Módulo 13: Control de Costos

Caso Práctico
16/11/2019

Michael Vílchez
 Módulo 13: Control de Costos

CASO PRÁCTICO ZUCESA (Zumos del Cenete S.A.)

La línea de negocio primaria de la empresa es la distribución de zumos a nivel nacional a

grandes consumidores del canal HORECA (hostelería, restauración y cafeterías), a los que
ofrece zumos de naranja en envases de 1,5, 5 y 35 litros.
Los zumos fueron la primera línea de negocio, iniciando sus operaciones en 1975, y
ampliándose en 2010 con la compra de maquinaria industrial para la fabricación de zumo, la
compra de dicha maquinaria se hace directamente al fabricante en Rumanía, desde donde se
importa. A la recepción de los contenedores con las máquinas sin empaquetar, la empresa
comprueba su funcionamiento, realiza un control de calidad y la embala y etiqueta con el
rotulo de ZUCESA.
Como complemento a la venta de la maquinaria, la propia empresa realiza las labores de
soporte técnico a la maquinaria.

CUESTIONES PARA RESOLVER

Se pide
1. Determinar el Punto Muerto para cada línea de negocio, asumiendo que el precio
unitario de zumos y máquinas es de 1€.

Punto Muerto= Costos fijos/Margen de contribución unitario

El punto muerto indica el nivel de actividad necesario para cubrir los costos fijos. Es la
cantidad de unidades que se necesita vender para cubrir los costos fijos.

Maquinaria
Zumos
Hosteleria
Ventas totales 1.900.000 € 800.000 €
Costos totales -1.450.000 € -880.000 €
Costos variables totales -1.000.000 € -480.000 €
Costos Fijos -450.000 € -400.000 €
Resultado 450.000 € -80.000 €

Punto Muerto: 950.000 1.000.000

Costos Fijos -450.000 € -400.000 €
Márgen contribución unit. 0,4737 € 0,4000 €
Precio de venta unitario 1€ 1€
Unidades vendidas 1.900.000 800.000
Costo unitario variable 0,5263 € 0,6000 €

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2. ¿Cuál debe ser la venta para obtener un beneficio de 500.000 € en cada una de las
líneas de negocio?

Zumos Maquinaria
Hosteleria
Ventas totales 2.005.556 € 2.250.000 €
Costos totales -1.505.556 € -1.750.000 €
Costos variables totales -1.055.556 € -1.350.000 €
Costos Fijos -450.000 € -400.000 €
Resultado 500.000 € 500.000 €

Punto Muerto: 950.000 1.000.000

Costos Fijos -450.000 € -400.000 €
Márgen contribución unit. 0,4737 € 0,4000 €
Precio de venta unitario 1€ 1€

Unidades vendidas 2.005.556 2.250.000

Costo unitario variable 0,5263 € 0,6000 €

Resultado 500.000 500.000

Costo variable 0,5263 € 0,6000 €
Costos fijos -450.000 € -400.000 €
Ventas-Costos totales=Resultado 500.000 € 500.000 €
(Unidades*1Euro)-(Costo fijo)-(Unidades*CUV)=500000
Unidades-Unidades*CUV=500000+Costo fijo 0,47368U=950000 0,4 U=900000

Unidades-Unidades*CUV 0,47368 0,40000

Unidades= 2.005.556 2.250.000

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3. La empresa está lanzando sus zumos en un nuevo mercado europeo, y para mejorar el
conocimiento del consumidor sobre el producto se decide hacer una campaña televisiva
cuyo coste va unido a las ventas, con un importe del 14,75% de las ventas anuales de
dicha línea de negocio, ¿cuál será el PM nuevo?

Zumos
Ventas totales 1.900.000 €
Costos totales -1.730.250 €
Costos variables totales -1.280.250 €
Costos Fijos -450.000 €
Resultado 169.750 €

Punto Muerto: 1.379.589

Costos Fijos -450.000 €
Márgen contribución unit. 0,3262 €
Precio de venta unitario 1€
Unidades vendidas 1.900.000
Costo variable marketing 280.250,00
Costo unitario variable 0,6738 €

4. ¿Por qué es más arriesgado financiar los activos de una empresa con deuda que con
recursos propios?

Al financiar los activos de la empresa con deuda en lugar de recursos propios, se asume un costo
fijo adicional. La estructura de costos que asuma la empresa es una decisión de gestión, que
tiene sus ventajas y desventajas. Por ejemplo, al asumir mayores costos fijos en los casos en que
caigan las ventas por el motivo que sea, es más probable estar por debajo del Punto Muerto,
mientras que cuando la cantidad de unidades vendidas aumenta por un ciclo económico
favorable o de mercado, las ganancias son mucho mayores.
Si bien el apalancamiento financiero implica un mayor riesgo, también es ampliamente asumido
por los beneficios en los que redunda.

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