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INFORMACIÓN GENERAL

Título: Guía metodológica de direccionamiento estratégico


Autor: Marisol Ortiz Andrade
Año de creación: Septiembre de 2015
Versión: 1
Fecha actualización: Febrero 08 de 2017
Ciudad: Bogotá

Fase Actividades claves Herramientas


1. Presentación de la organización
Análisis interno 2. PCI Perfil de capacidad interna
1. Diagnóstico estratégico
Análisis externo 3. POAM Perfil de oportunidades y amenazas
P 4. MPC Matriz de perfil competitivo
Direccionamiento estratégico
2. Diseño estratégico Opciones estratégicas 5. Matriz DOFA
Formulación estratégica
Difusión del plan
Cultura estratégica
H 3. Implantación 7. Plan de implementación
Ejecución estratégica
Gestión del cambio
Evaluación
V 4. Evaluación y control Indicadores de gestión 8. Tablero de control
Tablero de control (BSC)
Gestión de riesgos
A 5. Mejora continua Acciones preventivas 9. Plan de mejora continua
Acciones correctivas
P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar

Esta guía metodológica integra aportes de:


Serna, G.H. (2014). Gerencia estratégica. 11ª ed. Panamericana Editorial. Bogotá, Colombia.
Fred, D.R. (2013). Conceptos de administración estratégica. 14ª ed. Pearson. México.

Nota de autor Copyright © 2017: Esta guía metodológica de direccionamiento estratégico se encuentra registrada
en la Dirección Nacional de Derechos de Autor – DNDA, como obra literaria inédita de su autora Marisol Ortiz
Andrade. Radiación No. 1-2017-11001. ¡Toda mi gratitud por el respeto a los derechos de autor!
Información del grupo
Número de grupo: 9 Estudiantes:2
Gerencia en seguridad y salud en el
Especialización: trabajo Curso: Direccionamiento estratégico
LUIS FERNANDO SANDOVAL LARROTA
Estudiante que trabaja en ID 715862 Cargo en empresa
ANGIE LIZETH PRIETO ESPINOSA ID INPEC
empresa seleccionada: 709328
seleccionada:

Información general de la empresa


Nombre de la empresa: INPEC
Sector/industria: Sector publico
Domicilio principal: km 14 via Zapatoca, vereda palogordo
Página web: http://www.inpec.gov.co/web/guest
Total empleados: 289
Sedes: 110nestablecimientos

Cultura organizacional y direccionamiento estratégico


Principios y valores
corporativos:

honestidad, respeto, compromiso, diligencia, justicia, iniciativa y adaptación

Misión:

Contribuimos al desarrollo y la redefinición de las potencialidades de las personas privadas de libertad, a través de los servicios
de tratamiento penitenciario, la atención y la seguridad básica, basados en el respeto a los derechos humanos

Visión:

INPEC será reconocido por su contribución a la justicia, por la prestación de servicios de seguridad para las cárceles y
prisiones, la atención básica, resocialización y la rehabilitación de los reclusos, con el apoyo de efectivos de gestión, innovador,
transparente e integrada por un talento humano competente y comprometido con el país y la sociedad

Historia, hitos claves:

La evolución carcelaria, se remonta desde el siglo XV, época de los aborígenes, que solo comunidades desarrolladas como los
chibchas mostraban una legislación civil y penal de gran influencia moral para su época. Pena de muerte al homicida, vergüenza
pública al cobarde, tortura al ladrón, no fue frecuente la privación de libertad y su aplicación no tuvo como criterio el castigo
Cadena de valor, mapa de procesos o modelo de operación:

Estructura organizacional, organigrama:


La institución esta bajo la autoridad del ministerio de justicia y del derecho, direccion general, oficinas de planeación, juridica,
sistemas de la información, oficina de control interno, oficina disciplinaria, oficina de comunicaciones, direccion comando de
vigilancia, dirección regionales, direción de atención y tratamiento, dirección de escuelas de formacon, dirección de gestión
corporativa.
Portafolio de
Proponer, productos
ejecutar y/o servicios:
y evaluar, planes y proyectos en materia de seguridad penitenciaria, para procurar el orden, la
seguridad, la custodia, vigilancia y la protección de los derechos fundamentales de los Internos(as), los servidores
del Instituto y los visitantes. 2. Implementar y adoptar las estrategias y mecanismos apropiados para mejorar la
prestación de los servicios de seguridad penitenciaria. 3. Presentar con oportunidad a la Subdirección de Talento
Humano la información suficiente conforme a la ley, que facilite surtir los traslados del Personal de Custodia y Vigilancia. 4.
Elaborar, en coordinación con los Directores de los Establecimientos de Reclusión del orden nacional y proponer a la
Subdirección de Talento Humano los planes de distribución del personal del Cuerpo de Custodia y Vigilancia.
Diagnóstico estratégico - Análisis interno: Auditoría organizacional
PCI Perfil de capacidad interna
Serna (2014, p.176) y Fred (2013, p.137)
Consulta: 10. AnexoPCI. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Fortaleza Debilidad
Ponderación
CAPACIDAD (P) Puntuación Puntuación
Calificación (C) Calificación (C)
[0 y 1] ponderada ponderada
[3 ó 4] [1 ó 2]
(P*C) (P*C)
1. Capacidad Directiva
1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 0.03 1 0.03
2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico 0.03 2 0.06
3. Comunicación y control gerencia 0.02 2 0.04
4. Sistemas de toma de decisiones 0.03 3 0.12
5. Evaluación y pronósticos del medio 0.04 2 0.08
2. Capacidad Competitiva
1. capacitación del talento humano 0.29 4 1.16
5. Uso de la curva de experiencia 0.02 2 0.04 1 0.02
13. Acceso a organismos privados y públicos 0.02 1 0.02
3. Capacidad Financiera
1. Acceso a capital cuando lo requiera 0.01 0.00 1 0.01
2. Liquidez, disponibilidad fondos internos 0.03 0.00 2 0.06
3. Inversión de capital, capacidad para satisfacer la 0.03 0.00 1 0.03
4. Capacidad Tecnológica
1. Habilidad técnica y de manufactura 0.20 4 0.80 0.00
2. Capacidad de innovación 0.10 1 0.10 0.00
3. Aplicación de tecnología de computadores 0.10 2 0.20 0.00
4. Fuerza de patentes y proceso 0.10 4 0.40 0.00
5. Capacidad Talento Humano
1. Nivel académico del talento humano 0.06 4 0.24 0.00
2. Experiencia técnica 0.03 4 0.12 0.00
3. Nivel de remuneración 0.01 0.00 2 0.02
4. Estabilidad 0.01 4 0.04 0.00
Total parcial: 1.00 3.0 0.2
Ponderación TOTAL:

Conclusión del análisis interno:


Análisis genera: se puede interpretar que la institución, cuenta con una puntuación alta de fortalezas, en cuanto a la experi

Instructivo:

1. Capacidades: elabora la lista de capacidades claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5.

2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al éxi
Independiente de que sea fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se asignan a las variables de mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma
igual a 1.

3. Calificaciones: asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Para fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilida

4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o ponderada.

5. Análisis por capacidad: genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por capacidad) . Digita el análisis cualitativo según puntuación obtenida por capacidad.

6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización.

7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5 la media y 1 l
--> Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5) significa que es una organización con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las ca
--> Si puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), significa que es una organización con más fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más alta
Análisis e interpretación
por capacidad

0.2

Análisis por capacidad

1.2

Análisis por capacidad

0.1

Análisis por capacidad

1.3

Análisis por capacidad

0.4

Análisis por capacidad

3.2
a con respecto al éxito de la empresa en la industria.
nizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser

ebilidades 1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad mayor).

ida por capacidad.

a; 2,5 la media y 1 la más baja.


austivamente las categorías y variables críticas.
s fortalezas más altas para apalancar debilidades.
Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: POAM Perfil de oportunidades y amenazas del medio
Serna (2014, p.151) y Fred (2013, p.80)
Consulta: 11.AnexoPOAM. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Oportunidad Amenaza
Ponderación
FACTOR (P) Puntuación Puntuación
Calificación (C) Calificación (C)
[0 y 1] ponderada ponderada
[1, 2, 3, ó 4] [1, 2, 3, ó 4]
(P*C) (P*C)
1. Económicos
1. . Déficits en el presupuesto gubername 0.05 0.00 2 0.10
2. Patrones de consumo 0.02 0.00 2 0.04
3. . Niveles de productividad de los traba 0.01 4 0.04 0.00
4. Inversión política 0.08 0.00 2 0.16
2. Políticos
1. Constitución 0.04 2 0.08 0.00
2. Normas 0.06 2 0.12 0.00
3. Legislación antimonopolios 0.05 0.00 2 0.10
4. Número, severidad y ubicación de las 0.05 2 0.10 0.00
5. El Congreso 0.05 0.00 2 0.10
3. Sociales
1. Programas de seguridad social 0.06 0.00 2 0.12
2-Regulación gubernamental 0.04 1
3. Estilos de vida 0.09 0.00 1 0.09
4. Tecnológicos
1. Nivel de tecnología 0.03 2 0.06 0.00
2. Flexibilidad de procesos 0.02 0.00 2 0.04
3. Automatización 0.03 2 0.06 0.00
5. Geográficos
1. Programas sociales 0.10 1 0.10 0.00
2. Actitudes hacia la autoridad 0.06 1 0.06 2 0.12
3. Responsabilidad social 0.20 0.00 2 0.40
Total parcial: 1.00 0.6 1.3
Ponderación TOTAL:

Conclusión:
iento por ente se debe tomar las oportunidades, como lo son el talento humano y algunos item de los aspectos politico que vienen contribuyendo como oportunidad
Instructivo:

1. Factores: elabora la lista de factores externos claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para análisis externo y
pertinente.

2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable par
donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1. El análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones más realistas
mejora la ponderación. Las ponderaciones dependen de la industria o del sector.

3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable. Es un valor entre 1 y 4, se trata de responder a estas preguntas: ¿Qué tan eficazmente responden las estrategias de la e
y efectiva son sus estrategias frente a esta oportunidad o amenaza?.

-->4: Eficiencia excelente. Es una compañía que tiene estrategias muy eficientes en este aspecto, lo cual le permite responder muy rápido. Se adelanta al cambio o se adapta m
ritmo de su entorno, de su industria.

-->3: Eficiencia buena. Estrategias menos proactivas que la 4, sin embargo se adaptan con un poco más de tiempo, inversión y algunos cambios.

-->2: Eficiencia moderada. Usualmente los sorprende el cambio y no alcanzan a aprovechar las oportunidades, ni a contrarrestar las amenazas. Se quedan obsoletas en alguno

-->1: Eficiencia deficiente. Estrategias débiles en este aspecto. No alcanzan a reaccionar ante el cambio. Incluso podrían no tener estrategias para este factor. Definitivamente

4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

5. Análisis e interpretación por categoría: genera las sumatorias de ponderaciones parciales realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.

6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización.

7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la med
--> 4 indica que la organización está respondiendo muy bien frente a las oportunidades y amenazas del sector o la industria, sus estrategias aprovechan las op
minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas.
--> 1 indica que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, ni evitando las amenazas externas.
rtinente.

Análisis e interpretación
por categoría

0.34

Análisis por categoría

0.50

Análisis por categoría

0.21

0.16

Análisis por categoría

0.68

Análisis por categoría

1.9
para análisis externo y ajusta lo que consideres

ancia de la variable para alcanzar el éxito en la industria


eraciones más realistas. El consenso del equipo también

den las estrategias de la empresa a ese factor? y ¿Qué tan veloz

a al cambio o se adapta muy rápido. Sus estrategias van al

edan obsoletas en algunos aspectos, frente a su industria.

e factor. Definitivamente sus estrategias deben redefinirse.

de lo observado.

ón más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.


gias aprovechan las oportunidades existentes y
Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: MPC Matriz de perfil competitivo
Fred (2013, p.83)
Consulta: 12.AnexoMPC. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

INPEC Nombre del competidor 1 Centro Correccional Metropolitano


Página web http://www.inpec.gov.co/
Página web https://es.wikipedia.org/wiki/Centro_Correccional_Metro
Ponderación Puntuación Análisis e Puntuación
FACTOR CLAVE DE Calificación (C) Calificación (C)
(P) ponderada interpretación ponderada
ÉXITO (FCE) [1, 2, 3, ó 4] [1, 2, 3, ó 4]
[0 y 1] (P*C) por categoría (P*C)
TECNOLOGIA
Investigación e innovac 0.08 2 0.16 4 0.32
Análisis por
Nuevos modelos 0.04 1 0.04 3 0.12
categoría
automatización 0.09 2 0.18 4 0.36
POLITICAS
Administración 0.08 2 0.16 4 0.32
Análisis por
Alianzas estratégicas 0.07 2 0.14 4 0.28
categoría
Direccionamiento estrat 0.07 2 0.14 3 0.21
ECONOMIA
Posición financiera 0.10 2 0.20 3 0.30
Análisis por
Crecimiento de la organ 0.10 2 0.20 4 0.40
categoría
Salario emocional-benef 0.10 1 0.10 4 0.40
TALENTO HUMANO
Calidad de servicio 0.08 3 0.24 4 0.32
Análisis por
Eficiencia en procesos 0.08 3 0.24 4 0.32
categoría
nivel academico 0.15 3 0.45 3 0.45
1.00 2.21 3.68

Conclusión:

aración con el competidor 1 y 2, instituciones de perfir internacional con puntuaciones de ponderacion medianamente altas, quienes en los factores exitos, mantine

Instructivo:

1. Factores claves de éxito: define los factores claves de éxito. Establece mínimo 4 categorías (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..) . Define mínimo
anexo de factores MPC.
Instructivo:

1. Factores claves de éxito: define los factores claves de éxito. Establece mínimo 4 categorías (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..) . Define mínimo
anexo de factores MPC.

2. Empresas: selecciona dos competidores directos de la empresa. Observa que la herramienta incluye tres áreas, la primera para la empresa seleccionada, l
competidores. Registra el nombre completo y página web de cada empresa en la fila superior.

3. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable pa
industria donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.

4. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4.Los FCE en una MPC incluyen variables internas y externa. 4 = fortaleza may
Debilidad menor y 1 = Debilidad mayor.

5. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

6. Análisis e interpretación por categoría: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por categoría) y realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo
para cada empresa.

7. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas de cada empresa.

8. Conclusión: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
o Correccional Metropolitano
Nombre(Nueva
del competidor
York) 2 Centro de Detención Metropolitano Los Ángeles
ina
Centro_Correccional_Metropolitano_(Nueva_York)
web del competidor 2 https://es.wikipedia.org/wiki/Centro_de_Detenci%C3%B3n_Metropolitano_Los_%C3%81ngeles
Análisis e Puntuación Análisis e
Calificación (C)
interpretación ponderada interpretación
[1, 2, 3, ó 4]
por categoría (P*C) por categoría

3 0.24
Análisis por Análisis por
4 0.16
categoría categoría
3 0.27

4 0.32
Análisis por Análisis por
4 0.28
categoría categoría
4 0.28

4 0.40
Análisis por Análisis por
4 0.40
categoría categoría
4 0.40

3 0.24
Análisis por Análisis por
4 0.32
categoría categoría
4 0.60
3.75

o, tecnología, ..) . Define mínimo 3 y máximo 4 factores del


o, tecnología, ..) . Define mínimo 3 y máximo 4 factores del

para la empresa seleccionada, las otras dos para los

a la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la

as y externa. 4 = fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 =

onderada.

s cualitativo y cuantitativo de lo observado. Realiza el análisis

a, 2,5 la media y 1 la más baja.


Fase: Diseño estratégico
Herramienta: Matriz DOFA
Serna (2014, p.187) y Fred (2013, p.177)
Consulta: 13.AnexoEstrategias. Selecciona las estrategias que apliquen a la empresa seleccionada.

Oportunidades
Dimensiones internas VS O1. Niveles de productividad de los trabajadores
Dimensiones externas O2.Automatización
O3.Normas
Fortalezas ESTRATEGIAS FO
E1 F1O1(Integración horizontal). Fortalecer los procesos de
F1.capacitación del talento humano capacitación del talento humano, para asi lograr mayor efectividad
en el cumplimiento de las metas institucionales
E2. F2O2 (Integración hacia adelante). Apropiarse de cada
F2. Habilidad técnica y de manufactuproceso de automatización, para de esta forma lograr desarrollar
las habilidades del personal contratado
E3. F3O3 (Diversificación relacionada). recopilando la
experiencia y la normatividad vigente para construir procedimiento
F3.Experiencia técnica
acordes a las problematicas actuales sin salirse de los parametros
legales.
Debilidades ESTRATEGIAS DO

E4 D1O302 (Integración horizontal). Integrar los recursos que


D1. Liquidez, disponibilidad fondos i maneja el estado, automatizando los procesos legales, de acuerdo
a cada necesidad economica de los centros de reclusión.

E5. D2O3 (Integración hacia adelante). Apropiarse de la


D2.Uso de planes estratégicos. Anális
normatividad vigente para que los planes estrategicos con que
cuenta el instituto se ejecuten, de acuerdo a cada necesidad.
E6. D3O102(Desarrollo de producto). Brindar insentivos
D3.Nivel de remuneración economicos, para los servidores publicos que cumplan a cavalidad
con sus funciones

Retos estratégicos:
R1 (E1E12E7E6): capacitación, atención a las necesidades del recurso humano: lograr que el recurso humano se profesionalice
R2 (E4E5E6E9): gestionar la asignación presupuestal, para cubrir las necesidades del instituto: ´presentar pliego de peticione
R3 (E3E7E8): Modernización de tecnología y procedimientos. Tecnificar el sistema penitenciario optando modelos internacionales
Instructivo:

1. Dimensiones internas: selecciona 3 fortalezas (F) y 3 debilidades (D) del análisis interno (PCI). Las fortalezas salen de las categorías con may
las categorías de menor puntuación. Descarta valores que estén en la media, busca siempre los extremos.

2. Dimensiones externas: selecciona 3 oportunidades (O) y 3 amenazas (A) del análisis externo (POAM). Las oportunidades salen de las categor
amenazas de las categorías de menor puntuación. Descarta valores que estén en la media. Busca siempre los extremos.

3. Estrategias FO/FA/DO/DA: analiza cada cuadrante, identifica la posición actual de la organización y opciones estratégicas. Define 3 estrategia
nomenclatura según la relación que estés haciendo. Pueden ser relaciones uno a uno, uno a varios o varios a uno. Algunos ejemplos: E1.F1O1;
Estrategia 1 combina la fortaleza 1 y la oportunidad 1; La estrategia 2 combina fortaleza 1 y oportunidad 1 y 2. En paréntesis indica tipo(s) de est
horizontal, penetración de mercado, desarrollo de producto-diferenciación. Consulta pestaña "Anexo2.TiposEstrategias" y conferencia de tipos de

4. Retos estratégicos: el reto estratégico (R) es un enunciado que agrupa dos o más estrategias (E). Por ejemplo un reto llamado "Modernización
TI", para agrupar todas las estrategias relacionadas con TI. El reto llamado "Reorganización financiera", en donde están todas las estrategias rel
contabilidad, activos. En paréntesis indica los números de estrategias que estas agrupando en cada reto. Realiza una descripción corta (2 líneas
estrategias agrupadas en 3 retos estratégicos.
Amenazas
A1Legislación antimonopolios
A2. Programas de seguridad social
A3. Déficits en el presupuesto gubernamental
ESTRATEGIAS FA
E7 F1A2(Desarrollo de producto).elaborar programas de
seguridad social a cargo del talento humano del instituto,
enfocados en el tejido social.

E8.F2A1 (Desarrollo de producto) crear fondos privados para la


administración del sistema penitenciario

E9.F3A3(Integración horizontal). Optar modelos penitenciarios


internacionales, donde los centros de reclusión son
autosostenibles.

ESTRATEGIAS DA

E10 D1A1 (Desinversión). Optar por proyectos autosostenibles,


en la admnistracion del sistema penitenciario, optando modelos
internacionales.

E11.D2A2 (Desarrollo de producto). A modo preventivo brindar


programas sociales estrategicos con el fin de evitar el
quebrantamiento de las normas.
E12.D3Ax3(Integración horizontal).presentar pliego de funciones
y horarios laborales a los que el servidor publico esta expuesto y
solicitar nivelación salarial.

e el recurso humano se profesionalice, goce de un clima laboral adecuado, se sienta satisfecha con los recursos asignados, ademas logre ascender por antigüedad
tituto: ´presentar pliego de peticiones al ministerio de hacienda, para que den prioridad a las necesidades del instituto y de esta forma se puedan solventar las pro
iario optando modelos internacionales, en cuanto a procedimientos y estructura de los centros penitenciarios, para lograr los procesos de resocialización y reinserc
rtalezas salen de las categorías con mayor puntuación. Las debilidades de
os.

). Las oportunidades salen de las categorías con mayor puntuación. Las


pre los extremos.

pciones estratégicas. Define 3 estrategias para cada cuadrante. Asigna la


arios a uno. Algunos ejemplos: E1.F1O1; E2.F1O1O2: E3.F1F2O1. La
1 y 2. En paréntesis indica tipo(s) de estrategia(s). Ejemplo: Integración
posEstrategias" y conferencia de tipos de estrategias publicada en el aula.

r ejemplo un reto llamado "Modernización de las tecnologías de información


en donde están todas las estrategias relacionadas con finanzas, costos,
o. Realiza una descripción corta (2 líneas) de cada reto. Al final tendrás 12
Fase: Implantación
Herramienta: Plan de implementación
Serna (2014, p.254)

Duración del Objetivo de Entregable/Res


Proyecto Objetivo Fase/Macroacti aumentar
Área responsable proyecto cada fase Indicador ultado un
estratégico general vidades 20% a la plata
(Meses) SMART esperado
ampliar la planta efectuar proceso de personal que
P1.capacitación, Gestión capacitar a los 30%
de personal de convocatorias equivale a 54
servidores
organizar el servidores
humana, publicos, para capacitar en su
atención a las grupo de organizar las publicos
birndar mejor totalidad a los
profesionales, escuelas de 30% obtener los
escuela de 12 meses atención al funcionaraios
que impartiran formación recurso
personal privado conocimiento publicos
necesidades del necesario para
formación de la libertad y la ampliacion de
personal de gestionar realizar
40% la planta y la
recurso humano penitenciaria visitantes recursos presupuesto
profecionalizacio
P2. aplicación de modernizar la n de los
realizar
funcionarios
valoración de la inspección de los
estructura de los estructura del publicos
centros valoración del
establecimiento, penitenciarios, campo sobre el
centros 30%
para determinar para valoración cual se va a
que esta en de recurso laborar
penitenciarios,co buen estado y renovables
tecnologia a la
que no
n el fin de
centro
brindar mejores
penitenciario,
con circuito de
condiciones de camaras,
estructura de los planeación 12 meses planeación de categorizar los
sensores,
vida de los ubucacion de los elementos
puertas
elementos tecnologicos de
30% electricas,
privados de la tecnologicos en acuerdo a la
celdas con
los centro necesidad
puertas
carcelarios prestadas
libertad y las electricas, aulas
de trabajo y
centros estudio
condiciones de
personalizadas
seguridad de los

servidores
condiciones de

seguridad de los
presentar plan
centro
servidores de mejora, para ejecución de
40% penitenciario con
ejecución y plan de mejora.
alta tecnologia
penitenciarios publicos estimar gastos
P3 implementación tratamiento y diseñar realizar fundamentar entrega de
diagnostico en el
diagnóstico por
centro programa social,
penitenciario, escrito de las
para conocer las teniendo en causas mas
programa social, causas mas 40%
comunes que les cuenta las relevantes, que
lleva tomar la se tomaran en la
delincuencia problematicas
creación del
como estilo de
con el fin de vida. internas programa.
planear organizarlas entrega de
programa ideas principales
equipado de sobre en la informe con
herramientas creación del
minimizar la psicologicas , programa social,
basadas en la referencias
teniendo en
experiencia de
de programas 6 meses cuenta las
vida de los 30% conceptuales
problematicas
privados de la
internas,
delincuencia y la libertad, para la sobre las
aplicación en tomandolas
contextos como fortalezas
vulnerables y asi para la creación herramientas
reducir indice de mencionado
reincidencia en delincuencial. programa. psicológicas.

los centros
reincidencia en
organizar implementación entrega de
actividades con del programa
social, con el
el apoyo de
apoyo de
algunos privados agentes
los centros
de la libertad, externos en 30% programa por
que puedan haras de brindar
mayor
brindar apoyo
asertividad en el
desde su objetivo del
sociales desarrollo penitenciarios condición. programa. escrito.

Instructivo:

1. Proyecto estratégico: Pasa los 3 proyectos estratégicos más importantes. ¿Si fueras el CEO/Gerente de esta organización, cuáles seleccionarías de la matriz de corre
estrategias?.

2. Área responsable: Iedica el nombre del área responsable de cada proyecto.

3. Duración del proyecto (Meses): establece la duración de cada proyecto, mínimo 6 meses y máximo 1 año.

4. Objetivo general: define un objetivo general para cada proyecto. Inicia con un verbo, ¿qué hacer?, ¿para qué? y ¿para quién?.

5. Fase/Macroactividades: Indica las tres grandes fases de cada proyecto. Pueden ser fases asociadas al ciclo de vida del proyecto, fases relacionadas con el ciclo de v
producto/servicio o macroactividades claves del proyecto desde tu experiencia.

6. Objetivo de cada fase SMART: define un objetivo estratégico, siguiendo la metodología SMART. S_Specific: Específico, M_Measurable: Medible, A_Attainable: Alcanz
R_Relevant: Relevante, T_Time Bound: Acotado en el tiempo.

7. Indicador: ¿Cómo se medirá el grado de cumplimiento del objetivo SMART?. Precisa la fórmula para calcular el indicador. Debe estar alineado con el factor de medició
SMART. Ej. (Unidades aprobadas/Total de unidades por elaborar)*100%

8. Entregable/Resultado esperado: resultado tangible o intangible de este proyecto. Nombre del producto, nombre del servicio, nombre de la mejora, documento, artefac
software, máquina.

9. Presupuesto: valor total del presupuesto para este proyecto. Puedes costear por fases o por tipo de recurso (gente, tecnología, máquinas, suministros, otros). Adicion
para riesgos. Agregar el presupuesto detallado en otra pestaña.

10. Riesgos (+,-): identifica mínimo tres riesgos para el proyecto. Los riesgos son eventos que al suceder podrían impactar positiva (oportunidades) o negativamente (am
proyecto. Los riesgos identificados (aproximadamente un 10%) se costean y ese rubro se adiciona al presupuestos. Para riesgos no identificados también se adiciona ot
(aproximadamente un 10%).

11: Información complementaria: adiciona la información que consideres relevante para cada proyecto. Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de proyec
anteriores. Piensa que eres el CIO y le entregarás esta información a la oficina de proyectos de la organización (Project Management Office).
11: Información complementaria: adiciona la información que consideres relevante para cada proyecto. Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de proyec
anteriores. Piensa que eres el CIO y le entregarás esta información a la oficina de proyectos de la organización (Project Management Office).
Ver presupuesto
detallado en
___________

Información
Valor total del
Riesgos (+,-) complementari
presupuesto
a
autorización de
recursos se recomienda
economicos, realizar proceso
negación de los de selección
funcionarios riguroso en la
100,000,000 para ampliación de
capacitación, planta, se
negación de recomienda
ampliación de administrar los
planta de recursos del
personal estado, con
aprobación de se recomienda
forme lo
menciona
realizar la ley.
presupuesto

para la contración de
obras con
implementación
empresas
del proyecto,
reconocidad,
adapatación de
ademas realizar
los privados de detallamente la
la libertad a los legalidad de la
2,000,000,000
nuevos centro contratación. Se

penitenciarios, recomienda
revisar
funcionamiento
meticulosamente
adecuado de los
los proyecto ya
elementos
puestos en
tecnologicos marcha, para no
anexados al cometer los
los proyecto ya
elementos
puestos en
tecnologicos marcha, para no
anexados al cometer los
sistema. mismos errores.
oportunidades: se recomineda la

El programa
implementación
sera una

oportunidad para a nivel nacional

reducir la
del programa
incursión de los
social, se debe
jovenes a los

centros tener en cuenta

penitenciarios,
el marco legal y
en condición de

5,000,000 reclusos. Los permisos para el

privados de la
desarrollo de los
libertad tendran

la oportunidad programas para

de aportar desde
el acercamiento
su condición, a
de los privados
los jovenes para

prevenir la de la libertad y

incursión en la
los beneficiarios
vida
de aportar desde
el acercamiento
su condición, a
de los privados
los jovenes para

prevenir la de la libertad y

incursión en la
los beneficiarios
vida

delincuencial. del programa.

nte de esta organización, cuáles seleccionarías de la matriz de correlación de

o 1 año.

¿para qué? y ¿para quién?.

as al ciclo de vida del proyecto, fases relacionadas con el ciclo de vida del

_Specific: Específico, M_Measurable: Medible, A_Attainable: Alcanzable,

ra calcular el indicador. Debe estar alineado con el factor de medición del objetivo

ucto, nombre del servicio, nombre de la mejora, documento, artefacto de

e recurso (gente, tecnología, máquinas, suministros, otros). Adicionar un monto

eder podrían impactar positiva (oportunidades) o negativamente (amenazas) el


presupuestos. Para riesgos no identificados también se adiciona otro rubro

o. Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de proyectos


ganización (Project Management Office).
o. Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de proyectos
ganización (Project Management Office).
Fase: Evaluación y control
Herramienta: Tablero de control - Hoja de vida del indicador
Serna (2014, p.295) y Fred (2013, Cap.9)
aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a
Resultados de la med

Objetivo de Índice de
Proyecto Objetivo Fase/Macroac Frecuencia Período de Índice de
cada fase Indicador desempeño
estratégico general tividades de medición medición desempeño
SMART esperado
alcanzado
P1.

P2.

P3.

Escala cualitativa - calificación de desempeño


Calificación Rango
Excelente Si desviación positiva (adelantado).
Bueno Si desviación igual a 0% (a tiempo).
Regular Si desviación entre 0,1% y 10% (desviació
Ineficiente Si desviación entre 11% y 25% (desviació
Crítico Si desviación superior a 25% (desviación

Instructivo:

El entregable del curso termina con estos campos:

1. Proyecto estratégico: pasa los 3 proyectos estratégicos seleccionados.


2. Objetivo general: pasa el objetivo general del proyecto.
5. Fase/Macroactividades: Pasa las fases o macroactividades de cada proyecto.
6. Objetivo de cada fase SMART: pasa el objetivo SMART de cada fase o macro actividad.
SMART: Specific-Específico, Measurable-Medible, Achievable-Alcanzable, Realistic-Realista, Time-base-Acotado en el tiempo
7. Indicador: Pasa el indicador de cada fase o macro actividad.
9. Frecuencia de medición: indica la frecuencia de medición (mensual, bimensual, trimestral, semestral). La recomendación es iniciar con mediciones mensuales y
hasta llegar al semestral. Cuando exista cultura de medición y mejora continua en la organización.

De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se realiza del indicador, de modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alc
hasta llegar al semestral. Cuando exista cultura de medición y mejora continua en la organización.

De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se realiza del indicador, de modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alc

10. Período de medición: Fecha en que se realiza la medición.

11. Índice de desempeño esperado: valor esperado al ejecutar el 100% de la fase o actividad. Puede ser en tiempo, en costo, en alcance o en los tres. Ej1. Al cerra
ejecutar el 20% del cronograma (tiempo) con el presupuesto establecido a la fecha. Ej2. Al terminar la fase de ejecución, se espera tener el 100% del producto com

12. Índice de desempeño alcanzado: valor realmente alcanzado al momento de la medición. Este indicador debe ser totalmente compatible con el esperado para q
relación de desempeño final.

13. Índice de desempeño del proyecto: Valor obtenido tras comparar el índice de desempeño alcanzado frente al índice de desempeño esperado. Este indicador pe
grado de eficiencia del proyecto.

14. Calificación de desempeño (Excelente, Bueno, Regular, Ineficiente, Crítico): Asigna la calificación según el índice de desempeño del proyecto y la escala defin

15. Análisis de la medición: realiza un análisis en contexto del índice de desempeño del proyecto. Ve más allá de la simple lectura del número, busca razones, argu
indicador, haz prospectiva, analiza holísticamente, identificar posible oportunidades de mejora para accionar.

16. Acciones a seguir: concreta acciones correctivas que permitan alinear el proyecto si está atrasado; preventivas para evitar la materialización de riesgos o mejor
podemos estar mejor.
aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)
Resultados de la medición y análisis
Calificación
Índice de de Análisis de la Acciones a
desempeño desempeño medición seguir
del proyecto (E/B/R/I/C)

Escala cualitativa - calificación de desempeño


Rango
Si desviación positiva (adelantado).
Si desviación igual a 0% (a tiempo).
Si desviación entre 0,1% y 10% (desviación mínima).
Si desviación entre 11% y 25% (desviación media).
Si desviación superior a 25% (desviación mayor).

ime-base-Acotado en el tiempo

emestral). La recomendación es iniciar con mediciones mensuales y poco a poco ir extendiendo


ión.

modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)
ión.

modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)

Puede ser en tiempo, en costo, en alcance o en los tres. Ej1. Al cerrar la primera fase se espera
minar la fase de ejecución, se espera tener el 100% del producto completado.

ste indicador debe ser totalmente compatible con el esperado para que se pueda establecer la

lcanzado frente al índice de desempeño esperado. Este indicador permite ver realmente cuál es el

cación según el índice de desempeño del proyecto y la escala definida.

to. Ve más allá de la simple lectura del número, busca razones, argumentos que sustenten el
para accionar.

rasado; preventivas para evitar la materialización de riesgos o mejoras por si estamos bien, pero
Fase: Mejora continua
Herramienta: Plan de mejora continua

Compromisos claves - Acciones a seguir


Descripción de la Tipo de acción
Indicador Acción o
Objetivo SMART oportunidad de [Preventiva o Fecha límite Responsable
analizado compromiso
mejora Correctiva]

Instructivo:

Esta herramienta no hace parte de los entregables del curso de direccionamiento estratégico, dada la restricción de
tiempo; sin embargo hace parte de la metodología por ser una de las fases claves del proceso de direccionamiento
estratégico.
Seguimiento

Fecha Resultado o
Comentarios
seguimiento status
VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS INTERNO - PCI
Fred (2013)

1. Capacidad Directiva
1. Imagen corporativa. Responsabilidad social
2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico
3. Evaluación y pronósticos del medio
4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
5. Flexibilidad de la estructura organizacional
6. Comunicación y control gerencial
7. Orientación empresarial
8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa
9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante
10. Habilidad para manejar la inflación
11. Agresividad para enfrentar la competencia
12. Sistemas de control
13. Sistemas de toma de decisiones
14. Sistemas de coordinación
15. Evaluación de gestión
16. Otro: ¿Cuál?

2. Capacidad Competitiva
1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad
2. Lealtad y satisfacción del cliente
3. Participación del mercado
4. Bajos costos de distribución y ventas
5. Uso de la curva de experiencia
6. Uso del ciclo de vida del producto y ciclo de vida de reposición
7. Inversión en I+D para desarrollo de nuevos productos
8. Grandes barreras en entradas de productos en la compañía
9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento
10. Fortalezas de los proveedores y disponibilidad de insumos
11. Concentración de consumidores
12. Administración de clientes
13. Acceso a organismos privados y públicos
14. Portafolio de productos
15. Programa posventa
16. Otro: ¿Cuál?
3. Capacidad Financiera
1. Acceso a capital cuando lo requiera
2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento
3. Facilidad para salir del mercado
4. Rentabilidad retorno de la inversión
5. Liquidez, disponibilidad fondos internos
6. Comunicación y control gerencial
7. Habilidad para competir con precios
8. Inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda
8. Estabilidad de costos
10. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda
11. Elasticidad a la demanda con respecto a los precios
12. Otro: ¿Cuál?
4. Capacidad Tecnológica
1. Habilidad técnica y de manufactura
2. Capacidad de innovación
3. Nivel de tecnología utilizado en los productos
4. Fuerza de patentes y proceso
5. Efectividad de la producción y programa de entrega
6. Valor agregado al producto
7. Intensidad de mano de obra en el producto
8. Economía de escala
9. Nivel tecnológico
10. Aplicación de tecnología de computadores
11. Nivel de coordinación e integración con otras áreas
12. Flexibilidad de la producción
13. Otro: ¿Cuál?

5. Capacidad Talento Humano


1. Nivel académico del talento humano
2. Experiencia técnica
3. Estabilidad
4. Rotación
5. Absentismo-inasistencia
6. Pertenencia
7. Motivación
8. Nivel de remuneración
9. Accidentalidad
10. Retiros
11. Índices de desempeño
12. Otro: ¿Cuál?
VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS EXTERNO - POAM
Fred (2013)

1. Variables económicas
1. Cambio a una economía de servicios en los mercados internacionales
2. Disponibilidad de créditos
3. Nivel de ingresos disponibles
4. Propensión de las personas a gastar
5. Tasas de interés
6. Tasas de inflación
7. Tasas del mercado de divisas
8. Déficits en el presupuesto gubernamental
9. Tendencia del producto interno bruto
10. Patrones de consumo
11. Tendencias de desempleo
12. Niveles de productividad de los trabajadores
13. Valor de la moneda nacional en los mercados mundiales
14. Tendencias de la bolsa de valores
15. Condiciones económicas internacionales
16. Factores de importación/exportación
17. La demanda cambia en diferentes categorías de bienes y servicios
18. Diferencias en los ingresos por región y por grupos de consumidores
19. Fluctuaciones de precios
20. Exportación/importación de mano de obra y capital
21. Políticas monetarias
22. Políticas fiscales
23. Tasas de impuestos
24. Políticas de la Comunidad Económica Europea (CEE)
25. Políticas de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP)
26. Políticas de la Coalición de Países Menos Adelantados (PMA)

2. Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales


1. Tasas de natalidad
2. Número de grupos de interés especial
3. Número de matrimonios
4. Número de divorcios
5. Número de nacimientos
6. Número de defunciones
7.Tasas de inmigración y emigración
8. Programas de seguridad social
9. Tasas de expectativa de vida
10. Ingreso per cápita
11. Ubicación de los negocios minoristas, manufactureros y de servicios
12. Actitudes hacia los negocios
13. Estilos de vida
14. Congestionamientos de tránsito
15. Zonas urbanas marginales
16. Ingreso disponible promedio
17. Confianza en el gobierno
18. Actitudes hacia el gobierno
19. Actitudes hacia el trabajo
20. Hábitos de compra
21. Preocupaciones éticas
22. Actitudes hacia el ahorro
23. Roles de género
24. Actitudes hacia la inversión
25. Igualdad racial
26. Uso de métodos anticonceptivos
27. Nivel educativo promedio
28. Regulación gubernamental
3. Variables políticas, gubernamentales y legales
1. Regulaciones y desregulaciones gubernamentales
2. Cambios en las leyes fiscales
3. Aranceles especiales
4. Comités de acción política
5. Tasas de participación de los votantes
6. Número, severidad y ubicación de las manifestaciones gubernamentales
7. Número de patentes
8. Cambios en las leyes de patentes
9. Leyes de protección del medio ambiente
10. Nivel de los gastos de defensa
11. Legislación sobre la igualdad de empleos
12. Nivel de los subsidios gubernamentales
13. Legislación antimonopolios
14. Relaciones del país con otras naciones clave
15. Regulaciones de importación y exportación
16. Cambios en la política fiscal y monetaria del gobierno
17. Condiciones políticas en otros países
18. Leyes locales, estatales y federales especiales
19. Actividades de cabildeo
20. Monto de los presupuestos del gobierno
21. Mercados mundiales de petróleo, divisas y mano de obras
22. Ubicación y severidad de las actividades terroristas
23. Elecciones locales, estatales y nacionales

ulturales, demográficas y ambientales


29. Actitudes hacia la jubilación
30. Actitudes hacia el tiempo libre
31. Actitudes hacia la calidad de los productos
32. Actitudes hacia el servicio al cliente
33. Control de la contaminación
34. Actitudes hacia los pueblos extranjeros
35. Conservación de la energía
36. Programas sociales
37. Número de iglesias
38. Número de feligreses
39. Responsabilidad social
40. Actitudes hacia las carreras
41.Cambios en la población por raza, edad, sexo y nivel de afluencia
42. Actitudes hacia la autoridad
43. Cambios en la población por ciudad, municipio, estado, región y país
44. Valor que se da al tiempo de esparcimiento Cambios regionales en gustos y
preferencias
45. Número de mujeres trabajadoras y empleados de las minorías
46. Número de estudiantes de preparatoria y universitarios por área geográfica
47. Reciclaje
48. Manejo de los desechos
49. Contaminación del aire
50. Contaminación del agua
51. Disminución del ozono
52. Especies en peligro de extinción
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
para MPC Matriz de perfil competitivo

No Factor
1 Calidad en producto y servicio
2 Competitividad de precios
3 Administración
4 Posición financiera
5 Lealtad del cliente
6 Expansión global
7 Participación de mercado
8 Calidad de servicio
9 Tecnología
10 Investigación e innovación
11 Cobertura geográfica
12 Alianzas estratégicas
13 Calidad de proveedores
14 Direccionamiento estratégico
15 Talento humano
16 Eficiencia en procesos
17 Crecimiento de la organización
18 Nuevos mercados
19 Cultura Organizacional
20 Salario emocional-beneficios
TIPOS DE ESTRATEGIAS Fred (2013, cap.5)

Grupo No Tipo Estrategia Descripción Ejemplo

Starbucks llegó a un acuerdo con


Green Mountain Coffee Rosters,
para que vendiera capsulas de
café y té de la marca Tazo de
Apropiarse de los distribuidores,
Integración hacia Starbucks en sus cafeterías.
1 vendedores al detalle o
adelante
incrementar el control sobre ellos.
La organización que decide
implementar puntos de venta
(físico/virtual), para vender
directamente sus productos.

Dell Inc. Adquirió al productor de


redes de seguridad (protección
Estrategias de integración o contra virus) Secure work Inc.
Estrategias de integración Integración hacia Apropiarse de los proveedores o
vertical 2
atrás aumentar el control sobre ellos. La organización que compra la
plantación, el cultivo o los
terrenos para generar sus
materias primas.
Apropiarse de los competidores o
aumentar el control sobre ellos.
La farmacéutica francesa Sanofi
Incluye fusión, adquisición,
Aventis adquirió la farmacéutica
asociación, absorción, consorcio,
3 Integración horizontal biotecnológica estadounidense
alianzas estratégicas, entre otras;
Genzyme por 20.100 millones de
para favorecer las economías de
dólares.
escala y mejorar la transferencia
de recursos y habilidades al
mercado.

La cadena de tienda de ropa y


Buscar una mayor participación accesorios Neiman Marcus (NM)
de mercado para los productos o lanzó una nueva línea llamada
servicios presentes en los NM Daily, con el fin de atraer
mercados actuales, a través de clientes con menor poder
Penetración de
4 mayores esfuerzos de marketing. adquisitivo. Del mismo modo
mercado
contrato una nueva editora de
Incluye: Aumentar vendedores, jefe de medios sociales, para
aumentar inversión en publicidad, manejar las cuentas de la
aumentar promociones. organización en Twitter y otras
redes sociales.

Hawaiian Airlines puso a


Estrategias intensivas
disposición de sus clientes vuelos
Introducir productos y/o servicios
de Hawái a Seúl, Corea y a Tokio,
Requieren grandes 5 Desarrollo de mercado presentes en una nueva área
Japón; en lugar de ofrecer
esfuerzos para mejorar la geográfica.
únicamente vuelos desde y hacia
posición competitiva
Estados Unidos.
Aumentar las ventas a través de
la mejora de productos y/o
servicios actuales, o el desarrollo
6 Desarrollo de producto de nuevos productos y/o Apple introdujo el nuevo iPad5.
servicios. Requiere grandes
inversiones en investigación,
desarrollo e innovación.

Amazon comenzó a cobrar a sus


usuarios 79 dólares anuales por
Agregar productos o servicios la membresía su club "Amazon
Diversificación
7 nuevos, pero relacionados con Prime", la cual ofrece la
relacionada
los actuales. posibilidad de ver más de 5.000
películas y programas de
televisión sin costo adicional.

Estrategias de
diversificación
Estrategias de
diversificación

Agregar productos o servicios El banco que decide invertir en


Diversificación NO
8 nuevos, NO relacionados con los bienes raíces y entrar también al
relacionada
actuales. mercado inmobiliario.

Reorganización a través de la
reducción de costos y activos,
con el propósito de revertir la
caída de las ventas y las
utilidades.
Recorte de gastos, Borders cerró 200 de sus 488
Incluye: Reducir líneas de
9 reversión o supermercados y despidió a
producto, cerrar negocios
reorganización 6.000 de sus 19.500 empleados.
marginales, cerrar fábricas
obsoletas, automatizar procesos,
reducir empleados,
institucionalizar sistemas de
control de gastos, declaración de
quiebra o bancarrota.
Venta de una división, unidades
Estrategias defensivas Marriot vendió su negocio de
de negocio o parte de la
tiempos compartidos, con lo cual
organización, a fin de recaudar
creó la operación autónoma más
10 Desinversión capital para nuevas adquisiciones
grande del mundo en ese ramo,
o inversiones estratégicas. Se
con 71 propiedades y 33.000
trata de deshacerse de negocios
habitaciones.
NO rentables.

La situación es GRAVE. Venta en


parte de todos los activos de la
Blockbuster Inc. Liquidó su
11 Liquidación organización. Reconocimiento del
organización en el 2011.
fracaso y por ende estrategia
emocionalmente difícil.
Estrategias genéricas de Michael Porter - Fred (2013, cap.5)
No Tipo Estrategia Descripción Riesgos

Producción de bienes estandarizados a un costo unitario muy


bajo, a fin de atender a consumidores MUY sensibles al
precio. Las estrategias de integración (hacia adelante, hacia Que la estrategia sea imitada por
atrás y horizontal) busca liderazgo en costo. Generalmente el los competidores.
liderazgo en costo se combina con la diferenciación. El éxito
de esta estrategia consiste en garantizar que los costos Que los adelantos tecnológicos
totales de la cadena de valor sean más bajos que los de los incidan negativamente en la
1 Liderazgo en costo competidores. efectividad de la estrategia.

Acciones: Optimizar procesos, integrar tecnologías, simplificar Que los intereses de los
procesos, eliminar actividades innecesarias, asegurar nuevos compradores cambien,
proveedores y nuevos distribuidores, activar ventas online, prefiriendo diferenciación en vez
reubicar fábricas o plantas de producción, evitar los de precio.
sindicatos, implementar buenas prácticas y políticas para el
control de costos.

Que los clientes no valoren la


singularidad del producto y por
A nivel de producto, mercado, empresa. A nivel de producto
ende no paguen por ello.
significa integrar características únicas (relevantes, valiosas,
2 Diferenciación
difíciles de imitar), para justificar precio. Desarrollo de
Que las características
productos es un ejemplo de diferenciación
diferenciadoras sean copiadas
por los competidores.
Que los competidores copien la
estrategia.
Producir bienes y servicios que cubra las necesidades de
pequeños grupos de consumidores. Resultan más efectivas
Segmentación o Que las preferencias de los
3 cuando los consumidores tienen preferencias distintas y los
Enfoque consumidores cambian,
competidores no se enfocan en especializarse en el mismo
tendiendo a los atributos
segmento.
preferidos por la mayoría del
mercado.
Otras estrategias - Serna (2014, p.33) y Fred (2013, cap.5)
No Alternativa Centro/Aspecto Alcance Objetivo

Continuar con los productos,


1 Statu quo Estabilidad. Interno. mercados, actuales, temporales o
ciclo de vida del producto.

2 Concentración Línea única de productos. Interno. Hacer bien una cosa.


Beneficios Dispersar los riesgos, lograr
3 Riesgos compartidos Externo.
complementarios. sinergias.
Responder temporalmente a la
Reducción de la actividad o
4 Atrincheramiento Interno. adversidad de una situación
de las operaciones.
discordante y persistente.
Eliminación de aspectos Realinear productos-mercados o
5 Despojamiento Interno.
inadecuados. a la organización.
Tomar iniciativa, ganar posición
6 Innovación Apoderarse del liderazgo. Interno. desde temprano en el ciclo de
vida del producto.

Dos o más empresas se unen


para aprovechar una oportunidad.
La globalización, la tecnología,
7 Alianzas estratégicas Búsqueda de sinergias. Externo. los mercados
turbulentos/vertiginosos, y el
cambio; son variables que inciden
en este tipo de estrategias.
La fusión ocurre cuando dos
empresas de tamaño similar se
unen para formar una nueva
empresa.

Fusión, adquisición y La adquisición cuando una


8 Búsqueda de sinergias. Externo.
absorción empresa compra o adquiere a
otra empresa.

Cuando ninguna de las partes


desea fusión o absorción, re
presenta la absorción.

Delegar a una compañía externa


el control y la responsabilidad de
Subcontratación Reducción de costos y una o varias operaciones
9 Externo.
(Outsourcing) aumento de capacidades funcionales de la empresa (Ej.
talento humano, tecnología,
finanzas, marketing).
Fred (2013, cap.5)

¿Cuándo aplicarla? indicadores claves


Cuando los distribuidores y/o vendedores son muy costosos, poco confiables o no tienen capacidad para
satisfacer las necesidades de distribución y venta.

Cuando la disponibilidad de distribuidores y/o vendedores de calidad es limitada.

Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y continuará en esta dinámica.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de
distribución de productos.

Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas.

Cuando el margen de utilidad de los distribuidores y/o vendedores es muy alto.

Cuando los proveedores son muy costosos, poco confiables o NO tienen capacidad para abastecer
según lo requiere la organización.

Cuando el número de proveedores es limitado y existen muchos competidores.

Cuando la organización compite en una industria que presenta un rápido crecimiento.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de
suministro de materias primas.

Cuando es necesario controlar el costo de las materias primas para estabilizar el precio del producto.

Cuando el margen de utilidad de los proveedores es muy alto. Lo cual denota una oportunidad rentable.
Cuando la organización desea crecer en el mercado.

Cuando existe riesgo de que la organización sea multada por monopolio en un área geográfica.

Cuando la organización compite en una industria en crecimiento.

Cuando el aumento en las economías de escala resulta favorable.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar con éxito una organización
más grande.

Cuando dos o más organizaciones desean aprovechar una oportunidad en el mercado y necesitan
complementar recursos y capacidades.

Cuando los mercados actuales, NO están saturados con un producto o servicio determinado.

Cuando se puede lograr un aumento significativo, en la tasa de uso de los clientes actuales.

Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores ha disminuido y las ventas
totales de la industria han incrementado.

Cuando la correlación entre los montos de las venta y de los gastos en marketing ha sido históricamente
alta.

Cuando las economías de escala ofrecen ventajas competitivas.

Cuando los nuevos canales de distribución son confiables, económicos y de buena calidad.

Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.

Cuando existen mercados sin explotar o que aún no están saturados.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar operaciones mayores.

Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de producción.

Cuando la industria principal de la organización está desarrollando un alcance global.


Cuando existen productos exitosos en etapa de madurez, resulta favorable aprovechar el momento en
que los clientes están satisfechas para presentarles nuevos productos.

Cuando la organización compite en una industria de rápidos desarrollos tecnológicos.

Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

Cuando la organización compite en una industria de alto crecimiento.

Cuando la organización tiene capacidad en materia de investigación, desarrollo e innovación.

Cuando la organización compite en un mercado cuyo crecimiento es lento o nulo.

Cuando agregar nuevos productos relacionados con los actuales mejora las ventas.

Cuando existe la posibilidad de ofrecer nuevos productos relacionados a precios competitivamente más
altos.

Cuando los productos nuevos y relacionados, tienen niveles de venta estacional que ayudan a
contrarrestar altibajos en la organización.

Cuando los productos de la organización atraviesan por declive en su ciclo de vida.

Cuando la organización cuenta con un equipo directivo sólido.


Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios actuales de la organización aumentarán
significativamente, tras integrar nuevos productos no relacionados.

Cuando la organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tomando
como parámetro sus bajos márgenes de utilidad y rendimiento.

Cuando los canales de distribución de una organización pueden utilizarse para comercializar nuevos
productos entre los clientes actuales.

Cuando la industria principal de la organización presenta un declive en sus ventas.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para competir con éxito en una nueva
industria.

Cuando la organización tiene la oportunidad de adquirir una empresa NO relacionada y representa una
atractiva oportunidad de inversión.

Cuando existe sinergia financiera entre la organización adquirente y la adquirida.

Cuando los mercados existentes para los productos actuales de la organización estén saturados.

Cuando existe riesgo de multas por monopolio contra una organización históricamente concentrada en
una sola industria.

Cuando la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fracasado consistente en el
cumplimiento de sus objetivos y metas.

Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en una industria determinada.

Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja rentabilidad, baja motivación entre los
empleados y presión por parte de los accionistas por mejorar.

Cuando la organización no ha podido aprovechar las oportunidades, minimizar las amenazas,


aprovechar sus fortalezas y superar sus debilidades. En pocas palabras cuando los estrategas han
fracasado en su intento.

Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una importante reorganización
interna.
Cuando la organización ha implementado una estrategia de recorte de gastos y NO ha obtenido los
resultados esperados.

Cuando una división requiere más de los recursos que la organización puede darle.

Cuando una división es responsable del bajo desempeño de la organización.

Cuando una división NO se adapta al resto de la organización.

Cuando se requiere de inmediato grandes cantidades de dinero y no se pueden obtener mediante otras
fuentes.

Cuando alguna acción gubernamental contra la formación de monopolio amenaza a la organización.

Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de haber implementado una estrategia de recorte
de gastos y desinversión.

Cuando la única opción es declararse en bancarrota. La estrategia más favorable es primero declararse
en quiebra y luego liquidar sus divisiones para recaudar capital.

Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la venta de los activos
de la organización.

Cuando existen riesgos legales al no declararse en bancarrota.


¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!
Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.

Cuando los productos de los competidores son idénticos y los suministros se pueden obtener fácilmente
con cualquier proveedor.

Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto, que además resulte valiosa para
los compradores.

Cuando la mayoría de compradores usan el producto de la misma forma.

Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro.

Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr precios bajos.

Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción, para atraer compradores
y desarrollar una base de clientes.

Cuando existen muchas formas de diferenciar el producto o servicio, y muchos compradores perciben el
valor de esas diferencias.

Cuando las necesidades y uso del comprador son diversas.

Cuando pocas empresas competidoras están aplicando un método de diferenciación similar.

Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia gira en torno a las características del producto
en rápida evolución.
Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y está en crecimiento.

Cuando los líderes de la industria, NO consideran que el nicho sea crucial para su propio éxito.

Cuando los líderes de la industria consideran, que es demasiado costoso o difícil satisfacer las
necesidades especializadas del nichos de mercado meta, al mismo tiempo que atiendan a los
consumidores del mercado general.

Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, por lo que la empresa enfocada puede
elegir un nicho atractivo en términos competitivos y adecuados para sus propios recursos.

Cuando pocos rivales -si los hubiera- intentan especializarse en el miso segmento meta.
¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!

Cuando la oportunidad es demasiado compleja, costosa o arriesgada para una sola empresa.

Cuando la industria requiere una gama más amplia de competencias y conocimiento.

Cuando dos más empresas pequeñas quieren competirle a una empresa mas grande.

Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología o implementar un estrategia
de liderazgo de cambio lo antes posible.
Cuando se desea obtener un mayor aprovechamiento de la capacidad instalada.

Cuando se desea explotar al máximo la fuerza de ventas existente.

Cuando se desea reducir gastos de personal administrativo.

Cuando se desea incursionar en economías de escala.

Cuando se quiere suavizar las tendencias estacionales de las ventas.

Cuando se requiere acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores.

Cuando es necesario adquirir o acceder a nuevas tecnologías.

Cuando se desea reducir gastos por obligaciones fiscales.

Cuando se desea un ahorro considerable de costos o se está implementando una reestructuración de


costos.

Cuando la organización quiere enfocar sus esfuerzos en el negocio central.

Cuando se desea mayor calidad a través de otras organizaciones especializadas.

Cuando la organización está en busca de conocimiento e innovación.

Cuando la organización requiere una fuente sostenible de talento humano, con habilidades
especializadas.

Cuando la estrategia para liderar el cambio lo requiere.

Cuando es necesario optimizar los tiempos de llegada del producto y/o servicio al mercado.

Cuando la estrategia requiere compartir o trasladar riesgos a terceros.

Cuando es necesario acceder a beneficios fiscales o reducir obligaciones fiscales.

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