LT

Program de
Conducere Activă
Gândirea în echipă
Cursul 2.1

Copyright  2000 Next Level International

 INTRODUCERE

GÂNDIREA
ÎN ECHIPĂ
PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.1

“Şi Dumnezeu a rânduit în Biserică, întâi, apostoli; al doilea, prooroci; al treilea, învăţători; apoi, pe
cei ce au darul minunilor; apoi pe cei ce au darul tămăduirilor, ajutorărilor, cârmuirilor, şi vorbirii
în felurite limbi.” (1 Corinteni 12:28)
Cele mai mari realizări din lumea aceasta au fost făcute prin munca în echipă. Fie că e vorba de
design-ul unui nou produs, o cursă câştigată sau un proiect care influenţează comunitatea locală,
foarte puţine lucruri sunt făcute pe cont propriu. Chiar realizările pe care le atribuim unei singure
persoane, cum ar fi escaladarea muntelui Everest, implică o echipă de oameni care sprijină efortul şi
lucrează împreună pentru aceleaşi scopuri. Importanţa muncii în echipă se extinde la Biserică. Pentru
a conduce Biserica Lui, Dumnezeu nu doar numeşte păstori, ci şi desemnează diferite slujbe care să
lucreze împreună pentru a stabili împărăţia Lui pe acest pământ.
Acest curs studiază conceptul de conducere în echipă şi pune bazele unei înţelegeri corecte cu privire
la o echipă eficientă.

IMPORTANŢA CONSTRUIRII UNEI ECHIPE

“Clădirile se deteriorează. Maşinăriile se uzează. Dar oamenii pot să crească, să se dezvolte şi să
devină mai eficienţi dacă au un lider care le înţelege valoarea şi potenţialul.” (John Maxwell)
Când ajungem la sfârşitul vieţii, vrem să putem spune că am trăit aşa cum ne-a chemat Dumnezeu să
trăim şi că am împlinit scopurile lui Dumnezeu pentru vieţile noastre. Liderii eficienţi lasă o
moştenire celor ce au fost atraşi de Dumnezeu şi de scopurile Lui. Dacă acesta este felul de moştenire
pe care vrem să-l lăsăm, e nevoie să recunoaştem importanţa dezvoltării oamenilor cu care lucrăm.
Dacă dorinţa noastră este să fim lideri eficienţi, e nevoie să construim o echipă.
Influenţa societăţii de astăzi asupra vieţilor noastre poate adesea să ne facă să scăpăm din vedere
importanţa echipei. Putem fi atraşi de povestiri şi filme care ne arată personaje care au înfruntat
singuri opoziţia celor din jur. Adesea aceşti oameni preferă mai degrabă să lucreze singuri, decât să
lucreze în echipă şi adesea resping sfatul şi ajutorul altora. Deşi pot părea nişte poveşti extraordinare,
accentul pe care-l pun ele merge împotriva învăţăturii Scripturii.
Unul dintre principiile pe care le vedem în Biblie este că liderii eficienţi construiesc echipe. La scurtă
vreme după coborârea Duhului Sfânt la Rusalii, ucenicii şi-au dat seama că au nevoie să stabilească o
echipă de lideri pentru a duce mai departe lucrarea. Biserica primară a urmat exemplul sinagogilor în
strângerea şi distribuirea alimentelor pentru cei în nevoie. Totuşi, tensiunile rasiale au început curând
să apară între palestinieni, evreii care vorbeau aramaica şi evreii care vorbeau doar greaca. Ucenicii ar
fi putut uşor să preia conducerea în această situaţie, ocupându-se ei înşişi de aceste tensiuni. Totuşi, au
realizat curând că e nevoie să numească o echipă pentru a rezolva conflictul astfel încât ei să se
concentreze asupra lucrării la care i-a chemat Dumnezeu.
‘Cei doisprezece au adunat mulţimea ucenicilor, şi au zis: „Nu este potrivit pentru noi să lăsăm
Cuvântul lui Dumnezeu ca să slujim la mese. De aceea, fraţilor, alegeţi dintre voi şapte bărbaţi,
vorbiţi de bine, plini de Duhul Sfânt şi înţelepciune pe care îi vom pune la slujba aceasta. Iar noi vom
stărui necurmat în rugăciune şi în propovăduirea Cuvântului.”’ (Fapte 6:2-4)

Numind o echipă de lideri, ucenicii s-au ocupat într-un mod eficient de problema imediată şi au
semănat, de asemenea, seminţe pentru o creştere şi o eficienţă mai mare.
“Cuvântul lui Dumnezeu se răspândea tot mai mult, numărul ucenicilor se înmulţea mult în
Ierusalim, şi o mare mulţime de preoţi veneau la credinţă.” (Fapte 6:7)

2
Ucenicii nu au fost singurii care au înţeles importanţa construirii unei echipe. David a avut o echipă
de oameni în jurul lui cu care a lucrat (1 Cronici 12). Isus s-a apropiat de o echipă de doisprezece
oameni care să fie cu El şi să înveţe de la El. O echipă, din care făceau parte şi Barnaba şi Pavel, a
condus rodnica biserică misionară din Antiohia (Fapte 13:1).
Există mai multe beneficii practice dacă construieşti o echipă decât dacă cauţi să lucrezi pe cont
propriu. Totuşi, unii lideri se opun construirii unei echipe pentru că le e teamă că influenţa lor poate să
scadă, sau chiar viziunea lor poate lua o direcţie total diferită de cea pe care şi-o doresc. Unii lideri
simt că n-au nevoie de alte păreri sau perspective, sau se „darea de seamă” în faţa altora, lucru care
dezvăluie o supraestimare a abilităţilor personale. Alţii au reţineri în ce priveşte echipele, din cauza
experienţelor triste din trecut, sau din cauza faptului că au făcut parte dintr-o echipă prost condusă.
Evident, există anumite provocări în conducerea unei echipe, dar înmulţirea beneficiilor unui grup de
oameni care lucrează împreună împărtăşind viziunea nu trebuie subestimată.
Când construim o echipă de lideri în jurul nostru, investim în prezent şi în viitor. Un lider care
echipează şi împuterniceşte pe alţii permite ca lucrarea să continue şi după ce el sau ea nu mai sunt, în
timp ce lucrarea va înceta dacă liderul lucrează singur, pe cont propriu, sau construieşte lucrarea în
jurul lui. De asemenea, conducerea echipei este clădită pe o conducere slujitoare, unde liderul slujeşte
şi încredinţează slujbe oamenilor din jurul lui. Este vorba mai mult de o conducere care funcţionează
pe baza relaţiei şi a viziunii împărtăşite, decât de o „dictatură” în care impune dorinţa lui sau a ei
altora. Acest tip de conducere aduce liderul în relaţii de „dare de seamă” care funcţionează ca o
protecţie pentru lucrarea lui sau a ei. În contrast, un lider care lucrează pe cont propriu devine izolat şi
mult mai vulnerabil în faţa ispitei, şi se trezeşte conducând poziţii sau titluri în loc de relaţii.
Conducerea echipei măreşte de asemenea resursele disponibile liderului. Când liderul decide să
conducă totul, să ia toate deciziile şi să fie responsabil de toate domeniile lucrării sale, resursele
disponibile sunt neglijate. Munca în echipă poate să creeze sinergie: se realizează mai mult lucrând
împreună decât s-ar fi putut realiza lucrând individual. Într-o echipă, abilităţile, perspicacitatea,
perspectivele şi viziunea fiecărei persoane va extinde şi adânci eficacitatea liderului. Fiecare persoană
deţine viziunea, nu doar se supune viziunii, aşa că ei lucrează cu angajament şi dedicare. Fiecare
persoană vede că rolul lor în echipă este unic şi important şi îşi dau seama că au nevoie de darurile
unice şi de perspicacitatea celorlalţi din echipă. Este vorba de angajament şi cooperare cu ceilalţi
membri din echipă, şi nu de competiţie. Aceasta permite echipei să lase prin lucrarea ei o moştenire
mai mare şi mai bogată.

BARIERE ÎN CALEA CONSTRUIRII UNEI ECHIPE

Beneficiile muncii în echipă sunt mari, dar sunt câteva atitudini pe care trebuie să le depăşim pentru a
stabili o echipă pozitivă, bună. Multe din aceste atitudini vin din cauza “modelelor mentale” sărace
care pot proveni din cultura noastră sau din experienţele din trecut. Privitor la toate modelele noastre
mentale, trebuie să le punem faţă în faţă cu ceea ce spune Biblia. Procesul reînoirii minţilor noastre şi
a atitudinilor noastre este în continuă mişcare, este un proces de o viaţă, aşa că e nevoie să dorim să
învăţăm, să creştem şi să ne schimbăm. Această secţiune analizează câteva din atitudinile şi
concepţiile care ar putea sta în calea întemeierii unei echipe bune.
Prima concepţie este mentalitatea insuficienţei. Aceasta are loc atunci când simţim că sunt
oportunităţi şi resurse disponibile limitate, şi ne e teamă că împărtăşind altora din ceea ce avem, ne va
rămâne nouă mai puţin. De exemplu, putem vedea că sunt doar oportunităţi limitate de a predica, şi
dacă începem să lucrăm în echipă atunci va trebui să împărtăşim aceste oportunităţi cu ceilalţi.
Aceasta va însemna că vom avea mai puţine oportunităţi disponibile pentru noi înşine. Este adevărat
că s-ar putea să fie nevoie să sacrificăm câteva oportunităţi ale lucrării ca să permitem celorlalţi să
crească şi să se dezvolte, dar prin eliberarea (trimiterea în lucrare a)celorlalţi putem găsi noi
oportunităţi disponibile pentru noi înşine.
“Unul, care dă cu mâna largă, ajunge mai bogat; şi altul, care economiseşte prea mult, nu face decât
să sărăcească.” (Proverbe 11:24)
Dacă dăm şi altora din ce avem, Dumnezeu are o cale de a multiplica resursele şi influenţa noastră.
Exact ca şi în cazul băiatului care a dat Domnului Isus peştele şi pâinea lui (Ioan 6:9-14), Dumnezeu
va spori lucrarea prin echipă.
A doua atitudine pe care am putea să o avem este teama pierderii controlului. Când lucrăm de unul
singur noi luăm toate deciziile şi putem face lucrurile cum ne place nouă. Totuşi, când începem să
lucrăm într-o echipă unele din aceste decizii pot fi neacceptate sau puse sub semnul întrebării de către

3
ceilalţi. În realitate, acesta este de fapt unul dintre beneficiile echipei şi nu un dezavantaj. Procesul în
care lăsăm pe alţii să pună sub semnul întrebării deciziile pe care le luăm, ne determină să ne gândim
bine la decizii înainte de a le implementa. Deciziile bune rezistă la provocare, şi cele mai puţin bune
sunt îmbunătăţite. În loc de pierderea controlului, câştigăm de fapt un control mai bun asupra situaţiei
cu care ne confruntăm.
Al treilea obstacol cu care ne putem confrunta este teama de a fi cunoscut. Unii au un punct de
vedere nerealist cu privire la lideri crezând că aceştia ar trebui să fie fără greşeli sau slăbiciuni. Din
nefericire, aceasta poate să ducă la lideri care caută să fie la înălţimea aşteptărilor celorlalţi oameni.
Aceasta poate determina unii lideri să se împotrivească muncii în echipă, întrucât aceasta ar etala
oamenilor ceea ce sunt ei cu adevărat. În timp ce poate fi o mare provocare pentru noi să fim deschişi
în ce priveşte greşelile şi slăbiciunile noastre, de asemenea ne poate aduce şi o foarte mare răsplată.
Dacă începem să împărtăşim şi să lucrăm cu alţii vom putea să ne sprijinim şi să ne ajutăm reciproc.
Un beneficiu al muncii în echipă este faptul că abilităţile şi punctele forte ale fiecărei persoane pot
completa slăbiciunile celorlalţi din echipă. În loc să fie un motiv de respingere, slăbiciunile liderului
pot ajuta pe ceilalţi din echipă să realizeze importanţa contribuţiei lor.
Un alt obstacol în construirea unei echipe poate fi coducerea tiranică. Pentru mulţi lideri singurul tip
de conducere pe care l-au experimentat este conducerea tiranică. Acesta există acolo unde liderul
conduce din cauza titlului sau a poziţiei lui sau a ei, în loc să conducă pe bază de relaţie. Rezultatul
este că liderul este sever şi autoritar, dând ordine celorlalţi în loc să caute să-i asculte şi să-i înţeleagă.
Exemplul pe care Isus l-a dat liderilor este complet diferit.
“Să aveţi în voi gândul acesta, care era şi în Hristos Isus: El, cu toate că avea chipul lui Dumnezeu,
totuşi n-a crezut ca un lucru de apucat să fie deopotrivă cu Dumnezeu, ci S-a dezbrăcat pe Sine Însuşi
şi a luat un chip de rob, făcându-Se asemenea oamenilor.” (Filipeni 2:5-7)

Dacă viziunea noastră asupra conducerii este aceea că trebuie să spunem altora ce trebuie să facă, e
nevoie să ne schimbăm viziunea. Isus a lăsat ca model conducerea slujitoare. El a fost înţeles greşit de
unii, respins de alţii, şi totuşi a câştigat inima multora. Dacă vom căuta să slujim altora prin clădirea
relaţiilor, recunoscând şi eliberând (lăsând libere, să se exprime)darurile celorlalţi, şi ascultându-i,
vom mări eficacitatea lucrării noastre.
Un alt obstacol cu care ne-am putea confrunta este lipsa dedicării membrilor echipei. Dacă oamenii
pe care i-am ales ca să formeze echipa noastră nu sunt dedicaţi slujirii viziunii echipei, atunci vom
vedea că echipa este ineficace. Pot fi multe motive pentru care membrii echipei să nu fie dedicaţi. S-ar
putea să nu fi definit clar viziunea echipei. Poate că nu am clădit o viziune împărtăşită, ci am impus
ideile noastre altora. Se poate să fi înăbuşit darurile membrilor echipei dându-le responsabilităţi
neînsemnate sau domenii de responsabilitate nepotrivite. Probabil s-au simţit depăşiţi de rolurile pe
care le-am încredinţat lor. S-ar putea să fie lipsa încrederii, sau relaţii instabile între membrii echipei.
Sau poate am ales oamenii nepotriviţi pentru echipă. Multe din aceste probleme pot fi depăşite, şi se
poate să construim o echipă dedicată şi foarte motivată. Punctul central al celui de-al doilea set de
cursuri este să ajute la formarea abilităţilor care vă vor permite să întemeiaţi echipe eficiente şi,
sperăm noi, să evitaţi unele din aceste probleme înainte ca acestea să aibă loc.
Multe din obstacolele construirii unei echipe se află în inima liderului. Dacă motivaţiile sau temeliile
pe care ne clădim lucrarea sunt greşite, vom întâmpina mari dificultăţi în construirea unei echipe
bune. După cum se discuta în Cursul 1.2, când ne construim vieţile pe orice altă temelie în afară de a
căuta să împlinim voia lui Dumnezeu pentru vieţile noastre, vom vedea apărând crăpături în relaţiile şi
eficienţa echipei. Aşa cum sublinia primul set de cursuri, dacă creştem în relaţia noastră cu Dumnezeu
şi-L lăsăm pe El să ne transforme vieţile, rodul lucrării va fi mai pur şi mai mare. Ceea ce realizăm
decurge din ceea ce suntem.

CINCI TRĂSĂTURI ALE UNEI ECHIPE BUNE

Cei care au lucrat într-o echipă bună apreciază această experienţă pentru tot restul vieţii lor. Amintirile
despre un grup de oameni lucrând împreună pentru un scop măreţ rămân ca momente luminoase în
vieţile lor. Dimpotrivă, cei care au lucrat în echipe „rele”, unde relaţiile s-au „acrit”, au nevoie poate
de mulţi ani să se vindece de rănile şi abuzurile din echipă. Unii oameni au făcut parte din echipe
eficiente, iar alţii nu. Această secţiune caută să construiască o înţelegere a cum arată într-adevăr o
echipă bună. Acesta poate să nu fie felul de echipă pe care l-am experimentat, dar acesta este modelul
de echipă pe care ar trebui să încercăm să-l construim. În restul cursurilor ne vom concentra asupra
posibilităţii noastre de a forma o astfel de echipă.

4
“Acum, deci, Dumnezeu a pus mădularele în trup, pe fiecare aşa cum a voit El. Dacă toate ar fi un
singur mădular, unde ar fi trupul? Fapt este că sunt mai multe mădulare, dar un singur trup.”
(1 Corinteni 12:18-20)

Primul aspect al unei echipe bune constă în relaţii pozitive. Va exista o adevărată grijă şi preocupare
pentru bunăstarea tuturor membrilor echipei. Această preocupare pentru ceilalţi nu va fi arătată doar
când echipa se întâlneşte împreună, ci se va revărsa dincolo de întâlnirile echipei. Va fi un simţământ
de slujire, de încurajare, şi de „dare de seamă” care va influenţa vieţile spirituale, mentale, relaţionale
şi fizice ale celorlalţi membri ai echipei. Relaţiile pozitive vor permite membrilor echipei să
împărtăşească şi să discute deschis problemele unii cu alţii. Cu toate că pot fi diferite puncte de
vedere, prieteniile dintre membrii echipei nu se vor diminua ca rezultat al acestora. Relaţiile strânse
din cadrul echipei vor atrage şi pe alţii aproape de viziunea echipei.
“Vă dau o poruncă nouă: să vă iubiţi unii pe alţii; cum v-am iubit Eu, aşa să vă iubiţi şi voi unii pe
alţii. Prin aceasta vor cunoaşte toţi că sunteţi ucenicii Mei, dacă veţi avea dragoste unii pentru alţii.”
(Ioan 13:34-35)

A doua trăsătură a unei echipe bune este implicarea adevărată. Fiecare persoană ştie că are o
contribuţie preţioasă în echipă, şi că punctele sale de vedere influenţează procesul de luare a deciziei.
Aceasta nu înseamnă că tot ce sugerează fiecare persoană va fi implementat, dar comentariile şi
preocupările fiecărei persoane vor fi auzite şi luate în considerare. În contrast, membrii echipelor slabe
se adună doar ca să asculte ordinele liderului echipei. Dacă fiecare persoană poate contribui la
viziunea şi deciziile echipei, ei vor avea sentimentul proprietăţii. Nu va fi doar „decizia mea”, sau
„decizia lor”, ci „decizia noastră”.
În al treilea rând, o echipă bună are o viziune împărtăşită. Imaginaţi-vă frustrarea şi energia care s-ar
declanşa dacă fiecare organ al trupului nostru ar avea mintea lui care ar decide ce să facă. Probabil
piciorul nostru drept ar dori să meargă înainte, în timp ce piciorul stâng să păşească lateral, în timp ce
mâna dreaptă doreşte să se mişte înapoi, şi mâna stângă încearcă să ne scarpine spatele! Aceasta este o
imagine a unei echipe care lucrează fără o viziune împărtăşită. În contrast, când toţi membrii
împărtăşesc viziunea există o energie şi o dinamică în cadrul echipei care vor conduce echipa să
împlinească viziunea. Fiecare persoană are drept de proprietate asupra viziunii: este viziunea lor, nu
una care le-a fost impusă de alcineva. Dacă fiecare deţine viziunea, ei îşi asumă de asemenea
responsabilitatea pentru împlinirea întregii viziuni, nu doar pentru partea lor din viziune. Fiecărei
persoane îi pasă de viziune, nu doar liderului. Fiecare membru este foarte motivat să facă ceea ce este
necesar pentru a împlini scopurile la care a fost chemată echipa. Viziunea împărtăşită este
caracterizată de dedicare şi sacrificiu în vieţile membrilor echipei. În loc de a căuta propriul lor
interes, fiecare persoană caută ceea ce este cel mai bine pentru echipă şi viziunea ei. Viziunea
împărtăşită dă un sens unitar priorităţilor, şi un mod de abordare comun. Deciziile care sunt luate nu
sunt stabilite pripit, ceea ar duce la soluţii de scurtă durată pentru problemele existente, dar fiecare
persoană caută să ia în considerare priorităţile pe termen lung.
A patra caracteristică este că fiecare membru vede/înţelege că ei cresc împreună. Fiecare dintre noi
ar trebui să aibă o viziune personală pentru vieţile noastre la fel cum este necesară şi viziunea echipei.
Echipele bune permit membrilor săi să lucreze potrivit chemării lor aşa că ei cresc şi se dezvoltă
lucrând pentru viziunea echipei. Fiecare dintre noi are daruri diferite şi o chemare diferită pentru viaţa
noastră. Dacă suntem implicaţi în activităţi care permit să ne folosim darurile într-un mod în care să
ne împlinim chemarea, ajungem la o înţelegere mai adâncă a responsabilităţii noastre. Şi nu doar atât,
dacă ne folosim darurile vom creşte şi ne vom dezvolta în aceste daruri şi abilităţi. În felul acesta, nu
vom contribui doar la viziunea echipei, ci de asemenea vom împlini mai mult din misiunea noastră
personală. Dacă fiecare membru este trimis în lucrare în domeniul pentru care are o pasiune, echipa va
deţine o energie şi un entuziasm care îi vor atrage şi pe alţii spre acelaşi scopuri.
A cincea caracteristică a unei echipe bune este diversitatea darurilor. Nu vei găsi doi oameni care să
fie exact la fel. Noi toţi avem puncte forte şi slăbiciuni în diferite domenii. Toţi avem diferite puncte
de vedere; opinii, înţelegere şi perspicacitate diferite. Echipele bune conţin membri cu o diversitate de
daruri, dar cu o unitate a inimii. Eficacitatea echipei este întărită când diferitele puncte forte şi daruri
individuale lucrează împreună pentru o viziune comună. Dacă toţi membrii echipei au aceleaşi daruri
eficacitatea echipei va avea de suferit în mod drastic. Exemplul lui Pavel a trupului uman ilustrează
aceasta.
“Dacă tot trupul ar fi ochi, unde ar fi auzul? Dacă tot ar fi auz, unde ar fi mirosul?” (1 Corinteni
12:17)

5
De exemplu, dacă toţi membrii echipei sunt orientaţi spre oameni, echipa poate sta foarte bine în
domeniul relaţional dar eşuează în identificarea responsabilităţilor care sunt necesare pentru a împlini
viziunea. Dacă toţi membrii sunt orientaţi spre responsabilităţi, ei pot fi foarte eficienţi şi organizaţi
dar s-ar putea să existe unii oameni care să se simtă „folosiţi” sau subapreciaţi. Când există o
diversitate a darurilor şi echipa este organizată să pună accent pe punctele forte ale membrilor şi nu să
se concentreze asupra slăbiciunilor, echipa va fi cu mult mai eficientă în împlinirea viziunii. Oamenii
vor şti unde este locul lor în echipă, şi cum darurile lor contribuie la echilibrul echipei. Va fi încredere
clădită între membrii echipei şi fiecare persoană va putea să înveţe de la ceilalţi. Dacă fiecare deţine
viziunea împărtăşită a echipei, diversitatea darurilor va ajuta la garantarea faptului că toate aspectele
viziunii sunt acoperite.

CONCLUZIE
“ Căci nu de mult s-a ivit Teuda, care zicea că el este ceva, şi la care s-au alipit aproape patru sute
de bărbaţi. El a fost omorât, şi toţi cei ce îl urmaseră, au fost risipiţi şi nimiciţi. După el s-a ivit Iuda
Galileanul, pe vremea înscrierii, şi a tras mult norod de partea lui: a pierit şi el, şi toţi cei ce-l
urmaseră, au fost risipiţi.” (Fapte 5:36-37)

Liderii eficienţi dezvoltă lideri, nu doar adepţi. În Fapte 5, Gamaliel a spus despre doi lideri care au
condus revolte împotriva romanilor, şi a vorbit despre cum mişcările lor s-au dizolvat după ce liderul
a fost omorât. Ei au avut o viziune de a elibera pe Israel de sub stăpânirea Romei, şi ei au ridicat mulţi
adepţi dar nu lideri. Un „adept” va urma viziunea fără recrutarea sau implicarea altora. Un „adept” va
continua viziunea doar atâta timp cât liderul se concentrează asupra viziunii. Când liderul merge mai
departe, viziunea moare. Liderii eficienţi dezvoltă alţi lideri care vor urmări viziunea, şi ei la rândul
lor vor conduce şi influenţa pe alţii. Isus este un mare exemplu de lider eficient. El a adunat împreună
doisprezece ucenici cu care a lucrat şi pe care i-a dezvoltat. După ce Isus s-a înălţat la cer, ei au
continuat să dezvolte ceea ce a început Isus. Viziunea lui Isus a devenit viziunea lor şi ei şi-au dat
viaţa pentru ca mesajul mântuirii să fie cunoscut.
O echipă eficientă va duce viziunea cu mult mai departe de capacitatea unui lider individual. Isus Şi-a
dedicat viaţa trăind şi lucrând în Israel. La puţin timp după ce Şi-a dezvoltat echipa de lideri, El i-a
autorizat să continue lucrarea până la marginile pământului.
“Ci voi veţi primi o putere, când Se va pogorâ Duhul Sfânt peste voi, şi-Mi veţi fi martori în
Ierusalim, în toatã Iudea, în Samaria, şi până la marginile pământului.” (Fapte 1:8)
Dacă construim o echipă de lideri în jurul nostru, vom elibera (trimite în lucrare)potenţialul maxim al
lucrării noastre şi ne vom mări eficacitatea. Isus a fost implicat doar timp de trei ani în lucrarea
publică, totuşi a petrecut o bună parte din acel timp la dezvoltarea echipei de lideri din jurul Lui. Cât
din timpul nostru îl investim în construirea lucrărilor noastre proprii, în loc să-i dezvoltăm şi să-i
trimitem în lucrare pe cei din jurul nostru? Dacă vrem să ne mărim eficienţa, este nevoie să construim
o echipă.

6
 GÂNDIREA
ÎN ECHIPĂ
PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.1

FOAIA PERSONALĂ DE LUCRU

Te rog, notează-ţi gândurile şi răspunsurile pe o foaie separată.
Importanţa clădirii unei echipe
„Liderii eficienţi lasă ca moştenire vieţi atrase înspre persoana şi scopurile lui Dumnezeu”
1. Completează următoarele:
a) Descrie tipul de moştenire pe care ai vrea să-l laşi.
b) De ce este important să-i implicăm pe alţii în vieţile şi în lucrarea noastră?

Când construim o echipă de lideri în jurul nostru, investim în prezent şi în viitor. Un lider care
echipează şi împuterniceşte pe alţii permite ca lucrarea să continue şi după ce el sau ea nu mai sunt.
2. Descrie modul în care lucrarea în echipă a făcut posibil ca lucrarea lui Isus să continue. De ce este
important ca lucrarea noastră să continue şi după ce noi nu mai suntem?

Bariere în calea construirii unei echipe

3. Folosind obstacolele subliniate în această secţiune, completează:
a) Identifică o problemă personală cu care te confrunţi în munca în echipă.
b) Cum îţi limitează aceasta eficienţa ca membru al echipei?
c) Identifică o problemă pe care o ai în construirea unei echipe.
d) Cum limitează aceasta eficienţa unei echipe?

Cinci trăsături ale unei echipe bune

4. Care trăsătură a unei echipe bune te-a influenţat cel mai mult? Explică de ce. Care trăsătură te-a
provocat cel mai mult? Te rog explică de ce.

5. Identifică o echipă în care eşti implicat. Care trăsătură a unei echipe bune o poţi folosi ca să
îmbunătăţeşti eficienţa echipei în care eşti implicat? (De exemplu, construirea relaţiilor pozitive
sau dezvoltarea viziunii împărtăşite). Ce vei face?
 GÂNDIREA
ÎN ECHIPĂ
PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.1

GHIDUL LIDERULUI DE GRUP MIC

Este foarte important să acorzi câtva timp, la începutul fiecărei întâlniri, în care să te asiguri de
progresul fiecăruia în angajamentele pe care le-a luat, şi în care să discutaţi pe marginea
cursurilor precedente.
Pentru a obţine un beneficiu maxim în urma întâlnirilor, este foarte important ca fiecare să comunice
deschis şi sincer în timpul discuţiilor. Ca şi lider va trebui să fii un exemplu.
Notă: Secţiunea de evaluare care urmează după întrebări este foarte importantă. Te rog fă
referire la aceasta după ce întâlnirea cu grupul mic s-a terminat.

IMPORTANŢA CONSTRUIRII UNEI ECHIPE

1. Cere-i fiecărei persoane să împărtăşească următoarele:
a) Cere fiecăruia să descrie o realizare din istorie sau din vremea noastră pe care o admiră (ex.
escaladarea muntelui Everest sau succesul ţărilor lor la Jocurile Olimpice). Cum a fost
implicată echipa în această realizare?
b) Descrieţi câteva beneficii practice ale echipei.
c) Crezi că echipele sunt importante? Explică de ce.
d) Ţi-ar plăcea să fii implicat într-o echipă? Dacă da, explică de ce.

2. Discută următoarele cu grupul:

a) De ce liderul de echipă este important?
b) De ce membrii echipei sunt importanţi?
c) Cine este mai important– liderul echipei sau membrii echipei? Te rog să faci referire la
1 Corinteni 12: 12-27.

BARIERE ÎN CALEA CONSTRUIRII UNEI ECHIPE

3. Făcând referire la cele 5 bariere scoase în evidenţă în această secţiune, discută următoarele cu
grupul:
a) Cum sunt aceste bariere o provocare pentru liderii politici ai ţării tale?
b) Cum sunt aceste bariere o provocare pentru liderii bisericii din ţara ta?

4. Discută următoarele:
a) Cere fiecărui membru al echipei să împărtăşească cum l-a provocat cele cinci obstacole. Mai
există alte provocări în legătură cu lucrarea în echipă, pe care le întâmpină? Sunt de acord
membrii grupului cu evaluarea de sine a individului?
b) Ce va face fiecare pentru a-şi schimba atitudinea şi comportamentul pentru a deveni membri
mai buni ai echipei?

c) Cum ţi-ar plăcea ca grupul mic să te ajute şi să te încurajeze să te schimbi?

 CINCI TRĂSĂTURI ALE UNEI ECHIPE BUNE

5. Completează următorul set de exerciţii:

a) Cere fiecărei persoane să descrie o echipă pe care o admiră (ex. o echipă de sport sau echipă
de lucru etc.) De ce admiră ei această echipă?
b) Cere fiecărei persoane să descrie câteva caracteristici ale unei echipe din care le-ar plăcea să
facă parte. De ce ar vrea să facă parte din acea echipă?
c) Identifică 10 trăsături ale unei echipe eficace.
d) Corespund aceste trăsături cu exemplele şi principiile biblice?

6. Făcând referire la cele 5 trăsături ale unei echipe bune, scoase în evidenţă în această secţiune din
curs, pune fiecărei persoane următoarele întrebări:
a) Ce importanţă acorzi fiecărei caracteristici? Ce-ai spune să fii implicat într-o echipă cu astfel
de trăsături?
b) Ai fost într-o echipă cu aceste caracteristici? Cât sunt de diferite echipele în care ai fost
implicat faţă de echipa cu aceste caracteristici?
c) Ce vei face ca să devii un membru al echipei sau un lider de echipă mai eficient?
d) Cum ţi-ar plăcea ca grupul mic să te ajute şi să te încurajeze să te schimbi? În ce fel ai vrea
să le dai socoteală?

PUNEREA ÎN PRACTICĂ ŞI RUGĂCIUNEA FINALĂ

Această secţiune este foarte importantă în vederea eficienţei procesului de învăţare pentru fiecare
membru al grupului. Vă sfătuim insistent să alocaţi timp suficient, pentru a urma paşii redaţi mai jos:
a) Încurajează fiecare persoană să împărtăşească un domeniu din viaţa lor, revelat prin studiu şi
discuţii, în care Dumnezeu îi provoacă la schimbare şi creştere.
b) Roagă-i să împărtăşească specific ce au de gând să facă pentru a răspunde provocării lui
Dumnezeu – paşi practici şi strategii. De asemenea, luaţi-vă un timp pentru a identifica
scopurile pe care le are fiecare cu privire la toate cele patru domenii (spiritual, mental,
relaţional şi fizic), după cum aţi discutat în lecţiile precedente. Amintiţi-vă să vă încurajaţi
unii pe alţii să “începeţi cu puţin”.
c) Angajaţi-vă să vă rugaţi unul pentru altul în timpul săptămânii care urmează, să luaţi legătura
unul cu altul cel puţin o dată între două întâlniri, pentru a vă încuraja reciproc, şi să vă daţi
socoteală unii altora pentru deciziile luate.

EVALUAREA
Liderul va trebui să petreacă câtva timp după întâlnire reluând întrebările pentru următoarea întâlnire,
notează-ţi răspunsurile şi planul următorilor paşi de acţiune. Notează-ţi câteva puncte asupra cărora va
trebui să revii la următoarea întâlnire, care vor face ca discuţiile să fie mai eficiente pentru cei
implicaţi în celula de pregătire.
• A venit fiecare la întâlnire cu materialul de studiu parcurs şi cu foaia personală de studiu
completată? Sunt pregătiţi pentru timpul de discuţie? În cazul în care câţiva membri ai grupului
nu s-au pregătit, ce vei face ca să te asiguri că vor fi pregătiţi pentru următoarea voastră întâlnire?
Cum îi poţi ajuta?
• Derulează-ţi întreaga întâlnire în gând. Recapitulează întrebările, discuţia, şi răspunsurile
membrilor grupului. A fost discuţia provocatoare sau plictisitoare?
• Este vreun membru al grupului care crezi că ar avea nevoie de mai multă încurajare? Planifică-ţi
o întâlnire cu el în particular.

2
• Planifică-ţi în agenda ta o întâlnire în care să încurajezi pe fiecare membru al grupului înainte de
următoarea întâlnire a celulei.
• A plecat fiecare de la întâlnire cu paşi specifici de acţiune?

O ÎNTÂLNIRE ADIŢIONALĂ
O întâlnire adiţională ar trebui să aibă loc luna aceasta cu scopul de a vă încuraja, sprijini şi de a vă da
socoteală unii altora pentru lucrurile la care s-a angajat fiecare că le va îndeplini. Învăţarea şi
schimbarea sunt procese, nu evenimente, iar întâlnirea adiţională este o parte esenţială a acestui
proces. Întâlnirea adiţională ar trebui să dureze o oră, în care să luaţi timp pentru a analiza, a trece în
revistă progresul fiecăruia în angajamentele pe care le-a făcut în faţa Domnului, şi să discutaţi
rezultatele.

3
LT

Program de
Conducere Activă
Formând o Echipă
de Lideri
Cursul 2.2

Copyright  2001 Next Level International

 FORMÂND O
ECHIPĂ DE LIDERI

PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.2

INTRODUCERE
“Pavel şi Barnaba au rânduit presbiteri în fiecare Biserică, şi după ce s-au rugat şi au
postit, i-au încredinţat în Mâna Domnului, în care crezuseră.” (Fapte 14:23)
Lumea sportivă investeşte mari sume de bani pentru a găsi jucători care să se potrivească
echipelor lor şi completează ceea ce au nevoie pentru a câştiga competiţia. Această
responsabilitate este aşa de importantă încât multe echipe angajează personal a cărui singură
responsabilitate este să analizeze jucătorii altor echipe pentru a găsi oamenii potriviţi pentru
echipa lor. Noul Testament de asemenea scoate în evidenţă importanţa găsirii oamenilor
potriviţi care să fie buni în echipele ce vor întemeia şi creşte Biserica peste tot în lume. Acest
curs are în vedere câteva din aceste echipe şi conturează câteva principii pe care le putem
folosi pentru a avea o echipă eficientă. Scopul cursului este de a echipa membrii şi liderii
echipelor cu o mai mare înţelegere a procesului de formare a unei echipe pentru a construi
echipe eficiente.

DEFINIREA SCOPULUI
Înainte de a forma o echipă trebuie să ne fie foarte clar în minte ce anume vrem să realizăm
cu echipa. Definirea scopului echipei este un pas esenţial care este adesea trecut cu vederea.
De exemplu, calităţile pe care le vom avea în vedere când întemeiem o echipă de fotbal sunt
destul de diferite faţă de cele necesare unei echipe de culturism. S-ar putea să fie câteva
caracteristici la care ar trebui să ne uităm pentru ambele echipe, cum ar fi dedicare şi
determinare, dar vor fi multe domenii în care am avea nevoie de calităţi destul de diferite. De
exemplu, un culturist nu ar avea nevoie să cunoască regulile de fotbal!
Dacă definim clar scopul echipei, vom avea o idee despre ce fel de oameni vom avea nevoie
pentru echipă. De exemplu, dacă vrem să formăm o echipă care să conducă lucrarea cu
tinerii, ar trebui să căutăm să definim ce fel de grup de tineri dorim să formăm. Ne vom
concentra asupra câştigării dependenţilor de droguri, a celor fără casă, a celor din şcoală, sau
asupra echipării tinerilor creştini pentru câştigarea comunităţii pentru Cristos? Vrem să
formăm un club de tineri cu activităţi care să-i apropie pe oameni, întâlniri centrate pe
închinare şi studiu biblic, sau activităţi bazate pe şcoală? Dacă ne clădim o imagine în
minţile noastre despre ce fel de lucrare cu tinerii ne dorim, ne va ajuta să identificăm felul de
oameni de care avem nevoie pentru echipă. De asemenea, când le vorbim despre echipă, vor
avea o înţelegere mai clară a scopurilor pentru care se vor dedica.
IMPORTANŢA ALEGERII MEMBRILOR ECHIPEI
Echipa de lideri pe care o construim în jurul nostru va fi aceea care va influenţa direcţia şi
centrul echipei, şi care va determina eficacitatea muncii noastre. Echipa va fi un exemplu
pentru mulţi alţii şi vor fi în poziţie de influenţă, aşa că este vital să alegem oamenii potriviţi
pentru echipă. Mulţi oameni pot fi atraşi de ideea de a fi implicaţi într-o echipă de lideri.
Unii vor avea această dorinţă pentru că vor să slujească scopurilor lui Dumnezeu; alţii vor fi
atraşi de poziţia, autoritatea şi statutul pe care le conferă echipa. Dacă vrem să construim o
echipă eficientă trebuie să fim siguri de motivaţiile membrilor echipei.

2
Roboam a fost un lider care şi-a ales membri nepotriviţi pentru echipa lui de lideri. El a fost
numit rege după ce Solomon a murit, şi oamenii au venit la el să-i ceară o reducere a muncii
obligatorii pe care a iniţiat-o Solomon. Echipa actuală de bătrâni a lui Roboam i-a dat un sfat
înţelept, dar n-a fost ceea ce a vrut el să audă. Aşa că a numit o echipă nouă alcătuită din
prietenii cu care crescuse.
‘ Dar Roboam a lăsat sfatul pe care i-l dădeau bătrânii, şi s-a sfătuit cu tinerii cari
crescuseră cu el şi care erau împrejurul lui. El a zis: “Ce mă sfătuiţi să răspund poporului
acestuia, care-mi vorbeşte aşa: “Uşurează-ne jugul pe care l-a pus peste noi tatăl tău? ” Şi
iată ce i-au zis tinerii cari crescuseră cu el: “Să spui aşa poporului acestuia cari ţi-a vorbit
astfel: “ Tatăl tău ne-a îngreuiat jugul, tu uşurează-ni-l!” Să le vorbeşti aşa: “Degetul meu
cel mic va fi mai gros decât coapsele tatălui meu. Acum, tatăl meu a pus peste voi un jug
greu, dar eu vi-l voi face şi mai greu; tatăl meu v-a bătut cu bice, dar eu vă voi bate cu
scorpioane.” (1 Împăraţi 12:8-11)

Echipa de lideri a lui Roboam a ales fără înţelepciune, experienţă şi caracter ascultarea de
sfatul lor a fost sursa căderii lui. Nu numai atât, sfatul acesta rău a condus la divizarea
naţiunii în două împărăţii.

Când ne alegem membrii echipei, avem nevoie de o înţelegere clară a felului de lideri pe
care îi dorim. De asemenea, mulţi dintre noi vom fi membrii unei echipe, deci ce fel de
oameni trebuie să fim? Isus a folosit o comparaţie între un om plătit şi un păstor bun pentru
a explica felul în care a venit El să slujească.
“Eu sunt Păstorul cel bun. Păstorul cel bun îşi dă viaţa pentru oi. Dar cel plătit, cari nu este
păstor, şi ale cărui oi nu sunt ale lui, când vede lupul venind, lasă oile şi fuge; şi lupul le
răpeşte şi le împrăştie. Cel plătit fuge, pentrucă este plătit, şi nu-I pasă de oi.” (Ioan 10:11-
13)
Deşi omul plătit şi păstorul cel bun sunt aleşi să facă acelaşi lucru, modul în care ei lucrează
este complet diferit. Omul plătit îşi ia responsabilitatea pentru ceea ce câştigă din muncă:
recompensa lui. Păstorul cel bun îşi ia rolul pentru a dărui: ajutând şi protejând oile. Omul
plătit va fugi şi va abandona oile când vor veni probleme sau opoziţie, în timp ce păstorul cel
bun este gata să-şi dea viaţa pentru oile lui. Omul plătit vede rolul lui ca fiind temporar, în
timp ce păstorul cel bun se implică pentru o perioadă lungă de timp. Ajunge să-şi cunoască
oile şi le poate chema pe nume, oile lui îi cunosc vocea şi au încredere în el. O turmă de oi în
mâna unui om plătit este în pericol dublu: există ameninţări din afara turmei, şi de asemenea
ameninţări din partea păstorului.
“Căci iată că voi ridica în ţară un păstor, căruia nu-i va păsa de oile cari pier; nu se va
duce să caute pe cele mai tinere, nu va vindeca pe cele rănite, nu va îngriji de cele
sănătoase; ci va mânca din carnea celor mai grase, şi nu le va mai lăsa decât copitele!”
(Zaharia 11:16)
Trebuie să avem mare grijă când ne alegem membrii echipei. Numirea liderilor care au mai
degrabă inimi de “om plătit” decât de “păstori buni” pot cauza daune mari în vieţile celor pe
care Dumnezeu ni i-a încredinţat.
Alternativ, când alegem oameni potriviţi pentru echipă aceasta poate mări dramatic
eficacitatea noastră. Relaţiile care se clădesc muncind împreună pot ţine o viaţă întreagă.
Pavel a înfiinţat echipe în multe oraşe în care a lucrat şi a clădit relaţii apropiate cu mulţi
lideri. Fapte 20 ne prezintă o relatare mişcătoare când Pavel a trebuit să-şi ia rămas bun
pentru ultima dată de la echipa din Efes.
“Şi au izbucnit cu toţii în lacrimi, au căzut pe grumazul lui Pavel, şi l-au sărutat. Căci erau
întristaţi mai ales de vorba, pe care le-o spusese el, că nu-i vor mai vedea faţa. Şi l-au
petrecut până la corabie.” (Fapte 20:37-38)
Sentimentul comunităţii şi a slujirii împreună pentru a împlini scopurile lui Dumnezeu poate
fi unul dintre experienţele care ne împlinesc cel mai mult. De asemenea, cum a fost scoasă în
evidenţă şi în Cursul 2.1, întemeierea unei echipe bune poate multiplica eficienţa noastră.
Darurile, perspicacitatea, perspectivele şi entuziasmul celorlalţi din echipă pot să ne deschidă

3
ochii să vedem soluţii creative la care noi nu ne-am fi gândit niciodată de unul singur. Acest
fel de sinergie, unde mai mult se realizează împreună decât s-ar fi putut realiza de unul
singur, se poate realiza doar când alegem oamenii potriviţi pentru echipă. Dacă întemeiem
împreună o echipă de “păstori buni” care sunt dedicaţi unuii altora şi “oilor”, echipa va avea
o influenţă pozitivă în vieţile multor oameni.

CINCI CRITERII DE ALEGERE

Când ne uităm la echipa pe care Şi-a ales-o Isus, poate fi dificil să înţelegem criteria ce a stat
la baza deciziei sale. Ucenicii au fost oameni obişnuiţi care au venit din contexte diferite,
dintre care unele erau în conflict. De exemplu, Simon (nu Simon Petru) făcea parte grupul
patriotic violent numit Zeloţii care doreau să înfrângă pe romani care stăpâneau peste Israel.
Imaginează-ţi cât de dificil trebuie să fi fost pentru el să lucreze alături de Matei care era un
colector de taxe, cineva care colabora cu romanii. Totuşi din acest grup de doisprezece
oameni Isus a întemeiat o echipă care să continue munca Lui după ce El S-a înălţat la cer.
Studiind procesul pe care Isus şi alţi lideri biblici l-a folosit în alegerea membrilor echipelor
lor, putem identifica câteva calităţi importante. Cinci calităţi care ne pot fi un ghid când
alcătuim o echipă sunt chemarea, caracterul, competenţa, relaţiile şi diversitatea. Aceste
calităţi identifică, câteva caracteristici pe care trebuie să le căutăm în fiecare persoană, şi de
asemenea caracteristici de care avem nevoie pentru o echipă echilibrată. Din moment ce toţi
vom fi membri ai echipei, chiar dacă nu conducem o echipă, trebuie să ne evaluăm dacă
aceste calităţi marchează vieţile noastre
Chemare
“Pe când trecea Isus pe lângă Marea Galileii, a văzut pe Simon şi pe Andrei, fratele lui
Simon, aruncând o mreajă în mare, căci erau pescari. Isus le-a zis: “Veniţi după Mine, şi vă
voi face pescari de oameni.” Îndată, ei şi-au lăsat mrejile, şi au mers după El.” (Marcu
1:16-18)
Isus nu s-a dus la mulţime şi nu a chemat doisprezece voluntari care să facă parte din echipa
Lui, ci a ales oameni specifici care să i Se alăture. Isus a avut o strategie de a-Şi alege
echipa; N-a făcut nimic la întâmplare. Mai întâi, Isus a chemat un grup mai mare de ucenici
care să fie cu El şi care să asculte învăţătura Lui. Apoi, a chemat specific doisprezece
oameni din grupul celor ce trebuiau să fie cei mai apropiaţi ucenici.
“În zilele acelea, Isus S-a dus în munte să Se roage, şi a petrecut toată noaptea în
rugăciune către Dumnezeu. Când s-a făcut ziuă, a chemat pe ucenicii Săi, şi a ales dintre ei
doisprezece, pe cari i-a numit apostoli.” (Luca 6:12-13)
Această strategie I-a permis lui Isus să petreacă timp cu mulţi din cei ce-L urmau înainte de
a-Şi alege ucenicii. În acest timp Isus a putut să-i observe pe cei ce-L urmau, privindu-i cum
au lucrat, văzându-i cum se relaţionează unii la alţii, şi observând dedicarea lor, înainte de a
alege doisprezece care să-I fie cei mai apropiaţi.
Chiar dacă Îi cunoştea pe toţi cei ce-L urmau, totuşi Isus a petrecut o noapte în rugăciune
înainte de a-Şi alege echipa de ucenici. Isus ştia că Tatăl a ales deja o echipă de doisprezece
oameni care să fie cu El, aşa că a petrecut timp în rugăciune pentru ca Tatăl să-I confirme
care erau aceştia. Este foarte important să ne amintim că înainte de a numi oameni pentru
echipa noastră, trebuie să descoperim cine a fost desemnat în cer. Chemarea este
fundamentul principal pe care trebuie să ne construim echipa. Când vin presiunile, doar cei
ce sunt chemaţi, care au chemarea vor rămânea.
Când ne alegem echipa este important ca să avem convingerea că fiecare persoană este
chemată să fie în echipă. Aceasta poate însemna că trebuie să petrecem câtva timp în
rugăciune, luând în considerare oameni diferiţi, şi analizându-i înainte de a ne apropia de ei.
Este interesant faptul că cei mai mulţi din cei pe care i-a chemat Isus lucrau când I-a chemat.
Matei colecta taxe; Simon şi Andrei pescuiau. Când ne uităm la felul în care oamenii se
relaţionează unii la alţii şi la silinţa şi seriozitatea cu care îşi duc la bun sfârşit

4
responsabilităţile ce le-au fost încredinţate, putem să avem confirmarea lui Dumnezeu în
inimile noastre că ei sunt oamenii potriviţi pentru echipa noastră.
Mai mult decât atât, persoanele pe care le chemăm să se alăture echipei trebuie să ştie ei
înşişi că Dumnezeu I-a chemat în echipă. Este important ca ei să nu se bazeze doar pe
convingerea noastră că ei ar trebui să se implice în echipă. Pot să vină perioade în viaţa
echipei când doar convingerea lor că au fost chemaţi va fi suficientă ca să-i ajute să trecă cu
bine peste provocări, pentru a împlini angajamentul lor faţă de echipă. Convingerea lor
personală îi va ţinea fermi în vremi de confuzie, Their personal sense of calling will keep
them focused in times of confusion, în siguranţă în vremuri grele, şi silitori în momente de
presiune.
Când cineva e chemat, el are o siguranţă interioară adâncă despre munca pe care ar trebui s-o
facă. Pentru cei mai mulţi oameni această siguranţă va veni petrecând timp în rugăciune
pentru o oportunitate specifică. Unii oameni vor avea confirmarea chemării lor printr-un
verset biblic sau un cuvânt profetic, dar nu toţi vor avea acest fel de confirmare. Persoana
trebuie să aibă convingerea personală că Dumnezeu, nu un bărbat sau o femeie, I-a desemnat
pentru această responsabilitate. Trebuie să le cerem să spună dacă au simţit că au fost
chemaţi în echipă, şi cum au simţit această chemare în inimile lor.
Caracter
A doua calitate la care trebuie să ne uităm este caracterul. Membrii echipei trebuie să fie
exemple bune pentru cei ce-I urmează, deci trebuie să ne asigurăm că amales bărbaţi şi femei
de caracter. Uneori am putea fi tentaţi să trecem cu vederea caracterul cuiva pe motiv că sunt
foarte talentaţi, dar făcând aşa vom submina eficienţa echipei. Ca lideri, îi învăţăm ceea ce
ştim dar reproducem ceea ce suntem. Liderii care vor să dezvolte oameni de caracter, trebuie
să fie ei înşişi oameni de caracter. Dacă ne concentrăm asupra alegerii oamenilor talentaţi
putem să sfârşim cu o echipă de “oameni plătiţi” în loc de “păstori buni”. Trebuie să fim
pregătiţi în a alege oameni mai puţin talentaţi, dar cu o inimă şi un caracter bun. Darul poate
fi dezvoltat în cadrul echipei, până la un anumit nivel, oamenii pot să se ridice când sunt
provocaţi fiind puşi într-o poziţie de responsabilitate. În schimb, oamenii cu un caracter slab
vor submina serios eficacitatea echipei.
Tipul de oameni la care trebuie să ne uităm sunt cei ce sunt dedicaţi disciplinelor spirituale
ca citirea Bibliei şi rugăciunea, cei care investesc în creşterea lor personală, cei ce sunt loiali,
oneşti, dedicaţi, fericiţi pentru succesul altora, silitori, de nădejde şi de încredere. Trebuie să
vedem cum interacţionează cu ceilalţi. Preţuiesc ei cu adevărat oamenii şi le câştigă
respectul sau doar se folosesc de oameni? Sunt deschişi şi învăţabili în relaţiile lor, sau sunt
dificil de abordat? Doresc să înveţe şi să crească, sau au idei fixe şi nu sunt pregătiţi să-i
asculte pe ceilalţi?
Atât Pavel cât şi Barnaba au numit echipe de lideri în bisericile pe care le-au plantat. Biblia
se referă la ei ca fiind bătrâni şi vegheatori. Pavel i-a dat îndemnuri lui Timotei (1 Timotei
3:1-6) şi lui Tit (Tit 1:5-9) despre calităţile la care să se uite când numeşte bătrâni şi
vegheatori. În ambele cazuri, In both cases, accentual cel mai mare se pune pe oameni de
caracter. Foarte puţine îndemnuri vorbesc despre darurile şi abilităţile liderilor, cele mai
multe se referă la caracterul lor. Aceasta nu înseamnă că darurile şi abilităţile nu sunt
importante, dar arată că accentual trebuie pus pe caracter. După cum îţi vei reaminti din
cursurile precedente, cine suntem determină ceea ce obţinem. De fapt, ceea ce obţinem vine
din cine suntem.
Ce putem face pentru a identifica oamenii de caacter? Prima responsabilitate în identificarea
caracterului este a veghea şi a te ruga, exyact ceea ce a făcut Isus când Şi-a ales ucenicii.
Dacă ne uităm la persoane şi vedem cum lucrează ei şi cum se relaţionează unii la alţii,
trebuie să ne uităm la consistenţa dintre vorbele lor (ceea ce spun) şi faptele lor (ceea ce fac).
Dacă ne rugăm, Dumnezeu ne va da perspicacitate şi înţelegere. Nu este suficien să te uiţi
singur, după cum şi-a dat seama şi profetul Samuel când a căutat persoana care să-l
înlocuiască pe Saul ca rege.
“Când au intrat ei, Samuel, văzând pe Eliab, şi-a zis: “Negreşit, unsul Domnului este aici
înaintea Lui.” Şi Domnul a zis lui Samuel: “Nu te uita la înfăţişarea şi înălţimea staturii lui,

5
căci l-am lepădat. Domnul nu se uită la ce se uită omul; omul se uită la ce izbeşte ochii, dar
Domnul se uită la inimă.”” (1 Samuel 16:6-7)
Când veghem şi ne rugăm Dumnezeu ne poate conduce la oameni la care nu ne-am gândit
mai dinainte. Dumnezeu vede clar inimile oamenilor, aşa că avem nevoie de perspicacitatea
Sa în alegerea echipei.
Al doilea mod de identificare a caracterului este de a da responsabilităţi mici oamenilor şi
de a vedea cum răspund provocărilor. Cei cu inimi de “păstor bun” vor lucra diferit de cei ce
au inimi de “om plătit”. Trebuie să obervăm atitudinile lor şi modul în care îşi duc la bun
sfârşit responsabilităţile, nu doar cât de bine şi-au dus la bun sfârşit responsabilitatea. De
exemplu, imaginează-ţi că ceri unor pesoane să pregătească mesaje scurte pe care să le
împărtăşească bisericii în cadrul unei întâlniri. O persoană se poate să fi studiat şi să se fi
pregătit din greu, dar să nu comunice mesajul aşa de efficient ca altcineva care s-a pregătit
cinci minute înainte de serviciu. Prima persoană se poate să fi muncit din greu cu motivaţii
corecte, în timp ce a doua persoană a arătat că are un caracter mai slab, dar că este mai
înzestrat. Caracterul primei persoane îi va permite să-şi dezvolte darurile; caracterul celei de-
a doua persoane ar putea permite darurilor lui să-l abată de la drumul cel bun.
Al treilea mod de identificare a caracterului este de a descoperi cât de învăţabili sunt ei.
Cum răspunde persoana la mustrare? Cum răspund ei când le vorbim despre modul în care
şi-au îndeplinit o anumită responsabilitate? Doresc să asculte, să înveţe, să se schimbe? Dau
dovadă de un aer arogant sau independent? Liderii eficienţi sunt învăţabili, şi membrii de
echipă de care avem nevoie nu sunt cei perfecţi, ci cei care doresc să crească şi să se
dezvolte.
Primele două calităţi, chemare şi caracter, sunt elementele fundamentale de care trebuie să
ţinem cont când alegem membrii echipei. Dacă amândouă din aceste două domenii sunt
satisfăcute, vom reuşi să construim o echipă eficientă. Celelalte trei calităţi care urmează să
le discutăm sunt importante, dar nu atât de esenţiale ca şi chemarea şi caracterul. Echipele
care pun accent pe chemare şi caracter au un potenţial mare; echipele care se bazează pe
competenţă şi relaţii sunt destinate să eşueze.
Competenţă
A treia calitate la care trebuie să ne uităm la un membru al echipei este competenţa.
Competenţa unei persoane înseamnă cât de bine poate el să ducă la bun sfârşit o anumită
responsabilitate sau un anumit rol. Acest lucru ţine de abilităţi, daruri, talente, experienţă şi
aptitudini. Cum s-a stabilit anterior, competenţa este mai puţin importantă decât chemarea şi
caracterul. S-ar putea să fie nevoie să respingem pe cei mai talentaţi şi mai dotaţi oameni din
echipă dacă le lipseşte chemarea şi caracterul. Roada sau ungerea unei persoane nu este
dovada caracterului lor. Absalom, de exemplu, a fost un vorbitor dotat, dar fără caracter (2
Samuel 15) şi i-a pricinuit lui Dvid multă durere şi bătaie de cap.
Când avem o înţelegere a scopului echipei, avem o înţelegere mai clară a unor daruri şi
abilităţi pe care trebuie să le vedem în membrii echipei. Trebuie să ne uităm după cei ce sunt
cât mai competenţi posibil, şi în mod ideal cei ce sunt mai puternici ca noi în fiecare
domeniu. În mod ideal, trebuie să ne uităm după cei ce au dovedit deja competenţă într-un
domeniu specific. Totuşi, în funcţie de situaţia noastră, e posibil la fel de bine să fie nevoie
să ne uităm mai degrabă la cei cu potenţial decât la cei ce şi-au dovedit deja abilităţile.
Ce abilităţi putem folosi în identificarea celor ce sunt competenţi sau care au potenţial în
domenii pe care le vedem necesare? Prima abilitate este aceea de a pune întrebări şi de a
asculta. Dacă petrecem timp cu membrii potenţiali ai echipei, şi aflăm mai multe despre
scopurile şi dorinţele lor câştigăm o mai bună înţelegere a domeniilor lor de competenţă. Ce
le-ar plăcea să facă? Ce nu le-ar plăcea să facă? Ce cred ei că sunt buni să facă? În care
domenii se luptă? Scopurile şi dorinţele oamenilor ne pot da indicaţii despre domeniile în
care sunt talentaţi. Ce potenţial şi nevoi pot să vadă? Adesea potenţialul şi nevoile pe care le
vedem ne pot da indicaţii despre aptitudini şi abilităţi. De exemplu, dacă cineva vede cât de
dezorganizat este totul, şi cum responsabilităţile mici au fost neglijate, poate să fie dotat în
administraţie. Dacă nu încetează să spună cât de mult le place să organizeze evenimentele ce
ţin de responsabilitatea lor, şi că sunt buni la rezolvarea detaliilor mici, atunci aceasta poate
confirma că au un talent administrativ.

6
O a doua aptitudine pe care o putem folosi este de a da responsabilităţi mici. După cum am
menţionat anterior, această aptitudine poate fi de asemenea folositoare în în identificarea
caracterului unei persoane. Când vrem să vedem caracterul cuiva, ne uităm la atitudinea lor
faţă de împlinirea responsabilităţii; dacă vrem să vedem competenţa cuiva, ne uităm la
eficienţa cu care îşi împlineşte responsabilitatea. Când dăm cuiva o responsabilitate este
important să-i comunicăm clar ce aşteptări avem de la el. Când ne uităm la competenţa cuiva
în împlinirea responsabilităţii, trebuie să ne uităm la potenţial, nu la produsul finit. De
exemplu, nu toate tablourile pe care le-au făcut marii artişti au devenit mari opere de artă.
De asemenea, când dăm oamenilor responsabilităţi trebuie să ne aşteptăm să fim surprinşi.
Mulţi oameni nu şi-au descoperit talentele şi abilităţile, pentru că nu au avut oportunitatea de
a exersa în acele domenii. Biblia ne arată cum Dumnezeu numeşte oameni la care nu ne-am
fi aşteptat pentru responsabilităţi importante. David era un păstor tânăr când Dumnezeu l-a
chemat să fie rege. Neemia era paharnicul împăratului Babilonului când Dumnezeu l-a
chemat să construiască zidurile din jurul Ierusalimului.
Oricât de dotat şi de talentat ar fi cineva, este esenţial să ne amintim că caracterul lui va avea
o influenţă mai mare asupra eficacităţii echipei decât competenţa lui. Competenţa poate fi
dezvoltată, dar atmosfera echipei nu va fi suficientă pentru a reface caracterul.
Relaţii
A patra calitate la care ar trebui să ne uităm la o echipă sunt relaţiile. Este important să avem
relaţii positive cu fiecare membru din echipă. Va fi necesar să petrecem mult timp cu echipa,
aşa că este important ca relaţiile cu fiecare persoană să ne revigoreze şi nu să ne dărâme.
Este nevoie ca membrii echipei să lucreze bine împreună şi să se relaţioneze correct unii la
alţii. Fiecare membru trebuie să aibă aceeaşi inimă şi aceeaşi tărie de caracter dacă echipa
vrea să fie eficientă pe o perioadă mai lungă. Trebuie să evităm recrutarea pentru echipă a
oamenilor care sunt neînvăţabili şi care au atitudini greşite. Astfel de oameni vor submina
foarte repede relaţiile din cadrul echipei, ceea ce va determina şi pe ceilalţi să aibă
neînţelegeri în cadrul întâlnirilor şi a slujirii lor împreună.
Una dintre cele cinci caracteristici ale unei echipe eficiente sunt relaţiile corecte (cu referire
la Cursul 2.1). Aceasta nu înseamnă că toţi membrii echipei trebuie să aibă aceleaşi opinii,
sau că trebuie să fie de acord cu fiecare punct. Ceea ce contează este să existe atitudini şi
relaţii pozitive cu fiecare persoană, chiar dacă sunt diferite puncte de vedere. Fiecare
membru al echipei trebuie să fie loial echipei, chiar dacă are libertatea să-şi spună punctul lui
de vedere. Fiecare membru trebuie să fie o persoană de încredere şi pe care să te poţi baza,
chiar în circumstanţe dificile.
“Prietenul adevărat iubeşte oricând, şi în nenorocire ajunge ca un frate.” (Proverbe 17:17)
Trebuie să ne întrebăm, “Pot să lucrez cu această persoană? Mă simt revigorat sau dărâmat
în urma relaţiei noastre? Pot să am încredere în el? Mî pot relaţiona la el? Se relaţionează el
corect la ceilalţi sau se impune în faţa celorlalţi? Insistă în propria lui soluţie de a rezolva
lucrurile sau cooperează cu ceilalţi?”
Când avem un grup de oameni cu relaţii corecte, semănăm sămânţa relaţiilor bune în echipa
noastră. Aceasta va întări eficienţa noastră şi ne va ajuta să construim pe termen lung.
Diversitate
A cincea calitate la care trebuie să ne uităm este diversitatea. Una dintre caracteristicile unei
echipe eficiente este diversitatea darurilor (vezi Cursul 2.1) pentru că te ajută să te asiguri
dacă echipa are o imagine corectă a situaţiei atunci când se iau deciziile. Imaginează-ţio
echipă care are un mare dar în domeniul încurajării, dar este falimentară în domeniul
discernământului. Aceasta poate conduce la a da responsbilităţi şi poziţii de influenţă unor
persoane care care nu sunt pregătite pentru asemenea responsbilităţi. Abilitatea lor de a
vedea potenţialul şi dorinţa lor de a încuraja şi de a împuternici pe alţii poate duce la a
împuternici prea mult unele persoane din echipă. Aceasta poate să conducă, de exemplu, la a
da responsabilităţi noilor convertiţi pentru care ei nu sunt încă pregătiţi (1 Timotei 3:6). Dacă
echipa are lideri cu un mare discernământ în ce priveşte echipa, ei pot să recunoască
pericolele ce apar atunci când dai prea mare responsabilitate persoanelor şi prea repede, şi să
aducă o decizie mult mai echilibrată.

7
Când diferite daruri lucrează împreună pentru acelaşi scop, efectele sunt puternice.
Aptitudinile, experienţa şi înţelepciunea cu care contribuie oamenii cu diferite daruri vor
preveni echipa de a face greşeli, şi vor permite echipei să ia decizii mult mai inspirate.
Combinarea darurilor în cadrul echipei poate multiplica eficienţa. Moise a descoperit aceasta
când socrul său, Ietro, a venit să-l viziteze în pustie. Moise era un om foarte milos şi îi păsa
de popor, şi a investit mult timp în a asculta disputele lor. El judeca în timp ce oamenii
stăteau la coadă pentru a-şi prezenta plângerile. Când a văzut Ietro acest lucru, a văzut
repede o soluţie mai eficientă.
“Alege din tot poporul oameni destoinici, temători de Dumnezeu, oameni de încredere,
vrăjmaşi ai lăcomiei; pune-i peste popor drept căpetenii peste o mie, căpetenii peste o sută,
căpetenii peste cinci zeci şi căpetenii peste zece. Ei să judece poporul în tot timpul; să aducă
înaintea ta toate pricinile însemnate, iar pricinile cele mai mici, să le judece ei înşişi. În felul
acesta îţi vei uşura sarcina, căci o vor purta şi ei împreună cu tine.” (Exod 18:21-22)
Perspicacitatea lui Ietro şi darurile lui administrative l-au ajutat să-i ofere lui Moise o soluţie
de a-şi folosi timpul mult mai eficient, şi de asemenea să permită oamenilor să-şi resolve
problemele mult mai repede. Când alegem membrii echipei care au o varietate de daruri, ne
ajută să identificăm problemele pe care nu le-am ştiut înainte. De asemenea, punerea
împreună a darurilor ne va permite să găsim soluţii creative pe care nu le-am fi ştiut
niciodată singuri. În loc să ne ocupăm doar de simptomele problemelor, vom fi în stare să
identificăm cauza problemelor şi ne vom putea să ne confruntăm cu problemele mult mai
eficient.
Cum să ne asigurăm că avem o diversitate de daruri în echipă? Primul pas este să identificăm
ce fel de daruri avem nevoie pentru a împlini scopurile echipei. Biblia are o listă de daruri
care poate fi un punct de plecare bun pentru a identifica de ce daruri avem nevoie. De
exemplu, uită-te la 1Corinteni 12:6-8, 8-10, 28, Efeseni 4:11, 1 Petru 4:9-10, Exod 31:3, 1
Timotei 2:1-2, şi Psalmi 150:3-5. Chiar dacă aceasta nu este o listă completă a darurilor,
poate fi un punct de plecare bun. Din aceste versete Bill Hybels a identificat 23 de daruri,
incluzând discernământul, ajutorarea, administrarea, conducerea, compasiunea, ospitalitatea,
decorarea şi comunicarea creativă. Echipa noastră nu va avea nevoie de toate cele 23 de
daruri, dar o combinare a acestor daruri ne va fi de fols în întemeierea unei echipe eficiente.
Al doilea şi al treilea pas pe care trebuie să le facem sunt similare sunt cele cerute pentru a
determina competenţa cuiva: a pune întrebări şi a asculta, şi a da responsabilităţi mici.
Parcurgând aceşti paşi vom fi în stare să determinăm, într-o oarecare măsură, dacă o
persoană are darurile de care avem nevoie pentru a împlini scopul echipei.

NUMIREA MEMBRILOR ECHIPEI

Din moment ce am identificat oamenii pe care vrem să-i numim pentru echipa noastră,
trebuie să avem grijă cum îi numim. Când Isus Şi-a chemat ucenicii, El nu a căutat să-i
convingă să se alăture echipei Lui spunându-le cât de minunat va fi, ci le-a dat indicaţii clare
despre preţul pe care trebuie să-l plătească dacă Îl urmează.
“Atunci s-a apropiat de El un cărturar, şi I-a zis: “Învăţătorule, vreau să Te urmez ori unde
vei merge. Isus i-a răspuns: “Vulpile au viziuni, şi păsările cerului au cuiburi; dar Fiul
omului n-are unde-Şi odihni capul.”” (Matei 8:19-20)
“Şi oricine nu-şi poartă crucea, şi nu vine după Mine, nu poate fi ucenicul Meu. Căci, cine
dintre voi, dacă vrea să zidească un turn, nu stă mai întâi să-şi facă socoteala cheltuielilor,
ca să vadă dacă are cu ce să-l sfârşească?” (Luca 14:27-28)
Putem fi tentaţi să convingem oamenii să se alăture echipei noastre vorbindu-le despre
oportunităţile pe care le vor avea, despre beneficiile pe care le vor experimenta, şi despre
felul în care vor creşte şi se vor dezvolta. Cu toate că tot ceea ce le spunem poate fi adevărat,
trebuie de asemenea să le comunicăm clar preţul pe care trebuie să-l plătească dacă vor să fie
parte a echipei. Altfel, pot să fie descurajaţi mai târziu când vor descoperi cât de mult timp şi
energie trebuie să consume pentru echipă. Dacâ nu le comunicăm clar când îi numim în
echipă, putem s-o sfârşim prin pierderea membrilor echipei.

8
Ce putem face pentru a le comunica clar atunci când îi numim membrii în echipă? Primul
pas este să clarificăm aşteptările. Amândouă părţile trebuie să împărtăşească înţelegerea
rolului lor, responsabilităţile şi aşteptările care vor fi date fiecărei persoane. Un mod de a
realiza aceasta este să să-ţi creezi o descriere a rolului. Aceasta este o explicaţie a rolurilor,
responsabilităţilor şi aşteptărilor încredinţate lor într-o formă scisă cu cât mai multe detalii
posibil. Următorul pas este să vorbim pe baza descrierii rolului şi să ne asigurăm că au
înţeles ceea ce am scris. De asemenea, trebuie să-i întrebăm dacă există domenii în care le-ar
plăcea să se implice şi pe care noi nu le-am scris. Aceasta este important, pentru că te va
ajuta să-ţi clarifici dacă au dorinţe sau aşteptări care nu le-au fost communicate. De exemplu,
dacă avem o descriere a rolului ce se concentrează asupra responsabilităţilor administrative
şi ei doresc să se implice în responsabilităţile slujirii (ca predicare şi învăţare), atunci ne va
ajuta să ne clarificăm aşteptările. Dacă echipa nu le va da oportunitatea să împlinească
responsabilităţile slujirii, atunci aceasta îi va ajuta să decidă dacă să se alăture echipei. Dacă
există posibilitatea să împlinească responsabilităţile slujirii în viitor dar nu imediat, trebuie
să le dăm o explicaţie exactă a posibilităţilor şi doar să le spunem ceea ce vor ei să audă.
După discuţie, s-ar putea să fie necesar să modifici descrierea funcţiei pentru a confirma
deciziile pe care le-ai luat.
Al doilea pas este identificarea resurselor şi timpul dedicării care i se cere. Cât de des se
va întâlni echipa şi cât va dura fiecare întâlnire? Vor fi plătiţi sau îşi vor asuma orice preţ?
Vor avea nevoie de vreun mijloc de transport şi va trebui să-şi acopere ei înşişi aceste
costuri? Nu presupune că au înţeles cât de multă dedicare li se cere. Fii cât de clar şi dă cât
mai multe detalii posibil ca să aibă o imagine exactă a ceea ce li se cere. Comunicându-le
clar aşteptările noastre, vor scădea şansele ca membrii să părăsească echipa din cauză că
aşteptările au fost prea mari.
CONCLUZIE
“Vorbirea aceasta a plăcut întregei adunări. Au ales pe Ştefan, bărbat plin de credinţă şi de
Duhul Sfânt, pe Filip, pe Prohor, pe Nicanor, pe Timon, pe Parmena şi pe Nicolae, un
prozelit din Antiohia. I-au adus înainteanapostolilor, cari, după ce s-au rugat, şi-au pus
mâinile peste ei. Cuvântul lui Dumnezeu se răspândea tot mai mult, numărul ucenicilor se
înmulţea mult în Ierusalim, şi o mare mulţime de preoţi veneau la credinţă.” (Fapte 6:5-7)
Când se formează o echipă bună cu membrii care sunt dedicaţi slujirii lui Dumnezeu cu toată
inima lor, eficienţa lucrării noastre se multiplică. Problemele sunt înfruntate, oamenii sunt
echipaţi şi sunt liberi, se descoperă soluţii şi oportunităţi creative, şi Biserica creşte şi se
dezvoltă. Să formezi o echipă eficientă nu este o responsabilitate uşoară, dar nici imposibilă.
Abilităţile necesare sunt la îndemâna noastră, dacă vom căuta în rugăciune să identificăm pe
aceia pe care Dumnezeu i-a să lucreze cu noi. Liderii eficienţi construiesc echipe eficiente,
iar echipele noastre aşteaptă să fie chemate.

9
 FORMÂND O
ECHIPĂ DE LIDERI

PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.2

FOAIE PERSONALĂ DE LUCRU

Te rog, notează-ţi gândurile şi răspunsurile pe o foaie separată.

Definirea Scopului
1. De ce este important să clarifici scopul echipei înainte de a-ţi alege membrii echipei?

Importanţa Alegerii Membrilor Echipei

2. Care crezi că este cea mai importantă diferenţă între un păstor şi un ‘angajat’? De ce
crezi că este important să ai acele ‘inimi de păstor’ în echipa ta?

Cinci Criterii De Alegere

“Din moment ce toţi suntem membri ai echipei, chiar dacă nu conducem o echipă, trebuie
să ne evaluăm dacă aceste calităţi marchează vieţile noastre.”
3. În care domenii (chemare, caracter, competenţă, relaţii şi diversitate) persoanele trebuie
să se dezvolte individual înainte de a deveni membrii ai echipei? Care domenii pot fi
dezvoltate după ce persoanele au devenit membrii ai echipei? Te rog, explică
răspunsurile tale.

4. Făcând referire la cele cinci criterii, răspunde la următoarele întrebări:

a) Care domenii le consideri ca fiind punctele tale forte? Te rog, descrie motivele tale.
Sunt de acord ceilalţi cu evaluarea ta?
b) Care domenii din viaţa ta ai vrea să le îmbunătăţeşti? Te rog, descrie motivele tale.

Numirea Membrilor Echipei

5. Care sunt beneficiile punerii în temă a noilor membrii cu aşteptări clare?

6. Care sunt consecinţele nedorite ale punerii în temă a noilor membrii cu aşteptări neclare?
 FORMÂND O
ECHIPĂ DE LIDERI

PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.2

GHIDUL LIDERULUI DE GRUPE MICI

Este foarte important să acorzi câtva timp, la începutul fiecărei întâlniri, în care să te
asiguri de progresul fiecăruia în angajamentele pe care le-a luat, şi în care să discutaţi
pe marginea cursurilor precedente.
Pentru a obţine un beneficiu maxim în urma întâlnirilor, este foarte important ca fiecare să
comunice deschis şi sincer în timpul discuţiilor. Ca şi lider va trebui să fii un exemplu.
Notă: Secţiunea de evaluare care urmează după întrebări este foarte importantă. Te
rog fă referire la aceasta după ce întâlnirea cu grupul mic s-a terminat.

DEFINIREA SCOPULUI
1. Discută următoarele:
a) Ce caracteristici sunt necesare pentru a dezvolta o echipă care să organizeze o
conferinţă naţională pentru instruirea liderilor?
b) Ce caracteristici sunt necesare pentru a dezvolta o echipă care să conducă lucrarea
cu copiii în biserica ta?
c) De ce este important să clarifici scopul echipei înainte de a alege membrii echipei?
d) Cât de conştienţi sunt membrii echipei pe care o conduci sau în care sunt implicaţi
de scopul echipei? Ce poţi să faci ca să te asiguri că există o mai bună înţelegere a
scopului?

IMPORTANŢA ALEGERII MEMBRILOR ECHIPEI

2. Discută următoarele:
a) De ce este important să alegi membrii potriviţi pentru echipă?
b) Care sunt cele cinci beneficii ale alegerii unor membri potriviţi pentru echipă?
c) Care sunt cinci dintre consecinţele nedorite ale alegerii unor membri nepotriviţi
pentru echipă?
d) Cât timp trebuie acordaţi alegerii membrilor echipei?

CINCI CRITERII DE ALEGERE

3. Discută următoarele:
a) Cum poţi să recunoşti chemarea pentru viaţa ta? Cum poţi să recunoşti în alţii
chemarea? Cum poţi să-ţi dezvolţi o înţelegere mai clară a chemării (te rog să te
referi la cursul 1-9 Misiunea Personală).
b) Cum poţi să evaluezi nivelul dezvoltării caracterului în propria ta viaţă? Cum poţi să
evaluezi nivelul dezvoltării caracterului în alţii? Cum poţi să continui dezvoltarea
caracterului în viaţa ta?
c) Cum poţi să evaluezi domeniile de competenţă din viaţa ta? Cum poţi să evaluezi
domeniile de competenţă în alţii? Cum poţi să continui dezvoltarea abilităţilor tale?
 d) Cum ai evalua nivelul relaţiilor din echipă? Cum poţi să dezvolţi relaţiile în echipele
pe care le conduci sau în care eşti implicat?
e) Cum ai evalua nivelul diversităţii din echipă? Cum ai poţi să încurajezi diversitatea
în echipele pe care le conduci sau în care eşti implicat?

4. Te rog să completezi următorul grup de exerciţii:

a) Cere fiecărei persoane să identifice un domeniu (chemare, caracter sau competenţă)
pe care ar dori să continue să-l dezvolte. Ce se angajează să facă în acest sens? Cum
pot ceilalţi din grup să ajute la această dezvoltare?
b) Cere fiecărei persoane să identifice un domeniu (relaţii sau diversitate) pe care ar
dori să-l dezvolte în echipele pe care le conduce sau în care este implicat. Ce se
angajează să facă? Cum pot ceilalţi din grup să ajute la această dezvoltare?

NUMIREA MEMBRILOR ECHIPEI

5. Te rog să completezi următorul grup de exerciţii:
a) Cere fiecărei persoane să descrie o situaţie în care nu ştiau sigur ce se aşteaptă de la
ei. Cum s-au simţit în acea situaţie?
b) Cere fiecărui membru din grup să descrie o situaţie în care nu ştiau sigur ce se
aşteaptă de la ei. Cum s-au simţit în acea situaţie? Cum li s-au comunicat aceste
aşteptări?
c) Cum poţi fi sigur că oamenii din echipele în care eşti implicat pot avea aşteptări
clare?
PUNEREA ÎN PRACTICĂ ŞI RUGĂCIUNEA FINALĂ
Această secţiune este foarte importantă în vederea eficienţei procesului de învăţare pentru
fiecare membru al grupului. Vă sfătuim insistent să alocaţi timp suficient, pentru a urma
paşii redaţi mai jos:
a) Încurajează fiecare persoană să împărtăşească un domeniu din viaţa lor, revelat prin
studiu şi discuţii, în care Dumnezeu îi provoacă la schimbare şi creştere.
b) Roagă-i să împărtăşească specific ce au de gând să facă pentru a răspunde provocării lui
Dumnezeu – paşi practici şi strategii. De asemenea, luaţi-vă un timp pentru a
identifica scopurile pe care le are fiecare cu privire la toate cele patru domenii
(spiritual, mental, relaţional şi fizic), după cum aţi discutat în lecţiile precedente.
Amintiţi-vă să vă încurajaţi unii pe alţii să “începeţi cu puţin”.
c) Angajaţi-vă să vă rugaţi unul pentru altul în timpul săptămânii care urmează, să luaţi
legătura unul cu altul cel puţin o dată între două întâlniri, pentru a vă încuraja reciproc, şi
să vă daţi socoteală unii altora pentru deciziile luate.

EVALUAREA
Liderul va trebui să petreacă câtva timp după întâlnire reluând întrebările pentru următoarea
întâlnire, notează-ţi răspunsurile şi planul următorilor paşi de acţiune. Notează-ţi câteva
puncte asupra cărora va trebui să revii la următoarea întâlnire, care vor face ca discuţiile să
fie mai eficiente pentru cei implicaţi în celula de pregătire.
• A venit fiecare la întâlnire cu materialul de studiu parcurs şi cu foaia personală de studiu
completată? Sunt pregătiţi pentru timpul de discuţie? În cazul în care câţiva membri ai
grupului nu s-au pregătit, ce vei face ca să te asiguri că vor fi pregătiţi pentru următoarea
voastră întâlnire? Cum îi poţi ajuta?
• Derulează-ţi întreaga întâlnire în gând. Recapitulează întrebările, discuţia, şi răspunsurile
membrilor grupului. A fost discuţia provocatoare sau plictisitoare?

2
• Este vreun membru al grupului care crezi că ar avea nevoie de mai multă încurajare?
Planifică-ţi o întâlnire cu el în particular.
• Planifică-ţi în agenda ta o întâlnire în care să încurajezi pe fiecare membru al grupului
înainte de următoarea întâlnire a celulei.
• A plecat fiecare de la întâlnire cu paşi specifici de acţiune?

O ÎNTÂLNIRE ADIŢIONALĂ
O întâlnire adiţională ar trebui să aibă loc luna aceasta cu scopul de a vă încuraja, sprijini şi
de a vă da socoteală unii altora pentru lucrurile la care s-a angajat fiecare că le va îndeplini.
Învăţarea şi schimbarea sunt procese, nu evenimente, iar întâlnirea adiţională este o parte
esenţială a acestui proces. Întâlnirea adiţională ar trebui să dureze o oră, în care să luaţi timp
pentru a analiza, a trece în revistă progresul fiecăruia în angajamentele pe care le-a făcut în
faţa Domnului, şi să discutaţi rezultatele.

3
LT
Program De
Conducere Activă
Comunicarea
Eficientă
Curs 2.3

Copyright  2001 Next Level International

 COMMUNICAREA
EFICIENTĂ

PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.3

ACTIVE LEADERSHIP
PROGRAMME
2.3
INTRODUCERE
Influenţa este inima conducerii. Dumnezeu ne-a chemat să-i influenţăm pe ceilalţi
pentru a-Şi împlini scopurile pe care le are cu viaţa lor: să devină aşa cum vrea
Dumnezeu ca ei să fie, şi să facă tot ceea ce vrea Dumnezeu ca ei să facă. Dacă vrem
să fim eficienţi în conducere pe o perioadă mai îndelungată de timp, trebuie să
reflectăm caracterul lui Isus şi să învăţăm să comunicăm eficient. Pe măsură ce
identificăm şi depăşim obstacolele din calea comunicării, şi pe măsură ce ne
dezvoltăm abilităţile de comunicare, vom fi în stare să construim echipe eficiente
care vor trece testul timpului.
Acest curs analizează importanţa comunicării eficiente şi reliefează câteva principii
biblice ale comunicării. Cursul următor se uită la câteva din abilităţile pe care trebuie
să le dezvoltăm pentru a lucra în echipe.
IMPORTANŢA COMUNICĂRII EFICIENTE
Comunicarea este ca o mică respiraţie. Respirăm de circa 20 de ori pe minut, în mod
continuu, zi şi noapte, fără să băgăm de seamă, şi totuşi este o parte esenţială a
existenţei noastre. Acordăm atenţie respiraţiei noastre doar atunci când ne aflăm în
dificultate, de exemplu dacă cineva ne ţine cu capul sub apă sau dacă suntem într-o
cameră plină de fum. Comunicarea este o parte fundamentală şi esenţială a vieţii
noastre de zi cu zi. Relaţiile noastre şi abilitatea de a ne împlini dorinţele şi visele
depind de abilitatea noastră de a comunica.
Scopul comunicării este să-i înţelegi pe ceilalţi şi să fii înţeles. A fi înţeles este ca şi
cum ai respira liber. În contrast, când vedem că ceilalţi nu ne ascultă sau că ne-au
înţeles greşit, atunci ne simţim ca şi cum nu am putea respira. În acelaşi fel, dacă nu
suntem interesaţi în a-i întelege şi a-i asculta pe ceilalţi, se vor simţi constrânşi şi
frustraţi.
Comunicarea noastră şi dorinţa de a-i înţelege pe ceilalţi decurg din motivaţiile şi
fundamentele vieţii noastre. Cine suntem afectează modul în care comunicăm.
“Pui de năpârci, cum aţi putea voi să spuneţi lucruri bune, când voi sunteţi răi?
Căci din prisosul inimii vorbeşte gura. Omul bun scoate lucruri bune din visteria
bună a inimii lui;dar omul rău scoate lucruri rele din visteria rea a inimii lui.”
(Matei 12:34-35)
Dacă lucrarea noastră este motivată sau condusă de orice altceva dar nu de lucrarea
lui Dumnezeu în modul Lui de a lucra, comunicarea noastră nu va fi sinceră şi va
cauza probleme pe termen lung. Tot aşa cum subliniază şi Cursul 1.2, motivaţiile
sunt fundamentul vieţii şi lucrării noastre. Dacă fundaţia nu este puternică,
construcţia clădită pe această fundaţie nu va rămânea mult în picioare. Adânc în noi,
avem nevoie de o schimbare a inimii dacă vrem să comunicăm eficient. Viaţa noastră
trebuie să fie caracterizată de calităţile caracterului lui Isus. Fără această

2
transformare adâncă, interioară, a inimii noastre, vom vedea că această comunicare a
noastră şi tipul de influenţă pe care-l avem asupra altora sunt “mânjite” de severitate,
planuri ascunse sau manipulare.
Comunicarea eficientă este o parte esenţială în consolidarea unei echipe eficiente.
Liderii eficienţi construiesc echipe, şi echipele eficiente sunt caracterizate de membri
care au relaţii bune, care se implică cu adevărat, care au viziune împărtăşită, care
cresc împreună, şi care au o diversitate de daruri. Trebuie să existe linii clare şi
deschise de comunicare între membrii echipei dacă vrem să avem aceste cinci
caracteristici în echipa noastră.
Trebuie să învăţăm cum să comunicăm eficient dacă vrem să lucrăm bine cu ceilalţi
şi dacă vrem să lăsăm o moştenire pozitivă. Când liniile de comunicare sunt slabe,
gradul de încredere dintre membrii echipei va scădea şi oamenii vor critica pe ceilalţi
membri ai echipei când aceştia nu sunt prezenţi. Dedicarea pentru echipă va fi drastic
redusă, şi pot apărea diviziuni care pot cauza destrămarea echipei. Întâlnirile echipei
pot provoca situaţii de conflict şi pot conduce la contestarea vehementă a fiecărei
decizii. De asemenea, aceasta poate duce la formarea unor echipe în care unii
membri nu mai participă activ, de teamă că vor fi marginalizaţi sau că vor fi luaţi în
râs de ceilalţi din grup. Fără dedicare şi dorinţa de a-i înţelege pe ceilalţi, echipa va
înceta să fie eficientă şi poate, chiar să mai funcţioneze. În cel mai bun caz, va fi un
loc în care câţiva oameni vor domina întâlnirile iar ceilalţi membri se vor mulţumi
doar să împlinească cerinţele ce le-au fost impuse.
“Contrar a ceea ce cred cei mai mulţi, echipele bune nu sunt caracterizate de
absenţa confictului. Dimpotrivă, din experienţa mea, unul dintre indicatorii cei mai
de nădejde ai unei echipe care învaţă mereu este conflictul vizibil de idei. În echipele
bune conflictul devine pozitiv.” (Peter Senge)
Biserica Primară a fost condusă de o echipă de lideri care au ştiut să comunice
eficient. Aceasta nu înseamnă că au fost de acord în fiecare problemă sau că nu s-au
confruntat niciodată cu un conflict, dar au fost în stare să comunice deschis părerile
lor. Când ucenicii au auzit că Petru s-a dus Neamuri (Fapte 10) i-au cerut să le dea
explicaţii. După legea evreiască nu li se permitea să mănânce in casa unui neevreu,
aşa că ceilalţi ucenici au fost preocupaţi de faptele lui Petru. Nu doar că au fost
preocupaţi de faptele lui Petru, dar s-au angajat că vor căuta să înţeleagă motivaţiile
ce au stat la baza faptelor lui. Când Petru le-a explicat cum Dumnezeu i-a vorbit, şi
cum a văzut Duhul Sfânt coborând în casa lui Corneliu, ucenicii au acceptat decizia
lui.
“Dupăce au auzit aceste lucruri, s-au potolit, au slăvit pe Dumnezeu, şi au zis:
“Dumnezeu a dat deci şi Neamurilor pocăinţă, ca să aibă viaţa.”” (Fapte 11:18)
Pavel şi Barnaba au experimentat aceeaşi comunicare deschisă când au vorbit echipei
apostolice din Ierusalim (Fapte 15:1-29). Comunicarea deschisă a permis apostolilor
să se schimbe, să înveţe, şi să crească, ceea ce a condus la creşterea şi expansiunea
Bisericii.
TREI TIPURI DE INFLUENŢĂ
“Un lider biblic este o persoană cu abilitate şi cu responsabilitate date de Dumnezeu
pentru a influenţa un grup specific de oameni ai lui Dumnezeu înspre scopurile Lui
pentru grup.” (Dr. J. Robert Clinton)
Liderii sunt chemaţi să-i influenţeze pe ceilalţi înspre scopurile lui Dumnezeu pentru
vieţile lor. A influenţa pe cineva înseamnă a-l motiva să facă un anumit lucru pentru
ca el să împlinească ceva. Influenţa şi comunicarea sunt puternic legate una de alta.
Dacă vrem să ne mărim influenţa în viaţa cuiva, trebuie să ştim cum să comunicăm

3
cu el sau cu ea. De asemenea, abilitatea noastră de a comunica cu o persoană va fi
afectată în mare măsura de tipul de influenţă pe care-l avem în viaţa lor. De exemplu,
dacă cineva înţelege că avem o influenţă pozitivă în viaţa lui, va fi mult mai deschis
să asculte ceea avem de spus. De asemenea, dacă nu avem o comunicare eficientă,
putem să influenţăm negativ pe cineva aşa încât acesta să devină ofensat.
Sunt trei tipuri de influenţă care pot fi folosite pentru a motiva, provoca şi mobiliza
oamenii la acţiune: influenţă coercitivă, manipulativă şi relaţională. Aceste tipuri de
influenţă decurg din nivelul dedicării în a-i înţelege pe ceilalţi. Dacă nu suntem
interesaţi în a-i înţelege pe ceilalţi influenţa noastră în vieţile lor va fi coercitivă sau
manipulativă. Dacă suntem dedicaţi pe deplin înţelegerii celorlalţi, vom dezvolta o
influenţă relaţională. Această secţiune are in vedere trei tipuri de influenţă aşa că ne
putem evalua modul în care comunicăm cu cei sau pentru cei ce suntem responsabili.
Influenţa Coercitivă
Influenţa coercitivă se bazează pe a-i face pe ceilalţi să acţioneze, fiind intimidaţi,
ameninţaţi, sau folosindu-ne de autoritatea sau de titlul nostru pentru a-i constrânge
să împlinească cerinţele noastre. “Fă cum îţi spun sau vei suporta consecinţele” este
o expresie tipică pe care o folosesc liderii coercitivi. De exemplu, un patron poate
spune, “Fă-o, sau îţi pierzi slujba”. Sau un lider de biserică ar putea să spună, “Eu
sunt păstorul, şi acesta e modul în care acţionăm.”
Influenţa coercitivă poate fi avantajoasă pentru că este o soluţie rapidă ce poate
aduce rezultate imediate. În unele situaţii poate fi o formă de influenţă foarte
necesară. În momente de pericol, de exemplu când un copil se plimbă pe marginea
unei faleze, influenţa coercitivă este cea mai bună soluţie. Totuşi, dacă influenţa
coercitivă devine tipul nostru de influenţă cel mai important sau este folosit în
repetate rânduri în afara momentelor de conflict,de pericol, sau de adevărată urgenţă,
vom eşua în a fi eficienţi în comunicarea noastră. Cu toate că s-ar putea să vedem
unele rezultate imediate, noi semănăm seminţe pentru unele probleme pe termen
lung.
Liderii pot să se simtă constrânşi să apeleze la influenţa coercitivă când acei pe care-i
conduc nu vor să se supună dorinţelor lor. Ceea ce rezultă este adesea un abuz al
autorităţii şi poziţiei lor pentru a produce rezultatele pe care şi le doresc. Aceasta
poate duce la ducerea la bun sfârşit a responsabilităţii, dar va crea adesea resentiment
şi lipsă de încredere între ceilalţi membri din grup. Sunt multe consecinţe negative
datorate acestui tip de influenţă. Celorlalţi membri din grup le va fi teamă să ia orice
iniţiativă de teamă că vor face greşeli. Aceasta înseamnă că liderul nu se va putea
relaxa niciodată. Liderii coercitivi poartă toată povara şi responsabilitatea pentru a
duce la bun sfârşit lucrarea şi va trebui să stea în gardă în fiecare clipă. Dacă liderul
nu acţionează, nimeni nu o va face. Influenţa coercitivă este exterioară şi temporară,
şi rareori produce schimbare într-o persoană pe o perioadă îndelungată. Adesea
oamenii continuă să facă ceea ce au făcut înainte, dar o fac când liderul nu e prin
preajmă.
Sunt câteva exemple biblice de lideri care au folosit influenţa coercitivă. Ahab şi
Izabela s-au bazat pe autoritatea lor, pe teama şi intimidarea pe care le inspirau
pentru a conduce Israelul. De exemplu, când Nabot a refuzat să renunţe la via lui au
folosit influenţa lor pentru a-i discredita numele, ceea ce a condus la moartea lui (1
Împăraţi 21:1-16). Influenţa lor peste oameni a fost doar temporară. Când Iehu s-a
dus la Izreel să o înfrunte pe Izabela, a chemat slujitorii Izabelei să vadă cine va sta
împotriva ei. Abuzul de autoritate nu a clădit loialitate în cei ce au urmat-o, şi când
teama s-a risipit s-au ridicat împotriva ei. (2 Împăraţi 9:30-33). Un alt exemplu de
comunicare coercitivă este când Goliat a ameninţat pe israeliţi (1 Samuel 17).

4
Influenţa Manipulativă
Influenţa manipulativă se bazează pe tocmeală, schimb, recompensă sau mită pentru
a convinge pe alţii să facă ce vrem noi. În ceea ce priveşte influenţa manipulativă
există un grad de corectitudine şi independenţă în care membrul grupului are
posibilitatea de a alege dacă ascultă sau nu, în timp ce influenţa coercitivă se bazează
pe supunerea membrilor grupului faţă de liderul lor. Liderii manipulativi spun lucruri
de genul “Dacă faci asta, eu voi face asta”. De asemenea pot exista situaţii în care
influenţa este mai mult un şantaj emoţional: “Dacă ai fi cu adevărat dedicat viziunii,
atunci ai face…” sau “Dacă nu faci asta va trebui s-o fac eu, şi eu sunt foarte ocupat
în acest moment”. În acest fel de circumstanţe membrii grupului îşi dau seama că au
puţine posibilităţi de a alege în problema respectivă. Ei pot ori să-şi satisfacă şi să-şi
mulţumească liderul, ori să spună “nu” şi să suporte consecinţele.
Cu toate că influenţa manipulativă poate părea o formă de influenţă mai bună decât
cea coercitivă, este totuşi una temporară şi restrictivă. Dacă circumstanţele se
schimbă sau dacă altcineva face o “afacere mai bună”, influenţa noastră poate
dispărea. În situaţii dificile s-ar putea să le putem oferi mai puţin membrilor echipei,
aşa că s-ar putea să înceapă să se uite după alţi lideri care să le poată oferi acel fel de
recompensă pe care şi-o doresc.
Influenţa manipulativă eşuează în abilitatea de a oferi loialitate şi dedicare viziunii
care sunt necesare pentru un succes de lungă durată. La un anumit moment membrii
grupului vor începe să-şi dea seama că sunt doar planuri ascunse implicate în fiecare
ofertă tentantă ce le-a fost prezentată. Încrederea lor în lider se va diminua pe măsură
ce vor vedea că sunt importanţi pentru el doar atâta timp cât îi oferă un anumit
serviciu. Ei vor vedea că liderul îi priveşte doar ca pe nişte instrumente care să-i ducă
la bun sfârşit propriile planuri, nefiind cu adevărat interesat de persoana lor.
Influenţa manipulativă poate fi subtilă şi dificil de identificat în viaţa noastră. Există
multe modalităţi prin care putem să-i influenţăm pe ceilalţi prin intermediul
recompenselor şi tocmelilor. De exemplu, recompensele pot fi oportunităţi sporite
pentru membrii grupului, cunoaşterea unei informaţii confidenţiale, oportunitatea de
a rămâne prieten cu liderul, sau autoritatea de a face ceva. Singura modalitate de a
obţine recompensa este prin împlinirea cerinţelor expuse de lider. Prioritatea
liderului este să-şi împlinească responsabilitatea, şi nu să dorească tot ce-i mai bun
pentru membrii grupului. Recompensa este instrumentul folosit de lider pentru a-şi
împlini propriile scopuri.
Exemplele biblice de influenţă manipulativă îl include şi pe împăratul Moabului, pe
Balac care a vrut să-l convingă pe Balaam să blesteme pe poporul Israel (Numeri
22:15-17). Un alt exemplu este acela a lui David care a avut un plan ascuns când a
cerut ca Urie Hetitul să fie trimis înapoi acasă din bătălie după ce David s-a culcat cu
nevasta lui Urie, Bat-Şeba (2 Samuel 11).
Influenţa Relaţională
Influenţa relaţională se bazează pe aprecierea sinceră pentru cei pe care-i conducem
şi este clădită pe viziunea împărtăşită. În ceea ce priveşte influenţa relaţională nu
există manipulare sau planuri ascunse, ci o comunicare dechisă, onestă şi integră.
Membrii grupului sunt motivaţi să acţioneze pentru că împărtăşesc viziunea, şi ştiu
că acţionăm din inimă pentru binele lor. Ei ştiu aceasta pentru că noi căutăm
întotdeauna să comunicăm clar şi deschis, fiind deschişi să ascultăm preocupările şi
punctele lor de vedere.
Îţi ia mai mult timp pentru a stabili influenţa relaţională decât pentru celelalte tipuri
de influenţă, dar comunicarea noastră va fi mai eficientă pe un termen lung. Când
liderii stabilesc o influenţă relaţională, membrii grupului sunt dedicaţi viziunii şi

5
doresc să ia iniţiativa şi să acţioneze indiferent dacă liderul este prezent sau nu. În
perioade dificile, membrii grupului vor arăta loialitate faţă de lider şi faţă de viziune.
Isus este exemplul primordial a celui ce a influenţat, cu integritate, prin intermediul
relaţiei. Aceasta se poate vedea atunci când tânărul bogat a vrut să ştie ce trebuie să
facă pentru a moşteni viaţa veşnică.
“Isus S-a uitat ţintă la el, l-a iubit , şi i-a zis: „Îţi lipseşte un singur lucru; du-te de
vinde tot ce ai, dă la săraci, şi vei avea o comoară în cer. Apoi vino, ia-ţi crucea, şi
urmează-Mă.”” (Marcu 10:21)
În această situaţie Isus ar fi putut manipula uşor situaţia şi ar fi putut să-l convingă să
se alăture ucenicilor şi să folosească banii pentru finanţarea lucrării. Totuşi, Isus l-a
iubit cu adevărat şi a vrut tot ce-i mai bun pentru el. El a ales să comunice deschis şi
onest, cu integritate, şi să testeze priorităţile tânărului.
Dacă vrem să comunicăm onest şi cu integritate trebuie să ne asigurăm că motivaţiile
noastre sunt bune. La fel cum am evidenţiat şi în Cursul 1.2, trebuie să ne examinăm
fundaţiile pe care ne clădim vieţile noastre. Deciziile noastre trebuie să se bazeze pe
împlinirea voii lui Dumnezeu, nu pe promovarea noastră sau căutând să-i
impresionăm pe ceilalţi. Liderii care influenţează prin intermediul relaţiei sunt cei a
căror viaţă reflectă roada Duhului.
“Roada duhului, dimpotrivă, este: dragostea, bucuria, pacea, îndelunga răbdare,
bunătatea, facerea de bine, credincioşia, blândeţa, înfrânarea poftelor. Împotriva
acestor lucruri nu este lege. Cei ce sunt ai lui Cristos Isus, şi-au răstignit firea
pământească împreună cu patimile şi poftele ei.” (Galateni 5:22-24)
Dacă comunicăm clar şi onest vom clădi încredere în relaţiile noastre. De asemenea,
deciziile pe care le luăm vor onora pe Dumnezeu şi vor fi o binecuvântare pentru
ceilalţi.
Una dintre nevoile de bază a fiecărei persoane este să fie înţeles. Comunicăm pentru
a fi înţeleşi. Comunicarea coercitivă şi manipulativă sunt centrate pe eu: făcând pe
ceilalţi să ne înţeleagă şi determinându-i să facă ce vrem noi. În contrast, influenţa
relaţională se concentrează în a-i înţelege pe ceilalţi. Ne dorim tot cei mai bun pentru
ceilalţi. Vrem ca ei să crească, să se dezvolte, şi să fie eficienţi în Împărăţia lui
Dumnezeu. Pentru a împlini aceasta, facem tot ce putem pentru a-i înţelege: vedem
dorinţele lor, luptele, punctele lor de vedere, speranţele şi aspiraţiile lor. Conducerea
relaţională înseamnă a cunoaşte adevărata valoare a celor pe care îi conducem şi a
avea inima unui păstor bun.
“Luaţi seama dar la voi înşivă şi la toată turma peste care v-a pus Duhul Sfânt
episcopi, ca să păstoriţi Biserica Domnului, pe care a câştigat-o cu Însuşi sângele
Său” (Fapte 20:28)

ÎNDEPĂRTÂND BARIERELE DIN CALEA COMUNICĂRII

Comunicarea joacă un rol important în eficacitatea noastră ca lideri şi în abilitatea
noastră de a clădi echipe eficiente. Dacă îmbunătăţim tehnicile comunicării noastre
ne vom mări abilitatea de a-i dezvolta şi influenţa pozitiv pe ceilalţi. Pentru a ne
dezvolta abilităţile comunicării trebuie mai întâi să facem câţiva paşi pentru a
îndepărta barierele din calea comunicării. Această secţiune se uită la câteva domenii
pe care trebuie să le avem în vedere pentru a ne îmbunătăţi influenţa relaţională. Sunt
două tipuri de bariere pe care trebuie să le îndepărtăm: deficienţele de caracter şi
simptomele hărţilor mentale sărace despre procesul de comunicare (fă referire la
Cursul 1.5).

6
Deficienţele de Caracter
Toţi avem deficienţe de caracter în diferite domenii. Aceste deficienţe pot să ne
determine să luăm decizii şi să acţionăm în moduri care restrâng eficacitatea noastră
ca lideri. Dumnezeu vrea să fim eliberaţi de aceste defecte pentru ca viaţa noastră să
reflecte mai mult caracterul şi motivaţiile lui Isus.
“Căci Domnul este Duhul; şi unde este Duhul Domnului, acolo este slobozenia. Noi
toţi privim cu faţa descoperită, ca într-o oglindă, slava Domnului, şi suntem
schimbaţi în acelaşi chip cu al Lui, din slavă în slavă, prin Duhul Domnului.” (2
Corinteni 3:17-18)
Procesul pe care Dumnezeu Îl foloseşte pentru a modela caracterul nostru este
reînnoirea minţii noastre, la care lucrăm ca parteneri cu Duhul Sfânt. Cursul 1.5 a
analizat acest domeniu în detalii. Dacă eşuăm în identificarea deficienţelor
caracterului nostru, eficacitatea noastră ca lideri va fi diminuată şi comunicarea
noastră va tinde să fie coercitivă sau manipulativă. Câteva din deficienţele de
caracter cu care ne confruntăm cel mai des sunt detaliate în cele ce urmează.
Unul din defectele comune este nesiguranţa, care apare datorită lipsei unui
sentiment puternic al aprecierii personale, al aprecierii de sine. Oamenii nesiguri sunt
în defensivă şi se protejează, vrând să se asigure că ţin sub control circumstanţele şi
relaţiile lor. De exemplu, oamenii nesiguri se pot simţi ameninţaţi când văd că alţii
care sunt mai talentaţi şi mai înzestraţi încep să se ridice. Pot să creadă că alţii vor să
le ia locul, aşa încât caută să folosească intimidarea şi manipularea pentru a-şi
menţine statutul şi gradul de influenţă.
Sentimentul nostru de siguranţă aprecierea de sine vin din două domenii: a fi
apreciaţi şi a fi importanţi. Dumnezeu s-a îngrijit de noi din abundenţă în ambele
domenii. Când e vorba de a fi apreciaţi, Dumnezeu ne-a arătat dragostea Sa adâncă
prin faptul că a trimis pe singurul Său Fiu să moară pentru noi, pentru ca noi să
putem avea relaţie cu El. Romani 8 ne vorbeşte extraordinar despre acest domeniu:
“El, care n-a cruţat nici chiar pe Fiul Său, ci L-a dat pentru noi toţi, cum nu ne va
da fără plată, împreună cu El, toate lucrurile?…Căci sunt bine încredinţat că nici
moartea, nici viaţa, nici îngerii, nici stăpânirile, nici puterile, nici lucrurile de acum,
nici cele viitoare, nici înălţimea, nici adâncimea, nici o altă făptură nu vor fi în stare
să ne despartă de dragostea lui Dumnezeu, care este în Isus Cristos, Domnul
nostru.” (Romani 8:32-39)
Când e vorba de a fi importanţi, trebuie să ştim că avem un scop şi că putem să
contribuim şi noi cu ceva de valoare. Dumnezeu nu doar că ne-a salvat şi că ne-a
adus în relaţie cu El, dar ne-a chemat de asemenea şi ne-a echipat pentru a împlini
scopurile Lui pe acest pământ. Fiecare dintre noi are o chemare generală, de exemplu
să facem ucenici (Matei 28:19-20), şi de asemenea fiecare dintre noi are o chemare
specifică. Fiecare dintre noi are un rol specific în Trupul lui Cristos.
“Căci noi suntem lucrarea Lui, şi am fost zidiţi în Cristos Isus pentru faptele bune,
pe care le-a pregătit Dumnezeu mai dinainte ca să umblăm în ele.” (Efeseni 2:10)
Dacă ne confruntăm cu un sentiment de nesiguranţă, trebuie să ne reînnoim modul
nostru de a gândi cooperând cu Duhul Sfânt. Dacă gândirea noastră este
transformată, vom acţiona ştiind că avem cu adevărat valoare şi că suntem cu
adevărat importanţi în Împărăţia lui Cristos. După cum a analizat şi Cursul 1.2,
securitatea şi valoarea noastră nu trebuie să decurgă din titlul, relaţiile, sau
împlinirile noastre, ci din o înţelegere profundă a dragostei lui Dumnezeu pentru noi.
Putem să ne reînnoim gândirea despre noi înşine prin citirea şi recitirea unor pasaje
care vorbesc despre valoarea noastră în Cristos. De exemplu, luând pasajul din

7
Romani şi citindu-l cu voce tare, şi apoi memorându-l, poate fi o modalitate de a ne
ajuta să ne vedem aşa cum ne vede Dumnezeu.
Aminteşte-ţi că scopul comunicării este de a stabili o înţelegere reciprocă. În
consecinţă, o altă deficienţă care limitează eficacitatea comunicării şi capacităţile
noastre de a-i înţelege pe ceilalţi este o atitudine neînvăţabilă. Trebuie să ne dăm
seama că putem să învăţăm ceva de la fiecare, indiferent de experienţa, titlul,
contextul social, sau filozofia sa de viaţă. Sunt câteva cazuri în care putem regăsi o
atitudine neînvăţabilă în viaţa noastră. O modalitate este de a eşua în a admite
greşeli. O altă modalitate este prin defensivă. A treia modalitate este prin
inflexibilitate sau oponenţă la schimbare. Dacă una dintre acestea caracterizează
comunicarea noastră, vom stagna în dezvoltarea noastră personală, şi vom împiedica
eficacitatea echipelor în care lucrăm.
Există o prejudecată comună a faptului că liderii creştini nu trebuie să facă greşeli.
Chiar dacă n-o spunem cu voce tare, această aşteptare poate fi ceva pe care noi înşine
o punem sau pe care alţii o pun asupra noastră. Biblia distruge clar această
prejudecată. Din nou şi din nou citim despre marii lideri biblici care au făcut greşeli.
Putem vedea aceasta în viaţa lui Avraam, a lui Moise şi a lui David. Avraam l-a
minţit pe Abimelec despre relaţia sa cu Sara (Genesa 20), Moise nu L-a ascultat pe
Dumnezeu (Numeri 20), David a comis adulter (2 Samuel 11). Biblia este complet
deschisă în ceea ce priveşte greşelile pe care le-au făcut şi consecinţele cu care s-au
confruntat ca rezultat al acestora, dar declară că Dumnezeu i-a apreciat în ciuda
greşelilor lor.
“Apoi l-a înlăturat ( pe Saul), şi le-a ridicat împărat pe David, despre care a
mărturisit astfel: “Am găsit pe David, fiul lui Iese, om după inima Mea, care va
împlini toate voile Mele.”” (Fapte 13:22)
Trebuie să fim pregătiţi să ne admitem greşelile şi să fim gata să ne confruntăm cu
consecinţele acestora. Când înfruntăm greşelile noastre, clădim încredere şi respect
în ceilalţi şi suntem un exemplu pozitiv pentru ei. Aceasta va încuraja deschiderea în
cadrul echipelor noastre, şi ne va ajuta să creştem şi să învăţăm din greşeli. Câteva
din consecinţele cu care s-ar putea să ne confruntăm sunt a ne cere scuze în faţa
celorlalţi, a ne pocăi înaintea lui Dumnezeu, sau de a rezolva câteva din greşelile pe
care le-am făcut.
A doua formă de atitudine neînvăţabilă se manifestă ca defensivă. Echipele bune
învaţă cum să trateze conflictul şi defensiva care apar în mod inevitabil o dată cu
conflictul. Obişnuinţele defensive sunt obiceiuri bine formate pentru a ne proteja
împotriva stânjenelii şi ameninţării ce apar când ne expunem gândirea şi faptele.
“Obişnuinţele defensive formează un fel de înveliş protector în jurul presupunerilor
noastre profunde, protejându-ne împotriva durerii, dar de asemenea nu ne permit să
învăţăm despre cauzele durerii.” (Peter Senge)
Aceste obiceiuri se dezvoltă timpuriu în viaţă. Adam şi Eva au arătat defensivă
atunci când Dumnezeu le-a vorbit în grădina Eden.
“Omul a răspuns:”Femeia pe care mi-ai dat-o să fie lângă mine, ea mi-a dat din
pom şi am mâncat.”” (Genesa 3:12)
Există multe forme diferite de obiceiuri defensive care sunt greu de recunoscut. De
exemplu, imaginează-ţi câteva din răspunsurile din cadrul unei întâlniri în care se
discută un anumit eveniment. Câteva din obiceiurile defensive pe care le putem
folosi spun cam aşa:”Este o idee foarte interesantă” când nu avem nici o intenţie de a
lua în serios ideea. Sau când confruntăm pe cineva în mod intenţionat aşa încât
înnăbuşim ideea, când nu ar fi trebuit să o luăm în seamă. Sau când promovăm ideile
noastre aşa de convingători încât alţii nu se simt bineveniţi să contribuie. Sau,
8
încercând să fim de folos, scăpăm pe cineva de critică, dar de asemenea ne scăpăm şi
pe noi de a ne confrunta cu probleme dificile. Când apare o problemă dificilă
schimbăm subiectul, uneori doar ca să evităm conflictul.
Rămânem în obiceiurile noastre defensive numai dacă pretindem că nu avem nici un
obicei defensiv. Pentru ca obiceiurile defensive să fie eficiente trebuie să rămână
ascunse de noi. Pentru a ne ocupa de obiceiuri defensive trebuie să dorim să
reflectăm şi să evaluăm. Trebuie să reflectăm la motivul pentru care am devenit
defensivi şi să căutăm să înţelegem cauzele defensivei noastre. În al doilea rând,
trebuie să fim pregătiţi să evaluăm defensiva noastră. Aici trebuie să ne punem
câteva întrebări, şi de asemenea să-i întrebăm pe alţii. Liderii cred adesea că sunt
mult mai deschişi decât sunt ei în realitate. Unii din membrii echipei noastre s-ar
putea să nu aibă destulă încredere ca fie deschişi cu noi, aşa că noi trebuie să mergem
la ei.
Dacă cineva ne întreabă care este motivul pentru care suntem defensivi, cei mai
mulţi dintre noi vor răspunde, ”Eu? Eu nu am acţionat defensiv!” Pentru a învinge
defensiva trebuie să reflectăm la motivul pentru care acţionăm aşa, şi să căutăm să ne
exprimăm părerile într-o propoziţie sau două: “Acţionez aşa pentru că…”. De
exemplu, “Acţionez aşa pentru că pentru că mi-e teamă de faptul că pot părea slab
sau incompetent.” Următorul pas este să evaluăm presupunerile noastre pentru a
vedea de ce simţim că trebuie să facem aşa. Trebuie să ne uităm la presupunerile
noastre, să expunem modul nostru de gândire altora, şi să-i întrebăm cum văd ei
situaţia. De exemplu, “Motivul pentru care mă simt slab sau incompetent este pentru
că presupun că toţi liderii ar trebui să fie roditori şi aibă succes curând după ce au
început să lucreze.” Dezvăluind în acest mod felul nostru de gândire îi va ajuta pe
ceilalţi să ne înţeleagă şi le va permite să ne susţină în realcătuirea hărţii noastre
mentale sărace.
Al treilea mod în care se poate manifesta o atitudine neînvăţabilă este prin
inflexibilitate sau prin oponenţă la schimbare. Aceasta este doar o altă rutină
defensivă cu care s-ar putea să ne confruntăm cu ajutorul reflecţiei şi evaluării. Dacă
schimbarea la care ne opunem este o chestiune de principiu, s-ar putea să fie nevoie
să părăsim echipa dacă vedem că nu este altă cale. Dacă facem aşa, trebuie să căutăm
să menţinem o relaţie pozitivă cu ceilalţi membri din echipă. Pot exista multe
sentimente implicate, dar trebuie să facem distincţie între ceea simţim faţă de o
anumită problemă, şi ceea ce simţim faţă de membrii echipei. Plecând cu un
sentiment de mânie sau de resentimente va afecta oricare echipă la care ne vom
alătura mai târziu, aşa că trebuie să facem tot ce ţine de noi pentru a pleca cu un
sentiment de iertare şi respect reciproc. Totuşi, cele mai multe dintre provocările pe
care le vom avea de înfruntat nu vor fi la un nivel aşa de serios. Majoritatea
problemelor pe care le vom avea de înfruntat vor putea fi rezolvate prin procesul de
reflectare şi evaluare. Dacă înţelegem motivul pentru care ne opunem schimbărilor,
vom fi în stare să răspundem pozitiv la provocări şi să creştem datorită experienţei
respective.
A treia deficienţă de caracter pe care o întâlnim mai des şi cu care s-ar putea să ne
confruntăm este prejudecata. Comunicarea noastră cu ceilalţi va fi serios
împiedicată dacă avem prejudecăţi cu privire la rasă, sex, nivelul educaţiei, sau
standardul social. Aceasta a fost o problemă cu care s-a confruntat Biserica Primară
mereu şi mereu. Atitudinea evreilor faţă de Neamuri a împiedicat pe unii să
răspândească eficient Evanghelia. Prejudecata de orice fel este un fel de orbire. Ea ne
împiedică de a vedea ceea ce este bun în ceilalţi, şi ne determină să judecăm greşit
motivaţiile, faptele şi valoarea altor oameni. Prejudecata poate stopa creşterea şi
dezvoltarea noastră, şi poate împiedica eficacitatea noastră ca lideri. Natanael putea
să piardă oportunitatea vieţii lui din cauza prejudecăţii.
9
“Filip a găsit pe Natanael, şi i-a zis: “Noi am găsit pe Acela, despre care a scris
Moise în Lege, şi prorocii: pe Isus din Nazaret, fiul lui Iosif. Natanael i-a zis: “Poate
ieşi ceva bun din Nazaret?” “Vino şi vezi!” i-a răspuns Filip.” (Ioan 1:45-46)
Prejudecata apare ca rezultat al hărţii mentale sărace (fă referire la Cursul 1.5).
Experienţele sau educaţia e posibil să fi colorat atitudinile noastre referitor la diferite
grupuri de oameni, aşa că trebuie să folosim procesul de reflecţie şi evaluare pentru a
înfrunta prejudecăţile. Dumnezeu apreciază oamenii de orice rase şi naţionalităţi, şi
avem mult de învăţat unii de la alţii. În ciuda atitudinilor nefavorabile a unor oameni
faţă de Neamuri, Biserica Primară a permis Neamurilor să deţină câteva funcţii de
conducere. De exemplu, echipa de lideri care a fost aleasă să se ocupe de distribuirea
mâncării pentru văduve (Fapte 6) aveau toţi nume greceşti, şi Nicolae era un neevreu
care a acceptat credinţa creştină. Unii membri din echipă au luat funcţii de conducere
în răspândirea Împărăţiei. Ştefan a fost primul martir. Filip a văzut pe mulţi
întorcându-se la Cristos în timp ce propovăduia Evanghelia în Samaria.
Simptomele Hărţilor Mentale Sărace
Al doilea tip de obstacol cu care s-ar putea să ne confruntăm este cel al simptomelor
hărţilor mentale sărace despre procesul comunicării. Comunicarea înseamnă a-i
înţelege pe alţii, şi a fi înţeles. Totuşi, putem să avem câteva atitudini, ce se
datorează hărţilor mentale sărace, care limitează capacitatea de a stabili o înţelegere
reciprocă. În consecinţă suntem împiedicaţi în a comunica eficient. Dacă nu
învingem aceste atitudini vom vedea că îi frustrăm pe cei cu care lucrăm şi că suntem
mai puţin eficienţi în lucrarea noastră.
Prima problemă pe care trebuie să o depăşim este o concentrare excesivă pe
responsabilitate. Liderii trebuie să-şi împlinească responsabilitatea, să cunoască
nevoile echipei, şi să cunoască nevoile persoanelor din cadrul echipei. Mulţi dintre
noi ne concentrăm prea mult pe ducerea la bun sfârşit a viziunii noastre. Practic
aceasta poate însemna că ne fixăm o prioritate prea mare în a duce la bun sfârşit
responsabilităţile, care ne vor ajuta la ducerea la bun sfârşit a viziunii noastre.
Adesea aceasta poate duce la a fi mai concentraţi asupra împlinirii slujbei noastre şi
nu asupra modului în care ne împlinim viziunea. De exemplu, putem să vedem 50 de
oameni salvaţi la un eveniment pentru care ne-am pregătit câteva luni şi putem să
credem că a fost un proiect de mare succes. Totuşi, dacă ar fi să vorbim cu membrii
echipei am putea să vedem că sunt răniţi, descurajaţi, şi se simt folosiţi pentru că ne-
am concentrat mai mult pe obţinerea unor rezultate, decât pe procesul obţinerii acelor
rezultate. Mai mult decât atât, data viitoare când vom sugera un proiect asemănător
s-ar putea ca ei să se opună ideii.
Trebuie să ne dăm seama că oamenii cu care lucrăm sunt la fel de importanţi ca şi
viziunea pe care vrem s-o împlinim. Dacă vrem să fim eficienţi în împlinirea
viziunii, trebuie să-i apreciem pe cei cu care lucrăm. Dacă îi apreciem, încurajăm, şi
dezvoltăm pe cei din echipa noastră, vom vedea că vor fi mult mai motivaţi şi că
responsabilităţile se vor rezolva mult mai eficient.
O altă atitudine pe care trebuie să o luăm în considerare este a fi arogant. S-ar putea
să credem că-i cunoaştem bine pe membrii echipei şi că înţelegem bine dorinţele şi
nevoile lor. Dacă se întâmplă într-adevăr aşa, s-ar putea să fim în pericolul de a fi
aroganţi. Crezând că ştim şi cunoaştem dorinţele şi nevoile altor oameni, vom
interpreta tot ceea ce spun ei prin lumina acestei înţelegeri. De exemplu, dacă ştim că
unul din membrii echipei este interesat şi are un dar de conducere în închinare e
posibil să vrem să-i dăm oportunitatea de a-şi folosi darul. Motivaţia noastră ar fi
aceea de a oferi un cadru în care să-şi poată folosi şi dezvolta acest dar. Totuşi, s-ar
putea să descoperim mai târziu că persoana se simte frustrată pentru că a slujit doar
în domenii ce implică închinarea. Dacă vorbim cu el s-ar putea să descoperim că, pe

10
lângă darul de conducere în închinare, mai are şi un alt dar în alte domenii pe care ar
vrea să şi-l folosească şi să şi-l dezvolte.
Pentru a nu fi aroganţi trebuie să ne dezvoltăm abilităţile de a pune întrebări şi de a-i
asculta pe ceilalţi. Cursul 1.6 a analizat modul în care putem îmbunătăţi acest
domeniu, şi cursul următor vorbeşte tot despre acest subiect. Trebuie să ne dăm
seama că suntem într-un process de schimbare, şi de asemenea şi de faptul că şi cei
cu care lucrăm urmează acelaşi proces. Din experienţa noastră, şi prin revelaţia lui
Dumnezeu, câştigăm o înţelegere mai clară a ceea ce suntem şi a lucrării la care
suntem chemaţi. Pentru a-i înţelege pe cei cu care lucrăm, trebuie să ne amintim că şi
comunicarea este un proces continuu pentru care trebuie să investim timp şi energie.
A treia atitudine pe care s-ar putea să fie nevoie să o schimbăm este presupunerea
că am înţeles totul din prima clipă. S-ar putea să credem că am comunicat clar în
momentul în care am spus un mesaj clar. În realitate, am comunicat clar doar atunci
când am fost înţeleşi, aşa că trebuie să verificăm dacă mesajul a fost primit şi înţeles.
Nu trebuie să presupunem că toată lumea a înţeles totul din prima clipă. Oamenii
diferiţi învaţă diferit. Unii oameni învaţă prin memorie vizuală: trebuie să vadă
mesajul înainte de a-l înţelege. Aceasta poate să însemne că au nevoie de a citi ceva
sau de a vedea o diagramă pentru a înţelege mai bine ceea ce spunem. Alţii s-ar putea
să aibă nevoie de a discuta pe marginea mesajului înainte de a-l înţelege. Alţii s-ar
putea să aibă nevoie de a face ceva înainte de a înţelege. Imaginează-ţi că trebuie să
foloseşti pentru prima dată un computer. Unii ar prefera să citescă o carte de
specialitate înainte de a atinge tastatura. Alţii s-ar putea să aibă nevoie să privească la
altcineva şi abia apoi să încerce ei înşişi, înainte de a înţelege. Alţii ar vrea să fie
lăsaţi singuri în faţa computerului pentru a experimenta singuri înainte de a primi
orice instrucţiune. Foarte puţini oameni vor fi în stare să-l folosească eficient după ce
au auzit o singură dată câteva instrucţiuni. Nici una din aceste metode de învăţare nu
este mai bună decât cealaltă. Toate sunt bune. Trebuie să comunicăm acelaşi mesaj
în diferite moduri înainte de a fi înţeleşi.
CONCLUZIE
Relaţiile se rup, bisericile se separă, şi echipele devin ineficiente din multe motive.
Totuşi, prima pe lista motivelor celor mai des întâlnite care duc la diviziuni este
comunicarea slabă. Nu putem comunica prea mult. Când comunicarea este săracă,
oamenii devin lipsiţi de motivaţie, frustraţi, şi plini de resentimente, echipele se
retrag în defensivă, devin divizate şi ineficiente, şi Împărăţia lui Dumnezeu pierde
teren în favoarea inamicului. În contrast, când este un nivel ridicat al dedicării în a-i
înţelege pe alţii şi când tehnicile comunicării se dezvoltă, oamenii se simt apreciaţi şi
lucrează cu dedicare şi entuziasm, echipele îşi măresc creativitatea şi eficienţa, şi
Împărăţia lui Dumnezeu câştigă teren. Dacă ne mărim dedicarea în a-i înţelege pe
alţii, dacă îndepărtăm barierele din calea comunicării, vom deveni o forţă mai mare
de influenţă pozitivă pentru cei din jurul nostru.
“Să nu obosim în facerea binelui; căci la vremea potrivită, vom secera, dacă nu vom
cădea de oboseală.” (Galateni 6:9)

11
 COMMUNICAREA
EFICIENTĂ

PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.3

ACTIVE LEADERSHIP
PROGRAMME
2.3
FOAIA PERSONALĂ DE LUCRU
Te rog, notează-ţi gândurile şi răspunsurile pe o foaie separată.

IMPORTANŢA COMUNICĂRII EFICIENTE

1. “Scopul comunicării este să-i înţelegi pe ceilalţi şi să fii înţeles.”
a) Cum se aplică aceste două faţete ale afirmaţiei de mai sus în următoarele situaţii –
pregătind şi ţinând o predică, rezolvând un conflict şi construind o echipă de lideri?
b) Cum te simţi când ceilalţi te înţeleg? Cum te simţi când ceilalţi nu te înţeleg?
c) De ce este important să-i înţelegi pe ceilalţi?

TREI TIPURI DE INFLUENŢĂ

2. “Sunt trei tipuri de influenţă care pot fi folosite pentru a motiva, provoca şi a mobiliza
oamenii să acţioneze: influenţă coercitivă, manipulativă şi relaţională.”
a) Care sunt punctele forte ale fiecărui tip de influenţă?
b) Care sunt punctele slabe ale fiecărui tip de influenţă?
c) Care tip de influenţă produce rezultatul cel mai eficient? Explică argumentele tale.

ÎNDEPĂRTÂND BARIERELE DIN CALEA COMUNICĂRII

3. “Căci din prisosul inimii vorbeşte gura. Omul bun scoate lucruri bune din visteria bună
a inimii lui; dar omul rău scoate lucruri rele din visteria rea a inimii lui.” (Matei12:34-
35)
a) În ce fel afectează barierele din viaţa noastră ceea ce comunicăm şi modul în care o
facem?
b) Alege unul dintre personajele cu deficienţe de caracter menţionate în acest curs şi
descrie modul în care aceasta poate să afecteze capacitatea noastră de a-i înţelege pe
ceilalţi? Recunoşti vreuna din problemele acestor personaje în viaţa ta? Te rog,
notează-ţi gândurile pe o foaie.
c) Alege unul din domeniile hărţii mentale descrise în acest curs şi arată modul în care
aceasta poate să afecteze capacitatea noastră de a-i înţelege pe ceilalţi. Recunoşti una
din aceste hărţi mentale sărace în propriul tău mod de gândire? Te rog, notează-ţi
gândurile pe o foaie.
 COMMUNICAREA
FEORMING
FICIENTĂA
LEADERSHIP TEAM
PROGRAM DE
ACTIVE LEADERSHIP
CONDUCERE ACTIVĂ
2.3
PROGRAMME
2.2

GHIDUL LIDERULUI DE GRUP MIC

Este foarte important să acorzi câtva timp, la începutul fiecărei întâlniri, în care să te
asiguri de progresul fiecăruia în angajamentele pe care le-a luat, şi în care să discutaţi
pe marginea cursurilor precedente.
Pentru a obţine un beneficiu maxim în urma întâlnirilor, este foarte important ca fiecare să
comunice deschis şi sincer în timpul discuţiilor. Ca şi lider va trebui să fii un exemplu.
Notă: Secţiunea de evaluare care urmează după întrebări este foarte importantă. Te
rog fă referire la aceasta după ce întâlnirea cu grupul mic s-a terminat.

IMPORTANŢA COMUNICĂRII EFICIENTE

“A fi înţeles este ca şi cum ai respira liber. În contrast, când vedem că ceilalţi nu ne ascultă
sau că ne-au înţeles greşit, atunci ne simţim ca şi cum nu am putea respira.”
1. Discută următoarele:
a) Te rog să descrii o experienţă personală când ai fost greşit înţeles. Cum te-ai simţit?
b) Te rog să descrii o experienţă personală când ai putut să înţelegi pe cineva. Cum te-
ai simţit? Cum s-a simţit persoana respectivă?
“Scopul comunicării este să-i înţelegi pe ceilalţi şi să fii înţeles.”
2. Discută următoarele:
a) Cum te ajută afirmaţia de mai sus să comunici mai eficient?
b) Este afirmaţia de mai sus o definiţie bună a comunicării? Te rog explică răspunsul
tău.

TREI TIPURI DE INFLUENŢĂ

2. Discută următoarele:
a) În ce situaţii influenţa coercitivă este eficientă?
b) Ai tendinţa de a folosi influenţa coercitivă în moduri ineficiente? Te rog explică
răspunsul tău. Cere fiecărei persoane să solicite feedback de la ceilalţi membri din
grup în legătură cu această problemă.
c) Ce puteţi face ca să vă ajutaţi reciproc să eliminaţi folosirea greşită a influenţei
coercitive din cadrul conducerii?
3. Discută următoarele:
a) În ce fel subminează influenţa manipulativă eficacitatea echipei pe termen lung?
b) Ai tendinţa de a te bizui pe forme de influenţă manipulativă? Te rog explică
răspunsul tău. Cere fiecărei persoane să solicite feedback de la ceilalţi membri din
grup în legătură cu această problemă.
c) Ce puteţi face ca să vă ajutaţi reciproc să eliminaţi folosirea greşită a influenţei
manipulative din cadrul conducerii?
4. Discută următoarele:
a) În ce fel influenţa relaţională clădeşte eficacitatea pe termen lung?
b) Cum se foloseşte influenţa relaţională într-un mod eficient? Te rog explică răspunsul
tău. Cere fiecărei persoane să solicite feedback de la ceilalţi membrii din grup în
legătură cu această problemă.
c) Ce puteţi face ca să vă ajutaţi reciproc să dezvoltaţi o mai mare influenţă relaţională?

ÎNDEPĂRTÂND BARIERELE DIN CALEA COMUNICĂRII

Discută următoarele:

a) Cere fiecărui membru din grup să împărtăşească răspunsurile lor la întrebarea 3b din
Foaia Personală de Lucru. Cere fiecărei persoane să solicite feedback de la ceilalţi
membri din grup în legătură cu această problemă.
b) Cere fiecărui membru din grup să împărtăşească răspunsurile lor la întrebarea 3c din
Foaia Personală de Lucru. Cere fiecărei persoane să solicite feedback de la ceilalţi
membri din grup în legătură cu această problemă.
c) Cere fiecărei persoane să identifice un lucru practic pe care se angajează să-l facă
pentru a îmbunătăţi eficacitatea comunicării lor. Cum vă puteţi ajuta reciproc?

PUNEREA ÎN PRACTICĂ ŞI RUGĂCIUNEA FINALĂ

Această secţiune este foarte importantă în vederea eficienţei procesului de învăţare pentru
fiecare membru al grupului. Vă sfătuim insistent să alocaţi timp suficient, pentru a urma
paşii redaţi mai jos:
a) Încurajează fiecare persoană să împărtăşească un domeniu din viaţa lor, revelat prin
studiu şi discuţii, în care Dumnezeu îi provoacă la schimbare şi creştere.
b) Roagă-i să împărtăşească specific ce au de gând să facă pentru a răspunde provocării lui
Dumnezeu – paşi practici şi strategii. De asemenea, luaţi-vă un timp pentru a
identifica scopurile pe care le are fiecare cu privire la toate cele patru domenii
(spiritual, mental, relaţional şi fizic), după cum aţi discutat în lecţiile precedente.
Amintiţi-vă să vă încurajaţi unii pe alţii să “începeţi cu puţin”.
c) Angajaţi-vă să vă rugaţi unul pentru altul în timpul săptămânii care urmează, să luaţi
legătura unul cu altul cel puţin o dată între două întâlniri, pentru a vă încuraja reciproc, şi
să vă daţi socoteală unii altora pentru deciziile luate.

EVALUAREA
Liderul va trebui să petreacă câtva timp după întâlnire reluând întrebările pentru următoarea
întâlnire, notează-ţi răspunsurile şi planul următorilor paşi de acţiune. Notează-ţi câteva
puncte asupra cărora va trebui să revii la următoarea întâlnire, care vor face ca discuţiile să
fie mai eficiente pentru cei implicaţi în celula de pregătire.
• A venit fiecare la întâlnire cu materialul de studiu parcurs şi cu foaia personală de studiu
completată? Sunt pregătiţi pentru timpul de discuţie? În cazul în care câţiva membri ai
grupului nu s-au pregătit, ce vei face ca să te asiguri că vor fi pregătiţi pentru următoarea
voastră întâlnire? Cum îi poţi ajuta?
• Derulează-ţi întreaga întâlnire în gând. Recapitulează întrebările, discuţia, şi răspunsurile
membrilor grupului. A fost discuţia provocatoare sau plictisitoare?
• Este vreun membru al grupului care crezi că ar avea nevoie de mai multă încurajare?
Planifică-ţi o întâlnire cu el în particular.
• Planifică-ţi în agenda ta o întâlnire în care să încurajezi pe fiecare membru al grupului
înainte de următoarea întâlnire a celulei.

2
• A plecat fiecare de la întâlnire cu paşi specifici de acţiune?
O ÎNTÂLNIRE ADIŢIONALĂ
O întâlnire adiţională ar trebui să aibă loc luna aceasta cu scopul de a vă încuraja, sprijini şi
de a vă da socoteală unii altora pentru lucrurile la care s-a angajat fiecare că le va îndeplini.
Învăţarea şi schimbarea sunt procese, nu evenimente, iar întâlnirea adiţională este o parte
esenţială a acestui proces. Întâlnirea adiţională ar trebui să dureze o oră, în care să luaţi timp
pentru a analiza, a trece în revistă progresul fiecăruia în angajamentele pe care le-a făcut în
faţa Domnului, şi să discutaţi rezultatele.

3
LT

Program de
Conducere Activă
Abilităţi în Comunicare
Curs 2.4

Copyright  2001 Next Level International

 ABILITĂŢI ÎN
COMUNICARE
PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.4

INTRODUCERE
“Şi David i-a cârmuit cu o inimă neprihănită, şi i-a povăţuit cu mâini pricepute.” (Psalmi 78:72)
Echipele eficiente sunt caracterizate de membri care se află în relaţii bune unii cu alţii, care se implică
cu adevărat, care au o viziune împărtăşită, membri ce cresc şi se dezvoltă, şi care au o diversitate de
daruri. Pentru ca fiecare din aceste caracteristici să existe, trebuie să existe linii de comunicare clare şi
deschise. Pentru ca să existe comunicare adevărată, trebuie să existe o hotărâre de a-i înţelege pe
ceilalţi şi de a te face înţeles. Trebuie să căutăm să-i conducem pe ceilalţi cu integritatea inimii şi să
dezvoltăm abilităţile de care avem nevoie pentru a mări eficienţa muncii noastre.
Acest curs analizează procesul comunicării şi examinează câteva din abilităţile de care avem nevoie
pentru a ne îmbunătăţi comunicarea cu ceilalţi.

IMPORTANŢA DEZVOLTĂRII ABILITĂŢILOR ÎN COMUNICARE

Oamenii sunt cel mai mare bun al nostru. Ei sunt mai importanţi decât programele şi proiectele
noastre. Dacă putem să-i înţelegem, să-i creştem şi să-i împuternicim pe oameni, munca noastră va
creşte în eficienţă şi vom lăsa o moştenire care va trece testul timpului. Abilitatea noastră de a
comunica eficient este un lucru fundamental în această strategie de a-i împuternici pe ceilalţi. Totuşi,
chiar dacă suntem pricepuşi în a comunica, dacă nu iubim şi apreciem cu adevărat oamenii cu care
lucrăm, influenţa noastră în vieţile lor va tinde să fie una negativă sau una mai puţin eficientă.
“Când se toceşte fierul şi rămâne neascuţit, trebuie să-ţi îndoieşti puterile; de aceea la izbândă
ajungi prin înţelepciune.” (Eclesiastul 10:10)
Dacă ne pasă de cei cu care lucrăm şi ne dorim să-i vedem echipaţi, crescând şi fiind împuterniciţi în
lucrarea lor, trebuie să ne întărim abilităţile de a mări eficaciatea noastră în dezvoltarea şi
împuternicirea lor. Dacă ne perfecţionăm abilităţile în comunicare vom fi în stare să-i înţelegem mai
bine pe cei cu care lucrăm şi ei ne vor înţelege pe noi.
Neînţelegerile şi conflictul se strecoară în fiecare relaţie. Nu trebuie să vedem acest lucru ca fiind
negativ, ci ca pe o oportunitate de a ne adânci înţelegerea reciprocă. Exact aşa cum o ploaie puternică
arată găurile din acoperişul clădirii, conflictul ne poate arăta domeniile în care trebuie să ne întărim în
înţelegerea celorlalţi, sau domeniile în care trebuie să ne dezvoltăm abilităţile noastre în comunicare.
Dacă răspundem pozitiv conflictului, acesta poate deveni o nouă experienţă din care să învăţăm.
Comunicarea noastră este mult mai mult decât ceea ce spunem. La fel cum scotea în evidenţă şi cursul
2.3, nivelul influenţei noastre în vieţile celorlalţi oameni este puternic influenţat de cine suntem.
Predăm ceea ce ştim, însă reproducem cine suntem. De exemplu, dacă spunem că apreciem oamenii,
dar ne concentrăm toată atenţia în a duce la bun sfârşit responsabilitatea, neţinând seama cu ce preţ o
facem, atunci oamenii pe care îi conducem vor vedea că responsabilităţile sunt mai importante decât
ei. Cu timpul, cei pe care-i conducem îşi vor concentra şi ei atenţia asupra ducerii la bun sfârşit a
responsabilităţii când îşi vor da seama că aceasta este prioritatea noastră. Comportamentul nostru este
o metodă puternică de comunicare, şi faptele noastre vorbesc mai tare ca vorbele. Pe măsură ce vom
privi la procesul de comunicare şi la abilităţile în comunicare din acest curs, trebuie să ne aducem
aminte că în comunicare este vorba atât de comporamentul nostru cât şi de ceea ce vorbim.

PROCESUL COMUNICĂRII

2
 Expresia
Mesajul Mesajul
(ceea ce
Meu Primit
spunem sau
facem)

Filtru Filtru

Este important să înţelegem procesul comunicării dacă vrem să ne dezvoltăm abilităţile în

comunicare. Este uşor să presupunem că am comunicat pentru că am spus sau am făcut ceva. Trebuie
să ne amintim că mesajul pe care căutăm să-l comunicăm poate să nu fie mesajul pe care l-a înţeles
cealaltă persoană. Ceea ce spunem va fi influenţat de hărţile noastre mentale (gândirea noastră,
contextul social, cultura, cunoştinţele). Ceea ce aude cealaltă persoană va fi filtrat cu ajutorul hărţii lor
mentale (gândirea lor, contextul social, cultura, cunoştinţele). De exemplu, dacă invităm un evreu la
masă şi-l servim cu carne de porc, în cultura noastră aceasta este un mare compliment, dar în ochii lui
aceasta poate să-l ofenseze. Procesul comunicării a eşuat pentru că noi am eşuat în a înţelege ‚filtrul’
contextului social şi al culturii lui. Dacă am fi înţeles că el priveşte carnea de porc ca fiind necurată,
atunci am fi căutat să-l servim cu ceva ce ar fi apreciat.
‘Filtrele’ hărţii mentale, cu ajutorul cărora îi înţelegem pe ceilalţi şi suntem înţeleşi, pot fi o sursă
pentru multe tipuri de comunicare greşită. Acestea ne pot duce la a înflori ceva ce ni s-a spus sau
făcut. În exemplul de mai sus, evreul poate interpreta gestul tău ca fiind un lucru făcut intenţionat
pentru a-l jigni, ceea ce ar compromite serios relaţia. Un alt efect este acela al presupunerii. Putem
presupune că toţi ceilalţi pot să ne împărtăşească sentimentele şi gândurile cu privire la un anumit
lucru. De exemplu, dacă ne place să colectăm timbre putem presupune că toţi ceilalţi sunt la fel de
entuziaşti şi motivaţi de colecţionarea de timbre. Filtrul poate fi un lucru atât de simplu cât înţelegerea
unui singur cuvânt sau a unei singure fraze. De exemplu, o expresie inocentă într-o anumită limbă sau
cultură poate fi poate fi o frază care să ofenseze într-o altă limbă sau cultură. Abilităţile pe care
trebuie să ni le dezvoltăm în comunicare includ garanţia şi convingerea că i-am înţeles corect pe
ceilalţi, şi că ei ne-au înţeles corect.

DEZVOLTÂNDU-NE ABILITĂŢILE ÎN COMUNICARE

Sunt câteva abilităţi pe care le putem dezvolta pentru a întări comunicarea noastră cu ceilalţi. Câteva
din aceste abilităţi ne duc la a înţelege diferenţele dintre noi şi cei din jurul nostru. Alte abilităţi ne vor
ajuta să stabilim o înţelegere reciprocă cu ceilalţi. Când înţelegem în ce mod suntem diferiţi de
ceilalţi, putem să comunicăm mai eficient aşa încât mesajul este primit şi acceptat pozitiv de către
cealaltă persoană.
Înţelegându-ne Diferenţele
Cei mai mulţi dintre noi lucrează alături de oameni ce vorbesc aceeaşi limbă şi au un context cultural
ca şi al nostru, şi totuşi vedem că este un teren vast pentru neînţelegeri. Unul dintre motive este că
avem personalităţi diferite şi diferite moduri de a învăţa. De-a lungul anilor trecuţi au fost făcute
multe cercetări în domeniul investigării diferitelor personalităţi, şi au căutat să înţeleagă cum oameni
cu personalităţi diferite pot lucra împreună. Una dintre cercetări care a fost acceptată de majoritatea
oamenilor de ştiinţă este testul ‘Indicator Tip’ Myers-Briggs care ajută în identificarea tipului de
personaliltate şi analizează câteva din căile prin care oameni de diferite tipuri pot coopera. Cu toate
acestea nici unul din aceste teste nu poate defini în totalitate omul, ci doar ne pot ajuta în a ne înţelege
diferenţele. Când înţelegem diferenţele dintre ceilalţi oameni şi noi înşine, putem să ne mărim
eficacitatea în comunicare evitând pericolele presupunerii.
Cercetările ‘Myers-Briggs’ identifică patru domenii în care suntem diferiţi. În primul rând, suntem
diferiţi în modul de exteriorizare. Unii oameni sunt extroverţi prin faptul că se simt bine când sunt cu
alţii. Alţi oameni sunt introverţi prin faptul că se simt mai bine singuri. Acest lucru poate să aibă
implicaţii în alte domenii. De exemplu, extroverţii preferă să prelucreze extern informaţia, le place să
discute cu ceilalţi gândurile şi ideile lor. În contrast, introverţii preferă să prelucreze intern informaţia
gândindu-se singuri la lucrurile care-i frământă. Dacă am vrea să împărtăşim o idee cu un extrovert,
s-ar putea să dorească să vorbească cu noi chiar atunci despre acel subiect. Pe când un introvert s-ar
putea să prefere să i se pună o întrebare şi să i se dea o zi sau două pentru a se gândi la problema
respectivă.
Al doilea domeniu în care s-ar putea să fim diferiţi este în modul de învăţare. În principal aceasta se
referă la modul în care obţinem informaţia şi tipul de informaţie pe care-l obţinem. Unii oameni sunt
intuitivi prin faptul că învaţă cu ajutorul intuiţiei şi a perspicacităţii lor, şi ei caută înţelegere şi relaţii

3
fundamentale. Alţii se bazează pe simţuri prin faptul că se folosesc de cele cinci simţuri (văz, auz,
pipăit, miros şi gust), şi ei observă şi cred fapte. Oamenii intuitivi tind să vadă ‚tabloul în ansamblu’ şi
modul în care lucrurile funcţionează împreună, în timp ce oamenii care se bazează pe simţuri vor
vedea detaliile. Oamenii intuitivi vor să găsească noi modalităţi de a face anumite lucruri. Ei tind să
uite de detalii şi pot fi acuzaţi că sunt idealişti sau nerealişti. Oamenilor care se bazează pe simţuri le
place să pună la punct lucrurile de rutină şi să facă lucrurile pas cu pas. Ei tind să uite să pună
lucrurile împreună ca ansamblu şi pot fi acuzaţi că evită schimbările.
Al treilea domeniu în care putem fi diferiţi este felul în care luăm deciziile şi tragem conluziile. Unii
oameni se bazează pe sentimente prin faptul că iau decizii bazate pe etică şi decizii care să păstreze
armonia. Alţii se bazează pe raţiune prin faptul că trag conluzii bazate pe un raţionament logic şi
obiectiv. Într-o discuţie de grup, o persoană care se bazează pe sentimente va dori să păstreze armonia
în grup, în timp ce o persoană care se bazează pe raţiune va fi mult mai interesată în a prezenta
lucrurile chiar dacă sentimentele oamenilor pot fi rănite. Oamenii care se bazează pe sentimente sunt
orientaţi mai mult spre oameni, în timp ce oamenii care se bazează pe raţiune sunt orientaţi mai mult
spre responsabilităţi. Dacă ar trebui să cerem unei persoane care se bazează pe sentimente să
îndeplinească o anumită responsabilitate, ar prefera ca mai întâi să ne relaţionăm la ei şi abia apoi să
le cerem să îndeplinească responsabilitatea respectivă. O persoană care se bazează pe raţiune ar
prefera să trecem direct la subiect şi să le cerem să îndeplinească responsabilitatea respectivă.
Al patrulea domeniu în care putem fi diferiţi este modul în care lucrăm. Unii oameni sunt organizaţi
prin faptul că preferă să lucreze sistematic şi complet înainte de a începe o altă responsabilitate. Alţii
sunt dezorganizaţi prin faptul că preferă să se implice în mai multe responsabilităţi simultan,
preferând să fie deschişi oricărei oportunităţi. Oamenilor organizaţi le place să-şi creeze planuri şi să
muncească folosindu-se de ele, se simt satisfăcuţi pe măsură ce-şi îndeplinesc responsabilităţile din
lista lor cu ‚ce trebuie făcut’, iau repede decizii, caută să le ducă la bun sfârşit şi se bucură când le
îndeplinesc. Oamenilor organizaţi le place spontaneitatea şi le place să lase lucrurile dechise pentru
orice oportunitate ivită în ultimele minute, ignoră lista lor cu ‚ce trebuie făcut’ (dacă şi-au făcut una),
anulează decizii, caută alternative, şi se bucură când încep o nouă responsabilitate. Oamenilor
organizaţi tinde să le displacă schimbările ivite în ultimul moment şi pot deveni intoleranţi când
lucrurile deviază de la planul iniţial. Oamenilor dezorganizaţi tinde să le displacă să ia decizii, şi se
simt îngrădiţi când li se cere să lucreze după un anumit plan.
Cercetările ‘Myers-Briggs’ pot fi folositoare în identificarea slăbiciunilor şi a punctelor noastre forte
în mai multe domenii. Dacă vrem să aplicăm rezultatul cercetărilor lor, trebuie să ţinem cont de mai
multe lucruri. În primul rând, modelul Myers-Briggs ne oferă un tablou în care putem să-i
recunoaştem pe ceilalţi şi pe noi înşine. Nu ar trebui privit ca şi o descriere exactă a fiecăruia dintre
noi în fiecare domeniu din viaţa noastră. De exemplu, cu toate că tindem să fim extroverţi, s-ar putea
să avem câteva din calităţile introverţilor în diferite domenii din viaţa noastră. În al doilea rând, o dată
ce am identificat preferinţele fiecăruia în toate cele patru domenii, nu ar trebui să credem că-i
înţelegem în totalitate. Oamenii se schimbă, şi preferinţele noastre în unele domenii din viaţa noastră
pot să nu coincidă cu a altora. De exemplu, cu toate că preferinţa principală a cuiva la muncă s-ar
putea să fie aceea de a fi organizat, s-ar putea să vedem că preferă să fie dezorganizat în viaţa de
familie şi cea socială.
Cercetările ‘Myers-Briggs’ pot fi folositoare în dezvoltarea unor echipe eficiente întrucât ne ajută să
identificăm nivelul diversităţii din cadrul echipei, şi ne ajută să lucrăm eficient împreună. Echipa va
beneficia foarte mult având o diversitate de tipuri de personalităţi, din moment ce fiecare tip de
personalitate contribuie la unicitatea echipei. De exemplu, oamenii intuitivi vor fi în stare să aducă
idei, concepte, şi ‘tabloul în ansamblu’ al viziunii care trebuie împlinite. Oamenii care se bazează pe
simţuri vor vedea paşii ce ţin de detaliu, paşi ce trebuie făcuţi pentru a face ca viziunea să devină
realitate. Dacă echipa are prea multe persoane cu acelaşi tip de personalitate echipa poate să fie mai
puţin eficientă întrucât pe unele domenii se pune accentul prea mult iar altele sunt neglijate. De
exemplu, dacă aproape toţi membrii sunt intuitivi echipa poate să pună mult accent pe idei şi concepte
despre viziune, dar să eşueze în a vedea detaliile de care au nevoie pentru a duce la bun sfârşit
viziunea.
Cercetările ‘Myers-Briggs’ pot să ne ajute în a identifica de ce unii oameni preferă să lase unele
responsabilităţi şi roluri pentru alţii. Ne pot ajuta să vedem de ce excelăm la o anumită
responsabilitate, dar avem de luptat cu alta. De exemplu, oamenilor intuitivi se poate să le fie mai
dificil să ducă la bun sfârşit o responsabilitate care cere punerea la punct a multor detalii, cum ar fi
planificarea unui eveniment, în timp ce pot excela în definirea viziunii şi conceptelor din spatele
evenimentului. În contrast, oamenii care se bazează pe simţuri pot excela în stabilirea detaliilor ce ţin
de planificarea evenimentului, dar pot să aibă dificultăţi în a avea ‘tabloul în ansamblu’. Un alt
exemplu este acela că oamenii organizaţi pot să se descurce mai bine în roluri care implică planificare
şi organizare, dar s-ar putea să aibă dificultăţi în îndeplinirea responsabilităţilor unde lucrurile se
schimbă continuu. În contrast, oamenilor dezorganizaţi s-ar putea să le placă responsabilităţile ce

4
implică spontaneitate în schimbarea împrejurării, dar să aibă dificultăţi în îndeplinirea unei
responsabilităţi ce implică planificare şi organizare regulată. Dacă ne înţelegem preferinţele, şi
înţelegem şi preferinţele celor cu care lucrăm, putem să dăm responsabilităţi care ne vor întări
punctele forte şi vor micşora punctele slabe.
Un alt beneficiu al acestor cercetări este acela că ne ajută să vedem valoarea tipurilor de personalitate
diferite. Nu există tipuri de personalitate bune sau rele. Toate tipurile de personalitate sunt bune,
fiecare având punctele ei forte şi slăbiciunile ei. Pe măsură ce câştigăm o înţelegere mai clară a
fiecărei din aceste preferinţe, vom fi în stare să formăm echipe în care fiecare este lăsat să ocupe un
rol care-l va face să se simtă comfortabil şi vom fi în stare să avem o contribuţie pozitivă.
Dând şi Primind Feedback
“Ca să nu mai fim copii, plutind încoace şi încolo, purtaţi de orice vânt de învăţătură, prin viclenia
oamenilor şi prin şiretenia lor în mijloacele de amăgire; ci, credincioşi adevărului, în dragoste, să
creştem în toate privinţele, ca să ajungem la cel ce este Capul, Hristos.” (Efeseni 4:14-15)
Un lider poartă multe responsabilităţi, şi una din responsabilităţile majore ce se leagă de comunicare
este să dea şi să primească feedback. Feedback-ul se produce în momentul în care cineva ‘ne vorbeşte
în dragoste’, sau când noi ‘vorbim în dragoste’ altora. Abilitatea de a da şi de a primi feedback este
esenţială atunci când noi ca lideri trebuie să vorbim deschis şi onest cu o altă persoană despre o
problemă sau un domeniu specific. Felul în care rezolvăm o situaţie poate influenţa puternic dorinţa
lor de a primi şi a răspunde la feedback. Dacă le rezolvăm corect, ei vor fi mult mai deschişi în a primi
feedback, şi protejăm astfel relaţia cu o persoană pe măsură ce-i ajutăm să crească şi să se dezvolte.
De asemenea liderii trebuie să fie deschişi în a primi feedback de la liderii lor, de la cei suspuşi, şi de
la cei pe care-i conduc. Trebuie să ne asigurăm că răspundem feedback-ului corect aşa încât să
creştem în urma experienţei şi aşa încât relaţia cu cealaltă persoană să fie protejată.
Pe măsură ce ne dedicăm tot mai mult în a da şi a primi feedback într-un mod pozitiv, vom întări
relaţiile noastre cu oamenii cu care lucrăm. Va exista mai multă încredere, o transparenţă mai mare,
deschidere, şi sinceritatea va fi mai mare. Aceasta va mări influenţa noastră în viaţa persoanei, şi ne va
ajuta să ne adâncim înţelegerea reciprocă, lucru ce ne va permite să le delegăm responsabilităţi mult
mai eficiente pentru împlinirea scopurilor lui Dumnezeu în vieţile lor.
Toţi avem nevoie să primim feedback. Toţi avem nevoie ca ceilalţi să ne încurajeze în domeniile în
care ne descurcăm bine, şi toţi avem nevoie de ajutor şi perspicacitate în domeniile în care s-ar putea
să lucrăm ineficient. Alţii se poate să fie în stare să vadă domenii din viaţa noastră pe care le putem
îmbunătăţi, şi trebuie să auzim şi să răspundem informaţiei, căci toţi avem puncte negre sau slăbiciuni
de care nu suntem conştienţi. Dacă dăm feedback-ul la timp acest lucru onorează persoana respectivă
şi o ajută să câştige o nouă perspicacitate şi o ajută să crească şi să se dezvolte.
Chiar dacă feedback-ul este atât de folositor, este totuşi destul de dificil de dat şi de primit. Adesea nu
dorim să dăm un feedback celorlalţi, pentru că probabil în trecut nu au răspuns bine la feedback. Frica
şi nesiguranţa noastră pot să ne conducă la a nu da feedback celorlalţi. Pe de altă parte, se poate să
cădem în capcana de a da feedback doar atunci când lucrurile merg rău, în loc să facem din
comunicare o prioritate în conducerea noastră. De asemenea, mândria şi nesiguranţa noastră ne pot
opri din a primi feedback. Dacă nu dorim să dăm socoteală altora, sau refuzăm să primim mustrarea e
ca şi cum ne-am pregăti să cădem.
Dând Feedback
Pe măsură ce ne dezvoltăm abilităţile de a da şi a primi feedback, vom crea o atmosferă de deschidere,
încredere, învăţare şi creştere. Strategia de a da feedback poate fi împărţită în trei paşi: pregătire,
prezentare şi evaluare.
“Nu faceţi nimic din duh de ceartă sau din slavă deşartă, ci în smerenie fiecare să privească pe altul
mai presus de el însuşi. Fiecare din voi să se uite nu la foloasele lui, ci la foloasele altora.”
(Filipeni 2:3,4)
Primul pas în pregătirea feedback-ului nostru este să ne verificăm motivele. Trebuie să ne asigurăm
că dăm feedback-ul dintr-o dragoste adevărată şi preocupare pentru persoana respectivă, nu din
motive egoiste şi răzbunătoare.
Al doilea pas este să ne examinăm relaţia pentru a ne asigura că avem o relaţie care să ne permită să
le dăm feedback. Dacă nu avem o relaţie destul de puternică cu persoana respectivă, trebuie să luăm
ceva timp pentru a clădi relaţia înainte de a-i da feedback. Dacă avem o relaţie bună cu persoana
respectivă, chiar şi aşa ne trebuie puţin curaj ca să ne asumăm riscul de a ne face vulnerabili pentru a
da feedback-ul. Trebuie să ţinem la persoana şi la relaţia respectivă destul de mult pentru a ne depăşi
temerile.

5
Al treilea pas este să-ţi pregăteşti feedback-ul. Nu ar trebui niciodată să dăm feedback când suntem
emoţionaţi sau frustraţi. Dacă facem aşa, comentariile noastre vor tinde a fi subiective şi critice, şi
doar vom mări conflictul în loc să-l rezolvăm. Trebuie să avem înţelepciune să aşteptăm mementul
potrivit, locul şi timpul potrivit pentru a da feedback. Nu ar trebui să dăm cuiva feedback-uri critice în
public, ci să vorbim cu ei în particular pentru ca ei să nu fie provocaţi în faţa altora.
Al patrulea pas este să ne limpezim gândurile. Trebuie să ne asigurăm că avem clar în minte
problemele respective în aşa fel încât să comunicăm clar. S-ar putea să ne fie de folos dacă notăm
câteva din gândurile noastre şi lucrurile pe care vrem să le comunicăm. Luându-ne timp pentru a ne
limpezi gândurile dovedim cât de mult apreciem persoana şi relaţia cu ea, mai mult decât doar de a
dori să rezolvăm problema. Al doilea pas în a da feedback este prezentarea. Aceasta este atunci când
ne apropiem de persoană şi-i dăm feedback-ul. Primul pas al prezentării feedback-ului este să dăm un
feedback pozitiv. Începând cu o încurajare, ajutăm persoana să ia în considerare problemele cele mai
provocatoare din perioada respectivă a vieţii lui . Feedback-ul pozitiv trebuie să fie specific şi este
important să evaluezi impactul pe care l-a avut. De exemplu, ‚Eşti o persoană minunată’ este un
compliment pe care oricine poate să-l facă. “Felul în care ai organizat acea întâlnire şi te-ai descurcat
ca şi vorbitor” este mult mai specific şi dovedeşte că am observat şi evaluat contribuţia lor. Al doilea
pas este să declarăm relaţia. Aceasta este doar le aminteşte că îi apreciezi ca prieteni, nu doar ca pe
nişte colegi de muncă sau ca o resursă pentru a ne împlini responsabilităţile.
Al treilea pas este să dăm feedback. Făcând aşa, trebuie să ne asigurăm că folosim mesaje de tip ‘eu’,
şi nu mesaje de tip ‘toţi’ sau ‘alţi oameni’. Trebuie să dăm feedback-ul bazat pe observaţia personală,
nu pe ‘ceea ce spune toată lumea’ despre ei. Feedback-ul trebuie să se bazeze pe ceea ce vedem, nu pe
ceea ce credem. Trebuie să ne concentrăm asupra comportamentului lor, şi nu pe personalitatea sau
pe atitudinea lor. Spunându-le despre ceea ce am observat, feedback-ul nostru va fi specific şi
direcţionat spre ceva care se poate schimba. Dacă ne concentrăm pe ceea ce credem sau pe
personalitatea lor, feedback-ul nostru va fi subiectiv, şi ne vom îndrepta atenţia spre domenii pe care
ei nu le pot schimba sau spre ceva intangibil. Trebuie să separăm problema de persoană. Nu ei sunt
problema, ci acţiunile lor. Trebuie să facem tot ce ţine de noi pentru a evita limbajul afectiv şi pentru a
rămâne neutri, nu subiectivi. Trebuie să împărtăşim observaţiile cu ceilalţi în aşa fel încât să vadă
grija noastră pentru ei, nu să le arătăm dezaprobare sau frustrare. Feedback-ul trebuie să fie
încurajator, nu ameninţător. Trebuie să vedem greşelile ca pe nişte oportunităţi de a învăţa din ele.
Al patrulea pas este a asculta. Cei care dau feedback trebuie să fie pregătiţi şi să-l primească. Când
dăm un feedback, trebuie să ţinem minte că s-ar putea să nu cunoaştem toate împrejurările şi că ar
putea fi implicate probleme de care probabil nu am fost conştienţi. Trebuie să ascultăm cu atenţie ceea
ce ne spune persoana respectivă, şi să căutăm să înţelegem punctul lor de vedere. La acest stadiu nu
este vorba de a fi sau nu de acord cu ceea ce spun ei, ci trebuie să culegem informaţia pentru a avea o
înţelegere mai clară asupra problemei implicate. Acest proces poate să ducă la dialog, care implică la
rândul lui claritate şi înţelegere. Punctul cheie al dialogului este a înţelege, nu de ‘a face un punct’ sau
de a câştiga.
În al şaselea rând, dialogul poate scoate în evidenţă nevoia de a planifica în continuare acţiunea.
Trebuie să ne programăm o altă întâlnire pentru a discuta pe marginea problemei după ce s-au mai
gândit la ea. S-ar putea să existe unele domenii în care ambele părţi trebuie să se schimbe pentru a
lucra împreună mai eficient, sau s-ar putea ca persoana să aibă nevoie ca noi să-i fim un mentor
ajutând-o să treacă peste problema respectivă. Scopul este acela de a câştiga persoana respectivă, şi
s-o vedem învăţând şi crescând în urma experienţei. Şi în sfârşit, să afirmi relaţia încă o dată, şi să
evaluezi ceea ce aţi realizat împreună. Probabil că acest proces a dezvoltat un nou grad de
transparenţă, sau a întărit înţelegerea noastră unul despre celălalt.
Al treilea stadiu când dăm feedback este evaluarea. Dacă reflectăm la procesul feedback-ului s-ar
putea să câştigăm o înţelegere nouă despre cum să comunicăm mai clar celor din jurul nostru. Dacă
procesul feedback-ului a scos în evidenţă unele probleme pe care trebuie să le rezolvăm, trebuie să ne
asigurăm că am făcut câţiva paşi specifici pentru a face faţă acelor probleme. De exemplu, procesul
feedback-ului ne poate ajuta să vedem că avem nevoie de mai mult timp de recreere cu cei din jurul
nostru, deci întărim relaţiile şi punem valoare pe prietenii. De asemenea, dacă reflectăm asupra
conversaţiei s-ar putea să ne dăm seama că cealaltă persoană nu a înţeles ceva din ce am spus sau că
înţeles greşit, aşa că e nevoie să ne întâlnim cu ei pentru a le aduce claritate şi înţelegere.
Primind Feedback
Procesul de a da feedback poate fi dificil, însă procesul de a primi feedback este extrem de
provocator. În procesul de a da feedback avem timp să ne pregătim şi să ne facem un plan al
feedback-ului, în timp ce trebuie să fim pregătiţi tot timpul pentru a primi feedback. S-ar putea ca
oamenii să ne dea feedback din diferite motive şi ne comunică când se află în diferite stări emoţionale,
dar trebuie să fim pregătiţi să primim tot felul de feedback-uri de la oameni de tot felul.

6
Când primim feedback de la cineva trebuie să ascultăm cu smerenie. Se poate să ne fie de folos dacă
ne amintim cât de dificil este să dăm feedback, în special unui lider, şi trebuie să simţim cu persoana
respectivă. Când ascultăm, trebuie să ascultăm emoţiile şi sentimentele din spatele cuvintelor. Uneori
s-ar putea să le fie mai greu să exprime ceea ce simt, dar trebuie să apreciem persoana şi să-i dăm
libertatea de a exprima ceea ce are pe inimă.
“Dacă vezi un om care vorbeşte nechibzuit, poţi să nădăjduieşti mai mult de la un nebun decât de la
el.” (Proverbe 29:20)
Trebuie să ne asigurăm că nu răspundem feedback-ului imediat. Poate fi o mare ispită să încercăm
să ne apărăm pentru acţiunile noastre sau să răspundem problemelor ridicate imediat. Totuşi, trebuie
să ne amintim că feedback-ul nu este o necesitate pentru acţiune, ci o informaţie la care trebuie să ne
gândim şi pe care trebuie să o apreciem. Trebuie să folosim oportunitatea de a asculta, clarifica şi de a
căuta să înţelegi feedback-ul, nu să răspundem sau să planificăm un plan de acţiune. Este mai bine să
le mulţumim pentru feedback şi să le spunem că ne vom gândi la lucrurile pe care ni le-au spus.
După ce primim feedback-ul trebuie să reflectăm la ce ni s-a spus. Dacă facem aşa, s-ar putea să ne
vedem că experimentăm mai multe tipuri de sentimente. Acestea pot diferi de la surpriză, la mânie,
raţionare sau resemnare. Trebuie să fim atenţi să nu reacţionăm la ceea ce ni s-a spus, ci să să ne luăm
timp să medităm la comentarii. Aici nu va fi nevoie să separăm motivele sau sentimentele vorbitorului
de problemele în sine. Chiar dacă felul în care au dat feedback-ul este greşit, ceea ce spun s-ar putea
într-adevăr să fie adevărat. Trebuie să avem o atitudine similară cu cea a lui David când Natan în
confruntă după ce a comis adulterul (2 Samuel 12:1-14). Răspunsul iniţial al lui David a fost unul
mânios, dar şi-a dat seama că a păcătuit şi a vrut să se pocăiască.
“David a zis lui Natan: ‘Am păcătuit împotriva Domnului!’ Şi Natan a zis lui David: ’Domnul îţi
iartă păcatul, nu vei muri.” (2 Samuel 12:13)
În sfârşit, trebuie să răspundem cu integritate. Una este să primeşti un feedback, şi alta este să
răspunzi şi să acţionezi când primeşti feedback. După ce am reflectat într-o atitudine de rugăciune,
trebuie să ne asigurăm că am creat un plan de acţiune aşa încât să ne schimbăm comportamentul. Isus
a spus o pildă care accentuează acest lucru.
“Ce credeţi? Un om avea doi feciori; şi s-a dus la cel dintâi, şi i-a zis: ‘Fiule, du-te astăzi de lucrează
în via mea!’ ‘Nu vreau’, i-a răspuns el. În urmă, i-a părut rău, şi s-a dus. S-a dus şi la celălalt, şi i-a
spus tot aşa. Şi fiul acesta a răspuns: ‘Mă duc, doamne!’ Şi nu s-a dus. Care din amândoi a făcut voia
tatălui său?’ ‘Cel dintâi,’ i-au răspuns ei. Şi Isus le-a zis:’ Adevărat vă spun că vameşii şi curvele
merg înaintea voastră în Împărăţia lui Dumnezeu.’ (Matei 21:28-31)
Dacă primim cu bucurie feedback-ul, reflectăm asupra lui, îl înţelegem şi apoi îl ignorăm când
dezonorează persoana care ne-a dat feedback-ul şi pe Dumnezeu care i-a sprijinit să ne dea feedback-
ul. Dumnezeu foloseşte tot felul de oameni şi circumstanţe pentru a ne provoca şi a ne vorbi, aşa că
trebuie să fim pregătiţi să răspundem feedback-ului ca şi cum Dumnezeu Însuşi ne-ar vorbi. Dacă
răspundem cu integritate, vom uda sămânţa pentru o creştere personală mare şi vom întări relaţiile cu
cei din jurul nostru.
Liderii eficienţi dau feedback-uri frecvent şi neoficial, recunoscând valoarea oamenilor cu care
lucrează şi importanţa contribuţiei lor. Liderii eficienţi ştiu să răspundă pozitiv la feedback, indiferent
de modul în care e transmis mesajul şi indiferent de motivele ce stau în spatele acestuia. Ei îşi dau
seama cât de greu este să dai feedback, aşa că îl caută dinamic la partenerii lor cu care lucrează şi în
misiuni.
Întrebând şi Ascultând
Ascultarea este o abilitate vitală în întărirea abilităţilor noastre în comunicare. Când ascultarea este
combinată cu punerea de întrebări care măreşte perspicacitatea şi înţelegerea celorlalţi, influenţa
noastră în vieţile celorlalţi va creşte şi eficacitatea conducerii noastre se va multiplica. Cursul 1.6 a
identificat câteva abilităţi de care avem nevoie pentru a dezvolta şi mări eficacitatea prin a pune şi a
asculta întrbări. Ar fi de apreciat dacă v-aţi uita din nou pe acest curs şi aţi identifica câţiva paşi
practici pe care trebuie să-i facem pentru a ne îmbunătăţi abilităţile în comunicare.

CONCLUZIE
“Cel ce primise cei cinci talanţi, a venit, a adus alţi cinci talanţi, şi a zis: ‘Doamne, mi-ai încredinţat
cinci talanţi; iată că am câştigat cu ei alţi cinci talanţi.’ Stăpânul său i-a zis: ‘Bine, rob bun şi
credincios; ai fost credincios în puţine lucruri; intră în bucuria stăpânului tău.” (Matei 25:20,21)
Dumnezeu ne-a încredinţat multe lucruri cum ar fi lucrurile materiale, darurile spirituale şi chemarea
noastră. Pentru noi liderii, El ne-a dat o responsabilitate măreaţă în plus, ne-a încredinţat oameni.
Lucrurile noastre materiale şi darurile spirituale sunt folositoare în această lume, dar semnificaţia lor

7
va păli în viitor. În contrast, oamenii sunt veşnici. O parte vitală a rolului nostru ca lideri este să
dezvoltăm şi să împuternicim oamenii în destinul lor dat de Dumnezeu şi o parte esenţială a acestui
rol implică comunicare. Adevărata comunicare se întâmplă atunci când îi înţelegem pe alţii şi ei ne
înţeleg pe noi. Pentru a împlini privilegiul şi responsabilitatea de lider, trebuie să apreciem oamenii pe
care-i conducem dezvoltându-ne abilităţile în comunicare aşa încât noi, împreună cu ei, să auzim pe
Stăpânul nostru spunându-ne ‘Bine, rob bun şi credincios’ atunci când Îl vom vedea faţă în faţă.

8
 ABILITĂŢI ÎN
COMUNICARE
PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.4

FOAIA PERSONALĂ DE LUCRU

Notează-ţi gândurile şi răspunsurile pe o foaie separată.

Importanţa Dezvoltării Abilităţilor în Comunicare

“Dacă ne perfecţionăm abilităţile în comunicare vom fi în stare să-i înţelegem mai bine pe cei cu care
lucrăm şi ei ne vor înţelege pe noi.”
1. Răspunde la următoarele întrebări:
a) De ce este important să-i înţelegem pe cei cu care lucrăm?
b) De ce este important ca ei să ne înţeleagă pe noi?
Dezvoltând Abilităţi în Comunicare
2.
a) Folosind descrierea dată în curs, încearcă să identifici preferinţele tale naturale în fiecare din
cele patru categorii ‘Myers-Briggs’.
b) Folosind descrierea dată în curs, identifică pe cineva din grupul tău mic care s-ar putea să
aibă preferinţe diferite de ale tale. Ce anume te-a făcut să crezi că s-ar putea să aibă
preferinţe ‘Myers-Briggs’ diferite de ale tale?
3.
a) În ce mod poate fi benefic feedback-ul?
b) Ce ne opreşte în a da şi a primi feedback?

4.
a) De ce este important să dai altora feedback?
b) De ce este important să ne pregătim feedback-ul înainte de a-l împărtăşi cuiva?
c) În ce mod influenţează nivelul relaţiei dintre tine şi cealaltă persoană abilitatea ta de a da
feedback-ul într-un mod eficient?

5.
a) De ce este important să primeşti feedback?
b) De ce este important să nu răspunzi imediat unui feedback?
c) Care este modul eficient de a răspunde unui feedback?
 ABILITĂŢI ÎN
COMUNICARE
PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.4

GHIDUL LIDERULUI DE GRUPE MICI

Este foarte important să acorzi câtva timp, la începutul fiecărei întâlniri, în care să te asiguri de
progresul fiecăruia în angajamentele pe care le-a luat, şi în care să discutaţi pe marginea
cursurilor precedente.
Pentru a obţine un beneficiu maxim în urma întâlnirilor, este foarte important ca fiecare să comunice
deschis şi sincer în timpul discuţiilor. Ca şi lider va trebui să fii un exemplu.
Notă: Secţiunea de evaluare care urmează după întrebări este foarte importantă. Fă referire la
aceasta după ce întâlnirea cu grupul mic s-a terminat.

DEZVOLTÂNDU-NE ABILITĂŢILE ÎN COMUNICARE

1. Făcând referire la secţiunea ‘ Înţelegându-ne Diferenţele’, discută următoarele cu fiecare membru
din grup:
a) Împărtăşeşte răspunsurile la întrebarea 2a din foaia personală de lucru. Ce cred ceilalţi
membri din grup despre aceste răspunsuri? De ce cred ei ceea ce cred?
b) În ce mod înţelegându-ne diferenţele ne ajută să ne îmbunătăţim comunicarea?
c) Care sunt lucrurile specifice la care poţi să aplici informaţia din secţiunea ‘ Înţelegându-ne
Diferenţele’ pentru a îmbunătăţi comunicarea cu ceilalţi membri din grup? De exemplu, care
sunt paşii concreţi pe care poate să-i facă o persoană introvertită pentru a îmbunătăţi
comunicarea cu o persoană extrovertită, sau o persoană care se bazează pe raţiune pentru a
îmbunătăţi comunicarea cu o persoană care se bazează pe sentimente?
2. Reţine că pentru următorul exerciţiu ar fi de dorit ca să nu menţionezi celorlaţi membri din grup
identitatea oamenilor implicaţi. Ţinând cont de acest lucru, discută cu ceilalţi membri din grup:
a) Descrie o situaţie în care ai primit un feedback încurajator. Cum ai răspuns feedback-ului?
b) Descrie o situaţie în care ai dat un feedback. Cum a răspuns cealaltă persoană? Cum te-a
făcut să te simţi?
c) De ce este important pentru membrii echipei să dea şi să primească feedback? Ce va face
fiecare persoană pentru a îmbunătăţi nivelul comunicării cu cei cu care sunt implicaţi?
3. Discută următoarele cu ceilalţi membri din grup:
a) Apreciezi când primeşti un feedback de la liderii tăi? Explică răspunsul tău.
b) Cum răspunzi când primeşti un feedback? Ce poţi face pentru a arăta celorlalţi că doreşti să
primeşti feedback?
c) Ce va face fiecare persoană pentru a-şi îmbunătăţi abilitatea de a primi feedback?
d) Primeşte fiecare membru din grup suficient feedback de la liderii lui? Explică răspunsul tău.
Ce poate face fiecare membru pentru a se asigura că primeşte un nivel adecvat al feedback-
ului din partea liderilor lui?
4. Discută următoarele cu ceilalţi membri din grup:
a) În ce mod poate abilitatea de a da feedback să mărească nivelul încrederii în relaţii?
b) Cum te simţi când feedback-ul pe care-l dai altora nu este primit de ceilalţi? Cum crezi că se
simt ceilalţi când primeşti feedback-ul din partea lor?
c) Cum poţi să dai feedback-ul într-un mod eficient? Explică răspunsul tău. Ce se întâmplă
atunci când dai un feedback?
d) Ce lucruri concrete vei face pentru a-ţi îmbunătăţi abilitatea de a da feedback?
PUNEREA ÎN PRACTICĂ ŞI RUGĂCIUNEA FINALĂ
Această secţiune este foarte importantă în vederea eficienţei procesului de învăţare pentru fiecare
membru al grupului. Vă sfătuim insistent să alocaţi timp suficient, pentru a urma paşii redaţi mai jos:
a) Încurajează fiecare persoană să împărtăşească un domeniu din viaţa lor, revelat prin studiu şi
discuţii, în care Dumnezeu îi provoacă la schimbare şi creştere.
b) Roagă-i să împărtăşească specific ce au de gând să facă pentru a răspunde provocării lui
Dumnezeu – paşi practici şi strategii. De asemenea, luaţi-vă un timp pentru a identifica
scopurile pe care le are fiecare cu privire la toate cele patru domenii (spiritual, mental,
relaţional şi fizic), după cum aţi discutat în lecţiile precedente. Amintiţi-vă să vă încurajaţi
unii pe alţii să “începeţi cu puţin”.
c) Angajaţi-vă să vă rugaţi unul pentru altul în timpul săptămânii care urmează, să luaţi legătura
unul cu altul cel puţin o dată între două întâlniri, pentru a vă încuraja reciproc, şi să vă daţi
socoteală unii altora pentru deciziile luate.

EVALUAREA
Liderul va trebui să petreacă câtva timp după întâlnire reluând întrebările pentru următoarea întâlnire,
notează-ţi răspunsurile şi planul următorilor paşi de acţiune. Notează-ţi câteva puncte asupra cărora va
trebui să revii la următoarea întâlnire, care vor face ca discuţiile să fie mai eficiente pentru cei
implicaţi în celula de pregătire.
• A venit fiecare la întâlnire cu materialul de studiu parcurs şi cu foaia personală de studiu
completată? Sunt pregătiţi pentru timpul de discuţie? În cazul în care câţiva membri ai grupului
nu s-au pregătit, ce vei face ca să te asiguri că vor fi pregătiţi pentru următoarea voastră întâlnire?
Cum îi poţi ajuta?
• Derulează-ţi întreaga întâlnire în gând. Recapitulează întrebările, discuţia, şi răspunsurile
membrilor grupului. A fost discuţia provocatoare sau plictisitoare?
• Este vreun membru al grupului care crezi că ar avea nevoie de mai multă încurajare? Planifică-ţi
o întâlnire cu el în particular.
• Planifică-ţi în agenda ta o întâlnire în care să încurajezi pe fiecare membru al grupului înainte de
următoarea întâlnire a celulei.
• A plecat fiecare de la întâlnire cu paşi specifici de acţiune?

O ÎNTÂLNIRE ADIŢIONALĂ
O întâlnire adiţională ar trebui să aibă loc luna aceasta cu scopul de a vă încuraja, sprijini şi de a vă da
socoteală unii altora pentru lucrurile la care s-a angajat fiecare că le va îndeplini. Învăţarea şi
schimbarea sunt procese, nu evenimente, iar întâlnirea adiţională este o parte esenţială a acestui
proces. Întâlnirea adiţională ar trebui să dureze o oră, în care să luaţi timp pentru a analiza, a trece în
revistă progresul fiecăruia în angajamentele pe care le-a făcut în faţa Domnului, şi să discutaţi
rezultatele.

2
LT

Program de
Conducere Activă
Dezvoltând Lideri
Cursul 2.5

Copyright  2001 Next Level International

 DEZVOLTÂND
LIDERI
PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.5

INTRODUCERE
“Cel mai important lucru este acela că trebuie să lucrăm ca şi echipă. Ceea ce înseamnă că faceţi tot
ceea ce vă spun eu.” (Rocky the Rooster în filmul ‘Chicken Run’)
Lumea s-a schimbat. În trecut oamenii probabil că se aşteptau să fie direcţionaţi de un lider, fără ca ei
să se implice prea mult în procesul luării deciziei. Astăzi situaţia este diferită. Această generaţie are
nevoie să i se împărtăşească întreaga viziune, să vadă felul în care pot contribui la îndeplinirea
viziunii şi să li se dea libertatea de a crea şi inova. Au o mare dorinţă de a învăţa şi de a deţine
viziunea. Lumea s-a schimbat şi felul nostru de conducere trebuie să corespundă provocărilor acestei
generaţii, dezvoltând o conducere biblică. Trebuie să fim în stare să creăm un cadru propice pentru a
învăţa, un cadru care să dezvolte calităţile şi creativitatea liderilor noştri şi să-i împuternicească în
ducerea la bun sfîrşit a viziunii.
Scopul acestui curs este de a evidenţia importanţa fundamentală a dezvoltării altora. Acest curs
examinează importanţa dezvoltării liderilor şi schiţează principiile şi abilităţile care ne vor ajuta să
dezvoltăm şi să delegăm liderii cu care lucrăm.

IMPORTANŢA DEZVOLTĂRII LIDERILOR

“Cel ce S-a pogorât este acelaşi cu cel ce s-a suit mai pe sus de toate cerurile, ca să umple toate
lucrurile. Şi El a dat pe unii apostoli; pe alţii, prooroci; pe alţii, evanghelişti; pe alţii, păstori şi
învăţători, pentru desăvârşirea sfinţilor, în vederea lucrării de slujire, pentru zidirea trupului lui
Hristos” (Efeseni 4:10-12)
În mai multe pasaje biblice, Dumnezeu accentuează importanţa liderilor. Aceasta dovedeşte în mod
clar că liderii au fost numiţi de Dumnezeu, şi nu doar din dorinţa şi intenţia oamenilor. Deşi de obicei
importanţa conducerii este recunoscută, scopul liderilor este adesea înţeles greşit. Mulţi oameni cred
că liderii au fost chemaţi în primul rând să facă lucrarea de slujire. De exemplu, pastorii sunt chemaţi
să conducă şi să se îngrijească de oameni, iar evangheliştii sunt chemaţi să câştige pe cei pierduţi. Cu
toate că slujirea directă în lucrare are un rol important pentru liderii bisericii, există un alt rol pe care
liderii nu-şi pot permite să-l neglijeze. Dumnezeu a ales liderii pentru ca să echipeze trupul lui Hristos
pentru lucrarea de slujire. Deci un păstor are responsabilitatea să se îngrijească de oameni şi să ridice
pe alţii care să facă această lucrare de slujire. În acelaşi fel, evanghelistul este chemat să câştige pe cei
pierduţi şi să dezvolte şi să delege pe alţii să facă la fel. Fiecare lider are o responsabilitate importantă
în dezvoltarea, echiparea şi delegarea altora pentru lucrare.
Una dintre modalităţile prin care putem împlini această responsabilitate de a-i echipa pe alţii este
investind energie în dezvoltarea echipei noastre de conducere. Liderii eficienţi construiesc echipe şi
echipele eficiente au lideri care cresc şi se dezvoltă. Când membrii echipei cresc, eficienţa echipei
creşte. Ei pot să-şi asume mai multă responsabilitate, iar lucrarea se întăreşte şi se extinde. Oamenii
doresc să vadă o creştere şi o dezvoltare pozitivă în vieţile lor. Dacă echipa facilitează creşterea şi
dezvoltarea lor, vor fi mai dedicaţi echipei şi vor deţine mai mult din viziunea echipei.
Procesul dezvoltării membrilor echipei măreşte capacitatea echipei de a-şi împlini scopurile. Liderii
de echipă care eşuează în dezvoltarea membrilor inhibă eficienţa lucrării. Liderii doar vor delega
responsabilităţi, în loc să împuternicească membrii echipei şi să-i delege în domeniile în care sunt
dotaţi. În timp, aceasta va mări munca liderului, precum şi dependenţa faţă de lider şi abilitatea
membrilor echipei de a lua iniţiativa va scădea. Ca rezultat, membrii echipei vor eşua în deţinerea
viziunii şi vor lucra pentru noi, nu împreună cu noi.
Uneori, ca lideri de echipă, putem să ne concentrăm atenţia atât de mult asupra ducerii la bun sfârşit a
viziunii echipei, încât să neglijăm membrii echipei care lucrează şi ei pentru ducerea la bun sfârşit a

2
viziunii. Trebuie să ne amintim că dezvoltarea membrilor echipei este o parte vitală în împlinirea
viziunii echipei. Isus în mod conştient a pregătit şi dezvoltat doisprezece lideri, aceasta fiind o parte
centrală a lucrării Lui pe pământ. Isus nu Şi-a ales ucenicii doar pentru a-Şi uşura propria lucrare, ci
pentru a-i dezvolta şi delega să continue lucrarea pe care El a început-o. El Şi-a pregătit ucenicii
împărtăşindu-le viaţa Lui. Ucenicii L-au văzut pe Isus slujind, au slujit apoi alături de Isus şi apoi Isus
i-a delegat în lucrare. De exemplu, ucenicii L-au văzut pe Isus predicând, vindecând bolnavi şi
scoţând demoni. Apoi ucenicii au mers să slujească ei înşişi. Uneori, după cum vedem în Marcu 9:14-
29, ucenicii au eşuat şi a fost nevoie să se pregătească mai mult.
“Când a intrat Isus în casă, ucenicii Lui L-au întrebat deoparte: “Noi de ce n-am putut să scoatem
duhul acesta?” “Acest soi de draci”, le-a zis El, “nu poate ieşi decât prin rugăciune şi post.””
(Marcu 9:28-29)
Un alt exemplu, când Isus a hrănit 5000 de oameni ucenicii au văzut minunea întâmplându-se chiar
sub ochii lor. Nu au fost doar spectatori la această minune, ci au participat. Isus a binecuvântat pâinea
şi a dat-o ucenicilor, şi ucenicii au împărţit pâinea şi au dat-o oamenilor. Făcând aşa, au văzut pâinea
înmulţindu-se în mâinile lor. Isus a folosit fiecare provocare cu care s-au confruntat ca pe o
oportunitate de a-Şi învăţa, dezvolta şi echipa ucenicii pentru lucrarea pe care o pregătise pentru ei.
Procesul dezvoltării liderilor este o lucrare care investeşte atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt.
Pe termen scurt, membrii echipei vor avea capacitate mai mare de a investi pozitiv în viziunea echipei.
Pe termen lung, investiţia ar putea avea consecinţe dincolo de ceea ce ne putem noi imagina. În
lucrarea creştină, vedem viziunea echipei ca o parte a unui plan măreţ cunoscut doar de Dumnezeu.
De aceea nu ne este teamă să dezvoltăm oameni, pentru că ştim că-i echipăm pentru lucrarea lui
Dumnezeu, indiferent dacă vor sluji cu noi, în echipa noastră, sau cu altcineva în altă parte. Istoria
Bisericii ne arată cum rezultatele trezirii scad atunci când există câţiva lideri capabili să ajute şi să
dezvolte pe cei care sunt salvaţi. Una dintre cauzele pe care oameni ca Count Zinzendorf şi John
Wesley au văzut că dă rezultate bune în lucrarea lor a fost pentru că au stabilit disciplină, pregătire şi
delegare a credincioşilor prin grupe mici.
Una dintre cele mai mari moşteniri pe care le putem lăsa ca lideri este unul sau mai mulţi lideri pe
care noi i-am pregătit şi dezvoltat. Trebuie să învăţăm din exemplele pe care le vedem în Biblie.
Moise a avut o lucrare extraordinară şi o responsabilitate imensă în conducerea israeliţilor, şi când şi-a
încheiat lucrarea a putut să-l numească pe Iosua pentru a continua lucrarea. Din nefericire Iosua nu a
învăţat aceiaşi lecţie şi a eşuat în creşterea şi dezvoltarea unui succesor. Cu toate că Iosua a fost
credincios în ducerea la bun sfârşit a lucrării, a eşuat în a investi în generaţia următoare. Cartea
Judecători relatează puţin din haosul care s-a instalat datorită acestui gol din cadrul conducerii.
“Iosua, fiul lui Nun, robul Domnului, a murit în vârstă de o sută zece ani. L-au îngropat în ţinutul pe
care-l avea de moştenire, la Timnat-Heres, în muntele lui Efraim, la miazănoapte de muntele Gaaş.
Tot neamul acela de oameni a fost adăugat la părinţii lui, şi s-a ridicat după el un alt neam de
oameni, care nu cunoştea pe Domnul, nici ce făcuse El pentru Israel. Copiii lui Israel au făcut atunci
ce nu plăcea Domnului, şi au slujit Baalilor.” (Judecători 2:8-11)
În mod similar, Ilie a investit în viaţa lui Elisei şi a lăsat o moştenire în urma lui. Chiar dacă Elisei a
avut o mare putere în lucrare, a eşuat în dezvoltarea şi delegarea unui profet după el. Apostolul Pavel
a fost dedicat slujirii şi dezvoltării altora. Probabil investiţia cea mai mare a lui Pavel în vieţile altora a
fost Timotei. Ca lideri, trebuie să ne gândim dincolo de noi înşine, dincolo de lucrarea noastră şi poate
chiar dincolo de durata vieţii noastre. Chiar dacă avem probabil viziuni şi visuri mari, trebuie să ne
dăm seama că nu va rămâne nimic din ele pe termen lung dacă nu investim în altcineva care să ducă
mai departe viziunea. Trebuie să ne punem întrebarea: “Cine va fi succesorul acestei viziuni?”
Trebuie să transmitem mantaua următoarei generaţii.

O STRATEGIE PENTRU DEZVOLTAREA LIDERILOR

“Probabil pastorii ar trebui să-şi imagineze că mai au trei ani in slujba de pastor- şi că nu este
nimeni care să-i înlocuiască după ce pleacă ei. Dacă ar acţiona ştiind că aceasta urmează să se
întâmple, atunci şi-ar pune ca prioritate majoră selectarea, motivarea şi pregătirea liderilor care ar
putea să continue cât mai bine lucrarea de pastor după ce ei pleacă. Rezultatul celor trei ani susţinuţi
ai unui astfel de mod de abordare ar fi destul de semnificativ. Chiar revoluţionar.” (George Martin)
Creşterea spirituală nu se întâmplă de la sine, ci apare ca rezultat al unui mod de viaţă de investiţie
susţinută. Dacă vrem să lăsăm o moştenire de lideri care sunt echipaţi şi dedicaţi împlinirii voii lui
Dumnezeu pentru vieţile lor, trebuie să ne implicăm continuu în dezvoltarea oamenilor. Exact aşa
cum, în mod strategic, Isus a ales şi a împărtăşit viaţa Lui unui grup de doisprezece oameni, trebuie să
avem o strategie pentru dezvoltarea echipei noastre. Dacă vrem să dezvoltăm şi să eliberăm
potenţialul celor din jurul nostru, trebuie să creăm o atmosferă care să cultive creşterea, şi anume: un
mediu de învăţare. Într-o astfel de atmosferă, greşelile sunt văzute ca oportunităţi de a învăţa, critica

3
este înlocuită de corectare şi călăuzire, şi simpla dare de responsabilităţi este înlocuită de pregătire şi
antrenament.
Crearea unui mediu de învăţare poate cere o schimbare radicală privind modul nostru de a lucra,
pentru a permite altora să înveţe, să crească şi să se dezvolte. Totuşi, multe din abilităţile la care ne-
am uitat deja în cursurile anterioare ne pot ajuta să creăm acest fel de atmosferă care să mărească
eficienţa echipei. De exemplu, a da şi a primi feedback este o abilitate pozitivă şi practică care va crea
o atmosferă de deschidere şi reflectare care ne va ajuta să învăţăm din greşelile noastre.
Când suntem dedicaţi creării unui mediu de învăţare, aceasta va afecta felul în care privim multe din
domeniile lucrării noastre. De exemplu, când ne căutăm şi alegem echipa, ne vom da seama că aceasta
ar trebui să fie un beneficiu reciproc. În primul rând, ne vom uita să vedem cum se vor potrivi ei în
echipa noastră şi care ar putea fi contribuţia lor în împlinirea viziunii. În al doilea rând, ne vom uita să
vedem cum am putea noi să le slujim. Cum am putea să-i ajutăm să crească şi să se dezvolte în
lucrarea lor.
O capcană des întâlnită şi în care cădem atunci când vrem să dezvoltăm lideri este aceea a proiecţiei.
Aşa cum am văzut în cursurile anterioare, noi toţi suntem diferiţi şi avem o diversitate de puncte forte,
slăbiciuni, daruri şi preferinţe. În dorinţa noastră de a dezvolta şi delega pe alţii trebuie să avem grijă
ca nu cumva să ne proiectăm propriile daruri şi preferinţe asupra lor. De exemplu, poate că avem o
pasiune pentru evanghelizare şi poate că ne descurcăm bine în situaţiile în care putem să prezentăm
Evanghelia celor necredincioşi. S-ar putea foarte uşor să cădem în capcana de a aştepta ca alţii să ne
împărtăşească pasiunea pentru evanghelizare în acelaşi mod. Cu toate că toţi am fost chemaţi să fim
martori, nu toţi am fost chemaţi să fim evanghelişti. Deci, delegând pe cineva cu o altă chemare
pentru pasiunea noastră, putem doar să le provocăm frustrare, în loc să dezvoltăm şi să eliberăm
potenţialul lor. Dacă vrem să ne dezvoltăm liderii, trebuie să-i înţelegem şi să-i apreciem pentru cine
sunt. Aşa că strategiile noastre de a crea un mediu de învăţare trebuie să ofere un mecanism care să ne
ajute să evităm proiecţia.

CREAREA UNUI MEDIU DE ÎNVĂŢARE

Una dintre caracteristicile liderilor care dezvoltă pe alţii care se poate vedea în Scriptură este că ei nu
doar i-au învăţat, ci erau implicaţi în împărtăşirea vieţilor lor oamenilor. Aceasta poate fi văzută în
viaţa lui Moise cu Iosua, a lui Ilie cu Elisei, a lui Isus cu ucenicii Lui şi a lui Pavel cu Timotei. Dacă
luăm în considerare abilităţile de care avem nevoie în dezvoltarea liderilor noştri trebuie să ne
amintim că un factor major în care trebuie să investim este timpul. Dacă nu suntem pregătiţi să
investim timp pentru liderii noştri, vom vedea că munca noastră va ineficientă pe termen lung. Dacă
investim timp pentru liderii noştri, ei vor vedea că sunt valoroşi în ochii noştri, ceea ce va adânci
nivelul lor de dedicare pentru noi şi de asemenea pentru lucrare.
Există trei domenii în care trebuie să investim timp pentru liderii noştri: în a fi un model, în a fi
consultativ şi a fi mentor pentru grupul nostru. Dacă investim timp şi energie în aceste domenii, vom
crea un mediu de învăţare care ne va ajuta să culegem o recoltă în vieţile liderilor noştri. Pe termen
scurt aceasta va întări eficacitatea lucrării noastre şi ne va ajuta să lăsăm o moştenire pozitivă, de
lungă durată în vieţile liderilor.
Fii un model
“Căci chiar dacă aţi avea zece mii de învăţători în Hristos, totuşi n-aveţi mai mulţi părinţi; pentru că
eu v-am născut în Hristos Isus, prin Evanghelie. De aceea vă rog să călcaţi pe urmele mele.”
(1 Corinteni 4:15,16)
“Fă ceea ce spun, nu ceea ce fac” este o expresie care poate fi auzită uneori în unele locuri de muncă.
De fapt, aceasta poate fi chiar tipul de conducere pe care l-am văzut ca model al nostru. Trebuie să
recunoaştem că acest tip de conducere are o influenţă mică: învăţăm ceea ce ştim, dar reproducem
cine suntem. Primul pas în crearea unui cadru de învăţare este să privim în noi înşine şi să examinăm
tipul de conducere şi de viaţă pe care îl dăm ca exemplu. Spunem altora să investească în dezvoltarea
personală în timp ce ne neglijăm propria dezvoltare? Spunem altora destre importanţa unităţii familiei,
dar ne-o neglijăm pe a noastră? Accentuăm importanţa a “dă tot ce ai mai bun”, dar lăudăm doar pe
cei ce au împlinit ceva sau care au avut succes într-un anumit lucru? Vorbim despre importanţa
fiecărei persoane, indiferent de rolul pe care îl joacă, dar lăudăm doar pe cei ce au roluri cheie?
Apostolul Pavel a fost un lider care a fost dedicat trăirii unui mod de viaţă despre care predica. În aşa
măsură încât, de fapt, i-a îndemnat pe alţii să-l urmeze, şi nu să facă doar ceea ce spune. De fapt,
Pavel a văzut rolul conducerii lui ca fiind “un tată” altora, nu “un gardian”. Un tată îşi asumă rolul lui
pentru toată viaţa, nu doar pentru o perioadă scurtă de timp. De asemenea un tată îşi manifestă
compasiunea şi este foarte dedicat în a face tot ce e mai bine pentru copilul lui, în timp ce un gardian

4
poate fi mult mai detaşat de responsabilitatea lui sau a ei. Trebuie să ne vedem rolul nostru de lideri
mai degrabă ca fiind “taţi”, decât o poziţie privilegiată care să ne permită mai multă libertate şi
flexibilitate faţă de alţii.
James M. Kouzes şi Barry Z. Posner în cărţile lor “Provocarea în Conducere” şi “Credibilitatea”
accentuează importanţa faptului de a fi un model pentru eficienţa echipei. Liderii se măsoară după
consistenţa dintre vorbele şi faptele lor. Oamenii vor să urmeze lideri care fac ceea ce spun că vor
face. Oamenii caută dovezi palpapibile ale faptului că liderii lor trăiesc conform credinţei lor,
observând că priorităţile lor actuale se reflectă în deciziile, acţiunile şi modul în care îşi organizează
timpul. Pentru a clădi relaţii bazate pe încredere cu ceilalţi membri din echipă, liderii trebuie să se
asigure că există o armonie între convingerile pe care le adoptă şi felul în care le pun în practică.
Liderii de mare succes înţeleg că deciziile şi acţiunile lor pot să aibă o mare influenţă asupra
atitudinilor şi acţiunilor celor pe care îi conduc. Liderii eficienţi îşi dau seama că a fi un model este un
lucru esenţial pentru a concentra atenţia, energia şi efortul oamenilor înspre valorile şi
comportamentele pe care şi le doreşte echipa. Dacă avem un astfel de mod de viaţă despre care am
vorbit, atunci clădim credibilitate şi încredere. Aceasta va deveni o influenţă puternică înspre bine în
vieţile celor care ne urmează şi vor fi provocaţi şi încurajaţi să-şi trăiască vieţile cu integritate.
Dimpotrivă, dacă în felul nostru de conducere nu există integritate, îi vom încuraja pe cei care ne
urmează să accepte compromisuri şi să trăiască sub nivelul capacităţii lor.
Liderii eficienţi înţeleg că analizarea conducerii şi a modului de viaţă este un proces continuu.
Comportamentul nostru este puternic influenţat de gândirea noastră, de “hărţile noastre mentale”.
Trebuie să lăsăm lumina să cadă asupra valorilor şi percepţiilor noastre interioare, în aşa fel încât
conştienţa noastră de sine să crească. Dacă vrem să devenim exemple vrednice de urmat, conştienţa
noastră de sine trebuie să crească în două domenii: felul în care ne privesc alţii şi felul în care noi îi
privim pe ceilalţi.
În primul rând, trebuie să descoperim felul în care alţii ne privesc. Fără feedback din partea celor pe
care îi conducem, s-ar putea să credem că suntem exemple mai bune decât ceea ce suntem în realitate.
Trebuie să căutăm în mod activ feedback despre conducerea noastră şi trebuie să fim deschişi să
primim feedback în mod pozitiv. Dacă răspundem pozitiv feedback-ului vom crea un cadru mai
deschis şi onest, un cadru în care încrederea poate să crească şi în care ne putem dezvolta. Exemplul
nostru în acest domeniu va încuraja pe alţii să răspundă pozitiv feedback-ului, pe măsură ce îşi vor da
seama că îi apreciem şi că dorim să-i vedem crescând. Dacă răspundem negativ feedback-ului, vom
înnăbuşi atmosfera de deschidere şi vom diminua contribuţia lor.
În al doilea rând, trebuie să ne mărim conştienţa de sine în ceea ce priveşte felul în care noi îi privim
pe ceilalţi. Precum am văzut în cursurile anterioare, “hărţile mentale” pe care le avem despre alţii
joacă un rol semnificativ în felul în care ne relaţionăm la ceilalţi. De exemplu, îi privim pe ceilalţi ca
unelte pentru a ne îndeplini viziunea, sau îi privim ca pe nişte oameni valoroşi pe care trebuie să-i
înţelegem, să-i dezvoltăm şi să-i delegăm pentru lucrarea de slujire? Vedem pe cineva ca fiind certăreţ
sau critic pentru este dedicat în a ne da feedback? Credem că cineva este “dificil” pentru că vrea să
ştie de ce trebuie să facă un anumit lucru, în loc ca doar să facă ceea ce i-am spus? Vedem că o
persoană este neexperimentată şi deci încetăm să îi mai dăm orice fel de responsabilitate? Din
moment ce hărţile noastre mentale joacă un rol atât de important în luarea deciziei, trebuie să
analizăm deschis, să ne asigurăm că nu am interpretat greşit ceea ce am văzut sau experimentat.
Aceasta înseamnă că trebuie să dăm feedback persoanei ţinând cont de ceea ce am văzut, deci să
înfruntăm problemele, nu să le evităm.
“Sfătuieşte de asemenea pe tineri să fie cumpătaţi, şi dă-te pe tine însuţi pildă de fapte bune, în toate
privinţele. Iar în învăţătură, dă dovadă de curăţie, de vrednicie, de vorbire sănătoasă şi fără cusur,
ca potrivnicul să rămână de ruşine, şi să nu poată să spună nimic rău de noi.” (Tit 2:6-8)
Un alt pas pe care trebuie să-l facem este să ne examinăm pe noi înşine înainte de a sfătui pe alţii.
De exemplu, dacă vrem să spunem cuiva să facă ceva, trebuie mai întâi să vedem cum ne comportăm
noi în acel domeniu. De asemenea putem cere celeilalte persoane să ne ceară socoteală în domeniul
respectiv, aşa încât să putem să împărtăşim ceea ce am învăţat din acea experienţă.
Consultăte cu alţii
“Condu prin exemplu personal, inspirând şi echipând. CINE eşti câştigă şi influenţează această
generaţie, nu titlurile tale, nici realizările sau poziţia ta. Dezvoltă lideri care pot să lucreze ca
antrenori, nu ca oameni care ştiu doar să dea ordine. Motivează-i păstrând un nivel ridicat al
implicării şi al parteneriatului.” (Annette Elder)
Al doilea domeniu în care trebuie să investim timp este în ne consulta cu alţii. Pentru mulţi dintre
noi tipul de conducere pe care l-am experimentat ar fi mai mult dictatorial decât consultativ. Adesea
liderii noştri ne-ar fi spus ce să facem, în loc să intre într-un proces consultativ care să ne ajute să

5
descoperim o soluţie care să aducă un beneficiu reciproc. În mod obişnuit, liderul ar vedea munca care
trebuie făcută şi el sau ea ne-ar cere să îndeplinim acel rol. Cu toate că acest tip de conducere este des
întâlnit şi adesea reuşeşte să îndeplinească obiectivele liderului, acesta este departe de scopurile lui
Dumnezeu în conducere. Dumnezeu este mai interesat de oamenii implicaţi în îndeplinirea
responsabilităţii decât în a vedea responsabilitatea îndeplinită. De asemenea, când numind oameni
doar să îndeplinească responsabilităţi specifice, eşuăm în a elibera energia, creativitatea şi deţinerea
viziunii care vin din împuternicirea oamenilor de a face ceea ce le place să facă. Delegând oameni în
domeniile în care le place să lucreze, hrănim pasiunea şi producem energie, entuziasm şi dedicare care
vor energiza întreaga echipă.
Dacă vrem să creăm un mediu de învăţare în care oamenii să crească, să se dezvolte şi să descopere
soluţii creative la probleme, trebuie să începem cu persoana şi apoi să dezvoltăm responsabilitatea.
Dezvoltând responsabilităţi special destinate unei persoane, demonstrăm că suntem cu adevărat
interesaţi de persoană la fel de mult cât de ducerea la bun sfârşit a viziunii. Dacă luăm acest fel de
abordare, poate vom descoperi că nu putem împlini toate aspectele viziunii noastre aşa cum ne dorim,
întrucât va trebui să aşteptăm până să găsim persoana care să aibă pasiunea, darul şi chemarea pentru
domeniul respectiv. Totuşi, când descoperim, dezvoltăm şi delegăm persoana potrivită vom vedea că
eficacitatea lor va depăşi cu mult aşteptările noastre. Dedicarea, inovaţia şi iniţiativa lor în domeniul
respectiv le vor permite să mărească efienţa muncii noastre.
Procesul consultativ este unul important având în vedere că toţi avem tendinţa de a ne proiecta
propriile dorinţe şi daruri în vieţile altora. Dacă ne consultăm cu alţii, aceasta va provoca percepţiile şi
hărţile noastre mentale în aşa fel încât să câştigăm o înţelegere mai profundă a altora.
Primul lucru în care trebuie să investim este timpul. Dacă nu suntem pregătiţi să punem timp deoparte
pentru a vorbi cu liderii noştri despre problemele care ne frământă, nu vom câştiga o înţelegere clară a
dorinţelor lor şi a contribuţiei pe care pot să o aducă. Un pas pe care trebuie să-l facem este să
programăm întâlniri regulate cu fiecare în parte pentru a avea o înţelegere mai clară a felului în care
putem să-i ajutăm să se dezvolte şi să-i delegăm în lucrare. La aceste întâlniri putem discuta despre
dorinţele, darurile şi talentele lor şi să înţelegem contribuţia pe care ar vrea să o aibă. Există un
domeniu specific în care ar vrea să crească şi să se dezvolte? Au un dar sau o abilitate care ar putea
aduce o contribuţie pozitivă la îndeplinirea viziunii?
Dacă au deja ceva experienţă în domeniul de care sunt interesaţi, există câţiva oameni care ar putea să
le dea feedback cu privire la munca lor în acel domeniu? De exemplu, dacă sunt interesaţi în a lucra
în design grafic şi în a aduna material promoţional, există doi sau trei oameni cu care ar putea vorbi,
oameni care să le poată da feedback cu privire la munca lor? Dacă şi-ar nota câteva idei din feedback-
ul pe care l-au primit, i-am putea ajuta să prelucreze informaţia astfel încât să crească după această
experienţă. Chiar pasul de a cere feedback poate fi un pas dificil pentru ei.
Următorul pas pentru noi ar putea fi găsirea unei modalităţi prin care ei să fie în stare să se exprime în
acest domeniu de interes. De exemplu, aceasta ar putea însemna faptul de a lucra împreună cu alţii
pentru a alcătui o broşură care să anunţe următoarea evanghelizare. Trebuie să ne asigurăm că aceasta
este o responsabilitate sau un proiect acceptat de ambele părţi. De asemenea, trebuie să clarificăm
aşteptările noastre cu privire la responsabilitatea respectivă. De exemplu, aceasta ar putea însemna să
se dedice să lucreze în echipă timp de şase luni. Aceasta le va da oportunitatea de a-şi verifica
dorinţele şi darurile în acel domeniu.
O dată ce îşi încep noua responsabilitate, trebuie să evaluăm progresul lor în proiectul sau
responsabilitatea respectivă. Sunt încântaţi de rolul lor? Au dificultăţi? Putem să-i ajutăm în vreun fel,
şi dacă da, cum? Doresc să abandoneze? Au nevoie de încurajare pentru ca să trecă peste dificultaţi?
Au nevoie de antrenament sau abilităţi care să-i ajute în dezvoltarea lor? Prin evaluare regulată vom
putea să-i ajutăm să crească în urma experienţei şi să descopere locul în care pot fi roditori şi eficienţi.
Probabil va trebui să trecem prin procesul mai multor responsabilităţi diferite până să descoperim care
li se potriveşte cel mai bine şi unde cred ei că pot creşte şi pot avea o contribuţie importantă.
Acest tip de responsabilitate pune mai multă responsabilitate asupra noastră, dar dacă investim mai
mult în ei, îşi vor mări capacitatea şi eficacitatea. Nu numai că vom vedea progres în îndeplinirea
viziunii noastre, dar de asemenea vom lăsa o moştenire în vieţile celor pe care-i dezvoltăm.
Fii mentor pentru cei din jurul tău
Mulţi dintre liderii din Biblie s-au dezvoltat datorită relaţiilor cu lideri experimentaţi care le-au fost
mentori. De exemplu, Isus Şi-a dezvoltat ucenicii, Pavel l-a dezvoltat pe Timotei şi Barnaba a investit
energie în Ioan Marcu. Pregătirea a fost clădită pe fundamentele relaţiei şi a faptului de a fi mentor, iar
învăţarea a fost clădită pe pregătire în urma experienţelor practice, similare unei ucenicii. Scripturile,
în special, ne oferă o privire de ansamblu a modului în care Isus Şi-a încurajat, provocat, corectat şi
învăţat ucenicii cu ajutorul experienţelor de zi cu zi.

6
Multora dintre noi le-ar plăcea să aibă oportunitatea de a se dezvolta în urma relaţiilor cu un lider
experimentat care să le fie mentor, însă mulţi dintre noi s-ar putea să avem dificultăţi în găsirea unui
om care să dorească să ne împărtăşească viaţa în acest mod. Totuşi, aceasta nu înseamnă că nu putem
învăţa din a fi un mentor. Una dintre oportunităţile pe care le avem aproape fiecare dintre noi este
aceea de a fi mentori pentru grupul nostru. În loc de a avea un lider experimentat şi unul mai puţin
experimentat, a fi mentor pentru grupul tău se bazează pe suport, încurajare şi darea de socoteală unor
oameni care au un nivel similar de experienţă. Un exemplu biblic al acestuia este Pavel şi Barnaba.
Faptul că eşti mentor pentru grup te încurajează la o creştere personală prin crearea unor relaţii
transparente cu câţiva oameni, la fel ca cele din cadrul grupurilor mici de Program de Conducere
Activă. Dacă ne împărtăşim unii altora domeniile în care avem dificultăţi, aceasta ne va permite să
discutăm despre problemele noastre şi să ne sprijinim reciproc, lucru care ne va ajuta să învăţăm şi să
creştem. În loc să ne luptăm singuri cu dificultăţile noastre, câştigăm suportul, călăuzirea şi
provocările de care avem nevoie pentru a implementa schimbarea. Adesea soluţiile pe care le căutăm
nu sunt departe de noi şi procesul împărtăşirii problemelor câtorva prieteni de încredere ne va ajuta să
găsim propriile soluţii.
Laurent Daloz evidenţiază trei domenii de beneficiu pe care le câştigăm din relaţiile ce vin din a fi
mentor: suport, provocare şi viziune.
“Creşterea necesită mişcare. Suportul oferă siguranţă mişcării. Provocarea conferă motivaţie
mişcării. Viziunea conferă călăuzire mişcării.” (Laurent A. Daloz)
Suportul provine în mare parte din auzire, oferă siguranţă, un cadru deschis în care există aşteptări
pozitive, încurajare, călăuzire şi sfat. Programând întâlniri regulate pentru a pregăti pe alţii să fie
mentori conferă un cadru de continuitate care va permite fiecărei persoane să-şi asume riscul şi să
implementaze schimbarea. Provocarea apare în urma stabilirii unor responsabilităţi, a unor standarde,
a unor presupuneri sau moduri de abordare, încurajând găsirea unor noi posibilităţi şi dând feedback.
Viziunea este în mod fundamental abilitatea de a vedea lumea din perspective noi. Scopul faptului de
a fi un mentor este de a descoperi perspective şi modalităţi noi de gândire şi acţiune.
Pentru ca un mentor de grup să lucreze eficient trebuie să existe consecvenţă în relaţii, ceea ce se
poate realiza prin întâlniri regulate. În al doilea rând, deschiderea şi onestitatea sunt vitale dacă
vrem să ajungem la o creştere şi o dezvoltare semnificativă. În al treilea rând, trebuie să fie o
înţelegere cu privire la punctul central al întâlnirilor şi forma pe care aceasta o va lua. Fără acestea
întâlnirile se pot deteriora rapid şi să devină neorganizate şi ineficiente şi oamenii să piardă din vedere
scopul întâlnirilor.

CONCLUZIE
“Şi a adăugat: “Eu sunt Dumnezeul tatălui tău, Dumnzeul lui Avraam, Dumnezeul lui Isaac şi
Dumnezeul lui Iacov.” Moise şi-a ascuns faţa, căci se temea să privească pe Dumnezeu.” (Exod 3:6)
Dacă citim Biblia putem vedea că Dumnezeu lucrează raţional şi de-a lungul generaţiilor. Citim
despre oameni care au avut experienţe personale cu Dumnezeu şi au văzut efectul profund pe care l-au
avut aceste experienţe în vieţile lor. De asemenea, vedem cum a lucrat El de la o generaţie la alta şi
influenţa pe care generaţia anterioară o poate avea asupra generaţiei actuale. Când ne uităm la rolul
nostru în conducere trebuie să vedem implicaţiile enorme a rolului nostru şi să vedem influenţa
profundă a responsabilităţii noastre. Conducerea noastră poate influenţa profund acastă generaţie,
precum şi generaţia următoare. O parte vitală a acestei influenţe vine din felul în care dezvoltăm,
împuternicim şi delegăm liderii din jurul nostru. Dumnezeu este mai interesat de oameni, nu de
proiecte. Haideţi să ne investim vieţile în oameni şi să lăsăm o moştenire pentru generaţia următoare.

7
 DEZVOLTÂND
LIDERI
PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.5

FOAIE PERSONALĂ DE LUCRU

Notează-ţi gândurile şi răspunsurile pe o foaie separată.
Importanţa Dezvoltării Liderilor
“Deşi de obicei importanţa conducerii este recunoscută, scopul liderilor este adesea înţeles greşit.”
1. Răspunde la următoarele întrebări:
a) Ce scoate în evidenţă Efeseni 4:10-12 ca scop fundamental pentru lideri?
b) De ce crezi că Biblia accentuează importanţa dezvoltării liderilor?
c) Identifică 3 beneficii practice a dezvoltării liderilor.
d) Cât de importantă a fost dezvoltarea liderilor în lucrarea Domnului Isus? Cum a influenţat
aceasta moştenirea pe care El a lăsat-o?

O Strategie pentru Dezvoltarea Liderilor

2. Răspunde la următoarele întrebări:
a) De ce este esenţial să investim timp în procesul dezvoltării liderilor?
b) Cum poate un mediu de învăţare să ajute în dezvoltarea oamenilor?
c) Ce provocări întâlneşti în crearea unui mediu de învăţare?

Crearea unui Mediu de Învăţare

3. Răspunde la următoarele întrebări:
a) De ce crezi că a fi un model este important?
b) Cum poate faptul că un lider este model să influenţeze compotamentul membrilor echipei?
c) Identifică şi descrie o situaţie în care comportamentul tău a influenţat pe altcineva. De ce este
important să descoperim cum ne privesc alţii?
d) De ce este important să reflectăm asupra modului în care îi privim pe ceilalţi?
4. Răspunde la următoarele întrebări:
a) Identifică 3 beneficii ale faptului că eşti consultativ.
b) De ce crezi că procesul consultativ ajută în dezvoltarea liderilor?
c) De ce crezi că este important ca să evaluăm periodic progresul lor?
5. Răspunde la următoarele întrebări:
a) Identifică 3 beneficii ale faptului că eşti mentor.
b) Care sunt câteva beneficii pe care le-ai experimentat făcând parte dintr-un grup mic şi
studiind Programul de Conducere Activă?
c) Cum te-a ajutat faptul că eşti mentor pentru grupul tău să creşti şi să te dezvolţi?
 DEZVOLTÂND
LIDERI
PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.5

GHIDUL LIDERULUI DE GRUP MIC

Este foarte important să acorzi câtva timp, la începutul fiecărei întâlniri, în care să te asiguri de
progresul fiecăruia în angajamentele pe care le-a luat, şi în care să discutaţi pe marginea
cursurilor precedente.
Pentru a obţine un beneficiu maxim în urma întâlnirilor, este foarte important ca fiecare să comunice
deschis şi sincer în timpul discuţiilor. Ca şi lider va trebui să fii un exemplu.
Notă: Secţiunea de evaluare care urmează după întrebări este foarte importantă. Te rog fă
referire la aceasta după ce întâlnirea cu grupul mic s-a terminat.

IMPORTANŢA DEZVOLTĂRII LIDERILOR

1. Discută următoarele:
a) Ce scoate în evidenţă Efeseni 4:10-12 ca scop fundamental pentru lideri? De ce este
important acest lucru?
b) Petreci mai mult timp făcând lucrarea de slujire sau echipând pe alţii să facă lucrarea de
slujire? Explică răspunsul tău.
c) Gândindu-te la rolul tău în echipă, îţi organizezi corect timpul?
d) Ce paşi practici vei lua pentru a fi mai aproape de principiul conducerii din Efeseni 4: 10-12?

O STRATEGIE PENTRU DEZVOLTAREA LIDERILOR

“Într-un mediu de învăţare greşelile sunt văzute ca oportunităţi de a învăţa, critica este înlocuită de
corectare şi călăuzire, şi simpla dare de responsabilităţi este înlocuită de pregătire şi antrenament.”
2. Discută următoarele:
a) Cum poate un mediu de învăţare să ajute în dezvoltarea oamenilor?
b) Crezi că este important să dezvolţi un mediu de învăţare? Explică de ce.
c) Cultivi un mediu de învăţare în echipa ta?
d) Ce paşi vei face pentru a dezvolta pe mai departe un mediu de învăţare în echipele în care
eşti implicat?

CREÂND UN MEDIU DE ÎNVĂŢARE

3. Discută următoarele cu ceilalţi membri din grup:
a) De ce crezi că a fi un model este important?
b) Eşti destul de conştient de influenţa comportamentului tău când interacţionezi cu ceilalţi?
c) Ce vei face ca să devii mai conştient de felul în care te privesc alţii?
d) Ce vei face ca să devii mai conştient de felul în care tu îi priveşti pe ceilalţi?
4. Discută următoarele cu ceilalţi membri din grup:
a) De ce crezi că procesul consultativ ajută în dezvoltarea altora?
b) Este tipul tău de conducere mai mult dictatorial decât consultativ? Explică răspunsul tău.
 c) Ce beneficii ai experimenta dacă ai deveni mai consultativ în modul tău de abordare?
d) Ce paşi ai putea să faci pentru a cultiva o abordare mai consultativă în conducerea sau echipa
ta? Ce te angajezi să faci în acest scop?
5. Discută următoarele cu ceilalţi membri din grup:
a) Cum poate să ajute faptul că eşti mentor pentru grupul tău în dezvoltarea liderilor?
b) Ce va face fiecare persoană pentru a încuraja o altă persoană din afara grupului mic să
experimenteze beneficiile faptului de a fi mentor?

PUNEREA ÎN PRACTICĂ ŞI RUGĂCIUNEA FINALĂ

Această secţiune este foarte importantă în vederea eficienţei procesului de învăţare pentru fiecare
membru al grupului. Vă sfătuim insistent să alocaţi timp suficient, pentru a urma paşii redaţi mai jos:
a) Încurajează fiecare persoană să împărtăşească un domeniu din viaţa lor, revelat prin studiu şi
discuţii, în care Dumnezeu îi provoacă la schimbare şi creştere.
b) Roagă-i să împărtăşească specific ce au de gând să facă pentru a răspunde provocării lui
Dumnezeu – paşi practici şi strategii. De asemenea, luaţi-vă un timp pentru a identifica
scopurile pe care le are fiecare cu privire la toate cele patru domenii (spiritual, mental,
relaţional şi fizic), după cum aţi discutat în lecţiile precedente. Amintiţi-vă să vă încurajaţi
unii pe alţii să “începeţi cu puţin”.
c) Angajaţi-vă să vă rugaţi unul pentru altul în timpul săptămânii care urmează, să luaţi legătura
unul cu altul cel puţin o dată între două întâlniri, pentru a vă încuraja reciproc, şi să vă daţi
socoteală unii altora pentru deciziile luate.

EVALUAREA
Liderul va trebui să petreacă câtva timp după întâlnire reluând întrebările pentru următoarea întâlnire,
notează-ţi răspunsurile şi planul următorilor paşi de acţiune. Notează-ţi câteva puncte asupra cărora va
trebui să revii la următoarea întâlnire, care vor face ca discuţiile să fie mai eficiente pentru cei
implicaţi în celula de pregătire.
• A venit fiecare la întâlnire cu materialul de studiu parcurs şi cu foaia personală de studiu
completată? Sunt pregătiţi pentru timpul de discuţie? În cazul în care câţiva membri ai grupului
nu s-au pregătit, ce vei face ca să te asiguri că vor fi pregătiţi pentru următoarea voastră întâlnire?
Cum îi poţi ajuta?
• Derulează-ţi întreaga întâlnire în gând. Recapitulează întrebările, discuţia, şi răspunsurile
membrilor grupului. A fost discuţia provocatoare sau plictisitoare?
• Este vreun membru al grupului care crezi că ar avea nevoie de mai multă încurajare? Planifică-ţi
o întâlnire cu el în particular.
• Planifică-ţi în agenda ta o întâlnire în care să încurajezi pe fiecare membru al grupului înainte de
următoarea întâlnire a celulei.
• A plecat fiecare de la întâlnire cu paşi specifici de acţiune?

O ÎNTÂLNIRE ADIŢIONALĂ

O întâlnire adiţională ar trebui să aibă loc luna aceasta cu scopul de a vă încuraja, sprijini şi de a vă da
socoteală unii altora pentru lucrurile la care s-a angajat fiecare că le va îndeplini. Învăţarea şi
schimbarea sunt procese, nu evenimente, iar întâlnirea adiţională este o parte esenţială a acestui
proces. Întâlnirea adiţională ar trebui să dureze o oră, în care să luaţi timp pentru a analiza, a trece în
revistă progresul fiecăruia în angajamentele pe care le-a făcut în faţa Domnului, şi să discutaţi
rezultatele.

2
LT

Program de
Conducere Activă
Dezvoltarea unei viziuni
împărtăşite
Cursul 2.6

Copyright  2001 Next Level International

 DEZVOLTAREA
UNEI VIZIUNI
ÎMPĂRTĂŞITE
PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.6

INTRODUCERE
De-alungul istoriei au fost oameni care s-au dedicat unor viziuni care păreau dificil sau chiar
imposibil de realizat. Acestea includeau expediţii pentru a descoperi Polul Nord sau Polul Sud,
escaladarea muntelui Everest şi plasarea unui om pe Lună. Multe din aceste viziuni au captivat
imaginaţia celorlalţi astfel că au dovedit o dedicare şi o creativitate extraordinară în depăşirea
obstacolelor pentru a-şi îndeplini scopul. Totuşi, pentru fiecare viziune îndeplinită sunt multe altele
care nu au fost realizate. Ca şi creştini, viziunile noastre inspirate de Dumnezeu pot avea o influenţă
cu un ecou în veşnicie. Ce putem face pentru a-i influenţa pe ceilalţi să împlinească aceste scopuri
date de Dumnezeu?
Acestă secţiune examinează principiile creerii unei viziuni împărtăşite şi valorile din cadrul echipei,
iar următoarea secţiune priveşte modul în care putem crea strategii care să ne ţină aproape de viziune.

IMPORTANŢA VIZIUNII ÎMPĂRTĂŞITE

“Definim viziunea ca o imagine ideală şi unică a viitorului.” (James Kouzes şi Barry Posner)
Liderii conduc din viitor. Ei privesc în jur şi văd lucrurile care nu sunt aşa cum îşi doresc ei să fie şi
vor să fie implicaţi în crearea unui viitor mai bun şi mai strălucitor. Iniţial se poate ca gândurile şi
înţelegerea lor asupra viitorului să fie lipsite de claritate, dar pe măsură ce caută şi îşi clarifică
înţelegerea asupra viitorului dorinţa de a face o schimbare devine din ce în ce mai puternică. Moise a
experimentat aceasta când a trăit ca prinţ în Egipt şi a văzut suferinţa israeliţilor. Neemia a simţit
aceeaşi tensiune in sufletul său când a auzit despre starea zidurilor Ierusalimului şi a devenit tot mai
determinat să acţioneze. Mulţi oameni nu sunt satisfăcuţi de felul în care decurg lucrurile în contextul
actual, însă doar câţiva practică conducerea care cere implicare şi dorinţa de a face o schimbare.
Adesea viziunea de a schimba o situaţie se naşte în sufletul unei singure persoane. De exemplu, Noe a
avut o revelaţie din partea lui Dumnezeu să construiască o arcă, Moise a fost provocat să vadă
eliberarea israeliţilor din sclavia egipteană, Neemia a avut dorinţa aprinsă de a vedea zidurile
Ierusalimului reconstruite. Totuşi, viziunile care se limitează la o singură persoană, cel mai adesea
eşuează şi dispar. În Fapte 5 Gamaliel vorbea despre doi lideri care i-au încurajat pe ceilalţi să-i
urmeze: Teuda şi Iuda Galileanul. Amândoi au avut viziuni foarte convingătoare de a se revolta
împotriva asupritorilor romani şi de a aduce libertate naţiunii lui Israel. Ei au reuşit să inspire şi să
motiveze pe ceilalţi să se implice, dar au eşuat în clădirea unei adevărate viziuni împărtăşite. Când ei
au fost omorâţi, adepţii lor s-au împrăştiat şi viziunea a devenit din nou un vis ce nu putea fi atins.
Isus a fost conştient de importanţa clădirii unei viziuni împărtăşite pentru a putea fonda Biserica
Primară. Din momentul în care Şi-a ales acel grup divers format din doisprezece ucenici, a început să
clădească un simţământ al unei viziuni comune şi al unui set de valori comun. Cu toate că probabil la
început ucenicii L-au urmat pe Isus dintr-o mulţime de motive diferite, la sfârşitul celor trei ani de
lucrare Isus a fost în stare să modeleze viziunea şi valorile acestui grup, astfel încât au devenit o
echipă foarte unită care a fost în stare să fondeze şi să conducă Biserica Primară. Dacă Isus ar fi eşuat
în stabilirea unui scop şi a unei concepţii comune despre lucrare, atunci Biserica Primară ar fi fost
destrămată de diviziune şi probabil ar fi încetat să existe.
Viziunile împărtăşite aduc bucurie. Ele crează o scânteie, crează emoţie, optimism şi speranţă, care-i
ridică pe oameni şi-i susţine în momentele mai dificile din viaţă. Viziunile împărtăşite necesită curaj
şi dedicare astfel încât oamenii fac sacrificii şi îşi asumă riscuri fără să-şi dea seama de gradul de curaj
de care dau dovadă. Ele asigură o călăuzire interioară care îi va ţine pe oameni în cursă, ca să nu fie
distraşi sau împiedicaţi de provocările cu care se confruntă. Învăţând din experienţe poate fi un lucru
dureros, însă viziunea împărtăşită încurajează oamenii să privească la ‘hărţile mentale’ şi atitudinile

2
pe care anterior le-au stăpânit destul de bine pentru ca să le aplice în prezent. Viziunea împărtăşită
facilitează de asemenea crearea sinergiei şi ajută persoana să recunoască şi să aprecieze diversitatea.
Viziunea împărtăşită eliberează creativitatea, inovaţia şi perspectivele echipei, în loc ca echipa să
aştepte ca liderul să facă toate lucrurile. Ea se clădeşte pe termen lung pentru că liderul nu trebuie să
poarte singur povara viziunii. Ceilalţi deţin viziunea şi iau iniţiativa pentru ca lucrurile să se schimbe,
căci este viziunea ‘lor’, nu este una impusă de altcineva.
Sunt multe exemple biblice care ne vorbesc de puterea ce vine dintr-o viziune împărtăşită. David a
experientat-o împreună cu ‘vitejii lui’care au dovedit un curaj extraordinar şi o dedicare faţă de David
pentru că au împărtăşit viziunea de a-l face împărat (2 Samuel 23). Neemia a văzut reconstruirea
zidurilor Ierusalimului într-o perioadă scurtă de timp, în ciuda opoziţiei severe, pentru că viziunea le-a
inspirat credinţă şi încredere în Dumnezeu (Neemia 6:15-16). Înţelegerea apostolilor în ceea ce
priveşte viziunea împărtăşită de a răspândi Vestea Bună i-a condus prin vremuri de persecuţie (Fapte
4:29-31). Dacă o viziune este împărtăşită în cadrul unui grup de oameni, aceasta devine o forţă
puternică în provocarea şi stimularea lor de a crea un viitor pe care şi-l doresc din toată inima.
“Nu că am şi câştigat premiul sau că am şi ajuns desăvârşit; dar alerg înainte, căutând să-l apuc,
întrucât şi eu am fost apucat de Hristos Isus. Fraţilor, eu nu cred că l-am apucat încă; dar fac un
singur lucru: uitând ce este în urma mea, şi aruncându-mă spre ce este înainte, alerg spre ţintă,
pentru premiul chemării cereşti a lui Dumnezeu, în Hristos Isus.” (Filipeni 3:12-14)

BAZELE CLĂDIRII UNEI VIZIUNI ÎMPĂRTĂŞITE

Există câteva baze pe care trebuie să le punem dacă dorim să clădim viziuni împărtăşite. Dacă nu
înţelegem aceste principii echipa noastră va eşua în împlinirea potenţialului care există în inimile
fiecărui membru din grup. Sunt trei principii importante pe care trebuie să le ţinem minte dacă vrem
să clădim o înţelegere comună a viziunii şi a valorilor: relaţia cu viziunea personală, diferenţa dintre
dedicare şi supunere şi natura continuă a viziunii împărtăşite.
În primul rând, pentru ca viziunea să fie cu adevărat împărtăşită trebuie să fie în strânsă legătură cu
viziunea personală a celorlalţi din echipă. Fără aceasta n-ar fi în stare niciodată să le pese suficient
de mult de viziune. Ceilalţi se vor dedica ei înşişi viziunii doar dacă văd că aceasta se leagă cu propria
lor viziune. Bill O’Brien afirmă acest lucru în câteva cuvinte:
“Viziunea mea nu este ceea ce este important pentru tine. Singura viziune care te poate motiva este
propria ta viziune.” (Bill O’Brien)
Mulţi dintre liderii biblici au folosit acelaşi principiu. De exemplu, Moise a vorbit israeliţilor despre
ceva ce-şi doreau foarte mult: libertatea lor. Un alt exemplu este Neemia, el a format grupuri care să
lucreze la construirea zidurilor Ierusalimului, fiecare persoană reconstruind zidul din faţa casei lui. Ei
au fost motivaţi să lucreze din greu şi să lucreze bine din cauză că ţineau foarte mult la siguranţa
caselor lor. Aşa că o calitate esenţială necesară în clădirea unei viziuni împărtăşite este comunicarea,
care ne ajută să dezvoltăm o înţelegere mai bună a celorlalţi.
În al doilea rând, trebuie să clădim dedicare nu supunere. Este o mare diferenţă între a vedea
oameni dedicaţi viziunii şi a vedea oameni care se supun viziunii. Dedicarea le cere să deţină ei înşişi
viziunea şi să facă tot ce pot pentru a o duce la îndeplinire, pe când supunerea implică să facă ceea ce
se aşteaptă să facă şi nimic mai mult, să o ducă la îndeplinire dintr-un sentiment de datorie şi poate
chiar bombănind. Pentru a avea entuziasmul şi puterea care vin dintr-o viziune împărtăşită, trebuie să
ne dorim să clădim dedicare şi nu supunere. O parte esenţială pentru a clădi dedicare implică a le da
voie celorlalţi să modeleze viziunea împreună cu noi, nu doar să le comunicăm viziunea.
În al treilea rând, trebuie să recunoaştem că a clădi o viziune împărtăşită este un process continuu în
care trebuie să investim. Scoţând la iveală viziunea personală nu înseamnă că a şi devenit viziune
împărtăşită. E nevoie de timp, de energie, de a fi dedicat în mai multe discipline pentru a clarifica
viziunea şi de a-i implica şi pe ceilalţi. A clădi o viziune împărtăşită nu înseamnă doar un eveniment
oarecare atunci când ne angajăm să alegem oameni, ci este un proces continuu în care trebuie să
investim permanent în fiecare zi.
“Trebuie să vedem procesul de clădire a unei viziuni împărtăşite ca un element central al slujbei
noastre zilnice de lideri. Este un proces continuu care nu se termină niciodată.” (Peter Senge)
Sunt câteva abilităţi sau discipline în care putem să investim pentru a modela şi extinde viziunea
noastră şi pentru a avea cu adevărat o viziune împărtăşită. Acestea implică crearea împreună a
viziunii prin colaborarea noastră cu ceilalţi, răspândirea şi întărirea viziunii prin discuţii şi de a profita
de oportunităţile de a învăţa din situaţii critice. Dacă vom investi în aceste procese vom putea să ne
clarificăm viziunea şi să ne definim valorile care vorbesc despre modul în care vom acţiona. Cu toate
că acesta este un pas esenţial în procesul de clădire a unei viziuni împărtăşite, acesta nu se sfârşeşte

3
aici. Pentru ca viziunea să fie eficientă aceasta trebuie să se imprime în fiecare domeniu de lucru al
echipei. Următoarea secţiune analizează acest domeniu şi identifică mai multe procese în care trebuie
să investim pentru a permite viziunii să schimbe realitatea noastră curentă.

ABILITĂŢI ÎN CLĂDIREA UNEI VIZIUNI ÎMPĂRTĂŞITE

A clădi o viziune împărtăşită implică o clarificare continuă a viziunii, înseamnă a implementa în
ceilalţi viziunea şi a te asigura că viziunea este împărtăşită. Totuşi, aceste activităţi nu constituie un
proces într-un singur sens. A conduce înseamnă dialog, nu monolog. Nu este vorba de a impune
voinţa noastră altora, ci de a dezvolta un sentiment împărtăşit al destinului. E nevoie ca ceilalţi să fie
implicaţi în viziune şi este necesar ca ei să vadă în ce mod aspiraţiile şi interesele lor pot fi mobilizate
dacă se dedică viziunii. Această secţiune se uită la câteva discipline pe care trebuie să le dezvoltăm
pentru a clădi un înţeles comun.
Să creem împreună
Sunt câteva moduri prin care o viziune personală poate fi comunicată altora în aşa fel încât să
clădească o viziune împărtăşită. O metodă este să spui celorlalţi viziunea, spunându-le ‘te supui sau
pleci’. O alta este să expui celorlalţi viziunea căutând să-i inspiri şi cerându-le să se dedice viziunii. O
altă metodă este să te consulţi cu ei în ceea ce priveşte viziunea pentru echipă, înainte să luăm
hotărârea de a defini viziunea. În funcţie de circumstanţe, fiecare din aceste metode poate să fie validă
şi poate fi o cale potrivită de a clădi un scop împărtăşit. De exemplu, e posibil ca Dumnezeu să fi dat o
viziune liderului şi echipa se poate implica în modelarea şi clarificarea viziunii. Acest proces îi va
ajuta să clădească sentimentul că deţin viziunea.
Există o altă metodă care va ajuta în clădirea unui grad mai mare de dedicare. Poate că echipa este
împreună de ceva timp, dar nu şi-a definit clar viziunea. În aceste circumstanţe, dacă întreaga echipă
lucrează să creeze împreună viziunea, vor deţine într-o mai mare măsură viziunea şi vor dovedi un
nivel mai mare de dedicare. Procesul creerii împreună permite membrilor echipei să coreleze viziunea
împărtăşită cu viziunea lor personală, ceea ce va clădi dedicare faţă de viziune şi nu supunere.
Sunt câţiva paşi pe care trebuie să-i facem pentru a crea împreună o viziune. Primul este să începi cu
viziunea personală. Importanţa corelării cu viziunile personale ale oamenilor nu poate fi subestimată.
“Indiferent cât de mare este visul unui om cu viziune, dacă ceilalţi nu văd în el posibilitatea de a-şi
împlini propriile lor speranţe sau vise, nu-l vor urma.” (James Kouzes şi Barry Posner)
A conduce nu înseamnă a convinge sau a face pe cineva să facă ceea ce nu doreşte să facă, ci este
vorba de a-i împuternici să împlinească viziunea împărtăşită în aşa fel încât să-şi împlinească viziunea
lor personală. Deci trebuie să începem prin a ne încuraja echipa să identifice şi să ne împărtăşească
viziunea lor personală. Făcând aşa, majoritatea echipelor vor descoperi că există deja un sentiment
covârşitor al alinierii, al suprapunerii viziunii personale cu viziunea împărtăşită şi al aspiraţiilor
comune care pot fi construite. O calitate esenţială pe care noi ca lideri trebuie s-o avem este aceea de a
ne da seama de scopul fiecăruia. Aceasta ne cere să fim receptivi la ceilalţi şi să dorim să ascultăm
ceea ce se spune şi chiar ceea ce este dincolo de cuvinte.
În al doilea rând, trebuie să tratăm pe fiecare la fel. Isus a încurajat această valoare în ucenicii săi
atunci când ei au oprit pe cei ce aduceau pe copii la Isus (Matei 19:13). În mod firesc tindem să
ascultăm mai atent pe unii oameni decât pe alţii datorită statutului lor, experienţei, abilităţii de a se
exprima sau a valorii pe care o acordă echipei. Pentru a clădi o adevărată valoare împărtăşită trebuie
să dăm atenţie tuturor membrilor echipei şi să ne asigurăm că fiecare îşi dă seama că viziunea lui
personală este egală cu a tuturor celorlalţi.
Următoarea etapă este să intrăm în discuţie cu ceilalţi pentru a clădi o înţelegere comună a viitorului
pe care vrem să-l creem. De obicei oamenii intră în discuţii pentru a ‘câştiga’; îşi aruncă ideile unii
altora să vadă cine-şi poate suţine mai bine ideile. Asemenea discuţii subminează procesul de învăţare
a echipei, căci rareori sunt luate în considerare idei sau soluţii aşa cum ar merita, şi adesea idei
creative şi inovatoare sunt înăbuşite. Abordarea pe care Isus a implementat-o în ucenici i-a determinat
să intre în discuţii pozitiv. De exemplu, când ucenicii l-au mustrat pe Petru după ce acesta a fost în
casa lui Corneliu, au avut loc schimbări semnificative în ‘hărţile mentale’ ale ucenicilor.
“După ce au auzit aceste lucruri, s-au potolit, au slăvit pe Dumnezeu, şi au zis: „Dumnezeu a dat,
deci, şi Neamurilor pocăinţă, ca să aibă viaţa.” (Fapte 11:18)
Pavel a avut o experienţă similară cu ucenicii când li s-a adresat în ceea ce priveşte tăierea împrejur a
credincioşilor dintre Neamuri (Fapte 15). În ambele cazuri, a existat o experienţă de ‘învăţare în
cadrul echipei’, şi nu un conflict de idei care să-i conducă la diviziune.

4
Pentru a experimenta discuţii pozitive, există câţiva paşi pe care trebuie să-i facem. În primul rând, să
acordăm atenţie intenţiilor noastre. Trebuie să ne asigurăm că ştim ceea ce sperăm să realizăm prin
discuţia noastră. Merită să ne întrebăm: “Care este intenţia mea?” şi “Sunt dispus să fiu influenţat?”
Dacă nu, atunci nu prea are rost să discutăm. De asemenea, trebuie să ştim dacă există domenii în care
nu dorim să fim influenţaţi. Se poate să existe câteva lucruri pentru care să avem o călăuzire specială
din partea lui Dumnezeu şi să nu dorim să compromitem acele domenii. De exemplu, Dumnezeu a dat
lui Moise o poruncă foarte clară “scoate din Egipt pe poporul Meu, pe copiii lui Israel” (Exod 3:10).
Când Moise a vorbit bătrânilor lui Israel şi lui Faraon, el nu a dorit să negocieze ca Israeliţii să rămână
în Egipt. În mod similar, trebuie să ştim cu siguranţă ce anume vrem să punem în practică din discuţia
respectivă, în aşa fel încât să nu-i inducem în eroare pe ceilalţi în ceea ce privesc intenţiile noastre.
Luând în considerare domeniile pe care nu le putem negocia, trebuie să ne asigurăm că nu suntem
legaţi de tradiţie (“Aşa a fost dintotdeauna”). Se poate să nu luăm în considerare câteva idei creative
semnificative dacă protejăm peste măsură câteva din valorile noastre. Gândeşte-te cât de diferită ar fi
istoria Bisericii dacă ucenicii ar fi refuzat să-l asculte pe Petru cu privire la mântuirea Neamurilor.
În al doilea rând, trebiue să explicăm, să verificăm şi să analizăm punctele noastre de vedere. Unele
discuţii din cadrul echipei sunt compromise de competiţie atunci când fiecare persoană vrea să
distrugă argumentele celorlalţi, aşa că echipa este prinsă în discuţii banale, fără importanţă. Alte
echipe sunt atât de preocupate în a menţine pacea încât nimeni nu-şi exprimă în întregime punctul de
vedere, iar discuţiile serioase au loc pe holuri, după încheierea întâlnirii. Echipele care practică una
din aceste două extreme nu experimentează o viziune împărtăşită. Discuţiile eficiente au loc în
momentul în care există un echilibru între expunere şi discutare pe baza a ceea ce a fost expus. Acest
lucru se întâmplă atunci când fiecare persoană îşi exprimă punctul de vedere şi îi încurajează pe
ceilalţi să-şi spună punctul lor de vedere cu privire la propunerea lui, însă fără să critice sau să acuze.
“Acesta este punctul meu de vedere şi aşa am ajuns să cred astfel. Tu ce părere ai? Ce crezi că e bine
şi ce nu? Mă poţi ajuta să-l îmbunătăţesc?” O astfel de abordare a discuţiilor ne va ajuta să descoperim
şi să remodelăm ‘hărţi mentale’ deficiente şi să avem realizări creative care vor apărea atunci când
oamenii vor pune împreună mai multe perspective.
În al treilea rând, trebuie să clădim un înţeles comun. Cuvintele pot avea diferite înţelesuri pentru
diferiţi oameni, care pot duce la neînţelegeri. La sfârşitul unei discuţii, diferiţi oameni probabil că au
înţeles diferit o decizie ce a fost luată. Pentru a combate această problemă trebuie să verificăm de
fiecare dată dacă am înţeles ceea ce au spus ceilalţi. Aceasta poate însemna că trebuie să discutăm mai
întâi definiţia unui cuvânt pentru ca să ajungem la un înţeles comun. De exemplu, poate că o echipă a
decis că trebuie ‘să facă ucenici’. Pentru o persoană aceasta poate însemna ‘a vedea că oamenii sunt
salvaţi’, pe când o altă persoană vede acest lucru ca ’a fi salvaţi, a-L face pe Isus Domn al vieţilor lor
şi a căuta să câştige pe alţii pentru Cristos’. În urma întâlnirii o persoană crede că prioritatea este
evanghelizarea, pe când o altă persoană vede ca prioritate o strategie pe termen lung prin care oamenii
sunt câştigaţi pentru Cristos şi apoi cresc până la maturitate spirituală. Dacă întrebăm “Deci ce
înţelegeţi voi prin ‘a face ucenici’?” aceasta ne ajută să descoperim ce înţeleg diferiţi oameni prin
acest lucru, astfel că echipa poate să ajungă la un înţeles comun al termenului.
Următoarea etapă a creerii împreună este aceea de a nota pe hârtie. O viziune împărtăşită vorbeşte
despre ceea ce face echipa; valorile împărtăşite vorbesc despre modul în care o aplică. Notând pe
hârtie viziunea şi valorile echipei, ne va fi de folos pentru a ne clarifica şi a ne concentra pe priorităţile
fundamentale ale echipei. Probabil că discuţiile au ajutat echipa să identifice toate valorile şi toate
modurile de abordare pe care le consideră importante în ducerea la bun sfârşit a viziunii. O însemnare
scrisă a acestor valori ne poate fi de folos în a ţine echipa concentrată pe modul ei de abordare a
lucrării. Echipele care sunt de acord cu acelaşi mod de abordare sau cu aceleaşi valori au un potenţial
mai mare de a crea o viziune împărtăşită.
Discuţiile
“Viziunile se răspândesc datorită procesului susţinut de creştere a clarităţii, entuziasmului,
comunicării şi dedicării. Când oamenii vorbesc, viziunea devine mai clară. Când viziunea devine mai
clară, entuziasmul se clădeşte pentru binele echipei. ” (Peter Senge)
A clădi şi a susţine viziunea împărtăşită este un proces continuu, nu un eveniment oarecare. Drumul
de la vis la realitate poate fi adesea unul dificil, cu multe provocări de-a lungul lui. Foarte uşor mulţi
dintre noi devenim descurajaţi sau pierdem din vedere viziunea. Mai mult, suntem într-un proces
continuu de schimbare şi înţelegerea misiunii noastre personale poate să experimenteze schimbări
semnificative, astfel că percepţia noastră despre viitorul ideal poate fi diferit astăzi de ceea ce a fost
ieri. Dacă vrem să clădim şi să susţinem o viziune împărtăşită, trebuie să investim energie în procesul
continuu de clarificare şi comunicare a viziunii noastre. Moise a experimentat aceste provocări atunci
când a vrut să scoată pe Israel din Egipt şi să-i ducă în Ţara Promisă. Mulţi dintre ei au văzut prăpastia
dintre viziune şi realitatea curentă aşa de mare încât au devenit descurajaţi şi cinici în ceea ce priveşte
viziunea, care în final a condus la neascultarea lor.

5
“Copiii lui Israel le-au zis: „Cum de n-am murit loviţi de mâna Domnului în ţara Egiptului, când
şedeam lângă oalele noastre cu carne, când mâncam pâine până ne săturam? Căci ne-aţi adus în
pustia aceasta ca să faceţi să moară de foame toată mulţimea aceasta.” (Exod 16:3)
Din păcate, Moise nu a fost în stare să clădească o viziune împărtăşită pentru această generaţie de
israeliţi şi cei mai mulţi dintre ei au murit în pustie. Totuşi, următoarea generaţie a fost dedicată
viziunii şi au intrat în Ţara Promisă.
O disciplină esenţială în acest process continuu de dezvoltare a unei viziuni împărtăşite este de a intra
în discuţii cu cei pe care îi conducem. Nu ne putem permite să credem că dacă am fost cu toţii de-
acord în privinţa viziunii acum câteva luni, suntem la fel de dedicaţi şi acum. Provocările cu care ne
confruntăm şi schimbările care au loc în noi pot să ne slăbească viziunea sau să schimbe înţelegerea
ei. Câţiva paşi pe care trebuie să-i facem sunt a redescoperi viziunile personale ale oamenilor, a găsi
un teren comun, a vorbi despre viziune şi a clarifica viziunea scrisă.
Înţelegerea oamenilor a viziunii lor personale se poate schimba, poate creşte sau se poate clarifica de-
a lungul timpului, aşa că trebuie să intrăm în discuţii pentru a redescoperi viziunea lor personală.
Dacă viziunea lor personală devine mai clară, ei pot să vadă un viitor ideal diferit faţă de ce-l pe care
l-am definit în procesul de creare împreună. În al doilea rând, trebuie să găsim un teren comun. Dacă
văd că viziunea noastră pentru echipă este aşa de rigidă încât nu poate fi modelată de viziunea lor
personală, dedicarea lor faţă de viziune se va schimba în supunere. În contrast, dacă văd că înţelegerea
lor nouă a viziunii personale poate să clarifice şi să influenţeze viziunea împărtăşită, vor avea un
entuziasm şi o dedicare mai mare pentru viziune.
În al treilea rând, în discuţiile noastre trebuie să vorbim despre viziune. Provocările de a aduce
schimbare realităţii noastre curente pot să fie o provocare pentru noi, aşa că trebuie să le vorbim
despre viziunea noastră pentru a le inspira o dedicare nouă şi entuziasm pentru viziune. Discuţiile
noastre trebuie să conţină ilustraţii care să inspire şi să focalizeze energia echipei. Isus a ştiut cum să
folosească ilustraţiile pentru a captiva atenţia acelora cu care vorbea. De exemplu, când Petru a
experimentat pescuirea minunată şi a îngenunchiat înaintea Lui, Isus a folosit această oportunitate
pentru a stimula imaginaţia lui Petru.
“Când a văzut Simon Petru lucrul acesta, s-a aruncat la genunchii lui Isus, şi I-a zis: „Doamne,
pleacă de la mine, căci sunt un om păcătos.” Fiindcă îl apucase spaima, pe el şi pe toţi cei ce erau cu
el, din pricina pescuirii pe care o făcuseră. Tot aşa şi pe Iacov şi pe Ioan, fiii lui Zebedei, tovarăşii lui
Simon. Atunci Isus i-a zis lui Simon: „Nu te teme; de acum încolo vei fi pescar de oameni.” (Luca
5:8-10)
E greu să ştim exact ceea ce a înţeles Petru prin aceste cuvinte, dar ele trebuie să se fi legat într-un fel
cu viziunea lui personală. Probabil că privind la mulţimea peştilor pe care-i prinsese, Petru şi-a
imaginat că va influenţa mulţi oameni. Ilustraţia l-a inspirat. Alţi lideri au folosit acelaşi principiu
pentru a-i ajuta pe ceilalţi să înţeleagă o viziune şi apoi să se dedice ei înşişi viziunii. Discursul faimos
‘Visez că într-o zi…’ a lui Martin Luther King era plin cu ilustraţii.
“Visez că într-o zi chiar şi statul Mississippi, un stat pustiu, înăbuşit de căldura injustiţiei şi
opresiunii, va fi transformat într-o oază de libertate şi justiţie.
Visez că cei patru copilaşi ai mei vor trăi într-o zi într-o naţiune în care nu vor fi judecaţi după
culoarea pielii lor, ci după conţinutul caracterului lor.” (Martin Luther King)
Discuţiile noastre trebuie să fie realiste, optimiste, active şi să exprime siguranţă. Cuvintele realiste
transformă imaginea intangibilă a viitorului într-una tangibilă şi concretă. Din moment ce viziunea
există în viitor e nevoie ca ceilalţi să înţeleagă, să vadă cum va arăta viitorul, să-l simtă, să-l miroasă,
să-l audă şi să-l guste. A folosi întâmplări şi ilustraţii este o metodă puternică de a face intangibilul
tangibil. În al doilea rând, cuvintele noastre trebuie să fie optimiste. Rigurozitatea vieţii de zi cu zi
poate foarte uşor să alunge orice scânteie de optimism, aşa că trebuie să comunicăm pozitiv, să
credem că visele noastre vor deveni realitate. Entuziasmul şi emoţiile ne sunt captivate, aşa că nu
putem să nu fim entuziasmaţi când vorbim despre lucruri care ne pasionează: ne stălucesc ochii, este
energie în vocea noastră şi ne creşte pulsul. În al treilea rând, cuvintele noastre trebuie să fie active,
cuvinte care să împingă lucrarea mai departe, spunându-le cu energie şi folosindu-ne de gesturi.
Viziunea nu vine de la sine, ci doar dacă suntem dedicaţi în a o duce la îndeplinire. Trebuie să credem
în acest viitor ideal şi să fim dedicaţi în a-l crea. În al patrulea rând, cuvintele noastre trebuie să
exprime o siguranţă că viziunea se va împlini. Cuvintele lui Dumnezeu pentru Iosua după moartea lui
Moise sunt un exemplu extraordinar pentru noi.
“Robul Meu Moise a murit: acum, scoală-te, treci Iordanul acesta, tu şi tot poporul acesta, şi intraţi
în ţara pe care o dau copiilor lui Israel. Orice loc pe care-l va călca talpa piciorului vostru, vi-l dau,
cum am spus lui Moise… Cartea aceasta a legii să nu se depărteze de gura ta; cugetă asupra ei zi şi

6
noapte, căutând să faci tot ce este scris în ea; căci atunci vei izbîndi în toate lucrările tale, şi atunci
vei lucra cu înţelepciune.” (Iosua 1:2-8)
În al patrulea rând, trebuie să ne clarificăm viziunea scrisă. Viziunea noastră scrisă nu ar trebui
privită ca o slujbă încheiată, ci ca un lucru ce trebuie să se dezvolte. Discuţiile noastre cu ceilalţi pot
să ne aducă o înţelegere sau o claritate nouă în anumite domenii, sau să scoată în evidenţă câteva
domenii care au fost înţelese greşit. Trebuie să lăsăm ca discuţiile să ne modeleze viziunea şi valorile,
pentru ca să avem o viziune împărtăşită mai clară a ceea ce vrem să creem şi a modului în care vrem
să o facem.
Situaţii critice
“A fi un lider cu viziune nu înseamnă a ţine discursuri sau a-i emoţiona pe oamenii. A fi un lider cu
viziune înseamnă a rezolva problemele de zi cu zi având întotdeauna viziunea în minte.” (Bill
O’Brien)
Isus a fost dedicat clădirii unei viziuni şi a unor valori împărtăşite printre ucenicii Săi şi a ştiut cum să
folosească chiar şi situaţiile critice pentru a-i învăţa pe ucenici. El Şi-a învăţat şi dezvoltat echipa cu
ajutorul experienţelor de zi cu zi prin care au trecut, dându-le feedback şi călăuzire, după cum era
nevoie. Putem să vedem acest lucru atunci când Iacov şi Ioan au cerut să aibă cele mai importante
locuri în Împărăţia lui Dumnezeu.
“Cei zece, când au auzit lucrul acesta, au început să se mânie pe Iacov şi pe Ioan. Isus i-a chemat la
El, şi le-a zis: „Ştiţi că cei priviţi drept cârmuitori ai neamurilor, domnesc peste ele, şi mai marii lor
le poruncesc cu stăpânire. Dar între voi să nu fie aşa. Ci oricare va vrea să fie mare între voi, să fie
slujitorul vostru; şi oricare va vrea să fie cel dintâi între voi, să fie robul tuturor. Căci Fiul omului n-
a venit să I se slujească, ci El să slujească şi să-şi dea viaţa răscumpărare pentru mulţi!” (Marcu
10:41-45)
Isus a stabilit valorile echipei şi a trăit El Însuşi după aceste valori. Isus nu doar le-a spus ucenicilor că
trebuie să fie ca nişte slujitori ci Le-a demonstrat El Însuşi slujirea, astfel încât au avut un exemplu de
urmat. De-a lungul timpului, aceste valori au devenit o parte vitală a modului în care a operat şi a
interacţionat echipa.
Dacă vrem să creem o viziune împărtăşită şi un mod de abordare comun, trebuie să folosim
oportunităţile pe care le întâlnim pentru a refocaliza deciziile şi acţiunile noastre. Având viziunea şi
valorile scrise pe o foaie, ne poate fi de un real folos pentru că ne aminteşte de angajamentele deja
luate. Următorul curs priveşte mai amănunţit felul în care putem clădi principii şi procese care ne vor
ajuta să nă împlinim viziunnea şi valorile.

CONCLUZIE
“Ei mi-au răspuns: „Cei ce au mai rămas din robie sunt acolo în ţară, în cea mai mare nenorocire şi
ocară; zidurile Ierusalimului sunt dărîmate, şi porţile sunt arse de foc.” Când am auzit aceste lucruri,
am şezut jos, am plâns, şi m-am jelit multe zile. Am postit şi m-am rugat înaintea Dumnezeului
cerurilor.” (Neemia 1:3-4)
“Le-am zis atunci: „Vedeţi starea nenorocită în care suntem! Ierusalimul este dărîmat, şi porţile sunt
arse de foc. Veniţi să zidim iarãşi zidul Ierusalimului, şi să nu mai fim de ocară!” Şi le-am istorisit
cum mâna cea bună a Dumnezeului meu fusese peste mine, şi ce cuvinte îmi spusese împăratul. Ei au
zis: „Să ne sculăm, şi să zidim!” Şi s-au întărit în această hotărâre bună.” (Neemia 2:17-18)
Când cineva primeşte o viziune de la Dumnezeu este în stare să înroleze şi pe ceilalţi în această
viziune în aşa fel încât să deţină ei înşişi viziunea, şi se realizează astfel lucruri extraordinare. Un vis
imposibil devine realitate. Când viziunile personale se pot combina în aşa fel încât să devină o viziune
împărtăşită, se produce mai multă energie, mai mult entuziasm şi creativitate şi se realizează mari
progrese pentru Împărăţia lui Dumnezeu. Liderii eficienţi construiesc echipe, echipele eficiente deţin
o viziune împărtăşită şi pot să vadă mari realizări.
“Zidul a fost isprăvit în a douăzeci şi cincea zi a lunii Elul, în cincizeci şi două de zile. Când au auzit
toţi vrăjmaşii noştri, s-au temut toate popoarele dimprejurul nostru; s-au smerit foarte mult şi au
cunoscut că lucrarea se făcuse prin voia Dumnezeului nostru.” (Neemia 6:15-16)

7
 DEZVOLTAREA
UNEI VIZIUNI
ÎMPĂRTĂŞITE
PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.6

FOAIE PERSONALĂ DE LUCRU

Notează-ţi gândurile şi răspunsurile pe o foaie separată.
Importanţa viziunii împărtăşite
1. Răspunde la următoarele întrebări:
a) Identifică trei diferenţe dintre o viziune personală şi o viziune împărtăşită.
b) Care crezi că sunt trei beneficii importante ale viziunii împărtăşite?

Bazele clădirii unei viziuni împărtăşite

“A clădi o viziune împărtăşită nu este doar un eveniment oarecare atunci când ne angajăm să alegem
oameni, ci este un proces continuu în care trebuie să investim permanent în fiecare zi.”
2. Răspunde la următoarele întrebări:
a) Care este relaţia dintre o viziune împărtăşită şi una personală?
b) Cum se aliniază viziunea ta personală cu viziunea echipei?
c) Descrie în cuvintele tale diferenţa dintre dedicare şi supunere.

Abilităţi în clădirea unei viziuni împărtăşite

“A conduce nu înseamnă a convinge sau a face pe cineva să facă ceea ce nu doreşte să facă, ci este
vorba de a-i împuternici să împlinească viziunea împărtăşită în aşa fel încât să-şi împlinească
viziunea lor personală”
3. Răspunde la următoarele întrebări:
a) Prin ce diferă metoda creerii împreună de alte metode de creere a unei viziuni împărtăşite?
b) De ce crezi că este important să înţelegi viziunile personale ale membrilor echipei tale?
c) De este important ca liderii să înţeleagă bine intenţiile membrilor echipei?

4. Răspunde la următoarele întrebări:

a) În ce mod ajută discuţiile în clădirea unei viziuni împărtăşite?
b) Cum ar trebui liderii să vorbeacă despre o viziune împărtăşită?

“Când cineva primeşte o viziune de la Dumnezeu este în stare să înroleze şi pe ceilalţi în această
viziune în aşa fel încât să deţină ei înşişi viziunea, şi se realizează astfel lucruri extraordinare.”
5. Răspunde la următoarele întrebări:
a) Echipa în care eşti implicat are o viziune împărtăşită?
 DEZVOLTAREA
UNEI VIZIUNI
ÎMPĂRTĂŞITE
PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.6

GHIDUL LIDERULUI DE GRUP MIC

Este foarte important să acorzi câtva timp, la începutul fiecărei întâlniri, în care să te asiguri de
progresul fiecăruia în angajamentele pe care le-a luat, şi în care să discutaţi pe marginea
cursurilor precedente.
Pentru a obţine un beneficiu maxim în urma întâlnirilor, este foarte important ca fiecare să comunice
deschis şi sincer în timpul discuţiilor. Ca şi lider va trebui să fii un exemplu.
Notă: Secţiunea de evaluare care urmează după întrebări este foarte importantă. Te rog fă
referire la aceasta după ce întâlnirea cu grupul mic s-a terminat.

IMPORTANŢA VIZIUNII ÎMPĂRTĂŞITE

1. Discută următoarele:
a) Descrie o situaţie în care ai experimentat puterea viziunii împărtăşite ex: sport, biserică, locul
de muncă etc.
b) Cum te-ai simţit ştiind că eşti parte a unei viziuni împărtăşite? Ce efect a avut acest lucru
asupra celorlalţi?
c) Care sunt beneficiile viziunii împărtăşite?
d) Cum poate viziunea împărtăşită să îmbunătăţească eficacitatea lucrărilor în care eşti implicat
ex: sport, biserică, locul de muncă etc.

BAZELE CLĂDIRII UNEI VIZIUNI ÎMPĂRTĂŞITE

2. Discută următoarele:
a) Descrie înţelegerea actuală a viziunii tale personale.
e) Există o înţelegere clară a viziunii împărtăşite în domeniile în care eşti implicat? Ex: sport,
biserică, locul de muncă etc.
b) Care este relaţia dintre viziunea împărtăşită şi cea personală?
c) Există corelare între viziunea ta personală şi viziunile împărtăşite în care eşti implicat?

ABILITĂŢI ÎN CLĂDIREA UNEI VIZIUNI ÎMPĂRTĂŞITE

3. Discută următoarele cu ceilalţi membri din grup:
a) Descrie o situaţie în care ai fost implicat în dezvoltarea unei viziuni împărtăşite? Explică
modul concret în care ai fost implicat în acest proces.
b) Prin ce diferă metoda creerii împreună de alte metode de a clădi o viziune împărtăşită?
c) Cum putem să-i implicăm pe ceilalţi în procesul ‘creerii împreună’?
d) Care sunt câteva provocări cu care te confrunţi când vrei să clădeşti o viziune împărtăşită
bazată pe metoda creerii împreună? Cum ai putea să depăşeşti aceste provocări?
4. Discută următoarele cu ceilalţi membri din grup:
a) Poţi să identifici o situaţie în care a apărut confuzia sau o înţelegere greşită din cauza lipsei
unui înţeles comun? Cum te-ai simţit într-o astfel de situaţie?
b) De este important să clădeşti un înţeles comun?

5. În ce mod ajută discuţiile în clădirea unei viziuni împărtăşite?

6. Discută următoarele cu ceilalţi membri din grup:

a) De ce este important să investim în mod continuu în procesul clădirii unei viziuni
împărtăşite?
b) Care sunt câteva lucruri pe care fiecare poate să le facă pentru a ajuta la procesul clădirii unei
viziuni împărtăşite?
c) Ce te angajezi să faci pentru a investi în procesul clădirii şi clarificării unei viziuni
împărtăşite?

PUNEREA ÎN PRACTICĂ ŞI RUGĂCIUNEA FINALĂ

Această secţiune este foarte importantă în vederea eficienţei procesului de învăţare pentru fiecare
membru al grupului. Vă sfătuim insistent să alocaţi timp suficient, pentru a urma paşii redaţi mai jos:
a) Încurajează fiecare persoană să împărtăşească un domeniu din viaţa lor, revelat prin studiu şi
discuţii, în care Dumnezeu îi provoacă la schimbare şi creştere.
b) Roagă-i să împărtăşească specific ce au de gând să facă pentru a răspunde provocării lui
Dumnezeu – paşi practici şi strategii. De asemenea, luaţi-vă un timp pentru a identifica
scopurile pe care le are fiecare cu privire la toate cele patru domenii (spiritual, mental,
relaţional şi fizic), după cum aţi discutat în lecţiile precedente. Amintiţi-vă să vă încurajaţi
unii pe alţii să “începeţi cu puţin”.
c) Angajaţi-vă să vă rugaţi unul pentru altul în timpul săptămânii care urmează, să luaţi legătura
unul cu altul cel puţin o dată între două întâlniri, pentru a vă încuraja reciproc, şi să vă daţi
socoteală unii altora pentru deciziile luate.

EVALUAREA
Liderul va trebui să petreacă câtva timp după întâlnire reluând întrebările pentru următoarea întâlnire,
notează-ţi răspunsurile şi planul următorilor paşi de acţiune. Notează-ţi câteva puncte asupra cărora va
trebui să revii la următoarea întâlnire, care vor face ca discuţiile să fie mai eficiente pentru cei
implicaţi în celula de pregătire.
• A venit fiecare la întâlnire cu materialul de studiu parcurs şi cu foaia personală de studiu
completată? Sunt pregătiţi pentru timpul de discuţie? În cazul în care câţiva membri ai grupului
nu s-au pregătit, ce vei face ca să te asiguri că vor fi pregătiţi pentru următoarea voastră întâlnire?
Cum îi poţi ajuta?
• Derulează-ţi întreaga întâlnire în gând. Recapitulează întrebările, discuţia, şi răspunsurile
membrilor grupului. A fost discuţia provocatoare sau plictisitoare?
• Este vreun membru al grupului care crezi că ar avea nevoie de mai multă încurajare? Planifică-ţi
o întâlnire cu el în particular.
• Planifică-ţi în agenda ta o întâlnire în care să încurajezi pe fiecare membru al grupului înainte de
următoarea întâlnire a celulei.
• A plecat fiecare de la întâlnire cu paşi specifici de acţiune?

2
 O ÎNTÂLNIRE ADIŢIONALĂ

O întâlnire adiţională ar trebui să aibă loc luna aceasta cu scopul de a vă încuraja, sprijini şi de a vă da
socoteală unii altora pentru lucrurile la care s-a angajat fiecare că le va îndeplini. Învăţarea şi
schimbarea sunt procese, nu evenimente, iar întâlnirea adiţională este o parte esenţială a acestui
proces. Întâlnirea adiţională ar trebui să dureze o oră, în care să luaţi timp pentru a analiza, a trece în
revistă progresul fiecăruia în angajamentele pe care le-a făcut în faţa Domnului, şi să discutaţi
rezultatele.

3
LT

Program de
Conducere Activă
Dezvoltarea muncii
în echipe
Cursul 2.7

Copyright  2001 Next Level International

 DEZVOLTAREA
MUNCII ÎN ECHIPE

PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.7

INTRODUCERE
O dată ce o echipă ajunge pe teren, indiferent dacă e vorba de sport sau business, ea va excela să se
autodepăşească. Dacă te vei uita la abilităţile individuale a unei membru din echipă, poate vei vedea o
persoană obişnuită sau mediocră în comparaţie cu echipa. Dar lucrând împreună ca un întreg,
eforturile se combină astfel încât produc ceva care va depăşi aşteptările orcui. Ce determină ca o
echipă să fie mai bună decât ar putea face acelaşi număr oameni dar lucrând fiecare separat? Cum
poate o echipă să-şi mărească (înmulţească) eficienţa? O echipă eficientă nu se formează în urma unui
accident, ci este rezultatul împărtăşirii viziunii şi valorilor.
Cursul de dinainte a prezentat puterea irezistibilă a viziunii împărtăşite. Cursul de faţă urmăreşte
prezentarea principiilor şi proceselor care vor duce la formarea unei echipe de lucru.

IMPORTANŢA ÎMPĂRTĂŞIRII VALORILOR

Cocorii cunosc puterea muncii în echipă. În fiecare an ei se adună în stoluri pentru a migra sute de
kilometri spre ţări mai calde. Dacă ar zbura singuri (independent unul de cealalt), ei nu ar reuşi să
parcurgă distanţa întreagă, pentru că de una singură pasărea nu are capacitatea de a zbura o distanţă
aşa mare. Atunci când zboară împreună, stolurile au forma literei ‘V’. Folosind acestă metodă, fiecare
pasăre beneficiează de un imbold dat de pasărea din faţa ei, aşa că ea poate zbura mai departe. Pasărea
din fruntea stolului are munca cea mai grea, fiecare pasăre trebuie să ocupe poziţia din faţă prin
rotaţie. Muncind astfel împreună ele pot parcurge cu 70% mai mult decât dacă ar zbura singure.
Echipele eficiente se caracterizează prin: relaţii pozitive, implicare autentică, viziune împărtăşită,
creştere împreună şi o diversitate a darurilor. Toate aceste cinci trăsături sunt necesare pentru a
produce acea muncă în echipă care va da rezultate extraordinare. Ca un grup de persoane să genereze
muncă în echipă, e nevoie de o dezvoltare a unor principii şi tehnici de lucru. Aceste tehnici sunt
esenţiale pentru a forma cele cinci trăsături. Una dintre aceste tehnici este comunicarea, care cuprinde
o înţelegere a celorlaţi prin întrebări şi ascultare. Unul din principii este creerea unei mediu de
învăţare unde acuzarea şi apărarea este înlocuită cu dorinţa de a învăţa şi creşte. Un alt principiu este
angajarea de a respecta acelaşi set de valorile comune. Fără a-şi împărtăşi valorile, echipa nu va putea
să colaboreze şi să conlucreze înspre o viziune comună.
Lucrând împreună, având o viziune comună şi valori colective, membrii echipei pot realiza mai mult
decât dacă ar lucra fiecare individual. Ei au o preocupare comună aceea de a îndeplini viziunea, lucru
care crează o colaborare reală şi muncă în echipă. Combinând creativitatea, inspiraţia, inovaţia şi
încurajarea fiecărei persoane, acestea vor produce credinţă şi sprijin în a înfăptui scopurile propuse.
Când lipseşte dinamismul dintr-o echipă (sau este foarte sărac) înseamnă că echipa este dezbinată sau
sfâşiată din interior. Astfel de echipe sunt caracterizate de individualism, comunicare săracă, lipsă de
feedback, neîncredere, dezamăgire, gelozie şi concurenţă. Oamenii vor avea un moral scăzut, lipsă de
dedicare şi entuziasm. Rezultatele echipei sunt inferioare posibilităţilor ei şi astfel devine ineficientă.
Aceste echipe sunt stânjenite în mod continuu de relaţiile dificile existente, iar membrii echipei "trag"
în direcţii diferite. Întâlnirile echipe devin o povoară fiind caracterizate de conflicte. Ele ar trebui să
fie locul unde iau naştere ideile şi provocările şi unde ele se "purifică". Deşi fiecare pare să aibe o
perspectivă comună în ce priveşte viitorul, totuşi vor exista diferenţe de nedăpăşit atunci când se
vorbeşte de cum ar trebui creat el.
Viziunea împărtăşită (viziunea comună) a unei echipepoate să răspundă la întrebarea “Ce vrem să
îndeplinim?” Valorile împărtăşite (valorile colective) ale unei echipe răspund la întrebarea “Cum
vrem să îndeplinim viziunea?” În acest stadiu întrebarea ‘cum’ se raportează la principiile de bază
care descriu modul în care echipa va lucra, în loc de a stabili paşii ce trebuie făcuţi pentru a îndeplini

2
viziunea. Stabilirea acestor paşi este o fază importantă, dar nu trebuie neglijată nici faza intermediară
de definire a ideologiilor/principiilor şi valorilor esenţiale ale echipei.
Modul cum îndeplinim viziunea este la fel de important ca şi realizarea ei. Călătoria este la fel de
importantă ca şi destinaţia. Isus ştia ce important este să şlefuiască “valorile” ucenicilor săi, având în
vedere responsabilitatea de mai târziu de a pune bazele Bisericii Sale Mondiale. Astfel, Biserica
trebuia zidită pe un set de valori diferite de cele ale societăţii din acea vreme. Isus a folosit
experienţele de zi cu zi prin care a trecut împreună cu ucenicii, pentru ai învăţa. Unul din aceste
exemple a fost atunci când ei s-au certat pe motivul: “cine va fi conducătorul sau cel mai mare”. Isus
a luat un copil introducând astfel un concept nou despre “cel mai mare”.
“şi le-a zis:“Adevărat vă spun că, dacă nu vă veţi întoarece la Dumnezeu şi nu vă veţi face ca nişte
copilaşi, cu nici un chip nu veţi intra în Împărăţia cerurilor. De aceea, oricine se va smeri ca acest
copilaş, va fi cel mai mare în Împărăţia cerurilor” (Matei 18:3-4)
Isus continuă să vorbească, în acelaşi capitol, despre alte valori cum ar fi: responsabilitatea,
autodisciplina, a purta altora de grijă, pentru ai provoca pe ucenici să gândească. Pe măsură ce
ucenicii începeau să împărtăşească un set de valori colective, au putut lucra împreună pentru a-şi
împlini misiunea.
Aşa cum s-a menţionat anterior o echipă cu valori împărtăşite are o dinamică bună şi este caracterizată
de cinci trăsături pozitive: relaţii pozitive, implicare autentică, viziune împărtăşită, creştere împreună,
diversitate de daruri. Membrii acestor echipe deţin viziunea şi funcţionează în rolurile şi
responsabilităţile lor, chiar şi atunci când liderul nu e prezent. Sunt capabili să improvizeze şi să
răspundă provocărilor şi oportunităţilor care se ivesc. Acest gen de echipe sunt “vaccinate” împotriva
influenţelor negative cum ar fi conflictele interne, presiunile din exterior şi opoziţia. Ucenicii au
descoperit acest lucru foarte repede. La câteva săpămâni după înălţarea lui Isus ei au experimentat
revărsarea Duhului Sfânt şi au văzut mii de oameni răspunzând la mesajul pocăinţei. Deşi încă nu
primiseră instrucţiuni specifice cum să facă faţă la astfel de situaţii, ei au lucrat împreună pentru a
pune bazele Bisericii şi pentru creşterea ei. Principiile de echipă stabilite de Isus i-au ajutat pe ucenici
să lucreze împreună pentru a găsi soluţii creative la provocările şi oportunităţile care au apărut.

O STRATEGIE PENTRU “CONTRUIREA” ECHIPEI DE LUCRU

O echipă eficientă realizează lucruri pe care persoanele în mod individual nu pot să le facă. Ele pun
împreună creativitate, tehnici de lucru, energie, entuziasm şi perspicacitatea mai multor persoane.
Procesul de transformare a ideii sau a dorinţei în realitate este o provocare ce poate să dureze un timp,
dar şi răsplata va fi pe măsură. Dacă vrem ca echipa să-şi atingă potenţialul ei, trebuie să avem o
strategie de dezvoltare a muncii în echipă, astfel încât să direcţionăm darurile şi abilităţile membrilor
din echipă spre scopul slabilit.
Există trei domenii importante asupra cărora trebuie să ne concetrăm energia pentru a “scoate” ce-i
mai bun din echipă: înţelegerea valorilor echipei, stabilirea unui plan de dezvoltare a acestora şi
modelarea comportamentului astfel încât el să fie compatibil cu valorile.
Membrii unei echipe pot veni din contexte diferite, având experienţe diferite, care privesc conducerea
şi conceptul de echipă. Unele experienţe vor fi pozitive şi benefice, altele provocatoare, iar unele chiar
dureroase. Fiecare persoană care intră într-o echipă are o înţelegere sau părere diferită despre
conducere şi muncă în echipă. Dacă vrem să clădim o echipă dinamică, atunci trebuie să construim
un concept comun despre valorile echipei.
Prin valorile echipei înţelegem principiile şi priorităţile acesteia, ideologiile şi conceptele de bază pe
care este clădită echipa.
Exp. Când Isus le-a vorbit ucenicilor despre slujire, (Marcu 10:41-45), el a stabilit un concept pentru
echipă, o ideologie.
“Cei zece, când au auzit lucrul acesta, au început să se mânie pe Iacov şi pe Ioan. Isus i-a chemat la
El, şi le-a zis:“Ştiţi că cei priviţi drept cârmuitori ai neamurilor, domnesc peste ele, şi mai marii lor
le poruncesc cu stăpânire. Dar între voi să nu fie aşa. Ci oricare va vrea să fie mare între voi, să fie
slujitorul vostru; şi oricare va vrea să fie cel dintâi între voi, să fie robul tuturor. Căci Fiul omului
n-a venit să I se slujească, ci El să slujească, şi să-Şi dea viaţa răscumpărare pentru mulţi.””
(Marcu 10:41-45)
Fără stabilirea acestor concepte ne vom trezi că membrii echipei "trag" în direcţii diferite. De
exemplu, dacă Iacov şi Ioan perseverau în dorinţa lor de a câştiga o poziţie mai înaltă prin care să
domine asupra celorlalţi ucenici, această evidenţiere a lor putea provoca ceartă în echipă, diminuându-
i eficienţa. Când fiecare membru înţelege valorile echipei şi este devotat ei prin trăirea acestor valori,
acel sentiment de cooperare şi muncă în echipă se va mutiplica.

3
A doua strategie de construire a muncii în echipă este stabilirea unui plan de dezvoltare a valorilor.
Dacă nu vom stabili un plan de dezvoltare care să ne ajute să punem în practică valorile noastre, ele
nu vor ajunge decât nişte idei măreţe. Prea des întâlnim acea diferenţă între valorile expuse şi valorile
puse în practică. Echipa trebuie să adopte principii funcţionabile care să transforme ideologiile
(principiile) într-o trăire de zi cu zi.
De exemplu, dacă una din valorile echipei este să aducă echilibru între responsabilităţile de slujire şi
de familie, atunci echipa ar trebui să-şi planifice întâlnirile astfel încât ele să nu intre în conflict cu
îndatoririle faţă de familie. Dacă unul din conceptele grupului este să dea valoare şi respect unul
altuia, atunci poate ar fi nevoie de principii care să funcţioneze în domeniul călăuzirii, când sunt
diferenţe de opinii sau când cineva întârzâie în mod constant la întâlnirile grupului.
A treia strategie este să ne modelăm comportamentul (trăirea) astfel încât acesta să devină
compatibil cu valorile echipei. După cum am văzut în lecţiile precedente, comportamentul nostru
este o metodă puternică de comunicare. Dacă expunem valorile echipei, dar prin comportamentul
nostru le încălcăm în mod continuu, atunci principiile noastre devin inutile.
De exemplu, dacă diversitatea devine o ideologie (principiu) a echipei, atunci trebuie să avem o
atitudine bună şi să răspundem frumos celor care au alte păreri decât noi. Prin faptul că suntem gata să
ascultăm şi părerile altora şi să învăţăm de la ei, întărim şi demonstrăm importanţa valorilor. Când
Isus i-a provocat pe ucenici la slujire, el a fost un punct de referinţă legat de acea valoare (Marcu
10:45). Trebuie să stabilim practici care să demonstreze integritatea şi compatibilitatea noastră cu
valorile pe care le avem.
Următoarea secţiune va urmări căteva tehnici bazate pe cele trei strategii, pentru a pune în practică şi a
dezvolta munca în echipă. Pe măsură ce echipa se dezvoltă vom descoperi şi alte concepte noi şi va
trebui să modificăm unele etape de dezvoltare astfel ca echipa să nu-şi piardă din eficienţă.

TEHNICI PENTRU CONSTRUIREA MUNCII ÎN ECHIPĂ

Munca în echipă nu se întâmplă de la sine, ci necesită o colaborare, un efort continuu de investiţie în

dezvoltare, tehnici şi discipline care vor crea şi menţine o atmosferă de încredere şi cooperare. Pentru
a crea o astfel de atmosferă e nevoie de timp, astfel că trebuie să fim credincioşi în a semăna în aceste
domenii pentru a obţine recolta mult dorită. Tehnicile de lucru pe care le vom folosi vor produce
schimbări în jurul nostru care vor întări eficienţa echipei. Ele contribuie la cele trei domenii ale
echipei: înţelegerea valorilor echipei, stabilirea unui plan de dezvoltare a valorilor echipei şi
modelarea comportamentului astfel încât să fie compatibil cu valorile echipei.
“Contruirea” unui concept comun (înţelegere comună) despre valorile echipei
Pentru ca echipa să devină eficientă, trebuie să existe o dedicare pentru o viziune comună, şi o
cooperare bazată pe principiile care conduc la modul cum va fi creat viitorul. Primul pas ce trebuie
făcut pentru a ajunge la o înţelegere comună asupra valorilor pe care le are echipa, este să se
definească principiile de bază. Ele pot fi mai multe şi văzute ca foarte importante de întreaga echipă.
Pot fi şi valori personale ale membrilor din grup, acestea fiind acceptate de toţi.
De exemplu, toţi oamenii sunt creaţi egali; aceasta este o valoare pe care o vor accepta toţi din grup. O
altă valoare care va fi acceptată de toţi membrii grupului este faptul că fiecare persoană este
responsabilă înaintea lui Dumnezeu (în mod individual). Deşi aceste valori menţionate mai sus sunt
importante, nu e necesar ca ele să apară pe lista principiilor echipei. Isus a putut rezuma sute de
principii, afirmaţii şi legi ale Vechiului Testament în două valori importante.
„Învăţătorule, care este cea mai mare poruncă din Lege?” Isus i-a răspuns: „Să iubeşti pe Domnul,
Dumnezeul tău, cu toată inima ta, cu tot sufletul tău, şi cu tot cugetul tău”. „Aceasta este cea dintâi,
şi cea mai mare poruncă. Iar a doua, asemenea ei, este: „Să iubeşti pe aproapele tău ca pe tine
însuţi”. În aceste două porunci se cuprinde toată Legea şi Proorocii.” (Matei 22:36-40)
Deoarece aceste două valori nu prezintă reguli clare a felului cum să tratăm fiecare situaţie cu care ne
confruntăm, totuşi meditând asupra lor vom primi călăuzirea necesară a modului cum să acţionăm. În
acelaşi fel, valorile echipei ar trebui să descrie modul de acţiune al echipei, precis şi memorabil. De
obicei, numărul lor se limitează la maxim şase valori care vor descrie calităţile şi caracteristicile
echipei. Acest proces de definire a valorilor poate dura un timp, dar, chiar dacă suntem în criză de
timp, odată ce le-am stabilit, ele ne vor ajuta să nu ne abatem de la scopul propus.
Sunt câteva repere care ne pot ajuta în procesul de definire a valorilor de bază (esenţiale) pe care le
are echipa.
În primul rând, valorile esenţiale trebuie descoperite nu inventate. Ele sunt genul de valori de care
toţi sunt pasionaţi; trebuie doar descoperite, uitându-ne înlăuntru nostru. Când Isus a definit cele două

4
valori de bază, El vorbea despre ceva care făcea parte din El, ceva pentru care avea pasiune nu doar
aspiraţii sau nădejdi pentru viitor.
În al doilea rând, valorile esenţiale sunt valorile care rezistă la proba timpului. Ele sunt urmele sau
semnele de identificare ale echipei de care ne vom ţine cinci sau zece ani de acum încolo. După ce am
prezentat o listă a valorilor, ar fi bine să ne uităm la fiecare din ele şi să punem întrebarea: “Dacă
circumstanţele ar deveni nefavorabile, am fi în stare să mergem înainte şi să păstrăm acele valori?".
Noi putem identifica valorile adevărate şi esenţiale ale unor personaje biblice la care ei au apelat în
circumstanţe potrivnice sau persecuţii grele.
De exemplu, principiul lui David de al respecta unsul Domnului l-a oprit ca să-l omoare pe Saul, deşi
avea numai de câştigat dacă o făcea (1 Samuel 24:10). Daniel şi ceilalţi prieteni ai săi şi-au stabili ca
valori să-l onoreze pe Dumnezeu şi să caute neprihănirea Lui. Ei au fost în stare să-şi sacrifice şi
vieţile pentru a respecta aceste valori. (Daniel 1:8; 3:15-18; 6:12-13). În ambele exemple vedem că
indiferent de situaţia în care se aflau, ei ştiau exat cum să acţioneze.
În al treilea rând, pune întrebări pentru a dezvălui (descoperi) valorile. Noi putem identifica
valorile punând întrebări care să ne ajute să "explorăm" imaginaţia şi credinţa din noi. Un exerciţiu
ajutător este să ne imaginăm că participăm la un eveniment unde mai mulţi vorbitori au în centrul
discuţiei lor echipa noastră; acţiunea se desfăşoară undeva în viitor...Fiecare din vorbitori aduce laude
echipei pentru performanţa şi caracterul ei. Ce cuvinte sau lucruri am dori să auzim vorbindu-se
despre echipa noastră? De care din lucrurile descrise ne-am simţi cei mai mândri? Dacă ne-am descrie
propriile atribute, care ar fi acestea? Poate următoarele cuvinte te vor ajuta să începi: "Echipa noastră
întotdeauna..." şi aşa poţi continua urmărind ca fiecare membru să răspundă în mod individual pentru
a descoperi valorile pe care trebuie să le aibă echipa. Sunt multe moduri prin care se pot descoperi
valorile esenţiale ale unei echipe.
În al patrulea rând, după cum s-a discutat în lecţia " Împărtăşirea viziunii", trebuie să facem ca
lucrurile să aibe aceiaşi însemnătate pentru toţi. Unele cuvinte pot avea înţelesuri diferite pentru
anumiţi oameni, de aceea e important să definim şi să clarificăm fiecare aspect al valorilor, acceptate
de comun acord. Ele ne vor călăuzi în luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor, astfel încât să avem o
înţelegere comună (să înţelegem acelaşi lucru) asupra valorilor pe care le-am descris.
În al cincilea rând, odată ce valorile de bază au fost identificate şi scrise, ele mai trebuie revizuite.
Deşi ele ar trebui să fie principiile care nu se schimbă odată cu trecerea timpului, totuşi e bine să
revenim asupra lor pentru a le îmbunătăţi şi redefini.

Stabilirea unui plan de dezvoltare a valorilor echipei

Viziunea împărtăşită şi valorile esenţiale ale unei echipe răspund la întrebarea “În ce credem noi?”
Ele exprimă ideile şi crezurile care conduc echipa spre o anumită direcţie. Atunci când începem să
examinăm problemele şi practicile curente ale echipei, poate vom descoperi că valorile pe care le-am
expus (prezentat întregii echipe) nu sunt cele folosite şi puse în practică. De altfel, poate ne vom da
seama de prăpastia care există între valorile pe care noi le-am notat (stabilit) şi cele pe care le punem
în practică. Apostolul Pavel l-a mustrat pe Petru în această privinţă:
“Dar când a venit Chifa în Antiohia, i-am stătut împotrivă în faţă, căci era de osândit. În adevăr,
înainte de venirea unora de la Iacov, el mânca împreună cu Neamurile; dar când au venit ei, s-a ferit
şi a stat deoparte, de teama celor tăiaţi împrejur. Împreună cu el au început să se prefacă şi ceilalţi
Iudei, aşa că până şi Barnaba a fost prins în laţul făţărniciei lor. Când i-am văzut eu că nu umblă
drept după adevărul Evangheliei, am spus lui Chifa în faţa tuturor: „Dacă tu, care eşti Iudeu, trăieşti
ca Neamurile, şi nu ca Iudeii, cum sileşti pe Neamuri să trăiască în felul Iudeilor?””
(Galateni 2:11-14)
A înfrunta asemenea probleme poate crea o situaţie de criză, dar e important să le rezolvi dacă doreşti
să-ţi clădeşti o echipă eficientă. Trebuie să concepem planuri de dezvoltare care să ne ajute să trăim
raportându-ne la acele valori esenţiale. Acest lucru implică două aspecte: identificarea deciziilor şi
practicilor care nu se subordonează viziunii şi valorilor fixate şi definirea şi stabilirea unor planuri
care să dezvolte aplicarea valorilor.
Identificarea practicilor care nu corespund cu viziunea şi valorile noastre pot aduce la suprafaţă tot
felul de sentimente şi reacţii din partea echipei. E foarte uşor să te uiţi la oameni şi să-i condamni
pentru deciziile pe care le-au luat. Astfel de acţiunii vor slăbi munca în echipă şi sunt un obstacol
împotriva deschiderii şi colaborării. Noi trebuie să ne concentrăm asupra modului în care rezolvăm
problemele şi nu să condamnăm oamenii pentru deciziile greşite. În cele mai multe cazuri problemele
apar datorită sistemelor de lucru deficitare şi nu datorită problemelor de caracter sau atitudinii unei
persoane. De exemplu, să ne imaginăm o biserică care afirmă (recunoaşte) că responsabilitatea
păstorului faţă de familie vine înaintea responsabilităţii lui pentru lucrare. Dar biserica nu-i acordă

5
păstorului timpul necesar să petreacă cu familia, ci îi cere să fie prezent la toate întâlnirile ce au loc în
biserică. Dacă se vor ivi probleme de natură relaţională în familia păstorului, biserica prin sistemul ei
de lucru a contribuit la apariţia lor. O greaşeală des întâlnită este să privim la probleme şi să spunem
că ele sunt “acolo undeva”, cineva le are, fără să ne dăm seama că poate şi noi am contribuit la
apariţia lor.
În al doilea rând, noi trebuie să încurajăm deschiderea, astfel ca fiecare să-şi poată spune punctul de
vedere şi să înveţe de la alţii auzind şi alte păreri. Sunt mai multe nivele de deschidere care apar într-o
discuţie. La nivelul cel mai de jos întâlnim oameni care împărtăşesc cu grupul anumite păreri, dar nu
“adevăratul” lor punt de vedere. Un nivel mai mare de deschidere întâlnim atunci când fiecare
persoană îşi exprimă adevăratele simţăminte faţă de situaţia prezentă, dar nici unul nu ascultă cu-
adevărat sau reflectă la ceea ce se spune. O echipă eficientă trece de aceste nivele de deschidere şi
fiecare persoană îşi exprimă liber punctul de vedere iar ceilalţi evaluează şi îşi exprimă
consinţământul lor. Abilităţile, cum ar fi: ascultarea, a pune întrebări, a cere explicaţii şi detalii, joacă
un rol important în formarea unei înţelegeri şi verificări mutuale.
În al treilea rând, trebuie să apreciem corect răsplata, primită sau câştigată de membrii echipei. Dacă
luăm exemplul folosit mai sus, pastorul ar trebui să fie "răsplătit/premiat" de biserică pentru frecvenţa
lui la serviciile bisericii şi nu pentru timpul pe care-l petrece cu familia. Acest fel de "răsplată" va
încuraja un comportament care va afecta negativ valorile bisericii. Trebuie să ne uităm la modul cum
încurajăm şi răsplătim astfel ca acestea să se alinieze cu valorile noastre de bază.
Un alt stadiu pentru definirea şi stabilirea unui proces nou de a crea un climat de încredere şi de a da
socoteală unii altora. Scopul este creerea acelui mediu unde valorile noastre de bază pot fi puse în
practică.
Un alt domeniu care trebuie luat în considerare este creşterea lucrului în echipă printr-o purtare de
grijă activă, colaborare. Poate că membrii unei echipe sunt obişnuiţi să se confrunte cu anumite
situaţii singuri, fiecare individual şi nu cooperează cu alţii care pot să-i ajute datorită experienţei lor;
aşa că trebuie să găsim căi de a creşte cooperarea.
Nu trebuie să subestimăm importanţa cuvintelor pe care le folosim; un lucru practic ar fi să folosim
(cuvântul) "noi" mai degrabă decât "eu". De multe ori avem dendinţa să vorbim despre scopurile
noastre propri şi nu despre cele colective unde sunt implicaţi toţi, folosim expresia "viziunea mea" şi
nu "viziunea noastră". Un pas simplu este acela de a spune “Uite ce vrem să facem” în loc de “Uite ce
vreau să fac” - poate duce la o colaborare mai bună. Un alt pas pe care putem să-l facem este să
mărim interacţiunea între oameni. O colaborare bună şi lucrul în echipă nu se întâmplă de la sine, ci
în urma socializării, împărtăşirea resurselor, schimbul de informaţii, soluţionarea problemelor
împreună. Încurajează pe cei din echipă la discuţii "de la persoană la persoană", să se cunoască unii pe
alţii mai bine, să se consulte cu alţii înainte de a lua o decizie. Aceşti paşi simpli vor mări nivelul de
încredere între ei şi vor întări abilităţile echipei pentru a lua decizii eficiente.
Modelarea unui comportament potrivit cu valorile echipei
După cum am văzut în lecţiile anterioare, comportamentul nostru este o metodă puternică de
comunicare, aşa că trebuie să ne asigurăm că trăim felul de viaţă pe care vrem să-l vedem şi la alţii.
Unii lideri au folosit drept scuză pentru purtarea lor faptul că au privilegii deosebite faţă de alţii. Nu
ne putem permite un astfel de compromis. Dacă ne dorim o echipă puternică, trebuie să zidim pe
valorile de bază şi să trăim în funcţie de aceste valori..
“În studiile pe care le-am făcut am descoperit că liderii, atunci când ajung la apogeu (maturitate),
recunosc că modelul care le-a fost propus la început este foarte important; el are rolul de a-ţi capta
atenţia, energia şi efortul depus în vederea adoptării comportamentului cerut. Ulterior aceste acţiuni
devenind proceduri de operare standard - acţiuni normale ale unei activităţi zilnice”
(James Kouzes şi Barry Posner)
Cei care ne urmează sunt mai atenţi la valorile pe care le folosim decât la cele despre care vorbim.
Nimeni nu poate privi valorile; ele sunt intangibile. Ceea ce văd oamenii este partea practică în acord
cu lucrurile în care credem: decizii, acţiuni, lucruri care ne captează atenţia, folosirea timpului nostru.
În esenţă, oamenii trebuie să vadă că suntem corecţi în ceea ce spunem, că trăim ce predicăm.
Toţi liderii trebuie să înţeleagă influienţa deciziilor şi acţiunilor lor şi faptul că putem să aducem la
viaţă valori comune (împărtăşite cu alţii) prin diferite moduri.
În primul rând, trebuie să acordăm atenţie la modul cum ne administrăm şi petrecem timpul.
Indiferent dacă valoare înseamnă familie, lucru în echipă, muncă din greu sau calitate, unitatea de
măsură adevărată a ceea ce credem este cum ne administrăm timpul. Modul vizibil a felului în care ne
administrăm timpul demonstrează un echilibru între ce spunem şi ce facem. De exemplu, programul
unor întâlniri regulate cu fiecare membru din echipă prezintă o evidenţă vizibilă că suntem cu
adevărat interesaţi de creşterea fiecărui membru din echipă.

6
În al doilea rând, trebuie să vorbim despre reuşitele noastre în privinţa valorilor. Discuţiile despre
situaţiile critice prin care am trecut sunt benefice grupului. Dumnezeu le-a cerut israeliţilor să
vorbească despre poruncile Sale, în situaţii diferite astfel ca experienţele lor să fie o aducere aminte a
modului cum să trăiască.
“Şi poruncile acestea, pe care ţi le dau astăzi, să le a inima ta. Să le întipăreşti în mintea copiilor tăi,
şi să vorbeşti de ele când vei fi acasă, când vei pleca în călătorie, când te vei culca şi când te vei
scula.” (Deuteronom 6:6-7)
Biblia prezintă numeroase exemple de acţiuni în care s-a implicat Dumnezeu şi ele sunt folosite
pentru a reaminti oamenilor că este credincios şi poate să lucreze şi astăzi. Ascultând astfel de relatări
ne întărim crezul nostru şi dedicarea faţă de valorile pe care le avem.
În al treilea rând, trebuie să fim atenţi la întrebările pe care ni le punem; ele vorbesc despre locul
spre care ţintim. Ele sunt nişte indicatoare care arată ce ne preocupă cel mai mult şi pot fi o altă
unitate de măsură pentru seriozitatea cu care tratăm valorile expuse. Întrebările ne dă un feedback
privind valorile împărtăşite de toţi şi cât de mult suntem devotaţi acestor valori. De exemplu, dacă
ţintim spre "o îmbunătăţire continuă" am putea pune următoarea întrebare: “Ce schimbări ai făcut
săptămâna trebută ca săptămâna acesta să fii mai bun?” Chiar dacă prima dată nu primim un răspuns
convenabil, putem continua cu întrebări asemănătoare pentru următoarea perioadă de timp, şi vom
vedea că cineva din echipă a făcut totuşi paşi spre o îmbunătăţire. Fii pregătit să răspunzi şi tu, în
cazul în care eşti întrebat despre o îmbunătăţire, astfel putem da socoteală altora de ceea ce facem!

CONCLUZIE
“Şi dupăce i-au chemat, le-au poruncit să nu mai vorbească cu nici un chip, nici să mai înveţe pe
oameni în Numele lui Isus..” (Fapte 4:18)
Vor fi multe provocări pe care le vom întâmpina pe acest drum, de la a avea o viziune şi până la
punerea ei în practică. Va exista o presiune atât individuală cât şi colectivă. Atunci când un grup de
oameni sunt dedicaţi unui scop comun, dând valoare unul altuia, şi lucrează pe baza unor valori
comune (împărtăşite), se pot dobândi rezultate extraordinale.
“După ce li s-a dat drumul, ei s-au dus la ai lor, şi le-au istorisit tot ce le spuseseră preoţii cei mai de
seamă şi bătrânii. Când au auzit ei aceste lucruri, şi-au ridicat glasul toţi împreună către
Dumnezeu… După ce s-au rugat ei, s-a cutremurat locul unde erau adunaţi; toţi s-au umplut de
Duhul Sfânt, şi vesteau Cuvântul lui Dumnezeu cu îndrăzneală.” (Fapte 4:23-31)

7
 DEZVOLTAREA
MUNCII ÎN ECHIPĂ

PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.7

FOAIA PERSONALĂ DE LUCRU

Te rog, notează-ţi gândurile şi răspunsurile pe o foaie separată.

Importanţa valorilor împărtăşite
1. Răspunde la următoarele întrebări:
a) Defineşte ce înseamnă pntru tine o echipă eficientă?
b) Care sunt beneficiile împărtăşirii valorilor?

O strategie pentru clădirea unei echipe

2. Ce diferenţă este între a-ţi împărtăşi viziunea şi a-ţi împărtăşi valorile?

Metode sau tehnici de clădire a echipei

3. Răspunde la urmăroarele întrebări:
a) Cum defineşti “împărtăşirea valorilor”?
b) Identifică trei lucruri importante (valori) în echipa în care eşti implicat. Ce importanţă are
pentru tine cele trei valori?

4. Răspunde la următoarele întrebări:

a) De ce este important ca valorile unei echipe să fie înţelese de fiecare membru al ei?
b) Descrie trei moduri prin care să faci înţelese valorile unei echipe. Care sunt beneficiile
folosirii mai multor metode (mai mult de una) în vederea unei mai bune înţelegeri a valorilor
unei echipe?

5. Răspunde la următoarele întrebări:

a) Cum poate comportamentul unei persoane să comunice valorile ei?
b) De ce trebuie să fie compatibil un comportament model cu valorile unei echipe?
 DEZVOLTAREA
MUNCII ÎN ECHIPĂ
PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.7

GHIDUL LIDERULUI DE GRUP MIC

Este foarte important să acorzi câtva timp, la începutul fiecărei întâlniri, în care să te asiguri de
progresul fiecăruia în angajamentele pe care le-a luat, şi în care să discutaţi pe marginea
cursurilor precedente.
Pentru a obţine un beneficiu maxim în urma întâlnirilor, este foarte important ca fiecare să comunice
deschis şi sincer în timpul discuţiilor. Ca şi lider va trebui să fii un exemplu.
Notă: Secţiunea de evaluare care urmează după întrebări este foarte importantă. Fă referire la
aceasta după ce întâlnirea cu grupul mic s-a terminat.

IMPORTANŢA ÎMPĂRTĂŞIRII VALORILOR

1. Răspundeţi la următoarele întrebări:

a) Cere-i fiecărei persoane să împărtăşească ce înţelege prin “o echipă eficientă”. Fiecare să-şi
motiveze răspunsul dat.
b) Care este cel mai mare beneficiu al lucrului în echipă? De ce?
c) De ce fiecărei persoane i-ar place să fie parte a unei echipe eficiente? Explicaţi.
d) Descrieţi o situaţie în care eraţi parte a unei echipe eficiente? Ce a făcut ca echipa să fie
eficientă sau de ce a fost eficientă?
2. “Modul în care ne îndeplinim viziunea (realizarea ei) e la fel de important ca şi modul cum o
sfârşim (punctul final al viziunii).”
Comentaţi afirmaţia de mai sus.

TEHNICI PENTRU CLĂDIREA UNEI ECHIPE DE LUCRU

3. Răspunde-ţi la următoarele întrebări:

a) De ce echipele care sunt eficiente trebuie să-şi împărtăşească valorile?
b) Credeţi că o echipă care şi-a împărtăşit valorile va trece testul timpului, adică va sta
împreună mai multă vreme?
c) De ce prin "a pune întrebări" ne descoperim valorile?

Notă: Întrebarea 4 este punctul de plecare pentru celelalte întrebări.

4. Făcând referire la “Construirea unei înţelegeri despre valorile echipe” răspundeţi la următoarele
întrebări:
a) Dezvoltă o definiţie de grup a ceea ce înseamnă “valori împărtăşite”.
b) Identifică 3 valori ale echipei din care faci parte. Discută despre valorile alese.
c) Motivaţi alegerea acelor valori.

5. Făcând referire la valorile pe care le-ai identificat (găsit) şi studiul “Construirea unei înţelegeri
despre valorile echipei”, discută următoarele cu grupul:
a) Sunt acele valori înţelese şi împărtăşite de toţi membri din grup?
 b) Ce beneficii poţi experimenta, dacă fiecare membru din echipa ta împărtăşeşte acele valori?
c) Cum poţi ajuta la contruirea unui cadru unde valorile să fie împărtăşite?

6. Făcând referire la valorile pe care le-ai identificat (găsit) şi studiul “Modelarea comportamentului
în cadrul valorilor unei echipe”, discutaţi următoarele idei cu grupul:
a) Comportamentul model este compatibil cu valorile echipei?
b) De ce este important ca lideri să-şi adapteze comportamentul astfel încât acesta să fie
compatibil cu valorile echipei?
c) Cum poţi să dezvolţi într-un mod mai eficient valorile unei echipe?

PUNEREA ÎN PRACTICĂ ŞI RUGĂCIUNEA FINALĂ

Această secţiune este foarte importantă în vederea eficienţei procesului de învăţare pentru fiecare
membru al grupului. Vă sfătuim insistent să alocaţi timp suficient, pentru a urma paşii redaţi mai jos:
a) Lasă ca fiecare membru din grup să împărtăşească câteva lucruri învăţate din curs şi discutaţi
despre domeniile în care sunteţi provocaţi de Dumnezeu la schimbare şi creştere.
b) Prezentaţi pe rând paşi sau strategii de lucru potrivit provocării pe care aţi avut-o studiind acest
curs. De asemenea, luaţi-vă un timp pentru a identifica scopurile pe care le are fiecare cu
privire la toate cele patru domenii (spiritual, mental, raţional şi fizic), după cum aţi discutat
în lecţiile precedente. Amintiţi-vă să vă încurajaţi unii pe alţii să “începeţi cu puţin”.
c) Angajaţi-vă să vă rugaţi unul pentru altul în timpul săptămânii care urmează, să luaţi legătura
unul cu altul cel puţin o dată între cele două întâlniri, pentru a vă încuraja reciproc, şi să vă daţi
socoteală unii altora pentru deciziile luate.

EVALUAREA
Liderul va trebui să petreacă câtva timp după întâlnire reluând întrebările pentru următoarea întâlnire,
notează-ţi răspunsurile şi planul următorilor paşi de acţiune. Notează-ţi câteva puncte asupra cărora va
trebui să revii la următoarea întâlnire, care vor face ca discuţiile să fie mai eficiente pentru cei
implicaţi în celula de pregătire.
• A venit fiecare la întâlnire cu materialul de studiu parcurs şi cu foaia personală de studiu
completată? Sunt pregătiţi pentru timpul de discuţie? În cazul în care câţiva membri ai grupului
nu s-au pregătit, ce vei face ca să te asiguri că vor fi pregătiţi pentru următoarea voastră întâlnire?
Cum îi poţi ajuta?
• Derulează-ţi întreaga întâlnire în gând. Recapitulează întrebările, discuţia, şi răspunsurile
membrilor grupului. A fost discuţia provocatoare sau plictisitoare?
• Este vreun membru al grupului care crezi că ar avea nevoie de mai multă încurajare? Planifică-ţi
o întâlnire cu el în particular.
• Planifică-ţi în agenda ta o întâlnire în care să încurajezi fiecare membru al grupului înainte de
următoarea întâlnire a celulei.
• A plecat fiecare de la întâlnire cu paşi specifici de acţiune?

O ÎNTÂLNIRE ADIŢIONALĂ
O întâlnire adiţională ar trebui să aibă loc luna aceasta cu scopul de a vă încuraja, sprijini şi de a vă da
socoteală unii altora pentru lucrurile la care s-a angajat fiecare că le va îndeplini. Învăţarea şi
schimbarea sunt procese, nu evenimente, iar întâlnirea adiţională este o parte esenţială a acestui
proces. Întâlnirea adiţională ar trebui să dureze o oră, în care să luaţi timp pentru a analiza, a trece în
revistă progresul fiecăruia în angajamentele pe care le-a făcut în faţa Domnului, şi să discutaţi
rezultatele.

2
LT

Program de
Conducere Activă
Dezvoltând Punctele
Noastre Forte
Cursul 2.8

Copyright  2001 Next Level International

 DEZVOLTÂND
PUNCTELE
NOASTRE FORTE
PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.8

INTRODUCERE
Oamenii sunt diferiţi. Arătăm diferit, avem preferinţe diferite, avem puncte forte şi slăbiciuni unice,
ne place să lucrăm în diferite moduri şi în diferite conjuncturi. Cei mai mulţi ar accepta această
afirmaţie. Totuşi, în practică adesea ne aşteptăm ca ceilalţi să se comporte sau să acţioneze în acelaşi
mod în care am face-o noi.
Echipele eficiente nu doar că se acomodează cu faptul că fiecare membru este diferit, ci pun accent pe
aceste diferenţe. Acest curs analizează importanţa descoperirii punctelor noastre forte şi ne oferă linii
călăuzitoare pentru aceasta.

IMPORTANŢA DESCOPERIRII PUNCTELOR NOASTRE FORTE

“Ca nişte buni ispravnici ai harului felurit al lui Dumnezeu, fiecare din voi să slujească altora după
darul pe care l-a primit. Dacă vorbeşte cineva, să vorbească cuvintele lui Dumnezeu. Dacă slujeşte
cineva, să slujeascã după puterea pe care i-o dă Dumnezeu: pentru ca în toate lucrurile să fie slăvit
Dumnezeu prin Isus Hristos, a căruia este slava şi puterea în vecii vecilor! Amin.” (1 Petru 4:10-11)

Dumnezeu a dat fiecăruia dintre noi mai multe talente, puncte forte şi abilităţi, cu ajutorul cărora
putem să le slujim altora. Pe măsură ce dezvoltăm şi folosim aceste abilităţi, noi binecuvântăm,
influenţăm şi întărim pe ceilalţi şi ne simţim împliniţi. Cînd neglijăm aceste puncte forte şi ne
concentrăm eforturile în alte domenii, s-ar putea să ne dăm seama că eficacitatea noastră scade şi că
nu mai suntem împliniţi. Dacă vrem să lucrăm eficient, trebuie să ne investim energia în a ne
descoperi talentele şi să căutăm oportunităţi de a le folosi.
Biblia conţine multe exemple de oameni care şi-au descoperit punctele forte şi le-au folosit pentru
glorificarea lui Dumnezeu şi spre beneficiul altora: oameni ca Moise, Iosif, David, Ilie, Pavel,
Barnaba şi Timotei. Barnaba, de exemplu, este cunoscut pentru darul său de îmbărbătare. Acest punct
forte al lui l-a ajutat să stea lângă oameni pe care ceilalţi îi respingeau, astfel el îi încurajea să continue
slujirea. Îl vedem folosindu-şi darul cu Pavel, când îl aduce la ucenici, şi mai târziu când îl trimite pe
Pavel în lucrare.
“Când a ajuns în Ierusalim, Saul a căutat să se lipească de ucenici; dar toţi se temeau de el, căci nu
puteau să creadă că este ucenic. Atunci Barnaba l-a luat cu el, l-a dus la apostoli, şi le-a istorisit
cum, pe drum, Saul văzuse pe Domnul, care i-a vorbit, şi cum în Damasc propovăduise cu
îndrăzneală în Numele lui Isus.” (Fapte 9:26-27)
“Barnaba s-a dus apoi la Tars, ca să caute pe Saul; şi, când l-a găsit, l-a adus la Antiohia. Un an
întreg, au luat parte la adunările Bisericii, şi au învăţat pe mulţi oameni. Pentru întâiaş dată,
ucenicilor li s-a dat numele de creştini în Antiohia.” (Fapte 11:25-26)

Darul său poate fi observat şi în alte ocazii, de exemplu în relaţiile lui cu Ioan Marcu (Fapte 15:37-38,
2 Timotei 4:11). De fapt, Biserica, de-a lungul anilor, a beneficiat de faptul că Barnaba şi-a folosit
punctele forte, întrucât datorită lui, Pavel îşi scrie epistolele şi Ioan Marcu scrie Evanghelia după
Marcu.
Echipele eficiente sunt caracterizate de membri care au relaţii pozitive, implicare adevărată, viziune
împărtăşită, care cresc împreună şi care au o diversitate de daruri. În astfel de echipe, fiecare membru
este conştient de punctele lui forte, ei având libertatea de a-şi folosi abilităţile pentru a contribui la
împlinirea scopului comun al echipei.
În 1 Corinteni12, Pavel ne dă o ilustraţie puternică a Bisericii ca Trup al lui Cristos. Ilustraţia lui
subliniază atât importanţa unităţii cât şi a diversităţii. Trupul este format din diferite părţi, cu abilităţi

2
şi capacităţi diferite, dar puterea lui este dată atunci când diferite părţi ale corpului colaborează şi
lucrează împreună pentru împlinirea aceluiaşi scop. Pentru ca trupul să funcţioneze eficient, fiecare
parte a corpului trebuie să înţeleagă, să valorifice şi să opereze în rolul şi poziţia pentru care a fost
destinat.
Pentru ca o echipă să fie eficientă, membrii ei trebuie să funcţioneze ca un trup eficient. Fiecare
persoană trebuie să aibă libertatea de a contribui în mod unic la dezvoltarea echipei, dar şi să
valorifice şi să colaboreze cu ceilalţi membri ai echipei. Deci, echipa îşi dă randamentul maxim atunci
când fiecărui membru i se permite să se dezvolte şi să opereze în domeniul lui de funcţiune şi
responsabilităţi. Prin urmare, echipele eficiente au membri care sunt conştienţi de punctele lor forte.
“După multă vreme, stăpânul robilor acelora s-a întors şi le-a cerut socoteala. Cel ce primise cei
cinci talanţi, a venit, a adus alţi cinci talanţi şi a zis: „Doamne, mi-ai încredinţat cinci talanţi; iată că
am câştigat cu ei alţi cinci talanţi.”
Stăpânul său i-a zis: „Bine, rob bun şi credincios; ai fost credincios în puţine lucruri, te voi pune
peste multe lucruri; intră în bucuria stăpânului tău.”’” (Matei 25:19-21)
Isus a spus o pildă despre un om care a încredinţat averea sa slujitorilor săi atunci când acesta a plecat
în călătorie. Pilda ilustrează faptul că Dumnezeu vrea ca noi să ne folosim darurile pe care ni Le-a
încredinţat cu credincioşie, şi ne spune că vom fi traşi la răspundere pentru modul în care ne folosim
darurile. Dacă vrem să folosim într-un mod eficient tot ceea ce ne-a dat Dumnezeu, trebuie să ştim
sigur care ne sunt talentele, punctele forte şi abilităţile pe care le deţinem. Primul pas în a fi un bun
ispravnic este acela de a începe procesul de descoperire, pentru a găsi şi împlini potenţialul nostru.
Dacă ne descoperim punctele forte şi ni se dă posibilitatea de a ne dovedi abilităţile, vom fi în stare să
optimizăm resursele pe care Dumnezeu ni Le-a dat. Slujirea noastră va aduce valoare şi calitate în
vieţile altora şi, împreună, vom putea să împlinim voia lui Dumnezeu pentru viaţa noastră. Ne vom
simţi împliniţi, vom avea o viaţă trăită la o calitate mai mare şi vom avea satisfacţie slujind în
domeniul în care am fost creaţi să slujim. Ne vom simţi în siguranţă şi importanţi dacă vom descoperi
şi folosi pentru gloria lui Dumnezeu ceea ce avem.

BARIERE ÎN CALEA DEZVOLTĂRII PUNCTELOR NOASTRE FORTE

Ca lideri trebuie să fim conştienţi de punctele forte ale celor pe care îi conducem, pentru a mări
eficienţa noastră ca echipă. Dacă îi lăsăm pe ceilalţi să-şi descopere şi să-şi folosească punctele lor
forte în împlinirea scopului comun, le stimulăm motivaţia personală. Lăsându-i pe ceilalţi să
urmărească viziunea cu un spirit de satisfacţie şi împlinire, le stimulăm creativitatea şi energia în
împlinirea responsabilităţii. Unii lideri eşuează în a-şi lăsa echipa să acţioneze în mod eficient, pentru
că au „hărţi mentale” greşite cu privire la punctele forte ale membrilor echipei. Trebuie să confruntăm
şi să schimbăm aceste atitudini incorecte dacă vrem să avem echipe eficiente.
O prejudecată pe care trebuie să o schimbăm este aceea că fiecare poate face ceea ce-i este impus să
facă. Cu toate că ştim că oameni diferiţi au abilităţi diferite în diferite domenii, adesea credem că
fiecare poate să aibă aceleaşi rezultate dacă se străduieşte destul de tare. Este adevărat că putem să ne
îmbunătăţim abilităţile într-un domeniu dacă ne străduim, dar niciodată nu vom ajunge la excelenţă
dacă lucrul respectiv nu este unul din punctele noastre forte. Dacă cineva are o slăbiciune într-un
anumit domeniu şi îi cerem să lucreze în acel domeniu, aceasta îi va produce frustrare şi-i va
subestima sentimentul valorii de sine. Trebuie să-i încurajăm pe oameni să-şi descopere punctele
forte, fără să ne aşteptăm ca ei să fie competenţi în fiecare domeniu.
O a doua atitudine pe care trebuie să o schimbăm este aceea că trebuie să ne concentrăm pe
conştientizarea slăbiciunilor noastre. Când ne referim la slăbiciune, nu vorbim despre păcat sau alte
defecte de caracter, ci despre domenii care ne fură energia. De exemplu, un pastor care este slab în
domeniul administraţiei poate să creadă că trebuie să petrecă mult timp căutând să-şi îmbunătăţească
acest domeniu. Problema este că prin faptul că ne concentrăm energia căutând să rezolvăm sau să ne
îmbunătăţim acel domeniu, în mod constant ne micşorăm energia de a investi în punctele noastre
forte. Echipa beneficiază atunci când energia noastră este investită în dezvoltarea şi folosirea
punctelor noastre forte. Apostolii şi-au dat seama de acest principiu când s-au confruntat cu o
potenţială ruptură în cadrul Bisericii Primare (Fapte 6:1-7). Ei s-au asigurat că se concentrează pe
punctele lor forte: rugăciunea şi predicarea Cuvântului, chiar dacă problema cu care se confruntau era
problema aprovizionării.
Uneori facem greşala de a încerca să formăm o echipă de oameni „ştie-tot”, oameni competenţi în
fiecare domeniu. De obicei acest lucru împiedică eficacitatea echipei, căci eşuăm în a dezvolta
diversitatea de daruri din cadrul echipei. După cum vom vedea mai târziu, trebuie să îmbunătăţim
anumite domenii care sunt deficitare ţinând cont de rolul nostru, dar niciodată nu trebuie să credem că
putem transforma o slăbiciune într-un punct forte prin multă muncă.

3
O a treia atitudine pe care trebuie să o schimbăm este proiectarea sau prezentarea. Aceasta apare
atunci când transferăm punctele noastre forte, abilităţile şi talentele noastre asupra celorlalţi. „Dacă eu
văd aceasta, trebuie să fie evidentă şi pentru ei”, „dacă eu pot să fac, şi ei pot să facă” sunt exemple de
„proiecţie”. Trebuie să recunoaştem că abilităţile şi competenţa noastră într-un anumit domeniu sunt
legate de punctele noastre forte, dar aceasta nu înseamnă că ceilalţi trebuie să aibă rezultate la fel de
bune în domeniul respectiv.
A patra hartă mentală greşită este că dacă eşti competent într-un domeniu, aceasta indică punctul
forte în domeniul respectiv. Este uşor să crezi că o persoană care are o abilitate într-un anumit
anumit domeniu ar trebui să lucreze în acel domeniu de activitate, dar să fii talentat nu înseamnă să ai
şi chemare în domeniul respectiv. Dacă persoana se simte împlinită şi se bucură de rolul său, aceasta
poate să însemne că se află în locul potrivit. Dacă se simte frustrată şi nesatistăcută în acest rol,
competenţa lui nu vorbeşte despre punctul lui forte. Se prea poate să nu fie potrivit să-şi folosească
acel dar la momentul respectiv. De exemplu, David a funcţionat bine ca păstor, dar poate ar fi fost
frustrat dacă ar fi rămas în acest rol pe o perioadă mai îndelungată. De asemenea, el n-ar fi împlinit
scopul lui Dumnezeu pentru viaţa lui dacă el ar fi insistat să rămână păstor o viaţă întregă pentru că şi-
a dovedit calităţile în acest domeniu.
Dacă vrem să clădim echipe eficiente, trebuie să recunoaştem şi să schimbăm aceste hărţi mentale
atunci când vedem că apar în cadrul echipelor noastre sau în noi înşine. Mai mult, trebuie să investim
într-o strategie care să recunoască şi să pună accent pe punctele forte ale echipei noastre.

STRATEGII ÎN DEZVOLTAREA PUNCTELOR NOASTRE FORTE

Liderii eficienţi sunt foarte conştienţi de punctele lor forte şi îşi concentrează energia pe îmbunătăţirea
şi folosirea lor. De asemenea, ei îşi cunosc slăbiciunile, şi deţin un mecanism de a le rezolva.
Punctele forte pot fi definite ca daruri, calităţi şi abilităţi care produc în mod constant un nivel
înalt de performanţă într-un anumit domeniu, oferind în acelaşi timp o mare satisfacţie
personală şi împlinire. De exemplu calităţi ca perseverenţă, dedicare şi curaj pot fi puncte forte, la
fel de bine ca şi conducerea, comunicarea, învăţarea şi empatia. Slăbiciuni nu sunt tot ceea ce nu
facem bine, ci doar cele care împiedică o performanţă uimitoare sau care diminuează
sentimentul de împlinire. Acestea pot fi responsabilităţi ca munca cu hârtiile, activităţi ca
organizarea întâlnirilor, sau abilităţi ca cititul sau scrisul.
Creşterea eficienţei echipei noastre nu se va întâmpla de la sine. Trebuie să investim timp şi energie în
metode şi abilităţi care să creeze un mediu propice pentru fiecare persoană să crească în cunoaşterea
de sine şi în maturitate. Pentru a culege recolta eficienţei, trebuie să semănăm în abilităţi care să
creeze această recoltă. Investind energie în echipa noastră, s-ar putea să credem că ne pierdem
viziunea asupra scopului echipei. Dimpotrivă, investind energie în cea mai mare resursă a noastră,
oamenii, ne vom multiplica eficienţa prin stimularea imensei energii şi creativităţi care există latent în
inima fiecărui membru a echipei.
A ne dezvolta punctele forte nu este o activitate egoistă. Când împlinim potenţialul pe care Dumnezeu
L-a pus în noi, ceilalţi obţin un mare beneficiu din viaţa noastră. Pe măsură ce descoperim locul
nostru în Trupul lui Cristos şi excelăm în acest lucru, întreg trupul beneficiază şi se întăreşte prin
eforturile noastre.
Există câteva strategii prin care ne putem angaja să descoperim şi să dezvoltăm punctele noastre forte
şi să ne îmbunătăţim domeniile în care suntem mai slabi.
Prima strategie prin care ne putem cunoaşte mai bine este investigaţia. Trebuie să cunoaştem mai
bine darurile şi talentele pe care Dumnezeu Le-a pus în noi, prin a ne investiga cu ajutorul experienţei
practice şi a reflectării sau analizei.
În al doilea rând, trebuie să ne concentrăm energia, aşa încât să obţinem cel mai mare beneficiu din
punctele noastre forte şi să compensăm punctele noastre slabe.
În al treilea rând, trebuie să ne dezvoltăm punctele noastre forte aşa încît să împlinim potenţialul pe
care Dumnezeu L-a pus în noi.

ABILITĂŢI ÎN DEZVOLTAREA PUNCTELOR NOASTRE FORTE

Mesajul pildei talanţilor trebuie să fie aproape de inima noastră. Dumnezeu ne-a înzestrat cu abilităţi
specifice, iar noi trebuie să fim credincioşi în a le folosi şi dezvolta. Dacă vom semăna timp şi energie
în dezvoltarea punctelor noastre forte prin căutare, studiu şi experienţă, vom obţine o recoltă mai mare
a eficienţei în vieţile noastre.

4
Investigaţia
Primul pas în dezvoltarea potenţialului nostru este investigaţia. Practic vorbind, aceasta înseamnă că
trebuie să avem experienţă în diferite domenii şi să reflectăm apoi asupra acestora. Dacă facem
acest lucru din timp s-ar putea să descoperim şi alte domenii în care să excelăm. Imaginează-ţi ce ar fi
pierdut lumea dacă apostolul Pavel ar fi fost prea ocupat cu alte domenii pentru a mai scrie sau dicta
scrisorile sale. Pentru a avea experienţă într-un anumit domeniu trebuie să lucrăm un timp în
domeniul respectiv şi după aceea să evaluăm ceea ce am învăţat în această perioadă. De exemplu, am
putea lucra într-o echipă care să scrie şi să trimeată scrisorile bisericii (corespondenţa) pentru o
perioadă de câteva luni. Trebuie să acordăm un timp adecvat acestui proces, pentru ca să învăţăm cât
de mult din această experienţă.
Al doilea pas în investigarea punctelor noastre forte este evaluarea experienţelor şi dorinţelor
noastre. Donald Clifton identifică cinci caracteristici ale punctelor noastre forte pe care le putem
urmări. În primul rând, să ascultăm glasul dorinţelor noastre. Poate că există dorinţe pe care le avem
de ani de zile şi care pot fi un indiciu despre punctele noastre tari. Aceste dorinţe pot fi magnetul
interior care poate călăuzi spre o anumită activitate. Poate Dumnezeu a pus aceste dorinţe în noi, şi
experienţa noastră în acel domeniu poate descoperi un punct forte de-al nostru.
“Domnul să-ţi fie desfătarea, şi El îţi va da tot ce-ţi doreşte inima.” (Psalmul 37:4)
O pasiune pentru un anumit domeniu poate indica un punct forte, dar aceasta nu este o dovadă
autentică. Putem fi atraşi de o anumită activtate din motivaţii greşite. De xexmplu, cineva poate fi
atras de poziţia de conducere dintr-o dorinţă de prestigiu şi putere, şi nu de dorinţa de a-i sluji pe
ceilalţi. Cineva poate fi atras de lucrarea de predicare datorită farmecului şi încântării ce vin în urma
predicării, sau să fie interesat de o anumită lucrare pentru a câştiga aprobarea şi sprijinul celorlalţi.
Când simţim că vrem să slujim într-un domeniu specific, trebuie să analizăm motivaţiile noastre aşa
încât să nu fim atraşi de alte motivaţii.
În al doilea rând, trebuie să privim la satisfacţii. Satisfacţiile nu sunt numai plăceri de moment, ci ne
dau motivaţia interioară de a repeta o activitate din nou şi din nou. Există activităţi care ne plac într-
adevăr şi care ne împlinesc cu adevărat? Acest sentiment de împlinire poate să indice un punct forte,
căci este un sentiment pe care rar îl întâlnim într-un domeniu care nu este punctul nostru forte. De
asemenea, pot să existe domenii în care să dăm dovadă de un înalt grad de competenţă, dar să nu ne
simţim satisfăcuţi şi împliniţi. Dacă acel domeniu nu ne aduce împlinire, atunci probabil nu este
punctul nostru forte. Totuşi, s-ar putea ca uneori să nu ne simţim satisfăcuţi pentru că ceilalţi nu ştiu
să aprecieze contribuţia noastră. Acel domeniu poate să fie un punct forte, dar s-ar putea să vrem să
renunţăm la acea slujbă pentru a câştiga o mai mare recunoaştere din partea celorlaţi. În acest caz
mediul nu este propice folosirii şi dezvoltării acelui punct forte.
În al treilea rând, trebuie să urmărim o învăţare rapidă. Dacă învăţăm ceva într-un domeniu nou şi
vedem că învăţăm principiile destul de repede, tot ce e posibil să fie un punct fprte. Dacă învăţăm
repede descoperim că avem o abilitate specială, ca şi cum am fi ştiut dintotdeauna acel lucru. Vedem
că, fără să ne dăm seama, pas cu pas, intuim ce trebuie să facem fără să ni se spună. Să punem în
contrast cu aceasta pe cineva care învaţă acelaşi proces prin multă muncă, învăţând şi concentrându-se
pas cu pas. Când avem o abilitate naturală într-un domeniu îl facem cu mai multă uşurinţă şi vedem
rezultate bune mult mai devreme. Merită să privim la experienţele noastre şi să vedem fiecare lucru pe
care l-am învăţat uşor, cele pe care care le-am învăţat mai greu şi pe cele pe care nu le-am învăţat
deloc. Un punct forte este aproape întotdeauna caracterizat de o învăţare rapidă şi de o învăţare care
continuă de-a lungul vieţii.
În al patrulea rând, să privim la sclipirile de excelenţă. Astfel de momente de sclipire de excelenţă în
vreun domeniu poate uneori identifica un punct forte. De exemplu, cineva reuşeşte să clarifice o
problemă într-o singură propoziţie în cadrul unei discuţii complexe, astfel că fiecare se gândeşte: „Da,
are dreptate! Asta am încercat să spunem şi noi!”
În al cincilea rând, un alt indicator este o performanţă absolută de excelenţă. Aceasta apare atunci
când există un comportament ce vine de la sine, când cel care acţionează nu are nici o strategie sau
ceva paşi în minte pe care să-i facă în mod conştient. De exemplu, când scriem un raport oarecare şi
cuvintele curg de la sine; când conducem o întâlnire şi oamenii sunt captivaţi pe măsură ce vorbim şi
ştim că am reuşit să-i motivăm. Performanţa absolută nu are loc numai ocazional, ci aproape de
fiecare dată când facem acel lucru. Acesta este ultimul indicator al punctelor forte. Un alt test al
performanţei absolute este îmbunătăţirea unei activităţi după o perioadă de timp. Satisfacţia ce vine în
urma performanţei absolute ne va determina să vrem să repetăm lucrul respectiv, iar pe măsură ce îl
repetăm acesta trebuie să se îmbunătăţească. Pentru un scriitor aceasta înseamnă o calitate mai bună a
scrierii pe măsură ce trec anii. Pentru un lider aceasta se măsoară printr-o dedicare şi o motivare mai
mare a echipei lui.

5
Un alt mod de a investiga punctele noastre tari este să ne punem întrebări care să scoată la iveală
câteva din dorinţele şi motivaţiile personale. Întrebări ca : „Dacă aş putea face orice mi-ar plăcea în
lumea asta, care ar fi acel lucru?”, „Cine ar fi acei trei creştini pe care aş vrea să-i iau ca exemplu? Ce
admir la aceşti oameni? Care sunt punctele forte care rezultă din viaţa lor?”, „Ce puncte forte aş vrea
să fie vizibile în viaţa mea?” Cu toate că aceste întrebări nu ne pot demonstra în mod clar un punct
forte într-un anumit domeniu, ele pot să ne indice care sunt dorinţele noastre.
A treia metodă de evaluare a punctelor noastre forte este să cerem feedback din partea celorlalţi. În
multe domenii, alţii pot să identifice punctele noastre forte mult mai repede decât noi înşine. Cerându-
le altora să fie cu ochii pe noi, să vadă progresul nostru şi să identifice domenii în care ne-am
descurcat bine, putem să avem o ideea mai clară a ceea ce a pus Dumnezeu în noi. Nu toţi vor fi în
stare să vadă talentele pe care le avem, aşa că trebuie să cântărim cu atenţie opiniile lor. Câteva din
liniile călăuzitoare cu privire la modul în care trebuie să dăm şi să primim feedback, aşa cum am
vorbit în cursurile anterioare, ne pot ajuta să beneficiem în urma feedback-ului. Opiniile altora cu
privire la punctele noastre forte pot să confirme gândurile noastre pe care le-am avut cu privire la
darurile şi abilităţile pe care le-a pus Dumnezeu în noi.
Concentrarea
O dată ce avem o idee clară cu privire la punctele forte pe care le avem, trebuie să ne concentrăm
energia pentru ca să ne mărim eficienţa. Când ne concentrăm trebuie să urmărim punctele noastre
forte şi să încercăm să ne rezolvăm slăbiciunile. Identificând punctele noastre tari ne ajută să
inentificăm şi slăbiciunile, domeniile care ne reduc eficienţa şi ne diminuează auto-aprecierea. Pentru
a ne conentra trebuie să avem clar în minte punctele noastre forte, şi să căutăm să le folosim în
împlinirea viziunii comune din toate timpurile. Când lucrăm cu punctele noastre forte noi mărim
resursele pe care Dumnezeu ni Le-a dat şi câştigăm o mai mare împlinire şi succes în munca noastră.
Trebuie să stăm apoape de „cărarea punctelor noastre forte”. Cu cât ne abatem mai mult de la punctele
noastre forte, cu atât mai puţin eficientă va fi munca noastră. O întrebare ca „ce-ar trebui să fac
acum?” ne poate ajuta să rămânem focalizaţi pe locul în care suntem cei mai eficienţi şi împliniţi.
În al doilea rând, trebuie să ne îmbunătăţim domeniile mai slabe (slăbiciunile) în aşa fel încât să ne
păstrăm energia focalizată eficient. Aşa cum am menţionat anterior, slăbiciunile sunt domenii care
împiedică o performanţă uimitoare sau care diminuează sentimentul de împlinire, şi nu păcate, defecte
de caracter sau lucruri pe care nu ne place să le facem. Putem să ne „îmbunătăţim” punctele slabe
căutând să le dezvoltăm, dar nu vom fi în stare să le transformăm în puncte forte. Petrecând prea mult
timp încercând să ne îmbunătăţim acele domeii, nu va produce decât frustrare, rezultate limitate şi ne
va opri de la a avea o contribuţie unică în cadrul echipei.
Există câteva modalităţi prin care putem să ne „îmbunătăţim” punctele slabe:
Primul este să să-l faci puţin mai bine. Pot exista domenii absolut necesare în orice lucrare, precum
abilitatea de a ne comunica ideile, de a-i asculta pe ceilalţi sau de a ne disciplina vieţile. O modalitate
de a îmbunătăţi aceste slăbiciuni este de a ne strădui să le facem mai bine. Cu toate că s-ar putea să nu
ne placă acest lucru, şi cu siguranţă nu vom obţine excelenţă în acel domeniu, trebuie să încercăm
totuşi să-l facem. Altfel, aceste slăbiciuni pot să submineze punctele noastre forte.
O a doua metodă este de a împuternici pe ceilalţi care au puncte forte în domeniile în care noi avem
slăbiciuni. Există în acest domeniu lucruri pe care nu ne place să le facem şi de care trebuie să ne
debarasăm. Următorul studiu va analiza mai detaliat împuternicirea altora. Împuternicirea ne ajută să
combinăm mai multe puncte forte ale diferitor oameni în împlinirea scopului comun.
A treia metodă de a ne „îmbunătăţi” punctele slabe este de a proiecta un sistem de sprijin, de ajutor
care ne va ajuta să funcţionăm eficient. Există mai multe sisteme de ajutor pe care le folosim fără să le
corelăm cu slăbiciunile. De exemplu, pentru oamenii care au vederea slabă sistemul de ajutor sunt
ochelarii. Pentru oamenii care au auzul slab, sistemul de srijin este aparatul auditiv. Dacă nu putem să
ne confruntăm direct cu slăbiciunea pe care o avem, putem să proiectăm un sistem de sprijin care să
ne ajute să lucrăm mai eficient. De exemplu, dacă slujba noastră ne cere să vorbim în faţa mulţimii şi
ne confruntăm cu probleme în acest domeniu, un sistem de sprijin ar fi să ne imaginăm că vorbim
doar unei singure persoane. Dacă suntem în permanenţă dezorganizaţi, un sistem de sprijin ar fi să ne
curăţăm biroul în fiecare lună şi să ne consultăm agenda în fiecare zi.
O a patra metodă este să luăm în considerare alternativele. Dacă slăbiciunile noastre ne blochează în
permanenţă de la a ne împlini scopurile, se poate să existe alternative, modalităţi creative prin care ne
putem îndeplini responsabilităţile. De exemplu, cineva care are probleme de vorbire poate să-şi
exprime ideile în scris sau prin desen.
În ultimul rînd, trebuie să ne dăm seama de lucrurile pe care nu le facem bine şi să încetăm să nu le
mai facem. Ţinând cu dinţii de ceva care nu merge bine nu este cel mai bun lucru, ci doar stă în calea
folosirii punctelor noastre forte. S-ar putea să pierdem mult timp, respect şi multă încredere ţinând cu

6
dinţii de ceva pe care nu putem să-l facem. De exemplu, imaginează-ţi un păstor al curui punct forte
este să evanghelizeze încercând să facă tot ce-i stă în putinţă în a învăţa pe oameni în fiecare
săptămână. Timpul şi energia pe care pastorul le consumă pentru a se pregăti să înveţe pe alţii s-ar
putea să-i creeze o mare frustrare personală, dar şi să creeze insatisfacţie în cadrul concregaţiei.
Adesea când admitem că un anumit domeniu este o slăbiciune pentru noi şi când încetăm să mai fim
ceea ce nu suntem de fapt, aceasta ne ajută să recâştigăm respectul şi încrederea celorlalţi. S-ar putea
să ne ajute să facem o listă cu lucrurile care ar trebui să încetăm să le mai facem din domenii care nu
ne plac şi activităţi care mai degrabă ne lasă fără vlagă decât să ne entuziasmeze.
Dezvoltarea
Al treilea nivel în a ne maximiza punctele forte este de a ne dezvolta abilităţile. Având un punct tare
într-un domeniu nu ne scuză să neglijăm acel domeniu. Dacă vrem să ne mărim potenţialul trebuie să
investim timp şi energie în dezvoltarrea abilităţilor noastre. Excelenţa se îmbunătăţeşte prin folosirea
repetată a punctelor forte, iar oamenii de succes se ştie că investesc timp şi energie pentru a ajunge la
excelenţă.
Mesajul pildei talanţilor trebuie să fie aproape de inima noastră. Dumnezeu ne-a înzestrat cu abilităţi
naturale, iar noi trebuie să fim credincioşi în folosirea şi dezvoltarea acestor abilităţi. Dacă semănăm
timp şi energie în dezvoltarea punctelor noastre forte prin investigaţie, studiu, şi experienţă vom
culege recolta eficienţei în vieţile noastre. Trebuie să investigăm diferite modalităţi de a ne dezvolta
punctele forte şi să punem timp în fiecare săptămână pentru a ne mări eficienţa.
“Nu ştiţi că cei ce aleargă în locul de alergare, toţi aleargă, dar numai unul capătă premiul?
Alergaţi, deci, în aşa fel ca să căpătaţi premiul! Toţi cei ce se luptă la jocurile de obşte, se supun la
tot felul de înfrînări. Şi ei fac lucrul acesta ca să capete o cunună, care se poate vesteji: noi să facem
lucrul acesta pentru o cunună, care nu se poate vesteji. Eu, deci, alerg, dar nu ca şi cum n-aş şti
încotro alerg. Mă lupt cu pumnul, dar nu ca unul care loveşte în vânt. Ci mă port aspru cu trupul
meu, şi-l ţin în stăpânire, ca nu cumva, după ce am propovăduit altora, eu însumi să fiu lepădat.” (1
Corinteni 9:24-27)

Al doilea mod de a dezvolta punctele noastre tari este de a investi în relaţii pozitive. Pentru cei mai
mulţi dintre noi, există oameni care ne-au ajutat, încurajat, inspirat şi provocat să descoperim şi să
folosim potenţialul pe care Dumnezeu L-a pus în noi. Aceştia sunt oameni semnificativi care ne-au
influenţat să realizăm multe lucruri în vieţile noastre. Donald O. Clifton sugerează să ne creăm
propriul nostru „bord de directori”, punându-ne pe noi înşine ca şefi. El sugerează să desenăm o masă
şi să ne punem pe noi în capul mesei, şi să scriem numele persoanelor semnificative pe care i-am dori
în propriul nostru „bord de directori”. Unii din aceşti oameni s-ar putea să nu mai fie în viaţă, alţii să
fie oameni pe care îi cunoaştem de puţin timp sau alţii să fie cunoştinţe vechi. Majorotatea dintre noi
am putea scrie o listă de la trei la cincisprezece persoane care ne-au influenţat pozitiv. Unii dintre
aceştia pot fi membri de familie, poate prieteni apropiaţi, profesori sau miniştri. Astfel de relaţii ne
determină să dăm tot ce e mai bun din noi şi să producem un beneficiu de lungă durată pentru
Împărăţia lui Dumnezeu. Trebuie să-i lăsăm pe oameni să ştie că se află în bordul nostru de directori.
Acest lucru îi va încuraja, ştiind că au o influenţă pozitivă asupra noastră. În al doilea rând, putem să
le cerem să contribuie la dezvoltarea noastră. Astfel de relaţii pot fi punctul central în creşterea şi
dezvoltarea noastă. Relaţia lui Barnaba cu Pavel a jucat un rol impotant, vital în trimiterea lui Pavel în
lucrarea misionară. Trebuie să ne amintim că relaţiile se clădesc pe două sensuri, nu se bazează pe un
singur sens. Trebuie să găsim modalităţi prin care să contribuim pozitiv în vieţile altora, precum şi să
le cerem să contribuie şi ei, la rândul lor, în vieţile noastre.

CONCLUZIE
“Vie împărăţia Ta; facă-se voia Ta, precum în cer şi pe pământ.” (Matei 6:10)
Dumnezeu a ales să ne folosească pentru a împlini scopurile Lui pe acest pământ. Fiecare dintre noi
are un rol specific şi o contribuţie unică în stabilirea Împărăţiei Lui pe pământ. Pe măsură ce
descoperim comorile pe care Le-a investit în noi şi le folosim în mod corect, vom avea o contribuţie
unică lăsând o moştenire veşnică în vieţile multor oameni. Credincioşia noastră în descoperirea şi
folosirea potenţialului nostru, împreună cu puterea Lui cea mare, vor avea consecinţe ce depăşesc
imaginaţia noastră.
“Stăpânul său i-a zis: „Bine, rob bun şi credincios; ai fost credincios în puţine lucruri, te voi pune
peste multe lucruri; intră în bucuria stăpânului tău.” (Matei 5:21)

7
 DEZVOLTÂND
PUNCTELE NOASTRE
FORTE

PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.8

FOAIE PERSONALĂ DE LUCRU

Notează-ţi gândurile şi răspunsurile pe o foaie separată.
Importanţa Descoperirii Punctelor Noastre Forte
1. Răspunde la următoarele întrebări:
a) Identifică 3 puncte forte ale lui Moise şi ale împăratului David?
b) Care sunt punctele comune dintre ei? Care sunt diferenţele?
c) Cum s-a folosit Dumnezeu de punctele lor forte pentru a-i ajuta să aibă o contribuţie unică?

Bariere în Calea Dezvoltării Punctelor Noastre Forte

2. “Unii lideri eşuează în a-şi lăsa echipa să acţioneze în mod eficient, pentru că au „hărţi
mentale” greşite cu privire la punctele forte ale membrilor echipei.”
a) Eşti de accord cu afirmaţia de mai sus? Explică de ce.
b) Care aspect al acestei secţiuni îl găseşti cel mai provocator? Explică de ce.

Abilităţi în Dezvoltarea Punctelor Noastre Forte

3. Una dintre cele mai importante căi de a ne identifica un punct forte este a experimenta:
a) Identifică 3 puncte forte personale. Descrie procesul descoperirii lor.
b) În ce domenii ţi-ar plăcea să „experimentezi” pentru a putea să descoperi şi alte puncte forte
de care probabil nu eşti conştient. Explică.

4. Răspunde la următoarele întrebări:

a) Care este diferenţa dintre o slăbiciune şi ceva ce nu-ţi place să faci?
b) Identifică 3 slăbiciuni pe care le ai.
c) Identifică 2 paşi practici pe care îi vei face pentru a-ţi îmbunătăţi acele domenii din viaţă.
5. Răspunde la următoarele întrebări:
a) De ce este important să continuăm să ne dezvoltăm punctele forte?
b) Ce feedback ai primit de la cei apropiaţi ţie care ţi-au vorbit despre punctele tale forte?
LT

Program de
Conducere Activă
Împuterniceşte
pe alţii
Cursul 2.9

Copyright  2001 Next Level International

 ÎMPUTERNICEŞTE
PE ALŢII

PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ 2.9

INTRODUCERE
“Liderii demni de încredere sunt acei lideri care acceptă paradoxul puterii şi acţionează în
conformitate cu acesta: devenim cei mai puternici atunci când delegăm puterea noastră altora.”
(James Kouzes şi Barry Posner)
Multe naţiuni au experimentat perioade când o revoluţie a dat naştere alteia. Adesea conducerea unei
naţiuni s-a schimbat din cauza faptului că oamenii se simţieau slabi, confuzi, fără influenţă şi folosiţi.
Pe scurt, se simţieau lipsiţi de putere.
Dacă studiem istoria vedem mulţi lideri care căutau să aibă cât mai multă putere. În contrast cu
aceştia, Dumnezeu alege să delege puterea. Probabil una dintre cele mai impresionante manifestări ale
delegării puterii este Marea Trimitere de a face ucenici din toate neamurile (Matei 28:19-20). Viitorul
acestei lumi este în mâinile noastre. Cum putem noi să-i împuternicim pe ceilalţi, aşa încât să lucrăm
împreună la îndeplinirea misiunii noastre?
Acest curs va privi la importanţa împuternicirii altora şi la abilităţile de care avem nevoie pentru a fi
eficienţi în lucrare.
IMPORTANŢA ÎMPUTERNICIRII ALTORA
Puţine realizări pot fi atribuite exclusiv unei singure persoane. Cele mai mari realizări vin ca rezultat
al mai multor oameni care au lucrat împreună pentru îndeplinirea unui scop comun. Pentru a facilita
acest lucru, liderii trebuie să-i împuternicească pe ceilalţi pentru ca aceştia să-şi aducă contribuţiile lor
unice asupra scopului împărtăşit al echipei. Împuternicirea poate fi definită ca delegarea altora pentru
anumite responsabilităţi care să contribuie la împlinirea scopului (viziunii) echipei.

Unul dintre exemple biblice cel mai des citate atunci când se vorbeşte de împuternicire poate fi văzut
în Exod 18. Socrul lui Moise, Ietro, vine să-i vadă pe israeliţi când aceştia erau în pustie. În acest timp
Moise judecă poporul, încercând să pună capăt disputelor poporului, de dimineaţa până seara. Ietro îl
sfătuieşte pe Moise să împartă responsabilitatea de a judeca poporul, prin a împuternici oameni de
încredere drept căpetenii peste o mie, peste o sută, peste cincizeci şi căpetenii peste zece. În acest fel,
disputele şi certurile dintre oameni pot fi rezolvate mult mai repede.
Principiul împuternicirii datează, însă, înainte de Moise şi Ietro. De fapt, exemplul biblic al
împuternicirii poate fi văzut chiar în grădina Edenului.
“Dumnezeu i-a binecuvântat şi Dumnezeu le-a zis: „Creşteţi, înmulţiţi-vă, umpleţi pământul şi
supuneţi-l; şi stăpâniţi peste peştii mării, peste păsările cerului şi peste orice vieţuitoare care se
mişcă pe pământ.” Şi Dumnezeu a zis: „Iată că v-am dat orice iarbă care face sămânţă şi care este
pe faţa întregului pământ, şi orice pom care are în el rod cu sămânţă: aceasta să fie hrana voastră”
(Genesa 1:28,29)

Dumnezeu i-a împuternicit pe Adam şi pe Eva să se înmulţească şi să stăpânească pământul.

Dumnezeu nu a făcut acest lucru pentru a scăpa de o responsabilitate pentru care era prea ocupat, sau
pentru că acesta ar fi fost un domeniu care nu-L interesa. Adam şi Eva au fost împuterniciţi să
stăpânească pentru ca să-şi poată folosi darurile şi pentru a-şi exprima creativitatea în realizarea unui
lucru de valoare. De fapt, de fiecare dată când Îl vedem pe Dumnezeu chemând un om sau un grup de
oameni pentru a împlini un scop specific, putem vedea principiul împuternicirii funcţionând.
Pentru a-i împuternici pe oameni în mod eficient, trebuie să găsim domeniile care vor pune în valoare
darurile, punctele forte şi creativitatea lor pentru îndeplinirea unui scop important. Oamenii care sunt
împuterniciţi în mod eficient se simt capabili pentru împlinirea acelui lucru şi simt că deţin controlul

2
vieţii lor. Ei ştiu că pot să-şi ducă la bun sfârşit responsabilitatea, că au resursele şi suportul necesar
împlinirii scopului lor.
Apostolul Pavel a folosit ilustraţia cu trupul când a descris Biserica: membre diferite, cu roluri diferite
funcţionând împreună. Ca lideri, trebuie să ne aducem contribuţia ajutându-i pe ceilalţi să-şi
descopere contribuţia proprie pe care o au în Trup şi să-i lăsăm să împlinească acel rol. Dacă îi
împuternicim pe ceilalţi îi ajutăm să câştige experienţă şi abilităţi pe care pot să şi le însuşească doar
prin practică. Lăsându-i pe ceilalţi să-şi asume responsabilităţi, le permitem să preia conducerea unor
domenii, care îi vor ajuta să-şi exprime darurile şi creativitatea. Succesele şi eşecurile lor vor fi o
oportunitate de a creşte şi de a se dezvolta.
Ca lideri trebuie să căutăm oportunităţi pentru ca oamenii să-şi dezvolte şi să-şi mărescă
performanţele anterioare. Trebuie să le oferim oportunităţi şi provocări noi, care să-i ajute să crească
în experienţă şi influenţă. Liderii trebuie de asemenea să cunoască fiecare om în parte, pentru ca
provocarea să nu fie dincolo de abilităţile acestuia şi să-l descurajeze. Când nu ne interesăm de fiecare
om în parte, suntem în pericol sau să subestimăm sau să supraestimăm pe cineva. Subestimarea apare
atunci când cineva ia o responsabilitate care nu-l provoacă suficient sau care nu ajunge la nivelul de
responsabilitate de care are nevoie. Supraestimarea apare atunci când dăm cuiva o responsabilitate
dincolo de abilitatea şi experienţa acestuia.
Când împuternicim oamenii în mod eficient, stimulăm motivaţia lor interioară, astfel că ei slujesc şi
cu inima şi cu mintea, nu doar cu mâinile. Ei văd care este răsplata muncii lor, văd că nevoile lor
interioare ca învăţarea, valoarea de sine, competenţa, slujirea altora, sunt împlinite. În contrast, dacă îi
împuternicim în mod greşit, aceştia slujesc din sentimentul datoriei sau, eventual, din bunăvoinţă. O
împuternicire ineficientă duce la descurajare, frustrare şi doboară moralul persoanei respective la
pământ. Atitudinile greşite ale membrilor echipei pot fi un simptom al unei împuterniciri greşite. De
exemplu, dacă le dăm anumite responsabilităţi doar pentru a ne elibera pe noi de acele sarcini şi nu ne
interesăm să vedem dacă persoana respectivă e interesată sau dacă are abilităţile necesare în acel
domeniu, îi facem să se simtă lipsiţi de valoare. Subevaluarea produce plictiseală sau determină
persoana în cauză să caute alte oportunităţi de slujire. Supraevaluarea poate produce frustrare şi stres
persoanei, pentru că nu are abilităţile şi personalitatea de care este nevoie pentru a face faţă situaţiei.

“Conducerea este o relaţie bazată pe încredere şi confidenţă. Fără încredere şi confidenţă, oamenii
nu îşi asumă riscuri. Fără riscuri, nu există schimbare. Fără schimbare, organizaţiile şi mişcările
mor. ” (James Kouzes şi Barry Posner)
Prin faptul că împuternicesc pe alţii, liderii pot să-şi menţină interdependenţa. O dovadă bună de
încredere că liderul crede în echipă este faptul că acesta împarte puterea şi responsabilitatea
membrilor echipei sale. Aceasta demonstrează că liderul este conştient şi recunoaşte că nu poate face
totul de unul singur şi că sunt şi alţii care sunt mai bine echipaţi pentru a se descurca în anumite
domenii. Împuternicirea oferă oamenilor posibilitatea de a alege şi le permite să-şi dezvolte
competenţa în domenii de interes personal. De asemenea acest lucru permite liderului să devină mai
activ în dezvoltarea echipei lui. Dacă împuternicim oamenii în mod eficient, acest lucru măreşte
dedicarea, creativitatea şi entuziasmul lor şi creşte eficacitatea echipei.

O STRATEGIE PENTRU A-I ÎMPUTERNICI PE ALŢII

“Dă oamenilor din jurul tău o viziune potrivită şi o pregătire potrivită, şi apoi urmăreşte acest lucru
cu perseverenţă şi responsabilitate, pentru ca ei să ajungă să poată lua decizii de unii singuri..”
(David Butler)
Conducerea este o artă, nu o ştiinţă. Ea nu înseamnă să urmezi un set de reguli şi de legi care dau
rezultate bune în orice situaţie. Acestea sunt principii călăuzitoare care ne pot ajuta şi abilităţi pe care
le putem dezvolta, dar totuşi ele se bazează pe intuiţie şi discernământ în luarea unor decizii corecte.
Conducerea este clădită pe relaţii şi necesită o grijă specială pentru fiecare persoană de care suntem
responsabili. Fără acea dragoste pentru oamenii pe care îi conducem, devenim mai degrabă
“angajatori” decât “păstorii cei buni” pe care îi doreşte Dumnezeu. Împuternicirea este un mijloc de a
demonstra dragostea şi încrederea pe care le avem faţă de oamenii pe care îi conducem. Prin
împuternicire înţelegem mai mult decât delegare. Dacă delegarea se concentrează pe împărţirea
responsabilităţilor, împuternicirea se concentrează pe ducerea la bun sfârşit a responsabilităţilor prin
dezvoltarea persoanelor, prin recunoaşterea şi exprimarea dorinţelor, abilităţilor şi creativităţii lor.
Delegarea poate fi un mod eficient dacă vrei să-ţi vezi munca terminată, dar împuternicirea este un
mod mult mai eficient pentru împlinirea viziunii echipei.

3
Sunt mai multe linii călăuzitoare care ne pot ajuta să împuternicim oamenii în mod eficient. În primul
rând, împuternicirea trebuie clădită pe încredere. Împuternicirea eficientă depinde de încrederea
reciprocă, care poate fi clădită doar cu ajutorul relaţiei. Acest lucru înseamnă că trebuie să cunoaştem
bine persoana, investind timp şi energie în această relaţie.
În al doilea rând, trebuie să creem un mediu de învăţare, adică să le permitem altora să greşească şi
să înveţe din aceste experienţe. Abilităţile necesare pentru a crea un astfel de mediu le-am discutat în
cursurile anterioare. Trebuie să ne asigurăm că oamenii pot să greşească în domenii în care
consecinţele greşelii lor nu sunt majore. Astfel putem fi siguri că oamenii învaţă din greşelile lor şi nu
rămân descurajaţi.
În al treilea rând, trebuie să oferim posibilitatea de a alege oamenilor pe care îi conducem. O metodă
eficientă de a ne folosi de echipa noastră este aceea de a vedea care sunt sarcinile care trebuiesc duse
la îndeplinire, şi apoi de a le împărţi. Cu toate că această metodă este eficientă, totuşi nu este cea mai
eficientă metodă de a împuternici echipa. Dacă delegăm responsabilităţi nu reuşim să ne conectăm cu
punctele forte şi pasiunea fiecărei persoane în parte, şi se poate chiar să vedem că unele
responsabilităţi sunt bine îndeplinite iar ceilalţi să se simtă destul de satisfăcuţi. Trebuie să oferim
posibilitatea de a alege atunci când împuternicim echipa, pentru ca aceştia să fie responsabili pentru
domeniile care îi pasionează şi în cadrul cărora pot să-şi exercite punctele forte. Dacă oferim
oamenilor posibilitatea de a alege, acest lucru ne ajută să vedem scopurile echipei devenind realitate
prin contribuţia fiecărui membru al echipei care a fost împuternicit în domenii în care a putut să-şi
exprime darurile şi abilităţile.
În al patrulea rând, trebuie să evaluăm pregătirea fiecăruia, înainte ca aceasta să-şi asume vreo
responsabilite. Când împuternicim oamenii este important ca ei să fie pregătiţi şi să creadă că pot să-şi
dezvolte capacitatea în domeniul respectiv. Dacă le oferim posibilitatea de a alege, iar ei nu pot face
faţă responsabilităţii şi nu reuşesc s-o ducă la îndeplinire, probabil se vor simţi depăşiţi de situaţie.
Deci, trebuie să evaluăm pregătirea fiecăruia pentru responsabilitatea ce vrem să i-o dăm. Acest lucru
implică evaluarea pasiunii şi a abilităţii ei în domeniul respectiv. Nimeni nu poate să-şi asume orice
fel de responsabilitate care i se dă, toţi avem abilităţi în domenii specifice care pot fi sau nu,
transferabile altor domenii. De exemplu, cineva care poate comunica bine atunci când predică, s-ar
putea să nu comunice la fel de eficient în discuţii de la om la om.
ABILITĂŢI ÎN A-I ÎMPUTERNICI PE ALŢII
Imaginează-ţi că eşti liderul unei echipe în care membrii echipei sunt motivaţi, entuziaşti, inspiraţi şi
provocaţi. Imaginează-ţi atmosfera din cadrul echipei, una în care oamenii se simt capabili, puternici,
în care au tot sprijinul din partea liderului şi sunt respectaţi. O astfel de echipă produce rezultate
extraordinare şi are o eficienţă mult mai mare decât dacă fiecare persoană ar fi lucrat individual. Un
astfel de cadru căutăm să creăm atunci când folosim efortul şi energia noastră în a-i împuternici pe
oameni în mod eficient. Scopul împuternicirii nu este acela de a avea munca terminată, ci mai degrabă
de a îndeplini scopul echipei prin recunoaşterea şi exprimarea energiei creative a fiecărei persoane din
cadrul echipei. Pentru a crea un astfel de cadru trebuie să ne investim timpul şi resursele în abilităţi să
activităţi care să producă rezultatele pe care le dorim. Drumul pe care trebuie să-l urmăm nu este unul
uşor, dar moştenirea pe care o lăsăm în vieţile multora va fi pe măsură.
Să clădim relaţii
Dacă vrem să împuternicim pe alţii în mod eficient trebuie să-i cunoaştem bine pe cei pe care îi
conducem. Când împurternicim pe alţii, ei trebuie să ştie că urmărim ca ei să se simtă împliniţi, şi nu
suntem interesaţi doar de agenda noastră. Dacă nu cunoaştem dorinţele, punctele forte, pasiunile şi
abilităţile lor, nu le vom putea cunoaşte adevăratul potenţial. Aşa că o împuternicire eficientă trebuie
clădită pe relaţie. Dacă vrem să clădim relaţii cu cei pe care vrem să-i conducem, primul pas este să
clădim încredere. Dacă ne gândim la toţi cei în care avem încredere, vom vedea că toţi sunt oameni
cu care avem o relaţie pe care am clădit-o în timp. Încrederea nu este un lucru pe care îl câştigăm
automat datorită poziţiei sau titlului nostru, ci vine ca rezultat atunci când petrecem timp cu persoana
respectivă. Avem încredere în cineva dacă ne apropiem de acea persoană. Nu avem încredere în
oamenii care sunt departe de noi din punct de vedere fizic sau emoţional, ci în cei care petrec timp cu
noi, care sunt deschişi cu noi atunci când ne vorbesc şi care ştiu să ne asculte.
Nu există o modalitate standard prin care să clădim încredere. La un moment dat unul sau celălalt va
trebui să facă un pas spre celălalt, iar noi ca lideri trebuie să facem primul pas. Aceasta înseamnă că
trebuie să arătăm încrederea noastră persoanei, şi, ca rezultat, persoana respectivă va avea încredere în
noi. Acest lucru se poate face într-o varietate de modalităţi. De exemplu, putem să le împărtăşim
despre noi, putem să le oferim o mânnă de ajutor, sau să le împărtăşim un lucru care s-ar putea să-i
ajute.

4
În al doilea rând, trebuie să fim accesibili oamenilor pe care îi conducem, să-i ascultăm, să ascultăm
experienţele lor şi să le împărtăşim experienţele noastre personale. Trebuie să învăţăm să-i iubim dacă
vrem să-i conducem eficient. Ei trebuie să devină prietenii noştri, nu doar colegi de slujire. Isus a
arătat acest lucru în relaţiile Lui cu ucenicii. Înainte de a-i delega şi a-i trimite să împlinească
scopurile Sale, ei au devenit prietenii Lui.
“Nu vă mai numesc robi, pentru că robul nu ştie ce face stăpânul său; ci v-am numit prieteni, pentru
că v-am fãcut cunoscut tot ce am auzit de la Tatăl Meu.” (Ioan 15:15)
Al treilea pas în a clădi relaţii este să învăţăm să apreciem diversitatea lor. Din nou, aceasta
înseamnă să investim într-un proces care ne ia timp şi dedicare personală. Trebuie să fim accesibili
oamenilor pe care îi conducem, ca ei să poată să ne împărtăşească ideile şi problemele cu care se
confruntă. De asemenea, într-o conversaţie trebuie să învăţăm să şi ascultăm. Mulţi lideri îşi dau
seama că stau primele minute să asculte persoana care vorbeşte, după care „se deconectează” căci sunt
ocupaţi să găsească răspunsuri. Cursurile anterioare, „Dezvoltându-ne relaţiile” şi „Comunicarea
eficientă”, subliniază importanţa ascultării şi arată în detaliu paşi practici pe care trebuie să-i facem
pentru a îmbunătăţi abilităţile noastre de a asculta.
În al patrulea rând, trebuie să ne ţinem promisiunile, dacă vrem să clădim relaţii pozitive. Subminăm
serios credibilitatea relaţiilor noastre dacă eşuăm să ne ţinem promisiunile făcute oamenilor. Aşa că
trebuie să facem paşii care să ne ajute să respectăm oamenii pe care îi conducem prin a face tot ce ne
stă în putinţă pentru a ne ţine promisiunile pe care le-am făcut.
Să oferim posibilitatea de a alege
O împuternicire eficientă ia în considerare dorinţele, pasiunile şi punctele forte ale persoanei, si nu se
referă la a delega un set de responsabilităţi pe care le vrem îndeplinite. Când împuternicim, trebuie să
oferim posibilitatea de a alege pentru beneficiul reciproc, nu să căutăm doar să ne vedem munca
terminată. Pentru a obţine acest lucru, trebuie să vedem un lider în fiecare persoană. Toţi avem
abilitatea de a lua responsabilitatea pentru anumite domenii şi de a aduce schimbare în aceste domeni.
A împuternici pe alţii înseamnă a elibera puterea extraordinară, creativitatea şi iniţiativa care există în
inima fiecărei persoane. Pentru aceasta trebuie să încetăm să luăm noi toate deciziile şi să-i lăsăm pe
ceilalţi să-şi folosească puterea şi abilităţile pe care deja le deţin. În loc să luăm noi toate deciziile,
mai bine cerem celor răspunzători pentru domeniile respective să ia ei înşişi decizii. Din moment ce
au luat ei deciziile, vor putea să evalueze mai bine situaţia. De asemenea, trebuie să le oferim toată
informaţia necesară, pentru ca să ia decizii în cunoştinţă de cauză. Dacă le oferim o înţelegere mai
bună asupra întregii viziuni şi situaţii, posibilitatea lor de a lua decizii eficiente va fi mai mare. Dacă
descoperim valorile împărtăşite (cu referire la cursul Dezvoltând munca în echipă), acest proces se va
consolida mult, pentru că valorile împărtăşite conferă graniţe şi linii călăuzitoare pentru toate deciziile
echipei. De asemenea, va fi nevoie să-i îndrumăm, astfel ca oamenii să crească şi să se dezvolte în
abilitatea lor de a conduce în domeniul lor de responsabilitate. Diferiţi oameni din cadrul echipei vor
examina diferite domenii, astfel încât să ne ajutăm unii pe alţii prin faptul că fiecare îi îndrumă pe cei
din domeniul lui de examinare.
A doua cheie al acestui principiu este să ne gândim la beneficiul reciproc, în alte cuvinte să căutăm
o soluţie care să aducă avantaje ambelor părţi. În loc să acceptăm compromisul, trebuie să căutăm
soluţii creative care să permită ambelor părţi să beneficieze în urma împuternicirii. După cum am
observat în cursurile anterioare, o strategie vitală pentru a clădi o viziune împărtăşită este să ne
conectăm cu viziunea proprie a persoanei. Dacă le oferim posibilitatea de a alege, permitem oamenilor
să slujească în domenii de care se simt atraşi, astfel caă ei vor sluji cu inimile şi minţile lor, nu doar cu
mâinile. Vom vedea mai degrabă ascultare decât dedicare atunci când constrângem sau înduplecăm pe
cineva să-şi asume o responsabilitate.
În al treilea rând, trebuie să le dăm responsabilităţi semnificative. Aceasta înseamnă că trebuie să le
dăm responsabilităţi care au un rol semnificativ în împlnirea viziunii. Oamenii se simt mai importanţi
când văd că domeniul lor de responsabilitate are un impact direct asupra viziunii împărtăşite a echipei.
Toţi avem nevoie să vedem cum domeniul nostru de responsabilitate se potriveşte în „tabloul mare”
care este întreaga viziune a echipei, pentru a vedea că putem să contribuim în mod semnificativ la
viziunea echipei.
În al patrulea rând, trebuie să oferim sprijinul nostru vizibil oamenilor, pentru ca să vadă că nu sunt
singuri în domeniul lor de responsabilitate. Trebuie să confirmăm public contribuţiile lor la viziunea
echipei, pentru ca şi ceilalţi să fie conştienţi de impactul lor la viziunea echipei.
Să evaluăm pregătirea fiecăruia
Dacă vrem să împuternicim oamenii în mod eficient, trebuie să evaluăm dacă sunt pregătiţi să-şi
asume o anumită responsabilitate. Dacă nu reuşim acest lucru, s-ar putea ca ei să fie supraestimaţi sau
subestimaţi, ceea ce îi va face să se simtă descurajaţi, nemulţumiţi şi frustraţi. Pentru această
problemă nu există soluţii rapide care să ne garanteze izbânda în fiecare situaţie. Trebuie să luăm

5
deciziile în urma rugăciunilor, căutând să câştigăm o înţelegere corectă a abilităţii şi dorinţei fiecăruia
de a-şi asuma o responsabilitate. Totuşi, sunt câţiva paşi practici care ne vor ajuta în procesul
împuternicirii.
În primul rând, trebuie să fixăm aşteptări clare oamenilor, când vrem să fixăm obiectivele pe care le
dorim împlinite şi nivelul de împuternicire pe care îl are cealaltă persoană. Dacă nu reuşim să fixăm
aşteptări clare, creăm un cadru favorabil frustrării şi confuziei. În contrast, când fixăm graniţele
împuternicirii, acest lucru îi dă persoanei libertatea de a-şi exprima creativitatea pentru împlinirea
obiectivelor, iar noi vom putea vedea rezultatele dorite.
În al doilea rând, trebuie să specificăm clar rezultatele pe care le dorim. În cadrul procesului de
împuternicire, amândouă părţile trebuie să înţeleagă bine scopurile pe care vor să le vadă împlinite în
urma împuternicirii. Acest lucru se concentrează pe ce trebuie dus la îndeplinire, nu pe cum trebuie
dus la îndeplinire. Ideal ar fi ca aceste lucruri să fie scrise pe o hârtie, pentru a fi un ghid în procesul
de împuternicire. Pentru a fi eficientă aceasta ar trebui să fie o înţelegere care să răspundă întrebărilor:
„Ce încercăm să facem? Ce rezultate specifice vrem să obţinem, şi când?”
O modalitate care să ne ajute să fixăm rezultatele pe care le dorim este să identificăm un set de ţeluri
pe care le vrem împlinite în urma împuternicirii. Ţelurile sunt ghidul cel mai bun dacă sunt specifice,
conţinând destule detalii şi multă claritate, aşa încât deciziile să fie luate cu certitudine. În al doilea
rând, ţelurile trebuie să fie măsurabile, aşa încât ambele părţi să poată evalua cu claritate realizările
obţinute. În al treilea rând, trebuie să ne înţelegem asupra ţelurilor, nicidecum una dintre părţi să i le
impună celeilalte. În al patrulea rând, trebuie să fie ţeluri realiste, care să se poată împlini la timp şi cu
resursele disponibile. În al cincilea rând, trebuie să fie încadrate în timp, adică fiecare ţel trebuie să fie
delimitat de o perioadă de timp.
În al treilea rând, trebuie să fixăm linii călăuzitoare împuternicirii. Adesea putem să evităm frustrarea
şi aşteptările care nu s-au realizat prin clarificarea liniilor călăuzitoare pentru responsabilitatea pe care
o dăm persoanei, înainte de a-l împuternici. Amândouă părţile trebuie să cunoască responsabilitatea şi
graniţele cu ajutorul cărora rezultatele pe care le dorim pot fi împlinite. Trebuie să clarificăm fiecare
apreciere, limită sau iniţiativă care vor să constrângă acest proces. Nu ne putem permite să credem că
cealaltă persoană are aceeaşi înţelegere a problemelor ca şi noi, ci trebuie să le definim şi să le
clarificăm. De exemplu, dacă împuternicim pe cineva să organizeze o conferinţă regională pentru
laudă şi închinare în cadrul bisericii noastre, li se permite să extindă acest lucru la un eveniment
naţional? Ai fi împotriva acestui eveniment dacă s-ar ţine într-o altă biserică, sau în alt loc de
întâlnire? Se poate să vrem să restrângem iniţiativa cuiva pe care o poate avea în diferite domenii. De
exemplu, cineva care nu are experienţă în organizarea unei astfel de conferinţe va avea nevoie de mai
multă călăuzire, şi probabil va trebui să întrebe şi să i se recomande ce să facă, înainte de a organiza
conferinţa. Unei persoane cu experienţă mai mare i se va da mai multă libertate, şi anume: să
acţioneze sau să relateze liderului imediat sau să acţioneze şi să relateze liderului periodic. Pe când
altora li se poate da libertate deplină să acţioneze aşa cum cred ei de cuviinţă.
Dacă clarificăm graniţele împuternicirii, aceasta ajută ambele părţi să înţeleagă iniţiativa pe care o pot
întreprinde şi ceea ce pot să facă. Acest lucru va împiedica să apară frustrarea care intervine atunci
când liderul împuterniceşte persoana greşită pentru responsabilitatea dată, şi care în final ia el
responsabilitatea când vede că lucrurile nu se îndreaptă în direcţia dorită.
În al patrulea rând, trebuie să identificăm resursele disponibile pe care le au pentru a-şi împlini
responsabilitatea. Practic vorbind, aceasta implică definirea resurselor pe care le vor putea folosi
pentru obţinerea rezultatelor dorite. Acestea pot fi finanţe, oameni, echipament sau locuri de întâlnire.
Trebuie să clarificăm şi modul în care putem obţine aceste resurse, sau cum să lucrăm cu alţii care
folosesc aceleaşi resurse. De exemplu, dacă în clădirea bisericii urmează să fie o conferinţă, sunt alţii
care folosesc clădirea bisericii pentru întâlniri regulate care trebuie anunţaţi despre conferinţă.
În al cincilea rând, trebuie să definim în ce constă sprijinul nostru pentru cei din echipă. Poate că
vor să avem întâlniri regulate cu ei pentru a le spune despre modul în care au progresat în domeniul
lor de responsabilitate. Poate că vor să aibă un sistem bine definit care să le dea sprijinul necesar şi
care să-i tragă la răspundere despre modul în care îşi împlinesc responsabilitatea. De cine să fie trşi la
răspundere? Cât de des să se întâlnească? Cine va pregăti întâlnirile? Din nou, dacă oferim linii
călăuzitoare clare, acest lucru va ajuta procesul de împuternicire să fie unul pozitiv.

CONCLUZIE
Oamenii sunt cea mai mare avere şi resursă a noastă. Ei sunt mult mai importanţi decât proiectele,
planurile şi chiar viziunile noastre. Modul în care ducem la bun sfârşit viziunea este la fel de
important ca împlinirea viziunii. Liderii eficienţi clădesc echipe, echipele eficiente au membri care
sunt împuterniciţi să împlinească viziunea împărtăşită prin folosirea punctelor forte, a darurilor şi a

6
pasiunii lor. Astfel de oameni servesc scopului comun cu inimile şi minţile lor, nu doar cu mâinile lor.
Astfel de echipe fac lucruri extraordinare şi clădesc relaţii puternice şi de lungă durată care trec testul
timpului.

7
ÎMPUTERNICEŞTE
PE ALŢII

PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.9

FOAIE PERSONALĂ DE LUCRU

Scopul esenţial al acestei foi de lucru este să te ajute să prelucrezi materialul parcurs pentru a avea o
înţelegere mai profundă ale principiilor esenţiale din curs. Această foaie de lucru te va ajuta de
asemenea să ai o contribuţie eficientă în cadrul discuţiilor de grup. De aceea este foarte important să o
parcurgi cu atenţie şi să reflectezi bine asupra întrebărilor.
Notează-ţi gândurile şi răspunsurile pe o foaie separată.
Importanţa împuternicirii altora
1. Răspunde la următoarele întrebări:
a) Identifică 3 ilustraţii biblice ale principiului împuternicirii care nu sunt menţionate în curs.
b) Care este diferenţa dintre un lider care deleagă o responsabilitate şi cel care împuterniceşte
pe cineva pentru o responsabilitate?
c) Care sunt beneficiile împuternicirii altora dacă le comparăm cu cele ce vin în urma delegării
unei responsabilităţi?

O strategie pentru a-i împuternici pe alţii

2. Răspunde întrebărilor:
a) De ce este important să acordăm mare atenţie modului în care împuternicim pe cineva?
b) Identifică o situaţie când ai fost subevaluat sau supraevaluat.
c) Care din cele 4 elemente ale strategiei prezentate în curs crezi că poate să aibă impactul cel
mai mare asupra conducerii tale? De ce?

Abilităţi în a-i împuternici pe alţii

3. Răspunde întrebărilor:
a) De ce este încrederea un element esenţial al echipelor eficiente?
b) Ce este important pentru tine în clădirea încrederii?
c) Când dezvolţi relaţii de încredere, de ce crezi că este important să observi care sunt lucrurile
pe care ceilalţi le consideră importante în clădirea încrederii?
4. Răspunde întrebărilor:
a) De ce este important să oferi posibilitatea de a alege celor pe care vrei să-i împuterniceşti?
b) Care sunt beneficiile faptului că oferi posibilitatea de a alege celor pe care vrei să-i
împuterniceşti?
c) Câtă valoare acorzi alegerii? Explică.

5. Răspunde întrebărilor:
a) Identifică o situaţie când nu ai fost pregătit pentru responsabilitatea cu care ai fost
împuternicit. Cum te-ai simţit? Cum a afectat acest lucru performanţa ta?
b) De ce este important să-ţi iei timp pentru a cunoaşte nivelul de pregătire al oamenilor înainte
de a-i împuternici?
ÎMPUTERNICEŞTE
PE ALŢII

PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.9

GHIDUL LIDERULUI DE GRUPE MICI

Este foarte important să acorzi câtva timp, la începutul fiecărei întâlniri, în care să te asiguri de
progresul fiecăruia în angajamentele pe care le-a luat, şi în care să discutaţi pe marginea
cursurilor precedente.
Pentru a obţine un beneficiu maxim în urma întâlnirilor, este foarte important ca fiecare să comunice
deschis şi sincer în timpul discuţiilor. Ca şi lider va trebui să fii un exemplu.
Notă: Secţiunea de evaluare care urmează după întrebări este foarte importantă. Te rog fă
referire la aceasta după ce întâlnirea cu grupul mic s-a terminat.

IMPORTANŢA ÎMPUTERNICIRII ALTORA

1. Discută următoarele:
a) Care este concepţia ta cu privire la împuternicirea altora?
b) Care sunt provocările pe care această secţiune a cursului le-au adus “hărţilor tale mentale”?
c) Care sunt lucrurile pe care trebuie să le schimbi în modul tău de gândire cu privire la
împuternicirea altora?

O STRATEGIE PENTRU A-I ÎMPUTERNICI PE ALŢII

2. Discută următoarele:
a) De ce este important ca liderii să pună accent pe relaţiile cu membrii echipei?
b) Cum poate să îmbunătăţească o strategie bine pusă la punct modul nostru de a-i împuternici
pe ceilalţi?
c) Care din cele 4 elemente ale strategiei crezi că poate să aibă impactul cel mai mare asupra
conducerii tale? Explică de ce.
d) Ce promiţi să faci pentru a pune în practică acest element al strategiei?

ABILITĂŢI ÎN A-I ÎMPUTERNICI PE ALŢII

3. Discută următoarele:
a) Ce crezi că este important în clădirea relaţiilor?
b) Când dezvolţi relaţii de încredere, de ce crezi că este important să observi care sunt lucrurile
pe care ceilalţi le consideră importante în clădirea încrederii?
c) Care sunt lucrurile care crezi că membrii echipei le consideră importante în cadrul unei relaţii
de încredere?
d) Ce promiţi să faci pentru a continua să clădeşti relaţii de încredere cu membrii echipei?

4. Răspunde întrebărilor:
a) Care sunt beneficiile faptului că oferi posibilitatea de a alege celor pe care vrei să-i
împuterniceşti?
b) Ce poţi face pentru a dezvolta conceptul de ‘ think win-win’?
 c) Identifică 3 căi prin care poţi să araţi membrilor echipei că se pot baza pe ajutorul tău.

5. Răspunde întrebărilor:
a) Identifică o situaţie când nu ai fost pregătit pentru responsabilitatea cu care ai fost
împuternici. Cum te-ai simţit? Cum a afectat acest lucru performanţa ta?
b) De ce este important să-ţi iei timp pentru a cunoaşte nivelul de pregătire al oamenilor înainte
de a-i împuternici?
c) Crezi că este important să investeşti timp în acest proces? Care sunt provocările cu care te
confrunţi atunci când vrei să acorzi timp suficient acestui proces? Cum vei depăşi aceste
provocări?
d) Identifică un pas din acest curs care să îmbunătăţească eficacitatea conducerii tale. Explică
răspunsul tău.
e) Care sunt lucrurile practice pe care promiţi să le faci?

PUNEREA ÎN PRACTICĂ ŞI RUGĂCIUNEA FINALĂ

Această secţiune este foarte importantă în vederea eficienţei procesului de învăţare pentru fiecare
membru al grupului. Vă sfătuim insistent să alocaţi timp suficient, pentru a urma paşii redaţi mai jos:
a) Încurajează fiecare persoană să împărtăşească un domeniu din viaţa lor, revelat prin studiu şi
discuţii, în care Dumnezeu îi provoacă la schimbare şi creştere.
b) Roagă-i să împărtăşească specific ce au de gând să facă pentru a răspunde provocării lui
Dumnezeu – paşi practici şi strategii. De asemenea, luaţi-vă un timp pentru a identifica
scopurile pe care le are fiecare cu privire la toate cele patru domenii (spiritual, mental,
relaţional şi fizic), după cum aţi discutat în lecţiile precedente. Amintiţi-vă să vă încurajaţi
unii pe alţii să “începeţi cu puţin”.
c) Angajaţi-vă să vă rugaţi unul pentru altul în timpul săptămânii care urmează, să luaţi legătura
unul cu altul cel puţin o dată între două întâlniri, pentru a vă încuraja reciproc, şi să vă daţi
socoteală unii altora pentru deciziile luate.

EVALUAREA
Liderul va trebui să petreacă câtva timp după întâlnire reluând întrebările pentru următoarea întâlnire,
notează-ţi răspunsurile şi planul următorilor paşi de acţiune. Notează-ţi câteva puncte asupra cărora va
trebui să revii la următoarea întâlnire, care vor face ca discuţiile să fie mai eficiente pentru cei
implicaţi în celula de pregătire.
• A venit fiecare la întâlnire cu materialul de studiu parcurs şi cu foaia personală de studiu
completată? Sunt pregătiţi pentru timpul de discuţie? În cazul în care câţiva membri ai grupului
nu s-au pregătit, ce vei face ca să te asiguri că vor fi pregătiţi pentru următoarea voastră întâlnire?
Cum îi poţi ajuta?
• Derulează-ţi întreaga întâlnire în gând. Recapitulează întrebările, discuţia, şi răspunsurile
membrilor grupului. A fost discuţia provocatoare sau plictisitoare?
• Este vreun membru al grupului care crezi că ar avea nevoie de mai multă încurajare? Planifică-ţi
o întâlnire cu el în particular.
• Planifică-ţi în agenda ta o întâlnire în care să încurajezi pe fiecare membru al grupului înainte de
următoarea întâlnire a celulei.
• A plecat fiecare de la întâlnire cu paşi specifici de acţiune?

2
LT

Program de
Conducere Activă
Urmăreşte
viziunea
Cursul 2.10

Copyright  2001 Next Level

International
 URMĂREŞTE
VIZIUNEA
PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.10

INTRODUCERE
“Dincolo de orizontul timpului este o lume schimbată, foarte diferită de lumea de astăzi. Unii oameni
văd dincolo de orizont, în viitor. Aceştia cred că visurile pot deveni realitate. Astfel de oameni ne
deschid ochii şi ne încurajează. Ei clădesc încredere şi ne consolidează relaţiile. Stau fermi împotriva
vânturilor de rezistenţă şi ne încurajează să păşim înainte. Pe astfel de oameni putem să-i numim
lideri. ” (James Kouzes şi Barry Posner)
Când echipele funcţionează eficient, membrii echipei se bucură de relaţii pozitive, cresc şi-şi dezvoltă
capacitatea, sunt inspiraţi şi provocaţi atunci când lucreză împreună pentru împlinirea viziunii şi ţin la
valorile împărtăşite. Când echipele funcţionează slab, ele degenerează într-un grup sau comitet
caracterizat de lipsă de încredere şi lipsă de colaborare. E posibil ca echipele slabe să aibă rezultate
pozitive, dar ele lasă în urma lor relaţii stricate. Liderii eficienţi clădesc echipe, iar echipele eficiente
au nevoie de energia şi dedicarea liderului care să rămână loial viziunii.
Acest curs completează al doilea modul din cadrul Programului de Conducere Activă, şi analizează
modul în care putem să urmărim viziunea de a deveni o echipă eficientă care să vadă rezultate
pozitive de durată.

URMĂRIND CARE VIZIUNE?

Imaginează-ţi că te apropii de o echipă de constructori şi îi întrebi: „Ce construiţi aici?” Ne aşteptăm
ca fiecare persoană implicată în acest proiect să ştie care este ţelul final, fie că e vorba de construirea
unui sediu pentru birouri, fie a unui stadion sau a unor case. Fiecare persoană are un rol diferit în
cadrul acestui proiect, ceea ce înseamnă împlinirea unor responsabilităţi diferite, dar ţelul final este
acelaşi.
Când privim la vieţile noastre de lideri, trebuie să ne punem câteva întrebări: „Ce construim? Care
este ţelul final pentru viaţa noastră? Ce fel de echipe vrem să creem? ” S-ar putea să lucrăm din greu,
s-ar putea să fim extrem de ocupaţi, dar spre ce ne îndreptăm eforturile? Ce ţeluri urmărim? Mulţi
dintre noi suntem tentaţi să răspundem acestor întrebări doar enumerând câteva responsabilităţi sau
realizări pe care am vrea să le ducem la îndeplinire. De exemplu, să păstorim cea mai mare biserică
din ţara noastră sau să câştigăm mii de oameni pentru Cristos. Cu toate că acestea sunt ţeluri pozitive,
ele n-ar trebui să fie singurul tip de ţeluri pe care să ne dorim să le realizăm.
Trăim într-o lume care este mult orientată spre rezultate. De exemplu, succesul unei companii este
măsurat, de obicei, în termenii profitului şi a pieţei de desfacere, succesul unei echipe de fotbal este
dat de numărul de trofee câştigate. Acest fel de gândire poate fi transferat foarte uşor în viaţa bisericii,
unde succesul unui pastor poate fi judecat după mărimea congregaţiei sale, după suma de bani pe care
biserică o dă săptămânal la colectă, sau după numărul de oameni care răspund unui mesaj de
evanghelizare. De fapt, aceste valori pot fi atât de bine infiltrate în mintea noastră, încât poate nici nu
ne-am gândit vreodată să punem la îndoială validitatea acestor cote ce măsoară succesul.
Imaginează-ţi că iei în considerare o abordare cantitativă sau orientată spre rezultate, atunci când
evaluezi succesul lucrării lui Cristos. În primul rând, lucrarea Sa publică a fost doar de trei ani,
comparativ cu cei treizeci şi trei de ani din viaţa Sa trăită pe pământ. Dacă cantitatea este ceea ce
contează, atunci am putea fi tentaţi să ne întrebăm dacă nu cumva Isus ar fi putut să-Şi folosească mai
bine timpul alocat pe pământ, investind mai mult timp şi energie în lucrarea Sa publică. În al doilea
rând, a consumat un efort considerabil investind în doisprezece oameni. Dacă ne uităm la rezultate, ne
putem îndoi de cota succesului Său când vedem că unul din cei doisprezece L-a trădat, altul s-a
lepădat de El, şi toţi doisprezece L-au părăsit când a fost arestat. În al treilea rând, după ce mii de
oameni L-au urmat, au văzut minunile pe care Le-a făcut şi I-au ascultat învăţăturile, au rămas doar

2
120 de oameni după ce El S-a înălţat la cer. În mod clar, dacă ne uităm doar la rezultatele cantitative,
pierdem din vedere scopurile mult mai măreţe pentru care a venit Cristos.
“Tot aşa, orice pom bun face roade bune, dar pomul rău face roade rele. Pomul bun nu poate face
roade rele, nici pomul rău nu poate face roade bune. Orice pom, care nu face roade bune, este tăiat şi
aruncat în foc.” (Matei 7:17-19)
Uneori putem să ne concentrăm aşa de mult pe mulţimea roadelor din viaţa noastră, încât să uităm să
privim la calitatea lor. Modul în care Dumnezeu măsoară succesul este foarte diferit de al nostru.
Ţelurile finale pe care le urmărim trebuie să se concentreze pe modul lui Dumnezeu de a măsura
succesul: să fim aşa cum ne-a chemat El să fim şi să facem tot ceea ce ne-a cerut să facem. Aceasta nu
înseamnă că aspectul cantitativ este lipsit de importanţă, dar dacă urmărim cantitatea, neglijând
calitatea, putem foarte uşor să rătăcim pe căi greşite. Trebuie să fim siguri că viziunea pe care o
urmărim este una pe care Dumnezeu a pregătit-o pentru noi şi că nu ne-am abătut din drum datorită
dorinţei de popularitate sau de recunoaştere.
Dacă ne concentrăm energia urmărind ţeluri calitative, vom descoperi că vom atinge şi ţeluri
cantitative. Pentru viaţa noastră personală, aceasta înseamnă că atunci când investim în dezvoltarea
noastră personală, ne mărim capacitatea de a obţine rezultate mai mari, căci disciplinele personale
preced eficienţa publică. Pentru echipele noastre, aceasta înseamnă că atunci când investim energie în
membrii echipei şi în capacitatea lor de a colabora, mărim capacitatea echipei de a realiza ţelurile
cantitative ale echipei. Dacă luăm exemplul unei echipe de fotbal, un antrenor care investeşte timp şi
energie în dezvoltarea abilităţilor personale ale jucătorilor, în abilitatea lor de a juca împreună şi de a
avea încredere unul în celălalt, va mări capacitatea echipei de a câştiga trofee. În practică, s-ar putea
să existe o presiune asupra noastră de a ne concentra activitatea pe ţeluri cantitative, şi de a nu investi
timp în dezvoltarea capacităţii noastre. Un antrenor de fotbal poate fi întrebat: „De ce petreci aşa de
mult timp antrenând şi dezvoltând echipa? Trebuie să o înscrii în mai multe competiţii, căci doar aşa
va putea câştiga trofee.” Unui lider i se poate spune: „Petrece mai puţin timp dezvoltându-ţi echipa,
dă-le de lucru, dă-le responsabilităţi care să împlinească viziunea.” În astfel de momente trebuie să
avem inimile dedicate adevăratei viziuni.
Deci, ce fel de viziuni ar trebui să urmărească liderii eficienţi? Unul dintre ţelurile noastre majore pe
care ar trebui să le avem este să devenim ceea ce vrea Dumnezeu să fim. Tot ceea ce facem, tot ceea
ce realizăm şi tot ceea ce împlinim, sunt determinate de ceea ce suntem. Mai mult decât atât, ar trebui
să dorim să-i lăsăm pe membrii echipei noastre să devină oamenii pe care Dumnezeu îi vrea. Ţelurile
noastre ar trebui să includă clădirea unei echipe caracterizate de cinci trăsături ale unei echipe
eficiente: relaţii pozitive, dedicare adevărată, viziune împărtăşită, o creştere a tutoror membrilor
echipei şi o diversitate de daruri. Liderii eficienţi recunosc că trebuie să fie dedicaţi şi să lucreze
pentru şi împreună cu echipele lor.

OBSTACOLE ÎN CALEA URMĂRIRII VIZIUNII

Din când în când, vom vedea că progresul şi dezvoltarea noastră întâmpină provocări determinate de
circumstanţe şi atitudini. Dacă vrem să ducem mai departe chemarea lui Dumnezeu pentru viaţa
noastră, trebuie să vedem care sunt aceste obstacole şi să le depăşim în mod eficient.
Un obstacol comun cu care ne confruntăm este sentimentul că progresul nostru este împiedicat de
factori externi. Aceasta înseamnă că suntem obiectul unor factori care depăşesc puterea noastră de a-i
controla. Poate vedem că spunem fraze ca: „Nu pot să-mi dezvolt lucrarea pentru că...” sau „Dacă ar fi
aşa... atunci aş putea...” Obstacolele cu care ne putem confrunta pot fi lipsa banilor, atitudinea
liderilor noştri, vederea îngustă a bisericii noastre, sau lipsa mentorilor. Dacă privim la circumstanţele
cu care ne confruntăm, s-ar putea să credem că nu putem merge înainte până nu se schimbă
circumstanţele. Dacă analizăm cu luare aminte situaţia, vedem foarte clar că am preluat mentalitatea
de victimă. Când ne simţim victime, credem că nu avem nici o alternativă. După cum vom vedea mai
târziu, acest lucru nu este niciodată adevărat. Întotdeauna avem o alternativă, chiar dacă alternativele
de care dispunem sunt limitate. O alternativă pe care o avem întotdeauna la dispoziţie este aceea de a
ne dezvolta capacitatea prin discipline personale. În loc să ne concentrăm doar asupra circumstanţelor
cu care ne confruntăm, putem să răspundem pozitiv dacă ne modelăm caracterul, cine suntem noi, prin
a investi în discipline personale care să ne modeleze viaţa noastră spirituală, mentală, relaţională şi
fizică.
Un alt obstacol cu care ne putem confrunta este acela că începem să punem accent pe proiectele
noastre mai mult decât pe oamenii implicaţi în aceste proiecte. Adesea, ceilalţi ne vor lăuda pentru
realizările noastre, pentru rezultatele concrete pe care le-am obţinut. În funcţie de rolul nostru, acestea
se pot măsura uitându-ne la numărul oamenilor mântuiţi, la numărul oamenilor din biserica noastră
sau din grupul nostru de tineri, sau chiar la sumele de bani strânse la colectă. Cu toate că acestea pot fi
realizări extraordinare de care va beneficia Împărăţia lui Dumnezeu, totuşi nu putem lăsa ca urmărirea

3
acestor rezultate să devalorizeze oamenii din echipa noastră. Oamenii sunt importanţi înaintea lui
Dumnezeu, şi ei sunt mai importanţi decât orice alt proiect în care am putea fi implicaţi.
Un alt obstacol cu care ne putem confrunta când vrem să mergem înainte pentru a împlini scopurile
lui Dumnezeu pentru viaţa noastră, este acela de a avea o viaţă plină de activităţi. Uneori vedem că
viaţa noastră este plină de activităţi şi cerinţe ale slujirii, încât ne luptăm ca să găsim timp pentru a
investi în discipline personale. În astfel de momente, trebuie să ne amintim de ceea ce vrem să clădim.
Scopul primordial al lui Dumnezeu pentru noi este să-L cunoaştem pe El şi să lăsăm ca această
cunoaştere să ne transforme vieţile. Dacă tot timpul nostru îl investim în a lucra pentru Dumnezeu,
astfel că neglijăm relaţia noastră cu El, înseamnă că ne-am abătut de la scopul Său primordial pentru
viaţa noastră. Pentru a-L lăsa pe Dumnezeu să lucreze în şi prin noi, trebuie să ne lăsăm timp liber în
programul nostru, ca să ne avem timp să reflectăm. Discipline ca reflectarea şi planificarea
săptămânală, despre care am discutat în Cursul 1.8., ne vor ajuta să ne aliniem viaţa priorităţilor lui
Dumnezeu pentru creşterea, dezvoltarea şi slujirea noastră.
Acestea sunt doar trei obstacole care ne împiedică să avem o viaţă eficientă, o viaţă care să ne permită
să devenim ceea ce vrea Dumnezeu să fim şi să facem tot ceea ce vrea El să facem. Fără îndoială, ne
vom confrunta şi cu alte provocări care vor dori să ne distragă de la scopurile lui Dumnezeu. Trebuie
să ne asigurăm că avem dorinţa, hotărârea şi disciplina necesare pentru a ne reevalua şi refocaliza în
mod regulat vieţile, ca să putem lua exemplul lui Cristos, care S-a dat pe Sine Însuşi exemplu pentru
noi.
“Şi noi, deci, fiindcă suntem înconjuraţi cu un nor aşa de mare de martori, să dăm la o parte orice
pedică, şi păcatul care ne înfăşoară aşa de lesne, şi să alergăm cu stăruinţă în alergarea care ne stă
înainte. Să ne uităm ţintă la Căpetenia şi Desăvârşirea credinţei noastre, adică la Isus, care, pentru
bucuria care-I era pusă înainte, a suferit crucea, a dispreţuit ruşinea, şi şade la dreapta scaunului de
domnie al lui Dumnezeu. Uitaţi-vă, deci, cu luare aminte la Cel ce a suferit din partea păcătoşilor o
împotrivire aşa de mare faţă de Sine, pentru ca nu cumva să vă pierdeţi inima, şi să cădeţi de
oboseală în sufletele voastre.” (Evrei 12:1-3)

PRINCIIPII ÎN VEDEREA URMĂRIRII VIZIUNII

Uneori vom vedea în vieţile noastre o prăpastie între viziunea noastră (cine vrem să fim şi ce vrem să
realizăm) şi ceea ce suntem în prezent. Această prăpastie ne poate face sau să ne simţim descurajaţi şi
copleşiţi văzând cât de departe suntem de ceea ce vrea Dumnezeu să fim, sau să ne stimuleze înspre
ţelul pe care trebuie să-l atingem. Este important să ne dăm seama că există doar două căi de a
micşora prăpastia dintre viziunea noastră şi realitatea curentă. Prima modalitate este aceea de a
micşora viziunea, iar cea de-a doua este de a păşi înainte pentru a aduce mai aproape realitatea curentă
de viziunea noastră. De exemplu, să zicem că viziunea noastră pentru echipă este clădirea unor relaţii
excelente între membrii echipei, dar realitatea curentă arată competiţie, comparaţie şi bârfă. Prima
modalitate de a micşora prăpastia este aceea de a coborî ştacheta viziunii prin a ne mulţumi ca
membrii echipei să aibă măcar o relaţie bună în cadrul echipei. Putem chiar să avem scuze excelente
pentru a coborî ştacheta! O altă modalitate de a micşora prăpastia este de a fixa ţeluri mici care să ne
mute mai aproape de viziune. De exemplu, pentru o săptămână, cere fiecărui membru să identifice o
contribuţie pozitivă sau o calitate a fiecărei persoane, şi cere-le să încurajeze persoana respectivă cu
acel lucru.
Dacă vrem să fim lideri eficienţi, trebuie să devenim ceea ce vrea Dumnezeu să fim şi să facem tot
ceea ce ne-a pregătit să facem. Pentru a împlini acest lucru, trebuie să învăţăm să răspundem pozitiv
prăpastiei dintre viziunea noastră şi realitatea curentă. Sunt trei principii care ne pot ajuta să rămânem
concentraţi şi să păşim înainte înspre chemarea lui Dumnezeu pentru echipele noastre.
Primul principiu este să ne ţinem privirea aţintită asupra adevăratei viziuni. Adesea putem fi
distraşi de la scopurile lui Dumnezeu şi să începem să căutăm alte scopuri care nu sunt în planul lui
Dumnezeu pentru viaţa noastră. Apostolul Pavel vorbeşte despre modul în care Dima, unul dintre
colaboratorii săi, a căzut în această capcană.
“Caută de vino curând la mine. Căci Dima, din dragoste pentru lumea de acum m-a părăsit, şi a
plecat la Tesalonic. Crescens s-a dus în Galatia, Tit în Dalmatia.” (2 Timotei 4:9-10)
Putem fi distraşi de o serie de lucruri, ca de exemplu: de bani, dorinţa de promovare, de recunoaştere
sau de acceptere, în loc să ne concentrăm atenţia asupra priorităţilor lui Dumnezeu pentru viaţa
noastră. Aceste priorităţi includ asemănarea noastră cât mai mare cu Cristos, să învăţăm să iubim pe
Dumnezeu cu toată inima, cu tot sufletul, cu toată mintea şi cu toată puterea noastră, şi să-i iubim pe
ceilalţi.

4
Al doilea principiu pentru a înainta în slujirea noastră este să descoperim adevărul despre realitatea
curentă. Trebuie să avem un punct de vedere corect al locului în care ne aflăm, dacă vrem să ajungem
acolo unde ne dorim să fim. Trebuie să învăţăm să fim sinceri cu noi înşine vis-a-vis de starea în care
ne aflăm, de ispitele şi provocările cu care ne confruntăm, şi de punctele forte şi slăbiciunile pe care le
avem. Mai mult decât atât, trebuie să cunoaştem adevărata stare a echipei noastre.
“Prin harul, care mi-a fost dat, eu spun fiecăruia dintre voi, să nu aibă despre sine o părere mai
înaltă decât se cuvine; ci să aibă simţiri cumpătate despre sine, potrivit cu măsura de credinţă pe
care a împărţit-o Dumnezeu fiecăruia.” (Romani 12:3)
Trebuie să vedem clar domeniile în care creştem şi facem progrese, şi domeniile în care avem
probleme. Dacă suntem dedicaţi să descoperim adevărul despre realitatea curentă, vom putea vedea
mult mai clar acţiunile pe care trebuie să le întreprindem pentru a urmări viziunea.
În al treilea rând, trebuie să încurajăm „centrul” echipei. În general, liderii au aşteptări mari de la ei
înşişi şi de la echipele în care se implică. Presiunile şi provocările care apar când lucrezi într-o echipă
îi pot face pe oameni să devină descurajaţi sau subestimaţi, dacă contribuţia lor la succesul echipei nu
este luat în considerare. În multe situaţii, când echipele au succes în lucrarea lor, liderul este apreciat
şi lăudat, dar când echipele se confruntă cu probleme, toată vina se aruncă asupra membrilor echipei.
Trebuie să schimbăm acest comportament şi să ne asigurăm că recunoaştem contribuţiile fiecărei
persoane la succesul echipei.
Ascultă:
Implică-Mă (sau întreabă-Mă): oamenii părăsesc organizaţiile pentru că se simt marginalizaţi, pentru
că nu sunt în centrul lucrării. Ei doresc să deţină un domeniu de responsabilitate/conducere. Voluntarii
se alătură organizaţiilor pentru că sunt solicitaţi.
Câteva cerinţe ale grupului:
Captează atenţia grupului spre scop.
Inspiră-Mă: motivează- mă, crede în mine.

DISCIPLINE ÎN VEDEREA URMĂRIRII VIZIUNII

“Astfel, deci, prea iubiţilor, după cum totdeauna aţi fost ascultători, duceţi până la capăt mântuirea
voastră, cu frică şi cutremur, nu numai când sunt eu de faţă, ci cu mult mai mult acum, în lipsa
mea. Căci Dumnezeu este Acela care lucrează în voi, şi vă dă, după plăcerea Lui, şi voinţa şi
înfăptuirea.” (Filipeni 2:12-13)
Dacă într-adevăr dorim să devenim lideri eficienţi, este bine să ne amintim că nu suntem singuri în
această luptă. Dumnezeul care ne-a chemat este la lucru în vieţile noastre, lucrând în parteneriat cu
noi. Dacă vrem tot mai mult să-L cunoaştem pe Cristos şi să-L facem cunoscut, şi dacă facem paşi
înspre scopurile Lui pentru viaţa noastră, Dumnezeu ne îndrumă înspre aceste scopuri măreţe. Această
secţiune se uită la câţiva paşi practici pe care putem să-i facem pentru a aplica principiile urmăririi
viziunii în vieţile noastre. Câteva din aceste discipline se clădesc şi se plasează în contextul celor
discutate în cursurile anterioare, în timp ce altele sunt concepte noi. Aşa cum am făcut cu toate
celelalte discipline personale, aminteşte-ţi să începi cu puţin atunci când vrei să le implementezi în
viaţa ta.

Să ne ţinem privirea aţintită asupra adevăratei viziuni

Majoritatea dintre noi ar fi de acord că oamenii sunt mult mai importanţi decât proiectele în care
suntem implicaţi. Totuşi, provocările zilnice şi presiunile care vin asupra noastră ca lideri pot foarte
uşor să ne distragă sau să ne împiedice să ne îndreptăm atenţia către oamenii pe care îi conducem.
Mulţi lideri constată că este uşor să-şi menţină atenţia îndreptată înspre proiectele de care sunt
responsabili. Alţii vor judeca adesea succesul sau eşecul lor ca lideri în funcţie de abilitatea lor de a
împlini scopurile cantitative ale proiectului, fie că e vorba de organizarea unei întâlniri, de strângerea
de fonduri sau de aranjarea scaunelor în biserică în fiecare săptămână. Aşa că liderii îşi concentrează
energia asigurându-se că toate responsabilităţile sunt îndeplinite, şi că fiecare persoană îşi face bine
responsabilitatea. Totuşi, în acest proces, liderii neglijează adesea oamenii care lucreză pentru a
împlini scopurile proiectului. Aşa că liderii trebuie să-şi concentreze atenţia asupra oamenilor şi a
proiectelor. S-ar putea ca alţii să ne tragă la răspundere pentru ţelurile proiectului, dar Dumnezeu, în
cele din urmă, ne va trage la răspundere pentru felul în care ne-am relaţionat la oamenii pe care El ni
i-a încredinţat.

5
Deci, practic vorbind, cum să ne ţinem atenţia concentrată asupra adevăratei viziuni? În primul rând,
trebuie să explicăm clar viziunea şi valorile echipei. Cursurile anterioare s-au uitat mai în detaliu la
modul în care putem să clădim viziunea împărtăşită şi valorile echipei. Trebuie să fim siguri de
ţelurile pe care vrem să le atingem, altfel presiunile şi agenda altor oameni vor începe să ne
călăuzească să luăm decizii. Suntem cu adevărat interesaţi să vedem membrii echipei crescând şi
dezvoltându-se prin proiectul nostru, sau suntem interesaţi numai să ne terminăm proiectul? De
exemplu, să ne imaginăm că suntem liderul unei echipe a cărei responsabilitate este să aranjeze
scaunele pentru programul de duminică. Poate părea o responsabilitate extrem de simplă: le ceri
oamenilor să ajungă cu 30 minute înainte de începerea programului, spui oamenilor ce să facă, apoi
începeţi să lucraţi. Scopurile cantitative ale echipei au fost împlinite, dar am ratat oportunitatea de a
dezvolta oamenii. Să ne imaginăm că vrem să clădim o echipă cu cele cinci caracteristici ale echipelor
eficiente. Automat ţelurile echipei s-au schimbat, şi nu mai sunt doar ţeluri cantitative, ci şi calitative.
Dacă am definit ţelurile echipei, putem începe să stabilim strategii pentru împlinirea viziunii. De
exemplu, dacă vrem să clădim o echipă caracterizată de cele cinci trăsături, am putea să începem să ne
uităm la strategiile pe care trebuie să le implementăm pentru fiecare din aceste caracteristici. De
exemplu, prima caracteristică este să avem relaţii pozitive. Ce trebuie să facem pentru a crea un cadru
potrivit pentru aceasta? Probabil că va trebui să ne adunăm împreună pentru un eveniment social într-
o altă seară, pentru ca membrii echipei să ajungă să se cunoască mai bine. Echipele eficiente au
membri care cresc şi se dezvoltă împreună. Cum putem să investim în dezvoltarea membrilor echipei?
Probabil că va trebui să ne întâlnim cu câteva minute mai repede în fiecare duminică şi să cerem unui
membru al echipei să împărtăşească echipei un motiv de rugăciune. Am putea să cerem fiecărei
persoane să se roage pentru oamenii care vor sta în scaunele pe care ei le aranjează, astfel încât să
vadă importanţa spirituală a responsabilităţii pe care o au de îndeplinit. Dacă legăm strategiile de
viziunea personală a fiecăruia, vom clădi dedicare, nicidecum o ascultare mecanică. Fiecare persoană
va vedea că nu doar împlineşte o responsabilitate, ci şi că beneficiază în urma acestei experienţe.
O provocare majoră cu care oamenii se confruntă este să se asigure că activităţile importante nu
sunt înlocuite de cele urgente. Majoritatea responsabilităţilor urgente care apar se referă la proiecte,
nu la oameni. Uneori neglijăm responsabilitatea importantă de a investi în oameni pentru că în mod
egoist căutăm să rezolvăm o serie de „date limite”. Un telefon sau o solicitare de ultimă oră din partea
cuiva, ne face să amânăm o întâlnire sau să încălcăm o promisiune făcută unuia dintre membrii
echipei noastre. Cu toate că în unele circumstanţe aceasta ar fi alegerea corectă, trebuie să ne asigurăm
că nu am pierdut din vedere viziunea lui Dumnezeu pentru noi concentrându-ne să rezolvăm cerinţele
urgente. Isus s-a întâlnit cu multe cerinţe ce trebuiau împlinite în cei trei ani de slujire, şi totuşi S-a
concentrat pe împlinirea voii lui Dumnezeu. Cunoştea extrem de bine scopul pentru care venise, şi
adesea vedem că refuză să facă unele lucruri pentru că „ceasul” sau „timpul” Său nu sosise încă (Ioan
2:4, 7:8). Marcu 1:29-39 ne arată, şi poate ne surprinde, că Isus a ignorat cerinţe urgente ale ucenicilor
Săi pentru a se concentra pe lucrarea la care L-a chemat Tatăl. Marcu 1:35 ne arată cheia care-L ajuta
să rămână concentrat pe voia Tatălui Său. Isus a petrecut timp în rugăciune şi meditare pentru a vedea
clar unde trebuia să-Şi investească timpul. În acelaşi mod, trebuie să ne facem timp să ne rugăm, să
medităm şi să ne evaluăm dacă într-adevăr ne concentrăm pe domeniile importante la care ne-a
chemat Dumnezeu, sau dacă ne-am abătut de la aceste scopuri.

Să descoperim adevărul despre realitatea curentă

Un obstacol major care ne împiedică să urmărim viziunea este faptul că avem un punct de vedere
nerealist asupra realităţii curente. Dacă nu reuşim să evaluăm corect realitatea curentă, putem să luăm
decizii şi să acţionăm în aşa fel încât să obţinem rezultate pe care am fi vrut să le evităm. Roboam a
descoperit acest adevăr crud. 1 Împăraţi 12:1-15 ne relatează despre modul în care oamenii au venit la
Roboam să-i ceară să le uşureze sarcinile muncii forţate pe care le-a impus Solomon naţiunii. Roboam
şi tinerii lui sfătuitori se pare că au crezut că oamenii erau leneşi, sau că încercau să profite de noul lor
rege. Această evaluare a realităţii curente l-a condus pe Roboam să ia o decizie, care, în cele din urmă,
a dus la un război civil în cadrul naţiunii. Dacă Roboam i-ar fi ascultat pe oameni, ar fi acceptat
punctul lor de vedere asupra realităţii curente şi ar fi urmat sfatul bătrânilor, întreaga naţiune ar fi
beneficiat, iar Roboam ar fi câştigat respectul oamenilor.
Cheile dobândirii unui punct de vedere corect asupra realităţii curente sunt reflectarea şi analizarea.
De multe ori pretindem că ştim ce se întâmplă şi cunoaştem şi motivul pentru care astfel de lucruri se
întâmplă, şi luăm decizii pripite, fără să ne dăm seama că avem doar unele presupuneri cu privire la
realitatea curentă. Punctul nostru de vedere asupra realităţii curente poate fi deformat de hărţile
noastre mentale, aşa că trebuie să ne analizăm presupunerile, pentru a evalua corect situaţia. De
exemplu, putem crede că realitatea curentă din cadrul echipei noastre este că fiecare creşte şi se
dezvoltă. S-ar putea să credem că ne descurcăm bine la această trăsătură a dezvoltării echipei noastre.

6
Pentru a fi siguri că aceasta este o înţelegere corectă a realităţii curente, trebuie să ne luăm timp să
reflectăm şi să analizăm ceea ce credem în legătură cu această trasătură.
Când reflectăm trebuie să dobândim propria noastră înţelegere a situaţiei şi să vedem dacă ceea ce
credem este adevărat. Trei întrebări ne pot ajuta atunci când reflectăm:
• Ce cred despre realitatea curentă?
• Care este „informaţia” sau „argumentul” pe care îmi clădesc ceea ce cred?
• Sunt gata să accept că această generalizare poate fi neadevărată sau greşită?

Dacă ne punem astfel de întrebări, acest lucru ne va ajuta să ne încetinim procesele de gândire şi să
fim mai conştienţi de modul în care ne formăm modelele mentale, şi de modul în care acestea ne
influenţează acţiunile.
Următorul pas care să ne descopere realitatea curentă este analiza, când prezentăm altcuiva punctele
noastre de vedere şi raţionamentele din spatele a ceea ce credem. Aceasta implică să avem conversaţii
de la persoană la persoană cu membrii echipelor noastre, precum şi discuţii de grup cu privire la un
anumit subiect. O modalitate de face acest lucru este să spui: „Acesta este punctul meu de vedere şi
uitaţi cum am ajuns aici. Cum vi se pare?” Scopul nu este să căştige punctul nostru de vedere, ci să
câştigăm cea mai bună înţelegere posibilă a realităţii curente. Pentru a obţine acest lucru trebuie să
discutăm clar şi deschis „argumentul” şi raţionamentul pe care-l avem, chiar şi despre acele domenii
care ne slăbesc punctul de vedere. De asemenea, trebuie să fim deschişi să primim comentariile şi
perspectivele celorlalţi. Procesul pentru a realiza acest lucru este următorul:
• Explică clar raţionamentul tău, spunând cum ai ajuns la acel punct de vedere.
• Încurajează pe alţii să analizeze punctul tău de vedere (“Vedeţi ceva ce nu sună bine în
raţionamentul meu?”).
• Încurajează pe alţii să spună punctele lor de vedere (“Aveţi alte argumente, sau concluzii
diferite?”).
• Analizează bine punctele de vedere ale acelora care diferă de punctul tău de vedere (“Care sunt
punctele tale de vedere? Cum ai ajuns la ele?”).
Dacă avem un punct de vedere mai clar asupra viziunii şi a realităţii curente, vom putea să fixăm
ţeluri intermediare care să ne aducă mai aproape de împlinirea scopurilor lui Dumnezeu pentru echipa
noastră.
Să încurajăm „centrul”
“Crede cu adevărat în adâncul inimii tale că scopul tău fundamental, raţiunea ta de a exista, este să
dezvolţi vieţile altora. Viaţa ta se va dezvolta şi ea. Şi toate celelalte lucruri asupra cărora am
învăţat să ne concentrăm vor veni de la sine.” (Pete Thigpen)
Liderii care urmăresc o viziune vor trebui să înveţe să facă faţă întotdeauna descurajării şi
dezamăgirii. Pe calea înspre împlinirea viziunii, poate nu vom vedea întotdeauna rezultatele pe care le
dorim, sau poate vom vedea că membrii echipei noastre sunt descurajaţi sau deprimaţi. Puţine viziuni
se pot realiza uşor. Majoritatea cer disciplină personală, hotărâre şi o dorinţă permanentă de a culege
roadele succesului. Liderii eficienţi recunosc că drumul nu este uşor, şi caută să găsească modalităţi
de a inspira şi a călăuzi echipa să depăşească provocările, pentru a putea ajunge la linia de sosire.
Sunt câteva abilităţi practice pe care le putem dezvolta şi implementa, care să ne ajute să încurajăm
centrul echipei.
În primul rând, trebuie să credem în membrii echipei. Toţi ne confruntăm uneori cu lipsa de
incredere în noi înşine, şi avem nevoie de sprijinul, ajutorul şi încurajarea celorlalţi pentru a da tot ce
avem mai bun în noi. Dacă suntem apreciaţi, încrederea de sine şi aprecierea de sine cresc, şi acest
lucru ne ajută să obţinem rezultate mai bune. Trebuie să oferim sprijin şi încurajare colegilor noştri,
pentru ca să se simtă unici, competenţi, împuterniciţi şi apropiaţi de ceilalţi membri ai echipei.
În multe situaţii, fiecare persoană în parte are deja resursa necesară pentru a depăşi provocările.
Alteori, ei nu au încredere în ei înşişi că pot ajunge la linia de sosire. Această situaţie o putem vedea
când israeliţii au ajuns la marginea Ţării Promise şi când s-au întors auzind ceea ce spuneau cei zece
oameni care au spionat ţara (Numeri 13). Ei aveau porunca lui Dumnezeu de a intra în ţară, puterea şi
sprijinul lui Dumnezeu, dovada minunilor pe care El Le-a săvârşit în mijlocul lor, şi totuşi nu au
acţionat cu credinţă şi încredere, ascultând de porunca lui Dumnezeu. Ca lideri, trebuie să amintim
membrilor echipei de resursele care stau la dispoziţia lor, să le amintim de realizările pe care deja le-
au obţinut, şi să-i încurajăm să meargă înainte pentru a depăşi provocarea curentă.
În al doilea rând, trebuie să recunoaştem contribuţiile lor la succesul echipei şi la urmărirea viziunii.
Mulţi membri ai echipei vor lucra în ascuns şi se vor sacrifica pentru cauza echipei. Cu toate că nu o
fac pentru a li se recunoaşte contribuţia, încurajarea noastră îi va stimula să găsească noi modalităţi de

7
a împlini misiunea. Putem să recunoaştem contribuţia oamenilor prin multe modalităţi. De exemplu,
un simplu cuvânt de mulţumire, o felicitare, un certificat, sau un premiu, toate sunt menite să
recunoască realizările persoanei. Dacă observăm victoriile mici sau realizările personale ale persoanei,
îi spunem, cu alte cuvinte, că este un membru valoros şi apreciat al echipei.
Putem să-i încurajăm în acest mod, pe fiecare personal, dar putem de asemenea să creem oportunităţi
prin care să recunoaştem public realizările lor. Când recunoaştem public contribuţiile cuiva, întărim
aprecierea de sine a persoanei respective, comportamentul ce a fost recunoscut serveşte ca model
celorlalţi, iar ceilalţi văd că dacă fac lucruri bune, acestea nu vor rămâne neobservate şi nerăsplătite.
Bazele militare au văzut importanţa unor astfel de practici şi au o varietate de medalii, de premii şi
ceremonii care laudă în mod public acţiunile persoanei şi îi încurajează pe alţii să facă la fel. Dacă
încurajarea îi motivează şi pe alţii să facă aceleaşi lucruri, trebuie să avem grijă să răsplătim
comportamentul pe care vrem să-l încurajăm. Ideal vorbind, ar trebui să răsplătim comportamentul
care se aliniază viziunii şi valorilor noastre. Isus a exemplificat acest principiu când a lăudat pe
văduva care a dat o sumă mică de bani la visteria Templului:
“Isus şedea jos în faţa vistieriei Templului, şi se uita cum arunca norodul bani în vistierie. Mulţi, care
erau bogaţi, aruncau mult. A venit şi o văduvă săracă, şi a aruncat doi bănuţi, care fac un gologan.
Atunci Isus a chemat pe ucenicii Săi, şi le-a zis: „Adevărat vă spun că această văduvă săracă a dat
mai mult decât toţi cei ce au aruncat în vistierie; cci toţi ceilalţi au aruncat din prisosul lor, dar ea,
din sărăcia ei, a aruncat tot ce avea, tot ce-i mai rămăsese ca să trăiască.”” (Marcu 12:41-44)
Din nou, Îl vedem pe Isus că apreciază calitatea, nu cantitatea.
În al treilea rând, putem să fixăm ţelurile echipei şi să sărbătorim realizările atinse pe parcurs.
Datorită faptului că drumul înspre împlinirea viziunii poate fi lung şi greu, s-ar putea să pierdem din
vedere toate realizările pe care le-a făcut echipa. Dacă luăm timp să fixăm ţeluri şi să sărbătorim
realizările, încurajăm echipa să continue să-şi investească energia şi creativitatea în parcurgerea
următoarelor mile.

CONCLUZIE
“Fiecare din noi avem în noi înşine capacitatea de a conduce.” (David Aronovici)
Liderii eficienţi sunt oameni care învaţă să-şi dezvolte capacitatea, ca să fie în stare să-şi împlinească
misiunea personală. Vrem ca la sfârşitul vieţii să avem satisfacţia de a şti că am împlinit toate
scopurile pe care le-a avut Dumnezeu pentru noi. Că am devenit oamenii pe care El ne-a vrut să fim,
şi că am împlinit tot ceea ce avut El pentru noi. Liderii eficienţi clădesc echipe caracterizate de relaţii
pozitive, dedicare adevărată, viziune împărtăşită, o creştere a tuturor membrilor echipei şi o diversitate
de daruri. Astfel de echipe investesc timp şi energie în dezvoltarea capacităţii lor de a împlini
scopurile pe care le doresc, lucrând pentru şi împreună cu echipa. Când un grup de oameni
colaborează în acest fel, puterea sinergiei devine realitate şi rezultatele extraordinare şi de lungă
durată nu întârzie să apară. Vieţile sunt atinse, circumstanţele se schimbă, biserici noi apar şi cresc, şi
naţiunile se transformă. Aceste lucruri sunt de domeniul posibilului, totuşi, depinde doar de noi dacă
le transformăm în realitate.

8
 URMĂREŞTE
VIZIUNEA
PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.10

FOAIE PERSONALĂ DE LUCRU

Scopul esenţial al acestei foi de lucru este să te ajute să prelucrezi materialul parcurs pentru a avea o
înţelegere mai profundă ale principiilor esenţiale din curs. Această foaie de lucru te va ajuta de
asemenea să ai o contribuţie eficientă în cadrul discuţiilor de grup. De aceea este foarte important să o
parcurgi cu atenţie şi să reflectezi bine asupra întrebărilor.
Notează-ţi gândurile şi răspunsurile pe o foaie separată.
Urmărind Care Viziune?
1. Răspunde următoarelor întrebări:
a) De ce este important să nu ne orientăm pe rezultate şi să nu măsurăm eficacitatea conducerii
noastre în termeni pur cantitativi?
b) Identifică 3 realizări calitative din lucrarea lui Isus.
c) Cum obişnuieşti să evaluezi rezultatele – cantitativ sau calitativ? Explică.

Obstacole în Calea Urmăririi Viziunii

2. Răspunde următoarelor întrebări:
a) Ai simţit vreodată că eşti obiectul factorilor pe care nu-i poţi controla? Ce alternative ai avut?
b) La ce ţii mai mult, la proiecte sau la oameni? Explică răspunsul tău. Ce spun cei din echipa
ta?
c) Ai o viaţă extrem de activă? Te împiedică acest lucru să-ţi urmăreşti viziunea?

Discipline în Vederea Urmăririi Viziunii

3. Răspunde următoarelor întrebări:
a) De ce este important să explici clar viziunea şi valorile echipei?
b) Referindu-te la Marcu 1: 29-39, cum a răspuns Isus nevoii urgente a ucenicilor Săi?
c) Cum răspunzi atunci când te confrunţi cu o cerinţă urgentă?

4. Răspunde următoarelor întrebări:

a) De ce este important să ai un punct de vedere corect asupra realităţii curente?
b) Cum descoperi adevărul despre realitatea curentă?
c) Cum foloseşti disciplinele reflectării şi a analizei pentru a îmbunătăţi acurateţea înţelegerii
tale privitoare la realitatea curentă?

5. Răspunde următoarelor întrebări:

a) De ce este important să credem în ceilalţi membri ai echipei?
b) Identifică o situaţie când ai demonstrat că ai încredere în alt membru al echipei.
c) Cum te-ai simţit când contribuţiile tale au fost recunoscute? De ce este important să recunoşti
contribuţia altora?
 URMĂREŞTE
VIZIUNEA
PROGRAM DE
CONDUCERE ACTIVĂ
2.10

GHIDUL LIDERULUI DE GRUPE MICI

Este foarte important să acorzi câtva timp, la începutul fiecărei întâlniri, în care să te asiguri de
progresul fiecăruia în angajamentele pe care le-a luat, şi în care să discutaţi pe marginea
cursurilor precedente.
Pentru a obţine un beneficiu maxim în urma întâlnirilor, este foarte important ca fiecare să comunice
deschis şi sincer în timpul discuţiilor. Ca şi lider va trebui să fii un exemplu.
Notă: Secţiunea de evaluare care urmează după întrebări este foarte importantă. Te rog fă
referire la aceasta după ce întâlnirea cu grupul mic s-a terminat.

URMĂRIND CARE VIZIUNE?

1.
a) Discutaţi răspunsurile voastre la întrebarea 1 din Foaia Personală de Lucru.
b) Identifică trei ţeluri calitative pe care le urmăreşti.
c) Cum poţi să-ţi menţii atenţia concentrată pe aceste ţeluri calitative?

OBSTACOLE ÎN CALEA URMĂRIRII VIZIUNII

2.
a) Discutaţi răspunsurile voastre la întrebarea 2 din Foaia Personală de Lucru.
b) Care este cel mai mare obstacol cu care te confrunţi atunci când urmăreşti viziunea?
c) Ce vei face pentru a depăşi această provocare?

DISCIPLINE ÎN VEDEREA URMĂRIRII VIZIUNII

3.
a) Discutaţi răspunsurile voastre la întrebarea 3 din Foaia Personală de Lucru.
b) Ce faci atunci când ţi se prezintă o nevoie urgentă?
c) Ce faci ca să te asiguri că răspunzi în modul cel mai potrivit nevoilor urgente?

4.
a) Discutaţi răspunsurile voastre la întrebarea 4 din Foaia Personală de Lucru.
b) Identifică un element cheie al viziunii echipei şi discută despre realitatea curentă.
c) Ce poţi face pentru a avea un punct de vedere cât mai exact asupra realităţii curente al acestui
aspect al viziunii?

5.
a) Discutaţi răspunsurile voastre la întrebarea 5 din Foaia Personală de Lucru.
b) Identifică trei modalităţi prin care să araţi regulat membrilor echipei că ai încedere în ei.
 c) Identifică trei căi prin care să recunoşti regulat contribuţiile altor membri ai echipei.

PUNEREA ÎN PRACTICĂ ŞI RUGĂCIUNEA FINALĂ

Această secţiune este foarte importantă în vederea eficienţei procesului de învăţare pentru fiecare
membru al grupului. Vă sfătuim insistent să alocaţi timp suficient, pentru a urma paşii redaţi mai jos:
a) Încurajează fiecare persoană să împărtăşească un domeniu din viaţa lor, revelat prin studiu şi
discuţii, în care Dumnezeu îi provoacă la schimbare şi creştere.
b) Roagă-i să împărtăşească specific ce au de gând să facă pentru a răspunde provocării lui
Dumnezeu – paşi practici şi strategii. De asemenea, luaţi-vă un timp pentru a identifica
scopurile pe care le are fiecare cu privire la toate cele patru domenii (spiritual, mental,
relaţional şi fizic), după cum aţi discutat în lecţiile precedente. Amintiţi-vă să vă încurajaţi
unii pe alţii să “începeţi cu puţin”.
c) Angajaţi-vă să vă rugaţi unul pentru altul în timpul săptămânii care urmează, să luaţi legătura
unul cu altul cel puţin o dată între două întâlniri, pentru a vă încuraja reciproc, şi să vă daţi
socoteală unii altora pentru deciziile luate.

EVALUAREA
Liderul va trebui să petreacă câtva timp după întâlnire reluând întrebările pentru următoarea întâlnire,
notează-ţi răspunsurile şi planul următorilor paşi de acţiune. Notează-ţi câteva puncte asupra cărora va
trebui să revii la următoarea întâlnire, care vor face ca discuţiile să fie mai eficiente pentru cei
implicaţi în celula de pregătire.
• A venit fiecare la întâlnire cu materialul de studiu parcurs şi cu foaia personală de studiu
completată? Sunt pregătiţi pentru timpul de discuţie? În cazul în care câţiva membri ai grupului
nu s-au pregătit, ce vei face ca să te asiguri că vor fi pregătiţi pentru următoarea voastră întâlnire?
Cum îi poţi ajuta?
• Derulează-ţi întreaga întâlnire în gând. Recapitulează întrebările, discuţia, şi răspunsurile
membrilor grupului. A fost discuţia provocatoare sau plictisitoare?
• Este vreun membru al grupului care crezi că ar avea nevoie de mai multă încurajare? Planifică-ţi
o întâlnire cu el în particular.
• Planifică-ţi în agenda ta o întâlnire în care să încurajezi pe fiecare membru al grupului înainte de
următoarea întâlnire a celulei.
• A plecat fiecare de la întâlnire cu paşi specifici de acţiune?