0

Vol.1, 2017

1
START MANAGEMENT

Editori:
Ioana Petrescu, Școala Națională de Studii Politice și Administrative (SNSPA)
Ovidiu Balint, Academia de Studii Economice (ASE)

Comitet științific:
Lucian Anghel, SNSPA
Anda Gheorghiu, SNSPA
Ramona Leon, SNSPA
Laurențiu Treapăt, SNSPA
Mădălina Vătămănescu, SNSPA

ISSN

© 2017 Facultatea de Management - SNSPA

Ideile exprimate în această publicație aparțin autorilor.

2
Vol.1, 2017

3
Despre jurnal

Start Management publică articole de cercetare științifică empirică și teoretică scrise de studenți,
care au un impact asupra domeniului managementului și asupra economiei, în ansamblu. Jurnalul
Start Management încurajează atât dezvoltarea de noi perspective privind cercetarea existentă,
cât și aprofundarea unor perspective consacrate care au însă, aplicații noi in următoarele domenii:
 Management,
 Managementul resurselor umane,
 Antreprenoriat,
 Strategii în afaceri,
 Metode de cercetare,
 Macroeconomie,
 Microeconomie.

Jurnalul este publicat anual, după finalizarea Sesiunii de Comunicări Științifice a Studenților din
cadrul Facultății de Management. Studenții participanți la acest eveniment, care doresc să publice
în jurnalul Start Management, trebuie să depună lucrările în formatul acceptat de jurnal, in
termen de maxim o săptămână după prezentarea din cadrul sesiunii.

Publisher:
Facultatea de Management
Școala Națională de Studii Politice și Administrative (SNSPA)
Bd. Expoziției 30A, Sector 1, București
012104, România
www.facultateademanagement.ro

4
 CUVÂNT ÎNAINTE

Am avut o viziune la Facultatea de Management de a crea o revistă

antreprenorială inovatoare și autentică în care studenții noștri să își
publice lucrările de cercetare. Nu este un lucru ușor, dar a fost posibil cu
o echipă extraordinară de profesori și colaborări ai facultății pasionați de
cercetare.
Am vrut să facem ceva diferit si am oferit studenților posibilitatea să
colaboreze cu participanții la Innovation Labs, un pre-accelerator de
afaceri în IT. Studenții din cadrul comunicării științifice a studenților de
la Facultatea de Management s-au întâlnit cu participanții pre-
acceleratorului de două ori primavară, cu prilejul prezentărilor
intermediare din cadrul programului Innovation Labs 2017 și au discutat
aplicații practice pentru cercetarea studenților SNSPA. Deși, până la
urmă, lucrările științifice ale studenților Facultății de Management nu s-
au axat pe o echipă sau o problemă anume ridicată de participanții la
Innovation Labs, colaborarea a fost un prim pas pentru a aduce cercetarea
studențească să răspundă nevoilor imediate ridicate de antreprenorii
români. Sperăm că în următoarele ediții, colaborarea cu Innovation Labs
să își lase o amprentă și mai mare asupra cercetării studenților Facultății
de Management.
În acest prim volum al jurnalului Start Management, studenții au
abordat subiecte captivante variind de la macroeconomie, precum
efectele noului Cod Fiscal asupra antreprenorialului, consecințele crizei
financiare asupra economiei și efectele investițiilor străine directe asupra
salariului mediu din România, la microeconomie precum, sensibilitatea la
preț și dezvoltarea produselor noi. Lucrările scrise de studenți analizează
și aspecte legate de management și resurse umane, de exemplu: cum se
măsoară satisfacția angajaților, cum se utilizează un focus grup, ce știm
despre eficiența echipelor de lucru și a performanței profesionale a
angajaților, despre generația Y la locul de muncă și despre inteligența
emoțională în organizații.
Sperăm că vă va face o deosebită plăcere să lecturați aceste articole!

Editorii

5
6
 CUPRINS

Efectul noului cod fiscal asupra mediului antreprenorial din România .......... 9
Ana - Maria MACOVEI

Criza financiară şi consecinţele ei în mediul economic ............................ 20

Maria Alexandra ANGHEL

Instrumente de măsurare a satisfacţiei angajaţilor ................................ 27

Nicoleta - Cristina BADEA

Instrumente de măsurare a satisfacţiei angajaţilor ................................ 35

Olga DUREAGHINA

Focus grup - metodă de cercetare calitativă ......................................... 42

Alexandra COLŢEANU, Alexandra Ana-Maria ENACHE, Andreea IGNAT, Alina
Mihaela MĂNESCU

Influenţa comunicării online asupra eficienţei echipelor de lucru ............... 50

Iuliana IACOB

Influenţa personalităţii şi comportamentului liderului asupra performanţei

profesionale a angajaţilor ............................................................... 56
Luminiţa Maria MEDELEANU

Sensibilitatea la preţ ..................................................................... 64

Mirela-Cristina MĂGALĂ, Seda EMIRSEIT, Daniel IVAN, Veronica IZMANĂ

Nevoile, motivaţiile şi aspiraţiile generaţiei Y la locul de muncă ............... 69

Oana Andreea NICULAE

Dezvoltarea şi lansarea produselor noi ............................................... 81

Elisa-Lilioara RUSNACU, Elena-Diana ROTARU, Mihaela-Ancuţa STANCU,
Claudiu-Mihăiţă ZAMFIR

Inteligenţa emoţională în organizaţii ................................................. 88

Ramona - Ioana TĂNĂSESCU

Echilibrul viaţă profesională - viaţă personală din perspectiva generaţiei Y... 95

Cristina Ionela TĂNASIE

7
Investiţiile străine directe în România şi impactul acestora asupra salariului
mediu brut pe economie ............................................................... 104
Marius-Alexandru ANDRIEŞ

8
 EFECTUL NOULUI COD FISCAL
ASUPRA MEDIULUI ANTREPRENORIAL DIN
ROMÂNIA

Ana - Maria MACOVEI

Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative
Facultatea de Management
macovei.ana-maria@student.facultateademanagement.ro

Rezumat:
Fiscalitatea este un sistem de legi, regulamente şi dispoziţii care dispun fixarea
impozitelor şi strângerea taxelor. Aceste taxe stau la baza eficienţei ce urmăreşte
reducerea instabilităţii economice, care totodată stimulează şi dezvoltarea economică.
Toate taxele şi impozitele reţinute la bugetul de stat influenţează întreaga activitate
economică care ajută şi la sporirea extinderii investiţionale. Aderarea României la
Uniunea Europeană a dus la unele modificări ale Codului Fiscal. Unele modificări s-au
efectuat din motive bugetare sau la cererea oamenilor din mediul de business. Unele
dintre cele mai importante modificări au fost introducerea cotei unice, dar şi
introducerea contribuţiilor sociale. Birocraţia şi lipsa unui cadrul fiscal clar sunt
principalele impedimente întâlnite de către antreprenorii români. Datorită schimbărilor
frecvente survenite la nivelul Codului Fiscal, mediul antreprenorial are de suferit şi
totodată economia ţării. De-a lungul anilor au fost modificări favorabile, dar şi
modificări care au dus la falimentarea multor companii, fie mici, fie mijlocii, fie mari.
Cu toate aceste fluctuaţii antreprenorii români sunt optimişti în ceea ce priveşte
viitorul mediului antreprenorial din România. Deşi afecerile acestora sunt îngreunate
de actualul sistem fiscal, se speră la resetarea acestuia şi restabilirea mediului pentru
o bună desfăşurare a business-urilor.
Abordarea temei „Efectul noului Cod Fiscal asupra mediului antreprenorial din
România” vine în ajutorul viitorilor sau actualilor antreprenori cu informaţii utile legate
despre noul Cod Fiscal în vigoare şi despre efectul acestuia asupra mediului economic
din România.

Cuvinte cheie: antreprenoriat; Cod Fiscal; efecte mediu business.

1. Introducere

Fiscalitatea este un sistem de legi, regulamente şi dispoziţii care dispun

fixarea impozitelor şi strângerea taxelor. Aceste taxe stau la baza eficienţei ce
urmăreşte reducerea instabilităţii economice, care totodată stimulează şi
dezvoltarea economică. Toate taxele şi impozitele reţinute la bugetul de stat
influenţează întreaga activitate economică care ajută şi la sporirea extinderii
investiţionale.

9
 Abordarea temei „Efectul noului Cod Fiscal asupra mediului
antreprenorial din România” vine în ajutorul viitorilor sau actualilor antreprenori
cu informaţii utile legate despre noul Cod Fiscal în vigoare şi despre efectul
acestuia asupra mediului economic din România, precum şi cu o analiză mai
amplă a efector majore care au avut loc datorită modificărilor din ultimii ani şi
ce impact au avut acestea asupra mediului de business.
Scopul lucrării este de a demonstra nevoia reformării Codului Fiscal prin
analiza evoluţiei şi a efectelor noului Codului Fiscal, a gradului de impozitare şi
a implicaţiilor acestuia asupra sistemului de finanţe publice.
Există o oarecare dezorientare pentru nespecialişti sau noii intraţi în
domeniul business, care trebuie să verifice periodic sursele de informare sau să
apeleze la un expert în domeniu, datorită schimbărilor continue. Aceste
modificări au început din anul 1990, când a avut loc reforma Codului Fiscal şi a
Codului de Procedură Fiscală, iar apoi din anul 2007 după aderarea României la
Uniunea Europeană. În toată această perioadă România a avut nenumărate
modificări pentru a fi în concordanţă cu cerinţele Comisiei Europene.
Reducerile taxelor şi modificarea Codului Fiscal şi a Codului de procedură
Fiscală, reprezintă un progres pentru dezvoltarea mediului economic din
România. Astfel susţinerea micilor întreprinzători din punct de vedere fiscal
poate fi o deschidere către creştere economică şi către dezvoltarea
antreprenorială, pentru a ajunge la nivelul celorlaltor state membre ale Uniunii
Europene. Astfel economia românească nu ar mai trebui să se axeze pe
investitori străini, ci să le acorde un grad mai mare de libertate din punct de
vedere fiscal noilor întreprinzători ai ţării.
Antreprenorul român preferă să aplice o idee deja testată, decât să aducă
ceva inovator pe piaţă. Deoarece mulţi nu sunt îndeajuns de pregătiţi şi
documentaţi pe partea economică, ei eşuează. Astfel, mediul de afaceri din
România este imatur şi insuficient de competitiv pentru a stimula o dezvoltare
susţinută a economiei în perioada următoare (Roşca, 2016).
Soluţii pentru îmbunătăţirea educaţiei antreprenoriale sunt: cursuri de
educaţie financiară, cursuri de business şi practică aplicată, dar şi implicarea
unor experţi care au creat şi dezvoltat afaceri, prin livrarea educaţiei
antreprenoriale. Pentru a motiva viitorii antreprenori se recomandă promarea
poveştile de succes ale unor oameni de afaceri.
Un antreprenor de succes trebuie să posede cinci competenţe: dorinţa de
a se dezvolta continuu, de a avea abilităţi de comunicare, să ştie să vândă, să
aibă cunoştinţe despre manageria proiectelor şi gestionarea timpului.
Ministrul Mediului de Afaceri, Comerţ şi Antreprenoriat propune
consolidara unui parteneriat cu mediul privat, în 2017, pentru aprobarea
măsurilor de stimulare a mediului antreprenorial. Comitetul consultativ pentru
antreprenoriat va dezbate şi elabora recomandări privind definirea şi
implementarea politicilor de dezvoltare şi creştere a competitivităţii mediului
de afaceri din ţara noastră (Mina, 2016).
Îndepărtarea birocraţiei din sistemul economic poate duce la dezvoltarea
actualelor companii mici şi mijlocii din piaţă, care ar aduce nu numai un plus la
bugetul de stat, dar ar putea oferi mai multe locuri de muncă care vor micşora
numărul şomerilor din România. Totodată trebuie combătute frauda şi evaziunea

10
fiscală, pentru a putea creşte Produsul Intern Brut, a genera creştere economică
şi a îmbunătăţi nivelul de trai.
Este nevoie de o reformă economică pentru a putea elimina o parte din
problemele existente. Ca instrumente de îmbunătăţire a procesului este nevoie
de transparenţă şi cooperare administrativă.

2. Literatura de specialitate

2.1 Istoria fiscalităţii

Istoria fiscalităţii are rădăcini vechi pe teritoriul ţării noastre, încă din
secolul al XIII-lea când a fost impus primul impozit şi anume taxa vamală, prin
care se strângeau fonduri pentru voievozi. Taxa vamală a fost urmată în secolul
al XIV-lea de dijma în natură, iar în secolul al XV-lea de bir. Birul reprezenta un
impozit plătit de către meşteşugari şi ţărani, în statele feudale româneşti.
Impozitarea se aplica individual, în funcţie de statutul financiar al fiecărui
individ. Până la mijlocul secolului al XVIII-lea, apar şi se dezvoltă noi taxe, se
fixează suma impusă ce trebuie plătită şi pentru prima dată a fost setat termenul
privind plata contribuţiilor.
Constantin Mavrocordat a fost nevoit să ia o serie de măsuri fiscale şi de
ordin administrativ în perioada 1730-1769 a domniei sale. În 1793 a avut loc
reforma fiscală, prin care domnitorul urma să aplice anumite principii, precum
principiul generalităţii, al proporţionalităţii şi al răspunderii faţă de
administraţia financiară. Aceste principii se regăsesc şi astăzi în legislaţia fiscală.
Deşi impuse de relaţiile economice şi sociale interne, reformele lui Constantin
Mavrocordat poartă amprenta unei contribuţii personale, care prin centralizarea
vieţii de stat a urmărit modernizarea tuturor instituţiilor, pentru a ajunge să facă
faţă pretenţiilor din ce în ce mai mari ale puterii suzerane şi de a potoli, în limita
posibilului, nemulţumirile claselor sociale (Georgescu, 2015).
Apariţia Regulamentelor Organice în Muntenia şi Moldova în perioada
1831-1832 a însemnat transferul de la sistemul financiar la un sistem de bugete
regulate, care avea la baza administrarea sumelor încasate după anumite reguli
stabilite de către stat. Acestea reprezentau un nou regim fiscal prin care se
hotăra egalitatea tuturor cetăţenilor înaintea impozitelor.
În perioada domniei lui Alexandru Ioan Cuza au fost, de asemenea,
nenumărate schimbări la nivel fiscal, printre care se regăseşte şi promulgarea
primului regulament contabil, care urma să aducă ordine în mediul financiar şi
în acelaşi timp a facilitat realizarea controlului fiscal. Primul regulament al
contabilităţii publice a fost promulgat în 1860. Prin această lege s-a introdus
ordinea în finanţele publice şi s-a uşurat controlul acestora. În fiecare sesiune,
pe baza actelor justificative, miniştrii erau obligaţi să prezinte raportul
operaţiunilor făcute în anul precedent. Serviciul Inspecţiei Generale de Finanţe
în subordinea Ministerului Finanţelor a luat naştere în anul 1862. Acesta avea
obligaţia de a observa nereguli în efectuarea operaţiunilor financiare. În anul
1863 a apărut Condica Contribuţiilor Directe, aceasta cuprinzând instrucţiunile
pentru aplicarea legilor pentru perioada respectivă. În ianuarie 1864 se
înfiinţează Înalta Curte de Conturi. Acest organism era specializat şi independent

11
şi avea rolul de a pregăti lucrările legislative asupra finanţelor publice. În anul
1866 Carol de Hohenzollern cere reforma impozitelor pentru a uşura situaţia
financiară a ţării. Pe baza legii pentru Organizarea Administraţiei Financiare
votată în anul 1882 s-au înfiinţat administraţiile financiare.
În anul 1910 E. Costiniu propune impunerea tuturor veniturilor. Impozitul
pe venit introdus era unic şi progresiv. În anul 1917 Vintilă Brătianu propunere
introducerea impozitului progresiv asupra venitului, din care o parte să revină
administraţiei locale.
Ascensiunea economică care a avut loc în perioada interbelică a fost una
semnificativă datorită creşterii veniturilor bugetare din domenii precum
comunicaţii şi transport. Ministrul de Finanţe Nicolae Titulescu, în 1921, a propus
unificarea sistemelor fiscale şi impunerea impozitului pe venitul realizat
indiferent de natura muncii prestate. Vintilă Brătianu, în 1923, punea în aplicare
o nouă lege a contribuţiilor mai mici decât cele prevăzute în legea lui Nicolae
Titulescu. Pentru a diminua evaziunea fiscală, în 1923 s-au aplicat modificări la
nivelul masei impozabile, cât şi a organelor de constatare şi percepere fiscală.
În 1929 a fost introdusă noua lege a contabilităţii, prin care se introducea
evidenţa în partidă dublă. Pentru a preveni abaterile fiscale, inclusiv pagubele
abuzurilor, a luat naştere Regulamentul de servicii şi organizare a Gărzii
Financiare în 1935. Acest regulament prevedea dreptul şi misiunea de a confisca
produse şi de a strânge probe asupra modului în care erau aplicate legile fiscale.
De asemenea, avea responsabilitatea de a verifica bilanţurile contabile, inclusiv
controlul asupra veniturilor statului. O nouă reformă a avut loc în perioada
următoare, între anii 1933 şi 1934, care a avut un impact important asupra
sistemului financiar, prin includerea unor persoane pregătite şi specializate în
Administraţiile fiscale, Inspectorate regionale, Inspectorate generale şi
Directorate regionale.
Impozitele directe au avut de suferit în perioada celui de al II-lea Război
Mondial, astfel la baza bugetului de stat erau impozitele indirecte. În 1948 Garda
Financiară a fost înlocuită cu Miliţia economică care prelua atribuţiile. Au avut
loc modificări şi la nivelul organelor de control din Ministerul Finanţelor si a
activităţilor controlului financiar intern, în perioada 1950-1958. În 1972 s-a
înfiinţat Consiliul Central de Control Muncitoresc al Activităţii Economice şi
Sociale, mai târziu cu un an în 1973 era înfiinţată Curtea Superioară de Control.
În perioada socialistă veniturile bugetului de stat erau asigurate de
impozitele directe. Impozitele directe sunt cele mai vechi forme de impozitare,
iar acestea ţin pasul cu dezvoltarea economică. Sunt impozite clasificate după
obiectul impunerii: impozite reale şi personale. Principiul socialist „la muncă
egală, salariu egal” a stat la baza întregii legislaţii fiscale de până în decembrie
1989 (Rotaru, 2009).

2.2 Schimbări fiscale în urma aderării României la Uniunea Europeană

În decembrie 2003 a fost publicat noul Cod Fiscal, urmând ca la începutul
anului 2004 să intre în vigoare. În ultimii 10 ani s-au produs mai multe de 100 de
modificări. Deşi investitorii solicitau o legislaţie mai simplă, astăzi Codul Fiscal
este de trei ori mai lung. Codul Fiscal de astăzi numără 298 de articole, dar

12
numărându-le acestea sunt 411. Acest lucru se datorează adăugării de noi
articole sub acelaşi număr, dar folosindu-se indici după modelul francez.
Datorită expresiei „de regulă” introdusă în lege s-au permis de mai multe
ori modificări neaşteptate în legislaţia fiscală.
„Codul Fiscal a fost modificat în ultimul deceniu de 123 de ori, ultima
modificare fiind recentă, şi ne aşteptăm la cel puţin încă o modificare până la
finalul anului 2013, având în vedere actualele consultări. În medie, actul ce stă
la baza legislaţiei fiscale din România a fost modificat de 12 ori pe an. Prin
urmare, nu s-a respectat prevederea articolului 4 din Codul Fiscal, conform
căruia Codul se modifică prin lege promovată, de regulă, cu şase luni înainte de
data intrării în vigoare a acesteia“ (Dan Bădin, partener coordonator servicii
fiscale şi juridice la Deloitte România). (Medrega, 2013)
Aderarea României la Uniunea Europeană a dus la unele modificări ale
Codului Fiscal. Alte modificări s-au efectuat din motive bugetare sau la cererea
oamenilor din mediul business. Unele dintre cele mai importante modificări au
fost introducerea cotei unice, dar şi introducerea contribuţiilor sociale. „Dintre
cele 298 de articole ale versiunii iniţiale a Codului Fiscal, am numărat doar 25
de articole care nu au suferit nicio modificare de-a lungul celor aproape 10 ani
de existenţă. Dintre acestea, majoritatea se referă la principii şi reguli generale.
Titlul cu cele mai multe articole nemodificate este cel referitor la impozite şi
taxe locale, acesta fiind şi cel mai puţin modificat dintre titluri, cu excepţia
celor care cuprind dispoziţii generale sau tranzitorii. La polul opus, titlul cu cele
mai multe modificări ca volum a fost cel referitor la accize, urmat de TVA“
(Ramona Jurubiţa - partner, deputy head taxation services la firma de audit şi
consultanţă KPMG). (Medrega, 2013)
Codul Fiscal a fost ajustat de nenumărate ori, dar nu întotdeauna în bine
cum ar fi introducerea impozitului minim şi introducerea TVA-ului la încasare.
Capitolul privind introducerea contribuţiilor sociale a fost scris de persoane din
alte ministere, iar legea a fost aplicabilă doar atunci când s-au emis toate
normele asociate. Datorită acestor frecvente modificări, investitorii au fost de
multe ori nevoiţi să îşi reconsidere planurile atât pe termen mediu, cât şi pe
termen lung, din motive fiscale.
Inspectorilor fiscali, contribuabililor cât şi contabililor le este greu de
urmărit modificările Codului Fiscal întrucât multe dintre modificări intră în
vigoare în foarte scurt timp din momentul publicării. Multe modificări introduse
în Codul Fiscal nu sunt corelate cu alte articole deja existente şi pot crea
confuzie. Un demers important atât pentru instituţiile financiare ale statului,
contribuabili, dar şi pentru antreprenorii din România este rescrierea Codului
Fiscal.
Aderarea României la Uniunea Europeană a adus multe schimbări
importante în politica fiscală şi bugetară, schimbări care au intrat învigoare de
la 1 ianuarie 2007. Modificările legislaţiei fiscale au avut impactul cel mai
semnificativ. În 2003, prin elaborarea Codului Fiscal şi Codului de procedura
Fiscală după modele fixate de Uniunea Europeană a început strategia de
integrare fiscală a României în ansamblul european.
La 1 ianuarie 2007 România adopta Codul vamal european, unde noţiunea
de import şi export s-a extins la graniţele Uniunii Europene. Ceea ce se

13
tranzacţionează între aceste graniţe se consideră achiziţie sau livrare
intracomunitară.
Taxa pe valoarea adăugată a suferit modificări încă din prima zi a
aderării. TVA-ul este o taxă colectată la nivelul fiecarei ţări şi se percepe la
tranzacţiile interne ale statelor membre Uniunii Europene.
Aderarea României la Uniunea Europeană a dus la eliminarea unei
birocraţii inutile şi ineficientă. Scăderea la 7% a procentului de dobândă la
împrumuturile în valută între companii era o altă propunere. De asemenea, se
dorea scutirea de la plată a impozitului pe profitul reinvestit.

2.3 Fiscaliatea contemporană şi efectele asupra mediului

antreprenorial
Anului 2017 a început prin aplicarea unor noi modificări la nivelul Codului
Fiscal, printre care cele mai importante sunt reducerea nivelului accizelor la
carburanţi, reducerea TVA-ului şi introducerea unui regim special al acestuia în
domeniul agricol. De la 1 ianuarie intră în vigoare şi noi reglementări privind
contribuţiile sociale obligatorii.
TVA-ul continuă scăderea de la an la an. La începutul anului 2016 cota
standard scădea de la 24% la 20%. În 2017 reducerea cotei standard de TVA de la
20% la 19% este una dintre cele mai importante schimbări, care au fost aplicate
încă de la începutul anului.
Totodată companiile sunt obligate ca de la 1 ianuarie 2017 să actualizeze
programele, soft-urile contabile, setarea caselor de marcat şi actualizarea
preţurilor în magazine şi pe site-urile de prezentare, conform noilor
reglementări. Astfel cei care nu respectă legislaţia şi emit bonuri fiscale care nu
exprimă cota TVA corect inscripţionată, vor fi amendaţi şi pot afecta şi compania
prin pierderea unor facilităţi fiscale, precum deducerea unor facturi sau
cheltuieli.
Potrivit Codului Fiscal o cotă de 5% se va aplica bazei de impozitare
pentru livrări de bunuri şi prestări servicii. Aceasta este valabilă doar în anumite
situaţii, acestea fiind exemplificate în Codul Fiscal, art. 291, alin. (3). Cota
redusă de 9% se aplică pentru prestări servicii şi/sau livrări bunuri. Livrarea de
produse alimentare, băuturi pentru consum uman şi animal şi plante, seminţe
sau ingrediente care sunt utilizate în prepararea alimentelor, sau care pot
completa ori înlocui unele alimente. Serviciile de restaurant, livrarea apei
potabile sau a celei folosite pentru a iriga culturile agricole. De această cota pot
beneficia şi cei care livrează îngraşăminte naturale şi pesticide pentru
agricultură.
Impozitul specific pentru anumite activităţi, precum cele hoteliere şi de
administraţie publică, pot afecta companiile de mici dimensiuni şi mai puţin pe
cele de dimensiuni mari. Acest impozit se calculează în funcţie de suprafaţa,
rangul sau sezonabilitatea din localitatea respectivă. Astfel, chiar dacă aceste
companii au sau nu profit, sunt obligate să plătească impozit conform noului Cod
Fiscal. Datorită creşterilor impozabile, pentru unii operatori economici mici ce
trebuie să achite impozitul specific îi poate duce la închiderea activităţii dacă
nu găsesc resurse financiare, sau pot afecta economia prin practici de evaziune
fiscală.

14
 Codurile CAEN pentru care se aplică impozitul specific sunt: 5510 –
Hoteluri şi alte facilităţi de cazare similare, 5520 – „Facilităţi de cazare pentru
vacanţe şi perioade de scurtă durată”, 5530 – „Parcuri pentru rulote, campinguri
şi tabere”, 5590 – „Alte servicii de cazare”, 5610 – „Restaurante”, 5621 –
‚Activităţi de alimentaţie pentru evenimente”, 5629 – „Alte servicii de
alimentaţie” şi 5630 – „Baruri şi alte activităţi de servire a băuturilor”. De
asemenea pentru companiile ce desfăşoară activităţi sezoniere ce aplică
impozitul specific sunt scutite de la impozitul de 16% pe profit pentru angajaţii
cu contract de muncă desfăşurat timp de 12 luni.
„Regimul special pentru agricultori îi degrevează pe aceştia de cele mai
multe sarcini administrative, cum ar fi: ţinerea de evidenţe, depunerea
decontului de TVA, cu excepţia emiterii de facturi şi a sarcinilor care derivă din
efectuarea de operaţiuni intracomunitare, pentru care Directiva TVA impune
luarea tuturor măsurilor pentru asigurarea funcţionării corecte a regimului
tranzitoriu la nivelul Uniunii Europene”, era punctat în documentul cu motivele
iniţierii proiectului de modificare a codurilor fiscale, proiect ce a devenit OUG
nr. 84/2016 (Boiciuc, 2016).
O altă modificare care intră în vigoare din prima zi a anului este cea a
reducerii plafonului minim al capitalului social la înfiinţare pentru
microîntreprinderi. Această reducere este una semnificativă de la suma
aproximativă de 112.000 lei la 45.000 lei. Entităţile care au capitalul social mai
mic de 45.000 lei sunt obligate să aplice impozitul pe veniturile
microîntreprinderilor. Pentru a deveni plătitoare de impozit pe profit, acestea
trebuie să crească capitalul social până la noul plafon stabilit. Acest plafon s-a
majorat de la 100.000 euro la 500.000 euro. Din luna februarie 2017 entitatea
care nu a depăşit venituri în valoarea de 500.000 euro echivalent în lei, modifică
sistemul de impunere ca plătitoare de impozit pe veniturile
microîntreprinderilor. Alicarea cotei de impozare pentru microîntreprinderile
care au un salariat scade de la 2% la 1%, iar cele care nu au niciun salariat vor
aplica în continuare 3%.
De asemenea, pentru a stimula economia se vor aplica scutiri de impozit
pentru profitul reinvestit. Astfel companiile sunt încurajate să investească în
propria dezvoltare pentru a genera profit mai mare. Conform Codului Fiscal art.
22, această scutire se aplică pentru „echipamente tehnologice, calculatoare
elecronice li echipamente periferice, maşini şi aparate de casă, de control şi de
facturare, în programe informatice, precum şi pentru dreptul de utilizare a
programelor informatice, produse şi/sau achiziţionate, inclusiv în baza
contractelor de leasing financiar, şi puse în funcţiune, folosite în scopul
desfăşurării activităţii economice”.
Antreprenorii români sunt optimişti în ceea ce priveşte viitorul mediului
antreprenorial din România. În prezent, munca acestora este îngreunată de
cadrul fiscal instabil. Cu aceste modificări Guvernul doreşte susţinerea
investiţiilor şi stimularea economiei. „Evoluţiile pozitive pe care le evidenţiază
noua ediţie a Barometrului antreprenoriatului românesc reprezintă o veste
foarte bună pentru întreg mediul de afaceri local. Ca şi companie care susţinem
dezvoltarea antreprenoriatului în România, aceste semnale ne validează
încrederea în direcţia către care merge antreprenoriatul românesc şi sperăm ca

15
aceste evoluţii să se accelereze în următorii ani”, spune Bogdan Ion, Country
Managing Partner, EY România (Ungureanu, 2016).
Birocraţia şi lipsa unui cadrul fiscal clar sunt principalele impedimente
întâlnite de către 70% dintre respondenţii studiului organizat de EY România. De
altfel, în momentul de faţă companiile mici şi medii au o contribuţie de 45% la
Produsul Intern Brut al României, faţă de statele membre ale Uniunii Europene
care au o pondere de 60%.
Conform Premierului României Dl. Sorin Grindeanu, într-o ţară normală
cetăţenii nu stau la cozi interminabile pentru a plăti nenumărate taxe şi dări la
stat. Nu! Aşa ceva nu se întâmplă într-o ţară normală. (Popovici, 2017). Acesta
propune ca până la începutul anului 2018, toate impozitele şi taxele care nu se
vor putea efectua online, să fie eliminate. Modificările dorite vin în ajutorul
cetăţeanului de rând, dar şi a tuturor companiilor, care duc la micşorarea
birocraţiei, la creşterea productivităţii şi la buna gestionare a time
managementului pentru a îndeplini alte responsabilităţi.

3. Metodologie

Scopul cercetării este de a demonstra nevoia reformării Codului Fiscal. O

astfel de reformă ar îmbunătăţii climatul de afaceri şi ar deveni un mediu propice
pentru extinderea investiţiilor private şi a celor străine. De asemenea şi
reducerea evaziunii fiscale, dar şi a elimina discriminările generate de actualul
sistem.
Obiective Generale
1. Analizarea literaturii de specialiate privind modificările Codului
Fiscal.
2. Colectarea informaţiilor privind atitudinea antreprenorilor faţă de
modificările frecvente ale Codului Fiscal.
Studiul se va realiza sub formă de interviu pe un număr de 5 antreprenori din
România, din diverse domenii pentru a demonstra faptul că există puncte bune
şi puncte slabe în mai multe domenii, care necesită îmbunătăţiri.

4. Concluzii

Datorită schimbărilor frecvente survenite la nivelul Codului Fiscal, mediul

antreprenorial are de suferit şi totodată economia ţării. De-a lungul anilor au
fost modificări favorabile, dar şi modificări care au dus la falimentarea multor
companii, fie mici, fie mijlocii, fie mari.
Modificările apărute în ultimii ani precum scăderea cotei standard TVA de la
24% la 19% au ajutat companiile cu creşterea vânzărilor de bunuri, dar şi
producătorii sau companiile de prestări servicii. Impozitul specific pentru
anumite activităţi precum cele hoteliere şi de administraţie publică, pot afecta
companiile de mici dimensiuni şi mai puţin pe cele de dimensiuni mari. Acest
impozit se calculează în funcţie de suprafaţa, rangul sau sezonabilitatea din
localitatea respectivă. Astfel, chiar dacă aceste companii au sau nu profit, sunt

16
obligate să plătească impozit conform noului Cod Fiscal. De asemenea, pentru a
stimula economia se vor aplica scutiri de impozit pentru profitul reinvestit. Astfel
companiile sunt încurajate să investească în propria dezvoltare pentru a genera
profit mai mare.
Cu toate aceste fluctuaţii antreprenorii români sunt optimişti în ceea ce
priveşte viitorul mediului antreprenorial din România. Deşi afecerile acestora
sunt îngreunate de actualul sistem fiscal, se speră la resetarea acestuia şi
restabilirea mediului pentru o bună desfăşurare a business-urilor.

Bibliografie
Akcees (2014). 5 competențe cheie pentru antreprenori de succes. Akcees.
Preluat de pe http://akcees.com/5-competente-cheie-pentru-
antreprenori-de-succes/.
Anghel, L. (2013). Economia pe înţelesul tuturor. Bucureşti: Tritonic.
Biriş, G. (2014). Cinci ani de modificări fiscale. Preluat de pe
http://www.birisgoran.ro/public/Cinci_ani_de_modificari_fiscale_Gabriel
_Biris_04.02.2014.pdf.
Boiciuc, A. (2016). IMM & Antreprenoriat. Preluat de pe
http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_43995.
Comisia Europeana. (2013). Preluat de pe European Commission:
http://ec.europa.eu/europe2020/pdf/tax_ro.pdf.
Economica.net (2016). Noua lege a salarizării: Funcţionarii contractuali,
poliţiştii şi militarii au cele mai mari creşteri de salarii - proiect.
Economica.net. Preluat de pe http://www.economica.net/functionarii-
contractuali-politistii-si-militarii-vor-avea-cele-mai-mari-cresteri-
salariale-medii-in-2017-proiect_129407.html#n.
Documents Tips (2015). Evoluția fiscalității în România. Preluat de pe
http://documents.tips/documents/22820968-evolutia-fiscalitatii-in-
romania.html.
Georgescu, A. (2015). Reformele drastice ale lui Mavrocordat, domnitorul care
i-a lecuit pe boieri de abuzuri şi le-a fărâmat averile. Adevărul. Preluat
de pe http://adevarul.ro/locale/turnu-severin/reformele-drastice-
mavrocordat-domnitorul-i-a-lecuit-boieri-abuzuri-le-a-faramat-averile-
1_55ebfb64f5eaafab2c4fb829/index.html.
Ion, B. (2015). Antreprenorii vorbesc. Barometrul antreprenoriatului românesc
2015. Preluat de pe
www.eyromania.ro/sites/default/files/attachments/ESO%202015.pdf.
Medrega, C. (2013). 10 ani de Cod Fiscal, 100 de modificări legislative și un
text de 3 ori mai lung. Ziarul Financiar. Preluat de pe
http://www.zf.ro/zf-24/10-ani-de-cod-fiscal-100-de-modificari-
legislative-si-un-text-de-trei-ori-mai-lung-11718563.
Mina, I. (2017). Ministrul pentru mediul de afaceri a înființat un comitet
consultativ pentru antreprenoriat. Bursa. Preluat de pe
www.bursa.ro/ministrul-pentru-mediul-de-afaceri-a-infiintat-un-comitet-

17
 consultativ-pentru-antreprenoriat-
314794&s=politica&articol=314794.html.
Popa, D. (2017). Proiectul de modificare a Codului Fiscal. Principalele
schimbari pentru microintreprinderi, impozitul pe venit și contribuții
sociale. HotNews. Preluat de pe http://economie.hotnews.ro/stiri-
finante_banci-21515974-document-proiectul-modificare-codului-fiscal-
principalele-schimbari-pentru-microintreprinderi-impozitul-venit-
contributii-sociale.htm.
Popescu, E. (2016a). Pentru ce produse şi servicii se aplică, în 2016, cote
reduse de TVA. AvocatNet. IMM & Antreprenoriat. Preluat de pe
http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_43866/Pentru-ce-produse-
%C5%9Fi-servicii-se-aplic%C4%83-in-2016-cote-reduse-de-TVA.html.
Popescu, E. (2016b). Impozitul specific. De ce sunt micile afaceri complet
dezavantajate de noile prevederi. AvocatNet. IMM & Antreprenoriat.
Preluat de pe
http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_44136/Impozitul-specific-
De-ce-sunt-micile-afaceri-complet-dezavantajate-de-noile-
prevederi.html.
Popescu, E. (2017). Cod Fiscal 2017. Cele mai importante noutăți aplicabile din
acest an. AvocatNet. Specialişti. Preluat de pe
http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_44177/Cod-fiscal-2017-
Cele-mai-importante-nout%C4%83%C5%A3i-aplicabile-din-acest-an.html.
Popovici, C. (2017). Taxele și impozitele care nu vor putea fi plătite online vor
fi desființate automat. Money. Preluat de pe
http://www.money.ro/taxele-si-impozitele-care-nu-vor-putea-fi-platite-
online-vor-fi-desfiintate-automat/.
Profit (2016). Lista impozitelor și taxelor care se modifică de la 1 ianuarie
2017. Profit.ro. Preluat de pe http://www.profit.ro/taxe-si-
consultanta/lista-impozitelor-si-taxelor-care-se-modifica-de-la-1-
ianuarie-2017-16458042.
Rasfoiesc (fără an). Evolutia obiectivelor polticii bugetare și fiscale în contextul
aderării României la Uniunea Europeană. Preluat de pe
http://www.rasfoiesc.com/business/economie/Evolutia-obiectivelor-
polticii87.php.
Reinvent Consulting (2016). Ce modificari aduce pentru firme TVA-ul de 19%?
Preluat de pe http://blog.reinventconsulting.ro/2016/11/ce-modificari-
aduce-pentru-firme-tva-ul-de-19/.
Roşca, C. (2016). Radiografia mediului de afaceri. Ziarul Financiar, 12
octombrie. Preluat de pe http://www.zf.ro/companii/radiografia-
mediului-de-afaceri-dispar-mai-multe-companii-decat-apar-iar-
antreprenorii-nu-au-curaj-sa-iasa-de-pe-drumurile-deja-batatorite-
16021093.
Rotaru, C. (2009). Sistemul fiscal din România anilor 1945-1989. Preluat de pe
http://www.constantinrotaru.ro/2009/10/10/sistemul-fiscal-din-romania-
anilor-1945-1989/.

18
Scrigrup (fără an). Principalele etape în istoria fiscalității și controlului fiscal în
România. Preluat de pe http://www.scrigroup.com/istorie-
politica/istorie/PRINCIPALELE-ETAPE-DIN-ISTORIA33547.php.
Scritub (fără an ). Fiscalitatea directă în România – Studiu de caz. Preluat de
pe http://www.scritub.com/economie/finante/FISCALITATEA-DIRECTA-
IN-ROMANI74235.php.
Tomescu, C. / PwC (2016). Global CEO Survey. Preluat de pe
https://www.pwc.ro/ro/Publicatii/ceo-survey-2016-web.pdf.
Ungureanu, A. (2016). Antreprenorii români cred că mediul de afaceri din
România se va îmbunătăți. Curierul Naţional. Preluat de pe
http://www.curierulnational.ro/Economie/2016-05-
16/Antreprenorii+romani+cred+ca+mediul+de+afaceri+din+Romania+se+va
+imbunatati.
Wall Street (2015). Florin Pogonaru, AOAR: Codul Fiscal va "inviora" mediul de
afaceri, dar lipseste consolidarea fiscala a grupurilor . Wall Street.
Preluat de pe http://www.wall-street.ro/articol/Finante-
Banci/185491/florin-pogonaru-aoar-codul-fiscal-va-inviora-mediul-de-
afaceri.html

19
 CRIZA FINANCIARĂ ȘI CONSECINŢELE EI ÎN
MEDIUL ECONOMIC

Maria Alexandra ANGHEL

Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative
Facultatea de Management
maria-
alexandra.anghel@student.facultateademanagement.ro

Rezumat:
Lucrarea de faţă îşi propune să analizeze gradul în care criza financiară a afectat
economia românească şi care au fost influenţele acestui fenomen. Atât la nivel
macroeconimc, cât şi la nivel microeconimic, criza şi-a pus amprenta încă din anul 2008.
România a avut parte de o serie de efecte negative care s-au resimţit şi după 7 ani. Deşi
nu aveam o economie care a excelat, redresarea a început să apară încet, dar sigur.
Eforturile la nivel naţional, dar şi cele la nivelul fiecărei organizaţii a ajutat la
menţinerea încrederii oamenilor, la îndepărtarea pe cât posibil a reticenţei şi la
încurajarea dezvoltării unor noi afaceri.

Cuvinte cheie: criză; economie; efecte; risc.

1. Introducere

Prin intermediul acestei lucrări voi evidenţia problemele mediului

economic în contextul crizei financiare şi totodată cauzele apariţiei , schimbările
care s-au produs şi ce efecte a avut acest fenomen. De ce aceasta temă sau acest
domeniu? Pentru că o nouă criză este în orice moment rezultatul unor semne de
întrebare care mai devreme sau mai târziu ne afectează pe toţi.
În primul rând, indiferent dacă este vorba de multi-naţionale, companii
locale sau chiar cetăţeni, toţi am fost afectaţi de criza începută în anul 2007,
fenomen ce deşi nu este nou, de fiecare dată produce teamă şi este tratat mereu
diferit. Trebuie totuşi să căutăm avantajele acestor ani de criză şi să privim
efectele lor ca o motivaţie pentru viitor.
În al doilea rând, chiar dacă au trecut aproape 9 ani de la apariţia crizei,
acest subiect trebuie luat în considerare de către toţi antreprenorii care au deja
o organizaţie sau cei care vor să intre pe piaţa actuală, deoarece este foarte
important să ştim ce măsuri sunt cele mai bune în situaţii limită şi cum trebuie
gestionate resursele materiale dar şi cele umane. Lybeck (2011) susţine faptul
că în anul 2010 lumea îşi revenea încet dintr-o criză financiară ce a reprezentat
cel mai grav derapaj economic de la Marea Depresiune din anii 1930.

20
 După toate cercetările şi rapoartele realizate de către mulţi specialişti şi
antreprenori, luând în considerare şi vocea poporului, este încă actuală
întrebarea: Am ieşit noi din criza financiară sau încă mai suntem prinşi în
,,capcana” ei ? Obiectivul general al cercetării este de a compara perioada din
pre-criză cu perioada intensă de dezvoltare, dar la fel de important va fi şi
măsurarea gradului în care ne-a afectat la nivel naţional.

2. Literatura de specialitate

”Crizele financiare exprimă dereglări grave ale sistemelor financiare ale

ţărilor, concretizate în deficite de proporţii ale bugetelor de stat. După caz,
crizele financiare pot să apară ca urmare a unor situaţii accidentale, a unor
şocuri neprevăzute , a unor decizii hazardate, care angajează cheltuieli
exagerate, ignorând riscurile la care se expun” (Udrescu, 2012, p.188). Această
definiţie scoate în evidenţă indicatorii macroeconomici din cauza cărora o criză
se poate aprofunda, lăsând de o parte problemele la nivelul unei organizaţii.
Înţelegem de aici că verbul ,,a acţiona” este indispensabil într-un moment ca
acesta , iar primii care trebuie să îl folosească fac parte din conducerea ţării.

2.1 Scurt istoric

Economia reprezintă pentru fiecare ţară cea mai importantă sursă în
conducerea unei dezvoltări într-un timp cât mai scurt, fără de care toate
domeniile nu ar putea avansa. Fiecare ţară îşi doreşte o economie eficientă şi
sustenabilă, de pe urmele căreia să atragă roade bogate şi să existe implicit o
continuă creştere economică . Resursele constituie principalele ingrediente de
care trebuie să avem grijă altfel nu putem valorifica nici bogăţiile ţării şi nu
putem atrage după noi o derulare fluentă a viitoarelor activităţi. După cum ştim,
cea mai importantă resursă este timpul, urmat de resursa umană. Fără acestea
nu putem realiza niciunul dintre obiectevele pe care ni le-am propus şi nu vom
putea beneficia de celelalte resurse.
Cristian Păun (2008) a definit o criză ca fiind o situaţie caracterizată de
o instabilitate pronunţată, ce este însoţită de o incertitudine în creştere şi atrage
după ea nelinişte, nesiguranţă legată de viitor, teamă. Această definiţie scoate
în evidenţă sentimentele unei persoane în această situaţie, însă această
persoană sau o firmă nu poate scădea incertitudinea celorlalţi cetăţeni dacă la
nivel naţional nu se produc schimbări.

2.2 Apariţia crizei

Ultima criză financiară a apărut în Statele Unite ale Americii, la mijlocul
anului 2007, şi s-a datorat în principal falimentului mai multor bănci principale
de acolo. Deşi unii oameni ştiau cum se caracterizează o criză financiară, iar
unele companii aveau strategii şi depozite tocmai pentru aceste situaţii, am fost
luaţi din nou prin surprindere. Deşi numitorul comun fiecărui specialist sau
economist este criza financiară din anul 2007, cauzele şi argumentele sunt
diferite. Moedas (2014) afirmă că în Europa criza financiară a dus la deficite
bugetare foarte mari şi a nivelurilor datoriei publice nesustenabile, având ca

21
rezultat costuri economice şi sociale foarte mari, precum şi provocări fără
precedent pentru integrarea europeană. Spre deosebire de acesta, Dăianu (2015,
p.68) afirmă că ,,această criză a scos la iveală multe nereguli, asimetrii flagrante
între stimulentele oferite de pieţe şi penalizări, subestimarea riscurilor sau
abuzurilor unor poziţii dominante pe piaţă”.

2.3 Criza în România

Badea (2010) explică faptul că orice firmă se poate confrunta, la un
moment dat, cu o situaşie de criză, fie că este vorba de o situaţie la nivel
naţional sau doar la nivelul organizaţiei, menită să creeze obstacole în
funcţionarea ei normală şi reputaţia specifică firmei. Oare putem noi previziona
şi îndepărta această piedică atunci când ea apare? Deoarece majoritatea crizelor
nu sunt previzibile şi nu pot fi prevenite sau anticipate corect, răspunsul la
întrebarea de mai sus stă sub semnul întrebării, iar viitoarele obstacole pot fi
înlăturate mai ales când este vorba doar de o criză a unei organizaţii.
,,Criza financiară de proporţii s-a suprapus unei perioade mai puţin faste
şi pentru sectorul real al economiei. Cererea agregată în economiile cele mai
dezvoltate a înregistrat un declin, în timp ce creşterea preţurilor la energie şi
materii prime a atras presiuni inflaţioniste, care au limitat marja de manevră a
autorităţilor pentru reducerea ratelor dobânzilor” (Isărescu, 2008).

2.4 Cauzele şi efectele fenomenului - criza financiară

Năstase (2010, p.209) scoate în evidenţă principalele cauze ale crizei:
,,eşecurile băncilor centrale din Statele Unite ale Americii şi a altor ţări avansate
industrial, disfuncţionalităţile produse de reglementele financiare, perioada de
boom a creşterii creditării în proporţii foarte mari, creşterea puternică a
preţurilor activelor”. Este normal să existe o listă nemărginită a cauzelor şi a
efectelor produse de criza economică, însă trebuie să recunoaştem greşelile pe
care le-am făcut pentru a nu le mai repeta.
”Efectele majore pe piaţa forţei de muncă au fost: ocuparea locurilor de
muncă a scăzut, şomajul a crescut, iar Produsul Intern Brut a scăzut” (Barakat,
Holler, Prettner & Schuster, 2010, p.2). Isărescu (2008) a declarat că momentul
crizei a coincis cu o perioadă nu tocmai bună pentru sectorul economic real:
majorarea preţurilor la energie şi materii prime, cererea agregată a scăzut, iar
reducerea ratelor dobânzilor a fost limitată. Prin aceste schimbări au fost
afectate o serie de factori atât la nivelul companiilor, cât şi al vieţii de zi cu zi.
”Deşi boom-ul imobiliar din SUA şi dintr-o serie de ţări europene s-a dovedit a fi
o bulă speculativă, nu s-a ajuns la împrumuturi atât de mari încât sistemul
financiar al ţărilor industrializate să fie doborât” (Bălu, 2010; Bran, 2010; Ioan,
2010; Rădulescu, 2010, p.78).
Conform datelor furnizate de Banca Naţională a României, valoarea totală
a investiţiilor străine directe în anul 2008 a ajuns la 9,024 milioane euro (creştere
de 24,5% comparativ cu anul 2007, anul apariţiei crizei). Prin aceste date, reiese,
din fericire, revenirea rapidă a investiţiilor chiar dacă şi atunci criza îşi făcea
simţită prezenţa. Aceeaşi idee este susţinută şi de Ziarul Gândul, în anul 2015,
folosind datele Băncii Naţionale a României: ,,În 2013, investiţiile străine directe
au crescut cu 26,8% comparativ cu anul anterior, la 2,713 miliarde euro, atingând

22
vârful ultimilor patru ani, după ce în 2012 s-a consemnat prima apreciere de la
începutul crizei.”

3. Metodologia de cercetare

În cazul crizei financiare, trebuie ales un interviu documentar, deoarece

mă refer în special la domeniul economic, la schimbările ce s-au produs.
Clasificând mai departe interviul cercetării mele, pot afirma faptul că mai are
următoarele caracteristici: unic, intensiv şi personal. Acestea presupune o
singură convorbire şi un timp mai îndelungat al discuţiei, pentru a putea obţine
şi alte informaţii ce vizează tema discuţiei. Întrebările vor fi deschise,
structurate, bazate pe urmărirea scopului lucrării şi pe validarea ipotezelor.
Scopul cercetării mele este reprezentat de analiza impactului crizei
financiare asupra mediului economic atât la nivel organizaţional, cât şi la nivel
naţional.
Pentru stabilirea obiectivelor generale a fost necesară cunoaşterea
contextului economic, menţionând analiza literaturii de specialtitate privind
consecinţele pe care le-a produs criza şi realizarea unor cercetări de teren
specifice temei asupra diferitelor companii. Ca şi obiective specifice această
lucrare prezintă: analizarea articolelor publicate între anii 2009-2016 privind
impactul crizei, selectarea companiilor din mai multe domenii pentru a realiza
interviul, identificarea barierelor pe care le întâmpină anumite firme în situaţii
de criză.
Ipoteza de cercetare reprezintă anticiparea unui răspuns provizoriu la
întrebarea de cercetare. De fapt, aceasta reprezintă punctul de plecare al
cercetării, ce confirmată sau infirmată. Ipoteza cercetării mele presupune
determinarea influenţei crizei financiare asupra factorilor mediului economic în
perioada 2009-2016. Validarea fundamentelor va fi asigurată prin intermediul
unui set de 3 prezumtii: P1- identificarea schimbărilor rezultate în urma
dezvoltării crizei; P2 - determinarea gradului de utilizare a metodelor de
siguranţă economică; P3 - analiza importanţei managementului riscurilor în
firmele respective.
Variabilele cercetării sunt în strânsă legătură cu ipoteza, astfel reprezintă
principalele caracteristici pe care le urmărim, ce este relevant şi important în
cercetare. În urma stabilirii obiectivelor şi a scopului lucrării, această lucrare
are ca şi variabilă independentă ,,Veniturile,, (deoarece în funcţie de ele putem
achiziţiona marfă, plăti salariile personalului, realiza profit, variabilă ce este
măsurată în întrebările din interviu). Prima variabilă dependentă este
reprezentată de ”riscurile organizaţiei” (în funcţie de venituri influenţa acestora
poate fi mai mare sau mai mică, iar măsurarea lor se va face prin adresarea unei
întrebări din cadrul interviului de unde se va analiza importanţa lor). Tot
variabilă dependentă este și ”siguranţa mediului organizaţional” (prin care este
urmărit modul în care s-a depăşit o anumită situaţie limită, prezenţa sau absenţa
unor rezerve ale firmei, încrederea pe care o are managerul în firmă; aspecte ce
vor fi analizate direct tot cu ajutorul întrebărilor, dar şi prin limbajul nonverbal,
sinceritatea sau relaxarea discuţiei).

23
 Eşantionarea constă în alegerea unui număr de 5 firme, din diverse domenii
pentru a observa clar diferenţele şi pentru a le putea compara. Firmele au sediul
atât în Municipiul Bucureşti, cât şi în Drobeta Turnu Severin - judeţul Mehedinţi
şi Piteşti - judeţul Argeş. Acestea sunt S.C. IMSAT S.R.L, S.C. TONIX S.R.L.,
Cofetăria & pizzeria Dl Goe, S.C. TOTALROAD S.R.L., S.C. Andralex Project
Company S.R.L..

4. Prezentarea rezultatelor cercetării

Informaţii despre firmele care au răspuns interviului

Firma 1- S.C. Automatizări, Acţionări, Electrice S.R.L
Detalii despre firmă: Sediul: Drobeta Turnu Severin, judeţul Mehedinţi.
Manager: Agarliţă Ion. Domeniul de activitate: Consultanţă în domeniul
echipamentelor de calcul (hardware), Lucrări de instalaţii. Număr angajaţi: 30.
Cifra de afaceri: 1,4 milioane lei

Firma 2- S.C. TONIX S.R.L

Detalii despre firmă: Sediul: Drobeta Turnu Severin, judeţul Mehedinţi.
Manager: Pitica Basaraba Gheorghe. Domeniul de activitate: Transport mărfuri.
Număr angajaţi: 12. Cifra de afaceri: 3 milioane lei

Firma 3: S.C Dl Goe S.R.L

Detalii despre firmă: Sediul principal: Drobeta Turnu Severin, judeţul
Mehedinţi. Manageri: Goiu Marius şi Goiu Simona (interviul a fost acordat de dna.
Goiu). Domeniul de activitate: Producţie-Vânzări. Numărul de angajaţi: 35. Cifra
de afaceri: 2 milioane lei

Firma 4 : TOTAL ROAD S.R.L

Detalii despre firmă: Sediul: Bucureşti. Manager: Gruianu Cătălin. Domeniul de
activitate: Inginerie, Proiectare drumuri şi poduri. Angajaţi: 10. Cifra de afaceri:
1,5 milioane lei

Firma 5: S.C Andraalex Project Company S.R.L

Detalii despre firmă: Sediul: Piteşti, judeţul Argeş. Manager: Florentina
Grigoraş. Domeniul de activitate: Consultanţă. Număr angajaţi: 15. Cifra de
afaceri: 1,7 milioane lei.

Am ales aceste firme deoarece intrarea lor pe piaţă a fost în diferiţi ani,
au o cifră de afaceri care ajută la cercetarea diferenţelor, modul în care au
acţionat este diferit, dar şi faptul că sunt 3 oraşe incluse în eșantion face ca
realizarea comparaţiei dintre ele să fie una clară. Chiar dacă această criză a
afectat majoritatea domeniilor şi au fost necesare anumite modificări în
organizarea firmelor, niciuna dintre firmele de mai sus nu a cedat în faţa crizei.
Urmărind obiectivele şi ipotezle cercetării, ce se concretizează în întrebările
interviului, analiza crizei financiare din 2007 este necesară pentru orice manager
sau viitor antreprenor.

24
 Influenţele crizei s-au resimţit atât în firmele ce aveau o mare experienţă
pe piaţa muncii sau firmele ce au pătruns chiar în perioada dezvoltării crizei, cât
şi în deciziile de zi cu zi ale consumatorilor de produse sau servicii. De la teama
de a mai realiza contracte la apelarea unor linii de credit sau schimbarea
îndeplinirii sarcinilor organizaţionale, toate au fost schimbări ce se datorează
crizei iar managerii au fost nevoiţi să le aplice.
Schimbările situaţiei produse de criză au implicat şi modificarea percepţiei
despre eventualele riscuri sau a siguranţei economice. Dacă unii manageri
acordau importanţă situaţiilor neprevăzute şi înaintede criză, alţii (cei mai mulţi
dintre ei) au observat că aceste riscuri trebuie să fie rezolvate înainte ca ele să
apară. De fapt, cel mai mare risc la care se supun organizaţiile din România este
acela de a-l ignora. Riscurile unei situaţii de criză sunt cu atât mai importante
cu cât înţelegem că nu putem acţiona în cel mai eficient mod atunci când situaţia
tensionată este deja instalată.

5. Concluzii şi viitoare direcţii de cercetare

Prin compararea mai multor firme, a domeniilor de activitate sau a

factorilor macroeconomici se poate analiza gradul în care criza financiară
începută în anul 2007 a avut rezultate. Nu contează cât este de mare firma sau
notorietatea sa, criza a demonstrat că poate pătrunde în orice departament şi
poate avea consecinţe mai grave decât ne aşteptam noi. Prin intermediul acestei
lucrări mi-am propus să analizez apariţia, dezvoltarea şi influenţa acestui
fenomen în domeniul economic. Cu ajutorul răspunsurilor managerilor celor 5
firme, s-au evidenţiat şi în mod practic efectele crizei, iar analiza acestui subiect
este şi astăzi relevantă.
Criza a avut multe consecinţe negative asupra mediului economic
românesc, de la creşterea importurilor, scăderea Produsului Intern Brut, mărirea
procentului datoriei publice şi până la scăderea locurilor de muncă, însă trebuie
ca fiecare firmă să înveţe din aceste situaţii şi să lupte pentru a ajuta la
îmbunătăţirea mediului economic. Chiar dacă acest subiect este complex şi unor
manageri nu le este tocmai uşor să vorbească despre el, cu ajutorul exemplelor
practice, am reuşit să obţin răspunsuri ce au ajutat la realizarea validării
ipotezelor propuse.
Direcţiile viitoare ale lucrării se concretizează în creşterea numărului de
firme analizate, în aprofundarea subiectelor din acest domeniu şi evidenţierea a
cât mai multor teorii şi practici pentru situţiile de criză. Limitele lucrării de faţă
se referă la timpul căutării firmelor şi desfăşurării interviurilor, la nevoia ca pe
viitor să fie identificaţi respondenţi din fiecare judeţ al ţării, pentru creşterea
gradului de reprezentativitate.

Bibliografie
Badea, L. (2010). Riscul de ţară-factor de influenţă în cazul unei crize de
imagine?

25
Banca Naţională a României (fără dată). Prezentari si interviuri. Preluat de pe
http://www.bnr.ro/PublicationDocuments.aspx?icid=688.
Barakat , B., Holler, J. ,Prettner, K., & Schuster, J. ( 2010). The impact of the
economic crisis on labour and education in Europe. Vienna Institute of
Demography-Working Papers, 6, 1-16.
Bălu, F.O., Bran, F., Ioan, I., & Rădulescu, C.V. (2010). Criza economică şi
efectele sale asupra economiei globale. Economie teoretică şi aplicată ,
XVIII, 5(558), 73-88.
Dăianu, D. (2015). Marele impas în Europa. Bucureşti: Editura Economică.
Dobrescu, E.M. (2010). Cartea crizelor. O privire optimistă. Bucureşti: Wolters
Kluwer.
Ghinea, R . (2015). Investiţiile străine directe din România,în creştere
puternică în primul semestru. Gândul Financiar. Preluat de pe
http://www.gandul.info/financiar/investitiile-straine-directe-din-
romania-in-crestere-puternica-in-primul-semestru-14674394.
Isărescu, M. (2008). Criza financiară internaţională şi provocări pentru politica
monetară din România. Preluat de pe http://www.bnr.ro/Prezentari-si-
interviuri--1332.aspx?fld_menu_name=Mugur%20Is%C4%83rescu.
Moedas, C. (2014). (Foreword of) Financial crisis: causes, policy responses,
future challenges. 7.
Năstase, C.E. (2010). Comportamentul antreprenorial în situaţii de criză. În
E.M. Dobrescu (Coord). Cartea crizelor. O privire optimistă (pp 207-218).
Bucureşti: Wolters Kluwer.
Păun, C. (2008). Ce este o criză financiară? Preluat de pe
http://cristianpaun.finantare.ro/2008/12/13/ce-este-o-criza-financiara.
Udrescu, M. (2012). Criza economico-financiară românească - Definire,
caracteristici principale, direcţii de redresare. Revista Română de
Statistică Trim. I/2012 – Supliment , 188-194.

26
 INSTRUMENTE DE MĂSURARE A SATISFACŢIEI
ANGAJAŢILOR

Nicoleta - Cristina BADEA

Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative
Facultatea de Management
nicoleta-
cristina.badea@student.facultateademanagement.ro

Rezumat:
Scopul cercetării este de a analiza literatura de specialitate, din domeniul
managementului resurselor umane, pentru a înțelege instrumentele de măsurare a
satisfacţiei angajaţilor. În vederea atingerii acestui scop, am demarat o cercetare
calitativă bazată pe analiza documentară. Astfel, am aplicat o analiză de conţinut la
nivelul articolelor şi studiilor publicate, în ultimii 10 ani, în bazele de date
internaţionale Proquest, Sage, Emerald, Scopus şi Thomson Reuters care includeau în
titlu, abstract sau cuvinte cheie cel puţin una din următoarele sintagme: „satisfacţia
angajaţilor”, „satisfacţia în muncă”, „satisfacţia muncii”, „măsurarea satisfacţiei” şi
„instrumente manageriale”. Rezultatele reflectă faptul că satisfactia angajatilor este
greu de menținut și necesită atenție periodică pentru a exista un management eficient.
Astfel, pentru ca angajaţii lor să fie satisfăcuţi, managerii trebuie să asigure o stare de
echilibru între factorii extrinseci - salariu, condiții de muncă, politica companiei - şi cei
intrinseci – munca în sine, responsabilităţile şi realizările lor.

Cuvinte cheie: satisfacţia profesională: implicare în muncă< insatisfacţie.

1. Introducere

Satisfacţia face referire la conjuncturile care îl fac pe individ să se simtă

surprins plăcut, însă nu îi modifică în mod direct comportamentul; o putem numi
stare de echilibru deoarece atunci când angajatul este satisfăcut înseamnă că i
s-a răspuns integral atât la nevoi cât şi la aşteptări, acestea modificându-se de
la angajat la angajat deoarece nu toţi se pot numi satisfăcuţi dacă le oferi
aceleaşi lucruri. Concluzionând angajaţii putând exprima de exemplu acelaşi
nivel de satisfacţie generală dar din motive diferite (Zlate, 2007, p.436).
Satisfacţia în muncă este unul dintre cei mai importanţi factori motivatori
în concordanţă cu de locul de muncă pentru că o persoană căreia slujba îi aduce
satisfacţie este motivată să repete atitudinea corespunzătoare ce a dus la
aceasta.
Satisfacţia în muncă este percepută ca „atitudine pe care o au lucrătorii
referitor la munca lor” (Johns, 1998, p.128), „stare emotivă pozitivă care rezultă
din opinia personală a unui angajat asupra muncii sale sau climatului de muncă”

27
(Constantin, 2004, p.185) sau „reacţia pe care cineva o are faţă de slujba sa”
(Locke & Latham, 1990). Putem considera angajaţii unei companii satisfăcuţi
atunci când în primul rând ştiu ceea ce trebuie să facă la locul de muncă, sunt
lăudaţi pentru ceea ce fac bine, opiniile le sunt luate în calcul, când misiunea
sau ţelul companiei îi fac să simtă că munca lor este importantă, că se pot
dezvolta şi pot învăţa la locul de muncă şi că progresele le sunt recunoscute.
În cele mai multe întreprinderi româneşti managerii consideră că salariul
agreat de angajaţi este satisfăcător pentru a-i motiva să muncească eficient şi
să obţină performanţe. Comportamentul în muncă, aşa cum mulţi manageri cred,
este influenţat de factorii de igienă referitori la mediul general de muncă cum
ar fi durata unei zile de muncă, condiţiile de muncă, remuneraţia; nu şi de
factorii de motivaţie profundă, care favorizează pe termen lung satisfacţia cum
ar fi consideraţia, promovarea, conţinutul muncii, etc.
Lucrarea de faţă îşi propune să prezinte principalele instrumente ce se
folosesc pentru măsurarea satisfacţiei angajaţilor. Voi prezenta aspectele
teoretice în legătură cu instrumentele de măsurare folosite pentru satisfacţia
angajaţilor având rolul de a furniza managerilor informaţii privind gradul
satisfacţiei angajaţilor lor sau care ar putea fi modul în care acestora să le
crească nivelul.

2. Metodologie

Scopul cercetării este de a analiza literatura de specialitate, din domeniul

managementului resurselor umane, privind instrumentele de măsurare a
satisfacției angajaților.
În vederea atingerii acestui scop am demarat o cercetare calitativă
bazată pe analiza documentară. Astfel, într-o primă etapă, am selectat
articolele şi studiile publicate, în ultimii 10 ani, în bazele de date internaţionale
Proquest, Sage, Emerald, Scopus şi Thomson Reuters care includeau în titlu,
abstract sau cuvinte cheie cel puţin una din următoarele sintagme: „satisfacţia
angajaţilor”, „satisfacţia în muncă”, „satisfacţia muncii”, „măsurarea
satisfacţiei” şi „instrumente manageriale”. Prin acest proces, am identificat 150
de articole; însă, numărul acesta a fost redus la 75 de articole ca urmare a
verificării criteriilor ce ţin de relevanţa conţinutului pentru problema analizată.
Ulterior, am aplicat o analiză de conținut fiecăruia dintre articolele selectate.
Criteriile aplicate au fost: definiţiile şi caracteristicile satisfacţiei muncii,
instrumentele utilizate pentru măsurarea sa şi instrumentele manageriale prin
intermediul cărora managerii pot influenţa nivelul de satisfacţie al angajaţilor.
Rezultatele reflectă faptul că satisfacția angajaților este greu de menținut și
necesită atenție periodică pentru a exista un management eficient. Astfel,
pentru ca angajaţii lor să fie satisfăcuţi, managerii trebuie să asigure o stare de
echilibru între cu factorii extrinseci - salariu, condiții de muncă, politica
companiei - și cei intrinseci – munca în sine, responsabilităţile şi realizările lor.

28
3. Satisfacţia

Începând cu anii 1950 a început să fie utilizată sintagma de ”atitudine

faţă de muncă” pentru a exprima satisfacţia individului în raport cu munca pe
care o desfăşoară. În perioada anilor 1970-1980, conceptul de ”satisfacţie” a fost
adus în prim plan pentru a reliefa acţiunile care au creat un sentiment de
uşurare, de plăcere, ce poate fi exteriorizat de angajatul care îl percepe, dar
care nu poate fi direct observat din exterior de către o altă persoană. Porter şi
Steers (1973) au susţinut că satisfacţia muncii reprezintă gradul însumat de
realizare a aşteptărilor angajaţilor.
Înainte ca Herzberg (1975) să îşi expună teoria, presupunerea generală
era că insatisfacţiile şi satisfacţiile angajaţilor erau pe aceeaşi scală de
intensitate dar la poli opuşi. Cercetarea acestuia a schimbat însă perspectiva de
abordare a celor două fenomene, satisfacţia şi insatisfacţia. În acest sens, Johns
defineşte satisfacţia angajatorilor ca o colecţie de atitudini pe care le au
lucrătorii faţă de munca lor şi face distincţia între satisfacţia de faţetă şi cea
generală:
1. De faţetă – reprezintă tendinţa unui angajat de a fi mai mult sau mai puţin
satisfăcut de diferitele faţete ale muncii sale. Cele mai accentuate atitudini
faţă de muncă sunt conţinute de un grup relativ mic de faţete: munca însăşi,
salariul, promovările, recunoaşterea, beneficiile, condiţiile de lucru,
supravegherea, colegii de muncă, politica organizaţională (Steers, 1988).
2. Generală – reprezintă un indicator general, însumat al satisfacţiei unei
persoane faţă de munca sa, care traversează diferitele faţete.

3.1 Teorii ale satisfacţiei

Principalele teorii privind satisfacţia, dezvoltate de-a lungul timpului, se
împart în trei categorii: teoriile situaţionale care pleacă de la premisa că
satisfacţia angajaţilor este generată de locul de muncă în sine sau alte aspecte
ale mediului structurat din organizaţie; teoriile dispoziţionale ce reflectă că
locul de muncă este asemenea personalităţii individului şi teoriile interactive
sunt cele care fac legătura dintre interacţiunea situaţiei şi cea a personalităţii.
Printre teoriile situaţionale se numără (Zlate, 2007):
A. Teoria bifactorială a lui Herzberg;
B. Teoria caracteristicilor locului de muncă;
C. Teoria prelucrării informaţiilor sociale.

A. Teoria bifactorială
F. Herzberg (1967) a susţinut că factorii care conduc la satisfacţie al
angajaţilor la muncă sunt deseori variaţi. Acesta a avut o serie de interviuri cu
angajaţii cărora le-a cerut să ia în considerare factori graţie cărora s-au simţit
mulţumiţi cu slujbele lor. Aceştia au menţionat că factorii motivatori (intrinseci)
sunt munca în sine, responsabilităţile şi realizările lor. Atunci când au fost rugaţi
să se gândească la factorii care conduc la insatisfacţie, cei mai mulţi au precizat
factorii de igienă (extrinseci), cum ar fi: politicile companiei, condiţiile de
muncă şi plăţile. Cu toate acestea unii autori (Anthony & Govindarajan, 2007;
Kunz & Pfaff, 2002) susţin că obiectivul principal al satisfacerii nevoilor unui

29
angajat este prin a stimula creşterea motivaţionala extrinsecă, prin mijloace de
plată şi bonusuri.
Astfel Herzberg, Mausner şi Snyderman (1969) afirmă că eliminarea factorilor
de igienă ar elimina numai nemulţumirea, dar nu ar genera satisfacţie deoarece
pentru aceasta din urmă este nevoie ca organizaţia să se concentreze asupra
factorilor motivatori. Deşi teoria a continuat să fie demonstrată de Herzberg, ea
a fost studiată şi de alţii (cum ar fi Brief, 1998). Minusurile acesteia au fost
remarcate de Korman (1971) şi Locke (1969), care au susţinut că teoria este
nefondată şi că are lacune metodologice.

B. Teoria caracteristicilor locului de muncă

Aceasta a fost implementată de Hackman şi Oldham (1976), pornind de la un
model precedent recomandat de Hackman şi Lawler (1971). Teoria susţinea că
locurile de muncă ce motivează angajaţii intrinsec vor avea niveluri de
satisfacţie mai ridicate în performanţa şi demisionarea angajaţilor mai redusă.
Caracteristicile de bază sunt: sensul sarcinii, semnificaţia muncii, varietatea
sarcinilor, autonomia şi feedback-ul. Potrivit teoriei, locurile de muncă la care
sunt adăugate aceste caracteristici de bază sunt pasibile de a fi mai
satisfăcătoare decât locurile de muncă care nu le au. Această teorie a avut
reacţii pozitive precum şi rezultate pozitive (Fried & Ferris, 1987; Loher, Noe,
Moeller & Fitzgerald, 1985).

C. Teoria prelucrării informaţilor sociale

Teoria confirmă că angajaţii alocă răspunsuri dezirabile încercând să şi
motiveze răspunsurile apoi. Tratarea socială de prelucrare a informaţiilor pentru
comportamentul faţă de locul de muncă susţine că satisfacţia este o realitate
alcătuită social (Salancik & Pfeffer, 1977, 1978). Conform teoriei, angajații nu
pecizează că sunt sau nu satisfăcuţi la locul de muncă; când sunt întrebaţi se
încred în sursele sociale de informaţii, cum ar fi interpretări ale
comportamentelor lor sau indiciile despre colegii lor.
În dezacord cu această perspectivă socială de prelucrare a informaţiilor
este Hulin (1991) care susţine că aceleaşi atribute faţă de locul de muncă par să
prezică satisfacţia în diferite culturi, chiar dacă mediile sociale, valorile,
obiceiurile şi în aceste culturi sunt adesea destul de diferite. Deşi teoria continuă
să fie aprobată, aceasta este limitată în sensul că explicarea comportamentului
şi atitudinilor angajaţilor s-au diminuat.

3.2 Factorii satisfacţiei

J.R. Richard şi G.D. Oldham (1976) analizează satisfacţia din perspectiva
conţinutului muncii şi propun cinci dimensiuni esenţiale ce influenţează
atitudinea şi comportamentul la muncă. Acestea sunt: varietatea cerinţelor
solicitate, identitatea sarcinii, semnificaţia sarcinii, autonomia - gradul de
independenţă pe care un angajat îl are în planificarea şi organizarea muncii şi
feed-back-ul muncii, cantitatea de informaţie pe care angajatul o primeşte în
legătură cu performanţa pe care o are.
Smith, Kendall și Hulin (1969) s-au concentrat asupra altor cinci
dimensiuni ale satisfacţiei la locul de muncă şi anume: munca în sine - gradul în

30
care sarcinile executate de angajaţi sunt interesante şi furnizează oportunităţi
pentru învăţare şi pentru asumarea responsabilităţii; salariul - suma primită şi
metoda prin care se efectuează plata acestuia; supervizarea - abilităţi tehnice
şi manageriale ale supervizorilor, gradul în care superiorii demonstrează
consideraţie şi interes pentru angajaţi; colegii - gradul în care aceştia sunt
competenţi tehnic, prietenoşi; promovarea – disponibilitatea oportunităţilor
reale pentru promovare.
Cătălin Zamfir (1980), în lucrarea ”Muncă şi satisfacţie”, consideră că
satisfacţia profesională poate fi analizată pe trei dimensiuni:
a. Satisfacţia economică – produsă de stimuli financiari şi importantă pentru
intrarea, stabilirea în sau părăsirea profesiunii, conferă sentimentul
securităţii, satisfăcând nevoile de stimă, de putere, de prestigiu şi de
poziţie socială. In general, oamenii nu muncesc numai pentru a câştiga
bani, ci şi pentru că le place ceea ce fac, precum și condiţiile în care îşi
desfăşoară activitatea.
b. Satisfacţia legată de munca în sine - are o serie de caracteristici relevante
pentru satisfacţia angajaților, incluzând aici condiţiile muncii, dotarea
tehnică şi conţinutul efectiv al muncii.
c. Satisfacţia psihosocială - derivă din faptul că în procesul muncii,
angajatul se raportează nu numai la activitatea sa, ci și la grupul din care
face parte.
Primele două dimensiuni au efecte individuale în timp ce ultima are o
influenta mai ampla, cuprinzând întreaga comunitate. Se poate afirma că
atitudinea pozitivă în raporturile de muncă este rezultatul principal al
satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncă. Un
moral ridicat conduce la dedicare totală şi la loialitate față de organizaţie, iar
un moral scăzut poate duce la indiferenta faţă de locul de muncă, rată scăzută
a productivităţii sau chiar demisia pentru a căuta atle locuri de muncă pentru
mai multă satisfacţie.
După Vroom, principalele variabile pot afectea satisfacţia în muncă sunt:
1. supervizarea; 2. munca în grup/echipă; 3. satisfacţia muncii; 4. salariul/plata;
5. posibilităţile de promovare; 6. programul de lucru.
Concluzionând, producerea satisfacţiei nu este făcută doar de un singur
factor ci de o compunere de mai mulţi. Și angajaţii, prin satisfacţia lor la locul
de muncă, ajută organizaţia să se dezvolte.
Pentru ca un management să fie eficient este necesar să se găsească o
stare de stabilitate în ceea ce priveşte satisfacţia angajaţilor, stabilitate care să
nu permită afectarea performanţei datorită unei insatisfacţii și să stimuleze
performanţa printr-o metode eficientă de creştere a satisfacţiei.

3.3 Măsurarea satisfacţiei în muncă a angajaților

Pentru a afla ce nivel de satisfacţie în muncă au angajaţii în ceea ce
priveşte aspectele activităţii, Stride (2007) a folosit în chestionar unde itemii au
fost punctaţi cu cinci variante de răspuns ce variau de la „extrem de
nemulţumit” la „extrem de mulţumit”. Analiza acestui item a indicat trei factori
şi anume: locul de muncă în sine, condiţiile în care se desfăşoară munca şi
condiţiile de muncă ale angajaţilor.

31
 O’Reilly şi Roberts (1975) consideră că încrederea de sine este relaţionată
cu un grad mare al satisfacţiei în muncă. Asemenea angajaţi sunt dispuşi, în
însuşirea personalităţii lor, indiferent de schimbările de la locul de muncă să fie
mai mult sau mai puţin satisfăcuţi.
Cea mai mare parte a chestionarelor celebre de satisfacţie a muncii cer
respondenţilor să evalueze referenţial anumite faţete sau dimensiuni ale slujbei,
acesta fiind un proces cognitiv, aproape nici un chestionar nu cere respondenţilor
să raporteze sentimentele, emoţiile afectele sale legate de slujbă. Chestionare
renumite, precum JDI - Job Description Index (Smith, Kendall & Hulin, 1969) sau
MSQ - Minnesota SatisfactionQuestionnaire (Weiss, Dawis, England & Lofquest,
1967) măsoară satisfacţia muncii din punct de vedere cognitiv. Acestea se
raportează la aspecte ale satisfacţiei pe care managerii ar trebui sa le aibă in
vedere. Chestionarul MSQ evaluează satisfacţia prin condiţiile de muncă,
sentimentul de împlinire, şansele de avansare şi aprecierea pentru lucrul bine
făcut.
JDI a apreciat cinci faţele ale satisfacţiei la locul de muncă: muncă în
sine, calitatea supervizării, relaţiile cu colegii, oportunităţile de promovare şi
remuneraţia. Chestionarul Brayfield - Rothe se focalizează asupra aspectelor
emoţionale, cerând angajatului să măsoare gradul în care este plictisit,
interesat, fericit, entuziast, dezamăgit de slujba sa, fără să solicite evaluarea
unor faţete specifice.
JSS - Job Satisfaction Survey (Spector, 1985) este singurul chestionar care
acoperă ambele aspecte, operaţionalizând satisfacţia muncii prin faţetele sale
specifice, formulează întrebarea astfel încât evaluarea itemilor să fie făcută
predominant afectiv.
În cea mai mare parte chestionarele ce evaluează satisfacţia muncii se
concentrează deseori pe un singur indicator global, alteori asupra mai multor
aspecte ale slujbei: în funcţie de felul în care autorul respectivului instrument
operaţionalizează satisfacţia muncii.

4. Concluzii

În urma studiului literaturii de specialitate a fost atins obiectivul principal

al cercetării. Analiza literaturii de specialitate, publicată în ultimii 10 ani, în
bazele de date internaţionale, pune în relief faptul că satisfacţia angajaţilor este
greu de menţinut şi necesită atenţie periodică pentru a exista un management
eficient. Presupune că factorii extrinseci - salariu, condiţii de muncă, politica
companiei şi factorii intrinseci – munca în sine, responsabilităţile şi realizările
lor să fie în echilibru cu ceea ce-şi doresc angajaţii pentru a genera satisfacţie
continuă.
Având în vedere aceste considerente, o nouă cercetare va fi demarată
pentru a măsura satisfacţia angajaţilor din cadrul companiei Zipper Data SRL.
Ipoteza fundamentală este cea conform căreia satisfacţia angajaţilor
creşte datorită recompenselor financiare.
Ipoteze de lucru:

32
1. Există diferenţe în ceea ce priveşte nivelul de satisfacţie în muncă din punct
de vedere al vârstei.
2. Persoanele de gen feminin au un nivel mai crescut de satisfacţie faţă de
persoanele de gen masculin din punct de vedere al recompenselor financiare.
3. Condiţiile de muncă nefavorabile afectează nivelul satisfacţiei angajaţilor.
Instrumentul de cercetare utilizat va fi ancheta sociologică pe bază de
chestionar întrucât aceasta poate facilita obţinerea unei cantităţi mari de date
într-un timp scurt. Chestionarul va avea un caracter standardizat şi va include
32 de întrebări închise.
Populaţia cercetării va fi reprezentată de cei 120 de angajaţi ai
departamentului de arhivare din cadrul Zipper Data SRL. Din cadrul acesteia se
va extrage un eşantion semnificativ statistic, utilizând ca principale criterii de
eşantionare vârsta şi vechimea angajaţilor în organizaţie. Astfel, aceştia vor avea
vârsta cuprinsă între 20 şi 35 de ani şi vor lucra în cadrul companiei de minimum
6 luni şi maxim 3 ani pe poziţii non manageriale.

Bibliografie
Aletraris, L. (2010). How satisfied are they and why? A study of job satisfaction,
job rewards, gender and temporary agency workers in Australia. Human
Relations, 63(8), 1129-1155.
Anastasiu, L. (2007). MRU: Motivația și satisfacția muncii, generatoare de
competențe esențiale în întreprinderile mici și mijlocii. Cluj-Napoca:
Editura Univeristară.
Bhatti, M.A., Battour, M.M., Ismail, A.R., & Sundram, V.P. (2014). Effects of
personality traits (big five) on expatriates adjustment and job
performance. Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal,
33(1), 73-96.
Branhman, L. (2001). Keeping the people keep you in business: 24 ways to hang
on your most valuable talent. New York: AMACOM.
Brown, A., Charlwood, A., & Spencer, D.A. (2012). Not all that it might seem:
why job satisfaction is worth studying despite it being a poor summary
measure of job quality. Work, employment and society, 26(6), 1007-1018.
Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi: Polirom.
Currie, D. (2009). Introducere în managementul resurselor umane. Bucureşti:
CODECS.
Herzberg, F. (1987). One more time: How do you motivate employees?. Harvarad
Business Review, 65(5), 5-16.
Herzberg, F., Mausner, B., & Synderman, B.B. (1959). The Motivation to Work.
New York: John Wiley & Sons.
Hurst, C.S., Baranik, L.E., & Clark, S. (2016). Job Content Plateaus: Justice, Job
Satisfaction, and Citizenship Behavior. Journal of Career Development, 1-
14.
Johns, G. (1998). Comportament organizational. București: Editura Economică.

33
Locke, E.A., & Latham, G.P. (1990). Theory of goal setting & task performance.
Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
Maslow, H.A. (2008). Motivație și personalitate, București: Trei.
O’Reilly, C.A. (1982). Task Perceptions and Job Satisfaction: A Question of
Causality. Journal of Applied Psychology, 67(3), 361-369.
Omer, I. (2003). Psihologia muncii. București: Editura Fundației România de
Mâine.
Onimole, S.O. (2015). Work Design and Job Satisfaction. International Journal of
Humanities and Social Science, 5(10), 202-207.
Popescu, L. (2000). Resurseumane, comportament şi management – conduitǎ,
motivaţie, protocol. Bucureşti: Cimer*Es.
Smith, P.C., Kendall, L.M., & Hulin, C.L. (1969). Measurement of satisfaction in
work and retirement. Chicago: Rand-McNally.
Spector, P. (1985). Minnesota Satisfaction Questionnaire. American Journal of
Community Pshychology, 13(6), 693-713.
Steers, R.M. (1991). Introduction to Organizational Behavior. New York:
HarperCollins Publishers.
Tabachiu, A. (1997). Psihologia muncii. București: Editura Universității.
Yang, C.-L.,& Hwang, M. (2014). Personality traits and simultaneous reciprocal
influences between job performance and job satisfaction. Chinese
Management Studies, 8(1), 6-26.
Zamfir, C. (1980). Un sociolog despre muncă și satisfacție. București: Editura
Politică.
Zlate, M. (1981). Psihologia muncii-relații interumane. București: Editura
Didactică și Pedagogică.
Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizaţional-managerială. Iaşi: Polirom.

34
 INSTRUMENTE DE MĂSURARE A SATISFACŢIEI
ANGAJAŢILOR

Olga DUREAGHINA
Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative
Facultatea de Management
dureaghina.olga@student.facultateademanagement.ro

Rezumat:
Scopul cercetării este de a analiza evoluţia conceptului de satisfacţie în muncă,
la nivelul literaturii internaţionale. În vederea atingerii acestuia, s-a utilizat analiza
documentară ca principală metodă de cercetare. Astfel, au fost analizate articolelor
ştiinţifice publicate în ultimii 10 ani, în bazele de date internaţionale Emerald,
ProQuest, Sage şi Thomson Reuters, care includeau cel puţin unul din următoarele
cuvinte cheie: „satisfacţie în muncă”, „comportament organizaţional”, „satisfacţia
intrinsecă”, „satisfacţia extrinsecă”. Rezultatele demonstrează că satisfacţia în muncă
reprezintă un subiect de interes pentru teoreticieni şi practicieni, deoarece cuprinde un
set de elemente absolut indispensabile în procesul de stabilire a strategiilor
corporatiste. Aceste constatări au atât implicaţii teoretice, cât şi practice. Pe de o
parte, sintetizează modul în care conceptul a evoluat şi, pe de altă parte, evidenţiază
elementele pe care specialiştii în managementul resurselor umane tind să le utilizeze
pentru a se asigura că angajaţii lor sunt satisfăcuţi.

Cuvinte cheie: factori de igienă;, factori motivaționali; satisfacţia în muncă.

1. Introducere

În condiţiile moderne, dinamice, personalul reprezintă activul cheie al

organizaţiei, asigurând competitivitatea şi dezvoltarea durabilă a acesteia.
Înţelegerea şi satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor actuale şi viitoare ale
angajaţilor constituie cheia succesului şi prosperităţii pe termen lung a
organizaţiei.
Cercetările realizate în ultimii ani (Fiorillo & Nappo, 2014; Jonason, Wee & Li,
2015), reflectă faptul că deşi satisfacţia la locul de muncă este cel mai important
factor, impactul său asupra productivităţii şi eficienţei muncii rămâne unul
ambiguu. Într-un sens larg satisfacţia profesională este o „reacţie afectivă sau
emoţională, o atitudine pozitivă a angajatului faţă de diverse aspecte ale
muncii” (Nica, Neştian & Iftimescu, 2014, p.421).
Conform Motlou, Singh şi Karodia (2016) satisfacţia la locul de muncă este
determinată de o serie de factori, printre care se numără:
- Conţinutul şi natura muncii (intensitatea, însemnătatea, rezultatele);
- Condiţiile de muncă;

35
- Salariul şi alte recompense financiare;
- Gradul de prestigiu oferit de munca prestată;
- Politicile şi cultura organizaţională (stilul de management, evaluarea muncii,
stimulente morale, sistemul de selecţie şi de repartizare a cadrelor);
- Dezvoltarea personală şi profesională, perspectivele de promovare
profesională, calificări etc.;
- Comunicarea şi mediul (climatul psihologic).
Trebuie remarcat faptul că aceşti factori sunt luaţi în considerare şi de
alţi teoreticieni şi practicieni în cadrul unor teorii motivaţionale cum ar fi teoria
caracteristicilor postului a lui Hackman şi Oldham (Yusoff, Kian & Idris, 2013),
teoria relaţiilor umane elaborată de psihologul Mayo şi sociologul Roethlisberg
(Kelly, 2014), sau modelul motivării dezvoltat de Porter şi Lawler (Prasanga &
Gamage, 2012).
Prin urmare, acest articol are ca scop analiza literaturii de specialitate
privind impactul factorilor de igienă şi factorilor motivatori asupra satisfacţiei
angajaţilor.
Lucrarea este organizată pe cinci secţiuni astfel: în secţiunea imediat
următoare au fost aduse în prim plan aspectele care au stat la baza designului
metodologic în timp ce secţiunea a treia şi a patra evidenţiază principalele
perspective din care conceptul de „satisfacţie în muncă” a fost abordat şi
instrumentele utilizate pentru evaluarea sa. În final, articolul se încheie cu o
serie de concluzii şi direcţii viitoare de cercetare.

2. Metodologie

Scopul cercetării este de a analiza evoluţia conceptului de „satisfacţie în

muncă”, în literatura de specialitate. Astfel, s-a optat pentru o abordare emică,
iar analiza documentară a constituit principala metodă de cercetare. Într-o
primă etapă, au fost selectate 41 de articole ştiinţifice care au fost publicate în
ultimii 10 ani, în bazele de date internaţionale Emerald, Sage şi Thomson Reuters
şi care includeau în titlu, abstract sau cuvinte cheie cel puţin una din
următoarele sintagme: „satisfacţie în muncă”, „comportament organizaţional”,
„satisfacţia intrinsecă”, „satisfacţia extrinsecă”. În etapa următoare, fiecare
dintre acesta a fost analizat pentru a-i determina relevanţă. În final, s-a
constatat că doar 34 de articole conţin informaţii relevante pentru scopul
cercetării. La nivelul acestora, s-a aplicat o analiză de conţinut pentru a
determina ce este „satisfacţia în muncă”, cum este aceasta interpretată la nivel
organizaţional şi, nu în ultimul rând, ce instrumente se utilizează pentru
evaluarea sa.

3. Delimitări conceptuale

Teoria bifactorială a motivării de Frederick Herzberg (1955) este prima

care a adus în prim plan conceptul de satisfacţie la locul muncă, susţinând că
procesele de generare a satisfacţiei la locul de muncă şi cele de creştere a

36
insatisfacţiei- sunt două procese diferite, a căror dezvoltare este influenţată de
factori total diferiţi, respectiv factori motivatori şi factori de igienă.

motivație
Lipsa satisfacţiei Satisfacţie
(munca prestată, recunoaşterea contribuţiei şi a efortului depus, responsabilitatea,
prestigiul muncii, perspectivele de promovare profesională )

igienă
Insatisfacţie Lipsa satisfacţiei
(securitatea muncii, programul şi regimul de muncă, competenţa managerială, politica
de personal, relaţia cu colegii, superiori şi subordonaţi, salariul)

Figura 1. Teoria bifactorială a lui Fr.Herzberg

Procesul de "satisfacţia - lipsa satisfacţiei" în cea mai mare parte se află

sub influenţa factorilor legaţi de conţinutul muncii, adică a factorilor intrinseci
sau aşa a numiţi factori motivatori. În această categorie sunt incluşi: munca
prestată, recunoaşterea contribuţiei şi a efortului depus, responsabilitatea,
prestigiul muncii, perspectivele de promovare profesională. Este important de
important faptul că prezenţa lor produc satisfacţie, însă absenţa lor nu
generează insatisfacţie.
Procesul de "insatisfacţie - lipsa satisfacţiei" este influenţat de factori
legaţi de mediul în care se realizează munca, cu alte cuvinte se află sub influenţa
factorilor extrinseci sau a aşa numiţilor factori de igienă. Printre elementele
incluse în această categorie se numără: securitatea muncii, programul şi regimul
de muncă, competenţa managerială, politica de personal, relaţia cu colegii,
superiori şi subordonaţi, precum şi salariul. Conform teoriei bifactoriale,
prezenţa factorilor de igienă nu duce la satisfacţie, însă lipsa lor generează
insatisfacţie.
Pornind de la conceptul dezvoltat de Herzberg (1955), Cerasoli, Nicklin şi
Ford (2014) au demonstrat că atunci când angajaţii sunt nesatisfăcuţi, managerul
trebuie să acorde o mai mare atenţie factorilor care cauzează insatisfacţia. După
ce angajaţii ajung la stadiul în care lipseşte insatisfacţia, managerul trebuie să-
şi concentreze atenţia asupra activării factorilor motivatori, care să asigure
satisfacţia la locul de muncă pe termen lung, şi să faciliteze obţinerea de
performanţe.
Astfel, se disting două dimensiuni ale satisfacţiei în muncă (Johns, 1998), şi
anume:
1. satisfacţia de faţetǎ, ce reprezintă tendinţa unui angajat de a fi mai mult
sau mai puţin satisfacut de diferitele fateţe ale muncii sale.
2. satisfacţia generalǎ, un indicator general, însumat, al satisfacţiei unei
persoane faţǎ de munca ei, care traverseazǎ diferite faţete.
Mai multe studii (Pan, Shen, Liu & Yang,Wang, 2015; Lange, 2012;
Chuang, Yin & Dellman-Jenkins, 2008; Abraham, 2012) confirmă faptul că există
o corelaţie puternică între satisfacţia angajaţilor şi factorii motivatori.
Impactul factorilor de igienă este şi el semnificativ însă nu la fel de puternic.

37
 Sintetizând, într-un sens larg satisfacţia profesională este o „reacţie
afectivă sau emoţională, o atitudine pozitivă a angajatului faţă de diverse
aspecte ale muncii” (Nica, Neştian & Iftimescu, 2014, p.421). Într-un sens
restrâns, satisfacţia personalului este un concept cu multiple faţete, care
reflectă atitudinea salariaţilor faţă de diverse aspecte ale muncii, cum ar fi:
volumul de muncă, securitatea muncii, salariu, condiţiile de muncă, statutul şi
prestigiul muncii, relaţia cu colegii, politica companiei pentru măsurarea
performanţei, metode generale de management, relaţiile între superiori şi
subordonaţi, autonomie şi responsabilitate, posibilitatea de a aplica cunoştinţele
şi abilităţile personale în realizarea sarcinii, oportunităţile de creştere şi
dezvoltare personală şi profesională (Leon, 2008).

4. Măsurarea gradului de satisfacţie a personalului

În scopul îmbunătăţirii politicilor organizaţionale în domeniul

managementului resurselor umane, standardele internaţionale a calităţii ISO
9000 şi SR EN ISO 9004 –“Sisteme de management al calităţii. Linii directoare
pentru îmbunătăţirea performanţelor” (Organismul Naţional de Standardizare
din România, Organizarea Internaţională de standardizare) recomandă
măsurarea satisfacţiei personalului.
Măsurarea satisfacţiei angajaţilor, de asemenea, contribuie la adoptarea
de către conducere a unor decizii calculate, argumentate, pentru care este
necesară dispunerea de informaţii certe, oportune, complete cu privire la
statutul forţei de muncă din organizaţie. Informaţiile privind punctele de vedere
ale angajaţilor pot fi dobândite prin evaluarea unui grup (de exemplu, o
examinare a unei categorii separate de angajaţi), prin interviuri individuale,
chestionare etc.
Cauzele producerii insatisfacţiei, identificate în urma evaluării, pot fi
eliminate cu ajutorul unor modalităţi de creştere a satisfacţiei angajaţilor
disponibile în organizaţie, cele de tip financiar ( bonusuri, recompense materiale
etc.) şi cele non-financiare ( training-uri, team building-uri, petreceri, excursii
în străinătate etc.)
Conform lui Saari şi Judge (2004) pentru a optimiza satisfacţia
personalului (şi, prin urmare, obţinerea de avantaje semnificative a companiei
faţă de concurenţi), prin introducerea unui sistem de evaluare a satisfacţiei
angajaţilor, trebuie urmărite următoarele etape: măsurarea nivelului actual de
satisfacţie a personalului, organizarea monitorizării regulate a satisfacţiei
personalului la locul de muncă şi utilizarea informaţiilor pentru a lua decizii
calculate în domeniul managementului resurselor umane şi îmbunătăţirea
sistemului de monitorizare regulată.
Concluzionând, satisfacţia angajaţilor la locul de muncă poate fi
măsurată cu ajutorul diferitor instrumente, cum ar fi chestionare, teste,
interviuri etc. Se poate evalua un grup întreg de angajaţi sau se poate opta
pentru o abordare individuală pentru fiecare angajat în parte. Evaluarea poate
fi internă, prin intermediul departamentului de resurse umane, sau externă, cu
ajutorul unor organizaţii străine, specializate în astfel de analize. Măsurarea

38
satisfacţiei angajaţilor contribuie la adoptarea unor decizii calculate,
argumentate, pentru care este necesară deţinerea de informaţie autentice,
exacte, oportune şi complete despre starea angajaţilor din organizaţie.

5. Concluzii

Analizând cercetările prezentate anterior (Pan et al., 2015; Lange, 2012;

Chuang, Yin & Dellman-Jenkins, 2008; Abraham, 2012), s-a ajuns la concluzia că
reducerea satisfacţiei la locul de muncă, afectează în mod negativ eficienţa şi
performanţele angajatului, ceea ce duce la consecinţe negative în cadrul
organizaţiei: fluctuaţia personalului, absenteism, atitudinea neglijentă faţă de
bunurile organizaţiei, până la furtul direct etc. Pe de altă parte, s-a demonstrat
că angajatul complet satisfăcut – este un angajat nepăsător, pasiv, care nu are
nici o dorinţă, tendinţă spre creştere profesională şi personală (Avery, Smillie &
Fife-Schaw, 2014; Eason, Mazerolle, Monsma & Mensch, 2015). Tensiunea
energiei motivaţionale şi entuziasmul acestuia, precum şi interesul faţă de
rezultatele muncii sale se diminuează semnificativ.
Astfel, în vederea creşterii eficienţei muncii, un anumit grad de
insatisfacţie trebuie menţinut în rândul angajaţilor (în special, faţă de conţinutul
muncii). Pornind de la aceste considerente, în cercetarea viitoare se va avea în
vedere determinarea gradului de satisfacţie al angajaţilor din cadrul
multinaţionalei WIPRO Technologies România. În vederea îndeplinirii scopului,
vor fi luate în considerare următoarele obiective generale şi specifice:
1. Analiza literaturii de specialitate privind satisfacţia la locul de muncă;
a) Analizarea literaturii de specialitate despre teoriile privind satisfacţia în
muncă;
b) Analizarea literaturii de specialitate privind instrumentele de măsurare a
satisfacţiei angajaţilor;
c) Analiza studiilor publicate în ultimii 10 ani în bazele de date internaţionale
cu privire la factorii care influenţează satisfacţia angajaţilor;
2. Determinarea gradului de satisfacţie al angajaţilor din compania WIPRO
Technologies România;
a) Determinarea gradului de satisfacţie generală;
b) Determinarea gradului de satisfacţie de faţetă;
3. Analiza factorilor care influenţează satisfacţia angajaţilor de la WIPRO
Technologies România;
a) Analizarea impactului factorilor de igienă asupra satisfacţiei angajaţilor;
b) Analizarea impactului factorilor motivatori asupra satisfacţiei angajaţilor;
4. Identificarea modalităţilor prin care poate fi majorată satisfacţia
angajaţilor din compania WIPRO Technologies România;
a) Evidenţierea aspectelor care generează un nivel redus de satisfacţie în
rândul salariaţilor;
b) Elaborarea unei liste de recomandări de creştere a gradului de satisfacţie.

Cu referire la obiectivele cercetării, se formulează următoarea ipoteză:

Factorii de igienă influenţează pozitiv satisfacţia angajaţilor.

39
 Suportul validării şi testării ipotezelor fundamentale este asigurat de
urmatoarele ipoteze de lucru:
1. Condiţiile de lucru şi de recreere influenţează pozitiv satisfacţia
angajaţilor.
2. Calitatea colaborării şi climatul de muncă influenţează pozitiv satisfacţia
angajaţilor.
3. Salariul şi alte recompense influenţează pozitiv satisfacţia angajaţilor.
4. Managementul carierei influenţează pozitiv satisfacţia angajaţilor.

Bibliografie
Abraham, S. (2012). Job satisfaction as an Antecedent to Employee Engagement.
SIES Journal of Management, 8(2), 27-36.
Avery, R.E., Smillie, L.D., & Fife-Schaw, C.R. (2014). Employee achievement
orientations and personality as predictors of job satisfaction facets.
Personality and Individual Differences, 76(15), 56–61.
Cerasoli, C.P., Nicklin, J.M. & Ford, M.T. (2014). Intrinsic Motivation and
Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40-Year Meta-Analysis.
Psychological Bulletin, 3(2), 1-29.
Chuang, N.K., Yin, D. & Dellmann-Jenkins, M. (2016). Intrinsic and Extrinsic
factors impacting casino hotel chefs’ job satisfaction. International Journal
of Contemporary Hospitality Management, 21(3), 323-340.
Eason, C.M., Mazerolle, S.M., Monsma, E.V. & Mensch, J.M. (2015). The Role of
Personality in Job Satisfaction Among Collegiate Athletic Trainers. Journal
of Athletic Training, 50(12), 1247-1255.
Fiorillo, D. & Nappo, N. (2014). Job satisfaction in Italy: individual characteristics
and social relations. Interantional Journal of Social Economics, 41(8), 683-
704.
Johns, G. (1989). Comportament organizațional. Bucureşti: Editura Economică.
Jonason, P.K., Wee, S. & Li, N.P. (2015). Competition, autonomy, and prestige:
Mechanisms through which the Dark Triad predict job satisfaction.
Personality and Individual Differences, 72(15), 112–116.
Kelly, J. (2014). Human relations movement. Wiley Encyclopedia of
Management, 11, 103-197.
Lange, T. (2012). Jo satisfaction and self-employment: autonomy or personality?.
Small Business Economics, 38(2), 165-177.
Leon, R.D. (2008). Instrumente manageriale de creştere a gradului de satisfacţie
al angajaților. In Universitatea Alexandru Ioan Cuza (Ed.), Coordonate ale
dezvoltării economico-sociale a României în context european (pp.191-
202). Iaşi: Editura Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”.
Motlou, R.G., Singh, S. & Karodia, A.M. (2016). An evaluation of the impact of
job satisfaction on employee retention at Lonmin Rowland Shaft North West
Province. Arabian Journal of Business and Managment Review, 5(10), 15-
49.
Nica, P., Neştian, A. & Iftimescu, A. (2014). Managementul organizaţiei:
concepte şi practici. Iaşi: SEDCOM LIBRIS.

40
Pan, B., Shen, X., Liu, L., Yang, Y, & Wang, L. (2015). Factors associated with
job satisfaction among University Teachers in Norheastern Region of China:
A cross-sectional Study. International Journal of Enviromental Research
and Public Health, 12(1), 12761-12775.
Prasanga, A.P. & Gamage, A.S. (2012). Job Satisfaction and Job Performance of
the Sailors in Rapind Action Boat Squadron of Sri Lanka Navy. Sri Lankan
Journal of Human Resource Management, 3(1), 49-57.
Saari, L.M. & Judge, T.A. (2004). Employee attitudes and job satisfaction. Human
Resource Management, 43(4), 395-407.
Yusoff, W.F.W., Kian T.S. & Idris, M.T.M. (2013). Herzberg’s two factors theory
on work motivation: does its work for todays environment?. Global Journal
of Commerce & Management Perspective, 2(5), 18-22.

41
 FOCUS GRUP - METODĂ DE CERCETARE
CALITATIVĂ

Alexandra COLTEANU, Alexandra Ana-Maria ENACHE,

Andreea IGNAT, Alina Mihaela MANESCU
Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative
Facultatea de Management
alexandra.enache98@yahoo.com

Rezumat:
Focus grupul reprezintă o tehnică de cercetare calitativă de marketing prin care
sunt adunate anumite informaţii având la bază atitudinile persoanelor interogate (un
grup de 8 – 12 persoane), în timp de 1-2 ore. Grupul de persoane are în centru un
moderator care prezintă tema discuţiei şi conduce grupul, iar la final, acesta este
responsabil cu efectuarea unui rezumat al discuţiei. Participanţii sunt convocaţi într-un
spaţiu special amenajat în care toţi se pot vedea reciproc și sunt înregistraţi. Membrii
grupului sunt convocaţi la reuniune la o anumita dată şi la o anumită ora, aceste detalii
fiindu-le comunicate în avans. Moderatorul specializat conduce grupul, începând
discuţia cu un grad de generalizare, ca mai apoi să se focuseze pe subiectul vizat.
Participanţilor li se vor spune înaintea reuniunii domeniul de interes. Datorită faptului
că se pot obţine mai multe idei și opinii în ceea ce priveşte tema dezbătută, focus grupul
este una dintre cele mai eficiente tehnici de cercetare calitativă.

Cuvinte cheie: cercetare calitativă ; focus group; moderator.

1. Definiţii şi istoric

Cercetările calitative, cunoscute în literatura de specialitate şi sub

denumirea de studii pilot, sunt de mică amploare şi se bazează pe interpretare,
pentru obţinere de informaţii detaliate. Acest tip de cercetare de marketing
permite identificarea atitudinilor, percepţiilor şi motivaţiilor consumatorilor.
Faţă de cercetarea cantitativă, care se realizează pe eşantioane mari de
persoane, cea calitativă urmăreşte să atingă niveluri informaţionale mai
profunde, legate de anumiţi subiecţi.
Cele mai importante tehnici ale cercetării calitative sunt:
 studiu de caz;
 interviu de profunzime;
 focus-grup.
Interviul de tip focus grup este un interviu de grup, focalizat pe o anumită
temă, strict delimitată, care este condus de un moderator şi face parte din
categoria tehnicilor calitative de culegere a datelor pentru analiza percepţiilor,
motivaţiilor, sentimentelor, nevoilor şi opiniilor oamenilor.

42
 Această tehnică este o “discuţie de grup planificată organizată pentru
obţinerea percepţiilor legate de o arie de interes strict delimitată, desfăşurată
într-un mediu permisiv; discuţia este relaxată şi adesea plăcută pentru
participanţii care îşi împărtăşesc ideile şi percepţiile; membrii grupului se
influenţează reciproc, răspunzând ideilor şi comentariilor”. (Krueger, 2005)
„Rolul grupului ese acela de a stimula creativitatea.În cadrul focus grupului
clinic, interviul de grup este văzut ca fiind necesar şi suficient pentru a cunoaşte
realitatea fenomenelor cercetate, respectiv înţelegerea şi explicarea
comportamentului indivizilor, care nu ar fi putut obţinute cu un studiu
cantitativ.” (Stoica, p.20)
Focus grup este o reuniune de grup prin care 8-12 persoane, în frunte cu un
moderator, se organizează pentru a recolta informaţii şi pentru a le dezbate.
A fost recunoscut ca tehnică de cercetare în psihologia socială, în mijlocul
anilor 1940, ca mai apoi, la începutul anilor 1950, 10 ani mai târziu, să fie
utilizată pe scară înaltă în marketing. Cu toate acestea, focus group-ul a început
să fie utilizat relativ recent în ştiinţele sociale, precum în studiile de cercetare
şi este des folosită în structurile organizaţionale pentru dezvoltarea lor şi pentru
identificarea culturii acestora.
Metoda focus grup are la bază teoria dinamicilor grupului conform căreia un
grup mic reprezintă un ansamblu de indivizi interdependenţi între care există
interacţiuni puternice. Este una din metodele de cercetare des utilizate, în
special datorită multiplelor avantaje pe care le oferă, dar şi a costurilor relative
reduse. Metoda implică cooptarea unui grup relative omogen compus din
persoane ce cunosc problematica supusă cercetării, în cadrul unei discuţii ample.
(Constantin, 2013)
Sandu Antonio (2012) pornind de la Dana Cojocaru, consideră că interviul de
tip focus grup se diferenţiază de interviul individual prin aceea că “focus grupul
smulge o multiplicitate de perspective şi procese emoţionale într-un context de
grup” care produc date datorită interacţiunilor dintre indivizii participanţi, dar
care nu încurajează discuţiile interactive dintre participanţi. Prin intermediul
focus grupului se obţin date calitative care surprind comportamente ale
indivizilor, percepţii şi opinii şi nu informaţii cantitative de tip cifric.

2. Organizarea unui focus grup

Interviul de tip focus grup prezintă în general cinci caracteristici care se

referă la componentele acestuia: ”(1) persoane care (2) au anumite
caracateristici şi care (3) furnizează informaţii de calitate (4) într-o discuţie
ghidată (5) pentru a ajuta la înţelegerea temei de discuţie.” (Krueger, p.26)
“Calitatea rezultatelor unei cercetări bazate pe tehnica reuniunii de grup
depinde în mare măsură de structura grupului. Persoanele din grup trebuie să fie
strâns legate de subiectul cercetării, iar criteriile după care se realizează
recrutarea persoanelor care participă la reuniune trebuie să fie atent alese.”
(Popescu, p.81)
Recrutarea participanţilor se poate realiza utilizând un fişier de date,
realizat pe baza unui studiu anterior, cu ajutorul unui chestionar de recrutare.

43
Aceştia se aleg în urma îndeplinirii unor criterii prestabilite, existând totodată şi
nişte reguli de recrutare a participanţilor :
- persoane cu interese comune;
- subiecţii nu trebuie să se cunoască;
- persoane care nu au mai participat la o cercetare de acest gen în ultimele
6 luni;
- persoanele care participă la reuniunea de grup sunt renumerate;
Focus grupurile sunt alcătuite din persoane asemănătoare între ele într-o
privinţă care este importantă pentru cercetător. Omogenitatea focus grupului se
referă la faptul că participanţii trebuie să aibă în comun un anumit element
precum: ocupaţia, vârsta, sexul, etc.
Înainte de organizarea focus grupului se elaborează un ghid de interviu, ce
conţine întrebări deschise prezentate într-o succesiune logică în legătură cu
tema ce va fi dezbătută. Acest ghid are ca scop sprijinirea moderatorului în
organizarea eficientă a grupului.
Pentru organizarea focus group-ului se folosesc locaţii neutre, care nu ar
declanşa participanţiilor asociaţii pozitive sau negative. Felul în care este
amenajată încăperea trebuie să stimuleze interacţiunea şi schimbul de idei
dintre participanţi. Aceasta trebuie să fie suficient de spaţioasă, luminoasă şi
ventilată. Scaunele şi mesele sunt poziţionate în cerc, astfel încât toţi
participanţii să se vadă, iar pentru a crea o atmosferă cât mai placută şi
relaxantă se servesc bauturi răcoritoare şi gustări.
“O sală specială pentru focus grup are un perete oglindă în spatele căruia pot
sta specialişti sau observatori din partea beneficiarului. Înainte de venirea
participanţilor se verifică dacă aparatura de înregistrare funcţionează. ”(
Constantin, p.47)
Orele de desfăşurare ale activităţii se stabilesc în funcţie de programul
participanţilor, de timpul disponibil al acestora. Stabilirea orei și datei are în
vedere evitarea suprapunerii cu alte activităţi ale subiecţilor. Durata
recomandată pentru organizarea unui focus grup variază între 1,5 ore şi 2 ore,
în funcţie de tema aleasă. Întâlnirea propriu-zisă este precedată de o perioadă
de timp, de 15-20 de minute în care participanţii se familiarizează cu spaţiul şi
colegii de grup.
Numărul participanţilor este recomandat să fie între 6 şi 12 persoane, în
funcţie de complexitatea temei , obiectivele cercetării , bugetul alocat şi
experienţa moderatorului. “Grupul trebuie să fie suficient de mic pentru ca toată
lumea să aibă ocazia să îşi împărtăşească ideile şi totuşi suficient de mare pentru
a asigura diversitatea punctelor de vedere. Atunci când sunt mai mulţi de
doisprezece participanţi , există o tendinţă de fragmentare a grupului.”
(Krueger, p.2 )
Principalele etape în organizarea unui focus grup sunt:
- stabilirea temei;
- definirea obiectivelor cercetării de marketing;
- stabilirea structurii grupului şi a modalităţilor de selectare a
participanţilor;
- determinarea eşantionului;
- stabilirea datei, locului şi pregătirea acestuia pentru întâlnire;

44
 - elaborarea şi testarea ghidului de interviu;
- pregătirea moderatorului, a asistentului moderator;
- derularea focus grupului;
- analizarea informaţiilor obţinut;e
- elaborarea concluziilor .
După ce focus grupul s-a desfăşurat, trebuie să existe o înregistrare a
acestuia de unde moderatorul trebuie să îşi formuleze ideiile referitore la
comportamentul participanţiilor. Analiza rezultatelor constă în crearea unei fişe
a grupului, în care moderatorul a notat informaţii care permit evaluarea grupului
respectiv. Fişa trebuie să conţină următoarele aspecte: numărul de participanţi,
ora, locul şi durata activităţii, structura grupului, atmosfera generală,
problemele apărute pe parcursul interviului, lideri de opinie etc.
Alături de varianta clasică de focus grup, în funcţie de necesităţi, se pot
folosi şi următoarele variante de focus grup (Constantin, p.48) :
- Dublu Focus Grup – Unul dintre grupuri ascultă şi analizează discuţiile
celuilalt grup;
- Focus Grup cu doi moderatori – Unul dintre moderatori are ca
responsabilitate fluenţa discuţiilor, în timp ce al doilea urmăreşte ca
structura să fie respectată;
- Focus Grup cu moderator implicaţi – Moderatorii au, în mod deliberat,
poziţii opuse la masa de discuţii;
- Focus Grup cu moderator din public – rolul de moderator e preluat prin
rotaţie;
- Focus Grup cu participarea clientului – angajaţii ai firmei client iau
parte în mod direct la discuţii;
- Mini Focus Grup – cu 4,5 persoane.

3. Arii de aplicabilitate

Reuniunea de grup permite obţinerea de informaţii referitoare la motivaţiile

şi comportamentele categoriilor de interes. Focus group-ul este tehnica prin care
oamenilor li se cere părerea în legătură cu un anumit subiect, facându-se posibilă
înţelegerea diferenţelor de perspectivă între aceştia. Totodată, prin intermediul
acestui interviu de grup se pot descoperi opinii sau aşteptări ale indivizilor în
legătură cu lansarea unui nou produs pe piaţă.
În cartea ”Cercetări de marketing“ (Drăguţ, 2013) sunt enunţate diferite
situaţii în care această metodă poate fi utilizată:
- identificarea opiniilor, atitudinilor, imaginilor, percepţiilor şi
reprezentărilor consumatorilor;
- găsirea unor idei de produse noi;
- generare de idei şi de ipoteze;
- studierea comportamentelor de cumpărare şi consum;
- testarea conceptelor de produse noi şi a denumirii lor;
- stabilirea dimensiunilor şi conţinutului unui chestionar;
- poziţionarea unui produs în cadrul pieţei;
- pretestarea unui mod de comunicare publicitară.

45
 Focus grupul prezintă trei categorii de limite (Sandu, 2012):
- prima categorie derivă din natura calitativă a investigaţiei şi e legată de
relevanţa statistică slabă;
- a doua categorie de limite derivă din faptul că moderarea acestor
interviuri este extrem de complexă, iar rezultatele depind într-o mult
mai mare măsură de activitatea moderatorului decât în cazul unor
interviuri obişnuite;
- a treia categorie de limite este şi cea mai importantă referindu-se la
diverse fenomene de grup – efecte de polarizare (exagerarea opiniilor şi
atitudinilor exprimate, ca efect al presiunii grupurilor); efectul de turmă-
conformarea la normele grupului, contagiunea grupului etc;
Interviurile de tip focus grup sunt utilizate mai ales în realizarea anumitor
studii de piaţă, însă ele pot fi utilizate cu succes şi în mediu academic sau
nonprofit, însă cu anumite adaptări, specific categoriilor de public cărora sunt
adresate. În acest sens, Krueger şi Casey (2005) enumeră diferite feluri în care
cercetarea de focus goup poate fi văzută:
- Cercetarea academică care este efectuată de multe ori de studenţii şi
membrii facultăţilor în instituţii de învăţământ şi caută să ofere
informaţii transmise prin intermediul ziarelor, al revistelor şi al cărţilor.
- Studiul social de piaţă ce are drept scop oferirea de strategii pentru
schimbarea comportamentelor într-un mod agreabil din punct de vedere
social.
- Studiul de evaluare care are ca scop ajutarea persoanelor cu putere de
decizie în ceea ce priveşte unele programe precum şi furnizarea unor
răspunsuri din partea publicului.
- Studiul participativ care se axează pe implicarea persoanelor din cadrul
unei comunităţi în realizarea studiului.

Moderatorul
În mare parte, succesul unui interviu de grup depinde în mare măsură de
întrebările potrivite, adresate persoanelor potrivite, însa este necesar să existe
şi un moderator talentat. Moderatorul este principalul investigator si
cercetător.” Pe parcursul discuţiei el încurajează libera exprimare a
participanţilor, urmărind, de asemenea, abordarea principalelor puncte de
interes fixate în prealabil.”( Drăguţ, p.70) El trebuie să stimuleze permanent
discuţiile dar, totodată, să creeze şi să menţină o atmosferă relaxantă,
favorabilă pentru raspunsuri căt mai bune şi spontane.
Potrivit lui Bogandel-Marian Drăguţ (2013), moderatorul îndeplineşte o serie
de funcţii:
 Funcţia de prezentare care presupune:
- formularea temei ce urmează a fi dezbatută, precizarea situaţiei
existene şi enunţarea ipotezelor;
- moderatorul nu face propuneri;
- centrarea discuţiei pe punctele majore ale ghidului discuţiei;
 Funcţia de susţinere, ce constă în:
- expunerea regulilor de desfăşurare a discuţiei;

46
 - prezentarea ordinei de abordare a aspectelor temei;
- reformularea punctelor neclare;
- se pretinde expunerea unor opinii contrare;
- relansarea discuţiei;
 Functia de modulare:
- identificarea cauzelor blocării discuţiei;
- evitarea apariţiei unor tensiuni sau reţineri;
- controlarea liderilor pentru a evita monopolizarea discuţiei şi a-i încuraja
pe cei mai timizi;
- menţinerea unei atmosfere relaxante;
- acceptarea duelurilor verbale dintre membrii grupului.
Pentru alegerea moderatorului trebuie să avem în vedere abilităţile necesare
pentru respective sarcină, dar şi preferinţele publicului intervievat.
Respectul moderatorilor faţă de participanţi este posibil unul dintre factorii
cu cea mai mare influenţă asupra rezultatelor acestor focus grupuri. Moderatorul
trebuie sa aibă incredere in judecata si gândirea angajaţilor, indiferent de
nivelul de educaţie, cultură, valori etc. Chiar dacă aceştia nu au suficiente
informaţii despre tema dezbătută, sau poate nu au o logica foarte bună,
moderatorul trebuie să le respecte părerile, să îi asculte cu atenţie şi să incerce
să le înţeleagă punctul de vedere. Lipsa de respect este percepută de
participanţi şi nu face altceva decât să îi inhibe pe aceştia iar comunicarea nu
va mai exista.
Moderatorul trebuie să comunice clar şi precis întrebările ce vor fi adresate,
atat oral cât şi în scris. Intrebările reprezintă cea mai importantă parte a focus
grupurilor, iar daca acestea sunt neclare sau confuze, întregul interviu o sa aibă
de suferit şi răspunsurile nu vor fi satisfăcătoare. Moderarea necesită abilitatea
de a asculta şi de a-ţi controla propriile opinii. In cartea “Metoda focus grup”
(Krueger, 2005), autorii afirmă că au existat multe focus grupuri care au avut de
suferit din cauza moderatorilor neexperimentaţi care nu au ştiut să fie rezervaţi
în ceea ce priveşte propriile lor păreri. Moderatorii trebuie să fie detasaţi
emoţional de subiectul discuţiei, să nu îşi exprime indignarea sau frustarea
atunci când cineva, spre exemplu, critică un lucru de care moderatorul este
foarte mulţumit. Trebuie să înteleagă punctul de vedere al tuturor şi să fie
deschişi.
Participanţii trebuie să se simtă confortabil în faţa moderatorului. Acest
confort nu inseamnă doar acceptarea înfăţişării moderatorului. Se iau în calcul
factori precum: sexul, vârsta, limba, caractersiticile socio-economice, dar şi
cunostintele tehnice. Doar unul singur dintre acestea poate face comunicarea
dificilă, spre exemplu, bărbaţilor le este mult mai uşor să discute anumite
probleme cu moderatori bărbaţi, decât femei.
Krueger şi Casey (2005) sunt de părere că o atitudine prietenoasă şi simţul
umorului sunt alte două calităţi de mare valoare. Este de ajuns o glumă sau chiar
un singur zâmbet din partea moderatorului, ca participanţii să se simtă în largul
lor şi conversaţia să decurgă căt se poate de bine.
Moderatorul trebuie să aibă cunoştinţele potrivite legate de subiectul
discutat, pentru a pune comentariile in perspectivă, analizându-le bine, şi astfel,
să trateze zonele de interes major. Unii moderatori işi folosesc naivitatea, ceea

47
ce ii face pe participanţi să işi elaboreze comentariile. Insă această tactică îi
poate înfuria pe participanţii ce cunosc subiectul foarte bine, deoarece ei
consideră că moderatorul nu are încă dreptul sa pună întrebări şi nu este capabil.
În concluzie,moderatorul trebuie:
- Să ofere informaţii precise;
- Să formuleze întrebări clare;
- Să ştie sa asculte persoanele intervievate ;
- Să fie obiectiv- să încurajeze participanţii să-şi spună părerea fără a-i
influenţa negativ sau pozitiv ;
- Să creeze un ambient plăcut pentru participanţi;
- Să încurajeze participanţii să-şi spună părerea fără a-i influenţa negativ
sau pozitiv.

4. Avantaje şi dezavantaje ale focus grupului

Avantaje:
- oferă posibilitatea studierii comportamentelor;
- simularea subiecţilor prin discuţie;
- costuri reduse;
- rapiditate în obţinerea de informaţii;
- schimb de idei şi informaţii.
Dezavantaje:
- nu se poate realiza o tipologie a subiecţilor ;
- există posibilitatea interpretării greşite a atitudinilor subiecţilor;
- timp limitat de exprimare a fiecărui participant ;
- nu poate fi asigurată confidenţialitatea participanţilor;
- transcrierea discuţiei necesită timp îndelungat.

5. Concluzii

 Scopul unui focus grup este acela de a asculta şi de a aduna informaţii.

 Mediatorul este cel care stabileşte tema discuţiei şi formulează
întrebările ce urmează să fie puse unui grup de persoane. Rolul lui este
să se asigure ca în timpul derulării acestui focus grup atmosfera este
relaxantă, dar în acelaşi timp să stimuleze în permanent discuţiile. El
trebuie să ii respecte pe participanţi, şi mai ales să le respecte opiniile,
să ii trateze cu empatie.
 Datorită faptului că se pot obţine mai multe idei si opinii în ceea ce
priveşte tema dezbătută, focus grupul este una dintre cele mai eficiente
tehnici de cercetare calitativă.
 Este una din metodele de cercetare des utilizate, în special datorită
multiplelor avantaje pe care le oferă, dar şi a costurilor relative reduse.

48
Bibliografie
Constantin, C. & Tecău, A.S. (2013). Introducere în cercetarea de marketing.
București: Editura Universitară.
Drăguţ, B.M. (2013). Cercetări de marketing. București : Editura Pro
Universitaria.
Funaru, M. (2013). Bazele Marketingului. București: Editura C.H. Beck.
Krueger, R. A. & Casey, M. A. (2005). Metoda Focus Group. Ghid practic pentru
cercetare aplicată. Iași: Editura Polirom.
Maliţa, L. (2006). Revista de informatică social. Focus grupurile on-line.
Timișoara : Universitatea de Vest.
Popescu, D. (2011). Managementul bunurilor productive. Craiova: Editura
Universitaria.
Sandu, A. (2012). Metode de cercetare în ştiinţa comunicării. Universitatea
Mihail Kogălniceanu.
Stoica, C.M. & Alexa, E.L. (2010). Cercetări de marketing. Teorie şi aplicaţii.
București : Editura C.H Beck.

49
 INFLUENŢA COMUNICĂRII ONLINE ASUPRA
EFICIENŢEI ECHIPELOR DE LUCRU

Iuliana IACOB
Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative
Facultatea de Management
iacob iulianne07@yahoo.com

Rezumat:
Scopul acestui studiu este să investigheze, într-o manieră empirică,
modalitatea în care comunicarea, în general, şi comunicarea online, în special,
afectează diversitatea culturală şi cum alegerea modelului de comunicare poate afecta
eficienţa muncii în echipă. Se folosesc două variabile principale, şi anume comunicarea
intra-organizaţională online şi eficienţa echipelor de lucru. Orice organizaţie pentru a-
şi atinge scopurile trebuie să ştie să comunice, iar o comunicare eficientă înseamnă o
imagine pozitivă care îi va aduce organizaţiei încrederea şi sprijinul opiniei publice,
reputaţie şi prestigiu. Imaginea membrilor unei organizaţii este afectată de reputaţia
organizaţiei şi invers. Cu alte cuvinte, se poate afirma că relaţiile publice înseamnă
gestionarea imaginii prin comunicare. În zilele noastre, comunicarea este unanim
recunoscută drept calea spre excelenţă şi eficacitate organizaţională.
Lucrarea îşi propune ca obiectiv general să analizeze modul în care comunicarea
online din organizaţii influenţează eficienţa organizaţională, respectiv eficienţa
echipelor de lucru din cadrul organizaţiei. Trebuie precizat faptul că procesul
comunicaţional este specific fiecărei organizaţii, acestea având un sistem propriu de
comunicare în funcţie de profilul, dimensiunea şi, mai ales, cultura organizaţională.

Cuvinte cheie: economie; comunicare online; organizații.

1. Procesul comunicaţional din perspectivă organizaţională

Comunicarea este o modalitate unică de cooperare între oameni prin

transmiterea de informaţii, idei, afecte etc. Termenul „comunicare” este mereu
de actualitate, datorită faptului că întregul univers cultural actual are la bază
acest proces, toate ştiinţele focalizându-se pe discurs ca prototip al comunicării
verbale (Catalano, 2015, p.315). În sens elementar, comunicarea este definită
ca un proces alcătuit din emiţător, canal, informaţie, cuprinsă într-un mesaj, şi
receptor: E(S) – canal - R(D) (Coandă, 2004, p.9).
Definiţiile date comunicării sunt foarte variate. În fond, comunicarea
semnifică un fapt simplu: practicând-o, omul încearcă să stabilească cu alte
persoane o relaţie prin care se pot difuza idei, informaţii, atitudini, opinii. În
altă ordine de idei, Don Fabun (citat în Stancu, 1999) defineşte comunicarea ca
un „schimb de semnificaţii”, fiind un element indispensabil pentru funcţionarea

50
comunităţii umane, în timp ce pentru Habermas (2005), comunicarea reprezintă
un fel de metainstituţie de care depind toate celelalte instituţii sociale.
Conform altor opinii, comunicarea este un proces simbolic care aduce împreună
relaţiile sociale din întreaga societate şi este integrată în structurile de
dominaţie şi de emancipare, existând forme instrumentale şi co-operative de
comunicare (Fuchs, 2016, p.217).
În esenţă, organizaţiile sunt sisteme sociale în care şi prin care oamenii
interacţionează, deci comunică, în vederea realizării unor scopuri comune
(Bartels, 2006). Pentru a-şi atinge scopurile, organizaţiile se structurează în
entităţi sociale relativ autonome cu particularităţi distincte şi cu propria lor
viaţă de grup. Cercetările din zona comunicării organizaţionale au apărut şi s-
au dezvoltat în epoca industrializării şi a capitalismului dezvoltat. Odată cu anii
1920, când numărul de organizaţii a crescut simţitor, aceste studii s-au înmulţit,
răspunzând necesităţii sociale de a îmbunătăţi managementul organizaţional
(Grundberg, f.a., pp.12-13).

2. Comunicarea online ca imperativ organizaţional

Teoriile generale ale comunicării se pot aplica organizaţiilor sub diferite

forme, cum ar fi comunicarea instituţională-organizaţională propriu-zisă care se
referă la comunicarea managerială şi la cea internă, în general, şi cea
instituţională şi operaţională, respective comunicarea media, comunicarea
produsului, comunicarea socială, relaţii publice. În acest cadru, în ultimii ani,
comunicarea online şi social media, în particular, au revoluţionat procesele de
comunicare şi informare în întreaga lume, creând ceea ce experţii numesc a fi
cel mai mare salt în lumea culturală de la de la Revoluţia industrială încoace şi
până la descoperirea automobilului şi a televiziunii (Online Communications
Strategy, 2010, p.4). Instrumentele de social media – cum sunt Facebook,
Twitter şi YouTube –transformă, în mod rapid, modalitatea în care descoperim,
schimbăm, consumăm şi împărtăşim informaţia.
Hammond (2000, p.261) apreciază că tipul de comunicare online
reprezintă „o abordare de comunicare personală, dialogică, deschisă la minte,
dar şi la surse de cunoaştere”. Apariţia Internetului a reconfigurat raporturile
dintre agenţii economici şi a modificat procesul de comunicare. Internetul oferă
oportunităţi metodologice unice care pot fi privite din două unghiuri: Internetul
ca sursă de documentare şi ca mediu de culegere a datelor (Niculescu-Aron et
al., 2006, p.105).
Transformând monologul online în dialoguri angajante, platformele de
social media dau posibilitatea milioanelor de oameni de pretutindeni să se
conecteze şi să comunice într-un mod nou şi inovativ – să fie creatori, critici,
referenţi şi producători de conţinut (Online Communications Strategy, 2010,
p.4). Pentru prima dată în istorie, tehnologia a ajuns într-un punct unde fiecare
are o voce, unde conţinutul este peste tot şi totul este conţinut şi unde
conversaţiile pot avea loc oriunde (Online Communications Strategy, 2010, p.4).
Grundberg (f.a., p.36) consideră că asistăm la o tranziţie către noi tipuri de
organizaţii: organizatii bazate pe cunoştinţe (knowledge-based organizations)

51
sau organizaţii virtuale - reţele colective care pot simultan să producă şi să ofere
produse şi servicii oricând, oriunde şi în orice forme pentru a satisface clientul.
Comunicarea online a cunoscut o expansiune atât de mare în ultimele
decenii, încât 25% dintre angajaţi nu îşi amintesc viaţa înainte de apariţia e-
mailului. Un angajat din zece a declarat, în cadrul aceluiaşi studiu, că nu
foloseşte niciodată telefonul în interes de serviciu, iar 48% din ei nu au trimis
niciodată o scrisoare (Prigg, 2013).

3. Influenţa comunicării online asupra eficienţei echipelor de lucru

În sfera comunicaţională dintr-o organizaţie sunt luate în considerare

instrumentele de comunicare online care vizează segmentele-ţintă (social
media, website-ul official al organizaţiei), dar şi instrumentele care facilitează
comunicarea între membri în scopul muncii colaborative cât mai eficiente, spre
exemplu, folosirea Google Docs şi Google Drive la scară mare, wiki-uri,
platforme de tip Moodle etc. (Hosu et al., 2014, p.20). Crearea de valoare în
procesul muncii duce la dezvoltarea de noi produse pe baza cunoştinţelor
împărtăşite de membrii şi, astfel, echipele creează cunoştinţe noi prin
interacţiunea susţinută (Barker, 2002; Thomas et al., 2016).
În general, în literatura de specialitate s-a ajuns la un consens şi anume
că o echipă este formată din doi sau mai mulţi indivizi care au roluri specifice,
efectuează sarcini care se întrepătrund, sunt adaptabili şi împărtăşesc un ţel
comun (Salas, Dickinson & Converse, 1992; Bartels, 2006). Potrivit altor autori,
echipa este locul unde se întâlnesc şi interacţionează grupuri diferite care îşi
împărtăşesc aşteptările despre scopuri şi roluri într-o atmosferă armonioasă
(Tripon & Petelean, 2003, p.7).
Deseori, problema reală a adoptării comunicării online la nivel
organizaţional nu tine de gradul de implicare a managerilor, ci de capacitatea
lor de a explica bine, satisfăcător sau suficient utilitatea adaptării la nou
(Niculae, Gherghiţă & Gherghiţă, 2006, p.23). Comunicarea managerială este o
formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia
managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice: previziune, antrenare,
organizare, coordonare, control, evaluare. Astfel, există o serie de
particularităţi ale comunicării manageriale, raportate la celelalte feluri de
comunicare existente - generate de scopul, obiectivele şi funcţiile (rolurile)
acestei comunicări, de structura organizaţiilor, precum şi de contextul culturii
organizaţionale – care pot fi exploatate în eficientizarea activităţii echipelor de
lucru (Niculae, Gherghiţă & Gherghiţă, 2006).
Alături de comunicarea managerială – unde accentul este pus pe schimbul
de mesaje şi de informaţii vertical descendent, comunicarea pe orizontală -
între angajaţii din structurile aflate la acelaşi nivel ierarhic – este importantă
pentru acceptarea comunicării online în colaborarea operaţională. În acest
cadru, se regăsesc diferite modalităţi de comunicare: comunicarea bipolară – în
procesul de comunicare există un singur emiţător şi un singur receptor sau
destinatar, comunicare în reţea – în procesul de comunicare există un singur
emiţător aflat în relaţie cu mai mulţi receptori şi comunicarea lineară – în

52
procesul de comunicare există un singur emiţător, care transmite informaţia
către un singur receptor. În procesul de transmitere a mesajelor, fluxul
informaţional străbate până la destinatar mai multe niveluri ierarhice, de
obicei, comunicarea lineară are caracter descendent, însă mai poate avea şi
vertical şi mai rar ascendent (Niculae et al., 2006, p.76). Indiferent de natura
predilectă a comunicării organizaţionale, organizaţiile care nu sunt structuri
sociale rigide au capacitatea de a se adapta la schimbare în funcţie de evoluţia
mediului, reuşind să integreze comunicarea online în eficientizarea proceselor
de lucru.

4. Concluzii

Cercetarea de faţă se bazează pe o anchetă pe bază de chestionar

referitoare la configuraţia comunicării online din perspectivă organizaţională,
accentul căzând asupra comunicării online şi eficienţei echipelor de lucru. În
acest sens, obiectivele cercetării vizează determinarea influenţei comunicării
online constante – orizontale şi verticale – asupra eficienţei echipelor de lucru,
ipotezele ce urmează a fi testate fiind: H1. O comunicarea online constantă în
cadrul unei organizaţii are un impact pozitiv asupra eficienţei echipelor de
lucru; H2. Comunicarea online pe orizontală are un impact pozitiv asupra
eficienţei echipelor de lucru; H3. Comunicarea online pe verticală are un impact
pozitiv asupra eficienţei echipelor de lucru.
Pentru testarea ipotezelor, se va aplica online un chestionar în cadrul a
două firme româneşti din domeniul serviciilor de curierat, Curier 1, cu 98 de
angajaţi, şi Curier 2 cu 38 de angajaţi. Pentru o evaluare obiectivă, ambele
firme au ca obiect de activitate distribuţia de corespondenţă şi colete pe tot
cuprinsul României.

Bibliografie
Baker, K. (2002). Organizational Communication. Preluat de pe
www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch13.pdf.
Bartels, J. (2006). Organizational Communication and Identification:
Employees’ Evaluations of Internal Communication and its Effect
on Identification at Different Organizational Levels. Teză
prezentată la Universitatea din Twente, Olanda. Disponibilă la
http://doc.utwente.nl/57442/.
Bertelsen, L. & Nerman, A. (2001). Internal Communication in
Organizations Undergoing Change. Teză prezentată la
Universitatea de Tehnologie din Lulea, Suedia. Preluat de pe
http://epubl.luth.se/1404-5508/2001/007/.
Catalano, C. (2015). The importance of the types of communication for
the development of the communicative competence in Debates on

53
 Globalization. Approaching National Identity through Intercultural
Dialogue. Proceedings of the 2nd International Conference
”Globalization between Intercultural Dialogue and National
Identity” (pp.315-325). Tîrgu Mureş: GIDNI 2.
City of Kitchener (2010). Online Communications Strategy. Preluat de pe
https://www.kitchener.ca/en/insidecityhall/resources/Online_co
mmunications_strategy.pdf.
Coandă, L. (2004). Teoria comunicării. Note de curs. Bucureşti.
Falls, I., Bahhouth, V., Chiuchu, C.M. & Bahhouth, J. (2014). Factors
Influencing Students’ Perceptions of Online Teamwork. Sage Open,
Jan.-Ma., 1-9.
Fuchs, Christian. 2016. Critical Theory of Communication. London:
University of Westminster Press.
Grunberg, L. (fără an). Comunicarea în organizaţii. Curs susţinut în
cadrul Programului de Studii Universitare de Master Politici Publice
şi Societate Civilă, Şcoala Naţională de Studii Politice şi
Administrative, Bucureşti.
Grunig, J. (1992). Excellence in Public Relations and Communication
Management. Londra: Routledge.
Habermas, J. (2005). Sfera publică şi transformarea ei structurală.
Bucureşti: Comunicare.ro.
Hammond, M. (2000). Communication within on-line forums: the
opportunities, the constraints and the value of a communicative
approach. Computers & Education, 35, 251-262.
Jablin, F. & Putnam, L. (Eds.) (2001). The New Handbook of
Organizational Communication. Advances in Theory, Research, and
Methods. Londra: Sage Publications.
Kitchen, P. & Daly, F. (2002). Internal communication during change
management. Corporate Communications: An International
Journal, 7(1), 46-53.
Negrescu, V. & Zidărescu, A. (2012). Managementul reputaţiei şi
gestiunea imaginii publice. Bucureşti: Editura Pro-Universitaria.
Niculae, T., Gherghiţă, I. & Gherghiţă, D. (2006). Comunicarea
organizaţională şi managementul situaţiilor de criză. Bucureşti:
Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor.
Niculescu-Aron, I.G., Mazurencu Marinescu, M. & Mihăescu, C. (2006).
The Efficiency of the Online Samplings. Informatica Economică, 3,
39.
Page-Bucci, H. (2003). The value of Likert scales in measuring attitudes
of online learners. Preluat de pe
http://www.hkadesigns.co.uk/websites/msc/reme/likert.htm.
Prigg, M. (2013, April 8). British workers send and receive 10,000 emails
a year – but has it made us any more productive?. Preluat de pe

54
 http://www.dailymail.co.uk/sciencetech/article-2305712/British-
workers-receive-10-000-emails-year--NEVER-pen-paper.html.
Salas, E., Dickinson, T.L. & Converse, S A. (1992). Toward an
Understanding of Team Performance and Training. In Swezey,
R.W., & Salas, E. (Eds.), Teams: Their Training and Performance
(pp.3-29). Norwood: Ablex.
Stancu, V. (1999). Relaţii publice- succes şi credibilitate. Bucureşti:
Concept Publishing.
Tripon, A., On, A. & Petelean, A. (2003). Management operaţional.
Performanţa în echipă. Târgu-Mureş: Editura Universităţii “Petru
Maior”.
Tripon, C., Dodu, M, & Raboca, H. (2013). Dezvoltare Organizaţională şi
Măsurarea Performanţelor. Bucureşti: UBB.
Veghes, I. (2016). Online PR in the EU. A Study about Online
Communication in Public Relation. Styles of Communication, 8(2),
57-71.
Xiao, L., Martin, J., Buchel, O. & Huang, D. (2014). The Role of Team’s
Communication Practices in Between-Team Decision Making
Activities.
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaţional-managerială. Iaşi:
Polirom.

55
 INFLUENŢA PERSONALITĂŢII ŞI
COMPORTAMENTULUI LIDERULUI ASUPRA
PERFORMANŢEI PROFESIONALE A ANGAJAŢILOR

Luminiţa Maria MEDELEANU

Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative
Facultatea de Management
luminita_maria_94@yahoo.com

Rezumat:
Oamenii cu un tip de personalitate orientată spre sarcini tind să se concentreze
considerabil asupra detaliilor. La antipod, indivizii orientaţi spre relaţii tind să se
concentreze asupra rezultatului şi sunt deschişi pentru un nou plan de acţiune. În acest
cadru, este important ca un lider să-şi înţeleagă personalitatea cu pertinenţă şi să îşi
ajusteze stilul de conducere în acord cu standardele de performanţă. Leadershipul este
un comportament învăţat care devine organic şi automat de-a lungul timpului, fiind, în
acelaşi timp, evolutiv. Procesul de luare a deciziilor provine dintr-o acumulare de
experienţe şi întâlniri cu o multitudine de circumstanţe diferite, tipuri de personalitate
şi eşecuri neprevăzute. Liderii sunt persoanele care pot lua cele mai bune hotărâri de
cele mai multe ori sub o presiune imensă, decizii dificile la momentul potrivit. Trăsătura
comună a liderilor este abilitatea acestora de a face ca lucrurile să se întâmple. Mai
mult, astfel, procesul de luare a deciziilor se bazează pe familiarizarea cu cauzele şi
efectele comportamentale, informaţii, variabile care pot să permită unui lider să
proiecteze cu probabilitate rezultatele dorite. Cei mai de succes liderii au învăţat să
anticipeze şi să găsească oportunităţi în situaţiile sub presiune, să încurajeze
exprimarea opiniilor, a perspectivelor şi sugestiilor membrilor organizaţiei. Liderii sunt
definiţi prin comportamentul lor, ceea ce fac şi nu fac, prin modul în care aceştia
acţionează şi reacţionează. Pornind de la aceste considerente, scopul prezentei lucrări
este de a prezenta factorii care au impact asupra performanţei angajaţilor, punctul de
referinţă fiind tipul personalităţii şi comportamentului liderului într-o organizaţie.

Cuvinte cheie: personalitate; comportament; lider; performanţă; angajați.

1. Introducere

Luând în considerare mediul socio-economic actual, este necesar ca

organizaţia să dispună angajaţi activi care să demonstreze niveluri ridicate de
performanţă la locul de muncă, cu scopul de a co-participa conferă atât
obiective, cât şi metode pentru îndeplinirea misiunii organizaţionale. Pe acest
palier, liderii joacă un rol important în construirea climatului în care poate fi
catalizată performanţa. Liderii trebuie să înţeleagă modul în care personalitatea
indivizilor diferă pentru a îmbunătăţi eficienţa lor de conducere şi, implicit,
pentru a creşte performanţa angajaţilor la locul de muncă.

56
 Personalitatea se referă la setul de caracteristici şi practici invizibile care
stau în spatele unui model relativ stabil de comportament ca răspuns la ideile,
obiectele sau persoane din mediu (Daft, 2011). Oamenii care vin din medii
diferite vor avea diferite atitudini, valori şi norme. Încă de la începutul anilor
1990, au fost extraşi „cinci mari factori ai personalităţii” (Big Five):
agreabilitate, deschiderea către experienţă, extraversie, conştiinciozitate şi
nevrotism (Alkahtani et al., 2011). Personalitatea este descrisă ca incluzând
diferenţele de comportament între indivizi, care sunt stabilite în timp şi în
funcţie de context (Carere & Locurto, 2011).
Personalitatea şi leadershipul au fost două dintre cele mai cercetate
atribute personale în ultimul deceniu. Adiacent, performanţa la locul de muncă
este unul dintre cele mai importante obiective ale organizaţiei. Personalitatea
şi comportamentul liderului facilitează performanţa atunci când angajatul
primeşte sprijin din partea conducerii în derularea activităţii, comunică cu
uşurinţă cu alţi membri ai echipei, coopereză sau dă o mână de ajutor la locul
de muncă. Performanţa la locul de muncă este o temă de actualitate deoarece
aceasta influenţează productivitatea şi reputaţia unei organizaţii, fiind un
concept utilizat şi studiat frecvent în psihologia organizaţională.
Relaţia dintre personalitatea unui lider şi performanţa echipei sale a fost
stabilită în cadrul cercetărilor organizaţionale, dar procesul de bază şi
mecanismul responsabil de acest efect nu au fost pe deplin explorate. Liderii de
echipă cu diferite trăsături de personalitate vor avea un comportament diferit
de conducere.
Coroborând aspectele anterior prezentate, lucrarea de faţă îşi propune
să investigheze relaţia dintre personalitatea şi comportamentul liderului şi
performanţa profesională a angajaţilor.

2. Literatura de specialitate

2.1. Operaţionalizarea conceptului de „leadership”

Leadershipul nu este dependent de titlu sau poziţie, dar este strâns legat
de modelul comportamental. Principala trăsătură a liderilor este abilitatea de
a inova şi de a veni cu noi metode pentru rezolvarea unei sarcini care
minimizează erorile şi creşte productivitatea. Eficienţa leadershipului se referă
la performanţa unui lider în influenţarea şi dirijarea activităţilor angajaţilor spre
atingerea scopului organizaţional.
Una dintre cele mai vechi metode de înţelegere a leadershipului
abordează trăsăturile, accentul fiind pus pe personalitatea liderilor. La baza
acestei abordări există presupoziţia că unii oamenii se nasc lideri, fiind înzestraţi
cu anumite trăsături de personalitate care nu sunt deţinute şi de alţii (Hassan,
Asad & Hoshino, 2016). Daft (2012) defineşte leadershipul ca fiind capacitatea
de a influenţa oameni spre atingerea scopurilor.
În viziunea lui Benoit (2012), competenţele cognitive, cele care ţin de
cunoaştere şi înţelegere, nu sunt suficiente pentru exercitarea leadershipului.
Atunci când trebuie să dea feedback, liderul trebuie să deţină atât competenţe
legate de îndeplinirea sarcinilor, cât şi de un comportament eficient în plan

57
relaţional şi emoţional (stăpânirea propriilor emoţii şi empatie). Benoit (2012)
caracterizează liderul eficient ca fiind un purtător de sens, enumerând
principalele sale competenţe: să fie vizionar, să fie optimist şi să ştie să-şi
utilizeze viitorul, să fie şi să rămână consecvent şi congruent, să-şi cunoască
misiunea, să ştie să-şi planifice acţiunea. Liderul eficient acordă atenţie la ceea
ce percepe, se cunoaşte pe sine însuşi, ştie să-şi utilizeze retroacţiunea, ştie să
stabilească şi să menţină o legătură, ştie să ofere perspective multiple, să
asculte şi să-şi susţină colaboratorii în rezolvarea problemelor lor, acţionând cu
flexibilitate. Liderii nu trec pur şi simplu peste provocări, ci învaţă din ele,
formându-şi caracterul şi dezvoltându-şi abilităţile.
Dacă este nevoie de duritate sau în cazul în care o situaţie impune
sensibilitate, liderii de succes se vor adapta pentru a reuşi, idee susţinută de
Machiavelli.
Relaţia dintre factorii de personalitate şi eficienţa liderilor a fost
operaţionalizată şi prin intermediul modelului conceptual Big Five sau Five-
Factor Model of Personality. Liderul „natural”, definit în termenii Big Five, este
flexibil, energic, convingător, vizionar, competitiv şi dedicat unui obiectiv.
Atunci când cercetătorii au analizat trăsăturile care descriu caracteristicile de
personalitate, şi-au dat seama că multe cuvinte diferite arătă spre o singură
dimensiune a personalităţii. Atunci aceste cuvinte au fost grupate în cinci
dimensiuni care explică o mare parte din variaţia personalităţii.
Stabilitatea emoţională implică o gândire mai puţin negativă şi tot mai
puţine emoţii negative. Acest lucru duce la o satisfacţie mai mare şi la un nivel
de stres mai mic. Extraversia este de obicei legată de abilităţile interpersonale
mai bune, o mai mare dominare socială. Acest lucru conduce la performanţe mai
mari, la o conducere sporită şi o satisfacţie mai mare la locul de muncă.
Transparenţa este asociată cu un interes sporit faţă de învăţare, mai multă
creativitate, mai multă flexibilitate şi autonomie a individului. Acest lucru se
transpune într-o performanţă mai mare, de conducere sporită şi face ca individul
să fie mai adaptabil la schimbările din organizaţie. Conştiinciozitatea este de
obicei reflectată în efortul mai mare, o mai bună organizare şi planificare.
Aceasta conduce la performanţe mai mari şi la o longevitate mai mare a
individului în organizaţie (Certo & Certo, 2005).
Liderii eficienţi îi inspiră şi motivează pe alţii şi au un nivel ridicat de
energie şi entuziasm. Energia ajută la atingerea obiectivelor dificile şi are rolul
de a creşte nivelul de performanţă pentru întreaga echipă. Atunci când inspiraţia
este focalizată, liderii determină un flux de energie care poate face diferenţa
dintre succesul şi eşecul organizaţional. Aceşti lideri trasează o perspectivă clară
între imaginea de ansamblu şi detaliile activităţilor de zi cu zi, consolidează în
mod constant paşii care conduc la succesul organizaţiei. Marii lideri nu numai că
ştiu ce este bine, ei fac de asemenea ceea ce este drept, dau dovadă de curaj
pentru susţinerea convingerile lor (Benoit, 2012).
Liderii cu auto-eficacitate ridicată setează obiective mai mari pentru ei
înşişi şi sunt mai dedicaţi scopurilor lor, în timp ce liderii cu auto-eficacitate
scăzută tind să le amâne.
Într-un studiu prezentat în Harvard Business Review (Porath, 2015), care
a implicat aproape 20.000 de angajaţi s-a constatat că, atunci când este vorba

58
de obţinerea angajamentului şi implicării din partea angajaţilor, există un lucru
pe care liderii trebuie să îl demonstreze, şi anume respectul. Cel mai important
aspect pentru angajaţi este să se simtă trataţi cu respect, deseori fiind mai
important decât recunoaşterea şi aprecierea, comunicarea unei viziuni, oferirea
unui feedback util sau chiar oportunităţile de învăţare, de creştere şi dezvoltare.

2.2 Relaţia dintre personalitatea şi comportamentul liderului şi

performanţa profesională a angajaţilor
Fiecare are o personalitate unică, care ne diferenţiază de alţi oameni şi
înţelegerea personalităţii ne dă indicii cu privire la modul în care este probabil
ca individul să acţioneze şi să reacţioneze într-o varietate de situaţii. Pentru a
gestiona în mod eficient situaţia organizaţională, liderul trebuie să înţeleagă
personalităţile diferite ale angajaţilor. Această cunoaştere este utilă pentru
plasarea oamenilor la locul potrivit. Personalitatea este o descriere a imaginii de
sine a individului care influenţează comportamentul unei persoane în mod unic
şi dinamic; comportamentul se poate schimba prin învăţare, experienţă,
educaţie etc. (Harris et al., 2010). În plus faţă de influenţele mediului asupra
personalităţii, cercetările arată că personalitatea are componente ereditare
(Norton et al., 2011; Ariyomo et al., 2013).
Awadh şi Wan Ismail (2012) au definit performanţa de la locul de muncă
ca participarea angajaţilor pentru a atinge obiectivele din cadrul organizaţiilor.
Este una dintre cele mai importante variabile dependente şi a fost studiată
intensive în perioada contemporană. Unii experţi sunt de acord că performanţa
se referă la gradul de success, punerea în aplicare a sarcinilor şi capacitatea de
a atinge scopul urmărit.
Literatura de specialitate a adus în prim plan şi relevanţa factorilor
situaţionali în analiza relaţiei dintre personalitatea şi comportamentul indivizilor
şi performanţa profesională a angajaţilor (Templer, 2012). Templer (2012)
prezintă posibile explicaţii ale acestei relaţii, ca rezultat al analizei cercetărilor
recente: pe de o parte, tipul de personalitate are o anumită influenţă asupra
performanţei la locul de muncă, iar pe de altă parte, profilul de personalitate
influenţează reacţiile în sine (emoţionale, comportamentale) ale indivizilor.
Meta-analizele din domeniu sugerează că influenţa personalităţii asupra
performanţei este doar pe jumătate la fel de puternică în comparaţie cu
influenţa comportamentului asupra performanţei angajaţilor (Hekman, Sun &
Owens, 2014).

3. Metodologie

3.1. Scop, obiective, ipoteze

Scopul lucrării este de a analiza principalii factori care au impact asupra
performanţei angajaţilor, pornind de la personalitatea şi comportamentul
liderului. Studiul de faţă explorează diversitatea factorilor care influenţează
performanţele angajaţilor la locul de muncă în contextul schimbării la nivelul
conducerii, având la bază două planuri: investigarea relaţiei dintre trăsăturile
de personalitate şi comportamentul liderilor şi identificarea factorilor

59
contextuali care au o influenţă semnificativă asupra rezultatelor profesionale de
la locul de muncă.
Pe acest palier, obiectivele generale au vizat analizarea literaturii de
specialitate privind personalitatea asupra performanţelor profesionale ale
angajaţilor şi operaţionalizarea conceptelor, precum şi analizarea literaturii de
specialitate privind comportamentul conducerii în raport cu performanţele
profesionale ale angajaţilor. În continuare, obiective specifice s-au focalizat pe:
1. analiza tipurilor de personalitate ale liderilor; 2. analizarea dimensiunilor
comportamentale ale liderilor.
Ipoteza generală a cercetării: Personalitatea şi comportamentul suportiv
al liderului influenţează pozitiv performanţa profesională a angajaţilor. În acest
sens, ipotezele de lucru: H1: Modele comportamentale suportive ale liderului -
deschiderea spre cooperare deplină, sprijinul şi comunicarea - influenţează
pozitiv performanţa profesională a angajaţilor; H2: Atitudinea deschisă a
liderului influenţează pozitiv performanţa profesională a angajaţilor.

3.2. Metoda şi instrumentul de cercetare

Metoda de cercetare utilizată este una de tip cantitativ, respectiv ancheta
sociologică pe bază de chestionar, aceasta fiind ideală pentru atingerea
obiectivelor, informaţiile necesare fiind obţinute prin aplicarea unui chestionar
pe un eşantion semnificativ de subiecţi.
În cadrul prezentei cercetări, chestionarul cuprinde 20 de itemi, dintre
care 16 itemi au avut răspunsuri prestabilite, cinci ancore de măsurare pe o scală
Likert, fiecare opţiune codificată de la 1 (în foarte mică măsură) la 5 (în foarte
mare măsură), variantele intermediare fiind: 2 (în mică măsură), 3 (nici în mică,
nici în mare măsură), 4 (în mare măsură). Itemii au fost structuraţi pe cele trei
dimensiuni teoretice abordate în sectiunea anterioară, respectiv personalitatea
liderului, comportamentul liderului şi performanţa profesională a angajaţilor.
Patru întrebări au vizat datele socio-demografice ale respondenţilor.

3.3. Eşantionul investigat

Chestionarul a fost aplicat pe un număr de 80 subiecţi - 53 persoane de sex
feminin şi 27 persoane de sex masculin, cu vârste cuprinse între 20-50 de ani,
perioada de aplicare fiind 25 aprilie - 4 mai 2017. În cadrul studiului, au
participat toate persoanele din cadrul departamentului „Servicii pentru
pasageri” al companiei Globe Ground de la Aeroportului Internaţional Henri
Coandă din Bucureşti. Aeroportul Internaţional Henri Coandă este cel mai mare
aeroport din România şi unul dintre cele mai importante. Participarea a fost
complet voluntară şi rezultatele au fost păstrate confidenţial.

4. Prezentarea şi interpretarea rezultatelor cercetării

Analiza datelor a avut loc în două etape. În primul rând, au fost analizate
dimensiunile de personalitate care sunt legate de comportamentul liderului. În
al doilea rând, pornind de la prima etapă, a fost determinat stilul de conducere
optim care conduce la o performanţă mai bună în departamentul analizat.

60
 Cercetarea de faţă îl are ca obiect principal de interes pe lider,
caracteristicile acestuia fiind factori importanţi care trebuie luaţi în considerare
într-un studiu focalizat asupra relaţiei dintre personalitatea liderului şi
performanţa profesională a angajaţilor. Astfel, în urma chestionarului aplicat,
trăsăturile liderului care s-au evidenţiat cel mai mult sunt legate de încrederea
în sine, cunoştinţele profesionale solide şi ambiţia puternică. În aria
comportamentului, subiecţii au afirmat că cele mai proeminente atribute ale
liderului sunt adaptarea rapidă a deciziilor, comunicarea deschisă şi permanentă
cu cei din jur şi sprijinirea colaboratorilor în realizarea sarcinilor. De asemenea,
comunicarea informală este deosebit de importantă pentru buna funcţionare a
firmei. Liderul îşi asumă riscurile pentru implementarea schimbărilor, iar, în
acest departament, resursa umană este văzută ca una strategică, decisivă pentru
performanţă. 38,8% din totalul subiecţilor au evaluat performanţa lor
profesională din acest an ca fiind mai bună, iar 32,5% au evaluat rezultele firmei
ca fiind foarte bune în anul curent.
Corelativ, personalitatea are un impact asupra stilului de conducere al
liderilor şi, prin urmare, a fost luată în considerare în demersul de examinare a
eficienţei conducerii. Clarificarea legăturii dintre personalitatea liderului şi
rezultatele în termeni de performanţă este relevantă în măsura în care efectul
personalităţii asupra rezultatelor angajaţilor este mediată de efectul său asupra
comportamentului (De Rue et al., 2011, Hogan & Kaiser, 2005). Cu alte cuvinte,
rolul personalităţii în conducere nu este doar o chestiune de percepţie,
personalitatea având un efect important asupra comportamentului liderului.
În această perspectivă, personalitatea reprezintă înclinaţia de a gândi,
de a simţi şi de a acţiona în mod particular, care sunt tendinţe implicite care pot
fi înlăturate prin alegeri deliberate. Deşi anumite comportamente pot veni
natural la unii lideri, acest lucru nu îi împiedică să înveţe să fie mai conştienţi şi
mai atenţi, să ia în considerare o modalitate pertinentă de a răspunde mai bine
cerinţelor situaţiei. Capacitatea de a se adapta şi a răspunde la circumstanţe
prin schimbare poate fi un factor cheie care stă la baza conducerii eficiente
(Kaiser & Overfield, 2010; Zaccaro, 2007; DeRue et al., 2011).
Date fiind reperele teoretice anterioare, testarea ipotezelor de lucru a
condus la obţinerea unor rezultate edificatoare. În ceea ce priveşte ipoteza 1 -
H1: Modele comportamentale suportive ale liderului - deschiderea spre
cooperare deplină, sprijinul şi comunicarea - influenţează pozitiv performanţa
profesională a angajaţilor, aceasta a fost parţial validată. Opt dintre cele
unsprezece atribute care descriu modelele comportamentale ale liderului
influenţează pozitiv performanţa profesională a angajaţilor. Pentru o
perspectivă mai aprofundată, a fost analizat fiecare item aferent modelului
comportamental. Astfel, există o corelaţie pozitivă între performanţă angajaţilor
şi comunicarea deschisă (r=0,370; p=0,001), sprijinirea colaboratorilor (r=0,266;
p=0,017), adaptarea rapidă a deciziilor (r=0,394; p=0,000), capacitatea de a face
schimbări (r=0,298; p=0,007), capacitatea de a învăţa din orice situaţie (r=0,232;
p=0,038), capacitatea de a crea un mediu plăcut (r=0,219; p=0,051), dorinţa de
a contribui la creşterea profesională (r=0,252; p=0,045) şi evitarea conflictelor
(r=0,252; p=0,024). Dacă elementele enumerate anterior se modifică cu o
unitate, performanţa angajaţilor se modifică în acelaşi sens cu cel puţin 0,219

61
unităţi. Cea mai mare corelaţie este cea dintre adaptarea rapidă a deciziilor
luate de lider pentru performanţa angajaţilor, vezi Anexa 1.
În ceea ce priveşte ipoteza 2 - H2: Atitudinea deschisă a liderului
influenţează pozitiv performanţa profesională a angajaţilor, aceasta este
validată în totalitate, deoarece toate cele doisprezece atribute legate de
personalitatea liderului influenţează pozitiv performanţa profesională a
angajaţilor. Există o corelaţie slab pozitivă între performanţa profesională a
angajaţilor şi personalitatea liderului: încrederea în el (r=0,490; p=0,000),
încrederea în colaboratori (r=0,302; p=0,006), cunoştinţe profesionale solide
(r=0,365; p=0,001), viziune proprie (r=0,333; p=0,003), umor (r=0,243; p=0,030),
inspirarea celor din jur (r=0,336; p=0,002), autoritate (r=0,299; p=0,007), curaj
(r=0,410; p=0,000), independenţă (r=0,381; p=0,000), ambiţie puternică
(r=0,347; p=0,002), focalizarea pe obiective clare (r=0,324; p=0,003) şi abilităţi
interculturale (r=0,264; p=0,018). Dacă elementele enumerate anterior se
modifică cu o unitate, performanţa profesională se modifică în acelaşi sens cu
cel puţin 0,243 unităţi, vezi Anexa 2.

5. Concluzii

Cea mai mare parte dintre motivele pentru care natura conducerii s-a
schimbat drastic în ultimii ani sunt legate de faptul că lumea a devenit din ce
în ce mai complexă şi mai rapidă - acest aspect impune indivizilor, grupurilor
şi organizaţiilor să se schimbe şi să se adapteze continuu.
Factorii care influenţează performanţa profesională a angajaţilor sunt
legaţi atât de personalitatea liderului - încrederea în el însuşi, cunoştinţele
profesionale solide şi ambiţia puternică, cât şi de trăsăturile de comportament
ale acestuia - comunicarea deschisă, permanentă cu cei din jur, adaptarea
rapidă a deciziilor şi sprijinirea colaboratorilor în realizarea sarcinilor.
Ca direcţii viitoare de cercetare pornind de la concluziile studiului de
faţă, este recomandabilă o analiză la scală mai mare (număr mai mare de
respondenţi, includerea altor factori etc.) a influenţei personalităţi şi
comportamentul liderului asupra performanţei profesionale a angajaţilor. În
acord cu rezultatele obţinute, atributele conducerii influenţează desfăşurarea
activităţilor organizaţionale, performanţa profesională fiind direct afectată. În
acest sens, extinderea studiului pe angajaţii din întreaga companie Globe Ground
România din cadrul Aeroportul Henri Coandă ar fi oportună în măsura în care
profilurile de activitate sunt variate şi ar facilita o analiză statistică mai
detaliată.

Bibliografie
Alkahtani, A. H., Abu-Jarad, I., Sulaiman, M. & Nikbin, D. (2011). The impact of
personality and leadership styles on leading change capability of Malaysian
managers. Australian Journal of Business and Management Research, 1(2),

62
 70-98.
Awadh, A.M. & Wan Ismail, W. (2012). The impact of personality traits and
employee work-related attitudes on employee performance with the
moderating effect of organizational culture: the case of Saudi Arabia. Asian
Journal of Business and Management Sciences, 1(10), 108-127.
Benoit, D. (2012). Leadership-ul pentru toți. București: C.H. Beck.
DeRue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N. & Humphrey, S. E. (2011). Trait and
behavioral theories of leadership: A meta-analytic test of their relative
validity. Personnel Psychology, 64, 7–52.
Harris, S., Ramnarine, I. W., Smith, H.G. & Pettersson, L.B. (2010). Picking
personalities apart: estimating the influence of predation, sex and body
size on boldness in the guppy Poecilia reticulata. Oikos, 119, 1711–1718.
Hassan, H., Asad, S. & Hoshino, Y. (2016). Determinants of Leadership Style in
Big Five Personality Dimensions. Universal Journal of Management, 4(4),
161-179.
Hekman, D.R., Sun, S. & Owens, B.P. (2014). When Proactive Employees Meet
Humble Leaders: Job Satisfaction, Innovation and Learning Behavior.
Academy of Management Annual Meeting Proceedings, 1(1), 1-2
Hogan, R. & Kaiser, R.B. (2005). What we know about leadership. Journal of
General Psychology, 9, 169-718.
Porath, C. (2015). The Leadership Behaviour That’s Most Important to
Employees. Harvard Business Review. Preluat de pe
https://hbr.org/2015/05/the-leadership-behavior-thats-most-important-
to-employees.
Templer, K.J. (2012). Five-Factor Model of Personality and Job Satisfaction:
The Importance of Agreeableness in a Tight and Collectivistic Asian
Society. Applied Psychology: An International Review, 61(1), 114–129.
Zaccaro, S. J. (2007). Trait-based perspectives of leadership. American
Psychologist, 62, 6-16.

63
 SENSIBILITATEA LA PREŢ

Mirela-Cristina MĂGALĂ, Seda EMIRSEIT, Daniel IVAN,

Veronica IZMANĂ
Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative
Facultatea de Management
magalamirela@gmail.com

Rezumat:
Lucrarea de faţă abordează tematica sensibilităţii la preţ. În mod tradiţional,
se pot lua în calcul nouă factori ce determină gradul de sensibilitate al consumatorilor
faţă de preţul produselor sau serviciilor achiziţionate. În funcţie de nivelul de cerere
pe diferite pieţe, furnizorii pot exploata sensibilitatea la preţ a consumatorilor în
favoarea lor. De exemplu, pe piaţa medicamentelor se observă cel mai bine nivelul redus
de sensibilitate la preţ al consumatorilor.

Cuvinte cheie: preţ; consumator; sensibilitate la preţ; produs; piaţă.

1. Introducere

Înţelegerea sensibilităţii la preţ pune accentul pe înţelegerea

concurenţei, a procesului de cumpărare şi a unicităţii produselor şi serviciilor pe
piaţă. Diferitele niveluri de sensibilitate la preţ sunt întreţinute de multitudinea
de companii ce îşi desfăşoară domeniul de activitate pe pieţe comune, oferind
astfel acelaşi produs la preţuri uşor diferite.
Principalul factor ce influenţează sensibilitatea la preţ a consumatorului
este puterea acestuia de cumpărare. Puterea de cumpărare diferă de la mediu
rural la mediu urban, de la judeţ la judeţ, astfel, mediile urbane din judeţele
dezvoltate din punct de vedere economic au o putere de cumpărare mai mare,
dând dovadă de o sensibilitate mai redusă la preţ.

2. Sensibilitatea la preţ

Sensibilitatea la preţ reprezintă gradul în care preţul unui produs

afectează comportamentul cumpărătorului. În economie, sensibilitatea la preţ
se poate calcula din analiza curbei cererii în condiţiile existenţei pe piaţă a unor
produse similare, dar cu preţuri variabile. În situaţia în care cererea este
inelastică, chiar şi creşterile modeste în preţ vor scădea cererea pentru produsul
respectiv. Spre deosebire de aceasta, o cerere elastică ridicată pentru un produs,
determină cumpărătorii să fie dispuşi să cumpere produsul chiar şi atunci când îi
creşte preţul. O piaţă sensibilă la preţ este o piaţă în care cererea pentru un bun
sau serviciu se mişcă uşor în sus sau în jos ca răspuns la preţuri mai mici sau mai

64
mari. Produse cu un preţ ridicat cum ar fi autoturismele, maşinile de spălat,
frigiderele, apartamentele, în mod normal duc la o creştere a sensibilităţii la
preţ, deoarece acestea reprezintă un procent mai mare din bugetul
cumpărătorului.

3. Factorii ce influenţează sensibilitatea la preţ

În cartea sa “Managementul Marketingului” Philip Kotler evidenţiază cei

nouă factori ce influenţează sensibilitatea la preţ:
 Valoarea de unicat a produsului - cumpărătorii sunt cu atât mai puţin
sensibili la preţ, cu cât produsul este mai rar;
Un exemplu în acest sens este reţeaua de transport în comun subteran a
capitalei, administrată de compania Metrorex.
 Existenţa unui înlocuitor - cumpărătorii sunt cu atât mai puţin sensibili
faţă de preţ, cu cât ştiu mai puţin despre existenţa unui înlocuitor;
Un prim exemplu este regăsit în industria energiei electrice, unul dintre
principalii furnizori fiind ENEL. Cu toate astea, din 2016, un înlocuitor este
reprezentat de RCS&RDS care a câştigat de la inceputul acestui an peste 30 de
contracte de furnizare a energiei electrice. Un alt exemplu este întâlnit în
industria farmaceutică unde există o gamă extrem de variată de medicamente,
însă cele mai comercializate sunt şi cele mai scumpe. Pentru Nurofen, al cărui
preţ este de 44 de lei, există un înlocuitor numit Ibuprofen, acesta având preţul
de 4,5 lei.
 Dificultatea comparaţiei - cumpărătorii sunt mai puţin sensibili la preţ în
momentul în care le este greu să aprecieze calitatea unui produs în
comparaţie cu cea a unui produs substituent;
De exemplu, telefoanele mobile/smartphone-urile.
 Mărimea cheltuielilor totale - cu cât ponderea cheltuielilor de achiziţie a
produsului în cadrul veniturilor băneşti ale cumpărătorului este mai mică,
cu atât acesta este mai puţin influenţat la nivelul preţului;
 Avantajele finale - cu cât cheltuielile de achiziţie sunt mai mici în raport
cu costul final al produsului, cu atât consumatorii ar trebui să fie mai
puţin sensibili la preţ;
De exemplu, specificăm cheltuielile de livrare ale unui produs.
 Participarea la cheltuieli - dacă o parte dintre cheltuieli va fi suportată
de o terţă parte, cumpărătorii ar trebui să fie mai puţin sensibili la preţ;
 Asocierea în utilizare - cumpărătorii ar trebui să fie mai puţin sensibili la
preţ atunci când bunul urmează să fie folosit împreună cu bunuri
achiziţionate ulterior;
De exemplu, menționăm în acest context accesoriile IT cum ar fi tastaturile,
mouse-urile, adaptoarele.
 Imaginea produsului - dacă produsul pare să beneficieze de o imagine şi
o calitate superioare, există posibilitatea unei sensibilităţi (mai) scăzute
la preţul acestuia;
 Posibilitatea de stocare - cumpărătorii ar fi mai puţin sensibili la preţ în
cazul în care nu ar putea stoca produsele în cauză

65
De exemplu, mărfurile perisabile cum ar fi alimentele. Pe măsură ce
perisabilitatea creşte, nivelul cumpărătorului de sensibilitate la preţ creşte şi el.
În prezent, mult mai favorabil este să folosim site-uri în care sunt comparate
preţurile de la diverse magazine pentru un anumit produs, cum ar fi
http://monitorulpreturilor.info.

4. Puterea de cumpărare a clienților

Puterea de cumpărare reprezintă principalul factor ce influenţează

decizia de cumpărare a clientului. Aceasta diferă in funcţie de venitul anual al
individului, care la rândul său este influenţat de zona administrativă. Astfel,
persoanele din mediul rural vor da dovadă de o sensibilitate la preţ mai ridicată
decât persoanele din mediul urban, lucru ce se aplică şi cu privire la judeţele
mai dezvoltate din punct de vedere economic, unde sensibilitatea va fi mai
scăzută faţă de judeţele mai puţin dezvoltate, unde sensibilitatea va fi mai
ridicată.
România se situează pe locul 33 în Europa când vine vorba de putere de
cumpărare pe cap de locuitor, fapt ce denotă că sensibilitatea la preţ a românilor
este mult mai ridicată faţă de locuitorii unor ţări cu mult mai dezvoltate din
punct de vedere economic precum Marea Britanie sau Franţa.
Puterea de cumpărare pe
Clasament
Ţară Nr. locuitori cap de locuitor în 2016
2016
(euro)
30 Ungaria 9,830,485 5,549
31 Turcia 78,741,053 4,941
32 Muntenegru 622,218 4,874
33 România 19,861,408 4,181
34 Bulgaria 7,153,784 3,440
Europa (total) 673,454,759 13,672
Sursă: Studiul „GfK- Puterea de cumpărare în Europa 2016”

Putere de cumpărare pe cap de locuitor in 2016 (euro)

7,000
6,000
5,000
4,000
3,000 Putere de cumpărare pe
2,000 cap de locuitor in
2016(euro)
1,000
0

Acestea sunt primele 10 judeţe cu o putere mai mare de cumpărare pe cap

de locuitor în 2016, rezultând o sensibilitate mai mică la preţ. Din studiul GfK din

66
2016 cu privire la puterea de cumpărare pe cap de locuitor raportat la judeţele
României, reies următoarele:

Sursă: Studiul „GfK- Puterea de cumpărare în Europa 2016”

5. Pieţe cu o sensibilitate la preţ scăzută

Pe pieţele unde cererea este mare, cumpărătorii au tendinţa să prezinte

o sensibilitate la preţ scăzută. Astfel, pe pieţe unde un factor definitoriu este
nevoia sau viciul, precum industria energiei electrice, a combustibilului, a
transportului, sau industria tutunului, cumpărătorii prezintă o sensibilitate la
preţ mai scăzută faţă de pieţe precum industria autoturismelor sau a
imobiliarelor.
De exemplu, reţeaua de transport subteran a capitalei este administrată
de compania Metrorex şi este printre cele mai folosite sisteme de transport în
comun din România. Metrorex are monopol pe această piaţă. Ultima majorare
de preţ a avut loc în 2015 din pricina datoriilor pe care firma le avea, tarifele
crescând cu 13% - 33%. Astfel, costul unui abonament lunar a crescut de la 60 de
lei la 70 de lei, iar cartela cu 4 călătorii a crescut de la 4 la 5 lei. Astfel, din anul
2014 până la sfârşitul anului 2015, cifra de afaceri Metrorex a scăzut cu 32
milioane de lei.

67
 Sursă: https://www.listafirme.ro

La începutul anului 2016, INS a eliberat un raport care constată că românii

îşi alocă 8% din venituri pe tutun şi alcool. Astfel, un alt exemplu este British
American Tobacco (BAT), lider de piaţă în industria tutunului în România cu o
cotă de piaţă de peste 60%. În iulie 2016, BAT şi-a majorat preţurile la ţigări
precum Kent. Dunhill şi PallMall cu 50 de bani, în acest mod, preţul unui pachet
Dunhill, spre exemplu, a crescut de la 16,5 lei la 17 lei.
Astfel, putem trage concluzia că pe pieţe cu o cerere mare, majorările de
preţ nu înfluenţează într-un mod deosebit comportamentul consumatorului,
rezultând într-o sensibilitate la preţ scăzută.

6. Concluzii

În concluzie, înţelegerea sensibilităţii la preţ pune accentul pe

înţelegerea concurenţei, a procesului de cumpărare şi a unicităţii produselor şi
serviciilor pe piaţă. Aceasta este înfluenţată de puterea de cumpărare pe ţară,
judeţ, şi mediu rural sau urban, dar şi de preferinţele consumatorului şi de cei
nouă factori pe care Philip Kotler îi enumeră în lucrarea sa „Managementul
Marketingului”.

Bibliografie
Gfk. (2016). Puterea de cumpărare în România este în creştere. Preluat de
pe http://www.businessmagazin.ro/.
Kotler, P. (1999). Managementul marketingului, București: Teora,
Lista Firme (fără an). Metrorex, preluat de pe https://www.listafirme.ro/.
Metrorex (fără an). Preluat de pe http://www.metrorex.ro/.
Pînzaru, F. (2009). Manual de marketing: Principii clasice şi practice actuale
eficiente, Bucureşti: Editura C.H. Beck.
Ziare (2016). Majorare preţuri BAT. Preluat de pe http://www.ziare.com/.

68
 NEVOILE, MOTIVAŢIILE ȘI ASPIRAŢIILE
GENERAŢIEI Y LA LOCUL DE MUNCĂ

Oana Andreea NICULAE

Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative
Facultatea de Management
oana-
andreea.niculae@student.facultateademanagement.ro

Rezumat:
Caracteristicile tinerilor angajaţi din Generaţia Y trebuie analizate în detaliu,
luând în calcul faptul că până în anul 2025 aproximativ 75% din forţa de muncă globală
va fi reprezentată de membrii Generaţiei Y. În cadrul acestei lucrări au fost identificate
principalele motivaţii, nevoi şi aspiraţii pe care tinerii din Generaţia Y le au în raport
cu locul de muncă. Metoda de cercetare utilizată a fost ancheta sociologică pe bază de
chestionar. S-a concluzionat că membrii Generaţiei Y oferă o atenţie deosebită traseului
în cadrul organizaţiei, de unde reiese faptul că pun foarte mare accent pe ascensiunea
în cadrul companiei, dorind să aducă o importantă contribuţie companiei şi să
promoveze rapid. Pentru tineri este foarte important ca relaţia cu superiorul să fie una
cât mai bună, dorind să lucreze fără presiuni din partea acestuia şi să primească
feedback constant în ceea ce priveşte activităţile realizate. Indivizii Generaţiei Y doresc
să aibă parte de echilibru între viaţa profesională şi viaţa de familie, nefiind dispuşi să
petreacă ore suplimentare la locul de muncă, dar totuşi dorind să lucreze după un
program flexibil. Interpretările rezultatelor chestionarului şi concluziile pot reprezenta
un prim pas către înţelegerea abordărilor pe care Generaţia Y le aşteaptă de la
compania în care va lucra.

Concepte cheie: Generaţia Y, motivaţie, nevoi şi aspiraţii, loc de muncă

1. Introducere

Generaţia Y intră pe piaţa forţei de muncă cu noi principii, preferinţe,

aşteptări şi valori în raport cu locul de muncă. Potrivit specialiştilor,
reprezentanţii acestei generaţii au pătruns deja pe piaţa muncii după anul 2000,
iar conform unui raport efectuat de Deloitte (2014), până în anul 2025 vor ocupa
75% din forţa de muncă globală. Din acest motiv, a devenit o prioritate pentru
organizaţii să înţeleagă cum gândesc membrii acestei generaţii şi cum îi pot
motiva pentru a avea rezultate foarte bune din perspectivă profesională.
Au existat de-a lungul timpului opinii diferite în ceea ce priveşte
Generaţia Y şi schimbările pe care aceasta le poate realiza în organizaţii.
Twenge, Campbell şi Hoffman (2010) şi Hansen şi Leuty (2012) sunt de părere că
Generaţia Y este diferită de generaţiile anterioare pentru că preţuieşte alte
valori la locul de muncă, are nevoi şi aspiraţii diferite şi mult mai înalte. O altă

69
opinie o au Tauren şi Anderson (2010) care nu consideră că Generaţia Y este
diferită de generaţiile anterioare în ceea ce priveşte nevoile şi aşteptările
profesionale. Diferenţele intergeneraţionale vor fi cu uşurinţă detectate de către
managerii care au în cadrul organizaţiei reprezentanţi din mai multe generaţii,
fiind vizibil comportamentul fiecarui individ, nevoile şi aşteptările exprimate.
În opinia lui Maier, Austin şi Croker (2010), Generaţia Y intră cu succes pe
piaţa muncii, iar managerii trebuie să găsească o cale pentru a lucra cu
reprezentanţii săi în cele mai bune condiţii. Nevoile şi aşteptările Generaţiei Y
se pot schimba peste câţiva ani, însă, la momentul actual, această generaţie va
aduce schimbări majore în mediul organizaţional datorită caracteristicilor sale
speciale. Aşadar, politicile companiilor referitoare la resursele umane trebuie să
se adapteze constant şi să adere la noi principii pentru a putea atrage, menţine
şi satisface angajaţii în organizaţie (Van Ness, Melinsky, Buff & Seifert, 2010).
În contextul economiei contemporane, companiile trebuie să cunoască
caracteristicile noii generaţii, dar pe lângă acest aspect, trebuie să fie
familiarizate cu motivaţiile, nevoile şi aspiraţiile acesteia pentru a putea crea
un climat organizaţional propice dezvoltării organizaţionale. De asemenea,
companiile trebuie să găsească mijloacele prin care să-şi motiveze angajaţii
astfel încât aceştia să devină productivi pentru a contribui la consolidarea
oganizaţiilor. Modalităţile de motivare a angajaţilor trebuie să devină o
prioritate pentru managerii care doresc să aibă o afacere profitabilă, deoarece
o companie ai căror angajaţi nu se vor simţi motivaţi să îşi îndeplinească
sarcinile, nu îşi va putea atinge obiectivele.
Pornind de la aceste aspecte, scopul acestei lucrări este acela de a
identifica motivaţiile, nevoile şi aspiraţiile pe care tinerii din Generaţia Y din
România le au faţă de locul de muncă. Relevanţa temei reiese din faptul că
organizaţiile se confruntă din ce în ce mai des cu această nouă tipologie de
angajat, angajatul Generaţiei Y şi de aceea trebuie să cunoască ce îl motivează
pe acesta, ce nevoi şi ce aşteptări are în raport cu organizaţia pentru a da
randament pe termen mediu şi lung.

2. Literatura de specialitate

2.1 Descrierea Generaţiei Y

Termenul de „Generaţia Y” este utilizat în vaste domenii de specialitate
şi atribuit persoanelor născute între anii 1981- 1995 (Sirota & Klein, 2013). O
generaţie este definită de o multitudine de aspecte care ţin de exterior precum
media, context social, războaie, cultura populară. Acestea creează în timp un
sistem de valori împărtăşit de majoritatea persoanelor care au trecut prin
aceleaşi experienţe în perioade de timp bine delimitate, producându-se, astfel,
diferenţa de la o generaţie la alta (Twenge, Campbell, Hoffman & Lance, 2010).
Generaţia Y a pătruns deja pe piaţa muncii - în doar câţiva ani va reprezenta mai
mult de jumătate din forţa de muncă globală - iar diferenţele dintre indivizii din
generaţii diferite se vor reflecta implicit în comportamentul de la locul de muncă
(Jerome, Scales, Whithem & Quain, 2014). Tinerii din Generaţia Y sunt
consideraţi a fi nativi digitali, legatura dintre tehnologie şi ei devenind
inseparabilă. Acest fapt are consecinţe în viaţa de zi cu zi, dar mai ales în ceea

70
ce priveşte locul de muncă (Pînzaru et al., 2016). Pentru companii, este foarte
important să înţeleagă care sunt aşteptările tinerilor la locul de muncă (Saxena
& Jain, 2014) şi care este influenţa pe care o vor avea aceştia în mediul de
afaceri, deoarece o generaţie poate influenţa total mediul de afaceri (Meier et
al., 2010).

Caracteristici ale Generaţiei Y

Tinerii din Generaţia Y sunt mult mai orienaţi spre schimbare, adaptându-
se cu uşurinţă, fiind mult mai flexibili, neconvenţionali şi având aptitudinea de
multitasking, capacitatea de a face mai multe lucruri în acelaşi timp (Sa´aban
et al., 2013; Saxena et al., 2012). De asemenea, sunt mult mai încrezători în
propriile forţe, independenţi, optimişti, orientaţi către obiective şi către un
viitor clar. Aceştia sunt, însă, şi mult mai toleranţi decât generaţiile anterioare,
acceptând cu uşurinţă diversitatea de gen, religie, etnie sau orientare sexuală,
atât în general, cât şi la locul de muncă (Kumar, 2014), sunt mult mai ambiţioşi,
au spirit antreprenorial şi se motivează singuri (Jerome et al., 2014).
Pentru o înţelegere mai bună a profilului Generaţiei Y, trebuie analizată
şi influenţa familiei în evoluţia nativilor digitali. În această direcţie au fost
realizate mai multe studii care arată că majoritatea tinerilor au părinţi de tip
„helicopter”, care i-au educat să creadă că ei sunt mai buni decât ceilalţi şi care
au încercat să le controleze cât mai mult vieţile. În timp ce tinerii din Generaţia
Y au fost crescuţi într-un mediu competitiv, părinţii i-au obligat să se implice în
diverse activităţi, în cluburi de copii şi în programe de after-school (Pînzaru et
al., 2016).
Nativii digitali nu sunt obişnuiţi să se supună unor reguli stricte deoarece
au fost crescuţi într-un mediu în cadrul căruia părinţii le-au acordat foarte multă
atenţie şi nu le-au refuzat nici un capriciu (Thompson, 2011). Este o generaţie
condusă de adrenalină, care îşi doreşte schimbare şi provocare şi care nu se dă
înlături de la sarcini care îi solicită să iasă în afara zonelor lor de confort (Patel,
2014). Nativii digitali nu consideră stabilitatea şi tradiţia nişte valori după care
se pot ghida în viaţă, ci doresc în special recunoaştere şi influenţă socială
(Pînzaru & Mitan, 2015). În opinia lui Pînzaru şi Mitan (2015), principalele
caracteristici care definesc Generaţia Y sunt reprezentate de faptul că sunt
foarte bine pregătiţi din punct de vedere profesional, sunt foarte eficienţi în
cadrul echipelor, sunt însetaţi de cunoaştere şi apreciază existenţa unui mentor,
cu toate că în acelaşi timp îşi doresc să fie independenţi.

2.2 Motivaţia - definiţii şi tipuri

Încă din anul 1998, Luthans afirma că „motivaţia este procesul care
stârneşte, energizează, conduce şi susţine comportamentul şi performanţa”
(Tella, Ayeni & Popoola, 2007, citaţi în Acar, 2014, p.13). În acest sens,
conceptul de „motivaţie” a fost unul îndelung discutat atât în domeniul
psihologiei, cât şi în cel al resurselor umane. Din perspectiva lui Safiullah (2015),
motivaţia este forţa care determină indivizii să îşi antreneze toate resursele în
vederea realizării sarcinilor. O altă definiţie este cea conform căreia „motivaţia
este o forţă interioară care satisface o nevoie nesatisfăcută şi care contribuie la
atingerea unui anumit scop” (Dobre, 2013, p.54).

71
 În literatura de specialitate se regăseşte şi termenul de „amotivaţie”.
Amotivaţia se referă la lipsa oricărei forme de motivaţie, iar individul care este
caracterizat astfel manifestă un grad extrem de scăzut al motivaţiei, generat de
incapacitatea sa de a identifica o legătură între activităţile întreprinse şi
rezultatul acestora (Sălăvăstru, 2004; Ryan & Deci, 2015).

Teorii ale motivaţiei

Principalele abordări teoretice care contribuie la o mai înţelegere mai
amplă a termenului „motivaţie” sunt: Teoria echităţii (Adams), Teoria factorilor
duali (Herzberg) şi Teoria aşteptărilor (Vroom).
J. Stacey Adams a conceput teoria echităţii care susţine că angajaţii au
nevoie să simtă că munca pe care o realizează este evaluată corect şi că sunt
apreciaţi şi recompensaţi în aceeaşi măsură precum colegii lor (Adams, 1965,
citat în Safiullah, 2015). Dacă angajaţii percep o diferenţă a tratamentului primit
din partea managerilor în ceea ce priveşte munca prestată şi recompensele
primite în comparaţie cu colegii lor, aceştia de vor simţi discriminaţi ceea ce va
genera o scădere drastică a motivaţiei. În concluzie, aceste tipuri de inechităţi
percepute de către angajat îl vor face pe acesta să acţioneze într-unul din
modurile următoare: îşi va reduce nivelul de muncă până cand va corespunde cu
cel al colegilor faţă de care s-a simţit discriminat sau va alege să părăsească
compania în cadrul căreia a perceput nedreptatea (Bell & Martin, 2012). Pentru
a evita să se confrunte cu astfel de situaţii, managerii ar trebui să creeze în
cadrul companiei un mediu în care anagajaţii companiei să se simtă trataţi
corespunzător în raport cu munca efectuată.
Psihologul american Frederick Herzberg a realizat în anul 1959 teoria
factorilor duali sau teoria bifactorială (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959,
citaţi în Keijzers, 2010). Factorii motivaţionali au fost împărţiţi de către
Herzberg în două categorii: factori motivatori şi factori igienici. Factorii
motivatori reprezintă factori intrinseci: munca depusă, recunoaşterea
eforturilor, responsabilităţile asumate, posibilităţile de promovare, dezvoltarea
carierei (Herzberg, 1959). Aceştia determină satisfacţia angajaţilor cu privire la
locul de muncă şi le sporeşte gradul de motivaţie dacă sunt prezenţi, iar, dacă
lipsesc, nu atrag necondiţionat apariţia sentimentului de insatisfacţie. Factorii
igienici sunt consideraţi factori extrinseci: condiţiile de la locul de muncă,
relaţia cu superiorii, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea locului de
muncă, politica organizaţiei. În opinia lui Herzberg, dacă factorii igienici sunt
prezenţi, aceştia nu determină în mod cert o creştere a motivaţiei angajaţilor,
dar lipsa lor reprezintă o sursă de insatisfacţie care generează în mod clar
scăderea motivaţiei. În concluzie, managerii ar trebui să se concentreze în
principal pe menţinerea unui nivel ridicat al factorilor motivatori dacă îşi propun
obţinerea unor efecte benefice pe termen lung în ceea ce priveşte motivaţia
angajaţilor lor. Managerii nu ar trebui să neglijeze efectele generate de factorii
igienici întrucât, deşi prezenţa acestora nu generează satisfacţia angajaţilor,
lipsa lor conduce la insatisfacţie (Herzberg, 1987, citat în Sleimi & Davut, 2015;
Behling, Labovitz & Kosmo, 1968, citaţi în Sanjeev & Surya, 2016).
Victor Vroom a realizat Teoria aşteptărilor, considerând că efortul
angajaţilor conduce la performanţă, rezultând primirea unei recompense. În

72
opinia lui Vroom, recompensele pot fi pozitive, motivând angajatul sau pot fi
negative, făcându-l pe angajat să îşi piardă motivaţia (Vroom, 1964, citat în
Safiullah, 2015). Prin această teorie se susţine faptul că individul este determinat
să opteze pentru un anumit tip de comportament, fiind conştient de rezultatul
pe care îl va obţine (Abadi et al., 2011; Mullins, 2005, citat în Osabiya, 2015).

2.3 Nevoile şi aspiraţiile Generaţiei Y

Aşteptările Generaţiei Y de la locul de muncă se referă la aspecte
generale precum autonomia, condiţiile de muncă şi modul în care sunt plătiţi,
de aceea printre cei mai importanţi factori care îi determină pe tineri să accepte
un loc de muncă se numără: salariul, siguranţa locului de muncă şi atmosfera de
la locul de muncă (Latkovikj, Popovska & Popovski, 2016).
Una dintre principalele cerinţe ale tinerilor din Generaţia Y atunci când
îşi aleg un loc de muncă este flexibilitatea programului, deoarece îşi doresc să
poată lucra de acasă sau dacă sunt nevoiţi să stea peste program în cadrul
companiei, să fie plătiţi pentru orele suplimentare prestate (Meier et al., 2010).
Nevoia de flexibilitate a programului de muncă a apărut din dorinţa Generaţiei
Y de a avea un echilibru între viaţa personală şi cea de la muncă (Jerome et al.,
2014; Kumar, 2014), deoarece tinerii din această generaţie consideră că viaţa
trebuie luată în serios deoarece este prea scurtă (Rood, 2010).
De asemenea, tinerii din Generaţia Y consideră că au nevoie de libertate
în compania în cadrul căreia lucrează, îşi doresc să fie cât mai independenţi, au
nevoie de recunoaşterea eforturilor, îşi doresc să primească feedback constant
de la superiorul lor, dar nu vor să aibă un manager care să îi controleze şi să îi
preseze, dorind chiar să fie consultaţi de către manageri atunci când se iau
decizii care îi implică în echipe de lucru (Kumar, 2014; Meier et al., 2010; Saxena
et al., 2012).
Tinerii din Generaţia Y îşi doresc să primească de la companiile în cadrul
cărora lucrează anumite avantaje, cum ar fi: asigurare medicală inclusă,
concediu plătit, deplasări de serviciu şi altele, în timp ce companiile care nu vor
putea oferi aceste beneficii angajaţilor săi nu-i vor putea păstra pentru o
perioadă mai lungă. Nativii digitali nu consideră o piedică mutatul de la o
companie la alta, ci din contră, îl consideră o oportunitate şi cred că cei care
rămân prea mult într-o companie aparţin unei generaţii cu idei învechite (Meier
et al., 2010; Twenge et al., 2010).
Nativii digitali aşteaptă să primească încredere şi respect de la managerii
lor. Șeful ideal ar trebui să fie un mentor sau un prieten (Kumar, 2014), să fie
mai permisiv în ceea ce priveşte îmbrăcămintea, preferând ţinutele mai lejere
la locul de muncă (Meier et al., 2010).

3. Secţiunea metodologică

Definirea scopului demersului empiric şi a obiectivelor de cercetare

Pornind de la aspectele evidenţiate în cadrul literaturii de specialitate,
scopul acestei lucrări este de a identifica motivaţiile, nevoile şi aspiraţiile pe
care tinerii din Generaţia Y din România le au în raport cu locul de muncă. Având
în vedere scopul, principalele obiective ale cercetării constau în:

73
 1. identificarea factorilor motivaţionali pentru membrii Generaţiei Y;
2. găsirea celor mai importante criterii care stau la baza alegerii locului de
muncă în cazul tinerilor;
3. identificarea relaţiei dintre viaţa profesională şi cea personală a
Generaţiei Y;
4. identificarea principalelor nevoi în ceea ce priveşte dezvoltarea
profesională a tinerilor;
5. identificarea tipului de relaţie pe care membrii Generaţiei Y o doresc cu
superiorul şi cu colegii.

Formularea ipotezelor de cercetare

Având la bază literatura de specialitate, scopul şi obiectivele cercetării, au
fost trasate ipotezele de cercetare care urmează a fi testate în urma analizării
datelor centralizate. Astfel, ipotezele de lucru sunt:
1) Nu există diferenţe între indivizii de gen feminin şi cei de gen masculin în
ceea ce priveşte importanţa acordată vieţii profesionale în detrimentul vieţii
personale;
2) Nu există diferenţe între statutul profesional al membrilor Generaţiei Y în
ceea ce priveşte punctul de vedere al acestora privind ascensiunea profesională
ca fiind mai importantă decât relaţia cu colegii la locul de muncă;
3) Nu există diferenţe de gen între membrii Generaţiei Y în ceea ce priveşte
îndeplinirea mult mai eficientă şi responsabilă a sarcinilor atunci când au o
relaţie mai bună cu superiorul;
4) Nu există diferenţe între membrii Generaţiei Y de gen masculin şi de gen
feminin în ceea ce priveşte alegerea locului de muncă în funcţie de recompensele
materiale în detrimentul stabilităţii oferite de către angajator.

Definirea metodologiei
Metoda de cercetare utilizată în cadrul acestei lucrări este ancheta
sociologică pe bază de chestionar. Ancheta este una dintre cele mai complexe
metode de investigaţie datorită ansamblului de instrumente şi tehnici utilizate.
În cadrul anchetei se utilizează cu precădere ca instrument chestionarul pentru
a culege informaţiile necesare în vederea relizării cercetării. Chestionarul este
definit ca fiind „o tehnică, un instrument de investigare constând într-un
ansamblu de întrebări scrise şi, eventual, imagini grafice, ordonate logic şi
psihologic, care prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin
autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce
urmează a fi înregistrate în scris” (Chelcea, 2001, p.70). Cu ajutorul anchetei
sociologice se pot culege o varietate de informaţii într-un timp scurt, fiind
considerată una dintre cele mai eficiente metode de cercetare. Ancheta
sociologică pe bază de chestionar este necesară în cazul unei cercetări
cantitative, permiţând cunoaşterea anumitor carcateristici, opinii şi interese ale
unui eşantion bine definit.
Eşantionul utilizat în cadrul cercetării este unul de convenienţă, participând
subiecţii disponibili şi apţi de a răspunde la chestionar (Popa, 2008). Cercetarea
se va realiza în cadrul Facultăţii de Management din cadrul Şcolii Naţionale de
Studii Politice şi Administrative. Respondenţii vizaţi sunt studenţi cu vârste

74
cuprinse între 18 şi 35 de ani, persoane care aparţin Generaţiei Y conform
literaturii de specialitate. Datele au fost colectate în mediul online, iar perioada
de colectare a acestora s-a desfăşurat între 30 martie şi 19 aprilie 2017.
Chestionarul realizat a fost alcătuit din scale de tip Likert cu cinci trepte,
ce conţin răspunsuri care variază de la 1 la 5, unde 1 reprezintă varianta de
răspuns „în foarte mică măsură”, 2 - „în mică măsură”, 3 - „nici în mică, nici în
mare măsură”, 4 - „în mare măsură şi 5 - „în foarte mare măsură”. Acesta
cuprinde o serie de 35 de itemi care au fost repartizaţi pe şase categorii tematice
precum: (a) viaţa profesională şi viaţa de familie; (b) relaţia cu superiorul; (c)
relaţia cu colegii de la locul de muncă; (d) traseul în cadrul organizaţiei; (e)
criteriile pe baza cărora se face alegerea locului de muncă şi (f) dezvoltare
profesională. În continuare, întrebările au fost grupate pe categoriile
desemnate: a) 2, 8 ,10, 13, 17, 26, 30; b) 6, 16, 18, 21, 27, 31; c) 12, 20, 23, 28,
32; d) 3, 5, 7, 24, 29; e) 4, 9, 15, 25 şi f) 1, 11, 14, 19, 22.
Au fost introduse şi întrebări socio-demografice pentru a contura profilul
respondenţilor, spre exemplu, vârsta, genul şi statutul profesional. Completarea
chestionarului durează aproximativ 5 minute, întrebările fiind simple cu variante
de răspuns clare, fiind folosiţi termeni care nu pun probleme de interpretare.
Întrebările utilizate sunt de tipul închise şi scalate (variantele de răspuns sunt
fixate deja, iar cel care răspunde trebuie doar să aleagă varianta care
corespunde cel mai bine cu opinia sa) (Chelcea, 2007).

4. Prezentarea şi interpretarea rezultatelor

În urma centralizării răspunsurilor colectate a putut fi stabilită

configuraţia eşantionului de convenienţă cercetat, astfel fiind înregistrate 122
de răspunsuri. În ceea ce priveşte genul, au fost 77% persoane de sex feminin şi
23% persoane de sex masculin. În ceea ce priveşte vârsta respondenţilor, 95,9%
au fost respondeţi cu vâsta între 18- 25 ani, 2,5% cu vârsta între 25- 30 ani şi
1,6% cu vârsta între 30-35 ani. De asemenea, 38,5 % dintre respondeţi sunt
persoane care lucrează, în timp ce 61,5% sunt persoane care încă nu sunt
angajate.
În vederea prelucrării datelor colectate prin intermediul chestionarelor,
s-a recurs la utilizarea programului SPSS versiunea 20.

4.1 Analiza deviaţiei standard

Cu ajutorul analizei deviaţiei standard s-a putut realiza un tablou general
în ceea ce priveşte importanţa pe care o acordă membrii Generaţiei Y celor şase
dimensiuni din cadrul chestionarului aplicat. Conform rezultatelor obţinute,
importanţa cea mai sporită este acordată traseului în cadrul organizaţiei (M=
4,28; sd= 0,42), ceea ce confirmă ideea conform căreia indivizii din Generaţia Y
pun accent pe dezvoltarea profesională într-o mare măsură, dorind să aducă o
contribuţie importantă companiei şi să promoveze rapid. A doua dimensiune
importantă pentru membrii Generaţiei Y este relaţia cu superiorul (M= 4,18; sd=
0,41), de unde reiese faptul că aceştia îşi doresc să lucreze fără presiuni din
partea şefului, să primească feedback constant cu privire la munca depusă şi să

75
fie respectaţi de către superior. Pe a treia poziţie se situează dimensiunea
relaţia cu colegii (M= 4,07; sd=0,48), cei din Generaţia Y dorind să înveţe lucruri
noi de la colegi şi punând preţ pe o relaţie cât mai bună cu aceştia pentru a-şi
desfăşura în condiţii bune activităţile de la locul de muncă. Următoarea
dimensiune este viaţa profesională şi viaţa de familie (M= 3,96; sd= 0,35) ceea
ce reprezintă faptul că tinerii nu sunt dispuşi să petreacă ore suplimentare la
locul de muncă, dorind să aibă un program flexibil pentru a putea petrece timp
cu familia şi să existe un echilibru între viaţa de familie şi cea profesională. Din
următoarea dimensiune, criteriile pe baza carora se face alegerea locului de
muncă (M= 3,95; sd= 0,55) reiese că mediul de lucru constituie un aspect
important atunci când indivizii din Generaţia Y îşi aleg locul de muncă, alături
de atractivitatea atribuţiilor care trebuie îndeplinite, în timp ce aceştia nu pun
foarte mare preţ pe salariu sau pe renumele companiei. Ultima dimensiune în
rândul preferinţelor Generaţiei Y este dezvoltarea profesională (M= 3,85; sd=
0,49), aceştia simţindu-se stimulaţi într-un mediu în care pot acumula cunoştinţe
noi şi dorind să înveţe permanent, dar fiind împotriva unei munci de rutină.

4.2 Analiza aplicării Testului T

Testul T a fost aplicat pe cele patru ipoteze de lucru în cadrul programului
SPSS versiunea 20. În cadrul primei ipoteze (nu există diferenţe între indivizii de
gen feminin şi cei de gen masculin în ceea ce priveşte importanţa acordată vieţii
profesionale în detrimentul vieţii personale) variabilele testate folosite au fost
viaţa profesionala şi viaţa de familie şi dezvoltarea personală, în funcţie de genul
respondentului. În urma realizării testului T şi a rezultatelor obţinute pentru
variabilele viaţa de familie şi viaţa profesională (sig.2-tailed= 0,385 > 0,05) şi
dezvoltarea profesională (sig.2-tailed= 0,834 > 0,05), se concluzionează că prima
ipoteză se validează.
În cazul celei de-a doua ipoteze (nu există diferenţe între statutul
profesional al membrilor Generaţiei Y în ceea ce priveşte punctul de vedere al
acestora privind ascensiunea profesională ca fiind mai importantă decât relaţia
cu colegii la locul de muncă) variabilele testate folosite în cadrul testului T au
fost traseul în cazul organizaţiei şi realaţia cu colegii, în funcţie de statutul
profesional al individului. Astfel, în urma rezultatelor obţinute pentru cele două
variabile, traseul în cadrul organizaţiei (sig.2-tailed= 0,339 > 0,05) şi relaţia cu
colegii la locul de munca (sig.2-tailed= 0,834 > 0,05) rezultă că ipoteza se
validează.
La cea de-a treia ipoteză (nu există diferenţe de gen între membrii
Generaţiei Y în ceea ce priveşte îndeplinirea mult mai eficientă şi responsabilă
a sarcinilor atunci când au o relaţie mai bună cu superiorul) au fost folosite
variabilele relaţia cu superiorul şi dezvoltarea profesională, fiind analizate în
funcţie de genul respondentului. Rezultatele obţinute pentru cele două
variabile, relaţia cu superiorul (sid.2-tailed= 0,597 > 0,05) şi dezvoltarea
profesională (sig.2-tailed= 0,834 > 0,05), indică faptul că ipoteza este validă.
În cadrul ultimei ipoteze (nu există diferenţe între membrii Generaţiei Y
de gen masculin şi de gen feminin în ceea ce priveşte alegerea locului de muncă
în funcţie de recompensele materiale în detrimentul stabilităţii oferite de către
angajator) au fost folosite variabilele viaţa profesională şi viaţa de famile şi

76
criteriile pe baza cărora se face alegerea locului de muncă. În urma rezultatelor
obţinute pentru cele două variabile, viaţa profesională şi viaţa de familie (sig.2-
tailed= 0,385 > 0,05) şi criteriile pe baza cărora se face alegerea locului de
muncă (sig.2-tailed= 0,443 > 0,05), rezultă faptul că ipoteza se validează.

5. Concluzii

Generaţia Y este un subiect extrem de important şi actual în mediul

economic contemporan deoarece reprezentanţii săi au început deja să îşi facă
simţită prezenţa pe piaţa muncii, iar până în 2025 vor reprezenta aproximativ
75% din populaţia aptă de muncă (Nikravan, 2013).
Prin prezenta lucrare de cercetare ştiinţifică s-a urmărit identificarea
principalelor motivaţii, nevoi şi aspiraţii ale tinerilor din Generaţia Y la locul de
muncă, în vederea unei uşoare integrări a acestora pe piaţa muncii. Este foarte
important ca managerii să cunoască ce îi motivează pe tinerii angajati, ce nevoi
au şi ce aşteptări îşi creează în raport cu locul de muncă.
Membrii Generaţiei Y pun accent pe dezvoltarea profesională, în special
pe traseul în cadrul organizaţiei, dorind să promoveze rapid în cadrul organizaţiei
şi să aducă o valoare importantă în companie. Tinerii doresc, de asemenea, ca
relaţia cu superiorul să fie foarte bună, chiar o relaţie de prietenie, dorind să
lucreze fără presiuni, să fie respectaţi, să îşi exercite munca în propriul lor mod
şi să primească feedback constant privitor la activităţile realizate. De asemenea,
relaţia cu colegii este importantă pentru indivizii din această generaţie, dorind
să înveţe lucruri noi de la colegi şi punând preţ pe o relaţie cât mai bună cu
colegii pentru a-şi desfăşura în condiţii cât mai bune activităţile de la locul de
muncă. Viaţa profesională şi viaţa de familie este un alt element important
pentru nativii digitali, aceştia dorind să lucreze după un program flexibil,
nedorind să realizeze ore suplimentare, însă fiind dispuşi să lucreze de acasă
pentru a putea petrece timp cu familia. În privinţa criteriilor pe baza cărora
tinerii îşi aleg locul de muncă se poate concluziona că salariul nu este un factor
determinant alături de reputaţia companiei pentru alegerea unui loc de muncă,
membrii Generaţiei Y punând accent pe atractivitatea activităţilor de la locul de
muncă şi pe mediul de lucru. Dezvoltarea profesională pentru tineri este
reprezentată prin dorinţa de a se simţi stimulaţi într-un mediu în care pot
acumula cunoştinţe noi, dorind permanent să înveţe, dorind să aibă parte de
provocări la locul de muncă pentru a învăţa în mod practic, dar fiind împotriva
unei munci rutiniere.
În această fază cercetarea este limitată de eşantionul utilizat, care a fost
unul de convenienţă, deci rezultatul nu poate fi generalizat, şi de numărul de
respondenţi nesemnificativ pentru a vedea cu exactitate tendinţele unei
categorii sociale. Însă această analiză poate constitui un prim pas spre
identificarea principalelor motivaţii, nevoi şi aspiraţii ale Generaţiei Y la locul
de muncă. De asemenea, o direcţie viitoare de cercetare ar putea viza realizarea
unei analize asupra motivaţiilor, nevoilor şi aspiraţiilor Generaţiei Z.

77
Bibliografie
Abadi, F.E. et al. (2011). A Study of Influential Factors on Employees’
Motivation for Participating in the In-Service Training Courses Based on
Modified Expectancy Theory. International Business and Management,
2(1), 157-169.
Acar, A.B. (2014). Do Intrinsic and Extrinsic Motivation Factors Differ for
Generation X and Generation Y?. International Journal of Business and
Social Science, 5(5), 12-20.
Alexander, C. & Sysko, J.M. (2013). I`m Gen Y, I love feeling entitled, and it
shows. Academy of Educational Leadership Journal, 17(4), 127-131.
Bell, R.L. & Martin, J.S. (2012). The Relevance of Scientific Management and
Equity Theory in Everyday Managerial Communication Situations. Journal
of Management Policy and Practice, 13(3), 106-115.
Chelcea, S. (2001). Metodologia cercetării sociologice. Bucureşti: Editura
Economică.
Deloitte (2014). Big demand and high expectations. Accesat la 28 decembrie
2016, preluat de pe
http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Ab
out- Deloitte/gx-dttl-2014-millennial-survey-report.pdf.
Dobre, O.I. (2013). Employee motivation and organizational performance.
Review of Applied Socio- Economic Research, 5(1), 53-60.
Fen Ng, C. & Kiat Ng, P. (2015). A Review of Intrinsic and Extrinsic Motivations
of ESL Learners. International Journal of Languages, Literature and
Linguistic, 1(2), 98-105.
Hansen, J.C. & Leuty, M.E. (2012). Work values across generations. Journal of
Career Assessment, 20(1), 34-52.
Hattangadi, V. (2015). Theory X & Theory Y. International Journal of Recent
Research, 2(4), 20-21.
Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B.B. (1959). The motivation to work.
New York: John Wiley & Sons.
Honore, S. & Schofield, C.P. (2012). Generation Y and their managers around
the world. Ashridge: Ashridge Business School.
Jerome, A., Scales, M., Whithem, C. & Quain, B. (2014). Millennials in the
Workforce: Gen Y Workplace Strategies for the Next Century. E- Journal
of Social & Behavioural Research in Business, 5(1), 1-12.
Keijzers, B. (2010). Employee Motivation and Performance. Lucrare de licenţă
susţinută la Facultatea Tilburg University, Tilburg, Olanda.
Kumar, P. (2014). Managing career aspirations of Generation Y - a key to
business excellence. Global Journal of Multidisciplinary Studies, 3(5),
101-112.
Latkovikj, M.T., Popovska, M.B. & Popovski, V. (2016). Work Values and
Preferences of the New Workforce: HRM Implications for Macedonian
Millennial Generation. Journal of Advance Management Science, 4(4),
312-318.

78
Meier, J., Austin, S.F, & Crocker, M. (2010). Generation Y in the Workforce:
Managerial Challenges. The Journal of Human Resource and Adult
Learning, 6(1), 68-78.
Miner, J.B. (2005). Organizational behavior.Essential theories of motivation
and leadership. New York: M.E Sharpe.
Mitan, A. (2014). Digital Natives Coming of Age: Challenges for Managers.
Management Dynamics in the Knowledge Economy, 2(2), 335-355.
Nikravan, L. (2013). How Should You Manage Gen Y?. Accesat la 28 decembrie
2016. Preluat de pe http://www.clomedia.com/blogs/1-ask-a-gen-
y/post/how-should-you-manage-gen-y.
Osabiya, B.J. (2015). The effect of employees’ motivation on organisational
performance. Journal of Public Administration and Policy Research, 7(4),
62-75.
Patel, P.R. (2014). Generation Y’s Employment Motivations and Attitudes.
Journal of Business and Management, 16(2), 95-97.
Pînzaru, F. & Mitan, A. (2015). Mangers versus Digital Natives Employees. A
Study Regarding the Perceptions of the Romanian Managers Working with
Youngsters. Lucrare prezentată la a XVI-a Conferinţă Internaţională
Eurasia Business and Economics Society, Bahcesehir University, TMB şi
IEAD, Istanbul, Turcia, 27-29 Mai 2015.
Pînzaru, F. et al. (2016). Millennials at Work: Investigating the Specificity of
Generation Y versus Other Generations. Management Dynamics in the
Knowledge Economy, 4(2), 173-192.
Popa, M. (2008). Statistică pentru psihologie. Teorie şi aplicaţii SPSS. Iaşi:
Polirom.
Robbins S.P. (1998) - Organizational Behavior. Concepts, Controversies
Applications. New Jersey: Prentice-Hall.
Rood, A.S. (2010). Understanding Generational Diversity in the Workplace:
What Resorts Can and are Doing. Journal of Tourism Insights, 1(1), 80-89.
Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic
Definitions and New Directions. Contemporary Educational Psychology,
25, 54-67.
Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2015). Self-Determination Theory. University of
Rochester, Rochester, NY. 486-491.
Sălăvăstru, D. (2004). Psihologia educaţiei. Iaşi: Polirom.
Sa´aban, S., Ismail, N. & Mansor, M.F. (2013). A study on Generation Y
behaviour at workplace. În International Conference on Business
Innovation, Entrepreneurship and Engineering, (pp.549-554).
Safiullah, A.B. (2015). Employee Motivation and its Most Influential Factors: A
study on the Telecommunication Industry in Bangladesh. World Journal of
Social Sciences, 5(1), 79-92.
Sanjeev, M.A. & Surya, A.V. (2016). Two Factor Theory of Motivation and
Satisfaction: An Empirical Veridication. Berlin, Heidelberg: Springer-
Verlag.
Samkange, W. (2015). Examining Skinner’s and Bandura’s ideas on language
acquisition: implications for the teacher. Global Journal of Advanced
Research, 2, 1858-1863.

79
Sirota, D. & Klein, D. (2013). The Enthusiastic Employee: How Companies
Profit by Giving Workers What They Want. New Jersey: Pearson
Education.
Saxena, P. & Jain, R. (2012). Managing Career Aspiration of Generation Y at
Work Place. International Journal of Advanced Research in Computer
Science and Software Engineering, 2(7), 114-118.
Skinner B.F. (1953). Science and human behavior. New York, NY: Free Press.
Sleimi, M.T. & Davut S. (2015). Intrinsic and Extrinsic Motivation: Pivotal Role
in Bank Tellers Satisfaction andPerformance: Case Study of Palestinian
Local Banks. International Journal of Business and Social Science, 6(11),
127-136.
Stewart, M. (2010). Theories X and Y, Revisited. Oxford Leadership Journal,
1(3), 1-5.
Treuren, G. & Anderson, K. (2010). Them employment expectation of different
age cohorts: Is Generation Y really that different?. Australian Journal of
Career Develpoment, 19(2), 49-60.
Thompson, N.W. (2011). Managing the Millennials: Employee Retention
Strategies for Generation Y. CMC Senior Theses. Paper 240.
Twenge, J.M., Campbell, S.M., Hoffman, B.J. & Lance, C.E. (2010).
Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsec Values
Increasing, Social and Intrinsec Values Decreasing. Journal of
Management, 36(5), 1117-1142.
Van Ness, R.K., Melinsky, K., Buff, C. & Seifert, C.F. (2010). Work Ethic: Do
New Employees Mean New Work Values?. Journal of Managerial Issues,
22(1), 10-34.

80
 DEZVOLTAREA ŞI LANSAREA PRODUSELOR NOI

Elisa-Lilioara RUSNACU, Elena-Diana ROTARU, Mihaela-

Ancuţa STANCU, Claudiu-Mihăiţă ZAMFIR
Şcoala Naţională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Management
rusnacu.eliza@gmail.com

Rezumat:
Lucrarea de faţă abordează dezvoltarea și lansarea produselor noi prin
intermediul departamentului de cercetare şi dezvoltare. Totodată îşi propune să
prezinte principalele aspecte teoretice ale etapelor de realizare a proceselor de creare
şi lansare. Această lucrare este structurată în cinci secțiuni. Astfel în primul capitol
este definită tematica abordată, conceptele de dezvoltare şi lansare şi clasificarea
categoriilor de produse noi. În al doilea capitol este definit produsul din perspectiva
mai multor autori, dar şi elementele produsului. În cel de-al treilea capitol sunt
evidenţiate etapele procesului de creare a produsului. Ăn cel de-al patrulea capitol sunt
detaliate etapele procesului de lansare a produsului. Iar în cel de-al cincilea capitol
sunt sintetizate strategiile de marketing pentru etapa de introducere(lansare) a ciclului
de viata al produsului.

Cuvinte cheie: produse noi; dezvoltare de produse; lansare de produse; strategie de

marketing.

1. Introducere

Pentru realizarea unui produs nou este nevoie atât de o idee cu un

concept bun pentru a-l dezvolta, cât şi de un proces de lansare bine gândit,
astfel încât rezultatul să aducă profit pentru companie, dar şi satisfacţie
consumatorului. Obținerea produselor noi se face în două moduri: prin achiziţie
(producerea produsului altcuiva) sau prin intermediul departamentului de
cercetare şi dezvoltare. Prin intermediul departamentului de cercetare şi
dezvoltare produsul ia naştere, parcurge mai multe etape, apoi moare, mergând
pe premisele că apar alte produse ce satisfac mai bine nevoile utilizatorilor şi că
toate produsele intră în declin, la un moment dat, conform ciclului de viaţă al
produsului. Categoriile de produse noi sunt: produse noi pe piaţă, produse noi
pentru companie şi produse complet noi care creeaza pieţe total noi. Produsele
noi pot însemna: produse îmbunătăţite şi revizuite, produse extinse, produse noi
pentru firmă, repoziţionări de produse (produse existente adaptate noilor
utilizări) şi produse inovative (produse noi pe plan mondial).
Dezvoltarea unui produs nou este o modalitate ca afacerea să rămanâ în
fruntea competitorilor şi să continue să fie atractiv pentru nevoile în schimbare

81
ale consumatorilor deja existenţi (Richards, 2016). O strategie clasică este
concentrarea pe nevoile consumatorilor, vezi o nevoie şi creezi un produs pentru
a o satisface. De asemenea extiderea brand-ului este o astfel de strategie, ce
implică folosirea unui brand deja cunoscut pentru a introduce unul similar, dar
un produs diferit. Spre exemplu, săpunul Dove, ce a dezvoltat un şampon ce a
nu a reuşit să rezoneze cu consumatorii.

2. Produsul

Asociaţia Americană de Marketing denumeşte produsul ca fiind „orice, ce

poate a fi oferit pe piaţă şi priveşte consumul sau achiziţia care include obiecte
fizice, servicii, indivizi, organizaţii şi dorinţe.” (Drummond et al., 2005, p.107)
Produsul reprezintă ansamblul trăsăturilor corporale şi necorporale care
declanşează cererea exprimată de consumator pe piaţă. Prin urmare, produsul
urmăreşte satisfacerea nevoilor acestora.
Balaure (2003, p.325) afirma faptul că “parafrazând un dicton biblic –
dacă produs nu e nimic nu e”, astfel produsul reprezintă locul central al mixului
de marketing, fiind primul P dintre cei patru care compun mixul de marketing,
alături de preţ, plasament(distribuţie) şi promovare.
Profesorul de la Universitatea Harvard, Theodore Levitt, a observat: “Un
produs nu este produs dacă nu se vinde. În caz contrar, este doar o piesă de
muzeu.” (Kotler, 2003, p.104)
Elementele produsului sunt:
 Gama:
- Dimensiuni: lărgime, profunzime, lungime;
- Structură: calitate, înnoire, diversitate;
 Atribute (corporale şi necorporale):
- Design;
- Culoare;
- Ambalaj;
- Nume;
- Marcă;
- Servicii post-vânzare;
- Alte caracteristici de bază.
 Comunicaţii referitoare la produs;
 Imaginea produsului.
Există trei nivele la care un produs ar trebui văzut: produsul de bază: este o
funcţie de bază, care îi satisface consumatorului o nevoie; oferă beneficii
consumatorului (de exemplu: transport, înmagazinare, plăceri personale, etc);
produsul propriu-zis: beneficiile dorite de către consumator care constau în
trăsăturile produsului de bază (de exemplu: stil, imagine, mod de ambalare);
produsul lărgit: beneficiile pentru a îmbunătăţi produsul de bază şi cel propriu-
zis prin intermediul trăsăturilor intangibile (de exemplu: livrarea şi instalarea
gratuită, garanţia ridicată, etc).(Kotler et al., 1998)

82
3. Etapele procesului de creare a produselor noi

Procesul de dezvoltare a produselor noi se împarte în nouă etape

principale (Kotler et al., 1998, pp.619-634):
a) Strategia produselor noi
Realizarea unor noi produse fără o strategie clară, duce la incapacitatea
membrilor echipei de a lucre eficient. Strategia de produse are patru
obiective principale:
-concentrarea efortului la nivelul echipei;
-integrarea;
-delegarea;
-iniţiativa.
b) Generarea ideilor
Generarea ideilor trebuie să fie organizată şi nu aleatoarie. Cu cât
compania are mai multe idei, cu atât şansele de a găsi idei bune sunt mai
mari. Pentru obţinerea mai multor idei, compania apelează la mai multe
surse, de exemplu cumpărătorii, furnizorii, concurenţii, distribuitorii etc.
c) Selectarea ideilor
Scopul selectării ideilor este acela de a partaja ideile bune de cele
proaste, deoarece este important pentru companie să meargă mai departe
cu ideile plauzibile ce se pot transforma în produse eficiente şi profitabile.
d) Crearea şi testarea conceptului
Conceptul de produs reprezintă o versiune mai detaliată a ideii produsului
pe care compania îl vede oferit pe piaţă. După realizarea conceptului,
testarea acestuia prevede atestarea produsului pe un număr de
consumatori.
e) Dezvoltarea strategiei de marketing
După creearea şi testarea conceptului urmează elaborarea strategiei de
marketing pentru introducerea produsului pe piaţă.
f) Analiza afacerii
Analiza economic constă în reevaluarea costurilor, vânzărilor şi
profiturilor corespunzătoare noului produs pentru a stabili dacă acesta
satisfice obiectivele companiei.
g) Crearea produsului
In această etapă, conceptul de produs este transformat în produs fizic
numit prototip. Când prototipurile sunt gata acestea trebuie testate.
h) Testul de piaţă
Acesta permite companiei să identifice dacă produsul mai are nevoie de
modificări sau eventuale lipsuri. Există trei tipuri de teste pe care
compania le poate face: test standard, test controlat, simularea.
i) Comercializarea

83
Ultima etapă a realizarii produsului presupune introducerea produsului pe
piaţă, aceasta răspunzând la 4 intrebari: CAND? UNDE? CUI? CUM?.

4. Etapele procesului de lansare a produselor noi

Pentru reuşita introducerii noilor produse pe piaţă, optica de marketing

trebuie să se regăsească pe toată durata lansării lor. (Balaure, 2003)
Lansarea unui produs pe o piaţă nouă depinde în primul rând de o cercetarea
prealabilă a pieţei şi de o strategie de marketing corectă.
Prima etapă este reprezentată de stabilirea perioadei de lansare.
Atunci când alegem perioada de lansare trebuie să ţinem cont de natură şi
specificul produsului. Dacă un produs este sezonier, de preferabil ar fi ca dată
de lansare a acestuia să fie fixată într-o perioadă favorabilă acestuia sau putem
profita de evenimentele care au loc în acea perioadă. De exemplu, lansarea unui
produs care este sezonier, o băutură răcoritare, la un festival de muzică ce are
loc vara, lansarea unui produs în timpul reclamelor de la Jocurilor Olimpice sau
la celebrul eveniment Super Bowl din USA.
Cea de-a două etapă constă în fixarea/alegereaunei zone teritoriale.
Aceasta depinde de strategia de distribuţie a produsului aleasă. Această poate fi
lansat simultan în întreaga ţară sau poate fi distribuit doar în câteva centre
urbane mai mari.
Canalele de distribuţie reprezintă o etapă extrem de importantă în
procesul lansării unui produs. Aici trebuie avuţi în vedere anumiţi factori: gradul
de pătrundere a produselor, potenţialul de vânzări, legislaţia economică aflată
în vigoare. Produsele, fie pot avea o intrare directă pe piaţa externă, cu sau fără
investiţii, fie o intrare realizată prin asocierea cu un terţ sau cu un partener local
sau printr-o intrare indirectă pe respectiva piaţă.
O altă etapă este cea a pregătirii pieţei. Aici principalul instrument este
reprezentat de publicitate, iar procesul este unul de mare amploare. Cea mai
dificilă parte constă în inserarea acelui climat de curiozitate, interes şi
nerăbdare pentru acel produs, printre vitorii consumatori.
Pregătirea pieţei poate fi realizată prin organizarea de mese rotunde cu
specialişti din domeniu, expoziţii cu vânzare, demonstraţiile practice cu publicul
etc.
Alegerea modalităţilor de comercializare şi pregătirea forţelor de
vânzare sunt operaţiuni importante în procesul de lansare al produselor. Ele se
corelează cu elementele prezentate anterior. Primul aspect face referire la
cantitatea de mărfuri care sunt aduse spre vânzare. Se poate opta pentru o
lansare în masă sau o lansare în tranşe.
În ceea ce priveşte forţă de vânzare trebuie să avem în vedere
magazinele unde vor fi distribuite pentru prima dată produsele. Instruirea
personalului în ceea ce priveşte tehnicile de vânzare şi de promovare a
produsului, organizarea de acţiuni promoţionale şi asigurarea stocului constatat.
Durata lansării produsului este un element ce nu trebuie neglijat, de el
depinzând în mare parte dacă produsul va avea succes sau nu. Lungimea fazei
lansării se află în legătură strânsă cu natura produsului, cu gradul său de noutate

84
şi de comportamentul consumatorului. Prelungirea exicesiva a acestei durate
măreşte riscul eşecului produsului pe piaţă.
De asemenea, difuzarea produsului se realizează pe mai multe faze, după
cum urmează:
- Etapa de constatare (etapă în care consumatorul află despre produs);
- Etapa interesului individual (când sunt procurate informaţii cât mai exacte);
- Etapa de cumpănire (sunt puse în balanţă avantajele şi dezavantajele
produsului);
- Etapa de încercare (are menire înlăturarea incertitudinilor faţă de produs prin
încercarea acestuia);
- Etapa de acceptare sau respingere.
Factorii care influenţează succesul produselor noi sunt: superioritatea unei
anumite caracteristici a produsului, definirea corespunzătoare a concepetului de
produs, armonicarea în plan tehnologic şi de marketing a produselor, calitatea
execuţiei în fiecare fază a procesului productiv precum şi potenţialul de absorţie
a pieţei.(Anghel, 2004)

5. Strategiile de marketing ale lansării

Etapa de introducere începe atunci cand noul produs este lansat prima oara.
Introducerea ia timp, iar cresterea vanzarilor poate fi lenta. Produse binecunoscute
precum cafeaua instant sau sucul de portocale, au persistat mulţi ani înainte de
întră într-o faza de creştere rapidă.
În această fază, comparativ cu alte faze, profitul este negativ sau scăzut din
cauza vânzărilor scăzute şi a cheltuielilor ridicate pentru distribuţie şi promovare.
Este nevoie de mulţi bani pentru a atrage distribuitori şi pentru a-i inventaria.
Cheltuielile pentru promovare, adică pentru a informa consumatorii în legatură cu
noul produs şi pentru a-i convinge să-l încerce, sunt relativ mari. Cele mai bune
şanse pentru ca o companie să-şi construiască şi să-şi menţină poziţia de leader de
piaţă este să „joace bine” chiar de la început.

Obiectivele de marketing
Încurajarea consumatorilor să încerce produsul este unul din obiectivele
importante în lansarea unui produs nou. În perioada actuală, în care, atât
complexitatea ofertei şi a ofertanţilor, cât şi a volumului şi structurii nevoilor
cresc într-un ritm alert, pentru producător este foarte important să comunice
posibililor clienţi datele necesare, pentru a cunoaşte avantajele ce le oferă
produsele lui (Stanciu, f.a.). În acest fel va creşte şi gradul de cunoştere a
produsului în rândul consumatorilor.

Strategia de produs
Realizarea unui nou produs începe de la a cunoşte ciclul de viaţă al
produsului. Conform lui Philip Kotler, ciclul de viaţă al produselor cuprinde
câteva etape în ceea ce priveşte evoluţia acestora, iar prima dintre ele este
etapa de introducere a produsului pe piaţă. Această etapă este caracterizată
prin a informa consumatorul asupra produsului proaspăt introdus pe piaţă. Este

85
perioada incipientă a noului produs ceea ce duce la o creştere lentă a vânzărilor,
oferind astfel, un profit moderat.

Strategia de preţ
Preţul produsului este şi el un element cheie în lansarea unui produs nou.
El trebuie să fie în strînsă legătură cu legislaţia economică şi să fie accesibil
pentru cumpărători. Depinzând de costurile de producţie, preţul iniţial se
realizează, pe bază de cerere, în funcţie de produs sau în funcţie de concurenţa
existentă.

Strategia de plasare
Conceptul de distribuţie se referă la traseul parcurs de bunuri pe piaţă,
de la producător până la utilizatorul final. De multe ori, lanţurile de distribuţie
sunt cele care aleg producătorii cu care lucrează. Mai mult, uneori distribuitorii
ajung să concureze direct cu producătorii, prin implementarea aşa-numitelor
mărci de distribuitor (MD), mărci de produse fabricate sub comanda
distribuitorilor, cu cca. 20% mai ieftine decât restul produselor, ca urmare a
lipsei taxei de raft (costuri plătite de producător, de exemplu, pentru a-i fi
etalate produsele în supermagazine) şi a reducerii costurilor generale de
distribuţie. Este cazul, de exemplu, pentru mărcile Aro în reţeaua Metro, Marca
No.1 în reţeaua Carrefour (Pînzaru, 2009).

Strategia de promovare
Principalele mijloace ale comunicării de marketing sunt reprezentate de:
publicitate, relaţii publice, de marketing, promovarea vânărilor – promoţii,
sponsorizări cu caracter comercial, promovare la punctul de vânzare (PLV sau
POS – point of sales, POP – point of purchase), vânzarea personală, marketingul
direct, târguri şi expoziţii, evenimentele. Un bun specialist în comunicare de
marketing trebuie să cunoască principalele caracteristici ale fiecărui mijloc de
comunicare, respectiv cum se informează clienţii cu privire la anumite produse
şi servicii.

6. Concluzii

Lucrarea de faţă încearcă să ofere o imagine de ansamblu asupra

dezvoltării și lansării produselor noi. Scopul propus în aceasta lucrare este de a
aduce la cunoştinţă etapele parcurgerii produsului de la stadiul de idee la
momentul lansării acestuia. Pentru a realiza un produs optim este nevoie ca încă
de la început să fie stabilită o strategie bine definită şi eficientă urmând ca pe
parcurs să se evite situaţiile dăunatoare produsului.

86
Bibliografie
Anghel, L.-D. (2004). Business to business marketing, Bucureşti: Editura ASE.
Balaure, V. (2002). Marketing. Bucureşti: Uranus.
Drummond, G., Ensor, J. (2005). Introduction to Marketing Concepts, Oxford:
Butterworth-Heinemann Elsevier.
Kotler, P. (2000). Managementul marketingului, Bucureşti: Teora.
Kotler, P. (2003). Marketing Insights from A to Z: 80 Concepts Every Manager
Needs to Know, New Jersey: John Wiley & Sons.
Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J. & Wong, V. (1998). Principiile
marketingului, Bucureşti: Teora.
Micu, A. (1999). Marketing, Constanţa: Gaudeamus.
Pînzaru, F. (2009). Manual de marketing:Principii clasice şi practice actuale
eficiente, București: C.H. Beck.
Richards, L. (2016). Exemples of Product Development Strategy. Chron.
Accesat la 10 aprilie 2017, preluat de pe
http://smallbusiness.chron.com/examples-product-development-
strategy-3219.html.
Stanciu (2017). Bazele generale ale marketingul. Preluat de pe
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/11.htm.

87
 INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ ÎN ORGANIZAŢII

Ramona - Ioana Tănăsescu

Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative
Facultatea de Management
tanasescuramona19@yahoo.com

Rezumat:
Acest articol îşi propune să analizeze relaţia dintre două concepte ce au început
să devină relativ cunoscute în organizaţiile din România: inteligenţa emoţională în
context organizaţional şi stresul ocupaţional. Pentru a atinge acest scop, se adoptă o
abordare etică, în baza căreia asocierile semnificative şi evenimentele reale sunt
interpretate dintr-o perspectivă obiectivă, externă. Aşadar, cercetarea combină
aspectele calitative cu cele cantitative şi întregul proces multi-fazic este dominat de
inducţie. Astfel, sunt analizate 200 de articole publicate în ultimii 10 ani, în bazele de
date internaţionale Google Scholar, Emerald, Science Direct, Proquest şi Thomson
Reuters, care au inclus în titlu, abstract şi cuvinte cheie, cel puţin una din următoarele
sintagme: ,,inteligenţa’’, ,,inteligenţa emoţională’’, sau ,,stresul la locul de muncă’’.
Rezultatele demonstrează că inteligenţa emoţională reprezintă un subiect de interes
pentru organizaţii, deoarece cuprinde un set de elemente care sunt necesare
desfăşurării unui mediu de lucru antrenant. Totodată, inteligenţa emoţională are rolul
de a facilita stresul la locul de muncă atunci când angajaţii se confruntă cu situaţii
neprevăzute.

Cuvinte cheie: inteligenţa emoţională; stresul la locul de muncă.

1. Introducere

Termenul de inteligenţă emoţională a fost utilizat pentru prima dată, în

SUA, de Wayne Leon Payne, în anul 1985, pentru a descrie ,,o relaţionare
creativă cu stările de teamă, durere şi dorinţă.”(Roco, 2001, p.139). Cinci ani
mai târziu, a fost adus în prim planul sferei manageriale prin intermediul lucrării
lui Mayer şi Salovey (1990). Aceştia consideră că inteligenţa emoţională este atât
capacitatea de a procesa informaţiile emoţionale în mod corect şi eficient cât şi
recunoaşterea propriilor emoţii şi ale altor persoane.
Inteligenţa emoţională are un rol deosebit întrucât devine un criteriu
esenţial pentru determinarea succesului şi modelarea interacţiunii dintre
manageri şi angajaţi în mediul lor de lucru (Brackett & Salovey, 2006; Fernández-
Berrocal & Extremera, 2006). Astfel, liderii cu un nivel ridicat de inteligenţă
emoţională sunt consideraţi a fi mai organizaţi, mai performanţi la locul de
muncă şi mai capabili să folosească emoţiile pentru a îmbunătăţii procesul de

88
luare a deciziilor şi a insufla un sentiment de entuziasm în rândul angajaţilor
(Abraham, 2000; George, 2000; Watkin, 2000).
Dacă la nivel internaţional, importanţa inteligenţei emoţionale în mediul
organizaţional şi impactul acesteia asupra stresului sunt deja consacrate (Ioannis
& Ioannis, 2002), nu acelaşi lucru se poate susţine referitor la mediul naţional.
Astfel, dacă managerii chinezi consideră că inteligenţa emoţională este
importantă pentru indivizi, grupuri şi organizaţii, având o influenţă pozitivă
asupra angajaţilor şi a mediului de lucru (Law, Song & Wong; 2004), pentru
managerii români acesta este încă un subiect neexplorat.
Prin urmare, lucrarea are ca scop analiza literaturii de specialitate şi
evidenţierea relaţiei dintre inteligenţa emoţională şi stresul ocupaţional.
Lucrarea de cercetare este structurată după cum urmează: secţiunea 2
prezintă metodologia care a facilitat îndeplinirea obiectivului de cercetare, în
timp ce secţiunea 3 aduce în prim plan principalele rezultate obţinute în urma
analizei literaturii de specialitate. Articolul se încheie prin sublinierea unui set
de concluzii şi evidenţierea viitoarelor direcţii de cercetare.

2. Metodologie

Scopul acestui articol este de a analiza literatura de specialitate cu

privire la inteligenţa emoţională şi stresul la locul de muncă.
Principalele obiective ale studiului sunt:
1. Analiza literaturii de specialitate privind inteligenţa emoţională şi
stresul la locul de muncă
OS.1 Analiza literaturii de specialitate privind inteligenţa emoţională la nivel de
individ;
OS.2 Analiza literaturii de specialitate privind inteligenţa emoţională la nivelul
organizaţiilor;
OS.3 Analiza literaturii de specialitate privind efectele inteligenţei emoţionale
la nivel de individ;
OS.4 Analiza literaturii de specialitate privind efectele inteligenţei emoţionale
la nivelul organizaţiilor;
OS.5 Analiza literaturii de specialitate privind stresul la locul de muncă;
OS.6 Identificarea cauzelor care determină stresul la locul de muncă;
OS.7 Analiza modului de manifestare a stresului la nivel de angajat;
OS.8 Identificarea efectelor stresului la nivel individual;
OS.9 Identificarea efectelor stresului la nivel de organizaţie;
OS.10 Identificarea unor strategii de reducere a stresului la locul de muncă.
2. Conturarea relaţiei dintre inteligenţa emoţională şi stresul din punct
de vedere teoretic
OS.1 Identificarea aspectelor comune;
OS.2 Construirea unui model privind relaţia de cauzalitate dintre inteligenţa
emoţională şi stresul la locul de muncă.
Pentru a atinge scopul cercetării, se adoptă o abordare etică, în baza
căreia asocierile semnificative şi evenimentele reale sunt interpretate dintr-o
perspectivă obiectivă, externă. Această abordare este în acord cu Fram (2013,

89
p.7) care susţine că ,,cadrul teoretic este un proces la nivel abstract, folosind
teorii şi concepte definitive pentru a descrie, explica sau anticipa fenomene
sociale, care apar atunci când perspectiva etică este menţinută”. Prin urmare,
se aplică un studiu documentar care constă în analiza articolelor publicate în
ultimii 10 ani, în bazele de date internaţionale Google Scholar, Emerald, Science
Direct, Proquest şi Thomson Reuters, care au inclus în titlu, abstract şi cuvinte
cheie, cel puţin una din următoarele sintagme: ,,inteligenţa”, inteligenţa
emoţională”, sau ,,stresul la locul de muncă”. Într-o primă etapă, 200 de articole
au fost selectate. Ulterior, s-a constatat că doar 40 dintre acestea conţineau
informaţii relevante pentru scopul cercetării. La nivelul fiecăruia dintre acestea,
s-a realizat o analiză de conţinut, în vederea identificării principalelor definiţii,
dimensiuni şi instrumente de măsurare.
Aşadar, cercetarea combină aspectele calitative cu cele cantitative şi
întregul proces multi-fazic este dominat de inducţie. Caracterul inductiv este
pus în evidenţă de faptul că cercetarea se concentrează asupra abordării dintr-
o perspectivă diferită a unor fenomene analizate anterior, în literatura de
specialitate, şi anume: inteligenţa emoţională şi stresul ocupaţional.

3. Literatura de specialitate

3.1 Stresul la locul de muncă

Stresul la locul de muncă este din ce în ce mai recunoscut a fi unul dintre
cele mai serioase riscuri pentru sănătate şi, de asemenea, este un factor ce duce
la insatisfacţia profesională, productivitate scăzută cât şi fluctuaţia personalului
(Cummins, 1990; Spielberger & Reheiser, 1995).
Potrivit lui Tihan şi Ghiza (2002, p.25), stresul la locul de muncă
reprezintă ,,răspunsuri fizice şi emoţionale, ce apar atunci când solicitările la
locul de muncă nu corespund capacităţilor unui individ, putând duce la
deteriorarea stării de sănătate”.
Pornind de la abordările de mai sus, stresul la locul de muncă este o stare
psihologică percepută de către angajaţi, atunci când se confruntă cu solicitări
care depăşesc capacitatea individului de a le face faţă. Pe de altă parte, stresul
este unul dintre cele mai importante efecte ale unui mediu de lucru neadecvat
care poate produce consecinţe negative atât pentru individ cât şi pentru
organizaţie, deoarece acesta are efectul de scădere a nivelului de performanţă
şi productivitate.

3.2 Strategii de reducere a stresului la locul de muncă

Elkin şi Rosch (1990) propun o serie de strategii pentru diminuarea
stresului la locul de muncă, printre care se numără:
- Rearanjarea mediului de lucru: este necesar atunci când mediul de lucru
devine unul tensionat iar angajaţii nu îşi pot desfăşura activitatea în mod
eficient.
- Stabilirea unui program de lucru flexibil: pentru ca stresul să nu fie o
piedică pentru angajaţi, organizaţia trebuie să le ofere un program de
lucru flexibil şi un mediu de lucru antrenant.

90
 - Oferirea de sprijin şi feedback: atunci când apar situaţii stresante este
important ca angajaţii să primească sprijin din partea celorlalţi şi un
feedback care să-i motiveze să ducă la bun sfârşit îndeplinirea sarcinilor.
- Construirea unor echipe de coeziune: prin stabilirea acestor echipe,
angajaţii se bazează unii pe ceilalţi ceea ce duce la succesul echipei în
situaţii de stres.

3.3 Inteligenţa emoţională

Termenul de inteligenţă emoţională a fost utilizat pentru prima dată, în
SUA, de Wayne Leon Payne, în anul 1985, pentru a descrie ,,o relaţionare
creativă cu stările de teamă, durere şi dorinţă”(Roco, 2001, p.139). Cinci ani mai
târziu, a fost adus în prim planul sferei manageriale prin intermediul lucrării lui
Mayer şi Salovey (1990). Aceştia consideră că inteligenţa emoţională este
capacitatea de a procesa informaţiile emoţionale în mod corect şi eficient cât şi
recunoaşterea propriilor emoţii şi ale altor persoane.
Cu toate acestea, Daniel Goleman (1995) a fost cel care a promovat acest
concept în cartea sa intitulată Inteligenţa emoţională, sesizând că ,,suntem
judecaţi nu după inteligenţa noastră ori după competenţa profesională, ci după
comportamentul nostru faţă de noi şi faţă de ceilalţi” (Goleman, 2004, p.2). Mai
târziu, Goleman (1998) defineşte inteligenţa emoţională ca fiind capacitatea de
cunoaştere şi de gestionare a emoţiilor, motivarea de sine dar şi recunoaşterea
emoţiilor în ceilalţi.
Inteligenţa emoţională se dezvoltă pe parcurs ce suntem conştienţi de
propriile aptitudini, respectiv emoţii, fiind astfel mai uşor de controlat. Din
perspectiva autorilor, inteligenţa emoţională este importantă datorită gradului
de dezvoltare a abilităţilor de comunicare şi datorită necesităţii de a crea relaţii
bune cu ceilalţi.
În acest context, inteligenţa emoţională, pe de o parte este un factor
cheie pentru succesul la locul de muncă, deoarece componentele sale ajută
angajaţii în procesul de luare a deciziilor în activitatea de grup iar pe de altă
parte, reprezintă acea abilitate care ajută la înţelegerea propriilor emoţii cât şi
a celorlalţi şi o mai bună gestionare a acestora.

3.4 Modele dezvoltate ale inteligenţei emoţionale

Printre cele mai cunoscute modele de măsurare a inteligenţei
emoţionale, se numără: modelul Mayer-Salovey-Caruso (Mayer & Salovey, 1997)
care defineşte acest construct ca fiind abilitatea de a percepe, înţelege,
gestiona şi folosi emoţiile pentru a facilita gândirea; modelul Bar-On (Bar-On,
2006) care descrie inteligenţa emoţională ca fiind o serie de interdependenţe
emoţionale şi competenţe sociale, abilităţi şi comportamente; modelul Boyatzis
şi Goleman (Boyatzis & Sala, 2004) care consideră ca fiind un sortiment de
competenţe emoţionale şi sociale care contribuie la performanţa managerială.
Modelul dezvoltat de Mayer şi Salovey (1997) descrie patru ramuri,
fiecare având influenţă asupra stresului:
a) Perceperea propriilor emoţii şi a celorlalţi - modul în care percepem
propriile emoţii şi a celorlalţi este important pentru o relaţie de succes
la locul de muncă.

91
 b) Utilizarea emoţiilor pentru a facilita gândirea - această capacitate
implică înţelegerea emoţiilor pentru o gândire mai raţională şi o
concentrare asupra situaţiei respective.
c) Înţelegerea emoţiilor - această ramură include abilitatea de a înţelege
modul în care emoţiile interrelaţionează şi cum sunt asociate în situaţii
tensionate.
d) Gestionarea emoţiilor - reprezintă capacitatea de a regla propriile emoţii
şi a celorlalţi. Reglarea acestor emoţii conduce la sentimente de control
a situaţiei şi le permite angajaţilor o stare de confort.
Potrivit modelului Bar-On (1997), inteligenţa emoţională este împărţită
în cinci categorii:
a) Intrapersonale:
- conştientizarea propriilor emoţii - reprezintă abilitatea de a recunoaşte
propriile sentimente;
- autorealizarea - capacitatea de a se implica în căutarea unor scopuri,
ţeluri care au o anumită semnificaţie pentru un individ;
- independenţă - este acea abilitate de a te controla singur în propriile
gânduri şi acţiuni.
b) Interpersonale:
- empatia - abilitatea de a fi conştient şi de a înţelege sentimentele celor
din jur;
- relaţiile interpersonale - reprezintă abilitatea de a stabili şi a menţine
relaţii interpersonale pozitive.
c) Adaptabilitatea:
- rezolvarea problemelor - este acea abilitatea de a fi conştient de
problemele care există şi de a găsi potenţiale soluţii;
- flexibilitate - capacitatea de a ajusta emoţiile şi comportamentul în
scopul adaptării la situaţii şi condiţii.
d) Managementul stresului:
- toleranţa la stres - abilitatea de a face faţă situaţiilor stresante într-un
mod pozitiv;
- controlul impulsurilor - abilitatea de a rezista acelor impulsuri care te
determină să acţionezi rapid.
e) Starea de spirit, respectiv:
- fericire - abilitatea de a te simţi satisfăcut de deciziile luate şi de a te
simţi bine cu cei din jur;
- optimism - este abilitatea de a menţine o atitudine pozitivă în ciuda
neînţelegerilor.

3.5 Relaţia dintre inteligenţa emoţională şi stresul la locul de muncă

Stresul în organizaţii afectează atât individul (angajat) cât şi organizaţia.
Relaţia dintre inteligenţa emoţională şi stres, este una strânsă, aşa cum a
menţionat Lazarus (1999), că emoţiile şi stresul sunt interdependente, unde
există stres, există şi emoţie. Din moment ce un individ care are o inteligenţă
emoţională ridicată, are capacitatea de a transforma emoţiile negative în emoţii
pozitive şi este motivat să lucreze în situaţii stresante.

92
 Totodată, inteligenţa emoţională are rolul de a gestiona stresul la locul
de muncă atunci când angajatul se confruntă cu probleme neprevăzute. În
momentul în care apar situaţii tensionate, individul trebuie să deţină abilitatea
de a elimina nivelul de stres şi să aibă control asupra situaţiilor cu care se
confruntă.
De asemenea, inteligenţa emoţională permite succesul la locul de muncă,
facilitând relaţiile interpersonale pozitive şi are capacitatea de a rezolva
problemele şi de a găsi strategii adecvate pentru a face faţă stresului (Brackett
& Salovey, 2006; Fernández-Berrocal & Extremera, 2006).
Unii cercetători (Slaski & Cartwright, 2002) susţin că există o relaţie
semnificativă între inteligenţa emoţională, stres şi sănătate şi astfel că,
inteligenţa emoţională are un rol important în combaterea stresului.

4. Concluzii

Una dintre cele mai frecvente greşeli la nivel de organizaţie este

minimizarea potenţialului economic al inteligenţei emoţionale. În unele cazuri,
managerii nu sunt capabili să-şi stăpânească propriile emoţii, să empatizeze cu
angajaţii săi iar din această cauză, organizaţiile suferă, climatul este stresant
iar angajaţii nu sunt motivaţi să lucreze.
Având în vedere aceste considerente, în viitor se va urmări derularea unei
cercetări de teren privind relaţia dintre inteligenţa emoţională şi stresul în
cadrul companiei BCR-Banca pentru Locuinţe. Se au în vedere următoarele
ipoteze:
H.1: Cu cât nivelul inteligenţei emoţionale creşte, cu atât angajaţii sunt mai
puţin stresaţi;
H.2: Cu cât nivelul optimismului creşte, cu atât stresul scade.
Pentru analizarea relaţiei dintre inteligenţa emoţională şi stresul la locul
de muncă se va folosi ca instrument chestionarul. Acesta va cuprinde 44 de itemi
închişi cu răspunsuri de tip scala Likert, dintre care 24 de itemi vor viza
caracteristicile inteligenţei emoţionale (optimism, emoţii proprii, emoţiile
celorlalţi şi utilizarea emoţiilor), 8 itemi vor face referire la stres, 6 itemi se vor
concentra asupra cauzelor stresului la locul de muncă, iar ultimii 6 vor pune în
relief caracteristicile socio-demografice.

Bibliografie
Bar-On, R. (1997). Bar-On Emotional Quotient Inventory: Technical Manual.
Toronto: Multi-Health Systems.
Brackett, M. A & Salovey, P. (2006). Measuring emotional intelligence with the
Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT). Psicothema,
18, 34-41.
Elkin, A. J., & Rosch, P. J. (1990). Promoting mental health at the workplace:
the prevention side of stress management. Occupational Medical State of
the Art Review, 5(4), 739-754.

93
Extremera, N., Fernandez-Berrocal, P., & Ramos, N. S. (2007). Perceived
emotional intelligence facilitates cognitive emotional processes of
adaptation to an acutestressor. Cognition & Emotion, 21(4), 758-772.
Fernández-Berrocal, P., & Extremera, N. (2006). Emotional intelligence: a
theoretical and empirical review of its first 15 years of history. Psicothema,
18, 7-12.
Fram, S.M. (2013). The Constant Comparative Analysis Method Outside of
Grounded Theory. The Qualitative Report, 18(1), 1-25.
Goleman, D. (2001). Inteligenţa emoţională. Bucureşti: Curtea Veche.
Goleman, D. (2004). Inteligenţa emoţională, cheia succesului în viaţă. Bucureşti:
Allfa.
Law, K.S., Song, L.J., & Wong, C.S. (2004). The Construct and Criterion Validity
of Emotional Intelligence and Its Potential Utility for Management Studies.
Journal of Applied Psychology, 89(3), 483-496.
Lazarus, R. S. (1999). Stress and emotions: A new synthesis. New York: Springer
Publishing Company.
Mayer, J. D. & Salovey, P. (1995). Emotional intelligence and the construction
and regulation of feelings. Applied & Preventive Psychology, 197-208.
Mayer, J. D. & Salovey, P. (1997). What is emotional intelligence? În P. Salovey
& D.J. Sluyter (Eds.), Emotional development and emotional intelligence:
Educational implications (pp.3-31). New York: Basic Books.
Slaski, M. & Cartwright, S. (2002). Health, performance and emotional
intelligence: An exploratory study of retail managers. Stress and Health,
18(2), 63-68.
Tihan, E., Ghiza, L. (2002), Stresul - mecanisme fiziologice şi psihologice, studiu
de caz în mediul organizaţional, Bucureşti, Institutul de Ecologie Socială şi
Protecţie Umană - Focus.

94
 ECHILIBRUL VIAŢĂ PROFESIONALĂ - VIAŢĂ
PERSONALĂ DIN PERSPECTIVA GENERAŢIEI Y

Cristina Ionela Tănasie

Şcoala Naţională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Management
cristina-
ionela.tanasie@student.facultateademanagement.ro

Rezumat:
În ultimii ani, s-a remarcat o creştere semnificativă în ceea ce priveşte timpul
petrecut la muncă, pentru mulţi angajaţi acest lucru însemnând un impediment în
realizarea echilibrului muncă - viaţă personală. Într-un astfel de context, noua
generaţie de angajaţi - denumită de către specialişti Generaţia Y, Nativi digitali sau
Millennials - pătrunde pe piaţa muncii cu noi valori, predilecţii, concepte referitoare la
mediul organizaţional în care urmează să lucreze, dar şi despre modul în care acest
mediu le va afecta viaţă personală. Echilibrul viaţă personală - viaţă profesională are o
deosebită însemnătate pentru tânăra generaţie, astfel, organizaţiile trebuie să îi
înţeleagă şi să îi respecte nevoile, cu atât mai mult cu cât, până în anul 2025, aceasta
va ocupa 75% din forţa de muncă globală. Aproape o treime dintre membrii Generaţiei
Y susţin că menţinerea unui echilibru între muncă, familie şi responsabilităţile
personale a devenit mult mai dificilă în ultimii 5 ani. Dat fiind faptul că în perioada
contemporană coexistă reprezentanţi din mai multe generaţii foarte diferite, apare o
adevărată provocare pentru organizaţiile care trebuie să aibă în vedere realizarea unui
mediu de lucru în armonie cu aşteptările fiecăreia. Însă, canalizarea atenţiei este mai
mare asupra Generaţiei Y deoarece aceasta reprezintă viitorul, aducând - cu intrarea ei
pe piaţa muncii - noi idei de schimbare a mediului organizaţional. În măsura în care
valorile acestei noi forţe de muncă se shimbă, politicile organizaţiilor trebuie adaptate
şi ajustate dinamic pentru a atrage şi menţine satisfacţia angajaţilor. Aşa cum
generaţiile diferă în funcţie de specificitatea caracteristicilor lor şi aşteptările în ceea
ce priveşte viaţa personală şi viaţa profesională diferă, acest fapt reprezentând un
impediment pentru actorii organizaţionali când vine vorba de gestionarea resurselor
umane. Imperativul organizaţional este să se acorde o atenţie substanţială factorilor
motivatori, aşteptărilor angajaţilor, aceste decizii manageriale fiind susceptibile să
afecteze dramatic echilibrul muncă - viaţă personală.

Cuvinte cheie: antreprenoriat; efecte mediu business.

1. Introducere şi literatură de specialitate

Generaţia Y și Millennials sunt termeni atribuiţi persoanelor născute la

începutul anilor 1970 până la sfârşitul anilor 1990. Această generaţie cuprinde
aproximativ 80 de milioane de reprezentanţi, similar cu Generaţia Baby Boomer,

95
fiind cea mai nouă generaţie intrată pe piaţa muncii, majoritatea pe posturi de
începători (Princetonone, f.a.). Denumită şi Internet Generation, aceasta
reprezintă resursele umane cu cea mai rapidă creştere pe piaţa muncii
(Zaptçıoğlu Çelikdemir & Tukel, 2015).
În aceeaşi manieră în care un complex de întâmplări determină formarea
unei anumite concepţii despre un fenomen, la fel, o serie de evenimente -
precum descoperirile ştiinţifice, tehnologice, socio-politice, economice şi
culturale - au concurat la creionarea acestei noi generaţii (Meier & Crocker,
2010). Meier şi Croker (2010, p.69) descriu Generaţia Y ca „fiind doritoare de
exchilibru între muncă şi viaţă personală, flexibilitate, lucruri care să îi
definească la locul de muncă”. Managerii trebuie să înţeleagă această nouă
orientare, să o pregătească eficient pentru ca forţa nativilor digitali să devină
un beneficiu pentru companie. Mai mult, Meier (2010, p.77) susţine că „nu a mai
existat o generaţie ca aceasta, iar potenţialul ei nu a fost depăşit de niciuna
dintre generaţiile trecute”.
Generaţiile pot fi descrise ca fiind grupuri de indivizi care împart o istorie
comună, evenimente din viaţa de zi cu zi, în cadrul aceleiaşi etape de dezvoltare
personală (Lancaster & Stillman, 2002). Fiecare individ este unic, indiferent de
generaţia din care face parte, însă fiecare generaţie încearcă să dezvolte un
colectiv a cărui personalitate să influenţeze modul în care membrii săi trăiesc,
se comportă (Smola & Sutton, 2002). Nativii digitali au fost expuşi pe parcursul
mai multor ani unor schimbări de natură istorică, culturală, economică,
tehnologică, schimbări care le-au influenţat valorile, modul de a interacţiona,
credinţele, preocupările, dorinţele, transformările majore vizând Internetul,
inovaţiile din domeniul calculatoarelor, apariţia smart phone –ului, amploarea şi
avântul social media etc. (Latkovikj & Popovska, 2016). Astfel, Generaţia Y este
orientată către tot ceea ce reprezintă tehnologie, către tot ceea ce se întâmplă
relevant în lume (Sa`aban, Ismail & Mansor, 2013), prin urmare, este mult mai
informată spre deosebire de generaţiile anterioare şi mult mai pregătită pentru
schimbare. Tânara generaţie depinde substanţial de tehnologie, aceasta
devenind parte din viaţa sa.
Noua tipologie a angajatului din această generaţie este una aparte şi
reprezintă o adevărată provocare pentru manageri. Nativii digitali se vor afla cât
de curând în fruntea organizaţiilor şi vor fi nevoiţi să lucreze împreună cu
reprezentanţi din generaţia anterioară - Generaţia X. În această situaţie de
cooperare, tânăra generaţie nu va întampina piedici deoarece acceptă cu
uşurinţă alte culturi, fiind deschişi faţă de viziunea acestora (Sa`aban, Ismail &
Mansor, 2013). Blain (2008) susţine că Generaţia Y este dispusă să îmbrăţişeze şi
să accepte diferenţele culturale deoarece aceasta a crescut într-o societate mult
mai diversificată. Fiind mult mai tolerantă faţă de religie, cultură, orientare
sexuală, statut social, Generaţia Y susţine cooperarea interculturală în favoarea
atingerii obiectivelor organizaţionale (Kumar, 2014).
Caracterizată de capacitatea de automotivare, ambiţie şi dorinţa
continuă de a inova şi dezvolta, Generaţia Y vede lucrurile în ansamblu şi doreşte
să aibă un anumit impact asupra organizaţiei în care profesează. Membrii ei
ţintesc sus şi doresc să aibă mereu ceva nou de învăţat, fără a se limita doar la
ceea ce lucrează. Tinerii pot manifesta loialitate faţă de organizaţia în care

96
profesează doar dacă aceasta ţine cont de aspiraţiile lor, le împărtăşeste valorile
şi le înţelege nevoile (Alexander & Sysko, 2013; Saxena et al., 2012). Latkovikj
şi Popovska (2016) susţin că Generaţia Y doreşte să atingă succesul rapid în ceea
ce priveşte cariera, trăind după principiul „vreau totul şi îl vreau acum!”. Ca
angajaţi, tinerii din Generaţia Y consideră că organizaţiilor nu le pasă de ei ca
indivizi, iar din această cauză aceştia îşi pun realizările personale în faţa
realizărilor companiei pentru care lucrează.
Pe acest palier, diverse studii au reliefat faptul că reprezentanţii
Generaţiei Y sunt individualişti, preferă job-urile provocatoare cu care să se
poată identifica, vor să beneficieze de autonomie (Johnson, 2002; Jurkiewicz &
Brown, 1998; Yankelovich, 1994; Zuboff & Maxmin, 2002). Totuşi, valorizează
altruismul şi programul flexibil de muncă (Freeman & Rogers, 1999). Deşi sunt
văzuţi deseori ca aducând un aer nou, inspiraţional care accede spre progres,
noua generaţie este privită şi dintr-o perspectivă negativă, şi anume: sunt
narcisişti, imorali, egoişti, leneşi, avizi după atenţie, nerealişti şi cu aspiraţii de
promovare prea rapide (Kumar, 2014). Această tendinţă de auto-apreciere este
considerată ca fiind dobândită de către Millennials din cauză că mediul în care
au crescut a fost unul excesiv de protectiv din partea părinţilor care încercau să
îi ocrotească şi să le insufle ideea ca totul este posibil.

2. Echilibrul muncă - viaţă personală

Conceptul de echilibru muncă - viaţă personală a fost pentru prima dată

folosit în anul 1986, în USA, pentru a descrie tendinţa oamenilor de a acorda mai
mult timp sarcinilor legate de muncă decât altor aspecte din viaţa personală
(Smith, 2010). Clark (2000, p.751) descrie echilibrul muncă-familie ca fiind
„satisfacţia bunei desfăşurări a lucrurilor atât la muncă, cât şi acasă cu un minim
de conflict”. Astfel, conceptul reflectă modul în care o persoană este capabilă
să menţină stabilitatea dintre responsabilităţile din sfera muncii şi cele din viaţă
personală încât să fie mulţumită pe toate planurile (Aydemir, Dinc & Caglar,
2016).
Echilibrul muncă - viaţă personală nu este un concept static, acesta
cunoscând multiple variaţii care depind de percepţiile şi de priorităţile fiecărui
individ şi de cadrul în care acesta îşi desfăşoară activităţile. Singh (2013) susţine
că echilibrul muncă - viaţă personală a căpătat notorietate deoarece a
reprezentat piatra de temelie pentru prosperitatea socială, pentru împlinirea şi
realizarea fiecărui muncitor din orice companie. De aceea, fenomenul este
abordat deseori în legătură cu calitatea vieţii, satisfacţia la locul de muncă,
competitivitatea organizaţiei etc. (Vătămănescu & Leovaridis, 2015). Deşi
percepţia asupra echilibrului diferă de la o generaţie la alta, pentru Generaţia
Y, acesta constituie un element definitoriu în ceea ce priveşte cariera lor, având
un efect pozitiv asupra satisfacţiei, performanţei în muncă şi asupra deciziilor
ce urmează să fie luate (Smith, 2010).
La acest nivel, literatura de specialitate aduce în prim plan nouă
dimensiuni când se raportează la importanţa echilibru muncă - viaţă personală,
şi anume: conflictul muncă - familie, variabile caracteristice fiecărui individ în

97
parte,variabile legate de familie, variabile legate de muncă, rezultatele
conflictului dintre muncă şi familie, variabile muncă - familie, strategiile fiecărui
individ pentru realizarea echilibrului muncă - viaţă personală, strategiile
organizaţiilor pentru realizarea echilibrului muncă - viaţă personală, programe
realizate de organizaţii în scopul realizării echilibrului muncă - viaţă personală
(Vătămănescu & Leovaridis, 2015). Referitor la prima dimensiune, Hsieh et al.
(2005, pp.80-81), consideră că viaţa personală are un efect limitat asupra
muncii, idee susţinută şi de Kinnuen şi Mauno (2007, p.175) care afirmă că
impactul muncii asupra familiei este mult mai puternic decât în caz contrar.
Variabila caracteristică fiecărui individ se caracterizeză prin elemente de
diferenţiere precum: vârsta, sexul, inteligenţa emoţională, motivaţie, stare
civilă (Hyman et al., 2003; Hsieh et al., 2005). Sjoberg (2008, pp.180-181)
susţine faptul că personele cu o inteligenţă emoţională ridicată tind spre un
echilibru mult mai bun între muncă şi viaţă personală.
În continuare, dimensiunea caracteristică familiei cuprinde de asemenea
mai multe elemente de influenţă, şi anume: statutul de angajat al cuplurilor,
suportul reciproc, suportul din partea părintilor, responsabilităţile familiale,
numărul de copii, numărul orelor de muncă (Guest, 2002; Frye and Breaugh,
2004). Variabilele legate de muncă reliefează elemente problematice precum:
programul de muncă flexibil, varietatea activităţilor, autonomie, numărul de
orelor de muncă (Hyman et al., 2007; Mayo et al., 2008). Programul lung de
muncă şi lucrul peste program sunt în strânsă corelaţie cu creşterea conflictului
muncă – familie.
Tema rezultatelor conflictului dintre muncă şi familie abordată din
perspectiva autorilor Jones, Kinman şi Payne (2006) evidenţiază că problema
calităţii vieţii este un factor concludent în relaţia muncă – viaţă personală.
Programul lung de lucru este, de asemenea, un factor care influenţează negativ
familiile, angajaţii, grupurile, comunităţile, chiar şi locul de muncă. Bunăstarea
fizică şi psihică este fundamentală, aceasta trebuind prezervată pentru a nu
apărea probleme precum incapacitatea de a gestiona situaţiile cu un grad mai
ridicat de complexitate, apariţia stresului, probleme cardiace (Jones, Kinman &
Payne, 2006).
Strategiile individuale şi organizaţionale întreprinse pentru a obţine
echilibrul muncă - viaţă personală se rezumă la acomodare reciprocă, în funcţie
de termenii angajamentului organizaţional. Atât angajaţii, cât şi angajatorii au
datoria de a pune în aplicare strategii prin intermediul cărora individul să aibă
reuşite atât pe plan profesional, cât si pe plan familial. Organizaţiile trebuie să
implementeze programe care să îi stimuleze pe angajaţi şi să îi motiveze pentru
a da randament, îmbinând utilul cu plăcutul (Vătămănescu & Leovaridis, 2015).
În perioada contemporană, angajaţii provenind din generaţii diferite
colaborează în diverse domenii, chiar dacă au caracteristici diferite, aşteptări
diferite în ceea ce priveşte locul de muncă sau propria viaţă. Aceste diferenţe
îngreunează munca managerilor de a controla resursele umane astfel încât să se
ridice la nivelul aşteptărilor. Valorile la locul de muncă şi importanţa echilibrului
muncă - viaţă personală se impun, astfel, ca două premise majore de care
managerii trebuie să ţină cont în vederea creşterii performanţei profesionale şi
a eficienţei organizaţionale. Managerii trebuie să-şi asume schimbarea de

98
paradigmă potrivit căreia Generaţia Y - cea mai tânără generaţie intrată în lumea
afacerilor – este crescută în altă perioadă faţă de generaţiile anterioare, purtând
cu sine noi credinţe, valori, aşteptări şi atitudini (Aydemir, Dinc & Caglar, 2016).

3. Percepţia Generaţiei Y asupra echilibrului dintre muncă şi viaţă

personală

Coroborând ideile anterior prezentate, Generaţia Y acordă o mare

importanţă echilibrului dintre muncă şi viaţă personală comparativ cu generaţiile
anterioare (Klun, 2008; Smith, 2010). Deşi este dornică să atingă acest echilibru,
tânăra generaţie întâmpină diverse dificultăţi în procesul de îndeplinire a
obiectivului (Coffey et al., 2009). O variabilă importantă în ecuaţia echilibrului
este dependentă de abordarea managerilor - pentru a genera satisfacţie acestei
generaţii şi pentru menţinerea ei în câmpul muncii, conducerea organizaţiei
trebuie să proiecteze un program de muncă mai redus, mai flexibil, cu mai multe
vacanţe şi comunicăre susţinută (Smith, 2010).
Noua generaţie care urmăreşte să se realizeze pe plan profesional cât mai
repede, doreşte în acelaşi timp să aibă o viaţă dinamică şi în afara locului de
muncă. Treuren şi Anderson (2010) susţin că Generaţia Y aşteaptă să fie
recompensată pentru contribuţia adusă organizaţiei în care lucrează prin
multiple forme. Conform lui Treuren şi Anderson (2010), tânara generaţie
valorizează evoluţia profesională şi dezvoltarea personală, dorinţa de a îmbina
interesele personale cu cele profesionale, dorinţa de varietate la locul de muncă
în ceea ce priveşte grupul în care lucrează, socializarea permanentă la locul de
muncă şi dorinţa de a beneficia de un leadership adecvat. Oferindu-le membrilor
Generaţiei Y un program flexibil, managerii le creează un context prolific pentru
a-şi exercita activităţile preferate şi în afara locului de muncă, menţinând,
implicit, un nivel ridicat al productivităţii (Uba et al., 2012).
Clifton (2016) consideră că generaţia Y, prin natura sa, o să schimbe
universul organizaţional deoarece face din procesul muncii un scop în sine,
activitatea desfăşurată urmând să provoace o schimbare, să impacteze. Fiind
dornici să se dezvolte şi să avanseze repede, generaţia Y caută în manager un
mentor care să-i valorizeze atât ca oameni, cât şi ca angajaţi. Dacă organizaţia
le dă şansa să facă ceea ce ştiu cel mai bine, jobul devine o a doua casă pentru
tânăra generaţie.
Prin dorinţa de a fi conectaţi în totalitate cu jobul practicat, tinerii au
aşteptări foarte mari în ceea ce priveşte bunăstarea lor. Astfel, pun un accent
foarte mare pe sănătate, legături sociale, stabilitate financiară şi pe faptul că
nu vor să-şi satisfacă doar nevoile de bază, ci vor să aibă parte de tot ceea ce îşi
doresc. Aceste lucruri sunt foarte importante deoarece organizaţiile vor depinde
de aşteptările generaţiei Y în ceea ce priveşte autorealizarea profesională. Dacă
aceştia nu vor găsi locuri de muncă satisfăcătoare, productivitatea,
profitabilitatea şi gradul de inovare la nivelul firmelor vor avea de suferit.
Un studiu realizat de către Honore şi Schofield (2012) aduce la lumină
faptul că generaţia Y tinde să rămână la un loc de muncă în jur de doi ani. Când
se ajunge la limita maximă în ceea ce priveste oportunităţile de avansare în

99
cadrul unei firme, tinerii tind să părăsească acel mediu. Aceştia doresc să se
dezvolte ca indivizi şi să înveţe mereu lucruri noi, aşteptând sarcini care să-i
solicite din punct de vedere intelectual, să colaboreze cu alţi angajaţi preferând
lucrul în echipă şi împărtăşirea de cunoştinţe acumulate (Kumar, 2014; Rood,
2010; Sa’aban et al., 2013).

4. Concluzii

Flexibilitatea, după cum am menţionat mai sus, este una dintre cerinţele
primordiale ale tinerilor pe lângă (salariu, siguranţa locului de muncă etc.)
atunci când vine vorba de alegerea companiei pentru care urmează să profeseze
(Maier et al., 2010). Astfel, pentru retenţia tinerilor, firmele trebuie să
întreprindă un program mult mai flexibil comparativ cu cel folosit pentru
generaţiile anterioare. Generaţia Y are nevoie de libertate, să se simtă
independenţi, nedorind să fie agasaţi de către superiori. Preferă feedbackul
constant şi aprecierea pentru efortul depus (Kumar, 2014; Maier et al., 2010;
Saxena et al., 2012). Cu toate acestea, primul lucru căutat de toţi tinerii îl
reprezintă un job care să le confere elementul esenţial pentru bunăstarea lor, şi
anume: echilibrul muncă / viaţă personală, diversitate, posibilitatea de a alege
fără constrângeri.
Un alt studiu realizat de către Deloitte (2016) susţine că o abordare
flexibilă în ceea ce priveşte programul de muncă ajută companiile să păstreze
cele mai bune talente prin simplul fapt că le permit să facă o treabă excelantă
într-o manieră conformă stilului lor de viaţă, aplicându-se astfel principiul win-
win. Tot în cadrul acestui studiu, este evidenţiat faptul că acele companii care
au permis angajaţilor să lucreze de acasă sau într-un alt mediu în care aceştia
se simţeau confortabil au avut un randament mai mare, crescând astfel nivelul
de încredere şi satisfacţie la locul de muncă; 75% dintre membrii generaţiei Y
optează pentru această libertate. O altă idee abordată în studiul Deloitte vizează
crearea unei săptămâni de muncă optime pentru tânăra generaţie - mai mult
timp dedicat discuţiilor cu privire la idei inovative şi la modalităţi de
implementare, dezvoltarea aptitudinilor de leadership şi ore de mentoring. Prin
urmare, comunicarea liberă, incluziunea, atenţia la aspiraţiile şi dorinţele
generaţiei Y vor conduce la echilibru şi loialitate între aceştia şi companiile
pentru care lucrează.

Bibliografie
Alexander, C. & Sysko, J.M. (2013). I`m Gen Y, I love feeling entitled, and it
shows. Academy of Educational Leadership Journal, 17(4), 127-131.
Aydemir, M., Dinc, S. & Caglar, M. (2016). How Work-Life Balance and Work
Values Differ From Generation to Generation: An Exploratory Study. Annual
International Conference on Social Science, 2, 77-89.

100
Blain, A. (2008). The Millennial Tidal Wave: Five Elements That Will Chance The
Workplace of Tommorrow. Journal of the Quality Assurance Institute,
22(2), 11-13.
Cennamo, L. & Gardner, D. (2008). Generational differences in work values,
outcomes and person-organisation values fit. Journal of Managerial
Psychology , 23(8), 891-906.
Clark, S.C. (2000). Work/family border theory: a new theoryof work/family
balance. Human Relations, 53(6), 747-770.
Clifton, J. (2016). How Millennials want to work and live. Gallup, 1-24.
Coffey, B.S. et al. (2009). Perspective on work-family issue in China: the voice
of young urban professionals. Community, Work and Family, 12(2), 197-
212.
Deloitte (2014). Big demand and high expectations. Preluat de pe
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Ab
out-Deloitte/gx-dttl-2014-millennial-survey-report.pdf.
Deloitte (2016). Millennial Survey winning over the next generation of leaders.
Preluat de pe https://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-
deloitte/articles/millennialsurvey.html#MillennialSurvey.
Ernst and Young (2015). Global Generation Research. Millennials Want Work-Life
Balance Too. Here`s How They Can Get It. Preluat de pe
http://time.com/money/3859182/millennials-work-life-balance-2.
Freeman, R.B. & Rogers, J. (1999). What workers want. Itaca: ILR Press.
Frye, N.K. & Breaugh, J.A. (2004). Family-friendly policies, supervisors support,
work-family conflict, family-work conflict, and satisfaction: A test of
conceptual model. Journal of Business and psychology, 19(2), 197-220.
Guest, D.E. (2002). Perspectives on the study of work-life balance. Social Science
Information, 41(2), 255-279.
Honore, S. & Schofield, C.P. (2012). Generation Y and their managers around
the world. Ashridge: Ashridge Business School.
Hsieh, Y., Pearson, T., Chang, H. & Uen, J. (2005). Spillover between work and
personal life balance for lodging managers. Journal of Human Resoures in
Hospitality and Turism, 3(2), 61-83.
Hyman, J., Baldry, C., Scholarious, D. & Bunzel, D. (2003). Work–life imbalance
in call centres and software development. British Journal of Industrial
Relations, 41(2), 215-239.
Johnson, M.K. (2002). Social origins, adolescent experiences, and work value
trajectories during the transition to adulthood. Social Forces, 80(4), 1307-
1341.
Jones, F., Kinman, G. & Payne, N. (2006). Work stress and helth behaviours: A
work-life balane issue. In F. Jones, R.J. Bruke, & M. Westman (Eds.), Work-
life balance: A psychological perspective (pp.185-215). East Sussex:
Psychology Press.
Kinnunen, U. & Mauno, S. (2007). Antecedents and outcomes of work family
conflict among employed woman and men in Finland. Human Relations,
51(2), 157-177.

101
Klun, S. (2008). Work-Life Balance Is a Cross-Generational Concern-and a Key to
Retaining High Performers at Accenture. Global Business and
Organizational Excellence, 27(6), 14-20.
Kumar, P. (2014). Managing career aspirations of Generation Y – a key to business
excellence. Global Journal of Multidisciplinary Studies, 3(5), 101- 112.
Lancaster, L.C., & Stillman, D. (2002). When generations collide. New York:
Harper Collins Puplishers.
Latkovikj, M.T., Popovska, M.B. & Popovski, V. (2016). Work Values and
Preferences of the New Workforce: HRM Implications for Macedonian
Millennial Generation. Journal of Advance Management Science, 4(4), 312-
318.
Leovaridis, C. & Vătămănescu, E.M. (2015). Aspects Regarding Work–Life Balance
of High-Skilled Employees in Romanian Services Sectors. Journal of Eastern
Europe Research in Business and Economics, 2015, 1-15.
Mayo, M., Pastor, J.C. & Sanz, A.I. (2008). Enabling managers to achieve work-
family balance: A demands – control model of house behavior and family
satisfaction. IE Business School Workin, 20(8), 1-16. Preluat de pe
https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1138789.
Meier, J., Austin, S.F. & Croker, M. (2010). Generation Y in the Workforce:
Managerial Challenges. The Journal of Human Resouce and Adult Learning,
6(1), 68-78.
Paris, M.A., Vickers, M.H. & Wilkes, L. (2008). Caught in tne Middle:
Organizational Impediments to Middle Managers Work-Life Balance.
Employ.Respons.Rights J., 20(2), 101-117.
Princetonone (f.a.). Understanding Generation Y. White Paper. Preluat de pe
http://www.princetonone.com/news/PrincetonOne%20White%20Paper2.p
df.
Rantanen, J., Kinnunen, U., Mauno, S. & Tilleman, K. (2011). Introducing
Theoretical Approaches to Work –Life Balance and Testing a New Typology
Among Professionals. Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag.
Robert, L. (2016). It`s all about me:An exploration of generation Y`s perceptions
of job choice, traits, values, and work relationships in the service sector.
International Journal of Business and Management, 4(2), 42-55.
Rood, A.S. (2010). Understanding Generational Diversity in the Workplace: What
Resorts Can and are Doing. Journal of Tourism Insights, 1(1), 80-89.
Sa`aban, S., Ismail, N. & Masor, M.F. (2013). A study on Generation Y behaviour
at workplace. Proceedings of the International Conference on Business
Innovation, Entreprenurship and Engineering (pp. 549-554). Malaysia:
Penang.
Saxena, P. & Jain, R. (2012). Managing Career Aspiration of Generation Y at Work
Place. International Journal of Advanced Reserch in Computer Scince and
Software Engineering, 2(7), 114-118.
Singh, S. (2013). Work-Life Balance: A Literature Review. Global Journal of
Commerce and Management Perspective, 2(3), 84-91.
Sjoberg, L. (2008). Emotional intelligence and life adjustment. In J.C. Cassady,
& M.A. Eissa (Eds.), Emotional Intelligence: Perspectives on Educational
and Positive Psychology (pp.169-184). New York: Peter Lang Puplishing.

102
Smith, K. (2010). Work-Life Balance Perspectives of Marketing Professionals in
Generation Y. Service Marketing Quaterly, 31(4), 434-447.
Smola, K.W. & Sutton, C.D. (2002). Generational differences: Revisiting
generational work values for the new millennium. Journal of
Organizational Behaviour, 23(4), 363-382.
Solnet, D., Kralj, A. & Kandampully, J. (2012). Generation Y Employees: An
Examination of Work Attitude Differences. The Journal of Applied
Management and Entrepreneurship, 17(3), 36-54.
Treuren, G. & Anderson, K. (2010). The employment expectations of different
age cohorts: is Generatio Y really that different?. Australian Journal of
Carrer Development, 19(2), 49-59.
Twenge, G., Cambell, S.M., Hoffman, B.J. & Lance, C.E. (2010). Generational
Difference in Work Values: Leisure and Extrinsec Values Incresing, Social
and Intrinsec Values Decreasing. Journal of Management, 36(5), 1117-1142.
Uba, M. et al. (2012). Generation Y and Work/Life Balance what ar their
expectations? Preluat de pe http://seanlyons.ca/wp-
content/uploads/2012/01/WLB.pdf.
Van Ness, R.K., Melinsky, K., Buff, C. & Seifert, C.F. (2010). Work Ethic: Do New
Employees Mean New Work Values?. Journal of Management Issues, 22(1),
10-34.
Yankelovich, D. (1994). How changes in the economy are reshaping American
values. În Mann, T.E., Aaron, H.J., & Taylor, T. (Eds.), Values and public
policy (pp.23-24). Washington D.C.: The Brookings Institute.
Zaptçıoğlu Çelikdemir, D. & Tukel, I. (2015). Incorporating Ethics into Strategic
Management with regards to Generation Y`s view of Ethics. Procedia-Social
and Behavioral Sciences, 207, 528-535.
Zuboff, S. & Maxm, J. (2002). The support economy: Why corporations are failing
individuals and the next episode of capitalism. New York: Viking..

103
 INVESTIŢIILE STRĂINE DIRECTE ÎN ROMÂNIA ŞI
IMPACTUL ACESTORA ASUPRA SALARIULUI
MEDIU BRUT PE ECONOMIE

Marius-Alexandru Andrieş
Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative
Facultatea de Management
alexandru-
marius.andries@student.facultateademanagement.ro

Rezumat:
Lucrearea de faţă examinează problematica impactului investiţiilor străine
directe asupra nivelului salariului mediu brut pe economie în România în perioada
aniilor 2004-2015. Lucrarea analizează pe rând produsul intern brut per capita (ca
procent din Produsul Intern Brut şi în miliarde de euro), intrările nete de investiţii
străine directe, venitul primar din investiţiile străine directe, nivelul salariului mediu
brut per capita pe economie în România în perioada anilor 2004-2015 şi nivelul ratei
şomajului în România în perioada anilor 2004-2015. Prezenta lucrare argumentează că
investiţiile străine directe au un impact major asupra nivelului salariului mediu brut pe
economie cu preponderenţă în zona sectoarelor de industrie şi manufactură, iar
semnificativ mai mic în zona sectoarelor de prestări de servicii şi comerţ. De asemenea,
se specifică şi faptul că investiţiile străine directe sunt distribuite preponderent doar
pentru anumite categorii de muncitori calificaţi şi specializaţi, iar mai puţin pentru cei
necalificaţi şi fără specializări. Astfel, lucrarea de faţă arată că investiţiile străine
directe contribuie la creşterea masivă a exporturilor şi a productivităţii anumitor
sectoare de producţie, şi susţine creşterea venitului per capita. În concluzie prezenta
lucrare susţine faptul că investiţiile străine directe nu conduc neapărat la reducerea
sărăciei, creşterea salarizării şi creşterea nivelului de trai ci, mai degrabă, conduc la
creşterea exponenţială a inegalităţii datorită diferenţelor tot mai mari dintre nivelul
de salarizare al muncitorilor calificaţi cu cel al muncitorilor necalificaţi, ducând astfel
la o polarizare a nivelului salariilor la nivel naţional pe piaţa locurilor de muncă.

Cuvinte cheie: investiţii, creştere, salarii, muncitori, inegalitate

1. Introducere

1.1 Tematica abordată

Tematica abordată în prezenta lucrare de licenţă face referire la investiţii

străine directe şi salarii, mai exact cum este influenţată evoluţia salariilor în
România în perioada anilor 2004-2015, de către investiţiile străine directe, pe
diverse sectoare de industrii.

104
1.2 Motivaţia personală
Motivaţia personală pentru alegerea acestei teme o reprezintă
oportunitatea creării unei analize ce poate identifica oportunităţile de absorbţie
a investiţiilor străine directe de către întreprinderile autohtone din sectoarele
de industrie-manufactură şi servicii-comerţ din România la momentul actual.

1.3 Scopul cercetîrii

Scopul cercetării ştiinţifice este acela de a valida impactul investiţiilor
străine directe ce au influenţat evoluţia salariului mediu brut pe economie din
România în perioada aniilor 2004-2015.

2. Literatura de specialitate

2.1 Investiţiile străine directe

Investiția străină directă: relație investițională de durată între o entitate
rezidentă și o entitate nerezidentă; de regulă, implică exercitarea de către
investitor a unei influențe manageriale semnificative în întreprinderea în care a
investit. Sunt considerate investiții străine directe: capitalul social vărsat și
rezervele ce revin unui investitor nerezident care deține cel puțin 10 la sută din
voturi sau din capitalul social subscris al unei întreprinderi rezidente, creditele
dintre acest investitor sau grupul din care face parte acesta și întreprinderea
rezidentă în care a investit, precum și profitul reinvestit de către acesta.
În conformitate cu metodologia privind compilarea ISD (BPM6), sunt
considerate, de asemenea, investiții străine directe și investițiile de capital,
precum și creditele provenite de la companiile nerezidente a căror putere de vot
sau participație la capitalul social al companiei rezidente este de sub 10 la sută,
dar care fac parte din grupul unui investitor direct în compania rezidentă
respectivă (companii surori). Totodată, intră în sfera investițiilor străine directe
și companiile rezidente asupra cărora investitorul nerezident exercită o influență
semnificativă pe cale indirectă, și anume filialele și asociatele rezidente ale
întreprinderii rezidente în care investitorul nerezident deține cel puțin 10 la sută
din capitalul social subscris (întreprinderi ISD de gradul II).
Investitorul străin direct: persoană juridică, persoană fizică sau grup de
persoane ce acționează concertat, care deține cel puțin 10 la sută din voturi sau
din capitalul social subscris (respectiv din capitalul de dotare/de lucru al
entităților fără personalitate juridică) într-o întreprindere situată în afara
propriei țări de rezidență.
Întreprinderea investiție străin ădirectă: este o întreprindere
rezidentă, cu sau fără personalitate juridică, în care un investitor nerezident
deține cel puțin 10 la sută din voturi sau din capitalul social subscris, respectiv
din capitalul de dotare/de lucru în cazul întreprinderilor fără personalitate
juridică(sucursale). Deținerea a cel puțin 10 la sută din voturi sau din capitalul
social subscris, respectiv din capitalul de dotare/ de lucru, este primordială în
stabilirea relației de investiție directă.

Componentele investițiilor străine directe:

105
– Capitaluri proprii: capitalul social subscris și vărsat, atât în numerar, cât şi
prin contribuții în natură, deținut de nerezidenți în companii rezidente, precum
și cota aferentă din rezerve; în mod corespunzător, în cazul sucursalelor, se ia
în considerare capitalul de dotare/de lucru aflat la dispoziția acestora.
– Creditul net: creditele primite de către întreprinderea investiție străină
directă de la investitorul străin direct sau din cadrul grupului de firme
nerezidente din care face parte acesta, mai puțin creditele acordate de către
întreprinderea investiție străină directă investitorului străin direct sau unei alte
firme din cadrul grupului respectiv de firme. Creditele dintre intermediari
financiari aliați (bănci, IFN, fonduri de investiții) nu sunt considerate investiții
directe.

Tipurile investițiilor străine directe (diferențiate după contribuția fluxului de

participații străine la capital în întreprinderile investiție străină directă):
– Greenfield: înființarea de întreprinderi de către sau împreună cu investitori
străini (investiții pornite de la zero);
– Fuziuni și achiziții: preluarea integrală sau parțială de întreprinderi de către
investitori străini de la rezidenți;
– Dezvoltare de întreprinderi: majorarea deținerilor de capital ale investitorilor
străini în întreprinderi investiție străină directă;
– Restructurare de întreprinderi: finanțarea de către investitorii străini, prin
aport de capital, a întreprinderilor investiție străină directă cu pierderi, în
vederea rentabilizării lor.

2.2 Câştigul salarial mediu brut

Câștigul salarial mediu reprezintă raportul dintre sumele plătite
salariaților de către agenții economici, indiferent pentru ce perioadă se cuvin şi
numărul mediu de salariați. Numărul mediu al salariaților reprezintă o medie
aritmetică simplă calculată pe baza efectivelor zilnice ale salariaților. Salariații
care nu sunt angajați cu normă întreagă se includ în numărul mediu proporțional
cu timpul de lucru prevăzut în contractul de muncă. În efectivul de salariați luat
în calcul se includ numai persoanele care au fost plătite pentru luna respectivă.
Nu se iau în considerare: salariații aflați în concediu fără plată, în grevă, detașați
la lucru în străinătate și cei al căror contract de muncă/raport de serviciu a fost
suspendat.

3. Aspecte metodologice

3.1 Metoda de cercetare

Pentru prezenta lucrare s-a folosit ca metodă de cercetare analiza
documentară, constituită dintr-o cercetare amănunţită ce sintetizează date
economice, demografice şi sociale cu caracter oficial şi obiectiv ce se regăsesc
în rapoartele Băncii Mondiale, BNR şi INS.

3.2 Obiectivul general

106
 Scopul cercetării ştiinţifice este acela de a valida impactul investiţiilor
străine directe ce au influenţat evoluţia salariului mediu brut pe economie din
România în perioada aniilor 2004-2015.
Obiectivul general al cercetării este acela de a analiza modalitatea prin
care salariul mediu brut pe economie din România în perioada aniilor 2004-2015
este influenţat de către investiţiile străine directe.

3.3 Obiective specifice

Obiective specifice:
◦ analiza datelor cu privire la evoluția investițiilor străine directe în România;
◦ analiza datelor cu privire la evoluția salariului mediu brut pe economie;
◦ analiza datelor cu privire la evoluția produsului intern brut în România;
◦ corelarea evoluției salariului mediu brut cu evoluția PIB în România (2004-
2015);
◦ corelarea evoluției PIB cu evoluția ISD;
◦ corelarea evoluției salariului mediu brut cu evoluția ISD;
◦ analiza corelaţiilor de mai sus.

3.4 Ipoteza fundamentală

Ipoteza fundemantală a lucrării este aceea că investiţiile străine directe
au un impact considerabil asupra evoluţiei salariului mediu brut pe economie din
Romania.

4. Prezentarea şi interpretarea rezultatelor cercetării

În ceea ce priveşte secţiunea de prezentare a rezultatelor cercetării am

avut în vederea analiza următoarelor variabile, după cum urmează:

A. Variabile dependente
-nivelul salariului mediu brut pe economie (dependent de produsul intern brut)
-rata şomajului (dependent de venitul primar din investiţii străine directe)
-venitul primar din investiţii străine directe (dependent de investiţiile străine
directe)

B. Variabile independente
-investiţii străine directe (independente de nivelul salariului mediu brut pe
economie)

C. Variabile mediatoare
-produsul intern brut (dependent de salariul mediu brut şi rata şomajului,
idependent de investiţii străine directe)
Cât despre interpretarea rezultatelor analizei variabilelor am avut în
vedere modul în care acestea sunt influenţate unele de celelalte, respectiv
efectuarea unei corelaţii de tip Pearson.

107
 PIB per capita 9,309
10,000 9,209
8,810
8,456 8,254
7,554 7,625 7,866
7,550
7,500
5,358
Euro

5,000 4,297
3,265
Mii Euro
2,500

0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

4.1. Corelaţie ISD intrări Sursa: The World Bank nete-PIB per capita

ISD, intrări nete

14 13
10 Miliarde
10.5 9

6
Euro

6
7
4 4
3 4 4
2 3
3.5

0
2004 2006 2008 2010 2012 2014

Sursa: The World Bank

Rezultat Corelaţie pozitivă între cele două variabile

108
4.1.2. Corelație ISD (intrari nete din PIB%)-PIB per capita (anual%)

11 ISD, intrări nete

8 9
9 7 7
6 % din PIB
7
%

5 3 2 2
2 1 2 2
2
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Sursa: The World Bank

16 Creștere PIB per capita

10
9 9 8
11
5 4 4
5
3
2 1
0
%

0
-6
-5
Anual %
-11
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

109
 10 Rata șomajului, total (% din total forță de muncă)
7.72 7.27
7.17 6.86 6.96 7.18 6.79 7.10 6.80 6.81
8 6.41
5.79
6
%

4
2 %
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Rezultat Corelaţie slabă între variabile

4.1.3. Corelaţie Rata şomajului-Venit primar din ISD

6 Venitul primar din ISD

6
4
4.5 4 4 4
3
Euro

3 2 2
2
1
1.5 1 1
Miliarde
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Rezultat Corelaţie slabă între variabile

4.1.4. Corelatie Venit din ISD - SMB
6 6 Venitul primar din ISD
4
4.5 4 4
4
3
Euro

3 2 2
2
1
1.5 1 1
Miliarde
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Sursa: The World Bank

Rezultat Corelaţie slabă între variabile

110
4.1.5. Corelatie ISD (Energie&gaze&apa - Hoteluri&Restaurante)

8,750 Evolutia ISD

6,643 6,704
6,317
7,000 5,721
Milioane Euro

Energie electrică,…
5,250 4,362
3,865

3,500 2,744 2,904

1,268 1,292
1,750 917
541 504
218
29 42 283 270 181 213 417 431 348 370
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Sursa: Banca Națională a Rommâniei

Evolutia salariului mediu brut

2600. 2450
2360
2240
2133
2031
1889 1936
1950. 1742

1409

1300. 1150
967
826
Salariu (Lei)
650.

0.
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Rezultat Corelaţie slabă între variabile

111
4.1.6. Corelatie SMB (Energie&gaze&apa - Hoteluri&Resaturante)

Evoluția SMB
6,000
Energie electrică, termică, gaze şi apă
5,004
4,6984,793
4,396
4,500 4,1224,208
3,321
2,745
Lei

3,000
2,258
1,791
1,417
1,1071,0861,1521,2601,232 1,2801,460
1,500
718 852 1,041
547

0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Sursa: Institutul Național de Statistică

Rezultat Corelaţie slabă între variabile

112
4.1.7. Corelație ISD (Industrie - Comerț)

22,000
19,27520,477
Evoluție ISD 18,50918,648
16,84017,372
15,23615,555
16,500 14,071
Milioane Euro

11,782

11,000
8,170 7,861
6,876 6,714 6,723 7,058
5,970 6,060 6,164 6,519 6,282
4,209
5,500 3,279
2,185 Industria prelucrătoare Comerț

0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Sursa: Banca Națională a Rommâniei

Rezultat Corelaţie directă între variabile

4.1.8. Corelație SMB (Industrie - Comerţ)

Evolutia salariului mediu brut 2,464

2,600 2,303 2,309
2,131
2,082 2,118
2,047
1,921 1,944
1,709 1,777
1,950 1,617
1,603 1,664
1,377
1,356
Lei

1,300 1,099
1,033
963
917
856
816

650
Industria prelucratoare Comert

0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Sursa: Institutul Național de Statistică

113
Rezultat Corelaţie directă între variabile

4.1.9. Corelaţie PIB - SMB

Evoluția salariului mediu brut comparativ cu
PIBul
Salariu (Lei)
3000.

2450
2250.
2133 2240 2360
2031
1889 1936
1742
1500. 1409
1150
967
750. 826
637.4 666.6 709.8
503.9 491.2 513.6 557.3 596.6
289. 344.6 342.4 404.7
0.
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Sursa: Institutul Național de Statistică

Rezultat Corelaţie directă între variabile

114
 5.0. Corelaţie ISD - PIB
Evolutia PIB comparativ cu evoluția ISD
10000.
9496
9059
7500. 7259 PIB (Miliarde Lei) ISD (Milioane Lei)

5000. 5183 5213

3488 3461
2500. 2712 2421
2220 2138
1815

0. 289. 344.6 342.4 404.7 503.9 491.2 513.6 557.3 596.6 637.4 666.6 709.8
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Sursa: Institutul Național de Statistică & Banca Națională a României

Rezultat Corelaţie slabă între variabile

5.0.1. Corelaţie ISD - SMB

Evoluția Salariului mediu brut comparativ cu
10000 evolutia ISD
9496
9059

7500 7259
Salariu mediu brut (Lei)

5000 5183 5213

3488 3461
2500 2712 2421 2450
2138 2240 2360
2220 2031 2133
1742 1889 1936 1815
967 1150 1409
826
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Sursa: Institutul Național de Statistică & Banca Națională a României

115
Rezultat Corelaţie între variabile

6. Concluzii

În timp ce este clar aspectul că investiţiile străine directe şi organizaţiile

străine reprezintă un factor în ceea ce priveşte creşterea salariului mediu,
muncitorii puternic calificaţi tind să câştige substanţial mai mult decât
muncitorii slab calificaţi. Chiar dacă muncitorii slab calificaţi au anumite
beneficii, există tendinţa ca investiţiile străine directe să crească inegalitatea
salariilor, astfel necesitând o soluţie de natură fiscală.
Investiţiile străine directe pot creşte salariile şi pot asigura o creştere
economică sustenabilă, dar nu pot reduce, ba chiar pot contribui, la creşterea
inegalităţii salariilor în ţările în curs de dezvoltare.
Politicile ce privesc investiţiile străine directe pot fi eficiente prin
asigurarea că investiţiile străine directe pot funcţiona atât pentru muncitorii
calificaţi cât şi pentru muncitorii necalificaţi. Sprijinul pentru o educaţie
corespunzătoare şi de calitate, dar şi programele de instruire pentru muncitorii
necalificaţi este necesar ca investiţiile străine directe să funcţioneze pentru
ambele categorii de muncitori.
Mai multă atenţie trebuie îndreptată către abilităţile de negociere a
muncitorilor slab calificaţi într-o piaţă globală. Numeroase studii sugerează
faptul că muncitorii calificaţi ce fac parte din întreprinderile străine sunt
capabili să obţină prime salariale mai mari decât cei necalificaţi sau slab
calificaţi datorită slabelor abilităţi de neociere a acestora.

Bibliografie
Banca Naţională a României. (2016a) Investiţii directe – principiul direcţional.
Preluat de pe http://www.bnro.ro/Investitii-directe---principiul-
direcţional-12332.aspx.
Banca Naţională a României. (2016b) Investiţii străine directe în România.
Preluat de pe http://www.bnr.ro/PublicationDocuments.aspx?icid=9403.
DFID (2000) Eliminating World Poverty: Making Globalisation Work for the
Poor, White Paper on International Development, DFID.

116
Feenstra, R.C. & Hanson, G.H. (1995). Foreign Direct Investment and Relative
Wages: Evidence from Mexico’s Maquiladoras, NBER working paper 5122.
Freeman, R.B., Oostendorp, R. & Rama, M. (2001). Globalization and Wages,
work in progress quoted in Rama, M. (2001). Globalization and Workers in
Developing Countries, World Bank mimeo.
Institutul Naţional de Statistică. (2015a). Câştigul salarial. Preluat de pe
http://www.insse.ro/cms/ro/content/castigul-salarial.
Institutul Naţional de Statistică. (2015b). Produsul intern brut – date
trimestriale. [Online]
Institutul Naţional de Statistică. (2015c). Produsul Intern Brut (date anuale).
Preluat de pe http://www.insse.ro/cms/ro/content/produsul-intern-brut-
date-anuale.
Institutul Naţional de Statistică. (2016) Comunicat evoluţia PIB. Preluat de pe:
http://www.insse.ro/cms/ro/tags/comunicat-evolutia-pib.
Lensink, R. & Morrissey, O. (2001). FDI Flows, Volatility and Growth, University
of Nottingham: CREDIT Research Paper 01/06. Preluat de pe
www.nottingham.ac.uk/economics/research/credit.
Overseas Development Institute. (2002.) Briefing paper. [Online] Preluat de pe
https://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-
opinion-files/856.pdf.
te Velde, D.W. (2002). Government Policies for Inward Foreign Direct
Investment in Developing Countries: Implications for human capital
formation and income inequality, paper presented at OECD Development
Centre conference on FDI and human capital, December 2001.
Te Velde, D., & Morrissey, O. (2004). Foreign direct investment, skills and wage
inequality in East Asia. Journal of the Asia Pacific Economy, 9(3), 348-
369.
Velde, D. W. T., & Morrissey, O. (2001). Foreign ownership and wages:
evidence from five African countries (No. 01/19). CREDIT Research Paper.
World Economic Forum. (2015) The Global Competitiveness Report. Preluat de
pe http://www3.weforum.org/docs/gcr/2015-2016/ROU.pdf.

117