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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
ÍNDICE
Os Sistemas Administrativos�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������2

Lei do Direito Autoral nº 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Proíbe a reprodução total ou parcial desse material ou divulgação com
fins comerciais ou não, em qualquer meio de comunicação, inclusive na Internet, sem autorização do AlfaCon Concursos Públicos.
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Os Sistemas Administrativos
Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para
se lidar com as pessoas dentro das organizações. Dentro desse fi­lão, Likert, outro expoente da teoria
comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variáveis comportamentais importan-
tes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos
membros e os sis­temas de punições e recompensas adotados pelas organizações.
• Processo decisorial. O administrador pode centralizar totalmente em suas mãos todas
as decisões dentro da organização (centralização) ou pode descentralizar totalmente as
decisões de maneira conjunta e participativa com as pessoas en­volvidas (descentralização).
Ele pode adotar uma supervisão direta, rígida e fechada sobre as pessoas (estilo autocrático)
até uma supervisão genérica, aberta, democrática e orientadora que permite ampla autodi-
reção e autocontrole por parte das pessoas (estilo democrático).
• Sistemas de comunicação. O administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens
e instruções e fluxos ascendentes de relatórios para informação (comunicação vertical e
rígida), ou pode adotar sistemas de informação desenha­dos para proporcionar acesso a
todos os dados necessários ao desempenho (comunicação vertical e horizontal intensa e
aberta).
• Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com ta­refas segmen-
tadas e especializadas (cargos especializados, individualizados e confinados em que as
pessoas não podem se comunicar entre si) ou pode adotar desenhos de cargos que permitam
o trabalho em grupo ou em equipe em operações autogerenciadas e autoavaliadas (cargos
enriquecidos e aber­tos).
• Sistemas de punições e recompensas. O administrador pode adotar um es­quema de
punições que obtenha a obediência por meio da imposição de castigos e medidas discipli-
nares (ênfase nas punições e no medo) ou pode adotar um esquema de recompensas ma-
teriais e simbólicas para obter a aceitação, a moti­vação positiva e o comprometimento das
pessoas (ênfase nas recompensas e no estímulo).
Likert chegou à conclusão de que as variáveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa
variam e se comportam como continuuns.
Em função dessa continuidade, chegou à conclusão de que existem quatro sistemas administrativos.
Sistema l: autoritário-coercitivo
No extremo esquerdo do continuum, o Sistema l constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrário
de administrar uma organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos,
e exige rígida e cega obediência. As decisões são mo­nopolizadas na cúpula da organização. Impede-se
a liberdade, nega-se informação, restringe-se o indivíduo e faz com que ele trabalhe isoladamente dos
demais. Há forte desconfiança em relação às pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal. Para
incentivar as pessoas a trabalharem, utilizam-se punições e castigos – a motivação negativa – de modo
a impor intimidação e medo e reforçar a obediência cega.
Sistema 2: autoritário-benevolente
O Sistema 2 é também um sistema autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado
do que o anterior. Permite alguma delegação das decisões em níveis mais baixos, desde que essas
decisões sejam repetitivas, operacionais e sujeitas à confirma­ção da cúpula. As restrições à liberdade
são menores do que no Sistema l; oferece-se algu­ma informação, já que o fluxo vertical de informa-
ções traz ordens e comandos de cima para baixo e informações de baixo para cima a fim de abastecer
o processo decisório. Existe ainda uma grande desconfiança das pessoas, mas permite-se algum
relaciona­mento entre elas, como certa condescendência da organização. O sistema utiliza puni­ções
e castigos, mas já se preocupa com recompensas, que são estritamente materiais e salariais, frias e
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calculistas.
Sistema 3: consultivo
O Sistema 3 já é mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser autocrático e impositivo para dar
alguma margem de contribuição das pessoas. Daí a sua denominação do sistema consultivo. Propor-
ciona descentralização e delegação das decisões, permitindo que as pessoas possam envolver-se no
processo decisorial da organização. O sistema se apoia em boa dose de confiança nas pessoas, permi-
tindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicações são intensas
e o seu fluxo é vertical – acentuadamente ascendente e descendente – com algumas repercussões
laterais ou horizontais. O sistema utiliza mais recompensas – que são predominantemente materiais
e ocasionalmente sociais – e poucas punições.
Sistema 4: participativo
No extremo direito do continuum está o Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrático
de todos. É denominado sistema participativo, pois incentiva total descentralização e delegação das
decisões aos níveis mais baixos da organização, exigindo apenas um controle dos resultados por parte
da cúpula. As decisões passam a ser tomadas diretamente pelos executores das tarefas. O sistema se
apoia em total confiança nas pessoas e no seu empoderamento (empowerment), incentivando a res-
ponsabilidade e o trabalho conjunto em equipe. As comunicações constituem o núcleo de integração do
sistema e seu fluxo é tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimento total das pessoas
no negócio da organização. O sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu
esquema de remuneração variável pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais
ou simbólicas. As punições são raras e, quando acontecem, são decididas e administradas pelas equipes
ou grupos de trabalho.
Teoria Z
– filosofia japonesa de gestão;
– parceria;
– gestão participativa;
– teoria cara;
– atualmente, é substituída pela gestão por competências.
Liderança
Existem vários conceitos de liderança, não adianta decorar apenas um, mas a lógica sempre é a mes-
ma. Liderança é a capacidade de influenciar, persuadir, convencer os indivíduos a realizarem determi-
nada tarefa para alcançarem os objetivos. Se na sua prova constar a expressão “manipular as pessoas”,
pode-se considerar a questão como incorreta.
A condução de um grupo de pessoas, transformando-o em uma equipe que gera resultados, também
é chamada de liderança. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva,
para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da
organização.
O líder é diferente do chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma or-
ganização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obedi-
ência.
Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe, mas principalmente as do
líder. Inclusive, uma das características da administração gerencial, que é a forma de Administração
Pública utilizada atualmente, é a institucionalização da liderança. Antes, na administração burocráti-
ca, era a institucionalização da autoridade.
Conquistar a lealdade e o comprometimento de uma equipe na atualidade é muito importante para o
sucesso organizacional, pois se sabe muito bem que a sinergia do trabalho em equipe tem resultados
superiores ao somatório do trabalho individual. É necessário que o líder inspire – e não exija – respei-
to e confiança. A tendência é que cada pessoa se comprometa quando é tratada como se fizesse parte
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da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é conside-
rada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce.
GRUPOS DE TEORIA
Segundo Chiavenato, a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o
comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre a liderança:
01. Traços da personalidade. Segundo esta teoria, o líder possui características marcantes de per-
sonalidade que o qualificam para a função. Essa teoria já está desacreditada.
Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos principais de liderança: autocrática, demo-
crática e liberal.
02. Liderança Situacional.
Dentro do grupo de estilos de liderança, temos:
• L
IDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão,
frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade
nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem
das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se
desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam
e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina
e de agressividade.
• L
IDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relaciona-
mentos cordiais entre os participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver co-
municações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro
sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsa-
bilidade e comprometimento pessoal.
• L
IDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi sim-
plesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perden-
do-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relaciona-
das com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com
relação ao líder.
•
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autori-
dade ao exercer a liderança por meio do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões:
preocupação com a produção e preocupação com as pessoas.

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A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempe-
nho, à conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da
quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e às atitudes do líder para com seus
subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar
a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas
condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade
por um líder.
Exemplo: quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com
a produção, o líder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente
de quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma alta preocupação com a produção.
O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo
(Blake e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma
grade gerencial para mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são
aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Os líderes foram dispostos em dois eixos:
o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à preo-
cupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e
significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é 9 e significa
a máxima preocupação possível. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.
Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.
FRONTEIRAS IN-
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO
TERGRUPAIS
Isolamento.
Pouco envolvi-
Mínima preocupação com a Falta de coorde-
1.1 mento e com-
produção e com as pessoas. prometimento. nação intergru-
pal.
Comportamen-
to superficial Coexistência
Enfatiza as pessoas, com e efêmero. pacífica. Grupos
1.9 mínima preocupação com a Soluções do evitam proble-
produção. mínimo de- mas para manter
nominador harmonia.
comum.
Hostilidade
intergrupal.
Preocupação máxima com a Não há par- Suspeita e
9.1 produção e mínima com as ticipação das desconfiança
pessoas. pessoas. mútuas. Atitude
de ganhar/
perder.
Trégua inquieta.
Meio caminho e
Estilo meio-termo. Atitude Transigência,
5.5 de conseguir alguns resul- acomodação que rateios e aco-
tados sem muito esforço. deixam todos modação para
descontentes. manter a paz.
Comunica-
Elevada partici- ções abertas e
Estilo de excelência. Ênfase
pação e envolvi- francas. Flexibi-
9.9 mento. Compro- lidade e atitude
na produção e nas pessoas. metimento das para o tratamen-
pessoas. to construtivo
dos problemas.
Vejamos essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua:
• (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que
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desempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura
passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na
organização.
“Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos.
Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido,
não revelando minhas opiniões, atitudes e ideias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do
conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça.
Evito fazer críticas”.
• ( 1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder
que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia
de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho
realizado.
“Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apoiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que
sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as
opiniões, atitudes e ideias dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorre-
rem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decisões que preservem
as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio
quando ocorre algo positivo, mas evito dar um ‘feedback’ negativo”.
• ( 9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder
que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira
centralizadora e controladora.
“Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer
situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão
de minhas opiniões, atitudes e ideias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios.
Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar
minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o
fracasso em corresponder às expectativas”
• ( 5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas carac-
teriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacio-
nal. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo
no trabalho.
“Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo
os fatos, as crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões,
atitudes e ideias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de con-
cessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável, considerada
conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exequíveis que os outros aceitem. Dou ‘feedback’
indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento”.
• ( 9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no
trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima
participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.
“Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informa-
ções. Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e ideias diferentes das minhas. Reavalio continua-
mente meus próprios dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua
validade. Julgo importante expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a ideias melhores
do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus
motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões certas.

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Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o ‘feedback’ de mão-dupla a fim de fortalecer a opera-

cionalidade”.
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os
objetivos das organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento
Organizacional visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas
empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a efi-
ciência e eficácia dos resultados.
Teorias Situacionais de liderança
Outrora, basicamente só existiam fábricas e indústrias de bens, era muito mais fácil determinar qual
era o líder ideal; mas atualmente, a diversidade de empresas, produtos e serviços é tão grande que
não existe mais uma receita de bolo para alcançar o sucesso organizacional. Na Teoria Situacional de
liderança, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada
um dos membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança,
em que é definida a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsa-
bilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como liderança situacional o lí-
der que se comporta de um determinado modo, ao tratar individualmente os membros do seu grupo,
e de outro, quando se dirigir a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas
que deseja influenciar.
OBSERVAÇÃO: o modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reco-
nhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limita-
ções motivacionais e de capacitação de seus seguidores.
Modelo contingencial de Fiedler
O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do
líder e o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enume-
rou como variáveis determinantes deste último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o
modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição hierárquica do
líder.
O autor modera orientações comportamentais com fatores situacionais de modo a prever a eficácia da
liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como
com uma mais elevada orientação para o relacionamento – dependendo do contexto organizacional.
Existem alguns fatores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de estru-
turação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.
OBSERVAÇÃO: quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das ta-
refas e elevado o poder decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência
que o mesmo pode ter.
Liderança Transacional e transformacional
Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organi-
zacional por meio do empowerment (empoderamento) dos seguidores para acompanhar esses obje-
tivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitação dos
propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interesses em
prol dos interesses da organização.
Considerando os líderes transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderança ocorre quando o
líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, e recompensas ou punições.
Os líderes transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores.
Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da
organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.
A definição dos líderes transformacionais basicamente é em termos do efeito dos líderes sobre os se-
guidores. Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estan-
do motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado.
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Vejamos o quadro a seguir sobre a diferença entre a liderança transacional e a transformacional.

Líder Transacional Líder Transformacional

oferece uma visão e sentido da

negocia a troca de recompensas
por esforços;
toma atitudes corretivas neces-
sárias quanto a desvios das regras;
intervém apenas quando os
padrões não são alcançados;
abdica da responsabilidade,
evita a tomada de decisões.
missão ganha o respeito e confiança:
comunica suas altas expecta-
tivas, utiliza símbolos para focar os
esforços;
promove a inteligência, ra-
cionalidade e cuidadosa resolução de
problemas;
dispensa atenção personalizada
aos seus liderados

A escolha dos padrões de liderança

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desen-
volverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.
seu sistema de valores e convicções pessoais;
sua confiança nos subordinados;
suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;
1. Forças no administrador, seus sentimentos de segurança em situações incertas, capacidade
como: de lidar com a incerteza;
sua substitutibilidade;
interdependência entre o papel (o líder) e a tarefa (o trabalho
desempenhado pelo funcionário).
sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;
sua disposição de assumir responsabilidade;
sua segurança na incerteza;
2. Forças nos subordinados,
seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
como:
sua compreensão e identificação do problema;
seus conhecimentos e experiências para resolver o problema;
sua expectativa de participação nas decisões.
o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e dire-
trizes;

3. Forças na situação, como: a eficiência do grupo de subordinados;

o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
a premência de tempo.

Da abordagem situacional, podem-se inferir as seguintes proposições:

a) quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a con-
troles pelo chefe;
b) um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de
acordo com as forças acima;
c) para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança,
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conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiên-
cia, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos
e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
03. Segundo a Hierarquia das Necessidades de Maslow, a amizade dos colegas no trabalho é uma
necessidade do tipo:
a) fisiológica.
b) de segurança.
c) social.
d) de estima.
e) de autorrealização.
C
04. O managerial grid (grade gerencial) proposto por Blakee Mouton pressupõe que o administra-
dor deva se preocupar apenas com os resultados.
Certo ( ) Errado ( )
ERRADO
05. O reflexo do exercício da liderança é o resultado alcançado pelo líder em relação às pessoas que
influencia. Para o líder que ocupa uma posição formal dentro da organização, é um desafio
identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das circunstâncias que vivencia no
cotidiano. Considerando o contexto de liderança, selecione a opção correta.
a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe
seu companheiro de trabalho. Na liderança democrática, o grupo decide sobrea divisão de
trabalho e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal não interferem de
nenhuma forma nas decisões do grupo.
c) As características comportamentais predominantes dos subordinados do líder liberal e do
líder democrático são similares quanto a escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança autocrática é maior, porém
a frustração e a agressividade também.
e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao individualismo e a
ignorar o líder com o passar do tempo.
D

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