FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración

INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL EN EL

DESEMPEÑO DE FUNCIONARIOS DE NEGOCIOS
DEL SEGMENTO EXCLUSIVO DE UNA EMPRESA
BANCARIA EN LIMA - 2016

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

Administración

Francesca Castro Rodríguez

Silvia Ramón Brito

Asesor:
Prof. Percy Cole

Lima - Perú
2017
Capítulo 1 .................................................................................................................... 12

1.1. Problema de Investigación........................................................................... 12

Planteamiento del problema ................................................................................. 12

Formulación del problema .................................................................................... 13

1.2. Marco Referencial ........................................................................................ 14

Antecedentes ......................................................................................................... 14

Marco Teórico ...................................................................................................... 19

1.3. Objetivos e Hipótesis .................................................................................... 46

Objetivos ............................................................................................................... 46

Hipótesis ............................................................................................................... 47

Variables de la hipótesis general .......................................................................... 47

CAPÍTULO 2.............................................................................................................. 49

2.1. Método ........................................................................................................... 49

2.1.1. Diseño de investigación ........................................................................... 50

2.1.2. Variables .................................................................................................. 50

2.1.3. Población .................................................................................................. 50

2.1.4. Muestra (participantes)............................................................................. 50

2.1.5. Instrumentos de investigación .................................................................. 51

2.1.6. Técnicas para recoger información: ......................................................... 51

CAPITULO 3.............................................................................................................. 54

3.1. Presentación de resultados de las encuestas .............................................. 54

3.2. Discusión ..................................................................................................... 133

3.3. Contrastación de hipótesis ......................................................................... 159

Conclusiones ............................................................................................................. 171

Recomendaciones ..................................................................................................... 181

Referencias Bibliográficas ....................................................................................... 184

Anexos ....................................................................................................................... 190

Anexo 1: Presupuesto ........................................................................................... 191

Anexo 2: Matriz de consistencia.......................................................................... 192

Anexo 3: Operacionalización de Variables ........................................................ 194

Anexo 4: Encuesta Clima Laboral ...................................................................... 195

Anexo 5: Encuesta Desempeño Laboral ............................................................. 198

Anexo 6: Matriz del Pre Test: Juicio de Experto .............................................. 199

Anexo 7: Matriz de Correlación .......................................................................... 202

Índice de Gráficos
Gráfico 1...................................................................................................................... 54
Gráfico 2...................................................................................................................... 55
Gráfico 3...................................................................................................................... 56
Gráfico 4...................................................................................................................... 57
Gráfico 5...................................................................................................................... 58
Gráfico 6...................................................................................................................... 59
Gráfico 7...................................................................................................................... 60
Gráfico 8...................................................................................................................... 61
Gráfico 9...................................................................................................................... 62
Gráfico 10.................................................................................................................... 63
Gráfico 11.................................................................................................................... 64
Gráfico 12.................................................................................................................... 65
Gráfico 13.................................................................................................................... 66
Gráfico 14.................................................................................................................... 67
Gráfico 15.................................................................................................................... 68
Gráfico 16.................................................................................................................... 69
Gráfico 17.................................................................................................................... 70
Gráfico 18.................................................................................................................... 71
Gráfico 19.................................................................................................................... 72
Gráfico 20.................................................................................................................... 73
Gráfico 21.................................................................................................................... 74
Gráfico 22.................................................................................................................... 75
Gráfico 23.................................................................................................................... 76
Gráfico 24.................................................................................................................... 77
Gráfico 25.................................................................................................................... 78
Gráfico 26.................................................................................................................... 79
Gráfico 27.................................................................................................................... 80
Gráfico 28.................................................................................................................... 81
Gráfico 29.................................................................................................................... 82
Gráfico 30.................................................................................................................... 83
Gráfico 31.................................................................................................................... 84
Gráfico 32.................................................................................................................... 85
Gráfico 33.................................................................................................................... 86
Gráfico 34.................................................................................................................... 87
Gráfico 35.................................................................................................................... 88
Gráfico 36.................................................................................................................... 89
Gráfico 37.................................................................................................................... 90
Gráfico 38.................................................................................................................... 91
Gráfico 39.................................................................................................................... 92
Gráfico 40.................................................................................................................... 93
Gráfico 41.................................................................................................................... 94
Gráfico 42.................................................................................................................... 95
Gráfico 43.................................................................................................................... 96
Gráfico 44.................................................................................................................... 97
Gráfico 45.................................................................................................................... 98
Gráfico 46.................................................................................................................... 99
Gráfico 47.................................................................................................................. 100
Gráfico 48.................................................................................................................. 101
Gráfico 49.................................................................................................................. 102
Gráfico 50.................................................................................................................. 103
Gráfico 51.................................................................................................................. 104
Gráfico 52.................................................................................................................. 105
Gráfico 53.................................................................................................................. 106
Gráfico 54.................................................................................................................. 107
Gráfico 55.................................................................................................................. 108
Gráfico 56.................................................................................................................. 109
Gráfico 57.................................................................................................................. 110
Gráfico 58.................................................................................................................. 111
Gráfico 59.................................................................................................................. 112
Gráfico 60.................................................................................................................. 113
Gráfico 61.................................................................................................................. 114
Gráfico 62.................................................................................................................. 115
Gráfico 63.................................................................................................................. 116
Gráfico 64.................................................................................................................. 117
Gráfico 65.................................................................................................................. 118
Gráfico 66.................................................................................................................. 119
Gráfico 67.................................................................................................................. 120
Gráfico 68.................................................................................................................. 121
Gráfico 69.................................................................................................................. 122
Gráfico 70.................................................................................................................. 123
Gráfico 71.................................................................................................................. 124
Gráfico 72.................................................................................................................. 125
Gráfico 73.................................................................................................................. 126
Gráfico 74.................................................................................................................. 127
Gráfico 75.................................................................................................................. 128
Gráfico 76.................................................................................................................. 129
Gráfico 77.................................................................................................................. 130
Gráfico 78.................................................................................................................. 131
Gráfico 79.................................................................................................................. 132
Índice de Tabla

Tabla 1 ......................................................................................................................... 54
Tabla 2 ......................................................................................................................... 55
Tabla 3 ......................................................................................................................... 56
Tabla 4 ......................................................................................................................... 57
Tabla 5 ......................................................................................................................... 58
Tabla 6 ......................................................................................................................... 59
Tabla 7 ......................................................................................................................... 60
Tabla 8 ......................................................................................................................... 61
Tabla 9 ......................................................................................................................... 62
Tabla 10 ....................................................................................................................... 63
Tabla 11 ....................................................................................................................... 64
Tabla 12 ....................................................................................................................... 65
Tabla 13 ....................................................................................................................... 66
Tabla 14 ....................................................................................................................... 67
Tabla 15 ....................................................................................................................... 68
Tabla 16 ....................................................................................................................... 69
Tabla 17 ....................................................................................................................... 70
Tabla 18 ....................................................................................................................... 71
Tabla 19 ....................................................................................................................... 72
Tabla 20 ....................................................................................................................... 73
Tabla 21 ....................................................................................................................... 74
Tabla 22 ....................................................................................................................... 75
Tabla 23 ....................................................................................................................... 76
Tabla 24 ....................................................................................................................... 77
Tabla 25 ....................................................................................................................... 78
Tabla 26 ....................................................................................................................... 79
Tabla 27 ....................................................................................................................... 80
Tabla 28 ....................................................................................................................... 81
Tabla 29 ....................................................................................................................... 82
Tabla 30 ....................................................................................................................... 83
Tabla 31 ....................................................................................................................... 84
Tabla 32 ....................................................................................................................... 85
Tabla 33 ....................................................................................................................... 86
Tabla 34 ....................................................................................................................... 87
Tabla 35 ....................................................................................................................... 88
Tabla 36 ....................................................................................................................... 89
Tabla 37 ....................................................................................................................... 90
Tabla 38 ....................................................................................................................... 91
Tabla 39 ....................................................................................................................... 92
Tabla 40 ....................................................................................................................... 93
Tabla 41 ....................................................................................................................... 94
Tabla 42 ....................................................................................................................... 95
Tabla 43 ....................................................................................................................... 96
Tabla 44 ....................................................................................................................... 97
Tabla 45 ....................................................................................................................... 98
Tabla 46 ....................................................................................................................... 99
Tabla 47 ..................................................................................................................... 100
Tabla 48 ..................................................................................................................... 101
Tabla 49 ..................................................................................................................... 102
Tabla 50 ..................................................................................................................... 103
Tabla 51 ..................................................................................................................... 104
Tabla 52 ..................................................................................................................... 105
Tabla 53 ..................................................................................................................... 106
Tabla 54 ..................................................................................................................... 107
Tabla 55 ..................................................................................................................... 108
Tabla 56 ..................................................................................................................... 109
Tabla 57 ..................................................................................................................... 110
Tabla 58 ..................................................................................................................... 111
Tabla 59 ..................................................................................................................... 112
Tabla 60 ..................................................................................................................... 113
 INTRODUCCION

El trabajo es una actividad que ha acompañado al hombre desde el inicio de los tiempos y,

de la misma manera que muchos otros, ha ido evolucionando. Así pues, la forma en que

concebimos el trabajo hoy en día no es la misma que siglos atrás, lo cual se observa en diversos

aspectos, tales como los derechos laborales y la administración de personal. En tal sentido, la

administración de personal puede ser vista como un área estratégica, ya que, si la empresa

cuenta con talento humano que brinde eficiencia y eficacia en el trabajo para el cumplimiento

de objetivos y metas propuestas, va a permitir la optimización de recursos.

No puede negarse que, en la actualidad, las empresas se enfrptan a un mundo complejo de

opciones y retos a fin de posicionarse de la forma que mejor les resulte y más ganancias les

genere y dentro de esta complejidad de factores, uno de suma importancia – muchos consideran

que incluso es el más importante – resulta ser el factor humano, el cual puede ser considerado

como un factor que lleve al éxito o al fracaso a la empresa.

Es por esto, que la presente tesis tiene como objetivo determinar la influencia del clima

laboral en el desempeño de los funcionarios de negocios del segmento exclusivo de una

empresa del sector bancario en Lima. Para lo cual, se analizó diversos aspectos de las personas

que trabajan en la empresa y se determinó si estos influyen en el logro de metas y objetivos

propuestos por la misma.

Asimismo, se ha elaborado un esquema de análisis que parte de una identificación y

delimitación clara del problema a investigarse para luego, en base a ello, contar con un marco

referencial que nos permita, finalmente, efectuar un real aporte sobre la materia y no repetir lo

señalado por otros autores. Además, se cuenta con un análisis producto del campo práctico,

como el caso de las encuestas.

Cabe resaltar la particularidad e incluso mayor interés que despierta el tema tratado en un

país como el nuestro, en el cual se observa que las empresas están poniendo más énfasis en

9
temas relacionados a la gestión del talento humano, el cual debe ser considerado como un

compromiso a largo plazo que permita generar valor agregado a la empresa, además de mejoras

en las dinámicas empresariales, entendiéndose por estas tanto las relaciones entre las empresas,

como entre las empresas y su personal.

En el Primer Capítulo se realizó el planteamiento del problema ¿Cómo influye el clima

laboral en el desempeño de los funcionarios de negocios del segmento exclusivo en una

empresa del sector bancario en Lima?, así como la justificación, antecedentes y marco teórico.

En el Segundo Capítulo el enfoque se presentó desde un ángulo más técnico, lo cual implica

el análisis y métodos de investigación a emplear, con el propósito de, partiendo de la

problemática particular y analizada a detalle, arribar en una conclusión real del problema.

Como parte de los métodos de análisis empleados, se realizó una investigación de tipo

cuantitativa, no experimental y transversal descriptiva, lo cual nos permitió determinar la

influencia de la variable “clima laboral” sobre la variable “desempeño”, aplicados al caso que

nos ocupa.

En el Tercer Capítulo, se presentaron los resultados que se obtuvieron de la aplicación de

dos cuestionarios, Clima Laboral y Desempeño Laboral, realizados a los Funcionarios de

Negocios de las agencias del segmento exclusivo de una empresa del sector bancario en Lima,

lo cual fue trasladado a un nivel estadístico, mediante las herramientas técnicas de Excel y

SPSS. Asimismo, se realizó la discusión de los resultados de ambos cuestionarios, así como la

contrastación de las hipótesis, para lo cual se ha empleado la prueba Chi Cuadrado, y para la

realización de este procedimiento se ha empleado el software SPSS, versión 20.

Finalmente, en el Cuarto Capítulo, se podrán ver las conclusiones y recomendaciones

obtenidas del respectivo análisis.

A modo de conclusión, se consideró que este tema es de mucha importancia para las

empresas hoy en día, asimismo se determinó que el clima laboral es un factor que sí influye en

10
el desempeño de los funcionarios de negocios del segmento exclusivo de una empresa del

sector bancario en Lima.

11
 Capítulo 1

1.1. Problema de Investigación

Planteamiento del problema

Actualmente en el Perú, es fundamental que una empresa mantenga un buen clima

laboral, ya que es uno de los factores más importantes que repercute directamente en el

desempeño de los trabajadores. Hoy en día, las empresas deben enfocarse en tener un

excelente clima laboral porque esto los puede llevar al éxito, ya que los trabajadores se

sentirían más motivados, comprometidos y tendrán mayor productividad en su trabajo, y

así ofrecer excelentes resultados a su empresa y por ende al público.

Además, es muy usual ver empresas en las cuales el clima laboral no es el adecuado,

ya que muchas veces los colaboradores están sometidos a largas jornadas laborales y al

estrés constante, lo cual indiscutiblemente se verá reflejado en su calidad de vida y en el

desempeño de sus funciones. Sin embargo, ahora muchas empresas le toman la debida

importancia para mejorar, puesto que, es necesario tener un buen clima laboral para poder

trabajar adecuadamente y ser competitivos.

En la empresa bancaria que estamos analizando podemos encontrar algunos

problemas tales como: excesiva carga de trabajo, esto lo hemos determinado en función

a la cantidad de arribos que se tiene en las agencias, ya que en promedio por agencia

tuvieron la visita presencial de 3,590 clientes en el año 2016, además el promedio de

solicitudes por transacciones financieras o administrativas que se atendieron de los

clientes por agencia es de 18, 330 en el año 2016; son por estos motivos que el trabajo se

puede extender fuera de su horario establecido y además no dar la prioridad adecuada a

los requerimientos de los clientes. En consecuencia, algunos de los funcionarios de

negocios de segmento exclusivo se sienten con sobrecarga de trabajo.

12
 Por otro lado, como resultado de la encuesta que aplica el segmento a sus clientes

sobre su satisfacción respecto a la atención que recibe por parte del funcionario de

negocios del segmento exclusivo, tenemos que los clientes siente que su funcionario no

se involucra con sus necesidades, no le brinda alternativas de solución, no realiza

seguimiento a sus solicitudes y no le otorga un plazo de atención, además de no responder

los correos electrónicos que le envían, postergar las citas, no tener oportuna

comunicación y consideran que sus funcionarios no tienen suficiente autonomía para

resolver sus reclamos. Estos problemas que se presentaron están relacionados con el

involucramiento laboral de los funcionarios, el cual se está reflejando en el desempeño

de sus funciones. Debemos tener en cuenta que este segmento por ser de clientes

exclusivos se les debe dar prioridad en ser atendidos, y en algunos casos esto no sucede

y se ve reflejado en la satisfacción de los clientes.

Es por esto, que el propósito de esta investigación será determinar cómo influye el

clima laboral en el desempeño de los funcionarios de negocios del segmento exclusivo,

de una empresa del sector bancario, y así determinar qué aspectos del desempeño se

podrían mejorar a partir de nuevas estrategias en el clima laboral.

Formulación del problema

Problema general

¿Cómo influye el clima laboral en el desempeño de los funcionarios de negocios del

segmento exclusivo de una empresa bancaria en Lima - 2016?

Justificación de la investigación

La empresa bancaria que estamos analizando tiene como objetivo en el segmento

exclusivo brindar una experiencia de exclusividad y atención personalizada a sus clientes

con un trato directo y ágil, asimismo brindar asesoría financiera integral y productos

13
 exclusivos; por esta razón cuentan con funcionarios de negocios de segmento exclusivo

en cada una de sus 11 agencias en Lima.

El ranking de Great Place To Work Institute nos confirma que el tema laboral ha

cobrado relevancia al interior de las empresas, ya que actualmente se aplican políticas

orientadas a mejorar los climas laborales y que potencian el compromiso de los

funcionarios de negocios segmento exclusivo, lo cual puede llevar a la cima a una

compañía dentro de un mercado cada vez más competitivo y exigente.

Por otro lado, señala que.

El clima laboral influye en el desempeño de los colaboradores y por ende en la

productividad y calidad de vida en el trabajo. Los colaboradores, cuando están

contentos, tienen relaciones de interés, ánimo, son personas sanas e innovadoras. En

cambio, cuando no se sienten contentos, se sienten frustrados e incluso deprimidos,

sienten apatía por sus compañeros e inconformidad (Jáuregui, 2009).

De acuerdo al planteamiento del problema y en función a los objetivos del segmento

buscamos probar que el clima laboral está influenciando en el desempeño de los

funcionarios y esto se está viendo reflejado en la satisfacción de los clientes en la atención

de los funcionarios, por lo cual se tendrían que aplicar mejoras en el clima laboral a fin

de revertir estos resultados con los clientes.

1.2. Marco Referencial

Antecedentes

a. En la tesis de maestría “Análisis de los factores motivacionales de los

funcionarios del sector bancario peruano”, Barnett, Bernuy, Cárdenas y Loza

(2012) tiene como objetivo describir los factores motivacionales de los funcionarios

del sector bancario peruano con el fin de apoyar en el diseño de sistemas de

14
 compensaciones y de puestos de trabajo, así como contribuir a mejorar su desempeño.

Se evaluó a los cuatro principales bancos que son: Banco de crédito Del Perú, Banco

Continental, Interbank y Scotiabank.

Con respecto a la metodología, se realizó un enfoque cuantitativo porque busca a

través de la medición numérica y el análisis estadístico identificar los principales

factores motivacionales internos y externos de los funcionarios del sector bancario

peruano y conocer la relación entre ellos. Es descriptivo porque describe los factores

motivacionales. El estudio es de tipo transaccional – no experimental, debido a que

los datos se recolectaron en un único momento en el tiempo.

En esta investigación se concluyó que los principales factores motivacionales

internos que influyen en el desempeño de los funcionarios son el reconocimiento y

poder, los principales factores motivacionales externos son interés por la promoción

y el salario, y los medios preferidos para la obtención de resultados son la dedicación

a la tarea y la requisición.

b. En la tesis de maestría “Influencia del clima organizacional en el desempeño de

los docentes del nivel de secundaria de la institución educativa privada Trilce

Salaverry – Ubicada en el distrito de Jesús María – Provincia de Lima – Región

Lima en el año 2011” Lagos, (2014), tiene como objetivo determinar de qué manera

influye el clima organizacional en el desempeño de los docentes del nivel de

secundaria de la institución educativa privada Trilce – Salaverry – ubicada en el

distrito de Jesús María – Provincia Lima – Región Lima en el año 2011.

Con respecto a la metodología es de tipo básico, diseño no experimental y de corte

transversal, debido a que, este tipo de investigación se realiza sin manipular las

variables, por ello, se obtiene información certera.

15
 Este trabajo de investigación tiene como finalidad elaborar una propuesta de mejora

para poder medir el desempeño de los docentes.

c. En la tesis de pregrado “Condiciones laborales que afectan el desempeño laboral

de los asesores de American Call Center (ACC) del departamento Inbound

Pymes, empresa contratada para prestar servicios a Conecel (CLARO)” Coello

(2014), tiene como objetivo identificar los factores que influyen en el bajo rendimiento

de los asesores de ACC del departamento Inbound Pymes y que desencadena en una

disminución de la efectividad del departamento.

Con respecto a la metodología tiene un enfoque cuantitativo, de periodo

transeccional porque se recolecta datos de un tiempo específico. El diseño es no

experimental, puesto que, no habrá manipulación de variables.

Este trabajo de investigación tiene como finalidad conocer los factores que afectan

en el desempeño de los asesores Inbound para tener mayor eficacia, puesto que se sabe

que ha disminuido la efectividad de la campaña cuando la atención lo tuvo otra

empresa.

d. En la tesis de pregrado “El clima organizacional y su influencia en el desempeño

laboral del personal de conducción de trenes, del área de transportes del metro

de Lima, la línea 1 en el 2013” Huamani (2015), tiene como objetivo explicar la

influencia de la motivación en los roles de trabajo, la motivación en la eficiencia y

participación, y en la alta calidad de servicio de los conductores de trenes del área de

transporte del metro de Lima.

Con respecto a la metodología, el tipo de investigación es aplicada ya que se busca

tener mayor conocimiento acerca del tema para poder resolver los problemas.

16
 Este trabajo de investigación tiene como finalidad buscar estrategias de solución ya que

la empresa participa en el Great Place to Work, por ellos es importante ir mejorando

y/o encontrar soluciones.

e. En la tesis de Pregrado “La motivación laboral y su relación con el clima laboral

en los trabajadores del Banco Ecuatoriano de la Vivienda Matriz Quito” Ramos

(2011), tiene como objetivo demostrar como la motivación puede influir en el

mejoramiento de Clima Laboral ya que hoy en día, la competitividad es sumamente

importante y por ello, es necesario contar con un personal potencialmente motivado.

Con respecto a la metodología es de tipo correlacional, puesto que, se trata de

restablecer la relación entre la motivación y el clima laboral en el Banco Ecuatoriano

de la Vivienda Matriz Quito.

La finalidad de esta tesis es que los empleados del banco no carezcan de

motivaciones, permitiéndoles desarrollar sus labores con eficacia, eficiencia y a la vez

se sientan realizados personal y profesionalmente y sobretodo seguro al momento de

ejecutar cada una de sus actividades de cada proceso.

f. En la tesis de pregrado “Propuesta de plan de mejora del clima laboral en las

agencias de una identidad micro financiera ubicada en la ciudad de Chiclayo”

Amorós (2013), tiene como objetivo principal elaborar una propuesta de plan de

mejora del clima laboral en las agencias de una entidad microfinanciera ubicada en la

ciudad de Chiclayo.

Con respecto a la metodología es de tipo Explorativa – Descriptiva ya que era

necesario obtener toda la información necesaria para poder realizar la investigación.

Es exploratoria porque no hay datos específicos que pueda ayudar a resolver el

problema. Es descriptiva porque se busca realizar una descripción de las variables.

17
 Como conclusión, se propone desarrollar un proceso de mejora continua para cada

uno de los empleados, llámese “coaching ontológico”. Además, se propone que los

empleados participen en alguna toma de decisiones en tareas de responsabilidad,

desarrollar las habilidades directivas en los jefes y supervisores, por último, mejorar

los niveles remunerativos del personal.

g. En el Paper “Clima Organizacional como predictor de Productividad Bancaria:

Estudio Exploratorio”, Revista sobre relaciones industriales y laborales. Tiene

como objetivo proponer un modelo predictivo de Productividad en función de

dimensiones de Clima Organizacional para una entidad bancaria. Además, identificar

las dimensiones de clima organizacional que presenten mayor asociación con la

productividad en las gerencias designadas para el estudio.

Con respecto a la metodología, la gerencia general del banco, asigno tres gerencias

para realizar este estudio. La muestra fue de 80 empleados, por ser una población

reducida, no se hizo ningún tipo de selección sistemática. Por lo tanto, es un estudio

no probabilístico ya que no se hizo ningún proceso estadístico, asimismo, es

intencionada porque las tres gerencias fueron elegidas por tener características de

relevancia para el Banco.

Como resultado, se encontró que para este estudio el Modelo de Regresión Múltiple es de

utilidad para predecir la Productividad. Los resultados aportados por el modelo y por las

correlaciones entre las dimensiones de Clima Organizacional y Productividad indican que

los factores del Clima que probablemente tengan mayor incidencia sobre la productividad

son control y supervisión y motivación laboral.

18
Marco Teórico

En la presente investigación el clima laboral (X) será nuestra variable independiente,

mientras que el desempeño laboral (Y) será la variable dependiente y se buscará

demostrar cómo influye la variable independiente sobre la dependiente mediante las

hipótesis planteadas.

Clima Laboral

a) Definiciones

El clima es un conjunto de características que describen una organización, las

cuales: a) distinguen una organización de otras organizaciones; b) son

relativamente duraderas en el tiempo, y c) influyen la conducta de la gente en las

organizaciones.

El clima laboral (…) está compuesto por la suma de factores que envuelven al

individuo y su ambiente (la cultura, el entorno, el ambiente moral, las situaciones

laborales), a los cuales se suman aspectos psicológicos del medio ambiente interno,

compuesto por las personas (Gan y Berbel, 2007, p173).

Un buen clima laboral redunda en una mayor satisfacción en el trabajo, y a su vez

la satisfacción laboral se relaciona con la productividad, el absentismo y la

rotación. Asimismo, numerosos estudios han demostrado una relación significativa

entre el clima laboral y la satisfacción de los empleados, la satisfacción de los

clientes y el éxito a largo plazo de las organizaciones (María Jesús Bordas

Martínez, 2016, p32).

b) Características del Clima Laboral:

1. El clima es un reflejo nítido de la vida interna de una empresa u organización

(Gan y Berbel, 2007, p176).

19
2. El clima es un concepto dinámico que cambia en función de las situaciones

organizacionales y de las percepciones que las personas tienen de dichas

situaciones. Se puede contar con cierta estabilidad en el clima de una

organización, con cambios relativamente graduales. Estabilidad que puede sufrir

perturbaciones derivadas de decisiones que afecten de forma relevante el devenir

organizacional (Gan y Berbel, 2007, p176).

3. El clima, como atmósfera psicológica colectiva, ayuda a comprender la vida

laboral dentro de las organizaciones y a explicar las reacciones de los grupos (su

conducta, actitudes y sentimientos) ante las rutinas, las reglas o normas o políticas

emanadas por la dirección (Gan y Berbel, 2007, p177).

4. El clima afecta directamente al grado de compromiso e identificación de los

miembros de la organización con ésta. Una organización con un buen clima tiene

una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificación de sus

miembros (Gan y Berbel, 2007, p177).

5. El clima recibe, a su vez, el impacto de los comportamientos y actitudes de los

miembros de la organización, al tiempo que afecta a dichos comportamientos y

actitudes (Gan y Berbel, 2007, p177).

6. El clima es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de

dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos,

promoción y movilidad funcional, etc. Estas variables, a su vez pueden verse

afectadas por el clima.

Dentro de los enfoques del clima laboral, se resaltan dos percepciones:

 Enfoque dimensional: Clima como percepción “multidimensional”.

 Enfoque tipológico: clima como configuración total, integrado por distintas

propiedades (Gan y Berbel, 2007, p178).

20
 7. La percepción de bienestar y satisfacción laboral es una de las variables más

importantes en la construcción del clima, y afecta decisivamente la comunicación,

motivación, la toma de decisiones, la solución de problemas, etc. (Gan y Berbel,

2007, p178).

8. El clima está formado por las interacciones entre los individuos en el seno de los

grupos formales e informales dentro de la organización. La diversidad de

situaciones permite hablar no de un único clima laboral, sino de climas en plural,

diversos y coexistentes en una organización (Gan y Berbel, 2007, p178).

9. En relación con el concepto o programa de desarrollo del factor humano: clima

laboral se superpone a otros programas: cultura de empresa, comunicación

interna, satisfacción laboral, motivación, etc., que parece conveniente diferenciar

para acotar mejor la proyección e importancia del clima laboral (Gan y Berbel,

2007, p179).

c) Importancia:

En las definiciones y enfoques del clima laboral se distinguen dos grandes tendencias:

1. Pone el peso en factores organizacionales – visión más subjetiva-. Las

características más relevantes son que el clima:

 Es externo al individuo.

 Rodea al individuo, pero es distinto de las percepciones.

 Existe en la realidad organizacional.

2. Pone el peso en factores individuales o psicológicos – visión más subjetiva-. El

clima está formado por las percepciones, actitudes e interacciones entre los

individuos que integran la organización (Gan y Berbel, 2007, p173).

21
d) Dimensiones

Según el Cuestionario de Clima Laboral (Escala Clima Laboral CL de Sonia Palma

Carrillo) se realizará la exploración de la variable clima laboral de acuerdo a

aspectos vinculados como posibilidades de realización personal, involucramiento

con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a la información relacionada

con su trabajo en coordinación con sus demás compañeros y condiciones laborales

que faciliten su tarea (Palma Carrillo Sonia, 2004, p6 -7).

Los cinco factores que se determinaron en función al análisis estadístico y

cualitativo fueron los siguientes:

1. Autorrealización:

Apreciación del trabajador con respecto a las posibilidades del medio laboral a

favorecer el desarrollo personal y profesional contingente a la tarea y con

perspectiva de futuro (Palma Carrillo Sonia, 2004, p7).

2. Involucramiento laboral:

“Identificación con los valores organizacionales y el compromiso para con el

cumplimiento y desarrollo de la organización (Palma Carrillo Sonia, 2009, p7).

3. Supervisión:

“Apreciaciones de funcionalidad y significación de superiores en la supervisión

dentro de la actividad laboral en tanto relación de apoyo y orientación para las

tareas que forman parte de su desempeño diario (Palma Carrillo Sonia, 2004, p7).

4. Comunicación:

“Percepción del grado de fluidez, celeridad, coherencia y precisión de la

información relativa y pertinente al funcionamiento interno de la empresa como

con la atención a usuarios y/o clientes de la misma (Palma Carrillo Sonia, 2004,

p7).

22
 5. Condiciones laborales:

“Reconocimiento de que la institución provee de los elementos materiales,

económicos y/o psicosociales necesarios para el cumplimiento de las tareas

encomendadas (Palma Carrillo Sonia, 2004, p7).

e) Teorías

Jerarquía de las necesidades humanas: “Las necesidades que se toman

generalmente como punto de partida para una teoría de la motivación son los así

llamados impulsos fisiológicos (…) No hay duda de que estas necesidades

fisiológicas son las más prepotentes de todas las necesidades. Esto significa

concretamente que el ser humano que carece de todo en la vida, en una situación

extrema, es muy probable que su mayor motivación fueran las necesidades

fisiológicas más que cualesquiera otras. Una persona que carece de alimento,

seguridad, amor y estima, probablemente sentirá con más fuerza el hambre de

comida antes que de cualquier otra cosa. (…). En seguida surgen otras (y

superiores) necesidades y estas dominan el organismo más que el hambre

fisiológica. Y cuando estas a su vez están satisfechas, de nuevo surgen otras

necesidades (todavía más superiores) y así, sucesivamente. (…) Si las necesidades

fisiológicas están relativamente bien gratificadas, entonces surgirá una nueva serie

de necesidades, que se pueden clasificar aproximadamente como necesidades de

seguridad (seguridad, estabilidad, dependencia, protección, ausencia de miedo,

ansiedad y caos, necesidad de una estructura, de orden, de ley, y de límites, fuerte

protección, etc.). (…). Si tanto las necesidades fisiológicas como las de seguridad

están bien satisfechas, surgirán las necesidades de amor, afecto y sentido de

pertenencia, y de todo el ciclo ya descrito se repetirá con este nuevo centro. Las

necesidades de amor suponen dar y recibir afecto. Cuando están insatisfechas, una

23
persona sentirá intensamente la ausencia de amigos, de compañero o de hijos. Tal

persona tendrá hambre de relaciones con personas en general – de un lugar en el

grupo o la familia – y se esforzará con denuedo por conseguir esta meta. (…) Todas

las personas de nuestra sociedad (salvo unas pocas excepciones patológicas) tienen

necesidad o deseo de una valoración generalmente alta de sí mismos, con una base

firme y estable, tienen necesidad de autorespeto o de autoestima, y de la estima de

otros. Así que estas necesidades se pueden clasificar en dos conjuntos subsidiarios.

Primero están el deseo de fuerza, logro, adecuación, maestría y competencia,

confianza ante el mundo, independencia y libertad. En segundo lugar, tenemos lo

que podríamos llamar el deseo de reputación o prestigio, el estatus, la fama y la

gloria, la dominación, el reconocimiento, la atención, la importancia, la dignidad o

el aprecio. (…) Aun cuando todas estas necesidades estén satisfechas, podemos

esperar que, a menudo, se desarrolle un nuevo descontento y una nueva inquietud,

a menos que el individuo este haciendo aquello para lo que el individualmente está

capacitado. En última instancia, los músicos deben hacer música, los artistas deben

pintar, los poetas deben escribir, si tienen que estar en paz consigo mismos. Lo que

los humanos pueden ser, es lo que deben ser. Deben ser auténticos con su propia

naturaleza. A esta necesidad la podemos llamar autorrealización (Abraham H.

Maslow, 1991, p32)

Teoría de la motivación e higiene: “La teoría se originó en la investigación que

Herzberg y sus colaboradores realizaron en un grupo de ingenieros y contadores a

quienes se les pidió respondieran a las siguientes preguntas: “Recuerde usted algún

momento en que se haya sentido excepcionalmente bien respecto de su trabajo, ya

sea en su empleo actual o en algún otro que haya tenido. Dígame que ocurrió” y

“Recuerde usted algún momento en que se haya sentido excepcionalmente mal

24
respecto a su trabajo, ya sea en su empleo actual o en algún otro que haya tenido.

Dígame que ocurrió” El análisis de las respuestas obtenidas permitió a Herzberg y

a sus colaboradores concluir que la motivación en los ambientes laborales se deriva

de los conjuntos de factores independientes y específicos. Los primeros, asociados

con los sentimientos o de insatisfacción que los empleados aseguraban

experimentar en sus trabajos y que atribuían al contexto de sus puestos de trabajo.

Herzberg denomino a estos factores de higiene, porque actuaban de manera análoga

a los principios de la higiene médica: eliminando o previniendo los peligros a la

salud. Los factores de higiene abarcan aspectos tales como la supervisión, las

relaciones interpersonales, las condiciones físicas del trabajo, las remuneraciones,

las prestaciones, la seguridad en el trabajo, y las políticas y prácticas

administrativas de la empresa, entre otros. De acuerdo con Herzberg, cuando

dichos factores no están presentes o se aplican incorrectamente no permiten que el

empleado logre satisfacción. Sin embargo, cuando están presentes no originan en

los empleados una fuerte motivación, sino que solo contribuyen a disminuir o a

eliminar la insatisfacción.

El segundo conjunto de factores se asociaba con las experiencias satisfactorias

que los empleados experimentaban y que tendían a atribuir al contenido de sus

puestos de trabajo. Herzberg denomino a este tipo de factores motivadores. Entre

estos se incluyen aspectos tales como la sensación de realización personal que se

obtiene en el puesto de trabajo, el reconocimiento al desempeño, lo interesante y

trascendente de la tarea que se realiza, la mayor responsabilidad de que es objeto

por parte de la gerencia, y las oportunidades de avance profesional y de crecimiento

personal que se obtienen en el trabajo, entre otros. Herzberg sostuvo que si estos

factores están presentes en el puesto de trabajo contribuyen a provocar en el

25
empleado un elevado nivel de motivación, estimulándolo así a un desempeño

superior.

Este hallazgo le permitió a Herzberg establecer uno de los principios más

importante en el campo de la motivación laboral: la satisfacción y la insatisfacción

son conceptos distintos e independientes. Cuando mucho, los factores de higiene

no producen ninguna satisfacción y pueden generar insatisfacción. Por el contrario,

los motivadores dan origen a satisfacciones y, en el peor de los casos, no crean

insatisfacción (Manso Pinto Juan F, 2002, p81)

26
 La figura 1 grafica este importante principio:

Figura N° 1. Teoría de la Motivación – Higiene

Fuente: (Manso Pinto Juan F, 2002, p81).

Desempeño

a) Definiciones

Los empleados deben ser evaluados en términos de que tan bien cumplen con los

deberes especificados en sus descripciones de puestos y en términos de cualesquiera

otras metas específicas que se hayan establecido. Un administrador que evalué a un

empleado sobre la base de factores que no estén claramente predeterminados deja un

gran espacio abierto para acusaciones de discriminación (R. Wayne Mondy, 2010,

p.94).

Es un sistema formal de revisión y evaluación sobre la manera en que un individuo o

un grupo ejecutan las tareas. Un aspecto fundamental en la definición es la palabra

27
formal, porque en la realidad, la administración debería supervisar el desempeño de

un individuo de manera continua.

La evaluación del desempeño es especialmente importante para el éxito de la

administración del desempeño. Aunque la evaluación es tan solo un componente de la

administración del desempeño, es vital es tanto que refleja de una manera directa el

plan estratégico de la organización. Aunque la evaluación del desempeño de un equipo

es fundamental cuando existen equipos en una organización, el foco de atención de la

evaluación del desempeño es la mayoría de las empresas recae sobre el empleado

individual. Un sistema eficaz de evaluación valora los logros e inicia planes para el

desarrollo, las metas y los objetivos.

La evaluación del desempeño es con frecuencia una actividad negativa y

desagradable y parece eludir la maestría. Si esto es así, ¿Por qué no eliminarla? En

realidad, algunos administradores la eliminarían si no necesitaran dar

retroalimentación, motivar el mejoramiento del desempeño, tomar decisiones validas,

justificar el cese de algún empleado, identificar las necesidades de capacitación y

desarrollo, y defender las decisiones de personal.

La evaluación del desempeño sirve a muchos propósitos, y el mejoramiento en los

resultados y la eficacia son cada vez más importantes en el globalmente competitivo

ámbito de mercado de la actualidad. Por consiguiente, abandonar el único programa

que incluye el término desempeño en su nombre y que considera a los empleados

como su foco de atención parecería ser una reacción exagerada no aconsejable. Una

de las principales consideraciones es que los administradores deben interesarse en las

implicaciones legales. El desarrollo de un sistema eficaz de evaluación del desempeño

ha sido y continuara siendo una alta prioridad para la administración. La evaluación

28
 del desempeño no es un fin en sí misma, sino más bien es el medio para provocar un

efecto en el desempeño (R. Wayne Mondy, 2010, p.239).

Problemas más comunes en la evaluación de desempeño:

“Los distintos métodos para evaluar el desempeño presentan algunos errores o

problemas frecuentes en su puesta en marcha, desde métodos anárquicos, donde cada

gerente o jefe aplica su propio criterio, hasta herramientas bien diseñadas que no son bien

implementadas, por ejemplo, al dar una retroalimentación inadecuada. Los problemas

más comunes son:

 Carencia de normas

 Criterios subjetivos o poco realista

 Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador

 Errores del evaluador

 Mala retroalimentación

 Comunicaciones negativas

Para evitar estos problemas

 Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que constara de un formulario y

un instructivo.

 Entrenar a los evaluadores. Muchas compañías se limitan a entregar el formulario

y el instructivo, pero esta no basta. La mejor herramienta puede fracasar si los

evaluadores no reciben una correcta y profunda capacitación sobre cómo utilizarla

(Martha Alles, 2006, p265).

Usos de la evaluación del desempeño:

“Para muchas organizaciones, la meta principal de un sistema de evaluación es

mejorar el desempeño individual y organizacional. Sin embargo, puede haber otras

metas. Un problema potencial con la evaluación del desempeño, y una posible causa de

29
una gran insatisfacción, es esperar demasiado de un plan de evaluación. Por ejemplo,

un plan que sea eficaz para el desarrollo de los empleados tal vez no sea el mejor para

determinar los objetivos organizacionales y mejorar el desempeño de los empleados.

De hecho, los datos de la administración del desempeño son potencialmente valiosos

para casi todas las áreas funcionales de recursos humanos.

 Planeación de recursos humanos.

 Reclutamiento y selección

 Capacitación y desarrollo

 Planeación y desarrollo de carrera

 Programas de remuneración

 Relaciones internas con los empleados

 Evaluación del potencial de un empleado

(R. Wayne Mondy, 2010, p.239 - 240)

Figura N° 2 .Proceso de evaluación del desempeño

Fuente: (R. Wayne Mondy, 2010, p.242-243).

30
 Como se ilustra en la Figura N° 2, el punto de partida para el proceso de evaluación

del desempeño es identificar las metas específicas del desempeño. Es probable que un

sistema de evaluación no logre atender con eficacia a todos los propósitos deseados, por

consiguiente, la administración debe seleccionar las metas específicas que considere

más importante y que se puedan alcanzar de manera realista. Por ejemplo, quizá algunas

empresas deseen conceder mayor importancia al desarrollo de los empleados, mientras

que otras organizaciones tal vez quieran dirigir su atención a las decisiones

administrativas, como los ajustes salariales. Una gran cantidad de sistemas de

administración del desempeño fallan porque la administración espera demasiado de un

método y no determina en forma específica lo que desea lograr con el sistema.

El siguiente paso en este ciclo continuo es el establecimiento de los criterios (o los

estándares) del desempeño y la comunicación de esas expectativas de desempeño a los

interesados. Entonces se ejecuta el trabajo y el supervisor evalúa el desempeño. Al final

del periodo de evaluación, el evaluador y el empleado revisan en forma conjunta el

desempeño del trabajo y lo valoran contra las normas de desempeño establecidas. Esta

revisión ayuda a determinar qué tan bien han cumplido los empleados con estas normas,

determina las razones de las deficiencias y desarrolla un plan para corregir los

problemas. En esta reunión se establecen las metas para el siguiente periodo de

evaluación, y el ciclo se repite (R. Wayne Mondy, 2010, p.242-243).

Administración del desempeño y profesional:

Una vez que se haya evaluado el desempeño, con frecuencia es necesario abordar las

cuestiones relacionadas con la carrera y comunicarlas a los subalternos. Es posible

definir carrera como las “posiciones ocupacionales que un individuo ha tenido

durante muchos años”. La planeación de la carrera es un proceso para lograr que los

trabajadores entiendan mejor y desarrollen sus habilidades e intereses profesionales,

31
 así como para usar tales habilidades e intereses de forma más efectiva, tanto dentro

de la compañía como después de que salen de ella. El desarrollo profesional es la

serie de actividades de toda la vida que contribuyen a la exploración, el

establecimiento, el éxito y la realización de la carrera de un individuo. La planeación

de la carrera es el proceso deliberado mediante el cual alguien se vuelve consciente

de las habilidades, los intereses, el conocimiento, las motivaciones y otras

características personales, requieren información acerca de oportunidades y

elecciones, identifica metas relacionadas con su carrera, y establece planes de acción

para alcanzar metas específicas. (Dessler y Varela, 2011, p244 – 245).

Por otro lado, el desempeño, “el esfuerzo de cada individuo está en función del valor

de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo.

Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades

del individuo y, por otra, por las percepciones que él tiene del papel que debe

desempeñar. La evaluación del desempeño es una sistémica apreciación del desempeño

del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso

para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Una

evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con

cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a

través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal, de integración

del empleado a la organización o al cargo que ocupa, etc.

Responsabilidad por la evaluación de desempeño

Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política desarrollada

en materia de recursos humanos.

32
El gerente

Existe una rígida centralización. La mayor parte de las veces, la evaluación de

desempeño es responsabilidad de línea y función de staff con la ayuda de la dependencia

de administración de recursos humanos. Quien evalúa al personal es el propio jefe, el

staff de la dependencia de recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompaña y

controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo

de acción. De ésta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea, en tanto que la

dependencia de administración de recursos humanos mantiene su autoridad de staff.

El empleado

Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados, la

responsabilidad por la evaluación de desempeño está totalmente descentralizada. Este

tipo de evaluación es poco común porque sólo puede utilizarse cuando el grupo de

trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual,

además de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluación sin

subjetivismo ni distorsiones personales. El propio empleado llena un cuestionario y

luego lo presenta a su supervisor y conjuntamente analizan los resultados, las cosas que

deben mejorarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse. La evaluación de

desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo, porque:

1- Puede haber heterogeneidad de objetivos

2- Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse

3- Los puntos de vista de los empleados difícilmente coincidan con los del

supervisor

4- Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e

individuales.

33
Comité de evaluación

Es el sistema más utilizado, existe centralización en lo que corresponde al proyecto, a

la construcción y a la implementación del sistema, y relativa descentralización en lo

referente a la aplicación y a la ejecución. La evaluación de desempeño se asigna a una

comisión especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios

pertenecientes a diversos departamentos. En este caso, la evaluación es colectiva, y cada

miembro tendrá igual participación y responsabilidad en los juicios. Por lo general, la

comisión consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes

participan de todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios y

de la atención de los patrones. Los miembros transitorios, que participan sólo de los

juicios acerca de los empelados ligados directa o indirectamente a su área de desempeño,

tienen el papel de proveer información de los evaluados y proceder al juicio y a la

evaluación. La evaluación del desempeño deberá hacerla inicialmente el supervisor

directo, quien sólo más tarde la presentará y discutirá con la comisión. Con el paso del

tiempo, los miembros permanentes obtendrán conocimiento de los recursos humanos

disponibles y de los evaluadores, y podrán colaborar para el perfeccionamiento de las

técnicas y dirigir a los evaluadores hacia una concepción coherente y univoca.

Objetivos de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y

unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir a un

nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo

con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el evaluado que es el mayor

interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado. En la mayoría de las

organizaciones, la evaluación de desempeño tiene dos propósitos principales:

1- Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor

34
 2- Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño del

subordinado, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación.

La evaluación de desempeño no es por sí misma un fin, sino una herramienta para

mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo básico, la

evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:

1- adecuación del individuo al cargo;

2- entrenamiento

3- promociones

4- incentivo salarial por buen desempeño

5- mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado

6- auto perfeccionamiento del empleado

7- informaciones básicas para la investigación de recursos humanos

8- estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos

9- estímulo a la mayor productividad

10- oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeño de la empresa

11- retroalimentación de información al propio individuo evaluado

12- otras decisiones de personal, como transferencias, etc.

Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño son:

1- permitir condiciones de medición del potencial humano

2- convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la

empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente

3- dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos

los miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y

los individuales.

35
Beneficios de la evaluación del desempeño

Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la

comunidad.

Beneficios para el jefe

 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, contando con

un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.

 Proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus

subordinados

 Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación,

y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su comportamiento

Beneficios para el subordinado

 conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más

en sus funcionarios

 conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus

fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe

 sabe qué medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeño, y las que

el propio subordinado deberá tomar por su cuenta

 adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su desarrollo y su

autocontrol.

Beneficios para la empresa

 está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo

y definir la contribución de cada empleado

 puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y

seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promoción

 puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo

36
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño humano puede hacerse mediante técnicas que pueden

variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa,

según los niveles o las áreas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de

desempeño humano sirve a determinados objetivos trazados con base a una política de

recursos humanos. Hay varios métodos, cada uno de los cuales presenta ventajas y

desventajas y relativa adecuación a determinados cargos y situaciones. Pueden utilizarse

varios sistemas de evaluación de desempeño, como también estructurar cada uno de estos

en un método diferente, adecuado al tipo y las características de los evaluados y al nivel

y las características de los evaluadores. Para que sean eficaces, las evaluaciones de

desempeño deben basarse en los resultados de las actividades del hombre en el trabajo,

y no sólo en las características de su personalidad.

Método de las escalas gráficas

Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples

cuidados con el fin de evitar la subjetividad.

Características del método

Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente

definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas

horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, y las columnas

representan los grados de variación de tales factores. Los factores se seleccionan

previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. En

este factor se dimensiona un desempeño que va desde el débil o insatisfactorio hasta

el óptimo o muy satisfactorio. Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica

con atribuciones de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las

comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan puntos con

37
 relación a su importancia en la evaluación. Una vez hecha la evaluación se cuenta los

puntos obtenidos por los empleados.

Ventajas del método de las escalas gráficas

1- Brinda un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación

simple

2- posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación

3- exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación

Desventajas del método de las escalas gráficas

1- No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, está sujeto a distorsiones e

interferencias personales de los evaluadores;

2- tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones;

3- requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e

influencia personal de los evaluadores.

Método de elección forzada

Características del método de elección forzada

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas

de determinadas alternativas de desempeño individual. En cada bloque de frases el

evaluador debe escoger sólo una o las dos que más se aplican al desempeño del

empleado evaluado. Hay dos formas de composición: se forman bloques de dos

frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al juzgar se elige la

frase que más se ajuste y, luego, la que menos se ajuste al desempeño del evaluado.

Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se elige la

frase que más se ajuste al desempeño del evaluado. La segunda alternativa presenta

mejores resultados ya que se evitan las influencias personales. Las frases deben

seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente

38
 a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de

discriminación.

Ventajas del método de elección forzada

1- Proporciona resultados más confiables y exentos de influencia subjetivas y

personales;

2- su aplicación es simple y no requiere preparación extensa o sofisticada.

Desventajas del método de elección forzada

1- Su elaboración e implementación son complejas

2- discrimina los empleados buenos, medios y débiles sin dar mayor información

3- cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una

complementación de información acerca de las necesidades de entrenamiento,

etc.

4- deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto

a sus subordinados.

Método de investigación de campo

Está desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con un

supervisor inmediato, mediante el cual se evalúa el desempeño de sus subordinados,

determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del

análisis de hechos y de situaciones. Es un método de evaluación más amplio ya que

permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear

junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. También

permite acompañar el desempeño del empleado de manera mucha más dinámica que

otros métodos.

39
Características del método de investigación de campo

La evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de

un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de

las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos

subordinados.

Ventajas del método de investigación de campo

1- Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura

de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales

necesarias, permite al supervisor la visualización no sólo del contenido de los

cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las

capacidades y los conocimientos exigidos

2- el especialista en evaluación proporciona al supervisor una asesoría y

entrenamiento en evaluación de personal

3- permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada

funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de

problemas

4- permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y

proporcional mejoramiento del desempeño

5- permite un acoplamiento con las distintas áreas de administración de recursos

humanos

6- acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de

personal;

7- es el método más completo de evaluación.

Desventajas del método de investigación de campo

1- Tiene elevado costo operacional;

40
 2- hay retardo en el procesamiento.

Método de incidentes críticos

Características del método de incidentes críticos

El método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de la

normalidad, sino de aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de

una técnica sistémica mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los

hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al

desempeño de sus subordinados. Los aspectos positivos deben realizarse y

preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos deben corregirse y eliminarse.

Método de comparación por pares

Compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquel

que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden

utilizarse factores de evaluación

Métodos de frases descriptivas

De este modo, cada hoja del formulario está ocupada por un factor de evaluación de

desempeño. Resulta una clasificación final con relación al factor de desempeño.

Es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige

obligatoriedad en la elección de las frases. El evaluador señala sólo las frases que

caracterizan el desempeño del subordinado y aquella que demuestran el opuesto de su

desempeño. Método de autoevaluación Se le pide al empleado que haga un análisis

sincero de sus propias características de desempeño.

Método de evaluación de resultados

Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y

se basa en una comparación periódica entre los resultados asignados para cada

funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con

41
 respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y débiles del

funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo período. Es un

método práctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y los puntos

de vista del supervisor con respecto a la evaluación de desempeño. Métodos

mixtos Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad

de sus cargos recurran a una combinación de métodos en la composición de

modelos de evaluación de desempeño (Idalberto Chiavenato, 1999, p. 34-38)

b) Dimensiones

 Desempeño Objetivo: Los factores a evaluar en este ámbito son los referidos a la

cantidad y calidad de trabajo.

 Conocimiento y Desempeño del Cargo: Los factores a evaluar son conocimiento

del cargo, frecuencia, puntualidad, hábitos de seguridad y buena administración

doméstica.

 Características Propias del Individuo: Los factores a evaluar son Espíritu de

cooperación, Digno de confianza, Iniciativa, Inteligencia, Exactitud, Diligencia,

Adaptabilidad, Actitud, Personalidad, Razonamiento, Aplicación, Liderazgo,

Conducta, Talento, Salud, Aseo, Apariencia, Entusiasmo y Potencial.

c) Teorías

Teoría X y Teoría Y: “Douglas McGregor planteó dos concepciones distintas

sobre la naturaleza de los seres humanos: una básicamente negativa, que llamó la

Teoría X (Supuesto de que a los empleados les disgusta trabajar, son holgazanes,

tratan de eludir las responsabilidades y hay que obligarlos a trabajar), y otra

básicamente positiva, a la cual llamó Teoría Y (Supuesto de que los empleados son

creativos, quieren tener responsabilidades y se pueden dirigir solos). Después de

observar a los gerentes dirigiendo a sus empleados, McGregor llegó a la conclusión

42
de que la concepción de la naturaleza humana que tiene un gerente está fundamentada

en un conjunto de supuestos, positivos o negativos, y que el gerente moldea su

comportamiento con sus empleados de acuerdo con esos supuestos (Stephen P.

Robbins, David A. DeCenzo, 2002, p315).

La Teoría X presupone que las necesidades fisiológicas y de seguridad dominan a

la persona. La Teoría Y presupone que las necesidades sociales y las de estima son las

que predominan. El propio McGregor era de la opinión que los supuestos de la Teoría

Y eran más válidos que los de la Teoría X. Por consiguiente, proponía que la

participación en la toma de decisiones, los trabajos desafiantes y con responsabilidad

y las buenas relaciones de grupo aumentaría al máximo el esfuerzo laboral (Stephen

P. Robbins, David A. DeCenzo, 2002, p315).

Teoría de Equidad: Inventada por J. Stacey Adams, dice que los empleados

perciben lo que obtienen de una situación laboral (resultados) en relación con lo que

han invertido en ella (insumos) y, a continuación, comparan su razón de insumos –

productos, con las razones de los insumos – productos de terceros equiparables. Si

los trabajadores piensan que su razón es igual a la de otros equiparables, con los que

se han comparado, habrá una condición de equidad. Perciben que su situación es

equitativa, que la justicia ha prevalecido. Si las razones no son iguales, habrá

inequidad (injusticia); es decir, los trabajadores considerarán que su remuneración

es demasiado alta o demasiado baja. Cuando ocurren inequidades, los empleados

tratarán de corregirlas.

El referente que elijan los empleados para compararse es una variable muy

importante en la teoría de la equidad. La clasificación de las tres categorías de

referentes es: “los otros”, “el sistema” y “el yo”. La categoría de los otros incluye a

las personas que tienen empleos similares en la misma organización y a los amigos,

43
vecinos o compañeros de profesión. Con base en información transmitida de boca

en boca, por periódicos y por artículos de revistas que hablan de cuestiones como los

sueldos de los ejecutivos o de un contrato sindical reciente, los empleados comparan

su sueldo con el de otros.

La categoría del sistema toma en cuenta las políticas y los procedimientos

salariales de la organización, así como la administración de dicho sistema. Considera

las políticas salariales de la organización, tanto implícitas como explícitas. Los

patrones que sigue la organización, en términos de la asignación de sueldos y

salarios, son determinantes en esta categoría.

La elección de un conjunto concreto de referentes guarda relación con la

información disponible acerca de los referentes, así como con su importancia

percibida. De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben

inequidad pueden: (1) distorsionar sus insumos o productos o los de terceros, (2)

comportarse de modo que induzcan a otros que cambien sus propios insumos o sus

resultados, (3) comportarse de modo que cambien sus propios insumos o sus

resultados, (4) optar por otro referente para la comparación, y (5) renunciar a su

empleo.

La teoría de la equidad reconoce que las personas no sólo están interesadas en los

premios absolutos que reciben de sus esfuerzos, sino también en la relación que

existe entre esos premios y los que reciben otros. Juzgan la relación que existe entre

sus insumos y resultados y los insumos y resultados de otros. La persona compara

sus resultados, por ejemplo, el rango salarial, los aumentos, el reconocimiento y otros

factores, con base en los insumos propios, por ejemplo, el esfuerzo, la experiencia,

el grado de estudios y las competencias. Cuando las personas perciben que existe un

desequilibrio entre la razón de sus insumos y sus resultados, en comparación con las

44
razones de otros, experimentan tensión. Esta tensión sienta las bases para la

motivación que lleva a las personas a luchar por lo que perciben como algo justo y

equitativo” (Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, 2002, p318 -320).

La presente tesis será desarrollada bajo las definiciones conceptuales de la

variable clima laboral de los autores Gan Federico y Gaspar Berbel con el libro

“Manual de Recursos Humanos” y de la variable desempeño bajo el concepto del

autor Idalberto Chiavenatto.

Respecto a la definición operativa, el clima laboral se va a evaluar en función de

la prueba llamada La Escala CL – SPC, la cual fue diseñada y elaborada por la

psicóloga Sonia Palma Carrillo (Profesora-Investigadora de la Facultad de

Psicología de la Universidad Ricardo Palma Lima-Perú). Esta prueba está diseñada

con la técnica de Likert con un total de 47 ítems que exploran la variable clima

laboral. Se basa en cinco factores que se determinaron en función al análisis

estadístico y cualitativo:

1. Autorrealización

2. Involucramiento Laboral

3. Supervisión

4. Comunicación

5. Condiciones laborales

La variable desempeño será evaluada en función al método de elección forzosa

para el cual se aplicará un cuestionario de 32 preguntas, el cual se ha divido en tres

dimensiones:

1. Desempeño Objetivo

2. Conocimiento y Desempeño del Cargo

3. Características Propias del individuo.

45
1.3. Objetivos e Hipótesis

Según la matriz de correlaciones (Anexo 7) en base a los resultados del chi cuadrado, se
observó cuáles eran las dimensiones de las variables que tienen mayor relación, y en
función a esto se establecieron 5 objetivos e hipótesis.
La relación de variables se estableció de la siguiente manera:
 X1: Autorrealización  Y1: Desempeño Objetivo
 X2: Involucramiento Laboral  Y2: Conocimiento y Desempeño del Cargo
 X3: Supervisión  Y2: Conocimiento y Desempeño del Cargo
 X4: Comunicación  Y3: Características del Individuo
 X5: Condiciones Laborales  Y1: Desempeño Objetivo

Objetivos

 Objetivo General

• Determinar la influencia del clima laboral en el desempeño de los funcionarios

de negocios segmento exclusivo de una empresa del sector bancario.

 Objetivos Específicos

• Determinar la importancia de la autorrealización en el desempeño objetivo de

los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

• Determinar como el involucramiento laboral influye en el conocimiento y

desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

• Considerar la supervisión como un factor influyente en el conocimiento y

desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

• Determinar como la comunicación interna en la empresa influye en las

características personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

• Considerar las condiciones laborales como un factor influyente en el

desempeño objetivo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

46
 Hipótesis

 Hipótesis General

• El clima laboral influye en el desempeño de los funcionarios de negocios

segmento exclusivo de una empresa del sector bancario

 Hipótesis Especificas

• La autorrealización no influye en el desempeño objetivo de los funcionarios

de negocios segmento exclusivo.

• El involucramiento laboral no influye en el conocimiento y desempeño del

cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

• La supervisión influye en el conocimiento y desempeño del cargo de los

funcionarios de negocios segmento exclusivo.

• La comunicación interna en la empresa no influye en las características

personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

• Las condiciones laborales si influyen en el desempeño objetivo de los

funcionarios de negocios segmento exclusivo.

Variables de la hipótesis general

1. Variable independiente: Clima Laboral

Indicadores:

Tabla N°1 – Indicadores Variable Independiente

Variable Independiente: Clima Laboral

Dimensiones Indicadores
X1: Autorrealización1.1 Oportunidades de
progreso
1.2 Desarrollo profesional
X2: Involucramiento 2.1 Satisfacción laboral
laboral 2.2 Colaboradores
comprometidos

47
 X3: Supervisión 3.1 Superación de
obstáculos
3.2 Mejora continua
X4: Comunicación 4.1 Promueven la
comunicación interna
4.2 Acceso información
necesaria
X5: Condiciones 5.1 Remuneración
laborales atractiva
5.2 Disposición de
tecnología
Fuente: Elaboración Propia

2. Variable dependiente: Desempeño Laboral

Indicadores:

Tabla N°2 – Indicadores Variable Dependiente

Variable Dependiente: Desempeño Laboral

Dimensiones Indicadores
Y1: Desempeño Objetivo 1.1 Cantidad de trabajo
1.2 Calidad de trabajo
Y2: Conocimiento y desempeño del 2.1 Conocimiento del cargo
cargo 2.2 Frecuencia
2.3 Hábitos de Seguridad
2.4 Planificación
Y3: Características del Individuo 3.1 Espíritu de Cooperación
3.2 Digno de confianza
3.3 Iniciativa
3.4 Orden
3.5 Apariencia
3.6 Relación con compañeros
3.7 Dinámico
3.8 Potencial
3.9 Conducta
3.10 Talento
Fuente: Elaboración propia

48
CAPÍTULO 2

2.1. Método

La presente investigación tiene un enfoque cuantitativo, hemos elegido este tipo de

investigación porque nos da una perspectiva más clara ya que los datos son producto de

mediciones que representan mediante cifras y se deben analizar a través de métodos

estadísticos y por ende más exactos.

El enfoque cuantitativo es secuencial y probatorio. Cada etapa precede a la

siguiente y no podemos “brincar o eludir” pasos, el orden es riguroso, aunque desde

luego, podemos definir alguna fase (Hernández, Fernández y Baptista, 2010)

Hemos aplicado una recolección de datos, análisis y vinculación de datos cuantitativos

para las dos variables, por medio de encuestas a los funcionarios de negocios segmento

exclusivo.

Esta recolección se lleva a cabo al utilizar procedimientos estandarizados y

aceptados por una comunidad científica. Para que una comunidad sea creíble y

aceptada por otros investigadores, debe demostrarse que se siguieron tales

procedimientos (Hernández, Fernández y Baptista, 2010)

Tipo de investigación

Es correlacional porque determina el grado de relación entre las variables dependiente

e independiente.

Uno de los puntos más importantes respecto a la investigación correlacional es

que examina relaciones entre variables, pero de ningún modo implica que una

es la causa de la otra. En otras palabras, la correlación y la predicción examinan

asociaciones pero no relaciones causales, donde un cambio en un factor influye

directamente en un cambio en otro (Salkind, 1999).

49
2.1.1. Diseño de investigación

De acuerdo a la investigación, el diseño será no experimental y transversal

descriptiva porque la variable independiente que es clima laboral y la dependiente

que es desempeño no se pueden manipular, son estáticas. Lo que se realiza en este

tipo de investigación es que sólo se observan los fenómenos en su ambiente

natural para después analizarlos. Asimismo, es transversal ya que se recopilarán

los datos en un mismo momento y correlacional porque determina el grado de

relación de las variables.

2.1.2. Variables

 Variable independiente: Clima laboral

El clima laboral es un factor importante para la empresa en la que labora

porque influye de manera directa en los colaboradores y en la productividad

de ellos mismos.

 Variable dependiente: Desempeño Laboral

El desempeño es el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el

logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado.

2.1.3. Población

85 Funcionarios de Negocios de las agencias del segmento exclusivo de una

empresa del sector bancario, los cuales son hombres y mujeres de diversas edades.

2.1.4. Muestra (participantes)

Debido a que nuestra población es finita se consideró aplicar la siguiente

fórmula:

𝑁. 𝑍 2 . 𝑝. (1 − 𝑝)
𝑛= 2
e . (𝑁 − 1) + 𝑍 2 . 𝑝. (1 − 𝑝)

50
 Es necesario considerar que la cantidad de funcionarios de negocios segmento

exclusivo de la institución que se empleará para el estudio es de 85 funcionarios

de negocios segmento exclusivo; lo que significa que estamos evaluando al 100%

de funcionarios de negocios de segmento exclusivo, por lo tanto, las variables

tendrán los siguientes valores:

 𝑍 = 1.96

 𝑝 = 0.5

 𝑒 = 0.05

 𝑁 = 85

n: es el tamaño de la muestra

Considerando la fórmula mencionada y un error del 5%, nuestra muestra sería

70, sin embargo para hacer más relevante el estudio vamos a considerar los 85

Funcionarios de Negocios, es decir el 100% de la población. La empresa cuenta

con 11 agencias del segmento exclusivo.

2.1.5. Instrumentos de investigación

Encuestas: Se realizará una prueba a los colaboradores, para determinar el

clima laboral. Se aplicará la prueba Clima Laboral. CL – SPC y el cuestionario

de evaluación de desempeño a través de la Medición Forzosa.

Además, se tomarán en cuenta los resultados de las encuestas de Satisfacción

de clientes (periodo Noviembre 2016), para evaluar el desempeño objetivo de los

funcionarios de negocios.

2.1.6. Técnicas para recoger información:

Para recopilar datos de la variable Clima laboral aplicaremos la prueba Clima

Laboral CL – SPC, la cual se aplicará de manera individual a los colaboradores y

tiene una duración de 15 a 30 minutos. Esta prueba nos va a permitir obtener

51
información sobre el nivel de percepción global del ambiente laboral y específico,

con relación a la autorrealización, involucramiento laboral, supervisión,

comunicación y condiciones laborales.

La escala CL – SPC fue diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia Palma

Carrillo como parte de sus actividades de profesora investigadora en la facultad

de Psicología de la universidad Ricardo Palma (Lima, Perú). Se trata de un

instrumento diseñado con la técnica de Likert comprendiendo en su versión final

un total de 50 ítems que exploran la variable clima laboral definida

operacionalmente como la percepción del trabajador con respecto a su ambiente

laboral y en función a aspectos vinculados como posibilidades de realización

personal, involucramiento con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a

la información relacionada con su trabajo en coordinación con sus demás

compañeros y condiciones laborales que facilitan su tarea.

Para el caso de la variable desempeño, se medirá mediante el cuestionario de

Método de Elección Forzosa. De esta forma poder determinar cómo influye el

clima laboral en el desempeño de los funcionarios de negocios segmento

exclusivo.

Dentro de la metodología que se aplicará a la recolección de datos, se tomarán

en cuenta cuestionarios a fin de obtener información veraz y adecuada para el

desarrollo de la presente tesis. Asimismo, tener en cuenta lo siguiente:

 Excel: Para la elaboración de cuadros y tablas.

 SPSS: Tabulación de los cuestionarios empleados.

El cuestionario se realizó de forma presencial a 85 Funcionarios de Negocios

que pertenecen a la planilla de la empresa, estas personas fueron encuestadas

dentro de su centro de labores durante el mes de noviembre del año 2016. Para el

52
 caso del cuestionario de clima laboral se aplicaron 47 preguntas y para el de

desempeño 32 preguntas, las cuales nos ayudarán a demostrar las hipótesis

planteadas y saber si cumple o se rechazan, cada una de estas se va a validar a

través de la prueba “Chi - Cuadrado”.

Para evaluar la dimensión de Desempeño Objetivo, vamos a considerar los

resultados de la encuesta de Satisfacción aplicada a los clientes sobre el

desempeño de sus funcionarios (periodo Noviembre 2016), en la cual se obtuvo

como resultado un cumplimiento de 72% cuando la meta es 100%; además el 75%

de los funcionarios no cumplió con llegar a la meta. Como principales resultados

negativos los clientes indicaron que sus funcionarios no se involucran con sus

necesidades, no brindan alternativas de solución, no realiza seguimiento a sus

solicitudes, no responde sus correos de manera oportuna y no otorga plazos de

atención a sus requerimientos.

Tabla N°3 – Resultados Encuesta Satisfacción Clientes (Noviembre 2016)

Cantidad de Cantidad de No cumplen

Agencias Funcionarios al 100%
evaluados
Agencia 1 8 4
Agencia 2 8 8
Agencia 3 8 8
Agencia 4 8 6
Agencia 5 7 1
Agencia 6 7 5
Agencia 7 10 9
Agencia 8 9 8
Agencia 9 5 4
Agencia 10 6 5
Agencia 11 9 6
Total General 85 64
% de Funcionarios 75%
que no cumplen
con la meta de
satisfacción
esperada
Elaboración Propia

53
CAPITULO 3

3.1. Presentación de resultados de las encuestas

En este capítulo se presentarán los resultados, producto de las encuestas realizadas a

funcionarios de negocios que trabajan en un segmento exclusivo del sector bancario.

Clima Laboral

Evaluación del Clima Laboral

Variable X1 – Autorrealización

1. Existen oportunidades de progresar en la institución

33%

61%

6%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 1
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 1
Existen oportunidades de progresar en la institución

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 28 33 33 33
Regular o 5 6 6 39
Valid
Algo
Mucho 52 61 61 100
Total 85 100,0 100,0

54
 Interpretación:

El 61% de los encuestados respondieron que existen muchas oportunidades

de progreso en la institución. El 6% regular o algo de oportunidades y el 33%

pocas oportunidades.

2. Los funcionarios de negocios segmento exclusivo tienen la oportunidad de tomar

decisiones en tareas de su responsabilidad

1%

47%
52%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 2
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 2
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo tienen la oportunidad de tomar

decisiones en tareas de su responsabilidad

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 1 1 1 1
Regular o 40 47 47 48
Valid
Algo
Mucho 44 52 52 100
Total 85 100,0 100,0

55
 Interpretación:

El 52% de los encuestados respondieron que tienen muchas oportunidades

de tomar decisiones en tareas de su responsabilidad. El 47% regular o pocas y

el 1% pocas oportunidades de tomar decisiones.

3. Se valora los altos niveles de desempeño

11%

26%

63%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 3
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 3
Se valora los altos niveles de desempeño

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 9 11 11 11
Regular o 22 26 26 36
Valid
Algo
Mucho 54 64 64 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 60% de los encuestados respondieron que la empresa valora mucho los

altos niveles de desempeño. El 26% que valora regular o algo y el 11% que

valora poco.

56
4. Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede

22%
48%

30%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 4
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 4
Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 19 22 22 22
Regular o 25 29 29 52
Valid
Algo
Mucho 41 48 48 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 48% de los encuestados indican que tienen mucha oportunidad para

realizar el trabajo lo mejor que se puede, el 30% regular o algo y el 22% poca

oportunidad.

57
5. El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos

13%

56% 31%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 5
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 5
El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 11 13 13 13
Regular o 26 31 31 44
Valid
Algo
Mucho 48 56 56 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 56% de los encuestados respondieron que mucho del trabajo se realiza

en función a métodos o planes establecidos, el 31% regular o poco y el 13%

poco.

58
6. Se reconocen los logros en el trabajo

6%

35%
59%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 6
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 6
Se reconocen los logros en el trabajo

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 5 6 6 6
Regular o 30 35 35 41
Valid
Algo
Mucho 50 59 59 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 59% de los encuestados respondieron que en la empresa se reconocen

mucho los logros en el trabajo. El 35% indicó que se reconoce regular o poco

y el 6% que se reconoce poco.

59
7. En el grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien integrado

18%

55% 27%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 7
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 7
En el grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien integrado

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 15 18 18 18
Regular o 23 27 27 45
Valid
Algo
Mucho 47 55 55 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 55% de los encuestados respondieron que en el grupo con el que trabajan,

si funciona mucho como un equipo bien integrado. El 27% funciona regular o

algo y el 18% poco.

60
8. Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse

19%

55% 26%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 8
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 8
Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 16 19 19 19
Regular o 22 26 26 45
Valid
Algo
Mucho 47 55 55 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 55% de los encuestados respondieron que muchas de las actividades en

las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse, mientras que un 26%

indica que es regular o algo y un 19% poco.

61
9. Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo del personal

16%

25%
59%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 9
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 9
Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo del personal

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 14 16 16 16
Regular o 21 25 25 41
Valid
Algo
Mucho 50 59 59 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 59% de los encuestados respondieron que el cumplir con las tareas

diarias en el trabajo, permite mucho el desarrollo del personal. El 25% indica

que regular o algo y el 16% poco.

62
10. La empresa promueve el desarrollo del personal

15%

57% 28%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 10
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 10
La empresa promueve el desarrollo del personal

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 13 15 15 15
Regular o 24 28 28 44
Valid
Algo
Mucho 48 56 56 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 57% de los encuestados respondieron que la empresa promueve mucho

el desarrollo del personal, mientras que el 28% indica que es regular o algo y

el 15% poco.

63
11. Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras

9%

27%

64%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 11
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 11
Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 8 9 9 9
Regular o 23 27 27 36
Valid
Algo
Mucho 54 64 64 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 52% de los encuestados respondieron que tienen muchas oportunidades

de tomar decisiones en tareas de su responsabilidad. El 47% regular o pocas y

el 1% pocas oportunidades de tomar decisiones.

64
Variable X2 – Involucramiento Laboral

12. El jefe se interesa por el éxito de sus empleados

13%

52%
35%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 12
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 12
El jefe se interesa por el éxito de sus empleados

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 11 13 13 13
Regular o 30 35 35 48
Valid
Algo
Mucho 44 52 52 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 52% de los encuestados respondieron que el jefe se preocupa mucho por

el éxito de sus empleados. Mientras que un 35% indicó que se preocupa regular

o algo y un 13% que se preocupa poco.

65
13. Los objetivos de trabajo son retadores

18%
22%

60%

Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo

Gráfico 13
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 13

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno o 15 18 18 18
Nunca
Valid Poco 51 60 60 78
Regular o 19 22 22 100
Algo
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 60% de los encuestados respondieron que los objetivos de trabajo son

poco retadores. El 22% que son regular o algo retadores y el 18% que nunca

son retadores.

66
14. Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante

7%

34%

59%

Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo

Gráfico 14
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 14
Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno o 29 34 34 34
Nunca
Valid Poco 50 59 59 93
Regular o 6 7 7 100
Algo
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 59% de los encuestados respondieron que cumplir con las actividades

laborales es una tarea poco estimulante, mientras que el 34% indicó que nunca

es estimulante y el 7% que lo es regular o algo.

67
15. La organización es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral

6%
27%

67%

Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo

Gráfico 15
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 15
La organización es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno o 23 27 27 27
Nunca
Valid Poco 57 67 67 94
Regular o 5 6 6 100
Algo
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 67% de los encuestados respondieron que consideran poco que la

organización sea una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral,

mientras que el 27% respondieron que nunca es una buena opción y el 6%

regular o algo.

68
16. Existe un trato justo en la empresa

3%

33%

64%

Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo

Gráfico 16
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 16

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno o 3 4 4 4
Nunca
Valid Poco 54 64 64 67
Regular o 28 33 33 100
Algo
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 64% de los encuestados respondieron que existe poco trato justo en la

empresa, el 33% que es regular o algo y un 3% que nunca existe un trato justo

en la empresa.

69
17. Se siente compromiso con el éxito en la organización

9%

31%

60%

Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo

Gráfico 17
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 17
Se siente compromiso con el éxito en la organización

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno o 8 9 9 9
Nunca
Valid Poco 51 60 60 69
Regular o 26 31 31 100
Algo
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 60% de los encuestados indicaron que sienten poco compromiso con el

éxito en la organización. El 31% respondió que sienten regular o algo de

compromiso mientras que el 9% no siente ningún compromiso.

70
18. Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo

8% 13%

79%

Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo

Gráfico 18
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 18
Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno o 11 13 13 13
Nunca
Valid Poco 67 79 79 92
Regular o 7 8 8 100
Algo
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 79% de los encuestados respondieron que cada trabajador asegura poco

sus niveles de logro en el trabajo. El 13% que nunca lo asegura y el 8% regular

o algo.

71
19. Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo
70.0
59
60.0

50.0

40.0
31
30.0

20.0
9
10.0
1.2
.0
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo Todo o Siempre

Gráfico 19
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 19
Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno o 8 9 9 9
Nunca
Valid Poco 50 59 59 68
Regular o 26 31 31 99
Algo
Todo o 1 1,2 1,2
100
Siempre
85 100 100

Interpretación:

El 59% de los encuestados respondieron que participan poco en definir los

objetivos y las acciones para lograrlo. El 31% regular o algo, el 9% nunca y el

1.2% siempre.

72
20. Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización

19%
29%

52%

Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo

Gráfico 20
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 20
Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno o 25 29 29 29
Nunca
Valid Poco 44 52 52 81
Regular o 16 19 19 100
Algo
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 52% de los encuestados respondieron que poco se considera a cada

empleado como factor clave para el éxito de la organización. Mientras, que el

29% respondieron que nunca y un 19% que es regular o algo.

73
21. Los funcionarios de negocios segmento exclusivo están comprometidos con la

organización

14% 17%

69%

Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo

Gráfico 21
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 21
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo están comprometidos con la

organización

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno o 14 16 16 16
Nunca
Valid Poco 59 69 69 86
Regular o 12 14 14 100
Algo
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 69% de los encuestados respondieron que se sienten poco

comprometidos con la organización. Por otro lado, el 17% nunca está

comprometido y el 14% regular o algo.

74
22. Los productos y/o servicios de la organización, son motivo de orgullo del

personal

9%

27%

64%

Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo

Gráfico 22
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 22
Los productos y/o servicios de la organización, son motivo de orgullo del

personal

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno o 23 27 27 27
Nunca
Valid Poco 54 64 64 91
Regular o 8 9 9 100
Algo
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 64% de los encuestados respondieron que los productos y/o servicios de

la organización, son poco motivo de orgullo del personal. El 27% respondió

que nunca lo es y el 9% regular o algo.

75
23. Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas

21% 19%

60%

Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo

Gráfico 23
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 23
Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno o 16 19 19 19
Nunca
Valid Poco 51 60 60 79
Regular o 18 21 21 100
Algo
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 60% de los encuestados respondieron que existe poca colaboración entre

el personal de las diversas oficinas. El 19% que no existe ninguna colaboración

y el 21% regular o algo.

76
Variable X3 – Supervisión

24. El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan

35%

57%

8%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 24
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 24
El supervisor brinda apoyo para superar los objetivos que se presentan

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 30 35 35 35
Regular o 7 8 8 44
Valid
Algo
Mucho 48 56 56 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 57% de los encuestados respondieron que el supervisor brinda mucho

apoyo para superar los obstáculos que se presentan. El 35% respondió que el

apoyo es poco y el 8% regular o algo.

77
25. En la institución, se afrontan y superan los obstáculos

19%

5%

76%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 25
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 25
En la institución, se afrontan y superan los obstáculos

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 16 19 19 19
Regular o 4 5 5 24
Valid
Algo
Mucho 65 76 76 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 76% de los encuestados respondieron que en la institución mucho se

afrontan y superan los obstáculos. Por otro lado, el 19% respondió que es poco

y el 5% regular o algo.

78
26. En la organización, se mejoran continuamente los métodos de trabajo

28%

57%

15%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 26
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 26
En la organización, se mejoran continuamente los métodos de trabajo

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 24 28 28 28
Regular o 13 15 15 44
Valid
Algo
Mucho 48 56 56 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 57% de los encuestados respondieron que en la organización mucho se

mejoran los métodos de trabajo. Por otro lado, el 28% respondió que poco y el

15% regular o algo.

79
27. La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea

28%

62% 10%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 27
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 27
La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 24 28 28 28
Regular o 8 9 9 38
Valid
Algo
Mucho 53 62 62 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 62% de los encuestados respondieron que la evaluación que se hace del

trabajo, ayuda mucho a mejorar la tarea. Sin embargo, el 28% respondió que

poco ayuda y el 10% regular o algo.

80
28. Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo

27%

60%
13%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 28
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 28
Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 23 27 27 27
Regular o 11 13 13 40
Valid
Algo
Mucho 51 60 60 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 60% de los encuestados respondieron que se recibe mucha preparación

necesaria para realizar el trabajo. El 27% respondió que la preparación es poco

y el 13% que es regular o algo.

81
29. Los supervisores expresan reconocimiento por los logros

18%

10%

72%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 29
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 29
Los supervisores expresan reconocimiento por los logros

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 15 18 18 18
Regular o 9 11 11 28
Valid
Algo
Mucho 61 72 72 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 72% de los encuestados respondieron que los supervisores expresan

mucho reconocimiento por los logros. El 18% respondió que expresan poco

reconocimiento y el 10% regular o algo.

82
30. En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día

19%

10%

71%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 30
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 30
En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 16 19 19 19
Regular o 9 11 11 29
Valid
Algo
Mucho 60 71 71 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 71% de los encuestados respondieron que en la oficina se han mucho

mejor las cosas cada día; mientras que el 19% dice que se hace poco mejor las

cosas y un 10% regular o algo.

83
31. Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las actividades

15%

14%

71%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 31
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 31
Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las actividades

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 13 15 15 15
Regular o 12 14 14 29
Valid
Algo
Mucho 60 71 71 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 71% de los encuestados respondieron que mucho se dispone de un sistema

para el seguimiento y control de las actividades. El 15% que es poco y el 14%

regular o algo.

84
32. Existe buena administración de los recursos

11%

9%

80%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 32
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 32
Existe buena administración de los recursos

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 9 11 11 11
Regular o 8 9 9 20
Valid
Algo
Mucho 68 80 80 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 80% de los encuestados respondieron que existe mucha buena

administración de los recursos. El 11% indica que es poco y el 9% que es

regular o algo.

85
33. Los jefes promueven la capacitación que se necesita

10%
5%

85%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 33
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 33
Los jefes promueven la capacitación que se necesita

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 9 11 11 11
Regular o 4 5 5 15
Valid
Algo
Mucho 72 85 85 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 85% de los encuestados respondieron que los jefes promueven mucho la

capacitación que se necesita. Por otro lado, el 10% respondió que es poco y el

5% regular o algo.

86
34. Los objetivos del trabajo están claramente definidos

35%

62%

3%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 34
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 34
Los objetivos del trabajo están claramente definidos

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 30 35 35 35
Regular o 2 2 2 38
Valid
Algo
Mucho 53 62 62 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 62% de los encuestados respondieron que los objetivos de trabajo están

muy (mucho) claramente definidos. Por otro lado, el 35% respondió que son

poco claros y el 3% regular o algo.

87
Variable X4 – Comunicación

35. Los compañeros de trabajo cooperan entre sí

21%

5%

74%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 35
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 35
Los compañeros de trabajo cooperan entre si

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 18 21 21 21
Regular o 4 5 5 26
Valid
Algo
Mucho 63 74 74 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 74% de los encuestados respondieron que los compañeros de trabajo

cooperan mucho entre sí. Asimismo, el 21% indicó que cooperan poco y el 5%

que es regular o algo.

88
36. En mi oficina, la información fluye adecuadamente

80.0 71.8
70.0
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0 16.5
10.6
10.0
1.2
.0
Ninguno o Poco Regular o Algo Mucho
Nunca

Gráfico 36
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 36
En mi oficina, la información fluye adecuadamente

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno o 1 1 1 1
Nunca
Valid Poco 14 16 16 18
Regular o 9 11 11 28
Algo
Mucho 61 71,8 71,8 100
Total 85 100 100

Interpretación:

El 71.8% de los encuestados respondieron que en su oficina la información

fluye muy (mucho) adecuadamente. El 16.5% indico que fluye poco, el 10.6%

regular o algo y el 1.2% que nunca fluye adecuadamente.

89
37. En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa

3%

11%

86%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 37
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 37
En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 3 4 4 4
Regular o 9 11 11 14
Valid
Algo
Mucho 73 86 86 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 86% de los encuestados respondieron que en los grupos de trabajo, existe

una relación muy (mucho) armoniosa. El 11% respondió que es regular o algo

armoniosa y el 3% que es poco armoniosa.

90
38. Existen suficientes canales de comunicación

17%

15%

68%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 38
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 38
Existen suficientes canales de comunicación

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 14 16 16 16
Regular o 13 15 15 32
Valid
Algo
Mucho 58 68 68 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 68% de los encuestados respondieron que existen muchos canales de

comunicación. El 17% indicó que existen poco y el 15% que es regular o algo.

91
39. Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía

5% 10%

85%

Ninguno o Nunca Poco

Regular o Algo

Gráfico 39
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 39
Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno o 9 11 11 11
Nunca
Valid Poco 72 85 85 95
Regular o 4 5 5 100
Algo
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 85% de los encuestados respondieron que es poco posible la interacción

con personas de mayor jerarquía. El 10% respondió que nunca es posible la

interacción y el 5% que es regular o algo.

92
40. La institución fomenta y promueve la comunicación interna
1%

15%

84%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 40
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 40
La institución fomenta y promueve la comunicación interna

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 1 1 1 1
Regular o 13 15 15 16
Valid
Algo
Mucho 71 84 84 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 84% de los encuestados respondieron que la institución fomenta y

promueve mucho la comunicación interna. El 15% indicó que es regular o poco

y el 1% poco.

93
41. El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen

90.0 82.4
80.0
70.0
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
8.2 8.2
10.0 1.2
.0
Ninguno o Poco Regular o Algo Mucho
Nunca

Gráfico 41
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 41
El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno o 1 1 1 1
Nunca
Valid Poco 7 8 8 9
Regular o 7 8 8 18
Algo
M ucho 70 82,4 82,4 100
Total 85 100 100

Interpretación:

El 82.4% de los encuestados respondieron que el supervisor escucha mucho

los planteamientos que se le hacen. El 8.2% indica que escucha regular o algo,

otro 8.2% poco y el 1.2% que nunca escucha.

94
42. Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo

8%
6%

86%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 42
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 42
Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 7 8 8 8
Regular o 5 6 6 14
Valid
Algo
Mucho 73 86 86 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 86% de los encuestados respondieron que se cuenta con mucho acceso a

la información. El 8% respondió que tienen poco acceso a la información y el

6% regular o algo.

95
43. Las responsabilidades del puesto están claramente definidas

44%

53%

3%

Poco Regular o Algo Mucho

Gráfico 43
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 43
Las responsabilidades del puesto están claramente definidas

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 37 44 44 44
Regular o 3 4 4 47
Valid
Algo
Mucho 45 53 53 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 53% de los encuestados respondieron que las responsabilidades del

puesto están muy (mucho) claramente definidas. El 44% respondió que están

poco definidas y el 3% regular o algo.

96
44. Se conocen los avances en otras áreas de la organización

9%

91%

Poco Mucho

Gráfico 44
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 44
Se conocen los avances en otras áreas de la organización

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Poco 8 9 9 9
Valid
Mucho 77 91 91 100
Total 85 100 100

Interpretación:

El 91% de los encuestados respondieron que se conocen mucho los avances

en otras áreas de la organización, por otro lado, el 9% respondieron que se

conoce poco los avances.

97
Variable X5 – Condiciones Laborales

45. La remuneración es atractiva en comparación con la de otras organizaciones

32%
38%

30%

Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo

Gráfico 45
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 45
La remuneración es atractiva en comparación con la de otras organizaciones

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno o 32 38 38 38
Nunca
Valid Poco 26 31 31 68
Regular o 27 32 32 100
Algo
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 38% de los encuestados respondieron que la remuneración nunca es

atractiva en comparación con la de otras organizaciones, el 32% que es algo

atractivo y el 30% es poco atractivo.

98
46. La remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros

5%

26%

69%

Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo

Gráfico 46
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 46
La remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno o 4 5 5 5
Nunca
Valid Poco 22 26 26 31
Regular o 59 69 69 100
Algo
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 69% de los encuestados respondieron que la remuneración está regular o

algo de acuerdo al desempeño y los logros. El 26% que está poco de acuerdo

y el 5% nunca está de acuerdo.

99
47. Se dispone de tecnología que facilita el trabajo

5%

14%

81%

Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo

Gráfico 47
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 47
Se dispone de tecnología que facilite el trabajo

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Ninguno o 12 14 14 14
Nunca
Valid Poco 69 81 81 95
Regular o 4 5 5 100
Algo
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 81% de los encuestados respondieron que se dispone de poca tecnología

que facilita el trabajo. El 14% indicó que es regular o algo y el 5% que nunca.

100
Evaluación del Desempeño

Variable Y1 – Desempeño Objetivo

48. Solo hace lo que le ordenan

18% 15%

67%

Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no

Gráfico 48
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 48
Solo hace lo que le ordenan

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Nunca 13 15 15 15
La mayoría de 57 67 67 82
veces no
Valid La mayoría de 15 18 18 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 67% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no solo

hace lo que se le ordenan, el 18% de los encuestados respondieron que la

mayoría de veces sí, algunas veces no solo hace lo que se le ordenan y el 15%

de los encuestados respondieron que nunca hace lo que se le ordenan.

101
49. Ya presento baja de producción

7%
25%

68%

Nunca

La mayoría de veces no

La mayoría de veces sí, algunas

veces no

Gráfico 49
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 49
Ya presento baja de producción

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Nunca 6 7 7 7
La mayoría de 58 68 68 75
veces no
Valid La mayoría de 21 25 25 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 68% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no

presenta baja de producción, el 25% de los encuestados respondieron que la

mayoría de veces sí, algunas veces no presenta baja de producción y el 7% de

los encuestados respondieron que nunca presenta baja de producción.

102
50. En su servicio siempre hay errores

12%
25%

63%

Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no

Gráfico 50
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 50
En su servicio siempre hay errores

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Nunca 10 12 12 12
La mayoría de 54 64 64 75
veces no
Valid La mayoría de 21 25 25 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 63% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no siempre

hay errores en su servicio, el 25% de los encuestados respondieron que la

mayoría de veces sí, la mayoría de veces no siempre hay errores en su servicio,

y el 12% de los encuestados nunca hay errores en su servicio.

103
51. Hace buenas sugerencias

18% 20%

62%

Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no

Gráfico 51
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 51
Hace buenas sugerencias

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Nunca 17 20 20 20
La mayoría de 53 62 62 82
veces no
Valid La mayoría de 15 18 18 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 62% de los encuestados la mayoría de veces no hace buenas sugerencias,

el 20% de los encuestados nunca hace buenas sugerencias y el 18% de los

encuestados la mayoría de veces sí, la mayoría de veces no hace buenas

sugerencias.

104
Y2: Conocimiento y desempeño del cargo

52. Se preocupa en el servicio

18%
34%

48%

La mayoría de veces sí, algunas veces no

La mayoría de veces sí
Siempre

Gráfico 52
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 52
Se preocupa en el servicio

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 15 18 18 18
veces sí,
algunas veces
Valid no
La mayoría de 41 48 48 66
veces sí
Siempre 29 34 34 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 48% de los encuestados la mayoría de veces si se preocupa por el

servicio, el 34% de los encuestados siempre se preocupa por el servicio, el

18% de los encuestados la mayoría de veces sí, algunas veces no se preocupa

por el servicio.

105
53. Tiene formación adecuada

24%

60% 16%

En desacuerdo Neutral De acuerdo

Gráfico 53
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 53
Tiene formación adecuada

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
En desacuerdo 20 24 24 24

Valid Neutral 14 16 16 40
De acuerdo 51 60 60 100
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 60% de encuestados respondieron que está de acuerdo con la formación

adecuada que tiene, el 24% de encuestados respondieron que está en

desacuerdo con la formación adecuada que tiene, y el 16% de encuestados

respondieron que es neutral con la formación adecuada que tiene.

106
54. Conoce su trabajo

33%
49%

18%

La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí

Gráfico 54
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 54
Conoce su trabajo

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 28 33 33 33
veces no
La mayoría de 15 18 18 51
veces sí,
Valid
algunas veces
no
La mayoría de 42 49 49 100
veces sí
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 49% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si se conoce su

trabajo, el 33% de encuestados respondieron que la mayoría de veces no se

conoce su trabajo, y el 18% de encuestados respondieron que la mayoría de

veces sí, algunas veces no se conoce su trabajo.

107
55. Aplica criterio al tomar decisiones

26%

59% 15%

La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí

Gráfico 55
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 55
Aplica criterio al tomar decisiones

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 22 26 26 26
veces no
La mayoría de 13 15 15 41
veces sí,
Valid
algunas veces
no
La mayoría de 50 59 59 100
veces sí
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 59% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si aplica

criterio al tomar decisiones, el 26% de encuestados respondieron que la

mayoría de veces no aplica criterio al tomar decisiones, y el 15% de

encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas veces no aplica

criterio al tomar decisiones.

108
56. No interrumpe constantemente el trabajo

27%

55%
18%

La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí

Gráfico 56
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 56
No interrumpe constantemente el trabajo

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 23 27 27 27
veces no
La mayoría de 15 18 18 45
veces sí,
Valid
algunas veces
no
La mayoría de 47 55 55 100
veces sí
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 55% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si interrumpe

constantemente el trabajo, el 27% de encuestados respondieron que la mayoría

de veces no interrumpe constantemente el trabajo, y el 18% de encuestados

respondieron que la mayoría de veces sí, algunas veces no interrumpe

constantemente el trabajo.

109
57. Es cuidadoso con las instalaciones de la empresa

38%

54%

8%

La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí

Gráfico 57
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 57
Es cuidadoso con las instalaciones de la empresa

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 32 38 38 38
veces no
La mayoría de 7 8 8 46
veces sí,
Valid
algunas veces
no
La mayoría de 46 54 54 100
veces sí
Total 85 100,0 100,0

Interpretación:

El 54% de encuestados indica que la mayoría de veces si es cuidadoso con

las instalaciones de la empresa, el 38% de encuestados indica que la mayoría

de veces no es cuidadosa con las instalaciones de la empresa y el 8% de

encuestados indica que la mayoría de veces sí, algunas veces no es cuidadoso

con las instalaciones de la empresa.

110
Variable Y3 – Características Personales del Individuo

58. Espera siempre una recompensa

35%

65%

La mayoría de veces no La mayoría de veces sí

Gráfico 58
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 58
Espera siempre una recompensa

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 30 35 35 35
veces no
Valid
La mayoría de 55 65 65 100
veces sí
Total 85 100 100

Interpretación:

El 65% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si espera

siempre una recompensa y el 35% de encuestados respondieron que la mayoría

de veces no espera siempre una recompensa.

111
59. Nunca se muestra desagradable

18%

57% 25%

La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí

Gráfico 59
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 59
Nunca se muestra desagradable
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 15 18 18 18
veces no
La mayoría de 21 25 25 42
Valid
veces sí,
algunas veces
no
La mayoría de 49 58 58 100
veces sí
Total 85 100 100

Interpretación:

El 58% de encuestados respondieron que la mayoría de veces nunca se

muestra desagradable, el 25% de encuestados respondieron que la mayoría de

veces sí, algunas veces no se muestran desagradable, el 17% de encuestados

respondieron que la mayoría de veces no se muestran desagradables.

112
60. Merece toda la confianza

6%

20%

74%

La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí

Gráfico 60
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 60

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 5 6 6 6
veces no
La mayoría de 17 20 20 26
Valid
veces sí,
algunas veces
no
La mayoría de 63 74 74 100
veces sí
Total 85 100 100

Interpretación:

El 74% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces si merece

toda la confianza, el 20% de los encuestados respondieron que la mayoría de

veces sí, algunas veces no merece toda la confianza y el 6% de los encuestados

respondieron que la mayoría de veces no merecen toda la confianza.

113
61. Tiene poca iniciativa

40%

60%

La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no

Gráfico 61
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 61

Tiene poca iniciativa

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 34 40 40 40
veces no
La mayoría de 51 60 60 100
Valid
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100

Interpretación:

El 60% de encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas

veces no tienen poca iniciativa y el 40% de encuestados respondieron que la

mayoría de veces no tienen poca iniciativa.

114
62. Mantiene su puesto siempre ordenado

100%

La mayoría de veces sí

Gráfico 62
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 62

Mantiene su puesto siempre ordenado

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 85 100 100 100
Valid
veces sí
Interpretación:

El 100% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si mantiene

su puesto ordenado.

115
63. Tiene buena apariencia personal

11%

89%

La mayoría de veces no La mayoría de veces sí

Gráfico 63
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 63

Tiene buena apariencia personal

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 9 11 11 11
veces no
Valid
La mayoría de 76 89 89 100
veces sí
Total 85 100 100

Interpretación:

El 89% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si tienen

buena apariencia personal y el 11% de encuestados respondieron que la

mayoría de veces no tienen buena apariencia personal.

116
64. Cortés ante los demás

36%

64%

La mayoría de veces no La mayoría de veces sí

Gráfico 64
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 64

Cortés ante los demás

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 31 36 36 36
veces no
Valid
La mayoría de 54 64 64 100
veces sí
Total 85 100 100

Interpretación:

El 64% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si es cortes

ante los demás y el 36% de encuestados respondieron que la mayoría de veces

no es cortes ante los demás.

117
65. Es dinámico

13%

12%

75%

La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí

Gráfico 65
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 65

Es dinámico

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 11 13 13 13
veces no
La mayoría de 10 12 12 25
Valid
veces sí,
algunas veces
no
La mayoría de 64 75 75 100
veces sí
Total 85 100 100

Interpretación:

El 75% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si son

dinámicos, el 13% de encuestados respondieron que la mayoría de veces no

son dinámicos y el 12% de encuestados la mayoría de veces sí, algunas veces

no.

118
66. Es rápido

6%
14%

80%

La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí

Gráfico 66
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 66

Es rápido

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 5 6 6 6
veces no
La mayoría de 12 14 14 20
Valid
veces sí,
algunas veces
no
La mayoría de 68 80 80 100
veces sí
Total 85 100 100

Interpretación:

El 80% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si son rápidos,

el 14% de encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas veces

no son rápidos, y el 6% de encuestados respondieron que la mayoría de veces

no son rápidos.

119
67. Tiene buen potencial para desarrollar

100%

La mayoría de veces sí

Gráfico 67
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 67

Tiene buen potencial para desarrollar

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 85 100 100 100
Valid
veces sí
Interpretación:

El 100% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces si tiene

buen potencial para desarrollar.

120
68. Comportamiento irreprochable

5%

25%

70%

Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no

Gráfico 68
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 68

Comportamiento irreprochable

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Nunca 21 25 25 25
Valid La mayoría de 60 71 71 95
veces no
La mayoría de 4 5 5 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100

Interpretación:

El 70% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no tienen

comportamiento irreprochable, el 25% de los encuestados respondieron que

nunca tienen comportamiento irreprochable y el 5% de los encuestados

respondieron que la mayoría de veces sí, algunas veces no tienen

comportamiento irreprochable.

121
69. Acepta críticas constructivas

22%

59% 19%

La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí

Gráfico 69
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 69

Acepta críticas constructivas

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 19 22 22 22
veces no
La mayoría de 16 19 19 41
Valid
veces sí,
algunas veces
no
La mayoría de 50 59 59 100
veces sí
Total 85 100 100

Interpretación:

El 59% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces si acepta

críticas constructivas, el 22% de los encuestados respondieron que la mayoría

de veces no acepta críticas constructivas y el 19% de los encuestados la

mayoría de veces sí, algunas veces no acepta críticas constructivas.

122
70. No produce cuando está sometido bajo presión

11% 16%

73%

Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no

Gráfico 70
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 70

No produce cuando está sometido bajo presión

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Nunca 14 16 16 16
Valid La mayoría de 62 73 73 89
veces no
La mayoría de 9 11 11 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100

Interpretación:

El 73% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no

produce cuando está sometido bajo presión, el 16% de los encuestados

respondieron que nunca produce cuando está sometido bajo presión y el 11%

de los encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas veces no

produce cuando está sometido bajo presión.

123
71. No vacila al tomar decisiones

13% 13%

74%

Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no

Gráfico 71
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 71

No vacila al tomar decisiones

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Nunca 11 13 13 13
Valid La mayoría de 63 74 74 87
veces no
La mayoría de 11 13 13 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100

Interpretación:

El 74% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no vacila

al tomar decisiones, el 13% de los encuestados respondieron que la mayoría

de veces sí, algunas veces no vacila al tomar decisiones y el 13% de los

encuestados respondieron que nunca vacila al tomar decisiones.

124
72. Se expresa con facilidad

15% 3%

82%

La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí

Gráfico 72
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 72

Se expresa con facilidad

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 13 15 15 15
veces no
La mayoría de 2 2 2 18
Valid
veces sí,
algunas veces
no
La mayoría de 70 82 82 100
veces sí
Total 85 100 100

Interpretación:

El 83% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces si se

expresa con facilidad, el 15% de los encuestados respondieron que la mayoría

de veces no se expresa con facilidad y el 2% de los encuestados respondieron

que la mayoría de veces sí, algunas veces no se expresa con facilidad.

125
73. No tiene temor de pedir ayuda

17% 21%

62%

Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no

Gráfico 73
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 73

No tiene temor de pedir ayuda

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Nunca 18 21 21 21
Valid La mayoría de 53 62 62 84
veces no
La mayoría de 14 16 16 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100

Interpretación:

El 62% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no tiene

temor de pedir ayuda, el 21% de los encuestados respondieron que nunca

tienen temor de pedir ayuda y el 17% de los encuestados respondieron que la

mayoría de veces sí, algunas veces no tienen temor de pedir ayuda.

126
74. Nunca está influenciado

9%
19%

72%

Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no

Gráfico 74
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 74

Nunca está influenciado

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Nunca 16 19 19 19
Valid La mayoría de 61 72 72 91
veces no
La mayoría de 8 9 9 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100

Interpretación:

El 72% de encuestados respondieron que la mayoría de veces no está

influenciado, el 19% de los encuestados respondieron que nunca está

influenciado y el 9% de encuestados respondieron que la mayoría de veces sí,

algunas veces no está influenciado.

127
75. No le gusta reclamar

10%
22%

68%

Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no

Gráfico 75
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 75

No le gusta reclamar

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Nunca 19 22 22 22
Valid La mayoría de 58 68 68 91
veces no
La mayoría de 8 9 9 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100

Interpretación:

El 68% de los encuestados respondieron que no les gusta reclamar, el 22%

de los encuestados respondieron que nunca les gusta reclamar y el 10% de los

encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas veces no les

gusta reclamar.

128
76. Regularmente no debe llamársele la atención
5%

20%

75%

Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no

Gráfico 76
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 76

Regularmente no debe llamársele la atención

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Nunca 17 20 20 20
Valid La mayoría de 64 75 75 95
veces no
La mayoría de 4 5 5 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100

Interpretación:

El 75% de encuestados respondieron que la mayoría de veces no debe

llamársele la atención, el 20% de encuestados respondieron que nunca debe

llamársele la atención y el 5% de encuestados respondieron que la mayoría de

veces sí, algunas veces no debe llamársele la atención.

129
77. Por naturaleza no es un poco hostil
3%

24%

73%

Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no

Gráfico 77
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 77

Por naturaleza no es un poco hostil

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Nunca 20 24 24 24
Valid La mayoría de 62 73 73 96
veces no
La mayoría de 3 4 4 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100

Interpretación:

El 73% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no es un

poco hostil, el 24% de los encuestados respondieron que nunca son hostiles, y

el 3% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas

veces no es un poco hostil.

130
78. Es evidente que “le gusta lo que hace”

2%

50%
48%

Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no

Gráfico 78
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 78

Es evidente que “le gusta lo que le hace”

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
Nunca 42 49 49 49
Valid La mayoría de 41 48 48 98
veces no
La mayoría de 2 2 2 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100

Interpretación:

El 50 % de los encuestados respondieron que para ellos nunca es evidente

que “le gusta lo que hace”, el 48% de los encuestados respondieron que para

ellos la mayoría de veces no “le gusta lo que hace” y el 2% de los encuestados

respondieron que para ellos es evidente que “le gusta lo que hace”.

131
79. Tiene buena memoria

17%

15%

68%

La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí

Gráfico 79
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 79

Tiene buena memoria

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent
Percent
La mayoría de 14 16 16 16
veces no
La mayoría de 13 15 15 32
Valid
veces sí,
algunas veces
no
La mayoría de 58 68 68 100
veces sí
Total 85 100 100

Interpretación:

El 68% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces si tiene

buena memoria, el 17% de los encuestados respondieron que la mayoría de

veces no tiene buena memoria y el 15% de los encuestados respondieron que

la mayoría de veces sí, algunas veces no tiene buena memoria.

132
3.2. Discusión

 Objetivo Específico 1: Determinar la importancia de la autorrealización en el

desempeño objetivo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

 Hipótesis Específica 1: La autorrealización no influye en el desempeño objetivo de

los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

133
 Discusión: Objetivo Específico 1

X1: Autorrealización Y1: Desempeño Objetivo

Encuesta 1.1 Pregunta 1: De los encuestados 1.2 Pregunta 7: Del total de 1.1 Pregunta 51: De 1.2 Pregunta 53: De
Oportunidades dentro de las opciones entre Desarrollo encuestados el 55% de los Cantidad los encuestados Calidad de los encuestados
de progreso ninguno o nunca y todo o siempre, profesional respondieron que en el de trabajo dentro de las trabajo dentro de las
el 61% de los encuestados grupo con el que trabajan, opciones entre opciones entre
respondieron que existen muchas si funciona mucho como nunca y siempre, el nunca y siempre,
oportunidades de progreso en la un equipo bien integrado. 67% de los el 63% de los
institución. encuestados encuestados
Pregunta 2: Dentro de las opciones Pregunta 8: El 55% de respondieron que respondieron que
entre ninguno o nunca y todo o los encuestados la mayoría de la mayoría de
siempre un 52% de los encuestados respondieron que muchas veces no solo hace veces no siempre
respondieron que tienen muchas de las actividades en las lo que se le hay errores en su
oportunidades de tomar decisiones que se trabaja permiten ordenan servicio.
en tareas de su responsabilidad. aprender y desarrollarse.
Pregunta 3: De los encuestados Pregunta 9: Del total de
dentro de las opciones entre los encuestados el 59%
ninguno o nunca y todo o siempre, respondieron que el
El 60% de los encuestados cumplir con las tareas
respondieron que la empresa valora diarias en el trabajo,
mucho los altos niveles de permite mucho el
desempeño. desarrollo del personal.
Pregunta 4: Del total de Pregunta 10: El 57% de Pregunta 52: Del Pregunta 54:
encuestados, el 48% indican que los encuestados total de Del total de
tienen mucha oportunidad para respondieron que la encuestados encuestados
realizar el trabajo lo mejor que se empresa promueve mucho considerando las considerando las
puede. el desarrollo del personal. opciones entre todo opciones entre
Pregunta 5: Dentro de las opciones Pregunta 11: El 64% de y siempre, el 68% todo y siempre,
entre ninguno o nunca y todo o los encuestados de los encuestados el 62% de los
siempre un 56% de los encuestados respondieron que la respondieron que encuestados la
respondieron que mucho del trabajo empresa promueve mucho la mayoría de mayoría de veces
se realiza en función a métodos o la generación de ideas veces no presenta no hacen buenas
planes establecidos. creativas o innovadoras baja de sugerencias.
Pregunta 6: Del total de producción.
encuestados, el 59% respondió que
en la empresa se reconocen mucho
los logros en el trabajo.

134
X1: Autorrealización

Discusión

1.1 Oportunidades de Progreso

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar seis preguntas que hacen

referencia a las oportunidades que tienen los funcionarios de negocios segmento

exclusivo en la empresa y al reconocimiento que reciben por su desempeño, y se

puede observar que en promedio un 56% del total de encuestados indican que existen

muchas oportunidades de progreso, de tomar decisiones en tareas de su

responsabilidad, de realizar el trabajo lo mejor que se puede, que se realiza el trabajo

en función a planes bien establecidos y además se reconocen los logros y se valoran

los altos niveles de desempeño, los cuales son aspectos que favorecen el crecimiento

tanto profesional como personal de los funcionarios de negocios segmento

exclusivo.

Asimismo, es importante tener en cuenta que si bien tenemos este porcentaje

mayoritario que nos indica que los aspectos mencionados anteriormente son

favorables para los funcionarios de negocios segmento exclusivo, existen otros

puntos que debemos considerar que son los siguientes:

- En primer lugar, que en la pregunta 1 un 33% optó por la opción “Poco” lo cual

refleja que las oportunidades de progreso en la empresa no son lo que ellos

esperan y no es un factor de motivación.

- En segundo lugar, que en la pregunta 2 un 47% tomó la opción “Regular o Algo”

respecto a la oportunidad de tomar decisiones en tareas de su responsabilidad,

lo cual refleja que es un limitante para ellos.

- En tercer lugar, que en la pregunta 4 un 30% tomó la opción “Regular o Algo”,

respecto a la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede, por lo que

135
 para ellos la oportunidad que brinda la empresa no les genera un beneficio o

satisfacción.

- Finalmente, en la pregunta 6 un 35% indicó que se reconocen “Regular o Algo”

los logros en el trabajo, lo cual nos demuestra que este grupo de funcionarios de

negocios segmento exclusivo siente que el reconocimiento que hace la empresa

no es suficiente o no es como ellos esperaban.

Discusión

1.2 Desarrollo Profesional

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar cinco preguntas que hacen

referencia a las acciones que realiza la empresa a fin de promover el desarrollo

personal, profesional, generar ideas creativas e innovadores, e integrar el equipo de

trabajo, y se puede observar que en promedio un 58% del total de encuestados

coinciden que la empresa pone “mucho” énfasis en estos aspectos; los cuales, según

Herzberg en su teoría de la Motivación e Higiene, contribuyen a provocar en el

trabajador un elevado nivel de motivación, lo cual en el mejor de los casos genera

satisfacción.

Asimismo, es importante tener en cuenta que si bien tenemos este porcentaje

mayoritario que nos indica que los aspectos mencionados anteriormente son

favorables tanto para la empresa como para los funcionarios de negocios segmento

exclusivo, existen otros puntos que debemos considerar que son los siguientes:

- En primer lugar, que en la pregunta 7 un 27% respondió que en el grupo con el

que trabajo, funciona en su totalidad como un equipo bien integrado, esto influye

directamente en el clima laboral de la empresa de manera negativa.

- En segundo lugar, en la pregunta 8 un 19% de los encuestados indicaron que las

actividades en las que se trabajan permiten aprender y desarrollarse poco, este

136
 aspecto no contribuye en la motivación de los funcionarios de negocios

segmento exclusivo.

- Finalmente, en la pregunta 10 un 15% de los encuestados considera que la

empresa promueve poco el desarrollo del personal, esto según la teoría antes

mencionada de Herzberg, podría generar insatisfacción en los funcionarios de

negocios segmento exclusivo.

Y1: Desempeño Objetivo

Discusión

1.1 Cantidad de Trabajo

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que hacen

referencia a la cantidad de trabajo que realizan los funcionarios de negocios

segmento exclusivo, para lo cual se puede observar que en un 67% del total de

encuestados indican que “La Mayoría de Veces No” solo hace lo que le ordenan, lo

cual demuestra que los funcionarios de negocios segmento exclusivo están

dispuestos a brindar un esfuerzo adicional a lo que la empresa les solicita en sus

labores diarias. Asimismo, un 68% del total de encuestados respondió que “La

Mayoría de Veces No” presentó baja de producción, lo cual refleja que los

funcionarios de negocios segmento exclusivo están cumpliendo con el trabajo

asignado. Estos dos aspectos son parte de la medición del desempeño que se realiza

a los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

Discusión

1.2 Calidad de Trabajo

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que hacen

referencia a la calidad de trabajo, lo cual hace se refiere al desarrollo de actividades

sin errores y a brindar buenas sugerencias. Se puede observar que en un 63% del

137
 total de encuestados indican que “La Mayoría de Veces No” hay errores en su

servicio, lo cual demuestra que los funcionarios de negocios segmento exclusivo

están haciendo bien su trabajo. Por otro lado, un 62% del total de encuestados

respondió que “La Mayoría de Veces No” hace buenas sugerencias, lo cual refleja

que los funcionarios de negocios segmento exclusivo están sólo cumpliendo con el

trabajo asignado y no brindando alguna buena sugerencia para mejorar algún

proceso. Asimismo, tenemos un 20% que respondió que “Nunca” hace buenas

sugerencias. Este aspecto nos demuestra que los funcionarios de negocios segmento

exclusivo no tienen ninguna motivación para realizar buenas sugerencias, lo cual

podría indicar que ellos no lo realizan porque en la empresa no son tomadas en

cuenta.

Por otro lado, en los resultados de la encuesta de satisfacción (noviembre 2016)

realizada a los clientes sobre la atención que reciben de sus funcionarios

mencionaron los siguientes principales aspectos negativos:

 No brindan alternativas de solución

 El funcionario no se involucra en sus necesidades

 No realiza seguimiento a sus solicitudes

 No responde correos electrónicos de manera oportuna

 No otorga plazos de atención

 Objetivo Específico 2: Determinar como el involucramiento laboral influye en el

conocimiento y desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento

exclusivo.

 Hipótesis Específica 2: El involucramiento laboral no influye en el conocimiento y

desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

138
 Discusión: Objetivo específico 2

X2: Involucramiento Laboral Y2: Conocimiento y Desempeño Objetivo

Encuest 2.1 Pregunta 12: De los 2.2. Pregunta 18: El 79% 2.1 Pregunta 55: 2.2 Pregunta 2.3 Pregunta 59: 2.4 Pregunta
a Satisfacción encuestados dentro de Colaboradores de los encuestados Conocimiento De los Frecuenci 58: Un 59% Hábitos de De los Planificación 60: Del total
laboral las opciones entre comprometidos respondieron que cada del cargo encuestados a de Seguridad encuestados de
mucho y poco, el 52% trabajador asegura dentro de las encuestados dentro de las encuestados
respondieron que el poco sus niveles de opciones entre respondiero opciones entre considerand
jefe se preocupa logro en el trabajo. nunca y n que la nunca y o las
mucho por el éxito de siempre, el 48% mayoría de siempre, el opciones
sus empleados. de los veces si 55% de entre todo y
Pregunta 13: Dentro Pregunta 19: El encuestados la aplica encuestados siempre, el
de las opciones entre 58.8% de los mayoría de criterio al respondieron 54% de
ninguno o nunca y encuestados veces si se tomar que la mayoría encuestados
poco, un 60% de los respondieron que preocupa por el decisiones, de veces si indica que la
encuestados participan poco en servicio. mientras que interrumpe mayoría de
respondieron que los definir los objetivos y un 26% constantement veces si es
objetivos de trabajo las acciones para respondiero e el trabajo cuidadoso
son poco retadores. lograrlo. n que la con las
Pregunta 14: El 59% Pregunta 20: El 52% Pregunta 56: mayoría de instalaciones
de los encuestados de los encuestados Del total de veces no de la
respondieron que respondieron que poco encuestados aplica empresa
cumplir con las se considera a cada considerando las criterio al
actividades laborales es empleado como factor opciones entre tomar
una tarea poco clave para el éxito de todo y siempre, decisiones.
estimulante. la organización. el 60% de
Pregunta 15: El 67% Pregunta 21: El 69% encuestados
de los encuestados de los encuestados respondieron
respondieron que respondieron que se que está de
consideran poco que la sienten poco acuerdo con la
organización sea una comprometidos con la formación
buena opción para organización. adecuada que
alcanzar calidad de tiene.
vida laboral.
Pregunta 16: El 64% Pregunta 22: El 64% Pregunta 57:
de los encuestados de los encuestados Del total de
respondieron que respondieron que los encuestados, el
existe poco trato justo productos y/o 49% de
en la empresa. servicios de la encuestados
organización, son poco respondieron
motivo de orgullo del que la mayoría
personal. de veces si se
Pregunta 17: El 60% Pregunta 23: El 60% conoce su
de los encuestados de los encuestados trabajo
indicaron que sienten respondieron que
poco compromiso con existe poca
el éxito en la colaboración entre el
organización. personal de las
diversas oficinas.

139
X2: Involucramiento Laboral

Discusión

1.1 Satisfacción Laboral

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar cinco preguntas que están

referidas a aspectos que generan satisfacción laboral en los funcionarios de negocios

segmento exclusivo, y lo que podemos observar es que no todas son favorables. En

lo que respecta a que el jefe se interesa por el éxito de sus empleados el 52% del total

de encuestados respondió que “Mucho”, sin embargo respecto a que los objetivos de

trabajo son retadores, el cumplir con las actividades laborales es una tarea

estimulante, la organización es una buena opción para alcanzar calidad de vida

laboral y existe un trato justo en la empresa en promedio el 62.5% de los encuestados

respondió que es “Poco”. La satisfacción laboral, según Gan y Berbel, junto con la

percepción de bienestar son unas de las variables más importantes en la construcción

del clima laboral, y afecta aspectos importantes como son la comunicación,

motivación, toma de decisiones, entre otros.

Asimismo, es importante tener en cuenta que existe un grupo que considera que

algunos aspectos no se dan Nunca en la empresa, que son los siguientes:

- En primer lugar, que en la pregunta 13 un 18% optó por la opción “Nunca” lo

cual refleja que los objetivos de la empresa nunca son un factor de impulso o

motivación en su desempeño.

- En segundo lugar, que en la pregunta 14 un 34% tomó la opción “Nunca”

respecto a que cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante, lo

cual muestra claramente que las actividades laborales no generan satisfacción

en los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

140
 - Finalmente, en la pregunta 15 un 27% tomó la opción “Nunca”, respecto a que

la organización es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral, lo

cual es un aspecto negativo para el clima laboral e incluso para el desempeño de

los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

Discusión

1.2 Colaboradores Comprometidos

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar siete preguntas que están referidas

a aspectos que generan que los colaboradores estén comprometidos con la empresa y con su

trabajo, y lo que podemos observar es que no está siendo favorable. Respecto a que se siente

compromiso con el éxito en la organización, cada trabajador asegura sus niveles de logro en

el trabajo, se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo, cada empleado

se considera factor clave para el éxito de la organización, los funcionarios de negocios

segmento exclusivo están comprometidos con la organización, los productos y/o servicios

de la organización, son motivo de orgullo del personal y si existe colaboración entre el

personal de las diversas oficinas el cumplir con las actividades laborales es una tarea

estimulante en promedio el 63.25% de los encuestados respondió que es “Poco”. Como lo

indican Gan y Barbel, el clima afecta directamente al grado de compromiso e identificación

de los miembros de la organización con ésta.

Asimismo, es importante tener en cuenta que existe un grupo que considera que

algunos aspectos no se dan Nunca en la empresa, que son los siguientes:

- En primer lugar, que en la pregunta 18 un 9% optó por la opción “Nunca”

sienten compromiso con la con el éxito en la organización.

- En segundo lugar, que en la pregunta 21 un 29% tomó la opción “Nunca”

respecto a que cada empleado se considera factor clave para el éxito de la

organización.

141
 - Finalmente, en la pregunta 22 un 17% tomó la opción “Nunca”, respecto a que

los funcionarios de negocios segmento exclusivo están comprometidos con la

organización.

Y2: Conocimiento y Desempeño Objetivo

Discusión

2.1 Conocimiento del Cargo

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar 3 preguntas que están referidas

a aspectos que generan y reflejan el conocimiento que puede tener el trabajador sobre

el cargo y/o funciones que realiza en la empresa, y lo que podemos observar es que

respecto a que se preocupa por el servicio las opiniones están divididas ya que un 34%

del total de encuestados respondió que “Siempre”, un 48% “La Mayoría de Veces Sí”

y un 18% dijo que “La Mayoría de Veces Sí, Algunas Veces No”.

En lo que respecta a que se tiene formación adecuada un 60% del total de

encuestados respondió que está “De Acuerdo” y finalmente un 49% del total de

encuestados dijo que “La Mayoría de Veces Sí” conoce su trabajo. Estos aspectos

reflejan que en la empresa los funcionarios de negocios segmento exclusivo en su

mayoría no tienen un adecuado conocimiento del cargo que desempeñan. Asimismo, es

importante tener en cuenta que existe un grupo que considera que estos aspectos antes

mencionados no son favorables:

- En primer lugar, que en la pregunta 56 un 24% respondió que está “En Desacuerdo”

en relación a que tienen formación adecuada.

- Finalmente, en la pregunta 57 un 33% tomó la opción “La Mayoría de Veces No”,

respecto a conocer su trabajo, lo cual nos indica que el desempeño y productividad

no son los esperados.

142
Discusión

2.2 Frecuencia

Dentro del cuestionario realizado se puede observar que casi un 59% del total de

encuestados respondió “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que se aplica criterio al

tomar decisiones. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 15% que

respondió que “La Mayoría de Veces Si, algunas veces No” respecto al enunciado

antes mencionado.

Acá el punto a tener en cuenta, es que si bien es cierto existe un porcentaje

mayoritario que está de acuerdo con la pregunta formulada, existe un 26% que indicó

que “La Mayoría de Veces No”, lo cual refleja que no se le permite al trabajador

poder aplicar sus conocimientos y experiencias con el fin de ellos mismos poder

tomar una decisión laboral.

Discusión

2.3 Hábitos de Seguridad

Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 55% del total de

encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que no interrumpe

constantemente el trabajar. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 27%

que respondió “la mayoría de veces no” respecto al enunciado antes mencionado.

Discusión

2.4 Planificación

Dentro del cuestionario realizado se puede observar que casi un 54% del total de

encuestados se muestra “La Mayoría de Veces Si” al afirmar que es cuidadoso con

las instalaciones de la empresa. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al

143
 38% que se indica “La Mayoría de Veces No” respecto al enunciado antes

mencionado.

 Objetivo Específico 3: Considerar la supervisión como un factor influyente en el

conocimiento y desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento

exclusivo.

 Hipótesis Específica 3: La supervisión influye en el conocimiento y desempeño del

cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

144

X3: Supervisión
3.1 Superación de
obstáculos
Encuesta Pregunta 24: De los
encuestados dentro de las
opciones entre ninguno o
nunca y mucho, el 57%
respondieron que el
supervisor brinda mucho
apoyo para superar los
obstáculos que se presentan.
Pregunta 25: Dentro de las
opciones entre ninguno o
nunca y mucho, el 76%
respondieron que en la
institución mucho se afrontan
y superan los obstáculos.
3.2 Mejora continua
Pregunta 26: 57% de los encuestados
respondieron que en la organización
mucho se mejoran los métodos de
trabajo.
Pregunta 27: El 62% de los encuestados
respondieron que la evaluación que se
hace del trabajo, ayuda mucho a mejorar
la tarea.
Pregunta 28: El 60% de los encuestados
respondieron que se recibe mucha
preparación necesaria para realizar el
trabajo.
Pregunta 29: El 72% de los encuestados
respondieron que los supervisores
expresan mucho reconocimiento por los
logros.
Pregunta 30: El 71% de los encuestados
respondieron que en la oficina se hacen
han mucho mejor las cosas cada día.
Pregunta 31: El 71% de los encuestados
respondieron que mucho se dispone de
un sistema para el seguimiento y control
de las actividades.
Pregunta 32: El 80% de los encuestados
respondieron que existe mucha buena
administración de los recursos.
Pregunta 33: El 85% de los encuestados
respondieron que los jefes promueven
mucho la capacitación que se necesita.
Pregunta 34: El 62% de los encuestados
respondieron que los objetivos de
trabajo están muy (mucho) claramente
definidos.
Discusión: Objetivo específico 3
Y2: Conocimiento y Desempeño del cargo
2.1 Conocimiento del 2.2 Frecuencia 2.3 Hábitos de Seguridad 2.4 Planificación
cargo
Pregunta 55: De los Pregunta 58: Un 59% de Pregunta 59: De los encuestados Pregunta 60: Del total de
encuestados dentro de las encuestados respondieron dentro de las opciones entre nunca y encuestados considerando
opciones entre nunca y que la mayoría de veces si siempre, el 55% de encuestados las opciones entre todo y
siempre, el 48% de los aplica criterio al tomar respondieron que la mayoría de veces siempre, el 54% de
encuestados la mayoría de decisiones, mientras que un si interrumpe constantemente el encuestados indica que la
veces si se preocupa por el 26% respondieron que la trabajo mayoría de veces si es
servicio. mayoría de veces no aplica cuidadoso con las
criterio al tomar decisiones. instalaciones de la empresa
Pregunta 56: Del total de
encuestados considerando
las opciones entre todo y
siempre, el 60% de
encuestados respondieron
que está de acuerdo con la
formación adecuada que
tiene.
Pregunta 57: Del total de
encuestados, el 49% de
encuestados respondieron
que la mayoría de veces si
se conoce su trabajo
145
X3: Supervisión

Discusión

3.1. Superación de Obstáculos

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que están

referidas a aspectos que hacen referencia a superar obstáculos tanto por el apoyo

del jefe directo como de la empresa, y lo que podemos observar es que es positiva

la respuesta. En los aspectos antes mencionados en promedio el 66.5% del total de

encuestados respondió que “Mucho”, sin embargo respecto a si el supervisor brinda

apoyo para superar obstáculos y si en la institución se afrontan y superan los

obstáculos en promedio un 27.5% del total de los encuestados dijeron que “Nunca”.

Asimismo, de acuerdo con Herzberg, cuando dichos factores (uno de ellos la

supervisión) no están presentes o se aplican incorrectamente no permiten que el

empleado logre satisfacción.

Discusión

3.2. Mejora Continua

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar nueve preguntas que están

referidas a actividades que benefician la mejora continua en el trabajo, y lo que

podemos observar es que está siendo favorable. Respecto a que en la organización,

se mejoran continuamente los métodos de trabajo, la evaluación que se hace del

trabajo, ayuda a mejorar la tarea, se recibe la preparación necesaria para realizar el

trabajo, los supervisores expresan reconocimiento por los logros; en la oficina, se

hacen mejor las cosas cada día, se dispone de una sistema para el seguimiento y

control de las actividades, existe buena administración de los recursos, los jefes

promueven la capacitación que se necesita y los objetivos del trabajo están

claramente definidos, en promedio el 52.6% del total de los encuestados respondió

146
 que es “Mucho”. Esto refleja que la empresa busca que los funcionarios de

negocios segmento exclusivo de desempeñen de la mejor manera posible y esto

contribuye de manera positiva con el clima laboral.

Asimismo, es importante tener en cuenta que existe un grupo que considera que

algunos aspectos no esto se da Poco en la empresa, que son los siguientes:

- En primer lugar, que en la pregunta 29 un 28% optó por la opción “Poco”

que en la organización se mejoren continuamente los métodos de trabajo.

- En segundo lugar, que en la pregunta 30 un 28% tomó la opción “Poco”

respecto a que la evaluación que se hace al trabajo, ayuda a mejorar la tasa.

- Finalmente, en la pregunta 37 un 35% tomó la opción “Poco”, respecto a que

los objetivos de trabajo están claramente definidos.

Y2: Conocimiento y Desempeño Objetivo

Discusión

3.3. Conocimiento del Cargo

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar 3 preguntas que están

referidas a aspectos que generan y reflejan el conocimiento que puede tener el

trabajador sobre el cargo y/o funciones que realiza en la empresa, y lo que podemos

observar es que respecto a que se preocupa por el servicio las opiniones están

divididas ya que un 34% del total de encuestados respondió que “Siempre”, un 48%

“La Mayoría de Veces Sí” y un 18% dijo que “La Mayoría de Veces Sí, Algunas

Veces No”.

En lo que respecta a que se tiene formación adecuada un 60% del total de

encuestados respondió que está “De Acuerdo” y finalmente un 49% del total de

encuestados dijo que “La Mayoría de Veces Sí” conoce su trabajo. Estos aspectos

reflejan que en la empresa los funcionarios de negocios segmento exclusivo en su

147
 mayoría no tienen un adecuado conocimiento del cargo que desempeñan.

Asimismo, es importante tener en cuenta que existe un grupo que considera que

estos aspectos antes mencionados no son favorables:

- En primer lugar, que en la pregunta 56 un 24% respondió que está “En

Desacuerdo” en relación a que tienen formación adecuada.

- Finalmente, en la pregunta 57 un 33% tomó la opción “La Mayoría de Veces

No”, respecto a conocer su trabajo, lo cual nos indica que el desempeño y

productividad no son los esperados.

Discusión

3.4. Frecuencia

Dentro del cuestionario realizado se puede observar que casi un 59% del total

de encuestados respondió “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que se aplica

criterio al tomar decisiones. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al

15% que respondió que “La Mayoría de Veces Si, algunas veces No” respecto al

enunciado antes mencionado.

Acá el punto a tener en cuenta, es que si bien es cierto existe un porcentaje

mayoritario que está de acuerdo con la pregunta formulada, existe un 26% que

indicó que “La Mayoría de Veces No”, lo cual refleja que no se le permite al

trabajador poder aplicar sus conocimientos y experiencias con el fin de ellos

mismos poder tomar una decisión laboral.

Discusión

3.5. Hábitos de Seguridad

Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 55% del total de

encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que no interrumpe

148
 constantemente el trabajar. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 27%

que respondió “la mayoría de veces no” respecto al enunciado antes mencionado.

Discusión

3.6. Planificación

Dentro del cuestionario realizado se puede observar que casi un 54% del total

de encuestados se muestra “La Mayoría de Veces Si” al afirmar que es cuidadoso

con las instalaciones de la empresa. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta

al 38% que se indica “La Mayoría de Veces No” respecto al enunciado antes

mencionado.

 Objetivo Específico 4: Determinar como la comunicación interna en la empresa

influye en las características personales de los funcionarios de negocios segmento

exclusivo.

 Hipótesis Específica 4: La comunicación interna en la empresa no influye en las

características personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

149

X 4 : C o municació n
4 .1 Pr o mueven la co municació n
int er na
Pr eg unt a 3 5: De los encuestados dentro de
las opciones entre poco y mucho, el 74%
respondieron que los compañeros de trabajo
cooperan mucho entre sí.
Pr eg unt a 3 6 : Dentro de las opciones entre
ninguno o nunca y todo o mucho, el 71.8%de
los encuestados respondieron que en su
oficina la información fluye muy (mucho)
adecuadamente.
Pr eg unt a 3 7: El 86%de los encuestados
respondieron que en los grupos de trabajo,
existe una relación muy (mucho) armoniosa.
Pr eg unt a 3 8 : El 68%de los encuestados
respondieron que existen muchos canales de
comunicación.
Pr eg unt a 3 9 : El 85%de los encuestados
respondieron que es poco posible la
interacción con personas de mayor jerarquía.
Encuest a
Pr eg unt a 4 0 : El 84%de los encuestados
respondieron que la institución fomenta y
promueve mucho la comunicación interna.
Pr eg unt a 4 1: El 82.4%de los encuestados
respondieron que el supervisor escucha mucho
los planteamientos que se le hacen.
D iscusio n: Ob jet ivo esp ecí f ico 4
Y 3 : C ar act er í st icas Per so nales d el Ind ivid uo
4 .2 A cceso a la inf o r mació n
4 .1 Ep ir it u d e co o p er ació n 4 .2 D ig no d e co nf ianz a
necesar ia
Pr eg unt a 6 3 : Del total de
encuestados, el 74%de los
encuestados respondieron que la
mayoría de veces si merece toda la
confianza
Pr eg unt a 4 2 : El 86%de los
encuestados respondieron que se 4 .3 Iniciat iva
cuenta con mucho acceso a la
información.
Pr eg unt a 6 4 : Un 60%de
Pr eg unt a 6 1: De los
encuestados respondieron que la
encuestados dentro de las
mayoría de veces sí, algunas veces
opciones entre nunca y siempre, el
no tienen poca iniciativa, mientras
65%de encuestados respondieron
que un 40%respondieron que la
que la mayoría de veces si espera
mayoría de veces no tienen poca
siempre una recompensa
iniciativa.
4 .4 . Or d en
Pr eg unt a 6 5 : El 100%de
encuestados respondieron que la
mayoría de veces si mantiene su
Pr eg unt a 4 3 : El 53%de los
puesto ordenado
encuestados respondieron que las
responsabilidades del puesto están
muy (mucho) claramente definidas.
4 .5 A p ar iencia
Pr eg unt a 6 6 : Del total de
encuestados considerando las
opciones entre todo y siempre, el
89%de encuestados respondieron
que la mayoría de veces si tienen
Pr eg unt a 6 2 : Del total de buena apariencia personal
encuestados considerando las
4 .6 R elacio n co n
opciones entre todo y siempre, el
co mp añer o s
58%de encuestados respondieron
que la mayoría de veces nunca se
muestra desagradable
Pr eg unt a 4 4 : El 91%de los
encuestados respondieron que se
Pr eg unt a 6 7 : De los
conocen mucho los avances en otras
encuestados dentro de las
áreas de la organización.
opciones entre nunca y siempre, el
64%de encuestados respondieron
que la mayoría de veces si es
cortes ante los demás
4 .7 D inamico 4 .8 Po t encial 4 .9 C o nd uct a 4 .10 T alent o
Pr eg unt a 71: De los encuestados, un
70%de los encuestados respondieron
que la mayoría de veces no tienen
comportamiento irreprochable.
Pr eg unt a 72 : Un 59%de los
encuestados respondieron que la
mayoría de veces si acepta críticas
Pr eg unt a 6 8 : De constructivas.
los encuestados
Pr eg unt a 73 : De los encuestados Pr eg unt a 8 1: El 50 %
dentro de las
dentro de las opciones entre nunca y de los encuestados
opciones entre nunca
siempre, el 73%de los encuestados respondieron que para
y siempre, el 75%de
respondieron que la mayoría de veces ellos nunca es evidente
encuestados
no produce cuando está sometido bajo que “ le gusta lo que
respondieron que la
presión. hace" .
mayoría de veces si
son dinámicos Pr eg unt a 74 : Un 74%de los
encuestados respondieron que la
mayoría de veces no vacila al tomar
decisiones
Pr eg unt a 75 : Del total de
Pr eg unt a 70 : El
encuestados considerando las opciones
100%de los
entre todo y siempre, el 83%de los
encuestados
encuestados respondieron que la
respondieron que
mayoría de veces si se expresa con
la mayoría de
facilidad.
veces si tiene buen
Pr eg unt a 76 : Un 62%de los
potencial para
encuestados respondieron que la
desarrollar.
mayoría de veces no tiene temor de
pedir ayuda.
Pr eg unt a 77 : Del total de
encuestados, el 72%de encuestados
respondieron que la mayoría de veces
no está influenciado.
Pr eg unt a 6 9 : Un Pr eg unt a 78 : Del total de Pr eg unt a 8 2 : Un 68%
80%de encuestados encuestados considerando entre todo y de los encuestados
respondieron que la siempre, el 68%de los encuestados respondieron que la
mayoría de veces si respondieron que no les gusta reclamar. mayoría de veces si
son rápidos tiene buena memoria.
Pr eg unt a 79 : Un 75%de encuestados
respondieron que la mayoría de veces
no debe llamársele la atención, mientras
que el 20%de encuestados
respondieron que nunca debe llamársele
la atención
Pr eg unt a 8 0 : Un 73%de los
encuestados respondieron que la
mayoría de veces no es un poco hostil.
150
X4: Comunicación

Discusión

4.1. Promueven la comunicación Interna

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar siete preguntas que están

referidas a aspectos de comunicación interna como son los compañeros de trabajo

cooperan entre sí, en mi oficina, la información fluye adecuadamente, en los grupos

de trabajo, existe una relación armoniosa, existen suficientes canales de

comunicación, la institución fomenta y promueve la comunicación interna y el

supervisor escucha los planteamientos que se le hacen. En los aspectos antes

mencionados en promedio el 77.7% del total de encuestados respondió que

“Mucho”, sin embargo respecto a si es posible la interacción con personas de mayor

jerarquía el 85% del total de los encuestados dijeron que “Poco”. Asimismo, de

acuerdo con Herzberg, cuando dichos factores (uno de ellos la supervisión) no están

presentes o se aplican incorrectamente no permiten que el empleado logre

satisfacción. De acuerdo a la teoría elegida sobre clima laboral Gan y Barbel hacen

referencia a que la percepción de bienestar y satisfacción laboral es una de las

variables más importantes en la construcción del clima, y afecta decisivamente la

comunicación, motivación, la toma de decisiones, la solución de problemas, etc.

Discusión

4.2. Acceso a la Información Necesaria

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar tres preguntas que están

referidas a que los funcionarios de negocios segmento exclusivo tengan acceso y que

reciban la información que necesitan para desempeñarse. Respecto a que se cuenta

con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo en la organización,

las responsabilidades del puesto están claramente definidas y si se conocen los

151
 avances en otras áreas de la organización en promedio el 76.68% del total de los

encuestados respondió que es “Mucho”. Esto refleja que la empresa brinda acceso y

además informa oportunamente a los funcionarios de negocios segmento exclusivo,

lo cual les permite una mayor productividad en sus labores.

Asimismo, es importante tener en cuenta que un 44% de los encuestados considera

como “Poco” que las responsabilidades del puesto están claramente definidas.

Y3: Características Personales del Individuo

Discusión

4.1. Espíritu de Cooperación

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que están

referidas a como se reflejan la características propias del trabajador respecto a que

se espera siempre una recompensa y nunca se muestra desagradable, y lo que

podemos observar es que en promedio el 61.5% del total de encuestados respondió

“La Mayoría de Veces Sí”.

Asimismo, es importante mencionar que existe un 35% del total de los encuestados

que “La Mayoría de Veces No” espera siempre una recompensa.

Discusión

4.2. Digno de confianza

Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 74% del total de

encuestados respondió “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que merece toda la

confianza. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 20% que respondió

que “La Mayoría de Veces Si, algunas veces No” respecto al enunciado antes

mencionado y finalmente un 6% que indicó “La Mayoría de Veces No”.

152
Discusión

4.3. Iniciativa

Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 60% del total de

encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí, Algunas Veces No” al afirmar que

tiene poca iniciativa. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 40% que

respondió “la mayoría de veces no” respecto al enunciado antes mencionado. Lo cual

muestra que los funcionarios de negocios segmento exclusivo tienen poca

predisposición para poder realizar mejoras en su trabajo.

Discusión

4.4. Orden

Dentro del cuestionario realizado se puede observar que el 100% del total de

encuestados indica “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que mantiene su puesto

siempre ordenado.

Discusión

4.5. Apariencia

Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 89% del total de

encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que tiene buena

apariencia personal. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 11% que

respondió “la mayoría de veces no” respecto al enunciado antes mencionado.

Discusión

4.6. Relación con compañeros

Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 64% del total de

encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que es cortes ante los

demás. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 36% que respondió “la

153
 mayoría de veces no” respecto al enunciado antes mencionado. Esto influye

directamente en el clima laboral de la empresa.

Discusión

4.7. Dinámico

Dentro del cuestionario realizado se puede observar dos preguntas que hacen

referencia a ser dinámico y rápido, y en promedio un 77.5% del total de encuestados

indicó que “La Mayoría de Veces Sí”.

Discusión

4.8. Potencial

Dentro del cuestionario realizado se puede observar que el 100% del total de

encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que tiene buen potencial

para desarrollar. Lo cual es un aspecto positivo y debe ser desarrollado por los jefes

de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

Discusión

4.9. Conducta

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar diez preguntas que están

referidas a aspectos de comportamiento y carácter personal de los funcionarios de

negocios segmento exclusivo, como son comportamiento irreprochable, no produce

cuando está sometido bajo presión, no vacila al tomar decisiones, no tiene temor de

pedir ayuda, nunca está influenciado, no le gusta reclamar, regularmente no debe

llamársele la atención y por naturaleza no es un poco hostil. En los aspectos antes

mencionados en promedio el 70.88% del total de encuestados respondió que “La

Mayoría de Veces No”, lo cual demuestra que los funcionarios de negocios segmento

exclusivo tiene un buen comportamiento en distintos aspectos que van a favorecer

154
 el clima laboral. Por otro lado, respecto a que aceptan críticas constructivas y se

expresa con facilidad, en promedio el 71% indicó que “La Mayoría de Veces Sí”.

Discusión

4.10. Talento

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que están

referidas a una capacidad intelectual y/o aptitud del trabajador, por lo cual un 50%

del total de los encuestados afirma que “Nunca” y un 48% “La Mayoría de Veces

No” es evidente que “le gusta lo que hace”. Este aspecto es negativo ya que no va a

permitir que el trabajador muestre sus habilidades y competencias disfrutando de su

trabajo.

Por otro lado, el 48% del total de los encuestados afirma que tiene buena memoria,

lo cual es positivo y beneficia en el desempeño.

 Objetivo Específico 5: Considerar las condiciones laborales como un factor

influyente en el desempeño objetivo de los funcionarios de negocio.

 Hipótesis Específica 5: Las condiciones laborales si influyen en el desempeño

objetivo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

155
 Discusión: Objetivo específico 5
Encuesta X5: Condiciones Laborales Y1: Desempeño Objetivo

5.1. Pregunta 45: El 38% 5.2 Pregunta 47: El 2.1 Pregunta 51: De 2.2 Calidad Pregunta 53: De los
Remuneración de los encuestados Disposición 81% de los Cantidad los encuestados de trabajo encuestados dentro
atractiva respondieron que la de tecnología encuestados de trabajo dentro de las de las opciones entre
remuneración nunca respondieron que opciones entre nunca y siempre, el
es atractiva en se dispone de nunca y siempre, el 63% de los
comparación con la poca tecnología 67% de los encuestados
de otras que facilita el encuestados respondieron que la
organizaciones, el trabajo. respondieron que la mayoría de veces no
32% que es algo mayoría de veces no siempre hay errores
atractivo y el 30% es solo hace lo que se en su servicio.
poco atractivo. le ordenan
Pregunta 46: El 69% Pregunta 52: Del Pregunta 54: Del
de los encuestados total de encuestados total de encuestados
respondieron que la considerando las considerando las
remuneración está opciones entre todo opciones entre todo
regular o algo de y siempre, el 68% y siempre, el 62% de
acuerdo al de los encuestados los encuestados la
desempeño y los respondieron que la mayoría de veces no
logros. mayoría de veces no hacen buenas
presenta baja de sugerencias.
producción.

156
X5: Condiciones Laborales

Discusión

5.1. Remuneración Atractiva

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que hacen

referencia a la remuneración que perciben los funcionarios de negocios segmento

exclusivo. Un 38% del total de los encuestados afirma que “Nunca”, un 30%

“Poco” y un 32% que es “Regular” que la remuneración es atractiva en

comparación con la de otras organizaciones.

Por otro lado, el 69% de los encuestados afirma que es “Regular o Algo” que

la remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros. Ambos aspectos

influyen en el clima laboral, como en el desempeño de los funcionarios de

negocios segmento exclusivo.

Discusión

5.2. Disposición de Tecnología

Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 81% del total de

encuestados indicó “Poco” al afirmar que se dispone de tecnología que facilita el

trabajo. Asimismo, se debe tomar en cuenta al 14% que respondió “Nunca”

respecto al enunciado antes mencionado. Lo cual muestra que los funcionarios

de negocios segmento exclusivo pueden tener dificultades al momento de realizar

sus labores.
Y1: Desempeño Objetivo

Discusión

5.3. Cantidad de Trabajo

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que hacen

referencia a la cantidad de trabajo que realizan los funcionarios de negocios

segmento exclusivo, para lo cual se puede observar que en un 67% del total de

encuestados indican que “La Mayoría de Veces No” solo hace lo que le ordenan,

lo cual demuestra que los funcionarios de negocios segmento exclusivo están

dispuestos a brindar un esfuerzo adicional a lo que la empresa les solicita en sus

labores diarias. Asimismo, un 68% del total de encuestados respondió que “La

Mayoría de Veces No” presentó baja de producción, lo cual refleja que los

funcionarios de negocios segmento exclusivo están cumpliendo con el trabajo

asignado. Estos dos aspectos son parte de la medición del desempeño que se

realiza a los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

Discusión

5.4. Calidad de Trabajo

Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que hacen

referencia a la calidad de trabajo, lo cual hace se refiere al desarrollo de

actividades sin errores y a brindar buenas sugerencias. Se puede observar que en

un 63% del total de encuestados indican que “La Mayoría de Veces No” hay

errores en su servicio, lo cual demuestra que los funcionarios de negocios

segmento exclusivo están haciendo bien su trabajo. Por otro lado, un 62% del

total de encuestados respondió que “La Mayoría de Veces No” hace buenas

sugerencias, lo cual refleja que los funcionarios de negocios segmento exclusivo

158
 están sólo cumpliendo con el trabajo asignado y no brindando alguna buena

sugerencia para mejorar algún proceso. Asimismo, tenemos un 20% que

respondió que “Nunca” hace buenas sugerencias. Este aspecto nos demuestra que

los funcionarios de negocios segmento exclusivo no tienen ninguna motivación

para realizar buenas sugerencias, lo cual podría indicar que ellos no lo realizan

porque en la empresa no son tomadas en cuenta.

Por otro lado, en los resultados de la encuesta de satisfacción (noviembre 2016)

realizada a los clientes sobre la atención que reciben de sus funcionarios

mencionaron los siguientes principales aspectos negativos:

 No brindan alternativas de solución

 El funcionario no se involucra en sus necesidades

 No realiza seguimiento a sus solicitudes

 No responde correos electrónicos de manera oportuna

 No otorga plazos de atención

3.3. Contrastación de hipótesis

Para contrastar las hipótesis se ha empleado la prueba Chi Cuadrado, para realizar

este procedimiento se ha empleado el software SPSS, versión 20, tomando en cuenta

los siguientes pasos:

Hipótesis 1: La autorrealización no influye en el desempeño objetivo de los

funcionarios de negocios segmento exclusivo.

159
a. Hipótesis nula (H0)

La autorrealización NO influye en el desempeño objetivo de los funcionarios de

negocios segmento exclusivo.

b. Hipótesis alternante (H1)

La autorrealización SI influye en el desempeño objetivo de los funcionarios de

negocios segmento exclusivo.

c. Nivel de significación (α)

Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de α = 5%

𝑋²𝑡(𝑘 − 1), (𝑟 − 1) 𝑔𝑙. = 𝑋² = 3,84

d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula

𝑋²𝑐 = ∑ (𝑜𝑖 − 𝑒𝑖)2 / 𝑒𝑖 = 3,747𝑎

oi = Valor observado, producto de las encuetas

ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los valores

observados

𝑋²𝑐 = Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las encuestas

que han sido procesados mediante el Software Estadístico SPSS, y se debe

comparar con los valores asociados al nivel de significación que se indica en la

Tabla de Contingencia N°1.

e. Toma de decisiones

Fuente: Elaboración Propia

160
 Interpretación: Con un nivel de significación del 5% se acepta la hipótesis nula y se

rechaza la hipótesis alternante, concluyendo que “La autorrealización NO influye en

el desempeño objetivo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.”, lo cual

ha sido probado mediante la Prueba No Paramétrica usando el software SPSS versión

20, para lo cual se adjunta las evidencias, consistente en la tabla de contingencia N°

01 y el resultado de la prueba estadística Chi cuadrado.

Tabla de Contingencia N° 1

AutoRealización * Desempeño Objetivo Crosstabulation

Count
Desempeño Objetivo Total
La Mayoria de La Mayoría
Veces No de Veces Sí,
Algunas
Veces No
AutoRealización Mucho 50 28 78
Regular o Algo 7 0 7
Total 57 28 85
Fuente: Elaboración Propia

Chi-Square Tests
Value df Asymp. Sig. Exact Sig. (2- Exact Sig. (1-
(2-sided) sided) sided)
Pearson Chi-Square 3,747a 1 ,053
Continuity Correctionb 2,298 1 ,130
Likelihood Ratio 5,899 1 ,015
Fisher's Exact Test ,090 ,054
N of Valid Cases 85
a. 2 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2.31.
b. Computed only for a 2x2 table
Fuente: Elaboración Propia

161
Hipótesis 2: El involucramiento laboral no influye en el conocimiento y desempeño

del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

a. Hipótesis nula (H0)

El involucramiento laboral NO influye en el conocimiento y desempeño del

cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

b. Hipótesis alternante (H1)

El involucramiento laboral SI influye en el conocimiento y desempeño del

cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

c. Nivel de significación (α)

Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de α = 5%

𝑋²𝑡(𝑘 − 1), (𝑟 − 1) 𝑔𝑙. = 𝑋² = 5,99

d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula

𝑋²𝑐 = ∑ (𝑜𝑖 − 𝑒𝑖)2 / 𝑒𝑖 = 4,691𝑎

oi = Valor observado, producto de las encuetas

ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los valores

observados

𝑋²𝑐 =Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las

encuestas que han sido procesados mediante el Software Estadístico

SPSS, y se debe comparar con los valores asociados al nivel de

significación que se indica en la Tabla de Contingencia N°2.

e. Toma de decisiones
162
 Fuente: Elaboración Propia

Interpretación: Con un nivel de significación del 5% se acepta la hipótesis nula

y se rechaza la hipótesis alternante, concluyendo que “El involucramiento laboral

NO influye en el conocimiento y desempeño de los funcionarios de negocios

segmento exclusivo.”, lo cual ha sido probado mediante la Prueba No

Paramétrica usando el software SPSS versión 20, para lo cual se adjunta las

evidencias, consistente en la tabla de contingencia N° 02 y el resultado de la

prueba estadística Chi cuadrado.

Tabla de Contingencia N° 2

Involucramiento Laboral * Conocimiento y Desempeño del Cargo Crosstabulation

Count
Conocimiento y Desempeño del Cargo Total
La Mayoría La Mayoría Siempre
de Veces Sí de Veces Sí,
Algunas
Veces No
Involucramiento Poco 17 10 2 29
Laboral Regular 47 7 2 56
o Algo
Total 64 17 4 85
Fuente: Elaboración Propia

Chi-Square Tests

163
 Value df Asymp. Sig.
(2-sided)
Pearson Chi-Square 4,691a 2 ,035
Likelihood Ratio 6,434 2 ,040
N of Valid Cases 85
a. 2 cells (33.3%) have expected count less than 5. The minimum
expected count is 1.36.

Fuente: Elaboración Propia

Hipótesis 3: La supervisión si influye en el conocimiento y desempeño del cargo

de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

a. Hipótesis nula (H0)

La supervisión NO influye en el conocimiento y desempeño del cargo de

los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

b. Hipótesis alternante (H1)

La supervisión SI influye en el conocimiento y desempeño del cargo de los

funcionarios de negocios segmento exclusivo.

c. Nivel de significación (α)

Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de α =

5%

𝑋²𝑡(𝑘 − 1), (𝑟 − 1) 𝑔𝑙. = 𝑋² = 5,99

d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula

𝑋²𝑐 = ∑ (𝑜𝑖 − 𝑒𝑖)2 / 𝑒𝑖 = 29,865𝑎

oi = Valor observado, producto de las encuetas

164
 ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los valores

observados

𝑋²𝑐 =Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las

encuestas que han sido procesados mediante el Software Estadístico SPSS,

y se debe comparar con los valores asociados al nivel de significación que

se indica en la Tabla de Contingencia N°3.

e. Toma de decisiones

Fuente: Elaboración Propia

Interpretación: Con un nivel de significación del 5% se rechaza la hipótesis

nula y se acepta la hipótesis alternante, concluyendo que “La supervisión SI

influye en el conocimiento y desempeño de los funcionarios de negocios

segmento exclusivo.”, lo cual ha sido probado mediante la Prueba No

Paramétrica usando el software SPSS versión 20, para lo cual se adjunta las

evidencias, consistente en la tabla de contingencia N° 03 y el resultado de la

prueba estadística Chi cuadrado.

165
Tabla de Contingencia N° 3

Supervisión * Conocimiento y Desempeño del Cargo Crosstabulation

Count
Conocimiento y Desempeño del Cargo Total
La Mayoría La Mayoría Siempre
de Veces de Veces Sí,
Sí Algunas
Veces No
Supervisi Mucho 63 9 4 76
ón Regular o 1 8 0 9
Algo
Total 64 17 4 85
Fuente: Elaboración Propia

Chi-Square Tests
Value df Asymp. Sig.
(2-sided)
Pearson Chi-Square 29,865a 2 ,000
Likelihood Ratio 23,619 2 ,000
N of Valid Cases 85
a. 3 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum
expected count is .42.
Fuente: Elaboración Propia

Hipótesis 4: La comunicación interna en la empresa no influye en las

características personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

a. Hipótesis nula (H0)

La comunicación interna en la empresa NO influye en las características

personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

b. Hipótesis alternante (H1)

La comunicación interna en la empresa SI influye en las características

personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

166
c. Nivel de significación (α)

Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de

α = 5% 𝑋²𝑡(𝑘 − 1), (𝑟 − 1) 𝑔𝑙. = 𝑋² = 3,84

d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula

𝑋²𝑐 = ∑ (𝑜𝑖 − 𝑒𝑖)2 / 𝑒𝑖 = 0,903𝑎

oi = Valor observado, producto de las encuetas

ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los valores

observados

𝑋²𝑐 =Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las encuestas

que han sido procesados mediante el Software Estadístico SPSS, y se debe

comparar con los valores asociados al nivel de significación que se indica en

la Tabla de Contingencia N°4.

e. Toma de decisiones

Fuente: Elaboración Propia

Interpretación: Con un nivel de significación del 5% se acepta la hipótesis

nula y se rechaza la hipótesis alternante, concluyendo que “La comunicación

interna en la empresa NO influye en las características personales de los

funcionarios de negocios segmento exclusivo.”, lo cual ha sido probado

mediante la Prueba No Paramétrica usando el software SPSS versión 20, para

167
 lo cual se adjunta las evidencias, consistente en la tabla de contingencia N° 04

y el resultado de la prueba estadística Chi cuadrado.

Tabla de Contingencia N° 4

Comunicación * Características del Individuo Crosstabulation

Count
Características del Individuo Total
La Mayoría La Mayoría
de Veces Sí de Veces Sí,
Algunas
Veces No
Comunicación Mucho 9 69 78
Regular o Algo 0 7 7
Total 9 76 85
Fuente: Elaboración Propia

Chi-Square Tests
Value df Asymp. Sig. Exact Sig. (2- Exact Sig. (1-
(2-sided) sided) sided)
Pearson Chi-Square ,903a 1 ,342
Continuity Correctionb ,096 1 ,757
Likelihood Ratio 1,639 1 ,200
Fisher's Exact Test 1,000 ,443
N of Valid Cases 85
a. 1 cells (25.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .74.
b. Computed only for a 2x2 table
Fuente: Elaboración Propia

Hipótesis 5: Las condiciones laborales si influyen en el desempeño objetivo de

los funcionarios de negocios segmento exclusivo.

168
a. Hipótesis nula (H0)

Las condiciones laborales NO influye en el desempeño objetivo de los

funcionarios de negocios segmento exclusivo.

b. Hipótesis alternante (H1)

Las condiciones laborales SI influye en el desempeño objetivo de los

funcionarios de negocios segmento exclusivo.

c. Nivel de significación (α)

Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de α =

5%

X²t(k-1), (r-1) gl. = X² = 3,84

d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula

X²c =∑ (oi-ei)2 / ei = 11,011a

oi = Valor observado, producto de las encuetas

ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los

valores observados

X2c= Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las encuestas

que han sido procesados mediante el Software Estadístico SPSS, y se debe

comparar con los valores asociados al nivel de significación que se indica en

la Tabla de Contingencia N°5.

169
 e. Toma de decisiones

Fuente: Elaboración Propia

Interpretación: Con un nivel de significación del 5% se rechaza la hipótesis

nula y se acepta la hipótesis alternante, concluyendo que “Las condiciones

laborales si influyen en el desempeño objetivo de los funcionarios de negocios

segmento exclusivo.”, lo cual ha sido probado mediante la Prueba No

Paramétrica usando el software SPSS versión 20, para lo cual se adjunta las

evidencias, consistente en la tabla de contingencia N° 05 y el resultado de la

prueba estadística Chi cuadrado.

Tabla de Contingencia N° 5
Condiciones Laborales * Desempeño Objetivo
Count
Desempeño Objetivo Total
La Mayoria de La Mayoría La
Veces No de Veces Sí, Mayoria
Algunas de
Veces No Veces
No
Condiciones Laborales 50 28 50 58
7 0 7 27
Total 57 28 57

Fuente: Elaboración Propia

170
 Chi-Square Tests
Value Df Asymp. Sig. Exact Sig. (2- Exact Sig. (1-
(2-sided) sided) sided)
Pearson Chi-Square 11,011a 1 ,915
Continuity Correctionb ,000 1 1,000
Likelihood Ratio 11,011 1 ,915
Fisher's Exact Test 1,000 ,592
N of Valid Cases 85
a. 1 cells (25.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2.86.
b. Computed only for a 2x2 table

Fuente: Elaboración Propia

Conclusiones

 Objetivo 1
X1: Autorrealización
1.1. Oportunidades de Progreso
- Conclusión
Es muy importante que las empresas brinden oportunidades de progreso ya
que esto va a permitir tanto el desarrollo profesional como personal de los
trabajadores, y a través de las encuestas se ha podido observar que los
funcionarios de negocios segmento exclusivo consideran que la empresa si
brinda muchas de estas oportunidades.
1.2. Desarrollo Profesional
- Conclusión
La empresa promueve mucho el crecimiento profesional de sus funcionarios
de negocios segmento exclusivo, a través de la generación de ideas creativas e
innovadoras y además de integrar los equipos de trabajo.
Y1: Desempeño Objetivo
1.1 Cantidad de trabajo
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo no solo hacen lo que les
ordenan en el trabajo y la mayoría de veces no presentan baja en producción o
incumplimiento de sus labores asignadas.

171
 1.2 Calidad de trabajo
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces no
presentan errores en su servicio, sin embargo la mayoría de veces no hace
buenas sugerencias. Asimismo, los clientes no se sienten satisfechos con la
atención brindada por sus funcionarios.
Conclusión General
Se determina que la autorrealización no influye en el desempeño objetivo de los
funcionarios de negocios segmento exclusivo, por lo tanto se aprueba la hipótesis. La
autorrealización, como se ha definido anteriormente, es la apreciación del trabajador
respecto a las posibilidades que tiene en la empresa para su desarrollo profesional y
personal, a pesar que esta apreciación es favorable en los resultados no influye de manera
totalmente favorable en el desempeño de los funcionarios de negocios segmento
exclusivo, en aspectos como son la cantidad y calidad de su trabajo, ya que como se
mencionó anteriormente, los clientes no se sienten satisfechos al 100% con la atención
que reciben de sus funcionarios. Según lo dicho por Maslow, él llama autorrealización a
la necesidad de ser auténticos, y lo que los humanos pueden ser, es lo que deben ser, y en
la empresa esto no sucede.

 Objetivo 2
X2: Involucramiento Laboral
2.1. Satisfacción Laboral
- Conclusión
Los jefes se interesan por el éxito de sus funcionarios de negocios segmento
exclusivo, sin embargo, para ellos los objetivos de trabajo son poco retadores,
el cumplir con las actividades laborales es una tarea poco estimulante, la
organización no es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral y
existe un trato poco justo en la empresa. Estos aspectos generan que los
funcionarios de negocios segmento exclusivo sientan poca satisfacción laboral.

172
 2.2. Colaboradores Comprometidos
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo están poco
comprometidos con la empresa, esto se ve reflejado en que han respondido de
manera negativa en los siguientes aspectos relevantes como que no sienten
compromiso con el éxito de la empresa, cada trabajador no asegura sus niveles
de logro en el trabajo, no participan en definir los objetivos y las acciones para
lograrlo, cada trabajador no se considera factor clave para el éxito de la
organización, los productos y/o servicios de la organización no son motivo de
orgullo del personal y no existe colaboración entre el personal de las diversas
oficinas para cumplir con las actividades laborales.
Y2 Conocimiento y Desempeño Objetivo
2.1. Conocimiento del cargo
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo algunas veces no se
preocupan tanto por el servicio que brindan a los clientes, y este aspecto se ha
podido ver reflejado en los resultados de la encuesta de satisfacción de los
clientes. Sin embargo, la empresa si les brinda una formación adecuada sobre
el puesto, y esto se refleja en que la mayoría conoce si conoce sus funciones.
2.2. Frecuencia
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces sí
aplican criterio al momento de tomar decisiones, sin embargo, tienen
limitaciones al tomar decisiones que impliquen un grado de autonomía en
exoneración de cobros a los clientes.
2.3. Hábitos de seguridad
- Conclusión
La mayoría de los funcionarios de negocios segmento exclusivo no
interrumpe su trabajo, sin embargo, debido a la sobre carga de trabajo no
establecen prioridades al momento de responder a los requerimientos de los
clientes.

173
 2.4. Planificación
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo son muy cuidadosos con
las instalaciones de la empresa, ya que para el segmento es muy importante
brindar exclusividad, comodidad y seguridad en sus instalaciones.

Conclusión General
Se determina que el involucramiento laboral no influye en el conocimiento y
desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo, por lo tanto se
aprueba la hipótesis. Se puede comprobar que los funcionarios de negocios segmento
exclusivo están poco involucrados con la empresa, sin embargo si tienen conocimiento
del puesto y cumplen con su desempeño de acuerdo a lo solicitado por la empresa, sin
embargo los clientes no sienten la satisfacción en la atención según lo ofrecido por la
empresa. Según lo indicado por la autora, María Jesús Bordas Martínez, un buen clima
laboral se refleja en mayor satisfacción en el trabajo y a su vez en satisfacción laboral, lo
cual según los resultados no se cumple.

 Objetivo 3
X3 Supervisión
3.1. Superación de Obstáculos
- Conclusión
El jefe directo, la empresa y el supervisor apoyan mucho a los funcionarios
de negocios segmento exclusivo a afrontar y superar obstáculos que se les
puedan presentar en el trabajo.
3.2. Mejora Continua
- Conclusión
La empresa se preocupa mucho porque se mejoren continuamente los
métodos de trabajo, asimismo la evaluación que se hace del trabajo va a permitir
ayudar a mejorar sus tareas o funciones de los funcionarios de negocios
segmento exclusivo. Además, ellos reciben la preparación necesaria para
realizar el trabajo.

174
 Por el lado de la supervisión de los jefes, ellos expresan reconocimiento por
los logros, fomentan que en la oficina se hagan mejor las cosas cada día, realizan
seguimiento y control de las actividades y además promueven la capacitación
que sea necesaria.
Y2 Conocimiento y Desempeño Objetivo
2.1. Conocimiento del cargo
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo algunas veces no se
preocupan tanto por el servicio que brindan a los clientes, y este aspecto se ha
podido ver reflejado en los resultados de la encuesta de satisfacción de los
clientes. Sin embargo la empresa si les brinda una formación adecuada sobre el
puesto, y esto se refleja en que la mayoría conoce si conoce sus funciones.
2.2. Frecuencia
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces sí
aplican criterio al momento de tomar decisiones, sin embargo tienen
limitaciones al tomar decisiones que impliquen un grado de autonomía en
exoneración de cobros a los clientes.
2.3. Hábitos de seguridad
- Conclusión
La mayoría de los funcionarios de negocios segmento exclusivo no
interrumpe su trabajo, sin embargo debido a la sobre carga de trabajo no
establecen prioridades al momento de responder a los requerimientos de los
clientes.
2.4. Planificación
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo son muy cuidadosos con
las instalaciones de la empresa, ya que para el segmento es muy importante
brindar exclusividad, comodidad y seguridad en sus instalaciones.

175
 Conclusión General
Se considera la supervisión como un factor influyente en el conocimiento y desempeño
del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo, por lo tanto se aprueba la
hipótesis. Se puede comprobar que la supervisión que realiza la empresa es considerada
adecuada por los funcionarios de negocios segmento exclusivo, ellos sienten respaldo y
apoyo por parte de sus jefes, y se comprueba que si tienen conocimiento del puesto y
cumplen con su desempeño de acuerdo a lo solicitado por la empresa, sin embargo los
clientes no sienten la satisfacción en la atención según lo ofrecido por la empresa. De
acuerdo con la teoría de Herzberg, podemos comprobar que un factor como es la
supervisión influye en que el empleado logre satisfacción en su trabajo.

 Objetivo 4
X4 Comunicación
4.1. Promueven la comunicación interna
- Conclusión
La empresa promueve la comunicación interna en aspectos como que los
compañeros de trabajo cooperan entre sí, que la información fluya
adecuadamente en las oficinas, que exista una relación armoniosa en los grupos
de trabajo, canales de comunicación adecuados, y el supervisor escucha los
planteamientos que se le hacen, sin embargo es poco posible la interacción con
personas de mayor jerarquía
4.2. Acceso a la información necesaria
- Conclusión
La empresa brinda acceso a la información necesaria a los funcionarios de
negocios segmento exclusivo para poder cumplir con sus labores, así mismo
ellos conocen los avances en otras áreas de la organización.
Y3 Características Personales del individuo
4.1. Espíritu de Cooperación
- Conclusión
La mayoría de los funcionarios de negocios segmento exclusivo espera
siempre una recompensa y nunca se muestra desagradable.

176
4.2. Digno de Confianza
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo consideran que la mayoría
de veces si merecen toda la confianza.
4.3. Iniciativa
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo indican que la mayoría de
veces sí tienen poca iniciativa en el trabajo, esto se debe a que tienen mucha
carga de trabajo y esto se ve reflejado en la cantidad de clientes que visitan las
agencias y además en la atención de los requerimientos de los clientes.
4.4. Orden
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces
mantienen su puesto de trabajo u oficina siempre ordenada.
4.5. Apariencia
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces
presentan buena apariencia personal en la empresa y ante sus clientes.

4.6. Relación con compañeros

- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces son
corteses antes los demás.
4.7. Dinámico
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces son
dinámicos en la empresa.
4.8. Potencial
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo consideran que sí tienen
potencial para desarrollar.
4.9. Conducta

177
 - Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo consideran que la mayoría
de veces no tienen un comportamiento irreprochable, no produce cuando está
sometido bajo presión, no vacila o duda al tomar decisiones, no tiene temor de
pedir ayuda, nunca está influenciado, no le gusta reclamar, regularmente no
debe llamársele la atención y por naturaleza no es un poco hostil y además
aceptan críticas constructivas. Estos aspectos están directamente relacionados
con temas de comportamiento propio de cada trabajador.
4.10. Talento
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo indican que no les gusta
lo que hacen, lo cual demuestra que no les genera una satisfacción completa el
trabajo. Asimismo, como característica personal indican que tienen buena
memoria.

Conclusión General
Se determinó que la comunicación interna no influye en las características personales
de los funcionarios de negocios segmento exclusivo, por lo tanto se aprueba la hipótesis.
Se puede comprobar que la comunicación interna que realiza la empresa es adecuada ya
que brinda mecanismos y herramientas de información para ellos, sin embargo hay
aspectos de comportamiento y conducta internos de cada trabajador que no son los
adecuados, y esto genera que ellos tengan actitudes que no favorecen a su desempeño.
Como indica Gary Dessler y Ricardo Varela, el desarrollo personal es una serie de
actividades que contribuyen a la realización de la carrera de una persona, y las
características personales influyen en la realización de esta, así como otros aspectos
importantes.
Asimismo, para el segmento es importante brindar una buena imagen y un ambiente
agradable a sus clientes por ser exclusivos.

178
 Objetivo 5
X5 Condiciones Laborales
Remuneración atractiva
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo consideran que la
remuneración que perciben no es atractiva en comparación con la de otras
empresas; asimismo, consideran que la remuneración no está del todo relacionada
con su desempeño y logros.
Disposición de Tecnología
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo indican que disponen de poca
tecnología que facilita su trabajo.

Y1: Desempeño Objetivo

Cantidad de trabajo
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo no solo hacen lo que les
ordenan en el trabajo y la mayoría de veces no presentan baja en producción o
incumplimiento de sus labores asignadas, sin embargo, no establecen prioridades
en sus labores y esto se ve reflejado en la satisfacción de los clientes.
Calidad de trabajo
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces no
presentan errores en su servicio, sin embargo, la mayoría de veces no hace buenas
sugerencias, debido a que tiene sobre carga de trabajo. Asimismo, los clientes no
se sienten satisfechos al 100% con la atención que reciben por parte de sus
funcionarios.

179
Conclusión General
Se considera las condiciones laborales como un factor influyente en el desempeño
objetivo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo, por lo tanto, se aprueba la
hipótesis. Se puede comprobar que para los funcionarios de negocios segmento exclusivo
las condiciones laborales ofrecidas no son las adecuadas o las que ellos esperan, y esto
impacta en que el desempeño objetivo no sea el esperado y el ofrecido a sus clientes.
De acuerdo con Herzberg, si los factores de higiene, dentro de los cuales menciona las
condiciones laborales, no están presentes o se aplican incorrectamente no ayudan a que el
trabajador logre satisfacción.

Finalmente, se ha podido determinar la influencia del clima laboral en el desempeño

de los funcionarios de negocios segmento exclusivo, y de esta forma afirmar que las
dimensiones que tienen influencia directa son la supervisión y las condiciones laborales,
y respecto al desempeño hemos podido determinar que una dimensión importante y que
impacta mucho son las características propias de los funcionarios de negocios segmento
exclusivo y el desempeño objetivo.

180
Recomendaciones

Objetivo 1

La autorrealización es un factor determinante para elevar la autoestima del trabajador, con

el fin de que pueda lograr desempeñar con más eficiencia su trabajo, para lo cual, las

empresas tienen que hacer cumplir los derechos de los trabajadores, de acuerdo a las leyes

laborales vigentes. Para lo cual se recomienda que la empresa establezca aplicativos o

procedimientos que agilicen el trabajo de los funcionarios y permitan que los plazos de

atención de los requerimientos de los clientes sean más cortos y así poder mejorar la calidad

de atención.

Así, de esta forma los funcionarios de negocios segmento exclusivo lograrán un

desempeño laboral óptimo, lo cual permitirá que ellos puedan organizarse tanto en su vida

personal como profesional, y así alcanzar el crecimiento que desean.

Objetivo 2

El involucramiento laboral es un factor importante para la empresa, ya que el trabajador

que está involucrado se siente identificado con su empresa y con los objetivos de la misma,

es así que recomendamos que la empresa tome en cuenta realizar reuniones periódicas con

funcionarios de negocios del segmento exclusivo, y además que ellos participen de alguna

manera con la elaboración de los planes de trabajo, así podrán tomar en cuenta sus opiniones

y sugerencias en las labores que ellos mismos realizaran a diario.

Objetivo 3

La supervisión es un factor importante ya que con ella conseguimos mayor calidad en el

servicio, asimismo, si los funcionarios de negocios segmento exclusivo saben que están

siendo supervisados se esfuerzan por mejorar su trabajo y sus resultados. Actualmente, la

supervisión viene siendo la adecuada y esto se refleja en el cumplimiento de las metas

181
asignadas a los funcionarios de negocios segmento exclusivo tales como colocación de

créditos y captación de saldos pasivos, más no cumplen con la calidad de atención a los

clientes. Por esto se recomienda que la empresa pueda aplicar una estrategia que genere que

los funcionarios de negocios segmento exclusivo no sólo se enfoquen en las metas antes

mencionadas, sino tengan iniciativa de proponer aspectos de mejora en los procedimientos

que actualmente se realizan, y mejorar su atención a los clientes.

Objetivo 4

A mayor comunicación entre los funcionarios de negocios segmento exclusivo, habrá

mejores resultados porque existirá familiaridad y tendrán confianza, en consecuencia, se

podrá organizar un mejor equipo de trabajo y así lograrán con éxito los objetivos de la

empresa.

Trabajar en equipo es de mucha importancia ya que todos los funcionarios de negocios

segmento exclusivo están organizados de tal forma que cooperan para un mismo fin.

Se recomienda a la empresa, que si bien es cierto ya viene realizando una buena labor de

comunicación interna, mantenerla y además implementar reuniones con mayor periodicidad

no sólo por agencias, sino de manera más integral e incluso con alguna persona de mayor

jerarquía, ya que esto ayudaría a mejorar el desempeño de los funcionarios de negocios

segmento exclusivo y a su vez a mejorar aspectos de comportamiento y conducta personal

de los funcionarios.

Objetivo 5

Las condiciones laborales son un factor determinante para que los funcionarios de

negocios segmento exclusivo se desempeñen con mayor eficacia ya que si gozan con

condiciones ventajosas, estos trabajaran motivados fidelizándose con la empresa y

desarrollándose personal y profesionalmente.

182
 Nos referimos a condiciones laborales, en el aspecto de remuneraciones, ya que es donde

los funcionarios de negocios segmento exclusivo no se sienten del todo conformes. Se

recomendaría a la empresa evaluar la política salarial actual y compararla con puestos

similares en el mismo rubro, y además de eso realizar una charla donde se les pueda explicar

a los funcionarios las políticas salariales de la empresa, además de los beneficios que la

empresa le brinda, y en caso de recibir comisiones, brindarle a detalle el cálculo de las

mismas, de esta manera ellos podrán estar más informados y además conocer a detalle su

remuneración.

183
Referencias Bibliográficas

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+De+Douglas+Mc+Gregor&hl=es-

419&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=Teor%C3%ADa%20De%20Douglas%20

Mc%20Gregor&f=false

188
https://sites.google.com/site/desarrollodelcapitalhumanoii/evaluacion-del-desempeno

https://es.scribd.com/doc/3329807/FORMULARIO-DE-EVALUACION-DEL-

DESEMPENO-POR-EL-METODO-DE-ELECCION-FORZADA

https://sites.google.com/site/desarrollodelcapitalhumanoii/evaluacion-del-desempeno

189
Anexos

190
Anexo 1: Presupuesto

Bienes:
Tinta (2) S/. 85
Libro de tesis (1) S/. 35
Software: programa SPSS y S/. 1000
Office (1)
USB (1) S/. 30
Archivador (1) S/. 10
Portapapeles (1) S/. 15
Millar de hojas bond (1) S/. 15
Lapiceros (2) S/. 3
Liquid paper (1) S/. 7
Engrapador (1) S/. 15
Folder (1) S/. 3
Grapas (1) S/. 2
Servicios:

Transporte por taxis S/. 300

Pago profesional S/. 1750
especializado por asesoría de
tesis (5 horas)
Fotocopias S/. 350
Empastado S/. 70
Test/ Prueba S/. 80
TOTAL S/. 3725.00

191
Anexo 2: Matriz de consistencia

I.- Problema II.- Objetivo III.- Hipótesis IV.- Variables V.- Metodología
Problema General Objetivo General Hipótesis General X: Clima Laboral Tipo de Investigación:

¿Cómo influye el clima Determinar la influencia El clima laboral influye X1: Autorrealización Investigación
laboral en el desempeño del clima laboral en el en el desempeño de los Cuantitativa
de los funcionarios de desempeño de los funcionarios de negocios X2: Involucramiento
negocios segmento funcionarios de negocios segmento exclusivo de Laboral
exclusivo en una segmento exclusivo de una empresa del sector Diseño de
empresa del sector una empresa del sector bancario. X3: Supervisión Investigación:
bancario? bancario.
X4: Comunicación No experimental y
Objetivos Específicos: Interna transversal descriptiva.
Hipótesis Específicas:
Problemas Específicos: Determinar la X5: Condiciones Muestra
importancia de la La autorrealización no Laborales (Participantes)
¿De qué manera la autorrealización en el influye en el desempeño
autorrealización influye desempeño objetivo de objetivo de los Y: Desempeño Laboral 85 participantes.
en el desempeño los funcionarios de funcionarios de negocios
objetivo de los negocios segmento segmento exclusivo. Y1: Desempeño objetivo Instrumentos de
funcionarios de negocios exclusivo. Investigación:
segmento exclusivo en la Y2: Conocimiento y
empresa? Determinar como el El involucramiento Desempeño del Cargo Encuestas: Se realizará a
involucramiento laboral laboral no influye en el los Ejecutivos de
¿De qué forma el influye en el conocimiento y Y3: Características Negocios de un
Involucramiento laboral conocimiento y desempeño del cargo de Personales del trabajador segmento exclusivo de
influye en el desempeño del cargo de los funcionarios de clientes de una entidad
conocimiento y los funcionarios de negocios segmento bancaria.
desempeño del cargo? exclusivo.
 negocios segmento
exclusivo.
Considerar la La supervisión influye
supervisión como un en el conocimiento y
¿En qué sentido la factor influyente en el desempeño del cargo de
supervisión tiene conocimiento y los funcionarios de
relación con el desempeño del cargo de negocios segmento
Conocimiento y los funcionarios de exclusivo.
Desempeño del cargo? negocios segmento
exclusivo.

Determinar como la La comunicación interna

¿En qué sentido la comunicación interna en en la empresa no influye
comunicación interna en la empresa influye en las en las características
la empresa puede llegar a características personales de los
tener influencia en las personales de los funcionarios de negocios
características funcionarios de negocios segmento exclusivo.
personales del segmento exclusivo.
trabajador?
Considerar las
¿De qué forma influyen condiciones laborales Las condiciones
las condiciones laborales como un factor laborales si influyen en
en el desempeño influyente en el el desempeño objetivo
objetivo de los desempeño objetivo de de los funcionarios de
funcionarios de negocios los funcionarios de negocios segmento
segmento exclusivo? negocios segmento exclusivo.
exclusivo.

193
 Anexo 3: Operacionalización de Variables

Variable Independiente X: Clima Laboral

Definición Conceptual
Dimensiones Indicadores N° de Pregunta
Oportunidades de
X1: Autorrealización progreso 1,2,3,4,5,6
Desarrollo profesional 7,8,9,10,11
Satisfacción laboral 12,13,14,15,16
X2: Involucramiento laboral Colaboradores
comprometidos 17,18,19,20,21,22,23
Definición Operacional Superación de obstáculos 24,25
X3: Supervisión
Mejora continua 26,27,28,29,30,31,32,33,34
Promueven la
comunicación interna 35,36,37,38,39,40,41
X4: Comunicación
Acceso información
necesaria 42,43,44
Remuneración atractiva 45,46
X5: Condiciones laborales
Disposición de tecnología 47

Variable Dependiente Y: Desempeño Laboral

Dimensiones Indicadores N° de Pregunta

1.1 Cantidad de trabajo 48,49
Y1: Desempeño Objetivo
1.2 Calidad de trabajo 50,51
2.1 Conocimiento del cargo 52,53,54
Y2: Conocimiento y desempeño del 2.2 Frecuencia 55
cargo 2.3 Hábitos de Seguridad 56
2.4 Planificación 57
3.1 Espíritu de Cooperación 58,59
3.2 Digno de confianza 60
3.3 Iniciativa 61
3.4 Orden 62
3.5 Apariencia 63
3: Características del Individuo
3.6 Relación con compañeros 64
3.7 Dinámico 65,66
3.8 Potencial 67
3.9 Conducta 68,69,70,71,72,73,74,75,76,77
3.10 Talento 78,79

194
Anexo 4: Encuesta Clima Laboral

ESCALA DE OPINIONES

DATOS PERSONALES

Apellido, Nombre: _______________________________ Fecha: ________________

Edad: __________ Sexo: Masculino____ Femenino____

Jerarquía Laboral: Directivo___ Empleado____ Operario____

Empresa: Estatal____ Privada____

Producción____ Servicio____

A continuación, encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados con las características

del ambiente de trabajo que usted frecuenta. Cada una tiene cinco opciones para responder de

acuerdo a lo que describa mejor su ambiente laboral. Lea cuidadosamente cada proposición y

marque con un aspa (X) sólo una alternativa, la que mejor refleja su punto de vista al respecto.

Conteste todas las proposiciones. No hay respuestas buenas ni malas.

Ninguno Regular Todo o

Poco Mucho
o nunca o Algo Siempre
Existen oportunidades de progresar en la
1 institución

Los funcionarios de negocios segmento exclusivo

2 tienen la oportunidad de tomar decisiones en
tareas de su responsabilidad

3 Se valora los altos niveles de desempeño

Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo
4 lo mejor que se puede

El trabajo se realiza en función a métodos o planes

5 establecidos

195
6 Se reconocen los logros en el trabajo

En el grupo con el que trabajo, funciona como un

7 equipo bien integrado

Las actividades en las que se trabaja permiten

8
aprender y desarrollarse
Cumplir con las tareas diarias en el trabajo,
9 permite el desarrollo del personal

10 La empresa promueve el desarrollo del personal

Se promueve la generación de ideas creativas o
11 innovadoras

12 El jefe se interesa por el éxito de sus empleados

13
Los objetivos de trabajo son retadores
14 Cumplir con las actividades laborales es una
tarea estimulante
La organización es una buena opción para
15 alcanzar calidad de vida laboral

16 Existe un trato justo en la empresa

Se siente compromiso con el éxito en la
17 organización

Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el

18 trabajo

Se participa en definir los objetivos y las

19
acciones para lograrlo
20 Cada empleado se considera factor clave para el
éxito de la organización
21 Los funcionarios de negocios segmento exclusivo
están comprometidos con la organización
Los productos y/o servicios de la organización,
22
son motivo de orgullo del personal
23 Existe colaboración entre el personal de las
diversas oficinas
24 El supervisor brinda apoyo para superar los
obstáculos que se presentan
25 En la institución, se afrontan y superan los
obstáculos
26 En la organización, se mejoran continuamente los
métodos de trabajo

196
27 La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a
mejorar la tarea
28 Se recibe la preparación necesaria para realizar el
trabajo
Los supervisores expresan reconocimiento por
29
los logros
30 En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día
Se dispone de un sistema para el seguimiento y
31
control de las actividades
32
Existe buena administración de los recursos
33 Los jefes promueven la capacitación que se
necesita
34 Los objetivos del trabajo están claramente
definidos
35
Los compañeros de trabajo cooperan entre sí
En mi oficina, la información fluye
36
adecuadamente
37 En los grupos de trabajo, existe una relación
armoniosa
38 Existen suficientes canales de comunicación
Es posible la interacción con personas de mayor
39
jerarquía
40 La institución fomenta y promueve la
comunicación interna
41 El supervisor escucha los planteamientos que se
le hacen
42 Se cuenta con acceso a la información necesaria
para cumplir con el trabajo
43 Las responsabilidades del puesto están
claramente definidas
44 Se conocen los avances en otras áreas de la
organización
45 La remuneración es atractiva en comparación con
la de otras organizaciones
La remuneración está de acuerdo al desempeño y
46
los logros
47 Se dispone de tecnología que facilita el trabajo

197
Anexo 5: Encuesta Desempeño Laboral

Nunca La Mayoría La Mayoría La Siempre

de veces de veces Mayoría
No Sí, algunas de veces
veces No Sí
Preguntas
48.Solo hace lo que le ordenan
49.Ya presento baja de producción
50.En su servicio siempre hay errores
51.Nunca hace buenas sugerencias
52.Se preocupa en el servicio
53.No tiene formación adecuada
54.Conoce su trabajo
55.Aplica criterio al tomar decisiones
56.Interrumpe constantemente el trabajo
57.Es cuidadoso con las instalaciones de la
empresa
58.Espera siempre una recompensa
59.Nunca se muestra desagradable
60.Merece toda la confianza
61.Tiene poca iniciativa
62.Mantiene su puesto siempre ordenado
63.Tiene buena apariencia personal
64.Córtes ante los demás
65.Es dinámico
66.Es rápido
67.Tiene buen potencial para desarrollar
68.Comportamiento Irreprochable
69.Acepta Críticas Constructivas
70.No produce cuando está sometido bajo
presión
71.Vacila al tomar decisiones
72.Se expresa con dificultad
73.Tiene Temor de pedir ayuda
74.Nunca está influenciado
75.Le gusta reclamar
76.Regularmente debe llamársele la
atención
77.Por naturaleza es un poco hostil
78.Es evidente que "le gusta lo que hace"
79.Tiene buena memoria

198
Anexo 6: Matriz del Pre Test: Juicio de Experto

Indicación: Señor especialista se le pide su colaboración para que luego de un riguroso análisis de

los ítems del tema “Influencia del clima laboral en el desempeño de los funcionarios de negocios

segmento exclusivo de una empresa del sector bancario”, los cuales se muestran a continuación.

Marque con un aspa el casillero que cree conveniente de acuerdo a su criterio y experiencia

profesional, demostrando si cuenta o no con los requisitos mínimos de formulación para su

posterior aplicación.

NOTA: Para cada pregunta se considera la escala de 1 a 5 donde:

5.-Muy

1.-Muy poco aceptable 2.-Poco aceptable 3.-Regular 4.-Aceptable Aceptable

PUNTAJ

ITEMS ES
N°
1 2 3 4 5

1 Existen oportunidades de progresar en la institución

Los funcionarios de negocios segmento exclusivo tienen la oportunidad de

2
tomar decisiones en tareas de su responsabilidad

3 Se valora los altos niveles de desempeño

4 Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede

5 El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos

6 Se reconocen los logros en el trabajo

7 En el grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien integrado

8 Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse

9 Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo del personal

10 La empresa promueve el desarrollo del personal

11 Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras

199
12 El jefe se interesa por el éxito de sus empleados

13 Los objetivos de trabajo son retadores

14 Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante

15 Existen normas y procedimientos como guías de trabajo

16 La organización es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral

17 Existe un trato justo en la empresa

18 Se siente compromiso con el éxito en la organización

19 Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo

20 Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo

21 Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización

Los funcionarios de negocios segmento exclusivo están comprometidos con la

22
organización

Los productos y/o servicios de la organización, son motivo de orgullo del

23
personal

24 Los objetivos de trabajo guardan relación con la visión de la institución

25 Hay clara definición de visión, misión y valores en la institución

26 Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas

27 El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan

28 En la institución, se afrontan y superan los obstáculos

29 En la organización, se mejoran continuamente los métodos de trabajo

30 La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea

31 Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo

32 Los supervisores expresan reconocimiento por los logros

33 En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día

34 Se dispone de una sistema para el seguimiento y control de las actividades

35 Existe buena administración de los recursos

200
 36 Los jefes promueven la capacitación que se necesita

37 Los objetivos del trabajo están claramente definidos

38 Los compañeros de trabajo cooperan entre sí

39 En mi oficina, la información fluye adecuadamente

40 En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa

41 Existen suficientes canales de comunicación

42 Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía

43 La institución fomenta y promueve la comunicación interna

44 El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen

45 Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo

46 Las responsabilidades del puesto están claramente definidas

47 Se conocen los avances en otras áreas de la organización

48 La remuneración es atractiva en comparación con la de otras organizaciones

49 La remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros

50 Se dispone de tecnología que facilita el trabajo

Apellidos y

Nombres

Grado Académico

Mención Firma

201
Anexo 7: Matriz de Correlación
Correlations
Conocimient
Auto_Realiza Involucramie Supervisión_ Comunicació Condiciones Desempeño o_DesempC Característic
ción nto_Laboral CL n_CL _Laborales _Objetivo argo as_Individuo
Auto_Realiza Pearson 1 -.022 .080 .126 .100 .178 .054 .132
ción Correlation
Sig. (2-tailed) .842 .469 .251 .365 .103 .622 .228
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Involucramie Pearson -.022 1 .297 -.290 -.081 -.144 .157 -.108
nto_Laboral Correlation
Sig. (2-tailed) .842 .006 .007 .463 .183 .152 .325
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Supervisión_ Pearson .080 .297 1 -.159 .085 .047 .618 -.034
CL Correlation
Sig. (2-tailed) .469 .006 .146 .442 .667 .000 .756
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Comunicació Pearson .126 -.290 -.159 1 .044 .075 -.102 .113
n_CL Correlation
Sig. (2-tailed) .251 .007 .146 .689 .497 .251 .232
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Condiciones Pearson .100 -.081 .085 .044 1 .865 -.098 .178
_Laborales Correlation
Sig. (2-tailed) .365 .463 .442 .689 .000 .372 .055
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Desempeño Pearson .178 -.164 .047 .075 .865 1 -.052 .136
_Objetivo Correlation
Sig. (2-tailed) .103 .133 .667 .497 .000 .636 .214
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Conocimient Pearson .054 .157 .618 -.102 -.098 -.052 1 -.132
o_DesempC Correlation
argo Sig. (2-tailed) .622 .152 .000 .351 .372 .636 .228
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Característic Pearson .132 -.108 -.034 .053 .218 .136 -.132 1
as_Individuo Correlation
Sig. (2-tailed) .228 .325 .756 .632 .045 .214 .228
N 85 85 85 85 85 85 85 85

202