Chiavenato, I (2008), Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill., pag.

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CAPITULO III: DISEÑO DE PUESTOS

Casi siempre las personas trabajan en las organizaciones al ocupar algún puesto.
Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa lo primero que se le pregunta
es que puesto tiene. De esa manera se sabe qué hace en la organización y se tiene una
idea de su importancia y del nivel jerárquico que ocupa. Para la organización el puesto
constituye la base de la organización de las personas en las tareas organizacionales.
Para las personas el puesto constituye una de las principales fuentes de expectativas y
motivación en la organización. Cuando las personas ingresan a la organización durante su
trayectoria profesional en esta siempre ocupan algún puesto.

1. Concepto de Puesto
El concepto de puesto se basa nociones de tareas, obligación y función.

 Tarea. Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En

general, es la actividad asignada a cargos simples y rutinarios (como los que
ejercen los que trabajan por horas o los obreros), como montar una pieza,
enroscar un tornillo, fabricar un componente, insertar una pieza, etc.

 Atribución. Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo.

En general, se refiere a cargos más diferenciados (ocupados por quienes trabajan
por meses o por los empleados de oficina), como elaborar un cheque, emitir
una solicitud de material, elaborar una orden de servicio, etc. La atribución es una
tarea un poco más sofisticada, más intelectual y menos material.

 Función. Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses)
que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemática y reiterada. También
puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una
función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o
atribuciones constituya una función, se requiere que se ejecuten de modo
repetido.
  Puesto. Es un conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición
definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La posición define las
relaciones entre el cargo y los demás cargos de la organización. En el
fondo, son relaciones entre dos o más personas.

2. CONCEPTO DE DISEÑO DE PUESTO

Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

 Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar.

 Como debe desempeñar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y
procesos de trabajo).
 A quien le debe reportar el ocupante del puesto, es decir, relación con su jefatura.
 A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto, es decir, relación con
sus subordinados.
El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de
las relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. En el fondo el diseño
de los cargos representa el modelo que los administradores emplean para
proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades,
departamentos y organizaciones.

3. MODELOS DE DISEÑO DE CARGOS

Probablemente, el diseño de puestos sea tan antiguo como el mismo
trabajo humano. Desde que el ser humano debió dedicarse a las tareas de la caza
o de la pesca aprendió, de la experiencia acumulada con los siglos, a
modificar su comportamiento para mejorarlo continuamente. El proceso se
complicó cuando aumentaron las tareas y fueron necesarias varias personas
para realizarlas. No obstante, en el fondo no se modificó la situación básica de
un hombre que desempeña tareas bajo el mando de otro, a pesar de todos los
cambios sociales, políticos, económicos, culturales y demográficos ocurridos
durante la larga historia de la humanidad.
Aunque la profunda división del trabajo implantada por la Revolución
Industrial debido al surgimiento de fábricas, la interdependencia gradual de
los trabajos, la invención de las máquinas y la instauración de la mecanización,
la llegada de la administración científica y, posteriormente, del movimiento
de relaciones humanas modifico el contenido del trabajo, no modifico la
esencia de la situación de dependencia de una persona respecto de la otra.
A partir de la de cada de 1960 un grupo de científicos del comportamiento y
consultores de empresa demostró que los antiguos enfoques de diseño de los
cargos conducen a resultados contrarios a los objetivos organizacionales. A partir de
entonces, surgen nuevos modelos de diseño de cargos.

1.1 Modelo Clásico o tradicional de Diseño de los Cargos

Es el modelo utilizada por los ingenieros que iniciaron el movimiento de la
administración científica, la primera de la teoría administrativa, al comienzo del
siglo XX Taylor y sus seguidores – Gantt y Gilbreth – hicieron un primer intento
sistemático por aplicar ciertos principios para el desempeño óptimo del
individuo en el cargo.
La administración científica pregonaba que solo los métodos
científicos permitirían proyectar los cargos y entrenar a las personas para obtener
la eficiencia máxima. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la
administración y los obreros para aumentar la productividad y repartir sus
beneficios entre las dos partes sus seguidores fueron más restrictivos y se
concentraron en dos aspectos principales: determinación de la mejor manera
de desempeñar las tareas de un cargo ( the best way), y utilización de
incentivos salariales (premios de producción) para asegurar la adhesión a los
métodos de trabajo establecidos, lo cual se denominó racionalización del trabajo.
La mejor manera se definía mediante estudios de tiempos y movimientos
que permitían determinar el método de trabajo que debían seguir los
trabajadores.
Se establecía una separación entre pensamientos (gerencia) y
actividad (obreros): los cargos se proyectaban según el modelo de hacer y
no pensar. El gerente mandaba y el obrero simplemente obedecía y
ejecutaba. El modelo clásico diseña los cargos teniendo en cuenta las
siguientes etapas:
1. El supuesto básico es que el hombre es un simple apéndice de la
máquina, un mero recurso productivo. Se busca la racionalidad
 eminentemente técnica. La tecnología procede a las personas
(máquinas, herramientas, instalaciones, distribución física) sirve de base
para el diseño de los cargos. En otros términos, el diseño de los cargos
sirve exclusivamente a la tecnología y a los procesos de producción. El
diseño es óptimo cuando cumple los requisitos de la tecnología y los
procesos productivos. La manera de analizar el diseño es lógica y
determinista: descomposición de las tareas en sus partes componentes.
2. En función de los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta en
partes, de modo que cada persona realiza sólo una tarea sencilla y
rutinaria. Cada persona recibe una responsabilidad parcial y
fragmentada en la ejecución rutinaria y repetitiva, teniendo como
referencia el tiempo estándar y los ciclos de producción que deben
cumplirse. En conjunto, el trabajo de las personas debe ser
armonioso, rítmico y coordinado.
3. El diseño clásico de los cargos se basa en la presuposición de
estabilidad y permanencia a largo plazo del proceso productivo, lo cual
implica que el diseño de los cargos es definitivo y se establece para
siempre. No se prevén cambios.
4. El énfasis se hace en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide
mediante el estudio de tiempos y movimientos (cronometraje) para definir
el tiempo medio de ejecución, denominado tiempo estándar, que
representa 100% deficiencia. Con el objetivo de aumentar la eficiencia,
el diseño de los cargos permite otorgar premios de producción a
quien sobrepase el tiempo estándar, con base en el concepto del hombre
económico.

Aunque provoco un avance en el diseño de puestos, no consiguió el desarrollo de

los cambios sociales culturales y tecnológicos del mundo moderno, se quedó aprisionado
en el pasado que se remonta a casi cien años. Actualmente sus ventajas son
cuestionadas, en tanto que sus desventajas y limitaciones se señalan como uno de los
obstáculos a la buena relación entre personas y organizaciones. Aun cuando se continúe
su utilización por muchas organizaciones, el diseño clásico representa un enfoque
anticuado y obsoleto que necesita urgentemente ser actualizado.
 Ventajas esperadas: Resultados reales

1. Las tareas se aprenden rápidamente y 1. La elevada rotación de personal pesa

requieren poca capacitación más que los ahorros en el costo de la
2. Los puestos son ocupados por personas capacitación.
poco capacitadas, fáciles de seleccionar y 2. Los índices elevados de absentismo
con bajos salarios. hacen necesario que se cuente con
3. Los empleados son fácilmente trabajadores extras. Esto eleva los
intercambiables debido a las pocas costos laborales.
habilidades requeridas y a la sencillez de la 3. Para que las personas acepten los
capacitación. trabajos de tipo repetitivo de la línea
4. Debido a la mecanización. Los trabajadores de ensamble es necesario pagar
no se cansan físicamente. El cansancio salarios más altos.
debe ser mínimo. 4. Se presentan problemas de calidad y
5. La estandarización facilita el control de de productividad.
calidad. La probabilidad de errores se 5. La rotación de personal eleva los
minimiza. costos de reclutamiento y selección.
6. La mecanización hace a la producción 6. La conducta de las personas hace la
perfectamente previsible y programable. producción imprevisible.
7. L gerencia controla a los trabajadores por 7. Los problemas de supervisión
medio de la simple observación. aumenta la distancia entre el
trabajador y la gerencia.

1.2 Modelo humanista o de relaciones humanas

El modelo humanista surgió con la Escuela de las Relaciones Humanas

durante la década de 1930, en franca oposición a la administración científica que
representaba el estándar administrativo de la época, fue una reacción humanista
contra el mecanicismo predominante en la administración de las empresas de la
época.
La escuela de relaciones humanas hizo a un lado los factores que la
administración científica consideraba decisivos: las ciencias sociales sustituyeron a
la ingeniería industrial, la organización informal relego a la organización formal, el
liderazgo sustituyó a la jefatura, la persuasión ocupo el lugar de las ordenes, las
recompensas sociales reemplazaron a las salariales, apareció la fatiga psicológica
en lugar de la fatiga fisiológica, el comportamiento del individuo cedió su
lugar al comportamiento del grupo y el organigrama dio paso al socio grama.
El concepto de persona humana pasó del hombre económico (motivado sólo por
recompensas salariales) al hombre social (motivado por incentivos sociales). El
nuevo enfoque fue una verdadera revolución que sintonizo la administración con el
espíritu democrático característico de los estadounidenses. Con la teoría de las
relaciones humanas se inician los primeros estudios sobre liderazgo, motivación,
comunicaciones y demás aspectos relacionados con las personas. El énfasis en las
tareas (administración científica) y el énfasis en la estructura (teoría clásica) se
desplaza al énfasis en las personas. A pesar de todas las críticas, el avance que intento
dar la relación humanista, dentro de la teoría administrativa, fue otorgarle importancia a
las tareas y a las personas. La idea de una administración participativa ya estaba
subyacente en la Escuela de las Relaciones Humanas, pero apenas como una semilla
que tiene que germinar y desarrollarse.

Modelo clásico Modelo humanista

 Énfasis en la tarea y en la  Énfasis en la persona y en el grupo
tecnología social.
 Concepto de homo economicus  Concepto de homo social
 Recompensas salariales y  Recompensas sociales y simbólicas.
materiales.  Mayor eficiencia gracias a la
 Mayor eficiencia gracias al método satisfacción de las personas.
de trabajo.
F  Liderazgo
 Preocupación por el contenido del  Comunicación e información
i
puesto  Participación en las decisiones.
 g directa
Supervisión
 Ordenesu e imposiciones
 r estricta
Obediencia
a

4.2 Algunas diferencias entre el modelo clásico y el modelo

humanista.

3.3 Modelo situacional

Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las
diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Por esto es
situacional, ya que depende de la adecuación del diseño del puesto a esas dos
variables. En el modelo situacional, convergen tres variables, la estructura de la
organización, la tarea y la persona que la desempeñara. Las prescripciones respecto al
diseño del puesto no se basan en la presunción de estabilidad y duración de los
objetivos y de los procesos organizacionales, al contrario, son explícitamente dinámicas
y se basan en la continua ampliación del puesto por medio del enriquecimiento de las
tareas, como responsabilidad básica en manos del gerente o de su equipo de trabajo.
De esta manera, el diseño situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeño
personal del ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea.
Algunos autores1 han investigado y encontrado cinco dimensiones, según el cual
cada puesto debe de ser diseñado con la intención de reunir las cinco dimensiones
esenciales siguientes:

1. Variedad. Es el número de habilidades que exige el puesto.

2. Autonomía. Es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el
ocupante para planear y realizar el trabajo.
3. Significado. Es el volumen del efecto reconocible que el puesto causa en otras
personas.
4. Identificación con la tarea. Es el grado que el puesto requiere que la persona
realice una unidad integral de trabajo.
5. Retroalimentación. Es el grado en que el ocupante recibe información sobre su
actuación con el objeto de evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la producción
de resultados.

4. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS
El planteamiento del problema no es nuevo hace más de 30 años, McGregor2
sostenía, que en las empresas la teoría Y se suele aplicar como un estilo dirección
basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las que resaltan la
ampliación del puesto para darle un mayor significado al trabajo la adecuación del
puesto al ocupante permite mejorar la relación básica entre las personas y su trabajo, da
oportunidades de otros cambios en la organización y en la cultura organizacional, así
como de mejor la calidad de vida en el trabajo. Lo que se espera del enriquecimiento de
los puestos no es solo una mejoría de las condiciones de trabajo, sino sobre todo el

1
LAW III, Edward y J. Richard HACKMAN, “Corporate profits and employee satisfaction: must they be in
conflict”, DAVIS, Keith, Organizational theory: book of reading, Nueva York , McGraw-Hill, 1974 p. 198.
2
MCGREGOR, Douglas, The human side of Enterprise, nueva York, McGraw-Hill, 1960
aumento de la productividad y la reducción de los índices de rotación y ausentismo del
personal; por lo que se induce a un nuevo concepto de cultura y clima organizacional

Efectos deseables Efectos indeseables

 Mayor  Mayor ansiedad

motivación ENRIQUECIMIENTO  Mayor conflicto
 Mayor  Menos
productividad DEL PUESTO posibilidad de
 Menos relacionarse
absentismo  Sensación de
 Menor rotación explotación

Figura 4.3 Efectos deseables e indeseables del enriquecimiento del puesto.

5. ENFOQUE MOTIVACIONAL DE DISEÑO DE PUESTO

Si en un puesto están presentes las dimensiones esenciales, es probable que

creen tres estados psicológicos críticos en sus ocupaciones:3

 Precepción del significado

 Percepción de responsabilidades
 Conocimiento de resultados

Los seis conceptos de implementación de las cinco dimensiones esenciales y de

los tres estados psicológicos son:

a. Tareas combinadas. Consiste en combinar y reunir varias tareas separadas en

una sola. la línea de ensamble tradicional es sustituida por el armado de todo el
producto por una sola persona, la que se le denomina operador universal o
gerente de tienda.

b. Formación de unidades naturales de trabajo. Consiste en tomar distintas

tareas a realizar. En esta unidad natural de trabajo se reúnen ciertas partes

3
HACKMAN, J. Richrad, y Greg R. OLDHAM, “Motivacion throngh the design of work: test ofnantheory”,
Organizacional behavior and human performance, agosto de 1976, pp. 250-279
 funcionalmente especializadas de un proceso, lo que permite una noción integral
del trabajo.

6. EQUIPOS DE TRABAJO
Una fuerte tendencia en el diseño moderno de puestos es la creación de equipos
de trabajo autónomo o auto administrado. Son grupos de personas cuyas tareas son
rediseñadas para crear un alto grado de interdependencia y que tienen autoridad para
tomar decisiones respecto a la realización del trabajo. Los equipos de trabajo operan
mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y
responsabilidad por el trabajo “administrativo” de nivel superior.
Un aspecto fundamental es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo
debe poseer todas las habilidades para desempeñar diferentes tareas. Los miembros son
responsables del logro de resultados y metas y deciden entre si la distribución de las
tareas, programan el trabajo, capacitan a los demás, evalúan la contribución de cada uno
y son responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora continua.

Figura 4.4 Alternativas para enriquecer los puestos

ALTERNATIVAS PARA DIMENSIONES ESENCIALES

ENRIQUECER LOS PUESTOS

Formacion de unidades naturales de

trabajo Variedad de habilidades

Combinación de tareas Identificación con la tarea

Establecimiento de relación con los Significado de tarea

clientes
Autonomía
Integración vertical
Retroalimentación
Apertura de canales de
retroalimentacion