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CURSO DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL

ARTÍCULO

El Liderazgo y el Clima Organizacional en la Iglesia

Aposento Alto – Huaral, 2018

AUTOR:

Donnye Cárdenas Vargas

ASESORES:

Dr. Elder Miranda

Lic. Saúl Blanco Hernández

FACULTAD DE TEOLOGÍA

Especialidad de Formación Religiosa

LINEA DE INVESTIGACIÓN

Administración y Gestión Educativa

PERÚ – 2019
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I. EL LIDERAZGO Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

IGLESIA APOSENTO ALTO – HUARAL, 2018

II. RESUMEN
El objetivo de este artículo es identificar la relación que existe entre el liderazgo y el
clima organizacional en la iglesia Aposento Alto – Huaral, 2018; se justifica en el
beneficio, importancia social y las consecuencias de su aplicación en la institución
eclesiástica; la hipótesis del estudio es que existe una correlación directamente
proporcional.
Se explora los antecedentes, conceptos y nociones de diversos autores sobre el
liderazgo y el clima organizacional; estableciendo sus dimensiones e influjo del liderazgo
sobre el clima organizacional.
Se identifica dos variables: la primera es el liderazgo, y sus dimensiones son
autocrático, democrático y liberal; y la segunda es el clima organizacional y sus
dimensiones son la identidad, integración y motivación. Esta investigación es descriptiva
bibliográfica, de tipo correlacional y su diseño es no experimental.
Se determina que el liderazgo es el que provoca la respuesta en el desempeño
comunitario, visualizado en las percepciones que provoca el líder en el clima
organizacional.
Palabras claves: Liderazgo, clima organizacional, correlación, percepciones

ABSTRACT
The objective of this article is to identify the relationship between leadership and the
organizational climate in the Aposento Alto - Huaral church, 2018; it is justified in the
benefit, social importance and the consequences of its application in the ecclesiastical
institution; The hypothesis of the study is that there is a directly proportional correlation.
The background, concepts and notions of various authors on leadership and the
organizational climate are explored; establishing its dimensions and influence of
leadership on the organizational climate.
Two variables are identified: the first is leadership, and its dimensions are autocratic,
democratic and liberal; and the second is the organizational climate and its dimensions
are identity, integration and motivation. This research is descriptive bibliographic,
correlational type and its design is not experimental.
It is determined that the leadership is the one that provokes the response in community
performance, visualized in the perceptions that the leader causes in the organizational
climate.
Keywords: Leadership, organizational climate, correlation, perceptions.

III. INTRODUCCIÓN
El término “liderazgo” no es un término eminentemente bíblico, sino que se manifiesta
desde la perspectiva bíblica en la pertinencia ante una necesidad de índole social,
espiritual y cultural; sin embargo, hasta el siglo XXI, según Estrada (2007) debe su origen
a la evolución de las teorías empresariales y de gestión humana que se desarrollan a lo
largo de la historia hasta la modernidad (p. 343), esto es decir que el liderazgo a través de
la historia ha sido fundamental para el desarrollo de las sociedades y elemento
fundamental para la era industrial. También lo señala Barroso y Salazar (2010) “desde los
inicios del ser humano donde ya vivían en sociedad han existido líderes que han guiado
a los demás, de manera que a medida que la sociedad ha ido evolucionando el liderazgo
también se ha transformado” (p. 117).
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Ya se han desarrollado diversos enfoques sobre el liderazgo en la que se establecen

características y rasgos propios de la dirección de una organización. En cuanto al clima
organizacional se dice que es posible considerarlo desde una visión psicológica como un
estilo de comportamiento organizacional, aspecto troncal en la vida de toda organización.
Es así que, ambas variables van a particularizar el comportamiento de la organización
eclesiástica.
Martínez (2001) realizó su tesis de maestría en la que investigó “el liderazgo y el clima
institucional”. En su informe determina que las carencias institucionales del centro
educativo se deben al déficit de liderazgo. Concluye señalando la importancia que tiene
la capacidad individual del director para conseguir mayor eficiencia en la productividad.
Asimismo, Gómez (2001) estudió en su tesis de licenciatura “el clima institucional y
el liderazgo en la gestión” la posibilidad de obtener beneficios al capacitar a los directores
para conducir las instituciones educativas.
Y en relación al liderazgo pastoral, Tinnon (2001) en la investigación que realizó para
su tesis doctoral titulada “The relationship of pastoral leadership style and church growth
in Nazarene churches” demuestra la coherencia que existe entre el estilo de liderazgo y el
crecimiento activo de la congregación eclesiástica. Según sus resultados, los estilos de
liderazgo distinguidos en entrenador y catalizador son los que conducen al aumento de
membresía en las congregaciones.
En tal sentido, para este artículo corresponde la línea de investigación: Administración
y Gestión Educativa, orientada a la especialidad de Formación Religiosa.
Se espera que la iglesia tenga resultados óptimos en calidad y cantidad, pero para que
este resultado se perciba en la realidad es necesario, por un lado, la práctica de un
liderazgo positivo, y por otro, la cohabitación en un clima organizacional constante, que
son elementos determinantes en el desarrollo de la administración. Sin embargo, esto no
se refleja así en la mayoría de congregaciones, ya que aún no ha habido un desarrollo
equitativo entre el liderazgo y el clima organizacional. Por ello, se hace necesario analizar
la relación existente entre el liderazgo y el clima organizacional en la iglesia Aposento
Alto. Por lo tanto, la investigación responde a la pregunta: ¿Qué relación existe entre el
liderazgo y el clima organizacional en la iglesia Aposento Alto – Huaral, 2018?

IV. CONTENIDO
1. EL LIDERAZGO
Según Espinoza (1999) la raíz de liderazgo proviene de “leader” en inglés, que denota
la guianza orientativa que dinamiza y conduce el componente humano. Los gerentes o
directivos tienen que ser estrategas, organizadores y líderes (p.8). Por esto, desde una
perspectiva organizacional Espinoza (1999) también lo definiría como la “capacidad que
tiene una persona de formular planes que tengan éxito y de persuadir y motivar a otras
para que dichos planes se lleven a cabo, a pesar de las dificultades y riesgos que se tengan
que enfrentar” (p. 15).
También Chiavenato (2006) lo define como: "La influencia interpersonal ejercida en
una situación, donde se establece un sistema intercomunicacional con los colaboradores,
a fin de conseguir las metas organizacionales" (p. 56).
Estas definiciones establecen que las capacidades comunicativas del líder son vitales
para la interacción recíproca con el resto de su equipo a fin de conseguir los resultados y
metas propuestas como un organismo. Es por esto, que el reto organizacional en la
actualidad es que el liderazgo logre habilidades de comunicación dentro de su entorno y
asegurar una adecuada gestión.
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El liderazgo es estudiado por Lewin y colaboradores (1940) desde el campo de la

psicología social, dando inicio a un trabajo sistemático que busca establecer la relación
existente entre la psicología social y las relaciones interpersonales.
Por último, para Lewin (1940) citado por Foladori (2011) el liderazgo es “el proceso
mediante el cual un miembro del grupo (su líder) influye a los otros miembros hacia el
logro de objetivos específicos grupales” (p. 3). El líder es el responsable de que el grupo
sea dirigido en función a lo que se ha planteado. Lewin también establece una concepción
organicista, donde el grupo es un cuerpo, diferenciándose de otros investigadores que
priorizan un liderazgo basado en las funciones o cargos.

A. EL ENFOQUE DE LIDERAZGO DE KURT LEWIN.

Para Lewin el liderazgo funciona como si fuera una ecuación aritmética, pero que los
resultados se dan en función del grupo, en la que observa que al mayor grado de
aceptación que el grupo le tenga al líder, también mayor serán los resultados y logros de
la meta; asimismo, se verá reflejado los resultados negativos.
Lewin, citado por Deutsch y Krauss dice:
La aceptación por parte del grupo al líder que se le ha elegido, esta relación
es formulada en términos de cohesión ya que el grupo se va enfrentar a
decisiones para resolver tareas, por tanto, el líder va a mantener ordenado,
motivado y unido a su equipo (Deutsch y Krauss, 1970, p. 55).
Es preferible para comprender este proceso, presentar la investigación más importante
sobre el liderazgo. Para este fin, también se dice que:
El estudio más famoso de grupos inspirado por Lewin fue la investigación
sobre climas sociales de grupo llevada a cabo en 1938 y 1939 en la ciudad
de Iowa por R. Lippitt y R. White. Dispusieron varios grupos de niños
jugando bajo diferentes estilos de liderazgo adulto. El primer bloque de
estudios comparaba los resultados entre los esquemas autocrático y
democrático de liderazgo. Un segundo bloque incluía estos dos estilos más
el de "laissez-faire", un tipo de liderazgo no directivo comparado con el
estilo centrado en el líder (autocrático) y con el centrado en el grupo
(democrático) (Schellenberg, 1978, p. 88).
Esta investigación consideró detallar minuciosamente las observaciones que cada
grupo arrojaba mediante sus acciones y resultados, conforme al estilo de liderazgo al que
fueron guiados. En conclusión:
Los resultados de estos estudios se han aducido con mucha frecuencia para
mostrar las ventajas de la democracia sobre la autocracia. Por ejemplo,
bajo el liderazgo autocrático, se producía menos iniciativa y mayor
agresión contra los compañeros que en el resto de los tratamientos. Los
grupos dirigidos democráticamente eran los mejores en estos aspectos y
además eran los más preferidos por la mayoría de los niños. Los grupos
"laissez-faire" mostraban una carencia en objetivos e insatisfacción que no
se daban en los grupos democráticos (Schellenberg, 1978, p. 96).

B. ESTILOS DE LIDERAZGO.
a. EL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO.
En relación a esto, también se indica que:
El líder autoritario exige que las ordenes que da al grupo se cumplan,
limitándose solo a dar indicaciones en el momento preciso en que se
desarrolla cada etapa en la ejecución de las tareas. Conforma e indica la
ocupación de cada miembro del equipo. Guía el grupo, pero no participa
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en el proceso de las actividades. Este estilo de liderazgo solo manda, en

vez de dirigir (Rivera, 2011, p. 32).
Este estilo de liderazgo no fomenta la participación del equipo, por lo que lo hace
menos práctico en la mayoría de circunstancias, logrando que el grupo de trabajo se
vuelva resentida y se resignen a hacer solo la tarea específica que se le asignó.
Las características de este liderazgo son:
En general son individuos de personalidad fuerte, dominante y agresiva.
Toda actividad la realizan a su modo. No preguntan más allá del trabajo, y
por tanto no comparte visión de futuro con sus equipos, lo que transforma
a este líder en ajeno a las personas. Considera a sus subordinados más
como empleados que como personas. En general no están preparados para
dar oídos a los puntos de vista diferentes a los suyos. No genera un trabajo
en equipo porque centraliza su poder. No le gusta ver que los empleados
tengan mucha amistad los unos con los otros, porque esa cercanía puede
poner en riesgo su autoridad. Tiene una actitud orientada hacia el trabajo
y los negocios poniéndolos estos en primer lugar (Rivera, 2011, p. 35).
No obstante, este estilo autocrático va a servir ante los que causen problemas, pues el
líder autocrático va a romper hábitos.

b. EL LIDERAZGO DEMOCRÁTICO.
Concerniente a esto Rivera (2011) describe que este líder estima las preocupaciones,
criterios, y jerarquía del grupo. Siendo estos elementos muy importantes para que ejerza
el liderazgo, ya no solo como un operante, sino como un representante (p. 34).
Las características de este liderazgo, según Rivera (2011) son:
No dirige de forma déspota, las órdenes son previamente consensuadas y
comunicadas al grupo. En general se muestran tan preocupados por la
manutención de la eficiencia del grupo como con relación al término de
las tareas que están en ejecución. Encauza las distintas tendencias y
opiniones, sin imponer las soluciones, sino que ofrece varias alternativas
que el grupo debate hasta que finalmente elige una de ellas por acuerdo.
Incentiva a los miembros de su grupo para que expresen sus ideas y
sentimientos, para crear un clima con mayor creatividad y compromiso.
Frente a los problemas, tratan de ayudar al grupo a eliminar la resistencia
o a resolver los conflictos. Están convencidos que la responsabilidad de la
realización de una tarea yace tanto en el grupo como en ellos mismos.
Permite que los miembros del grupo tengan bastante libertad en su trabajo,
cuando hayan demostrado su capacidad de hacerlo. Cree que sus
subordinados mientras más comprometidos estén trabajarán en conjunto,
permitiendo tener una mayor potencialidad. Tiene plena confianza en sus
empleados, y ellos tienen plena confianza en su líder lo que provoca que
se sientan muy identificados con la institución en la que trabajan. 10.
Promueve la comunicación en todos los niveles. Los empleados se motivan
por la participación en la fijación de los objetivos y se sienten responsables
de su logro. Por lo tanto, este estilo de liderazgo da gran importancia a los
consensos de grupo, lo que le ayuda a trabajar en equipo para la
consecución y el logro de objetivos comunes (p.79).
Es importante señalar que el liderazgo democrático constantemente no es el preferible.
Muchas veces los líderes deberán cambiar a un estilo más conveniente.

c. EL LIDERAZGO LIBERAL.
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Con respecto a este estilo de liderazgo:

En relación al liderazgo liberal, muchas veces ha sido visto como aquel
que evade las responsabilidades, sin embargo, a diferencia de los otros
tipos de direcciones que centran la responsabilidad de la conducta en el
control externo de la dirección, este tipo la orienta hacia el autocontrol y
la capacidad de autodirección de sus miembros. Aquí la dirección no tanto
utiliza estímulos y recompensas para las acciones cuanto que implica de
algún modo a los demás miembros en las decisiones; su actitud
comprensiva y estimulante permite el flujo de comunicaciones en todas las
direcciones y ciertas decisiones, no relevantes, están descentralizadas a
distintos niveles (Napier y Gershendfeld, 2008, p. 173).
Por otra parte, Rivera (2011) manifiesta que el líder concesivo-liberal o laissez-faire,
permite que su equipo asuma las competencias que él mismo debería hacer, esperando
que su equipo se automotive y se autocontrolen para realizar los trabajos encomendados
(p. 50).
Algunas de sus características pueden ser: No están comprometidas con la
determinación de metas y políticas, absoluta libertad al equipo, prefiere
evadir las discusiones, prefiere mantener al equipo anímicamente bien, no
motiva la productividad del grupo.
Estos estilos de liderazgo se vienen utilizando en diferentes circunstancias,
independientemente del éxito que se tenga; y son las dimensiones en que el liderazgo
también opera en las congregaciones. No obstante, se debe de coincidir en que ningún
estilo de liderazgo será mejor que los demás, ni que asegure el éxito para el crecimiento
cuantitativo y cualitativo de la iglesia.
De acuerdo a la situación que ocurra, el líder exitoso deberá ser flexible a la hora de
resolver los problemas, adoptando distintas conductas a fin de lograr metas trazadas. El
líder deberá estar dispuesto a modificar su estilo de liderazgo dependiendo de la
circunstancia que lo merezca.

2. CLIMA ORGANIZACIONAL
Para entender mejor separemos las dos palabras. Para James (1996) una organización
es un patrón de relaciones, en las que las personas que están en sujeción a sus líderes
buscan metas que tienen en común. Para el cuál es prioritario desarrollar un diseño
organizacional. La organización se entiende como la estructura y el conjunto de relaciones
jerárquicas y funcionales entre los diversos órganos de una institución (p. 344).
Por otro lado, se presentan diferentes sentidos de la organización:
Desde un punto de vista «cultural-institucional», se emplea el término
como ordenación y disposición de cuantos factores y elementos concurren
en un centro como microsistema social, en orden a lograr unos objetivos
de educación en una comunidad escolar y social. que constituyen el
principio y término de esa acción organizadora […] En sentido restringido,
la organización se concibe como la estructura y el conjunto de relaciones
jerárquicas y funcionales (órganos «staff and line») entre los diversos
órganos de una institución; y también como el conjunto de «grupos» o
«roles» de una institución: es decir, la organización vista desde los actores
que la constituyen y desde los «roles» que desempeñan en su
funcionamiento y que sirven de orientación para los análisis de las
conductas de los individuos que participan en el funcionamiento de la
organización. Finalmente, y en un sentido aún más estricto, la organización
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se la concibe como el haz de procedimientos formales utilizados para

coordinar a los diversos órganos (García y Medina, 2008, p. 190).
La organización se concibe como un grupo de personas que concuerdan en sus
objetivos, teniendo el mismo fin en común, y están dispuesto a cooperar entre ellos para
lograrlo; además, para lograr su cohesión, desarrollan un sistema que faculte una
estructura y un orden.
Con respecto al concepto del clima se podría decir que:
El concepto de clima tiene un sentido metafórico y refiere al estado del
tiempo, en el cual se trabaja en la organización, en la que al ser favorable
o contrario repercutirá en el desempeño de la organización dentro del plano
social. El clima organizacional es un concepto que refiere a las
apreciaciones subjetivas en el marco de las relaciones de trabajo. Por
último, afirma que el clima no es una causa en sí misma sino un enlace que
se construye entre diferentes actores, y que hace posible una relación
virtuosa entre el individuo y la organización (Etkin, 2007, p. 23-24).
Finalmente, para conceptualizar el clima organizacional:
La percepción que los individuos tienen sobre diferentes aspectos de la
organización, producto de sus vivencias e interacciones en el contexto del
servicio educativo, donde cobra importancia la forma cómo se dan las
relaciones interpersonales, el estilo de dirección considerando la claridad
y coherencia en la dirección, la identificación con la institución, la forma
de la distribución, la disponibilidad de los recursos, la estabilidad laboral,
y la forma como se dan los valores colectivos bajo principios sólidos
(Acero, 2003, p. 10).
De acuerdo con esto, Se define el clima organizacional a la interacción que la
comunidad desarrolla en relación a la organización, en la cual se logra dimensionar
objetivamente las situaciones presentes en este proceso organizacional.
Siendo así que el clima organizacional son las relaciones interpersonales y laborales
que se van a desarrollar dentro de una organización. Las dimensiones del clima
organizacional que este artículo presenta, están bajo este enfoque.

A. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Berrocal (2007) realizó un análisis de las dimensiones de la escala de clima
organizacional de Acero (2003) y los concentró en tres dimensiones: identidad
institucional, integración institucional y motivación institucional. Que son las que
utilizaremos para dimensionar nuestra variable (pp. 20-37).

a. IDENTIDAD INSTITUCIONAL
Se refiere al sentido de pertenencia mediante el cual la organización reconoce su
identificación a ella, mediante acciones que la evidencian.
La identidad se conceptúa en tres niveles: Individual, grupal y colectivo. Iniciando
desde lo individual, Márquez (2007), indica que la identidad “[…] es el conocimiento de
la persona de ser una entidad separada y distinta de las otras” (p. 34). Esto quiere decir,
que el individuo se sabe como un ser singular y diferente al resto.
La persona parte desde reconocerse a sí mismo hacia la necesidad de buscar relación
con otros individuos que se reconocen como el, para eso, sus personalidades internas y
externas deben definirse para interactuar con el colectivo.
De esta manera, el individuo se va a identificar y reconocerá los significados
proporcionados por los demás individuos, que lo harán integrar colectivamente, para
después interrelacionarse con el grupo. Será fundamental, para lograr la identidad
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institucional, que las personas puedan integrarse con su entorno, a saber, que dicho
entorno debe implicar una identidad internalizada que se incorpore con sus
comportamientos.
La identidad debe lograr que se conozca la visón, misión y valores de la institución.
Tal como Martini (2009) manifiesta que la identidad no se da solo por se miembro de la
comunidad, sino que es un proceso que involucra conocer los valores, historia, símbolos,
aspiraciones, hábitos y los compromisos que conforman el ser y quehacer de la institución
(p.56).
Solo así, la significancia que implica la identificación con la institución lo llevará a
comportarse de acuerdo con los lineamientos que se han establecido, sobre la cual, los
miembros de la congregación interaccionarán entre sí.
Por lo que, la identidad comprende también el compromiso por aprender los elementos
más relevantes que va a influir en el grado de pertenencia de los actores de la institución
o comunidad eclesiástica. Este sentido de pertenencia va a añadir sentimientos de orgullo,
compromiso y responsabilidad por la serie de actividades que lo vinculan con la
institución.
En conclusión, la identificación institucional es:
Es el grado de pertenencia y orgullo derivado de la vinculación con la
organización. Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relación
con sus objetivos y programas. Para el efecto, es posible medirlas a través
de indicadores como conocimiento de los objetivos institucionales,
conocimiento de la visión y misión institucional, dándoles un valor
personal (Berrocal, 2007, p.34).

b. INTEGRACIÓN INSTITUCIONAL.
Conforme a Martini (2006) la integración institucional, está vinculada al concepto de
participación educativa. Mientras que algunos dicen que la participación de roles y niveles
deben ser restringidas, hay otros que opinan que la participación debe ser radical y
sustantiva (p. 21).
Para lograr una correcta integración institucional se deben establecer niveles de
comunicación en los que la congregación debe actuar con responsabilidad, tales como:
Información, se transmite, simplemente, una decisión tomada por la
autoridad correspondiente para que los afectados la ejecuten.
Consulta, se pide opinión a los afectados, si bien la decisión la toma en
cualquier caso la autoridad pertinente.
Elaboración de propuestas, Los afectados pueden aquí ofrecer opciones y
argumentar a favor o en contra, pero la autoridad decide en todo caso
aprobando o modificando propuestas, o asumiendo otras diferentes.
Delegación, se otorga una delegación de atribuciones de un ámbito
determinado con responsabilidad última del delegante.
Codecisión, se produce la decisión en común, tras la participación de los
afectados.
Cogestión: la participación de los implicados se produce en la toma de
decisiones y en la puesta en práctica de las mismas.
Autogestión: la decisión, en este caso, corresponde a quienes han de poner
en práctica dicha decisión, a cuyo efecto actúan con total autonomía
(Gento, 2008, p.41).
Lo que se observa es que la información, consulta y elaboración de propuestas son
niveles básicos que sirven para poner en cuenta la información otorgada por la autoridad,
se les otorga la oportunidad de ser escuchados y tener la iniciativa para proponer opciones
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favorables o contrarias. Los últimos cuatro, que son: Delegación, codecisión, cogestión y
autogestión, comparten un empoderamiento otorgado por la autoridad para tomar
decisiones y actuar autónomamente de manera gradual en razón de la autoridad del líder.
Es decir, que la integración institucional adquiere un carácter democratizador en la cual
al liderazgo y la congregación se les brinda información sobre la cual actúen de acuerdo
a la transferencia de poder que se le otorgue tomando decisiones y ejecutándolo.
De esta manera, se concluye que:
La integración institucional sería el grado en que los colaboradores se
ayudan entre sí, teniendo en cuenta el respeto y consideración de los
participantes. La integración considera un esfuerzo que involucra a todos
los agentes participantes en la organización, que convive entre las áreas o
departamentos que lo conforman (Berrocal, 2007, p. 35).

c. MOTIVACIÓN INSTITUCIONAL.
La motivación en las personas parte del deseo interno por cubrir sus necesidades,
haciendo referencia de la pirámide de necesidades de Maslow (1979) en la cual desarrolla
una base sobre la que se originan determinados comportamientos.
Necesidades fisiológicas. Estas son las necesidades básicas para el
sustento de la vida humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo y
sueño.
Necesidades de seguridad. Estas son las necesidades para librarse de
riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos
o el abrigo.
Necesidades de asociación o aceptación. En tanto que seres sociales, los
individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por
los demás.
Necesidades de estimación. De acuerdo con Maslow, una vez que las
personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la
estimación tanto la propia como de los demás.
Necesidades de autorrealización. Maslow consideró a esta como la
necesidad más alta de la jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que
es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso
(Córdova, 2007, p. 67).
El clima ideal para los individuos es cuando saben que sus necesidades han sido
cubiertas, también lo podemos separar en dos niveles: el primero son necesidades
naturales o básicas como la fisiológica, seguridad y de aceptación; la segunda son
necesidades de satisfacción, que son la necesidad de estimación y de autorrealización en
la que el individuo se sentirá realizado al saber que ha cumplido las expectativas a través
de los resultados que ha obtenido en las actividades que le interesan.
De esta manera, la motivación institucional tiene importancia en el liderazgo, pues
conduce a un comportamiento que va a ayudar al logro de resultados favorables; este
comportamiento implica factores de autovaloración y de capacidad de reflexión.
Sobre esto Berrocal (2007) escribe que la motivación implica el grado en
que los líderes apoyan, estimulan y dan participación a sus colaboradores,
percibiendo seguridad laboral y de desarrollo, además de acceso a
información, equipos y aporte para la ejecución de sus labores (p. 29).

3. LIDERAZGO PASTORAL O ESPIRITUAL

Para entender mejor el liderazgo pastoral, debemos partir del significado de la acción
pastoral que según Huacani y Dollinger (2016) lo define como “un compromiso serio de
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todas las personas cristianas de la iglesia (p. 12). Esto quiere decir que en la acción
pastoral están comprometidas todos los involucrados con el reino de Dios, esto no solo
comprende las acciones internas de la organización, sino también externas hacia la
sociedad.
El ministerio pastoral, es el reconocimiento del don vocacional que tiene un individuo,
según el texto bíblico de Efesios 4:11, en el que se reconoce los cinco ministerios para la
edificación del cuerpo de Cristo. La Declaración de fe de las Asambleas de Dios del Perú
reza lo siguiente sobre los ministros de la Palabra:
Creemos que Dios por medio del Espíritu Santo ha constituido ministros
de la Palabra (Efesios 4:11). El ministerio de la Palabra no se adquiere por
herencia, transferencia o encargo de hombre alguno, sino por un
llamamiento divino para un ministerio específico (Hebreos 5:4). Este
llamamiento tiene signos visibles y es reconocido por la Iglesia. El Señor
ha provisto de Ministerios, según los principios escriturales, para la
edificación y perfeccionamiento del Cuerpo de Cristo (Efesios 4:12). Estos
ministerios son especiales, son diferentes en función, pero no tienen
jerarquía entre sí (Reglamento y Estatuto de las Asambleas de Dios del
Perú, 2006, p. 8).
Por lo que, aunque todos hemos sido llamados a una acción pastoral, no todos son
llamados a un ministerio pastoral y su liderazgo espiritual.
Sanders (1994) define el liderazgo pastoral como “el empleo de la autoridad espiritual
para influenciar un individuo o grupo de personas para moverse en la dirección dada por
Dios” (p. 14). Esta dirección es el propósito sobre la cual el líder espiritual va a influenciar
a la congregación.
Así que, este propósito debe de ser claro y definido según la base escritural de la
Palabra de Dios:
Aunque muchos pasajes describen lo que la iglesia debe ser y hacer, hay
dos declaraciones de Jesús que los resumen: el Gran Mandamiento (Mateo
22:37-40) y la Gran Comisión (Mateo 28: 19-20) […] Creo que cada
iglesia está definida por la tarea que se le ha encomendado, así que llegué
a crear este slogan: “Un Gran Compromiso con el Gran Mandamiento y
con la Gran Comisión hará crecer una Gran Iglesia.” […] Estos dos pasajes
resumen todo lo que hacemos en la Iglesia de Saddleback. Si una actividad
o un programa cumple con alguno de estos mandamientos, le damos lugar.
Si no cumple, no le damos lugar. Estamos motivados por el Gran
Mandamiento y la Gran Comisión. Juntos nos dan las tareas primarias en
las cuales se debe concentrar la iglesia hasta que Cristo vuelva (Warren,
1998, p. 108, 109).
Por lo tanto, el líder espiritual no va a guiar a la congregación según sus propios fines
personales, sino que tiene la visión revelada del reino de Dios en las Escrituras.
El liderazgo espiritual tiene como modelo al liderazgo de Cristo, quien muestra un
liderazgo basado en el principio del servicio (Filipenses 2:7-8) sobre el cual resaltó la
humildad (Lucas 14:7-11) no buscando posiciones (Marcos 10:32-40) sino que renunció
a sus derechos divinos (Filipenses 2:6) para servir a otros (Marcos 10:41-45) y multiplican
su liderazgo enseñando con el ejemplo (Mateo 28:20). Esto quiere decir que el líder
espiritual manifiesta una serie de características según el modelo de Cristo, que son:
1. Es humilde.
2. No busca posiciones ni figuretismos.
3. No se aferra a su condición económica ni social.
4. Sirve a los demás sin esperar reconocimiento.
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5. Multiplica su liderazgo en otros.

Asimismo, también existen otras características que se le suman a este líder:
Aprenden continuamente. Leen, buscan la forma de capacitarse, toman
clases, escuchan a los demás, aprenden tanto a través de sus oídos como
de sus ojos. Son curiosas, preguntan constantemente. A menudo amplían
su competencia, su capacidad de hacer cosas. Desarrollan nuevas
habilidades y nuevos intereses […]
Tienen vocación por servir. Consideran la vida como una misión, no como
una carrera. Las fuentes que los nutren los han dispuesto y preparado para
el servicio […]
Irradian energía positiva. Es alegre, placentero, feliz. Su actitud es
optimista, positiva, animosa. Su espíritu es entusiasta, esperanzado,
confiado […]
Creen en los demás. No sobrerreaccionan ante las conductas negativas, las
críticas ni las debilidades humanas. […] Creen en la potencialidad
invisible de todos los demás […]
Dirigen sus vidas de forma equilibrada. Leen los mejores libros y revistas
y se mantienen al día respecto al curso de los negocios y acontecimientos.
Son socialmente activos y tienen muchos amigos y algunos confidentes.
Son también intelectualmente activos y se interesan por una amplia gama
de cuestiones […]
Ven la vida como una aventura. Las personas basadas en principios
disfrutan de la vida. Puesto que su seguridad emana de su interior y no
viene de afuera, no tienen necesidad de clasificarlo y estereotiparlo todo y
a todos para dar una sensación general de certeza y predictibilidad […]
Son sinérgicos. Son catalizadoras del cambio. Mejoran casi todas las
situaciones en las que intervienen. Trabajan tan inteligente como
duramente. Son asombrosamente productivas, pero lo son porque aportan
novedad y creatividad […]
Se ejercitan para la autorrenovación. Finalmente, se ejercitan de forma
regular en las cuatro dimensiones de la personalidad humana: física,
mental, emocional y espiritual […] (Covey, 2013, p. 37-45).

V. CONCLUSIONES
Esta es una investigación descriptiva bibliográfica en la que se busca identificar la
naturaleza de las variables del liderazgo y el clima organizacional en la iglesia Aposento
Alto – Huaral. Este contexto eclesiástico no se aleja de otras instituciones educativas ni
empresas, pues los conceptos que se manejan son los mismos y sus conclusiones dan
como resultado los resultados esperados con la hipótesis.
Estableciendo la relación que existe entre estas variables ya se han hecho varias
investigaciones al respecto, hallando una correlación directamente proporcional. Tal
como lo demuestra Chávez (2013) en su tesis de maestría dice que existen estudios que
demuestran que en un 70% el estilo de liderazgo influencia en el clima organizacional y
lo demuestra en sus conclusiones comprobando un 77% de incidencia entre sus variables;
esto hace que el estilo de liderazgo repercuta en la manera de comportamiento de las
personas. El Liderazgo genera una influencia directa en el logro de los objetivos y metas
organizacionales.
Stringer (2001) complementa estas investigaciones asegurando que el comportamiento
del líder influencia en el clima, generando motivación, lo cual va a lograr mayor
 12

productividad en conseguir logros; vale decir, un enfoque causa efecto, en que el líder
provoca un mejor clima.
Según las investigaciones que hicieron González, Figueroa, y González (2014), un
adecuado clima organizacional está relacionado con los indicadores como la
concordancia del trabajo con las prestaciones sociales, la vida familiar y satisfacción en
el puesto de labor, sin embargo, el que tiene mayor relevancia es el liderazgo pues es el
que más incide en el clima organizacional.
Por lo cual, conforme al resultado de estas investigaciones podríamos decir que el
liderazgo espiritual debe asumir nuevos desafíos con su congregación generando cambios
que provoquen beneficios en el talento humano, construyendo confianza con la
institución. Del mismo modo, debe prestar especial atención a la calidad de vida de su
equipo de trabajo, comprometiéndose con el bienestar de los colaboradores y el clima
organizacional.
La influencia sobre el desarrollo de talentos y el desempeño ministerial son mediados
directamente por el comportamiento del líder, quien se convierte en intermediario de las
percepciones sobre los comportamientos y conformidad del cuerpo ministerial. Si
existiera insuficiente claridad de funciones y temor para tomar decisiones, afectaría la
percepción de bienestar. Así Bloch y Whiteley (2003) aseguran que los estilos de
liderazgo con altos niveles de exigencia afectan la percepción del clima organizacional
por parte de la institución.
Existen muchas variables que afectan al clima organizacional, no obstante, la función
del líder y el estilo de liderazgo resalta en la generación de clima organizacional, y lo que
el equipo ministerial perciba del mismo va a afectar su desempeño.
Cabe resaltar que posteriormente se hará un trabajo de campo para la recolección de
datos.

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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