Capitolul 4

MOTIVAŢIA ŞI ROLUL ACESTEIA ÎN

OBŢINEREA DE REZULTANTE
PERFORMANTE

99
100
 Capitolul 4

MOTIVAŢIA ŞI ROLUL ACESTEIA ÎN OBŢINEREA

DE REZULTANTE PERFORMANTE

Motivaţia1 este starea interioară a individului care îi furnizează energie, îi schimbă şi îi

direcţionează comportamentul / activitatea în sensul îndeplinirii obiectivelor propuse2. Această
stare apare în cadrul proceselor interioare şi exterioare individului, prin care acesta percepe că
este adecvat să urmeze un anumit curs al acţiunii direcţionat spre îndeplinirea unui / unor
obiectiv / obiective specifice şi persistente3.

Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află un ansamblu de mobiluri - nevoi,
dorinţe, aşteptări, idealuri, convingeri, interese, intenţii, tendinţe şi, în general, toate categoriile
conceptuale similare, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conştientizate sau neconştientizate -
care conduc la manifestarea unor atitudini şi realizarea unor acţiuni.

În general, nevoile exprimă diferenţele / deficienţele resimţite de individ între ceea ce este şi
are la un moment dat şi ceea ce ar dori să fie sau să aibă la modul ideal 4. Nevoile acţionează
în sensul reducerii acestor diferenţe, deci a motiva indivizii înseamnă a-i determina să simtă
că vor câştiga ceva prin comportamentul şi acţiunile lor.

Caracteristici ale motivaţiei5:

este un fenomen individual, reflectând unicitatea fiecărei personalităţi în parte
este o condiţie internă a individului care nu poate fi observată direct şi care nu poate fi
izolată de celelalte caracteristici ale individului; de aceea, cele mai multe dintre analizele cu
privire la motivaţie implică construcţia de modele şi utilizarea de termeni care descriu
procese ce nu au fost observate niciodată, ci numai implicate prin intermediul studiului altor
factori, cum ar fi comportamentele şi acţiunile umane
este un factor determinant al comportamentului (a nu se confunda cu comportamentul!): este
intenţionat, are drept consecinţă comportamente care sunt rezultatul unor alegeri conştiente,
iar rezultatul este întotdeauna o activitate
este un concept complex, care implică: factori care energizează indivizii pentru a acţiona;
alegerea comportamentelor; alegerea gradului de persistenţă şi intensitate a
comportamentelor
comportamentele iniţiate prin motivaţie sunt direcţionate spre îndeplinirea unor obiective6;
rezultă o orientare selectivă în relaţie cu trebuinţele sau intenţiile actuale şi cu "atractivitatea
scopurilor sau rezultatelor", denumită de Victor Vroom valenţă7; în funcţie de felul
1
motiv = nelinişte, lipsă, dorinţă puternică, forţă
2
Northcraft şi Neale, 1994
3
Rollinson, D.; Broadfield, A.; Edwards, D. J (1998)
4
ibid.
5
după Costley şi Todd, 1987 şi Rollinson, Broadfield şi Edwards (1998)
6
obiectivele sunt repere care, în percepţia individului, conduc la satisfacerea nevoilor (Rollinson, Broadfield şi
Edwards, 1998)
7
citat de Northcraft şi Neale, 1994
101
 valenţelor şi de necesităţile predominante ale individului, se pot crea diferite situaţii de
conflict motivaţional atunci când trebuie ales între mai multe obiective cu valenţe pozitive şi
de intensitate egală sau negative şi de intensitate egală sau simultan pozitive şi negative; în
astfel de situaţii, comportarea individuală diferă în corelaţie cu raportul dintre tendinţa de a
realiza succes şi dorinţa de a evita eşecul, perceperea şanselor de a obţine rezultatele dorite
jucând un rol important
obiectivele nu controlează comportamentele, ci le influenţează, dând individului direcţie şi
sens în încercarea de a satisface nevoi identificate (personale sau / şi organizaţionale); oricare
ar fi obiectivele, acestea sunt atractive numai în măsura în care au potenţialul de a satisface
nevoi
odată ce o nevoie este satisfăcută, apare imediat o altă nevoie, astfel încât dezvoltarea
individului este un şir nesfârşit de acţiuni orientate spre satisfacerea de nevoi percepute

Surse motivaţionale:
factorul ereditar - organismul posedă mecanisme înnăscute de declanşare a proceselor de
energizare şi orientare către un scop8, care îi asigură supravieţuirea prin adaptare la mediu;
datorită moştenirii filogenetice toate formele superioare ale motivaţiei le implică şi pe cele
inferioare
structurile cognitive - se formează în cadrul proceselor de învăţare şi capătă o formă din ce în
ce mai amplă în cursul dezvoltării individului şi a relaţiilor dinamice pe care le presupune
dezvoltarea conştiinţei de sine ca parte integrantă a personalităţii
dezvoltarea continuă a nivelului de aspiraţie şi exigenţă pe linia autorealizării, ca expresie a
relaţiilor individ-colectivitate
raportul între nevoi, obiective / stimulente, aşteptări şi comportamente - determină
procesul de bază al motivaţiei (Figura 4.1.9):

Obiective Re-evaluarea obiectivelor

sau
stimulente Re-evaluarea
Stare comportamentelor
ideală

Nevoi Aşteptări
identificate
Auto- Con-
comportamen- Compor- trolul
con-
Stare tele vor conduce tamente rezul-
trol
tensionată la atingerea tatelor
obiectivelor?
Stare Obiectivele Nevoile
reală au fost au fost
atinse? satisfăcute?
Energizare
interioară
Re-evaluarea nevoilor

Figura 4.1. Procesul de bază al motivaţiei

8
IRM - Innate Releasing Mechanisms - Tinbergen (1966), citat de Lieury (1990)
9
după Costley şi Todd, 1987 şi Rollinson, Broadfield şi Edwards (1998)
102
Motivaţia are semnificaţia voinţei de a realiza. Este una dintre cele mai importante sarcini ale
managerului deoarece performanţa unui angajat depinde direct de abilităţile, gradul de
motivare şi rolul pe care îl acesta îl joacă în organizaţie.

Problema managementului este punerea de acord a trebuinţelor şi intereselor personale, ca

substrat al implicării, cu oportunităţile mediului, ceea ce înseamnă a găsi şi / sau a realiza acel
mediu de muncă capabil să producă oportunităţi specifice cu care să satisfacă nevoile fiecărui
subordonat prin: structura sistemului de recompense; remodelarea sarcinilor; muncă atractivă;
sinceritate; fluenţă în comunicare etc. (Figura 4.2.10):

Identificarea necesităţilor Diagnoza mediului

membrilor organizaţiei organizaţiei

Realizarea acordului între

necesităţile angajaţilor, mediul şi
obiectivele organizaţiei

Figura 4.2. - Relaţia între management şi motivaţie

Referitor la procesele de muncă, s-a pus problema intensităţii optime a motivaţiei ca reflex la
încercările exterioare arbitrare de submotivare sau supramotivare, mai ales a importanţei
intensităţii motivaţiei în realizarea unui nivel ridicat de performanţă. Prea puţină motivaţie duce
la inerţie, prea multă la dezechilibru, explicat prin restrângerea interesului pentru informarea în
alte domenii decât cel motivat (Figura 4.3.11).

înaltă
PERFORMANŢĂ

MOTIVAŢIE
scăzută
submotivare optim supramotivare

Figura 4.3. Relaţia motivaţie - performanţă

Structura optimală a motivaţiei în muncă se poate determina în funcţie de poziţia muncii în

ansamblul valorilor sociale (plan macrosocial) şi de poziţia muncii în sistemul de valori al
individului, concomitent cu ponderea diferiţilor factori interni şi externi în obţinerea stării
globale de satisfacţie şi, inclusiv, a satisfacţiei în muncă (Figura 4.4.12):

10
Huţu, C. A., 1992
11
ibid.
12
ibid.
103
 Structuri Aspiraţii de
Filogeneză Dezvoltare cognitive Eu-l
autorealizare

Poziţia
mincii în Activi-
ansamblul SURSE zare
valorilor generală
sociale nespe-
Structură MOTIVAŢIE Intensitate cifică

Poziţia
mincii în Orientare
sistemul EDUCAŢIE PERFOR- MANAGEMENT selectivă
individual MANŢĂ
de valori SATIS-
FACŢIE

REALIZAREA OBIECTIVELOR

Figura 4.4. Motivaţia în muncă la nivel individual

La nivel de organizaţional, dificultatea constă în a transpune modelul individual la nivelul

întregului sistem pentru a crea un CONTINUUM MOTIVAŢIONAL care să conducă la
realizarea performantă a obiectivelor organizaţiei (Figura 4.513):

Se observă deci că o organizaţie este mai mult decât o colecţie de indivizi, este un sistem
social integrat şi coordonat, bazat pe o reţea de relaţii interdependente între indivizii care fac
parte din sistem, în care motivaţia are un rol esenţial.

Mediul prin care relaţiile interdependente între membrii organizaţiei sunt stabilite şi
menţinute, determinând întregul, este comunicarea interumană, comportament primar necesar
în orice proces de organizare a sistemelor sociale. Astfel, se evidenţiază o relaţie directă între
comunicare, motivaţie şi performanţă, în care realizarea obiectivelor comune, prin acţiune
concertată, în limitele parametrilor de performanţă stabiliţi, nu poate avea loc decât dacă este
realizat continuumul motivaţional la nivelul întregului sistem.

Există trei componente majore ale fiecărei organizaţii:

1. oamenii - “pietrele de temelie”
2. structura - oamenii sunt plasaţi în diferite poziţii în legătură cu funcţiile care trebuie
îndeplinite pentru a produce bunuri şi / sau servicii
3. procesele - oamenii, aranjaţi într-un mediu structurat, comunică unul cu altul pentru a
acţiona împreună în vederea realizării unui scop comun
După stabilirea unei reţele de relaţii interpersonale ce leagă funcţiile şi sarcinile necesare
îndeplinirii scopului comun, oamenii devin organizaţi, iar reţeaua devine un sistem:
organizaţia. Deci, comunicând într-un cadru motivaţional integrat, în scopul de a construi
semnificaţii comune, oamenii creează organizaţii.

13
Huţu, C.A., 1992
104
 MEDIU EXTERN
Sistem
în
starea II
OBIECTIVE

Sistem
în Dinamica sistemului
starea I

SUBSISTEME

obiectivele sistemului
Sinteză motivaţională
Auto-
motivarea

în concordanţă cu
Propagarea motivaţiei,

manage-
comunicare, învăţare

rilor
UNITĂŢI/ECHIPE

Motivarea
subordo-
naţilor

OAMENI

MEDIU
INTERN

Figura 4.5. Continuum-ul motivaţional în organizaţii

Este cert că fără comunicare nu se poate imagina nici un fel de activitate. Deci, dacă oricum se
produce un consum de energie, atunci se impune ca procesul de comunicare să fie eficace. Aici
intervine rolul motivaţiei, care, energizând indivizii şi direcţionându-le necesităţile, convingerile,
idealurile sau interesele, poate determina implicarea lor integrată în realizarea scopului comun.
Din punct de vedere managerial, implicarea impune crearea unui mediu ambiant fizic, psihic,
social şi cultural care să satisfacă toate categoriile de nevoi şi interese ale angajaţilor.

Pentru ca rezultatele să corespundă standardelor de performanţă impuse, managementul trebuie

să furnizeze subordonaţilor: încredere în valoarea muncii lor; încrederea în propria persoană
(prin stimularea competiţiei, sistemul de recompense aplicat, grijă pentru problemele personale
ale fiecărui individ etc.); posibilitatea de a participa la luarea deciziilor şi a lucra în echipă;
posibilitatea de a comunica direct şi continuu cu toate “punctele reţelei” în funcţie de nevoile
concrete determinate de îndeplinirea sarcinilor; etc.

Fiecare angajat are astfel posibilitatea să obţină un puternic sentiment al realizării, iar acest
sentiment este elementul real al motivaţiei. În acest mod, continuumul motivaţional devine
manifest în întreaga organizaţie, iar crearea şi dezvoltarea unui astfel de cadru devine o premisă
esenţială pentru realizarea unor nivele înalte de performanţă individuală şi organizaţională.

105
 Teorii ale motivaţiei aplicate în management
Teorii de conţinut - se concentrează pe nevoile şi dorinţele indivizilor ca impuls principal
pentru obţinerea de comportamente motivate14; descriu ce vor şi ce au nevoie angajaţii şi
ce mijloace se pot utiliza pentru a-i energiza
Teorii de proces - se concentrează pe procesele mentale care transformă forţa motivelor în
modele specifice de comportament15; descriu cum se poate utiliza cunoaşterea nevoilor şi
dorinţelor angajaţilor pentru a direcţiona adecvat comportamentul acestora

TEORIILE DE CONŢINUT ALE MOTIVAŢIEI

De vreme ce comportamentele umane sunt direcţionate spre îndeplinirea de obiective care
trebuie să satisfacă diverse nevoi ale indivizilor, managerii au la dispoziţie două căi pentru a
stimula creşterea performanţelor organizaţionale prin motivarea angajaţilor:
1. “crearea” de nevoi la nivel individual (în concordanţă cu obiectivele organizaţiei)
2. crearea de oportunităţi pentru satisfacerea nevoilor deja percepute de angajaţi
Oricare ar fi calea de abordare a problemei, clasificarea nevoilor umane este
indispensabilă, iar teoriile motivaţionale de conţinut se bazează pe astfel de clasificări.

Ierarhia necesităţilor (Abraham Maslow)

Maslow a dezvoltat conceptul de ierarhie a necesităţilor16 ca reacţie la abordările economice şi

mecaniciste ale psihologiei antebelice. Poate cea mai populară dintre teoriile de conţinut ale
motivaţiei, ierarhia necesităţilor a fost aplicată extensiv în organizaţii în ciuda criticilor severe
care i-au fost aduse ulterior.

Teoria lui Maslow se bazează pe următoarele prezumţii:

oamenii nu sunt niciodată satisfăcuţi; ei sunt motivaţi de nevoi nesatisfăcute (o nevoie
satisfăcută nu determină acţiune); în momentul în care o nevoie este satisfăcută, apare altă
nevoie care trebuie satisfăcută, astfel încât individul rămâne într-o stare de motivare
permanentă
motivele sunt foarte complexe şi nu acţionează izolat: întotdeauna există o serie de motive
care acţionează simultan
fiecare individ are o serie de nevoi, ierarhizate după importanţă (Figura 4.6.); toate
categoriile de nevoi influenţează comportamentul individual în sensul orientării şi mobilizării
spre satisfacerea lor; deoarece omul este un sistem limitat, nu se poate concentra simultan
asupra satisfacerii tuturor necesităţilor; în consecinţă, dinamica unei necesităţi este
influenţată de dinamica celorlalte necesităţi;
în general, nevoile de rang inferior trebuie parţial satisfăcute înainte ca cele de ordin superior
să se reflecte în comportamente
există o gamă mai mare de posibilităţi pentru a satisface nevoile de nivel superior decât pe
cele de nivel inferior

14
Rollinson, D.; Broadfield, A.; Edwards, D. J (1998)
15
ibid.
16
în Motivation and Personality (1954), citat de Costley şi Todd (1987)
106
 •dezvoltare personală
•independenţă
•creativitate
•exprimare etc.
AUTO-
REALIZARE “A fi tot ce pot să fiu”
STIMĂ
AUTO-STIMĂ
RECUNOAŞTERE
RESPECT

APARTENENŢĂ
PRIETENIE
AFECŢIUNE
RELAŢII CU ALŢII
ACCEPTAREA DE CĂTRE UN GRUP

SIGURANŢĂ
SECURITATE
STABILITATE
PACE

NECESITĂŢI FIZIOLOGICE
APĂ, AER, HRANĂ, ADĂPOST, ÎMBRĂCĂMINTE, SEX

Figura 4.6. Piramida necesităţilor - Abraham Maslow

Necesităţile pot avea două poziţii faţă de comportament:

manifestă - dacă trebuinţa este nesatisfăcută
latentă - odată cu satisfacerea lor, necesităţile trec în stare latentă; aceasta este dinamica
normală a comportamentului uman, orice fixaţie excesivă asupra unei categorii de nevoi sau
rămânerea lor manifestă, chiar după ce au fost satisfăcute, fiind anormală

Necesităţi fiziologice. În societatea modernă, această categorie de necesităţi este asociată cu

banii. În acest sens, indivizii utilizează banii pentru a-şi satisface nevoile de bază: hrană, adăpost,
îmbrăcăminte etc. Dar nu banii în sine, ci potenţialul lor de cumpărare satisface nevoile
psihologice ale indivizilor. De asemeni, banii pot juca un rol important pentru satisfacerea
necesităţilor de la oricare dintre nivelele ierarhiei. În viziunea lui Maslow, pentru indivizii a căror
nevoi de bază nu sunt satisfăcute, nevoile de rang superior sunt relativ neimportante deoarece cea
mai mare parte din energie este consumată pentru satisfacerea nevoilor de bază. Dar, odată
nevoile de bază sunt relativ bine satisfăcute, alte categorii de nevoi devin mai importante.

Nevoi de siguranţă. Se referă la protecţia faţă de ameninţările din mediul extern. Motivaţia
individuală implică dezvoltarea de mecanisme de protecţie faţă de ameninţări diverse, cum ar fi
accidentele, bolile sau alte evenimente cu grad mare de incertitudine. În cadrul muncii, această
categorie de nevoi se adresează factorilor legaţi de securitatea muncii şi siguranţa postului. Nu
reclamă siguranţă absolută, ci încredinţarea că s-au luat măsurile de precauţie necesare pentru a
minimiza riscurile17.

Nevoi sociale sau de apartenenţă. Acest tip de nevoi pot fi satisfăcute numai prin legături directe
între indivizi sau între indivizi şi grupuri. Se manifestă în familie, extinzându-se apoi în cadrul

17
Costley şi Todd (1987)
107
grupurilor sociale şi de muncă, deoarece oamenii au nevoie să se asigure că valorile şi credinţele
lor personale sunt aprobate şi susţinute. Nevoile sociale sunt extrem de puternice, de aceea
oamenii le vor resimţi cu aceeaşi intensitate ca şi lipsa hranei, iar dacă nu sunt satisfăcute, pot
genera comportamente antagoniste, necooperante sau chiar ostile.

Nevoi de stimă. Sunt legate de atingerea gradului de încredere şi respect pe care un individ îl
doreşte pentru sine şi vrea să-i fie acordat şi de alţii. Acest tip de nevoi pot fi satisfăcute prin
îmbogăţirea cunoştinţelor, dezvoltarea de abilităţi, îndeplinirea cu succes a unor sarcini etc.
Satisfacerea nevoilor de stimă implică doi factori principali - factorul intern al auto-percepţiei şi
factorul extern al recunoaşterii şi acceptării de către alţii - şi, în general, are ca rezultat
sentimente de independenţă şi încredere. Dacă aceste nevoi nu sunt satisfăcute, indivizii se simt
neajutoraţi şi dezvoltă complexe de inferioritate, care pot să conducă la pasivitate şi apatie.

Nevoi de auto-realizare. Aceste nevoi se referă la dezvoltarea întregului potenţial uman şi pot fi
satisfăcute în diverse moduri, fiind legate în special de noţiunile de competenţă şi realizare. Sunt
greu de identificat şi analizat, iar influenţa lor asupra comportamentelor este foarte puţin
cunoscută18. Mulţi indivizi nu ajung niciodată la acest nivel deoarece nu-şi pot satisface în mod
adecvat nevoile de pe nivelele anterioare ale ierarhiei lui Maslow. Oamenii care ating acest nivel
percep realitatea cu acurateţe, sunt capabili să se accepte pe ei înşişi şi pe ceilalţi, sunt creativi,
vor să-şi utilizeze capabilităţile la întregul potenţial şi sunt preocupaţi permanent de dezvoltarea
personală.

Limitele teoriei:
nu s-a confirmat că, odată cu satisfacerea nevoilor fiziologice, oamenii urcă scara nevoilor în
maniera propusă de această teorie; se pare că nu există o regulă specială pentru apariţia unui
anumit tip de nevoi, după satisfacerea celor fiziologice
regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă nu funcţionează în
cazul nevoilor de rang superior; "mulţi membri ai societăţii noastre, care sunt normali, sunt
simultan parţial satisfăcuţi în privinţa nevoilor de bază şi parţial nesatisfăcuţi în privinţa lor"
(Maslow)

Implicaţii în management:
managerii trebuie să ţină seama că motivaţia este personalizată, determinată de un ansamblu
de nevoi specifice şi este dinamică (la momente diferite oamenii se află la nivele diferite ale
ierarhiei nevoilor)
managerii trebuie să identifice la nivelul fiecărui subordonat cea mai importantă nevoie şi să
coreleze satisfacerea acesteia cu performanţa dorită
managerii sunt responsabili de crearea climatului în care angajaţii îşi pot maximiza
potenţialul; lipsa oportunităţilor legate de muncă prin care să se satisfacă nevoile angajaţilor
va conduce la frustrare, creşterea absenteismului şi a fluctuaţiei de personal şi scăderea
productivităţii

Practici utilizate de manageri pentru satisfacerea nevoilor angajaţilor, corespunzătoare nivelelor

ierarhiei lui Maslow:
nevoi fiziologice - salariu adecvat; mediu de muncă ergonomic; hrană gratuită; alocaţii pentru
îmbrăcăminte; locuinţe de serviciu
nevoi de securitate - salariu garantat; asigurări medicale; asigurări sociale (pensii, şomaj);
asigurarea securităţii muncii; siguranţa postului

18
ibid.

108
 nevoi de apartenenţă - lucru în echipă; funcţionarea, cu permisiunea managementului, a
grupurilor informale; activităţi de recreere în grupuri (echipe sportive artistice etc.);
dezvoltarea prieteniei profesionale; ritualuri (petreceri, aniversări etc.)
nevoi de stimă - promovări; recunoaşterea publică a meritelor personale; menţionarea numelui
şi a realizărilor în publicaţiile firmei; acordarea unor simboluri de statut (birou separat, maşină
din partea firmei etc.); titluri şi grade în cadrul organizaţiei
nevoi de auto-realizare - oportunităţi (educaţie continuă şi training, dezvoltarea carierei etc.);
stimularea creativităţii; şanse de avansare; autonomie; responsabilitate; muncă interesantă

Teoria ERG (Existence - Relatedness - Growth) - Clyton Alderfer

Teoria lui Alderfer reprezintă o modificare a teoriei lui Maslow, restrângând numărul nivelelor
de ierarhizare a necesităţilor la trei (Figura 6.719):
Nevoi de Existenţă (Existence) - sunt necesare pentru supravieţuire şi sunt echivalente, în
general, cu primele două nivele ale piramidei lui Maslow: nevoi fiziologice de bază şi nevoi
de protecţie faţă de pericolele potenţiale provenite din mediul fizic
Nevoi de Relaţionare (Relatedness)- se referă la necesitatea de a interacţiona cu alţii şi sunt
echivalente cu treapta a treia a ierarhiei lui Maslow împreună cu o parte din necesităţile de
stimă: nevoi sociale şi de afiliere, precum şi nevoi de respect şi apreciere pozitivă din partea
altora
Nevoi de Creştere (Growth)- se află la nivelul cel mai înalt şi cuprind o parte din nevoile de
stimă împreună cu nevoile legate de auto-realizare; reflectă nevoia de a dezvolta şi a realiza
potenţialul propriu

Cadrul teoriei se bazează pe următoarele premise:

cu cât o necesitate este mai puţin satisfăcută, cu atât motivaţia este mai puternică
necesităţile de ordin superior (R şi G) cresc în intensitate pe măsură ce nivelul inferior (E)
este satisfăcut
nivelul inferior (E) este cu atât mai mult dorit, cu cât nivelele superioare (R şi G) sunt mai
puţin satisfăcute

Teoria ERG este mai puţin restrictivă şi mai realistă ca teoria lui Maslow şi reflectă mai bine
realităţile din mediul organizaţional. Diferenţele dintre teoria lui Alderfer şi ierarhia lui Maslow
nu se limitează la numărul diferit de nivele sau la suprapunerea imperfectă a categoriilor de
necesităţi. În viziunea lui Alderfer nivelele sunt mai mult elemente ale unui continuum decât
categorii discrete. Astfel, nu este întotdeauna necesar ca necesităţile să fie satisfăcute progresiv:
dacă apar insatisfacţii şi frustrări la un nivel, nivelul inferior va căpăta importanţă, jucând rol de
compensare. Mai mult, la un moment dat, în motivarea unui individ pot fi dominante, simultan,
mai multe clase de nevoi, iar pe măsură ce nevoile vor fi satisfăcute, acestea vor creşte în
intensitate.

Deşi teoria sugerează că satisfacerea nevoilor de pe un nivel va conduce în mod normal la

dorinţa de a satisface nevoi de nivel superior, pune totuşi şi problema importantă a nevoilor care
rămân nesatisfăcute. Astfel, în viziunea lui Alderfer, imposibilitatea de a satisface nevoile de pe
un anumit nivel, manifestată pe o perioadă îndelungată de timp, conduce la regres pe un nivel
inferior şi concentrarea atenţiei pe acel nivel. De exemplu, un individ frustrat pentru că nu a fost
promovat sau pentru că nu a avut acces la o activitate mai interesantă poate simultan să ceară un
salariu mai mare şi să piardă vremea în discuţii cu colegii, ceea ce este o revenire la nivelul
nevoilor de existenţă.

19
după Rollinson, D.; Broadfield, A.; Edwards, D. J (1998)
109
 DA
Concentrare continuă
pe nevoile perpetue
de creştere
Nevoile de creştere NU
sunt satisfăcute?

Importanţa nevoilor
de creştere este
resimţită?
Regres şi concentrare
DA pe nevoile de
relaţionare
Nevoile de
NU
relaţionare sunt
satisfăcute?

Importanţa nevoilor
de relaţionare este
Regres şi concentrare resimţită?
pe nevoile de
existenţă
Nevoile de existenţă NU
sunt satisfăcute?
Concentrare continuă
pe nevoile de
Importanţa nevoilor
existenţă
de existenţă este
resimţită?

Figura 6.7. Teoria ERG (Alderfer)

Având în vedere că această teorie reprezintă o variantă perfecţionată a ierarhiei lui Maslow,
aplicaţiile în management sunt similare. Trebuie ţinut cont însă de mecanismele explicate de
Alderfer pentru a realiza combinaţiile adecvate.

110
 Teoria celor "doi factori" (Two factor theory - Frederick Herzberg)

Teoria celor doi factori se bazează pe faptul că oamenii sunt satisfăcuţi de lucruri care îi fac să se
simtă bine atunci când muncesc, dar au aversiune faţă de lucrurile care îi fac să se simtă rău.
Pornind de la ideea că omul are o natură dublă, legată de funcţionarea sa ca sistem biologic şi de
natura sa psiho-socio-culturală, Herzberg evidenţiază două categorii distincte de factori ce
afectează individul în timpul muncii, în corelaţie cu satisfacţia sau insatisfacţia pe care o induc
(Figura 4.820):

SENTIMENTE DE SITUAŢIE SENTIMENTE DE

INSATISFACŢIE NEUTRĂ SATISFACŢIE

•realizări
•recunoaştere
FACTORI DE •munca însăşi
ABSENŢĂ PREZENŢĂ
IGIENĂ •responsabilitate
•avansare
•oportunităţi de creştere
•politicile şi administrarea
firmei personală
•suprevegherea
•relaţiile cu colegii ABSENŢĂ FACTORI PREZENŢĂ
•condiţiile de muncă MOTIVATORI }|
•salariul
•securitatea postului

FACTORI EXTRINSECI FACTORI INTRINSECI

MUNCII MUNCII
Figura 4.8. Teoria "celor doi factori" (Herzberg)

Cele două categorii de factori nu trebuie privite ca opuse, ci, mai degrabă, ca având roluri
diferite, care pentru Herzberg sunt de importanţă egală în cadrul următorului mecanism:
absenţa factorilor de igienă (extrinseci muncii) produce insatisfacţie; prezenţa acestor factori
conduce la lipsa insatisfacţiei, dar nu generează satisfacţie
absenţa factorilor motivatori / de creştere (intrinseci muncii) nu este asociată în mod necesar
cu insatisfacţia, dar prezenţa lor reprezintă o sursă puternică de satisfacţie în muncă

Factori de igienă. Sunt în relaţie cu lucrurile exterioare (extrinseci) sau au un caracter ambiental.
Condiţiile "exterioare", în măsura în care oferă confort, devin rapid “normale” şi nimeni nu se
mai bucură în mod special de prezenţa lor. Calitatea lor se remarcă doar imediat după efectuarea
unei schimbări: oamenii pot fi nefericiţi datorită mizeriei de la locul de muncă sau salariului mic,
dar cu greu liniştea şi igiena sau banii pot să facă pe cineva fericit.

Factori motivatori. Sunt legaţi de munca însăşi (intrinseci), fapt care conduce la concluzia că,
dacă managementul doreşte îmbunătăţirea satisfacţiei în muncă, trebuie să facă munca mai
semnificativă şi să furnizeze recompense adecvate21 fiecărui individ.

20
după Northcraft şi Neale (1994)
21
în relaţie cu performanţa realizată, evaluată în raport cu standarde clare

111
Spre deosebire de teoreticienii aparţinând curentului "relaţiilor umane", care tind să lege gradul
de satisfacţie în muncă de realizarea de performanţe înalte, Herzberg crede că realizarea de
rezultate performante este o sursă majoră de satisfacţie în sine, ceea ce a condus la conceptul de
îmbogăţire a muncii.

Teoria lui Herzberg o serie de limitări legate în special de metodologia de cercetare şi de faptul
că personalităţile oamenilor sunt unice, deci ceea ce poate reprezenta un factor de igienă pentru
unul, poate fi factor motivator pentru altul.

Implicaţii în management:
satisfacerea factorilor de igienă este absolut necesară pentru mentenanţa şi retenţia resurselor
umane în cadrul firmei, dar în multe cazuri, în special atunci când este implicat moralul
angajaţilor, concentrarea pe factorii de igienă este inoperantă
motivaţia poate fi stimulată prin proiectarea unor posturi care să ofere oportunităţi de
realizare, recunoaştere, responsabilitate, promovare şi creştere personală; se utilizează tehnici
specifice, cum ar fi:
îmbogăţirea muncii22 - munca trebuie să fie variată, interesantă, importantă,
individualizată
empowerment23 - angajaţii trebuie să perceapă şi să creadă că sunt “proprietarii”
deciziilor care îi afectează şi a sarcinilor pe care le îndeplinesc
echipe auto-conduse24 - echipe de profesionişti capabile să funcţioneze independent
timp de muncă flexibil25
rotaţia posturilor
telecommuting26 - derularea activităţilor de serviciu la domiciliu; prezenţa fizică a
angajatului în cadrul firmei este extrem de limitată; schimbul de informaţii se
realizează prin Internet
Quality of Work Life27 - acţiuni cu caracter general de îmbunătăţire a “serviciilor”
oferite de firmă angajaţilor, de la oportunităţi de realizare, până la calitatea mediului
de muncă

Teoria nevoilor învăţate (David C. McClelland)

Premise:
anumite nevoi individuale sunt o reflecţie a valorilor culturale ale societăţii şi sunt învăţate
încă din copilărie28
orice individ prezintă o mixtură specifică de necesităţi foarte puternice de Afiliere, Putere şi
Realizare
pentru obţinerea succesului, dorinţa de realizare trebuie dublată şi de dorinţa de putere, care
evoluează în timp

22
job enlargement şi job enrichment
23
s-a păstrat denumirea din limba engleză deoarece traducerea "împuternicire" nu reflectă întreaga semnificaţie a
conceptului
24
self-directed teams
25
flextime
26
nu am găsit un termen în limba română care să reflecte conţinutul conceptului
27
denumire generică în literatura americană
28
Rollinson, D.; Broadfield, A.; Edwards, D. J (1998)

112
Deoarece, potrivit demonstraţiilor lui McClelland29, nevoile de afiliere, putere şi realizare sunt
învăţate, acestea nu pot fi ierarhizate în mod static ca în cazul teoriilor lui Maslow şi Alderfer.

Nevoia de afiliere. Determină preocuparea dominantă a individului pentru iniţierea şi

menţinerea de relaţii sociale în vederea obţinerii acceptării şi integrării în grupuri. În cadru
organizaţional, angajaţii îşi pot satisface nevoile de afiliere prin30:
aprobare din partea colegilor şi a managerilor
acceptarea dorinţelor grupului de muncă şi a managerilor (evită să devină şefi deoarece le
place mai mult să fie membri ai unui grup decât leaderi)
ajutor şi sprijin acordat altora
relaţii interpersonale frecvente şi de bună calitate (stabilesc şi întreţin relaţii strânse cu alţii,
se integrează uşor în grupuri şi participă cu plăcere la activităţi de grup, le place să fie
mentori şi să-i înveţe pe alţii etc.)

Se pot identifica două categorii de necesităţi de afiliere în organizaţii:

afiliere de siguranţă - indivizii stabilesc relaţii cu alţii din motive de auto-protecţie, fiind
preocupaţi permanent de evitarea conflictelor; acest tip de afiliere îşi are originea într-un
sentiment de insecuritate individuală şi se manifestă printr-un comportament plin de
amabilitate faţă de toată lumea, chiar dacă relaţiile specifice de muncă ar reclama
manifestarea altor atitudini; relaţiile interpersonale au un caracter defensiv; managerii care au
nevoi pronunţate pentru afilierea de siguranţă evită să furnizeze angajaţilor feedback negativ
atunci când ar fi necesar de teama deteriorării interacţiunilor cu cei în cauză
afiliere de interes - relaţiile între angajaţi se stabilesc într-o manieră compatibilă cu cerinţele
îndeplinirii obiectivelor: conflictele nu sunt evitate cu orice preţ, iar concentrarea este pe
problemă şi nu pe persoană; indivizii sunt consideraţi parteneri în rezolvarea problemelor,
fapt care generează sprijin şi cooperare; managerii de acest tip sunt deschişi relaţiilor
interpersonale, dar nu evită să ofere atât feedback negativ, cât şi pozitiv deoarece orientarea
lor este pe sarcini şi performanţă şi nu pe persoane

Implicaţii în management ale nevoii de afiliere:

managerii cu nevoi de afiliere de siguranţă sunt mai puţin eficienţi decât cei cu nevoi de
afiliere de interes
sentimentele de insecuritate trădate de nevoia afilierii de siguranţă pot avea consecinţe
negative: pierderea credibilităţii, compromisuri incompatibile cu postul, sisteme de
recompense care vizează prioritar mulţumirea şi nu performanţa etc.
nevoia de afiliere de interes promovează comunicarea în ambele sensuri şi munca în grup şi
măreşte şansele de a lua decizii mai performante
subordonaţilor cu nevoie de afiliere pronunţată trebuie:
să li se asigure posibilitatea să facă parte dintr-o echipă pentru că în aceste cazuri
satisfacţia în muncă derivă din calitatea percepută a interacţiunilor, mai mult decât de
la conţinutul activităţii în sine
să li se ofere recunoaştere şi preţuire
să li se delege sarcini de orientare şi socializare pentru că sunt buni camarazi şi
mentori

Nevoia de putere. Se referă la necesitatea resimţită de oameni de a controla activităţile altora şi

determină preocupări accentuate pentru exercitarea de influenţă. În termenii cei mai simpli,

29
citat de Northcraft şi Neale (1994)
30
după Costley şi Todd (1987)
113
"obiectivul motivaţiei pentru putere este de a simţi puterea"31. Indivizii cu nevoi puternice de
putere caută poziţii de conducere, sunt buni vorbitori, puternici, tranşanţi, pragmatici, autoritari,
impunându-şi cu uşurinţă punctele de vedere.

Motivaţia pentru putere generează două stiluri de management distincte, identificate de

McClelland ca "Putere personală" ("asupra altora"32) şi "Putere socială" ("împreună cu alţii"33).

Stilul "Putere personală". Managerii care adoptă acest stil conduc prin dominare. Ei sunt
capabili să-i inspire pe angajaţi pentru a genera sentimente de loialitate, dar se amestecă prea
mult în modul de îndeplinire a sarcinilor din nevoia de a domina. S-ar putea să neglijeze
responsabilităţile pe care le au faţă de organizaţie pentru a se concentra pe necesitatea de a ocupa
o poziţie superioară în cadrul ierarhiei. De asemenea, manifestările de loialitate ale angajaţilor
trebuie direcţionate către manager personal şi nu către organizaţie. Alte conotaţii negative ale
acestui stil se referă la agresivitate, acapararea resurselor şi a avantajelor în interes personal şi
dezvoltarea de relaţii de tip dominanţă-submisie.

Stilul "Putere socială". Pentru managerii care folosesc puterea socială organizaţia este mai
importantă ca indivizii care o alcătuiesc, deci sunt preocupaţi mai mult de problemele
organizaţiei în relaţie cu îndeplinirea obiectivelor stabilite decât de interesele personale. Ei sunt
altruişti, cred în principii etice (tratament egal pentru toţi membrii grupului / organizaţiei) şi sunt
interesaţi în disciplină. De asemeni, îşi concentrează eforturile pentru a-i influenţa pe angajaţi să
se implice în îndeplinirea performantă a sarcinilor care le revin şi nu încearcă să domine pentru a
obţine "supunere" faţă de propria persoană. Doresc loialitate pentru organizaţie şi stimulează
interesul angajaţilor pentru scopuri şi obiective de grup şi pentru crearea de mecanisme care să
mobilizeze şi să dea membrilor grupului sentimentul forţei şi competenţei de care au nevoie
pentru realizarea obiectivelor. Acest tip de manageri au următoarele caracteristici:
se simt responsabili pentru dezvoltarea unei organizaţii eficace
le place ordinea
sunt dispuşi să-şi sacrifice o parte a interesului personal pentru bunăstarea organizaţiei
cred că oamenii trebuie să primească recompense adecvate / juste pentru efortul depus
sunt maturi şi acceptă sfaturi

Implicaţii în management ale nevoii de putere:

Motivaţia pentru putere nu este "bună" sau "rea" în sine. Modul în care este satisfăcută nevoia de
putere este însă o problemă extrem de delicată pentru organizaţii deoarece influenţează
semnificativ calitatea relaţiilor umane. Pot apare situaţii dificile din cauza variaţiilor individuale
ale nevoii de putere. De exemplu, nu toţi doresc să deţină multă putere, iar unii dintre cei care
urmăresc poziţii înalte, nu utilizează puterea în mod eficace. Pentru a putea satisface nevoia de
putere a angajaţilor, managerii trebuie în primul rând să o identifice şi să determine capacitatea
fiecărui individ de a o utiliza adecvat în cazul când accede la poziţii de putere. De asemeni,
trebuie să se ştie că, atât autoritatea formală, cât şi cea informală pot satisface nevoia de putere.

Tipul de putere utilizat în stilul de conducere influenţează performanţele şi obiectivele

organizaţiei dacă se are în vedere faptul că puterea socială este mai adecvată pentru realizarea de
performanţe înalte decât puterea personală utilizată în mod tradiţional. Mai mult, tipul de putere
este la rândul său influenţat de context şi situaţie, ceea ce înseamnă că pot exista momente când
unul din stiluri devine dominant, chiar dacă, în general, predomină celălalt stil. Totuşi, în cea mai
31
Costley şi Todd (1987)
32
"power over"
33
"power with"
114
mare parte a contextelor şi situaţiilor, organizaţia va fi mai bine servită de manageri cu nevoi de
afiliere de interes şi nevoi de putere socială.

Nevoia de realizare. Această nevoie dezvoltă dorinţa puternică pentru succes. Indivizii care
manifestă o nevoie pronunţată de realizare (de exemplu, s-a demonstrat că întreprinzătorii
manifestă nivele înalte ale acestei nevoi) au o dorinţă puternică de autonomie, înfruntă cu plăcere
competiţia, îşi fixează obiective cu grad înalt de responsabilitate, îşi asumă riscul în probleme
dificile şi preferă să lucreze ei înşişi pentru rezolvarea lor. Nu sunt însă nişte "jucători", ci preferă
situaţiile în care pot avea influenţă şi control direct asupra rezultatelor, adoptând de obicei "calea
de mijloc", care implică o doză de risc calculat şi probabilitate mare de îndeplinire cu succes a
obiectivelor. Această abordare a fost denumită realism agresiv34. Mai mult, indivizii din această
categorie sunt mai preocupaţi de satisfacerea nevoii de realizare în sine decât de recompensele
implicate, deci recompensele nu sunt considerate esenţiale pentru acest tip de motivaţie. În
termeni generali, cercetările au evidenţiat că oamenii cu necesităţi accentuate de realizare
prezintă următoarele caracteristici35:
nivel ridicat al responsabilităţii personale pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor
iniţiativă în cercetarea şi analiza mediului în care acţionează în scopul de a identifica şi selecta
obiective realiste
teamă pronunţată de eşec - din această cauză acceptă sau stabilesc obiective relativ dificile şi
incitante, dar nu nerealiste (obiectivele prea ambiţioase au un grad prea mare de risc, în timp
ce obiectivele prea modeste nu dau un sens al realizării)
tendinţa de a lucra singuri în scopul de a-şi asuma responsabilitate totală pentru ceea ce fac
alegerea de profesionişti ca parteneri, în cazul în care trebuie să lucreze în grup (afilierea nu se
face pe bază de prietenie)
dorinţa de a primi feedback clar, consecvent şi lipsit de conotaţii emoţionale
tendinţa de a nu atribui valoare banilor în sine, ci banilor ca simbol al succesului

Deşi este motorul obţinerii de succese până la un anumit nivel, cercetările au demonstrat că,
pentru managerii la vârf, alte atribute, divergente în raport cu nevoia de realizare, cum ar fi
delegarea de responsabilitate şi autoritate sau implicarea în decizii pe termen lung, cu grad înalt
de risc şi şanse limitate de feedback rapid, sunt mai importante36.

Implicaţii în management ale nevoii de realizare:

crearea unui climat organizaţional în care accentul se pune pe responsabilitatea personală a
angajaţilor, asumată autonom
feedback prompt şi obiectiv şi recompense adecvate pentru asumarea de responsabilităţi şi
performanţe înalte
planificarea trebuie să creeze cadrul care să stimuleze comportamentul orientat pe realizare
prin fixarea de obiective clare şi explicite, compatibile cu capacităţile angajaţilor;
managementul trebuie să furnizeze cu consecvenţă sprijin adecvat pentru realizarea
obiectivelor şi feedback tangibil şi relevant cu privire la performanţele realizate

Integrarea teoriilor de conţinut ale motivaţiei

Toate teoriile de conţinut se bazează pe prezumţia că motivaţia poate fi înţeleasă mai bine prin
structurarea nevoilor umane înnăscute sau învăţate. Deşi există similarităţi importante între

34
Costley şi Todd (1987)
35
Rollinson, D.; Broadfield, A.; Edwards, D. J (1998)
36
ibid.
115
diferitele tipuri / categorii de nevoi, totuşi fiecare teorie37 prezintă o viziune proprie cu privire la
gradul de importanţă a nevoilor identificate (Figura 4.938):

MASLOW HERZBERG ALDERFER McCLELLAND

AUTO- •MUNCA ÎNSĂŞI

•RESPONSA- NEVOIA DE
REALIZARE REALIZARE
BILITATE
NECE- FACTORI
•AVANSARE etc.
SITĂŢI MOTI - CREŞTERE
STIMĂ VATORI
DE RECUNOAŞ- NEVOIA DE
ORDIN TERE PUTERE
SUPE- AFILIERE
RIOR ŞI
CALITATEA
APARTENENŢĂ RELAŢIILOR
SOCIALĂ INTER- RELAŢII NEVOIA DE
PERSONALE AFILIERE
SECURITATE FACTORI
ŞI DE SECURITATEA
NECE- IGIENĂ
SIGURANŢĂ MUNCII
SITĂŢI EXIS-
DE TENŢĂ
BAZĂ
NEVOI •CONDITII DE
FIZIOLO- MUNCĂ
GICE •SALARIU

Figura 4.9. Comparaţie între teoriile de conţinut ale motivaţiei

S-ar putea pune întrebarea: Care dintre aceste teorii este validă şi care nu? Răspunsul cel mai
simplu este că nici una dintre teorii nu este inerent adevărată sau falsă39 şi nici una nu trebuie
privită ca o descriere completă a nevoilor umane. De asemeni, aceste teorii nu sunt antagoniste,
deci nu trebuie utilizate independent, ci mai degrabă complementar şi / sau integrat în încercarea
de a explica comportamentele angajaţilor şi a energiza în vederea realizării performante a
obiectivelor.

Trebuie să se ţină cont însă că nici una dintre teorii nu are în vedere diferenţele individuale, ceea
ce conduce la ideea că s-ar putea face predicţii generale cu privire la factorii care îi pot motiva pe
oameni. Acest lucru nu numai că ignoră problema crucială a diferenţelor individuale, ci ignoră şi
efectele extrem de importante ale diferenţelor culturale la nivel naţional şi organizaţional, care îşi
pun amprenta în mod definitoriu pe configuraţia nevoilor la nivel de grup social. În sprijinul
acestei idei se poate remarca faptul că toate aceste teorii subliniază rolul muncii ca modul cel mai
important de a satisface nevoile umane. Avându-se în vedere că ele s-au "născut" în America,
unde munca şi ce este în afara ei sunt două elemente puternic dihotomice, iar munca este plasată
pe o treaptă foarte înaltă în ierarhia valorilor naţionale, se poate remarca cu uşurinţă influenţa
culturală asupra formulării lor. În realitate, pentru foarte mulţi oameni40 munca este doar unul
dintre mijloacele prin care îşi satisfac diversele categorii de nevoi.

Mai mult, aceste teorii evidenţiază o serie de factori organizaţionali care ar putea motiva
angajaţii, dar nu spun nimic despre mecanismele motivaţiei în sine. De exemplu, nu pot explica
de ce doi oameni cu nevoi identice pot manifesta nivele diferite de intensitate şi persistenţă în

37
cu excepţia teoriei lui McClelland, care nu implică o ierarhizae a categoriilor de valori învăţate
38
după Northcraft şi Neale (1994)
39
Rollinson, D.; Broadfield, A.; Edwards, D. J (1998) şi Northcraft şi Neale (1994)
40
Hofstede, G. (1980; 1991); Huţu, C. A. (1999)
116
procesul pe care îl urmează pentru a le satisface. De asemeni, nu pot explica cum poate fi motivat
un anume individ, sarcină preluată de teoriile de proces ale motivaţiei.

Se pot sublinia totuşi două categorii de implicaţii importante pentru management ale teoriilor de
conţinut ale motivaţiei:
1. atrag atenţia managerilor că nu există o reţetă ideală pentru proiectarea sarcinilor şi că o
parte importantă a selecţiei personalului constă în a identifica acei indivizi ai căror nevoi
sunt compatibile cu ceea ce oferă postul respectiv41
2. subliniază nevoia de a proiecta sisteme de recompense în corelaţie cu nevoile identificate ale
angajaţilor

TEORIILE DE PROCES ALE MOTIVAŢIEI

Consecutiv identificării nevoilor specifice ale angajaţilor ca factori de energizare, este necesar ca
informaţiile obţinute să fie utilizate de către manageri pentru direcţionarea acţiunilor în vederea
îndeplinirii performante a obiectivelor. "Un angajat care are nevoi va acţiona pentru a le
satisface"42. Aşa cum am precizat la punctul 21.1., este responsabilitatea managerilor să creeze
mecanismele şi mediul care să asigure concordanţă între satisfacerea nevoilor angajaţilor şi
satisfacerea nevoilor organizaţiei.

Teoriile de proces ale motivaţiei descriu cum pot fi utilizate informaţiile cu privire la nevoile
angajaţilor pentru a-i direcţiona. Ca parte a psihologiei cognitive43, aceste teorii privesc motivaţia
din perspectiva proceselor mentale care stau la baza comportamentelor umane complexe,
concentrându-se pe factori care determină direcţia, intensitatea şi persistenţa comportamentelor şi
pe interacţiunile dintre aceşti factori.

Un element comun important al acestor teorii este recunoaşterea faptului că, din cauza
preferinţelor indivizilor pentru anumite rezultate în detrimentul altora, comportamentul lor este
rezultatul unor alegeri conştiente. Astfel, multe aspecte ale motivaţiei sunt evidenţiate atunci
când oamenii sunt conştienţi de motivele şi acţiunile lor, precum şi de riscurile pe care acestea le
implică, şi îşi planifică activităţile în funcţie de aşteptările generate de rezultatele dorite. În acest
sens, teoriile de proces ale motivaţiei se concentrează pe modul de iniţiere, (re)direcţionare şi
încetare a comportamentelor generate de îndeplinirea unor obiective prestabilite.

Condiţionarea

Având în vedere că teoriile de proces ale motivaţiei implică procesele mentale care stau la baza
comportamentelor, unde învăţarea are un rol crucial, înainte de descrierea acestora trebuie trecute
în revistă o serie de elemente importante cu privire la contextul teoretic al învăţării.

"Legea efectului". "Din mai multe răspunsuri posibile la aceeaşi situaţie, acelea care sunt însoţite
sau urmate îndeaproape de satisfacţie … vor avea un grad mai mare de probabilitate să se repete.
…Acelea care sunt însoţite sau urmate îndeaproape de disconfort …vor avea un grad mai mic de
probabilitate să apară"44.

41
E. E. Lawler III (1974) citat de Northcraft şi Neale (1994)
42
Northcraft şi Neale (1994)
43
McKenna, E. (1998)
44
E. L. Thorndike, Animal Intelligence (1911), citat de Northcraft şi Neale (1994)
117
Cele două concepte centrale ale legii efectului sunt contingenţele45 şi consecinţele. Astfel, dacă
se produc consecinţe favorabile care sunt contingente (urmează) unui anumit comportament,
probabilitatea ca acel comportament să se repete va creşte. În schimb, dacă se produc consecinţe
nefavorabile care sunt contingente (urmează) unui anumit comportament, probabilitatea ca acel
comportament să se repete va scade, iar comportamentul respectiv va fi evitat în viitor şi nu va
deveni obicei. În termeni simpli, legea efectului subliniază că comportamentele sunt o funcţie a
consecinţelor pe care le produc.

În practică se pot evidenţia două tipuri diferite de contingenţe între:

1. performanţă şi consecinţe - Ce nivel al performanţei trebuie atins pentru a merita
consecinţele dorite?
2. comportament şi performanţă - Ce comportament va produce nivelul de performanţă cerut?

Un element important al legii efectului este saturaţia: dacă, prin repetarea comportamentului,
consecinţele acestuia satisfac complet nevoile individului, atunci nevoile vor dispare şi
comportamentul respectiv va înceta să se mai producă.

Teoria condiţionării operante (B. F. Skinner46)

Aplicarea legii efectului în organizaţii a condus la formularea teoriei condiţionării operante, care
se bazează pe opinia că omul poate fi manevrat prin recompense şi nu prin intermediul
proprietăţilor lui psihologice intangibile (nevoi, dorinţe, motive etc.). Teoria este precisă, dar
omul este văzut similar sistemelor biologice mai puţin avansate, ceea ce constituie un semn de
întrebare şi conduce la precauţie în utilizarea ei.

Condiţionarea operantă sau învăţarea instrumentală este procesul prin care un comportament
este alterat de consecinţele comportamentului, care acţionează ca amplificatori capabili să
influenţeze comportamentul etc. De exemplu, dacă se cere unui animal să execute un anumit
exerciţiu şi acesta răspunde pozitiv înainte ca acţiunea să fie recompensată cu "ceva bun",
înseamnă că a adoptat comportamentul instrumental sau necesar pentru achiziţionarea acelui
"ceva bun". Pe acest tip de învăţare se bazează teoria lui Skinner.

Amplificatorii pot conduce la efecte pozitive sau negative (sunt operanţi), astfel:
amplificatorii pozitivi - măresc viteza de reacţie la stimulii din mediu; de exemplu, angajaţii
continuă să muncească susţinut atât timp cât sunt susţinuţi pozitiv de recunoaşterea muncii
lor, elogii sau salarii mai mari
amplificatorii negativi - măresc frecvenţa răspunsurilor atunci când sunt absenţi sau reduc
frecvenţa răspunsurilor atunci când sunt prezenţi; de exemplu, angajaţii răspund mai frecvent
la solicitările managerilor atunci când absenteismul are ca efect "blocarea" salariului sau alte
măsuri similare

Teoria condiţionării operante se aplică în organizaţii în domeniul susţinerii comportamentelor

(teoria susţinerii47). Susţinerea comportamentelor organizaţionale se manifestă atunci când un
manager furnizează unui angajat ceea ce acesta doreşte sau are nevoie (sau îndepărtează ceea ce
angajatului respectiv nu îi place sau îl deranjează), dacă angajatul abordează un comportament
adecvat. Acest proces conduce la creşterea probabilităţii ca acel comportament să se repete în
viitor. Astfel, se pot identifica patru categorii de elemente de susţinere (consecinţe):

45
contingency
46
B. F. Skinner (1948; 1971), citat de Northcraft şi Neale (1994) şi Rollinson, D.; Broadfield, A.; Edwards, D. J
(1998)
47
Reinforcement Theory - în Northcraft şi Neale (1994) şi Rollinson, Broadfield, şi Edwards (1998)
118
 elemente de susţinere pozitivă (amplificatori pozitivi) - orice rezultate (consecinţe) care tind
să menţină sau să accelereze repetarea unor comportamente vizate
elemente de susţinere negativă (amplificatori negativi) - orice rezultate care, atunci când sunt
îndepărtate, întăresc legătura dintre anumite răspunsuri şi stimulul sau stimulii care le
determină
pedepse - orice rezultate contingente cu apariţia unui / unor răspuns(uri), care sunt desemnate
să diminueze sau să conducă la încetarea comportamentului(elor) vizat(e)
elemente de extincţie - situaţii în care comportamentele nu sunt urmate de susţinere din partea
mediului, în intenţia decelerării / încetării lor

Teoria preferă amplificarea (susţinerea) pozitivă susţinerii negative sau pedepsei deoarece este
mai eficientă. De exemplu, este mai productiv să se acorde recompense suplimentare pentru lipsa
absenteismului, decât să se dea pedepse pentru absenteism.

Pentru a evita fenomenul de saturaţie, stimularea comportamentelor adecvate, care conduc la

obiceiuri adecvate în organizaţii, se face prin susţinere parţială, ceea ce înseamnă că un
comportament adecvat nu este urmat de un element de susţinere ori de câte ori se manifestă48.
Susţinerea parţială poate fi aplicată conform unor programe diverse, dintre care cele mai utilizate
sunt49:

Când este
Program de Când se aplică
Descriere întrerupt de Exemple
susţinere angajaţilor…
manageri
Susţinerea Unele Extincţie relativ
Stat de plată
intervine la inconsecvenţe rapidă a
Interval fix lunar, bi-lunar,
intervale de în frecvenţa comportamentul
săptămânal etc.
timp uniforme răspunsurilor ui motivat
Susţinerea
Extincţie relativ Promovări,
intervine la Rate înalte de
lentă a transferuri,
Interval variabil intervale de răspunsuri
comportamentul recunoaştere
timp ferme
ui motivat etc.
neuniforme
Susţinerea
intervine
Unele Extincţie relativ
numai după un
inconsecvenţe rapidă a
Proporţie fixă număr Comisioane etc.
în frecvenţa comportamentul
specificat şi
răspunsurilor ui motivat
constant de
răspunsuri
Susţinerea
Poate produce
intervine după
rate înalte de Extincţie relativ
un număr Bonusuri,
Proporţie răspunsuri lentă a
specificat şi premii, timp
variabilă ferme, comportamentul
variabil / liber etc.
rezistente la ui motivat
aleator de
extincţie
răspunsuri

48
spre deosebire de susţinerea continuă, care prevede susţinere după fiecare apariţie a comportamentului adecvat
49
după Northcraft şi Neale (1994)
119
 OB-Mod50
Este denumirea generică a cadrului general de aplicare consecventă a condiţionării operante şi a
teoriei susţinerii în organizaţii (Figura 4.1051).
În termeni tehnici, OB-Mod se referă la susţinerea sistematică a comportamentelor
organizaţionale dezirabile şi lipsa susţinerii comportamentelor organizaţionale nedorite. Este o
tehnică motivaţională52 controversată şi criticată pentru conotaţiile negative implicate de
manevrarea angajaţilor prin intermediul recompenselor şi ignorarea diferenţelor individuale cu
privire la personalitate. Într-adevăr, ceea ce constituie o amplificare pozitivă pentru un angajat
poate să nu însemne acelaşi lucru pentru altul, deci este dacă nu imposibil să se identifice scheme
de recompense care să aibă acelaşi efect asupra tuturor angajaţilor. De asemeni, modelul nu ia în
consideraţie dacă normele şi presiunile grupului de muncă sunt sau nu antagoniste cu
comportamentele susţinute de manageri. În domeniul etic se poate reproşa acordarea implicită de
putere suplimentară managerilor prin exercitarea de control discreţionar asupra recompenselor
acordate. Aceste critici nu sunt îndreptate de fapt asupra tehnicii în sine, care este aplicată în
firme mai mult sau mai puţin conştient sau organizat, ci asupra potenţialului de a produce efecte
negative dacă nu este utilizată adecvat.

1. IDENTIFICAREA
COMPORTAMENTULUI SPECIFIC

2. MĂSURAREA FRECVENŢEI DE
APARIŢIE A
COMPORTAMENTULUI

3. ANALIZA FUNCŢIONALĂ A
COMPORTAMENTULUI

4. PROIECTAREA STRATEGIEI
PENTRU INTERVENŢII

5. MONITORIZAREA
COMPORTAMENTULUI

6. COMPORTAMENTUL S-A
SCHIMBAT?
NU
DA
7. PROIECTAREA STRATEGIEI DE
SUSŢINERE

8. CONTINUAREA MONITORIZĂRII
/ EVALUĂRII

Figura 4.10. Modelul simplificat al procesului OB-Mod

50
Organizational Behavior Modification - Modificarea comportamentului organizaţional
51
după Luthans şi Kreitner (1975; 1985), citaţi de Rollinson, Broadfield, şi Edwards (1998)
52
literatura de specialitate pendulează între denumirile de proces şi tehnică de motivare a angajaţilor

120
 Stabilirea de obiective53

Pe lângă rolul lor de instrumente de control pentru evaluarea şi monitorizarea performanţei

individuale şi organizaţionale, obiectivele pot fi utilizate şi ca elemente motivaţionale, în sensul
că angajaţii lucrează pentru a le îndeplini. Punctul de pornire al teoriei motivaţionale bazată pe
stabilirea de obiective este dat de faptul că orice comportament este influenţat de obiective şi
intenţii conştiente. Teoria utilizează o serie de concepte centrale (Figura 6.1154):
dificultatea obiectivelor - gradul de efort şi provocare reclamat de îndeplinirea obiectivelor
specificitatea obiectivelor - se referă la ţinta precisă către care este direcţionată performanţa
performanţa
recompensele intrinseci şi extrinseci
satisfacţia

Dificultatea Acceptarea Sprijin din Recompense

obiectivelor obiectivelor partea intrinseci
organizaţiei

Efort
orientat spre
îndeplinirea Performanţă
Satisfacţie
obiectivelor

Specifici- Angajare în Trăsături şi

tatea îndeplinirea abilităţi Recompense
obiectivelor obiectivelor personale extrinseci

Figura 6.11. Goal-setting Theory

Aplicaţia cea mai importantă a teoriei este Managementul prin obiective55. De asemeni, se pot
remarca o serie de similarităţi cu modelul lui Porter şi Lawler (1968), discutat mai departe în
cadrul capitolului.

Criticile cele mai pertinente ale teoriei, despre care unii specialişti afirmă că este doar o tehnică
motivaţională56, se referă la dificultatea de a defini care este nivelul adecvat de performanţă în
relaţie cu un anumit obiectiv şi la inadecvarea aplicării în condiţii cu grad mare de noutate, în
care există mai multe variante posibile de strategii pentru a face faţă situaţiei.

53
Goal-setting Theory
54
după Latham şi Locke (1979), citaţi de McKenna (1998)
55
Management by Objectives (MBO)
56
în McKenna (1998); părerea autorului acestui capitol este că aplicarea adecvată în organizaţii a unei
teorii/tehnici este mai importantă decât controversa referitoare la denumire
121
 Teoria expectanţei (Victor Vroom)

Această teorie, foarte populară în organizaţii, porneşte de la ideea că oamenii aleg între mai
multe variante de comportament, de exemplu, anticipând rezultatele posibile ale acţiunilor. Mai
mult, ei atribuie o valoare fiecărui rezultat posibil, evaluând probabilitatea ca fiecare rezultat să
fie consecinţa unei acţiuni specifice. În final, se va alege acţiunea care maximizează valoarea
estimată.

Vroom (1964)57 a formulat binecunoscutul model al teoriei expectanţei, utilizând următoarea

terminologie:
Valenţa - valoarea acordată de un individ unui rezultat; poate fi pozitivă (dorită) sau negativă
(nedorită); cu cât dorinţa individului de a realiza acel rezultat este mai mare, cu atât valenţa
este mai mare, deci relaţia dorinţă-valenţă este direct proporţională; mărimea valenţei este
determinantă în mare măsură de modul instrumental al individului de a-şi percepe acţiunile
(condiţionare operantă) pentru a obţine rezultatul dorit
Instrumentalitate - intensitatea legăturii cauzale între rezultatele de nivel I şi rezultatele de
nivel II; de exemplu, se formează o legătură cauzală puternică dacă efortul intens depus în
executarea unei sarcini are ca efect pozitiv recompensarea prin mijloace băneşti
Rezultate de nivel I - efectele imediate ale unei acţiuni (de exemplu, "munca bine făcută")
Rezultate de nivel II - sunt efecte ale rezultatelor de nivel I (de exemplu, munca bine făcută
poate conduce la o promovare
Expectanţa - probabilitatea ca un anumit comportament (de exemplu, un anumit nivel de
efort depus pentru îndeplinirea unei sarcini) va conduce la un anumit rezultat de nivel I (de
exemplu, îmbunătăţirea performanţei); sentimentul unei persoane că o anumită acţiune va
genera un anumit rezultat (consecinţă); această noţiune face legătura dintre teoria
condiţionării operante şi teoria lui Vroom, care ataşează rezultatului conceptul de valenţă
pentru a realiza legătura cu sistemul de valori adoptat de individ

Gradul de motivare al unui individ este produsul dintre dorinţa (preferinţa; necesitatea) sa pentru
obţinerea rezultatului vizat (obiectiv) şi probabilitatea ca un anumit curs al acţiunii să producă
rezultatul aşteptat. De exemplu, dacă un angajat este absolut sigur că muncind susţinut va avea
rezultatul concretizat într-o recompensă mai mare decât cea obişnuită, se poate spune că
estimarea probabilităţii de apariţie a acestui rezultat este P = 1,0. Dacă, în schimb, angajatul este
absolut sigur că muncind susţinut nu va determina o creştere a recompensei, atunci probabilitatea
de apariţie a rezultatului (speranţa, aşteptarea, expectanţa) va fi P' = 0,0:
M = f (P x V), unde:
M - motivaţia de a acţiona într-un anumit mod (perceperea instrumentală a acţiunilor)
P - probabilitatea de apariţie a consecinţei dorite (speranţa obţinerii unui rezultat dorit)
V - valenţa

Modelul lui Vroom conţine 2 elemente de expectanţă în relaţia dintre efort, performanţă şi
recompense:
M = (expectanţa 1) x (expectanţa 2) x (valenţa)
sau, detaliat (Figura 4.12.58):

Deci:

57
citat de McKenna (1998)
58
după Northcraft şi Neale (1994)
122
 Mi = f Σ[(Pi x Ei x Pj) x (PixPjxRj)]Vj, unde:
Mi = motivaţia individului (forţa mobilizatoare) pentru a întreprinde acţiunea “i”
Pi = probabilitatea de a întreprinde acţiunea “i”
Ei = efortul pentru realizarea acţiunii “i”
Pj = performanţa aşteptată ca urmare a efortului depus (“j” exprimă diferite nivele de
performanţă)
Rj = recompensa (consecinţa) aşteptată pentru performanţa realizată
Vj = valenţa asociată recompensei şi implicit a performanţei de nivel “j”

Probabilităţile implicate, de ordin subiectiv şi dinamice în timp, sunt determinate de o mixtură de

observaţii, deducţii şi experienţe şi sunt exprimate în termeni ca: “foarte probabil”, “posibil”,
“posibil, dar mă îndoiesc” etc.

FACTORI FACTORI
EXTERNI EXTERNI

CAPABILITĂŢI CONTINGENŢE

MOTIVAŢIE EFORT PERFORMANŢĂ CONSECINŢE

EXPECTANŢA = INSTRUMENTA-
VALENŢE =
credinţe despre LITĂŢI = credinţe despre
capacitatea de a credinţe despre legă- dezirabilitatea
realiza nivelul de turile comportament -
consecinţelor
performanţă stabilit consecinţe

Figura 4.12. Teoria expectanţei (Vroom)

Modelul lui Vroom este un model decizional în domeniul comportamental şi poate clarifica
raportul dintre obiectivele individuale şi cele ale organizaţiei.

Implicaţii în management:
expectanţa 1 - dacă angajaţii consideră obiectivele performanţei ca nerealiste, gradul de
motivare scade; acest aspect are semnificaţie atât în domeniul selecţiei, cât şi în cel al stabilirii
obiectivelor organizaţiei
expectanţa 2 - indică faptul că performanţa dorită trebuie corelată cu sistemul de recompense,
adică este necesar ca proiectarea sistemului de recompense să fie un proces continuu şi
adaptiv, care să permită realizarea corelaţiei
valenţa - deoarece valoarea asociată consecinţelor este personalizată, recompensele trebuie să
aibă semnificaţie pentru fiecare angajat în parte

Contribuţiile lui Lyman Porter şi E. E. Lawler la teoria expectanţei

În cadrul modelului propus de Porter şi Lawler, gradul de motivare a individului este o funcţie
de: valoarea estimată a recompensei; probabilitatea de a obţine cu adevărat recompensa;

123
cantitatea de energie pe care individul estimează că o va cheltui pentru executarea acţiunii
reclamate de obţinerea recompensei (Figura 4.13. 59).

Autorii introduc noţiunea de echitate a recompenselor, producând astfel o ruptură

radicală cu multe din teoriile clasice ale motivaţiei, care sunt bazate pe argumentul că numai
satisfacţia conduce la performanţă înaltă.

Aplicaţii în management:
pentru a fi motivant, sistemul de recompense trebuie să integreze elemente intrinseci muncii
(de exemplu, varietate, provocare sau autonomie, care au implicaţii majore în proiectarea
sarcinilor) cu elemente extrinseci (de exemplu, recompense băneşti), într-un cadru care să
asigure o percepţie pozitivă cu privire le echitatea recompenselor.

VALOAREA ABILITĂŢI
RECOM- ŞI
PENSEI TRĂSĂTURI
RECOM-
PENSE
INTRIN-
SECI SATIS-
PERFOR- FACŢIE
EFORT MANŢĂ
RECOM-
PENSE
EXTRIN-
PROBABILI- SECI
TATEA PERCEPŢIA
PERCEPŢIEI ROLULUI
EFORT - PERCEPŢIA
RECOMPENSE ECHITĂŢII
RECOMPENSELOR

Figura 4.13. Modelul Porter şi Lawler al Teoriei expectanţei

trebuie să existe concordanţă între trăsăturile şi capabilităţile angajaţilor şi cerinţele implicate

de îndeplinirea sarcinilor, iar managerii trebuie să se asigure că angajaţii percep cu acurateţe
semnificaţiile rolului pe care îl au în organizaţie; aceste elemente pot contribui semnificativ
la creşterea gradului de efort depus de angajaţi în procesul de îndeplinire a sarcinilor

Teoria echităţii (Stacy Adams)

Echitatea60 este modul de percepere a raportului dintre rezultate / recompense şi input / efort
sau compararea tratamentul aplicat unei persoane cu tratamentul aplicat altei persoane, în
termeni de cinste şi dreptate61.

59
după Porter şi Lawler (1968), în Northcraft şi Neale (1994)
60
Northcraft şi Neale (1994)
61
Rollinson, Broadfield, şi Edwards (1998)
124
Teoria echităţii explică cum sunt interpretate recompensele primite şi cum afectează modul de
interpretare menţinerea la un anumit nivel a efortului în muncă. Din acest punct de vedere, are o
viziune similară cu teoria expectanţei.

Oamenii aşteaptă ca eforturile în muncă şi recompensele să fie compatibile şi echivalente.

Evaluarea echităţii se face printr-un proces de comparaţie socială, iar rezultatele comparaţiei şi
interpretarea lor constituie suportul procesului de motivare. În consecinţă, motivaţia este definită
în termenii echităţii percepute, reale sau subiective, între efortul depus în muncă de către o
persoană şi ceea ce primeşte în schimb, în special în comparaţie cu alte persoane care ocupă
poziţii similare.
Mecanismul motivării în cadrul teoriei echităţii (Figura 4.1462):
dacă un individ percepe recompensele primite pentru realizarea unui comportament ca
inechitabile în raport cu anumite standarde prestabilite, atunci inechitatea percepută creează
tensiune psihică
tensiunea motivează individul în sensul restabilirii echităţii
forţa comportamentului rezultat variază direct proporţional cu magnitudinea inechităţii
percepute

Forţa comportamentului depinde de inechitatea percepută

MOTIVAŢIE
PENTRU COMPOR-
INECHITATE CREEAZĂ RESTABI- TAMENT DE
PERCEPUTĂ TENSIUNE LIREA ÎNDEPLINIRE
ECHITĂŢII

Figura 4.14. Mecanismul motivării în teoria echităţii

Echitatea nu trebuie confundată cu egalitatea, ci este prezentă atunci când are loc egalitatea:

Rezultate (venituri) proprii Rezultatele (veniturile) altora

=
Eforturi proprii Eforturile altora

Explicarea detaliată a teoriei este prezentată în Figura 4.15.63. Teoria detaliază următoarele
acţiuni / comportamente de reducere a inechităţii (restabilire a echităţii):
modificarea input-urilor / alterarea eforturilor - reducerea muncii în cazul în care
recompensele sunt percepute ca prea mici (sau invers)
modificarea output-urilor / alterarea rezultatelor - presiuni pentru obţinerea de recompense
mai mari prin invocarea rezultatelor unor indivizi / grupuri interne sau externe care prestează
activităţi similare
modificarea percepţiilor / distorsiunea percepţiilor cu privire la input-urile / output-urile
proprii sau ale altora - acţionează eroarea generală de atribuire manifestată în cadrul
proceselor de percepţie
schimbarea obiectului comparaţiei - acţionează efectul de contrast manifestat în cadrul
proceselor de percepţie

62
după Northcraft şi Neale (1994)
63
după Stacy Adams (1965), citat de Rollinson, Broadfield, şi Edwards (1998)
125
 ieşirea din situaţia respectivă - individul crede că este singura cale de rezolvare a inechităţii
percepute

Literatura de specialitate subliniază că teoria echităţii are putere mare de predicţie, mai ales în
cazurile de sub-recompensare prin instrumente financiare64. De asemeni, s-a constatat că unii
oameni sunt mai sensibili la perceperea inechităţii ca alţii, deci diferenţele individuale trebuie
luate în considerare la aplicarea teoriei în organizaţii.

COMPARAŢIE
SINE ALŢII
Inputuri Inputuri
Outputuri Outputuri

CONTINUAREA
JUDECATĂ ACTIVITĂŢILOR ÎN
Echitatea este DA MANIERA PREZENTĂ LA
prezentă? MOMENTUL EVALUĂRII

NU

TENSIUNE

MOTIVAŢIA DE
A ÎNLĂTURA
TENSIUNEA

ACŢIUNI PENTRU ÎNLĂTURAREA

TENSIUNII ŞI RESTABILIREA
ECHITĂŢII
1. Modificarea inputurilor
2. Eforturi pentru modificarea
outputurilor
3. Modificarea percepţiilor despre sine
4. Modificarea percepţiilor despre alţii
5. Schimbarea persoanei cu care se
face comparaţia
6. Ieşire din situaţia respectivă

Figura 4.15. Teoria echităţii (Adams)

Implicaţii în management:
dificultatea de a stabili termenii de comparaţie la nivel individual
dificultatea de a defini eforturile şi rezultatele, precum şi dinamica lor în timp

64
Griffeth, Vecchio şi Logan (1989) şi Lord şi Hohenfeld (1979), citaţi de Rollinson, Broadfield, şi Edwards
(1998)
126
 dificultatea de a prevedea ce metodă se va folosi la nivel individual pentru restabilirea
echităţii
pentru prevenirea sau / şi limitarea sentimentelor de inechitate, managementul trebuie să
prezinte cât mai explicit ce eforturi şi rezultate se aşteaptă de la un angajaţi; sistemul de
evaluare a performanţelor şi modul de aplicare a acestuia joacă deci un rol extrem de
important în aplicarea eficace a teoriei

Integrarea teoriilor de proces ale motivaţiei

Ca şi teoriile de conţinut ale motivaţiei, teoriile de proces au anumite similarităţi şi diferenţe. În

domeniul similitudinilor, atât teoria expectanţei, cât şi teoria echităţii şi cea a stabilirii de
obiective (Goal-setting) recunosc că motivaţia şi comportamentele induse de aceasta sunt
afectate de diferenţele individuale şi caracteristicile mediului de muncă. În plus, toate subliniază
că oamenii aleg comportamentele pe care de abordează pe baza evaluării recompenselor care se
pot obţine dacă comportamentele au o anumită configuraţie în relaţie cu sarcinile şi obiectivele
de îndeplinit.

Diferenţele dintre teorii se manifestă în deosebi în domeniul ierarhizării după importanţă a

factorilor care modelează comportamentele motivate. Una dintre diferenţe se referă la gradul de
concentrare pe factorii interni sau externi individului. De exemplu, teoriile expectanţei şi a
stabilirii de obiective se concentrează preponderent pe factorii interni, în timp ce teoria echităţii
se bazează pe percepţia proceselor interne, dar are în vedere şi procesele externe în cadrul
comparării individului considerat cu alte persoane.

O altă diferenţă se referă la rolul recompenselor în procesul motivaţional. În timp ce teoria

echităţii tinde să considere recompensele ca fixe, deoarece preocuparea principală se axează pe
explicarea motivaţiei de a ajusta efortul pentru a fi în concordanţă cu recompense prestabilite,
abordările din cadrul teoriilor expectanţei şi Goal-setting (într-o oarecare măsură) sunt mult mai
flexibile, luând în considerare atât recompensele pe termen scurt, cât şi pe cele pe termen lung.

În ciuda acestor diferenţe, teoriile de proces ale motivaţiei au următoarele implicaţii generale în
management:
nevoia de a stabili legături clare între performanţă şi recompense
nevoia de crea un mediu de muncă stimulator
nevoia de a avea compatibilitate între individ şi sarcinile pe care le execută ("omul potrivit la
locul potrivit"); morala este clară: este important ca toate capabilităţile fiecărui angajat să fie
identificate, utilizate la întregul potenţială şi recompensate pe măsură

INTEGRAREA TEORIILOR MOTIVAŢIEI

Landy şi Becker (1987)65 atrag atenţia asupra utilităţii aplicării integrate a teoriilor motivaţionale.
De exemplu, teoriile de conţinut şi teoria echităţii pot fi utilizate integrat pentru explora
implicaţiile afective sau emoţionale ale muncii, în timp ce modelele condiţionării operante şi
Goal-setting Theory sunt adecvate pentru înţelegerea comportamentelor specifice dezvoltate în
timpul muncii. În schimb, deşi teoria expectanţei se restrânge la predicţia alegerii unei alternative
de comportament sau a alteia, poate integra66 teoria echităţii şi Goal-setting Theory.

65
citaţi de McKenna (1998)
66
Mitchell (1982), citat de McKenna (1998)
127
De asemeni, datorită importanţei grupurilor şi a mediului de muncă pentru viaţa organizaţională,
o serie de cercetători s-au concentrat pe influenţa acestor elemente asupra motivaţiei. Teoria
câmpului şi teoria controlului integrează aceste perspective cu elemente ale teoriilor
motivaţionale expuse anterior.

Teoria câmpului

Teoria câmpului îşi are originea în “Studiile Hawthorne” executate de Elton Mayo în 1921 la
Western Electric. Aceste studii au relevat importanţa atitudinilor grupurilor asupra măririi sau
micşorării productivităţii muncii. Mayo a demonstrat că motivaţia face parte din acel sistem
complex care se numeşte comportament uman.

Kurt Lewin va face legătura dintre motivaţie şi climatul organizaţional în contextul în care
managementul trebuie să identifice care este motivaţia optimă pentru un individ sau pentru un
grup, la un moment dat şi într-un mediu şi / sau o circumstanţă specifică:
C = f(P, M), unde:

C - comportamentul individual; P - persoana; M - mediul înconjurător

Litwin şi Stringer (1968) au constatat că climate organizaţionale diferite provoacă creşterea sau
reducerea gradului de motivare a angajaţilor. Aplicând teoria lui McClelland, s-a demonstrat că
gradul de motivare individuală a fost afectat de climatul organizaţional astfel:
în cazul unor structuri organizatorice birocratice, se evidenţiază motivaţia pentru putere şi o
lipsă corespunzătoare de motivaţie pentru realizare sau pentru afiliere
într-un climat organizaţional în care "a fi propriul şef" este sentimentul prevalent, se
evidenţiază motivarea pentru putere şi realizare, dar lipseşte nevoia de afiliere
motivaţia pentru afiliere se evidenţiază doar în organizaţii unde este pus la punct un sistem de
recompense pentru munca făcută bine atmosfera este prietenoasă şi există un sentiment al
spiritului de echipă în toată organizaţia

Implicaţii pentru management. În mod similar cu teoria lui McClelland, teoria câmpului
demonstrează că motivaţia de ordin secundar (dezvoltarea valorilor, credinţelor etc., care devin
necesităţi ce trebuie satisfăcute) se învaţă în interacţiunea cu mediul. Astfel, ceea ce ar putea,
spre exemplu, să constituie o recompensă pentru o persoană, nu constituie în mod necesar o
recompensă pentru o altă persoană, deoarece oameni diferiţi, cu experienţe diferite, îşi creează
sisteme de valori diferite.

Teoria controlului

Prin intermediul teoriei controlului, Lord şi Hanges (1987) şi Klein (1989)67 încearcă să explice
modul în care obiectivele specifice şi feedbackul afectează comportamentul angajaţilor şi
performanţa rezultatelor. Ei cred că modelul este destul de dinamic şi flexibil pentru a furniza
răspunsuri la schimbările în timp a standardelor de performanţă şi a configuraţiei mediului
exterior organizaţiei.

Teoria poate fi integrată cu teoriile cognitive ale motivaţiei şi utilizează următoarele elemente
cheie:

67
citaţi de McKenna (1998)
128
 un standard / obiectiv de performanţă pe care sistemul încearcă să îl îndeplinească
un sensor care culege şi evaluează informaţii relevante pentru sistem
un comparator care analizează informaţiile în raport cu standardul
un mecanism de decizie prin care sistemul alege cursul acţiunii cu potenţialul cel mai mare
să reducă diferenţele între informaţiile analizate şi standard
un mecanism de răspuns care permite sistemului să interacţioneze cu mediul

Teoria controlului (Figura 4.1668) operează pe baza supoziţiei că cele mai multe comportamente
sunt reglementate de către un sistem în cadrul căruia starea individului, măsurată la un moment
dat, este comparată cu o stare dezirabilă, exprimată prin obiective. Utilizând elementele descrise
mai sus, teoria propune strategii comportamentale adecvate pentru minimizarea discrepanţelor
între cele două stări.

13
Schimbarea
comporta-
mentului

10 12
11
Percepţia Alegerea 1 2
Caracteris- subiectivă a obiecti-
tici indivi- utilităţii velor şi Obiective Comporta-
duale şi îndeplinirii schimbare (standarde) mente
situaţionale obiectivelor cognitivă

8
9 Răspuns 3
Căutare bazat pe da- Perfor-
atribute te ale incon- manţă
ştientului

Da 5 4
6
Eroare? Comparator Feedback

7
Continuarea
comportamen-
telor anterioare

Figura 4.16. Teoria controlului

Se observă că modelul Klein al teoriei controlului integrează mai multe perspective psihologice -
stabilirea de obiective, teoria expectanţei, atribuirea, procesarea informaţiei etc. - şi poate fi
utilizată ca un mecanism de explicare a motivaţiei în muncă.

68
după Klein (1989), citat de McKenna (1998)
129