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Cómo surgen las grandes

ideas: una introducción a la
intuición estratégica

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ABRIL 22, E N B LO G D E I M PA QTO , E M P R E N D I M I E N TO , N O H AY C O M E N TA R I O S  3500

2016 I N N O VA C I Ó N

Una de las anécdotas más esclarecedoras sobre la creatividad ocurrió hace más de cuatro siglos en una casa
de campo en Lincolnshire, Inglaterra. Era el año 1665, y el físico británico Isaac Newton acudió a ese lugar
para refugiarse de la peste bubónica que azotaba Londres. Entonces, una tarde de verano, mientras meditaba
bajo un manzano, ocurrió un suceso aparentemente irrisorio: una manzana cayó al suelo. “¿Por qué cae esa
manzana… hacia el centro de la Tierra?”, se preguntó Newton, según cuenta su amigo, el físico William
Stickley, en el manuscrito Las memorias de la vida de Newton (1752).

“Seguramente la razón de ese comportamiento –reÞexionó entonces– es que debe haber un poder de
atracción de la materia, como el que aquí llamamos gravedad, presente en todo el universo”, y formuló así la
ley de gravitación universal.

Sin embargo, concentrémonos en el instante de dicho descubrimiento. ¿No es evidente que las grandes ideas
acuden a nuestra mente cuando menos las esperamos? ¿Que en un instante aúnan las respuestas que quizá
buscábamos hacía meses? A este destello de entendimiento William Duggan, profesor de la Escuela de
Negocios de la Universidad de Columbia, lo denomina intuición estratégica.

¿Pero por qué intuición estratégica? Para Duggan existen tres tipos de intuición: ordinaria, experta y
estratégica. La primera nos lleva a actuar sin razonamiento. La segunda, la intuición experta, proviene de la

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experiencia y se maniÝesta, por ejemplo, cuando en milésimas de segundo un jugador de ping-pong responde
con el golpe acertado a una pelota con efecto. En cambio la tercera, la intuición estratégica, es aquella que
combina situaciones diferentes para brindar una solución a un problema.

La intuición estratégica se convierte de esta manera en una poderosa herramienta para encontrar una
respuesta a una situación nueva, como también para innovar. Esto se debe precisamente a que se trata de
una disciplina no lineal, es decir, que se desarrolla de manera lenta y depende de esos destellos imprevistos.
Pero, ¿por qué todavía no forma parte de nuestra cultura este término?

Sucede que en las escuelas de negocios y, en general, en diversos aspectos de la vida se nos ha enseñado
planiÝcación estratégica, mas no intuición estratégica. En cuanto a estrategia se reÝere, la visión que se ha
adoptado ha sido la que planteó Antoine-Henri Jomini en su libro El resumen del arte de la guerra (1838). En
esta obra, el general suizo señala que para alcanzar un objetivo se deben seguir los siguientes pasos: 
determinar dónde se encuentra (Punto A), decidir dónde se quiere estar (Punto B) y, Ýnalmente, trazar un plan
del Punto A al Punto B. El problema que surge con este modelo, no obstante, es que plantea desde un inicio
una meta (un Punto B), a diferencia de lo que sucede con la intuición estratégica, como veremos más
adelante.

De igual forma, la mayor parte de métodos que utilizan las empresas para deÝnir sus estrategias de negocios
carecen de intuición estratégica. Michael Porter, por ejemplo, se concentra en el análisis estratégico. En este
caso, el marco conceptual que Porter elabora en Estrategia Competitiva (1980) comprende cuatro pasos:
analizar el sector al que pertenece el emprendimiento, predecir la evolución de dicho sector, comprender la
situación de los competidores y la propia, y traducir este análisis en una estrategia competitiva. Sin embargo,
este último paso resulta sumamente abstracto, pues un conocimiento profundo del sector en el que se
desenvuelve una empresa no explica realmente cómo surgen las ideas estratégicas. Es decir, el análisis
estratégico no equivale a la formulación de una estrategia.

En este contexto, la diferencia entre la intuición estratégica y estos dos modelos es que esta produce una
chispa de entendimiento sin poseer una meta preconcebida. En el caso de Newton, por ejemplo, él nunca se
impuso el objetivo descubrir la ley de gravitación; Newton simplemente vio un fenómeno, lo asoció con el
conocimiento que adquirió como físico y vislumbró una explicación.

“Usted no puede saber completamente cuáles fuerzas están jugando en la batalla –qué movimientos va a
necesitar, qué meta debe Ýjar– hasta que llega el momento de la batalla misma, y como toda vida es una
batalla –esto es, un campo de acción de alguna clase–, usted trata de lograr una mente de principiante como
un estado mental permanente”, escribe Duggan en Intuición estratégica: La chispa creativa en la realización
humana (2007).

Esta posición mental es sumamente importante en cuanto concierne a intuición estratégica. Cuando usted
preconcibe la solución a un problema a partir de su experiencia o de lo que “debería hacer”, limita sus
posibilidades puesto que no aprovecha la información y herramientas que ha acumulado a lo largo de su vida.

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Pero este chispazo del que nos habla Duggan se inspira –y tiene origen–en el manual de estrategia militar De
la guerra (1832), del general prusiano Carl von Clausewitz, publicado pocos años antes que la obra de Jomini.
La diferencia de las teorías de estos pensadores, aun cuando ambas derivan del estudio de la estrategia
militar de Napoleón, está en que para von Clausewitz una batalla se gana porque se tiene más fuerza que el
enemigo en el punto decisivo, mientras que para Jomini se la gana porque se tiene más fuerza en el punto
objetivo.

Para ilustrar esta aÝrmación y mostrar, a su vez, los pasos con que von Clausewitz describe cómo se origina
este destello de entendimiento, o ‘coup d’oeil’ en sus palabras, resumiremos uno de los ejemplos que Duggan
esboza en su libro. La anécdota que contaremos pertenece a la película Napoleón (1927), de Abel Gance, en
donde se reproduce uno de los acontecimientos más relevantes en la historia de la estrategia: la primera
victoria de Napoleón.

En el Ýlm, Toulón –en esa época el puerto más importante de la armada francesa– se encuentra bajo el
dominio británico. Napoleón, entonces de 24 años, entra en un café repleto de soldados franceses. Tiene un
gran libro bajo el regazo y lleva una nota dirigida al general, que lo espera sentado en una amplia mesa.
Napoleón, como segundo responsable de la artillería de Toulón, le transmite el mensaje de sus superiores:
“Tomaremos Toulón a golpe de espada y bayoneta”. Sin embargo, poco antes de que Napoleón se retire, el
general le pregunta qué haría si estuviese en su lugar. Un soldado despliega un mapa en la mesa y Napoleón,
luego de examinarlo minuciosamente, responde: “Una vez que conquistemos el fuerte de La Aiguillette, los
ingleses abandonaran el pueblo”. El general se ríe e ignora el consejo, prosiguiendo con las órdenes recibidas.
Como era de esperarse, el general fracasa, y es reemplazado por un nuevo general. Este, sin embargo, sigue
las indicaciones de Napoleón y, en efecto, consigue recuperar el puerto de Toulón poco después de tomar el
fuerte.

¿Pero qué papel tiene la intuición estratégica en este suceso? ¿Cómo surgió en Napoleón esta estrategia? Si
analizamos la escena veremos que Napoleón usó varios elementos:

Mapas topográÝcos. Fue el primer militar en emplearlos de forma sistemática en el campo de batalla. Vio que
existía un fuerte sobre la colina que dominaba el puerto.
Cañones ligeros. Los utilizó para conquistar el fuerte. Estos, además, eran fáciles de transportar.
Guerra de Independencia de los Estados Unidos. Durante el sitio de Boston, Henry Knox llevó cañones a los
Dorchester Hights y logró dominar el puerto. Lo mismo hizo el general Washington en la batalla de Yorktown. En
ambos casos los ingleses huyeron despavoridos ante la posibilidad de no poder retornar a sus barcos.
Sitio de Orleans. En 1429 Juana de Arco tomó las pequeñas fortiÝcaciones que rodeaban la ciudad y, gracias a
ello, logró salvar a Francia de ser conquistada por los ingleses.

Como se puede observar en el Ýlm, Napoleón carecía de una vasta experiencia, pero aun así logró hallar este
destello de entendimiento. La raíz de este éxito, no obstante, radicó no en los elementos que utilizó, sino en la
combinación original que llevó a cabo con ellos. El objetivo del primer general era conquistar la ciudad y, para
ello, diseñó un plan para mover su ejército (de un Punto A, a un Punto B)  y atacar a los ingleses. Sin embargo,
Napoleón nunca tuvo un objetivo predeÝnido, como establece la teoría de Jomini, él se limitó a contemplar la

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circunstancia en que se hallaba y encontrar un punto decisivo para la victoria: el fuerte de La Aiguillette.
Napoleón no tenía necesidad de conquistar Toulón, en lugar de ello hizo que los ingleses se fueran  por su
propia voluntad.

Esta combinación original es lo que von Clausewitz denominó ‘coup d’oeil’ (o intuición estratégica) y se
produce, según él, en cuatro pasos:

1. Ejemplos históricos: La intuición estratégica no solo utiliza la propia experiencia, sino que busca también
ejemplos históricos, como la Guerra de Independencia de los Estados Unidos o el sitio de Orleans, en el caso de
Napoleón.
2. Presencia del ánimo: Se trata de despejar la mente de todas las expectativas o ideas preconcebidas. Mientras el
general estaba dispuesto a asaltar la fortaleza principal a espada y bayoneta, Napoleón encontró otra estrategia:
desalojar a los ingleses.

3. Destello de lucidez: Una vez que se despeja la mente, elementos de diversas situaciones se reúnen en una nueva
combinación. A pesar del conocimiento histórico que poseía, Napoleón nunca supo que elementos iba a utilizar
hasta ese instante.
4. Resolución: No es suÝciente hallar el destello de lucidez. Se requiere determinación, propósito y voluntad para
llevarlo a cabo. Napoleón no se desanimó o dejó de creer en su estrategia aun cuando el general se burló de ella.

En un mundo cada vez más conectado, donde el conocimiento está a un clic de distancia, son muchas las
oportunidades que tenemos para crear. La imaginación está ahí, pero es el descubrimiento, la combinación de
sucesos, lo que genera verdadera innovación. Esto no signiÝca que no exista talento, por el contrario, nos
muestra qué es lo que conlleva alcanzarlo. Ya lo dijo Picasso: “Los grandes artistas copian, los genios roban”.
O, si no, escuchemos el testimonio del propio Napoleón:

“Realmente tuve pocas ideas deÝnitivas, porque obedecía a las circunstancias en vez de buscar
obstinadamente controlarlas. El hecho es que yo no era dueño absoluto de mis actos, porque no era tan loco
como para intentar obligar a los hechos a adaptarse a mis políticas. Por el contrario, adaptaba mis políticas al
impredecible curso de los acontecimientos”.

Redactado por: Boris Ullauri

Bibliografía
Duggan, W. (2007). Intuición Estratégica: La chispa creativa en la realización humana. Bogotá: Norma.

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