GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO.

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la
finalización del proyecto atiempo. El Gráfico 6-1 proporciona un panorama general de los
procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto Estos procesos interactúan entre sí y con
procesos de las otras áreas de conocimiento. Dependiendo de las necesidades del proyecto,
cada proceso puede implicar el esfuerzo de un grupo o persona. Cada proceso se ejecuta por
lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el
mismo esté dividido en fases. Algunos profesionales experimentados distinguen entre la
información impresa del cronograma del proyecto (cronograma), y los datos y cálculos que
permiten desarrollar el cronograma, designando como modelo de cronograma al sistema en el
que se cargan los datos del proyecto. Sin embargo, en la práctica general, tanto el cronograma
como el modelo de cronograma se conocen como cronograma, y es por ello que Guía del
PMBOK®utiliza este término.
Este esfuerzo de planificación forma parte del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto (Sección 1.2),que produce un plan de gestión del cronograma que selecciona una
metodología, una herramienta de planificación, y establece el formato y los criterios para
desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. Una metodología de planificación define
las reglas y enfoques para el proceso de elaboración del cronograma. Entre las metodologías
más conocidas, se encuentran el método de la ruta crítica y el de la cadena crítica. El desarrollo
del cronograma utiliza las salidas de los procesos Definir las Actividades, Secuenciar las
Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duración de las Actividades, en
combinación con la herramienta de planificación para elaborar el cronograma.
El Gráfico 6-2 proporciona un panorama general de la planificación, que muestra la manera en
que la metodología deplanificación, la herramienta de planificación y las salidas de los
procesos deGestión del Tiempo del Proyecto interactúan para crear un cronograma
del proyecto.
2.1 DEFINIR LAS ACTIVIDADES.

Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser
realizadas para elaborar los entregables del proyecto. El proceso Crear la EDT identifica los
entregablesen el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT),
denominad paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto se
descomponennormalmente en componentes más pequeños llamados actividades, que
representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. Las
actividadesproporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución, seguimientoy
control del trabajo del proyecto.
El Gráfico 2-3 Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

GRÁFICO 2-3
2.1.1Definir las Actividades: entradas
.1Línea Base del Alcance
.2 Factores Ambientales de la Empresa
.3Activos de los Procesos de la Organización
2.1.2Definir las Actividades: Herramientas y Técnicas
.1Descomposición
.2Planificación Gradual
.3Plantillas
.4Juicio de Expertos
2.1.3Definir las Actividades: Salidas
.1Lista de Actividades
.2Atributos de la Actividad
.3Lista de Hitos

2.2 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES.

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las

relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece
mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se
conecta con al menos un predecesor y un sucesor. Puede ser necesario incluir adelantos o
retrasos entre las actividades para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y
viable.

GRÁICO 2-4

2.2.1Secuenciar las Actividades: Entradas

.1Lista de Actividades
.2Atributos de la Actividad
.3Lista de Hitos
.4Declaración del Alcance del Proyecto
.5Activos de los Procesos de la Organización
2.2.2 Secuenciar las Actividades: Herramientas y Técnicas
.1 Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
.2 Determinación de Dependencias
.3 Aplicación de Adelantos y Retrasos
.4 Plantillas de Red del Cronograma
2.2.3Secuenciar las Actividades: Salidas
 .1Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
.2Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

2.3 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES.

Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso que consiste en estimar el tipo y las
cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada
actividad. El proceso Estimar los Recursos de las Actividades está estrechamente coordinado
con el proceso Estimar los Costos. Por ejemplo:
• Un equipo de diseño de un automóvil necesitará familiarizarse con las técnicas de
ensamblado automatizado más recientes. El conocimiento requerido puede obtenerse
mediante la contratación de un consultor, el envío de un diseñador a un seminario de robótica
o la incorporación de alguna persona del departamento de producción al equipo delproyecto.

GRÁFICA 2-5

2.3.1Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas

.1Lista de Actividades
.2Atributos de la Actividad
.3Calendarios de Recursos
.4Factores Ambientales de la Empresa
.5Activos de los Procesos de la Organización
2.3.2Estimar los Recursos de las Actividades: Herramientas y Técnicas
.1Juicio de Expertos
.2Análisis de Alternativas
.3Datos de Estimación Publicados
.4Estimación Ascendente
.5Software de Gestión de Proyectos
2.3.3Estimar los Recursos de las Actividades: Salidas
.1Requisitos de Recursos de la Actividad
.2Estructura de Desglose de Recursos
.3Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

2.4 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso que consiste en establecer

aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad
con los recursos estimados. La estimación de la duración de las actividades utiliza información
sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades
estimadas de los mismos y sus calendarios de utilización. Las entradas para los estimados de la
duración de las actividades surgen de la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más
familiarizado con la naturaleza del trabajo en la actividad específica. El estimado de la duración
se elabora de manera gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de
entrada.
Por ejemplo, conforme va evolucionando el trabajo de ingeniería y diseño del proyecto, se
dispone de datos más detallados y precisos, lo cual mejora la exactitud de los estimados de la
duración. Por lo tanto, puede suponerse que el estimado de la duración será cada vez más
preciso y de mejor calidad.

GRÁFICO 2-6

2.4.1Estimar la Duración de las Actividades: Entradas

.1Lista de Actividades
.2Atributos de la Actividad
.3Requisitos de Recursos de la Actividad
.4Calendarios de Recursos
.5Declaración del Alcance del Proyecto

.6Factores Ambientales de la Empresa

.7Activos de los Procesos de la Organización
2.4.2Estimar la Duración de las Actividades: Herramientas y Técnicas
.1Juicio de Expertos
.2Estimación Análoga
.3Estimación Paramétrica
.4Estimación por Tres Valores
. 5Análisis de Reserva
2.4.3Estimar la Duración de las Actividades: Salidas
.1Estimados de la Duración de la Actividad
.2Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

2.5 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA.

Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su

duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.
La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificación
genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. A
menudo, el desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso iterativo que
determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto y los
hitos. El
desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y revisión de los estimados de la duración
y de los recursos para crear un cronograma de proyecto aprobado que pueda servir como línea
base con respecto a la cual se pueda medir el avance.
Véase The Practice Standard for Scheduling [2] (en inglés) para obtener mayor información
sobre el desarrollo del cronograma.
GRÁFICO 2-7

2.5.1Desarrollar el Cronograma: Entradas

.1Lista de Actividades
.2Atributos de la Actividad
.3Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
.4Requisitos de Recursos de la Actividad
.5Calendarios de Recursos
.6Estimados de la Duración de la Actividad
.7Declaración del Alcance del Proyecto
.8Factores Ambientales de la Empresa
.9Activos de los Procesos de la Organización
2.5.2Desarrollar el Cronograma: Herramientas y Técnicas
.1Análisis de la Red del Cronograma
.2Método de la Ruta Crítica
.3Método de la Cadena Crítica
.4Nivelación de Recursos
.5Análisis “¿Qué pasa si…?”
.6Aplicación de Adelantos y Retrasos
.7Compresión del Cronograma
.8Herramienta de Planificación
2.5.3Desarrollar el Cronograma: Salidas
.1Cronograma del Proyecto
.2Línea base del Cronograma
.3Datos del Cronograma
.4Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

2.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA.

Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto

para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma.
Controlar el Cronograma consiste en:
• determinar el estado actual del cronograma del proyecto
• influir en los factores que generan cambios en el cronograma
• determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
• gestionar los cambios reales conforme suceden
Controlar el Cronograma es un componente del proceso de Realizar el Control Integrado de
Cambios (Sección 1.5).

GRÁFICO 2-8
2.6.1Controlar el Cronograma: Entradas
.1Plan para la Dirección del Proyecto
.2Cronograma del Proyecto
.3Información sobre el Desempeño del Trabajo
2.6.2Controlar el Cronograma: Herramientas y Técnicas
.1Revisiones del Desempeño
.2Análisis de Variación
.3Software de Gestión de Proyectos
.4Nivelación de Recursos
.5Análisis “¿Qué pasa si…?”
.6Ajuste de Adelantos y Retrasos
.7Compresión del Cronograma
.8Herramienta de Planificación
2.6.3Controlar el Cronograma: Salidas
.1Mediciones del Desempeño del Trabajo
.2Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
.3Solicitudes de Cambio
.4Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
.5Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO.

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El
objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y
qué no se incluye en el proyecto. El Gráfico 1-1 brinda una descripción general de los procesos
de la Gestión del Alcance del Proyecto, a saber.

Los procesos de las otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de
una o más personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta
por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el
mismo esté dividido en fases. Aunque los procesos se presentan aquí como componentes
diferenciados con interfaces bien definidas, en la práctica se superponen e interactúan de
formas que no se detallan aquí.

En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a:

• Alcance del producto. Las características y funciones que definen un producto, servicio o
resultado.

• Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las características y funciones especificadas.

Los procesos usados para gestionar el alcance del proyecto, así como las herramientas y
técnicas asociadas, varían según el área de aplicación y normalmente se definen como parte
del ciclo de vida del proyecto. La Declaración del Alcance del Proyecto detallada y aprobada, y
su EDT asociada junto con el diccionario de la EDT, constituyen la línea base del alcance del
proyecto. Esta línea base del alcance se monitorea, se verifica y se controla durante todo el
ciclo de vida del proyecto.

Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan para la gestión del alcance del proyecto
puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general.

El grado de cumplimiento del alcance del proyecto se mide con relación al plan para la
dirección del proyecto (Sección 7.2.3.1). El grado de cumplimiento del producto se mide con
relación con los requisitos del producto (Sección 1.1).

1.1 RECOPILAR REQUISITOS.

Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los
interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende
directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del
producto. Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del cliente. Los
requisitos constituyen la base de la EDT. La
planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos.Muchas
organizaciones establecen una distinción entrrequisitos del proyecto y requisitos del producto.
Los requisitos del proyecto pueden incluir los requisitos de la empresa, de dirección de
proyectos, de entrega, etc. Los requisitos del producto pueden incluir la información sobre
requisitos técnicos, requisitos de seguridad, de desempeño, etc.
El Gráfico 1-2 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Recopilar Requisitos.

GRÁFICO 1-2

1.1.1 Recopilar Requisitos: Entradas

.1 Acta de Constitución del Proyecto
.2 Registro de Interesados
1.1.2 Recopilar Requisitos: Herramientas y Técnicas
.1 Entrevistas
.2 Grupos de Opinión
.3 Talleres Facilitados
.4 Técnicas Grupales de Creatividad
.5 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
.6 Cuestionarios y Encuestas
.7 Observaciones
.8 Prototipo
1.1.3 Recopilar Requisitos: Salidas
.1 Documentación de Requisitos
.2 Plan de Gestión de Requisitos
.3 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos

1.2 DEFINIR EL ALCANCE.

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto
es fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos
y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.
El Gráfico 1-3 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso
Definir el Alcance.

GRÁFICO 1-3

1.2.1 Definir el Alcance: Entradas

.1 Acta de Constitución del Proyecto
.2 Documentación de Requisitos
.3 Activos de los Procesos de la Organización
1.2.2 Definir el Alcance: Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de Expertos
.2 Análisis del Producto
.3 Identificación de Alternativas
.4 Talleres Facilitados
1.2.3 Definir el Alcance: Salidas
.1 Declaración del Alcance del Proyecto
.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

1.3 CREAR LA EDT.

Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo
del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. La estructura de
desglose del trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del
trabajo
que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear
los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una
definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT organiza y define el alcance
total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del
proyecto aprobada y vigente. Para obtener información específica sobre la estructura de
desglose del trabajo, consulte la publicación titulada Practice Standard for Work Breakdown
Structures – Second Edition (en inglés).
El Gráfico 1-4 muestra las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso Crear
la EDT.

GRÁFICO 1-4

1.3.1 Crear la EDT: Entradas

.1 Declaración del Alcance del Proyecto
.2 Documentación de Requisitos
.3 Activos de los Procesos de la Organización
 1.3.2 Crear la EDT: Herramientas y Técnicas
.1 Descomposición
1.3.3 Crear la EDT: Salidas
.1 EDT
.2 Diccionario de la EDT
.3 Línea Base del Alcance
.4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

1.4 VERIFICAR EL ALCANCE.

Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables

del proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el
cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para
obtener de ellos su aceptación formal. La verificación del alcance difiere del control de calidad
en que mientras la primera corresponde principalmente a la aceptación de los entregables, el
segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento
con los requisitos de calidad especificados para los entregables.
El Gráfico 1-5 muestra las entradas, las herramientas y las técnicas, y las salidasasociadas.

GRÁFICO 1-5

1.4.1 Verificar el Alcance: Entradas

.1 Plan para la Dirección del Proyecto
.2 Documentación de Requisitos

.3 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos

.4 Entregables Validados
1.4.2 Verificar el Alcance: Herramientas y Técnicas
.1 Inspección
1.4.3 Verificar el Alcance: Salidas
.1 Entregables Aceptados
.2 Solicitudes de Cambio
.3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

1.5 CONTROLAR EL ALCANCE.

Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y
del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El control del alcance del
proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas
recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios
(véase la Sección 7.5). El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los
cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control.
El Gráfico 1-6 muestra las entradas, las herramientas y las técnicas, y las salidas asociadas.

GRÁFICO 1-6

1.5.1 Controlar el Alcance: Entradas

.1 Plan para la Dirección del Proyecto
.2 Información sobre el Desempeño del Trabajo
.3 Documentación de Requisitos
.4 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos
.5 Activos de los Procesos de la Organización
1.5.2 Controlar el Alcance: Herramientas y Técnicas
.1 Análisis de Variación
1.5.3 Controlar el Alcance: Salidas
.1 Mediciones del Desempeño del Trabajo
.2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de laOrganización
.3 Solicitudes de Cambio
.4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
.5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Se le han dado muchos nombres, el Triángulo de la gestión de proyectos, Triángulo de hierro y

Triángulo del proyecto, esto nos da una idea de lo importante que es esta restricción triple
cuando se administra un proyecto.

Por lo tanto, se puede decir que esta restricción triple podría ser el concepto más importante
en la historia de la gestión de proyectos. El genio que inventó este modelo está a la par con la
persona que primero inventó la rueda.

Bueno, tal vez eso sea un poco exagerado, pero en el mundo de la gestión de proyectos, la
Triple Restricción es como la invención de la rueda. Cuando se usa en combinación con un
software de gestión de proyectos efectivo, puede brindarle la capacidad de llevar sus
proyectos al éxito.

DEFINIENDO LOS CONCEPTOS DEL TRIÁNGULO

Entonces, ¿qué es el triángulo del proyecto? Es un modelo de las restricciones inherentes a la

gestión de un proyecto. Esas restricciones son triples:
1.- Alcance: Las tareas requeridas para cumplir los objetivos del proyecto.

2.- Tiempo: El calendario para que el proyecto llegue a su fin.

3.- Coste: las restricciones financieras de un proyecto, también conocido como presupuesto
del proyecto.

De una manera sencilla, el Triángulo del proyecto establece que el éxito del proyecto se ve
afectado por sus características, plazos y presupuesto. Como jefe de ese proyecto, puedes
intercambiar entre estas tres restricciones; sin embargo, cambiar las restricciones de uno
significa que los otros dos sufrirán en cierta medida.

Hay que tomar en cuenta que el Triángulo del proyecto es una parte importante de cualquier
proyecto, pero no determina el éxito. Los proyectos se realizan a partir de muchas partes, más
de las tres, aunque las más importantes, que conforman esta restricción triple. A veces no
puedes jugar con la restricción triple, pero esos tres factores siempre están en juego en el
proyecto.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL TRIÁNGULO DEL PROYECTO?

Piense en el triángulo del proyecto como los límites en los que puede trabajar. Al igual que las
restricciones mejoran la creatividad, la restricción triple proporciona un marco en el que todos
los participantes del proyecto pueden ponerse de acuerdo. Estas métricas impulsan el
proyecto y permiten ajustes según sea necesario cuando surgen problemas.

La gestión de un proyecto suele ser una serie de concesiones y compromisos para que las
cosas avancen hacia una finalización exitosa. El triángulo del proyecto es un modelo que ayuda
a los gerentes a saber qué compensaciones van a funcionar y qué impacto tendrán en otros
aspectos del proyecto.

Mediante el uso de herramientas integradas de administración de proyectos, manuales o

ahora informatizadas, un administrador puede observar el proyecto a medida que avanza. Las
métricas como el cronograma, el costo y el alcance del proyecto son fáciles de seguir. Con esta
información, puedes identificar problemas y ajustar la restricción triple para evitar que esos
problemas se conviertan en problemas.
El triángulo del proyecto parece simple, pero eso es superficialmente. Cada uno de los tres
puntos de este triángulo puede dividirse y nos revela un significado más complejo.

ALCANCE

El alcance del proyecto se ocupa de los requisitos específicos o tareas necesarias para
completar el proyecto. Es importante para administrar en cualquier proyecto, ya sean
proyectos de software ágiles o proyectos en cascada bien planificados, porque si no puede
controlar el alcance del proyecto, no es probable que lo entregues a tiempo o por debajo del
presupuesto.

Al administrar el alcance, es fundamental que claramente priorices tus tareas, lo que te

permite planificar y asignar recursos de una manera efectiva. Sin crear un sentido de orden, es
fácil sentirse abrumado, lo que nos da un aumento en el alcance. Asegúrate de eliminar las
tareas de requisitos previos para que el proyecto pueda desarrollarse sin problemas y sin
interrupciones.

Otro factor clave en la administración y el establecimiento del alcance es el manejo de las

expectativas de los interesados. Las partes interesadas a menudo pueden tener nuevas
demandas que aparecen durante un proyecto, y necesitas poder satisfacer sus expectativas.
Este puede ser especialmente el caso en proyectos a largo plazo en los que podría haber
nuevas partes interesadas introducidas en la mitad del proyecto.

Para poder satisfacer las demandas de las partes interesadas y las nuevas solicitudes que
surgen naturalmente a medida que se desarrollan los proyectos, debes poder gestionar el
cambio. Esto puede incluir la gestión de solicitudes de cambio. Al administrar las solicitudes de
cambio, asegúrate de acomodar solo aquellas que son necesarias para lograr los objetivos y
resultados del proyecto.

Todos estos pasos de administración del alcance, son esenciales porque la cantidad de tiempo
que requerirá cada tarea, es crítica para la calidad de ese producto final. Esto puede tener un
gran impacto en el cronograma y el coste, especialmente si el proyecto es a gran escala.

TIEMPO

La programación es la cantidad estimada de tiempo asignado para completar el proyecto, o la

producción de la entrega. Por lo general, esto se resuelve anotando primero todas las tareas
necesarias para avanzar desde el inicio hasta el final del proyecto.
Se utiliza una estructura de desglose del trabajo (usamos las siglas en inglés WBS, Work
Breakdown Structure) para tomar el objetivo del proyecto y dividirlo en una serie de tareas
más manejables. Estas tareas les damos sus respectivas prioridades, las dependencias se
vinculan y luego se colocan en una línea de tiempo.

Un diagrama de Gantt es una forma de visualizar el cronograma del proyecto, con cada tarea
como un punto en esa línea de tiempo, con las dependencias de tareas vinculadas y las
duraciones determinadas. También tener datos históricos puede ayudar a hacer estimaciones
más precisas.

De acuerdo con el Cuerpo de Conocimiento de Gestión de Proyectos (PMBOK), el programa se

puede gestionar a través de un proceso de gestión del tiempo. Esos pasos son los siguientes:

1.- Planificación del tiempo del planning: creación de políticas, procedimientos y

documentación para la planificación, ejecución y seguimiento del cronograma del proyecto.

2.- Definir actividades: identificar y documentar qué acciones deben realizarse para producir
los entregables del proyecto.

3.- Secuencia de actividades: identificar y documentar el orden lógico del trabajo para que sea
más eficiente.

4.- Estimar los recursos de cada actividad: qué tipo y cuántos materiales, personas, equipos,
suministros, etc. se necesitan para realizar cada actividad.

5.- Estimación de las duraciones de cada actividad: cuánto tiempo llevará completar cada
actividad con los recursos estimados.

6.- Desarrollar un cronograma: analiza la actividad, la duración, los recursos y el cronograma

para desarrollar un cronograma.

7.- Control de la programación: comparando la programación planificada con el progreso real

para determinar si su proyecto está en marcha.

La gestión del tiempo también es importante a nivel de los miembros del equipo. Los gerentes
de proyecto buscan obtener apoyo de su equipo en esta área, a través de herramientas y
procesos de administración del tiempo en colaboración, para que el proyecto pueda
mantenerse en el camino de manera colectiva.
COSTE

El compromiso financiero del proyecto depende de varias variables. Están los recursos
involucrados, desde los materiales hasta las personas, que incluyen los costos laborales. Hay
otras fuerzas externas que pueden impactar un proyecto, las cuales deben ser consideradas en
el coste del trabajo.

También existen los costes fijos y variables inherentes a cualquier proyecto, como el coste
económico de los equipos con diferentes habilidades y productividad, que deben calcularse.
Esto puede entrar seriamente en juego con el uso de trabajadores subcontratados.

Los procesos de costes incluyen la estimación de costes para determinar el compromiso

financiero necesario para todos los recursos necesarios para completar el trabajo. El
presupuesto de costes crea una línea de base. El control de costes (Cost Control) trabaja para
manejar la fluctuación a lo largo del proyecto.

Existen varios métodos para estimar el costo del proyecto:

*.- Datos históricos: usando los costos de proyectos similares para comparación.

*.- Paramétrico: mide la relación estadística entre datos históricos y otras variables.

*.- Análisis de calidad: Estimar el coste de mayor calidad para las actividades.

*.- Oferta de proveedor: promedio de algunas ofertas de proveedor en el proyecto.

*.- Costes de los recursos: determinar la tasa de coste de los bienes y mano de obra por
unidad.

*.- Abajo hacia arriba: estimación del paquete de trabajo del nivel más bajo al más alto.

*.- Reserva: Coste agregado de las actividades.

El coste es uno de los puntos más complicados en el triángulo Triple Restricción. Para
asegurarse de que sus estimaciones sean lo más precisas posible, recomiendo la utilización de
herramientas de administración de proyectos para calcular estas variaciones del coste.

CÓMO USAR EL TRIÁNGULO DEL PROYECTO

Cuando estás administrando un proyecto, algunas variables pueden cambiar. Otras no pueden.
La Triple Restricción te da una idea clara de lo que se puede y no se puede ajustar a lo largo del
proyecto.

De una manera sencilla, podemos decir que el triángulo del proyecto es realmente un acto de
equilibrio. Es como hacer malabares; Parece fácil hasta que lo pruebas. Y al igual que el
malabarista, se necesita práctica. Para un gerente de proyecto, eso significa tomarse el tiempo
necesario para entender el triángulo del proyecto según se aplica al proyecto y hacer su debida
diligencia de antemano, de modo que, si tiene que ajustarse, lo hagas desde un lugar de
conocimiento.

El triángulo del proyecto te ayudará a administrar tu proyecto. La planificación del

cronograma, alcance y coste del proyecto, te ayudará a alcanzar tus metas y objetivos.

7.1 Estimar los Costos

Estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos

monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. La estimación de costos es
una predicción basada en la información disponible en un momento dado. Incluye la
identificación y consideración de diversas alternativas de cómputo de costos para iniciar y
completar el proyecto.

Para lograr un costo óptimo para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre
costos y riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el
intercambio de recursos. Por lo general, la estimación de costos se expresa en unidades
monetarias (dólar, euro, yen, etc.), aunque en algunos casos pueden emplearse otras unidades
de medida, como las horas o los días de trabajo del personal para facilitar las comparaciones,
eliminando el efecto de las fluctuaciones de las divisas.

7.1.1 Estimar los Costos: Entradas

.1 Línea Base del Alcance

Uno de los supuestos básicos que es necesario establecer cuando se estiman los costos de un
proyecto, es si los estimados se limitarán únicamente a los costos directos del proyecto o si
incluirán además los costos indirectos. Los costos indirectos son aquéllos que no pueden
asignarse a un proyecto específico y que, por lo tanto, se acumularán y distribuirán
equitativamente entre varios proyectos por medio de algún procedimiento contable aprobado
y documentado.

La información adicional que puede contener la línea base del alcance y que incluye

requisitos con implicaciones contractuales y legales, está relacionada con la salud, la

seguridad, el desempeño, el medioambiente, los seguros, los derechos de propiedad

intelectual, las licencias y los permisos. Toda esta información debe tomarse en cuenta para la

elaboración de las estimaciones de costos.

.2 Cronograma del Proyecto

El tipo y la cantidad de recursos, así como la cantidad de tiempo que dichos recursos se aplican

para completar el trabajo del proyecto, son los factores principales para determinar el costo
del

proyecto. Los recursos de la actividad del cronograma y sus respectivas duraciones se usan

como entradas clave para este proceso

La estimación de la duración de las actividades también pueden afectar las estimaciones de

costos que incluyen costos variables en función del tiempo, tales como los sindicatos de
trabajadores con convenios colectivos de trabajo con vencimientos regulares o materiales con
variaciones de costos estacionales.

.3 Planificación de los Recursos Humanos

Los atributos de los recursos humanos del proyecto, los salarios y las
compensaciones/reconocimientos son componentes necesarios para desarrollar la estimación
del costo del proyecto.

.4 Registro de Riesgos

El registro de riesgos debe revisarse de modo que se tomen en cuenta los

costos de mitigación de riesgos. Los riesgos, que pueden ser amenazas u oportunidades, en

general ejercen un impacto tanto en los costos de las actividades como en los del proyecto

global. Como regla general, cuando el proyecto experimenta un evento de riesgo negativo,

normalmente se incrementa el costo a corto plazo del proyecto y a veces se produce un

retraso

en el cronograma del proyecto.

.5 Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Estimar los Costos incluyen,

entre otros:

• Las condiciones del mercado.

• La información comercial publicada.

.6 Activos de los Procesos de la Organización

Los activos de los procesos de la organización que influyen en el proceso Estimar los Costos

incluyen, entre otros:

• las políticas de estimación de costos

• las plantillas de estimación de costos

• la información histórica

• las lecciones aprendidas

7.1.2 Estimar los Costos: Herramientas y Técnicas

.1 Juicio de Expertos

Numerosas variables, tales como las tarifas de trabajo, los costos de los materiales, la inflación,

los factores de riesgo, entre otras, influyen en la estimación de costos. Guiado por la

información histórica, el juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el ambiente y

la información procedentes de proyectos similares anteriores. El juicio de expertos también

puede utilizarse para determinar si es conveniente combinar métodos de estimación y cómo

conciliar las diferencias entre ellos.

.2 Estimación Análoga

La estimación de costos por analogía utiliza los valores de parámetros como el alcance, el

costo, el presupuesto y la duración, o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la

complejidad de un proyecto anterior similar, como base para estimar el mismo parámetro o

medida para un proyecto actual.

Por lo general, la estimación de costos por analogía es menos costosa y requiere menos

tiempo que las otras técnicas, pero también es menos exacta. Puede aplicarse a todo un

proyecto o a partes del mismo, y puede utilizarse en conjunto con otros métodos de

estimación. La estimación análoga es más confiable cuando el proyecto anterior es similar, no

sólo en apariencia sino en los hechos, y cuando los miembros del equipo del proyecto

responsables de efectuar los estimados poseen la experiencia necesaria.

.3 Estimación Paramétrica

La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras

variables (p.ej., pies cuadrados en la construcción) para calcular una estimación de parámetros

de una actividad tales como costo, presupuesto y duración. Con esta técnica pueden lograrse

niveles superiores de exactitud, dependiendo de la sofisticación y de los datos que utilice el

modelo. La estimación paramétrica de costos puede aplicarse a todo un proyecto o a partes

del

mismo, en conjunto con otros métodos de estimación.

.4 Estimación Ascendente
La estimación ascendente es un método para estimar los componentes del trabajo. El costo de

cada paquete de trabajo o de cada actividad se calcula con el mayor nivel de detalle. El costo

detallado luego se resume o “acumula” en niveles superiores para fines de información y

seguimiento. En general, la magnitud y complejidad de la actividad o del paquete de trabajo

individual influyen en el costo y la exactitud de la estimación ascendente de costos.

.5 Estimación por Tres Valores

La exactitud de las estimaciones de costos de una actividad única puede mejorarse tomando
en

consideración la incertidumbre y el riesgo. Este concepto se originó con la Técnica de Revisión

y Evaluación de Programas (PERT). El PERT utiliza tres estimados para definir un rango

aproximado de costo de una actividad:

Más probable (cM). El costo de la actividad se basa en una evaluación realista del

esfuerzo necesario para el trabajo requerido y cualquier gasto previsto.

• Optimista (cO). El costo de la actividad se basa en el análisis del mejor escenario posible

para esa actividad.

• Pesimista (cP). El costo de la actividad se basa en el análisis del peor escenario posible

para esa actividad.

El análisis según el método PERT calcula un costo Esperado (CE) de la actividad

utilizando un promedio ponderado de estas tres estimaciones:

cE = cO + 4cM + cP

Las estimaciones de costos basadas en esta ecuación (o aun en un promedio simple de los

tres valores) pueden proporcionar una mayor exactitud, y los tres valores aclaran el rango de

incertidumbre de las estimaciones de costos.

.6 Análisis de Reserva

Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias (llamadas a veces

asignaciones para contingencias) para tener en cuenta la incertidumbre del costo. La reserva

para contingencias puede ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede

calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos.

A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, la reserva para

contingencias puede utilizarse, reducirse o eliminarse. Debe identificarse claramente esta

contingencia en la documentación del cronograma. Las reservas para contingencias forman

parte de los requisitos de financiamiento.

.7 Costo de la Calidad

Los supuestos relativos a los costos de la calidad pueden utilizarse para

preparar la estimación de costos de las actividades.

.8 Software de estimación de costos para la dirección de proyectos

Las aplicaciones de software de estimación de costos, las hojas de cálculo computarizadas, y

las herramientas de simulación y estadísticas son cada vez más utilizadas para asistir en el

proceso de estimación de costos. Estas herramientas pueden simplificar el uso de algunas de

las

técnicas de estimación de costos y, de esta manera, facilitar la consideración rápida de las

alternativas para la estimación de costos.

.9 Análisis de Propuestas para Licitaciones

Los métodos de estimación de costos pueden incluir el análisis de cuánto debe costar el

proyecto, con base en las propuestas de vendedores calificados. En los casos en los que los

proyectos se otorgan mediante procesos competitivos, se puede solicitar al equipo del

proyecto

un trabajo adicional de estimación de costos para examinar el precio de los entregables

individuales y obtener un costo que sustente el costo total final del proyecto.

7.1.3 Estimar los Costos: Salidas

.1 Estimaciones de Costos de las Actividades

Las estimaciones de costos de las actividades son evaluaciones cuantitativas de los costos

probables que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de

manera resumida o detallada. Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la

estimación de costos de las actividades. Esto incluye, entre otros, el trabajo directo, los
materiales, el equipo, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información y

categorías especiales, tales como una asignación por inflación o una reserva para
contingencias

de costo. Los costos indirectos, si se incluyen en el estimado del proyecto, pueden incluirse en

el nivel de la actividad o en niveles superiores.

.2 Base de los Estimados

La cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la estimación de costos varían según
el área de aplicación. Independientemente del nivel de detalle, la documentación de respaldo

debe proporcionar una comprensión clara y completa de la forma en que se obtuvo la

estimación de costos.

Los detalles de respaldo para las estimaciones de costos de las actividades pueden incluir:

• documentación de los fundamentos de las estimaciones (es decir, cómo fueron

desarrolladas)

• documentación de todos los supuestos utilizados

• documentación de todas las restricciones conocidas

• indicación del rango de estimados posibles (p.ej., $10.000 (±10%) para indicar que se

espera que el costo del elemento se encuentre dentro de este rango de valores)

• indicación del nivel de confiabilidad del estimado final

.3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados incluyen, entre otros, el registro
de riesgos.

La gestión del tiempo en un proyecto debe incluir todos los procesos necesarios para
completarlo dentro del plazo acordado. La forma de abordar la creación del cronograma y
planificación de un proyecto podrá variar, en función del estilo de dirección, las necesidades
administrativas y el tipo de proyecto de que se trate, sin embargo, en cualquier caso, siempre
deberá basarse en siete etapas, fundamentales para garantizar la calidad del planning y
minimizar riesgos.

7 etapas para abordar la gestión del tiempo de un proyecto

El texto, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

(PMBOK® Guide) recomienda aplicar siete procesos consecutivos para poder estar en
condiciones de llevar a cabo una gestión del tiempo óptima. Son los siguientes:

1. Gestión del cronograma: establece las políticas, procedimientos y documentación que es

necesario recopilar para la planificación, ejecución y control de la programación del proyecto.
Este proceso proporciona orientación y dirección acerca de la forma en que se gestionará el
cronograma del proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida.

Puede llevarse a cabo mediante técnicas analíticas, complementadas con reuniones y el juicio
experto del propio Director de Proyecto.

Debe resultar en la creación del plan de gestión del cronograma de proyecto, un documento
esencial para la gestión del tiempo
2. Definición de actividades: con este paso, se busca identificar y documentar las acciones
concretas que será necesario realizar para producir los entregables del proyecto. Es el
momento de, previa creación de la estructura de descomposición del trabajo, dividir cada
paquete en las actividades que constituyen la base del proyecto.

Para completar este proceso es importante dominar la técnica de la estructura de

descomposición del trabajo, cuya elaboración deberá enriquecerse con la aportación del punto
de vista de representantes de los equipos de trabajo involucrados en su ejecución.

De este proceso se extraerán una lista de actividades, otra de hitos y un compendio que recoja
las características y atributos de cada una de las actividades.

3. Concatenación de actividades: define las relaciones entre las distintas actividades del
proyecto, estableciendo para ello la secuencia lógica de trabajo que garantiza la mayor
eficiencia, teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.

Hace falta conocer las dependencias y tener una buena capacidad de previsión de las áreas
más susceptibles de sufrir retrasos o adelantos.

Debe culminar con la confección de un diagrama de red que represente el cronograma de

proyecto, tras haber actualizado toda la documentación que así lo requiriese.

4. Estimación de recursos necesarios para cada actividad: se trata de hacer una aproximación,
lo más precisa posible, del tipo y cantidad de recursos necesarios para llevar a cabo cada
actividad. Para completar este proceso es preciso identificar, no sólo la clase y volumen de
recursos que se emplearán, sino también sus principales características, ya que así se minimiza
el riesgo relativo al cálculo de costes y duración.

En este punto puede servir de gran ayuda la incorporación de algún tipo de software específico
para la gestión de proyectos.

En base a todos los recursos disponibles se han de determinar los requisitos que conlleva cada
actividad y se tiene que elaborar la estructura de descomposición de los recursos aplicables a
cada tarea.

5. Estimación de la duración de cada actividad: ofrece una visión muy clara del número de
períodos de trabajo necesarios para completar las actividades individuales con los recursos
estimados. Estos cálculos proporcionan la información suficiente para conocer la cantidad de
tiempo que cada actividad requiere para completarse.

Entre los métodos más usados para realizar estas estimaciones se encuentran el de la
estimación análoga, la paramétrica o la de los tres puntos; aunque el análisis de reservas o la
aplicación de técnicas de toma de decisiones grupales también suelen dar buenos resultados.

6. Desarrollo del cronograma de proyecto: que se lleva a la práctica analizando cada secuencia
de actividades, sus duraciones, los requisitos aplicables a los recursos y, por supuesto, también
las restricciones. Una vez completado debe mostrar las fechas previstas para completar todas
las actividades del proyecto que en él se recogen.

Tras el análisis y la aplicación de técnicas de modelado y optimización de recursos, se pueden

poner en práctica métodos de gestión de proyectos como el del camino crítico o el de la
cadena crítica. Dependiendo del tamaño del proyecto es frecuente también, llegados a esta
etapa, el aplicar técnicas de compresión.
Es fundamental no retrasar más la tarea de actualización de documentos y herramientas.

7. Control del cronograma: sienta las bases necesarias para facilitar el seguimiento y control
del estado de las actividades del proyecto. Además, sirve para actualizar el avance del
proyecto y gestionar cambios en la línea base del cronograma que permitan ganar ajuste con
lo dispuesto en la planificación. La función más importante de este proceso es proporcionar los
medios para identificar desviaciones de forma prematura, estando en disposición de plantear
las acciones correctoras o preventivas necesarias.

En este último de los procesos de gestión del tiempo de proyecto no es extraño aplicar
técnicas de pronóstico, que permitan una mayor capacidad de reacción y un margen de tiempo
extra para la planificación y la elaboración de un plan de contingencia.

Culminar los siete procesos que sirven para optimizar la gestión del tiempo de un proyecto es
la forma de aumentar las posibilidades de éxito ya que esta planificación es la mejor hoja de
ruta posible. El nivel de actualización que se consigue gracias a la aplicación de los
procedimientos citados y la capacidad de control que se gana son las mejores herramientas
para poyar la gestión del Director de Proyecto y minimizar el riesgo.

Valor Ganado - Fórmulas

En estos días, el Perú vive momentos difíciles debido a las lluvias intensas. Aprovecho este Blog
para pedirte tu apoyo, en especial a un grupo de agricultores que lo han perdido todo. Si
deseas colaborar, por favor ingresa a este enlace:

La Guía para el PMBOK(r) muestra las fórmulas de valor ganado, sin explicar en mucho detalle
el porqué de las fórmulas. A muchas personas se les hace un mundo entender las fórmulas de
valor ganado, cuando en verdad el concepto es sumamente sencillo.

Vamos a describir las principales fórmulas relacionadas con el Valor Ganado, y explicar porqué
se usan.

BAC - Budget at Completion. Es el presupuesto original del proyecto (o del entregable a

analizar). Se define sumando los costos de cada una de las actividades, y preparando un
“calendario“ de costos. El costo total de los costos acumulados es el BAC. La curva que
expresa esos costos acumulados en el tiempo es la curva de Valor Planeado (PV), descrita más
abajo.

EAC - Estimate at Completion. Es el estimado del costo total del proyecto, a medida que
avanza el tiempo. Se calcula, sumando el costo acumulado del proyecto (a la fecha), con el
Estimate to Complete.

ETC - Estimate to Complete. Este estimado generalmente se calcula usando el desempeño

acumulado, es decir usando el CPI para corregir el monto del saldo del trabajo por realizar.
Hay cuatro formas de definir el ETC:
La primera, que hemos denominado ETC1, simplemente usa un nuevo cálculo del estimado, sin
considerar el rendimiento a la fecha, sino más bien, realizando “desde cero“ una estimación de
los costos del saldo del proyecto.

La segunda, que hemos denominado ETC2, asume que el costo del saldo será igual al costo
estimado del trabajo previsto, usando los costos del presupuesto original, es decir, asumiendo
que el rendimiento que generó un CPI distinto (a la fecha) ha sido un fenómeno inusual y que
en el saldo del proyecto no se van a seguir dando diferencias de desempeño con respecto a lo
previsto en el presupuesto.

La tercera forma de calcular el estimado es corrigiendo el ETC2, es decir, dividiendo dicho

estimado entre el CPI acumulado a la fecha. Esta tercera forma de estimar el costo asume que
en el saldo del proyecto, se van a seguir generando las ineficiencias (o mejores eficiencias) que
las logradas a la fecha.

La cuarta forma, es similar a la tercera, pero aquí corregimos también por el SPI. Esta opción se
utiliza cuando el proyecto tiene una fecha de terminación inamovible (por ejemplo un
proyecto de una Olimpíada).

EV - Valor Ganado. Es la expresión del avance del proyecto, a costos del presupuesto. En otras
palabras, responde a la pregunta: Cuánto hubiésemos dicho que habría costado lo avanzado
hasta la fecha si nos hubiésemos hecho la pregunta el día que hicimos el presupuesto del
proyecto?. Si, por ejemplo, el presupuesto (BAC - Budget at Completion) de un entregable es
de US$ 100, y el avance es de 28%, entonces, el Valor Ganado sería igual a US$ 28. El BAC es un
número conocido, pero el problema está en cómo asignamos el % de avance? (en la oración
anterior, cómo asignamos el 28% de avance?). Este tema, aparentemente sencillo, se puede
complicar si consideramos que hay muchas actividades que son casi imposibles de medir con
gran exactitud, por ejemplo:

% de Avance en el desarrollo de un módulo se software. Podríamos decir que nuestro avance

es, digamos, 33.45%????.

% de Avance en el desarrollo de un bosquejo para un proyecto arquitectónico. Podríamos decir

que el arquitecto ha avanzado, digamos, 23.57%??. Es imposible.

% de Avance en la instalación de un caldero, que todavía falta realizar ciertas pruebas finales
de funcionamiento..

Para estos casos, es necesario definir desde un comienzo, cómo se asignarán los porcentajes
de avance de los entregables.

AC - Costo Real. Es el costo acumulado a la fecha. Este costo se determina sumando los usos
de recursos a la fecha (materiales, mano de obra, equipos y vehículos, alquileres de oficina,
etc.).

PV - Valor Planeado. Es el costo estimado a lo largo del proyecto. Cuando se grafica este costo
en un gráfico, se observa la Curva S.

CPI - Cost Performance Index. Es un índice que expresa la "eficiencia" en los costos reales del
proyecto, comparando el Valor Ganado (costo presupuestado para el trabajo realizado), versus
el Costo Real. Si el Valor Ganado es igual al Costo Real, diríamos que el trabajo ha costado lo
previsto, y el CPI sería igual a 1. Si el Valor Ganado fuese menor al Costo Real, querría decir que
el trabajo realizado (Valor Ganado) ha costado más que lo previsto, en cuyo caso el CPI sería
menor a 1.

Un CPI menor a 1 indica un desempeño peor al previsto,

UnCPI mayor a 1 indica un desempeño mejor al previsto.

SPI - Schedule Performance Index. Es un índice que compara el EV (Valor Ganado), es decir lo
avanzado, contra el PV (Valor Planeado) lo que se tenía pensado avanzar a un momento
dado.

Si el SPI es igual a 1, quiere decir que el entregable se está avanzando al ritmo previsto durante
el presupuesto.

Si el SPI es mayor a 1, quiere decir que el entregable se está avanzando a un ritmo mayor al
previsto en el presupuesto.

Si el SPI es menor a 1, quiere decir que se está avanzando a un ritmo peor que el previsto.

CV - Cost Variance. Es una medida de la diferencia entre el Valor Ganado y el Costo Real.

Si el CV es igual a 0, los entregables están costándonos lo que esperábamos que cuesten.

Si el CV es menor a 0, los entregables están costándonos más de lo que esperábamos

Si el CV es mayor a 1, los entregables están costando menos que lo que pensábamos.

SV - Schedule Variance. Es una medida que expresa la diferencia entre el Valor Ganado y el
Valor Planeado.

Si el SV es = 0, el ritmo del proyecto es el ritmo previsto en el presupuesto

Si el SV es mayor a 0, el ritmo del proyecto es más rápido que lo presupuestado

Si el SV es menor a 0, el ritmo del proyecto es más lento que lo presupuestado

TCCPI - To Complete CPI. Indica el CPI que se tendría que tener en el saldo del proyecto si es
que se desea cumplir con el presupuesto original.

CPI = EV / AC CV = EV - AC
SPI = EV / PV SV = EV - PV

El siguiente gráfico muestra los distintos conceptos:

Conceptualmente el cálculo del EAC es muy sencillo: Costo Acumulado a la fecha (AC), más el
estimado del SALDO del costo.

EAC = AC + SALDO

Hay hasta tres maneras de calcular el SALDO:

Saldo1 = ETC

En este caso, el equipo vuelve a estimar desde cero los costos del proyecto, y concluye en un
valor, que La Guía para el PMBOK(r) denomina ETC (Estimate to complete).

Saldo2 = (BAC - EV)

En este caso, el equipo asume que el costo para el saldo del trabajo por realizar, que es el
trabajo total (BAC) menos lo avanzado a la fecha, que se expresa en el Valor Ganado (EV). Es
decir, el equipo del proyecto afirma que el saldo del trabajo costará lo mismo que se pensó en
el momento de realizar el estimado.

Saldo3 = (BAC - EV)/CPI

En este caso, el equipo del proyecto “corrige“ el monto que se definió al momento de preparar
los estimados (BAC - EV) usando CPI como factor de corrección. También podríamos llegar al
mismo monto si es que usamos una “regla de 3“:

Si para ejecutar EV de trabajo hemos gastado AC

Para ejecutar (BAC - EV) cuánto iremos a gastar?

x = ( (BAC-EV) * AC ) / EV

x = (BAC - EV) / (EV/AC)

x = (BAC - EV) / CPI

Saldo4 = (BAC - EV)/(CPI * SPI)

Este caso toma el resultado del caso anterior, pero lo corrige nuevamente, ahora aplicando el
SPI. Se usa cuando existe una presión real por terminar en una fecha. Si el proyecto tiene
sobre costos (que se expresa en el CPI), y además tiene deficiencias en el cumplimiento del
cronograma (que se expresan en el SPI), entonces el saldo del trabajo, lo corregimos por
ambos factores.

“To Complete CPI“

El TCCPI es un valor importante en el proyecto ya que expresa el CPI que tendría que tener el
proyecto a partir de la fecha si se quisiera cumplir con el presupuesto del proyecto.

TCCPI = (BAC - EV)/ (BAC - AC)

En la figura de arriba podemos observar un proyecto con un CPI de 0.8 y un SPI de 1.9, que ha
mantenido estos ratios desde la semana 6 y a la semana 12 tenemos el mismo desempeño.
Podemos observar que para poder cumplir con los objetivos del proyecto (presupuesto de
3200), deberíamos cambiar el consumo de recursos con el fin de obtener un CPI de 1.57 (es
decir el saldo del valor ganado, dividido por el saldo de los costos disponibles, o 1300/825. Se
puede realizar el mismo cálculo para el SPI obteniéndose un resultado de 0.59. Esto quiere
decir, que requerimos reducir la velocidad del proceso, y tener un proceso mucho más barato
por unidad de trabajo (si se quiere mantener la fecha de entrega en la semana 32).

Qué es la Work Breakdown Structure (WBS)

La WBS es una herramienta utilizada para descomponer analíticamente un proyecto en partes

elementares.

El objetivo es organizar el trabajo en elementos fáciles de manejar y volver menos complicada

la comprensión del proyecto. Todo esto para comunicar a todos los interesados (stakeholder)
las fases y las actividades que se llevarán a cabo para lograr el objetivo.

La WBS, en general, puede ser aplicada a cualquier tipo de proyecto como, por ejemplo:

licitación

construcción de un edificio

organización de las actividades en un sitio de construcción

diseño de un artefacto

etc.

La WBS ayuda al gerente de proyecto (project manager) especialmente en la definición y

organización de actividades en proyectos complejos.

Por tanto, con la herramienta WBS el proyecto se descompone jerárquicamente en

componentes (por ejemplo sub objetivos, actividades y tareas específicas), con un mayor
grado de detalle, siguiendo un enfoque top-down, es decir, comenzando desde las macro-
áreas para luego subdividirlas en partes cada vez más pequeñas.

Cada nivel representa porciones siempre más detalladas del proyecto.

No hay un número definido de niveles: la descomposición depende de la complejidad del

proyecto y finaliza cuando el último nivel de jerarquía tiene un grado de detalle que:

describe unívocamente cada trabajo a realizar

permite la atribución de la responsabilidad ejecutiva

Cómo se representa una WBS

La WBS generalmente se representa en forma gráfica (estructura de árbol)

o descriptiva (estructura de índice).

Para que la WBS produzca resultados concretos es necesario que el objetivo a alcanzar sea
claro ya desde las fases preliminares. Antes de que el trabajo comience en cada una de las
actividades, la descomposición puede ser redefinida progresivamente.
Diagrama estructura de árbol
Estructura de índice

Los Work Package en la Work Breakdown Structure

El objetivo fundamental de la WBS es identificar en el último nivel de descomposición los

llamados “work package” mejor definidos como paquetes de trabajo.

En el paquete de trabajo se indican todas las instrucciones a realizar para efectuar una
determinada tarea o actividad.
Paquetes de trabajo en una WBS

Para que una descomposición sea definida como óptima, cada paquete de trabajo debe ser:

descrito de una manera clara y concreta

diferenciado de los otros paquetes de trabajo

prever la asignación de una tarea/actividad a un solo responsable

describir de manera unívoca cada trabajo a realizar

En el paquete de trabajo es posible identificar:

todas las actividades (task) y tareas a realizar

los insumos necesarios para llevar a cabo el trabajo y alcanzar los objetivos

la descripción de los resultados esperados

los recursos necesarios

la fecha de inicio y de finalización del trabajo

los resultados del trabajo (deliverable)

las actividades que no están incluidas en el proyecto

las responsabilidades de la tarea

El Diagrama de Gantt y Pert para la gestión de proyectos complejos

La gestión de proyectos complejos requiere de una actitud abierta que, sin dejar de lado la
racionalidad ni la lógica, permita adaptarse a las circunstancias a través de la toma de acciones
o reorientando las que ya habíamos decidido antes de empezar el proyecto. El tiempo de
reacción es fundamental y marca la diferencia entre un resultado óptimo y uno precario. Por
eso, apoyarse en metodologías de eficacia como el Diagrama de Gantt o el Diagrama de Pert,
entre otras, es un buen punto de partida para, desde la etapa de planificación, comenzar a
tomar el control del proyecto minimizando el riesgo.

El inicio de la etapa de planning de un proyecto queda señalado por cuatro características:

– Definición de tareas.

– Establecimiento de los plazos para llevarlas a cabo.

– Asignación de recursos.

– Previsión de resultados, en función de tiempo de ejecución y presupuesto.

Métodos para una eficaz gestión del tiempo

Existen diferentes métodos de gestión de los que te puedes servir para planificar y distribuir el
tiempo de tus proyectos y elaborar el cronograma de actividades. La selección de una u otra
metodología dependerá de las características y necesidades propias del proyecto, así como de otros
factores, como tu dominio y conocimiento del método.
Tres de los métodos más populares y eficaces para la gestión de proyectos son:

Diagrama de Gantt.
Es uno de los más utilizados, quizá debido a su sencillez. Esta herramienta, útil para cualquier tipo
de proyectos, se compone de dos ejes, uno vertical y otro horizontal, donde se señala por un lado las
actividades y por otro el tiempo del proyecto. El cronograma de Gantt refleja, a través de diagramas
de barra horizontales, la distribución y duración de cada una de las tareas del proyecto.

Diagrama de Pert
Este método es más recomendado cuando la complejidad del proyecto es mayor y un complemento
ideal para otras metodologías. A través de este método se descomponen el proyecto en tareas, cuya
secuencia y relación se plasma por medio de símbolos denominados grafos.

Método de la cadena crítica

La cadena crítica es uno de los métodos más novedosos pero muy efectivo. Este método se
caracteriza por definir los plazos mínimos para finalizar un proyecto e identificar las restricciones
que los afectan. A través de la cadena crítica se introduce una serie de amortiguadores o buffers,
cuyo fin es proteger el proyecto.

Diagrama de Gantt

Es una herramienta que se emplea para planificar y programar tareas a lo largo de un período
determinado de tiempo. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones a realizar,
permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un
proyecto. Reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del calendario
general del proyecto y la fecha de finalización prevista.
El primer paso para construir un diagrama de Gantt es hacer una lista sobre todas las
actividades que puede requerir un proyecto y definir los tiempos realistas para la realización
de cada tarea, así como sus prioridades y orden de consecución. El diseño del diagrama de
Gantt debe ser lo más esquemático posible, debe transmitir lo más importante, ya que será
consultado con frecuencia.

El Diagrama de Gantt permite a las personas implicadas de un proyecto a quedarse con una
idea clara de lo que está sucediendo en un momento concreto del proceso y, a la vez, tomar
conciencia de las necesidades y límites desde una visión global integrada de todas y cada una
de las partes en que puede descomponerse el proyecto. Así, es posible realizar los ajustes
precisos, controlando las desviaciones y administrando de forma óptima los recursos
disponibles.

Diagrama de Pert

Hace posible crear una representación visual de las tareas y los proyectos que facilita una
visión global. Esta perspectiva simplifica y agiliza la gestión, optimizando la labor del Project
Manager. Esta técnica de gestión del tiempo permite descubrir todas las formas posibles de
lograr ejecutar una tarea en términos de máxima eficiencia.

El uso del método Pert expone gráficamente todos los pasos que se deben tomar, mostrando
las fechas de inicio y fin de cada uno, para poder lograr el objetivo final. Su aplicación a la
gestión de proyectos ayuda a maximizar la eficacia y aumentar el rendimiento, porque está
comprobado que cada minuto que se dedica a la planificación y la creación de listas de
comprobación consigue ahorrar hasta diez en la ejecución.

Una vez conocemos para qué sirven y qué son estos diagramas, la pregunta es… ¿Cuál es la
diferencia entre ellos?

La principal diferencia la encontramos en la estética, los diagramas de Gantt presentan la

información en el formato de un gráfico de barras, así ayuda a mostrar el porcentaje de
trabajo completado para cada tarea. En cambio, los diagramas de Pert muestran la
información como un modelo de red, es decir, presenta un nodo inicial del cual se ramifican las
tareas.

Como sabemos, una de las principales responsabilidades de un buen director de proyecto es

eliminar la carga de trabajo en algunas tareas para garantizar que este estará terminado a
tiempo. Los dos diagramas mostrarán las tareas que deben completarse, pero los gráficos
enfatizan las diferentes partes. En los gráficos de Gantt, la atención se centra en el porcentaje
de finalización de cada tarea. Mientras que Pert emplea un modelo de red que permite ver
porqué las tareas dependen unas de otras. Así pues, los diagramas de Gantt son ideales para
proyectos sencillos con pocas tareas interrelacionadas. Mientras que esto es una limitación
cuando hay tareas de interconexión que dependen unas de otras.

La organización es un componente clave de la gestión de proyectos. Al crear un programa de

proyecto, los directivos se encuentran que tanto la Evaluación del Programa y Técnica de
Revisión (PERT por sus siglas en inglés) como los diagramas de Gantt son herramientas
esenciales para completar con éxito el proyecto en cuestión. Ambos tipos de gráficos proveen
herramientas para que los gestores analicen los proyectos a través de la visualización,
ayudando a dividir las tareas en partes manejables.

Visualización

Una de las principales diferencias entre un diagrama PERT y uno de Gantt es la forma en que
se presenta la información. Los diagramas de Gantt presentan la información en el formato de
un gráfico de barras. Esta presentación ayuda a mostrar el porcentaje de trabajo completado
para cada tarea. PERT, por otra parte, muestra la información como un modelo de red. Esto
significa que un gráfico PERT presenta un nodo inicial del cual se ramifican las tareas. Esto
ayuda a los administradores de proyectos a visualizar la secuencia de tareas, ya que no se
puede iniciar la siguiente actividad hasta que se complete la anterior.

Trabajar la estructura

Una de las principales responsabilidades de un gerente de proyecto es eliminar la carga de

trabajo en algunas tareas para garantizar que el proyecto estará terminado antes del plazo.
Tanto en PERT como en Gantt se mostrarán las tareas que deben completarse, pero los
gráficos enfatizan las diferentes partes. En los gráficos de Gantt, la atención se centra en el
porcentaje de finalización de cada tarea, sin demostrar el vínculo que dos tareas puedan tener
entre sí. Mientras que en PERT no se muestra el porcentaje completado, ya que emplea un
modelo de red, es fácil ver porqué las tareas dependen unas de otras.

Simplificación

Los diagramas de Gantt son ideales para proyectos sencillos con pocas tareas
interrelacionadas. Presentan las tareas del proyecto y la asignación de tiempo como los dos
únicos datos. Mientras que esto es una limitación cuando hay tareas de interconexión que
dependen unas de otras, los proyectos más básicos son más fáciles de interpretar en un
diagrama de Gantt. Los cuadros de PERT, además de incluir las tareas del proyecto y la
asignación de tiempo, muestran la dependencia entre ellas. Los diagramas de Gantt son más
fáciles de cambiar cuando una tarea se desarrolla y se acerca a su finalización.

Precisión

Los diagramas de Gantt son fáciles de leer, pero los gráficos PERT detallan la programación de
proyectos tanto a través de la capacidad de la red para mostrar la dependencia como su
capacidad única para anticipar el tiempo real en el que una tarea se llevará a término. Las
tareas de los gráficos PERT tendrán tres estructuras de tiempo de representación, optimista,
más probable y pesimista. Al promediar estos tiempos, un gerente puede predecir cuánto
tiempo se necesita realmente para completar una tarea de una forma más realista que lo que
proporcionan los diagramas de Gantt.

Los jefes de proyecto suelen utilizar los gráficos de Gantt y la Evaluación de programas y
revisión técnica de gráficos, para mostrar las tareas requeridas para la planificación de tareas y
la finalización del proyecto. Una diferencia principal entre los diagramas de Gantt y PERT es
que Gantt es un gráfico de barras, mientras que el PERT es un diagrama de flujo. Ellos son
probablemente los cuadros de gestión de proyectos más conocidos.
1.LA TÉCNICA DE GRAFOS APLICADA A LA PLANIFICACIÓNY PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS.

La necesidad de Planificar y Programar considerando las limitaciones del diagrama de

Gantt, propicióel desarrollo de nuevas técnicas como son las basadas en La Teoría de Grafos
o Redes.La aplicación de las técnicas de planificación y programación basadas en el uso de
grafos, exigen“un detallado estudio del proyecto” y de las actividades que el mismo
incluye.Este estudio de las actividades que componen el proyecto, es anterior a la aplicación
de cualquierade los posibles técnicas utilizables, y es una de las grandes ventajas de los
mismos, ya que obliga alconocimiento detallado de todos los aspectos del proyecto.

Diagrama de Red.

Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades

y los

eventos

de un proyecto entre sí para reflejar las

interdependencias

entre las mismas. Una actividad o eventopuede presentar interdependencias con actividades
o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo

DIAGARAMA DE GANTT

Ventajas Inconvenientes

o Interpretación sencilla y muy o No permite ver las interrelaciones

intuitiva entre las tareas, por lo que no es
posible realizar modificaciones sin
tener que reconstruir todo el
diagrama a partir de la tabla de
prelaciones.

o Muy útil para transmitir información o No permite reflejar un plan del

sobre el programa vigente en un
momento dado.
o Calendario de ejecución del
proyecto
proyecto realizable y realista,
porque falta un elemento esencial:
la consideración de los recursos
existentes y su grado de
disponibilidad en los momentos
oportunos, en combinación con el
resto de las tareas o proyectos a
ejecutar.

o No considera costo
Considere el siguiente proyecto donde el tiempo que requiere cada actividad esta en
semanas:

Costo
Actividad Predecesor(es) T° Normal T° Crash Costo Crash
Normal
A - 3 100 2 140
B - 2 80 1 120
C - 4 120 3 150
D - 3 90 2 140
E A,B 2 70 2 70
F E 2 80 1 120
G F 2 90 0,5 180
H D 1 40 1 40
I G,H 2 50 1,5 80
J C,I 4 110 3 150

Determine:

1. La duración del proyecto a través del método de ruta crítica o CPM.

2. ¿En cuántas semanas como mínimo se puede realizar el proyecto?. ¿Cuál es la forma más
eficiente desde un punto de vista de costos para reducir la duración del proyecto? Dibuje el
gráfico de Crashing.

En primer lugar utilizamos el método CPM para identificar la ruta crítica.

Cómo dibujar una red de actividades?

Clasifica cada actividad por un ramal, relacionándolas unas con otras a través de los
recursos compartidos, y creando así una red. En el caso, de que para que empiece una
actividad (C) sea necesario que terminen dos (A y B), dibujaremos una línea
discontinua que represente una actividad ficticia. Esta tarea no real no consumirá ni
recursos ni tiempo. Mientras, que las actividades A y B se inician a la vez.

Los nodos o eventos son los puntos o momentos en los que terminan actividades y se
inician otras relacionadas con las anteriores. Así pues:

Actividades: A, B y C.

Nodos o eventos: 1, 2 y 3.
Sabemos dibujar la red. Es momento de seguir los pasos precisos para calcula la ruta
crítica de nuestro proyecto para una planificación efectiva.

Paso 1: Tabla de actividades

Lista todas las actividades clasificándolas por la actividad que la precede o de la que
depende para su inicio, si es el caso, y la duración estimada en horas para la misma. De
esta manera:

Actividades Actividad predecesora Duración de la

A – 1 hora
 B – 3 horas

C A 3 horas

D B 20 hora

E D 5 horas

Paso 2: Dibuja la red

Procedemos a dibujar la red, siguiendo las reglas anteriormente explicadas.
Añadimos el tiempo en horas de cada actividad para proceder al cálculo del CPM o ruta
crítica, que nos proporcione la prioridad y duración total del proyecto. En el ejemplo,
hemos añadido las actividades D y E a la red. En el caso de que dos actividades se
iniciasen desde un mismo punto o que el inicio de una actividad dependa de la
finalización de 2 o más actividades distintas, se representaría con Fa, fb, etc. Sería
actividades ficticias y realmente no consumen recursos.

Paso 3: Cálculo de la ruta crítica

Aplicaremos tres elementos en cada nodo o intersección para el cálculo de la ruta
crítica: T1, T2 y H.

Para calcular T1 siempre se lee el diagrama de izquierda a derecha. T1 nX= T1 del

nodo anterior + la duración de la actividad que finaliza en el nodo nX.
Ejemplo: T1 n4= T1 n3 (3) + horas de la actividad D (20). El resultado es 23.

Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con

mayor valor. En nuestro caso, entre las actividades A y B, se toma el valor de B de 3
horas.

Con T2, se obtiene el tiempo más tardío de realización del evento. Iremos restando, esta
vez, de derecha a izquierda. T2 nX= T2 del nodo anterior – duración de la
actividad que empieza en el nX.
Ejemplo: T2 n3= T2 n4 (23) – horas de las actividad D (20). El resultado es 3.

Si en un nodo finaliza más de una actividad, se tomará el tiempo de la tarea con menor
valor. En el ejemplo, nos fijaremos en la actividad A, al disponer de una duración de 1
horas y no de 3h como la B (1-1=0).

Para obtener el H, se calcula la diferencia entre T2 y T1. El resultado corresponde

al tiempo de holgura. Los puntos en los que la holgura es igual a 0 corresponden a
la ruta crítica. Es decir, no hay tiempo de margen para llegar a esos eventos crítico o
hitos. Las actividades que precedan o sigan a estos nodos hay que realizarlas en cuanto
se llegue a ellos, de lo contrario retrasarán el proyecto.
H= T1 – T2. Si el resultado es 0, por ahí debe ir la ruta crítica. No hay tiempo de
holgura.
Ejemplo: H del n3 (3-3=0). El nodo 3 es crítico. No disponemos de tiempo para la
realización de la siguiente actividad, una vez llegados a este nodo.

Ejemplo: H del n2 (1-0=1). El nodo 2 no es crítico. Disponemos de una hora de margen.

En cantidades de horas superiores puede suponer determinante en nuestras decisiones de
planificación.

Así pues, en nuestro ejemplo, las conclusiones quedarían así: el nodo con mayor valor
en el T1 corresponde al 6 con 28 horas, mientras que el nodo con menor valor de T2 es
el 2 con 1 hora. El tiempo de holgura de la ruta crítica compuesta por los nodos 1, 3, 4 y
5, y las actividades B, D y F será de 0 horas. Este será nuestro camino crítico con un
total de tiempo del proyecto de 28 horas.
Nuestro ejemplo es muy sencillo pero sirve para hacerse una ideá de cómo calcular el
camino crítico de un proyecto. Más adelante publicaremos un post en el que se pueda
dar el caso de tener más de una ruta crítica. Existirán entonces dos flujos de trabajo
críticos. Dos caminos para llegar en plazo.
La ruta crítica (actividades con holgura igual a cero) esta conformada por las actividades A-
E-F-G-I-J con una duración total de 15 semanas. Nótese que el costo del proyecto en
condiciones normales se obtiene simplemente sumando el costo normal de cada actividad.
(En nuestro ejemplo Costo Normal = 830).

Luego, nos enfocamos en identificar la forma más eficiente de reducir el tiempo para
completar el proyecto. Para ello determinamos el costo asociado en reducir la duración de
una actividad en una semana (usar fórmula presentada anteriormente). De esta forma se
obtiene:

Costo Costo Costo /

Actividad Predecesor(es) T° Normal T° Crash
Normal Crash T°
A - 3 100 2 140 40
B - 2 80 1 120 40
C - 4 120 3 150 30
D - 3 90 2 140 50
E A,B 2 70 2 70 -
F E 2 80 1 120 40
G F 2 90 0,5 180 60
H D 1 40 1 40 -
I G,H 2 50 1,5 80 60
J C,I 4 110 3 150 40
Notar que la actividad E y H no se pueden "apurar" más. El procedimiento consiste en buscar
la forma más económica de reducir la duración del proyecto para lo cual se busca hacer
"crash" en una actividad crítica (dependiendo de la etapa) y cuyo costo sea menor. También
es necesario tener en cuenta que pueden existir distintos caminos posibles, por ejemplo,
reducir A y luego J. En este sentido una forma de hacer crashing en este proyecto se resume
en la siguiente tabla:

T° Semanas Costo Ruta (s) Crítica(s) Acción

15 830 A-E-F-G-I-J
14 870 A-E-F-G-I-J Reducir J
13 910 A-E-F-G-I-J y B-E-F-G-I-J Reducir A
12 950 A-E-F-G-I-J y B-E-F-G-I-J Reducir F
10,5 1040 A-E-F-G-I-J y B-E-F-G-I-J Reducir G
10 1070 A-E-F-G-I-J y B-E-F-G-I-J Reducir I

Se puede concluir que el tiempo mínimo requerido para completar el proyecto es 10

semanas. Conceptualmente esto significa que al menos una ruta crítica tomará ese tiempo y
no puede ser reducida más. El siguiente gráfico resume la información anterior:

El gráfico muestra el costo asociado para completar el proyecto en un determinado tiempo.

En base a esta información el jefe de proyecto puede buscar la opción que resulte ser más
eficiente para las necesidades de la empresa.

Inicio | Contacto