Sunteți pe pagina 1din 27

Planificarea proiectului

Introducere
Planificarea proiectului este procesul de definire a cerinţelor proiectului într-un mod structurat,
folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea cerinţelor proiectului
către toate părţile implicate, măsurarea performanţelor, precum şi pentru organizarea şi
asigurarea controlului utilizării resurselor în scopul realizării obiectivelor propuse ale proiectului.

Planificarea proiectului este un proces foarte dinamic şi continuu care se încheie doar odată cu
închiderea proiectului.

Un proiect trebuie să fie realizabil într-un termen relativ fix şi cu resurse limitate, iar definirea
proiectului trebuie să ţină cont de aceste lucruri. Procesul de planificare a proiectului implică
stabilirea obiectivelor, a beneficiarilor, a rezultatelor scontate, a activităţilor şi resurselor
necesare (atât umane, cât şi financiare), precum şi stabilirea termenelor de realizare. În funcţie de
mărimea proiectelor şi documentelor de planificare pot fi realizate în etape succesive care să
asigure nivelul de detaliere necesar. La proiectele mari etapele iniţiale pot fi cele mai importante
pentru obţinerea succesului scontat. Dacă proiectul nu este definit în mod fezabil şi nu este
fundamentat, iar scopurile sale nu sunt relaţionate corespunzător cu obiectivele şi aşteptările
finanţatorului şi a supervizorului, atunci există riscul ca proiectul să eşueze.

Procesul de planificare a unui proiect se bazează pe logica Modelului ITO1 (Input – Transform –
Outcome: Resurse – Procese – Rezultate), un instrument care relaţionează în mod direct
rezultatele proiectului (servicii şi produse) de activităţile implicate cu atributele de timp şi
resurse necesare.

În cadrul managementului de proiect planificarea reprezintă un proces de structurare şi gândire


logică care are ca obiectiv general coordonarea deciziilor în scopul atingerii obiectivelor
predeterminate.
Pentru managerul de proiect planificarea implică numeroase abilităţi, dar îi aduce şi următoarele
beneficii:

• o imagine mai clară asupra ceea ce doreşte să realizeze;


• încredere în ceea ce face;
• ordonare în acţiuni;
• modalităţi de validare a activităţilor;
• facilitarea schimbului de informaţii cu cei implicaţi în proiect;
• facilitarea coordonării proiectului.

Din cauza unei planificări necorespunzătoare multe proiecte eşuează: obiectivele nu sunt
realizate în timpul şi în limita bugetului alocat.

Resurse, roluri şi responsabilităţi specifice (RRR) fazei de


planificare
Pentru inţierea şi realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie să organizeze
reuniuni de lucru, să stabilească atribuţiile responsabililor de secţiuni de plan, să faciliteze să să
coordoneze elaborarea de variante de programe şi bugete şi să obţină aprobările din partea
supervizorului proiectului. În acest scop, managerul de proiect trebuie:

• să invite supervizorul proiectului şi împreună să explice contextul strategic, relevanţa şi


prioritatea proiectului;
• să folosească abilităţile şi experienţa tuturor membrilor echipei de proiect pentru
planificarea proiectului;
• să invite specialişti de la departamentele implicate şi să îi motiveze pentru a-şi aduce
contribuţia la întocmirea planului şi la execuţia proiectului;
• să evite realizarea unui plan numai după opiniile personale şi să obţină acordul tuturor
factorilor interesaţi în derularea proiectului;
• să repartizeze responsabilităţile pentru elaborarea secţiunilor proiectului (a variantelor de
activităţi, cerinţe, programe, bugete preliminare) şi să asigure asumarea acestor
responsabilităţi;
• să asigure dezbaterea propunerilor şi să integreze aceste propuneri în planul global al
proiectului;
• să promoveze spre aprobare proiectele de plan către grupurile de lucru implicate în
derularea proiectului şi de către managementul organizaţiei;
• să asigure aprobarea planului proiectului după finalizarea sa de către supervizorul
proiectului;
• să asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (în cazul unor schimbări
minore) şi prin memorandum sau ordin de schimbare/act adiţional la contract al
supervizorului proiectului cu acordul finanţatorului proiectului – în cazul unor schimbări
complexe.

Activităţile specifice fazei de planificare


Aşa cum s-a menţionat în capitolul precedent, baza de pornire în faza de planificare o reprezintă
rezultatele fazei de iniţiere, concretizate în „documentul de iniţiere a proiectului”. Odată ce
scopul şi obiectivele pe care ar trebuie să le urmărească proiectul au fost deja stabilite (în faza de
iniţiere), din acest moment trebuie stabilite elementele care să asigure îndeplinirea scopului şi a
obiectivelor respective, elemente care compun planul proiectului – rezultatul cel mai important
al fazei de planificare.

Paşii care trebuie urmaţi în faza de planificare ar putea fi structuraţi în modul următor:

Întocmirea planului de lucru – desfăşurarea pe lucrări (WBS)

SCOP: Pornind de la strategia proiectului, scopul planului de lucru este descompunerea


obiectivelor în activităţi, sub-activităţi (lucrări/sarcini) şi pachete de lucrări în scopul
determinării duratei proiectului, a resurselor necesare şi a programului de lucru.

DESCRIERE: Se descompun activităţile proiectului în sarcini de muncă elementară pentru a se


asigura o coordonare eficientă.

INSTRUMENTE/TEHNICI SPECIFICE: DESFĂŞURĂTORUL DE LUCRĂRI (Work


Breakdown Structure, Project Breakdown Structure)
Desfăşurătorul de Lucrări (Work Breakdown Structure)

Desfăşurătorul de Lucrări sau Structurarea pe Lucrări Elementare (WBS - Work Breakdown


Structure) asigură cadrul de divizare a proiectului în lucrări ce pot fi gestionate corespunzător,
reprezentând un instrument de organizare şi definire a elementelor unui proiect plecând de la
scopul proiectului. Structurarea pe componente elementare asigură posibilitatea planificării
activităţilor bugetului şi timpului de implementare al unui proiect. De aceea este considerată ca
piatră de temelie în procesul de planificare şi este utilizată pe parcursul întregului ciclu de proiect
ca referinţă pentru analiza stadiului proiectului, raportare şi control. În acest scop este foarte
important ca toate celelalte instrumente de management de proiect (programarea, descrierea şi
bugetarea activităţilor) să corespundă clar cu desfăşurătorul de lucrări (WBS), pe care trebuie să
se întemeieze.

WBS – se structurează în general pe patru niveluri:

1. Faza sau pachetul de activităţi – cel mai înalt nivel. În mod normal finalizarea unei faze
reprezintă un eveniment semnificativ care implică o analiză formală din partea managementului
proiectului;

2. Activitatea – cel de-al doilea nivel, reprezintă un grup logic de lucrări. Acest nivel este utilizat
pentru scopuri de sinteză a raportărilor în cadrul proiectului.

3. Lucrarea sau sarcina – cel de-al treilea nivel, reprezintă o componentă a unei activităţi ce
poate fi gestionată unitar.

4. Sub-lucrare – cel de-al patrulea nivel este utilizat pentru divizarea unor lucrări mai complexe.

În scopul asigurării unui cadru specific şi consistent de identificare a lucrărilor în documentele de


planificare şi control, de obicei se utilizează un sistem decimal de referinţă, ilustrat în exemplul
următor. Pentru exemplificare, luăm cazul unui proiect de organizare cursuri de training (Tabelul
de mai jos).

ID Task Name
1
2 1. INIŢIERE
14 2. PLANIFICARE
28 3. EXECUŢIE ŞI CONTROL
29 3.1 Organizarea şi motivarea echipei de proiect
30 3.2 Stabilirea modului de comunicare
31 3.3 Stabilirea şi alocarea sarcinilor
32 3.4 Executarea proiectului
33 3.5 Managementul echipei
34 3.6 Monitorizarea proiectului
35 3.7 Raportarea rezultatelor intermediare
36 3.8 Managementul schimbării
37 3.9 Controlul costurilor
38 3.10 Managementul timpului
39 3.11 Managementul calităţii
40 3.12 Managementul riscurilor
41 3.13 Testarea
42 4. FINALIZAREA
43 4.1 Predarea primirea produselor şi/sau finalizarea livrării serviciilor
44 4.2 Descărcarea de gestiune
45 4.3 Măsurarea gradului de satisfacţie a clientului
46 4.4 Elaborarea documentaţiei finale
47 4.5 Audit
48 4.6 Arhivare (Feed-back pentru proiecte viitoare)
49 4.7 Dizolvarea echipei

Structurarea proiectului pe componente elementare (Project Breakdown Structure)

Succesul planificării proiectului depinde de identificarea şi structurarea principalelor categorii de


activităţi caracteristice proiectului într-un mod care să asigure realizarea tuturor sarcinilor
stabilite. Pentru a facilita procesul de organizare şi conducere al proiectului, acesta se
descompune pe niveluri şi elemente prin utilizarea unor structuri arborescente denumite
structurile componentelor elementare ale poiectului. Aceste structuri ierarhizate prezentate
sub formă grafică sau tabelară (Figura 27) prezintă subdiviziunile unui proiect şi permit
managerului de proiect codificarea activităţilor, precum şi cuantificarea responsabilităţii şi
resurselor pentru fiecare activitate:

Tipuri de structuri ale unui proiect

Denumire
Nr. Criteriu Conţinut
diagramă/structură
Componentele
Pe baza componentelor fizice ale unui
produsului sau PBS – Product
1 produs/serviciu se stabilesc lucrările de realizare a
serviciului Breakdown Structure
proiectului;
respectiv
Pe baza principalelor categorii de sarcini necesare
Complexitatea realizării obiectivelor proiectului (concepere,
muncii WBS – Work proiectare, realizare, testare, furnizare
2
caracteristice Breakdown Structure produse/servicii) se definesc pachetele de lucrări
proiectului ale proiectului ce trebuie planificate, bugetate şi
controlate;
Pe baza structurii organizatorice a organizaţiei
Participanţii la
OBS – Organization implicată în derularea proiectului se definesc
3 derularea
Breakdown Structure relaţiile dintre compartimentele funcţionale şi
proiectului
echipa proiectului;
Pe baza criteriilor anterioare se definesc atât
Activităţile ABS – Activity
4 activităţile necesare proiectului, cât şi
proiectului Breakdown Structure
intercondiţionările dintre acestea;
Pe baza necesarului pentru fiecare activitate se
Resursele necesare RBS – Ressources
5 stabilesc categoriile de resurse umane şi materiale
derulării proiectului Breakdown Structure
necesare proiectului;
6 Contractele CtBS – Contract Pe baza necesarului de servicii, bunuri şi lucrări se
necesare derulării stabilesc relaţiile dintre executantul proiectului şi
Breakdown Structure
proiectului contractorii externi;
Costurile necesare Pe baza descompunerii unui proiect în centre de
CsBS – Cost
7 componentelor costuri se identifică cheltuielile necesare şi se
Breakdown Structure
proiectului alocă pe componentele proiectului.

Aceste analize prezintă avantajul identificării cerinţelor proiectului, dar prezintă unele limitări,
respectiv nu include factorul timp şi deci nu fac referire la duratele activităţilor.

Întocmirea planului de lucru – planificarea în timp a activităţilor şi resurselor

SCOP: Estimarea timpului şi costurilor pe sarcini/lucrări. Rezultatul acestei activităţi îl


constituie informaţiile necesare pentru dezvoltarea planului de lucru, documentarea fiecărei
lucrări care trebuie executată pe parcursul realizării proiectului prin stabilirea responsabilităţii şi
timpului de realizare pentru fiecare sarcină. Sunt stabilite şi dependenţele dintre lucrări. În acest
mod se asigură că proiectul va fi finalizat în timp şi că scopul va fi îndeplinit.

DESCRIERE: se stabilesc estimările de timp pentru fiecare sarcină/lucrare pe baza


disponibilităţii şi capabilităţii resurselor, iar resursele sunt relaţionate cu sarcinile.

DOCUMENTE: PLANUL DE LUCRU

INSTRUMENTE:

• Diagrama/Reţeaua PERT;
• Metoda Drumului Critic (CPM)
• Graficul GANTT;
• Diagrama logică (Taskboarding).
Programarea activităţilor proiectului (CPM şi PERT)

Managerul de proiect trebuie să asigure programarea activităţilor şi alocarea resurselor cu luarea


în considerare a timpului alocat fiecărei activităţi, ţinând cont de disponibilitatea resurselor,
astfel:

• programarea activităţilor în contextul unui fond de timp limită – atunci când data
finalizării proiectului este fixă şi pentru asigurarea realizării în termen a proiectului este
necesară alocarea unor resurse suplimentare;
• programarea activităţilor în contextul unor resurse limitate – atunci cînd este disponibilă
o cantitate maximă pentru anumite resurse şi acest lucru ar putea decala data de finalizare
a anumitor activităţi care depind de resursele respective;
• programarea activităţilor în contextul ambelor restricţii.

Diagrama/Reţeaua PERT. Tehnica de evaluare şi revizuire a programului (Program


Evaluation and Review Technique – PERT) şi metoda drumului critic (CPM) sunt destinate
pentru programarea activităţilor în fazele de dezvoltare, dar nu sunt direct potrivite pentru a fi
folosite pentru operaţii repetitive. Atât CPM, cât şi PERT sunt bazate pe conceptul de reţea şi
amândouă identifică drumul critic. Este esenţial ca planificarea PERT să asigure estimările de
timp necesare pentru finalizarea fiecărei activităţi. PERT recomandă trei estimări de durată a
activităţilor: (i) optimistă, (ii) probabilă şi (iii) pesimistă. Această modalitate de estimare are
avantajul că estimările vor fi mai realiste şi mai fundamentate, iar sarcinile de pregătire nu devin
excesive. După stabilirea duratelor de timp pentru fiecare activitate a reţelei se poate calcula
drumul critic, iar managerul de proiect poate fi gata să lanseze fiecare activitate şi să o finalizeze
pe baza estimărilor făcute.

Pentru programarea activităţilor proiectului, managerul de proiect trebuie să ia în considerare


toate analizele anterior menţionate şi să utilizeze Metoda Drumului Critic (CPM – Critical path
Method) şi PERT (Program Evaluation and Review Technique) ca instrumente moderne de
planificare şi control a activităţilor pentru definirea diagramei logice a proiectului, respectând
următoarele cerinţe:

• fiecare sarcină individuală a unui proiect trebuie clar identificată astfel încât să fie uşor
integrată într-o reţea de sarcini (activităţi);
• activităţile se ordonează în cadrul unei diagrame în funcţie de relaţiile de precedenţă,
succesivitate şi alte restricţii astfel încât să se poată determina drumul critic;
• estimarea timpului pentru fiecare activitate să se facă în trei variante (optimistă, probabilă
şi pesimistă);
• drumul critic şi rezerva sunt calculate.

Prin folosirea echipamentelor de calcul electronic utilizarea tehnicii CPM/PERT permite


realizarea rapidă a diagramelor logice care relevă structura pe activităţi a proiectului cu
dependenţele logice dintre activităţi, termenele lor de realizare şi resursele consumate.

Programarea activităţilor proiectului necesită următoarele etape:

1. identificarea tuturor activităţilor proiectului din fiecare etapa cheie;

2. stabilirea termenelor (cel mai devreme/cel mai târziu), a duratelor de realizare, a rezervelor de
timp şi a resurselor necesare pentru fiecare activitate;

3. stabilirea relaţiilor de precedenţă, respectiv dependenţa între activităţi;

4. stabilirea activităţilor care se pot desfăşura concurent (în acelaşi timp),

5. stabilirea momentelor de validare a realizărilor proiectului – jaloane („milestones” – în limba


engleză). Ele constituie finalizarea unor anumite activităţi a căror realizare trebuie verificată şi
confirmată (formal) pe parcursul derulării proiectului;

6. construirea diagramei logice;

7. verificarea logicii (Este fiecare activitate necesară şi suficientă?/Sunt bine identificate


precedenţele şi dependenţele?/ Sunt îndeplinite cerinţele proiectului?);
8. verificarea diagramei logice (Cum se poate îmbunătăţi structura propusă pentru a realiza
proiectul mai repede, mai uşor, mai ieftin, mai bine?);

9. calculul drumului critic;

10. finalizarea variantei preliminare;

11. verificarea respectării constrângerilor de buget, calitate, timp şi resurse;

12. obţinerea acceptului participanţilor la proiect asupra variantei propuse;

13. aprobarea formală a planului pe activităţi al proiectului.


Graficul de realizare al proiectului (Graficul Gantt)

Progresul proiectului este măsurat prin realizarea evenimentelor ce reprezintă stadiile


semnificative ale implementării unui proiect. Activităţile se desfăşoară într-un orizont de timp.
Fiecare activitate este definită de un eveniment de începere şi de unul de finalizare. Resursele
sunt consumate de activităţi şi mai puţin de evenimente. În general evenimentele şi activităţile
necesare pentru execuţia unui proiect sunt dependente de rezultatele unor activităţi anterioare din
sistem. Aceste relaţii fac ca activităţile să fie interdependente, iar aceste interdependenţe trebuie
avute în vedere atunci când se face graficul de derulare al unui proiect.

În acest scop sunt utilizate două tehnici principale de programare a proiectelor:

1) Reprezentarea activităţilor proiectului într-o reţea cu bare orizontale de tip GANTT.


Aceatsa a fost prima tehnică utilizată de management pentru programarea proiectelor. Graficele
Gantt au fost destinate şi aplicate cu mult succes la operaţiile cu grad înalt de repetitivitate.
Activităţile pe mai multe componente pot fi combinate într-un singur grafic care să prezinte
realizarea agregată. Graficul poate arăta modalitatea în care activităţi diferite se desfăşoară
simultan pentru realizarea unui obiectiv comun. Din păcate, gradul de flexibilitate necesar
programării unui proiect este limitat prin folosirea graficelor Gantt deoarece relaţiile dintre
activităţile proiectului nu sunt clar relevate. Tehnica graficelor Gantt este de aceea folosită
îndeosebi ca un instrument necesar supervizării proiectului. În funcţie de modul de eşalonare
calendaristică a activităţilor vor exista programe diferite:

• Program minorant – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi terminare


cele mai scurte;
• Program majorant – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi terminare
cele mai lungi;
• Program operativ – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi terminare
aprobate şi este de obicei cuprins între programul minorant şi cel majorant.

2) Programarea evenimentelor (jaloanelor) este un sistem bazat pe acelaşi principiu ca şi


sistemul Gantt, dar diferă prin tehnicile de prezentare a stadiului proiectului. Un jalon
(„milestone” – în limba engleză) reprezintă un eveniment important pe parcursul implementării
proiectului. Cele mai semnificative sunt denumite jaloane majore şi de obicei reprezintă
încheierea unui grup important de activităţi. În faza de planificare jaloanele sunt stabilite pentru
tot ciclul proiectului. Jaloanele sunt stabilite în funcţie de raportările privind realizarea
programului, care se referă de obicei la două perioade de timp privind: (i) evenimente
programate să se realizeze în cursul anului fiscal şi (ii) evenimente prevăzute a se realiza în
cursul lunii curente. Metoda de colectare şi organizare a datelor este similară cu tehnica Gantt,
dar diferă prin prezentarea grafică.
Diagrama logică a proiectului

O soluţie simplă pentru structurarea unui proiect o reprezintă organizarea etapelor/stadiilor cheie
ale acestuia într-o secvenţă logică în vederea asigurării unui paralelism maxim de desfăşurare a
activităţilor prin aplicarea tehnicii de paralelism maxim de desfăşurare a activităţilor prin
aplicarea tehnicii de taskboarding (succesiunea sarcinilor). Prin această tehnică, diagrama
logică a proiectului se stabileşte în următorii paşi:

1. se stabilesc etapele cheie şi se scriu pe hârtii autocolante;

2. hârtiile autocolante se lipesc pe un suport, de la stânga la dreapta, marcând începutul


proiectului cu START şi sfârşitul prin STOP, în ordinea logică a derulării proiectului, luând în
considerare cerinţele de precedenţă în ordinea dependenţei dintre ele;

3. etapele astfel convenite se conectează cu săgeţi orientate de la început către sfârşitul


proiectului;

4. diagrama se verifică de la final către început;

5. se codifică fiecare stadiu cu un simbol alfanumeric (diferit de I sau O pentru a nu se confunda


cu 1 sau 0);

6. se înregistrează restricţiile – condiţionările apărute.

Tehnica de taskboarding presupune implicarea fiecărui membru al echipei sub conducerea


managerului de proiect în realizarea şi validarea diagramei logice a proiectului.

Planificarea resurselor şi achiziţiilor

SCOP: Documentarea necesarului de resurse pentru fiecare fază a proiectului, stabilirea


modalităţii de obţinere a resurselor şi a furnizării de pregătire profesională a resurselor în caz de
nevoie.

DESCRIERE: Se determină cantităţile de resurse, disponibilitatea acestora şi costurile necesare.


Sunt, de asemenea, identificate şi planificate cerinţele de formare profesională.

DOCUMENTE: PLANUL DE ASIGURARE A RESURSELOR, BUGETUL.

Programarea resurselor presupune luarea în considerare a forţei de muncă, materialelor, spaţiului


de activitate, lichidităţilor, echipamentelor şi utilajelor necesare pentru realizarea unui proiect. În
acest scop se utilizează structurarea proiectului pe lucrări elementare (WBS) şi se stabileşte
pentru lucrare necesarul de resurse complexe.

Resursele se însumează pe tipuri şi categorii şi apoi se eşalonează pe durata implementării


proiectului astfel încât să se coreleze cu posibilităţile de furnizare fizică.
3.3.1 Stabilirea costurilor proiectului

Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de management pentru definirea


cerinţelor de resurse şi a aşteptărilor privind profitul sau beneficiile proiectului. Bugetul
proiectului este bazat pe estimările de costuri. În mod uzual prima estimare de cost este necesară
pentru analiza fezabilităţii înainte ca elementele de bază ale proiectului să fie definite. Mai târziu,
cerinţele proiectului sunt cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient pentru a construi o
estimare de costuri mai precisă, care să constituie suportul critic al deciziilor privind procedurile
de achiziţii, politica de preţuri, dezvoltarea de noi produse şi servicii şi planul strategic al
proiectului.

Etapele de stabilire a costurilor proiectului:

1. stabilirea unui cost ţintă (limită a bugetului) pe total proiect;

2. alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza principalelor categori de


sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure);

3. stabilirea bugetelor ţintă pentru personal, materiale, călătorii etc.;

4. alocarea relativă (procentuală) a eforturilor pe componentele proiectului la nivelul


principalelor categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure).
Procentele adunate trebuie să constituie 100;

5. stabilirea bugetului ţintă pentru o oră de lucru pe fiecare componentă a proiectului, pe baza
alocării procentuale din total buget;

6. distribuirea tuturor informaţiilor de cost către membrii echipei cu responsabilităţi în realizarea


componentelor proiectului;

7. consultarea responsabililor pentru fiecare componentă a proiectului asupra necesarului de forţă


de muncă şi altor costuri asociate echipei. Această estimare pe componente se face de sus în jos,
pe baza structurii pe sarcini elementare, ţinând cont de experienţa trecută sau prin parametri de
comparaţie. După estimarea iniţială se recomandă o rafinare a estimărilor, pentru a se apropia de
costurile ţintă;

8. persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziţia managerului de proiect următoarele


seturi de date:

• a. cea mai bună estimare a costurilor (eforturilor);


• b. ghidul de calcul al costurilor;
• c. analiza cost-performanţă;
• d. propuneri de structuri de costuri alternative.

9. pe baza analizei cost-performanţă managerul de proiect selectează propunerile acceptabile


pentru consolidarea la nivelul proiectului;

10. recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate componentele proiectului;

11. pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare componentă managerul de proiect,


împreună cu responsabilii pe componente, stabilesc soluţii alternative şi variante de costuri la
nivel de proiect.

În cazul în care nu s-a ajuns la un consens între membrii echipei şi supervizorul proiectului se
revine la pasul şase şi se reia procesul până la găsirea unei soluţii satisfăcătoare.
Planificarea achiziţiilor

SCOP: Stabilirea metodelor de achiziţii ce urmează a se aplica, a scopului achiziţiilor de


produse şi servicii şi identificarea responsabilităţilor privind achiziţiile pe durata întregului ciclu
al proiectului.

CONŢINUT: Se stabilesc produsele şi serviciile necesare proiectului şi se determină/justifică


necesarul de achiziţii ca diferenţă între nevoi şi existent. Se stabilesc criterii de evaluare pentru
oferte şi surse de finanţare.

DOCUMENTE: PLANUL DE ACHIZIŢII

Planificarea strategiei în domeniul calităţii

SCOP: Stabilirea cerinţelor de calitate şi a modului de asigurare a calităţii. Managementul


calităţii în cadrul unui poriect contribuie la creşterea siguranţei şi la reducerea riscurilor de eşec
ale proiectului. El implică un proces de management al schimbării ca reacţie la problemele şi
incidentele care apar pe parcursul implementării proiectului.

DESCRIERE: Se determină cerinţele şi se stabilesc modalităţile de asigurare şi de control ale


calităţii.

DOCUMENTE: PLANUL DE CALITATE cu lista activităţilor de QA (Asigurarea calităţii) şi


QC (Controlul calităţii)

Aceste documente sunt întocmite în funcţie de cerinţele specifice ale fiecărui proiect şi de aceea
se pot structura într-un număr mare de variante. În esenţă, planificarea managementului calităţii
trebuie să parcurgă următoarele etape:

1. Planificarea atingerii unor cerinţe specifice de calitate petru rezultatele proiectului care
trebuie să răspundă scopului. În acest scop este necesar să se stabilească pentru fiecare activitate
cerinţe de calitate şi criterii de evaluare a calităţii conform cerinţelor.
2. Strategia de calitate, care include:

• produsele critice ale proiectului care trebuie să răspundă scopului urmărit/asumat de


proiect şi criteriile prin care să se determine conformitatea;
• procesele – activităţile din planul de lucru care trebuie să se realizeze corect;
• cerinţele de calitate care apar atât în dezvoltarea produselor, cât şi a proceselor
proiectului;
• standardele relevante care trebuiesc aplicate;
• în ce fel aceste standarde sunt satisfăcătoare.

3. Planul de management al calităţii, conţine următoarele componente:

• filozofia calităţii;
• metodologii relevante şi standarde ce vor fi aplicate atât în realizarea produselor, cât şi în
execuţia proceselor;
• integrarea proiectelor într-un program sau a sub-proiectelor într-un proiect;
• monitorizarea şi raportarea procedurilor;
• managementul schimbării, problemelor şi riscului;
• proceduri de control;
• sistemul de documentare şi păstrare a înregistrărilor;
• responsabilităţile actorilor cheie (stakeholders) implicaţi în proiect referitor la Planul de
Management al Calităţii.
• Prima deprindere pe care cei ce vor sa urmeze o cariera in managementul de proiect
trebuie sa o invete si, in acelasi timp, activitatea pe care cei din exteriorul domeniului o
asocieaza cel mai indeaproape cu managementul de proiect este planificarea. Activitatea
de planificare este fundamentala. In absenta unui plan, nu are sens sa ganditi sau sa
spuneti ca sunteti in grafic.
• Inainte de a incepe planificarea, trebuie sa va puneti intrebarea pentru ce anume
planificati. Daca nu puteti raspunde la aceasta intrebare, sunt toate sansele ca planul pe
care-l elaborati sa nu aibe o utilitatea deosebita. Exista 3 posibile raspunsuri:
• 1. Elaborati un plan fiindca trebuie sa va faceti o idee despre ce activitati cuprinde un
proiect si, de aici, despre cat de mult va dura executia lui, iar pe baza acestor informatii sa
puteti stabili ce resurse vor fi necesare.
2. Elaborati un plan pentru a le explica managerilor superiori si altor categorii de
persoane cointeresate cum va fi materializat un proiect.
3. Pentru a face posibila repartizarea pe activitati a oamenilor implicati si, in acelasi timp,
pentru ca oamenii in cauza sa vada ce rol joaca fiecare in cadrul proiectului.
• In teorie, procesul de planificare nu este foarte complex, desi in practica se poate dovedi
foarte solicitant. Baza este urmatoarea:
• 1. Intocmiti o structura de defalcare pe activitati. Pur si simplu descompunerea
proiectului, ca ansamblu general, in activitati care il alcatuiesc.
2. Adaugati durata de timp a fiecarei sarcini – aici intra in joc aptitudinile in materie de
calcule estimative.
3. Stabiliti relatiile de dependenta intre sarcini.
4. Determinati tipurile si cantitatile de resurse necesare pentru indeplinirea acestui plan.
Un proiect este alcatuit dintr-o serie de activitati (investitii) al caror scop este rezolvarea unor
probleme particulare intr-o perioada data de timp si intr-o anumita locatie. Investitiile includ
timp, bani, resurse umane si materiale. Anterior atingerii obiectivelor vizate, un proiect parcurge
diverse stadii. Monitorizarea trebuie integrata in toate stadiile unui proiect.
Cele trei stadii de baza includ:

* Planificarea proiectului (analizarea situatiei, identificarea problemelor, definirea


obiectivelor, formularea strategiilor, designul planului de munca, stabilirea bugetului);
* Implementarea proiectului (mobilizarea, utilizarea si controlul resurselor si operatiilor
proiectului); si
* Evaluarea proiectului.

Monitorizarea trebuie efectuata de catre toate persoanele si institutiile interesate in derularea


proiectului. Pentru implementarea eficienta a unui proiect, personalul implicat trebuie sa
planifice inca de la inceput toate stadiile corelate intre ele.

In "Manualul Mobilizatorului" spuneam ca intrebarile cheie ale planificarii si managementului


sunt: (1) Ce vrem sa realizam? (2) Ce resurse avem? (3) Cum putem folosi resursele disponibile
pentru a realiza ceea ce vrem? si (4) Ce se va intampla cand ne vom atinge obiectivele? Aceste
intrebari pot fi modificate, folosind "unde" in locul lui "ce", dar urmarind aceleasi principii.

Astfel intrebarile devin:

Unde ne aflam?
Unde dorim sa ajungem?
Cum putem ajunge la scopul propus?
Ce se va intampla cand vom face asta?

Analizarea situatiei si definirea problemelor:

Aceste aspecte raspund la intrebarea "Unde ne aflam?" (Ce resurse avem?).

Analizarea situatiei este procesul prin care se identifica caracteristicile generale si problemele
comunitatii. Aceasta presupune identificarea si definirea caracteristicilor si problemelor specifice
diferitelor categorii particulare din cadrul comunitatii. Pot fi, de exemplu, persoane infirme,
femei, tineri, tarani, comercianti sau artizani.

Analizarea situatiei se realizeaza prin colectarea informatiei necesare pentru intelegerea


comunitatii ca un intreg, precum si a indivizilor ce compun comunitatea. Se culeg informatii
despre evenimente trecute, prezente, si despre ce se preconizeaza pentru viitor in functie de
experientele anterioare.
Informatia necesara pentru intelegerea comunitatii include, printre altele:

* Caracteristicile populatiei (ca de ex. sex, varsta, apartenenta etnica, religie, situatia
familiala);
* Structurile politice si administrative (de ex. comitetele comunitare si consiliile locale);
* Activitatile economice (incluzand agricultura, comertul si pescuitul);
* Traditiile culturale (de ex. cele mostenite, organizarea la nivelul clanurilor), traditii ale
evenimentelor de tranzitie (casatorii, ritualuri funerare), alte ritualuri (ex circumcizia);
* Proiecte in curs de desfasurare, precum cele sub-judetene, regionale, guvernamentale, ale
organizatiilor non guvernamentale (ONGuri) si ale organizatiilor comunitare
* Infrastructura socio-economica sau facilitatile comune (eg scoli, unitati sanitare, drumuri
publice); si
* Organizatiile de la nivelul comunitatii (cum ar fi grupurile de credit si economii, colectivele
de femei sau cele de intrajutorare reciproca), activitatile si modul lor de functionare.

Informatia pentru analizarea situatiei si definirea problemelor ar trebui colectata cu participarea


membrilor comunitatii; acestia ar trebui sa foloseasca anumite tehnici pentru a asigura culegerea
unei informatii corecte, sigure si cuprinzatoare asupra comunitatii si problemelor acesteia.

Cateva din tehnicile recomandate includ:

* Trecerea in revista a documentelor;


* Prospectarea;
* Discutii cu persoane particulare, grupuri specifice sau la nivelul intregii comunitati;
* Interviuri;
* Observatii;
* Ascultarea persoanelor implicate;
* Dezbateri de idei;
* Discutii neoficiale;
* Realizarea unui inventar al resurselor sociale comunitare, serviciilor si oportunitatilor
prezente;
* Realizarea de planuri, grafice etc; si
* trasarea piramidei problemelor intampinate.

Analizarea situatiei este foarte importanta inaintea oricarei tentative de a remedia problemele;
aceasta deoarece:

* Ofera posibilitatea intelegerii dinamicii comunitatii;


* Ajuta la clarificarea conditiilor sociale, economice, culturale si politice;
* Ofera oportunitatea participarii oamenilor la activitatile proiectului;
* Da posibilitatea definirii problemelor comunitatii si a solutiilor adecvate; si
* Procura informatia necesara pentru determinarea obiectivelor, planificare si implementare.

Analizarea situatiei trebuie sa se faca in mod continuu, pentru a putea procura informatii
suplimentare pe intreg parcursul implementarii, monitorizarii si replanificarii proiectului.
Analizarea situatiei si identificarea problemelor trebuie monitorizate pentru a avea permanent la
dispozitie informatii corecte si actualizate.

Intrucat monitorizarea trebuie integrata in toate aspectele sau stadiile procesului, in continuare
vom face o trecere in revista a fiecarei faze, analizand problemele asociate cu fiecare dintre
acestea.
Stabilirea Scopurilor si Obiectivelor:

Stabilirea obiectivelor ofera un raspuns la intrebarea "Unde dorim sa ajungem?" (Ce anume vrem
sa realizam?).

Inaintea oricarei initiative de implementare a unui proiect, proiectantii, realizatorii si beneficiarii


trebuie sa-si stabileasca scopurile si obiectivele dorite. Vezi capitolul Dezbateri de idei pentru a
vedea o metoda participativa prin care se poate realiza aceasta.

Un scop reprezinta formularea generala a ceea ce trebuie facut pentru solutionarea unei
probleme. Descrie in linii mari ce se asteapta sa se obtina in urma proiectului. Stabilirea unui
scop se face in urma identificarii problemelor si vizeaza destinatia finala a proiectului.
Obiectivele sunt sub-grupuri limitate ale unui scop; ele trebuie sa fie specifice pentru a putea fi
realizabile.

Obiectivele trebuie sa fie "SMRRT." Adica:

Specifice: sa exprime clar ce, unde, cand si cum se va schimba situatia;


Masurabile: sa cuantifice sarcinile si beneficiile;
Realizabile: in masura sa atinga obiectivele propuse
(cunoscand resursele si capacitatea de care dispune comunitatea)
Realiste: in masura sa realizeze gradul de schimbare reflectat de obiective; si
precizate in Timp: sa precizeze perioada de timp in care vor fi indeplinite.

Pentru realizarea obiectivelor unui proiect e important sa se evalueze resursele disponibile in


cadrul comunitatii si eventualele resurse obtinute din surse externe. Vezi Descoperirea
Resurselor Potentiale.

Proiectanti, realizatorii si ceilalti membri ai comunitatii trebuie de asemenea sa identifice


eventualele piedici ce pot fi intampinate in indeplinirea proiectului si posibile modalitati de a le
depasi. In functie de ponderea greutatilor si cea a elementelor pozitive se poate decide
continuarea sau intreruperea unui proiect.

Scopurile si obiectivele stau la baza monitorizarii si evaluarii unui proiect. Ele sunt etaloanele
dupa care se evalueaza succesul sau esecul unui proiect.

Structuri si Strategii:

Acest aspect raspunde la cea de-a treia intrebare cheie, "Cum atingem scopul propus?" (Cum
obtinem ceea ce dorim folosind resursele disponibile?).

Proiectantii si realizatorii (comunitatile si persoanele autorizate de acestea) trebuie sa decida


asupra modului de implementare a proiectului; acesta reprezinta strategia de abordare. Stabilirea
strategiei implica: determinarea necesarului de resurse pentru indeplinirea proiectului; definirea
diferitelor grupuri si indivizi implicati si a rolului acestora in desfasurarea proiectului; aceste
grupuri si indivizi care detin un anumit rol in cadrul proiectului sunt numiti "participanti".

In consecinta, elaborarea structurilor si strategiilor implica:

* Discutarea si stabilirea activitatilor de efectuat pe parcursul implementarii;


* Precizarea participantilor din cadrul si din afara comunitatii, precum si a rolului fiecaruia; si
* Stabilirea si distribuirea costurilor si materialelor necesare pentru implementarea proiectului.

Dupa luarea deciziilor adecvate, executivul trebuie sa discute si sa cada de acord cu participantii
la proiect asupra modului in care acesta va fi implementat. Acest proces se numeste schitarea
unui plan de munca. (Cum obtinem ceea ce dorim?). Un plan de munca este o descriere a
activitatilor care trebuie realizate in fiecare stadiu, cu stabilirea orientativa a momentului si
timpului de executare.

Pentru a schita un plan de munca adecvat personalul implicat trebuie:

* Sa intocmeasca lista tuturor activitatilor necesare pentru implementarea proiectului;


* Sa stabileasca ordinea de executare a sarcinilor propuse;
* Sa distribuie responsabilitatile ce revin fiecarui participant; si
* Sa stabileasca timpul de executie a fiecarei activitati.

Planul de munca reprezinta un ghid pentru implementarea proiectului si in acelasi timp baza
pentru monitorizarea proiectului. De aceea el este util pentru:

* A finaliza proiectul la timp;


* A realiza activitatile potrivite in ordinea potrivita;
* A identifica cine este responsabil pentru fiecare activitate in parte; si
* A determina momentul initierii implementarii proiectului.

Realizatorii si proiectantii trebuie sa stabileasca de comun acord indicatorii monitorizarii.


Indicatorii monitorizarii reprezinta criterii cantitative si calitative pentru masurarea si evaluarea
indeplinirii activitatilor si obiectivelor. Acesti indicatori vor indica gradul in care au fost atinse
obiectivele fiecarei activitati. Ei trebuie sa fie clari, adecvati si usor de verificat.

Exista patru tipuri de indicatori ai monitorizarii, si anume:

* Indicatori ai resurselor disponibile: descriu resursele folosite pentru realizarea proiectului


(de ex. numarul de caramizi si costurile totale);
* Indicatori de productivitate: descriu activitatile realizate (de ex. numarul salilor de clasa
construite);
* Indicatori ai rezultatelor: descriu rezultatul activitatilor (de ex. numarul elevilor ce
frecventeaza scoala); si
* Indicatori ai impactului: masoara transformarile survenite in cadrul comunitatii (de ex.
reducerea analfabetismului).
Inregistrarea scrisa a structurilor si strategiilor este utila in cadrul monitorizarii proiectului
deoarece precizeaza ce anume se va face in cursul implementarii proiectului. Planificarea trebuie
sa precizeze ce trebuie monitorizat, cine va face monitorizarea si cum va fi realizata aceasta.

Implementarea:

Implementarea monitorizarii raspunde la cea de-a patra intrebare " Ce se intampla cand facem
aceasta?"

Implementarea reprezinta punerea in practica a activitatilor planificate. Inaintea implementarii


unui proiect, realizatorii (imputerniciti de comitetul executiv) trebuie sa-si identifice punctele tari
si punctele slabe (fortele interne), oportunitatile si amenintarile (fortele externe).

Punctele tari si oportunitatile reprezinta forte pozitive; ele trebuie valorificate pentru a
implementa un proiect in mod eficient. Punctele slabe si amenintarile reprezinta obstacole care
pot ingreuna implementarea proiectului. Personalul implicat trebuie sa gaseasca modalitati de a
le depasi.

Monitorizarea este importanta in aceasta faza a implementarii pentru a fi siguri ca proiectul se


desfasoara conform planului. Acest proces trebuie sa se desfasoare continuu si trebuie initiat
inaintea inceperii implementarii.

Prin urmare, activitatile monitorizarii trebuie sa fie incluse in planul de munca si trebuie sa
implice participarea tuturor partilor interesate. Daca activitatile nu se desfasoara in maniera
prevazuta e necesar sa se identifice cauzele respective si sa se gaseasca solutii corespunzatoare.

De asemenea, monitorizarea este importanta pentru a fi siguri ca activitatile sunt implementate


conform planului. Aceasta ajuta realizatorii sa evalueze in ce masura si-au indeplinit sarcinile.
Procesul se bazeaza pe intelegerea faptului ca implementarea unui proiect are multiple
consecinte asupra utilizarii, functionarii si mentinerii acestuia.

Prin urmare, simpla implementare a obiectivelor unui proiect nu este suficienta; e necesar ca
realizatorii sa se intrebe si sa-si raspunda la intrebarea "cat de bine facem ceea ce facem?" (ce se
intampla cand facem aceasta?).

Concluzii:
Cele prezentate mai sus ilustreaza relatia stransa care exista intre monitorizare, planificare si
implementare.
Se demonstreaza ca:

* Planificarea descrie modalitatile prin care implementarea si monitorizarea trebuie realizate;


* Planul de munca ghideaza realizarea implementarii si monitorizarii; si
* Monitorizarea ofera informatii pentru planificarea si implementarea proiectului.
Planificarea, implementarea si monitorizarea sunt strans interconectate si se influenteaza
reciproc. Ele nu pot fi efectuate separat una de cealalta, realizarea oricareia dintre ele trebuind sa
tina cont si de celelalte doua.

Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zisă este precedată de o


sub-fază de pregătirea planificării, care include specificarea performanțelor și studiul de
fezabilitate.
Specificarea performanțelor, în contextul pregătirii planificării, are un caracter general,
precizînd ce este de așteptat să asigure construcția, uzina, produsul sau procesul care vor fi
proiectate. Această specificare acoperă atât întregul proiect, cât și fiecare fază critică pentru
realizarea obiectivelor generale.
Studiul de fezabilitate pune în evidență existența sau absența soluțiilor în studiul asupra
oportunității derulării unui proiect. El se bazează pe studiul de piață pentru produsul sau
serviciul care ar urma să fie furnizat și cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor
specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. În cadrul analizei fezabilității se definește
obiectivul proiectului și sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie să
precizeze în principal:
‫٭‬cât va dura proiectul ?
‫٭‬este realizabil (fezabil) proiectul?
‫٭‬cât va costa proiectul?
Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele următoare ale
proiectului.
Planificarea proiectului definește și rafinează obiectivele de realizare a proiectului (termene,
costuri etc.) și selectează cea mai bună dintre alternativele de desfășurare a activităților pentru a
atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilește și susține definiția și scopurile proiectului,
modul în care va fi efectuat proiectul (proceduri și sarcini), rolurile și responsabilitățile,
estimările de timpi și costuri. Planificarea proiectului dezvoltă și susține planul proiectului, ca
document formal, utilizat pentru a ghida atât execuția proiectului cât și controlul acestuia. Acest
plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect.
Scopul planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de
planificare și de a furniza un document de referință pentru managerizarea proiectului.
Concomitent cu planificarea propriu-zisă a proiectului (descrisă mai jos într-o succesiune de
pași), este necesar să se efectueze și managementul calității în proiecte.
Planificarea include:
‫٭‬definirea și descrierea obiectivelor de realizat;
‫٭‬descrierea activităților generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate
livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilităților persoanelor;
‫٭‬planificarea resurselor necesare, atât umane, cât și materiale;
‫٭‬compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;
‫٭‬stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependențelor dintre
activități (a succesiunii lor), estimarea duratelor activităților și planificarea calendaristică,
stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;
‫٭‬estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;
‫٭‬stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor
planificate, cu identificarea riscurilor și a modurilor de management al acestora. Planul de
management al proiectului integrează toate planurile individuale cum sunt: planul calității,
planul de management privind părțile interesate, planul de comunicare în proiect, planul de
achiziții, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include atât modul în
care va fi managerizat proiectul, cât și modul în care va fi realizat produsul sau serviciul, de
exemplu caracteristicile tehnice, procesele și fazele tehnice, precum și specificațiile produsului.
Managementul cu succes al proiectului necesită planificarea minuțioasă pentru satisfacerea
obiectivelor tehnice, satisfacerea cerințelor de timp ale proiectului și încadrarea în bugetul
proiectului.
Planificarea proiectului nu este o știință exactă: două echipe de lucru diferite ar putea genera
planuri foarte diferite pentru același proiect. Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs
în 5 pași:
‫٭‬identificarea activităților;
‫٭‬estimarea duratelor și resurselor;
‫٭‬identificarea relațiilor și dependențelor activităților;
‫٭‬identificarea constrângerilor (de resurse, de timp) pentru programare;
‫٭‬stabilirea programării.
Formularea obiectivelor proiectului și a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate
pentru a descrie proiectul ca un grup de activități sau sarcini.
O activitate este un element de muncă, efectuat în timpul derulării proiectului, a cărui executare
poate fi încredințată unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei).
Termenul de sarcină este considerat, în general, în planificare, ca fiind sinonim cu activitate.
Totuși, în multe aplicații, activitățile sunt considerate ca fiind subdivizate în sarcini.
Sarcinile se caracterizează prin durate, determinate de un început și un sfîrșit, identificabile, și
prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate în serie sau în paralel,
conform cu dependențele lor reciproce.
Dependențele dintre activitățile proiectului prezintă relația de ordine între două activități
succesive, exprimă legătura dintre activități. Legătura cea mai folosită este cea de tip Sfârșit-
Început, adică leagă evenimentul de sfârșit al activității precedente cu evenimentul de început al
activității următoare. Dependențele logice dintre activități pot fi definite utilizând o diagramă în
rețea a activităților, care permite identificarea unui drum critic.
Sarcinile trebuie să fie asociate cu așa-numitele repere de referință (denumite și jaloane; în
l.engl.-milestone; în l.franc.-jalon). Un reper de referință (jalon) reprezintă un eveniment
intermediar important care survine în cursul unei realizări, asociat cu obținerea unui rezultat
important sau cu o analiză de stadiu, caracterizată drept critică. Exemple: începerea sau
terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor clientului,
furnizarea unui dosar, recepția unui echipament, decizia de a construi un prototip etc.
O mare utilitate în planificarea activităților proiectului are dezvoltarea unei structuri de
descompunere a lucrărilor (work breakdown structure) (cu acronimul WBS- l.engl.; structure
de découpage du projet -l.franc.). Expresia din l.engleză Work Breakdown Structure a fost
tradusă în l.română și "Structură detaliată orientată pe activități". O structură de descompunere a
lucrărilor este o grupare a elementelor proiectului, orientată pe sarcini și activități, care
organizează și definește scopul global al proiectului, ajută la stabilirea bugetului previzionat și
identifică rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului în WBS poate fi un produs
identificabil, un set de date, un serviciu sau orice combinație a lor.
Descompunerea ierarhizată, pe niveluri descendente, a lucrărilor în elemente mai ușor de
analizat, reprezintă o descriere din ce în ce mai detaliată a elementelor proiectului, până ce
rezultatele livrabile sunt definite cu detaliere suficientă pentru a susține viitoarele faze ale
proiectului ( planificare, execuție, control și finalizare).
Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos în schema WBS) sunt denumite pachete
de lucrări (work packages -l.engl.). Fiecare pachet de lucrări este caracterizat prin definirea
lucrărilor de realizat, un responsabil unic, un buget și elemente de termene, fie o durată, fie
legături cu alte pachete anterioare sau posterioare. Pachetele de lucrări definesc sarcini specifice
care contribuie la realizări definite.
Structura de descompunere a lucrărilor este reprezentată grafic ca o diagramă arborescentă, cu
itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior.
Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc în următorii pași.
‫٭‬Identificarea elementelor majore ale proiectului, care corespund unui ansamblu de sarcini sau
unei singure sarcini. În general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului și managementul
proiectului. Totuși, elementele majore trebuie să fie totdeauna definite în funcție de modul în
care proiectul va fi managerizat în realitate. De exemplu, fazele ciclului de viață al proiectelor
pot fi utilizate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele proiectului vor fi repetate pe al
doilea nivel. Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii.
‫٭‬Se decide dacă estimații adecvate de costuri și durate pentru activități pot fi dezvoltate pe acest
nivel de detaliere, pentru fiecare element.
‫٭‬Se identifică elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate verificabile. Elementele
constituiente trebuie să fie definite în termenii modului în care vor fi realizate, în realitate,
lucrările proiectului. Rezultatele verificabile pot include servicii, precum și produse. De
exemplu, pentru un produs fabricat ca rezultat al proiectului, elementele constituiente ar putea
include diferitele componente idividuale ale produsului, plus asamblarea finală.
‫٭‬Se verifică corectitudinea descompunerii, examinând: a) dacă itemurile de pe nivelul inferior
sunt atât necesare, cât și suficiente pentru finalizarea (realizarea completă) a itemului
descompus; b) dacă fiecare item este definit clar și complet; c) dacă fiecare item poate fi în mod
adecvat programat, bugetat și alocat unei unități specifice o organizației (departament, echipă de
lucru, persoană).
Estimarea duratelor și a resurselor necesare, considerată ca al doilea pas al procesului de
planificare, urmărește să identifice cerințele de timpi și resurse pentru pachetele de lucrări și
pentru activități. Duratele acestora se estimează pe baza experienței experților sau în funcție de
cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucrărilor. Totuși, valorile estimate sunt numai
cele mai bune aprecieri, fără a fi predicții perfecte.
Resursele se referă la materiale, mașini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare
etc. Planificarea resurselor constă în a determina ce fel de resurse sunt necesare și ce cantități
din fiecare resursă, pentru a îndeplini activitățile proiectului. Cerințele de resurse identificate
sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu încărcarea lor, programarea și controlul
acestora.
Identificarea relațiilor și dependențelor activităților. Între toate activitățile necesare pentru
derularea proiectului vor exista anumite relații logice, care vor depinde de succesiunea logică a
acestor activități. Unele dependențe (relații logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrării.
Acestea implică deseori limitări fizice; de exemplu, într-un proiect de construcție a unei clădiri,
fundația trebuie să fie construită înainte de înălțarea suprastucturii. Alte dependențe sunt
discreționare, fiind definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste
dependențe "discreționare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu
de aplicații particular, fie în cazul în care o succesiune specifică este dorită, preferată.
Există mai multe metode pentru punerea în evidență a relațiilor de ordine ale activităților:
Metoda diagramelor de precedență sau metoda PDM (Precedence Diagram Method[7] -în
l.engl.) este o metodă de construire a diagramei în rețea a activităților, care folosește
dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea activităților și săgeți care unesc activitățile,
pentru reprezentarea dependențelor. Mai este denumită "rețea cu activități pe noduri" (AON).
Metoda PDM poate fi aplicată manual sau pe calculator.
Relațiile de dependență sau de precedență pot fi de 4 tipuri:
‫٭‬Sfârșit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate începe decît după ce se termină
activitatea predecesoare.
‫٭‬Început-Început (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie să înceapă înainte ca activitatea
succesoare să poată începe.
‫٭‬Sfârșit-Sfârșit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie să se termine înainte ca
activitatea succesoare să se poată termina.
Început-Sfârșit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie să înceapă înainte ca activitatea
succesoare să se poată termina. Aceasta se folosește foarte rar și numai de ingineri profesioniști
în programarea proiectelor.
Cea mai folosită este relația Sfârșit-Început.
Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl) este o metodă de
construire a diagramelor în rețea a activităților, în care activitățile sunt reprezentate prin arce și
sunt conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relațiile de dependență. Această
metodă mai este denumită rețea cu activități pe arce (AOA) și este mai rar utilizată astăzi decît
metoda PDM. Metoda ADM utilizează numai dependențele Sfârșit-Început și poate necesita
folosirea activităților fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect dependența dintre
activități, însă arcul respectiv nu reprezintă nici o activitate.
Metoda diagramelor condiționate (Conditional Diagramming Method -l.engl.) permite activități
ne-secvențiale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau
ramuri condiționate (de exemplu, o actualizare a desenului care este necesară numai dacă
controlul detectează erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri condiționate.
Șabloane de rețele (network templates) sunt rețele standardizate care pot fi utilizate pentru a
urgenta pregătirea diagramelor în rețea a activităților[9]. Acestea pot include un proiect întreg sau
numai o parte de proiect. Părțile de rețea sunt deseori denumite sub-rețele. Astfel de sub-rețele
sunt utile, în special, când un proiect include câteva caracteristici identice sau aproape identice,
de exemplu planșee între etaje într-o clădire înaltă de birouri, sau teste clinice într-un proiect de
cercetare farmaceutică, sau module de program într-un proiect de software.
Identificarea constrângerilor pentru programare. Constrângerile (restricțiile) în programare sunt
factori susceptibili de a condiționa sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor și
activităților și poziția lor în timp. Există două opțiuni fundamentale în programarea proiectului:
‫٭‬cu constrângeri de resurse;
‫٭‬cu constrângeri de timp.
Stabilirea programării proiectului. Programarea constă în analiza succesiunii activităților, a
duratelor activităților, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfășurare a
proiectului, care trebuie să precizeze datele de început și de sfârșit pentru activitățile proiectului
și datele planificate pentru jaloane.
Programarea restricționată de resurse este necesară atunci cînd numai resursele disponibile
trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depășite. Exemple de constrângeri referitoare la resurse pot
fi: disponibilitatea, securitatea, considerații culturale, acorduri de muncă etc. Deciziile de
programare condiționate de disponibilitatea limitată a resurselor (referitoare la datele de început
și de sfârșit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource leveling- l.engl.). Această
nivelare constă în reordonarea activităților ținând seama de succesiunea logică și de restricțiile
de disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci când o
activitate nu poate fi realizată la o anumită dată din lipsa resurselor, ea este suspendată până când
resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durată mai mare a proiectului
decât cea dorită în programarea preliminară.
Programarea cu constrângeri de resurse este guvernată de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi
euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente în primul rând pentru activitățile critice".
Sunt disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizează calculele datelor
de început și sfârșit ale activitățilorși aplicarea nivelării resurselor, astfel generând mai multe
alternative de programare.
La programarea cu constrângeri de timp prioritatea precumpănitoare este de a termina proiectul
la o dată specificată. Aici pot apărea două categorii de constrângeri:
‫٭‬Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiționări pot fi cerute de
finanțatorul proiectului, de clientul proiectului sau de alți factori externi.
‫٭‬Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea
unor livrabile, o dată ce au fost programate devin date așteptate.
Programarea setului de activități ale unui proiect se poate face utilizînd mai multe metode care
permit să se determine duratele tuturor activităților ce compun proiectul, fiind date limitele de
resurse și alte constrîngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:
‫٭‬Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl), respectiv Méthode de chemin
critique-l.franc. a fost dezvoltată în decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM
calculează valori deterministe pentru termenul minim de începere, termenul maxim de începere,
termenul minim de terminare și termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, ținînd
seama de logica rețelei de activități. Totodată, se calculează rezerva de timp a activităților (float
sau slack-l. engl.), care reprezintă timpul cu care se poate întîrzia o activitate față de termenul
minim de începere, fără a produce întîrzierea datei de terminare a proiectului. Într-o diagramă-
rețea a activităților proiectului, drumul critic este succesiunea de activități care determină
termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definește ca drumul cu cea mai lungă durată
prin rețea.
‫٭‬Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.) este o tehnică de evaluare
și de analiză a programelor, concepută de firma Booz, Allen și Hamilton, tot în anii 1950, și a
fost aplicată inițial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor
balistice POLARIS pentru submarinele POLARIS. Această metodă utilizează logica rețelei de
activități, în care însă pentru duratele activităților nu se prevăd valori deterministe (ca în metoda
CPM), ci valori probabiliste -ca estimații medii ponderate ale duratelor activităților individuale,
care permit calculul estimației duratei totale a proiectului, ca durată medie. În metoda PERT,
pentru fiecare activitate se iau în considerare trei estimări ale duratelor: durata cea mai optimistă,
durata cea mai pesimistă și durata cea mai probabilă.
Metodele CPM sau PERT sunt utilizate în toate tipurile de lucrări de construcții inginerești sau
civile, în proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spațiale, a
sistemelor de calculatoare mainframe. Există programe de calculator disponibile pentru a efectua
toate calculele necesare în metoda PERT.
Execuția proiectului este faza efectivă de execuție a planului proiectului prin desfășurarea
activităților prevăzute, perioadă în care proiectul este realizat sau produsul proiectului este
fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuită pentru efectuarea acestui proces. În
această fază sunt implementate planurile, sunt distribuite informații, se fac contractări. In faza de
execuție, echipa proiectului și resursele necesare vor fi gata pregătite pentru a efectua
activitățile proiectului, conform programării și scopurilor definite anterior.
Pentru execuția proiectului sunt necesare anumite instrumente și tehnici, dintre care fac parte:
‫٭‬Aptitudini și cunoștințe asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui
produs. Cunoștințele necesare sunt asigurate de către resursele umane ale echipei proiectului.
‫٭‬Sistemul de autorizare a activităților este o procedură formală prin care se autorizează
începerea lucrului la diferitele activități sau pachete de lucrări, la momentele planificate și în
succesiunea prevăzută.
‫٭‬Sistemul informațional pentru managementul de proiect (Project management information
system-acronim PMIS, în l.engl.) este un sistem bazat pe tehnică de calcul care constă din
instrumente și tehnici utilizate pentru a colecta, a integra și a structura informațiile necesare
managerilor și factorilor executivi în luarea deciziilor și controlul proiectului. Acest sistem
sprijină planificarea, execuția și finalizarea obiectivelor managementului proiectului. În faza de
execuție, echipa de management a proiectului colectează informații într-o bază de date. PMIS
este utilizat pentru a compara baza de referință cu îndeplinirea reală a fiecărei activități, pentru a
manageriza materiale, pentru a colecta date financiare și a conserva înregistrări în scopuri de
raportare. Informațiile colectate cuprind date asupra evoluției proiectului la zi, asupra timpilor
consumați și asupra cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software PMIS.
‫٭‬Proceduri organizaționale formale sau informale, utile în cursul execuției proiectului.
Retele de programare

3.2. Managementul timpului


3.2.1. Importanţa şi componentele managementului timpului

Managementul timpului include ansamblul proceselor necesare a fi desfăşurate în vederea


asigurării realizării proiectului conform termenelor de execuţie prevăzute prin
contract.
Importanţa realizării obiectivului managementului timpului este dată de efectul direct pe care
eşecurile în acest domeniu le au asupra costurilor şi credibilităţii contractantului. De regulă,
depăşirile termenului de execuţie, imputabile constructor
ului,
sunt amendate prin penalizări reprezentând un anumit procent (0,5 - 10% din valoarea
lucrării) sau o sumă fixă pentru fiecare zi de întârziere. Pentru beneficiar (investitor) întârzierile
înseamnă amânări ale punerii în funcţiune ale proiectului, creşterea riscurilor de piaţă asociate
proiectului, întârzieri în recuperarea investiţiei, deci pierderi financiare extrem de importante. În
concluzie, depăşirea termenului de execuţie poate face ca un proiect considerat iniţial profitabil
să se transforme într-unul neprofitabil.
Managementul timpului cuprinde următoarele procese
Definirea activităţilor proiectului şi stabilirea succesiunii lor, a condiţionărilor tehnologice şi
organizatorice ale acestora;

Estimarea duratelor activităţilor, care poate fi realizată determinist sau probabilist;


Realizarea programului de execuţie a proiectului

Monitorizarea şi actualizarea programului pe măsura executării lui, care include măsurarea şi


raportarea progresului în executarea programului şi utilizarea resurselor, adoptarea de acţiuni de
corecţie, actualizarea şi ajustarea programului.

3.2.2. Definirea activităţilor proiectului şi stabilirea succesiunii lor

Definirea activităţilor necesare pentru realizarea proiectului presupune identificarea şi


documentarea activităţilor specifice care vizează realizarea elementelor
identificate în cadrul descompunerii orientate pe scop a proiectului (organigrama
sarcinilor). Definirea activităţilor şi stabilirea succesiunii lor este realizată de către ingineri,
proiectant şi membrii echipei de proiect, stabilindu-se atât condiţionările între activităţi care ţin
de natura lucrării executate (tehnologice), cât şi cele care ţin de organizare sau factori externi (de
exemplu, furnizori sau laboratoare de expertiză tehnică şi testări).
Descompunerea orientată pe scop a proiectului (Organigrama activităţilor) este un
arbore (diagrama Gozinto) care prezintă pe niveluri succesive activităţile necesare pentru
realizarea proiectului. Activităţile sunt descompuse nivel cu nivel până la acel grad
de detaliere necesar pentru o planificare, urmărire şi control adecvat al proiectului.
Descompunerea orientată pe scop a proiectului poate fi văzută ca o organigramă în care posturile
sunt înlocuite de activităţile ce trebuie realizate.
Descompunerea orientată pe scop a proiectului
Descompunerea orientată pe scop a proiectului asigură posibilitatea de a vedea întregul proiect în
toate elementele sale constitutive şi modul în care acestea se integrează din punct de vedere al
performanţei, responsabilităţilor, costului şi timpului de execuţie.

Fazele elaborării şi utilizării descompunerii orientate pe scop a proiectului sunt următoarele:


Se porneşte de la scopul general al proiectului şi se detaliază activităţile necesare
pentru realizarea acestuia, cu participarea managerilor, specialiştilor şi executanţilor interesaţi.
Se examinează descompunerea orientată pe scop a proiectului de către toţi managerii şi
specialiştii până când se ajunge la un consens asupra valabilităţii acesteia.
Descompunerea orientată pe scop a proiectului se utilizează împreună cu programele de execuţie
a lucrărilor şi bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe măsură ce se
desfăşoară execuţia acestuia.

Instrumentele care pot fi utilizate pentru stabilirea succesiunii activităţilor sunt:


1. Graficul reţea cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei(metoda diagramei relaţiilor de
precedenţă, metoda potenţialelor METRA). Această metodă utilizează nodurile unui grafic reţea
pentru reprezentarea activităţilor şi săgeţi pentru a pune în evidenţă conexiunile (dependenţele)
dintre acestea
Graficul reţea cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei

În acest grafic pot fi identificate patru tipuri de relaţii de precedenţă:


Sfârşit – început: activitatea anterioară trebuie să se termine înainte de a începe activitatea
următoare - este cel mai des întâlnită;
Sfârşit –sfârşit: activitatea anterioară trebuie să se termine înainte de a se termina activitatea
următoare
Început –început: activitatea anterioară trebuie să înceapă înainte de a începe activitatea
următoare;
Început –sfârşit: activitatea anterioară trebuie să înceapă înainte de a se termina activitatea
următoare;
2.
Graficul reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi
. Această metodă de construire a graficului reţea utilizează săgeţile pentru a reprezenta
activităţile şi conectarea lor în nodurile reţelei pentru a pune în evidenţă relaţiile de precedenţă.
Această metodă utilizează doar relaţiile de precedenţă de tip sfârşit –început şi poate necesita
utilizarea unor activităţi fictive (care nu consumă resurse ci doar timp) pentru a defini corect
toate relaţiile logice între activităţi

3. Metoda diagramelor condiţionale


. Astfel de metode sunt GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) şi modelele
sistemelor dinamice care permit reprezentarea unor activităţi nonsecvenţiale (cicluri) cum ar fi
un test care trebuie efectuat de mai multe ori, şi a ramurilor de activităţi condiţionale, cum ar fi
realizarea unei actualizări a proiectului numai în cazul în care în urma unei inspecţii au fost
detectate erori. Primele două metode prezentate nu permit reprezentarea ciclurilor sau a
ramurilor condiţionale.
4. Graficele standardizate. Pot fi utilizate pentru a accelera pregătirea graficelor proiectului. Ele
pot include proiecte întregi sau doar porţiuni dintr-un proiect (numite subgrafuri). Subgrafurile
sunt utile în cazul în care un proiect cuprinde elemente identice sau aproape identice, cum ar fi
etajele unei clădiri de birouri, de exemplu.

Programarea execuţiei proiectului include reprezentarea grafică a programului, calculul


termenelor de începere şi terminare ale fazelor şi activităţilor, precum şi al rezervelor de timp,
stabilirea duratei totale de execuţie şi determinarea activităţilor critice, alocarea resurselor,
nivelarea folosirii resurselor, optimizarea duratei de execuţie, realizarea de grafice comasate sau
detaliate pentru fiecare activitate (lucrare, stadiu fizic) în funcţie de nivelul ierarhic sau de
execuţie care urmează să utilizeze programul.
După determinarea duratei de execuţie prin analiza drumului critic se compară aceasta cu durata
de realizare impusă prin contract. Dacă lungimea drumului critic este mai mare decât durata de
execuţie stabilită prin contract, se reia algoritmul de programare pornindu-se de la reanalizarea
activităţilor situate pe drumul critic. Operaţiunea se repetă până când durata programată devine
mai mică sau egală cu durata contractuală.

Programarea execuţiei lucrărilor trebuie să ia în considerare resursele disponibile pe parcursul


realizării proiectului, programul de lucru (dacă se lucrează 5 sau 6 zile pe săptămână, 8 –10 sau
12 ore pe zi), constrângerile legate de intervalele de aprovizionare cu anumite materiale şi
echipamente, de termenele de execuţie ale unor părţi din proiect sau de finalizare a acestuia. Cele
mai utilizate metode de programare a executării proiectelor sunt:
1. Graficul Gantt - prezintă activităţile sub formă de bare prezentând eşalonarea calendaristică a
acestora, fără a evidenţia legăturile de succesiune dintre ele (vezi figura 14). Acest instrument de
programare poate fi utilizat cu succes pentru un număr redus de activităţi (30 -40): de exemplu
pentru realizarea graficelor de eşalonare a investiţiilor - activităţile fiind exprimate în termeni
financiari, sau pentru o programare la nivel de macroactivităţi cum este programarea execuţiei
unor obiecte în cadrul obiectivului de investiţii.

Acest grafic calendaristic poate fi îmbunătăţit prin evidenţierea (cu linie punctată, de exemplu) a
rezervelor libere sau totale de timp ale activităţilor necritice.
2. Metoda drumului critic (CPM)
- calculează câte o singură dată de începere şi terminare, minimă (cel mai devreme) şi maximă
(cel mai târziu) pentru fiecare activitate pe baza unei logici secvenţiale a activităţilor în cadrul
reţelei, cărora li se ataşează durate stabilite în mod determinist. Această metodă a fost elaborată
în 1957 şi utilizată în SUA pentru programarea lucrărilor de construcţii din industria chimică.
Accentul în cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a
determina care sunt activităţile cu cea mai redusă flexibilitate din punctul de vedere al
programării. Astfel, se determină rezervele totale de timp(timpul maxim cu care se poate întârzia
o activitate fără a depăşi drumul critic), rezervele libere de timp (timpul cu care se poate întârzia
o activitate astfel încât să nu conducă la întârzierea termenului minim de începere al activităţilor
următoare). Activităţile care au rezerva totală de timp nulă sunt numite activităţi critice, iar
înlănţuirea lor formează unul sau mai multe drumuri critice.
Drumul în graficul reţea este o succesiune de arce orientate între nodul iniţial şi cel
final. Lungimea unui drum este dată de suma duratelor arcelor care îl definesc.
Drumul critic este drumul cu lungimea cea mai mare între nodul iniţial şi cel final, el
reprezentând durata minimă posibilă de executare a întregului proiect.
3. Metoda grafică de evaluare şi actualizare a programului GERT (Graphical Evaluation and
review Technique) - permite tratarea probabilistă atât a logicii reţelei cât şi a duratelor
activităţilor (unele activităţi s-ar putea să nu se realizeze deloc, altele se vor realiza doar parţial,
iar altele vor fi efectuate în mod repetitiv).
4. Tehnica de evaluare şi actualizare a programului PERT (Program Evaluation and Review
Technique) - creată în 1958, utilizează o logică secvenţială a activităţilor în cadrul reţelei, cărora
li se atribuie durate stabilite în mod probabilist. PERT a fost iniţial creat pentru a corespunde
necesităţilor “epocii tehnologiei vaste”, unde tehnicile elaborate de Taylor şi Gantt erau
inaplicabile. Oficiul Proiectelor Speciale al Marinei americane, preocupat de direcţiile de
executare a unor mari programe de devoltare militară, a introdus PERT în sistemul său de
mijloace de luptă “Steaua polară”, după ce tehnica fusese perfecţionată cu ajutorul firmei de
consulting managerial “Booz, Allen & Hamilton”.

Programele de execuţie a proiectului prezintă pentru fiecare activitate cel puţin datele planificate
de începere şi terminare ale acestora şi pot îmbrăca o multitudine de forme.
a. tabelară
b. grafic reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi
c. grafic reţea cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei
d. grafic reţea calendaristic