Un reciente enfoque para la organización es la estructura horizontal, la cual

organiza al empleado alrededor de los procesos centrales. Por lo general, las

organizaciones adoptan una estructura horizontal durante un procedimiento denominado
reingeniería. La reingeniería, o reingeniería de procesos de negocios, básicamente
implica el rediseño de una organización vertical. Con sus flujos de trabajo y procesos
horizontales. Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y
actividades que trabajan de manera conjunta para transformar las entradas en salidas que
creen valor para los clientes. La reingeniería cambia la forma en que los directivos
piensan acerca de cómo se realiza el trabajo. En lugar de enfocarse en tareas estrechas
estructuradas en distintos departamentos funcionales, se enfatizan los procesos centrales
que inciden en forma horizontal en la organización y se involucran equipos de trabajo
que trabajan en conjunto para servir a los clientes. Algunos ejemplos de procesos son el
despacho de pedidos, el desarrollo de nuevos productos y el servicio al cliente.
Las reclamaciones de seguros en Progressive Casualty Insurance Company
constituyen un buen ejemplo de proceso. En el pasado, un cliente reportaba un accidente
a un agente, quien transmitía la información al representante de servicio del cliente
quien a su vez, pasaría esto al gerente de reclamaciones. El gerente de reclamaciones
clasificaría la queja por lotes con otras según el territorio y la asignaría a un ajustador,
quien programaría una fecha para inspeccionar el vehículo dañado. En la actualidad, los
ajustadores están organizados en equipos que manejan el proceso completo de
reclamaciones desde el principio hasta el final. Un miembro maneja a las llamadas del
quejoso mientras otros están estacionados en el campo. Cuando un ajustador toma una
llamada, hace todo lo posible a través del teléfono. Si se necesita una inspección, el
ajustador contacta a un miembro del equipo en el campo y programa de inmediato una
cita. El tiempo que transcurre de una llamada a la inspección se mide ahora en horas y
no en días; anteriormente de 7 a 10 días.
Cuando una compañía está aplicando la reingeniería a una estructura horizontal,
todas las personas en la organización que trabajan en un proceso particular (como
manejo de reclamaciones o despacho de pedidos) tienen un acceso fácil entre ellas, de
manera que puedan comunicarse y coordinar sus esfuerzos. La estructura horizontal de
manera virtual elimina tanto la jerarquía vertical como las antiguas fronteras
departamentales. En gran medida, este enfoque estructural es una respuesta a los
cambios profundos que han ocurrido en el lugar de trabajo y en el entrono de negocios
durante los pasados 15 a 20 años. El progreso tecnológico enfatiza la integración entre
la automatización e Internet y la coordinación. Los clientes esperan un servicio más
rápido y mejor, y los empleados oportunidades para utilizar sus mentes, aprender
nuevas habilidades y asumir responsabilidades más importantes. Las organizaciones
atoradas en un paradigma vertical han tenido grandes dificultades para hacer frente a
estos retos. Así, varias organizaciones han experimentado con los mecanismos
horizontales como los equipos transfuncionales para lograr la coordinación entre los
departamentos o fuerza de tareas para llevar a cabo proyectos temporales. Cada vez
más, las organizaciones se están alejando de las estructuras basadas en funciones y
jerarquías y están adoptando estructuras basadas en procesos horizontales.
Una organización que adoptara este tipo estructural tendría las siguientes
características:
1. La estructura se crea alrededor de procesos centrales transfuncionales y no de
tareas, funciones o geografía. Así, se eliminan las fronteras entre departamentos.
La división de servicio de Ford Motor Company, por ejemplo, tiene grupos de

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 procesos centrales para el desarrollo de negocios, suministro de partes y
logística, servicios y programas a vehículos y soporte técnico.
2. Los equipos independientes, no individuales son la base del diseño y desarrollo
organizacionales.
3. Los dueños de los procesos tienen la responsabilidad de cada proceso central en
toda su magnitud. Por ejemplo, para los procesos de suministro y logística de las
partes de Ford, varios equipos pueden trabajar en tareas como análisis de partes,
compras, flujo de material y distribución, pero el dueño de un proceso es
responsable de coordinar el proceso global.
4. La gente en el equipo está dotada de las capacidades, herramientas, motivación y
autoridad para hacer que las decisiones se centren en el desempeño del equipo.
Los miembros del equipo están capacitados en varias disciplinas, para poder
desempeñar el trabajo de otro, y las habilidades combinadas son suficientes para
realizar una tarea organizacional importante.
5. Los equipos tienen la libertad de pensar con creatividad y responder con
flexibilidad ante los nuevos retos que surjan.
6. Los clientes son el motor de la corporación horizontal. La efectividad se mide
mediante los objetivos de desempeño de final de proceso (basados en la meta de
brindar valor al cliente), así como en la satisfacción del cliente, satisfacción del
empleado y contribución financiera.

Fortalezas Debilidades
1. Promueve la flexibilidad y la respuesta 1. Determinar los procesos centrales es
rápida ante los cambios en las difícil y consume tiempo.
necesidades del cliente. 2. Requiere cambios en la cultura, diseño
2. Dirige la atención de todos hacia la de puestos, filosofía de
producción y entrega de valor al administración, sistemas de
cliente. recompensas e información.
3. Cada empleado tiene una visión más 3. Los directivos tradicionales pueden
amplia de las metas organizacionales. poner obstáculos para que los
4. Promueve un enfoque de trabajo en empleados trabajen de manera efectiva
equipo y colaboración. en un entorno horizontal de equipo.
5. Mejora la calidad de vida de los 4. Puede limitar el desarrollo de
empleados al ofrecerles la oportunidad habilidades especializadas.
de compartir la responsabilidad, tomar
decisiones y ser responsables de los
resultados.

"Teoría y Diseño Organizacional", de Richard L. Daft, 2007, Cengage, México,

Capítulo 3.

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