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Nota de autor Copyright © 2017: Esta guía metodológica de direccionamiento estratégico se encuentra registrada
en la Dirección Nacional de Derechos de Autor – DNDA, como obra literaria inédita de su autora Marisol Ortiz
Andrade. Radiación No. 1-2017-11001. ¡Toda mi gratitud por el respeto a los derechos de autor!
Información del grupo
Número de grupo: 9 Estudiantes:2
Gerencia en seguridad y salud en el
Especialización: trabajo Curso: Direccionamiento estratégico
LUIS FERNANDO SANDOVAL LARROTA
Estudiante que trabaja en ID 715862 Cargo en empresa
ANGIE LIZETH PRIETO ESPINOSA ID INPEC
empresa seleccionada: 709328
seleccionada:
Misión:
Contribuimos al desarrollo y la redefinición de las potencialidades de las personas privadas de libertad, a través de los servicios
de tratamiento penitenciario, la atención y la seguridad básica, basados en el respeto a los derechos humanos
Visión:
INPEC será reconocido por su contribución a la justicia, por la prestación de servicios de seguridad para las cárceles y
prisiones, la atención básica, resocialización y la rehabilitación de los reclusos, con el apoyo de efectivos de gestión, innovador,
transparente e integrada por un talento humano competente y comprometido con el país y la sociedad
La evolución carcelaria, se remonta desde el siglo XV, época de los aborígenes, que solo comunidades desarrolladas como los
chibchas mostraban una legislación civil y penal de gran influencia moral para su época. Pena de muerte al homicida, vergüenza
pública al cobarde, tortura al ladrón, no fue frecuente la privación de libertad y su aplicación no tuvo como criterio el castigo
Cadena de valor, mapa de procesos o modelo de operación:
Fortaleza Debilidad
Ponderación
CAPACIDAD (P) Puntuación Puntuación
Calificación (C) Calificación (C)
[0 y 1] ponderada ponderada
[3 ó 4] [1 ó 2]
(P*C) (P*C)
1. Capacidad Directiva
1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 0.03 1 0.03
2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico 0.03 2 0.06
3. Comunicación y control gerencia 0.02 2 0.04
4. Sistemas de toma de decisiones 0.03 3 0.12
5. Evaluación y pronósticos del medio 0.04 2 0.08
2. Capacidad Competitiva
1. capacitación del talento humano 0.29 4 1.16
5. Uso de la curva de experiencia 0.02 2 0.04 1 0.02
13. Acceso a organismos privados y públicos 0.02 1 0.02
3. Capacidad Financiera
1. Acceso a capital cuando lo requiera 0.01 0.00 1 0.01
2. Liquidez, disponibilidad fondos internos 0.03 0.00 2 0.06
3. Inversión de capital, capacidad para satisfacer la 0.03 0.00 1 0.03
4. Capacidad Tecnológica
1. Habilidad técnica y de manufactura 0.20 4 0.80 0.00
2. Capacidad de innovación 0.10 1 0.10 0.00
3. Aplicación de tecnología de computadores 0.10 2 0.20 0.00
4. Fuerza de patentes y proceso 0.10 4 0.40 0.00
5. Capacidad Talento Humano
1. Nivel académico del talento humano 0.06 4 0.24 0.00
2. Experiencia técnica 0.03 4 0.12 0.00
3. Nivel de remuneración 0.01 0.00 2 0.02
4. Estabilidad 0.01 4 0.04 0.00
Total parcial: 1.00 3.0 0.2
Ponderación TOTAL:
Instructivo:
1. Capacidades: elabora la lista de capacidades claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5.
2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al éxi
Independiente de que sea fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se asignan a las variables de mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma
igual a 1.
3. Calificaciones: asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Para fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilida
4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o ponderada.
5. Análisis por capacidad: genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por capacidad) . Digita el análisis cualitativo según puntuación obtenida por capacidad.
6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización.
7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5 la media y 1 l
--> Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5) significa que es una organización con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las ca
--> Si puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), significa que es una organización con más fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más alta
Análisis e interpretación
por capacidad
0.2
1.2
0.1
1.3
0.4
3.2
a con respecto al éxito de la empresa en la industria.
nizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser
Oportunidad Amenaza
Ponderación
FACTOR (P) Puntuación Puntuación
Calificación (C) Calificación (C)
[0 y 1] ponderada ponderada
[1, 2, 3, ó 4] [1, 2, 3, ó 4]
(P*C) (P*C)
1. Económicos
1. . Déficits en el presupuesto gubername 0.05 0.00 2 0.10
2. Patrones de consumo 0.02 0.00 2 0.04
3. . Niveles de productividad de los traba 0.01 4 0.04 0.00
4. Inversión política 0.08 0.00 2 0.16
2. Políticos
1. Constitución 0.04 2 0.08 0.00
2. Normas 0.06 2 0.12 0.00
3. Legislación antimonopolios 0.05 0.00 2 0.10
4. Número, severidad y ubicación de las 0.05 2 0.10 0.00
5. El Congreso 0.05 0.00 2 0.10
3. Sociales
1. Programas de seguridad social 0.06 0.00 2 0.12
2-Regulación gubernamental 0.04 1
3. Estilos de vida 0.09 0.00 1 0.09
4. Tecnológicos
1. Nivel de tecnología 0.03 2 0.06 0.00
2. Flexibilidad de procesos 0.02 0.00 2 0.04
3. Automatización 0.03 2 0.06 0.00
5. Geográficos
1. Programas sociales 0.10 1 0.10 0.00
2. Actitudes hacia la autoridad 0.06 1 0.06 2 0.12
3. Responsabilidad social 0.20 0.00 2 0.40
Total parcial: 1.00 0.6 1.3
Ponderación TOTAL:
Conclusión:
iento por ente se debe tomar las oportunidades, como lo son el talento humano y algunos item de los aspectos politico que vienen contribuyendo como oportunidad
Instructivo:
1. Factores: elabora la lista de factores externos claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para análisis externo y
pertinente.
2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable par
donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1. El análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones más realistas
mejora la ponderación. Las ponderaciones dependen de la industria o del sector.
3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable. Es un valor entre 1 y 4, se trata de responder a estas preguntas: ¿Qué tan eficazmente responden las estrategias de la e
y efectiva son sus estrategias frente a esta oportunidad o amenaza?.
-->4: Eficiencia excelente. Es una compañía que tiene estrategias muy eficientes en este aspecto, lo cual le permite responder muy rápido. Se adelanta al cambio o se adapta m
ritmo de su entorno, de su industria.
-->3: Eficiencia buena. Estrategias menos proactivas que la 4, sin embargo se adaptan con un poco más de tiempo, inversión y algunos cambios.
-->2: Eficiencia moderada. Usualmente los sorprende el cambio y no alcanzan a aprovechar las oportunidades, ni a contrarrestar las amenazas. Se quedan obsoletas en alguno
-->1: Eficiencia deficiente. Estrategias débiles en este aspecto. No alcanzan a reaccionar ante el cambio. Incluso podrían no tener estrategias para este factor. Definitivamente
4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.
5. Análisis e interpretación por categoría: genera las sumatorias de ponderaciones parciales realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.
6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización.
7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la med
--> 4 indica que la organización está respondiendo muy bien frente a las oportunidades y amenazas del sector o la industria, sus estrategias aprovechan las op
minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas.
--> 1 indica que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, ni evitando las amenazas externas.
rtinente.
Análisis e interpretación
por categoría
0.34
0.50
0.21
0.16
0.68
1.9
para análisis externo y ajusta lo que consideres
de lo observado.
Conclusión:
aración con el competidor 1 y 2, instituciones de perfir internacional con puntuaciones de ponderacion medianamente altas, quienes en los factores exitos, mantine
Instructivo:
1. Factores claves de éxito: define los factores claves de éxito. Establece mínimo 4 categorías (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..) . Define mínimo
anexo de factores MPC.
Instructivo:
1. Factores claves de éxito: define los factores claves de éxito. Establece mínimo 4 categorías (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..) . Define mínimo
anexo de factores MPC.
2. Empresas: selecciona dos competidores directos de la empresa. Observa que la herramienta incluye tres áreas, la primera para la empresa seleccionada, l
competidores. Registra el nombre completo y página web de cada empresa en la fila superior.
3. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable pa
industria donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.
4. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4.Los FCE en una MPC incluyen variables internas y externa. 4 = fortaleza may
Debilidad menor y 1 = Debilidad mayor.
5. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.
6. Análisis e interpretación por categoría: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por categoría) y realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo
para cada empresa.
8. Conclusión: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
o Correccional Metropolitano
Nombre(Nueva
del competidor
York) 2 Centro de Detención Metropolitano Los Ángeles
ina
Centro_Correccional_Metropolitano_(Nueva_York)
web del competidor 2 https://es.wikipedia.org/wiki/Centro_de_Detenci%C3%B3n_Metropolitano_Los_%C3%81ngeles
Análisis e Puntuación Análisis e
Calificación (C)
interpretación ponderada interpretación
[1, 2, 3, ó 4]
por categoría (P*C) por categoría
3 0.24
Análisis por Análisis por
4 0.16
categoría categoría
3 0.27
4 0.32
Análisis por Análisis por
4 0.28
categoría categoría
4 0.28
4 0.40
Análisis por Análisis por
4 0.40
categoría categoría
4 0.40
3 0.24
Análisis por Análisis por
4 0.32
categoría categoría
4 0.60
3.75
onderada.
Oportunidades
Dimensiones internas VS O1. Niveles de productividad de los trabajadores
Dimensiones externas O2.Automatización
O3.Normas
Fortalezas ESTRATEGIAS FO
E1 F1O1(Integración horizontal). Fortalecer los procesos de
F1.capacitación del talento humano capacitación del talento humano, para asi lograr mayor efectividad
en el cumplimiento de las metas institucionales
E2. F2O2 (Integración hacia adelante). Apropiarse de cada
F2. Habilidad técnica y de manufactuproceso de automatización, para de esta forma lograr desarrollar
las habilidades del personal contratado
E3. F3O3 (Diversificación relacionada). recopilando la
experiencia y la normatividad vigente para construir procedimiento
F3.Experiencia técnica
acordes a las problematicas actuales sin salirse de los parametros
legales.
Debilidades ESTRATEGIAS DO
Retos estratégicos:
R1 (E1E12E7E6): capacitación, atención a las necesidades del recurso humano: lograr que el recurso humano se profesionalice
R2 (E4E5E6E9): gestionar la asignación presupuestal, para cubrir las necesidades del instituto: ´presentar pliego de peticione
R3 (E3E7E8): Modernización de tecnología y procedimientos. Tecnificar el sistema penitenciario optando modelos internacionales
Instructivo:
1. Dimensiones internas: selecciona 3 fortalezas (F) y 3 debilidades (D) del análisis interno (PCI). Las fortalezas salen de las categorías con may
las categorías de menor puntuación. Descarta valores que estén en la media, busca siempre los extremos.
2. Dimensiones externas: selecciona 3 oportunidades (O) y 3 amenazas (A) del análisis externo (POAM). Las oportunidades salen de las categor
amenazas de las categorías de menor puntuación. Descarta valores que estén en la media. Busca siempre los extremos.
3. Estrategias FO/FA/DO/DA: analiza cada cuadrante, identifica la posición actual de la organización y opciones estratégicas. Define 3 estrategia
nomenclatura según la relación que estés haciendo. Pueden ser relaciones uno a uno, uno a varios o varios a uno. Algunos ejemplos: E1.F1O1;
Estrategia 1 combina la fortaleza 1 y la oportunidad 1; La estrategia 2 combina fortaleza 1 y oportunidad 1 y 2. En paréntesis indica tipo(s) de est
horizontal, penetración de mercado, desarrollo de producto-diferenciación. Consulta pestaña "Anexo2.TiposEstrategias" y conferencia de tipos de
4. Retos estratégicos: el reto estratégico (R) es un enunciado que agrupa dos o más estrategias (E). Por ejemplo un reto llamado "Modernización
TI", para agrupar todas las estrategias relacionadas con TI. El reto llamado "Reorganización financiera", en donde están todas las estrategias rel
contabilidad, activos. En paréntesis indica los números de estrategias que estas agrupando en cada reto. Realiza una descripción corta (2 líneas
estrategias agrupadas en 3 retos estratégicos.
Amenazas
A1Legislación antimonopolios
A2. Programas de seguridad social
A3. Déficits en el presupuesto gubernamental
ESTRATEGIAS FA
E7 F1A2(Desarrollo de producto).elaborar programas de
seguridad social a cargo del talento humano del instituto,
enfocados en el tejido social.
ESTRATEGIAS DA
e el recurso humano se profesionalice, goce de un clima laboral adecuado, se sienta satisfecha con los recursos asignados, ademas logre ascender por antigüedad
tituto: ´presentar pliego de peticiones al ministerio de hacienda, para que den prioridad a las necesidades del instituto y de esta forma se puedan solventar las pro
iario optando modelos internacionales, en cuanto a procedimientos y estructura de los centros penitenciarios, para lograr los procesos de resocialización y reinserc
rtalezas salen de las categorías con mayor puntuación. Las debilidades de
os.
servidores
condiciones de
seguridad de los
presentar plan
centro
servidores de mejora, para ejecución de
40% penitenciario con
ejecución y plan de mejora.
alta tecnologia
penitenciarios publicos estimar gastos
P3 implementación tratamiento y diseñar realizar fundamentar entrega de
diagnostico en el
diagnóstico por
centro programa social,
penitenciario, escrito de las
para conocer las teniendo en causas mas
programa social, causas mas 40%
comunes que les cuenta las relevantes, que
lleva tomar la se tomaran en la
delincuencia problematicas
creación del
como estilo de
con el fin de vida. internas programa.
planear organizarlas entrega de
programa ideas principales
equipado de sobre en la informe con
herramientas creación del
minimizar la psicologicas , programa social,
basadas en la referencias
teniendo en
experiencia de
de programas 6 meses cuenta las
vida de los 30% conceptuales
problematicas
privados de la
internas,
delincuencia y la libertad, para la sobre las
aplicación en tomandolas
contextos como fortalezas
vulnerables y asi para la creación herramientas
reducir indice de mencionado
reincidencia en delincuencial. programa. psicológicas.
los centros
reincidencia en
organizar implementación entrega de
actividades con del programa
social, con el
el apoyo de
apoyo de
algunos privados agentes
los centros
de la libertad, externos en 30% programa por
que puedan haras de brindar
mayor
brindar apoyo
asertividad en el
desde su objetivo del
sociales desarrollo penitenciarios condición. programa. escrito.
Instructivo:
1. Proyecto estratégico: Pasa los 3 proyectos estratégicos más importantes. ¿Si fueras el CEO/Gerente de esta organización, cuáles seleccionarías de la matriz de corre
estrategias?.
3. Duración del proyecto (Meses): establece la duración de cada proyecto, mínimo 6 meses y máximo 1 año.
4. Objetivo general: define un objetivo general para cada proyecto. Inicia con un verbo, ¿qué hacer?, ¿para qué? y ¿para quién?.
5. Fase/Macroactividades: Indica las tres grandes fases de cada proyecto. Pueden ser fases asociadas al ciclo de vida del proyecto, fases relacionadas con el ciclo de v
producto/servicio o macroactividades claves del proyecto desde tu experiencia.
6. Objetivo de cada fase SMART: define un objetivo estratégico, siguiendo la metodología SMART. S_Specific: Específico, M_Measurable: Medible, A_Attainable: Alcanz
R_Relevant: Relevante, T_Time Bound: Acotado en el tiempo.
7. Indicador: ¿Cómo se medirá el grado de cumplimiento del objetivo SMART?. Precisa la fórmula para calcular el indicador. Debe estar alineado con el factor de medició
SMART. Ej. (Unidades aprobadas/Total de unidades por elaborar)*100%
8. Entregable/Resultado esperado: resultado tangible o intangible de este proyecto. Nombre del producto, nombre del servicio, nombre de la mejora, documento, artefac
software, máquina.
9. Presupuesto: valor total del presupuesto para este proyecto. Puedes costear por fases o por tipo de recurso (gente, tecnología, máquinas, suministros, otros). Adicion
para riesgos. Agregar el presupuesto detallado en otra pestaña.
10. Riesgos (+,-): identifica mínimo tres riesgos para el proyecto. Los riesgos son eventos que al suceder podrían impactar positiva (oportunidades) o negativamente (am
proyecto. Los riesgos identificados (aproximadamente un 10%) se costean y ese rubro se adiciona al presupuestos. Para riesgos no identificados también se adiciona ot
(aproximadamente un 10%).
11: Información complementaria: adiciona la información que consideres relevante para cada proyecto. Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de proyec
anteriores. Piensa que eres el CIO y le entregarás esta información a la oficina de proyectos de la organización (Project Management Office).
11: Información complementaria: adiciona la información que consideres relevante para cada proyecto. Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de proyec
anteriores. Piensa que eres el CIO y le entregarás esta información a la oficina de proyectos de la organización (Project Management Office).
Ver presupuesto
detallado en
___________
Información
Valor total del
Riesgos (+,-) complementari
presupuesto
a
autorización de
recursos se recomienda
economicos, realizar proceso
negación de los de selección
funcionarios riguroso en la
100,000,000 para ampliación de
capacitación, planta, se
negación de recomienda
ampliación de administrar los
planta de recursos del
personal estado, con
aprobación de se recomienda
forme lo
menciona
realizar la ley.
presupuesto
para la contración de
obras con
implementación
empresas
del proyecto,
reconocidad,
adapatación de
ademas realizar
los privados de detallamente la
la libertad a los legalidad de la
2,000,000,000
nuevos centro contratación. Se
penitenciarios, recomienda
revisar
funcionamiento
meticulosamente
adecuado de los
los proyecto ya
elementos
puestos en
tecnologicos marcha, para no
anexados al cometer los
los proyecto ya
elementos
puestos en
tecnologicos marcha, para no
anexados al cometer los
sistema. mismos errores.
oportunidades: se recomineda la
El programa
implementación
sera una
reducir la
del programa
incursión de los
social, se debe
jovenes a los
penitenciarios,
el marco legal y
en condición de
privados de la
desarrollo de los
libertad tendran
de aportar desde
el acercamiento
su condición, a
de los privados
los jovenes para
prevenir la de la libertad y
incursión en la
los beneficiarios
vida
de aportar desde
el acercamiento
su condición, a
de los privados
los jovenes para
prevenir la de la libertad y
incursión en la
los beneficiarios
vida
o 1 año.
as al ciclo de vida del proyecto, fases relacionadas con el ciclo de vida del
ra calcular el indicador. Debe estar alineado con el factor de medición del objetivo
Objetivo de Índice de
Proyecto Objetivo Fase/Macroac Frecuencia Período de Índice de
cada fase Indicador desempeño
estratégico general tividades de medición medición desempeño
SMART esperado
alcanzado
P1.
P2.
P3.
Instructivo:
De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se realiza del indicador, de modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alc
hasta llegar al semestral. Cuando exista cultura de medición y mejora continua en la organización.
De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se realiza del indicador, de modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alc
11. Índice de desempeño esperado: valor esperado al ejecutar el 100% de la fase o actividad. Puede ser en tiempo, en costo, en alcance o en los tres. Ej1. Al cerra
ejecutar el 20% del cronograma (tiempo) con el presupuesto establecido a la fecha. Ej2. Al terminar la fase de ejecución, se espera tener el 100% del producto com
12. Índice de desempeño alcanzado: valor realmente alcanzado al momento de la medición. Este indicador debe ser totalmente compatible con el esperado para q
relación de desempeño final.
13. Índice de desempeño del proyecto: Valor obtenido tras comparar el índice de desempeño alcanzado frente al índice de desempeño esperado. Este indicador pe
grado de eficiencia del proyecto.
14. Calificación de desempeño (Excelente, Bueno, Regular, Ineficiente, Crítico): Asigna la calificación según el índice de desempeño del proyecto y la escala defin
15. Análisis de la medición: realiza un análisis en contexto del índice de desempeño del proyecto. Ve más allá de la simple lectura del número, busca razones, argu
indicador, haz prospectiva, analiza holísticamente, identificar posible oportunidades de mejora para accionar.
16. Acciones a seguir: concreta acciones correctivas que permitan alinear el proyecto si está atrasado; preventivas para evitar la materialización de riesgos o mejor
podemos estar mejor.
aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)
Resultados de la medición y análisis
Calificación
Índice de de Análisis de la Acciones a
desempeño desempeño medición seguir
del proyecto (E/B/R/I/C)
ime-base-Acotado en el tiempo
modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)
ión.
modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)
Puede ser en tiempo, en costo, en alcance o en los tres. Ej1. Al cerrar la primera fase se espera
minar la fase de ejecución, se espera tener el 100% del producto completado.
ste indicador debe ser totalmente compatible con el esperado para que se pueda establecer la
lcanzado frente al índice de desempeño esperado. Este indicador permite ver realmente cuál es el
to. Ve más allá de la simple lectura del número, busca razones, argumentos que sustenten el
para accionar.
rasado; preventivas para evitar la materialización de riesgos o mejoras por si estamos bien, pero
Fase: Mejora continua
Herramienta: Plan de mejora continua
Instructivo:
Esta herramienta no hace parte de los entregables del curso de direccionamiento estratégico, dada la restricción de
tiempo; sin embargo hace parte de la metodología por ser una de las fases claves del proceso de direccionamiento
estratégico.
Seguimiento
Fecha Resultado o
Comentarios
seguimiento status
VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS INTERNO - PCI
Fred (2013)
1. Capacidad Directiva
1. Imagen corporativa. Responsabilidad social
2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico
3. Evaluación y pronósticos del medio
4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
5. Flexibilidad de la estructura organizacional
6. Comunicación y control gerencial
7. Orientación empresarial
8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa
9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante
10. Habilidad para manejar la inflación
11. Agresividad para enfrentar la competencia
12. Sistemas de control
13. Sistemas de toma de decisiones
14. Sistemas de coordinación
15. Evaluación de gestión
16. Otro: ¿Cuál?
2. Capacidad Competitiva
1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad
2. Lealtad y satisfacción del cliente
3. Participación del mercado
4. Bajos costos de distribución y ventas
5. Uso de la curva de experiencia
6. Uso del ciclo de vida del producto y ciclo de vida de reposición
7. Inversión en I+D para desarrollo de nuevos productos
8. Grandes barreras en entradas de productos en la compañía
9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento
10. Fortalezas de los proveedores y disponibilidad de insumos
11. Concentración de consumidores
12. Administración de clientes
13. Acceso a organismos privados y públicos
14. Portafolio de productos
15. Programa posventa
16. Otro: ¿Cuál?
3. Capacidad Financiera
1. Acceso a capital cuando lo requiera
2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento
3. Facilidad para salir del mercado
4. Rentabilidad retorno de la inversión
5. Liquidez, disponibilidad fondos internos
6. Comunicación y control gerencial
7. Habilidad para competir con precios
8. Inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda
8. Estabilidad de costos
10. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda
11. Elasticidad a la demanda con respecto a los precios
12. Otro: ¿Cuál?
4. Capacidad Tecnológica
1. Habilidad técnica y de manufactura
2. Capacidad de innovación
3. Nivel de tecnología utilizado en los productos
4. Fuerza de patentes y proceso
5. Efectividad de la producción y programa de entrega
6. Valor agregado al producto
7. Intensidad de mano de obra en el producto
8. Economía de escala
9. Nivel tecnológico
10. Aplicación de tecnología de computadores
11. Nivel de coordinación e integración con otras áreas
12. Flexibilidad de la producción
13. Otro: ¿Cuál?
1. Variables económicas
1. Cambio a una economía de servicios en los mercados internacionales
2. Disponibilidad de créditos
3. Nivel de ingresos disponibles
4. Propensión de las personas a gastar
5. Tasas de interés
6. Tasas de inflación
7. Tasas del mercado de divisas
8. Déficits en el presupuesto gubernamental
9. Tendencia del producto interno bruto
10. Patrones de consumo
11. Tendencias de desempleo
12. Niveles de productividad de los trabajadores
13. Valor de la moneda nacional en los mercados mundiales
14. Tendencias de la bolsa de valores
15. Condiciones económicas internacionales
16. Factores de importación/exportación
17. La demanda cambia en diferentes categorías de bienes y servicios
18. Diferencias en los ingresos por región y por grupos de consumidores
19. Fluctuaciones de precios
20. Exportación/importación de mano de obra y capital
21. Políticas monetarias
22. Políticas fiscales
23. Tasas de impuestos
24. Políticas de la Comunidad Económica Europea (CEE)
25. Políticas de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP)
26. Políticas de la Coalición de Países Menos Adelantados (PMA)
No Factor
1 Calidad en producto y servicio
2 Competitividad de precios
3 Administración
4 Posición financiera
5 Lealtad del cliente
6 Expansión global
7 Participación de mercado
8 Calidad de servicio
9 Tecnología
10 Investigación e innovación
11 Cobertura geográfica
12 Alianzas estratégicas
13 Calidad de proveedores
14 Direccionamiento estratégico
15 Talento humano
16 Eficiencia en procesos
17 Crecimiento de la organización
18 Nuevos mercados
19 Cultura Organizacional
20 Salario emocional-beneficios
TIPOS DE ESTRATEGIAS Fred (2013, cap.5)
Estrategias de
diversificación
Estrategias de
diversificación
Reorganización a través de la
reducción de costos y activos,
con el propósito de revertir la
caída de las ventas y las
utilidades.
Recorte de gastos, Borders cerró 200 de sus 488
Incluye: Reducir líneas de
9 reversión o supermercados y despidió a
producto, cerrar negocios
reorganización 6.000 de sus 19.500 empleados.
marginales, cerrar fábricas
obsoletas, automatizar procesos,
reducir empleados,
institucionalizar sistemas de
control de gastos, declaración de
quiebra o bancarrota.
Venta de una división, unidades
Estrategias defensivas Marriot vendió su negocio de
de negocio o parte de la
tiempos compartidos, con lo cual
organización, a fin de recaudar
creó la operación autónoma más
10 Desinversión capital para nuevas adquisiciones
grande del mundo en ese ramo,
o inversiones estratégicas. Se
con 71 propiedades y 33.000
trata de deshacerse de negocios
habitaciones.
NO rentables.
Acciones: Optimizar procesos, integrar tecnologías, simplificar Que los intereses de los
procesos, eliminar actividades innecesarias, asegurar nuevos compradores cambien,
proveedores y nuevos distribuidores, activar ventas online, prefiriendo diferenciación en vez
reubicar fábricas o plantas de producción, evitar los de precio.
sindicatos, implementar buenas prácticas y políticas para el
control de costos.
Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de
distribución de productos.
Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas.
Cuando los proveedores son muy costosos, poco confiables o NO tienen capacidad para abastecer
según lo requiere la organización.
Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de
suministro de materias primas.
Cuando es necesario controlar el costo de las materias primas para estabilizar el precio del producto.
Cuando el margen de utilidad de los proveedores es muy alto. Lo cual denota una oportunidad rentable.
Cuando la organización desea crecer en el mercado.
Cuando existe riesgo de que la organización sea multada por monopolio en un área geográfica.
Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar con éxito una organización
más grande.
Cuando dos o más organizaciones desean aprovechar una oportunidad en el mercado y necesitan
complementar recursos y capacidades.
Cuando los mercados actuales, NO están saturados con un producto o servicio determinado.
Cuando se puede lograr un aumento significativo, en la tasa de uso de los clientes actuales.
Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores ha disminuido y las ventas
totales de la industria han incrementado.
Cuando la correlación entre los montos de las venta y de los gastos en marketing ha sido históricamente
alta.
Cuando los nuevos canales de distribución son confiables, económicos y de buena calidad.
Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar operaciones mayores.
Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
Cuando agregar nuevos productos relacionados con los actuales mejora las ventas.
Cuando existe la posibilidad de ofrecer nuevos productos relacionados a precios competitivamente más
altos.
Cuando los productos nuevos y relacionados, tienen niveles de venta estacional que ayudan a
contrarrestar altibajos en la organización.
Cuando la organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tomando
como parámetro sus bajos márgenes de utilidad y rendimiento.
Cuando los canales de distribución de una organización pueden utilizarse para comercializar nuevos
productos entre los clientes actuales.
Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para competir con éxito en una nueva
industria.
Cuando la organización tiene la oportunidad de adquirir una empresa NO relacionada y representa una
atractiva oportunidad de inversión.
Cuando los mercados existentes para los productos actuales de la organización estén saturados.
Cuando existe riesgo de multas por monopolio contra una organización históricamente concentrada en
una sola industria.
Cuando la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fracasado consistente en el
cumplimiento de sus objetivos y metas.
Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en una industria determinada.
Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja rentabilidad, baja motivación entre los
empleados y presión por parte de los accionistas por mejorar.
Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una importante reorganización
interna.
Cuando la organización ha implementado una estrategia de recorte de gastos y NO ha obtenido los
resultados esperados.
Cuando una división requiere más de los recursos que la organización puede darle.
Cuando se requiere de inmediato grandes cantidades de dinero y no se pueden obtener mediante otras
fuentes.
Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de haber implementado una estrategia de recorte
de gastos y desinversión.
Cuando la única opción es declararse en bancarrota. La estrategia más favorable es primero declararse
en quiebra y luego liquidar sus divisiones para recaudar capital.
Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la venta de los activos
de la organización.
Cuando los productos de los competidores son idénticos y los suministros se pueden obtener fácilmente
con cualquier proveedor.
Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto, que además resulte valiosa para
los compradores.
Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr precios bajos.
Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción, para atraer compradores
y desarrollar una base de clientes.
Cuando existen muchas formas de diferenciar el producto o servicio, y muchos compradores perciben el
valor de esas diferencias.
Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia gira en torno a las características del producto
en rápida evolución.
Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y está en crecimiento.
Cuando los líderes de la industria, NO consideran que el nicho sea crucial para su propio éxito.
Cuando los líderes de la industria consideran, que es demasiado costoso o difícil satisfacer las
necesidades especializadas del nichos de mercado meta, al mismo tiempo que atiendan a los
consumidores del mercado general.
Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, por lo que la empresa enfocada puede
elegir un nicho atractivo en términos competitivos y adecuados para sus propios recursos.
Cuando pocos rivales -si los hubiera- intentan especializarse en el miso segmento meta.
¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!
Cuando la oportunidad es demasiado compleja, costosa o arriesgada para una sola empresa.
Cuando dos más empresas pequeñas quieren competirle a una empresa mas grande.
Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología o implementar un estrategia
de liderazgo de cambio lo antes posible.
Cuando se desea obtener un mayor aprovechamiento de la capacidad instalada.
Cuando la organización requiere una fuente sostenible de talento humano, con habilidades
especializadas.
Cuando es necesario optimizar los tiempos de llegada del producto y/o servicio al mercado.