Empresas y Organizaciones Turísticas, 3ra Edición - Cristóbal C.

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Empresas
y organizaciones
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CRISTÓBAL CASANUEVA ROCHA
MARÍA ÁNGELES GALLEGO ÁGUEDA
PROFESORES TITULARES DEL ÁREA DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA
3.ª edición
Empresas
y organizaciones
turísticas
EDICIONES PIRÁMIDE
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COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA»
Director:
Miguel Santesmases Mestre
Catedrático de la Universidad de Alcalá
Edición en versión digital
Está prohibida la reproducción total o parcial

de este libro electrónico, su transmisión, su
descarga, su descompilación, su tratamiento
informático, su almacenamiento o introduc-
ción en cualquier sistema de repositorio y
recuperación, en cualquier forma o por cual-
quier medio, ya sea electrónico, mecánico,
conocido o por inventar, sin el permiso expre-
so escrito de los titulares del copyright.
© Cristóbal Casanueva Rocha, María Ángeles Gallego Águeda, 2012

© Segunda edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2016
Para cualquier información pueden dirigirse a piramide_legal@anaya.es
Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Teléfono: 91 393 89 89
www.edicionespiramide.es
ISBN digital: 978-84-368-3603-5
Índice
Introducción ........................................................................................................... 9
1. Empresas y organizaciones turísticas .................................................. 15

1. Organizaciones y empresas .......................................................................... 15
2. Concepto de empresario. Espíritu empresarial ............................................ 23
3. Los objetivos de la empresa ......................................................................... 25
4. Tipos de empresas ........................................................................................ 29
5. Empresas y organizaciones turísticas ........................................................... 34
6. Las características del servicio turístico ...................................................... 36
7. Tipos de empresas turísticas ......................................................................... 39
8. Particularidades de las empresas turísticas .................................................. 40
9. La empresa turística familiar ........................................................................ 43
Casos prácticos .................................................................................................... 49
2. La organización turística como sistema .............................................. 55

1. Concepto de sistema. La empresa turística como sistema .......................... 55
2. Subsistemas de la empresa turística ............................................................. 61
3. El subsistema de operaciones ....................................................................... 66
4. El subsistema de marketing .......................................................................... 71
5. El subsistema financiero ............................................................................... 76
6. El subsistema de dirección ........................................................................... 80
7. El subsistema de valores: la cultura empresarial ......................................... 83
Casos prácticos .................................................................................................... 90
3. El entorno de la empresa turística ....................................................... 99

1. Concepto de entorno ..................................................................................... 100
2. Entorno general ............................................................................................. 106
3. Entorno específico. Análisis sectorial .......................................................... 110
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Índice
4. Tendencias en el entorno turístico ............................................................... 114

5. Responsabilidad social y ética en la empresa turística ............................... 120
6. El entorno medioambiental y la respuesta de la empresa turística ............. 125
Casos prácticos .................................................................................................... 132
4. La estructura del sector turístico .......................................................... 141

1. La cadena de valor y la estructura de los sectores ...................................... 141
2. La oferta turística: alojamiento .................................................................... 148
3. La oferta turística: transporte ....................................................................... 153
4. La oferta turística: restauración y oferta turística complementaria ............ 159
5. La intermediación en el sector turístico ...................................................... 164
6. Instituciones, organizaciones y asociaciones turísticas ............................... 171
7. Cambios estructurales en el sector turístico ................................................ 174
Casos prácticos .................................................................................................... 176
5. El desarrollo de las organizaciones turísticas ................................... 183

1. El cambio consciente en las organizaciones turísticas ................................ 183
2. La estrategia en las organizaciones .............................................................. 186
3. Recursos y capacidades en las organizaciones ............................................ 192
4. Análisis estratégico ....................................................................................... 194
5. El crecimiento en la empresa. Estrategias de crecimiento .......................... 200
6. Innovación en la empresa turística ............................................................... 207
7. Internacionalización en la empresa turística ................................................ 212
Casos prácticos .................................................................................................... 222
6. Cooperación en empresas y organizaciones turísticas ................ 231

1. La cooperación entre empresas y organizaciones ....................................... 231
2. Tipos y formas de cooperación .................................................................... 238
3. Redes de empresas turísticas ........................................................................ 243
4. Tipología de redes de empresas turísticas ................................................... 248
5. Formas de cooperación en el turismo: subcontratación, cadenas y fran-
quicias ........................................................................................................... 255
Casos prácticos .................................................................................................... 265
Bibliografía .............................................................................................................. 275
8 © Ediciones Pirámide
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Introducción
En esta obra se trata de realizar un acercamiento básico, pero documentado, a

los aspectos empresariales de las organizaciones turísticas. La adaptación sectorial
de las grandes áreas del saber empresarial no es fácil, ya que se corre el riesgo de
sólo recoger las formas de gestión específicas de ese sector, que afectan básicamen-
te a la parte operativa de las actividades empresariales, o, por el contrario, hacer un
tratado general sobre la materia sin atender a las especificidades del sector que se
está analizando. Si de lo que se trata, como ocurre en este libro, es de hacer una
adaptación no de un área de la gestión (marketing, finanzas, recursos humanos, etc.),
sino del saber generalizado sobre la materia que puede ser llamada economía de la
empresa o gestión empresarial, esa adaptación se vuelve aún más difícil. Sin embar-
go, la clave del éxito de dicha adaptación sectorial es la misma en todos los casos:
lograr un equilibrio entre los conocimientos generales de todas las empresas y la
aplicación que se hace de los mismos en el sector de actividad tratado, en este caso,
del turismo. Por tanto, ésta es una obra introductoria a la gestión de empresas, pero
adaptada al sector turístico, por lo que parte de los conocimientos generales no serán
tratados en ella (o sólo se hará un tratamiento somero de los mismos, como ocurre
con la producción de bienes físicos), mientras que se introducirán y se incidirá en la
importancia de aquellas cuestiones que son especialmente relevantes en las organi-
zaciones turísticas.
Por otro lado, este acercamiento a las particularidades de las empresas turísticas
no incidirá en los aspectos operativos de las mismas, que deben ser objeto de un
análisis particular en obras más específicas, sino que se ha optado por una postura
desde la globalidad de la organización. Se ha adoptado, por tanto, una visión estra-
tégica para penetrar en los aspectos generales de la economía de la empresa aplica-
da al turismo.
Además, se ha considerado que en el sector turístico conviven diferentes tipos de
organizaciones, aunque las más importantes sean empresas. Desde las asociaciones
creadas por las propias empresas hasta las instituciones públicas, pasando por orga-
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Introducción
nizaciones sin ánimo de lucro, diferentes tipos de organizaciones están conectadas

directa o indirectamente con la actividad turística. Esta obra combina los conceptos
aplicables a cualquier tipo de organización con una atención específica y extensa a
las organizaciones empresariales y a su especial forma de funcionamiento.
Como todo libro es un proceso de comunicación entre sus autores y los lectores,
esta obra también es fruto de una serie de elecciones respecto a los receptores po-
tenciales, al mensaje que se pretende transmitir, su contenido, y a la forma en que
se transmite, el canal y el código utilizado. Respecto a los lectores potenciales de
la obra (sus receptores), se ha optado por pensar en quién hace un uso real de la
misma, independientemente de la intención inicial de los autores. La experiencia
anterior de éstos indica que el público fundamental de este tipo de libros son los
alumnos universitarios, los profesionales y los docentes e investigadores universita-
rios. Los alumnos lo utilizan como manual, libro de texto o apoyo bibliográfico en
sus estudios. Son los primeros destinatarios de este libro. Sin embargo, los otros
dos grupos de lectores también suelen interesarse por este tipo de libros y acaban
haciendo distintos usos de ellos. Muchos profesionales del sector turístico, sea por
pura curiosidad profesional, sea por el deseo de continuar la formación en su ma-
teria o sea por acceder a una forma de conocimiento más formalizada que el deri-
vado de la propia experiencia, acaban acercándose a este tipo de libros y se con-
vierten en interesantes críticos y prescriptores de ellos. Respecto a los profesores e
investigadores universitarios, por un lado, necesitan una obra de referencia o con-
sulta para apoyar sus tareas docentes y, por otro, un acercamiento sectorial cuando
realizan sus investigaciones. En vez de limitar el público objetivo a los alumnos
universitarios, este libro ha sido elaborado pensando en un lenguaje, en unos con-
tenidos y una forma de exponerlos que pueda ser útil para los tres grupos de lecto-
res considerados.
La diversidad de lectores que se han tomado como referencia también ha condi-
cionado la selección de contenidos, de manera que, entre el amplio y variado cono-
cimiento general sobre gestión empresarial y su aplicación a la actividad turística, se
ha realizado una elección que sea de utilidad real para los distintos tipos de lectores
(incluyendo el aprendizaje rápido y asequible de conceptos y el manejo adecuado
del conocimiento relevante). En concreto, en el libro aparecen tres tipos de conteni-
dos que pueden interesar a los tres grupos de lectores, aunque unos serán preferidos
por alguno de ellos más que otros.
El primer grupo de contenidos se refiere al conocimiento asentado y funda-
mentado científicamente en el campo del saber de la organización de empresas.
Aquí se incluyen los conceptos básicos de la economía de la empresa que debe
conocer cualquier estudiante superior que quiera adentrarse en los aspectos empre-
sariales de la actividad turística. Estos conocimientos también proporcionan una
visión más académica de su quehacer diario a directivos y profesionales que ma-
nejen el libro. Éste se ha estructurado alrededor de estos conceptos básicos y
asentados. Están en la base de sus capítulos y apartados, y han permitido sistema-
tizar y resumir el amplio abanico del saber de la economía de la empresa. Así, en
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Introducción
este libro se encontrarán los contenidos que aparecen en los manuales de funda-
mentos de gestión empresarial, aunque adaptados a las particularidades de las em-
presas turísticas.
El segundo grupo de contenidos recoge los desarrollos actuales en áreas particu-
lares de la organización de empresas, de nuevo con una adaptación al turismo, que
en muchos casos han sido elaborados específicamente para esta obra, como ocurre
con diversos aspectos de la estrategia empresarial, como las redes estratégicas. Este
grupo de conocimientos se enfoca más a profesores y profesionales, aunque suponen
una interesante ventana a los avances del saber en la economía de la empresa tam-
bién para los estudiantes. Las ideas y conceptos han sido extraídos y adaptados de
publicaciones científicas (que están recogidas en la bibliografía) y se ha intentado
que exista una continuidad entre ellos y el saber más clásico y asentado que se co-
mentó anteriormente.
Por último, se ha incluido un tercer grupo de contenidos. Se trata de investiga-
ciones recientes de los autores ligadas a la problemática particular que se estaba
analizando en cada capítulo. Algunas de estas investigaciones ya han sido publicadas
en revistas científicas y otras están siendo depuradas en el proceso de mejora que
suponen las revisiones por pares, por lo que son publicadas aquí en primer lugar. La
introducción de estos contenidos tiene un doble motivo. El primero de ellos está
dentro de la propia lógica del oficio de profesor universitario, que implica el cons-
tante intercambio entre investigación y docencia, de forma que los alumnos univer-
sitarios sean los primeros depositarios del nuevo saber que se va creando. El segun-
do es el deseo de compartir con colegas y profesionales el saber especializado en la
medida en que va produciéndose, ya que puede resultar de utilidad para unos y para
otros, aunque sólo sea por lo que pueden sugerir para sus propios trabajos. Aparta-
dos del libro como las consecuencias de las tendencias en el entorno turístico, las
conexiones entre velocidad y modo de entrada en los procesos de internacionaliza-
ción, la conceptualización del capital social o los tipos de redes de empresas turísti-
cas hacen que esta obra no sólo sea un libro para la docencia, sino un libro de in-
vestigación y una herramienta de comunicación entre científicos. Las numerosas
citas de obras similares de los autores en trabajos científicos son un indicador obje-
tivo de otra forma de usar este tipo de libros que en esta obra ha sido específicamen-
te considerada y cuidada.
Respecto a la forma en que se intentan transmitir estos contenidos, se ha opta-
do por un lenguaje simple, pero científicamente preciso, de forma que sea compren-
sible por todos, asimilable por los que se acercan por primera vez a los conceptos
y riguroso para aquellos que ya están trabajando habitualmente con ellos. El libro
se basa en un cuerpo central de conceptos teóricos que se ilustra con gran cantidad
de ejemplos del sector turístico. Este texto se completa con cuadros con lecturas de
empresas turísticas, generalmente bien conocidas, que intentan ser el reflejo prácti-
co de los conceptos teóricos de cada capítulo. Además, en cada uno de estos capí-
tulos se incluyen dos casos de empresas que permiten hacer un extenso recorrido
por la posible aplicación a situaciones reales del contenido de ese capítulo. Por
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Introducción
último, los textos se acompañan de abundante material gráfico en forma de esque-

mas, cuadros y tablas.
La idea, el desarrollo y los contenidos del libro también están condicionados por
un contexto particular. El elemento más importante en dicho contexto es el proceso
de convergencia europea que se está dando en la universidad y que en la enseñanza
de turismo tiene su punto de partida y de apoyo en el Libro Blanco del Grado en
Turismo de la ANECA. Se trata de un documento con un alto nivel de consenso
entre los centros españoles que imparten enseñanzas superiores de turismo. El des-
glose de las competencias específicas del título de turismo es una referencia esencial
para el diseño de planes de estudios y guías, proyectos y programas docentes. Si-
guiendo su filosofía, esta obra intenta ser un instrumento adecuado para el aprendi-
zaje del grupo de competencias ligadas a la dirección de empresas, al conocimiento
de la estructura empresarial del sector turístico y a los procesos de cooperación que
se da entre organizaciones turísticas.
La obra se estructura en seis capítulos. El primero de ellos se dedica a intro-
ducir los conceptos básicos de organización, empresa y empresario, incluyendo
una tipología de empresas. Además, se define la empresa turística, se clasifica y se
estudian sus particularidades, incluyendo las especificidades del servicio turístico.
Se cierra con un repaso por los temas más importantes de la empresa turística
familiar.
El segundo capítulo se adentra en el funcionamiento interno de la empresa turís-
tica. Este capítulo está organizado a partir de la teoría general de sistemas. Se define
a la empresa turística como sistema. Se analiza su descomposición en subsistemas y
la relación entre ellos y se estudian detenidamente los subsistemas de operaciones,
financiero, de marketing, de dirección y de valores.
El capítulo 3 se dedica al entorno de la empresa turística. Se señalan las carac-
terísticas del entorno y los principales elementos que están presentes en el entorno
general y en el entorno específico, que se estudia a partir de un análisis competitivo
del sector. Después se analizan las tendencias actuales en el sector turístico y sus
consecuencias, la responsabilidad social y la ética empresarial y, por último, la ges-
tión medioambiental en la empresa turística.
El capítulo 4 está dedicado a un estudio detenido de la estructura empresarial del
sector turístico, señalando los distintos tipos de empresas y organizaciones que se
hallan en el mismo y los nexos entre ellas. Este análisis se articula a través de los
conceptos de cadena de valor y sistema de valor. Se estudian de forma detallada las
distintas empresas turísticas: de alojamiento, de restauración, de transporte, de pres-
tación de servicios complementarios, tour operadores y agencias minoristas, además
del papel de las organizaciones no empresariales en el turismo.
El capítulo 5 se centra en el desarrollo y el crecimiento de las organizaciones
turísticas. Este capítulo está cargado de conceptos y temáticas de la dirección estra-
tégica. Se analizan los elementos de la estrategia, los niveles estratégicos, el proceso
estratégico, el análisis estratégico, etc. Se estudian los recursos y habilidades en la
empresa turística y se plantean las diferentes estrategias de crecimiento que éstas
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Introducción
pueden seguir. Además, se hace un amplio recorrido por la innovación y la interna-

cionalización en las empresas turísticas.
El sexto y último capítulo está dedicado a la cooperación entre organizaciones
turísticas. Se analizan los tipos y formas de cooperación en el sector y la utilidad
de este comportamiento en el juego competitivo. Después se estudian las redes de
empresas turísticas y el manejo del capital social derivado de las relaciones entre
ellas. Por último, se hace un recorrido específico por ciertas formas de cooperación
muy importantes en el turismo: las franquicias, las cadenas hoteleras y la subcon-
tratación.
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1 Empresas y organizaciones
turísticas
Este primer capítulo de la obra va a tratar de organizaciones y de empresas. Las

empresas son un tipo de organización, quizá uno de los más importantes. La empre-
sa turística es un tipo particular de empresa, con sus propias características, pero es,
ante todo y sobre todo, una empresa, fruto de la idea y del esfuerzo de un empresa-
rio. Por ello, en este primer capítulo vamos a analizar aquellas cuestiones generales
de la empresa que son necesarias para una posterior comprensión de la gestión de la
empresa turística. En concreto, vamos a estudiar los conceptos de organización,
de empresa, de empresario y espíritu empresarial, los objetivos de la empresa y los
tipos de empresa. El capítulo seguirá con el estudio detallado de las empresas turís-
ticas y del servicio turístico y con sus particularidades. Por último, se dedicará un
apartado a la empresa turística familiar, dadas sus peculiaridades y su importancia
en el sector.
1. ORGANIZACIONES Y EMPRESAS

1.1. Las organizaciones
La mayoría de las actividades humanas no se realizan por las personas en soli-
tario, sino que suponen un esfuerzo común de un grupo para conseguir unos objeti-
vos compartidos. Los comportamientos sociales son consustanciales al hombre. Esto
se debe a que la mayor parte de las tareas que los humanos han tenido que realizar
para su supervivencia o para el avance de sus civilizaciones y culturas no estaban al
alcance de las manos y la mente de un único individuo, sino que requerían de un
esfuerzo colectivo para llevarlas a cabo, desde una jornada de caza hasta la construc-
ción de una pirámide, pasando por el cuidado de los hijos. Esta realización de es-
fuerzos comunes por un grupo de personas ha generado desde el primer momento
diferentes formas de división del trabajo entre ellas. Generalmente, esta división del
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Empresas y organizaciones turísticas
trabajo conllevaba la especialización en determinadas tareas por parte de algunos

individuos.
El grupo humano que se conforma para realizar determinadas actividades es una
organización. Por tanto, las organizaciones se pueden definir como dos o más per-
sonas que trabajan conjuntamente y se coordinan para conseguir ciertas metas y
objetivos. Así, las organizaciones están compuestas por personas, de manera que no
son otra cosa que un grupo social. Aunque necesiten de otro tipo de medios y recur-
sos (financieros, materiales, informativos...), la esencia de la organización es que
unas personas trabajan juntas en ellas. Muchas veces los límites de estas unidades
sociales que llamamos organizaciones son fáciles de definir: una familia, un equipo
de fútbol, un ejército o los miembros de la religión católica. Otras veces esos límites
están más difusos, debido a la complejidad de esas organizaciones o a su carácter
informal, como ocurre con las empresas o con un grupo de amigos, respectivamente.
En un capítulo posterior se volverá a la delimitación de los límites organizativos (en
concreto, de los límites de la empresa), pero generalmente se delimita a una organi-
zación o por los miembros que la conforman o por el lugar en el que realizan sus
actividades. Así, podremos definir una universidad como el grupo de profesores,
alumnos y resto de personal que pertenecen a la misma, o por el sitio donde éstos
enseñan y aprenden.
Además de su definición como grupo de personas, la organización supone un
orden o una estructura entre esas personas para desarrollar sus tareas. Es decir, los
patrones de las relaciones son estables o permanentes entre las distintas personas que
componen cualquier organización, y que han dividido el trabajo para desarrollar una
tarea común. Este orden, esta estructura o este conjunto de relaciones estables defi-
nen también a una organización, y diferencia a unas organizaciones de otras.
La actividad turística es, en la mayoría de sus casos, compleja o muy compleja.
Se trata de prestar servicios más o menos sofisticados a un grupo, a veces muy nu-
meroso, de turistas, que pueden llegar de contextos económicos, culturales e idio-
máticos muy diferentes, y que demandan una serie de servicios simultáneamente
(alojamiento, manutención, entretenimiento...). Esto genera que la respuesta a la
complejidad en las tareas relacionadas con el turismo se dé desde organizaciones
turísticas con una estructura formal y coordinadas entre sí (a veces por otras orga-
nizaciones). La mayor parte de estas organizaciones son empresas turísticas perte-
necientes a los diferentes sectores de actividad (transporte de viajeros, hoteles, res-
taurantes, agencias de viaje, parques temáticos, locales de ocio, organizadores de
actividades lúdicas y deportivas...). Otras organizaciones intentan coordinar los
esfuerzos conjuntos de estas empresas o acercar a los turistas, reales o potenciales,
a las empresas que pueden prestarles sus servicios (habitualmente promocionando
un destino). Estas organizaciones son variadas, y van desde la Organización Mun-
dial del Turismo hasta la delegación encargada del turismo en un ayuntamiento,
pasando por una asociación empresarial de hoteleros. Estas organizaciones, y par-
ticularmente las que tienen un carácter empresarial, serán el objeto de estudio de
esta obra.
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CUADRO 1.1
EXCELTUR, una organización de empresas turísticas

EXCELTUR es una asociación sin ánimo de lucro formada en la actualidad por 24 de
los más relevantes grupos empresariales turísticos españoles de los subsectores del transpor-
te aéreo, por carretera, ferroviario y marítimo, alojamiento, agencias de viajes y tour opera-
dores, medios de pago, alquiler de coches, ocio, parques temáticos, hospitales de zonas tu-
rísticas, grandes centrales de reservas y tiempo compartido, entre otros.
EXCELTUR surge como un nuevo foro de análisis, opinión y diálogo abierto, desde el
que valorar el presente y el futuro del turismo español, con el objetivo de tratar de anticipar y
adaptarse a los procesos de cambio que requiere una creciente competencia, con unos clientes
y mercados cada día más globales y exigentes, y con la intención de difundir al máximo, en
beneficio de todo el sector, todas las recomendaciones que se deriven de nuestros estudios y
posicionamientos, así como cualquier conclusión de nuestras actividades en general.
EXCELTUR nace a su vez como resultado de la convicción y compromiso personal de
un significativo grupo de líderes y máximos responsables del sector turístico español que, a
principios del año 2002, se integraron en esta asociación, animados por una firme vocación
de ayudar a impulsar dos grandes ejes de actuación:
1. Favorecer el mayor reconocimiento socio-económico del turismo como principal
sector de la economía española:
• Objetivizando y difundiendo la mejor información que facilite seguir las ten-
dencias y recoger de manera rigurosa el gran impacto socio-económico y efecto
multiplicador del turismo en la generación de empleo y prosperidad.
• Animando y difundiendo todas cuantas actuaciones evidencien la corresponsabi-
lidad del sector turístico en temas sociales, culturales, educacionales y medioam-
bientales.
• Propiciando la mayor autoestima, comprensión y complicidad de las Comunida-
des locales en pro del turismo y de lo que supone para su bienestar social.
2. Propiciar los mayores niveles de competitividad que permitan asegurar la primacía
y sostenibilidad turística de España a medio-largo plazo frente a los importantes
retos de futuro que se avecinan:
• Estimulando los procesos de transformación tanto empresarial como de los desti-
nos turísticos, para hacerlos más competitivos y sostenibles ante los nuevos retos
de futuro.
• Auspiciando una visión más global, prospectiva y convergente, que añada más
valor y mejore la integración de toda la cadena de valor que forma el sector.
• Defendiendo y apoyando normativas más homogéneas y competitivas a nivel
nacional, autonómico y local.
• Potenciando la formación, el orgullo y la empatía por formar parte del sector,
promoviendo la captación y retención de los mejores talentos.
• Procurando el mayor interés y comprensión de los agentes financieros.
• Consolidando la imagen y mejorando la proyección e implantación de las empre-
sas turísticas españolas en el extranjero.
El volumen de negocio conjunto de las empresas que conforman EXCELTUR superaba,
a finales del 2006, los 25.000 millones de euros, con inversiones directas en más de 40
países de todo el mundo, con cerca de 200.000 empleados directos y actividades comercia-
les en más de 175 países.
Fuente: www.exceltur.org
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1.2. Definición de empresa

Desde un punto de vista económico, la empresa es la unidad de producción; es
decir, es la encargada de combinar una serie de recursos productivos para transfor-
marlos en bienes y servicios que satisfacen las necesidades de las unidades econó-
micas de consumo. Pero la empresa es una realidad mucho más compleja de lo que
se plantea a nivel teórico la economía.
A las empresas se les adjudica una motivación esencial para abastecer al merca-
do de estos bienes y servicios: la recuperación y reposición de los recursos inverti-
dos en el proceso, mediante el cobro de un precio por los mismos y la obtención de
unas retribuciones que compensen el riesgo de realizar su función económica. Pero,
siendo esto cierto para la mayoría de las empresas, en algunas, como las empresas
públicas, no es un elemento definitorio esencial.
Podemos acercarnos al concepto de empresa definiéndola como una unidad eco-
nómica y social que está conformada por un conjunto de factores y elementos hu-
manos, técnicos y financieros, con cierta estructura organizativa, cuya función es
abastecer a la sociedad de productos y servicios, y que persigue distintos objetivos
dependiendo de cada empresa. Identificar los rasgos característicos de una empresa
no es tarea fácil, pero podemos intentar concretar los más importantes a partir de la
definición anterior.
Por un lado, una empresa es una unidad de producción que combina un conjun-
to de factores económicos bajo la decisión de un sujeto llamado empresario, y que
tiene cierta disposición interna y unas relaciones estructuradas. Es decir, es una or-
ganización que se dedica a la producción.
Por otro, la empresa es una unidad de decisión, ya que la empresa persigue una
serie de objetivos y fines, que pueden ser implícitos o explícitos, y desarrolla una
serie de funciones para alcanzar dichos objetivos, teniendo en cuenta que las accio-
nes para alcanzar los objetivos implican un riesgo para la empresa, el empresario y
los factores físicos y humanos comprometidos.
La empresa es también una unidad financiera que es propietaria de ciertos me-
dios de producción que ha adquirido con su capital y los fondos propios, y que
obtiene también financiación externa para sus actividades.
La empresa es, por último, una organización o comunidad de intereses. Esto
implica la existencia de un grupo de personas relacionadas de manera formal e in-
formal, cada una con sus motivaciones y comportamientos, que se subordinan al
interés general de la empresa. Para la consecución de los objetivos finales de la or-
ganización, ésta debe tener en cuenta los objetivos y necesidades de sus miembros,
ya sean propietarios, directivos u operarios.
Otros problemas para delimitar qué es una empresa pasan por entender las dife-
rencias entre una empresa y una sociedad mercantil, o ente jurídico que suele dar
soporte a la misma. En las pequeñas empresas, el empresario individual y la empre-
sa coinciden. Sin embargo, en las de mayor tamaño es habitual que la empresa esté
conformada por un grupo de sociedades o entidades jurídicas que pueden ser total-
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mente independientes pero que están «gobernadas» por una unidad de decisión su-
perior común a todas ellas. La empresa en realidad está formada por todas las uni-
dades coordinadas y pilotadas por ese ente de decisión común. Es algo habitual en
las empresas integradas verticalmente a lo largo de toda la actividad turística, así
como en las empresas turísticas internacionales.
Se ha definido una organización como una unidad social o conjunto de personas
que están relacionadas con cierto orden para alcanzar un fin. Una empresa sería así
una organización, puesto que está compuesta, como hemos visto, por un grupo de
personas que se relacionan por medio de una estructura organizativa (con niveles
jerárquicos, departamentos, etc.) para conseguir una serie de objetivos. Pero existen
algunas empresas que podrían no considerarse propiamente como organizaciones, al
no poseer una estructura organizativa. Nos referimos a las empresas formadas por
una única persona o por pocas con un carácter familiar. Las relaciones entre los
miembros o no existen (una única persona), o son extremadamente simples. Sin
embargo, la mayoría de las empresas deben ser consideradas como organizaciones.
De otro lado, existen organizaciones que no son empresas. Según nuestra definición,
una organización puede ser un equipo de fútbol, una ONG, la Iglesia o un ejército.
En el sector turístico existen importantes organizaciones que no son empresas, pero
intervienen activamente en las actividades turísticas, como los patronatos locales y
provinciales de turismo, las oficinas de turismo, las direcciones, consejerías y dele-
gaciones de turismo en el ámbito de la administración pública nacional, autonómica
y local respectivamente, o las asociaciones de empresarios turísticos. A lo largo de
este capítulo y de los siguientes vamos a estudiar una serie de conceptos, de técnicas
y de herramientas que conforman la administración y la organización de empresas,
y que también serían aplicables a otras organizaciones no empresariales relacionadas
con el turismo para su correcta gestión y dirección.
1.3. Elementos de la empresa

Hemos definido la empresa básicamente como un conjunto de elementos interre-
lacionados. Otra forma alternativa de conocer qué es una empresa es recorrer el
conjunto de elementos que la conforman. Vamos a enumerar y a analizar escueta-
mente los elementos más importantes que configuran la empresa:
El componente humano. Es sin duda el motor, el que da vida a todas y cada

una de las funciones, acciones y decisiones empresariales. Una empresa es básica-
mente un grupo de personas con determinada relación. Entre los individuos implica-
dos en una empresa tenemos a los propietarios, socios y accionistas, que son las
personas que aportan el capital para que la empresa se constituya, a los directivos,
que se encargan de tomar las decisiones y de dirigir a los operarios y trabajadores,
al empresario, que es una figura intermedia entre las dos anteriores, y que es el que
tiene la idea de la empresa y la pone en práctica, y a los operarios, que se encargan
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de realizar las tareas propias de la actividad de la empresa (profesores en la Univer-

sidad, montadores en una fábrica de automóviles, médicos en un hospital, agriculto-
res en una explotación agrícola, recepcionistas en un hotel o pilotos en un avión).
Los bienes económicos o técnicos. Están compuestos por todos los elementos
materiales necesarios para que una empresa desarrolle su actividad, incluyendo ma-
quinaria, instalaciones, edificios, herramientas, equipos, materias primas y compo-
nentes. Se suele distinguir entre bienes duraderos, si sirven para llevar a cabo el
proceso productivo y se emplean en múltiples ocasiones, y bienes no duraderos, que
se emplean en un único proceso productivo para dar lugar al producto o servicio
final de la empresa, como ocurre con las materias primas.
El dinero y el capital. Para adquirir los bienes materiales y para remunerar a

las personas de la empresa es necesario contar con los recursos financieros apropia-
dos. Éstos provienen tanto de los propietarios de la empresa como de otras fuentes
financieras, que a cambio de un precio prestan dinero en los mercados financieros.
Es el aceite que engrasa la máquina empresarial.
La estructura organizativa. Una empresa no tendría sentido sin unas relaciones

estructuradas entre sus miembros. Es necesario dividir el trabajo entre ellos, asignar
funciones y responsabilidades, coordinar el trabajo de todos y establecer canales de
comunicación y de información entre los miembros de la empresa y de ésta con el
exterior. Esto implica decidir sobre cómo van a desarrollarse las relaciones entre las
personas en la empresa. Para ello se construye un armazón o estructura, que es la
base organizativa de la empresa.
Los fines y objetivos. Las empresas tienen todas ellas metas y finalidades, de-
sarrollando su actividad para algo. En términos generales buscan obtener un benefi-
cio, aunque el ánimo de lucro no es la única motivación dentro de la empresa.
Los elementos intangibles. Existe un conjunto de elementos sin los que la em-
presa no podría funcionar, pero que no podemos ver, ni tocar, ni reflejar en un ba-
lance, como son la información, el conocimiento, la tecnología, la reputación, la
imagen ante la comunidad, el prestigio de la marca, etc. Muchas veces son los ele-
mentos clave para conseguir el éxito y la excelencia empresarial.
1.4. Funciones de la empresa
Otra forma de comprender el concepto de empresa es considerar las actividades

o funciones que realiza. Vamos a analizar las grandes funciones que se llevan a cabo
en la mayoría de las empresas, aunque cada empresa va a desarrollar estas funciones
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ELEMENTOS
ELEMENTOS
INTANGIBLES
MATERIALES
INDIVIDUOS
FINES Y OBJETIVOS
ELEMENTOS DE LA EMPRESA TURÍSTICA
ORGANIZACIÓN
CAPITAL
Figura 1.1.
según el sector de actividad al que pertenezca, su dimensión o sus características

propias. Esto no implica que todas ellas deban estar presentes en una empresa par-
ticular, ni que no existan otras funciones que podrían analizarse aquí.
Función de compras. Es la encargada de proveer a la empresa de los medios

materiales y de los servicios necesarios para desarrollar su actividad. Se encarga de
la adquisición de materias primas y componentes, de la contratación de los suminis-
tros y de buscar los servicios necesarios para la empresa.
Función de operaciones. Se corresponde con la tradicional función de produc-

ción, que implicaba la transformación de materias primas y componentes para obte-
ner los productos de la empresa. La denominamos función de operaciones para in-
cluir toda la problemática de la producción de servicios. Podemos entonces
entenderla como el conjunto de actividades que transforman los recursos en produc-
tos o servicios.
Función comercial. Corresponde al conjunto de operaciones para llevar los

productos de la empresa hasta el consumidor final. Incluye las operaciones de venta,
publicidad, promoción, transporte, distribución, almacenamiento de productos termi-
nados, etc.
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Función de investigación o de I+D (investigación y desarrollo). Es la encargada

del desarrollo técnico y tecnológico de los productos y servicios de la empresa, de las
formas de producirlos y prestarlos, y de la mejora en la calidad de los mismos.
Función financiera. Recoge el conjunto de actividades relacionadas con la cap-

tación de dinero y fondos financieros para que la empresa desarrolle su trabajo, y
también la forma más conveniente en que se aplica ese dinero en las distintas partes
y funciones de la empresa.
Función de contabilidad y registro. Busca la creación y mantenimiento de un

sistema de gestión de la información eficaz para servir de apoyo a las decisiones
empresariales. Incluye la contabilidad, que proporciona la información económica y
financiera básica, los sistemas de registro y archivo, las bases de datos, la elabora-
ción de memorias e informes, etc.
Función de personal. Reúne el conjunto de actividades relacionadas con el

reclutamiento, la selección, la integración, la remuneración, la contratación, la mo-
tivación... de las personas que trabajan en la empresa.
COMPRAS PERSONAL
I+D
COMERCIAL
FUNCIONES
DE LA EMPRESA TURÍSTICA
OPERACIONES
FINANCIERA
CONTABLE
Figura 1.2.
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2. CONCEPTO DE EMPRESARIO. ESPÍRITU EMPRESARIAL

El sujeto más destacado y destacable dentro de la empresa es el empresario.
Empresa y empresario están estrechamente unidos. No existirían empresas turísticas
si no existiesen empresarios atraídos por el sector, si no surgiesen nuevas ideas sobre
servicios que se puedan prestar, y si no hubiese personas que se arriesgaran en un
sector tan fluctuante y volátil. Vamos a aproximarnos al concepto de empresario
diferenciándolo de conceptos próximos, proponiendo una definición amplia del mis-
mo e introduciéndonos en la idea del espíritu empresarial.
2.1. Delimitación del concepto de empresario

Anteriormente hemos caracterizado al empresario como una figura intermedia
entre los propietarios y los directivos. Normalmente desempeña en las pequeñas
empresas el papel de los unos y de los otros, aunque conviene delimitar correcta-
mente los tres conceptos para apreciar sus matices y notar las consecuencias que de
ello se derivan para la gestión empresarial.
El propietario es la persona o entidad que aporta el capital para la formación y
el funcionamiento de la empresa. En principio, su única vinculación a la misma es
financiera. Aporta unos fondos, y recibe como retribución los beneficios o los divi-
dendos. Puede ser una persona individual, un socio de una sociedad mercantil, o un
accionista en las sociedades con este tipo de títulos (acciones).
El directivo es un empleado de la organización que realiza las tareas de planifi-
cación, dirección, organización y control de las actividades de la empresa. Depen-
diendo del nivel del directivo también puede realizar tareas operativas como vender,
comprar, fabricar, etc. Su relación con la empresa es laboral. A pesar de ello, los
directivos de más alto nivel tienen un gran poder en las empresas y, con cierta fre-
cuencia en las grandes empresas, debido a la dispersión del accionariado, tienen una
autoridad casi absoluta.
El empresario es la persona que tiene la idea de la empresa y la pone en marcha.
El empresario es el que dirige la empresa, el que la gobierna. Tiene la responsabili-
dad y el control de la empresa. El empresario es la persona o grupo de personas que
da vida a la empresa, y que además dirige y controla el proceso productivo. Puede
ser que no cuente con capital y los verdaderos propietarios sean otras personas;
quizá no pueda dirigirla personalmente y contrate a directivos profesionales, pero no
cabe duda de que la empresa es idea y obra suya.
En un sentido más amplio, el empresario es una persona física o jurídica que,
profesionalmente y en nombre propio, organiza los distintos elementos y factores
necesarios para la producción de bienes y servicios para el mercado. En esta defini-
ción amplia destacan cuatro componentes:
a) Al empresario se le exige una actividad de organización en tres ámbitos: una

organización de los fines, metas y objetivos de la organización (incluyendo
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los negocios y actividades en los que estará presente), una organización de

las personas, de la autoridad y de las responsabilidades (que se va a traducir
en la estructura organizativa), y una organización de los elementos materia-
les (que se combinarán en los procesos operativos y productivos para con-
seguir bienes y servicios).
b) Ejercita una actividad profesional. Por tanto, debe contar con unos cono-
cimientos específicos sobre el negocio y sobre la gestión, debe ejercer el
negocio habitualmente y debe ejercitar públicamente su labor de empre
sario.
c) El empresario realiza una importante actividad económica, asumiendo los
riesgos empresariales necesarios para poner en el mercado bienes y servi-
cios, recibiendo a cambio de ello una compensación en forma de posibles
beneficios.
d) Por último, el empresario actúa en nombre propio. El empresario asume la
responsabilidad y las consecuencias de su negocio.
El empresario tiene un papel importante en la sociedad. Por un lado, asegura el

enlace entre producción y consumo, aportando nuevos bienes y servicios a la socie-
dad por medio del inicio y el desarrollo de un proceso productivo. Por otro lado,
asume un riesgo importante, al tener que basar sus decisiones en previsiones sobre
el futuro y pagando a los factores productivos basándose en esas previsiones, que
pueden no convertirse en realidad. Esto hace que el riesgo sea un factor ligado es-
trechamente a la actividad empresarial. Por ello, los empresarios reciben una com-
pensación en sus resultados económicos por asumir ese riesgo. Por último, crean
riqueza y empleo en una economía, tarea cada día más importante para una región
o para un país.
Hemos dicho que el empresario da vida a la empresa; por tanto, se le exige
cierta creatividad. Tiene que tener un espíritu innovador y capacidad de iniciativa
para generar nuevas actividades, nuevos negocios, nuevos servicios, nuevos produc-
tos o nuevas formas de satisfacer las necesidades de los consumidores.
2.2. El espíritu empresarial
Algunos empresarios pueden ser considerados emprendedores. Es decir, tienen

espíritu empresarial. Una persona tiene espíritu empresarial cuando busca oportuni-
dades y satisface necesidades por medio de la innovación, sin tener en cuenta los
recursos de los que dispone actualmente. Por tanto, los individuos con espíritu em-
presarial tienen ideas e intentan ponerlas en marcha, incluso sin tener al principio
los recursos necesarios para ello.
El espíritu empresarial incluye ciertas características en las personas como el
optimismo, la confianza en uno mismo, la determinación, la energía, la capacidad de
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trabajo, el deseo de independencia, etc., pero además incluye como elemento esen-
cial la capacidad para asumir riesgos.
El espíritu empresarial también puede reconocerse en los directivos profesiona-
les. Estos actúan como emprendedores cuando buscan oportunidades, innovan, co-
rren riesgos..., tal como lo hacen los empresarios.
Los motivos que llevan a una persona a convertirse en empresario son variados.
En la mayoría de las empresas, que son muy pequeñas, la meta buscada es el auto
empleo, la creación del propio puesto de trabajo ejerciendo labores de profesional,
comerciante, agricultor o pequeño productor. La segunda motivación importante es
el deseo de prosperar económicamente. A estos dos motivos principales les siguen
otros como la independencia y ser el propio jefe, poner en marcha una idea o pro-
yecto, asegurar el futuro de la familia, etc.
Algunos factores aumentan las posibilidades de que alguien cree una empresa.
Entre ellos destaca la tradición familiar. Un segundo factor importante es la capaci-
dad financiera (la disponibilidad de fondos para montar el negocio). En tercer lugar
se encuentra el conocimiento previo del negocio de la empresa porque ya se ha es-
tado trabajando anteriormente en ese campo de actividad. Otros factores son la pre-
paración y conocimientos adquiridos en centros educativos que posibilitan ejercer
esa actividad, tener amigos empresarios, ser buen vendedor y tener vocación comer-
cial, tener amigos con quienes asociarse, etc.
3. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Se ha definido la empresa como un ente teleológico, es decir, que persigue cier-
tas metas, ciertas finalidades. La existencia de la empresa no se justifica por sí mis-
ma, sino que la creación, el mantenimiento y el crecimiento de la empresa responden
a los fines previstos por las personas que la conforman. Los objetivos son necesarios
para guiar la dirección y la gestión de la empresa. La dirección empresarial consiste
en llevar a la empresa a donde ésta quiere estar. Los objetivos sirven para orientar
toda la actividad de la empresa.
Por otro lado, los objetivos son la medida del éxito de la empresa y de la gestión
empresarial. No existe una medida absoluta del éxito. Lo que está bien para una
empresa, no tiene por qué ser suficiente para otra. Un bar que gane 100.000 euros
al año considerará que lo está haciendo bien, pero para una cadena hotelera sería un
período desastroso. Los objetivos dicen a la empresa hasta dónde quiere llegar. Si en
el plazo de tiempo fijado lo consigue, habrá tenido éxito; en cualquier caso, será una
buena referencia para saber lo lejos o cerca que se ha quedado de la meta propuesta,
lo que además ayudará a corregir las cosas en el siguiente período.
En cuanto a los objetivos que persigue una empresa, la opinión general, compar-
tida por la economía, es que debe maximizar los beneficios. Vamos a analizar esta
propuesta y qué otros objetivos tienen las empresas.
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3.1. El máximo beneficio como objetivo de la empresa
La economía predica que el objetivo de la empresa es maximizar el beneficio.

Debemos entender los beneficios como la diferencia entre todos los ingresos de la
empresa y todos los gastos en los que incurre, pues es imposible saber cuánto es el
máximo beneficio de un negocio. Según esto nunca sabríamos si hemos conseguido
maximizarlo. Además, se trata de un objetivo poco claro y poco concreto, con lo que
no sirve bien para guiar a la dirección. No existe una cifra de referencia para decir
que el beneficio ha sido bueno. Como el máximo es difícil de conseguir, y de em-
peñarnos en alcanzarlo llegaríamos a frustrarnos, se suele proponer como objetivo
de las empresas (en las economías de mercado) la obtención de un beneficio alto o
satisfactorio, obviamente positivo.
Otra cuestión al respecto es la dimensión temporal. La empresa puede obtener
ciertos beneficios durante un período, y beneficios menores o pérdidas en otros. El
objetivo general de un beneficio máximo, óptimo o satisfactorio no aclara si ese
beneficio se ha de conseguir en el corto o en el largo plazo. Obtener beneficios a
corto plazo es relativamente fácil para una empresa, pero lo puede hacer hipotecan-
do su futuro. En sentido inverso, para alcanzar beneficios a largo plazo hay que in-
currir en costes y sacrificar beneficios a corto plazo.
La medida ideal de los beneficios de una empresa sería el beneficio que haya
obtenido al final a lo largo de su vida, pero, obviamente, por razones sociales, eco-
nómicas y de gestión no es viable esperar al cierre de la empresa para comprobar su
éxito. Esto hace que los beneficios sean asignados a determinados períodos, median-
te la asignación de costes y de ingresos a esos períodos. Pero esa asignación tiene
un carácter subjetivo que hace que el resultado de un año sea muy manipulable por
la dirección de la empresa. De hecho, se manipulan los beneficios para pagar menos
impuestos o menos dividendos, o para que la empresa alcance un mayor precio en
una venta próxima. Por todas estas razones, el objetivo de un beneficio máximo o
satisfactorio no debe ser la principal, ni mucho menos la única, guía de la empresa.
En general, debemos considerar que las empresas persiguen múltiples objetivos.
3.2. Una empresa y multiplicidad de objetivos
Podemos afirmar que una empresa responde a una multiplicidad de objetivos,

desde obtener beneficios hasta la supervivencia, pasando por el respeto a los principios
éticos de la sociedad en la que desarrolla su actividad. Además, cada empresa tiene su
propio conjunto de objetivos, dando una importancia distinta a cada uno de ellos.
Debemos considerar que tenemos los objetivos propios del conjunto de la em-
presa, como el beneficio, el empleo o la supervivencia, frente a los objetivos de los
miembros de la empresa. La empresa es en realidad una comunidad de intereses.
Cada persona, ya sea propietaria, directiva o trabajadora, espera conseguir unos
fines con su participación en la empresa y tiene unas necesidades e intereses pro-
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pios. Además, las personas se reúnen en la empresa en grupos homogéneos de

naturaleza formal o informal que también generan sus propios intereses y metas.
De este modo los objetivos de producción son distintos a los de ventas y a los fi-
nancieros, los objetivos de los directivos son distintos a los de los trabajadores, los
objetivos de los informáticos de la empresa son distintos a los de los ingenieros y
economistas, etc.
Los objetivos de la empresa van a reflejar los objetivos de las personas que
la conforman y de los grupos y subgrupos que en ella están presentes. Además,
los objetivos del conjunto de la empresa, y sobre todo la importancia relativa de
cada objetivo, van a depender mucho de la fuerza, del poder y de la influencia
que tengan las distintas personas y grupos. En general, los objetivos de la empre-
sa y su jerarquización deben intentar compatibilizar el máximo de intereses po-
sible, de forma que todos los miembros de la empresa los consideren justos,
equitativos y que les pueda resultar provechoso alcanzarlos. Por ello es tan im-
portante establecer claramente un orden de prioridad en los objetivos a alcanzar,
y que estos objetivos sean definidos de forma precisa, debiendo ser claros y, en
la medida de lo posible, cuantificables, lo que facilitará la posterior medición de
los resultados. Es también esencial marcar un plazo concreto para la consecución
del objetivo.
Respecto a los objetivos del conjunto de la empresa, sin considerar el beneficio,
podemos agruparlos en tres categorías distintas.
La primera está conformada por los objetivos de tipo económico. Entre ellos
destaca la rentabilidad, que es una medida relativa que se obtiene de la relación
entre beneficios y otras magnitudes como ventas, activos o inversión; la productivi-
dad, que es una relación entre lo producido y los recursos materiales y humanos
utilizados en su producción; la reducción de costes; los financieros, que hacen refe-
rencia a factores como la solvencia, la liquidez, el endeudamiento o la rentabilidad
de las inversiones; sin olvidar el objetivo de la supervivencia, que en épocas de cri
sis se convierte en el punto de referencia básico de la empresa.
La segunda categoría de objetivos agrupa a los objetivos relacionados con el
crecimiento. Estos objetivos se pueden definir como incremento en el volumen
de producción o de servicios prestados, en el aumento de las ventas, de la cuota de
mercado, etc. También incluye los objetivos de participar en nuevos negocios y en
nuevos mercados, relacionados o no con los actuales, la absorción de otras empresas
o su fusión con ellas, y la participación en empresas para conseguir algún tipo de
control. Ligados también al crecimiento se encuentran objetivos como la estabilidad,
que busca minimizar las variaciones del mercado y las influencias del entorno, y la
innovación, que va a permitir a la empresa adaptarse a las nuevas necesidades y
gustos con nuevos productos y servicios.
La tercera se refiere a los objetivos sociales. Son los que busca la empresa, no
en beneficio propio, sino en el de toda la colectividad en la que se encuentra inmer-
sa. Entre ellos destacan la creación de puestos de trabajo y la disminución del des-
empleo, el desarrollo de una localidad, comarca, región o país, el incremento de la
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renta de sus habitantes, la exportación de productos y servicios, la garantía del

autoabastecimiento nacional, el fomento de la educación y la formación, etc. Entre
estos objetivos sociales destaca en los últimos años de manera sobresaliente el res-
peto y la conservación del medio ambiente, tanto natural como urbano.
3.3. Los objetivos de la empresa turística
Los objetivos de las empresas turísticas se corresponden generalmente con los

de las demás empresas, según se ha analizado anteriormente. Sin embargo, debido
a las características del sector, que están en estrecha relación con el tiempo libre
de los clientes y de cómo desean éstos llenarlos, las empresas turísticas buscan,
además de los objetivos que le son propios, una serie de objetivos comunes para
todas ellas.
Satisfacción del cliente. Es la idea central en la gestión moderna de cualquier

tipo de empresa turística. Se entiende que la empresa turística presta ante todo un
servicio (aunque conlleve también la producción y venta de productos materiales).
El destinatario de ese servicio es el cliente. La atención del cliente y la calidad son
los dos elementos claves en la empresa turística.
Corrección de la estacionalidad. Los movimientos turísticos se dan en fechas

determinadas, ya que los períodos de tiempo libre de la mayor parte de los clientes
coinciden. Por otra parte, las grandes tendencias en el sector hacen que se produzcan
movimientos de grandes masas de turistas hacia ciertos tipos de turismo y hacia
ciertas zonas sólo por cuestión de moda o de cambio en los gustos. La empresa tu-
rística debe tener como objetivo principal luchar contra la estacionalidad, procuran-
do ofrecer de manera constante sus servicios, aunque en ciertas épocas del año se
dirija a clientes y colectivos distintos de los habituales. Así, un hotel de playa puede
ofrecer sus servicios a bajo precio para congresos, convenciones, viajes de mayores
o de estudiantes.
Dimensión óptima y flexibilidad. Debido a la estacionalidad, las empresas tu-

rísticas tienen dificultades especiales para encontrar su tamaño adecuado. Si se pla-
nifica el tamaño de acuerdo con los momentos de mayor demanda, el resto del año
las instalaciones (hoteles, aviones, campos de golf, campings...) estarán infrautiliza-
das; y, si no se hace así, no se podrá atender toda la demanda de las épocas de
mayor actividad y se desaprovecharán oportunidades comerciales. Frente a esto, las
empresas turísticas deben encontrar la dimensión adecuada y deben buscar la flexi-
bilidad, es decir, la capacidad para adaptarse a los cambios. Esto se puede conseguir
si los excesos de demanda se cubren alquilando instalaciones o cooperando con otras
empresas turísticas para que ofrezcan ellas el servicio.
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Buscar una imagen propia del servicio prestado. La clave de las estrategias en
el sector turístico se encuentra cada vez menos en unos costes bajos y más en el
prestigio y en la imagen. El objetivo esencial es que la empresa sea reconocida como
única en el mercado, ya sea por los productos y servicios que ofrece o por la forma
en que presta esos servicios.
Profesionalización y formación. Un reto pendiente para las empresas turísti-

cas es lograr un alto grado de profesionalidad de sus empleados y directivos. Para
ello deben tener como objetivo fundamental la realización de una formación conti-
nua dentro y fuera de la empresa en todas las etapas de la vida profesional del
trabajador. Un tema esencial en el sector es sin duda el conocimiento de idiomas.
4. TIPOS DE EMPRESAS

Las empresas turísticas se pueden clasificar basándose en múltiples criterios. La
clasificación de las empresas nos ayuda a identificarlas rápidamente y reconocer,
dependiendo del tipo al que pertenezcan, algunas de sus características más relevan-
tes. Vamos a analizar los cuatro criterios de clasificación más interesantes: el tama-
ño, el sector de actividad, el ámbito geográfico y la forma jurídica.
4.1. Clasificación de las empresas turísticas

según su tamaño
El tamaño o la dimensión de una empresa es una de las formas de diferencia-

ción más importantes, pues la pertenencia al grupo de las empresas de mayor o
menor tamaño tiene notables consecuencias para la organización. Para medir el
tamaño se utilizan varios criterios que son complementarios. Los más comunes son
el número de trabajadores empleados, el volumen de ventas de la empresa turística
y los activos que ésta posee. Aunque también se pueden utilizar otros criterios,
como el liderazgo de la empresa en el sector, destaca como referencia principal el
número de empleados. El problema siguiente es el establecimiento de puntos de
corte que nos diferencien entre grandes, medianas y pequeñas empresas. Estos
puntos son bastante subjetivos, y dependen del tipo de empresas del entorno con-
siderado. Así, en muchos lugares se considera gran empresa a la que cuenta con
más de 500 trabajadores. Vamos a utilizar como criterio clasificatorio el marcado
por la Unión Europea.
• Grandes empresas: son las que tienen más de 250 empleados.

• Medianas empresas: las que tienen entre 50 y 250 empleados.
• Pequeñas empresas: las que tienen menos de 50 trabajadores.
• Microempresas: empresas con menos de 10 trabajadores.
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CUADRO 1.2
HUSA también da de comer
La familia hotelera de los Gaspart diversifica con la restauración

y los hoteles de bajo coste
«La gente come más o menos igual, con o sin crisis. Pero ir a un hotel no es lo mismo.
La hostelería es más cíclica». Lo dice José Gaspart Bueno, director general de la cadena
HUSA Hoteles y bisnieto del fundador de la familia de hoteleros catalanes, José Gaspart
Bulbena. Hoy, al igual que el resto de empresas del sector hotelero, HUSA se mantiene ex-
pectante ante las incertidumbres económicas que depara el año 2008. Por ahora se congratula,
pues éstas apenas «han arañado» a la baja la ocupación global de sus 160 establecimientos.
La compañía, que acaba de comprar Eurocatering Services, se vuelca en la restauración
de colegios, prisiones, hospitales y empresas.
Y, como la gente come igual, HUSA pisa el acelerador sobre su negocio de restaura-
ción. Esta división no ha pesado hasta ahora más de un 30 por 100 en la cifra de ingresos
global del grupo, que para este año se estima en 300 millones de euros. Pero, sin dejar de
crecer en el negocio hotelero, que sigue siendo corazón de la empresa, propiedad al 100 por
100 de Joan Gaspart Solves y su familia, la idea es ir equilibrando el peso de ambas partes
hasta que a medio plazo acaben pesando lo mismo.
Este año la restauración dará un empujón importante a la cuenta de resultados a través
de sus distintas actividades, sobre todo la unidad de restauración colectiva para empresas,
prisiones, hospitales o colegios, en la que el grupo se estrenó hace tres años, y que para
2008 se espera que reporte ya ingresos de 42 millones.
Completan la división de restauración los servicios de catering, ofrecidos bajo la marca
Prats Fatjó —que reportan 45 millones y que fueron escogidos para el banquete de la boda
de la infanta Cristina en Barcelona hace nueve años—, y los bares y restaurantes que ges-
tiona el grupo —entre los que se cuentan los conocidos La Oca, el Oliver y Hardy o el
Sándor, en Barcelona— y que suman 15 millones.
El grupo ha empezado el ejercicio con buenas noticias al respecto. HUSA se ha hecho
con la explotación de 21 de los 35 restaurantes del recinto de la Expo de Zaragoza. «Y
también hemos ganado la restauración de Cercanías y de una docena de locales del metro
en Plaza Catalunya de Barcelona, la restauración del hospital Clínico y la Maternidad, las
prisiones de Lleida y otros concursos más pequeños», según explica Juan Gaspart Bueno,
hermano de José y responsable de esta división del negocio, que este año espera elevar la
facturación ligeramente por encima de los 100 millones de euros. El objetivo de la empre-
sa es que la restauración alcance los 150 millones en cinco años.
HUSA acaba de hacerse, además, con la cadena de cinco cafeterías Kilimanjaro de
Granollers y Barcelona, con una inversión de 650.000 euros. Y ha desembarcado en Madrid
con la compra de Eurocatering Services, con sede en Boadilla del Monte, junto a la ciudad
del Santander, por 2,5 millones de euros. La empresa adquirida gestiona la restauración de
30 escuelas. En San Sebastián de los Reyes gestionará además la restauración de la sede del
grupo Transhotel, que opera a través de la cadena Menta en el sector turístico, y que prepa-
ra una media de 500 menús diarios.
La experiencia Hotelandgo
La restauración ha sido la vía principal de diversificación de HUSA, pero no la única.

Dentro del área hotelera, la compañía, tercera cadena urbana tras Sol Meliá y NH, también
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busca otras fórmulas para intentar ampliar la base de su negocio. Hace pocos días, la em-
presa inauguró en Rivabellosa (Álava) el primero de una serie de establecimientos que
responden a un nuevo concepto que está abriéndose paso en el sector, y en el que destacan
grupos como Accor o Domus (y en el que también están presentes Holiday Inn o NH): los
hoteles de bajo coste.
Bajo la marca Hotelandgo.com, y en alianza con la inmobiliaria Coperfield, HUSA
pretende abrir 20 hoteles en entornos logísticos y de negocios en la circunvalación de ciu-
dades, con una media de 100 habitaciones, que siguen la estela abierta por las aerolíneas.
«Uno sólo paga por los servicios que usa», explica José Gaspart. Su idea es que esta línea
de negocio represente una quinta parte. En el negocio hotelero tradicional, HUSA ampliará
sus hoteles a nueve establecimientos más, siete de ellos en España, tanto en arrendamiento
como en gestión, y dos fuera (en Bélgica y Egipto). HUSA tiene 160 establecimientos, de
los cuales 100 son urbanos, que suman 12.000 habitaciones.
Cuarta generación
El área hotelera dio su mayor salto de tamaño el año pasado, cuando HUSA pasó a
explotar el hotel Rey Juan Carlos I, que es el establecimiento que más dinero aporta a la
cadena, cerca de 40 millones de euros.
Le siguen otros hoteles como el Princesa y el Chamartín, en Madrid, y el Palace de
Barcelona, actualmente en proceso de reforma y que sólo mantiene accesible una pequeña
parte de sus 130 habitaciones. La inversión para la reforma asciende a 20 millones. Su
funcionamiento a medio gas también influye en que, este año, el área de restauración gane
peso proporcional en el negocio del grupo.
José y Juan Gaspart son sólo dos de los cuatro hijos —de un total de cinco— de Joan
Gaspart Solves que trabajan en la empresa, y que representan la incorporación de la cuarta
generación de la conocida familia de hoteleros. Guillermo, otro hermano, es el responsable
de la expansión del grupo, mientras su hermana María está al frente de los hoteles HUSA
en Barcelona.
«Nunca he obligado a mis hijos a trabajar en la empresa, pero el marketing con la fa-
milia no está prohibido», suele decir Joan Gaspart Solves, también ex presidente del Barça.
Sus hijos recuerdan haber jugado con las chapas de las botellas de cava al final de los
banquetes a los que su padre los llevaba de excursión hasta altas horas, lo que alguna vez
hizo enarcar las cejas a su madre.
La tradición no escrita de la familia dice que todos los primogénitos Gaspart deben fo-
guearse en el sector hotelero con la gestión del hotel Oriente, en las Ramblas de Barcelona.
«La competencia entre hermanos claro que existe, pero igual de complicado sería con
directivos de fuera; no me gusta que se hable de que la empresa familiar no está profesio-
nalizada porque no haya ejecutivos externos», comenta José Gaspart.
Fuente: Ariadna Trillas. El País Negocios, 27 de enero de 2008.

según su actividad
La clasificación de las empresas según su sector de actividad también es muy

importante, ya que la pertenencia a un sector determinado implica ciertas caracterís-
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ticas en cuanto a la estructura de la empresa, a su gestión y a sus comportamientos.

Podemos imaginar fácilmente que la estructura de una empresa que se dedique a la
navegación aérea internacional debe ser bien distinta de la de un restaurante. Se
podría pensar que todas las empresas turísticas están en el mismo sector de activi-
dad, el turismo, pero en realidad el fenómeno del turismo es tan amplio y tan com-
plejo que no podemos encerrarlo en una única categoría sectorial. Vamos a comenzar
la clasificación con los tres sectores básicos de la economía.
Sector primario. Son aquellas actividades cuyos elementos básicos se encuen-

tran directamente en la naturaleza. Los sectores más importantes dentro del primario
son la agricultura, la ganadería, la pesca, la caza, la energía hidráulica, eólica o solar,
la minería o la extracción de petróleo y gas.
Sector secundario. Agrupa a todas las actividades industriales, es decir, aque-

llas que son objeto de un proceso de transformación de materias primas y compo-
nentes en productos terminados. Supone un amplio ámbito económico, que ha sido
considerado tradicionalmente como el motor de la economía y de la sociedad. Los
sectores más destacados son la construcción, la metalurgia, la química, la construc-
ción de maquinaria, la construcción naval, los automóviles, la construcción aeronáu-
tica, el textil, el cuero, la madera, la transformación alimentaria, etc.
Sector terciario. En él se insertan todas las actividades que tienen como ele-
mento principal el componente humano que presta unos servicios, muchas veces
intangibles y no almacenables. La mayor parte de las empresas pertenecen al sector
terciario, que aún sigue creciendo. Proporciona la mayor parte del empleo y de la
renta. La mayoría de las empresas turísticas (y todas ellas si entendemos el turismo
como un concepto restringido) pertenecen al terciario. Los sectores más importantes
son el comercio mayorista y minorista, los restaurantes y cafeterías, los hoteles, el
transporte, las comunicaciones, la banca, los seguros, los servicios profesionales, los
servicios recreativos y culturales, la educación, la sanidad, etc.
Como vemos, la mayor parte de las empresas tradicionales del sector turístico,
sus más importantes subsectores, se encuentran repartidos a lo largo del terciario.
Sin embargo, entendiendo el turismo en un sentido amplio, como actividad econó-
mica cuyo centro principal es el turista, que consume una serie de bienes y servi-
cios, y teniendo en cuenta la expansión del sector hacia múltiples formas de turis-
mo, podemos considerar que existen empresas turísticas en todos los sectores. Así,
debemos considerar empresa turística a una editorial que edite guías de viaje, a
una empresa que fabrique recuerdos y souvenirs, a una bodega que reciba visitas
organizadas y que venda allí sus vinos, etc., y todos estarían en el secundario.
Aunque es menos común, también se dan actividades turísticas en el primario,
como las granjas-escuela o determinadas modalidades de pesca y caza, como por
ejemplo los safaris.
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según su ámbito geográfico
También es importante conocer el ámbito más amplio de actividad que tiene una
empresa para conocer aspectos de su organización y de su funcionamiento. En el
sector turístico es muy importante para poder tener una referencia de los hoteles, de
las agencias de viaje, de las compañías aéreas y de las empresas de alquiler de ve-
hículos. Tanto es así, que el ámbito geográfico de operaciones de la empresa es uno
de los criterios de compra de muchos turistas. Esta clasificación tampoco está cerra-
da, pero proponemos los siguientes tipos de empresas.
Locales. La mayor parte de sus actividades las desarrolla en una ciudad o en

un pueblo.
Regionales. Su ámbito de actuación se extiende por toda la comunidad a la que

pertenece, ya sea con unidades productivas en distintos lugares o con su red de ven-
tas a lo largo de la región.
Nacionales. Son empresas que operan en un solo país, pero dentro de éste
extiende sus actividades por distintas regiones.
Internacionales. Son empresas que operan en más de un país. Pueden variar en

su grado de internacionalización, desde la simple empresa exportadora que vende en
el extranjero, hasta las empresas transnacionales que tienen negocios en distintos
países, que son manejadas por personas de distinta nacionalidad y que operan en un
mercado global.

según su forma jurídica
Otro importante criterio de clasificación de las empresas turísticas, por las conse-
cuencias que tiene en su organización, en sus sistemas de gestión y en la responsabi-
lidad de sus propietarios, es la forma jurídica que adopte la misma. Dada la comple-
jidad del derecho mercantil español, son muchos los tipos de empresas que podríamos
encontrar, pero nos vamos a centrar sólo en las más comunes e interesantes.
Empresario individual. Son personas físicas que se dedican de forma habitual

y en nombre propio a la actividad comercial.
Sociedad anónima. Es una sociedad cuyo capital está dividido en acciones; y

está integrado por las aportaciones de los socios, que no responden personalmente
por las deudas sociales.
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Sociedad limitada. Es una sociedad con capital dividido en participaciones que

no pueden transformarse en títulos negociables, limitándose la responsabilidad de
los socios a sus aportaciones.
Cooperativa. Sociedad en la que varias personas ponen en común recursos y

esfuerzo personal para satisfacer una serie de necesidades e intereses comunes a
ellas y al servicio de la comunidad. Tiene una estructura democrática. Es decir, un
hombre, un voto.
Otras formas societarias. Se incluyen aquí la sociedad civil, la comunidad de

bienes, la sociedad comanditaria, la sociedad anónima laboral, la sociedad colectiva,
etc.
5. EMPRESAS Y ORGANIZACIONES TURÍSTICAS

La definición y delimitación del sector turístico no está exenta de problemas. El
punto central gira en torno a la demarcación de unos límites que cada día son más
difusos. Es difícil decir dónde empieza y dónde acaba el sector turístico. Por ello,
vamos a seguir un proceso por el que intentaremos definir el turismo y a su sujeto
central, el turista, y acabaremos proponiendo una delimitación del sector que sea útil
para el análisis de la empresa turística en el resto de esta obra.
5.1. El turismo y el turista
Existen tantas definiciones de turismo como aproximaciones al tema, desde his-

tóricas hasta económicas. Vamos a considerar varias de ellas que, por su simplicidad,
nos pueden aclarar el fenómeno que estamos tratando y que van a servir para iden-
tificar también la misión de las empresas turísticas.
El diccionario de la RAE define el turismo como la afición a viajar por placer y
la organización de los medios conducentes a facilitar estos viajes. Una definición
clásica nos lo describe como el conjunto de relaciones y fenómenos que derivan del
viaje y de la estancia de los no residentes, en tanto que esta estancia no esté moti-
vada por una actividad lucrativa. La Organización Mundial del Turismo (OMT) se-
ñala que son las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias
en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo
inferior a un año, y con fines de ocio, por negocios u otros motivos. Sin embargo,
desde el punto de vista económico, es mejor definir el turismo como un acto que
supone desplazamiento, que conlleva un gasto de renta en un lugar distinto de aquel
en el que se origina dicha renta, y en el cual no se reside habitualmente. En estas
definiciones están presentes el desplazamiento a otros lugares y la estancia en los
mismos, y el gasto correspondiente que genera la actividad económica.
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Un turista es una persona que por distintos motivos (placer, culturales, deporti-
vos, tiempo libre, religiosos...) efectúa viajes fuera de su residencia habitual y reali-
za unos gastos de sus rentas en esos lugares.
5.2. La estructura del mercado turístico
Como puede observarse en las definiciones de turismo y de turista, el campo de

la actividad económica generada no queda claramente marcado. Para aclarar la cues-
tión y profundizar en la delimitación del sector podemos tener en cuenta la estructu-
ra del mercado turístico. Podemos hacer rápidamente una doble tipología del merca-
do turístico, atendiendo por un lado a los turistas, y por otro a los destinos turísticos
o formas de hacer turismo, aunque, dado el dinamismo del sector, estas clasificacio-
nes no pretenden ser exhaustivas ni cerradas.
Si atendemos al tipo de turistas podemos encontrarnos al menos con dos criterios
para diferenciar entre tipos de turismo. Atendiendo al poder adquisitivo de los turis-
tas se puede diferenciar entre turismo de masa (de gran consumo, para satisfacer
las demandas de ocio de la mayor parte de las capas sociales de los países desarro-
llados con un poder adquisitivo medio o bajo) y turismo cualificado o de lujo
(formado por el mercado de las capas sociales con mayor poder adquisitivo, que
exigen variedad, exclusividad, calidad y, normalmente, lujo). Si se considera el ori-
gen del turista, se suele distinguir entre turismo interior o nacional (conformado
por los turistas de la misma región o país) y turismo exterior (conformado por los
turistas y los destinos internacionales).
En cuanto a la clasificación por las formas de hacer turismo y por los destinos
del turismo podemos distinguir, entre otros, los siguientes tipos: el turismo vacacio-
nal o turismo ocioso (motivado por placer, distracción y tiempo libre; es el más
habitual, e incluye el turismo de playa y sol como su exponente más destacado), el
turismo cultural (centrado en conocer la historia, las costumbres, la gastronomía,
el folklore, la idiosincrasia y los estilos de vida de otros países o regiones y de sus
habitantes; incluye las visitas monumentales, los museos, las manifestaciones artís-
ticas, los festivales musicales y cinematográficos, etc.), el turismo religioso (centra-
do en las manifestaciones y en los lugares más importantes de la religión, normal-
mente propia; incluye las visitas a Roma, a La Meca, a Jerusalén, a Fátima, a
Lourdes..., la visita a iglesias, catedrales, monasterios y santuarios, así como las
peregrinaciones o las manifestaciones religiosas de los distintos lugares), el turismo
natural, verde o ecológico (relacionado con los espacios naturales y el medio am-
biente; incluye el importante sector del turismo rural, turismo de montaña, los safa-
ris y los safaris fotográficos, las visitas a espacios naturales protegidos, jardines y
paisajes pintorescos, el trekking y el senderismo, el naturismo, etc.), el turismo
sanitario (relacionado con la salud de los turistas; incluye balnearios, centros de
salud, talasoterapia, etc.), el turismo deportivo (relacionados con actividades depor-
tivas, incluyendo el deporte de riesgo y el turismo de aventuras, los acontecimientos
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deportivos o los deportes acuáticos y la navegación), y otros tipos de turismo,

como el de negocios (que parte de una actividad lucrativa como convenciones o
visitas a empresas), el industrial (que se centra en la visita a instalaciones fabriles e
infraestructuras), el científico (que parte de congresos y encuentros), etc.
5.3. Delimitación de la empresa turística
Debido al cúmulo de actividades que se relacionan con el turismo, y a la diver-

sidad de servicios que se prestan en cada una de ellas, cualquier intento de delimitar
el sector turístico se topa con que las interrelaciones entre las empresas tradicionales
del sector, que se establecieron en la clasificación general de las empresas que se
realizó en un apartado anterior de este capítulo, y otro tipo de empresas afines y
complementarias es tan grande que, si intentamos una definición estrecha, no esta-
ríamos estudiando el mundo de las empresas turísticas en toda su profundidad.
Por ello, proponemos entender el sector turístico en el sentido más amplio posi-
ble, ya que sus límites se confunden con la gran industria del ocio. De hecho, su
mayor diferencia consiste en que se accede a las empresas de esta industria en un
lugar distinto al de residencia habitual. Por tanto, vamos a considerar sector turístico
a los hoteles, aunque sus ocupantes pernocten por motivos familiares o de negocios,
o una compañía con vuelos nacionales, aunque la mayor parte de sus pasajeros no
viajen por motivos turísticos; y también a los teatros, a los que pueden ir viajeros de
paso por la ciudad en la que se encuentran, o una cafetería, aunque su clientela
fundamental sea de gente del lugar. Cualquier actividad que pueda prestar servicios
o vender productos a los turistas podemos y debemos analizarla con los parámetros
de una empresa turística. Entran aquí compañías de transporte, fabricantes y vende-
dores de recuerdos, cafeterías, casinos, campos de golf, cines, balnearios, etc.
Para definir a la empresa turística, como se ha apuntado anteriormente, vamos a
hacer referencia al tipo de clientes a los que van dirigidos los bienes y servicios que
la empresa en cuestión ofrece. Si los clientes son turistas, es decir, personas que se
desplazan de su lugar de residencia por motivos de ocio, culturales o similares, y
que hacen un gasto de renta en esos desplazamientos, la empresa debe calificarse
como turística. Cuanto mayor sea la porción de sus actividades que la empresa pres-
ta al turista, con mayor seguridad podemos incluirla dentro del sector.
6. LAS CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO TURÍSTICO

Las empresas turísticas son básicamente prestadoras de servicios, de forma que
el resultado fundamental de sus actividades económicas no es la producción de bie-
nes físicos, sino la cobertura de una serie de necesidades de los turistas mediante las
actividades de los miembros de dicha empresa. La distinción entre productos y ser-
vicios no es fácil.
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Para tratar de configurar el concepto de servicio se van a utilizar tres caminos

diferentes: en primer lugar se repasarán algunas definiciones que se han propuesto,
así como algunas implicaciones de las mismas; a continuación se tratará de delimitar
el concepto mediante las características propias del servicio; y por último se resal-
tarán las diferencias entre productos y servicios.
Rufino indica que «un servicio consiste en la satisfacción de una necesidad de
un consumidor sin que esto suponga la producción de bienes tangibles». Para Kotler
el servicio es «cualquier actividad o utilidad que una parte puede ofrecer a otra, que
es esencialmente intangible y no desemboca en la propiedad de algo. Su producción
puede o no estar ligada a un producto físico». Por último, Grönroos considera que
el servicio es una «actividad o serie de actividades de naturaleza más o menos tan-
gible que, normalmente, pero no necesariamente, se produce mediante interacciones
entre el cliente y empleados del proveedor del servicio y/o recursos físicos o bienes
y/o sistemas, todo ello suministrado para solucionar problemas del cliente».
En estas definiciones, y en la última en especial, destaca el hecho de que para
definir el concepto de servicio se mezclen la idea de proceso de transformación y la
de salida, output o resultado. Algunos autores se han inclinado por una u otra pers-
pectiva. Sin embargo, nos parece que el concepto de servicio es lo suficientemente
complejo, y las relaciones entre proceso de transformación y salidas demasiado fuer-
tes, como para considerar como característica definitoria precisamente esta imbrica-
ción entre proceso y resultado.
Una importante implicación se refiere a la constante referencia al cliente y a la
satisfacción de éste. Este factor es fundamental a la hora de definir los componentes
de la calidad en la prestación del servicio y, por otra parte, lleva consigo la doble
consideración de cliente externo e interno respecto a la organización, incluyendo a
personas que interactúan y sirven a otros dentro de ella.
Una segunda vía de aproximación al concepto de servicio son las características
atribuidas a éste. Existen cuatro características comunes a todos los servicios: intan-
gibilidad (los servicios, al contrario que los productos, no tienen una manifestación
física), heterogeneidad (cada servicio es único, se hace referencia con este término
a la imposibilidad de generalizar sobre los servicios debido a la implicación del
factor humano en su prestación), imposibilidad de separar producción y consumo
(ya que el cliente está normalmente implicado en el proceso que supone un servicio.
El consumo se suele producir a la vez que se realiza el servicio. De aquí la estrecha
relación existente entre el proceso de transformación o producción y la salida o re-
sultado) y la caducidad (en la medida en que los servicios no suelen ser susceptibles
de ser almacenados. La no prestación en el momento en que está disponible supone
la pérdida de capacidad del servicio). Otras características complementarias de los
servicios son: difícil medida, difícil inspección, no puede predeterminarse (hasta que
no se presta el servicio no se sabe si es o no de calidad, aunque pueda haber indi-
cadores tales como la reputación de la organización que lo presta), su dimensión
temporal (la prestación conveniente está en función del tiempo de atención, de es-
pera, retrasos, tiempos perdidos o excesivos), y que es a la vez objetivo (por estar
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relacionado con la medida de lo observable) y subjetivo (sujeto a la apreciación del

cliente).
Para completar las características del servicio es interesante la distinción que
realiza Grönroos entre el qué y el cómo de la prestación del servicio. Este autor
distingue entre la Dimensión técnica o Dimensión output, que corresponde a «qué»
se ofrece al cliente, y la Dimensión funcional o Dimensión relativa al proceso, co-
rrespondiente a «cómo» se presta ese servicio. Se hace una distinción entre una di-
mensión referida al contenido del propio servicio (es decir, aquello con lo que se
satisfacen las necesidades del cliente o, dicho de otra forma, la salida, el output del
proceso), frente a una dimensión que se corresponde con la forma en que se presta
ese servicio (mucho más relacionada con el proceso, y que incluiría las actitudes,
comportamientos, imagen, accesibilidad, etc., de las personas que prestan ese servi-
cio). Así, un guía puede hacer una visita explicando perfectamente la importancia de
un monumento, su historia, su descripción artística, etc., y que esa parte del servicio
haya sido cumplida de forma impecable por el mismo, pero lo haya hecho de una
forma descortés, hiriendo la sensibilidad de algunos turistas por temas religiosos o
culturales, o no ofreciendo una cara amable y cordial en sus explicaciones. Por ello,
en el servicio turístico son igual de importantes el qué se ofrece al cliente y el cómo
se está prestando dicho servicio.
El tercer camino que seguimos para la caracterización del concepto de servi-
cio es su comparación con el de producto (en el sentido de producto físico,
tangible). En las definiciones anteriores de servicio se apuntaba ya a que éstos
podían tener un componente más o menos material. Por otra parte, existe el con-
cepto de producto ampliado, para referirse al conjunto de servicios que acompa-
ñan a un bien industrial, como las garantías, los servicios posventa o la finan
ciación. Por último, la prestación de cualquier servicio, por muy ligado que esté
al componente humano, necesita de una serie de elementos tangibles para su
cumplimiento, como un avión para realizar el transporte o las habitaciones de un
hotel. En realidad, podemos hablar de un continuo dentro de los distintos servi-
cios desde aquellos con un alto contenido en producto hasta aquellos con un bajo
contenido en producto. En el sector turístico podemos hallar servicios en los que
los elementos tangibles son esenciales como un parque temático o una empresa
de transportes y servicios, y otros en los que no están apenas presentes, como el
trabajo de un guía turístico. Entre estos extremos existen empresas, como las co-
merciales o los restaurantes, donde existe un gran equilibrio entre el componente
de producto y de servicio. En un restaurante es tan importante el plato que se
sirve, con sus características físicas (gusto y presentación fundamentalmente),
como la actitud del camarero que está sirviéndolo al cliente. Por tanto, las dife-
rencias entre productos y servicios cada vez tienen unos límites más difusos, de-
biendo considerar que se trata más de un continuo que de dos posibilidades de
clasificación excluyentes.
Para resumir las diferentes opiniones al respecto, la tabla siguiente recoge las
principales diferencias entre productos y servicios:
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Productos Servicios
— Tangibles. — Intangibles.
— Homogéneos. — Heterogéneos.
— Producción y distribución separados de — Producción, distribución y consumo
consumo. simultáneos.
— Cosa. — Actividad o proceso.
— Valor fundamental producido en fábrica. — Valor fundamental producido por
interacción comprador-vendedor.
— El cliente (normalmente) no participa en — El cliente participa en la producción.
la producción.
— Almacenable. — No almacenable.
— Transferencia de propiedad. — No se transfiere propiedad.
Fuente: Rufino (1995, p. 22).
7. TIPOS DE EMPRESAS TURÍSTICAS

La clasificación de una empresa como turística no debe tener como base su per-
tenencia a un sector concreto. La actividad turística no se caracteriza por un tipo de
proceso productivo determinado, sino que, por el contrario, presenta una multiplici-
dad y heterogeneidad en sus actividades y en los procesos de producción de bienes
y servicios que la conforman. Hemos comprobado cómo la mayor parte de las em-
presas turísticas tradicionales (agencias de viajes, hoteles, restaurantes...) se encuen-
tran en el sector servicios, pero incluso muchas de estas empresas podrían no clasi-
ficarse necesariamente como turísticas. Así, un restaurante puede servir comidas a
trabajadores y personas de la misma localidad, o un hotel puede acoger a personas
que viajan por motivos familiares o de trabajo y no por motivos turísticos. Por tanto,
una empresa será turística si sus clientes son turistas.
Por los motivos anteriormente apuntados, realizar una clasificación de las empre-
sas turísticas es una tarea compleja. En principio, las clasificaciones anteriormente
apuntadas (según el tamaño, el sector de actividad, el ámbito geográfico o su forma
jurídica) siguen siendo las más importantes también para las empresas turísticas.
Pero, debido a las particularidades del sector, vamos a concretar más la tipología
según el sector de actividad, y vamos a proponer otras clasificaciones interesantes
más cercanas a la empresa turística.
Según el subsector productivo en la que desarrollan su actividad:
— Transportes y auxiliares. Incluye el transporte aéreo, el transporte marítimo,

el ferroviario, el transporte colectivo por carretera mediante autobuses y mi-
crobuses, el sector del taxi (que en algunos lugares realiza visitas guiadas a
la ciudad), los vehículos de tracción animal, etc.
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— Alojamiento. Incluye todo el sector de hoteles, hostales, apartamentos, pen-

siones, campings, casas rurales, cortijos y casas de campo, habitaciones en
casas particulares, cabañas, etc.
— Restauración. Dentro del cual se encuentran restaurantes, bares, cafeterías,
pubs, empresas de catering, etc.
— Intermediación. Destacando los tour operadores y las agencias de viaje.
— Financieras. Como compañías de seguros y entidades crediticias.
— Alquileres. De vehículos, de material audiovisual, de equipos deportivos, etc.
— Servicios profesionales. En el sector turístico destacan los de guía.
— Actividades culturales y de ocio. Como teatros, espectáculos, discotecas, cines,
parques zoológicos, parques de atracciones, museos de arte y de ciencia, etc.
— Comerciales. Dedicados a la venta de productos para los turistas, entre los
que destacan la venta de recuerdos, souvenirs, ropa y productos típicos de
la zona.
— Educativos. Como las empresas que ofrecen aprendizaje de idiomas en el
extranjero.
— Pertenecientes a los sectores primario y secundario. Como las editoriales que
publican las guías turísticas, o los productores de recuerdos y de una gran
variedad de artesanía y especialidades gastronómicas típicas.
Según las salidas de su proceso de transformación:
— Productoras de bienes. Elaboran productos físicos para los turistas, y en mu-
chas ocasiones se los venden directamente. Ya se ha mencionado la publica-
ción de guías de viaje o de recuerdos, pero entran dentro de esta categoría
también el servicio de catering, que vende sólo el producto y no el servicio
que lo acompañaría en un restaurante.
— Productoras de servicios. Son la gran mayoría de las empresas turísticas. La
base de su actividad está en la prestación de servicios, con su componente
de inmaterialidad, por parte de personas.
Según su relación con el cliente:
— Directas. Aquellas cuyos bienes o servicios son adquiridos o contratados di-
rectamente por el turista, como hoteles, agencias de viaje o restaurantes.
— Indirectas. Aquellas que producen para otras empresas que después trasladan
sus servicios y/o productos a los turistas. Sería el caso de una empresa de
catering proveedora de una línea aérea.
8. PARTICULARIDADES DE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS

La idea más importante que se puede dar respecto a la empresa turística es
que, ante todo, es una empresa. Por ello, todas las apreciaciones sobre la ges-
tión, organización y administración de las empresas en general son aplicables a
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las empresas turísticas. No cambian, en general, ni sus objetivos, ni sus estruc-

turas organizativas, ni su gestión de personal, ni sus relaciones de responsabili-
dad... En esta obra se va a hacer un estudio amplio de la teoría y práctica de la
gestión empresarial general, pero sin perder de vista que se van a aplicar a las
empresas del sector turístico. Y es que las empresas turísticas presentan una
serie de rasgos distintivos, que, de una manera u otra, afectan a su gestión y
organización. Vamos a intentar recoger aquí los más importantes, pero a lo largo
de todos los capítulos van a aparecer distintas particularidades y formas de ha-
cer las cosas en el sector turístico correspondientes a cada una de las problemá-
ticas tratadas.
Estacionalidad. Existe una gran dependencia de los comportamientos estacio-

nales de la demanda. La demanda se concentra en los momentos de ocio de los tu-
ristas, que se suelen acumular en los fines de semana y en los períodos vacacionales
(verano, Navidades y otras fiestas). Esto obliga a las empresas turísticas a adaptar
sus sistemas de producción, comercialización y distribución a importantes cambios
en la demanda. La única ventaja para la empresa turística es que estos cambios en
la contratación y las ventas son previsibles.
Imposibilidad de almacenamiento. La mayor parte de la oferta turística está

constituida por servicios, prestados además por personas, que le dan un carácter
inmaterial e intangible y que hace que no se puedan almacenar. Esto impide que se
produzca mayor cantidad en las épocas de menor demanda para usarlas en los mo-
mentos en que crezca. Sólo las empresas turísticas que fabrican productos físicos no
perecederos (que son una minoría) pueden hacerlo.
Elevada inversión necesaria e inflexibilidad. Para una gran parte de las em-
presas turísticas sus inmovilizaciones de capital son muy importantes (como ocu-
rre con los hoteles o con las compañías de transporte aéreo o marítimo). Esto
genera un problema de falta de flexibilidad, ya que si se ha hecho mucha inversión
es necesaria mucha demanda y mucha producción para amortizarla. Unido a esto,
tenemos otros factores de inflexibilidad, como la dificultad de cambiar de objeto
de producción, ya que las instalaciones del sector turístico están especializadas
para un proceso productivo concreto (sería difícil convertir un hotel en otro tipo
de negocio), la temporalidad del producto generado, ya que no podemos controlar
su producción para hacer frente a los cambios en la demanda, la inmovilidad del
servicio ofertado, ya que sólo se puede prestar en el lugar en el que se encuentren
las instalaciones, y la dificultad de cambiar de dimensión a bajo coste, ya que las
instalaciones son muy específicas, hechas a medida, de modo que sólo caben gran-
des cambios en el inmovilizado.
Localización próxima a los recursos turísticos. La empresa turística tiene su

origen en la existencia de recursos que hagan posible su actividad, ya sean playas,
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infraestructuras, parques naturales, parajes de interés, ciudades con encanto, etc.

Esto condiciona absolutamente a la empresa turística. Esa influencia proviene de una
doble vía. La primera se refiere a la localización, que obligatoriamente debe estar
cerca del recurso en el que se basa la actividad turística de la empresa. La segunda
se refiere a que el turista se desplaza normalmente a la zona de la empresa más por
los recursos turísticos que por los servicios que espera encontrar en la empresa tu-
rística. De ahí que el atractivo de una zona o localización en un momento determi-
nado sea determinante para la demanda de los servicios de una empresa turística
particular.
Importancia de los recursos humanos. Las empresas turísticas prestan básica-

mente servicios, y los servicios turísticos son prestados por personas. El factor hu-
mano es fundamental sobre todo en dos cuestiones: en su grado de profesionalidad
y en la atención al cliente.
Cambios en los gustos de los clientes. Como en todos los sectores, el turismo
se ve afectado por los cambios en los gustos y costumbres de los consumidores, pero
debido a su carácter de ocio y tiempo libre, que permite mucho más la elección
atendiendo a los gustos particulares, las preferencias del cliente y sus cambios se
convierten en algo fundamental. Van a marcar las pautas tanto de los servicios que
se van a prestar como de la forma en que deben prestarse. Además, existen muchas
influencias externas que afectan a estas preferencias, como las zonas turísticas que
se ponen de moda, la aparición de problemas de inseguridad ciudadana o política,
problemas de salud, aparición de nuevas formas de turismo, etc.
Productos y servicios con elevadas expectativas de los clientes. Las expec-

tativas de los clientes referidas a la calidad del servicio en el sector son uno de
los factores más importantes para la gestión y organización de todas las empresas
turísticas. El turismo afecta a un bien escaso y apreciado por el cliente: la parte
de su ocio que supone un disfrute, además de un descanso. Es además una de las
ocupaciones activas del ocio que genera una mayor carga emocional en la deci-
sión de compra, en el valor de las expectativas respecto al servicio que se espera
recibir, y en el proceso de recepción del servicio que le está prestando la empre-
sa turística.
Importancia de los procesos de intermediación. Todas las empresas turísticas

giran en torno a la distribución de sus bienes y servicios. Para los intermediarios
(operadores turísticos y agencias de viaje) son su negocio, pero también son el pun-
to clave para las demás empresas turísticas, ya que son el punto de encuentro entre
una oferta y una demanda muy atomizada y que se encuentra en lugares y en con-
textos económicos, sociales e idiomáticos muy distantes. La mayor parte de las
oportunidades de negocio para las empresas y los empresarios turísticos derivan
directa o indirectamente de la actividad de los intermediarios.
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9. LA EMPRESA TURÍSTICA FAMILIAR

La gestión de las empresas turísticas familiares viene caracterizada por la rela-
ción entre negocio y familia. Entendemos como empresa turística familiar aquella
empresa turística en la que la familia posee una parte importante del capital de la
misma, de tal manera que tiene una participación que permite su control, y/o los
miembros de la familia ocupan los cargos directivos más importantes o los distintos
órganos de empresa (consejo de dirección o de administración).
9.1. Problemas de la empresa turística familiar
Las empresas turísticas familiares presentan una problemática particular derivada

de sus propias características. Entre los problemas más destacados y comunes a este
tipo de empresas turísticas se encuentran las distorsiones que provocan los factores
emocionales y culturales, los problemas financieros, los de remuneración de los miem-
bros de la familia, y los relacionados con las capacidades directivas y con la sucesión.
Respecto al papel de la cultura y de los factores emocionales en la toma de
decisiones, pueden llevar a errores estratégicos cuando hay que tomar decisiones
arriesgadas, dolorosas, que impliquen cambios o en los que los intereses familiares
y personales se encuentren involucrados. Es habitual la confusión de la familia con
el negocio. Los problemas familiares se pueden trasladar a la empresa turística.
Existen también problemas financieros derivados de una insuficiente acumula-
ción de capital. No existe una distinción clara entre el patrimonio de la empresa
FACTORES PROBLEMAS CAPACIDAD

EMOCIONALES FINANCIEROS DIRECTIVA REMUNERACIÓN SUCESIÓN
Figura 1.3.
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turística y de la familia, y los propietarios suelen hacer uso de los rendimientos del
negocio para fines personales. La empresa tiene problemas para capitalizarse ade-
cuadamente por medio de la autofinanciación y sin perder el carácter familiar. Esto
se agrava en los procesos de sucesión, cuando hay que hacer frente al pago de los
impuestos de transmisiones.
En las empresas turísticas familiares es habitual la confusión entre propiedad y
capacidad directiva. Los miembros de la familia, por el hecho de ser propietarios, no
poseen las habilidades directivas necesarias, siendo preciso un proceso de formación
que no siempre se lleva a cabo y que en la gestión turística requiere de una profe-
sionalidad aún más importante que en otros sectores. En general, existe un déficit de
capacidad directiva, por las dificultades que ponen los miembros de la familia a
ceder poder a los directivos profesionales.
También son comunes los problemas en la remuneración de los miembros de la
familia. La remuneración de la familia como propietarios, directivos o empleados
por encima de la del mercado (como propietarios se sienten legitimados para hacer-
lo) o por debajo de ella (parte de la remuneración se percibe a través del incremen-
to del patrimonio) genera problemas en la motivación tanto de los miembros de la
familia, que a veces se sienten peor pagados que fuera del negocio familiar, como
en la de los demás empleados o en la de los demás accionistas.
Por último, tenemos los problemas relacionados con la sucesión. Este tipo de
problemas es muy variado y constituye uno de los elementos fundamentales en la
gestión de las empresas turísticas familiares. Comenzamos señalando algunos de
ellos, para después plantear otras derivaciones de la cuestión:
— Falta de herederos.
— Falta de motivación de los herederos por continuar con la empresa turística.
— Dificultad de transmitir el control de la empresa, su dirección, a gerentes
profesionales. Esto es especialmente conflictivo cuando la empresa ha expe-
rimentado un crecimiento importante.
— La propiedad de la empresa turística se diluye a través de la herencia entre
muchos miembros de la familia, que sólo se ven como accionistas y no como
miembros activos del negocio.
— Falta de capacitación de los herederos, o falta de compromiso con la cultura
de la familia y la empresa.
— Coincidencia del envejecimiento del fundador con el envejecimiento de la
estructura empresarial, con la madurez de sus servicios y con una perspectiva
más conservadora de la vida y de los negocios.
9.2. La sucesión en las empresas familiares

Una vez enunciados algunos de los problemas más importantes relacionados con
la sucesión, conviene entrar en algunos aspectos decisivos para el éxito de ésta.
Entre ellos está comprender las razones que retrasan la sucesión, preparar estrategias
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viables para que ésta se produzca adecuadamente, y tener presente la capacitación

de los sucesores.
En efecto, existen variadas razones para que el fundador y otros miembros de la
familia con la responsabilidad de la dirección retrasen la preparación y la planificación
de la sucesión. Entre ellas están el miedo a perder poder, a quedarse sin patrimonio o
rentas para vivir, a perder el estatus social o a no tener nada que hacer, no encontrar
herederos capacitados o motivados para la sucesión, resistencia a dejar la «obra de su
vida», intentos fallidos de sucesión, temor a crear problemas familiares, etc.
La lista de consejos y estrategias para llevar a cabo un proceso de sucesión con
éxito en las empresas turísticas es también bastante larga. Entre las más importantes
están:
— Planificar el relevo al ser conscientes de que no se puede dirigir indefinida-

mente el negocio. Es conveniente plasmarlo por escrito, ya que incrementa
el compromiso.
— Identificar las habilidades y capacidades que necesita el máximo directivo
para guiar la selección del mejor candidato a la sucesión. Normalmente se
valorarán las habilidades directivas, de idiomas y de conocimiento del nego-
cio en el que la empresa turística desarrolle su actividad (hotelería, restaura-
ción, intermediación...).
— Identificar, capacitar y evaluar a los posibles candidatos a la sucesión.
— Disponer de consejo suficiente para pedir ayuda, si es necesario, de empresas
especializadas o de órganos cualificados de la empresa.
— Dar entrada en la dirección a directivos externos.
— Determinar con antelación la vía de acceso a la sucesión.
— Hacer previsiones de tiempo, especificar plazos de ejecución y objetivos a
conseguir, ya que se trata de un proceso a largo plazo.
— Analizar los aspectos financieros y de propiedad que pueden interferir en la
sucesión.
En la capacitación del sucesor hay que tener en cuenta que el proceso de suce-
sión conlleva un proceso de selección del mejor candidato, y que el conjunto de
éstos debe estar formado para hacerse cargo de la tarea. Por otro lado, no debe
obligarse a nadie a asumir la responsabilidad de la dirección. La formación puede
incluir etapas en el interior y en el exterior de la empresa turística familiar, pero los
objetivos en ambos casos son la capacitación para la dirección de empresas, el co-
nocimiento del negocio o los negocios turísticos en los que está presente la empresa
familiar, y el aprendizaje de la forma de hacer las cosas en la organización y de sus
valores y cultura. Es conveniente que asuman pronto responsabilidades, que dirijan
unidades en las que puedan obtener un rendimiento claro que dependa de su gestión
(como un establecimiento hotelero o una sucursal de una agencia de viajes), que
realicen algún trabajo fuera de la empresa familiar para contrastar sus capacidades
directivas, que roten por las distintas funciones de la empresa, etc.
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CUADRO 1.3
Crisis familiar en Globalia
Crisis interna en Globalia, el emporio de ocio y turismo del clan Hidalgo. Una de sus fi-
liales, PepeWorld, el proyecto low cost de Javier Hidalgo, se tambalea como un castillo de
naipes. Además de despertar recelos y críticas por la cuenta de resultados y una gestión exce-
sivamente personalista, sus últimas decisiones han levantado ronchas en la familia. El pasado
mes de enero, Miguel de Lucas, su protegido y número dos de PepeWorld, laminó a casi toda
la cúpula directiva de PepeCar, incluido a su director de Desarrollo, Antonio Hidalgo, primo
de Javier e hijo de Antonio Hidalgo padre, una decisión que ha convulsionado al grupo. No en
vano, Antonio Hidalgo padre es vicepresidente y dueño de un 10 por 100 de Globalia.
En declaraciones a este diario, Javier Hidalgo afirma que se ha prescindido de buena
parte de la cúpula de PepeCar porque «no compartían el mismo proyecto que teníamos
Miguel y yo. Mi primo sigue en Globalia, pero en otro departamento. Queremos que vaya
pasando por todas las compañías del grupo para que se vaya formando. No hemos prescin-
dido de él». En cambio, las fuentes aseguran que «se lo han quitado de encima».
Tíos, primos y hermanos se recriminan unos a otros la rebelión emprendida por Javier.
Según las fuentes, Pepe Hidalgo, cabeza visible del clan, ya habría hablado con su hermano
Antonio para intentar calmar los ánimos. Pepe Hidalgo, que nunca ha visto con buenos ojos
el negocio low cost de su hijo Javier, tiene a Miguel de Lucas en el punto de mira y lleva
persiguiendo su cabeza desde hace tiempo. El problema es que, a día de hoy, los destinos
de Javier Hidalgo y de su número dos van indefectiblemente unidos.
Miguel de Lucas fue pionero en el alquiler de coches de bajo coste en nuestro país, y
desde un principio se fue dando cuenta de que en España no existía ningún gran conglomera-
do low cost como podía ser el Grupo Easy, con sus divisiones de aviones (easyJet), hoteles
(easyDorm), coches (easyCar) y cruceros (easyCruise), o como el Grupo Virgin, dirigido a un
público joven, dinámico, que compra la novedad y no le importa el riesgo, igual que a Richard
Branson, dueño de Virgin, tampoco le importa subirse a un globo y dar la vuelta al mundo.
Como EasyJet y Richard Branson
A mediados de 2002, Miguel de Lucas le vendió la idea de un gigante low cost nacional a
Javier Hidalgo, director general de Globalia (Air Europa, Halcón Viajes, Travelplan) e hijo de
Pepe Hidalgo. Le convenció de que él podía hacer lo mismo que Stelios Haji-Ioannou, el chi-
priota afincado en Londres que fundó el grupo Easy, y de que se podía convertir en un Richard
Branson español. Contaba con planta para ello: era joven, audaz, agresivo y tenía fama de play
boy y aspecto desaliñado, con su barba y melena de estrella de rock, igual que Richard Branson.
Y además tenía detrás a un entramado empresarial de ocio y turismo que le respaldaba y que
podía pagar la fiesta. Aquella música le sonaba bien a Javier Hidalgo, que no dudó en comprar-
la. Más aún, se apropió de ella. En diciembre de 2002 nacía PepeCar, 85 por 100 propiedad de
Globalia y 15 por 100 de Miguel de Lucas, que venía ser el embrión de PepeWorld.
Era un matrimonio de conveniencia. Miguel de Lucas se hacía con un músculo financiero
del que carecía, y Javier Hidalgo se sacudía el complejo de Alejandro que le persigue desde
que tiene uso de razón, complejo que se llama así por el resentimiento que un joven Alejandro
Magno tenía de los éxitos bélicos de su padre, Filipo de Macedonia («mi padre ya no me deja
ya nada por conquistar», decía). «La relación de amor-odio entre Pepe y Javier, entre padre e
hijo, es vox populi en la empresa», comenta un directivo de Globalia. «Es como si Javier ne-
cesitara emprender nuevos negocios y tener éxito para hacerse valer ante su padre y poder
mirarle a los ojos. No le gusta que se le conozca por ser el “hijo del dueño de Air Europa”».
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En todo este tiempo, El Confidencial se ha venido haciendo eco de esta brecha genera-
cional en Globalia (véase noticia del 9 de agosto de 2006), un conflicto entre padre e hijo
que hasta el propio Javier Hidalgo ha reconocido en entrevistas: «Yo tuve una relación muy
visceral con mi padre al principio. Cuando eres joven te crees que lo sabes todo, y a veces
no tienes ni puta idea. Con el tiempo, te das cuenta de que tu padre, a veces, sabe más que
tú. Pero más que tú de aquí a Lima».
Con el proyecto low cost impulsado por De Lucas, Javier Hidalgo se colgaba los mis-
mos galones de general que su padre y ponía en marcha un negocio propio y con ambicio-
nes, PepeWorld, que se convertía así en una minicorporación dentro de Globalia. Siguiendo
los planes de expansión, en junio de 2006 nacía PepeTravel, dirigida por Lorenzo Pérez, con
el objeto de competir con eDreams y Rumbo, y en octubre de 2007 aparecía PepePhone, con
Pedro Serrahíma como director general, gracias a un acuerdo firmado con el gigante de te-
lefonía móvil Vodafone.
La huida hacia delante

Las cosas parecían marchar bien, con la compañía creciendo, patrocinios de festivales
de música y coches con el logo de la empresa (una especie de Tony Manero dibujado con
chaqueta de lunares, gafas de sol y pelo a lo afro) circulando por media España. Pero había
algo que fallaba: ni PepeWorld ni Miguel de Lucas eran santo de devoción del pater fami-
lias, Juan José Hidalgo. Tal era el enfrentamiento que a mediados del año pasado, el padre
pidió a su hijo la cabeza de De Lucas, que además de accionista tiene el cargo de director
general de PepeWorld. Javier se negó.
El choque frontal entre Juan José Hidalgo y Miguel de Lucas se debía a una doble
cuestión personal y profesional. En la personal, porque no había química entre ellos y por-
que se produjeron problemas internos en la compraventa en un parking en Cea Bermúdez,
Madrid, que hizo que el presidente de Globalia le crucificara ipso facto; y en la profesional,
porque al empresario de Salamanca no le gustaban los números que PepeWorld le había
presentado para 2008: casi 4,5 millones de euros de pérdidas, de los que 4 millones corres-
pondían a PepePhone.
Más aún, tenía la impresión de que PepeTravel estaba canibalizando a Halcón Viajes y
Travelplan, de que les estaba robando clientes, y de que PepePhone era un negocio que
había nacido prácticamente muerto, pues estaba supeditado a las tarifas de Vodafone, no
pudiendo competir en precio con los nuevos operadores que han surgido en el mercado, caso
de Yoigo y Simyo.
Aun así, Javier Hidalgo no cedió a las pretensiones de su padre y confirmó a De Lucas
en su puesto. Despedirle habría sido como admitir el fracaso de su proyecto low cost, algo
por lo que no estaba dispuesto a pasar. A partir de ahí comenzó una huida hacia delante que
llevó tanto a Miguel de Lucas como a su valedor y único apoyo dentro de la compañía a
buscar un comprador para PepeWorld y desgajarlo así de Globalia. Sin embargo, las nego-
ciaciones con varios fondos de capital riesgo fracasaron por la excesiva dependencia que
tiene PepeWorld del holding familiar.
Tras el fiasco de la venta, y «con ganas de morir matando», asegura un directivo del
grupo, De Lucas se atrincheró en PepeCar, la única división de PepeWorld que realmente
funcionaba y que, en tan solo cuatro años, había pasado a facturar 30 millones de euros. Con
su llegada se laminó al director general y auténtico alma mater de esta división, Javier Oli-
vares, lo que a la postre precipitaría la salida de la directora de flota, jefes de venta, comer-
ciales, e incluso del director de Desarrollo, Antonio Hidalgo, primo de Javier e hijo de
Antonio Hidalgo padre.
Fuente: Nacho Cardero, Cotizalia, 3 de marzo de 2008.
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9.3. El protocolo familiar
El protocolo familiar es un acuerdo plenamente asumido por la familia, que re-

gula las relaciones profesionales y de la empresa turística y que se realiza cuando
ésta quiere desarrollarse manteniendo su carácter familiar. Intenta establecer las re-
glas y los objetivos por los que se guiarán los propietarios de la empresa turística,
sus directivos y la familia. El protocolo familiar suele incluir los siguientes temas o
apartados:
— Los valores a transmitir, la cultura familiar, sus ritos, mitos e historia, la

figura del fundador...
— Qué tipo de empresa familiar se quiere ser. Especificar la implicación de
los miembros de la familia en la propiedad y en la dirección de la empresa.
— Cuál es la estrategia y la estructura organizativa, incluyendo la distribución
de la autoridad, dentro de la empresa turística.
— Cómo se entra, cómo se trabaja y cómo se sale de la empresa turística fami-
liar. Las reglas para el trabajo de los miembros de la familia en el negocio.
— Aspectos relacionados con la propiedad, como la política de dividendos, la
transmisión de las acciones, etc.
— Aspectos relacionados con los órganos de gobierno y el poder dentro de la
empresa turística familiar. Es habitual la duplicidad en los órganos de gobier-
no, existiendo de forma paralela un consejo de administración y un consejo
de familia.
Se recomienda la redacción de este protocolo familiar cuando no existen luchas

por el poder y/o cuando existe una figura de autoridad (por ejemplo, el fundador), y
también el empleo de métodos participativos en su elaboración.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Son todas las empresas organizaciones? ¿Y todas las organizaciones em-
presas?
2. ¿Qué tipo de elementos están presentes en las empresas?
3. ¿Qué diferencia las figuras de propietario, directivo y empresario? ¿Puede una
persona desempeñarlas simultáneamente?
4. ¿Las empresas deben buscar siempre el máximo beneficio?
5. ¿Qué es una empresa turística?
6. Un restaurante, ¿fabrica productos o presta servicios?
7. ¿Qué tipo de empresa es un guía individual de una ciudad?
8. ¿Cuáles de las particularidades de la empresa turística afectan a un hotel de
playa en Ibiza?
9. ¿Qué diferencia a los productos de los servicios?
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CASOS PRÁCTICOS
Caso 1. Casa Etxeberria
Casa Etxeberria ha saltado a la popularidad desde que hace unos meses se anun-
ció la apertura de tres nuevos restaurantes, que se unían al que ya tenían en Madrid,
y la nueva presencia en Barcelona con dos establecimientos y en Valencia con uno.
Sin embargo, con ocho restaurantes en Euskadi, Navarra y Cantabria, es ya un clási-
co de la cocina vasca, cuyo origen se remonta a los años setenta del siglo xx. A prin-
cipios de esa década, Kristobal Etxeberria culminaba su formación como cocinero
visitando los fogones de varios importantes chefs franceses. Entonces decidió esta-
blecerse por su cuenta abriendo un restaurante en la planta baja del caserío de sus
padres. Pero ni él ni su familia contaban con el dinero para restaurar el caserón y
transformarlo en un restaurante, ni tampoco para acondicionar como carretera tran-
sitable el camino que llegaba al mismo. Entonces, como ahora, contó con la ayuda
de su compañero en su formación como cocinero, Karlos Artzak.
Karlos pertenece a una acaudalada familia de empresarios guipuzcoanos del sec-
tor del transporte de viajeros por carretera. La empresa Artzak, con 300 empleados
entre conductores, administrativos y mecánicos, tiene concesiones de rutas regulares
tanto en España como en Francia. El destino de Karlos estaba ligado al transporte,
ya que era el único nieto de Andoni Artzak, el fundador y presidente de la empresa.
Pero el diferente carácter de abuelo y nieto dio al traste con la posible entrada de
Karlos en la dirección de la empresa para dar continuidad a la familia, ya que el
padre de Karlos ya había fallecido. Karlos acabó intentando convertirse en cocinero.
Pero mientras Kristobal Etxeberria seguía su formación en Francia, Karlos aceptó un
trabajo en una entidad financiera local, de la que hoy es su principal directivo. Kar-
los, disponiendo de la herencia de su padre, aportó el dinero necesario para crear la
primera Casa Etxeberria y Kristobal puso el caserío. Formaron Caseríos con sabor
SL, que es la sociedad que controla los establecimientos Casa Etxeberria desde el
principio y que dirige otro amigo de Karlos, Imanol Aguirre, casi desde sus comien-
zos, ya que Kristobal se ha centrado siempre en la cocina y no en el negocio. Aun
así, él se encarga de supervisar a los cocineros de todos los restaurantes, mientras
que existen directivos para los demás departamentos de la empresa. Para él los pla-
tos son más importantes que la forma de servirlos.
Sin contar con los nuevos restaurantes, Casa Etxeberria es ya una cadena con
más de cien empleados, entre ellos casi treinta experimentados cocineros, que se ha
hecho con un nombre entre los restaurantes de nueva cocina vasca que ha trascendi-
do al ámbito internacional. Kristobal Etxeberria no tiene estrellas en las guías gas-
tronómicas, pero el conocimiento de su cocina se transmite de boca a oreja a todos
los rincones del mundo, y los visitantes españoles y extranjeros que recalan en sus
mesas son los mejores promotores del negocio. De hecho, para Kristobal siempre ha
sido más importante abrir nuevos establecimientos y que más gente pudiera apreciar
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su cocina, que ganar dinero u obtener grandes beneficios. Así, todos los nuevos res-
taurantes se han creado reinvirtiendo lo que se ganaba.
En la prensa también se ha resaltado la cara amable de Casa Etxeberria, sobre
todo por el hecho de marcarse como meta ayudar a otras personas y adquirir toda la
producción y apoyar el desarrollo de la Cooperativa Quesera del Valle. Se trata de
una quesería formada por once mujeres maltratadas de diferentes edades, que reci-
bieron un curso sobre elaboración de quesos del gobierno vasco y después fueron
incentivadas para crear esa empresa. Ahora, con el saber hacer de Etxeberria, elabo-
ra una corta, pero muy exquisita y exclusiva, gama de quesos que son una auténtica
delicatesen, y que son especialmente buscados por los turistas franceses que recalan
en Casa Etxeberria.
CUESTIONES
1. ¿Quién ocupa en Casa Etxeberria los papeles de empresario, directivo y pro-
pietario?
2. Ponga un ejemplo de los distintos elementos de la empresa identificables en
Casa Etxeberria.
3. ¿Qué objetivos tiene la empresa y de qué tipo son?
4. ¿Es Casa Etxeberria una organización? ¿Y una empresa?
5. ¿Es Casa Etxeberria una empresa turística? ¿Y Cooperativa Quesera del Valle?
6. ¿Casa Etxeberria es productora de bienes o de servicios?
7. Clasifique las empresas Casa Etxeberria, Cooperativa Quesera del Valle y
Transportes Artzak según los siete criterios estudiados.
8. Señale los problemas de las empresas familiares con los que se enfrenta
Transportes Artzak.
Caso 2. PAN AM*
Pan American World Airways (más conocida como PAN AM) fue la aerolínea
internacional más importante de los Estados Unidos desde la década de 1930 hasta
su quiebra en 1991. Fue sin duda la primera compañía internacional norteamericana
de preguerra, y contribuyó marcadamente al desarrollo del transporte aéreo a nivel
mundial mediante la inauguración de rutas pioneras transoceánicas, a través del At-
lántico y del Pacífico en particular.
Pan American Airways Incorporated fue fundada el 14 de marzo de 1927, por
Henry H. «Hap» Arnold y asociados. Su compañía pudo obtener en octubre el contra-
to de envío de correo desde Estados Unidos a Cuba, pero se vio imposibilitada para
hacer el trabajo por no tener los recursos físicos debido al retraso del avión Fokker
* Fuente: Wikipedia. La enciclopedia libre.
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F.VII que habían pedido (que no llegaría hasta el 30 de septiembre del mismo año). A
pesar de todo, las operaciones de PAN AM comenzaron el 18 de octubre en un avión
Fairchild alquilado a la West Indian Aerial Express, cuando «La Nina» voló 90 millas
desde Key West a La Habana. El 16 de enero de 1928 fue inaugurado el primer vuelo
regular de bandera estadounidense desde Key West a La Habana a bordo de un F-7.
El 2 de junio de ese mismo año, Juan Trippe (graduado en 1921 por la Univer-
sidad de Yale) había formado la Aviation Corporation of America con la financiación
de los poderosos y políticamente conectados William A. Rockefeller y Cornelius
Vanderbilt Whitney. Este último actuó como el presidente de la compañía. Su ope-
ración tenía los importantes derechos de aterrizaje en La Habana, pues había adqui-
rido una pequeña aerolínea establecida en 1926 por John K. Montgomery y Richard
B. Bevier como un servicio de hidroplanos desde Key West, al sur del estado de la
Florida a la capital cubana de La Habana. La compañía Atlantic, Gulf and Caribbean
Airways fue establecida el 11 de octubre de 1927 por el inversionista de Nueva York
Richard Hoyt, quien actuó como presidente. Las tres compañías («PAN AM», «Avia-
tion Corporation of America» y la «Atlantic, Gulf and Caribbean Airways») se unie-
ron para formar una compañía matriz llamada Aviation Corporation of the Americas
el 23 de junio de 1928. Richard Hoyt fue nombrado como el presidente de la nueva
compañía, pero Trippe y sus socios mantuvieron el cuarenta por ciento del capital y
Whitney fue hecho presidente. Trippe se convirtió en la cabeza operativa de la nue-
va Pan American Airways, Inc., creada como la principal subsidiaria operativa de
Aviation Corporation of the Americas.
La compañía dueña de PAA, la Aviation Corporation of the Americas, fue una
de las mejores compañías en el New York Curb Exchange en 1929, y la especulación
rodeaba a cada una de las nuevas adquisiciones de rutas. En un solo día de marzo,
subió más de un 50 por 100 su precio. Trippe y sus socios tuvieron que competir
contra un intento de la United Aircraft and Transport Corporation para mantener su
control sobre PAN AM (UATC es la compañía madre de lo que ahora es Boeing,
Pratt & Whitney y United Airlines).
En 1931 entró en servicio con PAA, con el nombre de American Clipper, el
primer cuatrimotor que operó con registro comercial, un hidroavión Sikorsky S-40
(el avión comercial más grande de aquella época, fabricado exclusivamente para
PAA). A partir de ese momento, todos los polimotores de Pan American llevaron un
nombre de la serie «Clipper», apodo tomado de los veleros «clipper» del siglo xix.
Además se les añadió un nombre a cada avión de ahí en adelante.
La forma de vestir de la tripulación fue cambiando y volviéndose cada vez más
formal. En vez de la chaqueta de cuero, las tripulaciones de los Clippers usaron
uniformes tipo naval y seguían un procedimiento cuando abordaban la aeronave.
Después de la guerra, la flota de Pan American World Airways fue rápidamente
reemplazada por aviones más rápidos, como el Boeing 377, Douglas DC-6 y Loc-
kheed Constellation. Durante casi cuarenta años, el vuelo 001 de Pan Am realizó un
itinerario que tenía su origen en San Francisco y hacía escalas alrededor del mundo.
Estas paradas incluían Honolulú, Tokio, Hong Kong, Bangkok, Delhi, Beirut, Estam-
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bul, Fráncfort, Londres, y finalmente Nueva York. El vuelo duraba 46 horas desde
su despegue inicial. Mientras, el vuelo 002 daba la vuelta hacia el otro lado.
En la década de 1950 PAN AM se diversificó en otras áreas. Algunos de los
negocios en que se involucró incluyeron una cadena hotelera, el InterContinental
Hotel, y un jet ejecutivo, el Falcon. La aerolínea estuvo involucrada además en la
creación de un sistema de seguimiento de misiles en el Atlántico sur.
A pesar de que PAN AM trabajó intensivamente para expandir su posición como
la aerolínea internacional de los Estados Unidos, perdió esa distinción por culpa
primero de American Overseas Airlines y después por otras diseñadas para competir
con PAN AM en algunos mercados, como TWA a Europa, Braniff a Sudamérica, y
Northwest Orient hacia el este de Asia. En 1950, poco después de comenzar con su
servicio alrededor-del-mundo y desarrollar su concepto de servicio al cliente eco-
nomy class, Pan American Airways, Inc. fue renombrada como Pan American World
Airways, Inc.
Con fuerte competencia en muchas de sus rutas, PAN AM comenzó a invertir en
innovaciones tales como el jet y aviones de largo fuselaje. PAN AM compró el DC-8
y el Boeing 707, que Boeing amplió a filas de seis pasajeros (en lugar de los cinco
originales) bajo presión de PAN AM. La aerolínea inauguró el servicio de jet trasat-
lántico desde Nueva York a París el 26 de octubre de 1958, con un B-707 llamado
Clipper America.
Uno de los símbolos de su poderío económico fue la construcción del PAN AM
Building, un edificio de oficinas de 58 pisos ubicado en Park Avenue de Nueva York,
ahora propiedad de Metlife y renombrado MetLife Building, aunque es aún llamado
«Pan Am...» por muchos neoyorquinos. Poseía el nombre de la compañía en el mis-
mo lugar que lo posee Metlife y los logos en los costados. Durante su construcción,
por el tráfico aéreo en aumento durante 1962, PAN AM encargó a IBM la construc-
ción de PANAMAC, una gran computadora que manejaba reservas de vuelos y ho-
teles. Tenía además mucha información acerca de ciudades, países, aeropuertos,
aviones, hoteles y restaurantes. El computador ocupó el piso cuarenta del edificio,
que todavía estaba en construcción.
PAN AM fue el primer consumidor del Boeing 747, ordenando inicialmente 25
de ellos en abril de 1966. De esa manera, el gigantesco avión de la Boeing recibiría
su impulso definitivo.
PAN AM fue también una de las tres aerolíneas en optar por el Concorde, pero
al igual que las otras (con excepción de British Overseas Airways Corporation y Air
France) no compró el jet supersónico. Fue también un usuario potencial del abando-
nado Boeing 2707, el jet supersónico estadounidense que nunca vio la luz.
La aerolínea también participó en varios vuelos humanitarios. PAN AM operó
650 vuelos a la semana entre la República Federal Alemana y Berlín Occidental,
primero con un DC-6B y en 1966 con un Boeing 727. PAN AM voló además R&R
Rest and Recreation (descanso y recreación) durante la Guerra de Vietnam. Estos
vuelos llevaban al personal de servicio estadounidense para R&R a Hong Kong,
Tokio y otras ciudades asiáticas.
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A principios de la década de los sesenta, la publicidad hizo que la aerolínea

fuera bien conocida por su eslogan registrado «World’s Most Experienced Airline»,
en español «La aerolínea más experimentada del mundo». Fue respetada por la ex-
periencia y profesionalidad de sus tripulaciones; los tripulantes de cabina eran mul-
tilingües y generalmente graduados universitarios, y frecuentemente con entrena-
miento en enfermería.
La crisis energética de 1973 causó un fuerte impacto en los costes operacionales
de PAN AM. Además del alto coste del combustible, la baja demanda y el exceso
de material en el mercado del tráfico internacional (en parte causado por las rutas
obtenidas por las otras aerolíneas, como el caso de la ruta transpacífica) redujeron
el número de pasajeros que llevó PAN AM hasta sus límites de beneficio. Como
otras grandes aerolíneas, PAN AM invirtió en una gran flota de 747 con la expecta-
tiva de que la demanda del tráfico aéreo continuaría su alza, lo cual no sucedió.
El atentado terrorista de Lockerbie, Escocia, precipitó sus pérdidas financieras,
viéndose obligada a vender tanto sus aviones como sus rutas a la competencia. La
empresa se fue a la bancarrota en 1991 y dejó de operar formalmente el 4 de diciem-
bre de ese año. Tras un breve intento por resucitarla a finales de la década de 1990,
la compañía volvió a quebrar y su marca fue vendida en 1998. Los dueños actuales
operan algunos vuelos locales en los Estados Unidos.
Las rutas en el océano Pacífico fueron vendidas a United Airlines en 1985, las
operaciones en Londres a la misma compañía en 1990, y las de Berlín fueron ven-
didas a Lufthansa ese mismo año.
CUESTIONES
1. Señale los elementos de la empresa PAN AM que aparecen en el texto.
2. ¿Qué roles desempeñan Henry Arnold y Juan Trippe en PAN AM? ¿Y cuáles
Trippe y Whitney en Aviation Corporation of America?
3. ¿Es PAN AM una organización? ¿Y una empresa? ¿Y una empresa turística?
4. Clasifique a PAN AM según los siete criterios estudiados.
5. Señale un ejemplo de cada tipo de objetivos que persiga PAN AM.
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2 La organización turística
como sistema
El primer capítulo se ha dedicado al estudio de la organización y de la empresa

turística y de sus principales particularidades con respecto a otros tipos de organiza-
ciones. En el presente capítulo nos adentraremos en el interior de las organizaciones
turísticas para comprender mejor su funcionamiento. Para ello estudiaremos a la
empresa turística y al resto de las organizaciones del turismo como sistemas. Se
expondrán los principales conceptos de la teoría de sistemas para que su uso sea
comprendido en el resto del capítulo y de la obra. Para conocer mejor el funciona-
miento de las empresas turísticas, se van a dividir éstas en subsistemas y se van a
analizar en apartados independientes los subsistemas o funciones más destacadas:
operaciones, marketing, finanzas, dirección y cultura y valores.
1. CONCEPTO DE SISTEMA. LA EMPRESA TURÍSTICA

COMO SISTEMA
Un sistema es un conjunto interrelacionado de elementos que persiguen algún
objetivo. Por tanto, en todo sistema podemos encontrar una serie de elementos, sus
relaciones y una finalidad. Con esta definición, cualquier realidad física, viva o
social puede ser analizada como un sistema. Un libro como éste está compuesto
por una serie de capítulos e ideas en cierto orden (si las páginas estuvieran agru-
padas aleatoriamente, su comprensión y su sentido serían distintos) que buscan
transmitir los conocimientos básicos de las empresas turísticas. El turista dispone
en su aparato auditivo del tímpano, una serie de huesecillos y unas transmisiones
neuronales que conectados unos a otros le permiten oír la explicación de un guía.
Un hotel está compuesto por una serie de estructuras arquitectónicas, instalaciones,
decoración, etc., relacionadas para que sean lo más eficientes para prestar el servi-
cio de alojamiento. Un autobús debe constar de un chasis, una carrocería, un mo-
tor, unos mecanismos de transmisión y unas ruedas para que pueda ser útil. Un
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libro, el aparato auditivo, un hotel y un autobús son, pues, sistemas, según la defi-
nición anterior.
Pero la potencialidad de analizar cualquier realidad física o social como un sis-
tema va más allá de su definición, ya que la teoría de sistemas cuenta con una serie
de instrumentos para comprender los sistemas, su funcionamiento y sus relaciones
con el entorno que lo rodea. Para estudiar las cosas que son muy pequeñas y que el
hombre no puede ver, se inventaron los microscopios; para ver y comprender aque-
llo que estaba demasiado lejos inventamos los telescopios. Pero el problema para el
que analiza una empresa (o cualquier otro sistema social, donde las personas con su
psicología, sus relaciones y sus necesidades son el elemento esencial) es la necesi-
dad de algún instrumento que nos ayude a observar las cosas, no muy pequeñas, ni
muy lejanas, sino muy complejas. Esa herramienta para estudiar la complejidad es
la teoría de sistemas. La teoría de sistemas parte del estudio de las relaciones de los
sistemas con su entorno y de la división de un sistema en subsistemas o elementos
más simples.
En primer lugar, los sistemas no están totalmente aislados, sino que están en
relación (más o menos intensa) con el entorno que lo rodea. El entorno es todo lo
que queda fuera del sistema. Los sistemas, en su relación con el entorno, reciben de
él una serie de entradas o de inputs, y generan hacia el entorno una serie de salidas
o de outputs. El funcionamiento de buena parte de los sistemas físicos y sociales
consiste en la transformación interna que realizan de los inputs que reciben del en-
torno, en unos outputs que hacen llegar al mismo. En el ámbito de la empresa turís-
tica, los inputs suelen ser recursos, materiales, estímulos o información, que se so-
meten a un proceso de transformación o producción que permite a la empresa
generar unos outputs, que suelen ser productos, servicios, resultados, información
relevante, rentabilidad, etc. El cocinero del restaurante emplea una serie de recursos
o inputs (pescado, vegetales, gas para el horno, el propio horno, platos y otros uten-
silios, sus conocimientos profesionales...) para generar una serie de outputs (un pla-
to de pescado al horno, la satisfacción del cliente que lo come y un beneficio em-
presarial para el restaurante). Un input o entrada muy importante en la mayoría de
los sistemas es el que proviene de las propias salidas de dicho sistema. Es un pro-
ceso que se llama retroalimentación o feed-back, y que permite a los sistemas cono-
cer mejor su funcionamiento recogiendo como entrada la información que obtiene
de sus salidas. Por ejemplo, un cocinero puede probar un plato para comprobar su
sabor y corregir el punto de sal en el siguiente.
En segundo lugar, si un sistema es un conjunto de elementos, podemos descom-
poner un sistema en partes más pequeñas (pueden ser esos mismos elementos) a las
que se llaman subsistemas. Estos subsistemas están relacionados entre sí dentro del
sistema, y también pueden relacionarse con el entorno, con el exterior del sistema.
Otra de las características de los subsistemas es que pueden ser analizados como
sistemas. Es decir, un subsistema también puede descomponerse en otros subsiste-
mas o elementos dentro del mismo que están relacionados entre sí, para cumplir
ciertos fines, ahora de cada subsistema. También generará sus propias entradas y
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La organización turística como sistema
salidas para conectarse con los otros subsistemas del sistema y con el entorno. Este
proceso de descomposición de subsistemas en otros más pequeños puede continuar,
dependiendo de la complejidad de los sistemas y de las necesidades de análisis del
que los estudia. La división de un sistema en subsistemas en algunas ocasiones es
obvia (una mesa tenderíamos a dividirla en sus cuatro patas o soportes y la tabla que
sirve como sostén para realizar su función principal), mientras que otras veces se
hace muy complicada, como ocurre con los sistemas sociales, entre ellos las organi-
zaciones y las empresas.
Un sistema puede ser caracterizado por su estructura y por su funcionamiento.
La estructura de un sistema está conformada por sus características más estables,
aquellas que no cambian o cambian poco a lo largo del tiempo. Las características
estables de un sistema que conforman su estructura se refieren tanto a una serie de
elementos que lo componen y que permanecen invariables, como a las relaciones
constantes que se dan entre los elementos. A veces las relaciones y las conexiones
pueden ser cambiantes, pero la estructura está definida por los patrones repetidos
que se dan en las relaciones y vínculos entre subsistemas o elementos del sistema.
El motor, el sistema de transmisión y las ruedas del autobús son elementos esencia-
les de la estructura del mismo (si no están no tendríamos un autobús o no podría
cumplir con su función), y las relaciones entre estos tres elementos también son
permanentes en el tiempo y permiten con ese orden el movimiento del vehículo. Por
otra parte, el funcionamiento de un sistema viene determinado por cómo se produce
el sistema de transformación interno de entradas en salidas. Por tanto, abarca las
relaciones que se dan entre los subsistemas y también los vínculos que el sistema
genera con su entorno, sean como entradas o como salidas. Muchos sistemas con los
mismos fines, con los mismos recursos y con los mismos subsistemas obtienen re-
sultados diferenciados, dependiendo de su distinto funcionamiento, como ocurre con
las empresas o con las personas, que ante estímulos iguales responden de forma
diversa. Por eso, es importante adentrarse en el funcionamiento de los sistemas. El
estudio de las organizaciones y de las empresas turísticas se ocupa básicamente del
funcionamiento de las mismas.
1.1. La regulación de los sistemas

Los sistemas finales o finalistas son los que persiguen determinados objetivos.
Ya sabemos que las empresas turísticas son sistemas finales. Los sistemas finales
cuentan con mecanismos de regulación (o de control) que son necesarios para que
el sistema pueda alcanzar los objetivos fijados. Los sistemas de regulación vienen a
ser una especie de instrumentos que los sistemas finales emplean para corregir o
atenuar las perturbaciones procedentes del entorno, que pueden alejarlo de los obje-
tivos marcados.
La regulación en los sistemas puede ser de dos tipos: regulación pasiva, que
consiste en atenuar las perturbaciones del entorno, bien en la frontera del sistema o
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en el seno del sistema (en el primer caso recibe el nombre de «filtro», y en el se-
gundo caso efecto «tapón»), y regulación activa, que consiste en absorber las pertur-
baciones del entorno y luego compensarlas interiormente.
La regulación activa supone así absorber las perturbaciones externas como un
cambio en los gustos de los turistas o en la calidad de las materias primas del
restaurante, y luego compensar estas perturbaciones internamente. Para ello, el
sistema cuenta con un subsistema de regulación que pasamos a analizar con de-
talle.
— Sistema operador: recibe las entradas del entorno, genera las salidas y está
guiado, pilotado por los controles impuestos por el subsistema regulador. Es
el sistema general de la empresa el que se encarga de la transformación de
los inputs en outputs.
— Sistema regulador: recoge la información tanto de las entradas como de las
salidas del sistema operador (función de información); determina, en función
de la desviación de las entradas y/o salidas con relación a una norma, las va-
riables de control que permiten aproximarse a esa norma (función de decisión);
y pone en marcha las variables de control calculadas (función de acción).
— Sistema controlador: define las finalidades implícitas o explícitas del sistema
de regulación, y las define en forma de objetivos o normas.
ENTRADA SALIDA
OPERADOR
VARIABLE VARIABLE VARIABLE

DE MEDIDA DE CONTROL DE MEDIDA
REGULADOR
NORMAS U OBJETIVOS
CONTROLADOR
SISTEMA DE REGULACIÓN
Figura 2.1.
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Cuando el sistema de regulación toma la información de las salidas, llamamos al

proceso de regulación por retroacción retroalimentación o feed-back. Cuando toma la
información de las entradas es una regulación por interacción o feed-forward.
1.2. Modelos
Muchos sistemas son complejos o muy complejos. Para estudiarlos y para com-
prenderlos, para experimentar con ellos o para manipularlos, no podemos trabajar
con el sistema real. Los modelos son el concepto complementario al de sistema, y
son el instrumento que permite manejar y entender los sistemas complejos. Un mo-
delo es una representación de un sistema real. Suele ser una representación simpli-
ficada del mismo, en la que pueden aparecer descritos sus principales elementos y
relaciones y su funcionamiento básico. Un modelo representa al sistema real, pero
no es el sistema real. Una foto de la Giralda de Sevilla no es la Giralda, sino una
representación de la misma que permite a un publicista dar a conocer el destino
Sevilla. Sin embargo, los modelos también son sistemas, pues están compuestos por
una serie de elementos ordenados que persiguen un fin (en este caso representar al
sistema real).
Existen diferentes tipos de modelos dependiendo de su naturaleza. Los modelos
mentales son las representaciones mentales que cada uno se hace de un sistema real,
y que pueden variar entre personas ante un mismo estímulo. La palabra Telepizza
puede sugerir diferentes modelos mentales a distintos oyentes. Unos pensarán en una
exquisita pizza según su gusto, otro pensará en comida basura, otro sólo logrará ver
un logotipo, uno más lo asociará a un negocio en la esquina de su calle, y para un
alumno de turismo será una empresa con forma de franquicia que ha estudiado en
algunas asignaturas. Sin embargo, el resto de los modelos son físicos, tangibles y
observables, y sirven para comunicarnos las principales características del sistema
real. Existen modelos gráficos, modelos verbales, sean orales o escritos, modelos
matemáticos, modelos físicos, simulaciones informáticas, etc.
Por otra parte, podemos clasificar los modelos, siguiendo a Ortigueira Bouzada,
en cuatro grupos, dependiendo de su utilidad:
1.
Modelos cognitivos. Este tipo de modelos busca representar de la manera
más fiable posible, y habitualmente de forma simplificada, un modelo real.
Debe hacer explícitas sus características, propiedades y elementos más im-
portantes, y debe permitir deducir las propiedades y relaciones menos evi-
dentes. Son aquellos modelos que intentan reflejar y explicar un sistema real.
La descripción del tipo de turistas que llegan a Málaga cada año, descom-
puesta por fechas, procedencias de los mismos, poder adquisitivo y tipos de
alojamiento que utilizan, sería un modelo cognitivo del turismo en Málaga.
2.
Modelos previsionales. Este tipo de modelos buscan deducir, a partir de las
características y el comportamiento de un sistema que son conocidos, cómo
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se comportará en situaciones nuevas o todavía no observadas. Los datos

sobre previsiones de turistas que llegarán el año próximo a la provincia de
Málaga dividido por conceptos sería un ejemplo de este tipo de modelos.
3.
Modelos decisionales. Son modelos que ayudan a la toma de decisiones.
Contienen la información necesaria para que un decisor pueda esclarecer
una elección, entre varias alternativas, con vistas a la modificación del siste-
ma. Son modelos más complejos, con una base operativa y matemática que
ayuda en la toma de decisiones. Uno de ellos son los árboles de decisión. El
conocimiento de los gustos de los turistas en cuanto al tipo de alojamiento,
los criterios que utilizan para elegir unos u otros y las alternativas para cons-
truir, pueden analizarse de forma operativa por una empresa turística mala
gueña para decidir en qué tipo de alojamiento concreto invertir o crecer.
4.
Modelos normativos. Se trata de construir una representación deseada o
ideal de un sistema. El modelo indica cómo queremos que sean las cosas.
Señala tanto los elementos deseados del sistema como las relaciones que
queremos que se den en el futuro; también puede contener las acciones nece-
sarias para alcanzar ese nuevo estado querido del sistema. Un plan turístico
para dinamizar la comarca de la Axarquía, de forma que se convierta en una
zona de turismo ligado al medio ambiente y clientes de alto poder adquisi-
tivo como alternativa a la Costa del Sol, podría ser un modelo que pueden
proponer los gestores del turismo en Málaga para los próximos años.
1.3. La empresa turística analizada como un sistema

Las definiciones que en el capítulo anterior se han realizado de las organizacio-
nes y de las empresas, en particular de las turísticas, muestran claramente a las unas
y a las otras como un sistema. En dichas definiciones, tanto la organización como la
empresa han sido definidas como un conjunto de elementos (con particular impor-
tancia de los humanos) con cierta organización y estructura que persiguen diversos
objetivos.
Por tanto, podemos entender y analizar la empresa turística como un sistema,
que recibe una serie de inputs de su entorno. Los principales son los edificios, las
instalaciones, las máquinas y vehículos, las materias primas, las fuentes de energía,
el dinero, el saber-hacer y los valores de sus empleados, información de distinta
naturaleza, etc. Somete a estos inputs a un proceso de transformación interna que
genera una serie de outputs. La salida principal de las empresas turísticas son los
servicios turísticos, pero están ligadas a la obtención de una satisfacción por parte
del turista y de unos rendimientos para la empresa (dos importantes salidas). La
empresa turística toma información de estas salidas, y la convierte en una nueva
entrada informativa por medio de la retroalimentación.
El proceso de transformación interna se realiza mediante las relaciones que se
dan entre los distintos subsistemas de la empresa turística que marcan el funciona-
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ENTORNO
ENTRADAS PROCESO DE TRANSFORMACIÓN SALIDAS

(INPUTS) (OUTPUTS)
• Trabajo Bienes y/o servicios

• Dinero
• Materiales
• Información
• Conocimientos
• Etc.
Figura 2.2. La empresa turística como sistema.
miento de la misma. Dependiendo del tipo de empresa y del subsector turístico, los
subsistemas y sus relaciones variarán. Podemos pensar en los subsistemas de un
restaurante típico con una cocina, un comedor y un área de administración. Cada
uno se encarga de una tarea en la empresa, pero todas las tareas están coordinadas
entre sí y son dependientes unas de otras. En general, todas las empresas de cierta
dimensión cubren las funciones típicas de comprar, producir o transformar recursos
en servicios y productos, venderlos, obtener información relevante del proceso y
tomar decisiones ligadas al mismo, obtener dinero e invertirlo adecuadamente, ges-
tionar los recursos humanos o innovar en nuevos productos y procesos. Esto genera
los subsistemas empresariales funcionales: operaciones, marketing, dirección, finan-
zas, recursos humanos e innovación y desarrollo.
2. SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA TURÍSTICA

Como se ha señalado anteriormente, los sistemas se descomponen en subsiste-
mas, y éstos pueden ser descompuestos en otros subsistemas más simples. Entre
todos estos subsistemas o divisiones del sistema se dan un conjunto de relaciones
que conforman la estructura y el funcionamiento de los sistemas. Los sistemas reales
tanto físicos como sociales suelen ser complejos, y su división puede resultar difícil
y diversa según el punto de vista que se tome. En realidad, un sistema puede ser
objeto de múltiples divisiones en subsistemas. Si pensamos en una persona, las pri-
meras corrientes de pensamiento en la historia tendieron a dividirla en dos partes:
cuerpo y alma o mente. En los primeros escalones de la enseñanza se divide en
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cabeza, tronco y extremidades. Posteriormente, se analiza el cuerpo humano como

una serie de aparatos (digestivo, locomotor, respiratorio...), y en los estudios de
medicina se avanza en la descomposición del cuerpo y el cerebro en detallados sub-
sistemas y mecanismos de funcionamiento. Cualquiera de estas divisiones es igual-
mente válida, en la medida en que obedecen a los intereses del que las está realizan-
do. Por tanto, no hay una descomposición de un sistema en subsistemas mejor que
otra, sino que depende del interés de lo que se quiera analizar y del punto de vista
desde el que se desarrolle el análisis.
2.1. La división de la empresa en subsistemas
Un sistema puede ser objeto de distintas descomposiciones o divisiones en sub-

sistemas. Esto dará lugar a que los subsistemas de cada división difieran de los de
las demás. Pero en todos los casos se deben estudiar no sólo los subsistemas, sino
también las relaciones que existen entre éstos. La división de una empresa turística
en subsistemas también es susceptible de visiones diversas, y no son pocas las op-
ciones recogidas en la literatura. Aquí vamos a presentar dos de ellas.
La primera división es la propuesta por Kast y Rosenzweig, que proponen la
existencia de cinco subsistemas: de metas y valores, técnico, psicosocial, estructural
y administrativo.
a) S ubsistema de metas y valores. La empresa turística ha sido definida como

un sistema teleológico, es decir, que persigue unas metas u objetivos. Estos
objetivos ya hemos visto que son la guía de referencia básica para la actua-
ción de la empresa y para la comprobación de sus resultados. Por otra parte,
las empresas turísticas toman muchos de sus valores del entorno sociocul-
tural. La empresa turística desarrolla una función para la sociedad, es un
subsistema de la sociedad; por tanto, deberá cumplir una serie de objetivos
marcados por el entorno social.
b) Subsistema técnico. Se refiere a los conocimientos necesarios para el desa-
rrollo de las tareas, incluyendo las técnicas necesarias para la obtención de
los outputs (bienes y servicios turísticos). Este subsistema está determinado
por las tareas necesarias, que variarán de acuerdo con el tipo de empresa.
El tipo de tecnología afectará a la estructura organizativa y al subsistema
psicosocial. Es diferente este subsistema si se trata de una empresa hotelera,
o una empresa de transporte, o una agencia de viajes, etc.
c) Subsistema psicosocial. Está compuesto por los individuos y formado por
su conducta y motivación, la relación de estatus y de sus funciones. Está
afectado por los sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones.
Este subsistema está influenciado por los siguientes factores: entorno, tareas,
tecnología y estructura organizativa, que determinan el clima organizacional;
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por tanto, se espera que este subsistema sea muy diferente en cada empresa
turística, pues cada una tendrá su propia cultura corporativa, su personalidad
empresarial.
d) Subsistema estructural. Es la manera en que las tareas de la organización
están divididas y coordinadas. El modelo gráfico que contiene cómo están
estructurados los puestos en la organización se recoge en un gráfico que se
diseña a tal efecto, llamado organigrama de la estructura organizativa.
e) Subsistema administrativo. Contiene a toda la actividad que relaciona la
empresa turística con su entorno, y establece los planes de la organización,
su estrategia y sus operaciones. Este subsistema tiene mayor o menor grado
de complejidad atendiendo al tamaño de la empresa. Este sistema es el res-
ponsable de asegurar los principios de eficacia (obtención de los objetivos
marcados), eficiencia (obtención de resultados con mínimo coste), renta-
bilidad (los resultados —diferencia entre los ingresos de las ventas y los
gastos— divididos por el activo total), y la ley de proporcionalidad en la
Administración (equilibrio entre la eficacia y la eficiencia).
La segunda división del sistema empresa en subsistemas que vamos a analizar

está basada en las funciones empresariales, y va a ser la referencia principal para el
desarrollo del presente capítulo, ya que se va a dedicar un apartado al estudio de los
principales elementos y relaciones en cada uno de estos subsistemas, y se intentará
un acercamiento a las relaciones entre ellos de forma que se tenga una idea del
funcionamiento del sistema empresarial. Estos subsistemas son el subsistema de
operaciones, el subsistema de marketing, el subsistema financiero, el subsistema de
dirección y el subsistema de valores.
Subsistema metas y valores Subsistema técnico
Subsistema estructural Subsistema administrativo
Subsistema psicosocial
Figura 2.3.
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2.2. Funcionamiento del sistema empresarial

La división de la empresa turística en subsistemas presenta el inconveniente de
una perspectiva más analítica que sistémica: que cada subsistema sea visto como un
elemento aislado del resto. Sin embargo, lo realmente importante son las relaciones
entre los subsistemas empresariales. En realidad se trata de no dejar el estudio del
funcionamiento en forma de caja negra; es decir, sabemos que introducimos unos
inputs que son conocidos y que se transforman en unas salidas, también conocidas,
mediante un proceso de transformación desconocido. Ahora debemos adentrarnos en
cómo se produce ese proceso de transformación en los sistemas empresariales, de-
bemos conocer su funcionamiento económico.
Una vez establecida la estructura de la empresa turística, sus metas y las accio-
nes para alcanzarlas, y contratado e integrado el personal que va a ocupar los distin-
tos puestos, la empresa comienza su actividad normal por medio de sus funciones y
sus subsistemas típicos. El funcionamiento económico de la empresa turística se
desarrolla en las distintas funciones que la conforman. Pero todo el conjunto de la
actividad corriente de la empresa transcurre a lo largo del ciclo económico. Un ciclo
económico es una secuencia de actividades y de sucesos que se van a repetir de
forma continuada en la empresa a lo largo del tiempo. Podemos hacer una doble
distinción entre los ciclos económicos de una empresa de acuerdo con su período de
duración. Así surgen los dos ciclos económicos típicos del funcionamiento empresa-
rial: el ciclo a corto plazo y el ciclo a largo plazo.
El ciclo a corto plazo (también se llama ciclo de explotación, ciclo «mercancía-
dinero-mercancía» y ciclo «dinero-mercancía-dinero») determina la actividad co-
rriente de la empresa turística, y supone la conversión durante el proceso productivo
de las materias primas y componentes en productos terminados, que serán vendidos
por la función comercial, lo que generará unos derechos de cobro a los clientes, que
acabarán transformándose en dinero para comprar nuevas materias primas y comen-
zar un nuevo ciclo de transformación.
Por tanto, el ciclo de explotación se refiere al conjunto de actividades por las
que la organización recupera los recursos financieros invertidos en el activo. Este
ciclo comprende desde el período de aprovisionamiento (compras), pasando por
los de producción o de operaciones y venta, hasta el cobro. El ciclo de explota-
ción comienza cuando se compran las materias primas con dinero; estas materias
primas se convierten en los servicios o productos terminados de la empresa tu-
rística; después, o simultáneamente, la empresa tiene que vender esos productos
a sus clientes, pero éstos no suelen pagar su precio inmediatamente, sino que la
empresa puede cobrar sus ventas después de cierto período de tiempo, y una vez
vencido éste la empresa recibe de nuevo dinero. Este «ciclo de ejercicio» tiende
a una cierta regularidad temporal. La duración del ciclo de explotación o a corto
plazo se llama período medio de maduración. Para mejorar la rentabilidad y
productividad de la empresa se tiene que minimizar este período el máximo po-
sible.
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Frente a este ciclo a corto, el ciclo a largo plazo o ciclo de capital afecta funda-
mentalmente a los elementos del activo fijo que tienen que ser renovados cada cier-
to tiempo, ya que también se deterioran y son «consumidos» en los distintos proce-
sos productivos de la empresa. Afecta así a las instalaciones, a los equipos, a la
maquinaría, a las herramientas, al mobiliario y a las aplicaciones informáticas que
se utilizan para realizar el proceso de transformación de materias primas y otros
recursos en productos y servicios. Todos estos bienes duraderos en la empresa turís-
tica se deterioran con su uso y, aunque pueden aplicarse en un gran número de ciclos
de explotación, van perdiendo paulatinamente su capacidad productiva, por lo que
es necesario renovarlos. De todas formas existen elementos del activo fijo que no se
deterioran con el tiempo, ni con su uso en el proceso productivo, como los terrenos
y solares.
El ciclo de capital o ciclo a largo también implica un proceso de transformación
del dinero en bienes de producción y de nueva transformación de los mismos en
dinero, que permita la adquisición de nuevos bienes de producción. De hecho, para
calcular el resultado económico de una empresa (para ver si ha tenido beneficios o
pérdidas) también se tiene en cuenta el gasto provocado por el «consumo» o dete-
rioro del activo fijo. Estos gastos reciben el nombre de amortización, que supone la
valoración de la parte supuestamente consumida o deteriorada en un período de los
elementos del activo fijo. Con la amortización se va generando un fondo de dinero,
que debe permitir, una vez amortizado completamente un bien del activo fijo, la
adquisición de otro nuevo. Por tanto, también los activos fijos tienen su propio pro-
ceso de transformación en dinero. La duración del ciclo de capital es el tiempo
medio que se tarda en amortizar las inversiones en los elementos del activo fijo.
Los ciclos a corto y a largo no son independientes, sino que están estrechamen-
te unidos; uno afecta al otro. Así, si por un incremento de la demanda se produce
más cantidad en la empresa turística, y el ciclo de explotación se acorta, el ciclo de
capital también se acorta, ya que los bienes de producción se habrán utilizado más
intensamente y se habrán deteriorado más. En sentido inverso, si acortamos el ciclo
de capital porque se haya producido una innovación (por ejemplo, si se ha inventado
una maquinaria mejor que la nuestra, que se ha quedado obsoleta), el ciclo de ex-
plotación también se acortará, ya que los nuevos equipos permitirán una producción
más eficiente.
El funcionamiento económico de la empresa turística está marcado por sus ciclos
económicos, pero también por las actividades de las distintas funciones. La empresa
turística pretende satisfacer unas necesidades en el mercado mediante la oferta de
bienes y de servicios. Para poner en práctica este objetivo las empresas desarrollan
en su interior un conjunto de funciones o tareas que se corresponden con distintas
áreas de trabajo y de responsabilidad dentro de las mismas. Entre las funciones más
importantes que desarrolla la empresa tenemos la función de operaciones, la función
comercial, la función financiera y la función directiva. Estas funciones están estre-
chamente ligadas, ya que la función financiera va a buscar los recursos necesarios
para que se compren los bienes y materiales necesarios para el proceso de produc-
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ción o de transformación y, una vez que éste se ha llevado a cabo, la función comer-
cial se encarga de colocar los productos terminados en los mercados. La función
directiva pilota todo el proceso de transformación y el funcionamiento del sistema.
Estas funciones se desarrollan en cada uno de los subsistemas que se analizan a
continuación.
3. EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES

La producción, operaciones para englobar a los servicios, es la función caracte-
rística de la empresa turística, puesto que es la encargada del proceso de transfor-
mación de unos factores en unos bienes que permiten satisfacer las necesidades del
consumidor; es decir, la transformación de entradas en salidas. En definitiva, un
proceso mediante el cual se incrementa el valor y la utilidad de los bienes y servi-
cios para los turistas y otras empresas del sector.
Desde el punto de vista físico, la producción supone un conjunto de actividades
que permiten crear una serie de productos y servicios. Este proceso se desarrolla a
través de la transformación de unas entradas o inputs (materias primas, energía,
mano de obra, etc.), que son los recursos que emplea la empresa turística, en una
serie de salidas o de outputs, que son los productos y servicios de la misma.
Por tanto, la función de producción es algo más que la simple elaboración de
productos. También genera un servicio que luego se presta al consumidor, supone
transformar una serie de recursos (en este caso, fundamentalmente humanos) para
generar una salida, un output, en este caso un servicio. Por eso se llama también
función de operaciones.
3.1. Clases de procesos productivos
Este proceso de transformación se produce gracias a una determinada tecnología,

que es el elemento estrictamente transformador del sistema. Las características bá-
sicas de la tecnología empleada quedan recogidas en los procesos productivos que
utiliza cada empresa turística. Estos procesos productivos pueden ser de varios tipos.
Algunas de las clasificaciones más habituales se recogen a continuación.
Según la variedad de productos o servicios que suponen la salida del proceso de
transformación de la empresa turística, distinguimos entre producción simple y pro-
ducción múltiple.
— Producción simple. En estos procesos sólo se genera un tipo de producto o

servicio, como la energía eléctrica, la sal, el transporte de un paquete o la
descripción guiada de un monumento.
— Producción múltiple. Cuando en un proceso productivo se obtienen varios
productos diferentes, como distintos tipos de coches o motos, o como una
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granja que produce frutas, hortalizas, huevos y carnes, o como un hotel que
da alojamiento, manutención y entretenimiento.
Según el origen de las órdenes de fabricación, se distingue entre producción

para el mercado y producción por pedido.
— Producción para el mercado o para almacén. Se produce en función de la

demanda estimada o prevista de los productos por el mercado, que puede que
al final no coincida con la demanda real.
— Producción por pedido o por encargo. Se produce basándose en peticiones
firmes de los clientes sobre cantidades y características de los productos y
servicios que desean de la empresa turística.
Según la extensión temporal del proceso, se puede diferenciar entre producción

continua y producción intermitente:
— Producción continua. El proceso de transformación de las materias primas

en productos se hace en un flujo ininterrumpido en el tiempo. Es el caso de
la producción de petróleo o de algunas industrias químicas. Los paros en el
proceso serían muy costosos. Algunos sectores turísticos, como el hotelero,
también presentan este tipo de producción.
— Producción intermitente. Su proceso de transformación no requiere continui-
dad. Las interrupciones no plantean problemas técnicos ni de costes.
3.2. Los costes de producción

La realización del proceso productivo, del proceso de transformación de la em-
presa turística, genera una serie de costes a la misma. Estos costes son importantes
para tomar algunas decisiones, como la cantidad de servicios y productos que se
debe vender para que se cubran los costes y se genere un beneficio. Además, es
importante conocer los distintos tipos de costes que se dan en el área de operaciones.
De nuevo los costes para la empresa turística se pueden clasificar de varias formas.
A continuación se recogen las principales clasificaciones de los mismos.
Según el volumen de producción, se puede distinguir entre costes fijos y variables.
— Costes fijos: aquellos que no guardan ninguna relación con la cantidad pro-
ducida. El coste de las instalaciones o de la maquinaria es el mismo si se
produce con ellas más o menos cantidad de producto. En un vuelo comercial,
toda la operativa del vuelo, los costes de la tripulación, la amortización y el
desgaste del avión y el combustible utilizado no dependen prácticamente del
número de asientos ocupados.
— Costes variables: son los costes que varían con la cantidad producida. Son
proporcionales al volumen de producción. Cuanto más se produzca, más cre-
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cerán estos costes. Se corresponde con el consumo de energía, de servicios,

de materias primas y de componentes que se necesitan para elaborar el pro-
ducto o prestar el servicio. En el vuelo comercial pueden considerarse costes
variables el catering o los periódicos que se dan a los viajeros. En todo caso,
la aviación comercial es un sector en el que los costes fijos son muy impor-
tantes respecto a los variables.
Según la naturaleza del gasto, se pueden dividir en coste de los materiales, cos-
te de la mano de obra, energía y suministros, amortizaciones o parte de las instala-
ciones y equipos teóricamente consumida en un período, etc.
Según el horizonte temporal, distinguimos entre costes a corto plazo y a largo plazo.
Según la referencia de cálculo, diferenciamos entre costes reales y costes están-
dar. Los costes reales son aquellos en los que se ha incurrido una vez desarrollada
la actividad. Los costes previstos o coste estándar son el coste que se espera tener
cuando se planifica la realización de una actividad.
Según su relación con el producto, podemos encontrar costes directos e indirectos.
— Costes directos: cuando se puede asignar el uso de los recursos que genera el
coste a un producto o servicio concreto. Por ejemplo, si un hotel tiene solo
un restaurante a la carta el cargo de la partida de alimentación y bebidas irá
a ese departamento.
— Costes indirectos: cuando afectan al proceso productivo en su conjunto y
tenemos que distribuirlo según distintas opciones entre los diversos produc-
tos y servicios. Si el hotel tiene un restaurante a la carta, un servicio de
desayunos para todos sus clientes en el comedor y admite régimen de media
pensión en otro restaurante, la partida de alimentación y bebidas debe ser
distribuida entre estos tres conceptos, de acuerdo con una serie de parámetros
que deciden los directivos.
3.3. Los objetivos del sistema de operaciones
El subsistema de operaciones realiza su actividad atendiendo a una serie de ob-

jetivos y metas particulares. Entre ellos destacan la productividad, la calidad, la
flexibilidad, el plazo de entrega y el servicio al cliente.
La productividad es la relación entre la producción obtenida y la cantidad de
factores empleados por unidad de tiempo.
Volumen de producción
Productividad =
Cantidad de factores empleados
La productividad no sólo sirve para medir el grado en que la empresa turística

realiza sus tareas de forma eficiente, sino que también permite comparar cómo va
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evolucionando ésta a lo largo del tiempo, para así tomar las decisiones más adecua-
das. Además de la productividad global de la empresa turística, se puede analizar la
productividad de los distintos factores productivos: productividad de la mano de
obra, productividad de la materia prima, productividad de los equipos instalados, etc.
Así, la productividad de la mano de obra será la relación entre la producción obte-
nida y la cantidad de mano de obra utilizada (medida en número de empleados, en
horas de trabajo o en coste del personal).
La calidad en el ámbito de las operaciones suele referirse al grado en que las
características realmente logradas en un producto o un servicio se acercan a las ca-
racterísticas esperadas o deseadas. Por tanto, la calidad va unida al cumplimiento de
una serie de especificaciones o de normas que deben cumplir los productos y los
servicios turísticos. Los encargados de las operaciones deben asegurarse, mediante
el control de calidad, de que los productos fabricados y los servicios prestados cum-
plen con esas normas o características deseadas. La calidad en las operaciones va a
depender de muchos factores, como el diseño de los productos y servicios, las ma-
terias primas empleadas (que también deben ser de calidad), las herramientas y mé-
todos utilizados, la capacitación y motivación de la mano de obra, etc. El control de
la calidad supone la tarea de inspección de la producción final, y la comprobación
de que ésta se ajusta a las especificaciones o normas establecidas o varía dentro de
estrechos límites. Muchas veces esta tarea de inspección no se puede realizar sobre
el total de los productos acabados o de los servicios prestados, debido a su gran
cantidad y a los costes que conllevaría. Por ello, se utilizan técnicas de muestreo por
las que se analizan sólo algunos de los productos terminados o de los servicios pres-
tados elegidos aleatoriamente para comprobar su fiabilidad.
La flexibilidad se refiere a la capacidad que tiene el sistema de operaciones para
adaptarse a los cambios del mercado con mayor o menor rapidez. Un ejemplo sería
la facilidad con la que la empresa turística puede lanzar un nuevo servicio que sea
demandado por los turistas, como la compra por internet.
El plazo de entrega se refiere al tiempo que tarda la empresa turística en dar al
consumidor el producto o servicio en el lugar donde lo necesita. Se debe buscar el
tiempo más corto posible o cumplir con el tiempo pactado con el cliente. En la ma-
yoría de las empresas turísticas, debido a que son productoras de servicios, y su
prestación está unida a su consumo, este factor no es interesante.
El servicio al cliente hace hincapié en todos los aspectos que acompañan a un
producto o servicio turístico, como garantías, financiación, instrucciones o repara-
ciones, que son apreciadas por el turista y que contribuyen a incrementar su satis-
facción.
3.4. Los inventarios y la gestión de almacenes

Uno de los problemas más importantes a los que se enfrentan los responsables
del subsistema de operaciones se refiere a la gestión de los stocks o inventarios de
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los productos terminados, que tienen que ser almacenados en espera a ser entregados
a los clientes; en las empresas turísticas ocurre principalmente con las materias pri-
mas empleadas en el proceso de transformación, que deben estar almacenadas en
cantidad necesaria para que no se produzcan interrupciones en el proceso producti-
vo. La gestión de almacenes se convierte en una de las tareas importantes dentro de
las operaciones.
Las tareas de almacenamiento y de control de inventarios son importantes para
la empresa turística porque generan una serie de costes; entre ellos destacamos los
siguientes:
— Costes de adquisición o de fabricación. Son los derivados de la compra de

materiales, servicios y productos en el exterior, o el originado por la fabrica-
ción de los productos almacenados en la empresa turística.
— Costes de renovación o emisión. Son los costes ligados a la solicitud y
recepción de un pedido (tramitación, transporte, descarga, etc.).
— Costes de almacenamiento. Son todos los generados por la posesión, man-
tenimiento, conservación y manipulación de los productos en los almacenes
de la empresa o que ésta tenga contratados.
— Costes de ruptura de stocks. Si la empresa no dispone en almacén de una
cantidad suficiente de productos terminados para abastecer la demanda, o
de materias primas necesarias para la fabricación, se produce una ruptura
de inventario. Estas rupturas generan unos costes para la empresa turística,
como la pérdida de clientes o de imagen o la interrupción de su proceso
productivo.
Adquisición o fabricación Emisión
Almacenamiento Rotura de stocks
Figura 2.4. Costes de los inventarios.
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4. EL SUBSISTEMA DE MARKETING

El subsistema comercial o de marketing tiene como objetivo acercar los bienes
y servicios que produce la empresa turística al consumidor final, colocando los pro-
ductos (bienes y servicios) en el mercado. El subsistema comercial busca transfor-
mar los productos terminados en ingresos, a través de la venta. Para enfrentarse con
éxito a los mercados y realizar unas buenas ventas, el subsistema comercial o de
marketing cuenta con dos elementos fundamentales: la investigación de mercados y
las herramientas de marketing-mix.
4.1. La investigación comercial

Para conocer el mercado de la empresa turística es esencial que ésta se dote de
un sistema de información y unos procedimientos para investigar la capacidad de
compra de los consumidores, sean turistas o sean otras empresas a las que provee,
sus gustos y necesidades, los tipos de establecimientos que prefieren, etc. La inves-
tigación de mercados es la compilación sistemática, registro, análisis e interpreta-
ción de datos o problemas relativos al mercado y a la comercialización de bienes
y servicios.
La investigación de mercados puede ser considerada como un proceso que tiene
que pasar por distintas fases o pasos:
1.o
Definición del problema y de los objetivos de la investigación. En la ma-
yoría de los casos la función comercial se enfrenta a un problema al que
intenta dar una solución. Lo primero que tiene que hacer el investigador es
plantearse qué problemas o tipo de problemas pretende resolver (por ejem-
plo, lanzar un nuevo servicio para el turista, cambiar el canal de comer-
cialización de sus servicios turísticos...). Además, tienen que traducir este
problema a cuestiones concretas y sencillas que pueda medir y analizar; es
decir, tiene que plantearse los objetivos de la investigación (por ejemplo,
saber qué cantidad de un nuevo paquete turístico vamos a vender y a qué
tipo de turistas va a venderse mejor).
2.o
Análisis de la situación. Se trata de analizar toda la información dispo-
nible sobre cómo funciona la empresa turística y los competidores respec-
to al problema que se está investigando. Podemos ver que uno de nues-
tros competidores ya tiene un paquete similar al que pretendemos lanzar
nosotros.
3.o I nvestigación preliminar. Antes de plantear una investigación más impor-

tante, es conveniente realizar una pequeña investigación informal, para te-
ner un primer contacto con el mercado y saber mejor qué vamos a pregun-
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tar o a observar en la población objeto de nuestro estudio. Se puede realizar

un sondeo piloto para saber qué características o qué servicios concretos
del paquete que queremos lanzar les gusta a los turistas de mayor poder
adquisitivo.
4.o P
lan de investigación. Ésta es la parte más importante de la investiga-
ción de mercados. En ella debemos tomar decisiones sobre dos aspectos
relevantes. El primero es determinar las fuentes de información comercial
que vamos a utilizar. Las fuentes de información son básicamente de dos
tipos: información secundaria, que es información ya publicada y disponi-
ble, e información primaria, que son datos que la empresa debe buscar en
el mercado mediante la investigación y que después tiene que elaborar. El
segundo aspecto se refiere al método que vamos a utilizar para recoger los
datos primarios del mercado. Podemos utilizar encuestas, observaciones,
paneles, cuestionarios web, etc.
5.o
Recogida, ordenación, análisis e interpretación de los datos. La recogida
de datos primarios se realiza por uno de los métodos de obtención de datos
entre los que destacan las encuestas y cuestionarios (se trata de preguntar
al consumidor por las cuestiones que se quieren estudiar; pueden hacerse
entrevistas de forma personalizada o telefónica, o hacer que el consumidor
cumplimente un cuestionario de forma personal, por correo o telefónica),
el método de la observación (consiste en observar directamente las accio-
nes de los turistas o de las personas que estamos estudiando; así podemos
colocar un mismo paquete en distintas páginas web y analizar qué sucede,
o comprobar si una valla es o no comercial viendo cuántos coches pasan
por delante) y la experimentación (consiste en aislar alguna variable que
queremos estudiar, y jugar con ella para ver lo que ocurre; por ejemplo,
mandar cartas a los turistas para preguntar sobre un paquete cambiando
alguna variable como un hotel, un restaurante, una visita guiada, etc.) en lo
que se llama trabajo de campo, que consiste en interrogar y recoger infor-
mación de las personas que hemos elegido para nuestra investigación; es
decir, se obtienen datos directamente de los consumidores. Estos datos se
ordenan y analizan utilizando técnicas estadísticas y matemáticas para po-
der sacar las conclusiones más importantes.
6.o
Elaboración de informes. Las conclusiones más importantes obtenidas del
análisis anterior de la información se recogen en una serie de informes de
la forma más concisa y más simple posible, para que lo entiendan aquellas
personas que tienen que tomar las decisiones de marketing.
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CUADRO 2.1
Los siete pecados que debe cometer un hotelero
Soberbia, envidia, gula, avaricia, ira, lujuria y pereza son los pecados capitales que debe
cometer un hotelero para llegar a posicionar su establecimiento y alcanzar la comercializa-
ción deseada. Así lo ha manifestado el director de Marketing y Ventas de Hotetur & Blue
Bay Resorts, Mark Nüschen, en las jornadas «Connected to sell, Optimiza tus canales de
venta», organizadas ayer en Palma de Mallorca por Dingus.
Contrario a quedarse esperando de brazos cruzados a que un turoperador compre toda
la capacidad del hotel y fije sus precios, el directivo hizo hincapié en la proactividad y en
tomar las riendas de la comercialización y las relaciones con los distribuidores.
El primer pecado que un hotelero debe cometer, según el directivo, es el de la soberbia
—egoísmo o egocentrismo—. Se basa en conocer a fondo las características de su estable-
cimiento, los puntos fuertes y sus debilidades, con el fin de darse cuenta de cuál es el precio
adecuado a cobrar y plantearse como objetivo alcanzarlo.
Sana y productiva envidia. La envidia pasa por investigar fuertemente a la competencia
directa. Saber cómo desarrolla su trabajo, su forma de distribución y sus precios. «Estar
pendiente de los clientes que recibe, porque ellos podrían pasar a ser nuestros clientes»,
asegura. Observar día y noche el comportamiento de ese hotel, estando atentos a todos sus
movimientos, y tomar decisiones pensando en él. «Porque toda acción tendrá una reacción»,
advierte.
El pecado de la gula estará íntimamente relacionado con el canal de distribución. Aquí
Nüschen asegura que es necesario conocer exactamente cuál es el precio por canal, contar
con un cupo fijo para poder vender siempre, e incluso pensar en cuáles son los canales de
distribución que permiten cobrar antes que otros.
Asimismo, el hotelero debe asignar costes de adquisición al canal, incluso de oportuni-
dad. Y por supuesto, estar al tanto de las ventajas de la venta directa, al tiempo que se va-
loran sus costes.
El cuarto pecado es la avaricia, que se basa simplemente en ser capaces de discriminar
la distribución dependiendo de las necesidades y ubicación del establecimiento. También en
este punto será fundamental organizar las tarifas del hotel dependiendo de la época del año
y, por supuesto, las comodidades y vistas de las habitaciones.
Y todos estos puntos no serían efectivos si no provocaran ira. Nüschen manifiesta que
es preciso crear un conflicto para optimizar el servicio y la distribución, además de la ira
que tendrán los de la competencia al ver que el hotel mejora sus beneficios y ventas. «Este
sentimiento implicará a los trabajadores, y para ellos hay que actuar con determinación y
firmeza», explica.
La lujuria tiene que ver con el «amor interesado». El directivo de Hotetur ha dado áni-
mos para que sea el hotelero el que busque a los partners que realmente necesita, aprove-
charse de ellos y sacarles el máximo rendimiento: «El objetivo es ser capaces de conocer la
forma de promoción de cada uno, contactando con sus equipos de ventas para conocer cuá-
les son las posibilidades».
Finalmente, la pereza, la cual «debemos dejársela a los demás», ha dicho Nüschen. Es
preciso ser hiperactivos, analizar cada paso, tomar decisiones constantemente, modificar los
precios, y por supuesto destinar recursos y tiempo para «cometer todos los pecados».
Fuente: HOSTELTUR, 14 de abril de 2008.
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4.2. El marketing-mix. Las variables comerciales

Una vez que la empresa turística conoce bien su mercado, tiene que tomar una
serie de decisiones y emprender un conjunto de acciones para vender sus servicios
y para alcanzar el éxito en el segmento del mercado en el que opera. El marketing-
mix recoge las decisiones de la empresa turística sobre las variables comerciales más
importantes: producto, precio, distribución y comunicación comercial.
El producto. Es el bien o el servicio que ofrece una empresa turística al mer-

cado para atender una demanda de éste. El producto es el resultado final del proce-
so de producción o de transformación de la empresa turística, pero también es algo
que permite satisfacer un deseo o una necesidad que tiene el turista. Por esto, es
importante considerar que un producto tiene realmente tres dimensiones, por lo que
debemos considerar el producto tangible, el producto ampliado y el producto gené-
rico. El producto tangible se refiere al conjunto de características físicas y observa-
bles del bien o servicio que se ofrece. Incluye cosas tan importantes y que permiten
identificar e individualizar los productos, como la marca, que es un nombre, un
símbolo o un logotipo que permite diferenciarlo de los demás, o el envase. Si com-
pramos un GPS, el producto tangible se refiere a dicho aparato con sus característi-
cas de pulgadas, color, prestaciones técnicas, etc., propios del modelo que estamos
adquiriendo. El producto ampliado se refiere al conjunto de servicios que se incor-
poran y que complementan al producto tangible. En el caso del GPS incluye la ga-
rantía, la financiación del pago en varias veces, las instrucciones de uso, etc. Estos
servicios dan un mayor valor al producto. El producto genérico hace referencia al
beneficio que el consumidor espera recibir, a la necesidad que espera cubrir. En el
caso del GPS puede referirse a la necesidad de guiarse efectivamente durante un
viaje, o a la de encontrar el camino más adecuado para ahorrar tiempo.
El precio. El precio es la cantidad de dinero que el consumidor tiene que pa-

gar a cambio de un producto o servicio. Por tanto, es la representación monetaria
del valor de un bien o un servicio en el mercado. Nos dice cuánto están dispuestos
a gastar los consumidores para cubrir su necesidad con dicho bien. El precio de
venta de los productos es una de las variables más importantes sobre la que deben
decidir los responsables de marketing de una empresa turística, porque el precio va
a determinar la cifra de ingresos y por tanto los beneficios de la misma. Una mala
decisión sobre el precio de venta puede llevar a la empresa a una situación de pér-
didas. En el sector turístico, la fijación de precios es un tema esencial para ajustar
oferta y demanda debido a la estacionalidad y a las necesidades de prever el volu-
men de servicios que se tiene que prestar. Esto es particularmente importante en
dos sectores turísticos típicos como el hotelero y el de la aviación comercial. Los
sistemas de yield management permiten fijar precios diferenciados dependiendo del
momento en que se realice la compra, para maximizar la rentabilidad de estas em-
presas turísticas.
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Producto Distribución
Precio Comunicación comercial
Figura 2.5. Marketing-mix.
La distribución. Se refiere al conjunto de operaciones y actividades que rea-

liza una empresa turística para llevar sus servicios y productos a los turistas y
usuarios finales, colocándolos en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada y en
el momento oportuno. Incluye una serie de tareas como el almacenamiento, el
transporte, la financiación, el fraccionamiento en unidades o lotes de consumo, etc.
La empresa turística puede realizar por sí misma todas estas actividades, o bien
buscar otras empresas y organizaciones que las realicen, a las cuales vamos a de-
nominar intermediarios. Los intermediarios son empresas especializadas y personas
que realizan las tareas de distribución, y que ponen los productos y servicios de la
empresa turística en los lugares donde se consumen. Los principales tipos de inter-
mediarios son los minoristas, que venden directamente al consumidor, los mayoris-
tas, que venden a otros minoristas, y otros agentes intermediarios que no suelen
adquirir la propiedad de los productos, como los corredores, los comisionistas, etc.
En el sector turístico, los procesos de intermediación han sido los más importantes
para la estructura del mismo, debido a la lejanía física y psicológica entre los pres-
tadores de los servicios turísticos y los turistas, aunque gracias a internet se está
produciendo un contacto más directo entre turista y las empresas proveedoras de
servicios turísticos. En el sector turístico, los minoristas se denominan agencias de
viaje, y los mayoristas tour operadores.
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La comunicación comercial. Recoge el conjunto de actividades que desarrolla

una empresa turística para informar y persuadir al mercado sobre las características
y las bondades de sus productos y servicios. Los caminos más habituales para la
comunicación de la empresa turística con los consumidores finales de sus productos
y servicios son la publicidad, la promoción y las relaciones públicas. La publicidad
supone la puesta en marcha de un proceso de comunicación masivo e impersonal,
en tanto que se dirige a receptores anónimos, por el que la empresa intenta dar a
conocer sus productos y servicios y a sí misma, así como crear en los receptores una
actitud favorable. La publicidad se realiza mediante la difusión de determinados
mensajes y anuncios en ciertos medios de comunicación, que son elegidos en fun-
ción del público al que se pretende llegar y al presupuesto con el que se cuenta. La
promoción está formada por un conjunto de incentivos dirigidos a los consumidores
finales o los intermediarios, con el fin de incrementar las ventas de un producto o
servicio a corto plazo. Por ejemplo, cuando se regala una maleta por la compra de
un paquete de viaje de novios. Las relaciones públicas son un conjunto de acciones
que buscan crear o mantener una buena imagen de la empresa turística o de sus
servicios y productos.
5. EL SUBSISTEMA FINANCIERO

Una empresa, para realizar su actividad, que es la producción y la venta de
bienes y servicios para la sociedad, necesita una serie de recursos. Para poder
fabricar sus productos y prestar sus servicios, la empresa turística debe contar con
unas instalaciones y con los equipos y herramientas necesarios para su proceso de
transformación. Para su adquisición, dicha empresa necesita otro de los recursos
más importantes de los necesarios para su actividad: el dinero o los recursos fi-
nancieros.
El subsistema financiero de la empresa turística intenta decidir sobre la mejor
forma que tiene la empresa para obtener los recursos financieros necesarios para
emprender sus operaciones, y también sobre la forma en que se materializa ese di-
nero en instalaciones, equipos y materiales necesarios para dichas operaciones. Nos
referimos a la inversión que se haga de los recursos financieros obtenidos por la
empresa.
5.1. La financiación en la empresa turística
El objetivo esencial de la financiación en la empresa turística es la obtención de

los recursos financieros necesarios para el normal funcionamiento económico de la
misma. Esos recursos financieros (dinero) provienen de distintas fuentes de financia-
ción. La clasificación más habitual de las fuentes de financiación es la que distingue
entre financiación interna y financiación externa.
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Fuentes de financiación interna o autofinanciación. Consiste en los recursos

financieros generados por la propia empresa turística. Dentro de las fuentes de finan-
ciación interna distinguimos entre:
— Fuentes de mantenimiento. Son el volumen de recursos generados por los

fondos de amortización que se van guardando en cada período para hacer
frente a la adquisición de nuevos bienes de producción, cuando los actuales
se hayan consumido o deteriorado.
— Fuentes por enriquecimiento. Consisten en la obtención de recursos finan-
cieros para la empresa mediante la no distribución a los accionistas y a los
propietarios de una parte de los beneficios generados. Son las reservas (que
pueden ser legales o voluntarias) y las fuentes previsionales (que son fondos
que guarda la empresa para hacer frente a riesgos, como los de cobro o los
de cambio de moneda).
Fuentes de financiación externa. Si la empresa turística no genera suficientes

fondos en su actividad como para autofinanciarse, debe acudir a los mercados finan-
cieros, al exterior de la empresa, en busca de dinero. Distinguimos entre fuentes
externas a corto y a largo plazo:
— Financiación externa a corto plazo. Son las cantidades que la empresa turística
debe pagar a corto plazo a sus proveedores, a sus acreedores, las letras a pagar,
etc., que forman el pasivo circulante de la empresa. Van a financiar básicamen-
te el ciclo de explotación. Las fuentes más corrientes son las siguientes:
• Créditos y préstamos a corto plazo. Provienen de instituciones financie-

ras, como bancos o cajas, y la empresa los pide para hacer frente a una
falta de liquidez a corto plazo.
• C réditos de provisión o créditos comerciales. Es el dinero que la empresa
debe a los proveedores porque éstos han permitido un aplazamiento en el
pago de las compras. Es la financiación a corto más utilizada. Tiene como
ventaja principal sus bajos costes para la empresa.
• D escuentos comerciales. La fuente financiera es un banco que adelanta el
importe de una letra de cambio a cobrar por la empresa con un vencimien-
to futuro, a cambio de una parte de ese importe en concepto de comisiones,
gastos y riesgos.
• F actoring. Esta financiación se obtiene mediante la venta por parte de la
empresa de sus derechos de cobro a una institución financiera. Suele tener
un alto coste para la empresa.
— Financiación externa a medio y largo plazo. Para sus necesidades financiaras

a largo plazo, la empresa turística puede necesitar más fondos que los de su
capital fundacional y su autofinanciación. Estos fondos los va a encontrar en
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el mercado de capitales. Las principales fuentes externas a largo plazo son

las siguientes:
• Emisión de acciones. Consiste en la venta a inversores externos de una par-

te del capital de la empresa, normalmente mediante una ampliación de este
capital. El capital social está representado por unos títulos llamados acciones,
que son negociables y que representan una parte proporcional de ese capital
social. Quien posee la acción adquiere parte de la propiedad de la empresa.
• Emisión de obligaciones. Consiste en colocar una gran deuda a largo pla-
zo entre multitud de inversores externos, al dividir esa deuda en pequeñas
partes representadas por títulos negociables llamados obligaciones.
• Créditos y préstamos a largo plazo. Se caracterizan por su plazo tempo-
ral y porque se solicitan para hacer frente a las inversiones más permanen-
tes de la empresa, como sus instalaciones, equipos y maquinaria.
• Leasing. Supone un contrato de arrendamiento con opción de compra
que permite a las empresas que necesiten elementos patrimoniales (avio-
nes, maquinaria, vehículos, etc.) disponer de ellos durante un período fijo
de tiempo, mediante el pago de una cuota, de tal manera que, una vez fi-
nalizado dicho período, el arrendatario puede devolver el bien o adquirirlo
por un precio residual. Con ello se está financiando la adquisición de unos
activos permanentes.
Para tomar convenientemente las decisiones de financiación en la empresa turís-

tica, eligiendo la mejor combinación de fuentes financieras, hay que tener en cuenta
tanto el coste financiero o coste del capital como el riesgo financiero. El coste de
capital es el precio que la empresa debe pagar por el uso de los recursos financieros
a cada una de las fuentes de las que estos recursos provienen. Se puede calcular el
coste financiero global de la empresa como una media proporcional del coste finan-
ciero de las distintas fuentes financieras que utiliza la empresa. Cada fuente tiene por
tanto su propio coste de capital. Para la mayoría de ellas este coste es explícito y
viene dado por el tipo de interés que la empresa debe pagar por utilizar ese dinero,
como el caso de los créditos, de los préstamos o de las obligaciones. En otros casos
el coste es un poco más complejo de calcular, como en el caso de la emisión de
acciones porque no llevan aparejado un tipo de interés. Por último, para algunas
fuentes financieras que aparentemente no tienen ningún coste para la empresa, tam-
bién debe considerarse su coste de capital. En el caso de los créditos de los provee-
dores o créditos de provisión su coste es lo que la empresa turística deja de ganar
por no acogerse a los descuentos del pago al contado. Respecto a las reservas y
beneficios no distribuidos tienen también un coste implícito, que es lo que los pro-
pietarios dejan de ganar si colocasen su dinero en otras inversiones. El riesgo finan-
ciero es la posible situación de que no se alcancen los resultados esperados. Este
riesgo aumenta cuanto mayor es el uso de las fuentes de financiación ajenas frente
a las propias; para reducir estos riesgos, se procura el mínimo grado de endeuda-
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miento posible. Existen muchos otros factores de riesgo en la financiación de la

empresa: tipos de interés, tipos de cambio (operaciones con divisa o moneda extran-
jera), morosidad y liquidez.
5.2. La inversión en la empresa

Ya se ha mencionado que, para el desarrollo de su actividad, la empresa turística
necesita disponer de una serie de recursos que le permitan realizar su proceso de
transformación. Estos recursos son las instalaciones, los equipos, las maquinarias,
las herramientas y los materiales. La empresa turística invierte dinero y recursos
financieros en la adquisición de los mismos. Vamos a estudiar las decisiones de in-
versión de la empresa, y la forma en que puede elegir entre distintas inversiones
posibles para quedarse con la que le permita obtener un beneficio mayor. La inver-
sión es importante porque compromete un elevado volumen de recursos financieros
de la empresa durante un período temporal más o menos amplio, con lo que la ca-
lidad y la bondad de las decisiones que se tomen sobre en qué invertir van a ser
esenciales para los resultados e incluso para la supervivencia de la empresa.
Invertir desde una perspectiva amplia consiste en adquirir ciertos bienes, sacrifi-
cando unos capitales con la esperanza, más o menos lejana, de obtener unos ingre-
sos. Por tanto, la inversión supone renunciar a la utilización inmediata de cierta
cantidad de dinero esperando recuperar en el futuro ese dinero más cierto rendimien-
to que compense posponer su utilización.
Hay múltiples maneras de clasificar las inversiones, atendiendo a la variedad de
criterios existentes. Según el tipo de capital al que se dirige la inversión, podemos
hablar de inversión en capital humano (que incluye la contratación, la formación y
la compensación económica de los empleados de la empresa turística), en capital
tecnológico (investigación y desarrollo, patentes, licencias, etc.) y en capital físico
(materias primas, herramientas, instalaciones, etc.). Otras clasificaciones alternativas
son según la materialidad de la inversión (distinguimos inversiones en activo fijo o
ligadas al ciclo de capital, y en activo circulante o ligadas al ciclo de la explotación)
o según su dependencia de otras inversiones (distinguiendo entre inversiones autó-
nomas, que no tienen en cuenta otras, inversiones complementarias, motivadas por
otras, e inversiones sustitutivas, cuando se realizan en lugar de otras).
La inversión en la empresa turística busca la obtención de la rentabilidad desea-
da. Éste va a ser el criterio fundamental para decidir entre distintas posibilidades de
inversión. Sin embargo, se deben tener en cuenta otras dos características de las
inversiones: la liquidez y el riesgo.
La liquidez es la capacidad que tiene una inversión para transformase rápida-
mente en dinero. Tener dinero líquido, es decir, tener un medio inmediato de pago,
es esencial para la empresa turística, sobre todo cuando ésta debe hacer frente a sus
compromisos financieros (devoluciones de préstamos, pagos a proveedores, etc.).
Por ello, las empresas preferirán inversiones que tengan una mayor liquidez.
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La rentabilidad es el porcentaje de beneficio obtenido por la empresa de una

inversión en una unidad de tiempo. Es un porcentaje que pone en relación la canti-
dad invertida y los beneficios obtenidos de esa inversión.
La seguridad o, la otra cara de la moneda, el riesgo de una inversión se refiere a
que la inversión dé lugar a los resultados deseados. Existen inversiones muy seguras
para la empresa, como algunas inversiones financieras en títulos públicos cuya ren-
tabilidad está asegurada, pero también otras muy arriesgadas, como las inversiones
productivas en alta tecnología o en sectores de reciente creación.
6. EL SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN

El subsistema de dirección tiene como misión guiar los comportamientos de
todos los demás subsistemas para conseguir los objetivos de la empresa turística. Las
tareas de dirección son propias de los directivos, y básicamente consisten en realizar
las fases del proceso administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar. Pero los
directivos también realizan otras funciones de manera más permanente en la empre-
sa, y tienen que jugar determinados papeles dentro de ésta. La dirección se encarga
del pilotaje de las empresas y las organizaciones, y de esa labor se ocupan los direc-
tivos de las mismas.
En las organizaciones, y en particular en las empresas turísticas, existen una
serie de empleados que realizan las tareas y actividades principales para fabricar los
productos, para prestar los servicios y para cumplir las metas de las mismas. Así, el
profesor enseña en la Universidad, el sacerdote ejerce su labor de guía en su iglesia,
el bombero apaga fuegos, el cocinero elabora un plato, el camarero lo sirve, el pilo-
to hace volar el avión y el animador que la gente se divierta. Todas estas son las
tareas operativas de las organizaciones. Llamamos operarios a aquellas personas de
la organización que se encargan de la ejecución material de las tareas operativas de
la empresa. Esa es su única función dentro de la empresa, la realización de las tareas
propias de su actividad, y no dirigen el trabajo de otras personas. En cambio, los
directivos son las personas de la organización que planifican, organizan, dirigen y
controlan las tareas que se realizan en ella. Por tanto, planifican, organizan, dirigen
y controlan el trabajo de otras personas, y en concreto de las que ejecutan material-
mente las tareas típicas de la organización. El jefe de cocina elabora la carta, distri-
buye el trabajo de los cocineros, coordina el trabajo de los distintos especialistas
(salseros, reposteros, asadores, etc.) y controla la calidad, la presentación y el servi-
cio de los platos. Por tanto, los directivos se encargan de administrar, es decir, de
que otras personas realicen las tareas organizativas de manera eficaz y eficiente. A
los directivos se les llama también administradores.
La mayor parte de los directivos no realizan sólo tareas directivas (dirigir y con-
trolar el trabajo de otros), sino que también ejecutan tareas operativas. Es decir, el
jefe de cocina, a pesar de disponer de un grupo amplio de cocineros, ayudantes,
pinches y aprendices, puede elaborar él mismo algunos platos o intervenir en la
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elaboración de muchos de ellos. El grado en que un directivo se dedica más a tareas

administrativas que a tareas operativas depende, de forma fundamental, de su posi-
ción en la jerarquía de la empresa turística; cuanto mayor es su nivel jerárquico más
tareas directivas o administrativas realizará, y menos operativas.
Vamos a considerar a la dirección o administración como un proceso, es decir,
como la ejecución secuencial de una serie de pasos o fases que constituyen el traba-
jo típico de un directivo o administrador. Establecer con claridad y exactitud cuáles
son las fases del proceso tampoco es fácil, de modo que los distintos autores no se
han puesto aún de acuerdo sobre ello. Proponemos cuatro fases o pasos del proceso
directivo: planificar, organizar, dirigir y controlar.
Planificación. La planificación consiste básicamente en el establecimiento de

las metas de la empresa turística y en especificar las acciones que se deben desarro-
llar para conseguirlas. La planificación comienza en la empresa turística establecien-
do su misión, es decir, definiendo qué hace la empresa y en qué negocios quiere
estar presente. Incluye también el establecimiento de objetivos. Éstos se determinan
a tres niveles temporales, corto, medio y largo plazo. Los objetivos a corto plazo
deben contribuir a la consecución de los de medio y largo plazo y no contradecirlos.
Los objetivos deben ser concretos, claros y, en la medida de lo posible, cuantifica-
bles, ya que esto permitirá compararlos después con los resultados. La planificación
incluye también el conjunto de acciones y actividades necesarias para alcanzar los
objetivos y previsiones sobre los medios necesarios para llevarlas a cabo. Todas estas
cuestiones se van a concretar en planes, en programas y en presupuestos. Estos tres
elementos serán una referencia fundamental para el desarrollo de la actividad de la
empresa turística y la base para la función de control.
Organización. La organización como función directiva consiste en determinar

funciones y tareas, así como establecer unidades y departamentos y la forma en que
se van a comunicar. Comienza con la necesidad que tiene una empresa u organiza-
ción de dividir el trabajo entre todos sus miembros, de tal manera que a cada uno le
corresponda una parte de la actividad global. Ese trabajo dividido en funciones (in-
cluyendo la diferenciación entre funciones directivas y operativas) y puestos debe
ser coordinado de alguna manera. Esa coordinación se hace mediante el estableci-
miento de una serie de relaciones permanentes entre los miembros de la empresa,
conformándose el armazón o la estructura de la organización. Esta estructura orga-
nizativa se basa en la agrupación de los puestos en unidades y departamentos y en
una estructura jerarquizada de la autoridad. Además, la función organizativa se en-
carga de establecer medios alternativos de comunicación fuera de los departamentos
y las estructuras jerárquicas, y establece el grado de centralización o descentraliza-
ción con el que tienen que ser tomadas las decisiones.
Dirección. La función de dirección consiste en hacer que todos los empleados

de la empresa (incluyendo los directivos) dirijan sus esfuerzos a la consecución de
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los fines organizativos. Una vez que la empresa comienza su actividad hay que guiar
a todos los empleados en la misma dirección. La función parte de la búsqueda de
las personas que van a ocupar los puestos y funciones diseñados en la función de
organización. Incluye los procesos de integración del personal, es decir, el recluta-
miento de los candidatos, la selección y la incorporación a la empresa. Se busca
sobre todo la motivación del personal. Por ello es tan importante establecer el siste-
ma de liderazgo más adecuado y contar con un sistema de recompensas en términos
de promoción jerárquica y de remuneraciones. La gestión de los recursos humanos
estaría dentro de esta función.
Control. El control se encarga de que todo se haga según lo previsto, de forma

que cada vez se aproximen más los objetivos de la organización. El control se rea-
liza mediante la comparación de los resultados reales con los resultados esperados
que se recogían en los distintos objetivos. Si no se produce un ajuste entre lo desea-
do y lo realizado, los directivos tienen que emprender acciones correctoras para
disminuir en lo posible la desviación. Por tanto, control y planificación están estre-
chamente unidos. Si no se marcan objetivos, no existe referencia para el control, y
la medición de los resultados que hace la función de control permite establecer unos
objetivos más realistas en el siguiente período.
To
ma
de
Planificación de
cis
ion
Organización
es
Dirección
Control
Figura 2.6.
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Pero la visión de la administración como un proceso no está exenta de críticas.

Las más importantes provienen de su secuencialidad. En realidad, las fases del pro-
ceso administrativo no se dan en secuencia (es decir, una comienza cuando termina
la anterior); lo que ocurre es que a veces se cambia el orden de la secuencia, otras
veces se pueden saltar algunos pasos y, en la mayor parte de las ocasiones, estas
funciones no se dan en el trabajo directivo de forma secuencial, sino simultáneamen-
te. Además, los directivos no se quedan parados durante el resto del tiempo, sino que
realizan las llamadas funciones continuas: analizar problemas, tomar decisiones y
comunicar. Estas funciones continuas las realizan los directivos permanentemente,
incluso cuando realizan las funciones secuenciales. Los directivos de las empresas
turísticas, cuando están planificando, analizan los problemas que tratan de resolver
y toman decisiones sobre el futuro, que después comunican a los demás miembros
de la empresa.
Análisis de problemas. En las empresas constantemente se están produciendo

problemas, incidentes y perturbaciones. Los directivos deben detectarlos, analizarlos
y establecer sus causas. Todo ello servirá para valorar los distintos problemas, para
comparar su importancia y establecer una prioridad en su resolución. También va a
servir el análisis y la valoración para clasificarlos en distintos tipos, de manera que se
envíen para ser resueltos a distintas partes de la organización.
Toma de decisiones. Los directivos están tomando decisiones permanentemen-

te. Cuando les surge un problema o una oportunidad del entorno y tienen que hacer
algo, despliegan las distintas alternativas que pueden elegir, valoran esas alternativas,
muchas veces bajo más de un criterio, cada uno con distinta ponderación, y eligen
la mejor, que después deben implantar.
Comunicación. La mayoría de las acciones y actividades de una empresa no la

realizan directamente los directivos, sino sus subordinados. Los directivos, cuando
toman decisiones, deben comunicárselas a otros para que las pongan en práctica.
Además, para tomarlas, han precisado de mucha información, buena parte de la
cual han obtenido mediante su comunicación con los demás miembros de la organi-
zación.
7. EL SUBSISTEMA DE VALORES: LA CULTURA EMPRESARIAL

El subsistema de valores de la empresa turística abarca la gestión de una serie
de intangibles que afectan al funcionamiento de los subsistemas empresariales, y
especialmente a las relaciones de la empresa turística con su entorno.
Si las personas son unas distintas de otras, y cada una tiene una forma de ser que
le es propia, lo mismo ocurre con las empresas. La cultura de la empresa es el equi-
valente a la personalidad de los seres humanos. Está compuesta por un conjunto de
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factores internalizados desde las primeras etapas de la vida, que condicionan buena
parte de los comportamientos futuros. Los directivos de la empresa turística se ven
constreñidos en sus conductas por las pautas de la cultura de su empresa, que son
asumidas y compartidas por todos sus miembros. Por ello, no son totalmente libres
en sus decisiones y acciones, sino que se ven sometidos a una especie de conciencia
colectiva, a la forma como se hacen las cosas en la empresa.
Al comienzo del capítulo estudiamos el subsistema de fines y valores de la em-
presa. Éste marcaba las grandes metas y las pautas de comportamiento y valores
aceptados por los miembros de la empresa; como dijimos allí, está muy interrela-
cionado con el subsistema administrativo o directivo, del que nos hemos ocupado
anteriormente. Vamos a analizar con más detenimiento la cultura de la empresa tu-
rística adentrándonos en su concepto, en las funciones que cumple en la organiza-
ción, en los elementos que la componen y en cómo se puede articular un cambio
cultural.
7.1. El concepto de cultura de empresa

Aunque se habla mucho de cultura de empresa, se han dado definiciones muy
variadas de lo que este concepto representa. Sin embargo, la mayor parte de las
mismas coinciden en una serie de elementos que la caracterizan. Incorporándolos,
podemos decir que la cultura de la empresa se refiere a un conjunto de valores,
creencias, representaciones, imágenes, expectativas, etc., que son percibidos, acepta-
dos, asimilados y compartidos por los miembros de la empresa y que marcan una
serie de normas que guían el comportamiento y la conducta de éstos.
De la conceptualización realizada podemos entresacar varios aspectos destaca-
bles. El primero de ellos es que la cultura no es un concepto unidimensional, sino
que está conformado por un conjunto de componentes diferenciados que están más
o menos relacionados. El segundo es que el conjunto de elementos que conforman
la cultura tienen en general la característica de su intangibilidad. Los elementos que
se incluyan dependen de quién realiza la definición y de la importancia que le dé a
cada uno. Pero todos se corresponden con una serie de intangibles que están presen-
tes en la empresa turística, en sus individuos y en sus grupos, y que van a influir de
manera fundamental en el comportamiento general. Después analizaremos algunos
de estos intangibles. La tercera cuestión a considerar es que la cultura depende en
buena medida de la percepción de los miembros de la empresa. Son elementos dife-
renciadores de una organización frente a las demás. La cultura es única para cada
organización, y los miembros de la misma la perciben como algo diferenciador e
integrador. El cuarto aspecto a destacar está unido a que este conjunto de intangibles
no es individual, sino que es compartido por el conjunto de los miembros de la
empresa u organización turística. Dependiendo de cada cultura empresarial el com-
promiso con estos elementos puede ser mayor o menor, pero con independencia de
si son seguidos por sus miembros, éstos reconocen y aceptan su existencia. El sexto
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aspecto destacable, y de una importancia fundamental, es que este conjunto de in-

tangibles marca el comportamiento de los miembros de la empresa, y en particular
de sus directivos.
La cultura de la empresa puede verse modulada y moderada por la existencia de
otras subculturas dentro de la misma, y que están ligadas a los distintos colectivos,
grupos, unidades y departamentos que conforman dicha empresa. Cada subcultura
tiene sus propios elementos intangibles que la identifican y suelen complementar
para un colectivo específico la cultura del conjunto de la empresa. Si los valores o
las creencias de las subculturas son distintos a los de la cultura dominante en el
conjunto de la empresa, esto puede provocar conflictos e incertidumbre entre los
miembros de la misma.
7.2. Las funciones de la cultura

La cultura juega su propio papel en la gestión de la empresa turística. Como ha
sido señalado anteriormente, su principal cometido es establecer ciertas normas que
guían el comportamiento de los empleados y de los directivos. Para Schein, estas
normas buscan dirigir la conducta de los empleados para resolver dos importantes
grupos de cuestiones que afectan a la empresa: la adaptación de ésta a su entorno y
la integración de sus miembros en la misma. A partir de aquí se establecen dos
grandes funciones para la cultura de la empresa: la función de adaptación externa y
la función de integración interna.
La adaptación externa guía la conducta de los miembros de la empresa para
garantizar su supervivencia y para hacer frente a su ambiente exterior. Para ello la
cultura ayuda a establecer una serie de cuestiones como la misión de la empresa (su
finalidad última y a qué negocios se dedica), los objetivos derivados de la misión,
los medios necesarios para alcanzar esos objetivos, los criterios que se van a utilizar
para medir los resultados que obtenga la empresa y las estrategias necesarias para
corregir el comportamiento de la empresa si no se cumplen los objetivos. Gracias a
los valores y creencias de los miembros de la empresa se establecen posiciones de
consenso sobre estos grandes asuntos, que marcan la relación de la empresa con su
entorno.
La función de integración interna es mucho más interesante, ya que la cultura es
un elemento de cohesión y de identificación entre los miembros de la empresa. El
papel de la cultura en la integración de los miembros se realiza de varias formas:
estableciendo un lenguaje común (en términos de palabras, significados, símbolos,
etc.) entre las personas de la empresa, delimitando las fronteras de la empresa como
grupo social (define quién es miembro de la empresa y es aceptado como tal), esta-
bleciendo criterios de asignación de poder, autoridad, posición social, influencia,
etcétera, así como normas para las relaciones interpersonales dentro de la empresa,
difundiendo expectativas sobre cómo alcanzar recompensas y evitando sanciones y
marcando la forma de enfrentarse a sucesos nuevos e imprevistos.
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CUADRO 2.2
La legitimidad de la propia cultura en la empresa

Fernando Ramos.
Profesor Titular de Derecho de la Información Universidad de Vigo
Algunas empresas y organizaciones sensibles a la importancia de la comunicación ex-

terna, que se han dotado de modernos códigos de identidad corporativa y, sobre todo, libros
de estilo, se encuentran con obstáculos, muchas veces prefabricados, que hacen inviables los
objetivos de atender al conjunto de los usuarios y consumidores de sus servicios o productos
conforme al trato a que éstos tienen derecho.
Uno de los últimos estallidos contra una fórmula de cultura empresarial se produjo el
pasado mes de febrero de 2002 en Santiago de Compostela, en el seno, curiosamente, de una
entidad que tiene a su cargo la promoción cultural y turística de una ciudad patrimonio de
la Humanidad.
La empresa de Turismo de Santiago, «Incolsa», fue acusada de «aplicar normas sexistas
a sus empleados» porque trató de imponer determinados cánones en la indumentaria de su
personal, cuyo objetivo es, precisamente, «dar buena imagen de la ciudad».
El reglamento interno de «Incolsa» precisaba que quienes, por su función dentro de la
empresa, utilizan uniforme, deberían abstenerse de comparecer con la ropa de trabajo en
lugares de ocio y esparcimiento; determinaba que la corbata de los caballeros debería llegar
a la cintura, pero sin pasarla, e ir prendida con un pasador a la altura de los 3/8 de su lon-
gitud. El minucioso reglamento advertía que los empleados de la entidad no deberían usar
patillas por debajo de la oreja o que el bigote superase la comisura de los labios.
Las normas referidas a las mujeres establecían que el personal femenino no debería
doblar la chaqueta sobre el brazo izquierdo al desprenderse de esta prenda. El flequillo no
habría de superar la altura de las cejas y se limitaba el número de joyas a lucir. Asimismo,
el reglamento contenía otras precisiones sobre peinados, maquillaje, aseo, uñas y otro tipo
de aspectos estéticos de los empleados de uniforme.
Las organizaciones feministas consideraron una práctica sexista que Incolsa requiriera
a sus empleadas el uso de pendientes o que las faldas llegasen a la mitad de la rodilla. No
obstante, en el caso de las chicas con las piernas más gruesas, la indicación podía ser
vulnerada, por estética. Las medias son obligatorias invierno y verano y, además, previso-
ramente, se advierte que deben llevarse en el bolso un juego de repuesto, para posibles
emergencias.
A las mujeres que trabajen de uniforme se les permite el uso de una diadema de dos
centímetros de ancho, no más de dos pulseras por muñeca ni dos sortijas por mano. En
cuanto al lenguaje, el Código de la empresa impone el uso correcto del idioma (gallego o
castellano) y evita el uso de diminutivos galaicos como «momentiño, segundiño, pouquiño
o ratiño», cuando se expresen en castellano.
La cuestión de fondo que plantea este caso trasciende de su propia casuística y nos
sitúa en el ámbito de una pregunta global: ¿Tiene derecho una organización a fijar las
propias reglas de su estilo, tanto en la comunicación verbal como no verbal? Y, en este
caso, ¿quienes voluntariamente aceptan trabajar en una determinada organización deben
aceptar sus reglas?
En el de la empresa santiaguesa, no deja de ser curioso que quienes han de promover
la imagen de la propia ciudad se muestren contrarios a someter su indumentaria personal,
máxime si trabajan de uniforme, a recomendaciones propias de buen gusto común, como la
estética de la corbata, una falda mínimamente elegante o el equilibrado uso de la cosmética
o las joyas.
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7.3. Los elementos de la cultura

Como hemos señalado, los elementos intangibles propios de cada cultura empre-
sarial van a marcar la personalidad de la organización y el comportamiento de sus
miembros. Cada empresa turística tendrá sus propios elementos culturales y hará un
uso mayor o menor de los mismos. Por ello nos limitamos a hacer explícita la exis-
tencia de los elementos más importantes, explicando cuál es su significado:
— Valores. Son convicciones básicas sobre lo que es correcto y cierto, sobre

lo que se debe y no se debe hacer y sobre la importancia que tienen distintas
cosas dentro de la empresa. Son el elemento fundamental de la cultura y
marcan una dirección común para todos los empleados (marcan pautas de
conducta), con lo que facilitan la labor de los directivos. Las personas traen
a la empresa sus propios valores y otros están presentes en el conjunto de la
sociedad, pero aquí nos referimos sólo al grupo de valores que son aceptados
y compartidos por los miembros de la empresa como tales.
— Ritos y ceremonias. Son un conjunto de costumbres y rutinas planificadas
que poseen un carácter simbólico y que están presentes a lo largo de la ac-
tividad normal de la empresa o ligados a ésta. Pueden ser formales (como
la imposición de medallas a los buenos empleados) o informales (como la
celebración de una comida entre compañeros). Estos ritos y ceremonias tras-
cienden el acto social que las incluye, aportando un significado simbólico
para los miembros de la organización, diciéndoles qué tienen que hacer para
ser reconocidos y para estar integrados en la colectividad de la empresa.
— Mitos, leyendas e historias. Son una serie de narraciones de hechos reales
o ficticios referidos a acontecimientos pasados que tienen que ver con la
empresa y que son transmitidos oralmente entre los miembros de la misma.
Poseen un alto valor simbólico, porque en ellos se recogen de forma anecdó-
tica los comportamientos que son aceptables y recompensables, frente a los
que no lo son, dentro de la empresa turística.
— Héroes. Son personas de la empresa, o que han pertenecido a ella, que per-
sonifican los valores básicos de la misma y los comportamientos deseables
entre sus miembros. En la mayoría de las empresas este elemento está pre-
sente en la figura del fundador, que se mezcla con la historia y las leyen-
das de los momentos iniciales. Otros héroes van surgiendo de situaciones
clave de la vida de la empresa, sirviendo su comportamiento como ejemplo
al resto de los empleados y directivos.
— Lenguaje y metáforas. Las empresas suelen poseer una serie de términos
que les son propios y un significado especial para ciertas palabras. También se
utilizan expresiones características. Todo ello constituye una especie de jerga
que es sólo comprensible por sus miembros. Esto impulsa el sentimiento de
pertenencia y permite transmitir los sentimientos y creencias propios. El uso
de metáforas, o de darle un significado distinto a algunas palabras que están
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Valores Ritos Mitos y leyendas
Lenguaje Héroes Imágenes Espacio físico
Figura 2.7. Elementos de la cultura.
cargadas de simbología, también es muy común en la empresa, y sirve para

explicar de forma sencilla cuestiones complejas como las creencias o las ex-
pectativas. No es lo mismo llamar al máximo directivo «Dios» que el «Ogro».
— Imagen y espacio físico. Todas las cuestiones relacionadas con la imagen
de la empresa, con el entorno físico en el que se desarrolla la actividad de
la misma y con el lenguaje no verbal que utilizan sus miembros para co-
municarse, también suponen otros importantes elementos culturales. Estos
elementos transmiten una gran cantidad de información implícita que afecta
a muchas cuestiones como el poder, los valores, la importancia de personas
y unidades, etc.
7.4. El cambio cultural
La cultura, por su propia naturaleza, hace referencia a elementos estructurales y

permanentes en la empresa turística. Las normas de comportamiento y los valores,
los principios y las creencias en las que éstas se apoyan, deben ser duraderas en el
tiempo, sobre todo si se pretende que sean conocidas y compartidas por todos. Pero,
si decíamos que la cultura es como la personalidad de la empresa, al igual que ocu-
rre con las personas esta personalidad puede desarrollarse, evolucionar y sufrir cam-
bios a lo largo del tiempo. Estos cambios no serán muy bruscos si no se dan circuns-
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tancias traumáticas. Por tanto, el cambio también es un factor característico de la

cultura empresarial.
Ahora bien, hemos dicho que una de las funciones fundamentales de la cultura
es adaptarse a su entorno; y el entorno actual de las empresas turísticas se caracte-
riza por unos cambios cada vez más rápidos, más profundos y más inciertos. La
cultura debe cambiar al mismo ritmo que su entorno. Pero lo habitual es que esto no
suceda porque sí. Los directivos también pueden planificar y dirigir el cambio de la
cultura de su empresa.
Para hacer frente a un cambio cultural, que es uno de los más difíciles en la
empresa, ya que la cultura lleva en sí misma un alto componente de inercia y puede
fomentar los mecanismos de resistencia al cambio, los directivos poseen tres instru-
mentos de excepción.
El primero de ellos es eligiendo a los agentes que provoquen el cambio. Tienen
que existir personas y grupos muy comprometidos con el cambio y que realicen una
tarea de mentalización sobre la necesidad de cambiar y el sentido del cambio entre
los demás miembros de la empresa. Estas personas son los valedores de las nuevas
creencias, de los nuevos valores y de los nuevos comportamientos.
El segundo son los procesos de aprendizaje y de socialización. La socialización
se corresponde con la transmisión y el aprendizaje por los miembros de la empresa
(generalmente por parte de los nuevos que se incorporan a la misma) de los valores
Agentes de cambio Normas
Reforzamiento Imitación social Instrucción directa
Figura 2.8. Instrumentos del cambio cultural.
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imperantes en la misma. Este aprendizaje se asienta sobre tres pilares, que también
se pueden usar para enseñar la nueva cultura. El primer pilar es el reforzamiento,
que consiste en la recompensa y el reconocimiento por los comportamientos adecua-
dos. El segundo es la imitación social, por la que los miembros de la empresa toman
como modelo la conducta de las personas más relevantes o señaladas. El tercero es
la instrucción directa, que consiste en la formación y el entrenamiento sobre la for-
ma en que se hacen las cosas en la empresa y las explicaciones sobre por qué se
hacen así.
El tercero de los instrumentos es el impulso del cambio mediante normas. Las
normas, tanto formales como informales, establecidas de forma implícita o explícita,
son la esencia de la cultura, ya que marcan directamente el comportamiento de los
miembros.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué es un sistema? ¿Es un coche un sistema? ¿Y una clase? ¿Y una empresa?
2. ¿Qué subsistemas intervienen en la regulación de un sistema?
3. ¿Qué es un modelo? ¿Es un modelo un sistema? ¿Es un sistema un modelo?
4. ¿Qué es el ciclo de explotación o a corto? ¿Y el ciclo de capital o a largo?
5. ¿Qué es la productividad?
6. ¿Qué variables comerciales incluye el marketing-mix?
7. ¿Qué criterios son relevantes para seleccionar una inversión? ¿Y una fuente
de financiación?
8. ¿Cuáles son las funciones directivas secuenciales y continuas?
9. ¿Qué es la cultura empresarial?
10. ¿Qué instrumentos son útiles para un cambio de cultura?
CASOS PRÁCTICOS
Caso 1. Camping «La nueva ola»
Pilar ha terminado este año su licenciatura en dirección de empresas y ha

conseguido su primer trabajo en el camping La nueva ola en la localidad de
Palma de la Ola, una pequeña población costera de Insularia. Pilar ha comenzado
a trabajar como contable. Su jefe es Julián Bermejo, el director económico finan-
ciero, que es hermano del gerente y socio principal del camping, Federico, del
que depende directamente. De él dependen otros tres contables y cinco cajeros.
El trabajo de unos y de otros está claramente especificado en el manual financie-
ro, en el que se detallan todos los procedimientos de contabilización y todas las
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operaciones financieras que se pueden dar en la operativa del camping, y que

también incluye los procedimientos para la gestión de las cajas y para organizar
el flujo de trabajo entre cajeros y contables. Este manual es de gran ayuda, ya
que Julián es un obseso del trabajo bien hecho y no quiere ningún error en su
unidad. Además no aparece prácticamente por las oficinas. Más bien parece que
tiene la oficina montada en el bar de las «casitas», como se llama en el camping
a la zona de bungalós. Tampoco se lleva nada bien con la gente de su unidad. Ha
tenido varios roces serios con dos cajeros, varias disputas con casi todo el perso-
nal e incluso una pelea a golpes con un contable. Julián desconfía de su personal
y su personal le teme a él, ya que sus incrementos salariales y sus contratos de-
penden del mismo. Al menos no se mete en cómo hacen su trabajo mientras sigan
el manual. Cuando no está tanto tiempo en el bar tiene mejor talante. Se cuenta
que a una cajera recién llegada le dio 1.000 euros sólo porque en una conversa-
ción con ella supo que había cumplido estrictamente con sus instrucciones una
vez que encontró un desfase de 75 euros en la caja de un día. El manual indicaba
que en cada caja no puede haber un descuadre de más de 10 euros sin que se
investigase y se corrigiese (bajo pena de despido para el cajero responsable). La
cajera recién llegada comprobó ese día que el montante que faltaba era la canti-
dad exacta de 75 euros, y que no se correspondía a ningún tipo de billetes, por lo
que dedujo que debía tratarse de un cheque extraviado. Después de buscarlo por
todas partes, mandó a un empleado de la limpieza a los contenedores de papel
que había fuera del camping para que rebuscase entre ellos. Allí encontró el che-
que, un poco arrugado y sucio, entre restos de tickets de caja.
Además, Julián Bermejo es algo maniático. Por ejemplo, está obsesionado con
el montante de la factura de la electricidad en el camping, que él piensa que se debe
principalmente al antiguo horno eléctrico de la panadería (o «el infierno» como
llaman en el camping a esta sección). Está decidido a cambiarlo, pero ahora tiene
que elegir entre dos opciones. La primera es un horno pequeño perfectamente adap-
tado a las piezas de pan congelado, que es lo que ahora se vende en la panadería y
cuyo precio es bastante bajo. La segunda es un horno grande mucho más caro, pero
que permite meter más piezas de pan a la vez, por lo que Julián ha calculado que el
consumo eléctrico por pieza será bastante menor y que podría amortizar la inversión
en menos tiempo. El problema es que este horno inserta un aroma adicional a leña
y humo al pan, que no sabe si va a ser querido por los turistas extranjeros del cam-
ping, lo que podría hacer caer las ventas.
De Federico Bermejo, el gerente, dependen, además de su hermano Julián, el jefe
de mantenimiento, el jefe de operaciones y el jefe de tiendas. El jefe de mantenimien-
to supervisa al encargado de limpieza, que controla a todo el personal de limpieza, y
al encargado de instalaciones, que controla a los vigilantes, los fontaneros y los jar-
dineros. El jefe de operaciones supervisa al encargado de recepción, que controla a
los seis recepcionistas de los tres turnos, y al encargado de bares, que controla a los
camareros y cocineros de los dos bares del camping. El jefe de tiendas controla a los
responsables de las tres tiendas del camping: la panadería, la de recuerdos y el eco-
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nomato. También se ocupa Federico de las relaciones del camping con Comunivía,
la agencia de publicidad que se encarga, junto con dos administrativos que dependen
de él, del marketing de la empresa.
Durante este verano se esperan profundos cambios en el camping La nueva ola.
Federico Bermejo y su socio se habían planteado un fuerte crecimiento de su nego-
cio como su objetivo para ese año y, después de analizar las distintas formas para
crecer, acaban de adquirir dos nuevos negocios en Palma de la Ola. El primero de
ellos es el hotel contiguo al camping y que había sido tradicionalmente el principal
competidor del mismo, ya que eran los dos únicos alojamientos que estaban al pie
de la playa más visitada de la localidad, situada a cuatro kilómetros del centro urba-
no. Se ha llegado a un acuerdo para que todos los empleados del hotel pasen a
formar parte de La nueva ola. El segundo negocio es la discoteca más popular de
Palma de la Ola, un local de moda situado en el centro urbano del que se espera un
futuro prometedor, ya que al mismo acuden jóvenes de toda Insularia y un gran
número de turistas extranjeros.
Su entrada en la discoteca va a ir acompañada de lo que esperan que sea el
éxito del verano: las fiestas temáticas semanales (del agua, de la espuma, de la
harina, de las camisetas, etc.). Estos eventos son algo totalmente novedoso en los
locales nocturnos de Insularia, y esperan amortizar sin problemas las instalaciones
necesarias para algunas de estas fiestas incrementando un 100 por 100 el precio de
la entrada y con un mayor número de clientes esos días (que esperan que no sean
sólo de Palma de la Ola, sino de toda Insularia). Para conseguir atraer más público
han contratado una campaña en la cadena los 41 Mejores, la emisora más oída por
los jóvenes. También regalarán una camiseta específica de cada fiesta con la entra-
da. Las entradas estarán a la venta cada semana en las tiendas de ropa, de música
y de deportes más importantes de Insularia, además de en la propia discoteca en
horario de apertura.
CUESTIONES
1. Divida la empresa La nueva ola en subsistemas.
2. Analice el sistema de regulación que aparece en la anécdota de la cajera.
3. Clasifique el proceso productivo del camping según los criterios que se han
estudiado.
4. Clasifique el gasto de electricidad según los criterios que se han estudiado.
5. Clasifique la inversión en el horno de la panadería, y señale un ejemplo de los
criterios de selección de inversiones que utiliza Julián.
6. Señale las variables de marketing-mix utilizadas en la discoteca.
7. Ponga un ejemplo de cada una de las funciones directivas, para que se mues-
tre cómo se realizan en la empresa.
8. ¿Qué elementos de la cultura son «las casitas» y «el infierno»? ¿Y la cajera?
¿Y la anécdota del cheque?
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Caso 2. Cómo controlar con criterio: la siembra de semáforos*

Apenas quince minutos después —ya advertí que los breaks de la tarde no tienen
nada que ver, gracias sean dadas al Cielo por ello, con los de la mañana— nos
aprestamos a hacer la disección de la segunda operación en importancia de los esta-
blecimientos hoteleros: Alimentos y Bebidas, también llamada para abreviar A y B,
o, ya con acento internacional, F&B, siglas de Food & Beverage.
—Si recordáis —comienzo para centrar el tema—, ya hemos estudiado la impor-
tancia de los costes de materias primas en las cuentas de resultados: de hecho tal vez
componen su faceta más puramente hotelera. Pues bien, estos costes conforman uno
de los factores cruciales en el análisis del área de comidas y bebidas. ¿Podéis decir-
me cuáles son los otros?
—El personal, como en la lavandería —se apresuran a responder cuatro o cinco
a la vez. Ya están definidos los que intervienen a menudo, los que sólo lo hacen
cuando tienen algo importante que decir, prudentes ellos, y los que no abren la boca
a menos que se les interpele directamente. Y debo tener en cuenta las actitudes de
todos, participen o no, como un aspecto vital a valorar al final del curso...
—Mucho me temo que estéis en lo cierto, mientras los robots japoneses sigan
sin ser capaces de preparar Solomillos Wellington, flambear Crépes Suzette o servir
gin-tónics como Dios manda... Espero y confío en que tales catástrofes no sucedan
nunca —recito más como oración que como firme convicción—; aunque después de
los sudores ajedrecísticos de Kasparov con Deep Blue no sé yo si... ¿Otros factores
que influyan en alimentación y bebidas?
—La electricidad.
—El gas.
—El agua.
—Las averías de las máquinas... —ésta es la dinámica de intensa participación
que nos gusta a los formadores: interacción le llaman los cursis. ¡Y qué más da
cómo se llame! Lo importante es no dar lugar al bostezo, enemigo mortal de cual-
quier acción docente.
—Correcto, correcto. A todos esos gastos les vamos a denominar Gastos Gene-
rales o simplemente Otros Gastos en función del sistema de información contable
del que dispongamos. ¿Os quedan algunos gastos más por considerar?
—¿Las amortizaciones quizá? —apunta Álex, esta vez sin ninguna seguridad
pero acertando como de costumbre.
—Exacto. No sólo las amortizaciones, sino también todos los gastos financieros
que conozcáis y que afecten a la operación de A y B. Si repasamos mentalmente una
cuenta de resultados, nos referimos a los que se contabilizan después de los benefi-
cios de explotación; fuera, por tanto, de vuestra responsabilidad como gestores. Lo
* Fuente: Paco Piedras, Dirigir hoteles... Esa difícil partitura, Serv. Publ. Universidad de
Sevilla.
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que no quiere decir, de ninguna manera, que los ignoréis, porque en tal caso vuestras
relaciones con el de los dineros se harían imposibles.
—Pero entonces todos estos gastos también influirán en el coste global del alo-
jamiento que ya vimos esta mañana... —Inasequible al desaliento y ágil de neuronas,
nuestra heroína acaba de cazarme en un renuncio: a primera hora no me había pare-
cido oportuno enfrascarles en el berenjenal siempre polémico de la distribución de
costes por departamentos, cuando nos aplicábamos, como caballo de batalla, en la
justificación de las herramientas de gestión. Ahora no ya me queda otro remedio que
coger el toro por los cuernos...
—¿Y quién lo duda? Hablábamos de repartir entre las habitaciones ocupadas los
gastos fijos y variables relativos al alojamiento, pero no dijimos nada sobre cómo
desglosarlos entre los departamentos del hotel o, en definitiva, entre sus diferentes
operaciones... Recordemos lo ya comentado en su día sobre los diferentes modos de
imputar los gastos según el modelo de contabilidad que se escoja: tradicional, ana-
lítica o semi-analítica. En el primer caso no hay análisis departamental; en el segun-
do sí que lo hay, y a fondo, pero las imputaciones pecan a menudo de subjetivas: y
en el tercero se intentan soslayar los problemas e inconvenientes de los sistemas
anteriores.
—O sea, que si he entendido bien, la contabilidad analítica total haría innecesa-
ria esta herramienta, porque nos daría directamente tanto el dato de la rentabilidad
de A y B como la de cualquier otro departamento...
—... a condición de que el análisis sea objetivo de verdad, cosa que rara vez
sucede —replico de inmediato.
El resto de los alumnos ha asistido a este veloz intercambio de opiniones con
cierta aprensión: no están muy seguros de seguir la lógica del procedimiento. Es,
pues, el momento de explicarles el quid de un reparto lógico y fácil.
—Ya vimos que los costes causados claramente por la operación de cada sección
del hotel no dan ningún problema: saber que el propano se gasta en la cocina, que
las camareras de pisos pertenecen al departamento de habitaciones, o que la factura
de Porcelanas Lladró corresponde a la tienda de souvenir no parece nada especial-
mente complicado, ¿verdad?
—¡Claro! —asienten todos al unísono.
—Pero saber a qué departamento cargar el salario del director ya es harina de
otro costal, ¿no es cierto? Por eso los sistemas semi-analíticos como el USALI lo
dejan sin distribuir, junto con los demás gastos de los departamentos de apoyo. Sin
embargo, si queremos llegar hasta el final en el cálculo de la rentabilidad de alimen-
tación y bebidas algo habrá que hacer con ellos. La propuesta que voy a plantearos
se basa en la siguiente afirmación de Perogrullo que espero compartáis conmigo:
«LAS OPERACIONES MÁS IMPORTANTES DE CUALQUIER HOTEL NOR-
MAL EN CUALQUIER LUGAR DEL MUNDO SON DOS: ALOJAMIENTO Y, SI
LOS OFRECEN, ALIMENTOS Y BEBIDAS.»
—¿Y bien? —pregunto inquisitivo. Veo expresiones dubitativas por doquier. An-
gelines rompe el silencio con su habitual y nada sutil peloteo.
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—No en la iluminada ciudad de Las Vegas que mencionó usted antes. La gestión
del casino también será una parte fundamental en la operación de sus hoteles.
—Ni en los hoteles con bingo, que de ésos en España sí que hay, sobre todo de
los que reparten premios de dos o trescientas mil pelas —salta Iñaki aprovechando
el pie de obra.
—Y aún menos en los meublés que tanto abundan en las cercanías de las grandes
ciudades... —se atreve a decir Enrique, fiel a su chistoso carácter. Pero esta vez se
le perdona al no caer en la grosería de precisar más lo que insinúa, algo innecesario
por otra parte...
—¿Y a ésos los llamáis vosotros hoteles normales? —subrayo lo de normales
con evidente ironía—. Pues tenéis tantas posibilidades de dirigir uno de ellos como
yo de lidiar corridas de toros a mis años. Insisto, por tanto, en que la afirmación es
válida para más del 90 por 100 de los hoteles del mundo, y mi propuesta consiste
en repartir los gastos estructurales, que no están ni medio claros, sólo entre esas dos
operaciones, eludiendo costosos e inútiles estudios analíticos que no aportarían nada
práctico al análisis.
—Tiene mucho sentido... —interviene desde su esquina Isolda tras dos días sin
abrir la boca. Los compañeros la miran con cierta sorpresa. Por mi parte, cada vez
me convenzo más de que esta jovencita tiene madera—. No creo que el consumo de
material de papelería afecte mucho a los resultados de... digamos el bar.
—Exacto. Es justamente lo que quiero decir.
—Pero... ¿cómo repartirlos entre esos dos departamentos fundamentales? Algún
criterio lógico habrá que seguir, digo yo.
—Veamos. ¿Por qué solemos decir que el departamento de Alojamiento tiene las
espaldas muy anchas? Porque, además de ser evidente que sin habitaciones el hotel deja
de existir como tal para convertirse en otra clase de negocio, la escasa relevancia de sus
costes de materias primas y el impacto relativamente bajo de su plantilla hace que la
aportación de este departamento a los resultados globales del hotel sea definitiva. Sin
embargo, el de Alimentación y Bebidas concentra la mayoría de los costes variables del
edificio y un altísimo porcentaje de su componente humano, de manera que sus márge-
nes suelen ser bastante magros. Ambas circunstancias me llevan a aconsejaros que des-
carguéis la mayor parte de los costes estructurales —gastos no distribuidos para el Uni-
form System— sobre el primero de ellos, y adjudiquéis al segundo sólo los que podrían
eliminarse caso de prescindir de los departamentos de cocina, restaurantes y bares.
—Lo que equivale a decir que el salario del director se cargaría al Alojamiento...
—resume con acierto Julio César, quien poco a poco va adaptando su amplio baga-
je teórico a un enfoque cada vez más práctico.
—...Por la evidente razón de que seguirá haciéndonos falta, aunque cerremos la
cocina y nos limitemos a ofrecer el servicio de habitaciones —completo su frase—.
Otro gallo cantaría con el director de A y B, quien sí pasaría a engrosar las listas del
desempleo si tal circunstancia se produjese. Por ello, su coste debe imputarse a esta
operación específica. Así pues, ¿puede alguien resumirme los gastos que afectan a
la operación de Alimentos y Bebidas, F&B para los amiguetes?
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—Las materias primas, los salarios de los departamentos que la componen, los
gastos específicos en los que éstos incurran y los estructurales de los departamentos
de apoyo que puedan suprimirse si el hotel renuncia a proporcionar a los clientes
servicios de comidas y bebidas —contesta con seguridad Marina, reclamando para
sí un protagonismo que necesita como el comer.
—Yo no lo hubiera resumido mejor —aplaudo—. Toma un caramelo.
—¡No!, ¡un caramelo, no! Ya me atraganté bastante con el de hace un par de
días. ¡Al que me vuelva a mencionar la palabra caramelo, le ahogo! —y con un
expresivo gesto de su mano derecha en torno al cuello elimina cualquier duda sobre
la vehemencia de sus intenciones. Los demás compañeros, muertos de risa, hacen
como que se asustan y acaban enzarzados en acaloradas discusiones.
Espero, paciente, a que retorne la tranquilidad mientras le doy a la cabeza con
expresión dubitativa, como quien intenta atrapar un argumento especialmente huidi-
zo. Poco a poco la calma se restablece y da paso a un expectante silencio.
—¿No se nos escapa nada importante para esta herramienta? —interrogo arrastran-
do deliberadamente las palabras. Nadie se decide a contestar, pero algunos buscan la
inspiración repasando con rapidez las últimas hojas del manual y las notas que han ido
tomando a lo largo del día.— ¿Es que no recordamos el significado de la palabra
rentabilidad en un contexto de análisis departamental? ¿Lo habéis olvidado ya?
Una mano se alza desde el fondo, y tras la mano se despliega el interminable
físico de Annette, decidida a demostrar una vez más que de tonta no tiene un pelo.
Obvio decir que todos los chicos se estiran unos centímetros en sus asientos mien-
tras acusan el efecto demoledor de sus intervenciones... y del ajustado mono blanco
que viste sin afectación alguna.
—La rentabilidad operativa equivale al concepto de margen, es decir, al beneficio
obtenido en relación con los ingresos producidos —define con solvencia. De pronto,
y con una luz de comprensión en sus increíbles ojos azules, acaba de rematar su bri-
llante intervención—. ¡Claro! Ya sé lo que se nos escapa. Hasta ahora, que yo sepa,
sólo hemos hablado de gastos, pero, ¿y los ingresos? ¿Dónde están los ingresos?
—¡Esos ya se dan por supuestos! —la interrumpe Rodrigo con brusquedad
mientras mira a su alrededor con abierta indignación—. No hay más que buscarlos
en la mano corriente y santas pascuas.
—Más despacio, Rodrigo, más despacio —me veo obligado a intervenir antes de
que una airada Annette, de pie a su lado en la esquina de la derecha, pase al contraa-
taque: ya está el gato en la talega, que dicen en mi línea—. No creas que es tan fácil
conocer los ingresos reales por comidas, sobre todo en determinado tipo de hoteles...
Y tanto que no. Desde la aparición en los hoteles vacacionales de paquetes turísticos
que incluyen en el precio de la habitación servicios de comidas, a veces bebidas y, en
ciertos países, todas las facilidades disponibles —los hoteles conocidos como All Inclu-
sive o «Todo Incluido»—, la distribución del precio pagado entre los distintos departa-
mentos suele hacerse internamente según criterios de reparto siempre discutibles. Por
ejemplo, si un cliente opta por la media pensión, los ingresos que se adjudican a Habi-
tación y Pensión se fijan mediante porcentajes preestablecidos o aplicando determinados
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importes para cada comida contratada, y dejando el resto del precio para la habitación.
La consecuencia inevitable es que los ingresos así contabilizados corresponden más a un
deseo subjetivo del hotelero que a la realidad de las cosas, lo que convierte cualquier
cálculo de margen en un puro alarde numérico sin utilidad alguna. Una vez aclarado a
fondo este punto, los chicos ya están maduros para aplicar esta importante herramienta
sólo en los hoteles en los que realmente vale la pena hacerlo, es decir, en los urbanos.
—Resumiendo, que es gerundio, el cálculo de la rentabilidad del departamento
de Alimentación y Bebidas mediante la comparación de ventas y gastos os ayudará
de forma considerable si los ingresos contabilizados son reales y objetivos, lo que
sucede en la mayor parte de los hoteles urbanos o vacacionales de la gama alta, pero
no sirve para nada en los hoteles de zonas turísticas que venden paquetes y utilizan
procedimientos internos de distribución de los precios que cobran.
—Entonces de los establecimientos «Todo Incluido» ya ni hablamos...
—¡Por supuesto que no! En ellos el paquete pagado no cubre sólo comida y
cama, sino también todos los servicios del establecimiento, alguno, por cierto, bas-
tante curioso.
—¿Cómo cuál? Cuente, cuente... —y Annette me tira de la lengua con expresión
picaruela.
—Según las empresas —que no en vano suelen hacer referencia al Paraíso, sea el
caribeño o cualquier otro—, el precio puede incluir asimismo bebercios de cien pela-
jes, animación, tenis, hamacas... Hasta aquí todo más o menos normal. Pero a veces
incorporan facilidades más exóticas: cigarrillos, hidropedales, paseos a caballo, esca-
fandrismo, excursiones románticas con todos sus avíos a alguna isla desierta...
Un abucheo generalizado ahoga mis últimas palabras: mentar ciertas cosas a
jóvenes de ambos sexos encerrados de sol a sol entre cuatro paredes es demasiado,
y me lo hacen pagar con una monumental bronca a la que quitan hierro las abiertas
carcajadas con que muchos la acompañan.
CUESTIONES
1. Divida un hotel típico, como el que aparece en el caso, en subsistemas.
2. Señale el tipo de producción que se da en un hotel ‘Todo Incluido’ según los
criterios que se han estudiado.
3. Clasifique los costes del director del departamento de Alimentación y Bebidas
y de la compra de pescado por dicho departamento.
4. ¿Qué productos de los que puede ofrecer un hotel aparecen en el caso?
5. La amortización es señalada como un coste en el texto, pero es además una
fuente de financiación. Clasifíquela como tal.
6. Cuando el director del hotel está asignando las partidas de costes entre Ali-
mentación y Bebidas y otros departamentos para determinar si el rendimiento
de cada uno es adecuado, ¿qué funciones directivas está realizando?
7. ¿Qué elementos de la cultura empresarial serían llamar F&B al departamento
de Alimentación y Bebidas y dar un caramelo al que dice la respuesta correcta?
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3 El entorno de la empresa turística
En el primer capítulo abordamos la definición de empresa turística, y en el

segundo se ha estudiado ésta como un sistema. Entre los conceptos que aparecie-
ron en este último se encuentra el de entorno, una de las cuestiones más impor-
tantes para las empresas, y en general para todo sistema social. Las organizacio-
nes no dependen sólo de ellas mismas, y de las decisiones de sus directivos, sino
que todo lo que las rodea va a ejercer sobre ellas una influencia más o menos
poderosa. De nada sirve montar un puerto deportivo de lujo si alrededor de él no
existe infraestructura turística de calidad a la que puedan acceder los usuarios de
dicho puerto. España es un país con gran potencial turístico, no sólo por las em-
presas turísticas que se encuentran aquí, sino por tener un clima especial, mu-
chos kilómetros de buena costa, proximidad a los centros de emisión de turistas,
un impresionante acerbo cultural, histórico y folklórico, una idiosincrasia ade-
cuada de sus habitantes y un estilo de vida particular. El ejercicio de la profesión
de guía turístico viene condicionado por la legislación al respecto de la comuni-
dad autónoma en donde se pretenda realizar el trabajo. Los ecologistas no dan
facilidades a las empresas hoteleras o a las instalaciones de golf para ejercer sus
actividades en determinadas zonas de interés medioambiental. Los sindicatos
presionan para conseguir constantes subidas salariales y para dar mayor estabili-
dad a los empleos turísticos. En este tema se van a analizar un conjunto de fuer-
zas y elementos, como los ciclos económicos, las leyes, las costumbres de una
región, la educación, otras empresas con las que se compite o comercia, los
clientes, las asociaciones de vecinos, los sindicatos o el gobierno, que, siendo
externos a las organizaciones, pueden influir en ellas. Todos forman el entorno
de la empresa turística. También estudiaremos las tendencias actuales del entorno
turístico y sus consecuencias en la empresa. Por último, se analizarán dos facto-
res ligados a las relaciones de la empresa turística con su entorno: la responsabi-
lidad social y la gestión del medio ambiente.
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1. CONCEPTO DE ENTORNO

El pensamiento administrativo no siempre ha destacado la importancia que para
las organizaciones tiene aquello que las rodea. De hecho, hasta los años cincuenta
del siglo xx no se acepta generalmente que las empresas no pueden ser estudiadas
como sistemas cerrados, independientes y aislados de lo que ocurre a su alrededor,
sino que deben ser consideradas como sistemas abiertos. Esto significa que están en
constante interacción e intercambio con su entorno, que son influidas por éste, pero
al que también pueden influenciar. En el caso de la empresa turística esto es espe-
cialmente importante, ya que sus actividades suponen generalmente una importante
influencia en su entorno y, sobre todo, porque dependen en gran medida de éste para
conseguir el éxito.
Esto significa además que los directivos de las empresas turísticas están limita-
dos en sus decisiones y en la forma de organizarlas por la presión de estos factores
externos, que además van a afectar también a los resultados y al grado de cumpli-
miento de los objetivos de la empresa turística. Por último, y debido a ello, el entor-
no desempeña un papel crucial en las decisiones estratégicas de las organizaciones,
como se verá más adelante.
1.1. Concepto de entorno de la empresa turística
De forma teórica, podemos definir el entorno como todo aquello que no es la

empresa turística. Sería, por tanto, el complementario de la organización en el con-
junto del Universo. Pero esta definición nos plantea dos problemas importantes. El
primer problema es que hemos trasladado el problema de definir el entorno a la
definición de la empresa turística. Es decir, para saber qué es el entorno tenemos que
decir claramente qué es y qué incluye la empresa turística y qué queda fuera. Esto
no es otra cosa que trazar claramente los límites o fronteras dicha empresa turística.
Pero si en los sistemas cerrados estos límites eran claros, en los sistemas abiertos las
fronteras de dichos sistemas, en nuestro caso, de las empresas turísticas, se caracte-
rizan por ser bastante difusas. De hecho, algunos autores definen esa frontera en
base a la discrecionalidad de una empresa para tomar decisiones e influir sobre un
factor o actividad frente a la de otras organizaciones. Otros piensan que el límite
viene marcado por la determinación de quiénes son miembros de la empresa turísti-
ca (utilizan para ello relaciones contractuales o de autoridad formal). Y por último,
algunos otros se basan en la identificación de las unidades límite de la empresa, las
que se relacionan directamente con el exterior (las que están en contacto con el
cliente, como animadores, guías, recepcionistas, camareros, conductores). En gene-
ral, podemos decir que las actividades que son necesarias para el proceso de trans-
formación y de prestación de servicios de la empresa turística van a definir los lími-
tes de la misma. Volveremos más adelante sobre las fronteras del entorno.
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El entorno de la empresa turística
El segundo problema es que nuestra definición es demasiado amplia. Cualquier

cosa del universo puede ser considerado entorno, lo que hace nuestro análisis poco
práctico. Por eso intentamos delimitar un poco más nuestra definición. Así, vamos a
considerar como el entorno de una empresa turística todos los elementos externos a
ésta que pueden afectar e influir sobre ella, y que, a su vez, son o pueden ser influen-
ciados por la organización.
Otra forma de conceptualizar el entorno de la empresa turística es referirse a los
elementos o factores que lo componen. Para una mayor claridad distinguimos dos
conjuntos dentro de estos elementos. Por un lado, tenemos el entorno general, que
estará formado por todos aquellos factores cuya influencia sobre la empresa turística
es sólo potencialmente relevante; su influencia no se limita a la organización estu-
diada, sino que puede extenderse igualmente a un conjunto amplio de ellas. Por otro
lado, nos encontramos con el entorno específico, cuyos elementos afectan de forma
directa y relevante a la empresa turística, siendo propio y único para cada organiza-
ción; de él llegan las principales entradas al sistema organizativo y a él van a parar
sus principales salidas; es la parte del entorno que afecta en mayor medida a la au-
tonomía y poder de decisión de los directivos.
Los elementos de ambos tipos de entorno están relacionados, de forma que un
acontecimiento o factor que en principio puede estar muy alejado de la empresa
turística considerada puede afectarle en cierto momento de forma directa. Podemos
considerar el caso de la influencia del terrorismo islámico en los países africanos
mediterráneos o del kurdo en Turquía. Para un restaurante familiar de la costa ba-
lear o almeriense, la estabilidad política de estas zonas es un elemento de su entor-
no general que no tiene por qué influirle de ninguna forma. Pero esta inestabilidad
permanente es objeto de atención por las oficinas de información diplomática de
los países emisores de turistas, las cuales aconsejan a sus ciudadanos que no viajen
a esos países, convirtiéndose las costas españolas en un alternativa preferible y
haciendo que el número de mesas servidas por nuestro restaurante familiar crezca
en un porcentaje importante, con lo que tiene una influencia más directa sobre la
empresa. Más clara sería aún su influencia sobre los hoteles o las compañías aé-
reas. Una última característica del entorno relacionada con esto es que no es per-
manente y cambia con el tiempo.
1.2. Características del entorno

Una vez enunciados los componentes del entorno, necesitamos herramientas que
nos ayuden a analizarlos sistemáticamente. Para ello se ha recurrido a la caracteri-
zación de ciertas dimensiones o características del entorno. Podemos señalar al me-
nos cuatro:
— Estable-dinámico. Los entornos son más estables cuanto más predecibles

sean sus cambios. Si sabemos cómo y cuándo va a crecer la ocupación de un
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hotel, éste se encuentra en un entorno estable. Una empresa que comience a

organizar turismo espacial no sabe qué cambios se van a experimentar en su
negocio, en la tecnología en la que se basa o en los gustos de sus clientes,
con lo cual estará en un entorno dinámico.
— Simple-complejo. Son más complejos si son necesarios conocimientos so-
fisticados para que los directivos de las empresas turísticas puedan enfren-
tarse al entorno. La anterior empresa que intenta lanzar el turismo espacial
necesita información muy diversa sobre astronomía, física, mecánica, gestión
turística, etc.
— Integrado-diversificado. Será más diversificado si se opera con mayor nú-
mero de clientes, productos, servicios o mercados. Un hotel en un pueblo de
Cádiz que recibe sólo clientes interesados por el turismo rural se encuentra
con un entorno integrado, mientras que Barceló que se dedica a varios ne-
gocios, en distintos países y para clientes de distintas categorías, presenta un
entorno muy diversificado o diverso.
— Hostil-no hostil. La hostilidad va ligada a la rivalidad entre los competido-
res y a las relaciones con otros elementos del entorno. Cuanta más competen-
cia exista entre los competidores en precios, en publicidad, en promociones,
etc., más hostil es el entorno.
DIMENSIONES DEL ENTORNO
DINAMISMO
Cambios predecibles
COMPLEJIDAD
Necesidad de conocimientos
DIVERSIFICACIÓN
Número y diversidad de clientes, productos, servicios
o mercados
HOSTILIDAD
Rivalidad entre competidores y relaciones con otros
elementos del entorno
Figura 3.1.
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Pero atendiendo a otros estudios específicos sobre el entorno, y para simplificar

su análisis, vamos a definir dos dimensiones básicas: la complejidad y el dinamismo.
En primer lugar, la complejidad, y que el entorno varíe de simple a complejo, va a
depender del número de variables y factores ambientales que lo componen y de su
heterogeneidad. Así, la cantidad y la falta de homogeneidad de los elementos del
entorno hace necesarios mayores conocimientos e información sobre éstos. Por otro
lado, los entornos diversificados serían por definición más complejos. Y la segunda
dimensión es el dinamismo. El entorno podría ser estable o dinámico dependiendo
de la cantidad, la rapidez y la intensidad de los cambios y de si éstos son predeci-
bles. Los ambientes hostiles son típicamente dinámicos.
La incertidumbre, la falta de certeza sobre el futuro, no es una dimensión del
entorno, sino una consecuencia de las características del entorno que se han estudia-
do. La incertidumbre del entorno se define como la diferencia entre la cantidad de
información requerida para llevar a cabo una tarea y la cantidad de información con
la que cuenta la organización. Por tanto, cuanto más complejo y más dinámico sea
el entorno, mayores serán las necesidades de información y mayor la incertidumbre.
A los entornos que por su alto grado de complejidad y dinamismo presentan un
mayor grado de incertidumbre se les denomina turbulentos.
CUADRO 3.1
Domingueros en órbita
Llega el turismo espacial de bajo coste. Una decena de españoles planean volar con
Virgin en 2009. El viaje permite flotar unos minutos a 110 kilómetros de la Tierra por
200.000 dólares. La intensa ingeniería publicitaria de Virgin se da de bruces con el realismo
científico.
La conquista del espacio es el sueño infantil por excelencia. El doctor Floyd dejaba la
habitación de su hotel, el Orbiter Hilton, ubicado en una estación espacial a caballo entre la
Tierra y la Luna. Como en un sueño, azafatas servían café durante plácidos vuelos regulares
a la Luna, con Strauss de fondo. Y ahí estaba. El planeta azul, la imperfecta curvatura de la
Tierra: un planeta de pronto pequeño, abarcable, tangible. Era una película, claro. Pero sólo
un año después del estreno de 2001: una odisea del espacio, en 1969, Neil Armstrong pisó
la Luna. Y esta vez era verdad.
Dice Xavier Gabriel, que tenía 11 años, que aquella imagen se le grabó a fuego en la
memoria. Hoy, el dueño de La Bruixa d’Or, el lotero de Sort, aspira a ser «el primer turista
español del espacio». Es, de momento, uno de los primeros clientes de Richard Branson, el
dueño del imperio Virgin, que, si las cosas le salen bien, habrá inventado lo más parecido a
los viajes espaciales de bajo coste. Se trata, en realidad, de vuelos suborbitales que permiten
sentir la gravedad cero y contemplar la Tierra desde fuera por unos 137.000 euros (200.000
dólares). La fiebre acaba de aterrizar en España, y hay ya al menos nueve españoles apun-
tados para 2009.
La idea del espacio como lugar de recreo nació precisamente en 2001 —aunque no
había esas suites de lujo de la película— con el primer turista espacial de la historia, Dennis
Tito. Viajó a la Estación Espacial Internacional (ISS) con la agencia rusa durante ocho días
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y pagó unos 24 millones de euros por la escapada. Desde entonces, el mercado ha alum-
brado ofertas más asequibles, como la Virgin Galactic: un pequeño cohete adosado a una
nave nodriza sube hasta los 15 kilómetros de altura, se separan y el cohete sale propul-
sado hasta alcanzar, en 90 segundos, muchos más kilómetros de altura. Lo justo y nece-
sario para sentir la gravedad cero y poder contemplar la Tierra desde fuera. Entonces, los
motores se apagan, se hace un silencio sepulcral, y la nave queda flotando entre cuatro
y cinco minutos, para bajar al mismo punto. Durante ese trance, Xavier se sentirá al fin
astronauta.
Ana Bru, también. Esta barcelonesa de 45 años ha reservado una plaza en los futuros
viajes de Virgin Galactic junto a su marido, Ramón Rovira, de 47 años, propietario de una
droguería casi centenaria en Barcelona. Para este matrimonio, el éxito del proyecto tiene
doble importancia, porque son propietarios, además, de la única agencia de viajes en Espa-
ña autorizada a comercializar estos garbeos galácticos, Bru&Bru.
La última ocurrencia de Branson también ha seducido a Jesús Sales, un ex alto eje-
cutivo de Procter & Gamble y Chupa Chups, reconvertido en el dueño de una firma de
interiorismo. Se acaba de apuntar a la lista de espera del paseo galáctico que promete
Virgin, y está exultante. A los 15 años escribió una lista de cosas que quería hacer en la
vida, y a los 30 se la encontró en la casa familiar: «Había hecho más de la mitad y falta-
ba ésta», explica.
Xavier no se lo contó a su mujer hasta un año después de prepararlo, por si le paraba
los pies. “Yo no he estudiado nunca, me he buscado la vida a través, yo he ido siempre a
donde nadie ha ido”, reflexiona.
Los locos del espacio forman un club muy variopinto, con sólo dos mínimos comunes
denominadores: la pasión por las galaxias y holgura económica más que demostrada. Con
alguna excepción. El alpinista vasco Iosu Feijoo, de 42 años, el primer diabético del mundo
que ha subido el Everest, quiere demostrar que también puede ser el primero en llegar a las
estrellas con su dolencia a cuestas. Está pendiente de lograr el patrocinio que le permita esta
nueva escalada. «La alta montaña es droga dura, sufres y al mismo tiempo te engancha, pero
esto...». Lo cuenta por teléfono, a regañadientes, porque no quiere hablar de la aventura
hasta que tenga amarrada la financiación.
El resto ha empezado a pagar. El lotero de Sort ha desembolsado ya los 200.000 dóla-
res, porque figura entre los 100 primeros viajeros de todo el mundo, y el resto ha adelanta-
do cantidades inferiores, desde un mínimo de 20.000 euros. «No somos millonarios, y quien
crea que esto es por esnobismo se equivoca también», asegura Ramón. Su mujer esgrime
las razones: «lo hacemos porque siempre hemos ido donde no había estado nadie, y esto es
un paso más, somos pioneros».
La ciencia, tozuda, se afana en templar la fantasía. «No hay ninguna barrera que diga
Aquí empieza el espacio, pero, desde luego, a 110 kilómetros no está. Se puede hablar de
turismo espacial propiamente dicho cuando hay un mínimo de 300 kilómetros de altura, y
alcanzar la velocidad orbital, pero eso es un paseíto un poco más alto», como explica Mi-
guel Ángel Gómez Tierno, catedrático de Ingeniería Aeroespacial de la Universidad Politéc-
nica de Madrid.
A su juicio, la iniciativa privada nunca podrá llevar a cabo un «verdadero» turismo
espacial, como el que ofrece la industria rusa de la mano de la empresa Space Adventures,
que ya ha lanzado, después de Tito, a otros turistas al espacio. La firma se ha llegado a
plantear paseos de hora y media por el espacio con trajes de astronauta. Y no son pocos los
arquitectos que han diseñado hoteles en la Luna. «Hay pensados proyectos para todo, pero
no está demostrado que algunos sean técnicamente posibles», reflexiona Gómez Tierno. Lo
que sí ofrecen hoy algunas empresas son vuelos parabólicos que permiten flotar en la ingra-
videz por 6.000 euros.
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Los vuelos suborbitales de Virgin son también, dentro de lo que cabe, bastante demo-
cráticos. Aunque parten de 200.000, la compañía calcula que el precio irá bajando progresi-
vamente hasta algo más de 50.000 euros en unos años, cuando la demanda crezca y la tec-
nología se amortice. Las primeras expediciones en aeronaves de seis plazas saldrán
teóricamente en 2009 del espaciopuerto en el desierto de Mojave (California), aunque está
construyendo uno en Nuevo México.
El jarro de realismo de cualquier científico se da de bruces con la ingeniería publicitaria
de Virgin. El conjunto del viaje dura poco más de dos horas, pero se encarga de que la
magia comience mucho antes: organiza varios períodos de pruebas físicas (con uniformes
incluidos) y fiestas para los futuros pasajeros (todo con precio aparte, claro).
«Es el chute más bestial de tu vida». Lo decía Ana Bru en enero, poco después de
superar una de esas primeras pruebas de resistencia a la gravedad (tres veces la fuerza de
su cuerpo) en Filadelfia en un brazo giratorio que hace las veces de centrifugadora. No
dejaba de recordar que, si pudiese verla, su padre, que era fabricante de aquellas primeras
lavadoras automáticas Bru, se reiría pensando en cómo es ahora a su hija a quien centri-
fugan.
Virgin no ha escatimado en anzuelos. El pasajero más anciano en la lista de galácticos,
al que asegura haber invitado, no es otro que el científico nonagenario James Lovelock,
autor de la hipótesis Gaia, y el más joven es su propio hijo, Sean Branson, que no entiende
por qué alguien le pregunta sus motivos para subirse a uno de esos aviones que está cons-
truyendo su padre.
«Claro que quiero ir al espacio; qué puede haber más alucinante, ¿no?», responde en
una fiesta para viajeros en Nueva York, al día siguiente de las pruebas de Filadelfia.
Le rodeaban multimillonarios australianos, estadounidenses, hombres con turbantes, y
hasta Beatriz de Inglaterra. Y Ana, Ramón y Jesús, para los que el viaje, en efecto, ya ha
comenzado. Xavier ya había pasado las pruebas en diciembre. Stephen Hawking es otra de
las celebridades a las que Virgin asegura haber invitado.
Parafernalias aparte, si el proyecto se consolida la compañía quiere operar dos vuelos
diarios. Un puente aéreo a las estrellas.
Pero su éxito no es seguro. El pasado julio murieron en una explosión tres obreros que
trabajaban en la construcción de la futura SpaceShipTwo, la aeronave diseñada por Burt
Rutan. El accidente se produjo mientras realizaban pruebas con óxido nitroso, uno de los
dos combustibles necesarios para impulsar los cohetes al espacio. El accidente, en el que
resultaron heridos otros tres empleados, ha llevado a la compañía a ser prudente respecto a
la fecha del vuelo inaugural.
La aeronave sólo se encuentra al 60 por 100 de su fabricación. Aun así, Branson —em-
peñado hace poco en dar la vuelta al mundo en globo— tiene muy claro que quiere sacar
adelante su penúltimo capricho, y no descarta incluso abrir futuros espaciopuertos en Espa-
ña. «Lo llevo soñando desde niño», aseguró en Nueva York durante la presentación de la
maqueta de la nueva SpaceShip2. También quiere que esta nave sea capaz algún día de unir
Londres y Sidney en dos horas.
En 2001, las estaciones espaciales no tenían esas suites de lujo concebidas en la Odi-
sea de Stanley Kubrick, ni había aquellos vuelos a la Luna, pero sí surgió el primer turis-
ta espacial del mundo, Dennis Tito. Los hoteles tendrán que esperar, según Miguel Ángel
Gómez. «No los veremos en este siglo, desde luego; no sé si para el siglo xxii, o el
xxiii...».
Fuente: Amanda Mars, El País, 4 de mayo de 2008.
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2. ENTORNO GENERAL

El entorno general o entorno genérico está formado por aquellos factores que
tienen una influencia sólo potencial o indirecta en la empresa turística. A la vez, la
capacidad de influencia de la organización en ellos es bastante limitada. Su papel en
el desarrollo de las actividades turísticas no es nada despreciable, y de este tipo de
factores depende muchas veces el éxito e incluso la supervivencia de las empresas
del sector. Como muestra podemos considerar la estacionalidad, que es una de las
circunstancias centrales en el funcionamiento del negocio turístico, y que marca las
pautas de comportamiento para el conjunto de las empresas y no sólo para aquella
cuyo entorno particular se está estudiando. La estacionalidad es un factor sociocul-
tural, pero vamos a estudiar también los factores políticos, los económicos, los tec-
nológicos, los ecológicos y la comunidad local en la que la empresa turística desa-
rrolla su actividad.
2.1. Factores político-legales

El poder político es uno de los elementos importantes a los que se enfrentan las
empresas turísticas por dos razones.
La primera es que posee el poder para dictar normas, leyes y reglamentaciones,
que pueden tener a veces una incidencia vaga y otras muy constrictiva, como la
pormenorizada regulación de algunos sectores como el del juego. En general, el
sector turístico tiene una regulación legal bastante amplia, destacando la necesidad
de titulación específica para el ejercicio de ciertas actividades. La mayoría de la
normativa (que es amplia y dispersa) corresponde a las comunidades autónomas, ya
que es un ámbito sobre la que éstas tienen competencia.
La segunda es que en sus diferentes niveles de gobierno (local, autonómico o
regional, nacional o supranacional —Unión Europea—) el poder político afecta en
cierta medida a las organizaciones, al recibir de ellas tasas e impuestos y ofrecerles
infraestructuras y servicios públicos. Estas infraestructuras han sido un condicionan-
te tradicional para el desarrollo del turismo, y aún en nuestros días la capacidad de
nuestros aeropuertos, el estado de la red de carreteras o las comunicaciones ferro-
viarias pueden ser un freno o una oportunidad para el desarrollo de las empresas del
sector. El poder político está dominado por un sistema de partidos políticos, organi-
zaciones empresariales y sindicatos. Estas fuerzas y otras circundantes pueden lograr
la imposición de una ideología o creencias dominantes, como el keynesianismo en
la posguerra o el liberalismo económico actual. Esto tiene también sus repercusiones
en el tipo de políticas económicas que sigan los países, que influencian a su vez en
los tipos de cambio y en las corrientes turísticas.
Otra cuestión a tener en cuenta es el riesgo o la estabilidad política de los dis-
tintos países y regiones. Esta cuestión presenta una doble perspectiva. De una parte,
si la empresa turística se sitúa en un país o región más estable tendrá más afluencia
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Factores
económicos
Factores
tecnológicos
Comunidad Competidores
local
Proveedores Clientes
Competidores
potenciales
Sustitutos
Factores
Factores Factores ecológicos
político-legales socioculturales
Figura 3.2. El entorno de la empresa turística.
turística que una similar con mayores problemas políticos y, sobre todo, recibirá las
masas de turistas que pierden los países de mayor inestabilidad política. De otra, las
empresas turísticas optan por estrategias de internacionalización. Es muy importante
la estabilidad de los países en los que se va a invertir, para disminuir el riesgo de la
inversión. Hasta que el Caribe no ha presentado una mayor estabilidad no ha sido el
área más atractiva para las empresas hoteleras en expansión, y de las españolas en
particular.
2.2. Factores económicos
Existen elementos importantes de estudio, como el momento del ciclo económi-

co de un país o región o las políticas monetarias o fiscales que allí se siguen. El
turismo es no es un bien de primera necesidad, por lo que el gasto en turismo y en
ocio en general depende de si la economía se encuentra en pleno crecimiento o en
una etapa de crisis y recesión, de si es fácil obtener créditos al consumo o financia-
ción de las vacaciones y de la presión fiscal sobre los habitantes del país. Esto
afecta en principio al turismo nacional, pero es igualmente válida la consideración
de estos factores económicos en los países de origen de los turistas.
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Es habitual centrar el análisis de estos factores en la situación de los distintos

mercados, que viene señalada por indicadores tan populares como el crecimiento
económico, el nivel de precios y salarios, las tasas de actividad y desempleo, el
déficit comercial, el déficit público, los tipos de interés, los tipos de cambio, el nivel
de consumo e inversión, etc. De una manera indirecta todos ellos pueden afectar al
turismo interior y a las corrientes turísticas provenientes del exterior, e incluso algu-
nos de forma decisiva, como los tipos de cambio.
2.3. Factores tecnológicos

Son dos los aspectos a considerar dentro de la tecnología. Por un lado, el nivel
y el progreso de los conocimientos científicos, y por otro la elaboración práctica que
la técnica ha hecho de ellos para dar lugar a nuevos productos, a nuevos servicios,
a nuevos procesos productivos o de prestación de servicios, a nuevos métodos de
gestión, a nuevas formas de obtener y procesar información, etc. Es indudable la
influencia que los saltos tecnológicos en el transporte (carreteras, automóviles, avio-
nes, trenes de alta velocidad), en las comunicaciones o en la informática han tenido
para la configuración y el crecimiento del mercado turístico que hoy conocemos, y
que hubiese sido impensable en la primera mitad del siglo xx.
Estos factores tecnológicos afectan tanto a las relaciones de la empresa turística
con el resto de su entorno, como a la estructura y funcionamiento de la organización
misma. La empresa turística recibe más clientes y presta más servicios, pero también
ha cambiado totalmente su sistema de reservas, la atención al cliente o su forma de
promocionarse y publicitarse en los mercados.
Un elemento adicional es el nivel de esfuerzo en investigación y desarrollo que
realizan los distintos países, regiones, empresas y universidades. De él depende a
largo plazo la innovación y el lanzamiento de nuevos productos o servicios relacio-
nados con el turismo, o que faciliten el volumen o la calidad del mismo.
2.4. Factores sociales y culturales

Los factores sociales y culturales tienen una incidencia fundamental en el sec-
tor turístico. De esas formas sociales y culturales, y de sus atractivos para el visi-
tante, depende en buena medida el éxito turístico de un país y por ende de sus
empresas. De otra parte, es un elemento esencial a conocer por parte de la empre-
sa turística si quiere gestionar convenientemente su mano de obra, sobre todo para
las empresas de carácter multinacional. Dentro de estos factores podemos distin-
guir cuatro grupos de elementos que de una forma más o menos poderosa van a
influir sobre las organizaciones.
El primero está formado por los elementos demográficos, es decir, relacionados
con la población (habitantes, edad, sexo, tasas de natalidad...), con las razas y etnias,
con las religiones, etc. Estos factores afectan a las empresas turísticas de muchas
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formas posibles; por ejemplo, indicando el volumen potencial del mercado turístico
nacional, marcando las tradiciones folklóricas y la historia monumental de sus ciu-
dades, proveyendo de cierto volumen de mano de obra el mercado laboral del sec-
tor, etc.
El segundo viene representado por aquellos elementos relacionados con el siste-
ma educativo y formativo de una sociedad y sus empresas. En el turismo éste es un
factor fundamental; el grado de profesionalización y de especialización de los traba-
jadores del sector hace que se presten servicios de calidad, y que un país como el
nuestro pueda competir en estos términos con otros países cercanos que ofrecen
precios más bajos. El nivel cultural de los países emisores y receptores también es
importante, porque marca los gustos y las expectativas de los turistas, y las empresas
deben adaptarse a las mismas.
El tercero está conformado por el sistema de valores, creencias y normas impe-
rantes en una sociedad o en un colectivo determinado. Este sistema tiene repercusio-
nes en cuestiones como la ética empresarial, las expectativas del turismo interior, los
comportamientos de la población ante el turismo y los turistas, etc.
Por último, el cuarto conjunto de elementos considerados son los culturales,
como costumbres, estilos de vida, comportamientos, gustos y necesidades de los
consumidores, etc., que tienen una gran influencia en las empresas turísticas en tan-
to que suministradoras de productos y servicios. Aquí se engloban dos de los ele-
mentos característicos y condicionantes para las empresas del sector, la estacionali-
dad y la calidad en el servicio al cliente. La estacionalidad es el acontecimiento
esencial de las empresas turísticas; marca el ritmo de su actividad, de su vida, de sus
ingresos y de sus beneficios, señala los grandes movimientos de turistas y hace que
las empresas luchen constantemente por evitar al máximo las fluctuaciones derivadas
de esta estacionalidad; también es una preocupación para los organismos públicos
encargados del sector. De otra parte, los gustos y estilos de vida han marcado la
actividad turística, distinguiendo entre turismo de lujo, turismo vacacional o turismo
alternativo, pero sobre todo está empujando a que cada vez los turistas sean más
exigentes en el servicio que reciben; esto provoca que la calidad, entendida como la
satisfacción del cliente, sea el faro de guía para todas las empresas del sector.
2.5. Factores ecológicos y medioambientales

Aunque todo lo que tiene que ver con los recursos naturales y los factores bio-
climáticos siempre ha tenido una gran importancia en la actividad productiva y em-
presarial, ha sido en los últimos años cuando se está imponiendo un conjunto de
valores ecológicos que vuelcan hacia el medio ambiente una gran preocupación so-
cial. Los elementos que más afectan a las empresas turísticas son el clima, los re-
cursos naturales, el entorno ecológico (contaminación, hábitat, suelo...) y el entorno
paisajístico tanto natural como rural y urbano. Estos factores marcan las posibilida-
des y la infraestructura de la actividad turística. La mayor parte de los subsectores
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turísticos tienen una base natural en la que se asienta la existencia de tal actividad,
como las playas, la montaña, el paisaje o los monumentos. El respeto y la conserva-
ción de éstos debe ser un elemento central en las políticas turísticas y en el compor-
tamiento de las empresas individuales. Las empresas turísticas deben realizar una
adecuada gestión medioambiental, tal y como se recogerá en un apartado posterior.
Por último, aparece el papel de las asociaciones y los partidos ecologistas como
grupos de presión. Los verdes, agrupados en términos más o menos políticos y den-
tro de partidos distintos, están haciendo que el conservacionismo sea un valor posi-
tivo y que se piense en las riquezas naturales e históricas en las que se basa el turis-
mo de una ciudad, de una región o de un país como un recurso escaso y que debe
ser legado en buenas condiciones a las futuras generaciones, si no se quiere matar a
la gallina de los huevos de oro.
2.6. Comunidad local
Los agentes, factores y elementos de la comunidad local, del espacio físico más
inmediato donde se sitúa la empresa turística, suelen ser una traducción en un ám-
bito concreto de los distintos factores del entorno general ya estudiados. Por otro
lado, también se suelen ubicar en ella importantes componentes del entorno especí-
fico. Aunque se encuentra en la frontera de ambos tipos de entorno y hay que des-
tacar su proximidad a la empresa, se incluye en el entorno general para poner de
relieve el impacto potencial que las relaciones privilegiadas, normales u hostiles con
esta comunidad local pueden tener para la organización.
Es también importante el papel de algunos grupos de presión dentro de ella,
como las asociaciones de vecinos, culturales, sindicales, políticas o representativas
de movimientos sociales. Este tipo de grupos de presión tienen un impacto más o
menos directo en la empresa turística, pero son siempre un factor a tener en cuenta,
pues de ellos depende, sobre todo, la imagen de la empresa ante sus clientes.
3. ENTORNO ESPECÍFICO. ANÁLISIS SECTORIAL

El entorno específico o inmediato de una empresa turística está conformado por
todos los elementos externos a ésta que la influyen de forma directa, real y relevante.
De estos elementos la empresa turística recibe sus principales entradas, las que utiliza
para desarrollar su actividad, y a ellos van a parar sus principales salidas, en este caso
el servicio turístico que presta. También está compuesto por otras empresas del sector
o de sectores afines que están en permanente contacto con ella o que pueden modifi-
car sus resultados con sus acciones. Estos elementos marcan la situación competitiva
de la empresa, representan las fuerzas presentes en el subsector en el que la empresa
compite. Por tanto, son un conjunto de elementos esencial para que la empresa turís-
tica tenga éxito o para que sobreviva. Un tipo de análisis de la influencia de los fac-
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tores que están más cerca de las organizaciones es el realizado por Michael Porter,
que distingue entre los siguientes elementos del entorno específico.
3.1. Competidores
Una fuerza importante en el entorno específico es la rivalidad entre los competido-
res existentes. Las distintas empresas turísticas que compiten son mutuamente depen-
dientes. Los movimientos de una afectan a las otras. Si un restaurante baja los precios
o si ofrece un mejor servicio afecta a los de la zona próxima. La rivalidad entre las
empresas turísticas será mayor si existe un número elevado de competidores (como
ocurre con restaurantes y hoteles en las zonas costeras), si el número es pequeño pero
están equilibrados (es decir, si existen pocos hoteles y todos de la misma categoría en
una población), si el sector crece lentamente (ya que las empresas no pueden crecer en
el mercado y su crecimiento tiene que ser a costa de sus competidores), si en él se dan
costes fijos elevados (como instalaciones o personal fijo, que hace que haya mucha
presión por amortizar estos gastos; por ello, algunos hoteles hacen descuentos especia-
les para grupos o en épocas de baja ocupación, o los restaurantes hacen ofertas y me-
nús especiales compitiendo en precios), si los servicios que ofrecen las empresas están
poco diferenciados (si para el cliente es igual pernoctar en uno u otro hotel o volar con
una compañía u otra), si las economías de escala —disminución de los costes unitarios
conforme se incremente la cantidad producida o vendida— han provocado exceso de
capacidad (muchas veces se intentan bajar los costes medios por habitación constru-
yendo grandes hoteles, pero esto presiona para que éste tenga una ocupación elevada y
se tienen que realizar actuaciones concretas en precios, en promociones o en publici-
dad que afectan a los rivales), si los competidores presentan características muy distin-
tas o si son depositarios de importantes intereses estratégicos (como en el caso de que
una empresa mayorista entre en el mercado hotelero, ya que está haciendo una apuesta
importante y no le va a importar perder dinero para que sobreviva su experiencia en el
nuevo subsector) y si existen importantes barreras de salida del sector, como la existen-
cia en sus empresas de activos especializados (piénsese en las instalaciones de un local
de comida rápida con unos colores y unas instalaciones concretas para toda la franqui-
cia que no pueden reutilizarse para otros negocios), de costes fijos de salida (despidos,
compromisos a largo plazo con clientes...), barreras emocionales (muy importantes en
los casos de propietarios individuales y de empresas familiares en el sector turístico) o
restricciones sociales o legales (como la presión de los sindicatos para que no se deje
la actividad que se desarrolla, como ha ocurrido con alguna compañía aérea).
3.2. Clientes
Los clientes son el punto central sobre el que gira el negocio turístico. De sus
gustos, expectativas, modos de vida, formas de ocio, poder adquisitivo, y de sus exi-
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gencias de calidad depende que una empresa turística desarrolle convenientemente

su actividad. La satisfacción del cliente es el elemento central en la gestión de la
empresa turística. Pero hay que señalar que en la empresa turística cliente no es si-
milar a turista. El turista puede ser el receptor final del servicio y ser considerado
así como cliente, pero en muchas ocasiones las empresas turísticas no contratan di-
rectamente con el turista ni negocian con él las condiciones de su servicio. Lo habi-
tual en el mercado turístico es que existan distintos niveles de intermediación, y que
las empresas turísticas se encuentren con distintos tipos de clientes. De esta forma,
un hotel puede tener como clientes a un turista individual, a una agencia de viajes
minorista o a un tour operador.
La influencia de los clientes proviene de su poder de negociación, que les per-
mite forzar a la baja los precios, buscar calidad superior o más servicios y provocar
la rivalidad entre los competidores. Otra forma importante de influenciar es median-
te la amenaza de ingreso en el sector si se integra verticalmente hacia arriba. Esto
ocurre, por ejemplo, si una empresa mayorista entra en el negocio hotelero. Los
clientes, compradores o consumidores tendrán un poder mayor si compran grandes
volúmenes (como es el caso de las grandes compañías mayoristas internacionales),
si compran productos poco diferenciados (turismo vacacional masivo frente a turis-
mo de lujo), si los costes de cambiar de proveedor son bajos (es decir, si pueden
cambiar sin problemas de hotel o de compañía aérea), si compran productos turísti-
cos o servicios poco importantes para la calidad de sus servicios turísticos finales, o
si tienen una información completa de sector (demanda, costes de prestación de los
servicios, etc.).
3.3. Proveedores
En cuanto a los proveedores de las empresas turísticas, presentan una heteroge-
neidad aún mayor que la propia de un sector tan diverso. Incluye todas las empresas
y particulares de las que las empresas turísticas se abastecen de bienes o cuyos
servicios contratan para desarrollar su actividad. Es muy importante la calidad de los
productos y servicios adquiridos a los proveedores, porque de ellos depende la cali-
dad del servicio final ofrecido al turista.
Al igual que con los clientes, su influencia se basa en la amenaza de integra-
ción vertical, ahora hacia abajo (como sería el caso de una empresa mayorista que
entrase en el negocio minorista de las agencias de viaje), ya que conocen perfecta-
mente el sector, y en su poder de negociación sobre precios, calidad y servicios. La
influencia de los proveedores será mayor si el sector de los proveedores está muy
concentrado (si existen pocos proveedores), si no están obligados a competir con
productos o servicios sustitutivos (que cubren la misma necesidad pero con dife-
rente tecnología), si la empresa turística no es un cliente importante del proveedor
(como por ejemplo un minorista de una compañía aérea importante), si le venden
unas materias primas o unos servicios importantes para la calidad del producto o
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servicio de la empresa turística, si los productos y servicios del proveedor están

diferenciados (como ocurre con las bebidas y vinos que se ofrecen en un restau-
rante) o si sus clientes se enfrentan a altos costes al cambiar de proveedor (por
ejemplo, por la falta de proveedores alternativos en la zona o porque éstos ya
tengan cubierta su demanda). La mano de obra y los recursos financieros son dos
entradas fundamentales para las empresas turísticas, y aquí también deben ser
analizadas las instituciones que las proveen. Por tanto, también debemos conside-
rar como proveedores a los bancos e instituciones financieras o a las escuelas de
turismo.
3.4. Competidores potenciales
Otra importante fuerza que tiene relevancia en la competencia que tenga una
empresa turística son los posibles nuevos competidores que se puedan incorporar a
su ámbito competitivo. La fuerza influenciadora es la amenaza de nuevos ingresos
al subsector en el que compita la empresa turística, que estará condicionada por las
barreras de entrada a dicho subsector. Las más importantes son la necesidad de eco-
nomías de escala para operar en él (como en el caso de las compañías aéreas con
vuelos internacionales), la fuerte diferenciación de los productos y servicios del
sector (como ocurre con los restaurantes de lujo o de prestigio), los requisitos de
capital necesario (como las necesidades financieras para montar un hotel de lujo), el
acceso privilegiado a los canales de distribución (sobre todo a compañías mayoristas
y minoristas), el acceso favorable a materias primas o a servicios especializados
(muy importantes en negocios como el de la restauración), así como localizaciones
favorables (que es uno de los elementos más apreciados por el turista para todas las
empresas del sector).
3.5. Sustitutos
Algunas empresas pueden influenciar a otras por la amenaza de competir con

ellas por medio de productos sustitutivos, es decir, producidos con tecnología y
procesos distintos, pero que cumplen las mismas funciones que los productos de las
empresas del sector. En el sector turístico nos encontramos con frecuencia esta si-
tuación, sobre todo en aquellas parcelas con gran incidencia de la economía sumer-
gida, como es la oferta de casas particulares en los circuitos de turismo rural o la
oferta de coches para realizar el servicio de taxi en ciertos países. La amenaza es
mayor si se obtienen con unos costes más bajos, si proporciona nuevas ventajas o
un valor mayor, si pueden dejar obsoleto al producto al que sustituye, si los costes
de cambiar de producto o servicio son bajos, y si los clientes son poco fieles a los
productos y servicios de la empresa turística.
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Competidores
potenciales
Amenaza de nuevos
ingresos
Poder negociador Competidores

proveedores
Proveedores Clientes
Rivalidad entre Poder negociador
competidores existentes clientes
Amenaza
de sustitutos
Sustitutos
Fuente: Porter, 1985.

Figura 3.3.
4. TENDENCIAS EN EL ENTORNO TURÍSTICO

El entorno en el que desarrollan su actividad las empresas turísticas no es esta-
ble, sino que, como éstas, cambia y evoluciona a lo largo del tiempo. En los últimos
años el entorno de las empresas turísticas, y de las organizaciones en general, ha
sufrido un conjunto de transformaciones de amplio calado que modifica el compor-
tamiento de la empresa con respecto a su medio. Un análisis bastante esclarecedor
sobre las fuerzas y tendencias más importantes que están cambiando en el entorno
es el realizado por Hamel y Prahalad. En concreto, son diez las fuerzas que identi-
fican; vamos a ir viendo su influencia en el sector turístico, haciendo referencia es-
pecial al caso español.
4.1. Procesos de desregulación y liberalización
Una de las fuerzas que está cambiando el contexto en el que se desenvuelven

las actividades turísticas es el proceso de liberalización y de desregulación que se
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está dando en todo el mundo. El sector turístico está conformado por muchos
subsectores, cada uno con su regulación particular y afectado por normas a nivel
local, regional, nacional o internacional. Pero esta tendencia a la regulación se está
desvaneciendo con los nuevos aires de liberalismo de la economía y el apoyo ma-
sivo de los países al comercio y a la movilidad internacional. En concreto, el ne-
gocio relacionado con el turismo que con mayor calado está experimentando el
fenómeno es el de las compañías aéreas. Las normativas nacionales están siendo
cambiadas, buscando una mayor liberalización del sector y del tráfico aéreo, aun-
que sin perder de vista los temas de seguridad y de servicio a los pasajeros. A nivel
nacional se está proponiendo un proceso de liberalización en sectores tradicional-
mente regulados, como el de los guías o el de las agencias de viaje. En cualquier
caso, este proceso va a seguir, ya que se trata de un consejo de las conferencias
internacionales sobre turismo.
4.2. Cambios en la estructura del sector turístico
Empujados por los nuevos gustos de los consumidores de los servicios turísticos,
por la desregulación, por los fenómenos de alianzas y fusiones y por los avances
tecnológicos, han sido muchos los cambios en el sector turístico. Los más destaca-
dos son: la integración, la convergencia con otros sectores, la entrada de nuevos
competidores y la aparición de nuevos negocios o formas de turismo.
En los últimos años se está avanzando en los procesos de integración entre dis-
tintas industrias y subsectores del turismo. Las empresas de transporte, los hoteles,
las agencias mayoristas, las minoristas, las compañías de alquiler de vehículos, etc.,
están sumergidas en un proceso en el que las más importantes están entrando en los
mercados tradicionales de sus clientes o de sus proveedores. De esta manera, se
están conformando grandes grupos turísticos en los que se unen los distintos nego-
cios y que pretenden prestar un servicio completo al cliente, como es el caso de
Globalia, el grupo empresarial de Juan José Hidalgo, con Travelplan (mayorista),
Halcón Viajes (minorista), Pepe Car (alquiler de vehículos) y Air Europa (compañía
aérea).
Por otra parte, se está produciendo la convergencia del sector turístico con otros
sectores como el de las telecomunicaciones (que está permitiendo los modernos
sistemas de reservas), el de la banca (como la participación de La Caixa en Port
Aventura hasta 2012) o el de las grandes superficies (Viajes El Corte Inglés o los
servicios minoristas ofrecidos por Carrefour o Eroski).
También se está produciendo la entrada de nuevos competidores en los distintos
negocios o subsectores del turismo. Así, las compañías aéreas entran en el mercado
de las agencias de viaje, e igual ocurre con las compañías hoteleras (como la histó-
rica creación de Viva Tours por parte de Iberia y Sol Meliá). Pero sobre todo están
entrando competidores completamente distintos, al calor del incremento de la de-
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manda y del surgimiento de nuevas formas de turismo. Así, nos encontramos a aso-
ciaciones como Greenpeace ofreciendo servicios similares a los que ofrecen las
compañías del sector, lo mismo que otras asociaciones culturales, grupos ecologistas
o agrupaciones religiosas.
Por último, en los últimos años están apareciendo nuevas formas de enfocar el
turismo y el ocio, que están provocando la aparición de nuevos subsectores, nuevos
negocios y nuevas industrias. El turismo ecológico, los deportes de riesgo, el turismo
industrial, el turismo espacial, el turismo enológico, etc., pueden competir ya en
igualdad de condiciones con otras alternativas tradicionales de ocio.
4.3. Exceso de capacidad en muchas subsectores

turísticos
Por las propias características del sector turístico, y por su dependencia funda-
mental de la estacionalidad del fenómeno, el exceso de capacidad, que en otros
sectores es algo coyuntural o circunstancial debido a los fenómenos recientes de la
economía y las empresas, en este sector es algo estructural. Se necesita capacidad
instalada e infraestructura para satisfacer una demanda que sólo se produce en cier-
tas épocas del año de forma masiva. Salvo en los pocos casos en los que la infraes-
tructura es casi inexistente, como en el de los guías turísticos o el de los chiringuitos
en las playas, lo normal es un alto coste en instalaciones infrautilizadas. En el trans-
porte en sus distintas dimensiones (aéreo, ferroviario, por carretera, taxi, etc.) la
contratación de los servicios no alcanza los máximos, y muchas veces hace peligrar
la existencia de ciertas rutas y servicios. En el ámbito hotelero lo difícil es colgar el
cartel de completo, y en la intermediación las agencias tienen que contratar personal
extraordinario para las épocas de mayor demanda y sus oficinas permanecen casi
vacías el resto del año.
4.4. Proliferación de fusiones, adquisiciones y alianzas
Éste es uno de los fenómenos más destacados del sector a nivel nacional e inter-
nacional. En el sector turístico se pueden clasificar en tres tipos: las alianzas hori-
zontales entre empresas situadas en un mismo segmento o negocio que buscan com-
petir en un mercado global (como la relación que mantuvieron Barceló y Globalia);
las alianzas verticales, creadas por empresas de distintos subsectores para ofrecer
servicios completos (como la existente entre Sol Meliá y algún portal de viajes), y
las de «tipo conglomeral» con empresas de otros sectores para entrar en nuevos
mercados o para ofrecer nuevos productos (como la entrada de las empresas inmo-
biliarias en el sector hotelero).
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4.5. Preocupación por temas medioambientales
El entorno natural, como se ha resaltado anteriormente, es uno de los condicio-

nantes fundamentales de la empresa turística. Muchas de ellas dependen en gran
medida de él y, por tanto, de su conservación. Pero muchas veces el turismo ha sido
considerado como un problema ambiental (contaminación paisajística de los edifi-
cios hoteleros, consumo de agua por los campos de golf, deterioro de los ecosiste-
mas por el turismo de masa, proliferación de basuras y residuos en las zonas de
playa, etc.). Sin embargo, también puede convertirse en un agente de mejora
medioambiental, sobre todo por dos factores que se están mostrando en los últimos
tiempos y que deben ser la tendencia más recomendable, el turismo ecológico y
medioambiental y la gestión medioambiental de las empresas turísticas. El turismo
ecológico, el turismo rural, el turismo alternativo y otras denominaciones y activida-
des afines es uno de los subsectores más demandados por los turistas en los últimos
tiempos (y no sólo por los nacionales). Crean una conciencia ecológica y de respeto
por el medio ambiente que puede generar efectos multiplicadores en el sector. De
otra parte, cada día son más las empresas relacionadas con el turismo que están in-
mersas en proyectos de gestión medioambiental y que buscan la certificación de
calidad según la norma ISO-14000 o EMAS.
4.6. Menor proteccionismo
Este sector hay que situarlo a dos niveles. Por un lado, dentro del marco del
proceso de liberalización, que da la posibilidad de entrada de operadores extran-
jeros en otros países basándose en la liberalización de los capitales y en la liber-
tad de movimientos, que es recomendada por las distintas conferencias internacio-
nales sobre turismo. Por otro lado, el turismo se engloba de los trabajos de la
Organización Mundial del Comercio (OMC) y es ya uno de los sectores más
abiertos, con más de 100 países con compromisos sobre turismo en la OMC.
4.7. Cambios en las expectativas de los consumidores
Sin duda, los cambios en las expectativas y en los gustos de los consumidores,
en este caso de los turistas, han sido el factor que más ha determinado las formas
de gestión de las empresas turísticas en los últimos años y que más la va a cambiar
en el futuro. Dos conceptos son claves en este sentido: la calidad y la atención al
cliente.
A pesar de que los cambios en los gustos han provocado la aparición de nuevos
servicios y nuevas formas de prestar servicios tradicionales, este hecho se ve eclip-
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sado por la petición y la exigencia por parte del consumidor de que esos servicios
se basen en la atención al cliente. La relación estrecha con éste, el trato amable y
personalizado, los servicios a medida o la resolución de problemas no previstos son
el elemento esencial en el que se basa la prestación del servicio turístico. Sin este
requisito, no se es competitivo dentro del sector y la empresa está abocada al fraca-
so a largo plazo.
De otra parte, la calidad es también una exigencia generalizada en todos los
sectores, y en el turístico en particular. Las empresas han evolucionado desde el
control de la calidad del servicio final prestado o el control de quejas y sugerencias,
hacia políticas de gestión de la calidad total. La calidad no es cosa sólo de los de-
partamentos que están en contacto con el cliente, sino de toda la organización (in-
cluyendo dirección, departamento de administración, de compras, etc.). En el mo-
mento actual sólo hay una medida posible de la calidad, la satisfacción del cliente,
y su control y la búsqueda de áreas de mejora está siendo el caballo de batalla de
las empresas del sector. Ya hay muchas de ellas con certificados de calidad, y en el
futuro podría ser un requisito indispensable para competir.
4.8. Discontinuidades y rupturas tecnológicas
Los cambios tecnológicos también han afectado al sector y han marcado las
pautas de comportamiento de sus empresas. Tres son los saltos o rupturas tecnoló-
gicas que han cambiado la estructura del turismo y la gestión de las empresas turís-
ticas. La primera de ellas se produjo en los años 50 con el desarrollo de los trans-
portes en masa y a larga distancia, y en concreto con el despegue de la aviación
civil. La segunda, con la entrada de la informática en el sector en los años setenta,
que cambió la forma de hacer las cosas en la mayoría de los negocios turísticos y,
en particular, en las agencias de viaje y en los hoteles. La tercera se produjo en los
años noventa con los cambios en las telecomunicaciones y el desarrollo de nuevos
elementos como Internet, que de nuevo han cambiado el panorama del sector.
4.9. Emergencia de bloques comerciales
En el sector turístico también se dejan ver los grandes bloques comerciales, y

el intento de las empresas de éstos por estar presentes en los demás grandes mer-
cados. Los tres grandes bloques internacionales, que son a la vez las principales
fuentes y destino de turistas, son Norteamérica y el Caribe, Europa y el Pacífico
asiático. Alrededor de estas zonas se producen los grandes movimientos turís
ticos, aunque existe una actividad alternativa en otros destinos y países con gran-
des riquezas naturales, paisajísticas y monumentales que pueden emerger como
fuerza de un momento a otro, aunque normalmente se relacionan estrechamente
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con alguno de los bloques mencionados, como los países árabes del Mediterráneo,
China o Rusia.
4.10. Globalización
La globalización y el desarrollo turístico son dos elementos estrechamente uni-

dos. El turismo ha contribuido a la difusión y homogeneización de gustos, costum-
bres, estilos de vida y hábitos de consumo que han permitido la existencia de un
mercado global. Cualquier empresa turística sabe que cuando compite no lo hace
sólo con su principal rival en su ciudad o región, sino con todas las empresas en el
mundo que ofrecen esos servicios, y con las que los clientes y turistas pueden con-
tactar mediante distintas vías como los canales de distribución propios del sector o
como Internet.
El proceso de globalización del turismo ha sido generado por diversos factores:
los movimientos turísticos y las grandes corrientes turísticas que se dan con la explo-
tación de nuevas zonas o con el cambio de divisas, la búsqueda de un mercado sufi-
ciente que permita la amortización de las inversiones elevadas en infraestructura o el
interés de las empresas turísticas nacionales por convertirse en multinacionales, etc.
La respuesta de las empresas del sector ha sido doble: la internacionalización de
sus actividades (participando en la explotación directa en otros países), que es uno
de los fenómenos más llamativos en las empresas turísticas españolas de mayor
importancia (Barceló, Globalia, Meliá, Riu, etc.), y la constitución de alianzas glo-
bales (como las que implican a las compañías aéreas españolas como, por ejemplo,
Iberia y su pertenencia a One World).
4.11. Un nuevo esquema competitivo para las empresas

turísticas
Estos cambios y tendencias han provocado que los límites entre las organizacio-
nes y su entorno sean cada vez más difusos; lo mismo ocurre al intentar trazar las
fronteras entre el entorno general y el específico o entre los distintos subsectores del
turismo. La respuesta por parte de las empresas turísticas a estas tendencias pasa por
movimientos hacia actitudes más proactivas (intentando adelantarse a su entorno,
modificando la configuración del sector, influenciando los gustos de los clientes o
buscando nuevos negocios hasta ahora no explotados), más cooperativas (ya no es
sólo suficiente con las posturas competitivas, ahora se debe cooperar con otras em-
presas para aprender de ellas o para acceder a nuevos clientes y mercados) y más
volcada hacia ellas mismas, hacia sus propios recursos y capacidades para enfrentar-
se a su medio ambiente (en vez de estar pendientes de los vaivenes de los mercados
y de los cambios en los gustos de los consumidores para planificar su futuro).
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Fuerzas Dimensión crítica Actitudes

(tendencia) estratégicas
Desregulación y liberalización
Cambios estructurales
Exceso de capacidad
Actitud
Fusiones y adquisiciones proactiva
Temas medioambientales
Límites Actitud
Menor proteccionismo cooperativa
Cambios expect. consumidores

Actitud
Discontinuidades tecnológicas centrípeta
Bloques comerciales
Competencia global
Figura 3.4.
5. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA EN LA EMPRESA

TURÍSTICA
La responsabilidad social está ligada a las relaciones de la empresa turística con
su entorno y con el resto de las personas e instituciones que están interesados en ella
(como accionistas, directivos y otros trabajadores o sindicatos). Está ligada también
a la definición de los objetivos y las metas de la empresa como forma particular de
organización. El problema se plantea en la medida en que a un tipo de organización
cuya misión es generar una serie de bienes y servicios para el mercado realizando
una actividad económica que le genere unos rendimientos, se le pide que también
tenga en cuenta otros fines y objetivos que permitan mejorar el bienestar de la so-
ciedad o de alguna parte concreta de ésta (sea por su cercanía a la empresa o por
tratarse de sectores desfavorecidos). Para un buen número de economistas, la respon-
sabilidad social de la empresa se limita a cumplir con los objetivos que tiene mar-
cados, básicamente proporcionarles la máxima rentabilidad a sus propietarios y ac-
cionistas. Cualquier cosa que distraiga a la empresa de esos fines o que disminuya
la rentabilidad no es bien vista por estos economistas, y no sería responsable para
ellos. Cabría preguntarse hasta qué límites podría llegar la empresa para obtener
beneficios, o si hay límites fuera de lo económico.
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Sin embargo, las empresas cada vez reciben más demandas de la sociedad, de los
responsables políticos, de los consumidores o de los grupos ciudadanos para que dichas
empresas acepten que están en un entorno social del que obtienen unos recursos, y que
como compensación por lo que reciben o por el consumo que hacen de bienes públicos
deberían realizar acciones que cubran fines más allá de los puramente económicos que
benefician a su organización. Algunos piensan que las empresas, entre ellas las turísti-
cas, deberían emprender acciones que supusieran una mejora social en el sentido de un
mayor bienestar para determinados grupos o para la sociedad en su conjunto.
El concepto de responsabilidad social está ligado al cumplimiento de la legisla-
ción en distintas materias (fiscal, laboral, medioambiental, etc.), en la medida en que
el cumplimiento de dicha legislación supone la frontera en la que comienza la res-
ponsabilidad social; es decir, lo mínimo que tienen que hacer las empresas es cum-
plir las leyes y normas que garantizan el bien común.
12
3
9
Beneficios a largo plazo Ambiente Poder
Imagen pública Recursos Prevención
Intereses de accionistas Regulaciones gubernamentales
Figura 3.5. Argumentos a favor de la responsabilidad civil.
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Para comprender el alcance de la responsabilidad social de las empresas es

interesante entender hasta dónde y ante quiénes se sienten las empresas socialmen-
te responsables. La primera cuestión suele referirse a la distinción de tres posturas
(antes señaladas) respecto a la responsabilidad social. La primera es la postura
clásica, que propone que lo socialmente responsable es que las empresas se dedi-
quen a obtener beneficios y rentabilidad para sus propietarios, ya que esa es su
finalidad en la economía. Una segunda postura liga la responsabilidad social con
la obligación social que las empresas tienen contraída con la sociedad, en la me-
dida en que obtienen unos recursos de ésta y tendrían que dar cuenta de cómo los
administran y de cómo compensan a la sociedad por ellos. En cierta medida, las
empresas necesitan legitimarse ante la sociedad, y se les exige al menos no caer
en la irresponsabilidad social. La tercera postura aboga por el sentido más extenso
de la responsabilidad social, al incluir entre los fines y metas de las empresas in-
crementar el bienestar de la sociedad en su conjunto e implicarlas en la mejora de
la misma.
La segunda cuestión, ligada a la anterior, es ante quién se es socialmente respon-
sable. Para la postura clásica sólo ante los accionistas y propietarios. Siguiendo el
continuo hacia un mayor grado de responsabilidad social, se propone que también
se debe ser responsable ante los empleados y directivos de las empresas. Un escalón
más supone hacer a la empresa responsable ante los agentes de su entorno cercano:
clientes (particularmente), proveedores, gobiernos, competidores... Por último, la
postura más avanzada respecto a la responsabilidad social propone que sea respon-
sable ante la sociedad en su conjunto.
El posicionamiento de la empresa en cada uno de estos escalones estará ligado
a un análisis de los costes y los beneficios (ya sean de y para la empresa, y de y para
la sociedad) que consideren sus directivos. Sin embargo, no hay que perder de vista
que se trata de una cuestión apreciada por la sociedad, los consumidores y los clien-
tes de la empresa turística, por lo que se pueden obtener beneficios, fundamental-
mente de imagen, si se es socialmente responsable. Es una buena estrategia de mar-
keting; incluso existe el marketing relacionado con causas que pretende aprovechar
este tema.
Un tema complementario a la responsabilidad social, en tanto que entran en
juego los valores de la empresa turística, es la ética empresarial. La ética en la
empresa es una parte de la ética aplicada. En este sentido se plantea el problema
de lo que es bueno o malo y de lo que es correcto o incorrecto ante situaciones o
decisiones concretas que se toman en las organizaciones turísticas. En principio,
la ética de la empresa podría estar guiada por los principios morales, los que la
costumbre de una sociedad ha dado como válidos. Sin embargo, un verdadero
planteamiento ético obliga a plantearse, más allá de la moral al uso, lo que es
correcto e incorrecto.
En el ámbito organizativo la situación es aún más compleja, ya que no se trata
de una decisión personal sino que afecta a la actuación de la empresa turística en su
conjunto. Entonces se hace difícil distinguir entre el comportamiento ético (positivo
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CUADRO 3.2
Acción Social en Iberia LAE
Programas relacionados con productos y servicios
• Ha firmado convenios con la Agencia Española de Cooperación Internacional, el Mi-

nisterio de Trabajo y Asuntos Sociales, las ONG Mensajeros de la Paz y Special
Olympics, para descuentos especiales en sus vuelos.
• Dona billetes de avión para el traslado a España de menores que requieren operacio-
nes quirúrgicas que no pueden realizarse en su país de origen, en colaboración con
Mano a Mano.
• Ha firmado un acuerdo con Fundación Codespa, por el que los titulares de la tarjeta
Iberia Plus pueden ceder puntos a esta organización para financiar un proyecto en un
centro de acogida para niños de la calle en Colombia.
• Facilita la colaboración de sus pasajeros de vuelos internacionales con Special Olym-
pics mediante la recogida del cambio en moneda de cualquier país que no vayan a
utilizar.
• Cede espacios libres en bodega para el transporte de ayuda humanitaria a países a los
que vuela, en colaboración con la ONG «Mano a Mano», formada por personal de la
compañía. Con motivo de situaciones de emergencia, Iberia ha puesto a disposición
de «Mano a Mano» aviones completos para el traslado de equipos médicos y otros
materiales.
• Colabora con la Organización Nacional de Trasplantes para transportar órganos en
sus vuelos regulares.
Programas en colaboración con empleados
• Apoya la colaboración de sus empleados a través de la ONG «Mano a Mano», cons-

tituida en 1994 gracias a la iniciativa de un grupo de empleados de la compañía, y
cuyo objetivo es aprovechar los recursos de IBERIA para enviar ayuda humanitaria
sin intermediarios a países a los que vuela la compañía regularmente. La ayuda se
traslada aprovechando espacios libres en las bodegas y en los equipajes de los tripu-
lantes. «Mano a Mano» e IBERIA financian conjuntamente proyectos de desarrollo
principalmente en Latinoamérica, Guinea Ecuatorial y España.
• Desde sus inicios, «Mano a Mano» ha entregado más de 1.000 toneladas de ayuda
humanitaria en forma de alimentos, ropa, calzado, material sanitario, material escolar
o juguetes.
• IBERIA informa sobre sus proyectos de Acción Social en los medios de comunica-
ción interna de la compañía (intranet, revista interna Iberiavión y otros comunicados).
Programas de integración laboral
• Subcontrata servicios como el estuchado de cubiertos, condimentos, auriculares, pa-

tucos y otros artículos que se ofrecen a los pasajeros a bordo de los aviones, a través
del Centro Especial de Empleo de la APMIB (Asociación de Padres de Minusválidos
de Iberia). Los servicios contratados por IBERIA representan aproximadamente el 50
por 100 de la facturación del Centro.
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• Esta asociación se creó en 1977, cuando un grupo de trabajadores de la compañía

con hijos o familiares con discapacidad decidieron unirse para trabajar en la pro-
tección, asistencia, previsión educativa e integración social de minusválidos físicos,
psíquicos y sensoriales. La APMIB dispone de 6 centros de atención especializada
en los que acoge a un total de 1.400 personas. Cuenta con Centros de Formación,
Ocupacionales, Centros Especiales de Empleo, de Rehabilitación y de Salud en
Madrid, Colmenar Viejo (Madrid), Barcelona, Málaga, Las Palmas y Tenerife,
donde se prestan servicios de rehabilitación, psicomotricidad, logopedia, atención
psicológica, formación, trabajo vía ocupacional, trabajo vía empleo, deporte, ocio
y residencia.
Otros programas
• Es miembro del Patronato de la Fundación Empresa y Sociedad desde principios de

2003.
• Realiza donaciones y financia proyectos sociales, principalmente proyectos de la AP-
MIB, Fundación Tutelar APMIB y proyectos de cooperación al desarrollo promovidos
por la ONG Mano a Mano.
• Patrocina instituciones y proyectos sociales como el Centro Nacional de Investigacio-
nes Oncológicas Carlos III.
• Ha patrocinado la participación del equipo español de Special Olympics, entidad que
promueve el deporte de personas con discapacidad psíquica, trasladando gratuitamen-
te a sus integrantes en los juegos olímpicos de Atlanta.
• Es miembro del patronato de Fundación Empresa y Sociedad desde 2003.
• Utiliza tarjetas de felicitación de Navidad editadas por organizaciones sociales.
• Dona equipos informáticos, mobiliario y otros activos usados a organizaciones y pro-
yectos sociales.
• Incluye información sobre su acción social en la revista Ronda Iberia y en la revista
Iberia Plus.
• Ha sido Empresa Colaboradora de la Conferencia Internacional La Empresa que vie-
ne, Acción Social en la empresa del futuro, organizada por Fundación Empresa y
Sociedad en mayo de 2002.
• Aparece en el primer puesto en el Ranking 2002 de empresas mejor percibidas por su
acción social, en el apartado de programas en colaboración con empleados, y el cuarto
puesto por su acción social general. Este ranking ha sido elaborado por la Fundación
Empresa y Sociedad en colaboración con tres periódicos económicos: Expansión, La
Gaceta de los Negocios y 5 Días.
Fuente: Acción social en la empresa turística. Exceltur, 2003.
o negativo) de los directivos o de los principales decisores de la empresa y el com-

portamiento ético de la misma. Para enfrentar este problema sería conveniente que
la organización se dotase del repertorio más amplio posible de valores propios que
sean asumibles y sean asumidos por todos sus miembros. Entonces el comporta-
miento de los directivos será más conforme a los planteamientos éticos de toda la
organización.
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Los códigos de ética son una manifestación explícita de estos valores que la
organización quiere tener como ente social independiente de quienes la conforman
(la cultura puede reflejar esos valores de forma más implícita). En algunas profesio-
nes existen códigos deontológicos (medicina, investigadores…) que guían la actua-
ción de esos profesionales. Los códigos señalan de forma explícita todo lo que no
se debe hacer, los estándares de cumplimiento éticos mínimos y cómo resolver los
dilemas éticos más habituales. Su difusión es amplia dentro de la organización para
que puedan ser conocidos y asumidos por todos.
6. EL ENTORNO MEDIOAMBIENTAL Y LA RESPUESTA

DE LA EMPRESA TURÍSTICA
En un apartado anterior ya se ha encuadrado el medio ambiente en el entorno
general de la empresa turística. Allí se definió el medio ambiente como el conjun-
to de factores físicos, naturales, ecológicos y paisajísticos, pero también sociales,
culturales, económicos y estéticos presentes en la naturaleza y en el medio rural o
urbano con los que interaccionan las empresas turísticas y los turistas. También se
ha establecido con anterioridad la gran dependencia que las empresas turísticas
tienen respecto a los recursos turísticos a los que están ligadas. Una buena parte de
los recursos turísticos entran en la anterior definición de medio ambiente (clima,
paisaje rural o urbano, características étnicas y antropológicas, tradiciones, bienes
culturales y artísticos, situación geográfica, etc.). Por tanto, la consideración del
medio ambiente como parte esencial del entorno de la empresa turística no presen-
ta muchas dudas.
Las empresas turísticas tienen una parte importante de responsabilidad tanto en
el deterioro del medio ambiente como en su conservación, debido a que el fenóme-
no turístico implica la concentración de un elevado número de personas y de activi-
dades bastante agresivas en puntos muy concretos que normalmente son especial-
mente sensibles (sean espacios naturales, monumentos o instalaciones). La posición
de las empresas respecto al medio ambiente varía desde las que no hacen ninguna
consideración sobre el mismo, negando su posible influencia, hasta las que realizan
una gestión medioambiental activa, adaptándose a su medio, conservándolo o mejo-
rándolo. Las diferentes posturas respecto al medio ambiente están muy ligadas a las
posiciones de las empresas respecto a su responsabilidad social que han sido consi-
deradas anteriormente.
La lógica de la gestión medioambiental se basa en el concepto de sostenibilidad,
es decir, realizar una explotación económica de la empresa turística y de los recursos
turísticos a los que está ligada, de forma que no afecte a la posible explotación fu-
tura de los mismos.
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CUADRO 3.3
RIU y el medio ambiente
En RIU Hotels siempre hemos tenido como máxima la plena satisfacción del cliente,
ya que en ella se basa nuestro éxito empresarial. Creemos firmemente que la solidez de nues
tra empresa es esencial para establecer proyectos a largo plazo y verdaderos compromisos
con el entorno y las comunidades en las que se desarrollan nuestras actividades.
Somos conscientes del impacto directo de nuestra actividad sobre el entorno, y por eso
intentamos minimizarlo a través de diversas iniciativas organizadas en las siguientes áreas:
Energía, Agua, Gestión de Residuos, Papel, Ruidos y Sensibilización.
Cuidar el medio ambiente es especialmente clave en el sector de la hostelería, ya que
la belleza del entorno forma parte de nuestra propia oferta de producto. Por tanto, su cuida-
do no es sólo un compromiso y una voluntad, sino también un seguro de sostenibilidad
empresarial.
Además, el modelo de crecimiento de RIU Hotels & Resorts, que apuesta más por la
construcción propia frente a la gestión, alquiler o franquicia, convierte en más duraderos y
estrechos los vínculos con el territorio, la riqueza natural y las comunidades donde se en-
cuentran nuestros hoteles.
En RIU Hotels & Resorts trabajamos día a día para reducir al máximo la cantidad de
residuos que genera nuestra actividad y para gestionarlos de manera responsable.
Este compromiso se traduce en varias acciones, como el Desayuno Ecológico y el tra-
tamiento de residuos peligrosos como el tóner de impresoras, faxes o fotocopiadoras y el
aceite vegetal usado en nuestras cocinas.
Desayuno Ecológico
Uno de los principales focos de generación de residuos en los hoteles son las cocinas y
comedores. Entre todas las comidas, el desayuno destacaba por la gran cantidad de basura
que generan los envases de porción individual de mermelada, miel, yogur o mantequilla.
Este hecho nos hizo reflexionar, y en 1997 nos propusimos sustituir los pequeños envases
de una ración por productos a granel. La implantación de este proyecto evitó el uso de casi
46 millones de envases con porciones individuales durante 2007; y se ha calculado que,
desde enero de 2000 hasta diciembre de 2007, ha evitado la utilización de 295 millones de
estos envases en todos los hoteles de RIU. Teniendo en cuenta la gran expansión de RIU en
los últimos años, calculamos que entre el año 2000 y 2007 se ha evitado la generación de,
aproximadamente, 4.731 toneladas de basura plástica en todo el Grupo procedente de estos
envases individuales. Por poner un ejemplo, se necesitarían casi 5.000 furgonetas Volkswa-
gen Transporter, uno de los modelos más grandes y populares de la gama de vehículos co-
merciales, para poder llevar toda esa cantidad de residuos. Si pusiéramos todas estas furgo-
netas en fila india cubrirían una distancia de más de 24,5 kilómetros. Para buscar otro
ejemplo recurrimos a la última encuesta de Recogida y Tratamiento de Residuos del INE
(Instituto Nacional de Estadística de España) referente a los datos de 2006. Durante ese año,
el Desayuno Ecológico evitó generar 705 toneladas de residuos de envases, lo que equivale
a la cantidad reciclada por casi 38.000 españoles, según los datos del INE. El uso de pro-
ductos a granel conlleva otro importante ahorro: ¡las bolsas de basura de plástico que antes
eran necesarias para retirar todos esos envases!
RIU lleva muchos años aplicando medidas diversas en materia medioambiental. En
ocasiones surgieron proyectos estructurados destinados a ahorrar energía, agua o a mantener
una estricta política de Compras que controlara la observación de la ley y el respeto a las
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personas y el medio ambiente por parte de los proveedores. En otras ocasiones, se desarro-
llaron proyectos aislados en determinados hoteles. En unos se creó un jardín eficiente en el
gasto de agua, en otros se preocuparon por controlar el despilfarro energético, en las oficinas
se concienció a los trabajadores de la importancia de no malgastar el papel... Gracias a todos
estos proyectos e iniciativas podemos hoy presentar un documento estructurado que resume
la política medioambiental de RIU.
Este propio proyecto de comunicación a través de www.riu.com es parte de nuestra
voluntad de sensibilizar a trabajadores, clientes y colaboradores de lo importantes que son
las pequeñas iniciativas para sumar grandes resultados. Nos alegramos de poder ofrecer
estos datos, y también de transmitir nuestra voluntad de seguir adelante con estos proyectos
y desarrollar nuevas iniciativas.
Criterios ambientales de compra
Una parte fundamental en la labor medioambiental de RIU es la de nuestro departa-

mento de Compras. La hotelería es un negocio complejo que precisa de los más diversos
productos; además, en el caso de RIU, éstos proceden y deben suministrarse en casi una
veintena de países, por lo que la aplicación de unas normas establecidas se hace indispen-
sable.
Por todos estos motivos, hace años que los profesionales de RIU crearon una Política
de Compras en la que se observa el respeto de los proveedores a las personas y el medio
ambiente, además por supuesto de la calidad, precio y continuidad en el servicio.
Además de controlar estos principios, en Compras se han tomado las siguientes deter-
minaciones para colaborar en la protección del medio ambiente:
1. Productos de limpieza biodegradables. Todos los productos de limpieza utilizados

en los hoteles del grupo RIU, tanto para las habitaciones y zonas comunes como
en cocinas o lavanderías, deben ser biodegradables.
2. Tejidos respetuosos con el medio ambiente. En la Política de Compras del Grupo
se asegura la adquisición de tejidos respetuosos con el medio ambiente. En Ba-
leares, Península, Cabo Verde y Caribe se utilizan tejidos para toallas, mantelería
y sábanas de algodón que cuentan con el certificado «Made in Green» concedido
por AITEX (Asociación de Investigación de la Industria Textil). Esta asegura el
respeto al medio ambiente en los centros de producción en los que el producto ha
sido fabricado. En el resto de hoteles, todas las toallas son de algodón hechas con
colorantes INDANTREN, que son respetuosos con el entorno.
Fuente: www.riu.com
6.1. Impactos ambientales
Las actuaciones de la empresa turística, sus actividades, generan modificaciones

sobre el medio ambiente. Llamamos impacto ambiental a la diferencia entre la evo-
lución del medio ambiente derivada de una actuación de la empresa y la evolución
que tendría sin dicha actuación.
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Con la anterior definición, una primera clasificación de los impactos ambientales

permite dividirlos entre impactos positivos, si suponen una mejora para el medio
ambiente, e impactos negativos, si suponen un empeoramiento del mismo. La lim-
pieza de una playa próxima a un hotel por el mismo sería un ejemplo de impacto
positivo, y los vertidos directos al mar de una zona hotelera a pie de playa de im-
pacto negativo.
También se puede diferenciar entre impactos sobre el medio ambiente físico na-
tural, cuando afectan a distintos elementos biológicos, paisajísticos y ecológicos,
como la generación de basuras por un festival de música; frente a impactos sobre el
medio ambiente social, si afectan a elementos sociales, económicos, culturales y ar-
tísticos, como el cambio urbanístico de los pueblos costeros en las últimas décadas.
Otro criterio de clasificación de los impactos es la intensidad de los mismos,
distinguiendo entre impactos bajos, medios o altos según la magnitud de sus efectos,
e impactos totales cuando suponen una destrucción completa del entorno.
Sin ser exhaustivos en cuanto a las posibles clasificaciones de los impactos,
también pueden diferenciarse, dependiendo de su persistencia, entre impactos tem-
porales y permanentes (pudiéndose considerar como tales aquellos con una duración
superior a diez años).
6.2. Costes medioambientales

De forma intencionada o no intencionada por las empresas turísticas, el medio
ambiente puede suponer unos costes para ésta, especialmente si la posición de la em-
presa es la de actuar activamente a favor del mismo y desarrolla una gestión medioam-
biental; en ese caso se encontrará con una serie de consecuencias económicas, algunas
favorables, en forma de unos mayores ingresos o una reducción de costes, y otras que
implican un incremento en dichos costes. Para conocer mejor estas consecuencias eco-
nómicas es interesante repasar los diferentes costes ligados al medio ambiente y clasi-
ficarlos. A continuación aparece una clasificación habitual de los costes medioambien-
tales, comenzando por una primera gran distinción entre costes internos y externos.
Costes internos
Costes que afectan directamente a los resultados de la empresa turística. Con

mayor o menor facilidad estos costes pueden ser trasladados a la cuenta de resulta-
dos de la misma. Se distingue dentro de ellos entre costes de prevención, de despil-
farro, legales y de imagen.
• C
ostes de prevención. Son todos los costes que realiza la empresa deriva-
dos de una gestión positiva respecto al medio ambiente, ligados a una actitud
activa respecto al mismo.
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— Costes de evaluación. Gastos en los que incurre la empresa para contro-

lar su actuación medioambiental: auditorías y certificaciones medioambien-
tales, desarrollo de listas de comprobación ambiental, análisis de residuos,
estudio de proveedores, evaluación de riesgos ecológicos, etc.
— Costes de formación. La formación y educación de directivos y traba-
jadores en materia medioambiental genera unos costes importantes, sobre
todo en las etapas iniciales de una adecuada gestión medioambiental.
— Costes de implantación. Son los costes derivados de la implantación de
sistemas de gestión medioambiental o de realizar cambios en las opera-
ciones de la empresa que supongan mejoras en el medio ambiente. Dentro
de ellos habría que distinguir entre inversión propiamente dicha (equipos,
maquinaria, etc.), y gastos de funcionamiento.
• C
ostes de despilfarro. Son los costes más evidentes en las empresas, y se
derivan de un consumo excesivo o un mal aprovechamiento de muchos recur-
sos como el agua, la electricidad, el combustible, el papel… Las actuaciones
más simples y con una más inmediata transformación en ahorros provienen de
este tipo de costes.
• Costes legales. Son los relacionados con el cumplimiento y con el incum-
plimiento con la normativa vigente a distintos niveles: local, autonómico o
nacional:
— Costes de cumplimiento. Son los costes derivados de acatar la legislación,

la normativa y las distintas exigencias administrativas como licencias, ta-
sas, seguros, impuestos, etc.
— Costes de responsabilidad. Son los costes derivados de un incumplimien-
to de la normativa, y también de las indemnizaciones con las que se debe
resarcir a terceros por los daños realizados como multas, indemnizaciones,
gastos de reposición al estado anterior, etc.
• C
ostes de imagen. Este tipo de costes son más difíciles de tratar y de conta
bilizar. Se trata del proceso de deterioro de la imagen de una empresa o de sus
productos y servicios derivados de una mala actuación medioambiental, que
se traduce en el medio y largo plazo en una disminución de los ingresos o en
un coste para recuperar una mejor imagen.
Costes externos
Son costes que no afectan de forma directa a la empresa, por lo que son de difícil
contabilización. Realmente son costes que afectan a otras empresas, personas o insti-
tuciones del entorno de la empresa turística, pero que son importantes para ella (ad-
ministraciones públicas, clientes, proveedores, consumidores o sociedad en general).
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• C ostes sociales. Estos costes afectan al conjunto de la sociedad. Son los que
suponen un deterioro del medio ambiente, que va a repercutir en la sociedad y
en las empresas relacionadas con esos recursos de una manera más o menos di-
recta. La contaminación de una playa por una empresa turística afecta al turis-
ta que no se puede bañar, a los hoteles y restaurantes del entorno que registra-
rán una menor actividad, al ayuntamiento que debe recuperarla, etc. A veces el
impacto es tal que es irrecuperable, como la destrucción de un paisaje natural.
• Costes del cliente. Estos costes se derivan de los gastos en que deben incu-
rrir los clientes debido a una deficiente calidad medioambiental de los produc-
tos o materiales suministrados: tratamiento peligroso de los mismos, excesiva
producción de residuos sólidos, líquidos o gaseosos, etc. En general, es un
gasto que el cliente tiene que asumir de forma explícita.
6.3. Gestión medioambiental

Las empresas turísticas pueden enfrentar estas consecuencias económicas de su
relación con el medio ambiente y su responsabilidad con el mismo realizando una
dirección que contemple este tema, sea como cuestión prioritaria o no. La integra-
ción de la preocupación por el medio ambiente en la dirección de la empresa depen-
de tanto de la actitud estratégica de la empresa turística respecto al medio ambiente
como del uso que haga de los sistemas de gestión medioambiental.
Respecto a la actitud de la empresa respecto al medio ambiente, Sadgrove seña-
la que las empresas se posicionan en dos dimensiones. La primera es la imagen que
transmite la empresa, que puede ser verde (si es una imagen positiva respecto al
medio ambiente) o gris (si es negativa). La segunda es el gasto en medio ambiente
que realiza la empresa, que puede ser alto o bajo. Así, aparecen cuatro posiciones en
una matriz que indica la actitud de la empresa respecto al medio ambiente.
Atrasada. Se trata de empresas que no tienen en cuenta el medio ambiente o

que no realizan un gasto importante en el mismo. Su imagen respecto al medio am-
biente es gris. Es una postura pasiva ante el medio ambiente que redunda en una
imagen negativa. Las empresas industriales más anticuadas, con un gran volumen de
residuos y de contaminación del aire, y que no utilizan sistemas de depuración, se-
rían un ejemplo. En el transporte de viajeros por carretera también suelen encontrar-
se empresas que podrían encuadrarse en esta actitud.
Penalizada. Es una postura reactiva. Se incurre en unos gastos importantes,

pero generalmente derivados de una imposición exterior por parte de las administra-
ciones o de los clientes o por un intento de recuperar una imagen más ecológica
después de alguna actuación especialmente negativa que ha dado lugar a una imagen
gris. Las empresas eléctricas son las que tienen una imagen más negativa (nucleares,
térmicas...) y también de las que más gastan en gestión medioambiental.
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Conformista. Son empresas con una imagen verde, derivada de su estricto

cumplimiento de la normativa o de las disposiciones administrativas, o de haber
cumplido con las normas mínimas que permiten obtener algún tipo de certificación
medioambiental o un sello verde, sin realizar una inversión importante para conse-
guirlo y sin tener una política realmente activa respecto al medio ambiente (más allá
de realización de auditorías, del mantenimiento de registros y de evitar daños muy
visibles). Estas empresas suelen recurrir a las soluciones subvencionadas o baratas.
Se presentan como organizaciones verdes, pero gastan lo mínimo y tratan de evitar
los problemas de mala imagen. Muchos hoteles con certificación medioambiental
son un buen ejemplo de esta actitud.
Líder. Son empresas con una merecida imagen verde, ya que realizan fuertes
inversiones en medio ambiente. La empresa adopta una actitud proactiva, invirtiendo
en proyectos medioambientales de alto coste, por lo cual se ha creado una imagen
de defensora de los valores ecológicos. Se puede convertir en referencia de su sector
e incluso de otros.
Los sistemas de gestión medioambiental son el conjunto de objetivos, políticas,

programas, actividades, prácticas, asignación de responsabilidades y herramientas
que las empresas incorporan a sus procesos de dirección y gestión, de forma que la
actividad global de la empresa (desde el aprovisionamiento de los inputs hasta la
distribución de sus outputs, pasando por el proceso de transformación) se adapte
adecuadamente a su medio ambiente. Estos sistemas de gestión medioambiental es-
tán integrados en el subsistema de dirección de la empresa. Debe partir de los obje-
tivos estratégicos globales de la firma, incorporarse a su estructura (desde la simple
incorporación de responsabilidades medioambientales a algunos puestos de trabajo
hasta la creación de un departamento específico) e integrarse con los demás sistemas
de pilotaje (particularmente en el área de operaciones y en el de calidad). Respecto
Imagen verde Imagen gris
Alto coste Líder Penalizada
Bajo coste Conformista Atrasada
Figura 3.6. Opciones estratégicas.
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a este último, la gestión medioambiental aparece muy ligada en la mayoría de las

empresas a la gestión de la calidad, debido a que buena parte de los sistemas de
gestión medioambiental parten de normas que permiten su certificación medioam-
biental (como ISO14000 o EMAS). Estos sistemas buscan el aseguramiento de la
calidad ambiental, es decir, el cumplimiento de unos requisitos mínimos contempla-
dos en una norma, con vistas a su certificación externa. Sin embargo, para las em-
presas más comprometidas con el medio ambiente esto es insuficiente, por lo que se
embarcan en una gestión de la empresa respecto al mismo inspiradas por un proce-
so de mejora continua que va más allá de las normas al uso.
De otro lado, la gestión medioambiental (lo mismo que ocurría con la responsa-
bilidad social) es objeto de un aprovechamiento de la imagen pública que proporcio-
nan las actuaciones empresariales en este campo, aunque sean mínimas. Lo verde
vende. Existe un marketing ecológico, y en la mayoría de los casos el principal
análisis de las empresas para realizar su gestión medioambiental consiste en conse-
guir esa imagen verde ante consumidores, turistas y administraciones, para que les
garantice unos mayores ingresos o la ausencia de conflictos.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué es el entorno?
2. ¿En qué se diferencian el entorno general y el entorno específico?
3. ¿Qué es un entorno dinámico? ¿Y simple? ¿Y diversificado?
4. ¿Qué factores económicos afectan a las empresas turísticas?
5. ¿Qué son los competidores potenciales? ¿Y los sustitutos?
6. ¿Cuáles son los principales cambios en la estructura del sector turístico?
7. ¿Qué es la ética empresarial?
8. ¿Ante quién es una empresa socialmente responsable?
9. ¿Cuáles son los principales costes medioambientales?
10. ¿Qué actitudes puede tener una empresa turística respecto al medio ambiente?
CASOS PRÁCTICOS
Caso 1. Casa Monasterio «Los Caños»
Pepe Montero es el alma de Casa Monasterio «Los Caños», posiblemente el

mejor lugar para descansar y relajarse dentro del Parque Natural de las Encinas. Y
también es un alojamiento distinto a cualquier otro y un nuevo concepto de hotele-
ría. El monasterio parece ser un reflejo de su propietario, y el propietario aparenta
la solidez y el carácter del edificio. Pero esa unión ha sido bastante casual. Pepe, un
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emprendedor hecho a sí mismo, veía como la meta de su vida dedicarse a regentar

un alojamiento en el que él pudiera disfrutar tanto como sus clientes (también de
más descanso que trabajo). Había pensado siempre en restaurar alguna casa del
Parque Natural, en el que ya tenía un negocio de alquiler de bicicletas. El boom
inmobiliario le permitió con tres compras y ventas de sus sucesivas viviendas, mul-
tiplicar por diez su patrimonio personal entre 2000 y 2005. Ese último año vendió
su última casa, traspasó el negocio de las bicis y vendió su taller de cerámica para
comprar y rehabilitar el antiguo monasterio situado en el paraje que llaman de Los
Caños. Casi le cuesta una ruina. Pero con paciencia, trabajo y, de vez en cuando,
ayuno, pudo terminar la zona central del monasterio, compuesta por veinte celdas-
habitaciones, el refectorio (convertido en salón comedor) y la cocina (en la que re-
construyó el horno y quedó pendiente la chimenea). Con el tiempo pudo ahorrar
suficiente para reconstruir cinco pequeñas casitas que estaban junto al monasterio
(tres almacenes contiguos y dos casas de labriego cercanas que estaban situadas en
el mismo terreno). La capilla es el reto final, pero por su valor histórico y protección
no la puede restaurar Pepe a título individual.
Afortunadamente la decoración monacal no es la más cara del mercado. Así que al
final todo se hizo. Despacio, pero se hizo. Despacio parece ser el lema de Pepe. Lento
como un corredor de fondo y no como una tortuga. Su casa monasterio quiere combi-
na lo tradicional, lo local, lo unido a la tierra, con el presente y el futuro. Su concepto
de hotel se inserta dentro de la filosofía slow travel, que tiene su origen en el slow food
frente al fast food. A las personas y organizaciones que comparten esta forma de ver
el mundo se dirige Pepe. Sus clientes son en un 40 por 100 particulares que buscan el
reposo, el retiro, disfrutar del campo y de un ritmo de vida nada acelerado (por unos
días o por una temporada), y eso a precios asequibles. Otro 40 por 100 de la factura-
ción proviene de empresas que encuentran en Casa Monasterio Los Caños el lugar
ideal para celebrar sus acciones formativas, para realizar procesos complejos de nego-
ciación o para tomar decisiones difíciles en grupo. Son pocas empresas, pero de con-
siderable tamaño y fieles al monasterio. Alrededor del 20 por 100 de las ventas provie-
nen de asociaciones (la mayoría ecologistas) que utilizan el monasterio con las mismas
finalidades que las empresas. Estas asociaciones tienen una tarifa del 50 por 100 de lo
que se cobra a las empresas. Aun así, Pepe tiene problemas de ocupación los días la-
borables del otoño y el invierno, como ocurre con los demás alojamientos de la zona.
En total en el Parque coexisten tres hoteles, dos hostales y veinticuatro casas
rurales autorizadas. Además, la gente de los pueblos cercanos se ha acostumbrado a
alquilar alguna habitación de su casa, de modo que y se está creando un importante
negocio informal alrededor de esta actividad. También existen otros proyectos para
crear nuevos alojamientos. En concreto, dos de las cinco haciendas que en el Parque
Natural ofrecen celebraciones estaban pensando poner habitaciones a disposición del
público. Una ya tenía una suite nupcial para las bodas. Por otro lado, la Caja de
Ahorros de la provincia también iba a construir un hotel en el otro extremo del Par-
que. Todos estos proyectos se han paralizado ante la caída de las expectativas debi-
da a la crisis inmobiliaria y financiera.
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Pepe ha sabido adaptarse a los nuevos tiempos. Él dice que tiene un monasterio
2.0. Cree en la comunicación directa entre productor y consumidor, no en los inter-
mediarios. La única forma de reservar una celda o una de las casitas del monasterio
es directamente con Pepe, a través del teléfono o, en el 90 por 100 de los casos,
mediante las diferentes formas de hacerlo en internet. Pepe se dio a conocer a través
de redes sociales y distintas formas de contactos virtuales, que para él son la última
frontera de la actividad turística, tan importante como el cambio que en su día su-
puso la aviación comercial para el sector.
Pepe sólo ofrece a sus clientes alojamiento y desayuno. Después del desayuno
sus huéspedes tienen libertad de horario y de movimientos para conocer el Parque o
descansar. No hay más horarios establecidos el resto del día. Pepe quiere que sus
clientes se sientan como en su casa, pero sin comer en casa. No en la de Pepe. En
todo caso, tiene un acuerdo con un restaurante situado en la finca vecina, por el que
sus clientes pueden comer a la carta o con precios concertados para almuerzo y cena
y reservarlo con Pepe. A cambio, éste puede traer el agua del pozo del restaurante,
ya que en su terreno no puede hacer perforaciones debido a las restricciones impues-
tas por la normativa del Parque Natural. Estar situado en el corazón del mismo ha
hecho que Pepe tuviera que hacer muchos cambios (algunos costosos) a sus proyec-
tos iniciales. La situación de las placas solares fue el más difícil, porque su visibili-
dad está muy restringida por la normativa de este Parque. Pero Pepe no quería re-
nunciar a ellas, ya que suponían una instalación muy costosa, pero que cubría las
necesidades energéticas que había previsto.
Pepe también ha apostado siempre por sistemas que cuidaran el medio ambiente
y respetaran el medio natural y también el entorno social tradicional. En Casa Mo-
nasterio Los Caños el desayuno no es tipo buffet, sino un desayuno tradicional eco-
lógico compuesto por pan (que elabora el propio Pepe en el horno de su cocina, uti-
lizando leña proveniente de la limpieza de los montes y siguiendo la receta tradicional
de la zona) y aceite, queso y tomates de producción ecológica. Estos ingredientes y
la harina se los proporciona la cooperativa de cultivo ecológico del Parque, cuyos
socios son también clientes. El café, la leche, el azúcar, las mermeladas y la mayoría
de los productos necesarios para el hotel se los proporciona Raúl, el de La Gallina
Clueca, el único intermediario al que recurre Pepe. Raúl ha apostado por el comercio
justo, por poner en contacto directo a sus proveedores y a sus clientes, y por los pro-
ductos tradicionales y ecológicos. Abastece a Pepe de todo tipo de artículos, inclu-
yendo alimentación, limpieza, higiene y textiles. Raúl y Pepe piensan que sus respec-
tivos negocios deben contribuir a la mejora del mundo y de la sociedad de la que
forman parte. Y esto les cuesta dinero. Pepe tiene una lista de comprobación con
mediciones semanales, para probar que su impacto en el medio ambiente es mínimo.
Y entre el tiempo, las pruebas y sus análisis se le va una cantidad importante al mes.
Las materias primas y los productos higiénicos que utiliza en el hotel, la leña para el
horno y parte de las instalaciones han supuesto un coste adicional para Pepe respecto
a lo que hubiera necesitado si hubiera sido menos exigente en esta materia. Pero,
aparte de ser una apuesta personal, también está convencido de que sus clientes están
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especialmente sensibilizados con los temas medioambientales y ven con buenos ojos
esta política de su hotelero-anfitrión. La Casa Monasterio Los Caños es definitiva-
mente el lugar para darse un respiro en el Parque Natural de las Encinas.
CUESTIONES
1. Señale los elementos del entorno general que aparecen en el caso.
2. Señale los elementos del entorno específico que aparecen en el caso.
3. Señale las tendencias del sector turístico que aparecen en el caso.
4. ¿Ante quién es responsable Pepe?
5. Señale y clasifique los costes medioambientales en los que incurre la Casa
Monasterio.
6. ¿Qué actitud estratégica respecto al medio ambiente tiene Pepe?
Caso 2. Low cost, slow travel y otros inventos*
Diccionario de las 15 iniciativas que han transformado el mundo del turismo

en la última década
En una década, el mundo del turismo ha vivido un vuelco radical, empujado por
la revolución tecnológica, los cambios en el mapa político europeo y las nuevas
tendencias.
ADSL. El elemento crucial de esta transformación ha sido la expansión de

Internet, o mejor dicho, de la conexión ADSL, que desde 2003 permite a los inter
nautas españoles navegar por la Red a toda velocidad. El 60 por 100 de los que
compran por Internet lo hacen para adquirir billetes de avión o reservar hoteles. En
Europa, el sector turístico online mueve ya más de 31.000 millones de euros (5.200
millones en España, según un informe de 2007 de la consultora DBK). Como decla-
ró en una ocasión Stelios Haji-Ioannou, el fundador de la compañía aérea de bajo
coste Easyjet: «Google se ha convertido en la mayor agencia de viajes del mundo».
Agencias.com. «En una década, Internet ha pasado de ser una potencial ame-
naza a convertirse en la principal herramienta de gestión de las agencias», asegura
Rafael Gallego, nuevo presidente de la Federación de Asociaciones de Agencias de
Viaje (FEAAV). Con la entrada en el mercado español de las primeras agencias
online, hacia 1998, el futuro de las tradicionales parecía comprometido, pero no ha
* Fuente: Isidoro Merino. El País. El viajero, 18 de octubre de 2008.
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sido así, al menos no para todas. En cinco años se pasó de 7.000 oficinas a pie de
calle a más de 9.000, según un estudio de Savia-Amadeus, aunque la mitad de ellas
eran franquicias de los cinco grandes grupos verticales que existían en España: Mar-
sans, Globalia, Orizonia, Barceló y Viajes El Corte Inglés. Para Gallego, su futuro
pasa por un modelo híbrido, con un mostrador abierto al público y un sitio de venta
en Internet. Gallego augura que sólo quedarán dos tipos de agencias: las de las gran-
des redes, centradas en el precio de los paquetes, y las pymes, con un servicio cada
vez más especializado y basado en el trato personal.
AVE. Las nuevas rutas de trenes de alta velocidad se perfilan como grandes
competidoras de las líneas aéreas, de las que están empezando a copiar la fórmula de
precios de bajo coste y venta electrónica. En los seis primeros meses del año, el AVE
ha supuesto una reducción de pasajeros del 14,2 por 100 del tráfico del corredor
aéreo Madrid-Barcelona, según AENA, e Iberia reconoce haber reducido su oferta en
el puente aéreo en más de un 20 por 100. Se plantean alianzas entre las compañías de
ferrocarriles y las aerolíneas, que podrían sustituir parte de sus rutas domésticas por
trayectos en tren, como ya ocurre en Francia. En España se ha sentado un precedente
con el acuerdo entre Renfe y Air Europa para ofrecer billetes combinados de tren y
avión. En enero de 2005 se puso fin a 64 años de monopolio de Renfe, que quedó
segregada en dos compañías: Renfe operadora y ADIF, encargada de la gestión de las
infraestructuras. Empresas como Continental Rail y Acciona rivalizan con Renfe en
el transporte de mercancías, y en 2010 será un hecho la liberalización del transporte
de pasajeros, lo que aumentará la oferta y la competencia.
Bajo coste. Hace 10 años, nombres como Ryanair, Easyjet, Air Berlín, Ger-
manwings o Transavia no significaban nada para el turista español. Hoy, éstas y
otras aerolíneas de bajo coste acaparan más del 30 por 100 del tráfico aéreo en los
aeropuertos españoles, y gracias a ellas el viajero español está descubriendo los
atractivos de ciudades de las que antes apenas había oído hablar, como Billund (Di-
namarca), Eindhoven (Holanda), Leeds (Inglaterra), Gotemburgo (Suecia), Liubliana
(Eslovenia) o Shannon (Irlanda).
Su irrupción ha tenido una importancia trascendental en el sector: ha obligado a
las compañías tradicionales a replantearse sus modelos de gestión y a adoptar estra-
tegias similares a las de las low cost. También ha sido la causa de la desaparición
de algunas aerolíneas y de la actual ola de fusiones (Air France-KLM, Iberia-British
Airways o, entre las de nueva generación, Clickair y Vueling, a partir de marzo del
2009). La fórmula también se ha extendido a otros medios de transporte y servicios
turísticos, como los coches de alquiler, los hoteles y los cruceros.
Billete electrónico. El 1 de junio de 2008, a sus 91 años, murió el billete de

avión. Las aerolíneas representadas por la Asociación Internacional de Transporte
Aéreo (IATA) han enterrado el papel, y desde ese día sólo comercializan pasajes
electrónicos. En su lugar, un código en una base de datos, y la posibilidad de factu-
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rar, elegir asiento e imprimir la tarjeta de embarque en casa. El cambio supone más
rapidez y comodidad para el pasajero y un ahorro de nueve euros por pasaje y casi
2.000 millones de euros anuales para las compañías. De paso le hace un favor al
medio ambiente: IATA prevé que se talen 50.000 árboles menos al año.
El paso siguiente, todavía en fase de pruebas, es la tarjeta de embarque en el mó-
vil. Un sistema que permite descargar, mediante un mensaje multimedia, una especie
de código de barras con los datos del vuelo y del pasajero. Una vez descargada la
imagen, basta con pasar la pantalla del móvil por unos lectores especiales instalados
en los accesos de seguridad y en las salas de embarque de los aeropuertos. La misma
tecnología permite emplear los móviles como llaves de hotel o medios de pago.
Cielos abiertos. El 30 de marzo entró en vigor el Acuerdo de Cielos Abiertos,

por el cual todas las compañías aéreas de la Unión Europea ya pueden efectuar
vuelos directos hacia Estados Unidos desde cualquier lugar de Europa, y no sólo
desde su país de origen, como se les exigía hasta ahora. Para Jacques Barrot, vice-
presidente de la Comisión Europea y responsable de la política de transportes, la
reforma «marca el inicio de una nueva era para la aviación transatlántica, que
aumentará la competencia y abaratará los vuelos a Estados Unidos». Incluso se ha
empezado a hablar del nacimiento de los vuelos transoceánicos de bajo coste. La
Comisión Europea calcula que el acuerdo incrementará un 50 por 100 el número de
pasajeros e impulsará la creación de 80.000 puestos de trabajo.
City Breaks. Desayunar en casa, comer en París y volver para la cena. Vuelos
de ida y vuelta en el día a precios económicos, sin pagar hotel y con la ventaja de
no tener que cargar maletas. O, lo que es más habitual, una visita de dos días carga-
da de paseos, compras, descubrimientos artísticos y gastronómicos aprovechando el
fin de semana. De la mano de las compañías de bajo coste, los viajes cortos a ciu-
dades, los city breaks, arrasan.
«Antes, la gente viajaba sólo para ver mundo y hacerse la foto. Hoy se busca en
el viaje un medio para conseguir experiencias, y se traslada el ocio a los destinos»,
explica Matilde Torres, directora de la mayorista Catai, que presentó la semana pa-
sada su nueva división Catai Cultural, escapadas europeas con salidas marcadas por
el calendario de festivales, exposiciones y conciertos. «Cada vez más gente, sobre
todo los jóvenes, se embarcan en la aventura de ir a ver una exposición, asistir a una
obra de teatro o a un concierto a 2.000 o 3.000 kilómetros de casa». El deporte es
otro de los motores. Cientos de aficionados siguen cada fin de semana a sus equipos
para animarlos en los campos ajenos, aprovechando las rutas low cost, por no hablar
de acontecimientos como los Juegos Olímpicos o la Eurocopa.
Cruceros. Los cruceros se mantienen como uno de los sectores más boyantes
del turismo. Su precio ha bajado un 22 por 100 en los últimos diez años, según
un estudio realizado por la mayorista Un Mundo de Cruceros. El número de cru-
ceristas en España crece a un ritmo de entre el 15 por 100 y el 20 por 100 anual.
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A final de año, alrededor de medio millón de españoles habrán pasado sus vaca-
ciones a bordo de uno de estos barcos, una cifra que se eleva a los 16 millones de
personas en todo el mundo. España es el segundo destino de cruceros en Europa,
tras Italia, y el puerto de Barcelona espera superar este año los dos millones de
cruceristas.
Curro. «¡Ja!, ¡ja ja ja!». ¿Le suena? Hace 12 años, un oficinista español se
empeñaba en demostrar al resto del país que podía pagarse una semana de sus va-
caciones en el Caribe con la paga extra. Curro, estrella de la campaña publicitaria
de Halcón Viajes a finales de los noventa, se convirtió en un fenómeno sociológico
con el que se estrenó la publicidad masiva de las ofertas turísticas y los paquetes
«todo incluido». La fórmula, un combinado de vuelos chárteres y estancias sin gas-
tos extras y a precios muy asequibles, puso al alcance de casi todos el sueño de
amanecer en una playa del trópico. Más de una década después, Globalia desempol-
va sus gafas de bucear y resucita a su célebre personaje con la esperanza de acercar-
se a ese 40 por 100 más de ventas que consiguió con el anuncio.
Diseño. Los hoteles han dejado de ser meros lugares de paso para convertirse
en espacios sorprendentes gracias al diseño, y surge una nueva tendencia, la del art
hotel, con habitaciones y espacios comunes que son también galerías de arte. Bode-
gas y museos que se han convertido en destinos en sí mismos gracias a la potencia
creativa de la arquitectura contemporánea. Y arquitectos como Norman Foster, Frank
Gehry, Zaha Hadid, Jean Nouvel, Ron Arad, Emilio Tuñón o Luis Moreno Mansilla
devienen en alquimistas capaces de permutar el titanio, el vidrio, el acero o el hor-
migón de sus edificios en ingresos turísticos.
De Barcelona a Kuala Lumpur y de Madrid a Pekín, las ciudades compiten por
vender sus iconos arquitectónicos. Edificios sobre los que se diseñan estrategias y
marcas de promoción turística y cultural, el City Marketing, heredero del archicono-
cido I love NY, diseñado por Milton Glaser en los setenta.
Euro. La entrada en circulación de la moneda única, en enero de 2002, facili-

tó los viajes a los turistas españoles. A su favor, el ahorro de las comisiones de
cambio y una mayor facilidad a la hora de comparar precios. El euro también ha
modificado los flujos turísticos: su capacidad como divisa fuerte en los desplaza-
mientos fuera de Europa y su fortaleza actual en el cambio con el dólar ha abarata-
do los viajes a Estados Unidos o Japón. También dejó atrás las depreciaciones ines-
peradas, una práctica que fue habitual en España para mantener los precios más
competitivos que otros destinos. En contrapartida, España ha dejado de ser un país
barato para los turistas portadores de dólares.
Lentitud. «Hice un curso de lectura rápida y he conseguido terminar Guerra

y paz en 20 minutos. Trata de Rusia». La frase, de Woody Allen, recibe al visitante
de la web www.slowtrav.com, un foro para viajeros que abogan por el arte de viajar
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sin prisas y sin empachos monumentales, acompasándose a los ritmos de la natura-

leza, los lugares y la gente. Su logotipo, el caracol. La filosofía slow travel (viaje
lento) es heredera del slow food, un movimiento nacido en Italia en 1986 para rei-
vindicar los sabores tradicionales y los alimentos de calidad frente a la comida ba-
sura. De la mano de su impulsor, el cocinero Carlo Petrini, se extendió en 1999 a
las ciudades lentas (cittaslow), abanderadas por Bra, Greve in Chianti, Positano y
Orvieto (Italia), todas ellas poblaciones pequeñas (menos de 50.000 habitantes) y
acogedoras que invitan a los viajes tranquilos y reposados. Este club está represen-
tado en España por las poblaciones de Pozo Alcón (Jaén), Nigüelas (Almería), Ru-
bielos de Mora (Teruel), Bigastro (Alicante), Lekeitio y Mungia (Vizcaya) y Begur,
Pals y Palafrugell (Girona).
Solteros. En España ya hay unos ocho millones de singles (solteros, separados,

divorciados y viudos). Los de entre 30 y 45 años, los más atractivos para las empre-
sas de turismo y ocio, suman más de tres millones. Viven solos, en su mayoría están
exentos de ataduras familiares, viajan un 39 por 100 más que la media y consumen
el 60 por 100 de los productos de cuidado personal. A ellos se dirige el Salón Sin-
gles 2008 (www.salonsingles.net), que este año se celebra el 22 y el 23 de noviem-
bre en las dársenas del Museo Marítimo de Barcelona, y en el que un centenar de
empresas —agencias de viaje, guías urbanas, empresas de turismo activo y de aven-
tura, casas rurales, restaurantes y spas— presentarán sus propuestas.
Transparencia. Se acabó la letra pequeña. Tasas, recargos de combustible,

impuestos y otros extras irán incluidos en el precio de los billetes que anuncien las
compañías que operen desde aeropuertos de la UE. El nuevo acuerdo, aprobado este
verano por el Parlamento Europeo, establece que la tarifa final que el pasajero paga
en el momento de hacer la reserva es el que debe aparecer en la publicidad. Una
norma similar regula los viajes combinados y exige que en la publicidad y en los
folletos de agencias y mayoristas se indiquen claramente todas las tasas y recargos
del viaje.
Viajar 2.0. La palabra clave es interactividad. En la primera generación de

servicios en Internet, los portales creaban, clasificaban y ofrecían los contenidos a
sus usuarios sin que éstos tuvieran ningún control en el proceso. Hoy son los propios
internautas quienes crean y gestionan el 80 por 100 de los contenidos que circulan
por el ciberespacio, y quienes, en definitiva, se han hecho con las riendas de la Red
y marcan las tendencias. El fenómeno ha sido bautizado como Web 2.0, y los viajes,
que mueven el 50 por 100 del comercio electrónico en Europa, no podían quedar al
margen. De mero espectador, el viajero ha pasado a ser un actor que interviene,
opina y aconseja a otros sobre los destinos y los hoteles, pone nota a los servicios
que ofrecen compañías aéreas y mayoristas, cuenta cómo le ha ido en el viaje, en-
seña las fotos de sus vacaciones y busca experiencias de otras personas en los blogs
de viajeros.
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Las agencias online ya no se limitan a ser sólo un escaparate de ofertas. Cada

vez más ofrecen opiniones sobre locales de moda; información sobre exposiciones,
espectáculos y actividades; vídeos sobre los destinos, callejeros que les ayuden a
decidir una ruta, y enciclopedias y guías digitales donde informarse sobre arte, his-
toria o lugares de interés. «La idea es que no basta con unos precios muy ajustados
a la hora de ofrecer un buen servicio como agencia de viajes», explica Alfredo Ri-
vela, consejero delegado de Nomaders (www.nomaders.com), uno de los nuevos
portales que enarbolan la bandera del 2.0.
Los mapamundis tridimensionales de Google (Google Earth) y Microsoft (Vir-
tual Earth) proporcionan imágenes detalladas (en algunos casos se pueden leer has-
ta los rótulos de los comercios) de todo el planeta, casi 150 millones de kilómetros
cuadrados.
Otros programas, como Wikiloc, Panoramio o Youtube, aprovechan la plataforma
de Google Earth para situar fotografías, vídeos y rutas GPS, y mundos virtuales
como Journeys (www.jneys.com) permiten visitar lugares y conocer viajeros de todo
el mundo encarnados en un avatar.
CUESTIONES
1. En el texto aparecen varias empresas turísticas, entre ellas el grupo Globalia,
que controla empresas como Halcón Viajes, Travelplan, Air Europa o PepeCar.
¿Cuáles son las características del entorno de Globalia?
2. Señale los elementos del entorno general de Globalia que se puedan apreciar
en el texto.
3. Señale los elementos del entorno específico de Globalia que se puedan apre-
ciar en el texto.
4. Señale las tendencias del entorno del sector turístico que se puedan apreciar
en el texto.
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4 La estructura del sector turístico
Las empresas y organizaciones turísticas están interrelacionadas entre sí, confor-

mado un gran sector de actividad que tiene una importancia fundamental en la eco-
nomía. Como se ha visto en capítulos anteriores, estas empresas presentan una amplia
variedad de procesos productivos y una diversidad muy importante del tipo de pro-
ductos y servicios que ofrecen a los turistas. La adecuada comprensión del funciona-
miento de las diferentes actividades turísticas requiere un conocimiento (aunque sea
introductorio) de sus actividades y características definitorias. En este capítulo se van
a describir los principales servicios que prestan cada uno de los tipos de empresas
turísticas. Pero no sólo es importante conocer las diferentes empresas del turismo,
sino también conocer y reconocer las relaciones existentes entre las mismas. Estos
vínculos entre empresas van a ser analizados a partir de los conceptos de cadena de
valor y de sistema de valor. Por otro lado, en la actividad turística están implicados
una serie de organizaciones y actores no empresariales, básicamente ligados a la ad-
ministración pública, que también deben ser objeto de análisis. Los diferentes tipos
de organizaciones turísticas y las relaciones que se producen entre ellas conforman la
estructura del sector turístico, que es el objeto del presente capítulo.
1. LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA

DE LOS SECTORES
A la hora de afrontar el análisis de la estructura del sector turístico se pueden
utilizar diversas perspectivas. Nosotros hemos optado por realizar este análisis desde
una perspectiva estratégica, es decir, recurriendo a una herramienta que usa la direc-
ción estratégica para estudiar la empresa y los sectores con el fin de averiguar cuáles
son sus fuentes de ventaja competitiva. Esta herramienta es la Cadena de Valor, di-
señada por Porter (1988).
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Porter señaló que, para analizar las fuentes de ventaja competitiva, se necesita
un medio sistemático de examinar todas las actividades que se realizan y su manera
de interactuar. La herramienta que este autor diseñó para ello, y que permite dividir
la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes, es la Cadena de Valor.
Según esto, la empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabri-
car, comercializar, entregar y apoyar su producto o servicio, y se la puede represen-
tar por medio de la cadena de valor (figura 4.1).
De esta forma, valor sería lo que los clientes están dispuestos a pagar por lo que
se les ofrece. Así, ese valor se refleja en los ingresos totales de una empresa o sector,
producto del número de bienes o servicios que vende por el precio al que pueden
venderlo. El margen de la empresa o sector sería, de esta forma, la diferencia entre
ese valor y los costes en los que se incurre para generarlo.
La Cadena de Valor contiene el valor total, es decir, las actividades que generan
el valor y el margen. Así, por ejemplo, en una empresa de alquiler de material para
practicar buceo se podrían distinguir esas actividades que generan el valor de la
empresa y permiten fijar el margen. Esas actividades se dividen en dos grandes
grupos:
1.
Primarias o básicas (parte inferior de la figura 4.1): las que intervienen en la
creación física del producto o prestación del servicio, pero también las de ven-
ta y asistencia postventa. En concreto, estas actividades son logística interna o
de entrada (relativa al control de los inputs de la empresa, al almacenamiento
de las materias primas y componentes, al inventario y control de calidad de los
Infraestructura de la empresa
Administración de los recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Aprovisionamiento
Logística Logística Mercadotecnia

Operaciones Servicios
de entrada de salida y ventas
Figura 4.1. La cadena genérica de valor (Porter, 1988, p. 37).
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La estructura del sector turístico
inputs, etc.), operaciones (relativa a todos los procesos de transformación de

los inputs en outputs, de recursos en bienes y servicios, que varía mucho según
la actividad de cada empresa), logística externa o de salida (relacionada con
todos los procesos de almacenamiento y distribución de productos y servicios),
marketing y ventas (proceso de hacer que los clientes adquieran el producto
o servicio por los distintos mecanismos con los que cuenta la empresa: fuerza
de ventas, promoción, publicidad...), y servicios (incluye todos los servicios
asociados a los productos y outputs de la empresa que ayudan a mantener su
valor para el cliente, como garantías, reparaciones, servicios post-venta, etc.).
Así, en una empresa de alquiler de material de buceo tendríamos, por ejemplo,
la comprobación de la adquisición de la ropa y material a alquilar (logística de
entrada), las actividades que realizan en el establecimiento abierto al público
los que se dedican a atender a la clientela (operaciones), las actividades pu-
blicitarias que haga la empresa (marketing y ventas) y la atención de posibles
reclamaciones de los clientes (servicios).
2.
De apoyo (parte superior de la figura 4.1): Son actividades que no intervie-
nen directamente en el proceso y que respaldan a las primarias. Las activida-
des de apoyo son aprovisionamiento (adquisiciones, abastecimiento), que
consiste en la adquisición de las materias primas y los demás inputs necesa-
rios para el proceso de transformación de la empresa; desarrollo tecnológi-
co, que está vinculado a toda la gestión del conocimiento y la tecnología que
permite apoyar el proceso de transformación, particularmente las actividades
de investigación e innovación, que serán analizadas en un capítulo posterior;
recursos humanos, que se encarga de la gestión del componente humano de
las organizaciones, tanto en los aspectos de dirección como en los procesos
de gestión específica de este recurso (reclutamiento, selección, integración,
formación, evaluación, remuneración, etc.), e infraestructura, que incluye
muchos aspectos de la gestión general de las empresas turísticas, y que van
desde la dirección estratégica, el diseño de la estructura organizativa, la pla-
nificación, las finanzas, la contabilidad, etc. La mayoría de ellas se pueden
asociar directamente tanto a determinadas actividades primarias (adquisicio-
nes, desarrollo tecnológico y administración de los recursos humanos) como
a la cadena entera; mientras que otras (infraestructuras) sólo apoyan a la ca-
dena entera. En la empresa de buceo podríamos tener actividades de mante-
nimiento del edificio donde estén instalados (infraestructura), gestión del
personal (recursos humanos), desarrollar programas informáticos específicos
para saber qué tipo de prendas tiene en cada momento en almacén (desarrollo
tecnológico) o gestionar la compra de un nuevo local para ampliar el negocio
abriendo otro establecimiento (adquisiciones).
De esta forma, cualquier empresa que forme parte del sector turístico tendrá su
propia cadena de valor, por la cual podrá crear valor para sus clientes. Pero la cadena
de valor de una empresa está integrada en un flujo más grande de actividades al que
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Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de

valor de los valor de la valor de los valor de los
proveedores empresa distribuidores clientes
Figura 4.2. El sistema de valor (Porter, 1988, p. 35).
Porter llamó sistema de valor (figura 4.2). Este sistema de valor refleja la estructura
de los sectores, de forma que los proveedores del sector tendrán sus propias cadenas de
valor, por las cuales no sólo se crea y entrega un producto o servicio, sino que pueden
influir de muchas maneras en el desempeño que sus empresas clientes tienen. Tam-
bién en los canales por los que el producto o servicio llega al consumidor final se van
a llevar a cabo una serie de actividades que afectan al cliente.
Por tanto, no sólo va a haber conexión entre las actividades de una cadena de
valor, sino que también van a existir entre las actividades de la cadena de valor de
una empresa con las de sus proveedores, canales e incluso compradores, los cuales
también van a poseer su propia cadena de valor.
En este sentido, parece claro que cuando los compradores son clientes industria-
les, comerciales e institucionales poseen una cadena de valor fácil de entender, en la
cual el producto o servicio de una empresa es para ellos un suministro comprado.
En las familias esto es menos evidente, y resulta más difícil de construir una cadena
de valor que abarque todo lo que hacen las familias y sus miembros.
Esto es más acusado cuando hablamos de servicios que, como ocurre en el caso
del turístico, no constituyen un input que responda a una necesidad en el funciona-
miento familiar, sino que viene a cubrir las oportunidades y espacios de ocio. Pero,
en cualquier caso, se pueden construir las actividades que son relevantes a la mane-
ra de consumir dicho servicio.
1.1. Nexos de la cadena de valor
Para entender la estructura del sector turístico no sólo hay que centrarse en la
propia cadena de valor, sino también en los nexos que se establecen entre sus acti-
vidades.
La cadena de valor es un conjunto de actividades interdependientes que se rela-
cionan por medio de nexos de la cadena. Un nexo es la relación que se establece
entre la forma de realizar una actividad y la repercusión que eso tiene en el coste o
en el resultado de otra. En nuestro ejemplo anterior de la empresa que alquilaba
equipación de buceo, en la medida en que las personas encargadas del alquiler de
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equipos estén al tanto de los posibles defectos que éstos puedan tener y procuren
resolverlos, la actividad de servicios (reclamaciones) se verá menos colapsada.
Mejorar esos nexos supone un esfuerzo en coordinación u optimización de los vín-
culos existentes entre las actividades. Esto pasa por una revisión de los flujos de infor-
mación. Por ello, las nuevas tecnologías de la información se están convirtiendo en una
herramienta especialmente importante en esa mejora. Y no sólo de los nexos existentes,
sino también en crear nuevos nexos que, en ocasiones, traspasan las fronteras de la
propia organización. Los sistemas de gestión informatizados han permitido enlazar fá-
cilmente operaciones de recepción y de administración, de forma que la información se
traslada automáticamente de un departamento a otro. Por otro lado, los sistemas de re-
serva han posibilitado las operaciones en tiempo real entre los intermediarios y los
proveedores de servicios turísticos, y a éstos les ha permitido gestionar determinados
pedidos con muchos de sus proveedores. De esta forma, las diferentes cadenas de valor
se encuentran conectadas de forma automática y rápida a través de nexos tanto físicos
como informativos, de forma que el sistema de valor se hace más evidente.
Y es que no sólo existen nexos entre las actividades de la propia cadena de valor
de una empresa, sino también entre dicha cadena de valor y la de sus proveedores y
canales o clientes. Éstos son los que Porter llama «nexos verticales». Como ocurre en
el interior de la empresa, esos nexos suponen una relación entre la forma en la que
proveedores y canales realizan sus actividades, y el efecto que esto tiene en el coste
o resultado de las actividades de la propia empresa. En realidad esos nexos se en-
cuentran en todos los procesos productivos entendidos en sentido amplio. Por ejem-
plo, cuando se compra un coche, el proceso productivo se remonta y puede ser segui-
do hacia atrás hasta etapas muy primitivas de la producción. Así, el coche (que puede
ser un coche de alquiler que continúa el proceso productivo hacia abajo) es adquirido
en un concesionario que lo ha traído y puesto a disposición del cliente. El concesio-
nario se lo ha comprado a un fabricante. En la práctica las empresas automovilísticas
son más montadores que verdaderos fabricantes de coches, aunque se reserven la fa-
bricación de alguno de sus componentes principales como el motor. Entonces, la lí-
nea productiva vertical sigue hacia arriba, hacia los proveedores de componentes de
los automóviles, desde el fabricante de los neumáticos hasta el de los faros. El que
produce los neumáticos obtendrá sus inputs de una empresa de caucho que habrá
obtenido la materia prima de un productor de este material en una selva tropical. Por
otro lado, para fabricar el motor la empresa automovilística ha necesitado acero que
compra a una empresa especializada en su producción que, a su vez, lo ha hecho a
partir de material de hierro que habrá comprado a una empresa minera. Este mismo
tipo de proceso productivo amplio se encuentra en el turismo a través de sus escalo-
nes verticales. Empezando por el cliente final, el turista, y yendo hacia arriba, esta-
rían las empresas minoristas, que compran habitualmente a las empresas mayoristas
o tour operadores, o directamente a los proveedores de servicios turísticos (hoteles,
restaurantes, transportes...), lo mismo que hacen esos mayoristas. Las empresas pro-
veedoras de servicios turísticos también tienen procesos productivos que se ramifican
hacia arriba, como el caso de una compañía aérea que compra combustible a una
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empresa distribuidora de carburantes, que a su vez lo adquiere de una refinería que

necesita la materia prima que le proporciona una petrolera... Estas relaciones vertica-
les establecen nexos y conexiones para pasar de una fase del proceso productivo a
otra, que habitualmente supone la conexión entre actividades de distintas empresas y,
por tanto, de distintas cadenas de valor, y que dan lugar al sistema de valor.
En la medida en que las empresas suministradoras del material de buceo y la
empresa que los alquila tengan una rápida coordinación a través, por ejemplo, de
Internet, menores probabilidades existirán de que la empresa se vea desabastecida.
Igual pasará si existen nexos entre la empresa de alquiler de material de buceo con
agencias de viaje que las publiciten, ya que será mayor la afluencia de público.
Las características de proveedores y canales (los canales son en el sector turísti-
co básicamente los intermediarios, agencias mayoristas y minoristas, por lo que de-
bemos considerarlos como un cliente-empresa), así como los puntos de contacto que
éstos establezcan con la cadena de valor de la empresa pueden influir de manera
significativa en sus costes y en su desempeño. Los beneficios de coordinar u optimi-
zar estos nexos se dividirán según esté repartido el poder de negociación en la rela-
ción de la propia empresa con sus proveedores y canales.
1.2. Alcance competitivo y la cadena de valor
El alcance competitivo de una empresa moldea su cadena de valor. Hay cuatro

tipos de alcance:
— Alcance del segmento. Se refiere al grado en que los clientes y los mercados
de la empresa turística son diferentes dentro de un negocio. Son las varie-
dades producidas y los clientes atendidos. Por ejemplo, la cadena Sol Meliá
tiene una gama de servicios hoteleros que intenta diferenciar mediante mar-
cas diferentes para atender a una amplia variedad de segmentos (diferencia
entre un Gran Meliá y un Sol), frente a otras empresas hoteleras que tienen
una oferta más homogénea como NH.
— Alcance vertical. Se refiere a la presencia de la empresa turística en las dis
tintas fases del proceso productivo amplio en el sentido vertical (o sistema de
valor) que se explicó anteriormente. Es decir, es la medida en que las activi-
dades no las realizan las empresas independientes, sino que se llevan a cabo
dentro de la empresa. Por ejemplo, el Grupo Barceló cuenta con Hoteles Bar-
celó, La Cuarta Isla (tour operador) y Viajes Barceló (agencia de viaje).
— Alcance geográfico. Se refiere al número amplio o reducido de regiones, paí-
ses o grupos de países donde una empresa compite aplicando una estrategia
coordinada.
— Alcance de industria. Se trata de la diversidad de industrias o negocios co
nexos donde la empresa compite aplicando una estrategia coordinada. Pode-
mos señalar en este caso cómo el Grupo Preussag (empresa que terminó dan-
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do origen a TUI, uno de los grandes tour operadores europeos) en principio

era una empresa dedicada a actividades industriales y de transporte, que, en
un momento dado, dio el salto hacia las actividades turísticas.
Si el alcance es amplio se pueden obtener beneficios al efectuar más actividades

en el interior de una empresa. Si es estrecho, se pueden reducir los costes o dar un
servicio más especial a un segmento.
Según como sea la estructura del sector que tratemos, así se perfilará la amplitud
o estrechez del alcance. Hay veces que un gran alcance significa atender a todos los
productos y clientes dentro del sector. En otras, exige integración vertical y compe-
tir en sectores diferentes al originario de la empresa. Por último, hay veces en las
que se da una combinación de ambas.
En el caso de atender a varios segmentos de productos y/o clientes, surge la
necesidad de gestionar diferentes cadenas de valor. Sin embargo, esto puede ser una
oportunidad para la empresa, ya que puede ocasionar una reducción de costes gra-
cias a la concentración de partes de diferentes cadenas de valor o de varias cadenas
de valor que debe gestionar la empresa. Por ejemplo, la corporación TUI Travel PLC
divide sus actividades en tres grandes segmentos: la propia actividad de tour opera-
ción, actividades relacionadas con la gestión de eventos (convenciones, congresos y
ferias, etc.) y la venta en destino de excursiones, rent a car, etc. Sin embargo, en TUI
hay actividades como el marketing o la gestión de recursos humanos que se pueden
realizar de forma conjunta para los tres conjuntos de actividades, ahorrándose la
empresa el triplicar dichos costes.
Cuando se opta por la integración vertical, no sólo se abarca la ejecución de los
productos físicos o servicios de los proveedores, canales y clientes, sino también se
resalta la función de los nexos verticales. Al integrar las actividades de proveedores,
clientes y canales, se puede optimizar más fácilmente dichos nexos y obtener beneficios
entre ellos. Evidentemente, para el Grupo Barceló la relación existente entre la agencia
de viaje, sus turoperadores y los hoteles son mucho más fluidas y coordinadas que si
tuviesen que hacerlo con empresas de estos sectores que no fueran del mismo grupo.
Por último, hay que señalar que una empresa puede conseguir los beneficios de
una integración más amplia en su interior, o bien establecer acuerdos de cooperación
con otras para obtener algunos o todos ellos. Las coaliciones o acuerdos de coope-
ración suponen la realización conjunta de actividades a largo plazo que transcienden
las operaciones de mercado, pero sin que lleguen a convertirse en fusiones. Esta
cuestión será estudiada detenidamente en un capítulo posterior. Por medio de las
coaliciones se amplía el alcance sin que crezca la organización. Las coaliciones
permiten compartir actividades sin necesidad de entrar en nuevos segmentos de la
industria, en nuevas regiones geográficas ni en industrias conexas. Los socios con-
servan su independencia, y pueden surgir discusiones sobre cómo repartir los bene-
ficios de la coalición. Por tanto, su relativo poder de negociación es esencial al de-
cidir cómo dividir las ganancias, y determina el efecto que la coalición tendrá en la
ventaja competitiva.
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CUADRO 4.1
«Air Europa está en permanente desarrollo de alianzas con las primeras compañías de
transporte aéreo del mundo para ofrecerles una red global diseñada para establecer nuevos
estándares de conveniencia y un servicio al cliente excelente en prácticamente todas las
partes del mundo.
Esa es la razón del esfuerzo de Air Europa en incorporarse, de la mano de Air France,
a la alianza de líneas aéreas de SkyTeam. Gracias a este esfuerzo, las principales ventajas
que disfrutan nuestros clientes son:
1. Pueden acumular kilómetros hacia una categoría Elite y utilícelos en cualquier ae-
rolínea de SkyTeam.
2. Acceden a más de 400 salones VIP que las aerolíneas de SkyTeam tienen alrededor
del mundo.
3. Eligen entre más de 14.615 vuelos a 728 lugares en el mundo.
4. Reciben más y mejores opciones de tarifas para volar a un mayor número de desti-
nos. Las aerolíneas de SkyTeam no solamente ofrecen diferentes clases de servicio,
desde Turista hasta Primera Clase, sino que los Socios de SkyTeam también ofrecen
una tarifa SkyTeam para viajar alrededor del mundo.
5. Pueden hacer sus conexiones a través de nuestra extensa red de centros de distribu-
ción aérea («hubs») en todo el mundo.
6. Ganan tiempo con los procedimientos de documentación que SkyTeam ha simpli-
ficado en los aeropuertos.
7. Los clientes pueden documentarse una sola vez, simplificando con ello sus conexio-
nes en vuelos operados por las aerolíneas de SkyTeam.
8. Disfrutar del servicio de calidad que ofrecen todas las aerolíneas de SkyTeam.
9. Hacer sus planes de viaje y obtener la información que necesiten en cualquiera de
las 2.100 oficinas que SkyTeam tiene para atenderlo en todo el mundo.»
Fuente: www.aireuropa.com
2. LA OFERTA TURÍSTICA: ALOJAMIENTO

2.1. El sector turístico y la oferta turística
La industria turística, en su versión emisora o receptiva, es una actividad básica
para la economía de muchas regiones del mundo, entre ellas España. Esta industria
abarca todos los elementos necesarios para el desplazamiento, estancia y disfrute de
un viaje. Esto hace que se conforme un sistema de valor compuesto por los diferen-
tes actores que integran el sector. Las relaciones entre este sistema de valor podrían
ser los que muestran la figura 4.3.
Ciertos servicios turísticos son fáciles de reconocer por parte del consumidor
(alojamiento, transporte); otros, sin embargo, son «productos» difíciles de imaginar
y, por tanto, de adquirir directamente (paquetes turísticos, intemediación). Los tour
operadores y agencias de viaje cumplen el papel de distribuidores e intermediarios
entre las empresas proveedoras de los servicios turísticos y los turistas en los prime-
ros, y de productoras en los segundos.
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Proveedores o prestatarios
Tour operadores o agencias de viaje mayoristas
Agencias de viaje minoristas
Cliente, turista o viajero
Figura 4.3. Sistema de valor de la industria turística.
En ese sistema de valor que constituye la industria turística, el eslabón inicial son
las empresas que prestan los servicios que, finalmente, terminan consumiendo los tu-
ristas. La variedad de estas empresas es inconmensurable, pero si tuviésemos que ha-
cer una relación de ellas, entre las más significativas podríamos señalar las siguientes:
— Alojamiento turístico.
— Restauración.
— Transporte.
— Oferta turística complementaria.
Por tanto, el sistema de valor de Porter podría representarse como muestra la
figura 4.4.
Alojamiento
Tour operaradores
Agencias de viaje
o agencias de viaje
minoristas
mayoristas
Transporte
Figura 4.4. Empresas participantes en el sistema de valor de la industria turística. La

oferta turística.
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2.2. Alojamientos turísticos: hoteles

Se define alojamiento turístico como el servicio de hospedaje, con o sin otros
servicios complementarios.
Según el tipo de servicios que presten, los alojamientos turísticos se pueden di-
ferenciar en:
— Hoteles, apartohoteles y moteles.
— Pensiones y fondas.
— Apartamentos turísticos.
— Residencias y albergues.
— Campings.
— Alojamientos rurales.
— Balnearios.
Los hoteles son, por excelencia, los establecimientos turísticos que prestan el
servicio de alojamiento. Suele ser un edificio estructurado en plantas y habitaciones
habilitado para proporcionar el servicio de alojamiento, pero que normalmente ofre-
ce servicios complementarios, entre los que destacan los relacionados con la manu-
tención. De manera complementaria ofrece otro tipo de servicios, que pueden ir
desde los más habituales de la animación, cafetería o lugar de reuniones, hasta otros
más específicos como casinos o discotecas. La situación del hotel es esencial para
que pueda prestar un servicio adecuado a los turistas. Cuanto más cerca esté situado
de los recursos turísticos con los que se relaciona, más apreciado será por sus clien-
tes, aunque algunos hoteles también suponen un recurso turístico en sí mismo. Por
tanto, el servicio hotelero se caracteriza básicamente por ser un bien intangible, por
tener en el servicio de restauración un complemento fundamental y por estar fuerte-
mente influenciado por la localización.
La oferta hotelera se puede clasificar por diversos criterios:
— Según el tipo de establecimiento: hoteles, moteles, pensiones...
— Según la localización: ciudad, playa, montaña, etc.
— Por su categoría: esta clasificación es la más clásica. En España se clasifica
a los hoteles según el nivel de servicios que ofrecen en categorías reflejadas
en estrellas (desde una a cinco estrellas).
— Por la relación con la propiedad: explotado por la propiedad, explotado en
franquicia, arrendamiento o gestión.
— Según la forma de producción: continua o discontinua.
Es especialmente importante el fenómeno de las cadenas empresariales en el
sector hotelero, ya que aquí la cadena es una forma habitual de explotación que
surge al amparo de los contratos de arrendamiento, gestión y franquicias que se
establecen. En España, según el ranking de Nexotur de 2006, las principales cadenas
hoteleras que operan son: Sol Meliá, Riu, Iberostar, NH, Paradores Nacionales, Bar-
celó, Occidental y Husa.
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CUADRO 4.2
En la página web de RIU Hoteles (http://www.riu.com/es/Acerca_de_RIU/franquicias.jsp)

hay un enlace en el cual se anima a participar en su red de franquicias de la siguiente for
ma:
Distinguido amigo:
¿Ha pensado alguna vez en participar en una cadena hotelera de prestigio como estable-
cimiento asociado en régimen de franquicia, aumentando así la rentabilidad de su negocio?
RIU Hotels le ofrece esta oportunidad. Permítanos una breve explicación al respecto.
Quiénes somos
En 1953 la familia Riu inició un pequeño negocio de hostelería vacacional con la com-
pra en Mallorca de un modesto hotel de 80 camas.
Han pasado más 50 años, y RIU Hotels & Resorts es hoy la segunda cadena de España,
con prestigio internacional que cuenta con 73.212 camas en 102 hoteles ubicados en 16
países distintos, 20.000 empleados y 2,7 millones de clientes al año.
En la hostelería vacacional de sol y playa la marca RIU es sinónimo de calidad, tanto
de gestión como de producto. Por esta razón la cadena ha recibido todo tipo de reconoci-
mientos.
Así, en España, el semanario Actualidad Económica declaró a RIU en 1999 «la empre-
sa turística española más admirada».
En Alemania, 31 hoteles de RIU fueron escogidos en 1999 de entre 10.000 aspirantes
para la selecta lista de los 100 mejores establecimientos vacacionales del mundo. El Riu
Palace Maspalomas, en Gran Canaria, tuvo el honor de quedar en el puesto número uno.
En Suiza, los agentes de viaje han nombrado recientemente a RIU la segunda mejor
cadena hotelera del mundo.
En Holanda, los agentes de viajes han declarado durante dos años consecutivos a RIU
como la mejor cadena hotelera mundial. Y en igual sentido se han pronunciado en el sector
turístico escandinavo.
RIU ha cimentado su prestigio en el trabajo constante y bien hecho, orientado siempre
a la plena satisfacción del cliente. De ahí el éxito de su fórmula de Servicio con corazón:
esto es, máxima calidad y trato atento y personalizado.
A fecha de hoy RIU está presente en Estados Unidos, Bahamas, República Dominicana,
Jamaica, Aruba, México, España, Portugal, Marruecos, Túnez, Malta, Chipre, Bulgaria,
Cabo Verde, Grecia y Costa Rica (a partir de 2009).
La calidad del producto RIU se traduce en un excepcional promedio de ocupación anual
(el 87 por 100) y en un elevado índice de fidelización (el 35 por 100 de los clientes son
repetidores; medio millón poseen la tarjeta del programa de fidelización Riu Class).
Contribuyen también a la exitosa comercialización del producto RIU los acuerdos de la
cadena con los principales tour operadores del mundo, especialmente con el alemán TUI, el
número uno de Europa y socio accionarial de nuestra empresa desde 1976.
La calidad del producto, su eficaz comercialización y la eficiente gestión de la cadena
hacen de RIU Hotels una de las empresas más rentables de España. En 2007 tuvo un volu-
men de facturación de 1.095 millones de euros.
Cómo contactarnos
Los responsables de nuestro departamento de franquicias están a su entera disposición
para atender sus consultas y estudiar en detalle un acuerdo de incorporación.
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Si tuviésemos que hacer un resumen de las principales actividades que se reali-

zan en un hotel cabría señalar las siguientes:
— Recepción.
— Consejería.
— Pisos.
— Economato y bodega.
— Cocina y restauración.
— Animación hotelera.
— Mantenimiento y seguridad.
— Administración y contabilidad.
— Comercialización.
2.3. Alojamientos extrahoteleros
Dentro de las empresas que, sin ser hoteles, prestan el servicio de alojamiento,
destacan las dedicadas a los siguientes servicios:
— Apartamentos o viviendas turísticas.

— Aprovechamiento por turnos de bienes inmuebles.
— Alojamientos rurales.
— Campings.
— Paradores Nacionales: empresas de hostelería gestionadas por el Estado.
— Otros: balnearios, monasterios, albergues y residencias.
a) Apartamentos o viviendas turísticas
En este tipo de servicio de hospedaje el turista disfruta de un apartamento o vi-

vienda en régimen de alquiler. Al ser una actividad diferente a los arrendamientos
urbanos, está regido por distinta regulación legal. Cuando este arrendamiento es por
más de seis meses y menos de un año recibe el nombre de turismo residencial.
Al margen del propio servicio de hospedaje, es frecuente que las empresas que
se dedican a explotar viviendas turísticas en régimen de arrendamiento presten otros
servicios, entre los que están:
— Comercial.
— Recepción.
— Mantenimiento.
— Administración.
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b) Aprovechamiento por turnos de bienes inmuebles
En este caso las viviendas en las que se presta el servicio de hospedaje son pro-
piedad de varias personas, que pueden hacer uso de la misma por turnos establecidos
a lo largo del año.
c) Alojamientos rurales
Según Santana Talavera, el turismo rural se define como «el uso o aprovecha-
miento turístico del entorno rural, atendiéndose a las premisas de desarrollo sosteni-
ble: generar efectos eminentemente positivos, promover áreas no invadidas, incluir
a la población local como actores culturales, ser minoritario y promover, a través de
encuentros espontáneos y la participación, el contacto cultural».
Hoy en día es un tipo de turismo que está en auge y del que se puede encontrar
una oferta tan amplia como variada.
d) Campings
Los campings son instalaciones al aire libre con parcelas para que el turista o
viajero instale sus propios medios para alojarse, acompañadas de una serie de servi-
cios básicos como recepción, restaurante y/o cafeterías, sanitarios, etc., y otros com-
plementarios como piscinas, animación, tiendas, etc.
3. La oFERTA TURÍSTICA: TRANSPORTE

El transporte es otro de los servicios básicos en el sector turístico. Es evidente
que, en cualquiera de sus modalidades, los turistas van a realizar un desplazamiento,
para el cual, en muchas ocasiones, necesitarán contratar con una empresa que les
permita su realización. Podemos dividir el sector del transporte en diferentes subsec-
tores, dependiendo del medio empleado para desplazarse:
— Aéreo.
— Ferroviario.
— Por carretera.
— Marítimo y fluvial.
3.1. Transporte aéreo
Dentro del sector turístico, las compañías aéreas constituyen un grupo donde
están empresas de gran tamaño que realizan distintos tipos de servicios. Así, pode-
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mos clasificar esos servicios de transporte aéreo por diferentes criterios. Si atende-
mos al criterio del recorrido, se dividen en:
— Primer nivel o internacionales: explotan vuelos a países extranjeros. Hoy día

las compañías aéreas internacionales son grandes consorcios empresariales
que poseen o explotan diferentes tipos de empresas turísticas e incluso de
otros sectores (cadenas hoteleras, tour operadores, etc.). Así, por ejemplo,
Air Europa forma parte de la Corporación Globalia. A pesar de que con la
liberalización del transporte aéreo esto está cambiando, los vuelos interna-
cionales están sujetos a convenios bilaterales y multilaterales entre los países
interesados, que suelen responder a principios de reciprocidad.
— Segundo nivel o nacionales.
— Tercer nivel o regionales: cubren distancias pequeñas, con el fin de potenciar
las comunicaciones interregionales. En nuestro país están muy poco desarro-
lladas (por ejemplo, Binter Canarias).
También podemos clasificar el servicio de transporte aéreo según la regularidad

de los vuelos que se realizan. Así, tenemos:
— Vuelos regulares: ejecutan sus vuelos de acuerdo con un calendario, recorrido

y horario fijo y publicado en manuales, circulares, guías y folletos. Realizan
sus vuelos independientemente del número de pasajeros que hayan contratado
plazas, lo cual hace que muchos de sus vuelos se realicen con pocos pasajeros
y sean poco rentables. Suelen ofrecer a sus pasajeros una serie de servicios
complementarios al propio transporte en razón de la duración del vuelo y del
precio pagado (alimentación y bar, revistas y periódicos, entretenimientos,
etc.), así como una serie de servicios en tierra (facturación on line y autofac-
turación, conexiones con otros aeropuertos, atenciones especiales a viajeros
frecuentes o importantes, información sobre destinos y acontecimientos, re-
servas de billetes u hoteles, combinaciones con otros servicios turísticos, tar-
jetas que facilitan otros servicios, etc.).
— Chárter: operan vuelos con carácter excepcional, es decir, no sujetos a un
calendario, horario o recorrido. Sus salidas son conocidas por contacto direc-
to con la compañía o bien por información suministrada por mayoristas y/o
anuncios en prensa. Los vuelos chárter están perdiendo su excepcionalidad, y
se están convirtiendo en chárter programados al promoverse en serie durante
todo el año por agencias de viaje mayoristas y tour operadores; asimismo,
van perdiendo su utilización estricta en paquetes, y se vende sólo el viaje en
avión.
En el transporte aéreo no sólo existe diversidad en cuanto al tipo de servicio

prestado, sino en cuanto al coste que tiene para el turista la contratación de dicho
servicio. En este sentido, podemos dividir las tarifas en varios grupos:
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1. Normales:
— Según el servicio (supersónico —aunque el Concorde ha dejado de ope-

rar—, primera, preferente y turista).
— Según la temporada (alta, media y baja).
— Según el destino (nacionales e internacionales).
— Según el recorrido (ida, ida y vuelta o circulares).
2. Reducidas: Como las especiales para determinados segmentos.

3. Tasas: en muchas ocasiones, en el precio del billete de avión están incluidas
las tasas que cobran en los aeropuertos.
En España existen diversas compañías aéreas, que en el año 2006 se distribuían

el movimiento de pasajeros como se muestra en la figura 4.5.
Según el ranking de Nexotur, en ese año 2006 las principales compañías aéreas
por facturación fueron el Grupo Iberia, Air Europa, Spanair, Air Plus Comet,
Iberworld, Aerolíneas Argentinas y Air Nostrum.
No podemos dejar de resaltar un tipo de empresas que, aprovechando las opor-
tunidades que brinda el desarrollo de las tecnologías de la información, han hecho
su aparición en los últimos años: las compañías aéreas de bajo coste. Han surgido
gran cantidad de compañías de este tipo (Vueling, Iberia Express, Air Berlín, Rya-
nair, etc.), la mayoría al amparo de compañías aéreas tradicionales que se han visto
obligadas a competir en este segmento. Pero algunas, como la precursora de este
sector, Easy Jet, surgieron directamente como compañía aérea que ofertaba vuelos
baratos con una disminución (casi desaparición) de cualquier otro tipo de servicio
para el viajero que no fuese el del propio desplazamiento.
4% 8% Iberia
6% Spanair
9% 40%
Air Europa
Air Nostrum
15% Binter
18%
Vueling
Otros
Figura 4.5. Cuota de mercado de las compañías aéreas españolas. Movimiento de pasajeros
en el año 2006.
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Cuando se habla del transporte aéreo no se puede olvidar que en la realiza-

ción del mismo son fundamentales otro tipo de empresas que gestionan y man-
tienen los aeropuertos. En el caso de España, es la empresa pública Aeropuer-
tos Nacionales, S. A. (AENA) la encargada de la gestión de los aeropuertos
civiles de interés general y de las instalaciones y redes de ayuda a la navega-
ción aérea. En general, un aeropuerto se divide en distintas partes, entre las que
destacan:
— Campo de vuelo.
— Instalaciones técnico-administrativas.
— Instalaciones industriales.
— Terminales de pasajeros y equipajes.
— Terminal de carga.
3.2. Transporte ferroviario

Otro medio de transporte muy utilizado por los turistas para sus desplazamientos
es el tren. También aquí se hace una distinción en el servicio según el recorrido. Así,
se distingue entre:
1. Cercanías.
2. Regionales.
3. Grandes líneas: diurnos, TALGO, intercity, AVE, semialta velocidad, inter-
nacionales y turísticos.
En España la compañía de explotación ferroviaria más importante es RENFE

(dependiente del Ministerio de Fomento), pero existen otras de carácter más reduci-
do, a veces a nivel autonómico, como FEVE, Ferrocarrils de la Generalitat de Cata-
lunya, etc.
Y como ocurría en el caso del transporte aéreo, se establecen distintos tipos de
tarifas según las características del viaje y del usuario del mismo:
— Según el calendario.
— Descuento a niños.
— Descuento por ida y vuelta.
— Descuento a grupos.
— Precios especiales (tarjeta joven, tarjeta dorada, etc.).
No podemos dejar de mencionar un tipo especial de trenes, los turísticos, los

cuales realizan un determinado recorrido que tiene un cariz más de tour turístico que
de mero traslado entre ciudades. Además, son auténticos hoteles móviles donde,
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además del alojamiento, el turista puede disfrutar de otros servicios como la restau-
ración, etc. Algunos de los trenes turísticos son:
— Orient Express.
— Palace of Wheels.
— Eastern and Oriental Express.
— Al-Andalus.
— Transcantábrico.
— Estrella del Pirineo.
3.3. Transporte por carretera

Dentro del servicio de transporte por carretera hay que distinguir entre dos mo-
dalidades, el que se realiza en autocar y el que recurre al alquiler de vehículos (con
o sin conductor) para su realización.
Dentro de las empresas que prestan el servicio de transporte turístico por carre-
tera en autocar hay que distinguir las siguientes tipologías:
— Regulares, que operan según un itinerario, calendario y horario fijo, publica-

do en folletos o guías.
— Discrecionales, que operan sin carácter periódico. Hay dos tipos de servicios
discrecionales: servicios cortos y circuitos terrestres. Los servicios cortos
son aquellos que no superan un día de duración; suelen ser utilizados para
traslados de viajeros y turistas desde un lugar a otro (por ejemplo, el servicio
de traslados al aeropuerto), o bien para realizar visitas a la ciudad o excursio-
nes radiales. Por su parte, los circuitos terrestres son recorridos turísticos de
varios días de duración, que incluyen, además del transporte, otros servicios
como alojamiento, restauración, etc.; se pueden organizar a la medida de un
grupo especial, o se programan y se venden por plazas por las agencias de
viaje minoristas (paquete turístico que cuenta con el autocar como principal
medio de transporte).
Cuando los turistas viajan en grupos pequeños y/o familiares, a menudo optan
por la libertad de movimientos que otorga el alquiler de vehículos. Dentro de este
servicio existen dos modalidades, con o sin conductor. Entre las empresas dedicadas
al alquiler de vehículos con conductor podemos señalar Aerocity-Ares Mobile; y si
hablamos de alquiler de vehículos sin conductor las más importantes son Avis, Eu-
ropcar, Hertz, National Atesa, Pepecar, etc.
Existen otras actividades que relacionan el sector turístico con el transporte por
carretera dentro de la ciudad: el servicio de taxis, los coches de caballos, y otros
vehículos para el desplazamiento interno por la ciudad con conductor o sin él (que
varían mucho en función de las costumbres locales). Todos tienen en común la com-
binación en distintos porcentajes del servicio de transporte en la misma localidad,
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con el servicio al turista en cuanto a información o acceso a los puntos de interés.

Suele tratarse de pequeñas empresas, normalmente empresarios individuales, muy
condicionadas por las costumbres y la normativa local.
3.4. Transporte marítimo y fluvial

Cuando al hablar de desplazamiento lo hacemos refiriéndonos al medio acuático,
hay que hacer una distinción entre el marítimo y el fluvial. Dentro del marítimo
existen rutas meramente turísticas (de los cuales el exponente principal son los cru-
ceros), pero también hay un importante movimiento de personas por mar con el
objeto de desplazarse. Sin embargo, cuando hablamos de trasporte fluvial suele ser
mayoritario su uso con fines de recreo más que de desplazamiento.
La diferente oferta que podemos encontrar al hablar de este tipo de transpor-
te es:
1. Línea regular transoceánica o larga distancia.

2. Línea regular continental o cortas distancias: ferrys y buques rápidos. Ésta
es una de las modalidades que más demanda de turistas tiene.
3. Cargas o transporte de mercancías.
4. Cruceros. Es un transporte eminentemente turístico.
Al margen de las empresas que realizan el transporte de cargas o personas, rela-

cionadas con este tipo de transporte existen otro tipo de empresas. Por un lado están
los agentes o consignatarios en puertos y ciudades, que gestionan la actividad por-
tuaria; y por otro lado está el puerto en sí, cuyas partes características principales
son las siguientes:
— Construcciones de protección y atraque.

— Estación marítima o edificios centrales.
— Servicios portuarios de abastecimiento.
— Almacenes, frigoríficos, etc.
— Astilleros.
No podemos abandonar la exposición de este tipo de transporte sin hacer refe-

rencia especial a un tipo de transporte que, como ya hemos dicho, es eminentemen-
te turístico: los cruceros. Efectivamente, el crucero es un viaje en barco esencialmen-
te turístico que recorre un itinerario generalmente circular haciendo escalas en
puertos que a su vez son punto de partida para excursiones o estancias terrestres.
Hay tres tipos principales de cruceros: marítimos, fluviales o lacustres, e individua-
les o yachting.
Entre las empresas que prestan este tipo de servicios destacan Pullmantur, Costa
Cruceros, MSC Cruceros, Politours, etc.
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4. LA OFERTA TURÍSTICA: RESTAURACIÓN Y OFERTA

TURÍSTICA COMPLEMENTARIA
4.1. Restauración
Las empresas de restauración son las encargadas de prestar el servicio de alimen-

tación y/o bebidas.
Existen diversas clasificaciones de este tipo de empresas, pero consideramos que
la más característica es la que se hace según el servicio de restauración que se pres-
te, ya que viene a atender a las diferentes necesidades por las cuales un turista se
acerca a este sector. En base a este criterio se puede distinguir entre:
— Restaurantes.
— Tabernas.
— Cafeterías.
— Cafés-bares.
— Empresas de catering.
— Fast-food.
A efectos empresariales, debe señalarse la gran variedad de tipos de trabajo que

se da en estas empresas y que, por tanto, son objeto de gestión directiva. En este
sentido, los principales empleados que podemos encontrar en este tipo de empresa
son los siguientes:
— Supervisor de mercancía y empleado de economato.

— Camarero.
— Barman.
— Cocinero.
— Sumiller.
— Maître.
Hay que resaltar la importancia que en el sector tienen las guías de restauración,
ya que, aunque exclusivamente para el mundo de los restaurantes, son un referente
para los consumidores. Entre las guías más importantes cabe destacar la Michelín.
4.2. Oferta turística complementaria
Con los tres tipos de empresas turísticas que hemos visto quedan reflejadas las
actividades básicas que realiza todo turista: el transporte al lugar de destino por ocio,
el alojamiento y la alimentación. Pero el sector turístico incluye una variedad casi
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ilimitada de empresas, algunas de las cuales ofertan el propio atractivo turístico,

otras realizan actividades para posibilitar otros tipos de turismo que el meramente
vacacional, y otras prestan servicios que sirven de soporte a las actividades que
realizan los turistas. Dada la amplia variedad de actividades que podríamos mencio-
nar, nos vamos a centrar en aquellas que han cobrado especial interés por responder
a una mayor demanda. Entre estas encontramos:
1. Oferta deportiva.

2. Parques Naturales.
3. Parques temáticos.
4. Oferta cultural.
5. Organización y celebración de congresos, convenciones y ferias.
6. Informador turístico.
7. Otros.
Oferta deportiva
El turismo que tiene como principal motivación la práctica de algún deporte está
actualmente muy extendido. En este sentido, en los últimos años se ha producido un
amplio desarrollo de la oferta turística centrada en diferentes deportes, como el de-
porte de riesgo y/o aventura.
Pero hay tres tipos de empresas deportivas que tradicionalmente han centrado la
oferta deportiva: las estaciones de esquí, los puertos deportivos y los campos de golf.
Las estaciones de esquí son espacios donde conviven diferentes empresas que
cubren las necesidades básicas y de ocio de aquellas personas que acuden a dichos
espacios con el fin de practicar el deporte blanco. Pero, al margen de dichas empre-
sas de diverso tipo (restauración, alojamiento, alquiler de equipos, etc.) existen em-
presas que se dedican precisamente a la gestión de la propia estación, tanto de su
funcionamiento y mantenimiento (pistas, forfaits, etc.) como a la promoción conjun-
ta de la misma. Es el caso de la empresa Cetursa, que gestiona la estación de esquí
de Sierra Nevada.
Por su parte, los puertos deportivos también gestionan una serie de servicios
comunes y necesarios a todos aquellos que circunstancialmente o de forma más
constante tienen amarrados sus embarcaciones al puerto (alquiler de pantalanes,
etc.). Por ejemplo, Puerto Sherry gestiona las actividades portuarias del puerto de-
portivo de El Puerto de Santa María.
Por último, los campos de golf son un fenómeno relativamente reciente en nues-
tro país, dado que por las condiciones climáticas de gran parte del mismo no ha sido
un lugar de destino tradicional para los amantes de este deporte. Pero en los últimos
años, y de forma más o menos acertada, este deporte y las zonas creadas para su
práctica han sido objeto de una promoción importante por parte de las empresas
turísticas. Este hecho se debe, sobre todo, a que la práctica del golf suele atraer a un
tipo de turista con un nivel adquisitivo habitualmente alto. Dentro de los campos de
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golf se puede distinguir entre: golf socios, golf público, golf urbanización y golf
resort, siendo estos dos últimos los más turísticos. Un ejemplo de explotación turís-
tica de un campo de golf la tenemos en el Real Club de Golf de Sotogrande, situado
en Cádiz y lugar de destino de turistas de alto poder adquisitivo.
Parques Naturales
Los Parques Naturales son espacios con determinada protección medioambiental

por parte de las autoridades, y que suelen ser reclamo turístico de aquellas personas
que quieren disfrutar de su tiempo de ocio en contacto con la naturaleza. Las em-
presas encargadas de la gestión de dichos Parques velan, sobre todo, por el respeto
a dicha protección y por el mantenimiento de las condiciones que hacen que la
fauna y flora de dichos espacios sean especialmente protegidas.
Por tanto, el lugar destinado para la ubicación de las empresas turísticas tradi-
cionales (hoteles, restaurantes, etc.), a las cuales suelen acudir los turistas que quie-
ren conocer y disfrutar del contacto con la naturaleza que les ofrecen los Parques
Naturales, suele estar bastante acotado y controlado por la organización encargada
de la gestión de la zona.
Parques temáticos
Los parques temáticos son espacios donde se hace una oferta lúdica para disfru-
tar de un tiempo de ocio a un turismo con un perfil marcadamente familiar, cuando
no directamente infantil. Aunque en esencia la oferta de los parques temáticos es
muy parecida entre ellos, la diferencia estriba en el tema sobre el cual giran todas
las atracciones que se encuentran en el mismo.
Aunque la gestión de las atracciones, actividades y mantenimiento del parque la
realiza la empresa propietaria del mismo, en la mayoría de ellos tienen cabida otras
empresas que, mediante algún acuerdo de cooperación (subcontratación, franquicia,
etc.), oferta otros servicios a los turistas que acuden a disfrutar de dichas actividades.
Así, por ejemplo, en Isla Mágica, aunque las actividades de explotación (incluida la
restauración) y mantenimiento del parque las realiza la propia empresa, hay algunas
actividades, como la seguridad y la limpieza, que tiene subcontratadas a otras empresas.
Los parques temáticos más importantes de España son: Parque de atracciones de
Madrid, Port Aventura (Tarragona), Parque Warner (Madrid), Isla Mágica (Sevilla),
Terra Mítica (Alicante) y Loro Parque (Tenerife). Algunos de ellos están gestionados
por la empresa líder en España en gestión de este tipo de instalaciones: Parques
Reunidos.
Oferta cultural
La oferta cultural ha sido la que tradicionalmente ha motivado, junto con la

oferta de sol y playa, los grandes movimientos turísticos. Pero, al margen de la ofer-
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ta cultural que ofrecen las propias ciudades, ligada a su historia y la vida artística
que en ellas se ha desarrollado (monumentos gubernamentales, civiles y religiosos,
museos, etc.), también en los últimos años la oferta cultural se ha diversificado hacia
actividades culturales que algunas ciudades están fomentando con el objeto de atraer
turismo (musicales, ópera, festivales de cine, etc.). Así, por ejemplo, festivales de
cine (como el de Málaga) o el poder convertirse en sede de eventos como Exposi-
ciones Universales o ser nombradas Ciudad de la Cultura, es un reclamo turístico
importante para las ciudades.
Organización y celebración de congresos, convenciones y ferias
En los últimos años han cobrado un especial interés los viajes profesionales. Se
entienden por tales los desplazamientos por motivos de trabajo, y en ellos se inclu-
yen tanto los viajes individuales por motivos de negocios como los viajes en grupo
para asistir a congresos, convenciones, etc.
Aunque hasta hace poco la empresa turística se centraba en el turismo vacacio-
nal, en los últimos años la situación ha cambiado y el mercado profesional ha des-
pertado un gran interés debido a los siguientes factores:
— Es un turismo menos sensible a fluctuaciones y recesiones que el turismo

vacacional, pues es un turismo que viaja por necesidad e incluso aumenta en
las épocas de crisis, ya que esos momentos obligan a un mayor movimiento
y dinamismo profesional.
— Regula el mercado, pues viaja en la temporada baja y media del turismo
vacacional.
— Es un turismo principalmente urbano, con un gasto medio diario muy alto.
Los mercados emisores de este turismo son los países desarrollados, que también
son los principales receptores, ya que acogen las sedes de las principales empresas
y organizaciones internacionales. Pero el mercado de los grandes congresos es rota-
torio, lo cual introduce nuevos destinos que ofrecen atractivos especiales.
Los viajes profesionales, tanto individuales como en grupo, se han convertido en
un mercado objetivo para la industria turística, que ha puesto en marcha nuevas es-
trategias para captar y satisfacer este mercado (clase de negocios en las compañías
aéreas, servicios especiales, tarifas especiales, plantas especiales para ejecutivos en
los hoteles, etc.). Asimismo, la dimensión de este mercado ha dado lugar al naci-
miento de nuevas empresas, organismos y ferias como:
— Organizadores profesionales de congresos. Empresas de servicios que sur-

gen con el auge del mercado de reuniones, y que se han convertido en im-
prescindibles para la organización y manejo de estos acontecimientos. Ase-
soran, organizan y operan todos los servicios necesarios en una reunión, por
lo que sus actividades son muy variadas: diseño y organización general de la
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reunión; edición de documentación; interpretación simultánea y consecutiva;

azafatas, etc. En España existe la asociación OPC (Organizadores Profesio-
nales de Congresos), que aglutina a este tipo de empresas.
— Administración Pública. Promociona la recepción del mercado profesional
a nivel nacional o local con varias actuaciones. Así, el Consorcio de Turismo
de Sevilla (dependiente del Ayuntamiento de la ciudad) tiene un departamen-
to, el Sevilla Convention Bureau, dedicado a promocionar a la ciudad como
sede de congresos, convenciones y viajes de incentivos.
— Ferias especializadas en el mercado de reuniones. Dentro de las ferias tu-
rísticas generales suelen ofrecerse jornadas o productos dirigidos al viajero
profesional. Sin embargo, adquieren un especial relieve las ferias especia-
lizadas en el mercado de reuniones donde concurren todas las empresas in-
teresadas, en ocasiones agrupadas en el stand de su país de origen. En este
sentido, hay que señalar entre las principales ferias europeas las siguientes:
Reiseliv Norway International Travel Trade Fair (Oslo, Noruega), Matka
Finnísh International Travel Fair (Helsinki, Finlandia), BTL Lisboa Travel
Market (Lisboa, Portugal), Fitur International Trade Fair (Madrid, España),
World Travel Market (Londres, Reino Unido), Holiday World (Praga, Re-
pública Checa), TUR Swedish (Gotemburgo, Suecia), Travel International
Tourism Exhibi-tion (Budapest, Hungría), CIS Travel Market (San Peters-
burgo, Rusia), EIBTM (Génova, Italia), o Philoxenia International Tourism
Exhibition (Tesalónica, Grecia).
Informador turístico
Técnicamente un informador turístico es la persona que acompaña e informa a

un grupo de viajeros, ya sea en un circuito por varias ciudades o países (guía acom-
pañante) o simplemente durante la visita a una ciudad o lugar turístico (guía local).
En muchos casos, ambas actividades pueden concurrir en una misma persona.
Por tanto, se pueden distinguir dos tipos de informadores turísticos:
— Guía acompañante o correo turístico. Asiste al grupo durante todo el viaje

y no tiene limitado su ámbito territorial, pudiendo actuar tanto en España
como en el extranjero. Su misión consiste en atender todos los aspectos téc-
nicos y humanos de un viaje para que éste se desarrolle normalmente. Actúa
como representante permanente de la agencia de viajes, ofreciendo la ima-
gen de la empresa que lo ha contratado. Es el primer responsable de la buena
marcha de un viaje.
— Guía turístico local. Es el encargado de informar y enseñar las ciudades
o lugares de interés. Su ámbito territorial es restringido, y su relación con el
grupo es corta y puntual. En general, su responsabilidad se limita a poseer
y exponer amplios y profundos conocimientos sobre aquellos lugares para
los que está habilitado administrativamente. Hoy en día resulta casi obligado
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que el guía local aporte datos no sólo histórico-artísticos sino también socio-
económicos y prácticos para el visitante, como los acontecimientos que se
están celebrando en la ciudad, los restaurantes, las tiendas de moda, etc.
Otros
Seguros de viaje
Es un seguro que protege al viajero en determinadas circunstancias como enfer-

medad, accidente, pérdida de equipaje, etc. Las empresas que lo proporcionan suelen
ser consorcios de varias compañías de seguros que actúan a nivel nacional o inter-
nacional, y que utilizan a las agencias de viajes como intermediarias para la venta
de sus productos.
Hay varios tipos de seguros de viaje (individual, colectivo para cada programación,
obligatorios, basados en el uso de tarjetas de crédito, etc.), que ofrecen diversas pres-
taciones (asistencia personal, indemnizaciones económicas, gastos de anulación de via-
jes o de regreso anticipado, vehículo, equipaje, etc.). Es algo habitual que el seguro de
viaje esté incorporado (en algunas de sus tipologías) a los paquetes turísticos.
Venta y cambio de divisas
En el ámbito de la Unión Europea estas empresas han reducido enormemente su

actividad debido a la unificación de la moneda, pero siguen ofreciendo el servicio
de cambio de moneda cuando el país de emisión del turista no comparte esta carac-
terística con el de destino.
Animación turística
La figura del animador turístico se está incorporando progresivamente a la vida

de los hoteles costeros, a determinados núcleos receptivos e incluso a los congresos
y convenciones. Su misión es organizar y dirigir la participación activa de los inte-
grantes de un grupo en determinadas actividades deportivas, culturales y de ocio que
se incluyen en los programas sociales de determinados viajes. Así, por ejemplo, es
habitual que en los hoteles costeros estén organizadas actividades como sesiones de
aerobic, actividades infantiles para entretener a los niños mientras que sus padres
hacen otras, preparación de fiestas temáticas, etc., todo ello a cargo de un mismo
equipo de animadores.
5. LA INTERMEDIACIÓN EN EL SECTOR TURÍSTICO

La agencia de viajes es una empresa de servicios que se dedica a facilitar la
realización de los viajes, para lo que ejerce tres tipos de funciones:
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1. Asesora. Esta función deriva de la complejidad de los viajes y de la di-

ficultad que tienen los viajeros para obtener una amplia información sobre
los mismos. Debido a la incorporación de la informática a la vida doméstica
cada vez es más usual que el viajero contacte y reserve con las empresas,
por lo que la tendencia será que lo que busque en la agencia de viaje es el
asesoramiento profesional y especializado que le ayude a decidir entre una
amplia gama de alternativas. Por ello, puede que esta función se termine
convirtiendo en la principal razón de ser de las agencias de viaje, sobre todo
de las minoristas. Esta función es ejercida gratuitamente en muchos países,
pero no se descarta la posibilidad de que pueda pedirse una remuneración
en la medida en que la función asesora se perfeccione profesionalmente.
2. Mediadora. Las agencias de viaje ponen en contacto a los prestatarios de
alojamiento, transporte, espectáculos, restaurantes, etc., con los posibles
clientes. Esta actividad intermediaria no es imprescindible, pero ejerce una
función de acercamiento del producto al viajero.
Esta intermediación se concreta en una serie de actividades desarrolladas
por la mayoría de las agencias de viaje, entre las que destacan:
— Reserva, emisión y venta de billetes en todos los medios de transporte.

— Reserva de habitación y servicios en todo tipo de alojamientos y restaurantes.
— Alquiler de coches, caravanas, etc., con o sin conductor.
— Charteo o flete de aviones, barcos, etc.
Las agencias de viaje también pueden actuar como representantes o co-
rresponsales de otras agencias de viaje extranjeras o nacionales para la pres-
tación en su nombre de los servicios.
3. Productora. Las agencias de viajes pueden adquirir servicios turísticos
distintos, combinándolos para obtener un producto final diferente y más
completo. Son los viajes organizados, que se ofrecen por un precio global
preestablecido.
En España, estos viajes reciben el nombre de paquete turístico cuando son
confeccionados a la oferta, y de forfaits o viajes a la medida cuando son confec-
cionados a la demanda. En el primer caso se trata de productos estandarizados,
mientras que en el segundo caso el producto se confecciona específicamente
para satisfacer las exigencias concretas de un individuo o grupo en particular.
Las agencias de viajes, según la actividad que realicen y el papel que lleven a
cabo en el sistema de valor de la industria turística, se pueden dividir en cuatro
grandes grupos:
— Tour operadores o agencias de viaje mayoristas.

— Agencias de viaje minoristas.
— Agencias de viaje receptivas.
— Agencias de viaje especializadas.
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5.1. Tour operadores o agencias de viaje mayoristas
Dentro del sistema de valor de la industria turística, el primer eslabón de la in-

termediación entre la oferta turística y el turista final lo constituyen los tour opera-
dores o agencias de viaje mayoristas (figura 4.6). Es un paso en la intermediación
que no siempre interviene, ya que muchas veces las agencias minoristas son las in-
termediarias directas entre la oferta turística y los turistas, o incluso éstos contratan
directamente con las empresas de oferta turística.
Tour operador es un término anglosajón que se aplica a las agencias de viaje de
grandes dimensiones, originadas habitualmente por integraciones empresariales de
carácter horizontal (con otras agencias de viaje) o vertical (con compañías aéreas,
cadenas hoteleras, etc.). Debido a que confeccionan sus productos con empresas más
o menos vinculadas a ellos, logran unos precios extremadamente reducidos. Las
asociaciones tour operador-compañías de vuelo chárter fueron las creadoras de los
viajes programados o paquetes turísticos, que veremos más adelante.
Las agencias de viaje mayoristas son, como su nombre indica, aquellas empresas
que originalmente contratan servicios en grandes cantidades y, por tanto, a precios
más ventajosos, y los revenden plaza a plaza a través de las agencias de viajes mi-
noristas.
Los tour operadores europeos han seguido un importante proceso de integración
en los últimos quince años, que han hecho que en 2006 se contaran sólo cinco entre
los principales. Estos cinco eran los siguientes, los tres primeros alemanes y los dos
últimos británicos:
— TUI (Grupo Preussag), que en 2000 había adquirido al importante tour ope-
rador británico Thomson.
Restauración
Alojamiento
Tour operaradores
Agencias de viaje
o agencias de viaje
minoristas
mayoristas
Transporte
Oferta turística
complementaria
Figura 4.6. Empresas participantes en el sistema de valor de la industria turística. Los

tour operadores.
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— Thomas Cook, que tras ser adquirido en 1998 por TUI, es adquirido en 2001
por C&N (NUR Touristik y Condor).
— REWE Touristik.
— First Choice.
— My Travel.
Pero dado que en 2007 TUI se une a First Choice para dar lugar a la actual TUI
Travel PLC, y que My Travel pasa a ser propiedad de Thomas Cook, en la actuali-
dad son tres (TUI, Thomas Cook y REWE Touristik) los tour operadores que con-
trolan el mercado.
CUADRO 4.3
La original TUI surge en 1968 por la fusión de Touropa, Schaurnow, Hummel Reisen
y Dr. Tigres Fahrten. En 1998 el grupo alemán industrial y de transportes Preussag adquie-
re la empresa TUI, que pasará a llamarse como tal en 1999. En 1998 TUI había adquirido
el tour operador británico Thomas Cook, que venderá en 2000 para comprar el tour opera-
dor también británico Thomson. Aparte de estas adquisiciones, TUI se forma por la adqui-
sición de otros tour operadores europeos a lo largo de su historia, resaltando, además de
los mencionados, el francés Nouvelles Frontieres en 2000.
Thomas Cook surge como empresa ferroviaria en 1841. A lo largo de su historia ad-
quiere diversas empresas (entre las que se encuentran tour operadores y líneas aéreas). En
1998 es adquirida por la alemana TUI, que se lo venderá en 2000 a la también alemana
C&N (fusión de los operadores alemanes NUR Touristik y Condor), que adoptará el nom-
bre de Thomas Cook para el grupo.
La operadora británica My Travel tiene su origen en el negocio de agencias de viaje

Pendle Travel Services Ltd, creado en 1972 por David Crossland. En 1980 establece una
división de tour operadores, y en 1986 vende las agencias de viaje para centrarse en el
negocio de los tour operadores, llamándose esta empresa Airtours. Ahí empieza una histo-
ria en la cual esta empresa se terminará configurando mediante adquisiciones de otros tour
operadores, de líneas aéreas y empresas de cruceros. Es en 2002 cuando el Grupo Airtours
cambia su nombre por el de My Travel.
El grupo alemán REWE entra en el negocio del turismo en 1980 adquiriendo Atlas
Reisebüro, agencia de viajes alemana. Posteriormente se ha configurado como un gran tour
operador por la adquisición de tres tour operadores alemanes: ITS, DER y LTU.
El tour operador británico First Choice tiene su origen en la empresa Owners Abroad,
que surge en 1973 por fusión de Continental Air Brokers y Economy Worl Travel. Será en
1994 cuando cambie su nombre por el de First Choice Holiday. A lo largo de su historia
ha adquirido otros tour operadores, ha creado su propia línea aérea y ha adquirido empresas
de chárter crucerista.
2007
— TUI y First Choice se unen bajo el nombre de TUI Travel PLC.

— Thomas Cook adquiere a la empresa My Travel.
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Las principales características de este tipo de empresas son las siguientes:
• Su principal función es la producción de viajes a la oferta, es decir, confeccio-

nados por propia iniciativa pensando en una demanda potencial.
• Contratan servicios turísticos en grandes cantidades y, por tanto, a precios
reducidos para abaratar costes.
• Con frecuencia utilizan hoteles y transportes de su propiedad.
• Poseen una estructura empresarial compleja que permite la confección, promo-
ción y distribución de estos viajes.
• Mueven a miles de personas anualmente.
• En España venden sus productos exclusivamente a través de las agencias de
viaje minoristas, pero en otros países pueden vender directamente al público.
5.2. Agencias de viaje minoristas

Con las agencias de viaje minoristas llegamos al último eslabón de la interme-
diación turística (figura 4.7), ya que son los agentes encargados de vender los pro-
ductos turísticos confeccionados por los tour operadores o directamente los servicios
de las empresas que los ofertan. Aunque con la eclosión de internet los turistas cada
vez acceden en mayor medida de forma directa a las propias empresas que quieren
contratar, su papel sigue siendo importante tanto en el terreno de la comercialización
como en el del asesoramiento.
Son empresas pequeñas, cuya principal función es la de mediadora de servi-
cios turísticos sueltos o de paquetes elaborados por las agencias de viaje mayo-
ristas.
En estas agencias de viaje también es fundamental la función asesora, puesto que
están en contacto directo con el cliente.
Restauración
Alojamiento
Tour operadores
Agencias de viaje
o agencias de viaje
minoristas
mayoristas
Transporte
Oferta turística
complementaria
Figura 4.7. Empresas participantes en el sistema de valor de la industria turística. Las

agencias de viaje minoristas.
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5.3. Agencias de viaje receptivas

Son agencias de viaje que se ocupan de atender a los turistas que vienen de otros
ámbitos geográficos. También se encargan de coordinar los servicios que se prestan
en destino por parte de las diferentes empresas proveedoras de servicios para el tu-
rista en un paquete o viaje combinado. En España se distinguen dos tipos de agen-
cias de viaje receptivas:
1. Costeras: suelen ostentar las delegaciones de tour operadores extranjeros, a

los que proporcionan sus servicios en la zona.
2. Agencias de viaje grandes y medianas con departamento receptivo y sucur-
sales en el extranjero dedicadas a la captación de este tráfico.
5.4. Agencias especializadas

Son agencias de viaje mayoristas o minoristas que centran su actividad en un
segmento de la demanda, en un destino o en un producto concreto. Algunas han
comenzado su actividad de forma más o menos «intrusa», organizando viajes para
asociaciones o clubs. Una vez detectado el mercado potencial se instalan como agen-
cias de viaje y brindan una atención personalizada con un gran dominio del produc-
to. Algunos ejemplos son las dedicadas a cursos de idioma, al turismo de aventura,
a ferias y congresos, etc.
5.5. El paquete turístico

No podemos terminar de hablar de la intermediación en el sector turístico sin
hacer una referencia especial al paquete turístico, dado que es el producto que con-
tiene todo el sistema de valor de la industria turística. Sin él estaríamos hablando de
un sistema en el cual cada uno de sus componentes es englobado por la propia ca-
dena de valor de las empresas que intervienen para que los turistas obtengan el
viaje o servicio turístico que quieren contratar, pero al aunar en un mismo producto
vendido a precio unitario la oferta, la elaboración del paquete por los tour operado-
res y su comercialización por las agencias de viaje minorista, unifica de una forma
muy gráfica dicho sistema de valor.
El viaje programado o paquete turístico es un viaje organizado por propia inicia-
tiva de la agencia de viaje pensando en una demanda potencial de clientes. Inicial-
mente, las agencias de viaje producían viajes a la medida de los clientes, lo que hoy
llamamos forfaits o viajes a la demanda, cuyo mercado era muy reducido y cuya
producción era muy artesanal. Cuando en los años sesenta se detecta un enorme
mercado potencial en los países desarrollados, las agencias de viaje comienzan a
producir viajes a la oferta o paquetes turísticos, estimulando la compra de los mis-
mos con sus precios reducidos.
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Así comenzó la producción masiva de viajes programados, estableciéndose una

diferencia entre éstos, que son producidos por los tour operadores y vendidos por las
agencias de viaje minoristas, y los viajes a medida, producidos directamente por la
agencia de viajes minorista.
Las características generales del viaje programado se pueden resumir en las si-
guientes:
— Es un viaje a la oferta, es decir, producido por una agencia de viajes mayo-
rista, la cual lo lanza indiscriminadamente hacia un mercado potencial.
— Combina varios servicios contratados previamente por la agencia de viajes
en grandes cantidades y, por tanto, a precios reducidos.
— El resultado de dicha combinación es un «paquete» que se vende plaza a
plaza por un precio global.
— Las características del paquete son publicadas en un folleto o programa de
viajes.
— Dado que la motivación más generalizada es el ocio y las vacaciones, su
demanda es tan elástica como sensible al precio.
— El reglamento de las agencias de viajes en España permite producir paquetes
tanto a las mayoristas como a las minoristas, pero sólo estas últimas están
autorizadas para comercializarlos.
La organización de estos viajes es un proceso complicado que incluye varias
fases:
1. D iseño del producto turístico o paquete. En esta fase son importantes
tanto la recopilación de información sobre el destino que se está pensando
incluir en el viaje programado y sus actividades, como sobre la existencia
de un interés en los posibles consumidores por el mismo. Esta fase conclu-
ye con un proyecto técnico que analice las posibilidades que tiene la propia
agencia para construir dicho paquete.
2. Investigación de mercado. Aquí es necesario analizar tanto la deman-
da como la competencia. En lo que respecta a la demanda es necesario
identificar la demanda real y potencial con la que se cuenta. Respecto a
la competencia, es necesario conocer los productos similares que ofrecen
otras agencias de viaje, para poder ofrecer algo distinto o una mejora en lo
que se refiere a los precios.
3. Confección del producto. Una vez elegido el destino o destinos y el tipo
de paquete que se vaya a ofertar, hay que determinar los servicios que se
incluyen y su distribución en el tiempo. Aspectos clave en esta fase son:
la planificación del itinerario, la determinación de los servicios, la contra-
tación de los proveedores y el estudio del personal necesario para llevar a
cabo el producto.
4. Cotización del producto. Calcular todos los costes y añadir el beneficio
estimado para obtener el precio de venta al que se va a ofertar el producto.
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5. Elaboración del folleto. Se reúnen varios paquetes en una oferta común.

Dado que esta fase se hace un tiempo antes de la realización del viaje, tie-
ne el problema de que los precios puedan sufrir variaciones de última hora.
6. Promoción y distribución. Lo primero que hay que realizar es la presen-
tación del producto, en la cual se informa a los encargados de venderlo
de sus características. La distribución se realiza en las agencias de viajes
minoristas que los incluyan entre sus productos.
7. Formalización del viaje. Es la fase de recepción de reservas en la a gencia
de viajes organizadora, del cierre del viaje y de la confirmación de las
plazas a los proveedores.
8. Realización del viaje.
9. Liquidación del viaje. Es una fase básicamente contable en la que se paga a
los proveedores, se factura a las agencias de viaje vendedoras y se les cobra.
10. Control de calidad. Esta fase es imprescindible para conocer realmente
la aceptación que ha tenido el producto, lo cual es esencial para poder
mejorar los siguientes. Aquí es necesario recabar información de todos los
agentes que han estado implicados en el proceso de elaboración y reali-
zación del paquete: la satisfacción del cliente y el ajuste que ha habido
entre las expectativas que les despertó el producto y la realidad, del guía
que ha acompañado a los clientes durante todo el viaje, de los proveedores
y distribuidores, e incluso de la propia empresa, para ver en términos de
beneficio y rentabilidad el éxito del producto.
5.6. El forfait o viaje a medida
Es un viaje organizado a petición de un cliente, y por tanto a su medida. La

producción de este tipo de viajes se ha reducido notablemente, dado que la oferta de
viajes programados es tan amplia y variada que es raro que el cliente no encuentre
uno que satisfaga sus necesidades. A esto se le añade el hecho de que las agencias
de viaje minoristas prefieren ofrecer los viajes programados porque su venta es más
sencilla, la comisión más alta y el riesgo mínimo.
En este tipo de productos es especialmente importante la labor asesora de la
agencia de viajes, ya que su elaboración es compleja y requiere de profesionales
muy preparados.
6. INSTITUCIONES, ORGANIZACIONES Y ASOCIACIONES

TURÍSTICAS
No podemos concluir el análisis de la estructura del sector turístico sin mencio-
nar el papel que juegan las instituciones, organizaciones y asociaciones turísticas
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(públicas y privadas) como catalizadores de toda la actividad que se representa en el

sistema de valor de la industria, al cumplir con un importante papel de promoción
turística al nivel al que se hallen situadas.
A nivel internacional existen una serie de organizaciones y asociaciones tu-
rísticas que prestan un apoyo particularmente necesario y recomendable, dada la
mundialización del sector turístico, ya que hacen de contrapeso a la marcada
tendencia a la concentración supranacional —vertical y horizontal— de las em-
presas del sector (líneas aéreas, tour operadores, cadenas hoteleras, sistemas
mundiales de distribución, etc.). Estas organizaciones actúan también para refor-
zar y apoyar a los órganos decisorios nacionales, que así estarían mejor prepa-
rados para establecer un diálogo constructivo con el mundo de la empresa inter-
nacional.
Las organizaciones internacionales tienen básicamente un carácter guberna-
mental. Entre las organizaciones gubernamentales internacionales destaca la Or-
ganización Mundial del Turismo (OMT), que es un organismo que se ocupa del
turismo en todos sus aspectos. El objetivo fundamental de la OMT es «la promo-
ción y desarrollo del turismo con vistas a contribuir al desarrollo económico, la
comprensión internacional, la paz, la prosperidad y el respeto universal y la ob-
servación de los derechos humanos y de las libertades fundamentales para todos,
sin distinción de raza, sexo, lengua o religión, prestando particular atención a los
intereses de los países en vías de desarrollo en el campo del turismo» (artículo
3.o del estatuto de la OMT). De acuerdo con este objetivo fundamental, esta or-
ganización desarrolla una serie de actividades relacionadas con la cooperación
para el desarrollo, educación y formación, medio ambiente y planificación turís-
tica, estadísticas y estudios de mercado, calidad de los servicios turísticos, publi-
caciones turísticas, etc.
Por su parte, las asociaciones empresariales (internacionales, nacionales, regio-
nales y locales) son agrupaciones de empresas cuya finalidad es representar a sus
miembros, protegiendo sus intereses, asesorándolos y actuando de manera conjunta
en procesos de negociación de interés común. Generalmente, estas asociaciones
reúnen a empresas que realizan un mismo tipo de actividad turística.
Las principales instituciones, organizaciones y asociaciones turísticas a nivel
internacional son:
— IATA: Asociación Internacional de Líneas Aéreas.

— AELA: Asociación Europea de Líneas Aéreas.
— AICC: Asociación Internacional de Congresos y Convenciones.
— AIEST: Asociación Internacional de Expertos Científicos en Turismo.
— AIH: Asociación Internacional de Hoteles.
— AIPC: Asociación Internacional de Palacios de Congresos.
— AMFORT: Asociación Mundial para la Formación Turística.
— ECTAA: Asociación de Agencias de Viaje de la Comunidad Económica
Europea.
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— FIJET: Federación Internacional de Periodistas y Escritores de Turismo.

— OACI: Organización Internacional de Aviación Civil.
— OMT: Organización Mundial del Turismo.
— UIC: Unión Internacional de Ferrocarriles.
— WATA: World Asociation of Travel Agencies.
— WTTC: World Travel & Tourism Council.
Si ya nos introducimos en el ámbito nacional, hay que mencionar que el turismo

es una responsabilidad de los gobiernos de cada país, que deben formular políticas
turísticas generales, especificando el peso que se le va a dar al sector en la economía
nacional, cuáles son los objetivos fundamentales perseguidos y qué medios van a
emplearse para alcanzarlos.
En términos generales, el gobierno delega la formulación detallada de su políti-
ca, así como su ejecución, a una Administración nacional de turismo que puede ser
gubernamental o semigubernamental. Las competencias y ámbito de actuación va-
rían de un país a otro, dependiendo del grado de delegación por parte del gobierno,
y de la delegación de estos organismos en otros.
En España, el gobierno central se encarga de coordinar la promoción exterior, de
gestionar determinados recursos existentes (como son los Paradores Nacionales) y
de las políticas de planificación generales que afectan al turismo como actividad
económica. A nivel nacional, las cuestiones relativas al turismo se tratan habitual-
mente como dirección general en un ministerio, aunque es una competencia que
suele cambiar con el organigrama de cada Gobierno. Por ejemplo, puede estar inser-
ta en el Ministerio de Economía, del cual depende la Secretaría de Estado de Co-
mercio, de la que depende la Dirección General de Turismo, de la que depende
TURESPAÑA. El Instituto de Turismo de España (TURESPAÑA) es el organismo
de la Administración General del Estado encargado de la promoción en el exterior
de España como destino turístico, para lo cual desarrolla su actividad en las siguien-
tes áreas:
— La planificación, desarrollo y ejecución de actuaciones para la promoción de

España como destino turístico en los mercados internacionales.
— El apoyo a la comercialización de productos turísticos españoles en el exte-
rior. Para esta actividad, colabora con las Comunidades Autónomas, los entes
locales y el sector privado.
— La fijación de la estrategia y planificación de la actuación de Paradores de
Turismo de España, S. A. y la inversión en nuevos paradores.
TURESPAÑA desarrolla su actividad en el exterior a través de una red de

Oficinas Españolas de Turismo, que dependen de las embajadas y consulados de
España.
Las principales instituciones, organizaciones y asociaciones turísticas a nivel
nacional son:
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— ACHE: Asociación de Cadenas Hoteleras Españolas.

— AECA: Asociación Española de Compañías Aéreas (con bandera española).
— AEDAVE: Asociación Empresarial de Agencias de Viaje Españolas.
— AEDH: Asociación Española de Directores de Hotel.
— AEHCOS: Asociación de Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol.
— ALA: Asociación de Líneas Aéreas (con oficinas en España).
— FECC: Federación Española de Campings y Caravaning.
— FEH: Federación Española de Hoteles.
— FEPET: Federación Española de Escritores y Periodistas de Turismo.
— FER: Federación Española de Restaurantes, Cafeterías y Bares.
— IET: Instituto de Estudios Turísticos.
— ZONTUR: Asociación Hotelera de Zonas Turísticas.
A nivel autonómico hay que decir que en España las Comunidades Autónomas
disfrutan de plenas competencias para la gestión, planificación y promoción del sec-
tor turístico. Esto se debe, entre otras causas, a que las Comunidades Autónomas
cuentan con varias ventajas para realizar esta labor; por ejemplo, la mayor proximi-
dad a los agentes implicados en el mercado, el mejor conocimiento de la situación
de su región, y una mayor capacidad para aglutinar intereses y agentes turísticos.
Las cuestiones relativas al turismo en las Comunidades Autónomas se gestionan en
las Consejerías o Direcciones Generales, de las cuales dependen los organismos
competentes en materia de turismo. Por ejemplo, en Andalucía esta función la rea-
liza la Empresa Pública de Turismo Andaluz.
Por último, señalar que a nivel local, las Diputaciones y los Ayuntamientos po-
seen competencias en turismo en su ámbito territorial. Por ejemplo, en Sevilla es el
Consorcio de Turismo, dependiente del Ayuntamiento, el que realiza esta labor.
7. CAMBIOS ESTRUCTURALES EN EL SECTOR

TURÍSTICO
Cuando se trató el tema del entorno, ya mencionamos cómo en la actualidad el
sector turístico está sufriendo una serie de cambios y tendencias que están desdibu-
jando, aún más, los límites del sector turístico. Pero esas tendencias no sólo están
afectando a esos límites, sino que también están modificando el sistema de valor
mostrado para esta industria.
Dentro de las tendencias que más están modificando la cadena de valor del sec-
tor turístico, hay que nombrar a aquéllas que se pueden aunar bajo un mismo nom-
bre: la concentración empresarial. Varios son los motivos que incitan a las empresas
a concentrarse:
1. Un motivo financiero: las pequeñas y medianas empresas turísticas tienen

una escasa capacidad de financiación, lo cual las sitúa en una posición de
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desventaja respecto a las empresas de grandes dimensiones. Ante esto, la

concentración empresarial es una forma de acceder a un tamaño necesario
para tener un mejor acceso al mercado de capitales. Además, dentro de esta
concentración no hay que olvidar los vínculos que se están estableciendo
entre estas empresas y la propia banca, que proporciona capital a las pri-
meras, y la posibilidad de realizar inversiones directas en las empresas en
la segunda.
2. Estímulos legales a la concentración (exenciones y bonificaciones fiscales).
3. Racionalización de la producción y de la distribución.
4. Control económico en un área de operaciones para poder tender a una si-
tuación monopolística.
5. Eliminación o suavización del riesgo.
Entre los fenómenos de concentración empresarial cabe destacar:
— Integración vertical, como la que se ha producido en las grandes corporacio-

nes turísticas españolas y que mostramos en la lectura.
— Fusiones y adquisiciones, que son las que han propiciado el nacimiento de
los tres grandes tour operadores europeos actuales: TUI Travel PLC, Thomas
Cook y Rewe Touristik.
— Entrada de otros sectores, como ocurrió con el Grupo Industrial Preussag al
entrar en el negocio de los tour operadores.
No obstante, no podemos terminar sin mencionar que otros fenómenos, como la

globalización, también están produciendo cambios en la cadena de valor de las pro-
pias empresas turísticas.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuáles son las actividades primarias y las de apoyo de la cadena de va-
lor?
2. ¿Qué es el sistema de valor?
3. Señale las cuatro dimensiones del alcance competitivo y su significado.
4. ¿Qué tipos de establecimientos turísticos componen la oferta de alojamien-
to?
5. ¿Qué diferencia un vuelo regular de uno chárter?
6. ¿Es un taxi una empresa turística? ¿Y un crucero? ¿De qué tipo son?
7. ¿Qué es un guía o informador turístico? ¿Y un animador turístico?
8. ¿Qué diferencia a una agencia mayorista de una minorista?
9. ¿Qué es un paquete turístico y cómo se conforma?
10. ¿Cuáles son las principales razones para la concentración en el sector tu-
rístico?
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CASOS PRÁCTICOS
Caso 1. Cadena Hotelera Eslabones
La Cadena Hotelera Eslabones es una empresa española que nació hace 20 años
al amparo del boom de la fórmula «todo incluido». Así, en su origen, la empresa
instaló dos complejos hoteleros de playa de tres estrellas que explotan este sistema:
uno en las costas de California y otro en las costas chilenas, de manera que cada uno
de ellos sólo abre sus puertas durante el respectivo verano. Así, tiene abiertos hote-
les bajo esta fórmula todo el año, pero no tiene que soportar los costes de la esta-
cionalidad.
Hoy en día, la empresa, que mantiene su sede central en Madrid, sigue explotan-
do ella misma estos dos complejos hoteleros, pero ha ampliado el negocio hacia
otros dos tipos de hoteles que sólo ha instalado en España: los hoteles rurales de
cinco estrellas, enclavados en parajes de un alto valor ecológico; y los hoteles de
cuatro estrellas destinados a ejecutivos de grandes empresas y situados en las prin-
cipales capitales de provincia del país. Para estos dos tipos de hoteles, que perma-
necen abiertos todo el año, ha optado por la franquicia como forma de explota-
ción.
Una de las exigencias que tienen que cumplir las empresas franquiciadas es que
tienen que respetar la forma de actuar en la empresa franquiciadora en dos aspectos:
— El procedimiento de check-out. En la sede central hay un departamento que

se dedica a crear nuevos programas informáticos para la propia empresa; así,
todos los hoteles que operan bajo el nombre de la empresa deben usar dichos
programas informáticos. Uno de los más novedosos es el que ha sido dise-
ñado para la facturación y salida de los clientes de los hoteles. La continua
actualización de este programa obliga a que haya una continua relación entre
los recepcionistas de los mismos y el personal de informática de la central
para evitar los errores en la facturación.
— El sistema de gestión de la calidad referido al mantenimiento, limpieza y
orden de las habitaciones. A la salida del hotel se le pide a los clientes
que rellenen un cuestionario con su opinión al respecto, de forma que si
el departamento de calidad observa que algún cliente ha sufrido una seria
falta de atención por parte del hotel, el cliente es recompensado de alguna
forma. Además, para evitar que este tipo de problemas se repitan, cada día
el personal dedicado a la limpieza de las habitaciones recibe el informe de
los clientes que han abandonado la habitación para subsanar los problemas
observados y que no se vuelvan a repetir.
En la actualidad la empresa se está centrando en la expansión hacia otras activi-

dades. En este sentido, en los últimos meses el personal del departamento de Recur-
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sos Humanos está volcado en la búsqueda de los candidatos ideales para la dirección
del nuevo negocio que acaban de adquirir, una agencia de viajes minorista española.
El propósito de esta adquisición es aligerar a su complejos hoteleros situados en
Estados Unidos y Chile de las labores comerciales, y unificar éstas en la agencia.
Además, al ser los clientes de estos hoteles principalmente españoles, esta adquisi-
ción le asegura el poder desviar una mayor afluencia de público a sus propias insta-
laciones, lo cual esperan que les acerque a un mayor (y en un futuro, total) control
del mercado que les permita minimizar el riesgo de estas inversiones.
La cadena hotelera ya tenía conocimiento de esta agencia de viajes, porque era
la encargada de comercializar un paquete turístico elaborado por un tour operador
europeo, en el cual se incluye la estancia en los hoteles de la propia cadena. Este
paquete turístico ofrece nueve días por distintos estados del sur de Estados Unidos
e incluye, a un precio muy ventajoso, los servicios de alojamiento, transporte, auto-
car y guía. Va dirigido a todo tipo de público. La cadena hotelera está muy satisfecha
con la imagen que se muestra de ellos en el folleto que se ha usado para comercia-
lizar dicho paquete.
Aunque hasta el momento de la adquisición por parte de la cadena hotelera, la
agencia de viajes estaba casi totalmente dedicada a la comercialización de paquetes
turísticos de distintos tour operadores, la intención de la empresa es contratar a per-
sonal con la formación adecuada para, en función del perfil del turista que se le sitúe
delante, poder aconsejarle sobre el tipo de viaje más conveniente para él. Asimismo,
en un futuro, se plantean ofrecer la posibilidad de viajes a medida para clientes que
así lo soliciten.
No obstante, y dado el mal momento que pasa el sector turístico debido a la
crisis internacional, la empresa está empezando a entrar en otros sectores con pro-
yección de futuro, como es el sector de la energía solar.
CUESTIONES
1. Señale las actividades de la cadena de valor que se observan en el caso, e
indique si son primarias o de apoyo.
2. Señale los nexos tanto internos como externos que se observan de las activi-
dades de dicha cadena de valor.
3. Analice el alcance competitivo de la empresa.
4. Clasifique los distintos tipos de hoteles de la cadena según los criterios que
conozca.
5. Indique las funciones que realizan las agencias de viaje que se observen en
el caso.
6. Señale las características de los paquetes turísticos que se muestran en el
caso.
7. ¿Qué tipos de concentración empresarial se pueden observar?
8. ¿Qué motivos han llevado a la empresa a realizar dicha concentración em-
presarial?
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Caso 2. Entrevista a Ovidio Andrés, socio fundador de Logitravel*

Logitravel pretende a corto plazo aumentar su porcentaje de venta de billetes
aéreos, consolidar su internacionalización y desarrollar más herramientas de comu-
nidad virtual.
«Hay que aprender de las agencias tradicionales cómo se vende un producto».
La agencia online Logitravel, una de las diez más importantes de España por volu-
men de facturación (36 millones de euros en 2007), incorpora desde junio la tecno-
logía de Amadeus. Logitravel, de la que Ovidio Andrés fue uno de sus fundadores,
se centra desde 2004 en el negocio vacacional.
SAVIA: ¿Cómo nació Logitravel?

Ovidio Andrés: En el año 2004 nosotros éramos una empresa tecnológica espe-
cializada en desarrollar aplicaciones en Internet para el sector turístico. Teníamos
varias opciones como empresa: desarrollarnos tecnológicamente o ser una agencia
de viajes. Optamos por la más difícil, que era convertirnos en una puntocom.
S.: ¿Cuál es el elemento diferencial de la empresa?
O.A.: El elemento diferencial es el portfolio de nuestro producto. La mayoría
de las puntocom están orientadas a vuelos y hoteles. Nosotros, no. Nuestra orien-
tación es vacacional, con cruceros, paquetes y hoteles de playa. Cuando nacimos
era muy difícil entrar en el aéreo —porque por aquel entonces Rumbo, Edreams
y Viajar eran ya grandes players en este segmento— y, por eso, nos centramos en
las líneas donde había todavía un hueco, y ese hueco era el vacacional, porque
apenas lo tocaban.
S.: Hay muchas empresas que ahora se están orientando a los viajes de empresa.
¿Siguen confiando tanto en el vacacional?
O.A.: Sí. A pesar de que es relativamente fácil vender avión y hotel, porque con
Amadeus ya tienes gran cantidad de producto online, el vacacional requiere muchí-
simo valor añadido, más trabajo, conocer cuál es la estacionalidad vacacional, cuáles
son los valores añadidos que quiere el cliente... En este momento, cuando la renta-
bilidad del aéreo va a menos, todo el mundo mira a lo vacacional.
S.: ¿Cómo se distribuyen las ventas de Logitravel entre sus productos?
O.A.: El mayor porcentaje lo tenemos en este momento focalizado entre cruce-
ros, que suponen más de un 20 por 100 de las ventas, costas, hoteles de playa, que
representan casi un 30 por 100, y paquete vacacional, que es un poquito menos
porque está cayendo. Los ingresos de aéreo sólo representan un 7 por 100 de nues-
tra cuenta de resultados.
S.: ¿Y los hoteles?
O.A.: Los hoteles de ciudad representan menos de un 5 por 100, mientras que
la cuota estimada de hoteles de playa rondará el 30 por 100.
* Fuente: SAVIA Profesional, octubre de 2008.
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S.: ¿De qué nacionalidad son los usuarios?

O.A.: Nuestros clientes son mayoritariamente españoles. Hemos abierto en Italia
este año y también estamos en Portugal, pero el 85 por 100 de nuestra venta diría
que es en España.
S.: ¿Confían los españoles en Internet para comprar productos un poco más
complejos, como son los cruceros o los paquetes vacacionales?
O.A.: Depende de la línea de producto. El español no tiene ningún problema en
comprar hoteles de playa, a pesar de que sea una reserva que puede estar rondando
los 900 euros. Es un producto que conocen, saben dónde van, no tienen ninguna
duda y preguntan poco. El segundo producto que menos reticencias está teniendo
para las ventas son los cruceros. La marca del crucero, Pullmantur o MSC, en sí
misma ya le da la garantía. En paquete vacacional es donde realmente hay una gran
especialización; es decir, te pueden comprar un producto sencillo, como pueda ser
Mallorca, Canarias, o incluso Caribe, pero en cuanto el producto se hace un poco
más complicado el canal Internet todavía tiene mucho en contra. En productos sen-
cillos de poco valor añadido lo que busca el cliente es facilidad y precio; y eso es
lo que les damos.
S.: ¿Entonces esa es la diferencia entre las online y las agencias tradicionales:
productos sencillos para uno y productos más complicados para otros?
O.A.: Sí, sin lugar a dudas. Nuestro escaparate está orientado a productos sen-
cillos de fácil venta, porque en el resto reconocemos que nuestro canal no es el
adecuado, a pesar de que tengamos gente con capacidad. Dejamos la batalla por el
gran viaje, por el viaje complicado, y atacamos el viaje de poco valor añadido.
S.: ¿Es decir, que no son competidores directos de las agencias tradicionales?
O.A.: No. Yo creo que hay público para todos, pero el valor añadido que aporta
una agencia tradicional siempre estará ahí.
S.: ¿Qué tiene que aprender, a su juicio, la agencia online de la tradicional, y
viceversa?
O.A.: De una tradicional tenemos que aprenderlo todo; no hay nada peor
que olvidar cómo se vende un producto. Cuando yo me planteo vender el Cari-
be, lo que hago es pensar cómo lo haría una agencia tradicional, qué cosas le
diría a su cliente, cómo le pondría delante el folleto, los hoteles, etc. Desde
luego, creo que si una online se fija en lo que hace Viajes Iberia o Marsans,
cualquiera de los grandes, puede aprender muchísimo en cuanto a colocar su
producto, de forma que el cliente se halle, por decirlo de alguna manera, con-
fortable. Pero al revés, yo creo que las online, que ya están en una fase de
madurez, aportan mucho a la tradicional en cuanto a cómo manejar al cliente.
Por ejemplo, en hoteles de costa cada vez es más importante la opinión de los
clientes, y las online cada vez manejamos mejor todo el tema de comunidad; las
webs 2.0 cada vez somos más capaces de ordenar los hoteles por opiniones. La
tradicional debe utilizar, sin lugar a dudas, Internet y sus mecanismos para apo-
yarse en su venta, porque al cliente también le hace falta esa información, in-
cluso al agente de ventas.
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S.: ¿Considera que el mercado de las agencias puede evolucionar hacia modelos
híbridos, como ha sucedido en otros sectores? Así como muchas agencias tradicio-
nales completan su oferta con servicios por internet, ¿cree que las online podrán
acabar abriendo agencias de calle?
O.A.: Que puede ocurrir y va a ocurrir, sí. Si te tengo que dar mi opinión, en el
momento en que la estrategia de una online implique la apertura de oficina —con
toda la complejidad que eso conlleva, te puedo asegurar que la he vivido— perderá
mucha frescura. Nosotros en ningún momento nos planteamos la apertura de agen-
cias físicas o un canal tradicional. Respecto de lo contrario, cuando tengo que decir
cuáles son mis competidores, nunca digo que es Marsans.com o Viajes Iberia. Yo
creo que lo máximo que pueden hacer las tradicionales es un modelo basado en
multicanalidad. Pero creo que una puntocom de una marca fuerte no consigue gran-
des volúmenes debido a los conflictos y la fuerte resistencia entre el canal tradicio-
nal y las oficinas, que todavía representan un porcentaje elevadísimo en este tipo de
mercado, con una estrategia agresiva y focalizada hacia el canal interno. Creo que
tienen todos los conocimientos y todos los productos, pero que los conflictos deri-
vados de los dos canales superan las ventajas.
S.: Hablando de estrategias agresivas, ¿qué opina de la decisión de Ryanair de
demandar a las agencias que vendan sus billetes?
O.A.: No sé cuánta parte de marketing viral tiene y cuánta parte de verdad po-
dría tener. Lo que ocurre es que yo si no incluyo Ryanair en mi oferta, cuando un
cliente me compara salgo perdiendo, a pesar de que no me guste el producto de
Ryanair para vender. No puedo quitarlo porque perdería imagen de competitividad,
más imagen que realidad. Pero si las agencias online más las tradicionales decidié-
semos no vender Ryanair, yo estaría de acuerdo, porque no hay nada peor que ven-
der a alguien que dice que no le vendas.
S.: ¿Cuáles son los principales retos que afronta Logitravel a corto y medio
plazo?
O.A.: Desde hace dos o tres meses damos prioridad a la rentabilización de las
operaciones por encima del crecimiento. Sin embargo, ahora los retos son más cua-
litativos; yo te diría que tenemos básicamente tres: el primero es consolidar la inter-
nacionalización en Italia y Portugal, dos mercados donde llevamos un año y donde
pensamos que tenemos una buena oportunidad y la queremos aprovechar, lo que
significa hacer las cosas bien. Así como los demás están buscando crecer en vaca-
cional, nuestro reto en el corto plazo va a ser crecer en aéreo. Y el tercer punto es
desarrollar mucho herramientas de comunidad. Tenemos el blog, las fotos, las opi-
niones, pero todavía queremos darle una vuelta más, por lo menos que el cliente
tenga algo más con lo que decidirse. Estos son nuestros retos para el próximo año.
S.: ¿Cuál es, a su entender, la clave del éxito para una agencia «online»?
O.A.: Sería muy osado decir una clave. El futbolista Helenio Herrera dijo que
«cualquier estrategia va bien con tal de que en el campo se siga». Yo creo que lo que
diferencia un partido de primera división de uno de segunda ya no son las jugadas,
sino la velocidad con la que se juega y con la que se pasa el balón. Dentro del mun-
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dillo de las puntocom, lo que va a diferenciarnos es la velocidad de adaptación de

la oferta a la demanda y la rapidez de introducción de nuevos productos y nuevas
formas de comercialización. La velocidad va a ser el punto clave sobre el cual no-
sotros nos estamos moviendo. Y luego, por supuesto, los recursos humanos: tener
personal, no ya muy capacitado, que eso lo tenemos todos, sino capaces de hacer las
cosas muy rápido.
S.: ¿Qué supone para Logitravel contar con un socio tecnológico como Ama-
deus?
O.A.: Con Amadeus llevábamos mucho tiempo hablando, porque queremos de-
sarrollarnos más en aéreo. Teníamos necesidad de realizar la implantación con Ama-
deus, porque hay muchas rutas en las que Amadeus lidera los resultados. Pensamos
que el hecho de ser multi GDS y además tener low cost es un diferencial que cree-
mos va a ser muy importante para nuestro desarrollo en aéreo. Hay muchísimas
rutas en las que Amadeus da la mejor oferta de vuelos tanto en precios como en
cantidad.
S.: ¿Qué aplicaciones han contratado con Amadeus?
O.A.: Básicamente, soluciones de última generación basadas en tecnología Web
Services y el buscador de tarifas Amadeus Master Pricer. Y estamos mirando la
posibilidad de la herramienta de rent-a-car. Hay varias opciones que estamos estu-
diando para implementar nuestro producto.
CUESTIONES
1. Señale las actividades de la cadena de valor que aparecen en la entrevista y
diga si son básicas o de apoyo.
2. ¿Qué nexos del sistema de valor se pueden observar?
3. Señale el alcance competitivo de Logitravel.
4. ¿Qué tipo de agencia es Logitravel?
5. ¿Qué funciones de las agencias de viajes aparecen durante la entrevista?
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5 El desarrollo de las organizaciones
turísticas
Después de hacer un recorrido en los capítulos anteriores por las empresas turís
ticas, su funcionamiento y sus relaciones con el entorno, y después de haber estu
diado las relaciones que se producen entre las distintas organizaciones del sector
turístico, en el presente capítulo se plantea cómo realizar la dirección de las empre
sas y organizaciones turísticas para que cumplan con sus objetivos a largo plazo y
para que vayan creciendo y desarrollándose con el tiempo. Se va a analizar el con
cepto de estrategia, y la forma en que las empresas turísticas marcan sus posiciona
mientos estratégicos a partir de sus recursos y capacidades. También se van a pre
sentar las distintas formas de crecimiento de las empresas turísticas, incluyendo la
internacionalización. Además se va a considerar una vía de desarrollo cualitativo de
las organizaciones turísticas: la innovación.
1. EL CAMBIO CONSCIENTE EN LAS ORGANIZACIONES

TURÍSTICAS
1.1. El desarrollo y el cambio organizativo
Las empresas y organizaciones turísticas han sido analizadas hasta aquí como
sistemas abiertos a su entorno y en constante intercambio con éste por medio de
unas entradas y salidas. Esto significa que el sistema empresarial, como otros siste
mas abiertos, no permanece inmutable, sin cambios, sino que está sometido a pre
siones externas e internas que buscan lograr un equilibrio dinámico por el que se
adaptará a su entorno y reajustará su funcionamiento a través de su subsistema re
gulador. Por tanto, el cambio es algo consustancial a la empresa turística como sis
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tema. El cambio supone un movimiento desde un estado a otro diferente entre dos
momentos distintos del tiempo. Desde el punto de vista organizativo, el cambio es
una observación empírica de diferencias en la forma, calidad o estado en un período
de tiempo determinado, en una entidad organizativa. Esta entidad puede ser un tra
bajo individual, un grupo de trabajo, una estrategia, un programa, un producto o la
totalidad de una organización.
El cambio puede venir provocado por factores externos a la empresa turística,
pertenecientes a su entorno, o por factores internos. El cambio externo no es vo
luntad de la empresa turística. Su acción frente al mismo es principalmente reacti
va, debiendo adaptarse al mismo. Muchos acontecimientos externos, como una
bajada en los precios por parte del principal competidor o una posición ventajosa
derivada de un nuevo tipo de cambio de las monedas, pueden motivar reacciones
de la empresa turística en sus decisiones, en su funcionamiento o en su respuesta
a los demás agentes del entorno. Este tipo de cambio está muy condicionado por
la capacidad de respuesta de la empresa turística, es decir, por la posibilidad de
adaptarse de manera rápida y fácil a dichos cambios. Pero también lo está por la
posibilidad de la empresa turística de anticiparse a dichos cambios, teniendo una
actitud más proactiva que le permita avanzar lo que va a ocurrir y posicionarse al
respecto. El cambio interno está ligado principalmente a la innovación dentro de la
empresa turística, sea introduciendo nuevos productos o servicios o realizando sus
operaciones de forma novedosa.
El intento de anticiparse al cambio externo y la búsqueda de la innovación
como forma de cambio interno suponen un intento de las empresas y organiza
ciones por controlar el cambio, por ser protagonistas del mismo. En la evolución
del sistema empresarial habrá cambios de estado que no sean deseados y contro
lados por la empresa. Sin embargo, es particularmente importante para la conse
cuente gestión empresarial dirigir el proceso de cambio de forma adecuada. Para
ello, la empresa turística debe ser consciente de qué quiere cambiar y de cómo
cambiarlo.
El desarrollo en las empresas y organizaciones turísticas supone que éstas se
tracen un camino en los cambios que va a realizar, de forma que se consiga una
evolución que permita una adecuada integración con el entorno y conseguir el
éxito de dichas empresas y organizaciones. El desarrollo, el cambio y la evolu
ción son procesos normales en las organizaciones y en las empresas, y el reto
para la empresa turística es guiar esos procesos en su propio beneficio. De todas
las formas de desarrollo y cambio, el crecimiento empresarial es la más estudia
da y la que suele centrar el mayor interés por parte de las empresas. Este creci
miento empresarial en términos cuantitativos o cualitativos persigue normalmente
el éxito de la empresa en un entorno competitivo. La herramienta fundamental de
la que disponen los directivos de las empresas y organizaciones turísticas para
conseguir un cambio consciente y una evolución favorable que les permita obte
ner el éxito en el entorno competitivo en el que desarrollan su actividad es la
estrategia.
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El desarrollo de las organizaciones turísticas
1.2. Cambio y competitividad

El principal motivo del cambio y del desarrollo empresarial es lograr la compe
titividad, la cual mide el éxito de una empresa turística. Existe un amplio consenso
a lo largo de la última década sobre que el entorno de las empresas turísticas está
caracterizado al menos por tres fenómenos fundamentales: el proceso de globaliza
ción, un cada vez mayor grado de incertidumbre, y la importancia de la competiti
vidad para el éxito e incluso la supervivencia de la empresa. Las empresas turísticas
competitivas son además capaces de adaptarse a ambientes globalizados e inciertos.
Es por ello que la competitividad se ha convertido en el tema central de la gestión
empresarial, y de la gestión turística, además de ser una preocupación principal de
las políticas turísticas de los distintos gobiernos.
La lógica de la competitividad supone lograr una situación de ventaja frente a los
rivales. Aunque propia de la economía de mercado, la importancia que están adqui
riendo las relaciones de competencia se debe a la limitación en las posibilidades de
crecimiento de las empresas, el cual, cada vez más, sólo es posible a costa de la
cuota de mercado de otros competidores. Pero esta lógica de la competencia y de la
competitividad ha ido más allá del ámbito empresarial, para instalarse en la sociedad
en su conjunto. Los países, las regiones y las comunidades autónomas buscan ser más
competitivos que sus vecinos, y ya se está utilizando el mismo lenguaje en el ámbito
local y comarcal. Las universidades van a tener que competir entre ellas por unos
recursos limitados y escasos, igual que otras instituciones que prestan servicios públi
cos. Los trabajadores quieren ser más competitivos para conseguir mejores puestos de
trabajo o simplemente una colocación. Pero a pesar de que esta óptica competitiva
parece invadirlo todo, en el mundo empresarial se están dando fenómenos de coope
ración y alianzas (aunque buscando un equilibrio entre competencia y cooperación)
que pueden plantear nuevos tipos de relaciones económicas y sociales a medio y
largo plazo. A la espera de esto, la competitividad es la preocupación fundamental de
las empresas turísticas y de los gobernantes relacionados con el sector.
Tres tipos de factores explican que una empresa turística tenga mayor o menor
grado de competitividad, explicando en definitiva su éxito o fracaso: factores ma
croeconómicos, factores sectoriales y factores intraempresariales.
Entre los factores macroeconómicos que pueden afectar a la competitividad se
mencionan los tipos de cambio, los tipos de interés, las políticas económicas y
monetarias, las condiciones del mercado de trabajo, el entorno medioambiental,
el sistema educativo o las infraestructuras (carreteras, telecomunicaciones, etc.).
Estos factores explican la competitividad de un mercado turístico como el norte
americano.
Los resultados de una empresa también dependen del sector en el que se encuen
tre. En este sentido, los subsectores turísticos en los que existe una fuerte competen
cia entre las empresas, en los que se compite con productos y servicios muy simila
res (poco diferenciados), en los que fácilmente pueden entrar nuevas empresas,
cuyos productos o servicios pueden ser sustituidos por los de otro sector o subsector
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turístico, así como aquellos en los que los proveedores y/o los clientes tengan un alto
poder de negociación sobre las empresas, tendrán un rendimiento menor de las em
presas que lo conforman. Este tipo de factores explican la distinta competitividad de
los hoteles de lujo frente a los hoteles baratos y hostales.
Por último, la empresa, la empresa turística en particular, también tiene un am
plio margen de maniobra en la toma de decisiones, y su éxito o fracaso depende en
buena parte de ella misma. La organización de la empresa, sus recursos materiales
y humanos, su acceso a la información y sus posicionamientos estratégicos y tácti
cos serán un factor fundamental de competitividad. Las decisiones y las acciones
empresariales explican las diferencias entre la competitividad de las distintas empre
sas turísticas en un mismo subsector y en una misma localización geográfica.
La dificultad estriba en saber cuál es el peso relativo de cada uno de los tres ti
pos de factores en la competitividad global. Parece lógico, y así lo corroboran los
distintos estudios empíricos que se han realizado, que, aunque no podemos determi
nar exactamente su importancia, los factores propios de la empresa tengan un peso
relativo mucho mayor al de los dos primeros. Es éste el ámbito principal de la es
trategia empresarial.
La estrategia es la búsqueda de una ventaja competitiva que nos ayude a obtener
el éxito empresarial mediante una posición favorable frente a los competidores. y el
mantenimiento de esa ventaja competitiva a lo largo del tiempo.
2. LA ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES

La definición de estrategia no es fácil, quizá porque se trate más de una actitud
y de una forma de hacer las cosas por parte de los directivos, que de una técnica o
herramienta concreta. En general, la estrategia va a marcar los grandes fines de la
empresa a largo plazo y las acciones y actuaciones para alcanzarlos. Para concretar
más las características del pensamiento estratégico en la empresa turística, vamos a
analizar el punto de vista en el que se sustenta y los elementos de la estrategia. El
punto de vista de la estrategia gira en torno a seis puntos esenciales:
Una visión a largo plazo. La estrategia va más allá de los problemas del día a
día o del corto plazo. Va más allá de los resultados del período en curso, para pensar
en el futuro más o menos lejano de la empresa turística o de cualquier otra organi
zación. El futuro es lo importante para la competitividad de la empresa turística. Los
recursos en los que se basan deben ser protegidos a largo plazo y es necesaria una
buena dosis de planificación e imaginación para enfrentarse a la estacionalidad y a
las decisiones de compra de los turistas, marcando gustos, tendencias y movimientos
internacionales.
Una visión global de la empresa. La empresa turística es una organización

compleja en la que conviven distintos intereses y que está diferenciada en distintas
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partes. Con la estrategia se intentan superar las visiones parciales para pensar en el
conjunto de la empresa, y además desde la perspectiva de más alto nivel. Es una
función encomendada a la alta dirección. Se superan las visiones parciales de la
empresa turística entre distintas unidades (establecimientos hoteleros, sucursales...),
distintos departamentos (ventas, administración, recepción, cocina...) o distintos gru
pos de empleados (como directivos, mandos intermedios y operarios).
Una visión de sistema abierto. La empresa turística está en permanente con

tacto con su entorno. De él recibe sus principales entradas (materias primas, re
cursos humanos, financieros, información...), y a él van a parar sus principales
salidas (productos y/o servicios turísticos). El entorno influye a la empresa, y ésta
se tiene que adaptar a su medio para lograr el éxito. La estrategia se encarga de
las posibilidades que tiene la empresa turística para adaptarse a su entorno y en
frentarse a él, cuidándose de sus amenazas y aprovechando las oportunidades que
le ofrece.
Una visión voluntarista de las decisiones empresariales. La empresa turística

debe anticiparse al futuro, marcarle las pautas. No sólo debe aceptar el cambio, sino
provocarlo. Los directivos de las empresas turísticas deben tener conciencia de que
el futuro depende en buena medida de ellos y no del estado de la economía, del
gobierno o de los competidores. Se puede crear o modificar el propio entorno.
Una visión competitiva. Desde sus remotos orígenes militares y políticos la

estrategia ha tenido como referencia la competitividad. Las decisiones y acciones
estratégicas buscan conseguir ventajas que sitúen a las organizaciones por delante
de sus rivales en los juegos de competencia en que puedan estar inmersos. No
tiene por qué tratarse de competidores directos, pues la búsqueda de posiciones
ventajosas se puede referir a otros agentes con los que las empresas turísticas se
relacionan. Pero la lógica competitiva tiene sus límites en las propias exigencias de
cooperación, que obligan a organizaciones teóricamente enfrentadas a colaborar
para obtener beneficios comunes. La concepción tradicional de la estrategia militar
de derrotar al enemigo debe ser cambiada por una de corte geopolítico y diplomá
tico, que buscaría llegar a acuerdos a distintos niveles para alcanzar un posiciona
miento global ventajoso.
Visión sociopolítica de la organización. El punto de vista estratégico exige

considerar a las organizaciones en toda su complejidad. Por ello, algunos piensan
que se trata más de un arte que de una ciencia. Las organizaciones están compuestas
por personas y se relacionan con otras igualmente conformadas por seres humanos,
con lo que esto implica de situaciones imprevisibles en los comportamientos y en
las acciones y reacciones que se puedan dar. Muchos ven a las organizaciones como
complejos conjuntos políticos en donde conviven múltiples intereses, normalmente
contrapuestos entre sí. La estrategia tiene que, en primer lugar, ser consciente de esta
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circunstancia, y en segundo lugar conocer los distintos agentes implicados y las

necesidades y requerimientos de cada uno. El grado de atención a los intereses par
ticulares de personas y colectivos tiene mucho que ver con el grado de poder que
ostenten en la organización o de su capacidad de ejercer presión sobre la misma.
2.1. Los elementos de la estrategia

En cuanto a los elementos o componentes de la estrategia, vamos a destacar
los tres más importantes. Estos componentes nos van a ayudar a delimitar la si
tuación estratégica de la empresa turística y las posibles decisiones a tomar a
partir de ahí.
— El ámbito o campo de actividad se refiere a la delimitación del campo de

actuación de la empresa turística. Se trata de especificar cuáles son los
negocios o actividades en los que participa la empresa. Una empresa tu
rística puede estar en un único negocio o en más de uno. El negocio viene
definido por el producto-mercado, es decir, por la gama de productos y
servicios que ofrece la empresa, y por el mercado (clientes, lugar geográ
fico...) a los que se los ofrece. El producto también tiene dos componentes
adicionales: la necesidad del cliente que cubre ese producto o servicio, y la
tecnología en la que se basa. En las cataratas de Iguazú se ofrecen distintas
posibilidades para visitarlas; una de ellas supone un viaje en barca hasta
la misma base de las mismas, cubriendo la necesidad de transporte hasta
las cataratas con la tecnología de la navegación fluvial; otra posibilidad es
hacer el recorrido en todoterreno, cambiando la tecnología, para el mismo
mercado y necesidad a cubrir. Podemos definir en cada negocio la gama
de servicios ofrecida, la necesidad que pretende cubrir, la tecnología que
sirve de soporte a la prestación de los servicios y el mercado al que se
dirigen los mismos. Estos son los cuatro elementos de un negocio: gama,
necesidad, tecnología y mercado.
— Las capacidades distintivas se refieren a los recursos y habilidades propios
de una empresa turística. Entre los recursos tenemos los materiales, los tec
nológicos, los humanos, los financieros, etc., y entre las habilidades las or
ganizativas, las directivas, el know-how, etc. Las habilidades de la empresa
turísticas son mayores que la suma de las habilidades de sus miembros. Son
un hecho diferencial entre las distintas empresas turísticas, en el que se va a
basar su competitividad.
— Las ventajas competitivas son las características que una empresa turística
puede y debe desarrollar para obtener una posición de ventaja sobre sus
rivales y competidores. La empresa no sólo debe prestar convenientemente
sus servicios en un negocio, sino que debe hacerlo mejor que sus rivales.
Es la lógica de la competitividad en la que se basa la estrategia (no en
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vano es un término tomado del ámbito militar). Las ventajas competitivas

de una empresa turística pueden ser muchas, como una localización favo
rable, un sistema de información avanzado, unos recursos humanos que
traten al cliente con empatía, unos servicios innovadores, etc. Lo impor
tante no es sólo conseguir una ventaja competitiva, sino también mante
nerla a lo largo del tiempo.
2.2. Los niveles de la estrategia

Se ha dicho que la estrategia empresarial se corresponde con una visión global,
completa y desde la alta dirección de la empresa turística, pero en realidad el análi
sis y las decisiones estratégicas están presentes en toda la organización y llegan
hasta todas las áreas, funciones y niveles de las empresas turísticas. Para articular
esta idea, es conveniente referirse a los tres niveles en los que está presente el pen
samiento estratégico.
El primer nivel es el de la estrategia corporativa o estrategia global. La idea de
la que se parte es que una empresa turística no tiene por qué limitarse a vender un
sólo producto o a prestar un sólo servicio turístico, sino que es habitual, sobre todo
en empresas de cierta dimensión, que esté presente en un conjunto de negocios que
pueden estar más o menos relacionados entre ellos (dentro del sector turístico o
fuera de él). A este nivel, la estrategia se ocupa de marcar las grandes metas del
conjunto de la organización a largo plazo y de tomar decisiones sobre en qué ne
gocios debe trabajar la empresa turística (entrar, invertir, crecer, desinvertir, mante
nerse o retirarse de negocios concretos). A este nivel se trata, por ejemplo, de
marcar la estrategia conjunta de todo el grupo de Globalia (Air Europa, Halcón o
Travelplan).
En el segundo está la estrategia a nivel de negocio. Ahora se realiza un análisis
estratégico para cada uno de los negocios en los que está presente la empresa turís
tica. Se toman decisiones sobre qué productos concretos vender o qué servicios
prestar, a qué precios, cómo vamos a lograr una ventaja frente a los demás compe
tidores que se dedican a ese negocio particular, etc. En el caso de Globalia, aquí
debemos marcar la estrategia de un negocio concreto como Air Europa. ¿Cómo
tiene que posicionarse ante sus rivales?, ¿vendiendo vuelos baratos y nacionales,
entrando en la competencia internacional u ofreciendo servicios de lujo en los
vuelos?
El tercer nivel estratégico es el funcional. Dentro de cada negocio, la empresa
turística realiza una serie de funciones para realizar su proceso de transformación
principal (producir y/o vender productos o prestar servicios turísticos). La organiza
ción también marca las líneas estratégicas para cada función concreta. Así se habla
de una estrategia de marketing, de la gestión estratégica de los recursos humanos, de la
estrategia de las operaciones en el servicio turístico, de la estrategia financiera de
la empresa, etc. Air Europa tiene su estrategia de recursos humanos o de marketing.
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CUADRO 5.1
Entrevista: Amancio López, presidente del grupo hotusa, augura estrategias de desarrollo
conjunto entre hoteleros, financieros e inmobiliarios
«El sector hotelero español sufre un exceso de fogosidad»
Amancio López, gallego de 52 años afincado en Cataluña, soñó hace tres décadas que
levantaría algo grande. «Cuando uno es joven, tiende a la ensoñación», dice. La ensoñación
se ha traducido en esto: con un volumen de negocio estimado para este año en 730 millo
nes de euros, Hotusa se presenta hoy como el principal grupo turístico de Cataluña, un
conglomerado de empresas cosidas a sinergias que engloba la cadena Eurostars Hotels, que
explota establecimientos directamente, el touroperador Restel, la website de gestión y re
servas por Internet Hotelius.com, el grupo de representación hotelera y servicios Keytel, y
una red de 1.950 hoteles independientes en 40 países a los que se prestan servicios comu
nes, llamada Hotusa. López controla más del 50 por 100 del grupo cabecera, del que pende
todo lo demás. El resto del capital se reparte entre 40 hoteleros, la mayoría de Cataluña.
La red Hotusa, que en 1977 arrancó con tres hoteles, fue embrión del negocio, cuyo
proyecto estrella es el hotel de lujo que en 2008 inaugurará en la torre de Sacyr de la an
tigua ciudad deportiva del Real Madrid.
Pregunta: ¿Cómo se decidieron a pasar de la red de hoteles independientes a la ex-

plotación directa de establecimientos?
Respuesta: Todo nació por la inquietud de un pequeño grupo de hoteleros que tuvie
ron la visión de futuro de que los hoteles independientes debían unirse. Y así fue durante
15 años, en que todo consistió en la prestación de unos servicios comunes. Cuando vimos
que teníamos la energía suficiente para demostrar que podíamos hacer más cosas, pensa
mos en hacerlas con nuestros propios hoteles. Pasar a gestionar hoteles directamente ha
sido el modo de consolidarnos como empresa con posibilidades de permanecer. Ese paso
ha dado autoestima a la organización y nos ha permitido crecer a ritmos superiores al 20
por 100 anual. Aunque la división turística y la hotelera crecen a la par, y de hecho se
retroalimentan.
P: Tal y como está el sector inmobiliario, ¿tenderán más a que sus hoteles propios
sean de propiedad o de alquiler?
R: De los 78 hoteles parte del grupo, un 35 por 100 es de propiedad y el resto está en
arrendamiento. Y seguiremos con esta proporción. Hay cadenas que sólo quieren gestionar,
y hay quien sólo quiere hoteles si son suyos. En el punto medio está la virtud. El hotelero y
el inmobiliario son negocios complementarios.
P: Pero parece que cada vez son más las cadenas que quieren limitarse a la gestión.
R: Éste es el modelo americano, que las cadenas hoteleras no tengan activos. Mire, el
sector turístico y hotelero no lleva más de 50 años en España, y las grandes entidades fi
nancieras no habían apostado por él. Pero ahora, la aparición de fondos, de grupos de in
versión, y también de tantos agentes inmobiliarios interesados en el sector hotelero, ha
hecho atractivo vender inmuebles, lo que facilita que se puedan vender activos. Esta
aparición está revalorizando la función de gestión del operador hotelero. No tiene por qué
ser una tendencia permanente, pero en este momento la tendencia es ésta. Además, el
sector financiero sabe que el sector hotelero es muy serio, estable y que crece de forma
continuada.
P: ¿Se dibuja entonces un panorama de alianzas entre hoteleros y financieros?
R: Sin las entidades financieras no hubieran podido crecer las inmobiliarias y las ca
denas hoteleras. Ha empezado un proceso de simpatía, un fenómeno español que no se ha
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dado en otros países. Y ahora España se les queda pequeña a bancos, inmobiliarios y ho
teleros. Creo que sí, que habrá estrategias de desarrollo conjunto entre los tres para afron
tar este crecimiento por el mundo.
P: Ustedes han entrado en Nueva York de la mano del grupo inversor Losan. ¿Con-
templan otros proyectos juntos?
R: En Nueva York tenemos un hotel en Manhattan con Losan y otro directamente. Con
Losan tenemos varios proyectos en marcha y claro que haremos más en el futuro. Pero
Losan también afrontará proyectos con otras cadenas y nosotros haremos otros proyectos
con otros fondos. El mercado es muy competitivo. Las alianzas tal vez no se limiten a
operaciones concretas, pero tampoco se harán en exclusiva. Nadie quiere atarse.
P: El segmento de hotel urbano de alta gama en que están, ¿no está saturado en
España?
R: España tiene la mejor infraestructura hotelera de Europa, sobre todo Barcelona,
donde se ha renovado casi todo. Sí, se está haciendo mucho hotel de lujo y la competencia
es grande, sobre todo si se piensa que todo se va a vender a precios de lujo. La aparición
en nuestro sector de nuevas compañías, los nuevos actores que comentaba antes, como fi
nancieros e inmobiliarios, que generan producto y que vienen a invertir en nuestro sector,
puede generar exceso de oferta y sí podríamos llegar a cierta degradación. En España se
sufre de un exceso de fogosidad. Ha habido una explosión, se han creado muchas empresas
en poco tiempo. España se ha quedado pequeña y no creo en las fusiones. Internacionali
zarse es una necesidad. En la red de hoteles asociados, estamos ya en 40 países. Y valora
mos la posibilidad de comprar alguna organización internacional similar a la nuestra para
que las ventas de fuera de España pasen del 50 por 100 al 70 por 100. Todo lo que signi
fica ventas online nos interesa, y también las empresas que se basan en prestar servicios a
hoteles.
P: ¿Dónde priorizan crecer?
R: Las cadenas españolas suelen operar llegando a un país, consolidándose en él,
creando una red fuerte y avanzando país a país. Nosotros no pensamos en ir a fondo a un
país y luego a otro, sino en crear embriones, núcleos con cierto nivel de autonomía, en red,
con un modelo de negocio común. En pocos años estamos en París, Londres, Praga, Áms
terdam, Nueva York, Buenos Aires o la Riviera Maya.
P: ¿Por qué no reparten dividendo?
R: La empresa se constituyó con 150.000 de las antiguas pesetas y un equipo muy
joven que no sabía nada. Queríamos crecer y permanecer en el futuro, y cuando tienes
tantas aspiraciones y tan pocos recursos, no los puedes repartir. También tiene que ver con
nuestra filosofía de empresa, que debe generar riqueza, multiplicarse y generar empleo. Mi
preocupación esencial es mantener ese espíritu original, unos valores permanentes para que
la organización permanezca. ¿Cómo permanecer con ese espíritu mientras se crece? Es
nuestro reto. El único factor de éxito es la gestión.
El grupo evoluciona del hotel urbano al vacacional, y ve sinergias en otros negocios
Hotusa compite en el mundo esquivando el modelo tradicional de las grandes cadenas

americanas, muy uniformizadas y donde el cliente ya sabe lo que va a encontrar cuando
reserva habitación. «Hoy, el mundo pide sorpresas positivas. Claro que debe de haber unos
servicios mínimos comunes, pero en nuestros hoteles apostamos por elementos diferencia
dores en concepción y diseño», explica López. La mayoría de los establecimientos del
grupo son urbanos y se identifican con el entorno cultural y artístico de la ciudad, barniz
cultural añadido en la decoración y en las exposiciones permanentes de pintura y escultura,
«como un escaparate de la vida cultural de la propia ciudad». Sin embargo, para crecer y
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asumir menores riesgos, el grupo no sólo se ha internacionalizado, sino que apuesta por la
diversificación.
Este año, Hotusa ha irrumpido en el sector hotelero vacacional al comprar dos estable
cimientos en México y Argentina, un segmento donde planea crecer. «Pero también son
hoteles diferenciados de los grandes resorts, porque no tendría sentido competir con gran
des cadenas españolas líderes en el Caribe. Nuestros hoteles tienen el matiz de la boutique
de lujo», explica.
Además de la ampliación del hotel urbano al vacacional, la diversificación de Hotusa
pasa por integrar agencias online, centrales de reservas, redes de distribución y comercia
lización. «Todo aquello que pueda aportarnos sinergias a nuestra actividad», resume López,
que hace un tiempo llegó a valorar la posibilidad de entrar en el agitado sector aéreo. «Por
ahora no hay nada. Es una actividad bastante volátil, pero a largo plazo», reflexiona; «no
hay que descartar nada, porque las compañías aéreas fuertes y competitivas, con la globa
lización, son claves». La libertad de elección de aerolínea y de hotel que tiene el consumi
dor gracias a Internet y el empuje de las aerolíneas de bajo coste, concluye, «han dispara
do las oportunidades de crecimiento del sector turístico».
Fuente: Ariadna Trillas, El País Negocios, 25 de noviembre de 2007.
3. RECURSOS Y CAPACIDADES EN LAS ORGANIZACIONES

Se ha apuntado la idea de que la empresa tiene que adaptarse a su entorno. Este
ha sido el eje central de las decisiones estratégicas que tradicionalmente se habían
propuesto. La empresa debía detectar las necesidades de los clientes y fabricar pro
ductos o prestar servicios para satisfacerlas. El éxito consistía en encontrar clientes
o en ofrecer los servicios más baratos, con mejor calidad o con mejor imagen que
los de los competidores.
Sin embargo, la práctica demuestra que muchas empresas obtienen el éxito sin
prestar mucha atención al mercado, y que otras muchas que están muy pendientes
de los gustos y necesidades de sus clientes no lo obtienen. Por ello, en los últimos
años, sobre todo a raíz del auge de las empresas japonesas, el interés vuelve a cen
trarse en los procesos que se producen en el interior de las empresas.
Existe un convencimiento general de que la competitividad y la ventaja de una
empresa turística frente a otras de su sector a largo plazo depende, sobre todo, de la
gestión integrada de los recursos que posee y que le son propios, de su capacidad de
movilizar un conjunto de recursos materiales, humanos y tecnológicos de forma
integrada. La ventaja de una empresa depende de su forma de trabajar, de los recur
sos de los que dispone y de la forma en que los combina.
La clave de la estrategia empresarial es la identificación de los recursos que le
proporcionen una ventaja competitiva sostenible y duradera. Podemos partir de una
clasificación de los distintos tipos de recursos de una empresa:
— Recursos financieros. Capacidad de endeudamiento y de generar recursos

internos a través de los resultados.
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— Recursos físicos o materiales. Localización, equipos, instalaciones, coste y

calidad de las materias primas a las que se tiene acceso, etc.
— Recursos humanos. Capacitación y experiencia, adaptabilidad y flexibili
dad, lealtad... Aptitudes, actitudes y valores de los empleados.
— Recursos tecnológicos. Stock de tecnologías, investigación y desarrollo,
know-how, conocimientos, información...
— Reputación. Marcas, relaciones con clientes, con los proveedores, con las
instituciones financieras y con la comunidad, calidad y fiabilidad de sus pro
ductos...
De ellos, los tres últimos grupos, debido a su carácter de recursos invisibles e

intangibles, no han merecido una atención importante hasta tiempos recientes. Los
tres tienen en común que están basados en la información y que presentan una serie
de características (no son fácilmente transmisibles, cuantificables ni imitables) que
permiten utilizarlos como base de una ventaja competitiva duradera.
Pero ya se ha dicho que lo importante no es sólo el stock o acumulación de re
cursos que posea una empresa turística, sino su capacidad de combinar y movilizar
esos recursos. Esto es lo que se ha dado en llamar las habilidades, las competencias
o las capacidades de una empresa. Estas habilidades o destrezas son a su vez un
recurso fundamental.
Un recurso o un conjunto de recursos necesitan poseer una serie de característi
cas para proporcionar a la empresa una ventaja competitiva sostenible:
• La escasez, ya que de no ser así cualquier otra empresa podría acceder a él.
• Difícil de imitar. La tecnología o la información en que se basen no son fácil
mente accesibles.
• Difícil de transmitir. Esto evita la adquisición rápida del recurso por un com
petidor. No puede ser comercializado. No tiene mercado.
• No tienen sustitutos o son considerablemente más caros.
• Son complementarios con otros recursos. Se dan economías de alcance al uti
lizarse de forma conjunta con otros.
• Carácter estratégico. Importantes a largo plazo en el sector.
• Durables. No se deterioran con el tiempo.
Como se puede observar, las capacidades o habilidades y, en general, la mayoría

de los recursos intangibles de las empresas turísticas presentan estas características; de
ahí el interés estratégico por ellos.
El análisis y el enfoque más popular sobre las habilidades y destrezas organiza
tivas es el estudio de sus competencias esenciales o competencias clave. Parte de la
búsqueda de ventajas competitivas sostenibles, permanentes en el tiempo y difíciles
de imitar a corto plazo. Se basa en la adquisición por parte de la organización de
aptitudes y competencias tecnológicas y de destrezas de sus trabajadores, técnicos y
directivos, que puedan ser combinadas y puestas en movimiento. La competitividad
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se deriva de la posibilidad de crear, a menor coste y más rápidamente que nuestros

competidores, tecnologías, competencias y aptitudes que después engendran una
amplia gama de productos y servicios totalmente innovadores.
Según este enfoque, podemos ver a la organización como un gran árbol. Las
raíces del árbol y el lugar del que se nutre toda la organización son las competencias
esenciales. Son una serie de destrezas que surgen del aprendizaje colectivo de la
empresa turística, y muchas veces no provienen de un desarrollo tecnológico o de
una inversión en investigación, sino que se basan en una especial manera de coordi
nar las diversas tecnologías de producción y de integrar los distintos flujos tecnoló
gicos en los procesos de prestación del servicio, así como en determinadas formas
de relacionarse los empleados. Este esfuerzo de aprendizaje se basa en las personas,
en los trabajadores y directivos que en cada momento son capaces de reconocer las
oportunidades más interesantes. En una empresa hotelera estas competencias esen
ciales pueden ser la atención al cliente, la empatía, el amor al trabajo bien hecho, el
concepto de servicio o una manera especial de gestionar las reservas.
El tronco está formado por los llamados productos o servicios esenciales o bási
cos. Los productos (servicios) esenciales son la encarnación física de una o más
competencias esenciales. Son productos y servicios directamente enraizados en las
destrezas tecnológicas y humanas de la organización. Suelen ser componentes de los
productos finales. En una empresa hotelera puede ser la capacidad de todos los em
pleados de atender con empatía y simpatía a los clientes y el dominio de los distin
tos idiomas de los clientes que llegan al hotel. El desarrollo de estos productos y
servicios esenciales derivados de las competencias esenciales es el factor clave del
éxito de la organización.
Las ramas son las distintas unidades empresariales dedicadas a cada uno de los
negocios en los que está presente la organización. Puede entenderse por tales el
servicio de restaurante, de bar, de recepción, de mantenimiento, de animación... Las
hojas, las flores y los frutos son los productos y servicios finales de la empresa tu
rística, como un plato bien servido, una habitación bien limpia o una camisa correc
tamente planchada y perfumada según el gusto del cliente.
4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

4.1. Análisis estratégico dentro del proceso estratégico
Para entender la estrategia es conveniente conocer el proceso por el que ésta se
define, se pone en práctica y se controla. El proceso de planificación estratégica en
la empresa turística puede ser analizado como un conjunto de pasos o fases.
Identificación de la misión de la organización. Se trata de definir el propósito,

la meta última de la organización. Esto permitirá decidir en qué negocios o conjun
to de negocios se encuentra la empresa turística (puede dedicarse sólo a la hotelería
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o estar presente en otros negocios como la restauración, el transporte aéreo, las

agencias de viaje, etc.). Esta misión puede representar un propósito amplio o estre
cho (no es lo mismo decir que una empresa se dedica al ocio que al transporte en
avioneta de los turistas que quieran sobrevolar las líneas de Nazca en Perú). Es la
visión que la empresa tiene de sí misma en el largo plazo.
Definir los objetivos de la empresa a largo plazo, a medio plazo y a corto plazo.
Se derivan directamente de la misión, siendo fundamental que se produzca un estre
cho vínculo y escalamiento entre los niveles de objetivos, de tal manera que los de
nivel inferior contribuyan a la consecución de los de nivel superior. Los objetivos
son la base del control, ya que son la referencia de lo que queremos alcanzar y de
hasta dónde queremos llegar. No hay vientos favorables para un barco sin rumbo.
Realizar el análisis estratégico. Una vez identificados los objetivos de la em

presa turística y el futuro deseado para la misma, hay que conocer y comprender la
situación o el estado actual y las potencialidades que ofrece para llegar a ese estado
deseado. Esto se realiza en la fase del análisis estratégico, el cual se realiza en una
doble dirección. Por un lado, se analiza la capacidad que tiene una empresa para
conseguir sus objetivos y qué le faltaría para este propósito. Éste es el análisis inter
no. Por otro, se comprueba qué elementos del entorno favorecen a la empresa turís
tica en la consecución de sus objetivos y qué otros son un obstáculo para ello. Éste
es el análisis externo. Del análisis interno derivan una serie de puntos fuertes y dé
biles, y del análisis externo una serie de oportunidades y amenazas del entorno. La
herramienta más adecuada para realizar el análisis interno es el estudio de los recur
sos y capacidades de la empresa, en el sentido en que ha sido enunciado anterior
mente. La herramienta más potente para realizar el análisis externo es el estudio del
entorno, que fue desarrollado en el capítulo 3, y principalmente el análisis sectorial
que fue recogido en el mismo.
Elección de la estrategia. Una vez estudiados los puntos fuertes y los puntos
débiles de la organización, y conocidas las oportunidades y amenazas que se derivan
del entorno, la empresa turística debe hacer elecciones y tomar decisiones sobre el
camino más adecuado para alcanzar sus metas más importantes y a largo plazo.
Tiene que elegir la estrategia a seguir. Aunque teóricamente el número de estrategias
posibles es infinito, podemos establecer tipologías de estrategias que permitan trazar
alternativas válidas para los decisores. Algunas van a ser estudiadas en los siguientes
apartados. Así una compañía aérea puede ofrecer vuelos baratos sin prestar ningún
tipo de servicio a bordo (ni comidas, ni refrescos, ni periódicos...) o caros si ofrece
mayores servicios (más espacio para cada pasajero, comidas y otras atenciones en
viaje). Ambas empresas podrían tener éxito siguiendo acciones distintas.
Implantación de la estrategia. La estrategia debe ser puesta en práctica a través

de un conjunto de actividades y acciones recogidas en planes y programas con dis
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tintos plazos temporales. Tres cuestiones son especialmente importantes en esta fase.
La implicación de la alta dirección en la implantación de la estrategia elegida, el
compromiso del factor humano de la empresa turística, y los procesos de resistencia
al cambio que se pueden dar.
Control. La planificación no está completa si no se comprueba que los objeti

vos se están cumpliendo realmente. De no ser así, deben comprobarse las diferencias
entre lo deseado y lo realizado, y prever medidas correctoras. En la planificación
estratégica ese control es más difícil, ya que los objetivos se marcan a largo plazo y
de forma poco precisa, y las medidas de las actuaciones tampoco se suelen establecer
previamente. No obstante, su importancia para la empresa turística es fundamental.
4.2. Análisis DAFO

El instrumento de análisis estratégico más simple y conocido es el análisis DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Consiste en el análisis, por un
lado, de los recursos y la estructura con que cuenta la empresa turística y, por otro,
del entorno de ésta.
El análisis interno intenta identificar los puntos fuertes y los puntos débiles que
en esos momentos presenta la empresa turística. Las fortalezas son aspectos internos
y positivos de la empresa turística, que hacen que la misma se encuentre en una
posición favorable respecto a otras empresas similares. Son algo distinto o distintivo
que tiene la empresa y que la hace mejor que las demás. Las debilidades son aspec
tos internos y negativos que la hacen inferior a las demás empresas o que son un
impedimento para que la empresa turística alcance sus objetivos.
Una forma sencilla de realizar un recorrido por los puntos fuertes y débiles de
una organización es hacer un repaso a las distintas funciones y tareas que en ella se
llevan a cabo: operaciones y prestación de servicios, finanzas, ventas, distribución,
administración, mantenimiento, recursos humanos, formación, almacenamiento,
compras...
Una forma alternativa, más compleja y ligada a la gestión de los recursos y ca
pacidades, consiste en detectar cuáles son los recursos y las competencias actuales
de la empresa turística. Respecto a los recursos, se debe realizar un repertorio de los
recursos tangibles e intangibles con los que cuenta la empresa, y una valoración de
los mismos en términos cuantitativos y cualitativos. Respecto a las habilidades, se
deben distinguir las competencias básicas y esenciales de las demás habilidades y
competencias que contribuyen a éstas. Se debe pensar en las competencias que la
empresa debería tener para ser competitiva en un horizonte de medio y largo plazo,
y ver hasta qué punto se dominan o, por el contrario, cuáles no se tienen y es nece
sario conseguir, sea por adquisición, por aprendizaje, por creación dentro de la em
presa o por el acceso a las mismas cooperando con otras organizaciones. Con todo
ello se podrían obtener unas fortalezas basadas en los recursos y habilidades poseí
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Oportunidades Amenazas
Fortalezas Debilidades
Figura 5.1. Análisis DAFO.
dos en el momento actual, y unas debilidades derivadas de la necesidad de conseguir

recursos y destrezas que resulten claves para la competitividad actual y futura.
El análisis externo busca detectar las oportunidades y amenazas que el entorno
ofrece a la empresa. Una oportunidad es cualquier factor o situación positiva del
entorno de la empresa turística que le permite una posición favorable si es conve
nientemente aprovechada por ésta. Una amenaza es cualquier factor o situación ne
gativa del entorno que la empresa turística debe evitar, cambiar o eliminar para lle
gar a una posición favorable. El entorno ya ha sido analizado en capítulos anteriores.
De todas formas, una misma situación ambiental puede ser una oportunidad para una
organización y una amenaza para otra. Si sube el nivel de renta de los alemanes, esto
supone una oportunidad para los restaurantes y hoteles de prestigio de las Baleares,
y una amenaza para los hoteles y restaurantes baratos.
4.3. Del análisis a la acción: la ventaja competitiva

Porter propone que las empresas lograrán ser competitivas si realizan un ade
cuado análisis externo y se posicionan estratégicamente de acuerdo con dicho
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análisis. Para eso parte del análisis del sector o subsector en el que se encuentra
la empresa turística, que aparece recogido en un capítulo anterior. Allí estudiába
mos las distintas fuerzas que podían afectar a la competencia en el sector (com
petidores actuales y potenciales, sustitutos, proveedores y clientes) y, por tanto, a
su rentabilidad. La principal utilidad del análisis sectorial es la identificación de
sectores o subsectores que sean más atractivos que otros, para guiar la estrategia
corporativa de la empresa. El atractivo del sector viene condicionado principal
mente por la rentabilidad del mismo frente a otros, y en esta rentabilidad influ
yen, sobre todo, las distintas presiones competitivas que se han venido analizando
(número de competidores, barreras de entrada y salida, poder de negociación,
etc.). Es decir, cuanta mayor es la rivalidad de los competidores actuales, cuanto
mayores sean las amenazas de entrada de nuevos competidores o de integración
vertical hacia arriba y hacia abajo por parte de clientes y proveedores, cuanto
mayor sea el poder de negociación de estos clientes y proveedores, y cuanto más
fácil lo tengan los productos sustitutivos para competir con los del sector de la
empresa turística, mayor será la rivalidad ampliada de ese sector. Los sectores
con mucha rivalidad tienden a ser menos rentables que los sectores en los que
hay poca rivalidad. Por ello, los sectores atractivos son aquellos con poca riva
lidad, según las características desveladas por el análisis sectorial o del entor-
no específico de la empresa turística, según se desarrolló en el capítulo corres
pondiente.
Además, el análisis sectorial permite el conocimiento de los patrones de cam
bio y evolución del sector en el futuro, que van a identificar los gérmenes de
cambios posteriores. Por ello, se debe prestar atención a cómo pueden evolucio
nar tanto los distintos elementos presentes en el sector entendido en su sentido
amplio enunciado por Porter, como las relaciones competitivas entre esos ele
mentos. Este análisis sobre la evolución futura del sector no sólo puede tener la
lectura de que la empresa pueda adaptarse de manera flexible a los posibles cam
bios, sino que el conocimiento de la estructura actual de la industria y su posible
evolución también es útil para que las empresas turísticas que tengan fuerzas y
recursos para ello modifiquen algunos elementos del sector susceptibles de actuar
sobre ellos o sus relaciones, de manera que pueda obtener una utilidad de estos
cambios.
Una vez detectadas las oportunidades y amenazas que para la empresa turís
tica ofrece el entorno, conocidas sus fortalezas y debilidades, y una vez posicio
nada la empresa en un sector o subsector concreto, la empresa debe buscar la
forma de competir en ese sector o subsector. Es decir, debe buscar la forma de
situarse por delante de sus rivales en el juego competitivo. Debe encontrar una o
varias ventajas competitivas, que además deben ser duraderas en el tiempo.
Porter propone tres tipos de estrategias genéricas que pueden seguir las empresas
para crear una posición ventajosa y defendible en su sector (o subsector), es decir,
que permitan conseguir y mantener la ventaja competitiva. Se trata del liderazgo en
costes, la diferenciación y el enfoque.
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Liderazgo en costes Diferenciación Enfoque
Figura 5.2. Estrategias genéricas.
Estrategia de liderazgo en costes. Se trata de encontrar una ventaja competiti

va basada en los costes, produciendo o prestando servicios turísticos con costes in
feriores a los rivales. Con ello se puede vender más barato e incrementar la cuota de
mercado. Normalmente las ventajas en costes se han basado en la estandarización y
en la producción de grandes cantidades de un mismo producto o servicio. En el
sector turístico esto también se da (como en los hoteles de gran dimensión), pero
normalmente se consigue con un aprovechamiento eficiente de los recursos y con la
incorporación de tecnologías y procesos adecuados que reduzcan los costes frente a
los competidores. También se pueden reducir costes si se bajan algunos niveles del
servicio. Algunas compañías aéreas americanas con vuelos internos prescindieron de
todos los servicios accesorios al viajero durante el vuelo para ofrecer las tarifas aé
reas más baratas y competir con las compañías tradicionales. La amplia disponibili
dad de plazas y transporte permite a algunos tour operadores ofrecer paquetes turís
ticos a bajo precio basados en un coste menor de los mismos.
Estrategia de diferenciación. Consiste en que la empresa turística o algunos de

sus componentes (servicios, atención al cliente, calidad, nombre...) sean percibidos
como únicos por los clientes. Esta percepción puede tener una base real o ser sólo una
apreciación del propio cliente. Esto permite a la empresa turística vender sus productos
y servicios a un precio mayor, ya que los clientes sienten que no los pueden encontrar
en otro lugar. La diferenciación puede estar basada en una marca, en el prestigio, en la
calidad, en la amabilidad... El grupo Sol Meliá vende sobre todo su marca, y muchos
pequeños hoteles se están incorporando a la cadena para obtener ese prestigio (y tam
bién su forma de prestar el servicio hotelero). Iberia vende comodidad con más espacio
en algunas de sus rutas. McDonald’s vende que podemos comer la misma hamburgue
sa en cualquier parte del mundo, pero sólo en sus restaurantes.
Estrategia de enfoque. Consiste en centrarse solamente en un segmento del mer

cado, es decir, en un tipo de clientes, en un área geográfica o en servicios que respon
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dan a determinada tecnología. Se trata de situar a la empresa turística en un entorno

específico en el que no existan rivales o éstos sean claramente inferiores. Este entorno
específico se llama también «nicho» competitivo. Una vez localizado el nicho la em
presa turística puede optar dentro de él por una estrategia de liderazgo en costes o de
diferenciación. Por ejemplo, los Paradores Nacionales de Turismo están en el subsector
de los hoteles de alta categoría situado en localizaciones con valor histórico y artístico,
y en cambio NH se ha especializado en hoteles urbanos de tres y cuatro estrellas.
5. EL CRECIMIENTO EN LA EMPRESA. ESTRATEGIAS

DE CRECIMIENTO
El crecimiento de las empresas turísticas está presente en las mismas desde el
mismo momento de su creación. Es la parte esencial del desarrollo y de la evolución
de las empresas. Ya vimos que uno de los grandes tipos de objetivos empresariales
está ligado justamente con el crecimiento. La tendencia al crecimiento es natural en
casi todos los organismos naturales y sociales, y ocurre lo mismo con las empresas
turísticas. Para disminuir costes, para obtener mayores beneficios, para ser más im
portantes, para tener una marca de prestigio y por muchas otras razones, las empre
sas turísticas buscan permanentemente incrementar su dimensión. Este crecimiento
viene limitado por el conjunto de recursos de todo tipo que están disponibles.
La empresa turística puede crecer de múltiples formas: incrementando el volu
men de sus operaciones (produciendo y vendiendo más productos y servicios), in
crementando el número de empleados o de capacidad instalada, incorporando nuevos
productos y servicios a su oferta, entrando en nuevos mercados nacionales o inter
nacionales, captando nuevos clientes o nuevos tipos de clientes, innovando en pro
cesos operativos y administrativos, etc.
Para conseguir este crecimiento empresarial las empresas turísticas pueden elegir
entre múltiples estrategias. Muchas posiciones estratégicas para guiar el crecimiento
empresarial han sido sistematizadas para ayudar a elegir entre opciones estratégicas
alternativas. A continuación se van a presentar algunos de los planteamientos más
comunes para dirigir estratégicamente el crecimiento de la empresa. Se comenzará
considerando que la forma de crecimiento va a depender de la etapa del ciclo de
vida en que se encuentre la empresa; a continuación se planteará cómo puede ser la
senda de crecimiento partiendo de los mercados y los productos o servicios actuales
de la empresa turística; después se distinguirán distintos modos de crecimiento, dis
tinguiendo entre interno y externo; por último, se presenta una referencia tradicional
para analizar en qué productos y negocios crecer y en cuáles no a través de las ma
trices de portafolio. Estas decisiones estratégicas sobre el crecimiento afectan fun
damentalmente a la estrategia corporativa, pero algunas de las formas de plantear y
elegir alternativas estratégicas que se van a ver pueden ser también útiles a nivel de
estrategia de negocio.
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5.1. Estrategias según el ciclo de vida de la empresa

turística
El ciclo de vida de una empresa es semejante al ciclo de vida de los productos. Los
productos no permanecen constantemente en el mercado, y el cambio en los gustos de
los consumidores o en sus necesidades y el desarrollo tecnológico hacen que aparezcan
nuevos productos y que desaparezcan otros. El ciclo de vida de los productos se refiere
a las distintas etapas que pasan los productos desde su nacimiento hasta su desapari
ción. Las principales etapas son las de introducción, crecimiento, madurez y declive.
La introducción es la primera etapa posterior al lanzamiento del producto. En
esta etapa las ventas crecen lentamente y la empresa debe hacer unos esfuerzos im
portantes para dar a conocer el producto. En la etapa de crecimiento el incremento
de las ventas es mayor, ya que el producto es conocido y aceptado por los consumi
dores, la empresa obtiene beneficios y aparecen competidores que intentan imitar un
producto que está teniendo éxito. La fase de madurez se caracteriza por un período
largo de un alto volumen de ventas cuyo crecimiento está estancado. El mercado
está estabilizado, y la empresa debe aprovechar al máximo esta etapa y evitar la
presión de otros competidores. En la fase de declive las ventas empiezan a descender
porque el producto se queda obsoleto, porque ha caído la demanda o porque otros
competidores han ganado las preferencias de los clientes. Puede terminar con la
desaparición del producto del mercado.
En el ciclo de vida de la empresa también distinguimos entre estas cuatro fases,
ligadas al conjunto de productos que vende la empresa y a los beneficios que crecen
intensamente en las dos primeras etapas, que se estabilizan en la tercera y que se
muestran inciertos en la cuarta, que supone una crisis para la empresa. A cada una
de estas fases le corresponde un comportamiento estratégico por parte de la empre
sa turística.
En las dos primeras fases (introducción y crecimiento) se buscan estrategias de
crecimiento real. Persiguen una tasa de crecimiento por encima de la del mercado
de la actividad o de las actividades en la que esté la empresa turística. Es un tipo de
estrategia ofensiva. Esto es normal, ya que la empresa tiene que hacerse un hueco
en el mercado. Las promociones, las ofertas, los bajos precios, la relación calidad-
precio, la innovación, etc., son elementos importantes de este tipo de estrategias.
La fase de madurez se caracteriza por estrategias de crecimiento estable, que par
ten de la idea de que la empresa turística quiere seguir con sus objetivos actuales, con
lo que ofrecerá los mismos servicios a los mismos clientes. Es una estrategia conser
vadora, poco arriesgada y que consiste en seguir haciendo las cosas como hasta aho
ra. Si no se producen cambios en el entorno esta estrategia puede ser bastante exitosa.
La fase de declive o crisis viene marcada por estrategias de supervivencia, que son
estrategias defensivas para hacer frente a la crisis que puede estar producida por cam
bios en los gustos, por acciones de los competidores, por problemas en el interior de la
empresa turística que mermen los beneficios, etc. Existen varios tipos de estrategias de
supervivencia: estrategia de saneamiento, de cosecha, de desinversión y de liquidación.
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La estrategia de saneamiento pretende frenar el declive de ventas o beneficios de la

empresa turística, y puede aplicarse desde la fase de madurez, con el objetivo de que
ambas magnitudes vuelvan a la senda del crecimiento. Las actuaciones más comunes
de esta estrategia pasan por un cambio en la dirección de la empresa o un cambio en la
organización, por la reasignación de activos y recursos entre negocios y actividades, por
la reducción de costes y por un reposicionamiento de la empresa que la lleve a nuevos
mercados o clientes. La estrategia de cosecha intenta reducir las inversiones en una
parte de la empresa (en uno o varios negocios turísticos) para reducir costes y obtener
flujos de caja (dinero). Se limita el desarrollo de estos negocios e incluso su manteni
miento, para aplicar los recursos en otros negocios de la empresa turística. La estrategia
de desinversión consiste en vender o liquidar algunos negocios y actividades de la em
presa turística, y así obtener recursos financieros para pagar las deudas o para invertir
los en las actividades en las que se permanezca. La estrategia de liquidación implica no
continuar con la empresa turística y prepararla para su liquidación total, cierre o venta.
El coste de la operación y el precio de venta que se obtenga dependen en gran medida
del momento en que se produzca, por lo que esta estrategia también tiene una impor
tancia fundamental. Normalmente es preferible vender cuanto antes mejor.
5.2. Estrategias de expansión y de diversificación

Una forma habitual de plantearse el crecimiento empresarial es partir de la situa
ción actual de la empresa turística. Si la empresa parte de un negocio, éste va a
venir caracterizado por las dos dimensiones del binomio producto-mercado; es decir,
la posición de una empresa va a estar definida por la gama de productos o servicios
que presta (que está también relacionado con las necesidades que cubren y con la
tecnología con la que lo hace) y el mercado al que se dirige la empresa turística con
esos productos y servicios.
Por tanto, si pensamos en un negocio como el binomio producto-mercado, la
empresa turística tiene cuatro posibilidades de crecimiento. La primera opción es
crecer vendiendo el mismo producto o servicio en el mismo mercado, en cuyo caso
sigue una estrategia de penetración; sería el caso en que una cadena hotelera de
playa abriese nuevos hoteles en la misma costa. También puede intentar colocar sus
servicios y productos a mercados y clientes distintos, con lo que estaríamos ante una
estrategia de desarrollo de mercados; por ejemplo, la entrada de las empresas hote
leras francesas en el mercado español. Por el contrario, podría vender nuevos pro
ductos y servicios a los mismos clientes y mercados; esto sería una estrategia de
desarrollo de productos. Un ejemplo sería ofrecer servicios de restauración, rutas o
animación que antes no eran ofertados por el hotel. Por último, podría vender pro
ductos distintos en mercados diferentes; ésta es la popular estrategia de diversifica
ción, que supone la entrada de la empresa en nuevos negocios y en un marco com
petitivo distinto al que tenía hasta entonces. Sería el caso de una empresa hotelera
que entrase en el negocio del alquiler de vehículos o en el inmobiliario.
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Mismos productos Distintos productos
Mismos mercados Penetración Desarrollo de productos
Distintos mercados Desarrollo

Diversificación
de mercados
Figura 5.3.
Existen tres formas típicas de diversificación. La diversificación horizontal se da

cuando la empresa se expande hacia productos y servicios complementarios o susti
tutivos a los que presta; esto ocurre si una empresa hotelera entra en el negocio de
las casas rurales. La diversificación vertical responde a un crecimiento hacia servi
cios relacionados con el ciclo de operaciones de la empresa turística, con fases an
teriores o posteriores del sistema de valor, es decir, de servicios propios de sus
clientes o proveedores; podemos encontrar este caso cuando una agencia mayorista
abre sucursales al público o cuando una compañía aérea entra en el negocio del
catering. La diversificación conglomeral, pura o heterogénea supone la entrada en
negocios sin ninguna relación con los de la empresa turística, como en el caso de
que una empresa hotelera entrara en el sector minero.
5.3. Estrategias según el modo de crecimiento

De otro lado, el crecimiento de la empresa turística puede ser interno o externo.
El crecimiento interno es el que se realiza a partir de las inversiones en la propia
empresa turística, mientras que el externo resulta de la adquisición y la participación
en otras empresas. Algunas estrategias de crecimiento externo conocidas son las
fusiones (por la que distintas empresas se unen para formar una nueva, como la
fusión de Iberia y British Airways en IAG), las absorciones (cuando una empresa
compra o adquiere una participación de control en otra, como la compra en 1987 de
Hoteles Meliá por la cadena Sol o la compra de Starwood por Marriot) o las distin
tas formas de cooperación entre empresas turísticas y de otros sectores, que serán
analizadas en el siguiente capítulo (como las alianzas entre las principales compa
ñías aéreas mundiales: One World, Sky Team y Star Alliance).
5.4. El crecimiento y la cartera de negocios: la matriz BCG

Una interesante guía para decidir en qué negocios (o servicios o productos) in
vertir y en cuáles no, o en cuáles crecer y en cuáles no, es el uso de matrices de
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portafolio o de cartera. La matriz BCG es una de las más importantes matrices de

cartera, que son instrumentos que permiten a las empresas turísticas que están pre
sentes en distintos negocios y actividades tomar decisiones sobre la asignación de
recursos entre su cartera de actividades. Fue propuesta por el Boston Consulting
Group, y aunque ha sido objeto de versiones posteriores vamos a centrarnos en el
modelo original.
Parte del establecimiento de dos dimensiones a considerar. La primera es el
crecimiento del mercado del negocio turístico particular que estamos estudiando.
Existen ciertas zonas y ciertos servicios hoteleros que están creciendo mucho en el
Caribe, y existen zonas y servicios en los que el crecimiento es estable, nulo o ne
gativo. Esto permite a la empresa turística medir el atractivo de ese negocio. La
segunda dimensión es la participación o cuota relativa de mercado, que sirve para
medir la posición competitiva de la empresa turística. Si situamos estas dos dimen
siones en los ejes de coordenadas podemos cerrarlos en una matriz de 2 × 2. Para
ello debemos dar unos valores a las dos dimensiones que distingan entre un creci
miento de mercado alto o bajo y una cuota relativa de mercado alta o baja.
El crecimiento del mercado de la actividad que consideró primitivamente la matriz
fue del 10 por 100, que no era extraño en la época en que ésta se elaboró. Sin embar
go, es una referencia que puede ser modificada por la empresa turística que vaya a
tomar las decisiones. De otra parte, la cuota o participación relativa en el mercado se
refiere a la cuota de mercado en un negocio dado que tiene la empresa turística, en
comparación con la de su principal competidor; define una posición competitiva fuer
te o débil por parte de la empresa turística en ese negocio. Matemáticamente se calcu
la por el cociente entre ventas o cuota de la empresa, dividido por las ventas o cuota
del principal competidor. Si ambas fueran iguales sería igual a 1, si es mayor a 1 sig
nifica que la empresa es líder en ese mercado, y si es menor a 1 lógicamente la em
presa tiene a su principal competidor como líder. Por tanto, una cuota relativa de
mercado igual a 1 marca las dos partes dentro de esta dimensión de la matriz BCG
para cuya medida se suele utilizar una escala logarítmica. De esta forma encontramos
cuatro zonas o posibles posiciones en la matriz. Cualquier negocio o actividad puede
ser situada en la matriz BCG de acuerdo con estas dos dimensiones.
Las líneas de separación en las dos dimensiones y las cuatro casillas de la matriz
nos van a permitir diferenciar entre actividades generadoras de fondos y necesitadas
de fondos. Cada casilla tiene una denominación particular, representativa de sus
características, y para ella el comportamiento estratégico requerido a la empresa
turística será diferente. Veamos las cuatro posiciones.
Negocios vacas (vacas de caja). Estas actividades se caracterizan por un creci

miento de su mercado bajo, en el que la empresa turística considerada es líder. Esto
va a generar un importante excedente de fondos, ya que, al no crecer mucho el mer
cado, la empresa no necesita invertir en él a un elevado ritmo. La estrategia a seguir
es invertir lo mínimo para mantener la posición de liderazgo. El resto de los recursos
generados (de los flujos de caja) serán invertidos en otros negocios, principalmente
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en los estrellas y dilemas. Un negocio vaca podría ser los vuelos nacionales de Ibe
ria, en un segmento de bajo crecimiento en la que la compañía es líder.
Negocios estrellas. Son mercados que crecen a un fuerte ritmo y en los que la
empresa tiene una posición competitiva dominante. Son los negocios más atractivos
para la empresa turística, que debe invertir en ellos los fondos excedentes de las
«vacas». Se debe seguir invirtiendo para mantener la posición y para hacer frente a
un mercado cada vez mayor. Esto hasta que el negocio alcance la madurez y se es
tabilice el crecimiento, con lo que pasaría a «vaca de caja». Un negocio estrella es
Telepizza, que es líder en los restaurantes de comida rápida a domicilio, mercado en
plena expansión.
Negocios dilemas o interrogantes (niños problema). Se trata de negocios con

alto crecimiento en los que la empresa tiene una posición competitiva débil. Debido
al crecimiento del mercado demandan fondos, pero en este caso la decisión estraté
gica es más problemática. El dilema o interrogante que surge es decidir sobre en qué
negocios se va a concentrar la inversión, ya que algunos de ellos podrán convertirse
en estrellas si se alcanza una posición competitiva fuerte, mientras que otros serán
dominados por rivales con más capacidades. La empresa turística debe centrarse sólo
en aquellos dilemas que pueda convertir en estrellas y abandonar el resto, aprove
chando los fondos de la desinversión para aplicarlos a los dilemas que permanecen.
Esto supone prever el futuro y hacer juicios de valor, pero es una de las más impor
tantes decisiones para la cartera de negocios de la empresa turística, ya que marca
los negocios futuros en los que la empresa quiere estar presente y a los que va a
destinar parte de los excedentes de las «vacas». Negocios dilemas son los restauran
tes y lugares de alojamiento que están surgiendo al calor del crecimiento del turismo
rural, pero con dimensión muy pequeña.
Negocios perros o pesos muertos. Son actividades en las que la empresa tiene
una débil posición competitiva y con bajo crecimiento del mercado de las mismas.
No necesitan muchos fondos debido al bajo crecimiento, por lo que pueden tener
cierta estabilidad financiera y producir beneficios y efectivo. Dependiendo de la si
tuación concreta, el comportamiento estratégico respecto a los pesos muertos varía
desde la no inversión hasta el abandono, pasando por la desinversión parcial. Los
fondos obtenidos de la desinversión y la venta se aplican a los negocios estrellas y a
los dilemas. Un negocio peso muerto puede ser mantener un restaurante tradicional
en una ciudad o zona en la que el turismo se haya estabilizado. El mercado no crece,
y el pequeño restaurante tiene competidores de mayor tamaño y actividad.
La lógica de la matriz hace que los negocios más jóvenes para la empresa co
miencen como interrogantes, que la empresa invierta en ellos hasta convertirlos en
estrellas, que se llegue a la etapa de madurez y se conviertan en vacas, y que en la
época de declive se pierda cuota de mercado y pasen a pesos muertos.
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Veamos un ejemplo de posicionamiento de negocios en una matriz BCG. Globo

Viajes es un grupo de empresas que nació en el ámbito de las agencias minoristas
con Viajes Paloma. Sin embargo, hace dos décadas se produjo la renovación y el
despegue definitivo de la empresa con la compra de la compañía de vuelos naciona
les Air Mundo, que tiene un 30 por 100 de las ventas de ese negocio, frente a la
compañía aérea de bandera que aún sigue dominando (con un 60 por 100) un mer
cado que crece a un ritmo medio anual del 15 por 100. Para apoyar la venta de bi
lletes de esa joven compañía se incrementó la red de oficinas minoristas de Viajes
Paloma por todo el país hasta alcanzar una cuota de mercado del 15 por 100, frente
al 10 por 100 del antiguo líder. Es una posición privilegiada en un negocio, el mi
norista, con el 5 por 100 de crecimiento. Además, los negocios de Globo Viajes
también han crecido en el tramo mayorista, y su tour operador Plan de Viajes ya
tiene el doble de las ventas respecto a su principal competidor, gracias al tirón deri
vado de las agencias de Viajes Paloma. Las ventas mayoristas crecen un 12 por 100.
Según el análisis de la matriz BCG, la compañía aérea sería un negocio interro
gante, ya que está en un mercado que crece más del 10 por 100, concretamente un 15
por 100, y la participación relativa en este mercado de Globo Viajes es de 0,5 (pro
ducto de la división de su cuota de mercado del 30 por 100 por la de su principal
competidor del 60 por 100). La empresa minorista, Viajes Paloma, sería un negocio
vaca, ya que su participación relativa en el mercado es 1,5 (dividiendo su cuota de 15
por 100 y la del principal competidor y antiguo líder del 10 por 100), en un mercado
en bajo crecimiento (5 por 100). Por último, el negocio mayorista es una estrella, ya
que tiene un alto crecimiento (12 por 100) y la participación relativa en el mercado
de Plan de Viajes es 2 (ya que tiene el doble de cuota que su principal competidor).
Dilema Estrella
Air Mundo
15%
Plan de Viajes
Crecimiento
12%
10%
Peso muerto Vaca
Viajes Paloma
5%
0,5 1 1,5 2
PRM
Figura 5.4.
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6. INNOVACIÓN EN LA EMPRESA TURÍSTICA
6.1. Las posibilidades de innovación en la empresa

turística
Innovar consiste en la introducción de novedades, está relacionado con lo nuevo.

La innovación es una vía de desarrollo de la empresa turística que tiene un carácter
esencialmente cualitativo, aunque muchas innovaciones conlleven un crecimiento
también cuantitativo.
La innovación también está relacionada con el cambio. Las empresas turísticas,
por su intensa relación con el entorno (particularmente con los turistas y sus expec
tativas sobre el servicio turístico) y con los recursos turísticos de los que habitual
mente depende, deben estar atentas a los cambios que se puedan producir y a cómo
adaptarse o adelantarse a ellos. También puede generar cambios que afecten no sólo
a la propia organización sino también a su entorno, como el lanzamiento de un nue
vo servicio que haga obsoletos o poco competitivos a los de los competidores.
En el ámbito empresarial la innovación consiste básicamente en la introducción
de nuevos productos y servicios (o de modificaciones de los mismos) y en la realiza
ción de las actividades empresariales de forma diferente a como se venían haciendo.
La innovación empresarial implica el doble proceso de invención y de comercia
lización. Una invención es una solución novedosa a un problema técnico o adminis
trativo. Supone el descubrimiento de algo nuevo o de una nueva forma de hacer las
cosas. Sin embargo, la existencia de un invento no supone que sea utilizado y co
mercializado por la empresa. Esto se debe principalmente a tres cuestiones. La pri
mera tiene un componente técnico, y es que la forma del invento no tiene por qué
responder a un formato que pueda comercializarse aún (por ejemplo, hay que hacer
una serie de ajustes para que sus características sean deseadas por los clientes, y hay
que establecer un proceso productivo que muchas veces también supone una inno
vación para producirlo, pues puede que no exista tecnología, equipos o materiales
para su producción, etc.). La segunda tiene que ver con un componente social, ya
que el éxito de la innovación depende de cómo sea visto por el entorno, básicamen
te por clientes, pero también por competidores, gobierno y otros agentes sociales.
Puede tratarse sencillamente de que el mercado aún no tenga activada la necesidad
que pretende cubrir el invento. En este sentido, la comunicación y las relaciones de
la empresa turística con su entorno respecto a esa innovación pueden ser fundamen
tales. La tercera tiene un componente económico, ya que la innovación no se puede
completar hasta que el invento no se demuestre rentable y competitivo en el merca
do en el que se pretende lanzar. Por todo esto, puede ocurrir que transcurra cierto
plazo entre la invención y la innovación.
La innovación está muy vinculada, por tanto, a la tecnología, que es la aplica
ción del conocimiento a tareas prácticas. Por su parte, el avance tecnológico está
condicionado por la investigación. La investigación es un proceso por el que se
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CUADRO 5.2
Sebastián Barceló y el crecimiento de una empresa
Sebastián Barceló Oliver nació en Es Carritxó, pequeña población perteneciente al mu

nicipio de Felanitx, Mallorca, el 6 de enero de 1930, en una familia de cuatro hermanos.
Con tan sólo 12 años comienza a ayudar a su padre en la pequeña empresa de transpor
te de viajeros y mercaderías por carretera, y que constituirá el germen del grupo de empre
sas que actualmente es Barceló Corporación Empresarial. El reparto de mercancías y correo
fueron sus primeras ocupaciones, que simultaneaba, en un afán de formarse, con la asisten
cia a clases de matemáticas y contabilidad. Su poca edad le impedía conducir vehículos,
pero no lavarlos, reparar motores o cargar combustible.
La década de los 40 transcurre para Sebastián colaborando con su hermano Gabriel y
con su padre en el crecimiento de la pequeña empresa, a la que se van incorporando nuevos
vehículos.
Es al comienzo de los años 50 cuando Sebastián Barceló, plenamente integrado en el
trabajo de la empresa familiar, tiene el primer contacto regular con el creciente número de
visitantes que llegaban a Mallorca, dándose cuenta inmediatamente del campo que se les
abría. De ahí que los dos hermanos Barceló pidieran a su padre que les permitiera utilizar
los autocares para atender a esos turistas, recogiéndolos en el aeropuerto, trasladándolos a
los hoteles y organizando excursiones, incrementando así las fuentes de ingresos.
Esa actividad favorecía el contacto permanente con personas vinculadas al negocio tu
rístico, y la demanda de servicios se extendía a otras cuestiones que excedían el mero
transporte de personas. Los propios turistas solicitaban recomendaciones sobre hoteles, o
prolongar una estancia, o cambiar un billete de avión.
Con intención de satisfacer esa demanda, en 1954, y siempre conjuntamente con su
hermano Gabriel, Sebastián inicia actividades en el campo de las agencias de viaje, median
te la apertura de una primera oficina en Palma de Mallorca, lo que otorga a los dos herma
nos un grado de independencia en su actividad empresarial. Se crea de esta forma un tándem
perfecto entre los dos, que ya permanecerá indisoluble y compenetrado durante todo el
tiempo en que ambos rigieron los destinos del Grupo. Gabriel Barceló se ocupaba primor
dialmente del negocio de agencia de viajes, mientras que Sebastián controlaba la empresa
de autocares, en una división funcional que no patrimonial, pues ambas actividades, com
plementarias entre sí, consolidaban un único negocio. No había duda: el turismo iba a ser
la primera industria de las Baleares, e incluso de España. Y teníamos claro que queríamos
estar allí, en primera línea, liderando esa gran revolución, dijo en una ocasión Sebastián
Barceló.
En los años 60 crece de tal forma la flota de autocares que era necesario un garaje
donde poder guardarlos. Los hermanos Barceló deciden construir esa cochera ellos mismos,
con lo que inicia su actividad la División de Construcciones, dentro del propio Grupo Bar
celó, al frente de la cual se coloca Sebastián desde el primer momento, y que pronto recibe
encargos de terceros.
Los aviones que en esos años llegan a Mallorca son cada vez de superior capacidad, y
la oferta hotelera que tenía en aquel momento la isla era relativamente baja. Es entonces
cuando Sebastián y Gabriel Barceló se percatan de que hay otro negocio por desarrollar, el
de los alojamientos hoteleros. Mi hermano y yo nos solíamos reunir los sábados por la
tarde. Recuerdo que uno de ellos Gabriel estaba realmente preocupado, pues necesitaba 300
habitaciones para alojar a otros tantos clientes de la agencia de viajes, y carecía de ellas, sin
posibilidad de encontrarlas por ningún sitio.
En aquel momento nos dijimos; tenemos que encontrar un solar para hacer un hotel por
nuestra cuenta. Y el lunes ya teníamos tres solares, solía contar Sebastián Barceló. Comienzan
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así a construir los primeros establecimientos hoteleros; Sebastián se encargó para ello de
formar un equipo profesional de arquitectos y aparejadores, centralizando el diseño y contro
lando todos los procesos. Eran equipos constructivos sólidos, multidisciplinares, que proyec
tan, diseñan y ejecutan, lo que facilita el ahorro de costes indirectos y la reducción del tiem
po de construcción.
Un hotel innovador
Sebastián Barceló y su hermano desarrollaron un concepto de hotel innovador, construi

do no en primera línea de playa, pues estaba claramente orientado al turismo familiar, seg
mento al que la primera línea no le resultaba fundamental, pero sí que buscaba un ámbito
más tranquilo, alejado del tráfico de la primera línea y sus peligros. Además, cuando todos
los hoteles de la época tendían a agotar su edificabilidad en altura, los hoteles Pueblo de
Barceló se construyeron en horizontal, a base de pocas plantas y un edificio central de ser
vicios comunes, a modo de «plaza mayor», y con mucho espacio dedicado a jardines y
piscinas, amén de restaurantes de diversos estilos, centro comercial, discoteca, peluquería
y juegos infantiles. Todo ello en un hotel con categoría de una estrella. Esta tipología de
hotel vino a ser la precursora de un modelo de hotel vacacional que posteriormente se ha
desarrollado bajo la denominación de resort. El primero de los hoteles Pueblo se inaugura
en Mallorca en 1966, al que seguirán nuevos desarrollos en Ibiza (1968), Benidorm (1970)
y Menorca (1972).
Es a partir de 1980, en medio de los efectos de la segunda gran crisis del petróleo,
cuando Sebastián y Gabriel Barceló perciben que el negocio turístico en España es excesi
vamente dependiente del mercado europeo, que empieza a disponer de otros destinos medi
terráneos, de similares características a las de España y a precios más baratos. Por ello to
man una decisión que marcará para siempre el desarrollo futuro del Grupo: la
internacionalización. Para llevarla a cabo deciden invertir en un terreno de playa al este de
la República Dominicana, Playa Bávaro, adonde Sebastián se traslada para supervisar estre
cha y personalmente la construcción del primer hotel desarrollado en la zona: el Barceló
Bávaro Beach Resort, que se inaugura en 1985. El desarrollo de este resort supuso una
ruptura con el modelo turístico de influencia norteamericana: los edificios se ubicaron y
diseñaron con el objetivo de ofrecer un inmediato y directo contacto con el paisaje tropical,
respondiendo al clima cálido y húmedo con el uso de una arquitectura que favorecía la
ventilación cruzada y ascendente.
Las casas-club, los restaurantes, el teatro o los bares no tenían fachadas, eran transpa
rentes al viento y presentaban todas sus caras abiertas al mismo. Sebastián Barceló fue
pionero en el desarrollo turístico del este de la República Dominicana, y siguiendo sus pasos
el resto de cadenas hoteleras españolas fueron instalándose en playas vecinas a las de Báva
ro con productos turísticos similares.
Posteriormente, proyectos en Playa Tambor (Costa Rica, 1992) o Montelimar (Nicara
gua, 1993) llevan también el sello de Construcciones Barceló, con Sebastián siempre al
frente, solventando sobre el terreno muchos inconvenientes como falta de accesos, de agua
o de electricidad. Sólo la entrega, la capacidad de enfrentarse a situaciones difíciles y la
disponibilidad total de Sebastián Barceló permitieron acometer esos desarrollos en terrenos
inhóspitos, y además ejecutados en tiempo récord.
La manifestación universalmente más reconocida y apreciada del espíritu emprendedor
de Sebastián Barceló ha sido la construcción de todos esos complejos turísticos innovadores,
tanto en su concepción como en su aceptación por el mercado. Ha levantado hoteles y lu
gares de vacaciones en los más bellos parajes del trópico americano, con una cuidadosa
adaptación de la arquitectura al medio ambiente.
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En 1989 la familia Barceló Oliver, para honrar la memoria de sus padres, decide cons
tituir en Palma de Mallorca la Fundación Barceló, institución sin ánimo de lucro, y dedica
da a la investigación, la atención social y la difusión cultural, y de la cual Sebastián Barce
ló ostenta la Presidencia de su Patronato. En 1993 Sebastián sucede a su hermano Gabriel
como primer ejecutivo del Grupo Barceló, cargo que desempeña hasta enero de 2000, mo
mento en que decide renunciar al cumplir los 70 años, favoreciendo de esa forma la suce
sión generacional en el liderazgo de la compañía, pasando a ostentar el cargo de Presidente
de Honor del Grupo. Le sustituyeron en la más alta responsabilidad de la Compañía su hijo
Simón y su sobrino Simón Pedro. Sin embargo, Sebastián nunca abandonó su despacho en
la sede central del Grupo, al que ha seguido acudiendo todos los días.
Fuente: El Mundo, edición digital, 3 de marzo de 2009.
busca nuevo conocimiento o la resolución de problemas. Existen dos tipos de inves

tigación: la investigación pura (que se ocupa de la generación de nuevos conoci
mientos científicos) y la investigación aplicada (supone aplicar los conocimientos a
la práctica, de manera que la empresa pueda adaptarse a su entorno gracias a ellos
o modificar dicho entorno). Las tareas de investigación dentro de las empresas están
ligadas a la función de investigación y desarrollo. El desarrollo supone la aplicación
de los conocimientos a la obtención de nuevos productos, de nuevos servicios, de
nuevas variantes de los anteriores, de nuevos procesos, etc. El desarrollo está ligado
a la investigación aplicada y tiene un carácter más comercial. Se busca con él trans
formar la invención en innovación.
El origen de las innovaciones pueden ser los avances científicos que generan
nuevas tecnologías, nuevas materias primas, nuevas fuentes de abastecimiento, nue
vos inventos, nuevas formas de prestar el servicio, etc., sin que en el mercado se
hayan manifestado las necesidades a cubrir con esa innovación. Estas innovaciones
derivadas de la investigación se denominan technology-push. En otras ocasiones el
mercado manifiesta unas necesidades que empujan la investigación en la dirección
adecuada para que se produzcan innovaciones que permitan cubrirlas, y que se de
nominan market-pull.
6.2. Tipos de innovaciones
La variedad de las innovaciones es prácticamente ilimitada, dependiendo de la

empresa y del subsistema de la misma al que se refieran. En las empresas turísticas
son menos llamativas que en las empresas industriales, ya que los servicios están
menos basados en la tecnología y más en el saber hacer de las personas de la em
presa turística. Sin embargo, se puede encontrar la misma variedad de innovaciones
que en cualquier otro sector. Con el fin de sistematizar las posibles innovaciones que
se pueden dar en el ámbito empresarial se han realizado diferentes tipologías de las
mismas. Aquí se recogen tres de ellas.
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1. Según el objeto de la innovación. La diferenciación más habitual entre

innovaciones es la que distingue entre innovaciones en productos (y en servicios) e
innovaciones en procesos. La innovación en producto supone la creación de nuevos
productos y servicios o la mejora de los ya existentes. El descubrimiento de un
nuevo destino turístico o la creación del mismo puede ser un ejemplo de este tipo
de innovación. Las innovaciones en proceso son la aplicación de nuevos procedi
mientos tecnológicos y administrativos o la mejora en los utilizados previamente,
normalmente para permitir una mayor productividad, una mayor racionalización o
un ahorro en costes. Se trata de hacer las cosas de manera diferente y mejor a como
se venían haciendo. La gestión informatizada de las reservas fue una de las innova
ciones de mayor impacto en el sector hotelero.
2. Según la intensidad de la innovación. Se suele distinguir también entre in

novación incremental e innovación radical. La innovación radical supone unos pro
ductos, unos servicios o unos procesos totalmente nuevos, y la tecnología en la que
se basa el cambio es muy diferente a la preexistente. Son algo nuevo para el mundo.
Normalmente estas innovaciones dejan obsoletos los productos y procesos anteriores.
La comercialización turística por Internet está suponiendo un cambio generalizado en
los procesos de intermediación del sector turístico. La innovación incremental supone
una mejora en los productos, en los servicios o en los procesos preexistentes. Supo
nen pequeños cambios que añaden valor para la empresa turística o para sus clientes.
La mayoría de las innovaciones son de tipo incremental y son muy importantes, ya
que están en la base del desarrollo de los productos y servicios de la empresa turísti
ca y de sus procesos de mejora continua. Un cambio en el organigrama para incluir
un departamento de gestión medioambiental en una empresa hotelera, o la oferta de
comunicación telefónica en los aviones, son ejemplos de este tipo de innovaciones.
3. Según sus efectos en la tecnología y en el mercado. Algunas innovaciones

implican cambios tanto en las relaciones de la empresa turística con sus clientes
como en los desarrollos tecnológicos que necesitan. Otras en cambio suponen alte
raciones en alguno de estos aspectos y no en el otro. Abernthy y Clark consideran
dos dimensiones para clasificar las innovaciones. La primera de ellas son los merca
dos a los que se dirige la empresa, tanto actualmente como los nuevos (lo que da
lugar a dos posiciones en esta dimensión). La segunda se refiere a la novedad de la
tecnología, que puede ser también la actual u otra nueva. Combinando las dos posi
ciones de estas dos dimensiones se obtienen cuatro tipos de innovaciones: regular,
revolucionaria, creadora de nichos y arquitectónica.
La innovación regular (mercado actual y tecnología actual) supone cambios

incrementales en la tecnología para cubrir las necesidades de los mercados actuales.
No supone grandes cambios, pero puede ser muy interesante para mejorar el servicio
prestado al cliente. Un ejemplo sería la compra de coches o carritos de transporte
para que se puedan desplazar cómodamente los visitantes de un parque temático.
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Tecnología
Actual Nueva
Actual Regular Revolucionaria
Mercado
Creadora de Arquitectónica
Nuevo
nichos
Figura 5.5. Innovaciones según la tecnología y el mercado (Abernthy y Clark, 1985).
La innovación revolucionaria (mercado actual y tecnología nueva) incluye

cambios importantes en la tecnología, que pueden dejar obsoleta a la anterior o
cambiar los gustos o la forma de consumo de los clientes, lo que supone un salto
cualitativo importante en el mercado tradicional de la empresa. La facturación auto
mática que realizan en las máquinas los pasajeros de las compañías aéreas, en vez
de la que se realiza en la ventanilla de la compañía, es un ejemplo de esta innova
ción que pretende agilizar el proceso de embarque.
La innovación creadora de nichos (mercado nuevo y tecnología actual) se da
cuando la tecnología actual permite a la empresa crear o buscar nuevos mercados o
grupos de clientes, nuevos nichos competitivos. La búsqueda de una oferta específi
ca para el cliente al que algunas agencias llaman viajero (destinos exóticos, turismo
de riesgo, largas distancias, etc.) frente al turista tradicional es un ejemplo de este
tipo de innovación.
La innovación arquitectónica (nuevo mercado y nueva tecnología) supone un
salto tanto en la tecnología como en el mercado, tanto en tipo de clientes como en la
forma en que éstos van a cubrir sus necesidades. La tecnología anterior no podía
llegar al nuevo mercado o no cubría esas necesidades. Supone en la mayoría de los
casos la aparición de nuevos subsectores o nuevas actividades en el turismo. Un ejem
plo de este tipo de innovaciones son las que van a dar lugar al turismo espacial.
7. INTERNACIONALIZACIÓN EN LA EMPRESA TURÍSTICA

Una de las formas de desarrollo básicas de las empresas turísticas, y una vía
natural de crecimiento de las mismas, se da en el ámbito geográfico cuando se pasa
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de operar en el país de origen de la empresa a operar en países distintos. Es la in

ternacionalización de la empresa turística.
El turismo es un sector con una clara referencia internacional. Está basado en el
movimiento de personas entre lugares diferentes y, en un porcentaje muy importan
te, entre países diferentes. Las empresas turísticas, por su propia naturaleza, están
adaptadas a un ambiente internacional, aunque sea sólo porque reciben clientes ex
tranjeros y tienen que hacerse cargo de sus gustos, costumbres y expectativas. Bien
distinto, sin embargo, es el salto de la actividad de una empresa desde unas opera
ciones en el ámbito local o nacional al ámbito internacional. Esto supone un cono
cimiento importante de los mercados a los que se intenta llegar en los nuevos países
en los que se está presente, pero tiene además implicaciones de otro tipo, como la
necesidad de dominar las fuentes de aprovisionamiento en las nuevas localizaciones,
adaptarse a una nueva legislación, tener en cuenta los elementos culturales de otras
sociedades, dominar otros idiomas, ser capaz de dirigir a unos trabajadores y direc
tivos de origen nacional diverso, etc. Desde luego, es uno de los saltos cualitativos
más importantes que puede dar una empresa turística, y no se suele hacer con faci
lidad ni rápidamente. Sin embargo, las empresas turísticas de mayor dimensión, y
otras de pequeño tamaño o recién creadas que desde el principio tienen una perspec
tiva internacional (born-globals), suelen explorar esta forma de desarrollo. En la
industria turística española es un fenómeno relativamente reciente, pero que cada día
es más importante, siendo especialmente visible en un sector maduro en nuestro país
como el hotelero.
La internacionalización está ligada a la globalización. La globalización supone
que la posición competitiva de una empresa está muy condicionada por el ámbito
internacional, por cómo de competitiva es en todo el sector a nivel mundial. La
globalización no sólo supone internacionalización (presencia de la empresa turística
en otros países), sino una competencia global, aunque no se tenga un ámbito inter
nacional. Esto significa que una empresa local tiene que pensar en que sus compe
tidores en el negocio turístico no son sólo sus rivales inmediatos en su ciudad o su
playa, sino que está compitiendo con todas las demás empresas turísticas de su
sector situadas en ciudades y playas similares o equiparables a la suya, y debe tener
también presente que cuando está compitiendo no tiene que atender a gustos especí
ficos o locales de sus clientes, sino que los gustos de los consumidores están globa
lizados (por la existencia de una cultura mundial dominante, por la potencia de los
nuevos medios de comunicación y de transporte o gracias simplemente al conoci
miento más general de otras formas de vida generada por el propio turismo), que sus
costes tienen que ser competitivos para que otras empresas de otros países no vengan
al suyo para ofrecer productos similares o sustitutivos a unos costes más bajos, etc.
Si la internacionalización es un paso importante para la empresa turística, es
necesario conocer qué razones tiene para darlo. Posteriormente se analizará cómo se
da ese proceso de internacionalización, después veremos qué estrategias de compe
tencia internacional o global se pueden utilizar, y, por último, veremos que la inter
nacionalización supone que la empresa turística se enfrenta a entornos culturales
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diferentes, y que esto tiene importantes consecuencias en la gestión de sus recursos

humanos. Respecto a las razones para crecer internacionalmente, existen cuatro prin
cipales.
La primera de ellas es la posibilidad de ahorrar costes. Este ahorro en costes
suele deberse al distinto coste de los recursos en los distintos países, básicamente en
lo referido a la mano de obra. Otro tipo de costes ligados a cuestiones fiscales tam
bién es tenido en cuenta en muchas ocasiones. Por último, una localización que
disminuya los costes de transporte también puede ser considerada. En las empresas
industriales este factor ha sido decisivo para el proceso llamado de deslocalización
industrial, por el que buena parte de la producción ha pasado de los países desarro
llados, en los que están los centros de decisión de las empresas, a países en vías de
desarrollo donde se localiza la actividad productiva. El despegue de China y de otros
países del Pacífico asiático está ligado a este fenómeno. En cambio, en el sector
turístico esta razón, aunque importante, es difícilmente decisiva para las empresas de
servicios, debido a la necesidad de que la empresa turística esté situada junto al
recurso turístico al que está vinculada. Sin embargo, sí es un factor importante a la
hora de elegir los países hacia los que las empresas turísticas quieren internaciona
lizarse. Por ejemplo, ha sido un factor muy importante a la hora de decidir las in
versiones de empresas hoteleras en el extranjero y de «crear» con sus inversiones
nuevos destinos turísticos.
La segunda importante razón es conseguir un tamaño de operaciones suficiente
para lograr la rentabilidad de su actividad si el mercado y el ámbito nacional se
quedan pequeños para ello. Algunas industrias operan con economías de escala, y
para alcanzar unos costes medios competitivos tienen que producir para mercados
más amplios que los de un solo país, como ocurre con el negocio del automóvil. Las
características de la actividad turística tampoco están muy condicionadas por estas
razones, pero sí tienen alguna importancia en algunos sectores como el transporte
aéreo.
La tercera razón para internacionalizarse es la imposibilidad de seguir crecien
do en un mercado nacional, en el que se ha alcanzado el techo de la empresa o sus
servicios y productos han alcanzado la fase de madurez. Cuando algunas empresas
hoteleras ya tienen establecimientos en los principales destinos turísticos naciona
les, sólo tienen como alternativa de crecimiento la búsqueda de nuevos destinos
externos.
La última razón y la más poderosa en el negocio turístico son las condiciones
específicas del sector o subsector de actividad de la empresa turística. El sector tu
rístico es un sector globalizado. Las empresas de los principales sectores turísticos
están presentes en diferentes países y destinos, y en cada país y destino existen
empresas de diferentes orígenes nacionales. En España existen empresas hoteleras
de diferentes nacionalidades, y las empresas hoteleras españolas realizan su activi
dad en muchos países. El componente internacional de la actividad turística ha sido
fundamental en este hecho, y ya ha sido señalado en un capítulo anterior que es una
tendencia que se sigue dando con fuerza en el entorno turístico.
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7.1. Proceso de internacionalización

Un aspecto especialmente importante es el proceso de internacionalización, es
decir, cómo una empresa turística de ámbito nacional se convierte en una empresa
internacional. El análisis de este proceso de internacionalización se suele realizar
atendiendo a tres puntos de vista:
1. La velocidad de entrada, entendida como el tiempo que pasa entre que la
empresa nace y toma la decisión de internacionalizarse.
2. El modo de entrada, es decir, qué opción escoge la empresa para su des
embarco en otros países. Se suelen considerar básicamente cinco modos
de entrada: exportación, licencia, oficina de ventas, joint venture y filial.
Además, esos cinco modos forman parte de un continuo en lo que se refiere
al nivel de compromiso de recursos que supone para la empresa, siendo la
exportación la menos comprometida, frente a la filial, que es la que mayor
nivel de compromiso supone.
3. La selección de mercados, es decir, a qué países va a ir la empresa. Lo im-
portante a la hora de tomar esta decisión no es el país en sí, sino lo c ercano
o lejano que resulta para la empresa. Aquí aparecen dos conceptos de dis
tancia: la distancia geográfica y la psicológica o cultural, que se tiende a
considerar que varían de forma paralela.
La primera y más importante decisión que se toma en el proceso de internacio

nalización de una empresa es precisamente si se internacionaliza o no. El momento
que se toma esa decisión marca, de hecho y por definición, la velocidad de entrada
en los mercados internacionales. Es a partir de aquí cuando surge la necesidad de
tomar el resto de las decisiones. Existen cuatro variables que pueden acelerar esta
decisión: el énfasis que la empresa ponga en su estrategia de crecimiento, las carac
terísticas del entorno, la intensidad de la competencia, y el crecimiento que esté
experimentando el sector.
El mayor o menor énfasis que la empresa turística pone en la estrategia de cre
cimiento tiene una incidencia directa en la velocidad con la que se internacionaliza.
Es obvio que una empresa para crecer no necesita internacionalizarse, pero si se
marca la estrategia de crecimiento buscará la forma de llevarla a cabo. Muchas
veces, cuando los mercados nacionales están saturados, crecer pasa por internacio
nalizarse.
Respecto al entorno, incide en la velocidad de entrada en mercados internacio
nales a través de su incertidumbre. El entorno incierto se caracteriza por una mayor
necesidad de información para gestionar los continuos cambios imprevistos que se
presentan, y una menor disponibilidad de la misma. Por tanto, los entornos inciertos
retardarán la decisión de la empresa turística de internacionalizarse.
Por su parte, en aquellos mercados donde hay una alta intensidad de la compe
tencia, conseguir nuevas ventas e, incluso, mantener las existentes, se puede volver
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tremendamente difícil. Ante esto, las empresas buscan otras vías de consolidar o
aumentar su cuota de mercado, y una de las vías más comunes es buscar clientes en
mercados distintos de los nacionales. Por ello, cuando se da esa alta competitividad
es común que las empresas tomen antes la decisión y aumente su velocidad de en
trada.
Por último, cuando el crecimiento del mercado es elevado, las empresas no tie
nen grandes problemas para consolidar y hacer crecer sus negocios con los clientes
nacionales, lo cual puede retrasar la decisión de internacionalización. No obstante,
cuando el crecimiento del mercado se ralentiza e incluso se detiene, las empresas
pueden verse obligadas a buscar negocio internacional, con lo cual, y a la inversa
que antes, la velocidad de entrada aumenta.
Por tanto, las empresas se moverán a lo largo de un continuo en cuyos extremos
nos encontramos con entornos inciertos, sectores en crecimiento, bajo nivel de com
petencia y poco énfasis en la estrategia de crecimiento, que las llevarán a tomar la
decisión de internacionalizarse más tardíamente. En el extremo contrario, encontra
remos aquellas empresas que se mueven en entorno con poca incertidumbre, merca
dos estancados, alta competencia y mucho interés por crecer, que acelerarán dicha
decisión.
Por otro lado, existen una serie de factores que condicionan todo el proceso de
internacionalización porque inciden en el mayor o menor riesgo que dicho proceso
supone para la empresa turística:
— Conocimiento. En principio, el conocimiento se va adquiriendo a medida

que la empresa va dando pasos en el proceso de internacionalización. Sin
embargo, dicho conocimiento puede ser adquirido por la empresa turística
por otras vías (cooperación con otras empresas, socios en el país de desti
no...), por lo que en la medida que lo posea, el riesgo que corre en el proceso
de internacionalización será menor y sus decisiones serán más rápidas (velo
cidad) y menos conservadoras (modo de entrada y selección de mercados).
— Tamaño. El tamaño es una variable que incide en el proceso de internacio
nalización, porque una mayor dimensión supone una mayor disponibilidad
de recursos por parte de la empresa turística, lo cual incide en que los riesgos
que se asumen sean menores.
— Tendencia a la innovación en productos y procesos. Esto no disminuye
el riesgo de internacionalización. No obstante, las empresas turísticas que
presentan esta tendencia a la innovación en productos y procesos tienden a
ser capaces de asumir mayores riesgos, ya que su propia opción innovadora
supone de partida una asunción de mayor riesgo.
— Experiencia internacional de los equipos de alta dirección: en la medida
en que los miembros de esos equipos de alta dirección hayan tenido dicha
experiencia, su conocimiento será mayor, por lo que su percepción del riesgo
será menor. Ante esto, estarán dispuestos a internacionalizarse antes, y en el
proceso de internacionalización tomarán decisiones menos conservadoras.
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Modo
de
entrada
Estrategia de
diferenciación
Amplitud
de la línea de
productos
Estrategia
de liderazgo
en costes
Énfasis en la
estrategia
Selección Velocidad de crecimiento
de de
mercados entrada
Entorno
Crecimiento
del sector
Intensidad
de la competencia
Condiciones Conocimiento
del sector
Figura 5.6. Modelo de relación entre la velocidad de entrada, modo de entrada y selección
de mercados internacionales.
— Condiciones del sector. Cuando hay una tendencia exportadora en las em
presas de un mismo sector o subsector turístico, esta tendencia tiende a ser
imitada, tanto porque se conocen ya las características del proceso, como
porque no hacerlo puede suponer una desventaja considerable de la empresa
entre sus rivales directos.
Resumiendo todo lo analizado, podemos llegar a la conclusión de que las tres

variables analizadas se mueven en un sentido u otro con el fin de minimizar el ries
go del proceso de internacionalización, de forma que a medida que dicho riesgo
aumente:
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— La velocidad de entrada disminuirá.

— El modo de entrada tenderá a ser menos comprometido.
— El mercado seleccionado tenderá a ser más cercano.
Por ello, el comportamiento de las empresas turísticas en el proceso de interna

cionalización responde a lo mostrado en el gráfico siguiente.
Existen cinco posibilidades de actuación:
1. Cuando la velocidad de entrada es lenta y el mercado es cercano, la empresa

optará por el modo más comprometido de internacionalización, las filiales.
2. En el extremo opuesto, cuando la velocidad de entrada es rápida y el mer
cado es lejano, la empresa optará por el modo menos comprometido de
internacionalización, la exportación.
3. Como segundo modo menos comprometido tenemos la licencia, que será
escogida en el segundo escenario menos arriesgado, que es aquel en el que
la velocidad de entrada es rápida pero el mercado es cercano.
4. Como segundo modo más arriesgado tenemos la joint venture, que será es
cogido en el segundo escenario más arriesgado, que es aquel en el que la
velocidad de entrada es rápida, pero el mercado es lejano.
5. Por último, como fórmula intermedia en los dos aspectos tenemos la oficina
de ventas.
Velocidad de entrada
Lento
Filial Joint Venture
Oficina de ventas
Licencia Exportación
Rápido
Cercanía Lejanía
Figura 5.7.
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7.2. Estrategia de internacionalización

Las estrategias de internacionalización dicen cómo las empresas turísticas
van a competir cuando actúan fuera de su país en un contexto mundial. Las es
trategias de internacionalización básicas propuestas por Porter son la estrategia
multipaís (que supone realmente una cartera de estrategias competitivas diferen
tes para cada país) y la estrategia global (que supone una única forma de compe
tir a nivel mundial).
Porter considera dos dimensiones a tener en cuenta para establecer la estrategia
de internacionalización de una empresa. La primera de ellas es la concentración de
las actividades de la cadena de valor en un único país. Así, la empresa turística puede
tener sus actividades geográficamente concentradas, si realiza todas las actividades de
la cadena de valor en un único país y sirve al mundo entero desde el mismo. O puede
tener sus actividades geográficamente dispersas, si en cada país tiene todas las activi
dades de la cadena de valor para servir a ese país. La segunda de ellas es la coordi
nación de las distintas actividades en los distintos países, que podrán tener más o
menos autonomía en cada país. Así, la coordinación será alta si la autonomía de cada
actividad es poca y se centraliza el gobierno de esas actividades, normalmente estan
darizando y normalizando los procesos y los resultados, mientras que será baja si
existe mucha autonomía para cada actividad en cada país. La combinación de los dos
niveles de estas dos dimensiones da lugar a cuatro tipos de estrategias internaciona
les, que afinan la diferenciación entre estrategia multipaís y estrategia global.
La estrategia global pura (geográficamente concentrado y coordinación alta)
supone la concentración de actividades en un único país y la normalización de todas
las relaciones con sus clientes, que pueden estar situados en cualquier parte del
mundo. Es una estrategia que no persigue una diferenciación por países, sino la
venta de unos productos y servicios homogéneos que se comercializan de igual for
ma en todos los países. Esta estandarización sí busca la reducción de costes y tener
una imagen global. Industrias como la del automóvil y los fabricantes de aviones
siguen esta estrategia. Los sistemas globales de distribución en el turismo (Amadeus,
Galileo...) son un ejemplo de este tipo de estrategias.
La estrategia global con adaptaciones a cada país (geográficamente concentrado y
coordinación baja) suelen concentrar el diseño y la producción en algún país, y luego
en los distintos países intentan adaptar el marketing y la comercialización al gusto de
los consumidores locales. Algunas empresas multinacionales como Disney adoptan este
tipo de estrategia en las tiendas que venden sus productos y en otras actividades.
La estrategia transnacional (geográficamente disperso y coordinación alta) su
pone la existencia de actividades de la cadena de valor en muchos países, pero con
alto grado de coordinación y estandarización de esos procesos y actividades. Se
piensa globalmente y se actúa localmente. Muchas cadenas hoteleras siguen estrate
gias de este tipo, de forma que los procesos están muy descentralizados en cada país
y zona geográfica, pero muy estandarizados para conservar la imagen de marca y el
saber hacer de la firma.
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Concentración
Geográficamente Geográficamente
disperso concentrado
Alta Transnacional Global pura
Coordinación
Global con
Baja Multipaís adaptaciones
a cada país
Figura 5.8.
La estrategia multipaís (geográficamente disperso y coordinación baja) consiste

en centrarse en cada país en el que se opera, desarrollando en el mismo y de mane
ra independiente las distintas actividades de la cadena de valor. Existe una gran in
dependencia entre las filiales, sucursales y establecimientos de cada país, por lo que
se aprovechan poco los recursos globales que se podrían generar por la internacio
nalización. Las agencias de viaje receptivas con proyección internacional suelen
seguir este tipo de estrategias.
7.3. Entorno cultural internacional
Existe un importante estudio que trató de diferenciar el entorno cultural de los

distintos países en base a cuatro dimensiones. Fue realizado en más de cincuenta
países de todos los continentes en los años 70 y 80. Comentamos a continuación los
datos para cada una de las cuatro dimensiones.
Individualismo-colectivismo. En las sociedades individualistas, sus miem

bros buscan el propio interés o el de la familia cercana. Son pocas las relacio
nes entre los individuos. En las colectivistas las relaciones son más fuertes y
prevalecen los intereses del grupo, de la tribu o del pueblo. El estudio muestra
una correlación entre el grado de desarrollo de un país y sus valores individua
listas. Los países europeos y norteamericanos son más individualistas. España,
junto a Japón y Austria, se sitúa en una posición central, mientras que los países
hispanoamericanos son más colectivistas (los menos son los más desarrollados en
aquel tiempo: Argentina y Brasil).
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Distancia jerárquica. Es el reflejo de las distancias sociales entre quienes de

tentan el poder y los que no. En una organización viene dada por el grado de centra
lización de la autoridad y por el talante autocrático de la dirección. Existe una rela
ción fuerte entre distancia jerárquica grande y colectivismo. Los países ricos tienen
una menor distancia, y en los menos desarrollados, entre los que tenemos a los lati
noamericanos, se intensifica. Los países latinos de Europa (España, Francia, Italia y
Bélgica) y Japón tienen excepcionalmente un elevado índice de distancia jerárquica.
Control de la incertidumbre. Algunas sociedades buscan crear seguridad y evi

tar los riesgos, que les producen un alto grado de ansiedad, por medio del control
tecnológico, legal, religioso o ideológico. Decimos que tienen un alto control de la
incertidumbre. Otras, en cambio, aceptan mejor la incertidumbre diaria, son más
tolerantes en las relaciones y tienen una tendencia natural a sentir una seguridad
relativa, teniendo un bajo control de la incertidumbre. Los países mediterráneos,
incluida España, y los latinoamericanos, especialmente Japón y Corea, son los que
presentan un más fuerte control de la incertidumbre.
Masculinidad-feminidad. Se refiere al grado en que ciertos valores y compor

tamientos masculinos (importancia de la ostentación y de la imagen, de la realiza
ción de cosas visibles, de ganar mucho dinero o de pensar que lo «grande es hermo
so») o femeninos (importancia de las relaciones personales, de la calidad de vida, de
la conservación del medio, de la ayuda al otro o de pensar que lo «pequeño es her
moso») están presentes en una sociedad. Japón es el país con más fuerte índice de
masculinidad, y los países nórdicos los que lo tienen menor. España y otros países
hispanoamericanos son moderadamente «femeninos», aunque algunos, como Vene
zuela o México, presentan un alto índice de masculinidad.
Las empresas turísticas, por tanto, deben adaptarse a un conjunto de sistemas de

valores de sus empleados, que son distintos para cada país o región y que no tienen
por qué coincidir con los de la organización. Este hecho es especialmente importan
te para las empresas que realizan su actividad en distintos países, y más aún cuando
en ellos la fuerza de trabajo es más diversa (de distintas razas o procedencias cultu
rales, de distintos sexos o de distintos países).
Podemos concluir proponiendo la idea de una dirección del tipo global (que
piense globalmente y que actúe localmente). Las nuevas o tradicionales formas de
dirección de las organizaciones son aplicables de forma generalizada siempre y
cuando se sepan adaptar a los valores y actitudes de los países de destino. Existe una
administración global, pero que debe ser adaptada a las condiciones singulares de
cada país aprovechando las diferencias para hacer empresas más rentables y menos
nocivas con el entorno en el que desarrollan su actividad. Se pueden formar directi
vos internacionales, pero también habrá que contar con el personal local para cubrir
puestos de responsabilidad. Si carecen de los conocimientos y las habilidades nece
sarias, la empresa turística debe poner los medios para su formación. De esta mane
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ra no sólo se logra un buen ambiente laboral, sino también la aceptación de empre

sas foráneas en los países extranjeros, por la población y las instituciones públicas,
y un mejor conocimiento del mercado (de productos, financiero y laboral).
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué significa el desarrollo en las organizaciones turísticas?
2. ¿Cuáles son los puntos de vista particulares de la dirección estratégica?
3. ¿Qué diferencias existen entre una capacidad distintiva y una ventaja com-
petitiva?
4. ¿Qué elementos definen un negocio?
5. ¿Qué es una habilidad? ¿Qué tipo de recurso sería?
6. ¿Qué características deben tener los recursos para permitir obtener una ven-
taja competitiva sostenible?
7. ¿Qué es el análisis DAFO?
8. ¿Qué es la diferenciación?
9. ¿Qué es la diversificación?
10. ¿Qué tipos de negocios aparecen en la matriz BCG?
11. ¿Qué es una innovación incremental? ¿Y una innovación radical? ¿Y una
innovación creadora de nichos?
12. ¿Qué factores afectan a la velocidad de entrada en un proceso de interna-
cionalización?
13. ¿Qué es una estrategia global pura? ¿Y una estrategia multipaís?
CASOS PRÁCTICOS
Caso 1. Sport Management
Sport Management está siendo conocido a nivel internacional como una de las
empresas más destacadas de la costa sur de Feudalia. Se dedica a la explotación y
gestión de instalaciones deportivas. No son suyas, pues no tiene capacidad financie
ra para realizar inversiones tan elevadas en terrenos ni en construcción, pero median
te alquileres y contratos de gestión pone su marca y su saber hacer en las instalacio
nes de inmobiliarias, de clubes, de administraciones públicas y de otras empresas
menos dinámicas. Está centrada en tres actividades: campos de golf, piscinas y pis
tas de tenis. Son negocios maduros y que no requieren mucha tecnología para su
mantenimiento: con unos pocos jardineros, socorristas y administrativos todo está a
punto. Además, son actividades complementarias en el tiempo. La máxima afluencia
a las piscinas se produce en la temporada alta del turismo en pleno verano, mientras
que los campos de golf están completos en invierno, ya que los jugadores que ha
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buscado la empresa son exclusivamente escoceses y nórdicos, que tienen sus campos
de golf helados en esa temporada. Los picos de demanda en el tenis son la prima
vera y el verano, pero se trata de deportistas nacionales. La atención máxima de la
dirección de la empresa se va desplazando por momentos entre estos tres negocios.
Ahora, la principal causa de incertidumbre es la crisis financiera e inmobiliaria, pero
Sport Management está encontrando gracias a ella unos alquileres más baratos y más
propietarios de instalaciones dispuestos a contar con una gestión profesional y con
experiencia de las mismas. De hecho, en la prensa especializada ha aparecido el
interés de un grupo empresarial internacional, que es propietario de grandes equipos
de futbol y baloncesto y que tiene una filial dedicada a la gestión deportiva, por
extender sus operaciones a Feudalia, con lo que Sport Management tendría a un
serio rival en sus negocios.
El más rentable de dichos negocios es la explotación de los campos de golf, en
el que Sport Management tiene el doble de los ingresos de su principal rival, gracias
a una intensa publicidad en la zona de origen de los jugadores norteeuropeos. Ese
mercado es muy atractivo, y hace que la empresa se destaque en un sector tan ato
mizado y competitivo como el de los campos de golf, que crece a un ritmo del 20
por 100 anual. El otro punto fuerte del negocio es el papel de los directores, que
están todo el día en sus campos comprobando que todo está a gusto de los jugadores
y que no se producen anomalías.
El negocio del golf fue el inicio de la actividad de Sport Management, y desde
el principio ya se hizo con la fórmula de la gestión de campos de golf sin tenerlos
en propiedad y dirigidos a aficionados del norte de Europa que buscaran en clima
apropiado en Feudalia. Pero pronto el golf se quedó pequeño, y la dirección de la
empresa se planteó seguir el camino trazado explotando otro tipo de instalaciones
deportivas. La oportunidad surgió con las piscinas, ya que una empresa de la ca
pital que gestionaba las piscinas del ayuntamiento incumplió el contrato y se le
terminó la concesión. Ahora ya no gestionan esas piscinas, pero permitió crecer en
esta actividad, ahora centrada casi totalmente en las piscinas al aire libre para
bañistas y turistas en la temporada veraniega del sur de Feudalia. La incorporación
de la gestión de pistas de tenis ha sido más reciente, y presenta algunas diferencias
con las anteriores actividades en cifra de negocios y en los sistemas de gestión,
por lo que ha supuesto la contratación de personal con experiencia en este campo
concreto.
La gestión de piscinas no parece un negocio muy rentable (crece un 5 por 100
anual), pero Sport Management mantiene una cuota de mercado del 50 por 100
frente al 10 por 100 de su primer competidor, debido a la claridad de sus aguas. Es
bien conocido el problema de aguas turbias en el sur de Feudalia, y los bañistas ya
están habituados a él. Pero en Sport Management utilizan un procedimiento simple
e innovador de decantación en depósitos especiales, ya usado por algún ayuntamien
to para el agua de consumo humano, y ofrecen la característica única de un agua
transparente; así, aunque todas las aguas del sur de Feudalia tienen la misma pureza,
las de sus piscinas parecen a sus clientes especialmente saludables. Cada litro de
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agua que va a salir de los depósitos y depuradoras a las piscinas es controlado para
comprobar que sea totalmente translúcido.
La actividad del tenis crece en Feudalia un 2 por 100 al año. Sport Management
tiene alrededor de 10.000 clientes frente a los 20.000 del líder, con el que mantiene
una fuerte guerra de precios. El éxito de las pistas de tenis de la empresa se centra
en que ofrece a los socios de sus instalaciones unos servicios a los precios más ba
ratos del mercado. Para ello realiza un proceso administrativo exhaustivo, generán
dose al final de cada mes un balance con los costes de cada unidad y cada concepto,
de forma que se actúe sobre ellos, ya en el mes siguiente. El líder del mercado no
consigue tal ajuste de costes, a pesar de sus esfuerzos en los últimos años.
El futuro de Sport Management ya ha llegado con su proyección internacional. Du
rante este año ha comenzado a gestionar cinco campos de golf en Suecia, todos ellos
propiedad de uno de sus mejores clientes en Feudalia. Desde la empresa han entendido
que las circunstancias y la forma de llevar este tipo de negocios son totalmente distintas
en Suecia y en Feudalia, por lo que han optado por que todo el proceso directivo se
realice por suecos conocedores del sector y utilizando los procedimientos habituales
en ese país. Se están limitando a proporcionar algunos consejos y a supervisar que las
mejores prácticas feudalianas puedan incorporarse poco a poco a los campos de golf
con los que trabajan en Suecia. Por lo demás, los suecos están dirigiendo esos campos
según su criterio, utilizan proveedores del lugar y la comercialización es la habitual en
ese país. Al menos les ha servido para afianzar internacionalmente su imagen de bue
nos gestores deportivos y de instalaciones de ocio y turismo.
CUESTIONES
1. Señale los elementos que caracterizan a los tres negocios de Sport Mana-
gement.
2. Indique y ponga ejemplos de los niveles de estrategia que aparecen en Sport
Management.
3. ¿Qué capacidad distintiva tiene la empresa en las piscinas respecto a los
demás del sur de Feudalia? ¿Es una ventaja competitiva?
4. Identifique y clasifique los principales recursos de Sport Management.
5. Realice un análisis DAFO de la actividad de la empresa.
6. Señale las estrategias genéricas que emplea Sport Management en cada
negocio.
7. Sitúe en una matriz BCG cada uno de los negocios y señale la estrategia
más adecuada para cada uno de ellos.
8. ¿Qué tipo de estrategia de expansión es la que se da en el crecimiento hacia
las piscinas y las pistas de tenis?
9. Clasifique según los distintos criterios estudiados la innovación del sistema
de decantación de aguas en las piscinas.
10. ¿Qué tipo de estrategia de internacionalización utiliza la empresa una vez
que sale a Suecia?
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Caso 2. Orizonia y Viajes Iberia*
El grupo turístico Orizonia crea su propia mayorista de viajes
El grupo turístico prevé ofrecer trayectos a medida de largo recorrido. El grupo

turístico Orizonia ha decidido crear un gran touroperador de viajes de largo recorri
do, con el que pretende hacer sombra a sus competidores Nobeltours y Catai. Preci
samente, Orizonia había intentado adquirir estas dos empresas, pero fracasó.
Carlyle compró el año pasado, junto a la española Vista Capital, la antigua divi
sión emisora del grupo Iberostar, rebautizada como ahora como Orizonia. Con estos
nuevos accionistas, la sociedad turística no ha parado de diversificar su negocio de
viajes. Sus responsables han decidido crear ahora una nueva actividad de touropera
dor con el que persigue entrar en el segmento de viajes especializados «dirigidos a
viajeros y no a turistas», dice su director general Rafael Montoro.
Esta nueva sociedad estará destinada a ofrecer viajes de largo recorrido y a me
dida del cliente. Comercializará estos nuevos productos en todas las redes de agen
cias de viajes españolas. «Se trata de un negocio de alta calidad que competirá con
empresas como Kuoni, Catai o Nobeltours», señala.
Precisamente, Orizonia ha decidido formar su propia empresa mayorista después
de fracasar en su intento de hacerse con sus rivales (Catai y Nobeltours), pues final
mente no llegó a materializarse la operación por desacuerdo en el precio.
Nobeltours decidió dar entrada a un nuevo socio de capital riesgo, Pontia, con el
pretende formar un gran grupo turístico denominado Novo. Ambos buscan entrar en
otros negocios como el hotelero o el turismo receptivo.
Previamente, Orizonia buscó entrar en el accionariado del otro rival, Catai, pero
tampoco pudo hacer realidad su sueño ante la falta de consenso en la operación.
Destinos exóticos
Con su touroperador propio, Orizonia venderá viajes hacia destinos exóticos del
Lejano Oriente, Sudeste Asiático, África, el Pacífico o la Antártida.
Si bien cuenta con otros grupos proveedores de viajes como Iberojet, Solplan,
Turavia o Condor Viajes, el grupo no disponía hasta ahora de una actividad que
ofreciera viajes a medida y de mayor precio. «Seremos artesanos de viajes especia
les y personalizados, a lo que dedicaremos todos los esfuerzos de inversión para
llegar a ser líderes en este segmento», añade Montoro. En tres años, la empresa
pretende llegar a vender 30.000 viajes al año y estar en todas las agencias de viaje
españolas, aunque no descarta salir a vender sus viajes a Portugal a medio plazo. El
nombre de la empresa lo dará a conocer en los próximos días, una vez que las
autoridades de registro le den el visto bueno. Este nuevo proyecto forma parte del
* Fuente: Carmen Sánchez-Silva, El País Negocios, 3 de mayo de 2009.
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plan de desarrollo anunciado hace apenas dos años por Orizonia. El grupo turístico
prevé seguir creciendo también mediante adquisiciones para avanzar en su negocio
minorista. Su consejero delegado de esta sociedad, Gabriel Subías, dijo el pasado
año que se hará con el control de pequeñas redes de agencias que le permita abrir
cada año 50 o 60 oficinas con esta actividad. Con su filial Viajes Iberia compró
Viajes Abando, red especializada en salidas de buceo. Este grupo cuenta con siete
oficinas distribuidas por Bilbao, Madrid, Barcelona, Zaragoza y Sevilla.
Nuevos negocios para crecer
Orizonia, antes Iberostar, está creciendo en otras aéreas de negocio como el

aéreo. Estrenó el pasado año la aerolínea de vuelos chárter Orbest, que lleva viaje
ros desde Lisboa (Portugal) a diferentes destinos de Suramérica. De esta forma,
Orizonia refuerza su posición como operador turístico en la zona, a la vez que
potencia su actividad en Portugal. Orizonia cuenta, además, con otra compañía
aérea, Iberworld, también especializada en vuelos chárter. Desde su puesta en mar
cha en 1998 opera para los grandes mayoristas, con los que tiene diferentes rutas
contratadas.
En la actualidad, Iberworld cuenta con siete aviones Airbus 320-200 dedicados
a cubrir rutas de media distancia, y con cuatro Airbus 330 (el último se entregó el
pasado mes de abril) que se han destinado a rutas trasatlánticas. Orizonia, que
facturó 2.000 millones de euros en 2006, un 17 por 100 más que el año anterior,
prevé crecer a un ritmo superior al mantenido hasta ahora y alcanzar 3.000 millo
nes en 2010.
Entrevista: Enrique Riera, director general de Viajes Iberia
Viajes Iberia es la cuarta red de agencias de viaje en España y forma parte de

Orizonia, un grupo turístico que facturó 2.300 millones de euros el año pasado, de
los que la agencia vende 803 millones. Pero más que la importancia en volumen de
ventas, dice Enrique Riera, su director general, «Viajes Iberia da importancia estra
tégica al grupo, por ser una red de distribución propia...». Orizonia cuenta con un
porfolio de touroperadores, una compañía aérea chárter propia, la agencia, una firma
de cruceros, y ahora está poniendo en marcha una cadena hotelera. Eso sí, en 2008
el grupo ya empezó a notar los efectos de la crisis, sobre todo por el descenso de
las ventas de la agencia de viajes, cercano al 15 por 100.
Pregunta: Con la caída de la demanda turística provocada por la crisis, ¿qué

previsiones tienen para este año?
Respuesta: Los primeros meses de este año se están comportando igual que los
últimos de 2008. Es decir, mal. Pero nosotros ya habíamos hecho una previsión a la
baja del 15 por 100, básicamente para los cuatro primeros meses de 2009 y en el seg
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mento vacacional, porque entendemos que en estas fechas no se producen las vacacio
nes principales de los turistas, y si alguien está recortando sus viajes es en las segundas
o terceras salidas. Tenemos la esperanza, no la certeza, de que aunque haya cierta caí-
da en la temporada alta, ésta sea una caída asumible, nunca del 15 por 100.
P: ¿Y qué es una caída asumible?
R: De no más allá del 5 por 100. No prevemos caídas a partir del último trimes
tre del año, porque ya las hubo el año pasado; ya se bajó bastante.
P: Si las ventas vacacionales, que son las más importantes para Viajes Iberia,
bajan, los beneficios se verán más afectados aún...
R: El negocio vacacional supone casi el 70 por 100 del total, pero nosotros
ya hemos hecho los deberes. Empezamos a reaccionar el año pasado, sobre todo
a partir de agosto, cuando hicimos un estudio con previsiones para 2008 y 2009
y ajustamos prácticamente todas las partidas de gastos. Hicimos una revisión ofi
cina a oficina y cerramos alguna de las tiendas que estaban duplicadas y no cre
cían como tocaba, revisamos los alquileres de todas ellas... Así, para 2009, nues
tro presupuesto es prácticamente igual al de 2008 o un 1 por 100 superior; no
bajaremos nuestro nivel de resultados, porque el ajuste de gastos compensa la
pérdida de ingresos.
P: ¿Cuánto han reducido sus costes?
R: Un 4 por 100 o 5 por 100, entre personal y alquileres.
P: ¿Cuántas oficinas han cerrado y cuántas tienen ahora?
R: Hemos cerrado unas 15 tiendas de un total cercano a 680 entre propias y
franquicias, que son unas 100.
P: Y los planes de expansión que tenían de llegar a 1.000 puntos de venta en
cinco años, ¿se han visto afectados por la crisis?
R: Los tenemos ralentizados. Hasta ahora hemos crecido de tres formas: con
oficinas propias, con franquicias en localidades más pequeñas y vía adquisiciones.
El tema de las adquisiciones sigue abierto en función de las oportunidades que haya,
que las hay, pero con más cautela. En cuanto a las oficinas propias, abriremos en
torno a 10 nuevas al año. Y en franquicias serán no menos de 30 o 40 nuevas al año,
50 si contabilizamos Portugal. No serán los crecimientos de los últimos años. La
idea sigue siendo poder llegar a casi 1.000 puntos de venta, pero de forma mucho
más lenta a la que preveíamos.
P: ¿Cuánto han bajado los precios en el mercado?
R: Es difícil hacer una media, porque ahora no hay necesidad de hacer tantas
ofertas como en temporada alta; los que ponen el producto en el mercado, los tou
roperadores, también han hecho sus deberes y han ajustado sus ofertas respecto a la
demanda que preveían para estos primeros meses del año. Para la temporada alta hay
confianza en que la demanda no baje de forma considerable; si no es así, entraremos
en una guerra de precios que ahora no hay.
P: ¿Que ahora no hay?, ¿con las ofertas que estamos viendo?
R: Son ofertas puntuales. La oferta que hay en el mercado en general es equili
brada. Cuando empiecen las de verano van a ser mucho más agresivas. Ahora co
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menzamos a vender el verano con descuentos especiales de venta anticipada. En las

programaciones con vuelos, los descuentos pueden llegar perfectamente al 20 por
100 para quien reserve antes del 31 de mayo. Y para quien reserve en costas puede
estar hasta el 30 por 100. En este caso, las ventajas siempre las damos para quien
reserve con más de 30 días de antelación y durante todo el año.
P: ¿Y qué tal está yendo la venta anticipada de verano?
R: Estamos en un 20 por 100 menos que el año anterior, porque la gente, ante
la incertidumbre, no está adelantando su reserva.
P: Parece que bajar los precios es la única fórmula que tiene el sector para
contrarrestar el descenso de la demanda, ¿no hay ninguna otra?
R: Nosotros no contemplamos una bajada de precios porque al final bajada de
precios es bajada de márgenes, y cada empresa tiene sus objetivos. Puedes bajar los
precios cuando un destino no funciona, pero son temas puntuales, como la venta
anticipada o las ofertas de última hora...
P: ¿Pero descuentos del 20 por 100 y el 30 por 100 eran normales hasta ahora?
R: Al final, cuando ocurren estas superofertas es porque estás pagando una pla
za de avión y a veces también garantías hoteleras, la ocupes o no la ocupes.
P: Exceltur dice que el segmento de agencias de viajes es el que más va a sufrir
de todo el negocio turístico, ¿qué opina?
R: Si hay una bajada de demanda, tenemos que sufrir, porque está demasiado
atomizado el mercado en España. Tenemos el ratio de agencias por habitante más
alto de Europa, con más de 100.000. Cuando baja la venta, necesitas un mínimo para
que el negocio sea rentable. De hecho, están cerrando agencias en estos últimos
meses. Es un fenómeno de reasignación de mercado. Si baja la demanda en época
punta, nos tendremos que repartir entre todos los clientes que quedan. Se sufre por
que está muy desequilibrado el número de agencias.
P: ¿Cuál sería el razonable?
R: Ocho mil o nueve mil puntos de venta. En los últimos años ha habido una
proliferación de agencias pequeñas muy importante, de franquicias, en las que a lo
mejor no se está llegando a un número suficiente de ventas y tendrían que cerrar.
P: ¿Cuáles son los márgenes con que trabajan? ¿Cree que van a bajar este
año?
R: Los vuelos pueden dejar unos márgenes que van desde 20 euros para los
domésticos hasta 65-70 para los de largo recorrido. Con el resto de proveedores,
hoteles y touroperadores se trabaja a comisión. Con hoteles puede ser del 10 o 12
por 100, y con touroperadores, la comisión media en España no puede estar por
debajo del 15 por 100. Y hay una previsión por parte de los touroperadores de re
corte de comisiones que están poniendo en marcha que puede afectar en una media
de dos puntos.
P. ¿Y de dónde lo van a sacar ustedes?
R: Ya hemos ajustado un poco los gastos de marketing (que pueden ser del 20
por 100 del total del presupuesto), pero el sector ya acepta que va a haber una ba
jada de las comisiones en España, que son altas respecto a otros países de Europa.
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P: ¿Va a seguir el 50 por 100 del negocio de las agencias en manos de las cua-
tro grandes, entre las que se encuentra Viajes Iberia, o se va a concentrar?
R: Sí, seguirá así. Quizá las pequeñas, con autoempleo, puedan subsistir a la
caída de ventas mejor que las medianas, con entre 20 y 50 oficinas, que son las que
más van a sufrir con la crisis y que pueden ser las que cambien de manos.
CUESTIONES
1. ¿Qué visiones de la dirección estratégica pueden observarse en los artículos
anteriores?
2. Señale los elementos que identifican el negocio en que están Abando, Viajes
Iberia, Orbest y el nuevo tour operador de grandes viajes de Orizonia.
3. Señale un ejemplo de estrategias a nivel corporativo y a nivel de negocio.
4. Realice un análisis DAFO de Viajes Iberia con la información de los artículos.
5. ¿Qué estrategia genérica sigue Orizonia con la minorista Abando? ¿Y con la
nueva mayorista de grandes viajes?
6. Según el modo de crecimiento, ¿qué estrategias sigue Orizonia en cada caso?
7. ¿Qué tipo de innovación supone la creación de una minorista especializada
en buceo?
8. ¿Cómo es el proceso de internacionalización de Orizonia (desde su sepa-
ración de Iberostar) en cuanto a velocidad de entrada, modo de entrada y
selección de mercados?
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6 Cooperación en empresas
y organizaciones turísticas
Si el capítulo anterior se ocupaba fundamentalmente de cómo tenían que com-

petir las empresas turísticas, éste va a plantear una visión opuesta y complementaria,
pues se va a ocupar de cómo cooperan dichas empresas turísticas. El resultado final
que persiguen ambas opciones empresariales, la competencia y la cooperación, es la
misma: el éxito empresarial en un entorno determinado (impuesto externamente o
modificado por la propia empresa). En este capítulo se definirá la cooperación entre
empresas y organizaciones turísticas, se expondrán sus causas y se analizarán los
distintos tipos y formas de cooperación. Además, se profundizará en la cooperación
empresarial a través del estudio de las redes de empresas y de sus tipos. Por último,
se analizarán con detalle tres formas típicas de cooperación en el ámbito turístico:
la subcontratación, las cadenas hoteleras y las franquicias.
1. LA COOPERACIÓN ENTRE EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

La cooperación es la realización de esfuerzos comunes utilizando recursos co-
munes para lograr un objetivo común. La cooperación entre individuos está en la
base de la existencia de las organizaciones, como ya se señaló en el capítulo prime-
ro. También supone el sacrificio de los intereses y objetivos personales o la renuncia
a un uso propio de los recursos y los esfuerzos del individuo para ponerlos a dispo-
sición de los demás con los que se coopera. Sin embargo, este sacrificio y esta re-
nuncia no se dan en términos de generosidad, sino de un comportamiento racional
que busca conseguir cosas con otros que no se pueden lograr en solitario. Igual que
las personas pueden cooperar, también pueden hacerlo los entes sociales que éstas
conforman, como las organizaciones y las empresas. En el ámbito de la empresa la
cooperación es especialmente importante, porque se desarrolla en un entorno com-
petitivo. Es decir, se da en un proceso de lucha en un entorno determinado por unos
recursos escasos. Esto último debería llevar a comportamientos egoístas por parte de
las empresas, que no estarían dispuestas, en principio, a compartir esos recursos con
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las demás. Pero, en la práctica, los juegos competitivos también empujan a las em-
presas a cooperar entre sí. La forma más simple de cooperación es la unión de dos
empresas para competir con una tercera o con más. Esa unión las hace más fuertes
en el juego competitivo, y las ganancias extraordinarias de operar conjuntamente
pueden ser repartidas entre ambas mediante diferentes fórmulas.
La realidad empresarial es más compleja y la colaboración entre las empresas
puede hacerse de muy distintas formas. Una de ellas es la cooperación de los supues-
tos rivales para luchar contra sus clientes. Este tipo de acuerdos se llama cártel y
supone una restricción a la competencia en el mercado, por lo que suele estar con-
trolado o prohibido. Otras formas de acuerdo que sí benefician a los clientes y a todos
los agentes del proceso productivo y a la economía son las que se desarrollan a lo
largo del sistema de valor de la empresa turística, entre proveedores y clientes, gene-
rando relaciones de confianza entre las partes y haciendo que las relaciones entre
empresas turísticas no se guíen por criterios de mercado y a corto plazo, sino por
criterios sociales y de beneficio común y a largo plazo. Sin embargo, la forma más
publicitada de cooperación entre empresas son las alianzas. De nuevo, como en el
caso de la estrategia, se trata de la transposición al terreno empresarial de los térmi-
nos militares. Las alianzas son una forma de competir en la que grupos de competi-
dores y rivales directos se reúnen en coaliciones para rivalizar unos con otros. Es
decir, la verdadera competición traspasa los límites de las empresas turísticas concre-
tas, para darse entre grupos o coaliciones de empresas. Las alianzas estratégicas en
el sector aéreo son un ejemplo paradigmático de este tipo de competición. Tres gran-
des alianzas, One World, Sky Team y Star Alliance, están detrás de los grandes mo-
vimientos de pasajeros en los vuelos internacionales, y, dentro de ellas, compañías
aéreas teóricamente rivales cooperan entre sí, muchas veces con gran intensidad.
La cooperación es cualquier acuerdo entre dos o más empresas jurídicamente
independientes que se comprometen a actuar conjuntamente en unas actividades y
con unos recursos concretos, durante un tiempo determinado o no, para la consecu-
ción de parte de sus objetivos. Las empresas turísticas también pueden cooperar con
las de otros sectores, ya sean afines o más alejados del turismo. Así, se van a esta-
blecer unas relaciones privilegiadas con cierta estabilidad y permanencia entre las
empresas, de forma que no serán fácilmente sustituibles unas por otras. El objeto de
los acuerdos abarca áreas como la prestación conjunta de servicios o de productos
turísticos comunes, la distribución, la investigación y desarrollo, la transferencia de
tecnología, el uso de licencias, una gestión homogénea de establecimientos, etc.
Estos acuerdos de cooperación también se dan entre empresas turísticas competido-
ras, pero no afectan a la competencia global, sino sólo a la actividad concreta obje-
to de cooperación. Es normal la existencia de un equilibrio dinámico entre compe-
tencia y cooperación entre las empresas cooperantes. Se coopera habitualmente con
otras empresas turísticas rivales para hacer frente a terceras empresas, que son el
enemigo común, o incluso con una agrupación de ellas, de forma que muchas veces
la competencia global se da entre grupos o alianzas de empresas turísticas (en mu-
chas ocasiones a nivel mundial), como se ha señalado anteriormente.
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Cooperación en empresas y organizaciones turísticas
1.1. Causas de la cooperación

Dada la variedad de modos de desarrollarse los procesos de cooperación entre
las empresas turísticas, también son múltiples las razones que llevan a éstas a coo-
perar unas con otras. Cuando estudiamos el entorno vimos que el conjunto de ten-
dencias que afectan al entorno turístico actual iban a provocar una propensión a la
cooperación entre organizaciones y empresas turísticas. Por tanto, la mayoría de
los cambios a medio plazo que se están produciendo en el sector turístico, como los
procesos de internacionalización y globalización, los cambios en la estructura de
los subsectores, la existencia de exceso de capacidad, los cambios en las expectati-
vas de los turistas y de otras empresas clientes, etc., van a estar detrás de esa actitud
cooperativa de las empresas turísticas. Pero esto supone una visión externa de la
cooperación. Los motivos concretos que ponen en marcha la cooperación desde el
punto de vista interno de la empresa turística, aunque variados, se pueden concretar
fundamentalmente en los siguientes:
1. Un motivo principal de la colaboración entre las empresas turísticas es la

reducción de costes. Las dos principales formas de reducción de costes de-
rivadas de la cooperación entre empresas provienen del incremento en la
escala de las operaciones y de unas relaciones a largo plazo con los pro-
veedores. La unión de varias empresas (muchas veces competidoras) para
realizar conjuntamente parte de sus procesos operativos permite alcanzar
un mayor volumen de actividad, lo que genera economías de escala. Por
ejemplo, la compra conjunta de suministros higiénicos por parte de varios
pequeños hoteles permitirá conseguir unos precios de compra mejores que si
se realizara de forma independiente. Por otra parte, unas relaciones estables
y a largo plazo con los proveedores generan otro tipo de relaciones basadas
en la confianza y en vínculos sociales más que económicos, lo que suele
provocar una reducción de costes por vía de contratos a largo plazo, opera-
ciones informales y sin contrastar otras ofertas en el mercado, ajuste en los
suministros de forma que se reduzca la necesidad de almacenamiento, etc.
2. Otra importante razón para cooperar es permitir la entrada en nuevos mer-
cados, sobre todo para hacer frente a la competencia internacional y a la
globalización, a empresas turísticas que por su dimensión o por su falta de
experiencia difícilmente lo podrían hacer en solitario. En general, los acuer-
dos para mejorar la comercialización de servicios o productos están en la
base de muchas formas y acuerdos de cooperación. Una forma típica de este
tipo de colaboración es la unión de varias empresas proveedoras de servicios
turísticos ligadas a un destino para promocionar dicho destino. La creación
de sistemas de reservas comunes también es otro ejemplo de esto.
3. Otro motivo para cooperar es ayudar a compartir riesgos de inversiones y
del desarrollo con otras empresas. Muchas actividades de las empresas tu-
rísticas requieren fuertes inversiones y la asunción de importantes riesgos,
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muchas veces por implicar a fases diferentes del proceso productivo o del
sistema de valor del turismo. El inicio (o el desarrollo) de esas actividades se
realiza a veces por varias empresas que asumen solamente una parte propor-
cional del riesgo financiero y económico de la operación.
4. Un motivo enlazado con el anterior es emprender proyectos conjuntos que
una sola empresa turística no podría llevar a cabo, sea por razones técnicas,
financieras o de conocimiento adecuado. Existen operaciones y movimientos
dentro del turismo que no pueden ser realizados por una única empresa, por
ejemplo, la «creación» o puesta en valor de un nuevo destino.
5. Otro conjunto de razones está ligado a la innovación. Se trata de permitir
un mejor clima para la innovación técnica en productos, en prestación de
servicios y en procesos, puesto que se pueden compartir recursos y distribuir
los costes del desarrollo de nuevas tecnologías, así como establecer meca-
nismos de complementariedad y sinergias (el producto total es mayor que la
suma de las partes) entre las empresas turísticas.
6. Con el desarrollo de la dirección basada en los recursos y capacidades de
las empresas se ha hecho más necesario conseguir las habilidades necesa-
rias para competir. Frente a la compra de esas competencias en el mercado
(que muchas veces es inexistente) o la creación de las mismas en el inte-
rior de las empresas, se encuentra la fórmula de obtener las competencias
necesarias de las relaciones con otras empresas que las posean. Dado que
el uso de las competencias no las desgasta, sino que muchas veces (las
que están basadas en el conocimiento) las mejora, a las empresas les in-
teresa utilizar sus competencias tanto en su organización como fuera de
la misma. Así, la adquisición y explotación de habilidades y destrezas
complementarias a las que tiene cada una de las empresas que colaboran
son otra importante causa de la cooperación empresarial. Este motivo se
da tanto en la cooperación entre empresas de un mismo sector como entre
empresas de sectores conectados verticalmente. Un hotel puede ofrecer a
su socio su experiencia internacional, mientras que éste le puede ofrecer
la forma de gestionar los restaurantes de los hoteles, que es una de sus
principales destrezas.
7. Un motivo ya señalado, pero muy importante, para cooperar es modificar las
condiciones de la competencia, sobre todo en sectores maduros. Se trata de
ganar poder competitivo básicamente a través de la cooperación entre rivales
para generar alianzas estratégicas que compiten entre sí. La propia reducción
del número de competidores ya genera un cambio en la competición.
8. La última razón para cooperar que se señala aquí es la posibilidad de aten-
der los excesos de demanda o dar un servicio adecuado al turista o a otras
empresas clientes en el caso en el que la empresa no pueda realizarlo ade-
cuadamente en un momento determinado. Las propias especificidades del
negocio turístico, con su gran estacionalidad, condiciona que no se puedan
prestar todos los servicios demandados en épocas concretas, de forma que
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la colaboración con otras empresas puede ser una buena forma de mantener
satisfechos a los clientes, aunque no se les sirva por vía directa.
1.2. La estrategia colectiva

La cooperación entre empresas, en general, y entre empresas turísticas, en parti-
cular, supone una quiebra de la lógica competitiva tradicional sustentada en postula-
dos económicos. El hombre económico deja de ser tan egoísta y de pensar a corto
plazo para incorporar una visión más social de la economía y del juego competitivo.
Esta lógica puede complementar a los planteamientos estratégicos que se realizaron
en el capítulo anterior. En particular, puede dar lugar a la aparición de un nuevo
nivel de la estrategia, que sitúe la competición en un terreno diferente. Es decir, es
necesario marcar los movimientos estratégicos no de una empresa concreta, sino de
una coalición o grupo de empresas. Como en toda actuación social, obviamente esta
posición común del grupo de empresas que colaboran estará marcada por las posi-
ciones individuales de quienes conforman el grupo y por su poder relativo en el
mismo. Sin embargo, sí que va a ser diferente la posición estratégica de la coalición,
a la que pudiera desarrollar de forma independiente una de las empresas pertenecien-
tes a la misma. Esto es así, aunque sólo sea porque la creación de la alianza o coa-
lición ha provocado un importante cambio en el entorno competitivo.
Por tanto, surge un nuevo nivel estratégico que se añade a los tres niveles analiza-
dos anteriormente y que está por encima de ellos. Es decir, la estrategia de una empre-
sa turística particular va a venir determinada por los movimientos estratégicos que haya
previsto realizar la coalición a la que pertenece. Así, la estrategia de Iberia estará con-
dicionada por los grandes movimientos estratégicos acordados conjuntamente por las
empresas pertenecientes a One World. La estrategia corporativa se ocupaba de los mo-
vimientos conjuntos del grupo de negocios de una empresa y, por tanto, de las decisio-
nes sobre en qué negocios estaba presente la empresa turística. La estrategia de negocio
se ocupaba de cómo competir en un negocio concreto atendiendo a la posición de riva-
les, clientes, proveedores y otros interesados. La estrategia funcional se ocupaba de los
movimientos estratégicos de la empresa en cada una de las funciones típicas de la mis-
ma. Ahora, la estrategia colectiva o estrategia de red se va a ocupar de los movimientos
conjuntos que realiza una empresa turística con las otras con las que colabora.
Así, el verdadero alcance de la cooperación entre empresas turísticas para rela-
cionarse con entornos complejos y en forma de red proviene de la existencia de un
nivel estratégico por encima de la organización, que toma cuerpo con el desarrollo
por parte de Astley y Fombrun del concepto de estrategia colectiva. La estrategia
colectiva se ocupa de la relación de la empresa con entornos más complejos e inter-
dependientes en los que están presentes otras organizaciones (como competidores,
pero también como aliados). En ese nivel estratégico adquieren importancia cuestio-
nes como tener presente los intereses de las otras partes con las que se relaciona la
organización, para conseguir unas condiciones más favorables para ésta.
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Para desarrollar su idea de la estrategia colectiva, Astley y Fombrun (1983) par-

ten de superar la visión de la empresa individual y de estudiar las colectividades de
empresas para hacer frente al estado actual de incertidumbre e interdependencia del
entorno. Para considerar las colectividades de empresas utilizan el concepto de es-
trategia colectiva, que es definido como «la movilización conjunta de recursos y la
formulación de las acciones dentro de colectividades de organizaciones».
Las alianzas estratégicas realizan movimientos conjuntos para competir con otras
alianzas o con otros rivales importantes. Las coaliciones de clientes o proveedores
pueden tener una estrategia común para comprar o vender. Un grupo de rivales teó-
ricos más o menos inconexos pueden intentar hacer movimientos comunes que los
beneficie a todos ellos, como ocurre con la promoción de un destino turístico deter-
minado que realizan todas las empresas ubicadas en ese destino, que luego pueden
luchar encarnizadamente por conquistar al turista que ha decidido llegar al mismo.
1.3. La cooperación como opción estratégica

en las pequeñas y medianas empresas turísticas
El tamaño de una empresa turística puede ser uno de los condicionantes más
importantes a la hora de ejercer su actividad y para su forma de competir. Las me-
jores opciones estratégicas las tienen las empresas mayores en tamaño, sea cual sea
el indicador que tomemos para ello (activos, empleados, volumen de producción,
etc.). Sin embargo, las empresas pequeñas pueden usar juegos alternativos a las
pautas empresariales convencionales si son conscientes de las fuentes de su desven-
taja y las oportunidades que supone un tamaño reducido. Entre las desventajas de la
pyme turística que se relacionan más directamente con su pequeña dimensión, y que
las sitúa en una posición desfavorable en el juego competitivo frente a las grandes
empresas, tres pueden ser destacadas.
La primera es que el escaso tamaño no permite el acceso a economías de escala
(derivadas de un alto volumen de producción), por lo que no puede conseguir unos
costes unitarios más bajos. Esto trae como consecuencia la imposibilidad de implan-
tar estrategias basadas en un liderazgo en costes por sí mismas, sin recurrir a irregu-
laridades fiscales, laborales o económicas. En la pyme turística esta desventaja pue-
de ser amortiguada en algunos subsectores debido a que son empresas intensivas en
mano de obra y no en capital, pero el problema subsiste en el transporte, en los
hoteles o en la intermediación.
La segunda corresponde a su dificultad en el acceso a los recursos. Si bien es
importante la desventaja derivada de los problemas para hacerse con los recursos
materiales necesarios para su actividad (instalaciones, equipamientos, materias pri-
mas o programas informáticos), es especialmente relevante la relacionada con dos
tipos de recursos esenciales en un entorno competitivo: los recursos financieros y los
recursos intangibles (humanos, tecnológicos y reputación). El acceso de la pyme
turística a los recursos financieros acaba en muchas ocasiones en la autofinanciación
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o el crédito a corto plazo, siendo muy difícil la obtención de recursos del mercado
de capitales a medio y largo plazo. Por otro lado, tanto los conocimientos tecnoló-
gicos como los recursos humanos suficientemente especializados y capacitados tie-
nen un coste demasiado elevado para las pequeñas empresas turísticas; y además, se
debe tener en cuenta que no se pueden mantener ni tecnologías ni personal muy
específico para cada tarea, y que el máximo fruto de estos recursos se obtiene cuan-
do se emplean de forma integrada en un equipo o en un proceso productivo global,
y esta situación se da en organizaciones turísticas de cierta dimensión. Todo ello
coarta las posibles estrategias basadas en la diferenciación (que nuestros productos
y servicios turísticos sean vistos como únicos por nuestros clientes) y en la reputa-
ción, ya que éstas requieren inversiones en publicidad o en investigación que rara-
mente están al alcance de la pyme turística.
La tercera es la debilidad en su posición competitiva. Un menor tamaño restrin-
ge el poder de negociación con los clientes y distribuidores, y con los proveedores
y suministradores. A la vez, y como se ha señalado anteriormente, la capacidad de
maniobra para rivalizar con los competidores actuales o potenciales está muy mer-
mada (no se puede competir en costes ni en diferenciación).
Frente a estas desventajas, la pyme turística cuenta con una ventaja fundamental,
que, si es bien utilizada, le puede permitir ejercer con éxito su actividad. Se trata de
la flexibilidad. Se puede definir como la capacidad de la empresa para adaptarse en
un plazo corto de tiempo y con un bajo coste a todos los cambios que se van pro-
duciendo. La flexibilidad característica de un tamaño reducido proviene de las pro-
pias particularidades de la pyme turística y, en concreto:
a) De que la pyme turística se encuentra más próxima al cliente, ya que el
conjunto de los empleados y directivos de la empresa establecen relaciones
más directas con los clientes y consumidores y pueden conocer de forma
directa sus necesidades, sus gustos y los posibles cambios que los afecten.
b) De que la pyme turística tiene una clara vocación comercial, puesto que es
una empresa de servicios, del sector terciario, trabaja directamente con el
cliente, y en el proceso de prestación de algunos servicios incluye el proce-
so de venta de otros.
c) De que su estructura organizativa es simple y relativamente centralizada, lo
que puede permitir cambios a más corto plazo, mayor rapidez en la toma de
decisiones y una mayor asunción de riesgos (un empresario turístico puede
tomar una decisión rápida sobre un cambio concreto que en una gran em-
presa tarda más tiempo en estudiarse y aprobarse).
d) O de que la pyme turística tiene un alto potencial para desarrollar o asimilar
innovaciones tecnológicas de bajo coste y al alcance de sus recursos, sobre
todo en los aspectos de prestación de servicios o de gestión.
Llegados a este punto, es necesario señalar que las empresas turísticas con una
escasa dimensión técnica, referida a número de empleados, a volumen de ventas, al
número de habitaciones o a cualquier otra magnitud económica, pueden tener una
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Dimensión técnica
Dimensión
organizativa
Figura 6.1. Incremento de la dimensión técnica y de la dimensión organizativa.
mayor dimensión organizativa cuando desarrollan acuerdos con otras empresas para
realizar actividades conjuntamente. Su ámbito competitivo, productivo o comercial
sería de esta forma mayor, con lo que podrían conseguir algunas de las ventajas propias
de las grandes empresas (economías de escala y de alcance, acceso favorable a los
recursos o a los mercados, mayor poder de negociación, etc.), aprovechando a la vez
la flexibilidad como gran ventaja de la pyme turística. Así, la cooperación se puede
convertir en la mejor opción estratégica para las empresas turísticas de menor tamaño.
2. TIPOS Y FORMAS DE COOPERACIÓN

2.1. La cooperación entre empresas turísticas
Se ha señalado anteriormente que las posibilidades de cooperación entre las em-
presas turísticas, y entre éstas y las de otros sectores, es muy amplia, debido a las
posibilidades de combinar distintos tipos de relaciones y a la propia complejidad del
sector. Una forma básica de comprender los grandes tipos de cooperación posibles se
refiere al origen sectorial de las empresas que cooperan. Esta clasificación tiene im-
portantes implicaciones en el tipo de acuerdos que son más habituales y en la propia
forma de gobernar estos acuerdos de cooperación, como se verá en un apartado pos-
terior al analizar los tipos de redes de empresas. Es habitual referirse a tres tipos de
cooperación posibles en los que van a participar las empresas del sector turístico:
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1. Cooperación horizontal. Entre empresas que se encuentran en el mismo

subsector turístico o se dedican a la misma actividad. El objetivo es una
alianza entre las empresas cooperantes para ganar ventaja frente a las demás.
2. Cooperación vertical. Entre empresas situadas en distintos niveles de un
proceso de prestación del servicio turístico completo (por ejemplo, entre
mayoristas y minoristas, o entre hoteles y agencias de viaje). Es una forma
alternativa a la integración vertical hacia arriba o hacia abajo, en la que los
cooperantes obtienen las ventajas de la integración manteniendo su inde-
pendencia.
3. Cooperación simbiótica. Entre empresas que no están relacionadas en sus
procesos productivos o de prestación de servicios. En cambio tienen unas
habilidades, unos recursos y unas competencias complementarias, de las que
pueden obtener rendimientos mutuos. Se da entre empresas turísticas y otras
de sectores diferentes.
Cooperación simbiótica Cooperación vertical
Cooperación horizontal
Figura 6.2. Tipos de cooperación.
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2.2. Formas de los acuerdos de cooperación

Los acuerdos de cooperación, en el ámbito de la empresa turística, presentan
formas distintas. Entre las más habituales, destacamos las siguientes:
1.
Los acuerdos de cooperación o alianzas. Son la forma de cooperación
más habitual. Esta fórmula está presente en todos los sectores, además del
turístico, y se trata de relaciones entre empresas de una misma especialidad
productiva o que prestan los mismos servicios (entre hoteles, entre mayo-
ristas, etc.), con un poder de negociación similar y que intentan aprovechar
su complementariedad para fabricar productos o prestar servicios turísticos,
venderlos o investigar. Las alianzas estratégicas tienen un carácter más de-
finido, y se centran en la adquisición de competencias y habilidades que las
empresas no poseen.
2.
Los contratos de larga duración. Es una forma simple de cooperación ba-
sada en un contrato y referido a una actividad concreta (por ejemplo, con-
trato de arrendamiento de un hotel, compra conjunta de materias primas...).
3.
Las asociaciones, agrupaciones y los consorcios. Son organizaciones em-
presariales del sector en las que se reúnen las distintas empresas para actua-
ciones concretas que las benefician conjuntamente. No suelen afectar dema-
siado al desarrollo de la gestión de cada negocio concreto. Son habituales
las asociaciones y agrupaciones que tienen como base el ámbito geográfico
y sectorial. Se incluyen aquí muchas agrupaciones de carácter semipúblico
en las que participan tanto empresas turísticas como organizaciones e insti-
tuciones públicas, normalmente ligadas a las actividades de planificación y
de promoción de destinos turísticos.
4.
La joint-venture. Varias empresas existentes se ponen de acuerdo para
montar una nueva empresa turística independiente de las primeras y con per-
sonalidad jurídica propia, para desarrollar un producto o un servicio turístico
o para distribuirlo. Buscan diversificar riesgos, entrar en nuevos mercados
o desarrollar tecnologías complementarias (los comienzos de la mayorista
Viva Tours con Iberia, el grupo de Viajes Iberia y Meliá a la cabeza).
5.
La Spin Off. Es una empresa creada a partir de otra empresa turística, por
separación de un departamento o por trabajadores cualificados de ésta, con
la que después mantiene acuerdos de cooperación. Se basa en un proceso
de externalización de las actividades de la empresa matriz con las que la
nueva empresa mantiene ahora relaciones comerciales privilegiadas. Puede
apreciarse en el ámbito hotelero, si se separa del hotel el restaurante o se
crea una empresa por los animadores.
6.
Las redes de empresas. Se trata de un sistema integrado de empresas tu-
rísticas y no turísticas. Los distintos acuerdos y alianzas entre empresas de
distintos tamaños se conectan con otras empresas y alianzas por relaciones
más o menos formalizadas. Un tipo especial de red es el basado en la locali-
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zación geográfica. Se caracteriza por una estructura poco formalizada, en la

que existe una pluralidad de acuerdos de cooperación en distintas direccio-
nes, de forma que la empresa se integra en proyectos diferentes, de carácter
complementario y que no están dirigidos por ninguna empresa en particular.
La localización espacial nos sirve para identificar algunas de estas redes. En
un espacio geográfico reducido se producen intercambios y relaciones de
cooperación conjuntamente con otras de competencia entre empresas dedi-
cadas a una misma actividad o a actividades complementarias. De esta forma
la concentración geográfica de empresas especializadas permite la existencia
local de mano de obra especializada y muy cualificada, el crecimiento de
empresas subsidiarias y de servicios a empresas, la formación de estructuras
básicas de investigación, la aparición de redes propias de distribución, etc.
Un tipo particular de red empresarial son los clusters empresariales.
7.
Acuerdos de cooperación dentro de las cadenas hoteleras. Éste tipo de
acuerdos es una fórmula particular y característica dentro del sector turístico.
Se trata de una serie de relaciones que se establecen entre hoteles de propie-
dad independiente con una cadena hotelera. Una cadena hotelera es un grupo
de establecimientos hoteleros que están bajo la misma dirección, tienen ob-
jetivos comunes y participan en procesos productivos y de prestación de ser-
vicios conjuntos. Las fórmulas más habituales de cooperación en las cadenas
son el contrato de arrendamiento, el contrato de gestión y las franquicias.
8.
La subcontratación. Los procesos de subcontratación suponen la realiza-
ción por parte de otras empresas, con las que se colabora habitualmente y
con las que se generan unas relaciones que van más allá de las puramente
de mercado, de una serie de tareas que son propias de la empresa turística
que las subcontrata. Puede tratarse de tareas que suponen la realización de
fases importantes del proceso productivo o de la cadena de valor, o bien de
la realización de actividades secundarias de la misma.
9.
La franquicia. Esta forma de cooperación se da entre una empresa franqui-
ciadora que cede a otra (franquiciado) su fórmula de negocio a cambio del
cumplimiento de unas reglas y de unas compensaciones, pero también una
cooperación entre las empresas franquiciadas para mantener la imagen de la
franquicia y permitir el éxito global de la misma.
Las fronteras entre estas diferentes formas de cooperación no son claras y se esta-
blecen con criterios distintos, por lo que en la práctica es difícil encuadrar un acuerdo
concreto en una única de las categorías anteriores. Muchas veces es más útil analizar-
lo conjuntamente como perteneciente a dos categorías, ya que puede así compren-
derse mejor la naturaleza de la cooperación. Por ejemplo, si la forma en que se for-
maliza una alianza estratégica es mediante una joint-venture, sería importante conocer
los aspectos de ese acuerdo particular de cooperación derivado de que es una alianza
estratégica, pero también estudiar las ventajas e inconvenientes y las formas de go-
bierno propias de la creación de una nueva empresa común por los socios.
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2.3. Desarrollo de un proceso de cooperación

Dada la diversidad y la distinta complejidad de los acuerdos de cooperación, se
hace difícil establecer los pasos o fases que deben cumplirse para obtener el máximo
beneficio de ellos para las empresas turísticas. No obstante, se proponen una serie de
pasos más o menos generalizables para enfrentarse a estos acuerdos de cooperación.
Definición de la estrategia de cooperación. La elección de la cooperación

1.
como alternativa estratégica debe partir de un análisis tanto de las carencias de
recursos o de competencias en la empresa turística, como de las oportunidades
que ofrece el entorno para conseguirlos. Por ello se deben concretar claramente
los fines de la cooperación. Además se tendrán en cuenta los costes (negocia-
ción, control, adaptación...) que la alternativa de la cooperación presenta frente
a otras estrategias (crecimiento o adquisición de los recursos en el mercado).
Configuración del acuerdo de cooperación. Se trata de identificar el tipo
2.
de cooperación escogida (horizontal, vertical o simbiótica), su duración, la
ubicación de los recursos puestos en común, el grado de formalización (con-
trato, nueva empresa...) o la forma de acuerdo elegida.
La selección de las empresas con las que se coopera. En la elección de
3.
los socios hay que tener en cuenta la complementariedad entre las empresas
para desarrollar la actividad, la compatibilidad de sus objetivos estratégicos
y la compatibilidad de sus valores y culturas.
Dirección y control del acuerdo. La cooperación está sujeta a un proceso
4.
constante de negociación entre los socios, y debe existir un seguimiento
exhaustivo del progreso del acuerdo y del grado de consecución de los ob-
jetivos comunes y de los particulares.
Definición de estrategia
Configuración del acuerdo
Selección de empresas
Dirección y control
Figura 6.3. Desarrollo de un proceso de cooperación.
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3. REDES DE EMPRESAS TURÍSTICAS

3.1. Redes estratégicas
Una red hace referencia a un conjunto de elementos y a las relaciones que se
producen entre esos elementos. En las empresas turísticas las estructuras en forma de
redes están presentes tanto en su ámbito interno como en el externo. La estructura
organizativa de la empresa turística no es más que una red de elementos característi-
cos regidos por unas relaciones estables de autoridad y vías de comunicación; las
relaciones entre distintas funciones operativas también puede estudiarse como una
red, las relaciones de la empresa turística con sus proveedores conforman otra red
distinta, y los acuerdos con otras empresas externas presentan igualmente una forma
reticular. Los análisis empresariales tradicionales prestaban mucha atención a la iden-
tificación de los elementos y agentes (del entorno competitivo, de los stakeholders,
competidores, etc.), y poca a la estructura y a los patrones en las relaciones entre esos
elementos. El estudio de las redes que conforman la organización y del funciona-
miento de la empresa turística puede ayudar a comprender mejor el comportamiento
estratégico de la misma y permitir a sus directivos una actuación más eficaz.
Desde el punto de vista de la dirección estratégica, y en particular para realizar el
análisis externo de la empresa, interesan más las redes interorganizativas (entre em-
presas y organizaciones) que intraorganizativas (aquéllas que están presentes en el
interior de una empresa turística dada). Aunque el concepto de redes interorganizati-
vas se ha enfocado desde distintos ángulos (el patrón de todas las relaciones entre un
grupo de organizaciones para conseguir fines comunes, las relaciones sociales que
vinculan a organizaciones débilmente conectadas, las relaciones de intercambio recí-
proco de información, servicios o dinero, etc.), desde el punto de vista estratégico se
van a considerar como un conjunto de relaciones entre distintas organizaciones que
pueden ser empresas, asociaciones, universidades, agencias gubernamentales, consul-
tores, etc. Más concretamente, la red interorganizativa se define como «un conjunto
de organizaciones (empresas, uniones, agencias estatales o asociaciones) que han de-
sarrollado vínculos recurrentes (como relaciones permanentes con proveedores, acti-
vidades conjuntas o lazos informales) y que sirven a un mercado particular. Las redes
empresariales delinean clusters de organizaciones que trabajan juntas más intensa-
mente que con otras organizaciones dentro de un sector o industria».
Esta última definición de red interempresarial señala explícitamente los componen-
tes de una red: la existencia de un conjunto de elementos (que suelen denominarse
nudos o nodos) ligados por un conjunto de relaciones. En la actualidad existe una co-
rriente importante en el campo de la dirección estratégica que se dedica a estudiar las
redes estratégicas, derivado fundamentalmente de la importancia que las alianzas entre
empresas ha alcanzado en las últimas décadas. Para una mejor aproximación al análisis
de las redes estratégicas en las empresas turísticas se hace necesario conocer algunas
cuestiones básicas del análisis de redes, que se centra en el estudio de las relaciones
entre los elementos de una red, para conocer mejor el funcionamiento de ésta.
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3.2. El estudio de las redes

La metodología utilizada para abordar la investigación de las redes empresariales
es el Análisis de Redes Sociales (ARS), puesto que si se quiere estudiar las relacio-
nes entre las empresas el Análisis de Redes Sociales es la forma adecuada de estu-
diar los datos relacionales. Éstos se refieren a los vínculos entre elementos y no a
los atributos propios de dichos elementos. No interesan las características de las
empresas, sino más bien las relaciones que se dan entre ellas.
El Análisis de Redes Sociales considera los elementos o nodos de una red y las
relaciones de distinto tipo que se dan entre ellos: sociales, económicas, de afecto, de
movimiento, de transferencia... El ARS estudia la red en su totalidad (todos los ele-
mentos con todas las relaciones entre ellos). Los datos relacionales se representan
en grafos y en matrices.
Se suelen estudiar cuatro aspectos importantes en el Análisis de Redes Sociales
para identificar los componentes estructurales de una red: las propiedades básicas de
la red y de sus actores, la centralidad y el poder, las agrupaciones de elementos y
las posiciones y roles en la red.
Propiedades básicas de una red y de sus actores
— Tamaño o número de nodos o elementos. Afecta a la oportunidad de los

actores, ya que cuanto más grande es una red más posibilidades de acceso a
los recursos o de posibles relaciones puede tener el actor o empresa turística
que se esté analizando.
— Densidad. Número de relaciones existentes comparadas con las relaciones
posibles. Afecta a las oportunidades de los actores, ya que si se establecen
muchos vínculos en la red, existirán muchos caminos indirectos alternativos
para acceder a la información y a los recursos necesarios.
— Grado. Vínculos directos de un nodo. Se refiere a cómo está conectado
ese elemento, lo cual afecta directamente a sus posibilidades de actuación
dentro de la red. En el caso de redes no simétricas es importante distinguir
entre grado de entrada y de salida. El grado de entrada es un indicador del
prestigio del actor, y el grado de salida un indicador de su influencia.
Centralidad, poder y prestigio
Una de las cuestiones más interesantes del análisis de redes es la capacidad de

comprobar el grado de centralidad e influencia derivados de la estructura de una red
y de la posición que ocupa un determinado actor en la misma. Se estudia cómo unos
actores influyen o tienen el control sobre otros. Existen distintas medidas de la cen-
tralidad o el poder.
— Centralidad de grado. Se refiere a la influencia directa de un actor sobre

otros actores, y está ligada al número de vínculos directos de un actor.
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— Centralidad de cercanía. A veces existe la posibilidad de que la influencia

no se ejerza directamente sino a través de un actor interpuesto. Esta medida
analiza la influencia indirecta sobre los demás miembros de la red.
— Centralidad de intermediación. Mide la influencia como intermediario o
broker cuando un actor pone en conexión a otros actores o partes de la red.
Agrupaciones en las redes
El Análisis de Redes Sociales permite distintas formas de dividir la red en su-

bredes a partir de las pautas relacionales entre los elementos. Estas divisiones de la
red no se basan en las características de los actores, sino en los patrones de las re-
laciones entre los mismos (aunque en muchos casos pueden coincidir ambas formas
de agrupación).
Posiciones y roles
Se pueden identificar roles o posiciones con unas pautas relacionales permanen-

tes respecto a otras posiciones de la red, de forma que no son importantes los ele-
mentos concretos analizados, sino el papel que interpretan, como ocurre con las
categorías de padre e hijo o las de cliente y proveedor.
Centralidad y poder
Centralidad Centralidad
de grado de cercanía
Tamaño
Centralidad
Densidad de intermediación
Agrupaciones en las redes y subredes Posiciones y roles en la red
Figura 6.4. Análisis de redes sociales.
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3.3. El capital social

El capital social es un concepto ampliamente utilizado en varios ámbitos del
conocimiento y con significados diferentes incluso en ámbitos conexos, por lo
que es conveniente realizar una definición específica del capital social en el estu-
dio de las redes de empresas. En principio, capital es cualquier cosa que tenga la
capacidad de generar rentas. Es decir, el capital es un recurso que generará ren-
dimientos en el futuro. Del concepto inicial de capital financiero se ha pasado a
otras formas de capital, como el capital humano, el capital tecnológico o el capi-
tal intelectual.
El capital social es la forma de capital derivada de los vínculos sociales de un
actor, sea una persona o una organización. Es decir, tenemos que identificar un re-
curso que provenga de los vínculos entre personas en el marco de ciertas agrupacio-
nes sociales. Estas agrupaciones pueden ser una empresa, un departamento, un equi-
po de trabajo, un pueblo, un país o una alianza estratégica. Siempre que existan
relaciones entre personas puede aparecer este recurso y puede ser objeto de aprove-
chamiento, al menos aprovechamiento económico. Por tanto, el concepto de capital
social hace referencia al recurso que suponen las relaciones entre personas e insti
tuciones sociales (conformadas por personas), como las empresas. El elemento
característico de este capital son las relaciones; por ello, también ha sido denomina-
do capital relacional.
Desde un punto de vista estratégico, el capital social es un recurso intangible,
difícilmente imitable o transferible, que es heterogéneo y propio de cada empresa
turística, por lo que puede estar en la base de ventajas competitivas sostenibles.
El problema del concepto de capital social es hacerlo operativo. Hay que buscar
buenas aproximaciones al concepto para que pueda ser analizado y para que se pue-
da actuar sobre él. En el ámbito empresarial y organizativo se han propuesto dos
formas básicas de hacer operativo el capital social, una vinculada con redes muy
densas, propuesta por Coleman, y otra vinculada a redes poco densas o dispersas,
propuesta por Burt.
La primera concepción (Coleman) de capital social parte de la idea de que los
elementos o actores (personas o empresas) que más pueden aprovechar sus rela-
ciones son aquellos que se encuentran dentro de un subgrupo o camarilla con
muchos vínculos entre sí, de tipo normalmente fuerte. Esto genera relaciones de
confianza y de cooperación dentro de esos subgrupos sociales y un acceso rápido
a cualquier tipo de información. Por tanto, el capital social de una persona o de
una empresa dependería de que estuviera situada en un área con una alta densidad
en las relaciones.
Desde la segunda concepción, Burt plantea las ventajas que supone para la
empresa encontrarse en una red de baja densidad, en una red dispersa. Desde este
punto de vista, las empresas mejor conectadas no son las que se encuentran en
redes más densas, sino aquellas que ocupan un papel de intermediario o broker en
una red dispersa; es el concepto de hueco estructural. Una empresa o una persona
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se halla en esa posición de intermediario cuando se encuentran vinculando dos

áreas de la red que no están conectadas entre sí, de manera que, si desaparece esa
empresa de la red, ésta se rompería, quedaría un vacío en la estructura. Esa posi-
ción implica que los intercambios de información entre las empresas de las áreas
de la red que no se encuentran conectadas deban pasar por la empresa broker, que
obtiene beneficios por ello, beneficios legítimos ya que cumple un importante pa-
pel vinculando dos áreas inconexas. Esta información no redundante que va a reci-
bir la empresa en una red dispersa, según Burt, da más beneficios que la informa-
ción redundante que se recibe en una red densa, sobre todo para obtener nuevas
informaciones.
Por último, hay que señalar que ambas concepciones del capital social se sos-
tienen en la estructura de la red de relaciones de una empresa turística determinada
o de una persona perteneciente a la misma, y en la posición que ocupe la empresa
o la persona en dicha red. Sin embargo, el capital social de un actor no sólo puede
estar relacionado con la estructura de una red o con su posición en la misma, sino
también con otros dos factores esenciales. El primero de ellos es la calidad de las
relaciones que desarrolle esa empresa o persona. De esa forma unas relaciones más
intensas, más prolongadas, de diferente carácter (social, económico, emotivo, fami-
liar...), etc., generan un mayor capital social. El segundo es el acceso a recursos
valiosos que pueden generar las relaciones del actor. El capital social será mayor
en la medida en que permita el acceso y el aprovechamiento de recursos valiosos
que tienen otras personas o empresas en la red y que no posea el actor que este-
mos analizando.
Red de relaciones que posee

una persona o una organización,
Capital social la cual le proporciona valor al
permitirle el acceso a los recursos
incrustrados en la red
Características
Conjunto de relaciones de las relaciones Recursos
Dimensión estructural
(Coleman y Burt) Dimensión relacional Dimensión recursos
Figura 6.5.
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4. TIPOLOGÍA DE REDES DE EMPRESAS TURÍSTICAS
Para una mejor comprensión de las redes de empresas turísticas se hace intere-
sante pensar que la complejidad intrínseca de una estructura en red puede simplifi-
carse si se consideraran tipos más o menos ideales de redes. Esto es extensivo a las
subredes dentro de las redes más difíciles, grandes y complejas. Para comprender
éstas es mejor descomponerlas en subredes más pequeñas y analizar de qué tipo son.
Para ello se propone una nueva tipología de redes o subredes que tiene como punto
de partida el modelo de la estrategia colectiva para identificar los distintos tipos de
colectividades de empresas propuesto por Astley y Fombrun. El modelo parte del
concepto de estrategia colectiva, entendida como una forma de comportamiento vo-
luntarista de una agrupación de empresas. En las redes de pequeñas empresas esa
estrategia colectiva muchas veces se da en forma emergente, es decir, sin que deli-
beradamente sea seguida por los actores de la red, sino emanada de sus comporta-
mientos conjuntos.
El modelo propuesto considera dos dimensiones. La primera de ellas es el tipo
de relación que se da entre las empresas. Dentro de las colectividades de empresas
o de las redes pueden darse dos tipos: relaciones comensalistas (cuando las empresas
realizan las mismas demandas de recursos a su entorno) y relaciones simbióticas
(cuando las empresas realizan distintas demandas de recurso a su medio). En térmi-
nos empresariales, las relaciones comensalistas corresponderían a las que se dan
entre empresas de un mismo sector, y las simbióticas a las que se dan entre empre-
sas de diferentes sectores. La segunda dimensión se refiere a la fuerza de la relación
entre las empresas. Se consideran vínculos directos o fuertes a aquéllos que recogen
un mayor número de relaciones sociales y empresariales entre las empresas, mien-
tras que los vínculos débiles se refieren a la existencia de pocas relaciones o sólo
relaciones de mercado.
Con el cruce de las dos dimensiones aparece un modelo que distingue entre
cuatro tipos de relaciones posibles entre las empresas turísticas, que pueden ser
identificados como una tipología de subredes que se pueden hallar dentro de una
red compleja de empresas turísticas. Estas subredes aparecen recogidas en la figu-
ra 6.6.
Las redes o subredes aglomeradas están conformadas por empresas turísticas de
un mismo subsector con relaciones débiles o indirectas. Se dan, por ejemplo, entre
el conjunto de establecimientos hoteleros de un destino turístico concreto. Realizan
movimientos conjuntos para intercambiar información y para obtener un posiciona-
miento común en los mercados (imagen exterior común, publicidad institucional del
destino, intercambio de información sobre precios o costes de producción...). Es
normal la existencia de asociaciones empresariales y profesionales que se ocupan de
su coordinación.
Las redes confederadas se componen de empresas con relaciones fuertes y direc-
tas que pertenecen a un mismo subsector. Las alianzas y otras formas de coopera-
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ción responden a este prototipo de red. Tienen unas relaciones intensas que combi-
nan la cooperación con la competencia, y destacan los acuerdos formales e
informales que sirven para dirigir sus acciones conjuntas. Las grandes alianzas entre
compañías aéreas para competir a nivel mundial son una muestra de estas redes (Star
Alliance, One World...). También se producen en el ámbito de las pequeñas empre-
sas y para actuaciones de menor alcance, como la asociación de varios pequeños
hoteles en una nueva cadena.
Las redes conjugadas están formadas por empresas de sectores distintos o sub-
sectores turísticos diferentes con vínculos directos y fuertes. Un ejemplo de ellas son
las redes de empresas subcontratadas por una empresa principal. Se establecen nor-
malmente vínculos jerárquicos entre las mismas. La empresa principal o contratista
marca las pautas del proceso de subcontratación. En el negocio turístico estos pro-
cesos de subcontratación son típicos en la elaboración de paquetes turísticos, gene-
ralmente con estructuras lideradas por tour operadores.
Las redes orgánicas se dan entre empresas de sectores distintos con relaciones
indirectas. Pueden encontrarse muchas subredes de este tipo, pero como ejemplo
claro tenemos el conjunto de las empresas turísticas localizadas en un destino deter-
minado. Todas ellas realizan también movimientos conjuntos, como crear una ima-
gen de la red o del destino o mantener informados a todos sus miembros. Suelen
estar apoyadas por organizaciones externas, generalmente públicas, como las ligadas
a gobiernos locales y/o regionales.
Tipo de relación
Comensalista Simbiótica
mismo sector Distintos sectores
Directa Confederadas Conjugadas

Fuerte
Fuerza
de la
relación
Aglomeradas Orgánicas
Indirecta
Debil
Figura 6.6. Modelo explicativo de las redes pequeñas y medianas empresas.
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4.1. Redes aglomeradas
Dentro de la teoría de la estrategia colectiva, la red aglomerada se debe asimilar

a clusters de organizaciones del mismo tipo que compiten por unos recursos simila-
res. La Asociación de Hoteles de Sevilla y Provincia sería un ejemplo de este tipo
de red. Los recursos van a estar dispersos, por lo que muchas pequeñas empresas
pueden competir por ellos y lograr sobrevivir. La información es un recurso amplia-
mente difundido dentro de este tipo de redes, de forma que no se encuentra concen-
trado en un único punto, sino que se darán flujos de información entrelazados entre
muchas organizaciones. La información es un recurso ampliamente compartido, por
lo que es menos probable que se produzcan comportamientos oportunistas. La base
para que las empresas de una red aglomerada formulen una estrategia colectiva pro
activa está en que son empresas que comparten el mismo nicho competitivo y, por
tanto, el mismo destino, de manera que se ven posibilitadas para mejorar conjunta-
mente su situación frente a terceros, y notablemente respecto a clientes, proveedores,
gobierno y otros terceros interesados.
CUADRO 6.1
Asociación de Hoteles de Sevilla y Provincia
La Asociación de Hoteles de Sevilla y Provincia (en adelante AHS) es una organización

empresarial sectorial, formada por empresarios del sector hostelero de la provincia de Sevilla.
Su ámbito territorial es de carácter provincial, siendo miembro de otras organizaciones
empresariales sectoriales e intersectoriales, provinciales (CES), regionales (CEA y FAH) y
nacionales (CEOE).
La Asociación de Hoteles de Sevilla (AHS) se constituye en mayo de 1977 con el
nombre de Asociación Patronal de Hostelería de Sevilla y su Provincia, por iniciativa de un
grupo de empresarios de dicho sector, con los objetivos de coordinar, representar, gestionar,
fomentar y defender los intereses generales y las aspiraciones comunes de sus miembros
asociados, en la ciudad y en la provincia.
En el año 1981 la AHS se separa de la rama de restauración, a la que hasta entonces
había estado unida, y se constituye en asociación independiente, con el nombre de Asocia-
ción de Industrias Hoteleras de la Provincia de Sevilla, asociando en exclusiva a los estable-
cimientos hoteleros de la ciudad y de la provincia.
A partir del año 1989 la Asociación pasa a denominarse Asociación de Hoteles de Se-
villa y Provincia, tal y como hoy la conocemos.
A continuación exponemos los servicios que ofrece la Asociación de Hoteles de Sevilla
y Provincia (AHS) a sus asociados:
De representación
En las distintas organizaciones empresariales:
A. Intersectoriales: CES, Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Sevilla.

B. Sectoriales: FEH, FAH, Comisión de Turismo de la CEA.
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En las distintas instituciones turísticas de la ciudad y de la provincia de Sevilla: Con-

sorcio Turismo de Sevilla, Consorcio Turismo de la Provincia de Sevilla.
En la negociación del Convenio Colectivo Provincial de Hostelería.
Ante los distintos Cuerpos de Seguridad Pública: local, autonómica y estatal.
Ante cualesquiera otras instituciones públicas y privadas.
Jurídicos
— Laboral.
— Fiscal.
— Administrativo.
— Otros.
Administrativos
— Tramitación de los precios para su inclusión en la Guía Oficial de Turismo.

— Tramitación de las señales direccionales en la vía pública.
— Tramitación de los carteles contra incendio.
— Tramitación de los cursos obligatorios de prevención contra incendios.
De comunicación e información
— Circulares informativas periódicas, sobre cualesquiera temas de interés para los aso-
ciados.
— Recepción y circulación de información de los propios asociados, de interés para
los demás asociados.
— Relación con los distintos medios de comunicación pública.
— Jornadas informativas sobre temas de actualidad.
— Información periódica sobre morosos.
De formación
— Cursos de reciclaje para directores de hotel.

— Cursos de reciclaje para el personal de los hoteles.
— Coordinación de programas de prácticas.
De asesoramiento en otras materias
— Calidad: Coordinación con el ICTE, para el desarrollo del Plan de Calidad ICHE
en la zona.
— Prevención de riesgos laborales: A través del acuerdo firmado con la Mutua FRE-
MAP.
— Telecomunicaciones: A través del acuerdo firmado con Telefónica.
— Ayudas económicas de la Administración Pública.
— Asesoría en Protección de Datos Personales.
Acuerdos comerciales
— Acuerdo con Clínicas Dentales.

— Acuerdo con la empresa Milano Difusión, S. L.
— Acuerdo con la empresa Telefónica.
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— Acuerdo con TUSSAM.

— Acuerdo con ALTRADE (Alimentos de la Dehesa).
— Acuerdo con El Correo de Andalucía y Grupo EULEN.
— Adaptación a la Ley de Internet.
Acuerdos institucionales
— Acuerdo con la Sevilla Film Comission.

— Acuerdo con EMASESA.
— Acuerdo con PROMEDIC.
— Acuerdo con el Centro de Educación Universitaria EUSA.
— Acuerdo con FREMAP.
— Acuerdo con Isla Mágica.
— Acuerdo con la Hdad. de Santa Marta, para crear la Fundación Santa Marta.
— Calidad en Internet, sello WebTrust.
Otros servicios
— Fax en la policía, para tramitar los controles policiales de viajeros.

— Página web corporativa.
— Encuentros profesionales (a través de comidas, viajes, etc).
Fuente: www.hotelesdesevilla.com
La formulación de la estrategia colectiva no puede realizarse a través de acuer-

dos informales, ya que la coordinación entre un número elevado de empresas con
intereses muchas veces contrapuestos no es nada fácil, por lo que es normal que la
acción colectiva se encuentre formalizada a través de acuerdos para el control y la
fijación de precios y cantidades de producción o, más habitualmente, por medio de
asociaciones profesionales y empresariales. Estas organizaciones profesionales supo-
nen una forma de control centralizado de la actuación conjunta de las empresas, de
forma que regula la actividad de sus miembros y distribuye la información impor-
tante a través de la red, logrando, a veces, los mismos resultados que los acuerdos
sobre precios que están limitados por los gobiernos. Entre las estrategias aglomera-
das que se suelen dar entre las empresas aparecen la pertenencia a asociaciones
empresariales o profesionales, el uso de costes uniformes dentro del sector, las listas
de precios comunes, el uso de estándares comunes, etc.
4.2. Redes confederadas
La red de tipo confederada, que supone la cooperación entre empresas similares

que tienen unos vínculos fuertes y directos entre ellas, suele ser común en industrias
o sectores muy concentrados en los que se van a dar situaciones de oligopolio, como
el de las grandes compañías aéreas que realizan las grandes rutas internacionales.
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Pero también pueden aparecer entre empresas más pequeñas de sectores fragmenta-
dos, como el de los hoteles, los restaurantes o las agencias de viajes, sobre todo
cuando comparten una misma localización. Algunas de esas empresas turísticas pue-
den tener estrategias conjuntas en todos los ámbitos técnicos, productivos o comer-
ciales en los que puedan hallar complementariedad. Se trata de relaciones comen-
salistas que se controlan por sanciones sociales y por acuerdos informales entre
las empresas que participan en la red confederada. La interacción directa entre los
miembros hace que la información no sea un recurso crítico, de manera que los flujos
más destacados son los de personas entre las empresas, que refuerzan los contac-
tos informales y las estructuras sociales comunes. Este intercambio de personal in-
cluye tanto a directivos como a empleados. Las normas informales nacidas de las
relaciones directas proveen de un mecanismo de control social para que todas las
empresas de la red sigan el comportamiento requerido.
Las alianzas, los acuerdos, los contratos o cualquier otra forma cooperativa entre
empresas turísticas para conseguir entrar en nuevos mercados, desarrollar nuevos
productos y servicios, producir conjuntamente o aprovechar alguna otra complemen-
tariedad, presentan una forma de relación más comensalista que simbiótica, dándose
la doble posibilidad de comportamientos cooperativos y competitivos.
La red confederada de empresas turísticas, por tanto, va a contar con un número
variable de unidades similares que desarrollan entre sí unas relaciones directas, ba-
sadas en contactos informales y/o en contratos formales y negociados en los que se
van a producir unos flujos de información explícita, pero de forma característica
sobre todo implícita y tácita, de manera que se va a transmitir saber hacer entre las
empresas de la red. La existencia de normas sociales y contractuales asegurará que
ese intercambio informativo sea también bilateral.
La lógica respecto al control de la red debe hacer referencia a que en este tipo
de colectividades de empresas el control va a depender de la empresa que posea los
recursos clave, que sea más innovadora, que gestione mejor la alianza, que tenga
mayor poder de negociación, etc. De esta forma, el control recaería normalmente
sobre una de las empresas mediante un liderazgo informal, o respondería a un acuer-
do «político» entre las partes.
4.3. Redes conjugadas

La red de tipo conjugada se da entre empresas de distintos sectores con vínculos
muy importantes. Responde a procesos empresariales en los que se da una interde-
pendencia intersectorial. Se producen sobre todo relaciones simbióticas en las que
destaca la cooperación. Aquí se suele tratar de procesos de subcontratación a lo
largo del proceso productivo o del sistema de valor. La conformación de paquetes
turísticos es un buen reflejo de la aparición de este tipo de redes, pero están presen-
tes de forma más evidente en las propuestas turísticas no tradicionales como las li-
gadas al turismo de lujo, deportivo, de aventuras, etc. Los flujos principales en este
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tipo de redes son los flujos de trabajo, por los cuales unas empresas reciben compo-
nentes, materiales e inputs de otras para su posterior transformación a lo largo de la
cadena de valor. Las empresas enlazadas por estos flujos de trabajo están interesadas
en que la relación se produzca de forma beneficiosa para ambas. Suelen existir con-
tratos a largo plazo entre las partes que van más allá de la lógica del mercado,
dando lugar a unas relaciones permanentes entre proveedores y suministradores con
sus clientes, de forma que estas relaciones con el paso del tiempo sobrepasan el
ámbito comercial para convertirse en relaciones sociales y de confianza. La base
contractual hace que, en principio, las relaciones sean más formalizadas y que den
lugar a sanciones legales en caso de incumplimiento, aunque con el tiempo éstas se
sustituyan por normas sociales.
En general, existirá una empresa central, que coincidirá con la empresa principal
o contratista que marque las pautas a todas las demás que están integradas en su red.
Ella marcará los grandes movimientos estratégicos que las demás deben seguir. Tam-
bién juegan el papel de líderes en la red, marcando las reglas y normas comunes al
compartir su idea de negocio y su misión con otras empresas, al incorporar una es-
trategia de marketing y de marca conjunta, al utilizar la confianza y la reciprocidad
en su red más que los contratos, y al tener la capacidad de seleccionar a los socios
que participan en la red. Por último, también se encarga el centro estratégico de la
red de marcar conjuntamente la estrategia de la misma, incorporando sistemas para
que la información sea convenientemente compartida o imponiendo «carreras de
aprendizaje» entre los suministradores (que todos intenten hacerlo cada vez mejor y
a menor coste para formar parte de la red vertical), lo que supone combinar la com-
petencia con la cooperación.
Por tanto, las redes conjugadas suponen formas de relación intersectorial normal-
mente entre empresas proveedoras, suministradoras y subcontratadas con empresas
que les encargan parte de su actividad. Esto implica que la información entre las par-
tes contiene componentes explícitos e implícitos; pero considerando que, cuanto más
integradas estén las empresas en la red y más predomine la existencia de un centro
estratégico o una jerarquía entre las organizaciones, más unidireccional serán los flu-
jos informativos, y que predominarán la información tácita y la transmisión del saber
hacer gracias a un contacto directo, que es necesario para el desarrollo de tareas liga-
das entre sí por flujos de trabajo interdependientes. La lógica respecto al control de la
red conjugada es que en ella se tenderá a una forma jerarquizada o semijerarquizada
de control de los movimientos estratégicos, con la existencia de empresas en niveles
superiores de la jerarquía o conformando un centro estratégico.
4.4. Red orgánica. La red de redes

La red orgánica presenta unas relaciones más indirectas y se da entre empresas
de distintos sectores. Los grupos de empresas presentan la forma de una red muy
ramificada de interconexiones entre elementos. Las redes orgánicas se presentan
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habitualmente como una red de redes. Esta red orgánica también puede ser objeto
de una acción colectiva, ya que responde a cierta especialización funcional de los
colectivos sociales. Esta diferenciación funcional trae consigo cierta desigualdad
organizativa, haciendo que unas organizaciones estén más estratégicamente situadas
que otras de acuerdo con la función que les ha tocado desarrollar en la división del
trabajo de la sociedad o del conjunto social considerado (en este caso de la red). De
esta forma existirá una escala de influencia o de dominación, en la que las organi-
zaciones que realicen funciones más importantes ejercerán su influjo sobre aquéllas
situadas en otras posiciones.
El gobierno estratégico de esta red es el más problemático de entre todas las
redes. Probablemente aquí sea más conveniente contar con la posibilidad de la
existencia de una red sin centro, o que éste dependa de instituciones, generalmente
públicas, que han contribuido a su desarrollo. En cualquier caso, los flujos infor-
mativos que corresponderían a la red orgánica serían básicamente unidireccionales,
en la medida en que no se va a exigir por las partes una reciprocidad, ya que mu-
chas empresas estarán interesadas en que otras conozcan sus productos, sus servi-
cios o sus precios para que trabajen con ellas, y porque destacan las relaciones
simbióticas y cooperativas. Esta información tenderá a ser del tipo mencionado,
básicamente explícita.
5. FORMAS DE COOPERACIÓN EN EL TURISMO:

SUBCONTRATACIÓN, CADENAS Y FRANQUICIAS
5.1. Subcontratación como prototipo de red vertical
La subcontratación o el outsourcing es una forma de cooperación entre empresas

mediante la cual una de ellas (subcontratista, contratista o principal) encarga a otra
u otras (subcontratada) la realización de una parte más o menos importante de sus
actividades productivas, comerciales o de gestión. La subcontratación supone una
relación permanente, de confianza y a medio y largo plazo con un número pequeño
de proveedores. No se trata de una relación típica entre cliente y proveedor, sino más
bien una relación entre socios.
La empresa turística puede utilizar la subcontratación desde el punto de vista de
la empresa principal o subcontratista. Muchas empresas turísticas no pueden poseer
en su interior buena parte de los servicios necesarios para su gestión, siendo conve-
niente conseguirlos en el exterior. La empresa turística también puede aprovechar
este fenómeno como empresa subcontratada. Esto es particularmente interesante por
la extensión de la llamada subcontratación avanzada o de especialización. Consiste
en que en los procesos de producción y comercialización de productos y servicios
turísticos de empresas de gran tamaño participen pequeñas empresas turísticas, con
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un alto grado de especialización y que ofrecen productos y servicios de calidad.

Normalmente la empresa contratista o principal asesora colabora o controla el fun-
cionamiento de los procesos de la subcontratada. A veces participa en su capital. Los
directivos y técnicos de ambas están en estrecho contacto y se transmiten conoci-
mientos y habilidades. Esto supone una oportunidad para la empresa turística de
aprendizaje, de incrementar su calidad y de mejorar su gestión.
Los procesos de subcontratación en la empresa turística presentan una serie de
ventajas para las empresas que están presentes en la cooperación, y también para el
sistema económico en general. Entre ellas cabe destacar las relacionadas con los
costes, con la calidad, con el aumento de la flexibilidad, con la disminución de la
incertidumbre y con un número menor de proveedores.
El primer tipo de ventajas son las relacionadas con los costes. Principalmente se
reducen los costes de producción, de prestación del servicio o de gestión, porque las
subcontratadas son empresas especializadas, con una experiencia acumulada y que
pueden aprovechar las economías de escala, pudiendo ofrecer sus servicios a un
coste menor que el que supondría realizarlos dentro de la empresa principal.
Respecto a las ventajas relacionadas con la calidad, la empresa subcontratada
normalmente participa en el diseño y en la mejora de los productos y servicios tu-
rísticos que vende y presta a la contratista. Ambas intercambian habilidades, destre-
zas y recursos. Además, la principal exige ciertos niveles de calidad para seguir con
la relación. Ésta buscará siempre aquellas subcontratadas que le ofrezcan unos pro-
ductos o unos servicios más innovadores y de mayor calidad.
Existen también ventajas relacionadas con la flexibilidad. Se incrementa la capa-
cidad de respuesta a los cambios de la demanda y del entorno en general. Se man-
tiene una estructura productiva menor, con poca capacidad instalada y pocos costes
fijos. Sin embargo, se puede hacer frente a incrementos en el nivel de demanda en-
cargando la prestación de los servicios a las empresas subcontratadas. Lo mismo
ocurre en el caso de que la empresa principal no poseyese en un momento determi-
nado los recursos técnicos, humanos o económicos necesarios. Sería el caso de un
hotel que tiene acuerdos con otros próximos para enviarle parte de sus clientes cuan-
do su ocupación esté completa.
Otra ventaja de los procesos de subcontratación es la disminución de la incerti-
dumbre y el riesgo. La incertidumbre proveniente del mercado y de la necesidad de
negociar con los proveedores disminuye al establecerse unas relaciones de tipo aso-
ciativo o cooperativo a largo plazo con unas pocas empresas encargadas de los apro-
visionamientos, y que están basadas en la confianza mutua, en la lealtad y en la
reputación de las partes.
Por último, existen otras ventajas relacionadas con un menor número de provee-
dores. Al concentrar las compras de materiales y de servicios se posibilitan las eco-
nomías de escala en esta función. Disminuye además la variabilidad en la calidad de
los suministros al operar con los mismos proveedores. Se pueden controlar mejor los
inventarios (por ejemplo, los de las materias primas en un restaurante), con lo que
disminuyen los costes de su gestión y almacenamiento.
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Pero lo mismo que la subcontratación presenta ciertas ventajas para los partici-
pantes en el proceso, también implican algunos inconvenientes que deben ser tenidos
en cuenta. Vamos a ver algunas de sus principales desventajas, sobre todo para la
empresa principal o subcontratista. El primer e importante inconveniente es la pér-
dida de control sobre la actividad. Al dejar que parte de los procesos o de las acti-
vidades se realicen en el exterior, la empresa principal pierde el contacto directo con
ellos y la autoridad de su supervisión. Por otro lado, se produce la pérdida de com-
petencias importantes para la empresa turística. Las empresas, si no han analizado
bien la situación, pueden subcontratar actividades en las que se inserten competen-
cias esenciales y básicas para la empresa turística, y perder con ello competitividad
a largo plazo; por ejemplo, si la empresa subcontratada se apropia de una tecnología
clave, de información confidencial, o hace un uso no adecuado de ellas. Este hecho
es importante porque muchas veces se establecen procesos de outsourcing buscando
sólo beneficios en costes y a corto plazo. Un tercer inconveniente es que disminuye
el poder de negociación con los proveedores. Al establecerse unos acuerdos a largo
plazo con pocos proveedores con los que se tienen estrechas relaciones técnicas e
informativas, éstos fortalecen su posición, siendo más difícil (a veces imposible)
para la empresa principal cambiar de suministrador. Por último, se produce un au-
mento de la complejidad en la gestión. Los procesos de subcontratación deben ad-
ministrarse convenientemente. Es necesario estudiar las necesidades de la empresa
turística, los posibles candidatos a ser subcontratados, hay que negociar constante-
mente con ellos, establecer acuerdos y controlar todo el proceso. Todo esto tiene
unos costes administrativos elevados.
5.2. Las cadenas hoteleras

Dos tipos de redes con un amplio componente horizontal están muy presentes en
el entorno del negocio turístico: las cadenas y las franquicias. En este apartado ana-
lizaremos las cadenas como forma típica de cooperación en el sector hotelero, pero
que está sujeta a variedad en su formato. Precisamente uno de estos formatos adop-
ta la forma de franquicia, que será analizada posteriormente.
La red compuesta por establecimientos hoteleros en forma de cadena es una
fórmula particular y característica dentro del sector turístico. Se trata de una serie de
relaciones que se establecen entre hoteles de propiedad de la propia cadena y/o de
hoteles independientes con una cadena hotelera (que es el nombre que recibe la red
en su conjunto, pero que suele estar liderada por una empresa hotelera, en principio
rival de las que posteriormente se asocian a la misma). Una cadena hotelera es un
grupo de establecimientos hoteleros que están bajo la misma dirección, tienen obje-
tivos comunes y participan en procesos productivos y de prestación de servicios
conjuntos. Los elementos más destacables de las cadenas hoteleras son una gestión
común y una imagen de servicio que se extiende por toda la cadena. En todo caso,
cada vez es más habitual en las grandes cadenas hoteleras la existencia de marcas
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distintas para diferentes posicionamientos de sus establecimientos hoteleros; de esta

forma la imagen de una determinada categoría no afecta a las demás o las afecta en
sentido positivo. En definitiva, uno de los motivos de las empresas hoteleras para
agruparse en cadenas es generar una imagen de servicio que cubra las expectativas
de un cliente que suele desconocer lo que encontrará en un hotel de un destino tu-
rístico al que normalmente no ha ido. La pertenencia de ese hotel a una cadena
conocida genera las expectativas de encontrarse con un servicio estandarizado para
todos los hoteles de la cadena (o de una de las marcas de ésta). El turista español
que se desplaza a Cuba puede intuir que el servicio hotelero de ese país puede ser
muy diferente al español, pero que si se aloja en un establecimiento de Sol Meliá
encontrará un servicio muy parecido al que ya conoce. Incluso puede saber qué tipo
de servicios diferentes va a encontrar en las distintas marcas de la cadena en sus
hoteles cubanos, Tryp, Meliá o Sol.
La gestión interna de las cadenas hoteleras presenta varias formas típicas: la
gestión en propiedad, el arrendamiento, el contrato de gestión y las franquicias son
las fórmulas más habituales.
La gestión en propiedad supone la gestión de varios establecimientos en forma
de cadena, pero que son propiedad de ésta. La existencia de establecimientos en
propiedad es típica y lógica en la mayoría de las cadenas hoteleras y suele ser el
origen de las mismas. Si todos los establecimientos fuesen en propiedad no estaría-
mos ante ninguna forma de cooperación empresarial, ya que se trata de una única
empresa. Sin embargo, lo habitual es que, junto con los hoteles en propiedad, la
mayoría de las cadenas acudan a otras fórmulas por las que establecimientos inde-
pendientes se adhieren a ellas. Esto es más importante en los últimos años, debido
a las dificultades de crecimiento interno de las empresas hoteleras mediante la cons-
trucción o adquisición de nuevos hoteles, que supone una gran necesidad de inver-
sión y un considerable riesgo que haría que el crecimiento únicamente por esta vía
fuera muy lento; en el mercado hotelero se necesita cierta dimensión para competir,
por lo que la cooperación se convierte en la vía adecuada para conseguir una dimen-
sión óptima.
La forma más simple de cooperación es el contrato de arrendamiento, por el que
una cadena alquila a su propietario por tiempo definido un establecimiento hotelero
que integra en su red. En el caso de los hoteles, no se trata simplemente de alquilar
el edificio, sino todo el negocio con sus instalaciones correspondientes. Una vez que
el nuevo establecimiento se incorpora a la cadena cambiará su imagen y su gestión
para parecerse al resto de hoteles de la misma. La lógica de esta cooperación es la
existencia de un contrato a largo plazo, muy similar a los alquileres de cualquier
negocio completo o incluso de otro tipo de inmuebles como las oficinas, con unos
derechos y deberes muy similares a estos casos por parte de los arrendadores y
arrendatarios. También se dan fórmulas de uso más general, como el arrendamiento
con opción de compra. Los arrendatarios suelen ser propietarios de hoteles con difi-
cultades para continuar con el negocio, nuevos hoteles construidos por inversores
que no tienen capacidad de gestión (habitualmente empresas del sector inmobiliario)
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o propietarios encargados de una gestión temporal (bancos que se han hecho con la
propiedad del establecimiento). La duración suele ser de un plazo medio o largo para
permitir al arrendador hacer cambios y obtener los resultados de los mismos.
La fórmula de la franquicia es muy utilizada en el sector hotelero, sobre todo en
el norteamericano. Presenta el formato de esta forma de cooperación que se da en
otro tipo de negocios turísticos y no turísticos. Por su importancia, por sus especifi-
cidades y porque van más allá de su uso en el sector hotelero y en la gestión de
cadenas, las franquicias se van a estudiar aparte.
Pero, sin duda, la fórmula más específica y más extendida de la gestión de esta-
blecimientos hoteleros sin tener la propiedad es el contrato de gestión o de opera-
ción, por el que el propietario cede a la cadena toda la gestión del hotel y de la es-
tructura organizativa, y ésta se encarga del funcionamiento del mismo, siendo el
papel del propietario el de supervisión como capitalista o asociado, y a cambio ob-
tiene un porcentaje de los ingresos. Los contratos de gestión están presentes en las
principales cadenas del mundo; algunas de ellas no tienen ningún hotel en propie-
dad, sino que se centran en la gestión hotelera únicamente, como Extended Stay
America. La lógica de esta forma de cooperación es la complementariedad de recur-
sos que se da entre la cadena hotelera, que posee las habilidades y capacidades es-
pecíficas para gestionar un negocio hotelero, y los propietarios del establecimiento,
que poseen básicamente los recursos financieros que les han permitido adquirir o
construir el hotel y ponerlo en explotación. Pero el contrato de gestión supone un
vínculo entre los socios mucho más fuerte que el arrendamiento, ya que en éste el
riesgo y el beneficio del negocio recae totalmente en la cadena que lleva su gestión.
Por el contrario, en el contrato de gestión los propietarios corren riesgos financieros
en cuanto a inversión de capital y a la asunción de gastos a cambio de obtener unos
beneficios, solo que éstos son de carácter residual, una vez descontados los gastos
que supone la gestión por parte de la cadena. Este coste de gestión depende de cada
contrato, pero está ligado normalmente a la actividad del hotel (porcentaje de la
cifra de ingresos) o al rendimiento del mismo (participación en diferentes indicado-
res de beneficio y rentabilidad).
Cadenas hoteleras
Gestión de propiedad
Contrato de arrendamiento
Contrato de gestión
Franquicia
Figura 6.7.
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La actividad de gestión puede ir más allá de la dirección de un hotel ya cons-

truido y en funcionamiento, y comenzar con el diseño y la planificación de cómo
será el mismo, mostrando unas relaciones entre las partes que van más allá de las
propias del mercado (más evidentes en el caso del arrendamiento) para convertirse
en relaciones sociales que persiguen el bien común de las partes y unos vínculos a
largo plazo entre ellas. La duración de este tipo de acuerdos suele ser amplia.
El contrato de gestión supone una serie de ventajas para la cadena hotelera que
gestiona hoteles con esta fórmula, como la posibilidad de financiar el crecimiento
acelerado de la cadena (los inversores son los propietarios) y una alta rentabilidad
comparada con las necesidades de inversión. Pero también tiene inconvenientes,
como que los beneficios tienen que ser repartidos con el propietario aunque se deban
a la buena gestión de la cadena, los problemas de injerencia en la gestión o en la
actividad de la empresa de los propietarios, o el riesgo a que, por diversas causas,
como épocas de baja rentabilidad, éstos finalicen los contratos.
Para el propietario del hotel, el que sea gestionado por una cadena con capacidad
contrastada para ello supone también indudables ventajas, como cierta garantía de
éxito empresarial, que no se tendría por carecer de las destrezas de gestión hotelera,
el asegurarse un beneficio, no total pero sí importante, a compartir con la cadena, o
la incorporación a ese hotel de la imagen y la marca de la cadena. También genera
inconvenientes, como la pérdida de control del negocio para el propietario o que la
cadena que va a gestionar su establecimiento no tenga la capacidad de adaptar su
gestión a ese tipo de establecimiento o a esa zona particular, o no se implique tanto
en el negocio como lo haría si fuera de su propiedad.
5.3. Las franquicias en el sector turístico
La franquicia es una forma de cooperación entre empresas, en la que una de ellas

(el franquiciador), que posee prestigio, marca, formas de gestionar servicios, paten-
tes o capacidades reconocidas en el mundo de los negocios, se compromete a ceder
a otra (el franquiciado o concesionario) el derecho a la explotación de un sistema
propio de producción o comercialización de bienes y servicios, según las especifica-
ciones de un contrato.
El sistema de franquicias tiene un peso importante en prácticamente todos los
subsectores del turismo, y juega un papel muy destacado en negocios como el de
los hoteles, el de los restaurantes de comida rápida, el de las agencias de viaje o el
de las compañías de alquiler de vehículos. La fórmula más utilizada y la que más
se expande es la franquicia pura o con formato de negocio, en la que se incluye no
sólo el derecho a la distribución de productos o al uso de un nombre comercial,
sino de toda la fórmula de éxito de la empresa franquiciadora (imagen, instalacio-
nes, equipos, métodos operativos, saber-hacer, estrategia de marketing, controles de
calidad, etc.). El sector turístico supone en conjunto una quinta parte de las fran-
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CUADRO 6.2
Zafiro Tours, S. A. La franquicia
Zafiro Tours viajes, líder en franquicias de agencias de viajes, gestionará todos los
trámites y fianzas necesarios para la obtención de la preceptiva licencia administrativa im-
prescindible para operar en este sector, sin coste alguno para el franquiciado y evitando el
riesgo de invertir tanto dinero al inicio de actividad.
Ahorrará tiempo e innumerables trámites, y evitará correr el riesgo de empezar un ne-
gocio desde cero.
A su vez, podrá ser miembro de IATA y emitir todo tipo de billetaje (aéreos, RENFE,
marítimos...), disponiendo gratuitamente de todo el material inicial de imprenta y su propia
página web personalizada.
Zafiro Tours, además de agencias de viajes, es también mayorista, operando con pro-
ducto y marca propia (Karibú Tour Operador) en todo el mundo, así como con los principa-
les proveedores y compañías del sector y gozando sus miembros de las más ventajosas
condiciones económicas.
La franquicia de agencias de viajes Zafiro Tours le ofrece formación total, siendo gratuitos
los cursos iniciales y la estancia y manutención en hotel durante 15 días para dos personas.
Zafiro Tours tiene más de 700 agencias de viajes en franquicias y el índice de creci-
miento más importante en su sector de viajes. La solvencia de Zafiro Tours, más de 20 años
en el sector de viajes, avala estos datos y reafirma sus inmejorables expectativas como fran-
quicia de agencias de viajes.
Condiciones económicas
• Canon de entrada: 6.000 euros.

• Royalty: 1 por 100 decreciente.
• Canon de publicidad: por cuenta de Zafiro Tours.
• Inversión: 12.500 euros (incluido canon).
Zafiro Tours por Zafiro Tours
Zafiro Tours, S. A., es, por su solvencia económica y experiencia en su mercado, una
de las empresas líderes en el sector de agencia de viajes.
Miembro de la IATA, mantiene relaciones con los principales mayoristas, compañías y
cadenas turísticas, contando con los sistemas de contratación más implantados y una gestión
informatizada sumamente eficaz, potente y sencilla en su manejo, diseñada para ella con un
enfoque tendente a la calidad total y mejor atención al cliente.
Perfectamente situada entre los primeros puestos del ránking de agencias en cuanto a
solvencia económica, su capital procedente de un grupo empresarial privado, con amplia
experiencia en diversos sectores, entre ellos seguros, finanzas, informática... que, en 1989,
decide introducirse en este sector económico, del que ha obtenido excelentes resultados,
utilizados para la constitución de reservas e inversiones.
En la actualidad, ante las magníficas expectativas de nuestro mercado, Zafiro Tours, S.
A., ha decidido abordar la ampliación de su actividad mediante selectos colaboradores fuer-
temente implantados en su zona de actuación, ya que esta vía, por su flexibilidad, versatili-
dad y aptitud para la generación de interesantes sinergias entre franquiciador y franquiciado,
permite, sin duda, abordar con garantías el prometedor negocio que le proponemos, en un
contexto de máxima prestación de servicios y competitividad como el que exige el actual
mercado turístico.
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En efecto, hemos constatado que la gran mayoría de los franquiciados emprendedores,

incluso en las franquicias más modestas, han tenido éxito, consiguiendo rendimientos para
su aportación de capital muy superiores a los obtenidos en inversiones tradicionales y, lo
que es más importante, generando negocios de permanencia. Estos nuevos empresarios,
motivados y con la oportunidad, gracias al contrato de franquicia, de montar su propio ne-
gocio, de ser los propios gestores de su empresa apoyándose en la experiencia de otra ya
consolidada, y reduciendo los riesgos inherentes de cualquier actividad económica que se
inicia, han demostrado a su vez ser los mejores colaboradores que el franquiciador podía
pretender, obteniendo entre ambos un provechoso beneficio para todos.
Nuestro lema de seriedad, con el cumplimiento taxativo de nuestras obligaciones y defen-
sa de nuestros derechos, unido a un carácter emprendedor, es el código ético y empresarial
que nos exigimos y exigiremos a nuestros posibles socios, en sus perfiles de candidato.
Zafiro Tours es también empresa mayorista; su nombre de marca es KARIBÚ TOUR
OPERADOR. Operamos en todo el mundo con producto propio, ofreciendo a nuestros fran-
quiciados condiciones económicas líderes en el sector.
Esta norma, además de darnos satisfacciones como Empresa, nos sitúa entre los mejores
puestos del ránking que establecen los grandes mayoristas y proveedores atendiendo índices de
solvencia y seriedad en la gestión. Por ende, el cuidado exquisito a la calidad y satisfacción
final del cliente, conocido por nuestros proveedores, nos proporciona sus mejores packs para la
venta, con las más altas comisiones. Comisiones que seguirán creciendo en forma de rápeles
conforme vayamos creciendo como grupo, aumentando la facturación y los beneficios.
Estamos pues convencidos de que nuestra gestión empresarial y «know how» que le
podemos aportar, este saber hacerlo, unido al trabajo imaginativo de todos, franquiciador y
franquiciados, han convertido este proyecto en una empresa a su medida y, por supuesto,
rentable. Y estamos convencidos porque el sector turismo y servicios relacionados, ocio y
asimilados, va a ser el más dinámico, si no lo es ya, junto al tecnológico, porque conocemos
este negocio, tenemos algo que ofrecer al mercado, a ese gran público creciente, y porque,
si le interesa y es usted como pensamos, trabajador e imaginativo, contamos con usted y
otros como usted para hacerlo, ganar juntos y crecer.
Nuestro objetivo es, a partir de la fecha, crecimiento y ampliar la red de oficinas que
poseemos en todo el estado español, sumando en la actualidad 752, aprovechando la fuerza de
la unión y la pujanza del sector, que nos permita obtener beneficios importantes para todos.
No queremos franquiciados que sirvan al interés exclusivo del franquiciador; seleccio-
naremos empresarias y empresarios dispuestos a crear empresa con nosotros, y así triunfar
en uno de los mercados más ricos y versátiles de la economía española.
Como plataforma, hemos creado seis oficinas independientes del grupo en Madrid, Bar-
celona, Sevilla, Oviedo, Zaragoza y Alicante, con personal cualificado en Turismo, Econo-
mía e Informática, sin olvidar el asesoramiento jurídico, fiscal y legal necesario para dar una
cumplida información y respuestas a todos aquellos que opten por este reto.
Fuente: www.zafirotours.es y www.infofranquicias.com
quicias en el mercado norteamericano, y en España cada vez se aproxima más a ese

porcentaje.
El franquiciador es una empresa turística que ha desarrollado una actividad o
negocio con un éxito demostrado, adquiriendo un prestigio y una imagen derivada
de ello, y que quiere extenderlo montando una cadena de franquicias que reproduz-
can su modelo productivo, comercial o de prestación de servicios. El franquiciador
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cede a la franquicia su nombre comercial o marca, su asesoramiento, su saber-hacer

y la formación necesaria al franquiciado, y adquiere otros compromisos como la
realización de publicidad y promociones, el establecimiento de controles de calidad
o el respeto por la exclusividad del franquiciado.
El franquiciado es una empresa o un empresario individual que quiere emprender
un negocio turístico con altas probabilidades de éxito y con poco riesgo, y para ello
invierte en una fórmula comercial conocida, sometiéndose a unas normas y pagando
una serie de derechos por ello.
El contrato de franquicia debe recoger los aspectos más importantes de la rela-
ción entre franquiciador y franquiciado de acuerdo con el proceso de negociación
que hayan establecido. En particular, se debe recoger el pago de derechos y de ser-
vicios del franquiciado al franquiciador; normalmente se corresponde con una cuota
o canon de entrada (correspondiente al uso de la marca y de la fórmula comercial,
aunque también a las instalaciones iniciales) y de unos pagos periódicos para man-
tener la concesión (a veces es un porcentaje de la cifra de ventas). También deben
recogerse otros pagos en concepto de formación, de estudios técnicos o por ayudas
financieras, si se da el caso. Deben recogerse también las obligaciones del franqui-
ciador, que se corresponden con el conjunto de cesiones y compromisos que se se-
ñalaron anteriormente, y del franquiciado (como mantener la exclusividad comercial,
la protección y la no difusión del saber-hacer y el mantenimiento de la identidad de
la red). Por último, debe tener presente aspectos relacionados con la posibilidad de
transferir la franquicia, de dejarla en herencia o de rescisión del contrato por alguna
de las partes.
La franquicia supone una serie de ventajas e inconvenientes tanto para franqui-
ciador como para franquiciado.
Desde el punto de vista del franquiciador sus principales ventajas son las si-
guientes. En primer lugar, es una forma rápida de crecimiento y desarrollo de un
negocio turístico con una necesidad mínima de capital, ya que el capital y el riesgo
financiero que supone la inversión corren a cargo de la empresa franquiciada. En
segundo lugar, se puede hacer frente a un proceso de expansión rápida sin tener que
formar, adiestrar y adoctrinar a un grupo de directivos clave que dirijan las sucursa-
les, ya que los empresarios concesionarios se encargan de la gestión y están muy
motivados para obtener beneficios porque se trata de su propio negocio. En tercer
lugar, incrementa directamente los ingresos por diferentes caminos: por la venta de
productos incluidos en la prestación del servicio de la empresa, por el traspaso de
los derechos de la concesión y por los pagos periódicos que pueden estar ligados al
volumen de negocios del franquiciado. Por último, se aprovechan las ventajas de una
marca y una imagen común. Facilita la implantación de estrategias de publicidad,
promoción y marketing estandarizadas, con lo que se puede obtener más notoriedad
y diferenciación a unos costes similares.
Pero la fórmula de la franquicia también supone una serie de inconvenientes para
el franquiciador. Los más importantes son que la organización de la red de franqui-
cias y su promoción para encontrar franquiciados supone unos costes elevados, que
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se pierde control sobre los productos, servicios y actividades que se ofrecen, que
existen riesgos de incumplimiento del contrato por parte de los franquiciados que
perjudiquen la rentabilidad del franquiciador o a la imagen de la red de franquicias,
y que la rentabilidad de la expansión mediante esta fórmula puede ser menor que la
derivada de la expansión dentro del propio negocio.
Desde el punto de vista del franquiciado, la franquicia también supone impor-
tantes ventajas que se enumeran a continuación:
1. La franquicia proporciona apoyo y formación directiva. Buena parte del fra-
caso de la empresa turística se debe a la falta de habilidades directivas de
sus gerentes. La empresa franquiciadora se encarga de la formación continua
del franquiciado y de prestarle todo el asesoramiento necesario.
2. Atractivo de la marca. Existe una ventaja competitiva directa por tener aso-
ciado al negocio una marca de prestigio, con lo que esto conlleva de ima-
gen, reputación y notoriedad. A la marca se une la imagen del local y las
instalaciones.
3. Publicidad global. La publicidad y la notoriedad de la marca es la clave del
éxito del franquiciador (se venden más productos, se contratan más servi-
cios y existe más interés por pertenecer a la franquicia). Éste se encarga de
realizar importantes inversiones en publicidad, de las que se beneficia el
franquiciado.
4. Calidad estandarizada de los productos y servicios. Muchas veces los bienes
y los procedimientos son suministrados directamente por la empresa matriz,
pero, en cualquier caso, ésta se encarga de mantener un control de la cali-
dad ofrecida para que no se deteriore su reputación y la de toda la red de
franquicias.
5. Ayuda financiera del franquiciador. Aunque la lógica de la franquicia supon-
ga la asunción del riesgo financiero por el concesionario, el franquiciador
puede entrar en su capital en alguna ocasión, y desde luego es un candidato
importante en la financiación de algunas áreas del negocio como las instala-
ciones iniciales, el stock de existencias, etc.
6. Poder de compra centralizado. El franquiciador puede utilizar economías de
escala en los aprovisionamientos, de las que se beneficia el franquiciado.
7. Protección territorial. Es habitual que la franquicia incluya la exclusividad
en un área geográfica determinada.
8. Gran probabilidad de éxito, debido a razonamientos antes realizados y tam-
bién a que la fórmula comercial ya ha sido probada satisfactoriamente con
anterioridad.
Finalmente, la franquicia también supone inconvenientes para el franquiciado,

como los costes derivados de los derechos de concesión o de licencia y de los
pagos periódicos que merman su rentabilidad, la pérdida de independencia y de
control sobre la gestión del negocio, el tener una línea limitada de productos y
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servicios, ya que se suele establecer la exclusividad de servir los bienes y servi-

cios del franquiciador, y que el establecimiento de franquicia supone una inver-
sión de alto riesgo puesto que se adquieren unos activos específicos (instalacio-
nes, mobiliario, decoración...) que difícilmente pueden ser utilizados si se deja la
franquicia.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué es la cooperación entre empresas?
2. ¿Por qué cooperan las empresas turísticas?
3. ¿Qué es la estrategia colectiva?
4. ¿Qué es una joint-venture? ¿Y una spin-off?
5. ¿Qué es el capital social?
6. ¿Qué son las redes aglomeradas? ¿Y las conjugadas?
7. ¿Qué ventajas tiene la subcontratación?
8. ¿Qué fórmulas son más habituales en la gestión de las cadenas hoteleras?
9. ¿Qué ventajas tiene la franquicia para el franquiciador? ¿Y para el franqui-
ciado?
CASOS PRÁCTICOS
Caso 1. Están locos, estos americanos*
Todavía no puedo creerme que me haya podido sentir tan en la piel de Asterix.
Creí que tenía las mismas sensaciones que nuestro personaje más querido alguna vez
que un funcionario cualquiera me hizo desesperar buscando el formulario exacto,
como le ocurrió al bueno de Asterix en las doce pruebas. Pero nunca me imaginé
diciendo: «están locos, estos romanos». Y es que el mes pasado me tocó visitar el
imperio. No el Imperio Romano al que no acabaron reduciéndose los galos de nues-
tra aldea, sino a su trasunto en la actualidad: el imperio americano. O de los Estados
Unidos para ser más exactos. Y mi primera impresión, mis siguientes impresiones y
mis últimas impresiones coinciden con las que Asterix tuvo en todas las visitas que
tuvo que hacer (y espero que Uderzo lo siga paseando mucho más) a Roma y sus
territorios: «están locos, estos americanos».
* Nota sobre la fuente: El texto recoge fragmentos de una entrada realizada por Carlix del
día 15 de septiembre de 2008 en el blog Asterix en Feudalia. El blog fue consultado en febrero
de 2009, y en la actualidad dicha entrada ha desaparecido, junto con algunos comentarios ligados
a ella.
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Yo no tengo nada de irreductible español, y desde hace muchos años me doy por
conquistado por la cultura y el estilo de vida del imperio (aunque sea vestido de
globalización). Pero lo que me ocurrió hace ahora un mes es para investigar cómo
conseguir la poción mágica y tener la posibilidad de defenderte de unas maneras tan
poco civilizadas.
Mi viaje comenzó bien (comenzó en España). Facturación de maletas, un par de
vuelos con compañía nacional, tortilla de patatas aceptable en el aeropuerto y cruce
del Atlántico sin demasiadas turbulencias y con un catering que como principal in-
conveniente tenía la escasez. El destino final era el aeropuerto de Los Ángeles, pero
había que hacer escala en Boston. Allí llegamos y allí empezaron los problemas. Y
todavía era la costa oeste. Después la cosa empeoró.
Una larga cola nos esperaba a todos los pasajeros del vuelo de Iberia ante los
mostradores de inmigración. Tenía casi dos horas para hacer el tránsito de un avión
a otro y esos españoles la pasaron entre la cola y respondiendo a las preguntas de
los más variopintos agentes de inmigración. Yo tuve que acudir a mi pésimo inglés
para enterarme de que al hombre ya le estaba viniendo larga la semana porque era
viernes por la tarde. Con las prisas de perder el siguiente vuelo un número impor-
tante de españoles nos tropezábamos unos con otros en los pasillos. Salimos a una
terminal y nos encontramos con una falta total de información, ya que no era la de
la compañía con la que Iberia tenía el código de vuelo compartido, American Airli-
nes (AA).
Mi experiencia anterior en vuelos transatlánticos había sido siempre bastante
aceptable, incluso cuando tenía que combinar varios vuelos de Iberia y Aerolíneas
Argentinas para llegar a distintos destinos del Cono Sur. Sin problemas.
Pero ahora me encontraba en una parada a la salida de una terminal del aero-
puerto de Boston esperando un dudoso autobús que debía llevarme hasta la terminal
de American Airlines, y justo en el momento en que mi siguiente vuelo debía estar
despegando. ¿Me esperaría?
Entiendo que para Iberia suponga un considerable ahorro de costes venderme a
mí un billete hasta Los Ángeles y hacer que el transporte lo proporcione American
Airlines en código compartido, frente a tener que mantener (y llenar) sus propios
vuelos. Entiendo que así pueden estar presente en todos los Estados Unidos sin
prácticamente estar, manteniendo una infraestructura mínima, pero diciéndome a mí
que es una compañía de red y que me pone desde mi casa a muchos destinos del
mundo (incluyendo un buen número de ciudades norteamericanas). Entiendo además
que, si no hace esto, otras empresas le sacarían ventaja y que ya entre compañías
aéreas no se compite entre empresa y empresa, sino entre grandes alianzas (como la
que mantienen Iberia y American Airlines y éstas con otras compañías en One
World). Lo que no entiendo es por qué si yo pago un servicio con los parámetros
que suele ofrecer Iberia, recibo el deprimente servicio de American Airlines y tengo
que sufrir su manera de tratar a los clientes.
American Airlines no me esperó ni a mí ni a otros muchos españoles que se
dirigían a la costa oeste. Con dificultades ante la falta de información, y uniendo
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lo que se nos había dicho a cada uno de nosotros, llegamos a la terminal de

American Airlines. Nos dijeron que el vuelo había salido en hora (no la nuestra),
y que todos esos vuelos para la costa oeste eran los últimos para esos destinos
ese día. Nos dieron billetes para diferentes vuelos durante el día siguiente. Yo iba
a un congreso y tenía un día de margen, pero a los que iban a hacer turismo ya
les habían quitado un día. Para conseguir alojamiento tuvimos que buscar (y no
fue fácil) las oficinas de Iberia (que ya estaban cerrándose, ¿dónde hubiéramos
dormido?). Nos llevaron a un hotel de la cadena Choice «cerca» del aeropuerto.
La tarde en Boston, por lo menos, compensó el contratiempo. No digo más. Va-
yan y véanlo.
Todavía no había acabado la odisea con American Airlines, pero el vuelo a Los
Ángeles transcurrió sin problemas y con la duda de si las maletas estarían en esa
ciudad desde el día anterior, en Boston o en el limbo. Media hora viendo pasearse
equipajes me mostraron que iba a ser esto último. Otra vez a visitar oficinas de
American Airlines, ahora a equipajes. Me enseñaron todas las maletas de su alma-
cén, me pidieron mil veces el resguardo de la facturación y me dieron largas con
un número de teléfono para reclamarla y un código para consultarlo por ordenador.
Todo esto a medio explicar, en inglés y sin que me enterase de mucho hasta que
por el nombre pude intuir que uno de ellos era antillano y que nos podíamos co-
municar en francés. Sobre hora y media. No parece mucho, pero sí lo es cuando
tienes encima de ti a un bien vestido pero mal encarado chófer que se suponía
estaba encargado de mi traslado hasta el hotel y de prestarme ese servicio de apo-
yo que tanto necesita el recién llegado. Mi minorista había contratado los traslados
con una importante agencia de viajes internacional GTA, y ésta había encargado
el servicio a una compañía de limusinas (no recuerdo el nombre exacto de la mis-
ma). El coche resultó ser bastante largo, aunque no del estilo de las limusinas que
se ven en la tele. En todo caso yo no había pedido el traslado en ese tipo de ve
hículo. El chófer se quejaba de que el avión llegó con retraso y de que todo aquello
estaba haciendo que perdiera dinero. Ante esto sólo hay una respuesta: llame a su
jefe a ver qué le dice. Siempre corres el riesgo de que te dejen tirado, pero suele
ser mano de santo. De muy regulares maneras la limusina llegó a mi destino de-
seado: Anaheim.
Y para el que no haya oído del lugar, es nada menos que la cuna de los parques
temáticos americanos. Allí se encuentra el primero de ellos, Knott’s Berry Farm, y,
sobre todo, Disneyland, el primer parque Disney. Anaheim es un suburbio de Los
Ángeles situado en una zona supuestamente privilegiada (Orange County). En la
práctica se trata de un grupo de hoteles, un centro de congresos y parques de atrac-
ciones en medio de la nada (o de esa nada que parece ser el concepto californiano
de ciudad extensa difícilmente abarcable por la lógica europea, y menos para mí que
soy de pueblo y que sé muy bien que los pueblos deben hacerse en medio del cam-
po y no eso). En fin, en cualquier otro sitio al Anaheim/Orange County Visitor &
Convention Bureau, junto a las empresas turísticas que están allí, le costaría un tra-
bajo enorme promocionar ese destino, pero eso es Estados Unidos.
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Allí me esperaba el hotel Clarion Anaheim. Aparentemente uno más de los

ochenta hoteles que forman parte de la Anaheim Orange County Hotel Lodging
Association, que es la organización de los hoteleros de la zona que promueven los
intereses comunes a todos ellos y realiza actividades de formación para sus emplea-
dos y directivos. Pero no era así. Cuando llegué y me presenté me dijeron que no
tenía reserva. Imposible. Yo ya había pagado la habitación a través de la página web
con mi VISA. Había incluso llamado al número que tenía la tarde anterior desde
Boston para decir que esa noche no llegaría y que me esperaran para el día siguien-
te. Nada de esto parecía tener que ver con ese hotel, por muchas idas y venidas
entre recepción y administración que se produjeron. Vale, me daban una habitación
de fumadores normal (no la suite que había reservado, total, algo más de espacio y
un sofá tampoco eran para tanto). Y además me cobrarían la noche anterior que no
había estado. Las explicaciones sobre lo ocurrido eran vagas y se aplazaban hasta
que un responsable de administración supiera del caso. Sin embargo, el recepcionis-
ta cargó las culpas en la central de reservas de Choice. Choice Hotels International
es una de las principales cadenas hoteleras del mundo, con marcas como Comfort
Inn (la de mi hotel en el aeropuerto de Boston), Comfort Suites, Sleep Inn, Suburban
y otras, que explota hoteles básicamente a través de contratos de franquicia. Clarion
es una cadena integrada en Choice que gestiona hoteles con esa fórmula. Choice
mantiene un sistema de reservas conjunto para todas sus marcas, y el recepcionista
(hablaba español) me explicó que el problema seguro que era que los de Choice no
habían comunicado al hotel mis cambios de planes y mi llegada ese día. Me comen-
tó que no le gustaba cómo se hacían las cosas con Choice y que creía que, si el
hotel tuviese más libertad, podría dar mejor servicio. Y además Choice se embolsa-
ba una parte de los ingresos, que a él se le antojaba excesiva. Se calló. Por fin me
pude ir a comprar ropa interior.
Dormí y al día siguiente empecé mi congreso e intenté hacer algo de turismo.
Mi recepcionista preferido me dijo que su hotel tenía un convenio con una magnífi-
ca empresa que hacía recorridos por Los Ángeles y sus alrededores. Demasiado
barato, aunque el euro estaba bastante fuerte. Mientras, pelea tras pelea (en español)
con American Airlines sobre mi equipaje. Dos días después habían localizado mi
maleta. ¿Dónde? No supieron explicarme, pero llegaría a mi hotel. Y llegó, pero
cómo llegó: mi maleta rígida reventada e inservible, cubierta de celofán, pero con
todo dentro (tampoco había nada que robar). Vuelta a llamar a American Airlines y
explicación del procedimiento para reclamar que la maleta me la entregaron rota. Se
va usted al aeropuerto de Los Ángeles, a la oficina de equipajes de la compañía, y
su personal comprueba que está realmente rota la maleta y entonces me pagan una
indemnización. Era su personal el que me la acabada de entregar rota, no lo olviden.
Imposible, el aeropuerto estaba a un montón de kilómetros y mi estancia allí acaba-
ba de empezar, pero se estaba terminando. Llamo a Iberia. Eso es cosa de American
Airlines por más que la facturación de mi equipaje la había hecho con Iberia; tenía
mi justificantes de Iberia, había viajado todo el tiempo con Iberia (en código com-
partido) y había pagado mi billete a Iberia. Total, maleta perdida. Tuve el tiempo
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justo de sacar una voluminosa y anticuada cámara digital para montarme en el bus
turístico para visitar Hollywood y lo demás.
No lo hagáis. No vayáis a hacer turismo a Los Ángeles. No, si vuestro interés es
ver cosas como las que estáis acostumbrados a ver en las ciudades europeas o en la
mayor parte del mundo, incluso en el mismo Boston. Descubrí la necesidad de la
alfombra roja en el Paseo de la Fama para darle algo de glamur a esa calle llena de
tiendas de recuerdos al más puro estilo sudamericano o asiático (también recuerdan
algo a algunas de nuestras tiendas en playas mediterráneas, aunque eran más comu-
nes antes), entreverados con garajes y edificios deprimentes. De los barrios de los
famosos sólo pude ver cómo éstos se habían largado a la montaña que encontraron
más cerca. Las playas de los vigilantes eran una feria ambulante. Y uno espera en-
contrar las tiendas de alta costura y de lujo en lugares que de por sí tienen su atrac-
tivo, como la Vía Condotti de Roma o la plaza Vendome de París, y no en esa Rodeo
Street que no tiene más que unas palmeritas bien cuidadas en medio. En fin, que no
tuve que hacer ninguna foto.
Más congreso, más congreso. Compra de regalos en Disney. Limpieza, orden y
organización. Como si uno no estuviera en los Estados Unidos que había conocido
esos días. Y última pelea con los responsables del Clarion. Al final me cobraron el
día que no fui (en el teléfono al que llamé me dijeron que no lo iban a hacer, pero
en el Clarion me daban el asunto por resuelto, pusieron en duda la veracidad de esa
llamada y me cobraron la suite en vez del cuarto de fumadores). Y encima no hay
libro de reclamaciones, aunque sí un sistema de calidad de Choice que tampoco
sirvió para nada por más que un supuesto directivo se pusiera en contacto conmigo
por correo electrónico para pedirme unas disculpas estandarizadas. Comprendí que
los pobres encargados de calidad de Choice poco podían hacer contra las malas
maneras de los directivos de un hotel de Clarion en Anaheim.
Total, que me tocó volver a volar con American Airlines, y casi no da tiempo
a facturar (todo automático, eso sí) mi maltrecho equipaje, aunque estaba en el
aeropuerto cuatro horas antes de la salida del avión. Después llegó el vuelo del
hambre. La comida en un vuelo de seis horas hasta Nueva York se paga. Si la hay.
Los americanos comieron a su hora, pero yo me esperé a que pasara la del desa-
yuno para pensar en almorzar (aunque me temo que en esto sí que los raros somos
nosotros). Total, que cuando elegí mi sándwich de la carta ya se había terminado
y, por cierto, todos los demás. Y todo lo que había en la carta. ¿Había algo para
comer en el avión? Sí, un paquete de patatas. El último. No me lo cobraron. Toda-
vía faltaban tres horas y media de vuelo. Pero en Nueva York había tormenta, y
antes de llegar a tierra en el JFK estuvimos sobrevolando durante dos horas la
ciudad. Mientras, recordé a Asterix en las doce pruebas. No sé si habían sido tan-
tas, pero sí demasiadas para tan pocos días. Entonces lo dije: «están locos, estos
americanos». A pesar de todo, no me he reído tanto en tan poco tiempo nunca, y
eso no tiene precio.
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CUESTIONES
1. ¿Cuáles son las causas de la cooperación entre Iberia y American Airlines?
2. ¿Qué tipo de cooperación se da entre las distintas colaboraciones de empre-
sas que aparecen en el texto?
3. ¿Qué forma se utiliza para articular cada una de estas colaboraciones?
4. ¿Está Clarion en una cadena hotelera? ¿Con qué fórmula opera?
5. ¿Qué inconvenientes derivados de esa fórmula concreta aparecen en el texto
para ambas partes?
Caso 2. Ducky House
Pepe Ballester y Margarita, su mujer, llevaban ya muchos años en la animación

de hoteles en Ibiza y en la Costa del Sol. Fueron pioneros en estas artes, y su oficio
se curtió con el boom turístico de los últimos veinticinco años. A pesar de que hace
cinco años aún se sentían jóvenes, comenzaban a notar que su trabajo en los distin-
tos hoteles requería más dinamismo del que ellos poseían, y que en los últimos
tiempos se dedicaban más a dirigir el trabajo de otros animadores que al contacto
directo con los clientes. Habían sido una pareja inquieta que se movía continuamen-
te de hotel en hotel buscando mejores condiciones económicas y laborales, y ese
espíritu emprendedor sigue en ellos igual de vivo. Fue hace ya un lustro cuando
decidieron aprovechar sus conocimientos para montar su propia empresa. Querían
que estuviese relacionada con la animación, pero que permitiera aprovechar otro tipo
de oportunidades.
Una tarde de descanso, Margarita estuvo observando un castillo neumático ins-
talado en el parque del paseo marítimo de una capital levantina. Vio cómo la canti-
dad de pequeños, y no tan pequeños, que accedían a la atracción con el solo propó-
sito de divertirse botando sobre las superficies hinchables del castillo no disminuyó
en varias horas. Margarita observaba a personas que paseaban con niños, y cómo
casi todos ellos se detenían ante el castillo y en un alto porcentaje ingresaban en él.
Estuvo comentando este incidente con Pepe. Un año después, hace ahora cuatro,
Pepe y Margarita estudiaban las posibilidades de establecer un negocio propio basa-
do en la combinación del castillo de aire y de la animación. Sabían que lograrían el
éxito si ofrecían un buen servicio y si la gente era capaz de identificar su atracción
hinchable y diferenciarla de otras parecidas, porque ofreciera otras diversiones aña-
didas a la posibilidad de diversión de los botes neumáticos. Por su trabajo, no tuvie-
ron problema en idear un tipo especial de estructura hinchable que bautizaron como
La Casa de Ducky, en la que se incorporaban algunos elementos neumáticos extras
para completar los saltos y botes de la atracción y en donde destacaba la figura de
Ducky, el patito, que sería el eje de la diversión. Margarita se enfundaría el disfraz
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de Ducky y desplegaría todas sus dotes como animadora. Se pusieron manos a la

obra. Tenían algunos ahorros y sus tres hijos estaban casi criados. Lo primero era
buscar la estructura hinchable.
En seguida contactaron con Ingeniería en Plásticos y Gomas, S. A. (IPYGSA),
una joven empresa formada por técnicos e ingenieros industriales en Cataluña. Pepe
explicó sus necesidades a Jordi Tusquets, gerente de IPYGSA, que consideró viable
el proyecto; quedaron en comunicarse por teléfono para los detalles del presupuesto.
Cuatro días después, Pepe recibió la llamada de Jordi que le exponía el precio de la
Casa de Ducky. Desde luego, los cálculos de Pepe y Margarita no habían sido muy
buenos. La cifra superaba en ocho veces sus previsiones. Jordi Tusquets justificó el
alto precio en que era un pedido único, que sólo con fabricar dos estructuras el cos-
te unitario bajaría un 40 por 100 y, si se fabricaba una buena serie, el precio de la
unidad podía calcularse en un 5 por 100 de la estructura inicial. Pepe explicó a Tus-
quets que no podía dar vía libre al encargo porque debía buscar financiación adicio-
nal, de forma que el proyecto quedó paralizado.
En los bancos todo fueron problemas. Su trabajo como animadores suponía poca
estabilidad y pocas garantías en la banca privada, incluso para la caja de ahorros de
la que siempre habían sido clientes, y la compra de una estructura cara, que después
no reportaría muchos ingresos si el banco intentaba venderla, hacía que la financia-
ción se convirtiera en el principal escollo a superar. Las familias de la pareja tampoco
andaban en una situación boyante. Al final, el crédito vino de un banco alemán en
expansión en España que buscaba nuevos clientes. Pepe pidió bastante más dinero del
necesario para adquirir la estructura neumática, ya que pensaba que lo más importan-
te era dar a la Casa de Ducky una imagen conocida y pretendía gastar una importan-
te suma en publicidad. Negoció una rebaja de un 10 por 100 con Tusquets, y en tres
meses la pareja disponía de la Casa de Ducky. La principal dificultad con la que se
tropezaron fue su intento de llevar la atracción por las distintas ferias y fiestas de los
pueblos andaluces, ya que las parcelas en estos eventos y las atracciones eran contro-
ladas y gestionadas, no directamente por los ayuntamientos, sino por empresarios
(normalmente propietarios de alguna atracción) que adquirían la concesión. Pepe y
Margarita se sentían impotentes porque sólo poseían un pequeño negocio, nada popu-
lar, y sólo medianamente atractivo, y sus interlocutores eran perros viejos en el oficio
y tenían en sus manos el poder para permitir la instalación de la Casa de Ducky. Poco
a poco se hicieron un hueco y se empezó a amortizar la elevada inversión en la es-
tructura de goma y plástico, no sin mucho trabajo por parte de Margarita y de eleva-
dos gastos en publicidad en prensa y radio, que Pepe creía imprescindibles.
Pero la transformación de la Casa de Ducky en las actuales Ducky House tuvo
lugar hace tan sólo tres años y vino de la mano de otro importante cambio en la
asesoría que llevaba la gestión fiscal, legal y contable del negocio de Pepe y Marga-
rita, Montero y asociados, que en aquella época vio como un mercado en fuerte
expansión la promoción y gestión de franquicias. Ellos mismos establecieron una
red de franquicias que hizo que pronto existiese un despacho de Montero y asocia-
dos en Madrid, Barcelona, Bilbao, Sevilla, Valencia y Vigo. Paco Barroso, el geren-
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te de Montero, conversó con Pepe sobre todas las posibilidades de la franquicia para
extender su negocio. Se trataba tan sólo de multiplicar la fórmula tantas veces como
hiciera falta. Ese fue el comienzo, y desde hace tres años Montero se hizo con la
gestión de la cadena de franquicias Ducky House. Se encargaron de darle publici-
dad, de incluirlo en un libro de franquicias que publicaban anualmente con las con-
diciones y características de éstas, y de establecer una fórmula estandarizada para el
negocio ideado por Pepe y Margarita. Montero llevaría la contabilidad de la franqui-
cia y de los franquiciados y los asuntos legales y fiscales.
La fórmula del negocio consistía en la idea básica de una Casa de Ducky, que
Tusquets ofreció a un precio 25 veces inferior al de la primera, si el ritmo de pedidos
era el previsto en virtud de un contrato a largo plazo que había firmado con la fran-
quicia. La franquicia iba dirigida a jóvenes parejas de empresarios con conocimien-
tos de interpretación o de animación. La concesión costaba dos millones de pesetas
e incluía un carro de transporte que se acoplaba a cualquier automóvil, una Casa de
Ducky, un motor de gasolina con el mecanismo para hincharla, el disfraz de Ducky,
un puesto de caramelos Ducky Candies y un manual. En este último se recogía toda
la información necesaria para desarrollar el negocio, desde la forma de instalar la
estructura hinchable, hasta los juegos para animar la visita de los niños, pasando por
las instrucciones para montar el puesto de caramelos y los distintos precios de éstos.
Uno de sus apartados más interesantes eran las normativas y los impuestos que se
encontrarían en las distintas localidades en donde se podía instalar la atracción, y los
nombres de contacto en la administración y de los concesionarios de las ferias. Ade-
más se proporcionaba una formación básica para los franquiciados, programada para
cada mes y que corría a cargo de Margarita. Los franquiciados tenían la posibilidad
de establecerse en distintas zonas manteniendo en ellas la exclusividad. Se estable-
cieron tres categorías de zonas: las zonas turísticas, los circuitos de ferias y la ex-
plotación en parques y jardines de las ciudades. Cada zona tenía la dimensión ade-
cuada para conseguir un alto rendimiento según los cálculos de Paco Barroso. Pepe
y Margarita ofrecían a sus franquiciados un negocio cuyo éxito ellos mismos habían
probado, y que requería poco dinero que invertir. Todas las instrucciones para reali-
zar sus actividades se encontraban en el manual, y ponían a disposición de los fran-
quiciados los teléfonos de consulta de Pepe y Paco Barroso.
Los franquiciados debían pagar una cuota mensual que variaba según la zona de
explotación elegida y que era fija, ya que era difícil llevar un control exacto de la
cantidad de fichas de entrada vendidas. Además, el franquiciador proporcionaba los
caramelos, que eran fabricados por Ducky Candies, S. A., empresa formada por la
franquicia Ducky House, el negocio de la pareja, y la empresa CARADUL, líder en
el sector del caramelo en la región de Margarita.
Hace un año Ducky House, ya con una imagen y una marca reconocidas, firmó
una serie de acuerdos con los principales concesionarios de la gestión de ferias y
fiestas, en los que se incluía la formación de los feriantes para incluir la animación
en sus atracciones a cambio de garantizar la presencia de una Ducky House en todos
los circuitos de ferias más importantes. A partir de estos acuerdos, y junto a otras
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empresas de distintas atracciones, Pepe y Margarita han formado la Asociación Espa-

ñola de Actividades Turísticas Itinerantes, que va a procurar la promoción del sector
y el incremento de la profesionalidad y de la calidad de los servicios ofrecidos.
Hoy en día, Ducky House es un pequeño imperio con un buena imagen y una
publicidad global, que ha crecido rápidamente y que es gestionado por las parejas
franquiciadas, con lo que el papel de Pepe y Margarita es casi nulo. Sólo algunas
sombras planean sobre ellos: el alto coste que supone la gestión de Montero y asocia-
dos, que se llevan un 30 por 100 de los ingresos, la mala imagen que han creado al-
gunos franquiciados, de los que se han recibido quejas por parte de usuarios y algún
ayuntamiento, y la posible sucesión en el negocio por el hijo mayor de la pareja, que
es el más dotado e interesado de los tres. Hace algún tiempo, Pepe y Margarita esta-
blecieron la necesidad de que una sola persona heredara y dirigiera el negocio, y
planificaron el proceso para abandonar paulatinamente la empresa. Identificaron las
habilidades y capacidades necesarias para el máximo directivo de Ducky House,
mandaron a su hijo a que completara su formación empresarial y en idiomas (ya era
todo un maestro de la animación), y buscaron a un directivo profesional que se encar-
gara de dirigir la empresa desde su retirada el próximo año hasta cinco años después
en los que estimaban que su hijo estaría lo suficientemente preparado para hacerse
cargo del negocio.
CUESTIONES
1. ¿Qué problemas propios de las pequeñas y medianas empresas turísticas
detectas en los comienzos de la Casa de Ducky?
2. ¿Qué tipos de cooperación aparecen en relación con Ducky House?
3. ¿Qué formas presentan esos acuerdos de cooperación?
4. ¿En qué tipos de redes de empresas turísticas está presente Ducky House?
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BIBLIOGRAFÍA
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A. I. Gaspar González.
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C. N. Juaneda Sampol.
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Dirección de marketing turístico, Rey, M. (coord.)
Dirección estratégica de organizaciones turísticas, C. Casanueva Rocha y M.ª Á. Ga-
llego Águeda.
Dirección y gestión de empresas del sector turístico, I. Martín Rojo.
Dirección y organización de empresas turísticas, M.ª Á. Gallego Águeda y C. Casanue-
va Rocha.
El nuevo paradigma de la intermediación turística, L. de Borja Solé y J. M. Gomis.
Empresas y organizaciones turísticas, C. Casanueva Rocha y M.ª Á. Gallego Águeda.
Gestión financiera de actividades turísticas, U. Medina Hernández.
Gestión financiera en el sector turístico. Inversión y financiación a largo plazo, R.
García Villanueva, C. Pérez López y M.ª J. Piñas Azpitarte.
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Manual de investigación de mercados turísticos, López Bonilla, J. M. y López Bonilla,
L. M.
Marketing del turiso rural, García Henche, B.
Marketing turístico, A. Serra Cantallops.
Política económica del turismo, J. I. Pulido Fernández (coord.).
Sistemas informáticos aplicados al turismo, A. Guevara Plaza (coord.); A. Aguayo Mal-
donado, I. Gómez Gallego, J. L. Caro Herrero, J L. Leiva Olivencia, R. A. Carrasco Gonzá-
lez, M. J. Hornos Barranco, M.ª del R. Caballero Pérez y Manuel Fernández Barcell.
Turismos de interior. Planificación, comercialización y experiencias, F. J. Melgosa Arcos
(coord.).
Si lo desea, en nuestra página web puede consultar el catálogo completo o descargarlo:
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Empresas y Organizaciones Turísticas, 3ra Edición - Cristóbal C.

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Edición en versión digital

Está prohibida la reproducción total o parcial

© Cristóbal Casanueva Rocha, María Ángeles Gallego Águeda, 2012

1. Empresas y organizaciones turísticas .................................................. 15

2. La organización turística como sistema .............................................. 55

3. El entorno de la empresa turística ....................................................... 99

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4. Tendencias en el entorno turístico ............................................................... 114

4. La estructura del sector turístico .......................................................... 141

5. El desarrollo de las organizaciones turísticas ................................... 183

6. Cooperación en empresas y organizaciones turísticas ................ 231

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En esta obra se trata de realizar un acercamiento básico, pero documentado, a

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nizaciones sin ánimo de lucro, diferentes tipos de organizaciones están conectadas

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último, los textos se acompañan de abundante material gráfico en forma de esque-

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pueden seguir. Además, se hace un amplio recorrido por la innovación y la interna-

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Este primer capítulo de la obra va a tratar de organizaciones y de empresas. Las

1. ORGANIZACIONES Y EMPRESAS

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trabajo conllevaba la especialización en determinadas tareas por parte de algunos

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EXCELTUR, una organización de empresas turísticas

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1.2. Definición de empresa

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1.3. Elementos de la empresa

El componente humano. Es sin duda el motor, el que da vida a todas y cada

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de realizar las tareas propias de la actividad de la empresa (profesores en la Univer-

El dinero y el capital. Para adquirir los bienes materiales y para remunerar a

La estructura organizativa. Una empresa no tendría sentido sin unas relaciones

1.4. Funciones de la empresa

Otra forma de comprender el concepto de empresa es considerar las actividades

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ELEMENTOS DE LA EMPRESA TURÍSTICA

según el sector de actividad al que pertenezca, su dimensión o sus características

Función de compras. Es la encargada de proveer a la empresa de los medios

Función de operaciones. Se corresponde con la tradicional función de produc-

Función comercial. Corresponde al conjunto de operaciones para llevar los

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Función de investigación o de I+D (investigación y desarrollo). Es la encargada

Función financiera. Recoge el conjunto de actividades relacionadas con la cap-

Función de contabilidad y registro. Busca la creación y mantenimiento de un

Función de personal. Reúne el conjunto de actividades relacionadas con el

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2. CONCEPTO DE EMPRESARIO. ESPÍRITU EMPRESARIAL

2.1. Delimitación del concepto de empresario

a) Al empresario se le exige una actividad de organización en tres ámbitos: una

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los negocios y actividades en los que estará presente), una organización de

El empresario tiene un papel importante en la sociedad. Por un lado, asegura el

2.2. El espíritu empresarial

Algunos empresarios pueden ser considerados emprendedores. Es decir, tienen

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a) Al empresario se le exige una actividad de organización en tres ámbitos: una

4.1. Clasificación de las empresas turísticas

4.2. Clasificación de las empresas turísticas

4.3. Clasificación de las empresas turísticas

4.4. Clasificación de las empresas turísticas

— Transportes y auxiliares. Incluye el transporte aéreo, el transporte marítimo,

— Alojamiento. Incluye todo el sector de hoteles, hostales, apartamentos, pen-