mayor
conocimiento de
las tareas que desempeñan sus empleados.
El poder de expertos tiene en su interior un punto de debilidad: la creencia que si la
información o el conocimiento se comporte se puede perder el poder.
4.1.3. El poder como un factor de motivación
El autor David McClelland*descubrió tres tipos de necesidades en las personas que
hacen
parte de una organización. Estas son:
Necesidad de logro: cuando el interés que prevalece es el logro de objetivos y
demostrar
competencia o maestría. Las personas que tienen esta necesidad, en gran medida, se
centran
su energía para completar sus tareas de forma rápida y bien. Les gusta recibir
información
específica acerca de lo que hacen. Es típico de los investigadores y profesionales.
Necesidad de Asociación: cuando las personas gozan de gran emotividad y tienen
relaciones
que estiman importantes. Se brinda muchísima importancia al mantenimiento de
buenas
relaciones sociales y experimentar la sensación de preferencia, de comprensión y de
proximidad. Están listos para ayudar a los que están en problemas y disfrutar de
relaciones
amistosas con los demás. Es típico de quienes se dedican a las relaciones públicas y los
vendedores de éxito.
Necesidad de poder: cuando se está interesado en el ejercicio de influencia y control
sobre
los demás. Tienden a estar más interesados en ganar prestigio e influencia sobre los
demás.
A pesar que todo el mundo tiene, en cierta medida, estos tres tipos de necesidades en
un
momento dado, una de ellos prevalece, como el principal factor motivador. Las
organizaciones utilizan esta información en la asignación de tareas al personal para que
en la
medida de lo posible, coincidan con sus preferencias personales y así satisfacer su
necesidad
de poder, la cual todas las personas en una organización, en menor o mayor media
poseen.
4.2. DELEGACIÓN Y EMPOWERMENT
Delegación es la asignación de autoridad a otra persona para llevar a cabo un trabajo
relacionado con actividades específicas. Permite a un subordinado para tomar
decisiones, es
decir, se trata de un cambio de autoridad para tomar la decisión de un nivel de
organización a
otro más bajo.
Delegación no debe confundirse con participación. En la toma de decisiones
participativa,
hay una puesta en común de autoridad, y se brinda la oportunidad a los subordinados a
tomar decisiones por su cuenta. La delegación efectiva estimula la autoridad y la toma
de
decisiones verticalmente a través de las filas de una organización.
Proceso para Delegar.
1. Decidir si desea delegar.
2. Decidir a quién desea delegar la responsabilidad. ¿Esta persona tiene las habilidades
requeridas y el conocimiento de fondo? ¿Qué tan rápido será su proceso de aprendizaje
para
delegar?
3. Informar a la persona encargada de la tarea: Definir exactamente de lo que él es
responsable. Explicar cómo la tarea se apalanca en el proyecto o proceso organizativo.
Clarificar objetivos y decidir los plazos a cumplir.
* DavidMcClelland fue un connotado profesor de Harvard conocido por sus estudios sobre la motivación de logro entre otros
estudios.
4. Anime a su delegado para actuar de forma independiente y tomar sus propias
decisiones,
haciendo hincapié en los resultados.
5. Permita que la persona pueda realizar la tarea. Se debe ofrecer ayuda cuando sea
necesario, pero sin ser demasiado intrusivo así la persona delegada tenga una forma
diferente de hacer las cosas. Se debe ser flexible y de mente abierta al respecto.
6. Revise periódicamente el trabajo y proporcione información útil para su
cumplimiento.
7. Reconocer la persona que hace el trabajo y darle crédito por ello. El reconocimiento
público de un trabajo bien hecho alentara los esfuerzos en el futuro.
4.2.1. Beneficios de la delegación
Beneficios para el Gerente / Supervisor
• Hace que su trabajo sea fácil y emocionante
• Reduce el estrés.
• Libera al gerente de hacer lo que no debe hacer
• Desarrolla la confianza y la relación con sus empleados
• Brinda sucesión ya que permite pasar a cosas más grandes y mejores. A menudo, los
gerentes y supervisores ven mermado su propio progreso, al no tener a alguien para
ocupar
su lugar.
Beneficios para el empleado
• Proporciona oportunidades de crecimiento profesional
• Desarrolla sus conocimientos y habilidades profesionales
• Eleva su auto‐imagen y en última instancia, la autoestima
• Mejora la confianza y valor a la organización
• Trae satisfacción personal y sentido de logro
• Da la oportunidad de participar en la toma de decisiones que a su vez conduce a un
mayor
compromiso y la moral de aumento
Beneficios para la organización
• Ahorra dinero
• Promueve el trabajo en equipo
• Trae la profesionalidad
• Aumenta la productividad y la eficiencia
4.3. DISEÑO DE EMPLEOS MOTIVADORES
El diseño de puestos de trabajo se produjo con los rápidos avances tecnológicos a en el
siglo
XX, cuando surgió la producción en masa y las operaciones de líneas de trabajo.
Como los puestos de trabajo son cada vez más sofisticados y especializados, la
necesidad de
una fuerza laboral capacitada y motivada se ha convertido en indispensable.
Hoy los trabajadores están motivados por muchas razonas y todas diferentes. Algunas
de
estas causas se consideran como una necesarias o como se deseas por los
trabajadores. Hoy
en día la mayoría de los trabajadores están bien capacitados y buscan ver mejorado su
salario
y encontrar unas buenas condiciones de trabajo.
La motivación se ha asumido como un fenómeno individual. Cada individuo es único,
tiene
necesidades diferentes, valores, actitudes y metas.
El aspecto más importante que le preocupa a la mayoría de los trabajadores son sus
necesidades y deseos. Al identificar los deseos de los empleados podemos hablar de:
El reconocimiento. A menudo los empleados siente que solo se reconoce las cosas
que
hacen mal, no por las que hacen bien.
La seguridad que les brinda su empleo.
La oportunidad de crecer laboralmente y obtener nuevas experiencias de su trabajo.
La comunicación con sus superiores que permite saber cuál es su posición ante ellos y
que
están haciendo bien o mal.
El sentirse involucrados por parte de la empresa para participar en la toma de
decisiones.
La idea del diseño de empleos motivadores es la descripción del contenido, el método y
las
relaciones de puestos de trabajo para satisfacer los requerimientos tecnológicos y
organizativos, así como las necesidades personales de los empleados que ocuparan
ésos
puestos. El objetivo principal es aumentar la motivación del empleado y la
productividad.
Los gerentes tienen la oportunidad de influir en la motivación de los empleados a
través del
diseño de sus puestos de trabajo. Los puestos de trabajo bien diseñados ayudan a
lograr dos
importantes objetivos: conseguir hacer el trabajo necesario por parte de los empleados
de
manera oportuna y competente, y motivar a los empleados logrando que encuentren
en su
trabajo no una carga sino más bien un desafío o un reto.
El mal diseño y la falta de motivación en los puestos de trabajo dejarían al azar el
cumplimiento de las tareas de una manera oportuna y competente. Por otra parte, es
probable que sean puestos de trabajos desalentadores, aburridos y frustrantes para los
empleados. Incluso si los empleados fueran entusiasmados por otros medios los
puestos de
trabajo mal diseñados casi seguro conducen a la decepción de los empleados.
Los gerentes tienen la responsabilidad de diseñar los puestos de trabajo. Si hacen caso
omiso
de esta responsabilidad, los empleados diseñaran sus propios puestos de trabajo según
sus
propios criterios. No es sorprendente que los puestos de trabajo diseñados por los
empleados tienen más probabilidades de estar en sintonía con las experiencias,
preferencias
y objetivos de la empresa.
El desafío que enfrentan los gerentes ahora y en el futuro es el de emplear la nueva
tecnología, con todas sus oportunidades de manera que no sólo sirvan para satisfacer
las
necesidades de la organización, sino también las expectativas y aspiraciones de los
empleados.
4.3.1. Modelo de diseño de empleos motivadores
A continuación se muestra el proceso de diseño de trabajo sugerido para crear empleos
motivadores.
Primer Paso
El primer paso en el proceso de diseño es especificar los principios de diseño que para
cada
puesto de trabajo deben aplicarse. Este primer paso requiere de los responsables del
diseño
como gerentes generales, directores de áreas estratégicas como recursos humanos y el
área
en particular de la cual va a depender el futuro trabajador. La idea es que los
mencionados
anteriormente, en conjunto puedan dar su opinión y sus conceptos acerca de que
requiere el
cargo así como el trabajador en cuanto a:
Las habilidades
Las capacidades
Las necesidades
Las competencias
La motivación necesaria en cada empleo especifico. Para este enunciado sería
importante
recabar información con los empleados de cada puesto sobre cuál es la motivación que
los
mueve para lograr sus objetivos.
Segundo paso
El segundo paso consiste en utilizar la información que se recabo en el primer paso y
realizar
un acuerdo sobre los principios que deben aplicarse en el diseño de puestos de trabajo
y
organización del trabajo para cada puesto en particular.
Se debe tener la especificación completa de los puestos de trabajo. Este enfoque
permite
tomar decisiones sobre los métodos de selección y organización del trabajo.Junto con
esto
se debe establecer estándares de medición del rendimiento en cada puesto y se elige
quien
debe ser el responsable de la supervisión y la regulación del sistema.
Por ultimo de debe identificar los posibles problemas o defectos que su pueden
encontrar en
el diseño de los puesto para no tener retrasos y minimizar el impacto en el proceso en
etapas
posteriores.
Paso Final
Por último, un medio se compara los resultados obtenidos y el diseño esperado de cada
uno
de los puestos de trabajo. Esta comparación se hace preguntando a los empleados
directamente sobre los siguientes temas:
La organización del trabajo
La motivación que encuentran al realizar su trabajo.
Las condiciones de trabajo
Las oportunidades de carrera laboral en su puesto
Los logros alcanzados.
Al tener los resultados de la comparación entre lo esperado y lo alcanzado se analizan
para
saber si cumplen con lo que la organización y los gerentes se propusieron al desarrollar
el
proceso. Si todo marcha bien, el resultado será un mejor clima laboral, trabajadores
motivados y una cultura organizacional fortalecida con empleados productivos. Si los
resultados no son los deseados se debe hacer un rediseño empezando con el primer
paso
acá propuesto pera después considerar alternativas viables de solución.
4.4. SELECCIÓN DE UN ESTILO DE LIDERAZGO EFICAZ
El estilo de liderazgo es diferente de persona a persona de acuerdo a las tareas, el
equipo y
las capacidades individuales. Sin embargo, los siguientes consejos ayudarán a lograr
estilos
de liderazgo eficaces:
Siempre que sea posible, delegar el trabajo. Se debe asegurar que el empleado
entienda
todo el proceso. También se puede comunicar en un grupo si es posible y ante el grupo
poder delegar.
Se debe asegurar que los empleados entiendan exactamente lo que se quiere que
hagan.
Se pueden hacer preguntas y ver su trabajo a fin de confirmar que entendieron lo que
se
pidió en su totalidad.
Se debe tener una idea clara de éxito y compartirlo con los empleados. La idea es
hacer que
los empleados hagan las cosas bien para llevar a cabo las tareas con éxito.
Identificar los puntos clave a la hora que se desee retroalimentación sobre el
progreso.
Decidir de antemano de qué manera desea recompensar a los empleados después
que se
alcanza la tarea.
Lograr un estilo de liderazgo eficaz toma tiempo y energía pero ofrece muchísimos
beneficios. Cuando se elige un estilo de liderazgo adecuado tendrá un gran impacto
sobre los
demás, a nivel de mandos medios por ejemplo, pueden mejorar el espíritu de equipo y
la
eficacia entre los miembros del grupo y se involucra a los empleados en la toma de
decisiones.
El estilo de liderazgo bien elegido traerá correcto cumplimiento de las metas y
objetivos.
Ayuda a entender la conducta humana en perspectiva más amplia. También ayuda en el
desarrollo de la conciencia positiva de sí mismo.
4.4.1. LAS NUEVE CONDICIONES DEL LIDERAZGO EFICAZ
Carisma. Se refiere especialmente a la cualidad de ciertas personas de motivar con
facilidad
la atención y la admiración de otros gracias a una cualidad "magnética" de personalidad
o de
apariencia. No hay posibilidad de ser un líder sin tener aprecio de sus simpatizantes o
empleados.
Inteligencia. Es la capacidad para entender, comprender y resolver problemas. Para ser
un
buen líder es necesario pensar, medir, analizar y diseñar estrategias para lograr una
articulación.
Poder de convicción. Si no se tiene credibilidad, si no se puede expresar las ideas y no
se
tiene idea de lo que se expresa es muy difícil convencer a los demás.
Sensibilidad. Es la tendencia natural del hombre a sentir emociones y sentimientos. Se
debe
tener en cuenta que en cualquier sistema organizacional se deben tener cualidades que
permitan percibir, aceptar, reconocer y ser sensible para tener un liderazgo integral.
Integridad. Es la manera de manejarse coherentemente con los valores personales. La
integridad va de la mano con la ética lo cual afirma los valores que necesitamos en una
posición de liderazgo.
Arrojo. O valor, si se tiene miedo de decidir por sí mismo y aceptar el reto del liderazgo
en
cada actividad es muy poco probable ser un líder eficaz.
Imparcialidad. Es tener objetividad e independencia que son fundamentales para
asimilar las
opiniones externas sobre la labor ejercida en una organización.
Innovación. En las grandes empresas, los procesos imparciales siempre han sido
impuestos
por una nueva idea, entonces se debe buscar y desarrollar el proceso creativo interior
que
permite ejercer el liderazgo teniendo innovación.
Tacto. Se necesita para dirigir un grupo de personas siempre motivando, animando y
así
lograr los objetivos deseados, ya sea de equipo o individuales.
4.5. ADMINISTRACIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Los altos niveles de competencia, la globalización económica y la aparición de las
nuevas
tecnologías son sólo tres de los muchos factores que han impulsado el cambio
organizacional y los procesos de renovación, que se basan en la innovación constante.
Cada día las empresas enfrentan nuevos desafíos, sea una organización grande o una
pequeña empresa que recién está comenzando siempre se presentan nuevos
problemas que
afectan su comportamiento y rendimiento.
En estos tiempos de rápidos cambios, los nuevos desafíos amenazan seriamente la
supervivencia de las organizaciones, los nuevos competidores extranjeros, los
movimientos
de capitales, la dificultad en la retención de talento humano y la evolución de las
tecnologías
son elementos que obligan a los gerentes a tomar el control de las empresas, a estar
preparados para el cambio y a tener la capacidad de motivar a la gente para lograr la
renovación continua.
La gestión del cambio no es introducir nuevos modelos de gestión que a la larga
resultan ser
sólo teorías, sino más bien consiste en aprovechar el entorno cambiante de los
negocios por
el bien de la empresa, por lo tanto, las empresas no sólo deben ser flexibles, se debe
desarrollar un sentido agudo de anticiparse al cambio y estar siempre a la vanguardia.
Los gerentes de cualquier empresa si miran a las organizaciones de cualquier sector
industrial se darán cuenta que las empresas exitosas son aquellas que no sólo se
adaptan al
cambio sino que han desarrollado su capacidad para anticiparse al cambio a través de la
innovación.
Este punto de vista del medio ambiente puede generar miedo, pero más allá del miedo,
los
gerentes necesitan generar dentro de sus empresas la capacidad de producir el cambio
y
esto generalmente significa la introducción de nuevos procedimientos, nuevas
personas o
métodos de trabajo que afectan directamente a toda la organización. Los gerentes
entonces
cuentan con dos opciones, asustarse por los cambios y guardar silencio o dar la cara
ante los
nuevos desafíos a los que se enfrenta la empresa.
La clave para la gestión del cambio con éxito es entender lo que puede estar pensando
cada
uno de los actores involucrados con la empresa.
Las dos principales razones para la resistencia de los empleados son:
La falta de conciencia sobre el cambio
Confort con las cosas que son formas y el miedo a lo desconocido.
Los gerentes deben anticiparse a la resistencia a cualquier esfuerzo de cambio, se
deben
preparar para ella, y hacer un esfuerzo especial para evaluar y tratar las reacciones
individuales a cambio.
Los siguientes pasos pueden ayudar a los gerentes que se enfrentan con la resistencia a
cambiar a mejorar en sus intentos de cambio:
Buscar activamente los pensamientos y las reacciones ante los cambios propuestos.
Escuchar con atención. No lanzarse a largas conversaciones para justificar el cambio.
En las
primeras etapas, los empleados no están interesados en eso. Ellos quieren ser
escuchados y
que sus preocupaciones sean atendidas. Se debe reconocer que se necesita tiempo
para que
ellos reaccionen ante los cambios.
Involucrar a la gente en el diálogo sobre el cambio. Los líderes deben hacerlo sólo
después
de comprender plenamente las preocupaciones específicas de los demás.
Involucrar a otros
No hay mejor manera de minimizar la resistencia al cambio que involucrar a los
responsables
de su aplicación y los afectados por ella. Si no hay participación desde el principio en la
planificación, durante la ejecución, el esfuerzo de cambio será un error. Cuando las
personas
sienten que son valorados por los participantes en la planificación y la implementación
del
cambio, son más propensos a estar motivados hacia una implementación exitosa del
cambio.
Las siguientes técnicas son medios eficaces para involucrar a la gente y lograr su
compromiso con el cambio esfuerzos:
Determinar quién debe participar en la planificación del cambio y en la toma de
decisiones.
Es mejor errar por tener más participación personas que pecar por tener menos. Se
debe
incluir a todas las personas necesarias en el proceso.
Asegúrese de que las personas de todos los niveles de la organización están
involucrados
en la planificación del proceso de cambio. Esto significa involucrar a las personas que
están
en el en el nivel más bajo. Este involucramiento es el que hará que el proceso de cambio
tenga éxito o fracase.
Consultar con los empleados de las zonas afectadas por el cambio a la hora de
determinar
los pasos necesarios para el cambio.
Obtener las opiniones de la gente en todos los niveles para establecer plazos realistas
para
acciones específicas.
Reconocer públicamente a cualquier empleado cuyas sugerencias se utilicen en el
proceso
de cambio.
Diseñar un mecanismo que proporcione las sugerencias continuas de los empleados
en
todo el esfuerzo de cambio. Pídales que sugieran mejoras.
4.5.1. Monitoreando los resultados de la administración de la resistencia al cambio
Todos los esfuerzos de cambio están orientados a los resultados. Los líderes de la
implementación del cambio deben darse cuenta de los resultados nuevos, diferentes y
mejores. Si el cambio no se controla, la eficacia no se puede medir. El seguimiento es
especialmente importante durante los procesos de cambio debido a las muchas fuerzas
que
pondrán a prueba a la organización y todo su entorno. Dado que las organizaciones
deben
seguir funcionando día a día, mientras son sometidas a las iniciativas de cambio, la
complejidad del cambio es mayor. Cuando la gente dentro de la organización comienza
a
sospechar que los principales líderes están más interesados en el inicio de nuevos
programas
que en el seguimiento van a perder el sentido de urgencia y el compromiso con las
iniciativas
y serán más escépticos acerca de cualquier esfuerzo de cambio en el futuro. Para
monitorear
los resultados se debe recordar lo siguiente:
Proporcionar a las personas la facultad de aplicar los cambios.
Mantenga a las personas informadas sobre los avances de los cambios.
Escuchar las necesidades de las personas y las preocupaciones.
Recompensar a aquellos que apoyan los esfuerzos de cambio y logran metas.
La clave para el seguimiento del cambio eficaz consiste en mantenerse en contacto con
la
gente. Se deben hacer preguntas, se debe demostrar la preocupación por el bienestar y
el
logro de los objetivos y comprometerse en hacer todo lo necesario para realizar el
cambio
con éxito. Los gerentes que pueden hacer esto sin dejar de practicar las habilidades
necesarias del liderazgo se armonizan a la forma en que los cambios están progresando
y
pueden reaccionar rápidamente a las adaptaciones necesarias.
Los gerentes deben contar con el apoyo de otros miembros de la organización para
identificar los cambios adecuados para que comunicar estos cambios a lo largo de la
organización, proporcionar recursos para apoyar los cambios y dar suficiente tiempo y
flexibilidad para que los cambios tengan lugar. Con el compromiso generalizado de las
personas en toda la organización, los esfuerzos de cambio tendrán éxito. El cambio no
altera
la forma en que un gerente conduce una organización, el cambio sólo refuerza a que
los
líderes usen sus habilidades para conducir de la mejor manera una organización.
4.6. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
La administración del tiempo es el acto o proceso de ejercer un control consciente
sobre la
cantidad de tiempo dedicado a actividades específicas, especialmente para aumentar la
eficiencia o la productividad.
La administración del tiempo puede ser ayudada por una serie de habilidades,
herramientas y
técnicas utilizadas para gestionar el tiempo, cuando el cumplimiento de tareas
específicas,
proyectos y metas lo requiera. Este conjunto abarca una amplia gama de actividades, y
éstas
incluyen la planificación, la asignación, establecimiento de metas, la delegación, el
análisis de
tiempo, supervisión, organización, programación y priorización.
Un sistema de gestión del tiempo es una combinación determinada de procesos,
herramientas, técnicas y métodos. Por lo general, la gestión del tiempo es una
necesidad en
cualquier proyecto, ya que determina el tiempo de finalización del proyecto y ámbito
de
aplicación.
4.6.1. Técnicas para organizar el tiempo según prioridades
Análisis ABC
Una técnica que se ha utilizado en la gestión empresarial desde hace mucho tiempo es
la
categorización de tareas de gran tamaño en grupos. Estos grupos son a menudo
marcados A,
B, C y por lo tanto el nombre. Las actividades se clasifican en estos criterios generales:
A ‐ Las tareas que son percibidas como urgentes e importantes.
B ‐ Las tareas que son importantes pero no urgentes.
C ‐ Las tareas que no son ni urgentes ni importantes.
Cada grupo es entonces jerarquizado de manera prioritaria. El análisis ABC puede
incorporar
más de tres grupos. El análisis ABC es frecuentemente combinado con el análisis de
Pareto.
El análisis de Pareto
Esta es la idea que el 80% de las tareas puede ser completado en un 20% del tiempo
disponible. El 20% restante de las tareas se llevará el 80% del tiempo. Este principio se
utiliza
para ordenar las tareas en dos partes.
De acuerdo con esta forma de análisis de Pareto se recomienda que las tareas que
corresponden a la primera categoría se les asigne una prioridad más alta.
La regla 80‐20 también se puede aplicar para aumentar la productividad: se supone que
el
80% de la productividad se puede lograr haciendo un 20% de las tareas. Si la
productividad es
el objetivo de la administración del tiempo, estas tareas deben ser priorizadas a un nivel
superior.
Método POSEC
POSEC es un acrónimo de Priorizar, Organizar, Simplificar, Economizar y Contribuir.
El método maneja una plantilla que hace sugiere que al manejar las responsabilidades
personales en primer lugar, un individuo está en mejores condiciones para asumir
responsabilidades colectivas.
Priorice su tiempo y defina su vida por objetivos.
Organice las cosas que tiene que cumplir con regularidad para tener éxito. (Familia y
finanzas)
Simplificar: cosas que no le guste hacer. (Trabajo y tareas)
Economizar: las cosas que debe hacer e incluso puede tener gusto de hacerlo pero no
es
imperioso, urgente (pasatiempos y socialización)
Contribuir: a prestar atención al resto de las pocas cosas que marcan la diferencia.
(Obligaciones sociales).
Un directivo o gerente debe manejar su tiempo y le permitirá dirigir sus esfuerzos en
concordancia con sus objetivos diarios en sus tareas. Cuando se controla el tiempo, se
da un
equilibrio entre las presiones de nivel laboral bajo las cuales está sometido, facilitando
entonces el logro de sus objetivos, evitando el estrés, el cansancio y manteniendo
siempre la
visión en las situaciones importantes en el manejo de una organización.
4.7. SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS
La solución creativa de problemas es el proceso mental de crear una solución a un
problema
aplicando siempre la creatividad.
Para obtener la solución creativa de problemas la solución debe tener valor y este se
obtiene
resolviendo el problema planteado y logrando que la situación mejore.
En un ambiente de negocios globalizado, en el cual los cambios son acelerados, las
organizaciones necesitan desesperadamente personas creativas. Por el carácter único y
la
variedad de los problemas que encaran, los gerentes tienen que ser capaces de
resolverlos
de manera creativa. Todo individuo tiene la capacidad de mejorar su propia creatividad.
Existen muchas técnicas y métodos para el desarrollo y fortalecimiento de esta
capacidad. Se
tomara el método Creative Problem Solving (CPS) para resolver problemas.
Este método es conocido en todo el mundo y lo desarrolló Alex Osborn*y se compone
de los
siguientes pasos:
Identifique y describa el problema y haga la evaluación de su severidad.
Describa breve pero completamente como es el problema, se recomienda por escrito, y
se le
da un valor de 1 a 10, donde 1 es el menor y máximo 10.
Especificación del problema.
Se debe analizar todos los componentes posibles de la situación y las respuestas.
Redefinir el problema sobre la base de recoger datos.
La idea es ver el problema desde otra perspectiva, para lo cual se necesita leer todos
los
datos previamente capturados y cambiar cualquier dato que parezca poco exacto a la
situación ‐ problema y añadir la nueva información que ha surgido tras la nueva
definición del
problema.
Determinación de objetivos o aclarar el problema
Deberá especificarse claramente y en detalle la situación ideal a alcanzar, el objetivo es
obtener el estado final deseado.
* Ejecutivo de publicidad americano. Escritor y teórico de la creatividad.
Buscar alternativas, ósea, generar ideas.
Encontrar alternativas para encontrar la solución ideal teniendo en cuenta:
Cualquier idea que en principio se debería haber tenido en cuenta.
Todo vale y las ideas más variadas y extrañas pueden tener mucha creatividad.
Las ideas se pueden mejorar mediante la combinación de algunas de ellas, ya que
generan y
conducen a una mejor idea.
Valoración de las Soluciones
Evaluar cada una de las alternativas que se generaron a partir de la búsqueda y
seleccionar
aquellas que puedan proporcionar mayores beneficios, lo cual estará determinado por
la
valorización grupal.
Selección de las soluciones más adecuadas y visualización de consecuencias
La mejor alternativa será la que haya obtenido una calificación más alta. Es aconsejable
no
centrarse en una única solución, porque siempre existe la posibilidad de que surjan
problemas y puede ocurrir que no se pueda poner en práctica, por lo que es mejor
tener una
segunda o tercera alternativa en caso de que la primera no del resultado esperado.
Implementación y evaluación de las respuestas.
El proceso se completará una vez que se ponga en práctica la alternativa seleccionada y
el
logro de la meta que se han propuesto. Se debe tener cuidado de observar las
consecuencias
para evaluar cómo las cosas están avanzando según lo previsto.
Ajustar los resultados obtenidos.
Si en algún momento los resultados no son los esperados, se deben realizar los ajustes
necesarios en las fases correspondientes o reiniciar todo el proceso.
El Plan de Acción deberá ser controlado.
Se deberá tener a mano un plan de posibles problemas que se presenten y sus posibles
soluciones.
Las etapas deben cumplirse, pero haciendo esfuerzos para optimizar cada pasó.
SEMANA 5 …..
UNIDAD TRES
3. LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON LAS ÁREAS DE
GESTIÓN
PALABRAS CLAVE
CULTURA ORGANIZACIONAL: cultura organizacional, cultura institucional, cultura

administrativa, cultura corporativa cultura empresarial o cultura de negocios, son
expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la
entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias y valores
que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de una
organización, institución, administración, corporación, empresa o negocio.
INTERNACIONALIZACIÓN: internacionalización es sinónimo de globalización

mundial. La internacionalización de las economías es una consecuencia del fenómeno
de la globalización mundial, cada vez más intenso, y que está produciendo una mayor
interrelación entre las economías nacionales. La internalización es parte de un proceso
productivo histórico del capitalismo que implica nuevas relaciones políticas
internacionales y el surgimiento de la empresa transnacional que a su vez produjo
como respuesta a las constantes necesidades de reacomodo del sistema capitalista.
DIVERSIDAD CULTURAL: se refiere al grado de diversidad y variación cultural, tanto

a nivel mundial como en ciertas áreas, en las que existe interacción de diferentes
culturas coexistentes. Muchos estados y organizaciones consideran que la diversidad
de culturas es parte del patrimonio común de la humanidad y tienen políticas o
actitudes favorables a ella.
Las acciones en favor de la diversidad cultural usualmente comprenden la preservación
y promoción de culturas existentes.
MODELO: modelo es resultado del proceso de generar una representación de

sistemas a fin de analizar fenómenos o procesos.
MODELO FINANCIERO: un modelo financiero es una herramienta de gestión que

permite proyectar el resultado futuro de las decisiones que se planean tomar en el
presente.
INVERSIÓN: es el acto mediante el cual se adquieren ciertos bienes con el ánimo de

obtener
unos ingresos o rentas a lo largo del tiempo. La inversión se refiere al empleo de un
capital
en algún tipo de actividad o negocio con el objetivo de incrementarlo. Dicho de otra
manera,
consiste en renunciar a un consumo actual y cierto a cambio de obtener unos
beneficios
futuros y distribuidos en el tiempo.
ESTRATEGIAS GERENCIALESSEMANA 5
FINANCIACIÓN: es el acto de dotar de dinero y de crédito a una empresa,
organización o
individuo, es decir, conseguir recursos y medios de pago para destinarlos a la
adquisición de
bienes y servicios, necesarios para el desarrollo de las correspondientes funciones.
CONTROL: el control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización
si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con
los
objetivos.
Aprender, practicar y reforzar habilidades específicas de la administración que como
futuro
gerente debe desempeñar con las funciones administrativas.
Demostrar el conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes
necesarias
para ser eficiente en la amplia gama de labores gerenciales relacionadas con las áreas
de
gestión.
EJES TEMÁTICOS
La importancia de entender la cultura organizacional
Evaluar las diferencias culturales
Elaboración de modelos para estrategias financieras
Planificación de la gestión administrativa y sistemas de control
Suministro de retroalimentación
Establecimiento de metas
Exploración del ambiente
Negociación
3.1. LA IMPORTANCIA DE ENTENDER LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada organización tiene una cultura que la distingue e identifica; esta misma dirige sus
acciones y formas de hacer las cosas, regula su percepción y la imagen que tenemos de
ella.
Las manifestaciones culturales son en sí mismas categorías de la cultura organizacional
mediante las que se pueden llevar a cabo un diagnóstico organizacional cultura. Todo
estudio de la organización debería ser un análisis del estado actual de toda la empresa
en la
que cabría el diagnóstico de la cultura organizacional.
Para entender la cultura organizacional es necesario medir lo esencial que consiste en
los
valores, las creencias, las percepciones básicas que se demuestran a través de los
procedimientos de la empresa, tecnología, información, ritos, comportamientos,
hábitos,
cohesión de grupo, motivación.
Conocer y entender la cultura organizacional es importante para:
Lograr un cambio más duradero en la organización.
Crear la necesidad de una mejor organización.
Facilitar los cambios necesarios en métodos y estilos organizacionales a través del
autoconocimiento.
Crear la necesidad de cambios en el comportamiento y adquirir nuevas habilidades.
Lograr un mayor control de los recursos.
Movilizar los recursos humanos en la identificación de problemas y encontrar
soluciones
creativas.
Mejorar el trabajo individual y grupal.
Crear la capacidad de autodiagnóstico y auto diseño de la estrategia empresarial.
Al lograr lo anterior se crearan condiciones viables para un buen desarrollo de la cultura
organizacional que se verá reflejada en:
Una alta dirección que sea un modelo positivo en sus comportamientos.
Se crearan o sustituirán los ritos o costumbres que no sean beneficiosos.
Se seleccionara, promoverá y apoyara a los trabajadores enmarcados en los valores
que la
organización desee.
Un rediseño en el proceso de aprendizaje de acuerdo con los valores deseados.
Un cambio en el sistema de recompensa para fomentar la aceptación de nuevos
valores.
Las subculturas existentes irán cohesionadas con la cultura organizacional y con los
empleados.
Se podrá trabajar con el consenso de los empleados mediante la participación, la
confianza
y el compromiso.
3.1.1. Pasos para entender la cultura organizacional
Los autores que han escrito sobre cultura organizacional no han podido determinar
cómo
poder entender la cultura o como diagnosticarla en primer lugar porque el tema es muy
complejo, los elementos que se analizan son en su mayoría, así como sus
procedimientos son
diferentes y cambiantes, sintetizados a partir de la experiencia de cada organización en
particular.
Las pasos que se proponen acá, siguen un orden de lo general a lo particular pueden
ser
adaptados a las necesidades de cada situación de la organización. Los pasos son
variados y
se utilizan de acuerdo con las características de la organización.
Los pasos que se tienen en cuenta son los siguientes:
Pre‐análisis de la organización.
El objetivo es analizar cómo surgió la organización, sus fundadores, los productos y/o
servicios, cambios en las estructuras que ha tenido o no, los éxitos y fracasos, etc.
Estudio de la organización y su entorno.
La idea en esta paso es obtener un conocimiento detallado y completo de la
organización en
su interacción con el medio ambiente y así saber cuáles son sus clientes, proveedores,
subordinados, principales competidores y otras instituciones que tengan algún tipo de
relación con la organización.
Estudio jerárquico y productivo de la organización.
Se debe conocer cómo se organiza internamente la organización jerárquicamente, su
actividad principal, tecnología, materia prima e innovación. Todo esto ayudara a
conocer la
empresa en cuanto a sus procesos y organización básica.
Estudio de las funciones, actividades, tareas y el flujo de información.
Se debe conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organización,
la
rotación del personal, el funcionamiento de los recursos humanos y como fluye la
información dentro de la organización.
Características de los trabajadores.
Se debe conocer el verdadero ambiente y la manera como se trabaja en equipo, la
integración, los conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres, las subculturas
entre
otros.
Características de los directivos.
El objetivo es establecer una guía para la toma de decisiones y otras características
clave
acerca de cómo dirigir el negocio, las motivaciones, e uso del tiempo, la integración, el
nivel
de participación en la solución de problemas y la delegación de autoridad.
Si una vez entendida y analizada la cultura organizacional se cree tener razones
suficientes
para su cambio se deben tener en cuenta los siguientes elementos básicos para su
buen
desarrollo:
1. Misión / Visión / Objetivos.
La claridad de la misión, visión y los objetivos, son la medida en que los miembros
perciben
claramente lo que la organización quiere lograr o mantener. Brinda una apreciación de
las
normas y comportamientos que deben existir.
2. Sistema de valores.
Aclarar y expresar los valores deseados que apoyaron la estrategia que no debe ser
impuesta
sino compartida por todo el personal de la organización.
3. Los hábitos de trabajo.
Como se desarrollan las actividades básicas del trabajo y cómo se hacen las cosas en la
empresa.
4. Ritos y Ceremonias.
Cuestiones relacionadas con la forma cómo funcionan las actividades en la empresa y
cómo
influyen en el comportamiento.
5. Organización, Comunicación e Información Interna.
Cómo es la organización, los sistemas de información, la comunicación formal vertical y
horizontal, la estructura organizativa y su congruencia con la estrategia.
6. Características de los directivos.
Orientación en la toma de decisiones, formas de utilizar las soluciones, el conocimiento,
la
autonomía, cómo expresar el poder, etc.
3.2. EVALUAR DIFERENCIAS CULTURALES
Hasta ahora, los modelos de gestión de recursos humanos han planteado sus
estrategias
sobre la base que los trabajadores constituyen una categoría genérica y homogénea.
Practicas tales como la remuneración, evaluación, formación y motivación han sido
diseñadas tradicionalmente sin considerar que los trabajadores pueden responder de
maneras diferentes a las políticas y cultura organizativas, en función de sus intereses y
preferencias y sus formas de entender la realidad y el trabajo.
Hasta hace pocos años, todas las políticas propuestas en cuanto a recursos humanos
propendían hacia la homogeneidad suponiendo que una cultura estable y bien
establecida en
una organización debería ser homogénea para tener un efecto muy positivo en la
eficiencia,
productividad y el medio ambiente de trabajo.
Se podría hacer una revisión de todas las acciones de gestión de recursos humanos y se
podría encontrar que esas acciones en las organizaciones han llevado a
enfrentamientos con
los requisitos impuestos en el nuevo entorno organizacional caracterizado por la
complejidad, dinamismo y por ende con una creciente diferencia transcultural en los
mercados laborales. ¿De qué sirve, por ejemplo, el diseño de un sistema de
compensación
igualitario para toda la organización si tenemos trabajadores con intereses y
preferencias
diferentes?, ¿los empleados responderán por igual a unos mismos incentivos? ¿Tienen
todos
los mismos intereses en formación y capacitación? Estas dudas que puede tener un
gerente y
más un responsable de gestión de recursos humanos, muestran que es necesario
cambiar el
modelo con el que las organizaciones gestionan todos los aspectos relacionados con
las
personas. Los recursos humanos son diversos y por ende se observan diferencias
transculturales debido a cuatro cambios recientes:
3.2.1. Internacionalización
La creciente internacionalización de la actividad de las empresas ha intensificado sus
contactos con otras áreas geográficas y culturas donde se venden productos, se
compran
suministros o por qué no, se puede contratar mano de obra.
Esta tendencia plantea nuevas condiciones para la gestión de los recursos humanos,
que
ahora deben hacer frente a desafíos tales como los trabajadores de otros países, la
adaptación a leyes, políticas y culturas locales o la coordinación de quipos
multinacionales de
trabajo.
3.2.2. Mercado de trabajo
La diversidad étnica y cultura no es la única que está presente hoy en los grupos de
trabajo.
Los cambios en la estructura demográfica de los mercados laborales, la incorporación
gradual de las mujeres en todos los niveles de la organización o el retraso en la edad de
jubilación fomentando la diversidad de género o edad tienen efectos muy significativos
en la
dinámica de los equipos.
3.2.3. Nuevas estructuras empresariales
Las estrategias y la cooperación entre empresas, las fusiones y adquisiciones o
asociaciones
entre organizaciones, a menudo requieren para su aplicación de equipos de
trabajadores de
diferentes organizaciones que proporcionan a las culturas corporativas diferentes
orígenes o
diferentes maneras de entender el trabajo.
Aunque este tipo de diversidad no es tan visible ni tan evidente como la de edad, sexo
o
nacionalidad, también representa una importante influencia en la manera en que los
grupos
trabajan, toman decisiones y resuelven problemas.
3.2.4. Importancia del sector servicios
Por último, se ha afirmado en muchas ocasiones que las empresas de servicio tienden a
ser
relativamente más diversas. La importancia que estas empresas tienen en el
tratamiento de
los clientes hace que sea absolutamente necesario que se tengan trabajadores que
reflejen
esa diversidad de sus consumidores.
3.2.5. Concepto y medida de la diversidad
En términos generales, se podría decir que la diversidad es una característica de los
grupos
de trabajo que mide la heterogeneidad de sus componentes en relación con una serie
de
características personales. Sin embargo se deben conocer el tipo de atributos que son
valorados y las posibles relaciones que pueden existir entre los diferentes tipos de
diversidad.
Para entender las consecuencias reales de la diversidad es necesario primero definir los
atributos en los que los individuos pueden ser diferentes. Se puede decir que los
grupos de
trabajo pueden presentar dos tipos de diversidad:
3.2.6. La diversidad demográfica
Describe la diversidad del grupo en una serie de atributos observables como la edad o
el
sexo de los trabajadores. Dentro de esta categoría también entran ciertas
características que
se pueden cambiar con el tiempo y describe los antecedentes de las personas, tales
como el
nivel educativo y tipo de formación recibida.
3.2.7. La diversidad de capital humano
La diversidad del capital humano, junto con las características demográficas, se
considera un
tipo de heterogeneidad no tan visible pero también tiene efectos importantes.
Esta diversidad es la comúnmente conocida como la diversidad del capital humano, es
decir,
las diferencias entre los miembros de un grupo en cuanto a sus conocimientos,
habilidades y
destrezas donde se encuentra el verdadero valor que los trabajadores aportan a las
organizaciones.
Esta diversidad puede presentarse en los siguientes aspectos:
Conocimiento de los procesos de trabajo.
Habilidades, es decir, no necesariamente los conocimientos técnicos, sino también
otros
asuntos importantes para el funcionamiento de los equipos, tales como la capacidad de
los
trabajadores de percibir y procesar la información, la capacidad de tratar con otras
personas,
etc.
Experiencia: además de tener los conocimientos y habilidades necesarias, los
trabajadores
pueden ver mejorado su capital humano si han vivido situaciones de trabajo previas.
Las
personas con grados y tipos de experiencia diferentes dará mejores condiciones para
tomar
decisiones y resolver problemas complejos.
Valores: la cultura organizacional no es otra cosa que la integración delos valores de
todos
sus miembros. Como resultado, no es difícil entender que cuando la organización es
diversa
es improbable que exista una fuerte cultura compartida para lo cual la organización
deberá
hacer lo posible para cohesionar a los trabajadores en torno a unos valores
integradores.
3.2.8. ¿POR QUE SE DEBE LUCHAR POR LA DIVERSIDAD CULTURAL EN LA
ORGANIZACIÓN?
Un argumento oído a menudo para evitar la diversidad en la organización es que sólo
conduce a la incomprensión, la formación de grupos no deseados, problemas de
comunicación y los conflictos en la fuerza de trabajo. La diversidad cultural en la
organización
tiene diferentes ventajas relativas a la economía de la empresa:
Atracción para un grupo más amplio de clientes: más gente puede identificarse con la
organización. Esto podría aumentar su volumen de negocios.
Más creatividad dentro de la organización: la diversidad da lugar a productos y
servicios
innovadores, lo cual es necesario para competir con otras empresas.
Mejoramiento de la imagen de la empresa: más gente ve a la organización como un
empleador interesante.
La diversidad abarca una amplia variedad de temas, incluyendo la comunicación con los
empleados, ayudar a un equipo diverso frente a los conflictos y el aprendizaje. Los
gerentes
pueden mejorar el manejo de las cuestiones de la diversidad cultural siguiendo estos
ocho
comportamientos:
Acoger la diversidad: se debe valorar la diversidad comenzando con la aceptación del
principio de la multiculturalidad. La organización debe aceptar el valor de la diversidad
por sí
misma ‐ no sólo porque tiene que hacerlo.
Reclutar ampliamente: cuando la organización tiene ofertas de trabajo, se debe
intentar
conseguir un grupo de aspirantes diversos. Se debe evitar depender de las referencias
de los
empleados actuales, ya que esto tiende a conseguir candidatos similares a su fuerza de
trabajo actual.
Seleccione correctamente: se debe asegurar que el proceso de selección no
discrimina. En
particular, se debe buscar que las pruebas de selección relacionadas con el trabajo sean
totalmente ecuánimes.
Proporcionar orientación y capacitación para las minorías: se debe procurar la
información
y la capacitación acertada para los empleados no tradicionales en la organización.
Sensibilizar a todos los empleados: alentar a todos los empleados a aceptar la
diversidad.
Proporcionar capacitación en la diversidad para ayudar a todos los empleados a que
conozcan el valor de la diversidad.
Esforzarse por ser flexible: parte de la valoración de la diversidad es el
reconocimiento de
que los diferentes grupos tienen diferentes necesidades y valores.
Tratar de motivar de forma individual: es necesario estar al tanto de los
antecedentes,
culturas y valores de los empleados. Es probable que las necesidades de un trabajador
joven
sean totalmente diferentes a las de un empleado de más edad por eso se debe
individualizar
la forma de motivar para ser efectivo.
Alentar a los empleados a aceptar y valorar las distintas opiniones: se deben crear las
tradiciones y ceremonias que promueven la diversidad. Celebrar la diversidad,
acentuando
sus aspectos positivos. Pero también estar preparados para afrontar los retos de la
diversidad como la desconfianza, la falta de comunicación, y la falta de cohesión, las
diferencias de actitud, y el estrés.
3.2.9. Beneficios de la diversidad cultural organizacional
En algunas situaciones, una gran cantidad de puntos de vista brinda muchas opciones.
Además, puesto que hay muchos puntos de vista diferentes y ambientes en los
trabajadores,
hay muchas oportunidades para que estos puntos de vista diferentes puedan entrar en
la
planificación de iniciativas estratégicas, lo que permite a la empresa servir a un grupo
más
amplio de consumidores. Las ventajas de tener una diversidad cultural organizacional
son los
siguientes:
1. Ayuda a motivar a los empleados.
2. Mejora la innovación y la creatividad de los empleados.
3. Ayuda en la reducción de costos.
4. Se crea flexibilidad en la organización.
5. Se da acceso inmediato a la resolución de problemas.
6. Fácil transferencia de conocimientos.
7. Una mejor estructura de comercialización.
8. Entorno de trabajo innovador.
9. Resultados inmediatos.
10. El cumplimiento de la responsabilidad social.
11. Ayuda a atraer y retener a los empleados.
3.3. ELABORACIÓN DE MODELOS PARA ESTRATEGIAS FINANCIERAS
Las estrategias funcionales de cada área son diseñadas en función a los objetivos y
directrices del plan estratégico de la empresa. En área financiera, la formulación de las
estrategias es esencial para cualquier empresa, sea cual fuere su naturaleza, ya que
todas las
actividades de la empresa, requieren la presencia de recursos financieros para su
funcionamiento. Según esto podemos definir a la estrategia financiera como parte de la
planificación y gestión estratégica de una organización que está directamente
relacionado
con la obtención de los recursos necesarios para financiar las operaciones de negocio y
su
distribución en inversiones alternativas para contribuir al logro de metas trazadas en el
plan,
tanto a corto como a mediano y largo plazo.
La gestión de los recursos financieros dependerá principalmente de los objetivos
generales
perseguidos por la organización, si el negocio es rentable estos objetivos generales
suelen
ser compatibles con la maximización de la inversión de los accionistas, la optimización
de los
intereses de todos los actores involucrados en la empresa.
Hay que recordar que cuando un inversionista (accionistas o acreedores) proporciona
capital
para financiar operaciones de una empresa como contrapartida espera que el
rendimiento
esperado sea el máximo valor como para compensar el riesgo involucrado en ese
negocio.
Los recursos financieros son escasos, en comparación con la cantidad de alternativas
de
inversión que puedan existir en el mercado (local, regional, internacional); es por esto
que
los inversores pueden elegir entre diferentes tipos de negocios antes de decidir hacia
dónde
dirigir sus fondos. Dos variables son esenciales cuando se toman decisiones de
inversión
estas son: el rendimiento esperado de cada negocio, y el riesgo involucrado en sus
operaciones.
La misión de los gerentes tanto financieros como de la organización está en generar el
mayor
rendimiento que respondan a las expectativas de los inversores. Cuando la gerencia
logra
esos resultados, o mejor aún, los supera, ayuda a crear valor.
El objetivo, en consonancia con la estrategia de las empresas es maximizar la creación
de
valor, lo que significa dar el mejor retorno sobre el capital y convertirse en el negocio
más
rentable dentro de un conjunto de alternativas que están sujetas a niveles de riesgo
similares.
Cabe señalar que este objetivo va más allá de la generación de valor financiero, y que
para
lograr resultados satisfactorios es necesario mantener clientes satisfechos empleados
motivados, excelentes relaciones con los proveedores y entidades gubernamentales.
Con esto en mente, el gerente financiero es responsable de evaluar cada una de sus
decisiones en base a cómo afectará el objetivo estratégico de la compañía. La
implementación de nuevos proyectos de inversión, la incorporación de nuevas
tecnologías,
la expansión en nuevos mercados, la búsqueda de proveedores, las fusiones con otras
empresas, la diversificación y expansión de las operaciones, el cierre de unidades de
negocio,
solicitud de préstamos de instituciones financieras, la emisión de valores, establecer los
niveles de la deuda, el pago de dividendos, el diseño de los sistemas de compensación
de los
empleados, la formación y actualización del personal, son sólo algunas de las
decisiones que
debe tomar la dirección financiera con la dirección general de la empresa.
Tanto el gerente financiero como el gerente general toman decisiones para ser
delineadas en
las estrategias financieras que, en general, se agrupan en dos categorías:
Las estrategias relacionadas con la inversión (asignación de recursos)
Las estrategias de financiación (la obtención de recursos, incluidas las decisiones
sobre la
distribución de dividendos), tanto en el corto y el largo plazo.
Dentro de estos dos grandes grupos de estrategias se hará un proceso de decisión con
un
importante número de variables e indicadores (gestión de riesgos, gestión de tesorería,
la
gestión basada en el valor, la innovación de herramientas financieras, fiscales y
planificación).
Figura 1 Principios fundamentales en finanzas corporativas.
Figura 2 Fases de la planificación financiera.
3.3.1. Estrategias relacionadas con inversión
Las decisiones de financiación son sólo una cara de la moneda cuando se involucra a
todos
los elementos que deben ser analizados por la gestión financiera de una empresa.
Se ve a menudo como los planes estratégicos de las empresas y los objetivos de
negocio
implican la realización de nuevas inversiones. La gestión financiera debe tener las
habilidades
para evaluar la contribución de estos proyectos a los objetivos deseados, y en especial,
su
contribución a la creación de valor para los propietarios.
Una de las técnicas tradicionales de evaluación del proyecto es preparar el presupuesto
de
capital, utilizando métodos de análisis que incorporan el riesgo y la incertidumbre.
El presupuesto de capital.
El análisis de la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión es lo que se conoce
como
la presupuesto de capital. Esta técnica financiera se basa en una estimación del valor
actual
de una serie de flujos de efectivo proyectados utilizando una tasa de descuento que
representa el costo de los fondos que se utilizaran en este proyecto.
Para calcular el valor actual se requiere, en primer lugar, el diseño de flujos de caja
operativo
que se generarán con la ejecución de la inversión. El flujo de caja operativo de cada
período
se calcula a partir de los beneficios generados por el proyecto.
3.3.2. Estrategias relacionadas con la financiación
La financiación son los recursos monetarios financieros necesarios para llevar a cabo
una
actividad económica, la función esencial que es por lo general prestar sumas que
complementan los propios recursos organizacionales. Pueden ser contratados en el
país o en
el extranjero a través de préstamos, bonos, obligaciones derivadas de la suscripción o
emisión de crédito o cualquier otro documento pagadero a plazos.
La buena gerencia financiera es un elemento vital para la planificación óptima de los
recursos
económicos de una empresa, y hacer frente a todos los compromisos financieros
presentes y
futuros para reducir los riesgos y aumentar la rentabilidad.
La financiación se puede clasificar en dos formas:
Financiamiento Interno. Es la que proviene de recursos propios de la compañía,
incluyendo:
las contribuciones de los socios o propietarios, la creación de reservas para riesgos y
capital.
Financiamiento Externo. Cuando no es posible seguir trabajando con recursos propios,
es
decir, cuando los fondos generados por las operaciones de la empresa son insuficientes
para
cubrir los gastos necesarios para mantener el curso normal del negocio, es necesario
recurrir
a terceros, tales como préstamos bancarios.
Una de las principales vías de obtención de financiamiento es el crédito, que es el
dinero
recibido para satisfacer las necesidades financieras donde la organización se
compromete a
pagar en un plazo de tiempo, a un precio determinado (interés), con o sin pagos
parciales, y
proporcionando garantías a la entidad financiera que garantice el pago.
Fuentes y formas de financiación.
Financiación a largo plazo: es la financiación con vencimiento en un período superior a
un
año.
[ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]13
Figura 3 Financiación a Largo Plazo.
Financiación a corto plazo: las obligaciones que se espera que vencen en menos de un
año, lo
que es vital para sostener la mayor parte de los activos actuales de la empresa, tales
como
dinero en efectivo, cuentas por cobrar, inventarios, valores negociables.
Figura 4 Financiación a Corto Plazo.
3.4. PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SISTEMAS DE CONTROL
La economía global ha hecho que los gerentes deban tener una visión de los resultados
organizacionales y esto ha hecho en consecuencia que se tenga gran énfasis en la
mejora de
la productividad , por lo general mediante la reducción de costes y el aumento de los
controles.
Los beneficios a corto plazo de una planificación de la gestión y el uso de sistemas de
control
es el mejoramiento de la productividad y por ende, el aumento en los beneficios
percibidos
por la empresa.
3.4.1. ¿Por que los sistemas de control de gestión fallan?
Un sistema de control es necesario en cualquier organización en la que las actividades
de las
distintas divisiones, departamentos, secciones, etc. deben ser coordinadas y
controladas.
La mayoría de los sistemas de control han sido orientados a controlar después de una
acción
o proceso y por lo tanto se convierten en ineficientes o simplemente fallan. Por
ejemplo, es
poco lo que un empleado puede hacer hoy para corregir los resultados de las acciones
realizadas hace dos semanas.
La gestión administrativa o gerencial, por el contrario, debe hacer ajustes orientados
hacia el
futuro y que permitan obtener resultados antes de finalizar un periodo de control, esto
permitirá establecer un clima más motivador para el empleado.
Aunque muchas normas o controles son simples estimaciones de lo que debería ocurrir
si
ciertas suposiciones son correctas, adquieren gran valor en los sistemas de control de
hoy
que dejan poco o ningún margen para el error. Los gerentes deberían establecer en sus
sistemas de control un rango para el cumplimiento de cualquier meta en lugar de un
número
exacto ya que esto sería más justo y motivaría a los empleados.
Hay tres creencias fundamentales que subyacen en la mayoría de los sistemas de
control
exitoso.
En primer lugar, la planificación y el control son dos funciones estrechamente
relacionadas
entre las funciones de gestión.
En segundo lugar, hay que destacar todo lo positivo que se logre por parte de los
empleados en el cumplimiento de metas o tareas.
Por último, la evaluación, entrenamiento y recompensa son más efectivos a largo
plazo de
medir, comparar, presionar o castigar.
3.4.2. El proceso de planificación de la gestión
Los gerentes deben proporcionar el marco para el sistema de control de la compañía. Si
la
misión, metas, estrategias, objetivos cambian, los controles deben cambiar.
Desafortunadamente, en muchas ocasiones no se hace este cambio y las repercusiones
de
cambiar el plan estratégico y no cambiar los controles tiene repercusiones en todos los
niveles organizativos.
A menudo, también, los indicadores de los sistemas de control se derivan de
presupuestos y
planes de años anteriores y no de los objetivos actuales de la compañía. El resultado es
que
los empleados de niveles inferiores consiguen resultados en base a factores de los que
tienen poco conocimiento y sobre controles de los cuales tienen prácticamente
ninguna
participación e influencia.
Figura 5 Relación entre la Planeación y el Control.
La anterior grafica muestra la relación importante entre la planificación y control. Como
puede verse, el proceso de control no se inicia hasta después de que el proceso de
planificación termina
Después de establecer los objetivos en el primer paso del proceso de planificación, los
estándares de control deben ser desarrollados para ellos. Los estándares son las
unidades de
medida establecidas para servir como base de referencia y son útiles en la
determinación de
líneas de tiempo, las secuencias de actividades, programación y asignación de recursos.
Por ejemplo, si se fijan objetivos y el trabajo está previsto para dieciocho personas en
una
cadena de montaje, los estándares de rendimiento de cada persona deben ser
claramente
establecidos.
La segunda interacción significativa entre la planificación y el control se produce con el
paso
final del proceso de control: la toma de medidas correctivas. Estas medidas correctivas
pueden llevar a cambiar los objetivos a lograr o alterar el plan original.
Los gerentes deben tener en cuenta que de la mano con el proceso de control se debe
tener
en cuenta el comportamiento humano ya que en el proceso de diseño de un sistema de
control se debe motivar a los empleados para que cumplan con las tareas asignadas.
3.4.3. Planificación de la gestión administrativa y los sistemas de control
Paso Uno: establecimiento de normas o estándares de rendimiento
Las normas o estándares de rendimiento se pueden fijar por el personal o los gerentes
con el
aporte de los empleados cuyo desempeño estará siendo medido. Este último método
es el
mejor ya que tanto los gerentes como los empleados pueden compartir la información
necesaria sobre las diferentes condiciones de trabajo para establecer normas realistas.
Los gerentes deben ver que los objetivos y los estándares sean acordes ya que los
empleados son responsables de su realización. El nivel de dificultad debe ser un reto,
pero
dentro de las capacidades demostradas del empleado.
Cuando se tienen estándares demasiado bajos son por lo general alcanzados pero no
superados por el trabajador, mientras que los estándares demasiado altos por lo
general no
motivan a los empleados a dedicar mucho esfuerzo para llegar a la meta.
Es importante que los estándares así como los indicadores sean lo más completos
posibles,
sin embargo, es difícil desarrollar un único estándar o indicador que indiquen el
rendimiento
global eficaz.
Son muchos los gerentes que están en búsqueda de un número mágico que les dirá lo
bien o
mal que va la compañía o cómo sus empleados están realizando su labor y en este
último
caso los estándares también deben expresarse en términos de cómo se relacionan con
el
trabajo realizado por los empleados y como estos números demuestran la labor
significativa
que están haciendo los mismos por alcanzar los objetivos. Desde el punto de vista del
comportamiento, es muy importante que el empleado sea capaz de influir o afectar de
manera significativa el nivel estándar asignado.
Finalmente, los gerentes deben ver que el número de estándares e indicadores
asignados, al
igual que los objetivos de planificación, se deben colocar en orden de prioridad para el
empleado. Si hay demasiados controles e indicadores asignados, el empleado no será
capaz
de dar suficiente atención a cualquiera de ellos y se sentirán frustrados y confundidos.
Paso Dos: medir y comparar los resultados reales con los previstos.
La objetividad en la medición y seleccionar objetivamente las personas que comparan
el
rendimiento son piezas importantes en este paso. Para medir y comparar resultados las
organizaciones disponen de trabajadores que pueden cumplir la tarea e incluso ya
existen
sistemas automatizados que pueden medir y comparar. Lo importante es definir y
socializar
entre los empleados el sistema que se utilizara para el control.
Cuando los empleados tienen bajo grado de confiabilidad en un sistema de control su
comportamiento entra en choque con el sistema y también esto traería dificultades
para la
organización.
Muy a menudo los empleados presentarán los datos de tal manera que el rendimiento
se
verá bien por un período de tiempo determinado. Algunos sistemas de control mal
manejados, también permitirán que los empleados reporten datos no válidos o
engañosos
de su labor en la empresa.
Se debe reducir al mínimo los sistemas de control que los empleados ven como
amenaza ya
que causará una fuerte resistencia ya que pudiera la organización enfrentarse a
problemas
como la resistencia al cambio y baja productividad.
Paso Tres: evaluar los resultados y dar información
El tercer paso es el más eficaz cuando los controles y los indicadores de gestión fueron
muy
bien seleccionados. Con estos controles, los encargados de analizar la información
pueden
utilizar los resultados para dar alerta temprana en las acciones específicas que sean
necesarias.
Es esencial que los gerentes evalúen cuidadosamente las desviaciones en los
estándares y en
los indicadores antes de actuar. También es importante recordar que las desviaciones
en los
estándares pueden ser tanto positivas como negativas según lo que se esté midiendo y
el
indicador que se esté usando y se debe motivar al trabajador que cumple con los
indicadores
a través de recompensas por su buen trabajo. Se debe brindar una evaluación a los
trabajadores de la organización y recibir retroalimentación de todo el proceso.
¿Quién debe recibir la retroalimentación de esta evaluación y con qué frecuencia debe
ser
ofrecida esa retroalimentación?
La persona que es responsable para el cumplimiento de la los estándares deben
recibir la
primera retroalimentación.
El jefe del empleado, o quien está en condiciones de recompensar a los empleados
por su
labor deben recibir la retroalimentación después de recibirla el responsable del
cumplimiento
de los estándares.
Entonces las demás personas que hacen parte del área deben recibir la
retroalimentación
de cómo fue todo el proceso de control.
A veces la retroalimentación puede crear problemas. Las nuevas herramientas
informáticas
para el control de las organizaciones proporcionan información en tiempo real
brindando
información en el tiempo preciso que puede ser tomada para corregir problemas sobre
la
marcha que beneficiaria enormemente a la organización para la toma de decisiones.
Paso Cuatro: tomar medidas correctivas.
La acción correctiva debe poder cambiar los objetivos, normas, planes y todo lo que
considere el gerente necesario para obtener el control, pero también se debe evaluar y
si es
el caso tomar medidas con los empleados cuando se considere que los mismos no han
cumplido en con su labor.
El sistema de control y de planificación de la gestión administrativa no es efectivo hasta
que
se tome medidas correctivas y con esas acciones iniciar un nuevo ciclo de control
dentro de
la organización.
3.4.4. Desarrollo de graficas de control1
La grafica de controles una herramienta que los gerentes pueden utilizar para controlar
los
diferentes aspectos de un sistema de operaciones con el fin de alcanzar la calidad total,
tanto
en productos como en procesos. Las gráficas de control son una herramienta para el
control
administrativo, que muestra los resultados de mediciones realizadas a lo largo de cierto
periodo, con límites superior e inferior estadísticamente determinados. Son un medio
visual
que permite determinar si un proceso específico se mantiene o no dentro de los límites
previamente definidos. Cuando una medición queda fuera de dichos limitesla variación
correspondiente es inaceptable. Con el tiempo, el mejoramiento de la calidad debe
resultar
dentro del rango comprendido entre los límites superior e inferior mediante la
eliminación de
las causas comunes de variación.
Cómo desarrollar las gráficas de control.
Un gerente podrá ser más eficiente en el desarrollo de graficas de control si aplica los
cinco
pasos siguientes:
1. Recopile datos históricos. Las gráficas de control se construyen a partir de datos
históricos correspondientes a los criterios de rendimiento que se desee examinar; el
rendimiento futuro es comparado con el rendimiento pasado. Para esto se necesitan
dos
conjuntos diferentes de datos: un para construir la gráfica de control y el otro para
registrar
el rendimiento más reciente.
2. Calcule el promedio del proceso y los límites de control superior e inferior. Esto se
hace
partiendo de los datos históricos incluidos al elaborar la gráfica de control. Los límites
de
control se basan en la distribución de muestreo deseada, es decir, en el grado de
desviación
que se esté dispuesto a aceptar.
3. Dibuje la gráfica de control. Registre la medición variable en un eje y la secuencia de
muestras en el otro.
4. Marque en la gráfica el promedio de la muestra actual o la más reciente. Con esto
tendrá
una referencia del lugar donde se localiza el rendimiento actual en relación con el
rendimiento histórico.
5. Interprete la gráfica. ¿Qué elementos serán posibles interpretar a partir de la
gráfica?: (a)
¿si el proceso está bajo control y no se requiere ninguna acción administrativa? (b) ¿si el
proceso está fuera de control y es necesario buscar la causa? (c) ¿si el proceso está bajo
control, pero se presentan tendencias que podrían alertarnos sobre la posibilidad de
encontrarnos en condiciones no favorables?
SEMANA 6 …..
3.1. EL SUMINISTRO DE RETROALIMENTACIÓN
La retroalimentación es el acto organizacional mediante el cual se hace una evaluación
del comportamiento o rendimiento de un empleado proporcionando una percepción
personal de cómo se afecta a la organización.
La capacidad de proporcionar retroalimentación es fundamental para el éxito de
cualquier directivo, y es uno de los papeles más importantes que debe desempeñar el
gerente como fuente humana de desarrollo personal de los trabajadores.
La retroalimentación es de carácter positiva cuando los comportamientos o
rendimientos se traducen en generación de valor para la organización y negativa
cuando los mismos comportamientos o rendimientos traen problemas. La
retroalimentación positiva probablemente será suministrada con prontitud y
entusiasmo. En cambio, la retroalimentación negativa se maneja de forma muy
diferente, ya que a los gerentes no les agrada dar malas noticias. Temen ofender o
tener que lidiar con la actitud defensiva de quienes las reciben. El resultado es que, con
frecuencia, la retroalimentación negativa es eludida, retrasada o deformada
considerablemente.
Los beneficios de una retroalimentación constructiva son:

Despierta un sentimiento de pertenencia en los individuos.
Fortalece la probabilidad de que se perpetúe el comportamiento deseado. Si la
retroalimentación es negativa puede inducir al individuo a luchar con más fuerza para
mejorar y desarrollar su rendimiento.
Potencia los puntos fuertes del individuo y sus contribuciones a la organización.
Crea una relación entre el gerente y el empleado generando confianza y una
comunicación de doble sentido entre emisor y receptor.
Genera autoestima, confianza y seguridad.
Ayuda al colaborador a desaprender hábitos improductivos o ineficaces.
3.1.1. Fases en el proceso de retroalimentación

1. Enfocar la atención en comportamientos específicos. La retroalimentación no deberá
de ser de carácter general sino, especifico. Se debe evitar el uso de expresiones como:
tiene una mala actitud o estoy muy impresionado por el buen trabajo que ha hecho.
Esas declaraciones son vagas ya que no aportan suficientes datos para que la persona
pueda corregir la mala actitud o saber en qué se basó el gerente para concluir que se
hizo un buen trabajo, de manera que comprenda que comportamientos debe seguir
cultivando.
2. Mantener la retroalimentación en un plano impersonal. La retroalimentación, sobre

todo la de tipo negativo, debe ser descriptiva y no erigirse como un juicio o una
evaluación. No importa cuán disgustado se encuentre, se debe mantener la
retroalimentación enfocada en las formas de comportamiento relacionadas con el
trabajo y nunca se debe criticar a alguien en su persona por que ha realizado una acción
indebida.
3. Mantener la retroalimentación orientada hacia las metas. La retroalimentación nunca
deberá tener el propósito de proporcionar un desahogo de carácter personal. Si se
debe hacer un comentario negativo, se debe asegurar de plantearse de forma
constructiva que ayude a la otra persona a lograr sus metas.
4. Presentar la retroalimentación en el momento oportuno. La retroalimentación será

más
significativa para quien la reciba si trascurre un intervalo muy breve entre la ejecución
del
comportamiento y la recepción de la retroalimentación correspondiente. El retraso en
el
suministro de retroalimentación sobre las acciones indeseables reduce la probabilidad
de
que su efecto sea eficaz para provocar el cambio deseado.
5. Asegurarse de que la otra persona comprenda el mensaje. Se debe cerciorarse de
que la
retroalimentación sea concisa y completa, para quienes la reciban entiendan clara e
íntegramente el mensaje.
6. Dirigir la retroalimentación negativa hacia los comportamientos que la persona
pueda
controlar. De poco sirve recordarle a una persona una limitación sobre la cual no posee
ningún control. La retroalimentación negativa deberá estar dirigida hacia formas de
comportamiento sobre las cuales una persona pueda influir.
3.1.2. Barreras y reacciones que se deben utilizar en la retroalimentación
Durante el proceso de retroalimentación se pueden presentar barreras que deben ser
superadas por medio de acciones que encaminen la retroalimentación en búsqueda de
generar comportamientos positivos.
Figura 6 Barreras y reacciones que se deben utilizar en la retroalimentación.

3.2. ESTABLECIMIENTO DE METAS
Una meta es un objetivo bien definido que le da a la organización claridad, dirección,
motivación y enfoque. Las metas son herramientas que ayudan a:
Hacer un cambio positivo en la organización
Formar un nuevo hábito o cambiar hábitos existentes.
Mejorar o desarrollar una habilidad, talento o capacidad dentro de los trabajadores.
Darse cuenta de la obtención de un resultado.
Mejorar el rendimiento en una tarea o actividad.
3.2.1. La importancia de fijar metas
Establecer metas antes de realizar cualquier acción en la organización es una tarea muy
importante por varias razones:
Da un objetivo, por lo tanto todas las acciones y los esfuerzos se centrarán en la
consecución de las metas en lugar de realizar acciones ineficientes.
Da a los participantes un sentido de dirección, una visión de hacia dónde van.
Motiva a los líderes y sus equipos, ya que es amplia la costumbre de establecer algún
tipo
de recompensa una vez el equipo alcanza el éxito en la labor encomendada.
Ofrece el apoyo para evaluar el éxito de una acción o proyecto.
3.2.2. Fases para el establecimiento de metas
1. Identificar las tareas de trabajo clave del empleado. El establecimiento de metas
comienza
en el momento en el que se define lo que se desea de los empleados. La mejor fuente
de
información a este respecto es la descripción del puesto de trabajo a cada empleado.
2. Establecer metas específicas que impliquen un reto para cada tarea clave. Se debe
identificar el nivel de rendimiento esperado para cada empleado especificando el
objetivo
correspondiente al trabajo de cada uno de ellos.
3. Especificar las fechas en que se deberá lograr cada meta. La asignación de fechas
límite
para cada meta reduce las ambigüedades. Sin embargo, los plazos no deberán elegirse
arbitrariamente. Los plazos deben ser realistas, considerando las tareas por realizar.
4. Permitir la participación activa del empleado. Cuando los empleados participan en el
establecimiento de metas, es más probable que las acepten.
5. Asignar prioridades a las metas. Cuando se le asigne a una persona más de una meta,
es
importante que se clasifiquen estas por orden de importancia. El propósito de la
asignación
de prioridades es alentar al empleado a actuar y esforzarse para cada meta en
proporción a
esta.
6. Clasifique las metas según su dificultad e importancia. El establecimiento de metas
no
deberá alentar a las personas a elegir metas fáciles. Las metas deberán ser clasificadas
según
su dificultad e importancia.
7. Incluya mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de las metas.
Mediante la
retroalimentación, los empleados se enteran de si su nivel de esfuerzo es suficiente
para
lograr la meta. La retroalimentación debe ser generada tanto por la propia persona
como
por el supervisor.
8. Vincule las recompensas con el logro de metas. Cuando las recompensas están
vinculadas
con el logro de las metas es más fácil que los empleados conozcan el provecho que
obtendrán de alcanzarlas.
3.3. EXPLORACIÓN DEL AMBIENTE
El análisis del ambiente o del entorno trata de definir el contexto en el que opera la
compañía en el presente y el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma
de
decisiones estratégicas.
El éxito o el fracaso de un negocio en particular dependen de las condiciones que lo
rodean,
el contexto en el que se mueve puede ayudar u obstaculizar.
El ambiente en general es todo aquello que ejerce una influencia directa en las
empresas. Un
aspecto puede afectar a más empresas de un sector a otro para empresas de cierto
tamaño
o ubicación geográfica.
Para la exploración del ambiente se manejan dos tipos de análisis:

Análisis del macro entorno.
Análisis del micro entorno.
3.3.1. Análisis del macro entorno
Para hacer un análisis del ambiente a nivel macro, se utiliza el análisis PESTEL llamado
así por
las iniciales de sus componentes que son los siguientes:
Entorno Político.
Entorno Económico.
Entorno Social.
Entorno Tecnológico.
Entorno Ecológico.
Entorno Legal
Entorno Político
Las actitudes y las acciones de los legisladores y líderes políticos y gubernamentales
cambian
con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales.
El gobierno afecta prácticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida.
En
cuanto a lo referente a los negocios, desempeña dos papeles principales: los fomenta y
los
limita. Cabe también mencionar que el gobierno también es el mayor cliente, pues
compra
bienes y servicios.
Entorno Económico
El crecimiento económico es el ritmo que aumenta la producción de bienes y servicios
en un
país específico. Esta variable económica refleja el consumo o gasto de un hogar. A
mayor
crecimiento económico, mayor consumo y más fácil será aumentar las ventas.
En esta parte se deben analizar indicadores como las tasas de interés, producto interno
bruto, devaluación, tasas de cambio, etc.
Las condiciones del entorno económico influyen en el desempeño actual y futuro de las
organizaciones. Se deben estudiar cada una de las variables que afectan a las empresas
para
tener una visión completa de como el ambiente legal afectara a la empresa a corto o
mediano plazo.
Entorno Social
Las empresas operan dentro de la sociedad, con todas sus características y procesos de
cambio. Algunos de estos que son importantes y que se deben tener en cuenta son los
siguientes:
Las condiciones demográficas determinan en gran medida el potencial de desarrollo
de
muchos sectores y pueden permitir el desarrollo de nuevos nichos de mercado. Por
ejemplo,
el crecimiento de la esperanza de vida de la población está dando lugar a nuevos
sectores
destinados a las personas mayores.
Aspectos culturales: la cultura de una determinada sociedad afecta las posibilidades
de
hacer negocios y la aceptación de un producto o servicio.
Entorno Tecnológico
Uno de los aspectos que más se han desarrollado en las últimas décadas es la
tecnología. El
desarrollo acelerado modifica las condiciones en las que compite la empresa abriendo
nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no puedan
adaptarse.
Entre los aspectos más destacados a considerar serian:
Influencia de las nuevas tecnologías en la empresa: el grado en que las nuevas
tecnologías
pueden cambiar el producto o servicio que la empresa ofrece.
Tasa de cambio en el entorno tecnológico: se refiere al proceso de cambio ya sea
rápido o
lento que afecta a la empresa.
Entorno Ecológico
La empresa también debe ser responsable ante las generaciones futuras de su
actividad y sus
efectos secundarios.
Hoy en día, se entiende que la gestión ambiental, es un factor crucial que influye
decisivamente tanto en la imagen corporativa de la empresa como en la calidad del
producto, en el costo de la comercialización y a lo sumo en la competitividad. La
gestión
ambiental ha pasado de ser un sueño a un hecho, las empresas cada vez más enfocan
su
gestión a la satisfacción de los clientes como objetivo primordial ante las amenazas de
la
competencia. Se deben tener en cuenta algunas consideraciones para mantener las
empresas en una posición ventajosa en los mercados abiertos y competitivos
dependiendo
estas en gran medida, del éxito en la integración entre las exigencias de la
competitividad y
las que refieren a la protección del medio ambiente.
Las empresas han de propiciar la total garantía, credibilidad, confianza y respeto por el
medio ambiente. Su imagen va ligada a las acciones que de ellos se derivan y su
impacto
social que se aprecia en su entorno.
Entorno Legal
El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta
rodeado
de una maraña de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no sólo a nivel nacional sino
también
estatal y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquier
empresa que no esté en cierta forma relacionado y con frecuencia, controlado por una
ley o
norma.
Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero
representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera que
conozcan
las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto, es
comprensible
que los administradores de toda clase de organizaciones, en especial en los negocios y
en el
gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones.
Los administradores perceptivos no sólo deben responder a las presiones sociales sino
también necesitan prever y hacer frente a las políticas e incluso a las posibles presiones
legales. Por lo tanto es evidente que no es una tarea fácil para ningún administrador.
3.3.2. Análisis del micro entorno
El micro entornó es un grupo más específico de fuerzas que influyen directamente y
afectan
poderosamente la planeación estratégica de las actividades de la organización.
Para el análisis del micro entornó de la empresa se empleará las cinco fuerzas que
propone el
profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard.
Figura 7 Las cinco fuerzas de Porter.
Amenaza de los nuevos competidores
Los mercados rentables que producen altos rendimientos atraerán a nuevas empresas.
Esto
da lugar a nuevos participantes, que con el tiempo reducirán la rentabilidad de todas
las
empresas de la industria.
Dependiendo de las barreas existentes para la entrada de las empresas, el mercado
será
atractivo o no.
La amenaza de productos o servicios sustitutos
La existencia de productos que sustituyan los que la empresa produce aumenta a
propensión
de los clientes para cambiar a alternativas.
El poder de negociación de los clientes (los compradores)
El poder de negociación de los clientes es la capacidad de los clientes para poner la
organización bajo presión, también afecta la sensibilidad de los clientes a los cambios
de
precios.
El poder de negociación de los proveedores
Los proveedores de materias primas, componentes, mano de obra y servicios pueden
tener
un alto poder sobre la empresa cuando hay pocos sustitutos de sus servicios o
productos.
Los proveedores podrán negarse a trabajar con la empresa, o, por ejemplo, poner
precios
demasiado elevados.
Rivalidad entre competidores existentes
Para la mayoría de las industrias, la intensidad de la rivalidad competitiva es el principal
determinante de la competitividad de la industria.
3.3.3. Pasos para la búsqueda de información del ambiente
1. Decidir qué tipo de información ambiental es importante para la organización. Es
posible
que se necesite saber por ejemplo, cuales son los cambios registrados en las
necesidades de
los clientes o que están haciendo los competidores.
2. Leer y vigilar periódicamente las fuentes de información pertinentes. La información
disponible para la exploración se debe buscar con fuentes de información que
realmente
sean fiables. Serán fiables si proporcionan la información que se haya definido como
importante.
3. Incorporar a las decisiones y acciones organizacionales la información obtenida de la
exploración ambiental. Si no se utiliza la información, se habrá perdido el tiempo y los
recursos que se emplearon en obtenerla. Se debe comprobar que esa información es
importante para utilizarla con eficacia y eficiencia.
4. Revisar periódicamente las actividades de exploración ambiental. Se debe dedicar el
tiempo y los recursos necesarios en la obtención de la información y utilizarla
pertinentemente.
5. Alentar a los subordinados a que se mantengan alerta ante cualquier información
importante. Se debe inculcar a los empleados la importancia de recopilar y compartir la
información que pueda influir en el rendimiento del trabajo.
3.4. NEGOCIACIÓN
La negociación es un dialogo entre dos o más personas o partes con la intención de
llegar a
un entendimiento, resolver el punto de diferencia, obteniendo una ventaja en el
resultado
del dialogo para satisfacer los diversos intereses de las partes involucradas en el
proceso de
negociación.
La negociación es un proceso en el que cada parte involucrada en la negociación de
trata de
obtener ventajas para sí mismos al final del proceso. La negociación tiene la intención
de
aspirar a comprometer a la contraparte.
3.4.1. Etapas de la negociación
Pre‐negociación
Antes de decidirse a negociar, es una buena idea de preparar:
¿Qué es exactamente lo que quiere negociar?
Establecer los objetivos de la negociación.
Hay que tener en cuenta cómo se va a beneficiar a la otra parte.
Conozca sus extremos: la cantidad adicional que puede dar para establecer un
convenio.
Aunque no es el objetivo de dar el máximo, vale la pena conocerlo, para que no salga
de sus
límites.
Sepa lo que su oposición está tratando de lograr en la negociación. Esta es una
información
útil que se podría utilizar para su beneficio y así se puede utilizar para llegar a un
acuerdo
final.
Tenga en cuenta lo que es valioso para su negocio, no los costos. Usted puede
terminar
perdiendo algo en la negociación que es más valioso para su organización que el
dinero.
Podría ser un cliente confiable o su reputación de la empresa.
Negociación
Se deben tener en cuenta esencialmente dos cosas: la confianza y el poder.
Su poder proviene de su capacidad de influencia. Siempre es importante que mantenga
la
negociación bajo su control: esto puede significar dentro de su rango de precio, el
plazo de
entrega o su margen de beneficio. Si no lo hace, el resultado final será equivocado.
Al negociar, vaya hasta donde considere necesario a fin de obtener el mejor trato para
usted.
Asegúrese de que está siendo flexible a lo largo de la negociación en caso de que la
contraparte decida cambiar la dirección del acuerdo (es posible que quieran incentivos
diferentes o incluso cambiar sus objetivos). Aquí es donde viene la preparación:
conocer sus
límites y las necesidades de la otra parte.
Si usted es un pensador rápido entonces usted tiene una ventaja. Tendrá que darle la
vuelta
rápidamente si las cosas empiezan a ir en contra de usted, sin poner en riesgo sus
objetivos.
La confianza viene de conocer el valor de su negocio, su producto y ser capaz de
comunicarlo
así a la otra parte.
Llegar a un acuerdo
Una vez que han llegado a un acuerdo final, es importante que usted lo tenga por
escrito,
junto con la firma de ambas partes: esto no es siempre posible o práctico pero es lo
recomendable. Antes de que sea firmado, es prudente no decir nada acerca de los
términos
acordados por que cualquier mal entendido en esta fase podría romper el acuerdo.
Si se trata de una venta o compra que usted está haciendo, oficialmente, no es una
venta
hasta que se ha pedido el producto o servicio. Por lo general, este será un formulario
de
pedido con un número de orden de compra. En la mayoría de otras negociaciones, una
de las
partes envía una carta o fax a la otra en la que se destaca el acuerdo (en un grado
suficiente)
y acá se formará una base jurídica.
Si la otra parte a continuación, modifica las condiciones en el acuerdo por escrito, los
términos modificados se convierten en parte del acuerdo, a menos que usted no está
de
acuerdo por escrito, y así sucesivamente.
SEMANA 7 …..
4. LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON EL MANEJO DE
LA INFORMACIÓN
Y LAS RELACIONES INTERPERSONALES
PALABRAS CLAVE
COMUNICACIÓN: es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de

una entidad a otra. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por
signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y
tienen unas reglas semióticas comunes.
ENTRENAMIENTO: se refiere a la adquisición de conocimiento, habilidades, y
capacidades como resultado de la enseñanza de habilidades vocacionales o prácticas y
conocimiento relacionado con aptitudes que encierran cierta utilidad. Forma el centro
del aprendizaje y proporciona la base de los contenidos en institutos de formación
profesional y en politécnicos. Hoy en día se refiere a menudo como desarrollo
profesional.
EQUIPO: un equipo comprende a cualquier grupo de 3 o más personas unidas con un

objetivo común (una investigación o un servicio determinado). Un grupo en sí mismo
no necesariamente constituye un equipo. Son muchos los distintos componentes que
forman un equipo como el gerente y agentes.
CONFIANZA: en sociología y psicología social, la confianza es la opinión favorable en

que una persona o grupo será capaz y deseará actuar de manera adecuada en una
determinada situación y pensamientos. La confianza se verá más o menos reforzada en
función de las acciones, los actos previos y las posibles pruebas halladas.
DISCIPLINA: en su sentido original, la disciplina que se refiere a la instrucción

sistemática dada a discípulos para capacitarlos como estudiantes en un oficio o
comercio, o para seguir un determinado código de conducta u "orden". A menudo, la
frase "disciplina" tiene una connotación negativa. Esto se debe a la ejecución forzosa
de la orden es decir, la garantía de que las instrucciones se lleven a cabo a menudo es
regulada a través de castigo.
ESTRÉS: estrés (del inglés stress, ‘tensión’) es una reacción fisiológica del organismo
en el que entran en juego diversos mecanismos de defensa para afrontar una situación
que se percibe como amenazante o de demanda incrementada.
ENTREVISTA: la entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier

proceso de búsqueda de empleo o de cambio de trabajo.
Todos los pasos anteriores como la toma de información, preparación, envío, de la

carta de presentación y seguimiento de currículo, han estado dirigidos a conseguir una
entrevista de selección con la empresa. Es el momento del contacto personal, donde
de una forma individual y directa, el entrevistado tiene la ocasión de convencer al
entrevistador de que él es la persona idónea para el puesto.
Aprender, practicar y reforzar habilidades específicas de la administración que él como
futuro gerente debe desempeñar con las funciones administrativas.
Demostrar el conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes
necesarias
para ser eficiente en la amplia gama de labores gerenciales relacionadas con el maneo
de la información y las relaciones interpersonales.
EJES TEMÁTICOS.
Comunicación y cómo escuchar en forma activa
Entrenamiento a nuevos empleados o en cargos nuevos
Creación de equipos eficaces
Desarrollo de la confianza
Disciplina
Reducción del estrés
Entrevistas
4.1. COMUNICACIÓN Y CÓMO ESCUCHAR EN FORMA ACTIVA

4.1.1. Comunicación
La comunicación efectiva y las habilidades de los directivos para lograrla es
una cuestión
extremadamente importante para el comportamiento organizacional. La
comunicación se
maneja de la siguiente manera en la organización:
Comunicación interna: entre la dirección y los empleados.
La comunicación externa: entre el personal de la empresa y los clientes, proveedores,
vendedores.
La importancia de la comunicación eficaz para mejorar el desempeño organizacional
La falta de comunicación efectiva puede conducir a:
Malentendidos.
Falta de información.
Disminución en el rendimiento de los empleados.
Aumento de volumen de negocio, como resultado.
La comunicación ineficaz o pobre es frustrante para los empleados, y se convierte en
una
fuente de conflicto. Al no poder expresar claramente sus pensamientos, ideas y
demandas
lleva a los trabajadores la imposibilidad de realizar un trabajo de acuerdo con lo que
empresa necesita. Esta situación puede ocurrir cuando un empleado no es realmente
consciente de lo que se pide de ellos. Esto disminuye la satisfacción que un empleado
recibe de su trabajo.
Soluciones ante una mala comunicación.
Un gerente debe crear un estilo de comunicación positivo y eficaz.
Los empleados ante cualquier problema, si entienden la situación correctamente,
deben comunicar el problema al supervisor o a la alta dirección para que la empresa
tome medidas para resolver el problema.
Cualquier problema puede y debe ser comunicado entre los empleados y los
supervisores.
La empresa debe propiciar la atmósfera para una comunicación efectiva entre los
empleados, y que sepan cuán importante es la comunicación para cada miembro del
personal y la empresa en general.
Es muy importante que la comunicación sea de dos vías. Los empleados no sólo deben
escuchar, también siempre tienen la oportunidad y deben ser alentados a hacer
preguntas, discutir, expresar ideas propias.
Los mecanismos de retroalimentación y la manera de compartir las mejores prácticas
internas de comunicación deben ser parte integral del desempeño organizacional.
Beneficios de la Comunicación Efectiva en el Trabajo

Cuando un administrador es capaz de comunicar sus ideas con claridad, es vital para los
empleados ya que definitivamente sabrán que se pide de ellos y podrán realizar su
trabajo de
manera consecuente. Por el contrario, una forma agresiva de comunicación por
ejemplo, en
el informe de la gestión de los empleados, hará de estos trabajadores frustrados, a
menudo dudando que sus fallos fueran reales.

Un buen estilo de gestión, así como un enfoque positivo en la comunicación, asegura
que un
empleado y un administrador puedan entender al otro, y los dos lograran ser más
eficientes
en el lugar de trabajo.
La comunicación efectiva en el lugar de trabajo proporciona a los empleados una clara
comprensión de lo que se exige de ellos, con el conocimiento de que hacer y qué
esperar,
esto crea un desempeño eficaz del personal y en consecuencia, aumenta la lealtad del
cliente
y las ganancias.
4.1.2. Cómo escuchar en forma activa
La escucha activa consiste en que el hablante está siendo escuchado con atención y
cuidado
y está siendo entendido para ello se necesita estar presente física y psicológicamente.
Tenemos la tendencia a no escuchar a las personas, porque oímos pero no
escuchamos,
además no estamos atentos a la expresión corporal que refuerza el mensaje. El ser
buen
oyente es un hábito que se va adquiriendo con el tiempo. Saber escuchar activamente
es un
proceso donde aplicamos las principales facultades humanas físicas y emocionales.
Maslow1 define a una persona sana como el individuo autónomo, libre y capaz de
escuchar y
mostrar su singularidad en sus respuestas, aprecia las situaciones de comunicación en
toda
su complejidad y se enriquece con las reacciones intelectuales y emocionales de los
demás y
a través de ellas, incrementará su conocimiento.
Tenemos una idea falsa de saber escuchar, porque en ocasiones escuchamos
selectivamente,
haciendo juicios sobre lo escuchado y como nuestra mente trabaja más rápido que el
habla
del hablante, nos llenamos de mucho ruido cuando escuchamos. Un ejemplo claro de
esto,
es el hábito de escuchar música cuando hablamos o trabajamos, evitando una
concentración
total sobre el tema tratado.
Ventajas de escuchar atentamente.
El saber escuchar da confianza al hablante y podrán ser sinceros con nosotros.
Además el
hablante se sentirá valorado y expresara en mejor forma sus ideas.
Saber escuchar, tiene efectos tranquilizantes y facilita que se eliminen tensiones.
Esto es
importante en las relaciones laborales, donde el estrés se está convirtiendo en el
principal
protagonista de las comunicaciones.
Fortalece una relación positiva con su interlocutor y servirá para fomentar buenas
relaciones.
Permite llegar al fondo de los problemas y no tomar medidas de emergencia.
Logramos el respeto de la persona que nos habla.2
Es una recompensa para el hablante.
Para tener una buena escucha es necesario
Tomar una actitud positiva,
Focalizarse en el tema,
Dejar cualquier actividad que no sea relevante al tema tratado
Evitar cualquier tipo de distracción, ruido, televisión etc.,
Dejar las preocupaciones y prepararse psicológicamente para escuchar,
Dejar de lado prejuicios y opiniones
Focalizarse en el hablante, escuchar y entender el mensaje que se pretende hablar a
través
de la comunicación no verbal.
Involucrarse en forma activa a las preguntas directas; utilizar una buena postura
corporal y
demostrar atención con el hablante mostrando interés y respeto.
Los obstáculos que entorpecen nuestra capacidad de escucha se resumen en: oír sólo
lo que
nos interesa, poner nuestros prejuicios anticipadamente, fingir que se escucha cansa
menos
que escuchar, poner barreras psicológicas, la excitación emocional y las réplicas
constantes.
Niveles de escucha activa
Existen varios niveles de escucha que se pueden emplear dependiendo del nivel de
entendimiento que se alcanza en cada caso:
1 MASLOW, Abraham Maslow. Toward a Psychology of Being. New york: Wiley 3th edition. 1998.
2 Tomado de http://www.monografias.com/trabajos901/interaccion‐comunicacion‐exploracion‐teorica‐
conceptual/interaccioncomunicacion‐
exploracion‐teorica‐conceptual.shtml Consultado 14/07/2010 a las 22:12
1. Parafrasear, resumiendo lo dicho y resaltar algunas palabras de los aspectos que han
llamado la atención.
2. Reflejar el estado emocional, haciendo que el hablante sienta es comprendido en la
situación expuesta.
3. Validar lo dicho, aceptando lo que se dice aunque no se esté de acuerdo.
4. Estar completamente de acuerdo
5. Cualificar lo que se dice como una opinión propia y no como una afirmación
indiscutible.
No siempre se está de acuerdo con lo escuchado, pero si es importante valorar lo
escuchado
y mostrar discrepancia con una opinión propia. A veces la opinión propia no puede ser
aceptada, y tampoco se puede esperar convencer a los demás de los puntos de vista
propios
o hacer cambiar la posición ante una idea. Mantener la calma y paciencia es importante,
porque cada persona tiene su propio modo de contar las cosas, para ello se debe dejar
el
egocentrismo y convertirse en una persona con mejor escucha.
La escucha activa permite captar mucha información sobre un tema o conocer a la
persona
que habla y poder llegar a entender sus posiciones y ponerse en su lugar, dará claridad
sobre
su posición y una mayor visión para intentar acercar posiciones cuando sea necesario.
Durante la escucha se debe mirar al interlocutor y en caso contrario se pueden hacer
preguntas sobre lo relacionado.
En la escucha pasiva, se disgrega parte de la información, porque se juzga y se elimina
información; al escuchar se debe ser imparcial durante la misma para hacer sentir bien
al otro
y que se sienta a gusto comunicando sus ideas.
La escucha activa, debe fomentarse en las empresas a todo nivel para mejorar las
relaciones
y poder tomar decisiones adecuadas en el momento oportuno ya que, al andar cada
persona
sumergida en sus propios problemas se evita escuchar con atención al otro y complica
la
comunicación entre los diferentes departamentos o entre las personas y es importante
recordar que todos tienen algo que decir y la opinión de los otros es respetable.
Actividades de seguimiento de la escucha activa
Uno a uno
Dar tiempo al orador y el espacio para el descanso después de hablar.
Expresar beneplácito por la puesta en común de ideas para construir la confianza y
fomentar
el diálogo.
Compruebe si ha entendido
Resumir y repetir los puntos clave para confirmar su comprensión y construir un
diálogo.
Lanzar preguntas para fomentar el entendimiento.
Continuar el diálogo.
Reflexionar sobre experiencia propias que tengan que ver con el tema para demostrar
su
interés (comentarios).
Interpretar que se siente después que se ha comprendido el contenido
Aplicar lo que se ha aprendido a una nueva situación
En un grupo o audiencia.
Dar el espacio para intervenciones y también para interrogar después de hablar
Si se plantea una pregunta.
Hacer una pregunta relevante y de interés.
Si se toma un punto de vista.
En pocas palabras reafirmar la idea de relevancia tal como se presenta e intentar que se
interprete de forma correcta y brinde una reflexión.
Desarrollo continuo
Obtener información de contacto para futuras consultas.
Invitar a amigos, colegas y personas interesadas para la discusión y retroalimentación
después del dialogo.
Qué no hacer en la escucha activa.
Los siguientes son algunos fallos en los que se puede caer cuando se pretende realizar
una
escucha activa.
1. No rechazar las emociones que el otro manifiesta. Las emociones son reacciones
automáticas que frecuentemente se dan en determinadas circunstancias pero que no
son
obligatorias y no las controlamos. Por eso, decir a una persona que no debería sentir lo
que
siente implica un reproche sobre una conducta sobre la que la persona no tiene
control. Hay
que tener en cuenta que no está en sus manos modificar ese sentimiento.
2. No juzgar.
3. No solucionar el problema. Quien plantea un problema quiere compartirlo, pero él
(ella)
es la responsable de solucionarlo. Solamente se puede escuchar y dar una opinión.
4. No interrumpir. Se debe esperar a que la otra persona termine, aunque no se esté de
acuerdo con lo que dice.
5. No contar una propia historia. Si alguien está contando algo es para que se entienda
el
problema y si se interviene contando una historia se terminara por centrar la
conversación en
la propia.
6. No dar un consejo que no se haya pedido.
7. No descalificar cuando se de una opinión.3
4.2. ENTRENAMIENTO A NUEVOS EMPLEADOS O EN CARGOS NUEVOS
La experiencia y los conocimientos adquiridos en el siglo pasado durante las dos
guerras
mundiales, determinó la necesidad de crear un departamento de personal que
manejara el
entrenamiento, para mejorar las habilidades y el desempeño de los trabajadores,
viéndose
3 Tomado de http://www.psicologia‐online.com/monografias/5/comunicacion_eficaz.shtml Consultado 14/07/2011 a las 22:10
mejorías en la calidad y cantidad en la producción. Este procedimiento ha existió desde
hace
muchísimos años, se ha ido perfeccionando, y en la actualidad es un factor de gran
importancia en cualquier empresa.
El entrenamiento está dirigido a todas las personas que laboran en la empresa, con
cursos de
inducción donde se conoce lo más mínimo para desempeñar un cargo, .hasta para
adecuarse
a un nuevo cargo o para que los dirigentes de departamentos tengan mejores
posibilidades
de desempeñarse en forma eficaz.
El entrenamiento tiene diferentes acepciones de acuerdo al campo en que sea dirigido.
Para
algunos admiradores de recursos humanos lo consideran como un medio para
desarrollar la
fuerza laboral y otros lo consideran como un medio para lograr un desempeño
adecuado en
un cargo, y se trata de nivelar a una persona desde el campo intelectual hasta el
manualmente desarrollando actitudes y aptitudes necesarias para realizar su labor en
su
campo específico.
El entrenamiento surge cuando las competencias y habilidades que se necesitan para
desempeñar una labor o cargo, distan de las que posee el posible candidato, para que
el
personal pueda desempeñar su cargo con eficiencia, se plantea la necesidad de una
inducción y capacitación adecuada.
4.2.1. Definición de entrenamiento
Amaro4 describe al entrenamiento como “El proceso mediante el cual la empresa
estimula al
trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y destrezas para aumentar la
eficiencia en la ejecución de las tareas y así contribuir a su propio bienestar y al de la
institución”.
Chiavenato5 define el entrenamiento como “Un proceso educacional a corto plazo
aplicado
de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos,
aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos”.
4.2.2. Importancia del entrenamiento
En los nuevos empleados, se presentan vacíos con respecto al nuevo trabajo, como no
conocer sus funciones y desempeños específicos de su cargo o no manejar
determinadas
técnicas; razón por la cual se debe dar una nivelación de conocimientos y desarrollo de
habilidades y destrezas para desempeñar su labor de manera efectiva logrando un
mejor
desempeño y con ello se dé una mejor utilización de los recursos empresariales.
Chiavenato. Considera que el entrenamiento es un acto intencional de proporcionar los
medios para hacer posible las experiencias de aprendizaje en sentido positivo y
beneficioso,
completarlas y reforzarlas con una actividad planeada para que los individuos en todos
los
niveles de la empresa puedan desarrollar más rápidamente sus conocimientos,
aptitudes y
habilidades que los beneficiarán tanto a ellos como a la misma empresa. Es así como el
entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos, pudiendo ser
visualizados, en
conjunto, como un proceso.
4 AMARO Guzmán, Raymundo. Administración de Personal. México: Editorial Limusa. 1990.
5 ChiavenatoIdalberto. Administracion de recursos humanos. Mexico: Editorial MacGrawHill. 1995.
Al planear el entrenamiento se necesita tener claro qué necesita saber primordialmente
el
nuevo empleado; cuáles son los puntos más importantes, qué información debe recibir
más
tarde, por ejemplo en semanas o meses y hacer una lista de las responsabilidades.
Bruce
Sevy dice: “Demuestre cómo se hace la tarea y de la oportunidad de probarlo
mientras usted los
supervisa. Dé retroalimentación sobre qué se hizo bien. La mayoría de los adultos
aprenden más
rápidamente cuándo hay un modelo de buen rendimiento. Elaborar un plan de
entrenamiento
es fundamental para evitar la pérdida de tiempo y recursos y que sea específico
en sus
necesidades de capacitación, el nuevo empleado desempeñará sus funciones con
mayor
asertividad” 6.
Kathleen Miller* planteó algunos puntos importantes en la capacitación:
No suponer que el nuevo empleado sabe las cosas innatamente, aunque tenga
experiencia
laboral, en cada empresa las necesidades son diferentes. Tampoco pensar que al
darle la
información ya lo sabe todo, es necesario reforzar cada punto y entrenarlo en sus
próximas
funciones.
Hacer preguntas sobre los puntos que no le hayan quedado claros, porque
ocurre que los
nuevos empleados se abstienen de hacerlas por temor. ¿Existe alguna parte de
nuestro
procedimiento con el que necesita ayuda?
Hacer una lista de cosas que se deben hacer o no hacer, los nuevos empleados
podrán
usarlas como referencia inmediata.
La inducción, como forma de entrenamiento, debe proporcionar la información básica
sobre
los valores de la organización, misión, visión, políticas, horarios laborales, etc. además
debe
ser claro el título del puesto, departamento al que pertenece, descripción del trabajo a
realizar, descripción detallada de cada punto de sus actividades, si es un ejecutivo se
debe
enunciar los puestos que tendrá a su cargo; mostrar la relación directa e indirecta con
otras
posiciones similares o superiores.
Después de preparar al nuevo empleado, se le debe mostrar el trabajo que va a realizar,
ponerlo a prueba y seguirlo en la práctica para detectar los aspectos en los cuales tiene
fortalezas y debilidades para retroalimentarlo. Se debe recordar que no todas las
personas
aprenden a la misma velocidad, ni tienen las mismas habilidades para su desempeño.
Un entrenamiento eficaz, es cuando se tiene en cuenta la forma como la gente
aprende, y
con base en ello se hace una planificación porque el éxito en su desempeño, depende
de los
puntos que se aborden en la capacitación. Para el entrenamiento se debe estar
motivado, y
saber qué beneficios y satisfacciones personales le brindará, conocer los planes, las
metas,
tener una guía y una retroalimentación.
4.2.3. Beneficios del entrenamiento
Los beneficios que se obtienen del entrenamiento y el desarrollo sistemáticos del
personal
son:
6Tomado y traducido de http://www.allbusiness.com/company‐activities‐management/management‐business/6083398‐1.html
consultada
14/07/2011 a las 21:31
* Katheleen Miller es una escritora y planificadora organizacional y financiera estadounidense.
Brindar a la organización las capacidades y la habilidad que ésta necesita para lograr
sus
objetivos estratégicos.
Acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos reclutas alcancen el
nivel de
desempeño del trabajador experimentado y eficiente, tan rápida y económicamente
como
sea posible.
Mejorar la eficiencia y la efectividad de los empleados ya existentes.
Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma que la
compañía
pueda satisfacer sus requerimientos futuros de recursos humanos en términos tanto de
calidad como de cantidad, desde dentro de la organización.
El programa de entrenamiento debe tomarse como una inversión. Este cuesta dinero,
pero si
se invierte bien, va a producir retornos valiosos.
En el entrenamiento sistemático se debe analizar las necesidades para el desempeño
de la
labor encomendada, establecer los objetivos y metas que sean mesurables y
expresados en
términos de mejoras, preparar los programas de desarrollo de acuerdo con las metas,
desarrollar los planes de entrenamiento y estar pendiente del desempeño y evaluar los
logros obtenidos para retroalimentar las debilidades.
El entrenamiento consiste en una trasmisión de información y conocimientos sobre la
empresa o la labor que se va a desempeñar, desarrollando las habilidades necesarias o
modificando las aptitudes, mejorando hábitos, actitudes y desarrollando conceptos
sobre
todo a los gerentes para tener pensamientos en términos globales y amplios.
4.2.4. Objetivos del entrenamiento
Los principales objetivos del entrenamiento son:
Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no sólo en su
cargo
actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio
entre los
empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de
supervisión y
gerencia.7
4.2.5. Etapas del entrenamiento
En términos amplios, el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro
etapas:
1. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnóstico).
2. Programación del entrenamiento para atender las necesidades.
3. Implementación y ejecución
4. Evaluación de resultados
Al terminar el entrenamiento se debe observar si hubo cambios de conductas en el
personal,
que mejoraran la productividad en cuanto a la calidad y utilización adecuada de los
recursos
disponibles, y su desempeño representa verdaderamente la misión y visión de la
7 ARMSTRONG, Michael, “Gerencia de rrhh: integrando el personal y la empresa”, Editorial Legis, Santafé De Bogotá, Colombia,
1991
organización. Las actividades de capacitación hacen que el empleado se sienta
agradecido y
comprometido con la empresa, permaneciendo más tiempo en ella y dé mejores
resultados.
4.2.6. Entrenamiento para ejecutivos
Las empresas no acostumbran a invertir en el entrenamiento para ejecutivos, porque
suponen que conocen de antemano la forma como deben desempeñarse en su nueva
labor.
Si no se da el entrenamiento en los ejecutivos las organizaciones corren con un alto
riesgo, al
no tener la capacitación necesaria para la toma de decisiones haciendo que pierdan
recursos
y productividad.
Los nuevos directivos están interesados en adquirir nuevos conocimientos que les
ayuden a
desempeñar su labor en forma eficiente y afrontar exitosamente sus nuevas
responsabilidades y retos que los esperan.
El entrenamiento debe ser oportuno, especialmente antes de que el ejecutivo
comience su
nuevo rol, debe adaptarse al estilo de aprendizaje del nuevo ejecutivo y ser
desarrollado por
su jefe inmediato, quien es el que conoce realmente los retos a que debe enfrentarse.
También se puede hacer por medio de un libro al respecto o con el diálogo con los
colegas.
Apropiar a los directivos de un sólido conocimiento da base a una formación centrada
en sus
capacidades, favorece el establecimiento de vínculos entre el proceso de formación, las
condiciones y ambientales reales del trabajo, desarrollando técnicas que contribuyan a
un
desempeño laboral.
Los beneficios de este entrenamiento, se reflejan en la consecución de metas
estratégicas,
porque hacen más eficiente al nuevo directivo, proporcionándole un estímulo para su
desempeño y crecimiento personal, mejoran sus habilidades de liderazgo, y logran
tener un
mayor impacto en quienes trabajan con ellos y para ellos.
Pascual e Inmegart 8 , plantearon algunas conclusiones sobre el entrenamiento para
directivos:
La formación de directivos es un proceso complejo, a largo plazo, que requiere
muchos
recursos, una variedad de actividades e intervenciones y un esfuerzo considerable.
La formación de los equipos directivos debe incluir posibilidades reales de poder
poner en
práctica las habilidades, conocimientos y capacidad de desarrollo adquiridos.
Un aspecto clave en la formación de equipos directivos es la capacidad personal de
aprovechar la experiencia previa y poder aplicar el conocimiento personal y la
capacidad de
desarrollar las funciones directivas.
La formación debe considerarse en términos de desarrollo progresivo y de
compromiso
personal.
La formación no puede descuidar el desarrollo y la consideración de los centros como
sistema social.
Para desarrollar el nuevo perfil que requieren los nuevos ejecutivos y sobre el cual se
debe
insistir en la formación adecuada, tanto inicial como permanente, se puede considerar
el
desarrollo de capacidad para realizar una gestión con eficacia y mejora para todas la
8 Pascual, R. e Immegart, G. (1996). “Formación y desarrollo de directores y líderes”. Bilbao, ICE de la Universidad de Deusto, pp.
579‐593
personas de la organización ejerciendo un liderazgo capaz de identificar los problemas
existentes en la empresa.
4.3. CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES
Stephen P. Robbins* precisa que la diferencia entre grupos y equipos, está en la meta:
los
grupos de trabajo comparten información. Mientras que los equipos es el desempeño
colectivo. La responsabilidad de los grupos es individual y de los grupos es individual y
colectivo, las habilidades son aleatorias en los grupos y en los equipos son
complementarias.
La diferencia principal que señala es que “un equipo de trabajo genera una sinergia
positiva a
través del esfuerzo coordinado” mientras que un grupo se limita a lograr
determinados
objetivos.
También Robbins señala nueve comportamientos esenciales en la creación de equipos
eficaces. Los nueve comportamientos son:
1. Establecer un propósito común. Un equipo eficaz necesita trabajar hacia un
propósito
común al cual aspiren todos sus miembros. Dicho propósito representa una visión; su
alcance
es más amplio que cualquier meta especifica. Ese propósito común proporciona
dirección,
impulso y un compromiso para los miembros del equipo.
2. Evaluar las fortalezas y debilidades del equipo. Los miembros del equipo tendrán
diferentes fortalezas y debilidades. El conocimiento de esas fortalezas y debilidades
puede
ayudar al líder del equipo para que aproveche las fortalezas y compense las
debilidades.
3. Desarrollo metas individuales específicas. Las metas individuales específicas ayudan a
dirigir los esfuerzos de los miembros de los equipos hacia el logro de un rendimiento
más
alto. Además, las metas específicas facilitan la claridad de la comunicación y ayudan a
mantener como punto focal el logro de resultados.
4. Conseguir la aceptación de un enfoque común para alcanzar metas. Las metas son
los
fines que un equipo debe alcanzar. La definición y aceptación de un enfoque común
garantizan que el equipo estará unificado en cuanto a los medios para lograr dichos
fines.
5. Alentar la aceptación de la responsabilidad por el rendimiento individual y del
equipo. Los
equipos exitosos hacen que sus miembros se responsabilicen individual y
colectivamente por
la elección del propósito, las metas y el enfoque del equipo. Los miembros entienden
cuáles
son sus responsabilidades individuales y saben en qué consisten sus responsabilidades
colectivas.
6. Desarrollar la confianza mutua entre los miembros. Cuando existe tal confianza, los
miembros del equipo creen recíprocamente en su integridad, moralidad y capacidad.
Cuando
falta confianza los miembros son incapaces de depender unos de otros. Los equipos en
los
que no existe confianza mutua suelen tener vida corta.
7. Mantener una mezcla apropiada en las habilidades y personalidades de los miembros
del
equipo. Cuando los miembros de un equipo se integran a este, aportan diferentes
habilidades y personalidades que deben ser pieza fundamental en la interdependencia
y
complementariedad que necesita un grupo para realizar su labor.
* Stephen P. Robbins es autor de diversos libros en gerencia. Uno de los más conocidos es el titulado Administración que elaboró
con Mary
Coulter.
8. Proporcionar la capacitación y los recursos necesarios. Los líderes de equipo tienen
que
asegurarse que sus equipos cuenten con la capacitación y los recursos que necesiten
para el
logro de sus metas.
9. Generar oportunidades para la consecución de pequeños logros. El desarrollo de un
equipo eficaz requiere tiempo. Los miembros tienen que aprender a pensar y trabajar
en
equipo. No se debe esperar que los equipos nuevos tengan grandes éxitos desde el
principio
y cada vez que lo intenten. Es preciso alentar a los miembros del equipo para que al
principio
traten de alcanzar pequeños éxitos.
4.3.1. Características de los equipos eficaces
Liderazgo. Los buenos líderes trabajan con su gente, saben escuchar, y se ganan el
respeto,
conocen las necesidades del equipo, sus metas y las habilidades y actitudes de cada
uno de
sus miembros para orientarlos y mantener una buena organización que permita el
alcance de
metas.
Metas específicas, cuantificables. Las metas le ayudan a los miembros saber hacia
dónde van
y esto les proporciona una dirección y tienen más probabilidad de alcanzar el éxito.
Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo, les da mayor seguridad y se puede
hacer
un esfuerzo entra si hay lealtad y compromiso de metas.
Comunicación eficaz. Este es uno de los problemas de mayor problema en los grupos,
que se
perciben y dificulta el avance hacia las metas.
Reconocimiento. Valorar el trabajo de los miembros, sobre todo cuando se alcanzan las
metas, motiva a los demás miembros a realizar esfuerzos y obtener resultados.
Aprender durante el camino. El camino lo deben construir todos los miembros,
tomando
conciencia de lo que están haciendo, retroalimentando permanentemente para
rectificar
cuando se detecte que no están en la dirección correcta.
Pensamiento positivo. Las ideas deben fluir normalmente, no siendo criticadas, sino
analizadas. Tener presente que cualquier nueva idea puede tener riesgos que deben ser
valoradas antes de llevar a la práctica.
El trabajo integrador del líder es de vital importancia, para el desempeño del equipo,
por eso
entre sus cualidades debe tener:
Flexibilidad en la asimilación de los nuevos retos presentes en la compañía.
Integración para evitar las habituales barreras ante el cambio presentes en la
organización.
Liderazgo situacional a fin de adaptarse a diferentes estructuras cognitivas y
laborales relacionadas con el desempeño y el desarrollo del capital humano de la
compañía.
Ofrecer desarrollo tanto personal como profesional al personal.
Motivación a todos los niveles del organigrama.
Eficacia y productividad como base de la idea "todos somos beneficio".
SEMANA 8 ….
4.1. DESARROLLO DE LA CONFIANZA
La confianza es un estado psicológico que se manifiesta en los comportamientos hacia
los demás. Sobre la base de las expectativas formuladas en el momento sobre una
hipótesis de la conducta futura del otro. Es una actitud que concierne al futuro, en la
medida que depende de la acción del otro. La confianza es la base de toda relación
humana. La confianza está relacionada con la transparencia. Para tener confianza en
alguien es necesario conocerlo.
La confianza es importante en el trabajo en equipos porque cuando esta existe la

colaboración es más efectiva, se puede compartir información, ideas que se puedan
discutir y analizar para llegar a acuerdos, se comparte los problemas y errores porque
se tiene la certeza de ser escuchados y en ocasiones orientados para retomar la
dirección correcta y sobre todo permite que los miembros del equipo se comprometan
en la búsqueda de solución de planteamiento realizados.
Para desarrollar la confianza, se puede lograr mediante el desarrollo de la credibilidad,
elemento necesario para el trabajo en equipo,
La construcción de la confianza se da como un proceso bilateral que requiere
compromiso, esfuerzo, sobre todo la confianza ha sido defraudada, para iniciar a
reconstruirla y mejorar las relaciones interpersonales. Construir la confianza en su
etapa inicial, es más fácil porque parte del conocimiento mutuo, que se va adquiriendo
a través de la permanente relación, pasa por varios niveles hasta llegar a tener una
confianza absoluta en otra persona, institución o equipo de trabajo.
En el proceso de construir la confianza requiere la adquisición de un compromiso en la
realización de deberes y obligaciones de manera competente, demostrando su
destreza en el desempeño de sus obligaciones, razón por la cual se evaluará
permanentemente el nivel alcanzado. Al comportarnos de manera consistente y
predecible, contribuye al aumento de la confianza; además debemos asegurarnos que
nuestro actuar es congruente con nuestras acciones y se cumplan los compromisos
adquiridos, desarrollados con precisión de forma abierta y transparente; esto requiere
un hacer abierto y sincero en nuestras intenciones.
La confianza es la construcción entre dos o más personas, de tal forma que nos tiene
que ser
devuelta y tiene un valor simbólico en cuanto al control y la decisión de compartir con
los
demás.
Otro factor es tener el interés de demostrar que confiamos en los otros y cuando nos
sentimos sensibles a sus necesidades, deseos e intereses. Por ello se debe actuar de tal
forma que respete y proteja a las otras personas, absteniéndose de participar en
actividades que contribuyan al detrimento de la misma.
Para la construcción de la confianza, se necesita establecer una identidad común con el
otro, creando un sentimiento de unidad por medio de acciones, conversaciones. En las
empresas crear una unidad con la cual se identifiquen todos contribuye a la formación
de metas, propósitos que contribuyen a mejorar la calidad del trabajo y en la obtención
de resultados que beneficien a todos.
Uno de los factores que contribuyen al desarrollo de la confianza es la co‐localización,
porque se da la interacción con mayor frecuencia, fortaleciendo la identidad y
reduciendo la desconfianza. En las empresas es necesaria la interacción permanente
entre los miembros de un grupo o equipo, para que la interacción permita el
conocimiento de las formas de trabajar, tomar decisiones y sobre todo que se puede
evaluar cómo se van desarrollando los procesos en la consecución de las metas. En
estos casos se debe evitar los estereotipos y prejuicios porque contribuyen a crear
desconfianza.
Promover los valores compartidos y la atracción emocional, desarrollando escucha
activa, la
creación de metas e intereses en común, reconocer las contribuciones de los demás y la
demostración de confianza en sus habilidades y actitudes.
Los medios de comunicación contribuyen de una gran forma en la construcción de
valores
como la confianza a través de la narración de historia o la información de noticias, y a lo
mismo a invitar a las partes a no violarla, y hacer notar los beneficios que aporta.
También
ayuda a crear la confianza, en el público en general, en las instituciones públicas o
privadas.
4.1.1. Ventajas que aporta la confianza
Generar un entorno de confianza en las empresas facilita el desarrollo de actividades
laborales y productivas.
Las empresas que por su competitividad y calidad de productos o servicios generan
un
grado mayor de confianza, se convierte en algo vital para mejorar su desempeño y
alcance
de logros.
Las empresas que tienen un ambiente de confianza mutua, directivos y trabajadores,
estos
dan una valor añadido a su trabajo, viéndose reflejado en la calidad de su trabajo.
La empresa donde sus trabajadores confían en ella, esta actitud favorece la
producción.
Si se quiere que los empleados piensen y aporten un valor y que comprometan con el
proyecto, es imprescindible obtener confianza.
Cuando se consigue la confianza de los empleados se consigue la confianza de los
clientes.
La confianza es un valor intangible que está marcando la diferencia entre empresas
que
saben a dónde van y se anticipan a los clientes y muestran un esfuerzo adicional, van
marcando la pauta a diferencia de otras que carecen del valor de la confianza.
4.1.2. Acciones para construir confianza
Resolver problemas con las otras personas mediante la comunicación: discuta los
puntos
en los cuales está en desacuerdo para hallar una posible solución.
Compartir el crédito de logros con las personas del grupo o equipo y la participación
en las
tareas desarrolladas con las cuales se obtienen buenos resultados.
Cuando se compromete con una acción determinada y se pueda hacer, comunicar las
causas antes del tiempo previsto.
Ser explícito y claro acerca de lo que se desea que hagan las demás personas. Si el
compromiso es productivo, expréselo directamente y no lo mantenga en mente.
Reconocer la intención y el riesgo ante una nueva estrategia; exprese su opinión
antes de
los hechos.
Ampliar el campo de acción y valorar la productividad y el éxito de la acción conjunta.
La evaluación se debe hacer en el momento preciso, especialmente al comienzo del
desarrollo del plan para verificar los nuevos cursos que se deben tomar. Cuente con la
opinión de los otros miembros para concertar la nueva estrategia.
4.2. DISCIPLINA
La disciplina es la aceptación voluntaria y consciente de las reglamentaciones,
procedimientos, órdenes e instrucciones que rigen las actividades de una organización.
También puede tomarse en un sentido laboral: "Como el conjunto de normas y
principios que
regulan la correcta relación entre los trabajadores y sus superiores, teniendo como
base la
relación de interdependencia, el cumplimiento de las órdenes y obligaciones, fundadas
en el
reconocimiento y el respeto de las personas"1.
Constituye la acción administrativa que se lleva a cabo para alentar y garantizar el
cumplimiento de las normas internas vigentes. Es un tipo de capacitación que se
propone
corregir y moldear las actividades y la conducta de los empleados para que los
esfuerzos
individuales se encaucen mejor, en aras de la cooperación y el desempeño.
Otros las consideran como un estado general de cosas: una condición de orden en que
los
empleados se comportan siguiendo normas aceptables de conducta. La disciplina que
se
percibe de este modo puede considerarse positiva cuando los empleados practican
voluntariamente el autocontrol y respetan las reglas organizacionales.
La disciplina es una herramienta ejecutiva para corregir una conducta indeseable en los
empleados. Se aplica como un medio constructivo de hacer que el personal se ajuste a
ciertas normas aceptables de desempeño. Muchas organizaciones definen la palabra
disciplina en sus manuales de políticas como una capacitación que corrige, moldea o
perfecciona el conocimiento, las actitudes, el comportamiento o la conducta.
4.2.1. La disciplina en los empleados
La disciplina se considera como una forma de corregir un desempeño deficiente de los
empleados en lugar de ser un mero castigo por una infracción. La disciplina debe
considerarse como un método de capacitarse el personal para que se desempeñe
mejor o
mejores sus actitudes de trabajo o su conducta.
1 Tomado de http://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/QuieroSerEmprendedor/Noticias/Paginas/disciplina_091005.aspx
Consultado 14/07/2011 a las 21:56.
El departamento de Recursos Humanos es el encargado de aplicar los correctivos
cuando se
comenten faltas; desde allí salen los manuales de las empresas. También concilia entre
los
directivos, supervisores y los empleados para que este tipo de faltas no se vuelva a
cometer y
planea la forma de estimular a los trabajadores en el acatamiento de normas, para
evitar que
el mal ejemplo se vuelva un comportamiento frecuente.
En algunos departamentos de Recursos Humanos se utilizan dos tipos de disciplina: la
progresiva, cuya finalidad es la advertencia ante faltas cometidas para evitar que se
vuelvan
a incidir en ellas y la positiva, en la cual las llamadas de atención parecen ser un consejo
más
que una imposición.
4.2.2. Importancia de la disciplina en la empresa
La disciplina es un factor que contribuye al buen funcionamiento porque ayuda a
mantener la
armonía. En ocasiones las faltas de disciplina crean conflictos entre los directivos y los
empleados, que sienten que sus derechos son vulnerados; es aquí donde el
departamento
de Recursos Humanos media para encontrar un punto donde ambos sientan que no
están
perdiendo terreno.
El manejo de la disciplina en la empresa contribuye a mejorar la eficiencia, haciendo que
la
producción sea elevada, representando una economía de esfuerzos y recursos; además
se
desarrollan la cooperación, la lealtad, seguridad, armonía y paz, haciendo que el sitio de
trabajo sea un lugar agradable para todos.
Para que se dé una disciplina eficaz se recomienda:
Comenzar el proceso disciplinario cuando se detecte la falta.
El directivo o el departamento de recursos humanos deben hacer que los empleados
conozcan las normas establecidas y aceptarlas como normas de conducta. Con esta
advertencia los empleados ven más justa la llamada de atención o la sanción impuesta.
Defina la infracción en términos exactos; explique las razones por las cuales el
comportamiento infractor no debe continuar porque afecta la producción y armonía de
la
empresa.
Escuche al empleado las causas por las cuales se dio la infracción y recuérdele con
claridad
la norma afectada
El departamento de Recursos Humanos debe aclarar al infractor que el castigo es de
tipo
impersonal; va contra lo hecho incorrecto y no contra el empleado.
Ser constante, equitativo y justo en la aplicación de los correctivos a la falta de
disciplina
hacen ver como un jefe justo; cuando se es incoherente en el castigo se corre el riesgo
de
perder el respeto y bajar la calidad de trabajo de los empleados.
Los castigos deben ser progresivos, iniciar con una llamada de atención o un
memorando
hasta sanciones más grandes si la falta se continúa presentando.
La disciplina debe ser para corregir el problema; se puede dialogar con el infractor y
escuchar el compromiso que hace para evitar incurrir en la falta.
4.2.3. Tipos de disciplina
Disciplina Preventiva. Consiste en animar a las personas a cumplir con las normas
establecidas, cuya finalidad es estimular la autodisciplina. El departamento de Recursos
Humanos es el encargo de supervisar que las normas sean cumplidas por el personal,
con la
práctica de la disciplina positiva.
Disciplina Correctiva. Se da cuando se comete la falta y se aplica la sanción
correspondiente,
debe incitar al empleado a no volver a cometerla o evitar que otros recurran en ella y
mantener niveles coherentes y efectivos de cumplimiento de normas.
Disciplina Progresiva. Tiene como finalidad corregir comportamientos inadecuados
antes de
recurrir a un despido; las sanciones van en forma progresiva si se repiten tales
comportamientos.2
El procedimiento disciplinario de una empresa debe llenar los siguientes requisitos:
Constar por escrito.
Indicar a quien se aplica.
Contener disposiciones que permitan resolver los asuntos rápidamente.
Indicar las medidas disciplinarias que pueden aplicarse.
Asegurar que no se aplique ninguna medida disciplinaria sin antes haberse
investigado
cuidadosamente el caso.
4.3. REDUCCIÓN DE ESTRÉS
El exceso de trabajo y las complicaciones están causando estrés en los empleados,
especialmente en los altos directivos porque requieren mayor dedicación y exigencia
para un
buen desempeño. El estrés es un problema de salud del trabajador y repercute en la
productividad; por eso es importante que las empresas se ocupen de ello.
Un desequilibrio entre las exigencias a la persona y su capacidad de respuesta puede
ser
puntual o llegar a volverse crónico. Tiene varias manifestaciones psicológicas,
fisiológicassomáticas
o de comportamiento. Es importante que desde el departamento de Recursos
Humanos se trabaje en la detención de las causas y se realice actividades que
contribuyen s
su disminución. Cuando hay apoyo (jefe o compañeros) al trabajador, se reduce el
estrés.
Aumenta si se tiene mucha responsabilidad pero poco control final del resultado o si el
empleado tiene más de un jefe a cargo y conflicto de órdenes.
Crear grupos de intercambio de ideas sobre organización, el trabajo entre jefes y
empleados
reduce el estrés; se puede crear grupos de apoyo y participación, función de RR.HH. El
empleado debe buscar el equilibrio en el trabajo sin estresarse, así como estar
trabajando
permanente sobre su reducción y realizar tareas diversas. Para esto se necesita
compromiso
de la empresa.
Algunos de los principales factores psicosociales que frecuentemente condicionan la
presencia de estrés laboral se señalan a continuación:
2Tomado de: http://www.monografias.com/trabajos63/disciplina‐empresarial/disciplina‐empresarial3.shtml consultada 14/07/2011 a
las 22:01
a. Desempeño Profesional:
Trabajo de alto grado de dificultad
Trabajo con gran demanda de atención
Actividades de gran responsabilidad
Funciones contradictorias
Creatividad e iniciativa restringidas
Exigencia de decisiones complejas
Cambios tecnológicos intempestivos
Ausencia de plan de vida laboral
Amenaza de demandas laborales
b. Dirección:
Liderazgo inadecuado
Mala utilización de las habilidades del trabajador
Mala delegación de responsabilidades
Relaciones laborales ambivalentes
Manipulación o coacción del trabajador
Motivación deficiente
Falta de capacitación y desarrollo del personal
Carencia de reconocimiento
Ausencia de incentivos
Remuneración no equitativa
Promociones laborales aleatorias
c. Organización y Función:
Prácticas administrativas inapropiadas
Atribuciones ambiguas
Desinformación y rumores
Conflicto de autoridad
Trabajo burocrático
Planeación deficiente
Supervisión punitiva
d. Tareas y Actividades:
Cargas de trabajo excesivas
Autonomía laboral deficiente
Ritmo de trabajo apresurado
Exigencias excesivas de desempeño
Actividades laborales múltiples
Rutinas de trabajo obsesivo
Competencia excesiva, desleal o destructiva
Trabajo monótono o rutinario
Poca satisfacción laboral
e. Medio Ambiente de Trabajo:
Condiciones físicas laborales inadecuadas
Espacio físico restringido
Exposición a riesgo físico constante
Ambiente laboral conflictivo
Trabajo no solidario
Menosprecio o desprecio al trabajador
f. Jornada Laboral:
Rotación de turnos
Jornadas de trabajo excesivas
Duración indefinida de la jornada
Actividad física corporal excesiva
g. Empresa y Entorno Social:
Políticas inestables de la empresa
Ausencia de corporativismo
Falta de soporte jurídico por la empresa
Intervención y acción sindical
Salario insuficiente
Carencia de seguridad en el empleo
Subempleo o desempleo en la comunidad
Opciones de empleo y mercado laboral3
4.3.1. Factores organizacionales a tener en cuenta para la reducción del estrés
La evaluación de los factores psicosociales constituye la base para el diseño de
programas de
mejora. Dado que es difícil mejorar una situación sin diagnosticarla, disponemos de
métodos
científicamente validados para medir los factores psicosociales en el trabajo.
Evaluar los factores psicosociales en el trabajo.
Garantizar el respeto a la dignidad de cada empleado.
Asegurar que la responsabilidad laboral es acorde con la capacidad del
trabajador:
planificar racionalmente las cargas de trabajo.
Dotar al trabajo de autonomía: dar a los trabajadores la oportunidad de participar
en
decisiones y acciones que afectan a sus labores; darles la oportunidad de organizarse
mejor.
3 Tomado de http://www.monografias.com/trabajos14/estres/estres.shtml Consultada 14/07/2011 a las 22:04
Dotar de contenido el trabajo: definir claramente las funciones y
responsabilidades;
asegurarse de que el trabajador sabe qué es lo que hace y por qué es importante.
Dotar de oportunidades de desarrollo: promover y diseñar trabajos que
estimulen y den la
oportunidad de conseguir el empleo justo para sus habilidades.
Proporcionar formación, apoyo y supervisión.
Mejorar la comunicación.
Optimizar los beneficios de las relaciones sociales entre los trabajadores:
no obstaculizar
innecesariamente el potencial del lugar de trabajo como escenario en el que desarrollar
relaciones humanas; favorecer el trabajo en equipo.
Facilitar la conciliación entre la vida laboral y personal.
Deberá tratarse el estrés de modo preventivo, ejerciendo las acciones necesarias para
modificar sus causas. La prevención y atención del estrés deberán partir de la empresa
y la
persona comprometida. Los médicos de salud en el trabajo son los encargados de
manejar
esta situación, aplicando medidas profilácticas efectivas. Cuando se hace de forma
preventiva se reducen los costos económicos; al mejorar el ánimo y bienestar de los
empleados disminuyen las enfermedades, remite el ausentismo, eleva la productividad
y
mejora el desempeño y calidad del trabajo.
Las empresas prefieren atender el problema de forma individual para identificar las
causas y
hacer consciente al trabajador, mostrándole las posibles soluciones a la situación y
actividades que permitan contrarrestarla.
Es importante mejorar los hábitos del trabajador: alimentación adecuada, ejercicio
físico
moderado, gradual y progresivo, ritmos de sueño adecuados, actividades recreativas,
disminución de adicciones y de la vida sedentaria. Se puede diseñar estrategias para la
reducción del estrés por medio de actividades lúdicas, dando espacios para el descanso
en el
trabajo, con el fin de mejorar las relaciones interpersonales que contribuyen a la
actividad
laboral. También se puede recurrir a actividades de relajación, auto entrenamiento,
estimulación, ejercicios respiratorios, autoestima, meditación, yoga y otra serie de
actividades que se organicen desde el departamento de Recursos Humanos.
Entre las medidas organizacionales está el manejo colectivo de los factores que lo
facilitan y
estas acciones de acuerdo con la estructura de la organización, estilos de
comunicación,
cultura corporativa, funciones del personal, ambiente físico, selección y capacitación
del
personal.
Es importante considerar las mejoras físicas, ergonómicas, de seguridad y de higiene
del
entorno laboral en los centros de trabajo, pues tienen particular relevancia para los
trabajadores al representar la preocupación real y el esfuerzo patente de la empresa
por
mejorar el bienestar de sus empleados.
Las medidas de cambio de la organización persiguen la restructuración de los procesos
y
tareas, que permita desarrollar las capacidades del trabajador mejorando su
responsabilidad
y formas de comunicación por medio de programas de asistencia, círculos de calidad,
grupos
de asesoría y soporte, participación activa, trabajo en equipo, solidaridad laboral,
desarrollo
profesional, promoción de su creatividad y procesos de mejora continua.
El cambio se debe propiciar por medio de una incorporación gradual de los
trabajadores a la
organización a través de diferentes estrategias como desarrollo organizacional,
adecuación
de los estilos de liderazgo, redistribución del poder y la autoridad, participación
responsable
y activa en los procesos de toma de decisiones de las áreas, favoreciendo la
comunicación
interna formal e informal, mejorando el ambiente de trabajo, creando un clima laboral
favorable a la empresa y propicio para el desarrollo sustentable, sano e integral para la
vida
productiva de los trabajadores.
4.4. ENTREVISTAS
La entrevista es el primer contacto de la empresa con el posible candidato. Tiene la
intención
de conocer su perfil y saber si es la persona idónea para desempeñarse en la labor
deseada
por la empresa.
Durante la entrevista, el seleccionador realiza una serie de preguntas que dejan al
descubierto las actitudes y aptitudes, los conocimientos y la experiencia laboral del
aspirante
al trabajo para ver si encaja en el perfil de la organización. Está dirigida a gerentes, jefes
de
sección y trabajadores en general, y se puede realizar en forma individual o por grupos.
Desde el punto de vista del aspirante, sirve para conseguir la información sobre la
empresa y
el puesto que ofrecen. Durante la entrevista, es la oportunidad de demostrar que el
aspirante tiene los requisitos y el perfil deseado por la empresa como son
conocimientos,
experiencia, habilidades, actitudes y motivación que busca la empresa.
La principal función de una entrevista es conocer al candidato, no sólo desde el punto
de
vista laboral sino también personalmente. Es muy importante mantener una actitud
positiva,
entender la entrevista de trabajo, no como un examen sino como una oportunidad para
mostrar el interés y la capacidad para desarrollar el trabajo que ofrecen.
Algunos de los aspectos que debe tener en cuenta el entrevistado previamente:
Conocer todo lo que se pueda de la empresa
Estudiar las aptitudes, experiencia y educación personal.
Llevar el currículum y conocerlo perfectamente, ya que se basarán en él
Hacer una relación de los puntos débiles y preparar argumentos para defenderlos
Si lo citan por escrito, lo correcto es llamar para confirmar la asistencia
Comprobar la apariencia
Ir solo/a
Llegar pronto (cinco minutos antes)
Preparar la entrevista, el seleccionador va a hacerlo también.
Es importante mantener una actitud positiva, ser lo más concreto posible sobre las
respuestas a las preguntas realizadas, hablar con claridad y seguridad, dar una buena
impresión; se debe intervenir cuando la entrevista es en grupo y se hacen preguntas
sobre
diferentes temas, se debe preguntar sobre las dudas que se tengan, demostrando
interés
por el cargo a ocupar y la empresa.
Crear una buena impresión es uno de los objetivos del entrevistado; se debe llegar con
una
buena actitud para convencer al observador de que se es el candidato ideal. Todos los
detalles cuentan para proyectar la imagen deseada por la empresa
4.4.1. Tipos de entrevista
Personal: el entrevistador dirige la conversación con la finalidad de tener el mayor
conocimiento posible acerca del entrevistado. Preguntan sobre el currículum,
experiencias,
habilidades, aficiones, colocan situaciones reales para ver la capacidad de respuestas
ante la
misma. Puede haber más de un entrevistador para tener más puntos de vista al elegir el
candidato.
Estructurada: este tipo de entrevistas pueden tener un cuestionario siguiendo un
patrón. Se
recomienda contestar las preguntas en forma clara, precisa y breve para aportar la
información que se requiere.
No estructurada: el entrevistara dará la iniciativa y el encuestado debe desenvolverse
en el
tema. Lo aconsejable es seguir el guión sobre la experiencia laboral que se posee,
descripción de conocimientos, habilidades y destacar lo que sea más importante sobre
la
experiencia y calidad de trabajo que pueda realizar el entrevistado.
Semiestructural: las preguntas pueden ser directas o indirectas para sondear al
entrevistado
y conocer las motivaciones que se tiene para ocupar el cargo propuesto. Se debe seguir
el
orden discursivo en forma concisa, teniendo en cuenta los requerimientos que se
necesitan
para ocupar el puesto.
Grupo o colectiva: se reúne varios candidatos y se plantea una situación a resolver
entre los
participantes. Tiene como finalidad conocer las habilidades y personalidad en un equipo
y su
relación con los demás. Se evaluará el grado de participación, la capacidad de liderazgo
y
comunicación, la iniciativa y la capacidad de relación.4
Se debe participar sin monopolizar la discusión ni polemizar en exceso, centrarse en el
tema
y escuchar otros puntos de vista. Se debe tener en cuenta las respuestas de los otros
entrevistados, no criticar las respuestas y opiniones de los demás y no sentirse
intimidado
por los demás.
Entrevista en profundidad: está orientada a comprobar los conocimientos técnicos y
profesionales del candidato para analizar su grado de especialización.
Entrevista tradicional: es la que comienza con preguntas o comentarios sin importancia
para
romper el hielo y pasar a plantear cuestiones sobre el currículo del candidato. Es
conveniente
que éste sea sincero y demuestre que cuenta con los conocimientos que el puesto
requiere.
Entrevista por competencias: aunque también se valora la formación y experiencia del
candidato, esta entrevista está orientada a valorar sus cualidades. Las preguntas se
basarán
sobre todo en situaciones tanto reales como ficticias y estarán relacionadas con una
competencia determinada.
Entrevista por teléfono: generalmente se usa cuando tienen muchos candidatos para
corroborar la información obtenida. Generalmente el candidato esta desprevenido para
4Tomado de http://www.donempleo.com/entrevista‐trabajo.asp Consultado 14/07/2011 a las 22:05
contestar las preguntas, debe contestar en forma precisa y en lo posible tener los
papeles
que se entregaron a la empresa para no caer en conflictos con la información dada.
Entrevista virtual: cuando los candidatos son de diferentes lugares geográficos, esto
permite
analizar sus condiciones de una forma más explícita.
4.4.2. Preparación de la entrevista
1. Determinar la posición que ocupa de la organización el futuro entrevistado, sus
responsabilidades básicas, actividades, etc. (Investigación).
2. Preparar las preguntas que van a plantearse, y los documentos necesarios
(Organización).
3. Fijar un límite de tiempo y preparar la agenda para la entrevista. (Sicología).
4. Elegir un lugar donde se puede conducir la entrevista con la mayor comodidad
(Sicología).
5. Hacer la cita con la debida anticipación (Planeación).
4.4.3. Conducción de la entrevista
1. Explicar con toda amplitud el propósito y alcance del estudio (Honestidad).
2. Explicar la función propietaria como analista y la función que se espera conferir al
entrevistado. (Imparcialidad).
3. Hacer preguntas específicas para obtener respuestas cuantitativas (Hechos).
4. Evitar las preguntas que exijan opiniones interesadas, subjetividad y actitudes
similares
(habilidad).
5. Evitar el cuchicheo y las frases carentes de sentido (Claridad).
6. Ser cortés y comedio, absteniéndose de emitir juicios de valores. (Objetividad).
7. Conservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y los comentarios al
margen de la cuestión.
8. Escuchar atentamente lo que se dice, guardándose de anticiparse a las respuestas
(Comunicación).
4.4.4. Conclusión de la entrevista
1. Escribir los resultados (Documentación).
2. Entregar una copia al entrevistado, solicitando su conformación, correcciones o
adiciones.
(Profesionalismo).
3. Archivar los resultados de la entrevista para referencia y análisis posteriores
(Documentación).

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ESTRATEGIAS GERENCIALES

PALABRAS CLAVE HABILIDAD:

HABILIDADES GERENCIALES: son un conjunto de capacidades y conocimientos

ACTITUD: reacción evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que se

EMPODERAMIENTO: proceso mediante el cual los individuos obtienen control de

NEGOCIACIÓN: proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos,

1.1. HABILIDADES GERENCIALES

Durante muchos años, se ha dedicado un vasto esfuerzo, tiempo y recursos a la

Figura 1. Nivel de importancia de las habilidades en los diferentes niveles organizativos.

1.1.1. Administración del tiempo

En los negocios, el coaching es una forma de adiestramiento en el trabajo, donde el

Apoyo institucional ‐ La colaboración debe ser base de los valores organizacionales

2. Un líder tiene una visión.

3. Un líder comparte su visión.

Compartir la visión de liderazgo ayuda a crecer y desarrollar su liderazgo. Cuándo se

4. Un líder se hace cargo.

En esta etapa de liderazgo, debe elaborar su planificación y su visión de liderazgo y

5. Un líder inspira a través del ejemplo.

En área financiera, la formulación de las estrategias es esencial para cualquier empresa,

1.2.14. Planificación de la gestión administrativa y sistemas de control

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La competencia puede apropiar una posición ventajosa sin dejar la propia

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