LOS IMPULSORES DEL RENDIMIENTO DE LAS COMPRAS SOSTENIBLES

1. Introducción
 Las adquisiciones generan beneficios: las empresas con funciones de adquisición de alto rendimiento superan
constantemente a sus rivales en una gama de indicadores financieros, y las mejores empresas están desarrollando
estrategias avanzadas de gestión de talento en el corazón de las organizaciones de adquisición.
 Muchas empresas no capturan el valor de esto por falta de talento, presiones de costo, dirección no clara e
insuficiencia de sistemas y datos. No se dan cuenta que el impacto de buenas compras supera el esfuerzo.

2. Las adquisiciones generan beneficios (pagan)

 Las funciones de compras de alto rendimiento ofrecen un gran valor a sus empresas, sin importar la industria. Los
estudios demuestran que hay mucho espacio para mejorar en todas las industrias.
 Los líderes de adquisiciones tienen rendimiento superior en sus operaciones, así como también obtienen un menor
costo de los bienes vendidos.
 Cuatro dimensiones clave que permiten las mejores prácticas de la organización de compras:
o Capacidades y cultura: La forma en que los profesionales de compras piensan, planean, se comportan en el
lugar de trabajo y se comunican individual y colectivamente.
 Es clave para impulsar la salud de las adquisiciones y la solidez de la línea de fondo
 Tiene una relación de dos vías con las otras tres dimensiones  La función de compras necesita el talento
adecuado para lograr sus objetivos clave
o Gestión y ejecución de categorías: Estrategias y procesos de compras que la empresa sigue para crear valor
 Esta dimensión es más efectiva si se ejecuta por personas excelentes.
o Estructuras y sistemas: Como la organización maneja los recursos de las funciones de compras mediante
estructuras formales e informales y como la función de compras interactúa con las otras funciones de la org
 Esta dimensión atiende a gente excelente creando apalancamiento y exposición.
o Integración y alineación: Alineación de compras con la estrategia comercial global y el soporte de esta.
 Esta dimensión es más fácil de lograrse con talento sobresaliente.

2. Capacidades y Cultura – Reconocer el talento como el activo clave en compras y la inversión adecuada
 Los líderes de compras no solo deben tener un alto nivel educativo sino también deben tener actitud y habilidades
pues es más difícil cambiar las actitudes de un empleado que desarrollar capacidades específicas para la función.
 Las mejores organizaciones eligen a empleados de alto rendimiento que estén dispuestos a apropiarse plenamente
de sus categorías de compras y a empujar los límites como si estuvieran gastando su propio dinero. Estos perfiles
están orientados a los negocios y alineados con los requerimientos de otras funciones de la empresa.
 Los programas de capacitación para los líderes de compras suelen ser más profundos que los de otras áreas,
aunque muchas empresas están enfocadas en las habilidades de compras como la negociación, deben incluirse
habilidades avanzadas como el desarrollo de estrategias de abastecimiento y analítica avanzada.
 Los líderes de compras se forman mediante la experiencia en el área de compras así como también en otras
funciones (programas de rotación laboral). Tras la rotación solo regresan al área de compras algunos trabajadores
con habilidades orientadas a esta función.
 Las personas talentosas son premiadas por su rendimiento excepcional, con bonos.

3. Gestión y ejecución de categorías – Mejorando la efectividad mediante herramientas y enfoques de

compras avanzadas
 La gestión de categorías es un factor fundamental para crear valor en las compras, por lo que las empresas se
aseguran de que esta sea poderosa y efectiva.
 Esto, proviene de personal de alto calibre que extiende su influencia para garantizar que la mayor parte de los
gastos generales de la empresa estén controlados por las adquisiciones. (Líderes pueden lograr hasta 82% ahorro).
Los líderes están involucrados en la adquisición de categorías no tradicionales como mkt y gastos de capital.
 La efectividad está garantizada a través de la excelencia en la ejecución. Las adquisiciones de compra sólidas
tienen un enfoque inquebrantable en la estandarización de procesos, pero no permite que la adherencia a las
normas perjudique el rendimiento.
 Se desarrollan estándares para construir una función de compras donde todos trabajen como un equipo, roten
libremente entre roles y midan el éxito en términos comunes. Pero, las herramientas también importan. Los líderes
de compras aprovechan la explosión en la digitalización de datos y la analítica mejorada para hacer uso de
herramientas de adquisición electrónicas como los catálogos en línea y los software de análisis del gasto.
 Las soluciones de TI permiten acelerar y simplificar el trabajo transaccional y adm, liberando a su personal para
agregar más valor.
 Los líderes alientan a su personal a buscar valor más allá de las palancas comerciales básicas, a través de la
gestión de demanda y especificaciones. Por esto, los líderes hacen uso generalizado de la metodología de
propiedad de costo total, el mejor proveedor de costo en el país y la gestión de diseño a valor.

4. Estructuras y sistemas – Organización para economías de habilidad

 De los líderes de compras, el 95% tienen una organización de compras coordinada totalmente centralizada o un
modelo híbrido que combina una estructura centralizada con algunos elementos descentralizados. El 25% de los
seguidores de compras no tienen una función de compras centralizada.
 Las especificación y gestión de la demanda tiene mayor impacto que las economías de escala.
 Las empresas con mejor desempeño eligen estructuras organizativas que se basan en economías de habilidad,
centralizan tareas estratégicamente importantes (definir la estrategia global de abastecimiento) y delegan muchas de
sus actividades tácticas de compras.
 Las empresas líderes también se destacan en la colaboración interna, sus esfuerzos no se dedican solo a la
reducción de precios y el desempeño de la CS sino que también miden una combinación de precios, calidad y busca
alcanzar otros objetivos estratégicos, pero esto no sucede sin un enfoque de colaboración multifuncional,
especialmente con los usuarios internos.
 Otra forma de maximizar las economías de habilidad es asegurar que una vez que se establezcan las mejores
prácticas, estas sean compartidas en la org. Los líderes de compras tienen implementados procesos efectivos de
gestión del conocimiento para capturar, codificar y comunicar las mejores prácticas.

5. Integración y alineación - Utilizar el éxito en la gestión de costos para avanzar hacia un verdadero papel
estratégico para las adquisiciones
 Los directores de compras tienen la mayor exposición posible a las decisiones más importantes de la compañía,
están colocados para permitir la colaboración funcional cruzada con sus compañeros, demostrar el rol estratégico de
la función de compras en vez de su función de soporte y asegurar que los proyectos de compras tengan el apoyo
adecuado de la alta dirección, pero esto toma tiempo y no sucede sin un rendimiento sostenible.
Las empresas con mejor desempeño también destacan en alinear la estrategia de la función de compras con la
estrategia del negocio. A medida que la función de compras se vuele más sofisticada, evoluciona y deja de jugar un
papel defensivo para contribuir activamente a la creación de valor.

6. Consejos prácticos para mejorar el rendimiento de la gestión de categorías.

 Lograr una sofisticada adm de categorías permitirá a compras obtener la ayuda de la gerencia y de la org
 Cada exitoso programa de mejora de la gestión de categorías comprende tres elementos clave:
o Equipo de categoría funcional cruzada y gobierno de dirección: Programas exitosos de categoría siguen un
enfoque al costo total en vez en lugar de enfocarse únicamente en el precio. Esto se logra involucrando equipos
multifuncionales de categorias, por ejemplo, compras, ingeniería y finanzas
o Enfoque de gestión de categoría rigurosa y modular: Se debe definir una meta de ahorros realista, esta debe
estar asociada a un programa o una necesidad del negocio para crear sentido de urgencia. Además debe ser
desglosada entre equipos, productos y divisiones de forma que compras y otras áreas compartan un objetivo.
Establecer un enfoque rígido para el desarrollo de la estrategia de categorías para guiar al equipo a sus metas.
o Gestión del rendimiento: Los equipos de categorías requieren un seguimiento continuo de los resultados, una
curva de aumento de los ahorros para garantizar un progreso visible. Una herramienta de seguimiento debe
contener todas las ideas de ahorro con su nivel de madurez asociado, medir la implementación de la idea contra el
objetivo de ahorro y estimular el incremento de ahorro en todas las categorías. Reportes estandarizados
(idealmente) que se generen por esta herramienta de seguimiento que comuniquen el progreso a los líderes y
miembros del equipo.