CAMBIO ESTRATEGICO Y ORGANIZACIONAL

LUIS CARLOS FERNANDEZ

COD. 494316

ALFRED P. SLOAN Y LA GENERAL MOTORS

La General Motors fue creada por W. C. Durant en el año 1908 debida a la

adquisición de varias empresas fabricantes de automóviles, Cadillac, Buik, Olds y
Oakland, fueron las primeras en incorporarse. La forma en que Durant organizo la
empresa durante aquellos años hasta la incorporación de Sloan, hacia 1920, fue el
holding, las empresas eran filiales que actuaban como empresa independientes.
En principio este modo de organización es factible cuando las empresas son
escasas pero Durant en dos años había llegado a adquirir un total de veinticinco
empresas; según nos cuenta Sloan, once de ellas eran fabricantes de
automóviles, algunas de electrodomésticos y otras, fabricantes de piezas y
repuestos. Durant vio claro, durante años al frente de General Motors, el futuro
crecimiento de la industria automovilística que en aquellos años estaba en sus
comienzos y calculó que en varios años se llegaría a producir y vender un millón
de ejemplares. Con esto, lo que estableció Durant claramente en su gestión, fue la
política de ventas basada en la segmentación por precios, en cada uno de los
segmentos la General Motors ofrecería una línea de automóviles, situando cada
empresa en cada segmento.

Esta política fue continuada por Sloan mas tarde, que al igual que Durant supo ver
las posibilidades futuras que ofrecía. Lo que estableció Sloan fue una política de
precios mas definida y evitó que los modelos fabricados por la General
compitieran entre si, algo que no advirtió Durant.

Respecto a la organización general de la empresa ya hemos comentado que

Durant estableció una descentralización casi total, dando independencia en todas
las funciones a las diferentes empresas. Así ocurrió mas tarde, que no había forma
de controlar a las diferentes divisiones. La crisis más grave se produjo a nivel
financiero. La falta de control y de efectivos en una época de recesion económica
hizo que Durant tuviera que acudir a los bancos en busca de crédito y a su vez
que fuera cesado en sus funciones, a fin de que los banqueros se hicieran a cargo
del control y sanearan las cuentas de la empresa. Mas tarde, otra crisis, ésta
provocada por las cuentas privadas de Durant y un endeudamiento que hubiera
comprometido la seguridad de la General Motors, hizo que las firmas Du Pont y
Morgan, invirtieran una gran cantidad de capital. Así fue como entró Pierre S. Du
Pont en la General Motors convirtiéndose finalmente en presidente de la compañía
y dejando a Sloan como ayudante directo suyo con poder de decisión. A los dos
años aproximadamente Du Pont dimitió como presidente proponiendo para el
cargo a Sloan, y dejando la compañía encaminada hacia una nueva época.
Durante este tiempo se desarrollaron la mayoría de las propuestas organizativas
para la empresa, pero debido a ciertos problemas dentro del marco de la
investigación no se llevaron a cabo hasta los dos años siguientes.

Lo que ocurrió, según nos cuenta Sloan, fue principalmente una falta de
coordinación entre las divisiones y el personal investigador, exactamente se trato
de la investigación sobre un motor refrigerado por cobre, que de haberse llevado
finalmente a cabo habría podido revolucionar el mercado automovilístico, se
llevaron a cabo de planes de producción, llegando incluso a paralizarse la
producción de los coches con motores tradicionales, pero a la hora de desarrollar
las pruebas se encontraron fallos que imposibilitan su venta, finalmente se llevo a
cabo la producción de motores tradicionales refrigerados por agua en las
divisiones que fueron separadas de la investigación de nuevo motor que fue
encomendada a un nuevo departamento para que lo investigara y produjera por su
cuenta. Se evitó de esta forma las continuas discusiones y desavenencias entre
las partes.

Con estos acontecimientos quedaron patentes una serie de hechos que una
organización no puede pasar por alto, si quiere funcionar con normalidad, y es la
falta de información y coordinación para resolver estos problemas se aplicó
finalmente la política a seguir que se había aparcado antes de la crisis del motor
refrigerado por cobre.

Como medidas organizativas se tomaron varias. La más destacable seria la que

responde a la organización interna de la empresa. Sloan trató con todos los
medios a su alcance de poner orden de las relaciones establecidas por las
distintas divisiones con la empresa matriz. No se quería llevar a cabo una
centralización pero si, como él mismo afirma, una coordinación. De una forma se
lleva a cabo una descentralización coordinada. Se establece una “política
coordinada y una administración descentralizada”.

Para ello propone en primer lugar, la formación de comités formados por varias
personas para la planificación de las políticas a seguir. La ejecución de varias
políticas vendría de la mano de una sola persona. Esta idea de que varias mentes
piensan más que una en cierto modo era una nueva época.

Otra de las medidas tomadas y también importantes fue el control financiero. En

principio se estableció en este sentido una centralización que más tarde, superada
la crisis se cambió por los principios descentralizados de la empresa. El problema
en si era sencillo, se trataba de que estableciera un control financiero en la
organización. A falta de él, unas divisiones se establecían, como ya hemos dicho,
como empresas totalmente independientes incluso en el sentido financiero. Ellas
controlaban su existencia, producían, vendían y controlaban sus gastos. En el
momento en que la empresa matriz necesitaba dinero debía acudir a las divisiones
que normalmente se mostraban reacias a la idea. Debido a esto y a las
experiencias pasadas en momentos de recesión económica en que la empresa se
veía necesitada de capital se decidió centralizar las cuentas a nombre de la
General Motors, sin que las divisiones tuvieran acceso a ellas. Se trataba también
de evitar que todos los proyectos (posibles o imposibles) fueran financiados y
poner así un control al gasto en proyectos que no tuvieran cierto beneficio para la
empresa.

Se estableció un programa por el cual los futuros proyectos debían pasar primero
una serie de requisitos, serían examinados por un comité y finalmente enviados al
comité ejecutivo para que se diera su aprobación y se financiara. Se conseguía
con esto que proyectos que no fueran demasiado realistas acamparan el dinero
disponible a financiación quedándose de esa forma proyectos con futuro sin
posibilidad de llevarse a cabo.

Se consiguió con ese control financiero una economía en la empresa mucho más
saneada que anteriormente y una cosa importante: que la crisis de 1929 se
superara sin haber recurrido a créditos bancarios, cosa que pocas empresas
consiguieron.

El control de la producción igualmente se vio afectado. Se llevaron a cabo una

serie de medidas con el fin de que las diferentes divisiones facilitaran datos que
pudieran predecir en cierta medida el comportamiento del mercado, a fin de
controlar la producción. Esto es acertado en la medida en que un exceso de
producción, como ya le ocurrió a la General Motors, supone que una organización
tener la capacidad de respuesta lo suficiente rápida para parar la producción si
ocurre algo similar. Pero igualmente un defecto en la producción produce pérdidas,
ya que se desaprovecha una demanda potencial a falta de existencias.

Con respecto al aspecto comercial ya hemos hablado de la política establecida

primero por Durant y continuada con matices por Sloan y que de hecho está
vigente todavía en la General Motors. A lo explicado habría que añadir la acertada
propuesta de empezar a comercializar un automóvil capaz de competir con la Ford
en costes y precios de venta, del que en principio la General había establecido,
desaprovechando así unas varias ventas sustanciales.

La cooperación entre las diferentes divisiones, Sloan la consiguió gracias a la

puesta en marcha de comités en los que reunió a las diferentes partes y en los
que pudieran expresar sus puntos de vista. Con ello además logró que en el
entorno de la organización existiera un sitio donde informase informalmente. Es
decir que los comités en ocasiones no servían para llevar al papel ninguna política
a seguir simplemente para intercambiar información, de manera que un director
jefe de una división supiera en que se trabajaba y como funcionaba el trabajo de
cualquier otra división.

En resumen, podríamos decir que sin todos estos medios llevados a cabo por
Sloan para organizar la empresa, la General Motors habría ido por caminos muy
distintos y quizás se hubiera hundido en algún momento de su camino. La
organización en una empresa, y más en una de las características de la General
Motors, es esencial.
CASO COLOMBIANO: BAVARIA

Breve Reseña Histórica

El grupo financiero Bavaria tuvo sus orígenes en la creación de la sociedad Kopp's

Deutsche Bierbrauerei. Se fundó el 4 de abril de 1889, con el nombre Cervecería
Bavaria Alemana Kopp, por el alemán Leopold Siegfried Kopp.

Bavaria empezara desde muy temprano su integración vertical mediante la

producción, directa o indirecta, de cebada, y fabricación de botellas en la Vidriera
Fenicia, fundada en 1895 por Leo S. Kopp con el propósito de fortalecer el negocio
de la cerveza; esta empresa sería la encargada de la fabricación de las botellas
cerveceras. Además, adquirió la mina de carbón de Zipacón e impulsó la
producción de cebada en el campo colombiano.

El proceso de concentración de capital le permitió la fundación de plantas

cerveceras en Manizales, Santa Marta, Honda, y una maltería en Bogotá.

Hacia 1930 se presentó una importante transformación organizativa de la empresa

al convertirse en Consorcio de Cervecería Bavaria S.A., aglutinando dos corrientes
empresariales importantes: la constituida por inmigrantes extranjeros,
principalmente alemanes y holandeses, reunidos alrededor de la empresa Handel,
y algunos empresarios colombianos, propietarios independientes de pequeñas y
medianas cervecerías en todo el país. El 7 de agosto de 1930 se profundizo el
proceso de concentración y centralización del capital al constituirse el consorcio de
Cervecerías Bavaria, producto de la unión de varias empresas: Colombiana de
Cervezas, de Manizales; Continental, de Medellín, Cervecería de Honda;
Cervecería del Magdalena; Andes, de Cali; Clausen, de Bucaramanga; Cervecería
Nueva, de Cúcuta y Germania, de Bogotá. En 1934 el consorcio contaba con ocho
plantas cerveceras distribuidas en siete ciudades que cubrían estratégicamente el
centro y el norte del mercado interno colombiano. Al mando de la compañía quedó
Guillermo Kopp Castello, un hijo del fundador, quien la dirigió hasta 1943, año en
que los alemanes se vieron obligados a retirarse del país como resultado del
alineamiento de Colombia con el ejército aliado durante la Segunda Guerra
Mundial.

Luego, en los años cincuenta, Bavaria continuó su proceso de expansión con la

apertura de nuevas plantas y otras inversiones orientadas a la instalación de fá-
bricas que permitieron ampliar la integración vertical y la diversificación.

Bavaria como Sociedad Anónima (Años 60 y 70)

A partir de los años sesenta, el consorcio cervecero acelero su proceso de

integración, al mismo tiempo que se diversificó hacia otras actividades económicas
como la metalmecánica, financiera e inmobiliaria, de modo que a finales de dicha
década constituyó, con Coltejer y con otras sociedades extranjeras como Nestlé,
Grace e Intercol, uno de los más poderosos conglomerados del país, es decir, un
conjunto de unidades de producción y de distribución, que obedecía a un centro
de decisión único, aunque estaba organizado en varias empresas, bajo nombres
diferentes.

Para esta época Bavaria S.A. Produce una gran variedad de cervezas, la mayoría
de venta regional y unas pocas de venta nacional. Las marcas más importantes
son “Oro de Munich”, “Germania”, “Club 60”, “Club Colombia”, “Skol”, “Poker”,
“Maltina”, “Pilsener”, “Bavaria”, “Nevada”, “Costeña”, “Costeñita”, “Vita Malta” y
“Pony Malta”. Lo cual representaba una dificultad en la producción y unificación a
nivel nacional para la identificación de la marca.

El gobierno fomentó la creación de grupos de inversión y se permitió crear

instituciones financieras con la posibilidad de captación de ahorros privados, para
la adquisición de portafolios financieros de empresas en bolsa; por lo cual, en
1964 se constituyo la compañía inversionistas nacional S.A., a la cual se
traspasaron las acciones que Bavaria tenia y permitió la especialización en manejo
de inversiones. En 1959 el consorcio de cervecerías Bavaria cambio a sociedad
anónima para amoldarse a las tendencias actuales de la empresa.

DESARROLLO DE MERCADO: Se tiene una presencia en diferentes zonas del

país lo cual le permite controlar los mercados regionales y conocer las
necesidades del consumidor, lo cual fue logrado, dado que en este periodo
Bavaria no tiene sino un objetivo, el dominar por completo el mercado nacional
cervecero. Para ello hay que comprar a las tres cervecerías independientes, sin
importar el tiempo y costo para lograrlo.

Se desarrolla el crecimiento de la capacidad de producción, mediante la

modernización de las líneas existentes; por ejemplo en 1968 entra la nueva
cervecería techo se inició el convenio de fabricar para la región todo producto
Bavaria o águila, disminuyendo los costos de transporte.

Se tenía control de las empresas proveedores de materias primas como

Conalvidrios y de fabricación de tapas; así como un respaldo permanente de los
cultivadores de cebada, llevándoles semillas mejoradas y transferencia de
tecnología.

Estrategias

 INTEGRACIÓN HORIZONTAL: La principal estrategia de este periodo fue

la de crecimiento horizontal, por lo cual se adquirió Cervecería Águila y
Cervunión. Sin embargo generó que el grupo Santo Domingo se apoderara
del 20.2% de las acciones y toma control de la junta directiva.

 DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL: Se trabajó en innovación desarrollo de

nuevas categorías de productos como lo cual se lanza pony malta y agua
 mineral, generando mayor amplitud de productos y aprovechando la cadena
de distribución implementada, además de la gran cantidad de plantas que
se disponen a nivel nacional.

 INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS: Diversificación vertical mediante la compra

y el montaje de nuevas plantas de fabricación de botellas de vidrio, tapas y
modernización de otras plantas de materias primas necesarias para el
desarrollo de la empresa. Por ejemplo; en 1964 se inauguró en la ciudad de
Barranquilla la fábrica Vidrios Colombianos S.A. que reemplazaría la
antigua vidriera fenicia, que en 1966 cambio su nombre por Conalvidrios y
en 1971 mediante las nuevas empresas en desarrollos de cajas plásticas.

 DIVERSIFICACIÓN DE CONGLOMERADO: En ese mismo año se destaca

el nuevo enfoque de diversificación y la participación en fabricación de
productos químicos, repuestos, maquinaria. Esta política de diversificación
tenía el objetivo de afianzar la estabilidad de la empresa, evitando
perjuicios por fluctuaciones cíclicas en la demanda de algunos productos.
Además se perseguía una utilización al máximo de sus instalaciones,
personal, reservas y créditos.

 DESARROLLO DE PRODUCTO: Se logro avances tecnológicos en

diferentes partes del proceso; por ejemplo con la producción de extracto de
lúpulo, destinado a cervecería lo cual aumento la capacidad.

 Como parte de una estrategia de crecimiento hacia 1966 se inicia la

racionalización industrial y actualización de los procesos de producción,
además se continúo con la diversificación en el sector ganadero, agrícola y
de construcción.

Resultado de la Estrategia de diversificación y el conglomerado

Como resultado de la estrategia de integración horizontal de la empresa,

caracterizada por la compra de la competencia, como lo fue cervecería unión y
cervecería águila, generó que mediante la política de emisión de acciones, el
grupo Santo domingo tomara control poco a poco de la empresa hasta tener el
control mayoritario de la empresa.

Las estrategias de diversificación fueron importantes y necesarias, dado que

permitieron mantener ciertas utilidades por ejemplo en 1965 donde el aumento de
los impuestos afectó bastante el negocio de la cerveza; sin embargo hacia 1970
se tienen dificultades con la estrategia requiriendo ser más austeros y liquidando
negocios no productivos.

La estrategia de crecimiento horizontal dentro de la internacionalización de la

empresa presentó éxitos en Panamá, Perú, Ecuador y países latinoamericanos; en
contra posición con los resultados no muy buenos en España y Estados Unidos, lo
cual ha mostrado a Bavaria la importancia de concentrarse en los mercados
latinos cercanos a Colombia, a fin de hacerse fuerte en la región.

Internacionalización y Globalización (Años 90)

La alta diversificación en todo tipo de negocios generaba dificultades para la

generación de estrategias de conglomerado para lo cual el grupo no estaba
preparado que se evidencio con resultados negativos, los cuales eran cubiertos
por los negocios cerveceros los cuales fueron sacrificados por este hecho.

Estrategias

 INTEGRACIÓN HORIZONTAL: Como efecto de la recesión económica se

generó la venta de LEONA, convirtiéndose en oportunidad que aprovecho
Andrés Obregón, presidente de Bavaria, quien concreto esta compra en
condiciones muy favorables para su compañía.

 Expansión regional a fin de convertirse en un bloque atractivo para las

multinacionales que quisieran posesionarse en Latinoamérica. Los cuatro
países unidos Colombia, Panamá, Ecuador y Perú, volvieron a Bavaria en
la joya de la corona en el ámbito mundial de la cerveza.

 El GEB complemento su estrategia: Además de hacer más eficiente la

producción diseño una estrategia de mercadeo que le permite una mejor
segmentación y un mayor acercamiento con sus 430000 punto de venta en
Colombia, logrando un crecimiento de 7.6% en el primer trimestre del
presente año (2005).

 INTEGRACIÓN HORIZONTAL: Expansión geográfica mas que

internacionalización:

o Producción y distribución es local en cada país.

o No tiene marca internacional.
o Segunda Cervecera de Latinoamérica – 11 Nivel Mundial
o Compañía de Cervezas Nacionales Panamá
o Compañía de refrescos nacionales Panamá
o Cervecería Nacional Andina Ecuador
o Cervecería Backus & Johnston Perú
o Aprovechar sinergias entre compañías
o Consolidarse internacionalmente
o Enfoque al cliente
Luego de la Escisión (Después de 1997)

Estrategias

 FOCALIZACIÓN: El proceso de focalización, modifica estrategia de

integración. A partir de la división de la empresa empieza el proceso de
focalización:

En el período de dirección de Andrés y Ricardo Obregón (1999-2004) y con la

existencia de diversificación producto de las inversiones en toda clase de negocios
dado por el exceso de liquidez del grupo. Como vimos anteriormente, las
inversiones iban desde comunicaciones, servicios, finca raíz, etc. “en pocas
palabras eran los dueños del país. El problema fue que el país en 1999 se quebró.
Y ese exceso de compañías se volvió una vena rota para Bavaria que tenía que
mantenerlas a flote”1. Fue en ese momento cuando esta nueva generación decidió
que debían volver al negocio cervecero, como quien dice zapatero a tus zapatos.

GRUPO EMPRESARIAL BAVARIA

Hace énfasis en el portafolio compuesto por las empresas que producen

cervezas y bebidas, la industria maltera y algunas industrias complementarias. Las
actividades fundamentales del grupo se concentran en:

 El contrato de cuentas en participación entre Bavaria y Malterías de Colombia

 Adquisición de un paquete importante de acciones de Cervecería Leona de
algunas de las compañías del conglomerado

A finales del año 2000 la matriz Bavaria S.A. agrupaba dos decenas de empresas
localizadas en Colombia, Ecuador, Panamá, Venezuela y Perú.

En Colombia y Ecuador el portafolio estaba compuesto por cinco empresas que

dominan prácticamente 90% del mercado de las cervezas; del primero hace parte
Bavaria, Águila, Cervunión y cervecería Leona S.A. (en la que Bavaria posee el
53% de las acciones) proporción que le permite ejercer el control administrativo de
la misma; el segundo, domina Cervecería Andina y Compañía de Cervezas
Nacionales C.A.

Una de las estrategias utilizadas desde su origen por el grupo, para la

consolidación de su negocio, fue la integración vertical.

En octubre 31 de 2002 se presentó un compromiso de fusión entre Bavaria, Águila

y Malterías de Colombia. Al perfeccionarse este compromiso, Malterías de
Colombia y Cervecería Águila fueron absorbidas por Bavaria.

1
Revista semana julio 25 de 2005, Pág. 30.
Por ultimo en las empresas complementarias del grupo encontramos empresas
como Impresora del Sur, Cajas plásticas e inversiones Aconcagua y Productora de
Jugos complementan las actividades el sector bebidas del Grupo Empresarial
Bavaria mediante el suministro de algunos materiales para que el producto llegue
al consumidor.

GRUPO VALORES BAVARIA

En diciembre de 1997 inicio actividades el Valores Bavaria S.A. (VB) la cual se fijo
un objetivo social en el manejo del portafolio de inversiones localizadas en
actividades diferentes a las de la cerveza, bebidas e integración vertical de unas y
otras. La función encomendada a VB, como cabeza del grupo, fue orientar y
coordinar la gestión de sus sociedades subordinadas, tanto nacionales como
extranjeras.

El grupo esta conformado por sectores:

 Sector Financiero: Estas empresas que conforman el grupo no se dedican a

la captación de ahorros y al préstamo de los mismos, son de hecho
compañías de inversión cuyos resultados económicos dependen del
traslado de los rendimientos obtenidos en otras empresas del sector real,
comercial y de servicios.

 Sector de Servicios: Hasta mediados de 2002 VB tenía el control

mayoritario de Avianca, que a su vez es matriz de SAM, Helicol, Coviajes y
Avianca Inc. Controla además este grupo cuatro empresas de servicios de
trabajo temporal.

 Sector comunicaciones: En los inicios del grupo VB poseía su propio canal

de televisión (Caracol Televisión), sus propios medios escritos y mantenía
una porción importante de la cadena radial Caracol S.A. Pero a finales del
2002 Caracol pasó a ser controlada por Prisa.

 Sector de las Telecomunicaciones: el GEVB domina algunas empresas

cuyos índices, con excepción de Red Colombia (servicios de informática,
telemática Internet), no reflejan hasta el momento resultados positivos, a
saber: América-: Colombia (en abril de 2001 se decretó su liquidación), y
Wasse Holding Corporation, empresa creada recientemente (marzo de
2000) en Islas Vírgenes, de servicios de Internet; además tiene inversiones
en Latín Net, Orbitel.

 Sector industrial: Cuanta con la empresa pesquera Vikingos de Colombia,

Astilleros Vikingos, Finca, Inalquímicos, Parque Central Bavaria,
Reforestadota de la Costa, Unial y Productora y Comercializadora de
Alimentos y Sofasa.
CONCLUSIONES GENERALES

Claramente se observa que a través de los dos periodos examinados, Bavaria a

implementando estrategias de integración Vertical que es el caso del Grupo
Empresarial Bavaria e integración horizontal que es el caso del Grupo Valores
Bavaria, este tipo de integraciones se da por la necesidad de tener la capacidad
de controlar todos los elementos necesarios en la cadena productiva (Caso de la
cerveza) además de una búsqueda constante de mayor diversificación del
mercado. Retomando la lectura de “La forma divisional” (Mintzberg) se puede
observar que en Bavaria las divisiones fueron creadas de a cuerdo a los mercados
atendidos, luego de un tiempo la empresa busco adquirir la competencia y
convertirse en la mayor empresa productora de cerveza del país.

Existe una transición de la corporación desde la forma funcional a la forma

divisional2 en el caso de Bavaria y la escisión de 1997 se puede decir que en el
Grupo empresarial Bavaria esta organizado como una “Forma de subproducto” 3
donde cada eslabón de la cadena productiva tiene alguna autonomía para
comercializar sus subproductos, pero siempre con un producto principal que en
este caso es la cerveza, este tipo de organización esta verticalmente integrada
(Colenvases, Conalvidrios,..., etc.). Adicionalmente el Grupo Valores Bavaria esta
organizada como “la forma conglomerada” 4 donde cada división sirve a sus
propios mercados. En este tipo de organización no hay interdependencia
importante entre las divisiones, salvo la unión de recursos. La casa matriz en este
caso Valores Bavaria S.A. se convierte en un simple vehículo para regular el
desempeño, específicamente financiero.

2
MINTZBERG. Diseño de organizaciones eficientes. Pág. 276
3
MINTZBERG. Diseño de organizaciones eficientes. Pág. 278
4
MINTZBERG. Diseño de organizaciones eficientes. Pág. 281