Royaume du Maroc

Ministere de I’lnterieur
Direction Generale des Collectivites Locales
Direction de la formation des cadres Administratifs et Techniques

La Gestion Previsionnelle
des Emplois et des Competences

GPEC
Commune urbaine de Rabat
 Du 13 au 15
fevrier 2018 Youssef
Adnane ZIAR
BOUJIBAR
 Objectifs
s Positionner la GPEC par rapport a 1'evolution de la GRH.

s Etre sensibilise a I'importance de la GPEC comme outil de

gestion.

s Se doter de la terminologie et des concepts de base de la

GPEC.

s Comprendre la methodologie permettant d'elaborer un

referentiel des emplois et des competences.
 Contenu
La Gestion des Ressources Humaines (GRH)
o Qu’est ce que la GRH ? o
L’evolution de la GRH o Quelques
fondements theoriques

La Gestion Previsionnelle des Emplois et des

Competences (GPEC)
o Contexte national o Definition o
Objectifs o Demarche o Plans
d’action o Conditions de reussite

Le Referentiel des Emplois et des Competences

(REC)
o Definition
o Nomenclature de base o
Methodologie d’elaboration o Fiche
de poste o Operationnalisation du
REC
la GRH
 Qu'est ce que la GRH ?
Definition classiaue

La GRH cherche la meilleure adequation possible entre __ ^ Les Hommes

les ressources humaines et les besoins d’une organisation, ^ sont des
a la fois sur le plan quantitatif et qualitatif. ressources

Une autre acceotion

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est I’ensemble

des activites ayant pour objectif de mobiliser et developper les
ressources dont dispose les personnes, Les Hommes
afin de creer de la valeur pour une organisation. ont des
ressources
Afin d’assurer cette mobilisation, les individus ont besoin d’un
Motif. La GRH revient donc a trouver la meilleure adequation
entre les besoins de I’oraanisation et les aspirations des
individus.
•
•
 Qu'est ce que la GRH ?
Deux grands axes:

- des ressources humaines (tenue et suivi des

dossiers, paie, conges et autorisations administrates, avancement,
etc...) qui represente un ensemble d’activites, de type vertical,
exercees au niveau de la Fonction Ressources Humaines (FRH).

- Le developpement et la retention des ressources humaines

(gestion des competences, formation, sante et securite au travail,
communication, prevention de toute fore d’harcelement au travail
etc...) afin d'accrottre leur potentiel, leur performance personnelle
et, ainsi, la performance organisationnelle. Cette partie est de plus
en plus souvent partagee avec les autres fonctions de
I’organisation.
 Qu'est ce que la GRH ?
L'administration du personnel La Gestion des Ressources Humaines

Procedure de recrutement Formation

Gestion des salaires Gestion des emplois et des competences

Gestion des avancements Motivation

Gestion des conges et des autorisation Information er communication

administratives
Gestion des accidents de travail Mobilite interne

Gestion des relations collectives du travail... Amelioration des conditions de travail

(ergonomie de travail, amenagement des temps
de travail, gestion des activites sociales)

**
Corpus juridique. Methodes plus « relationnelles ».
Contraintes reglementaires et legales. Forte volonte de changement tant de la • part
desresponsables (directeurs, elus...)
que des fonctionnaires.
 Qu'est ce que la GRH ?
• Pas plus de 20% du temps a consacrer aux activites

« d’administration »
• Evitez les fausses idees sur la GRH :

s La capacite d’adaptation de I’homme est infinie!

s Gerer le personnel, c’est faire du social! s En

appliquant les « outils » de le GRH, c’est

acquis!
L'evolution de la GRH

Administration du personnel Gestion du personnel GRH

Recouvre Introduit la Les personnes ne sont

l'administration planificati pas seulement des
quotidienne du on, particulierement en ressources, mais elles
personnel, c'est-a- dire, termes de satisfaction ont des ressources qu'il
les actes qui jalonnent la des besoins en faudra developper et
carriere du personnel. personnel mobiliser. La GRH
occupe une place
centrale dans les
systemes de gestion :
elle cree de la valeur.
 Principaux fondements theoriques

F.W. Tavlor (1890-19101

□ Contexte : Industrialisation, Forte demande,

accroissement de la taille des entreprises
□ Problematiaue : Comment integrer les
moyens humains et materiels en un
ensemble coherent en vue d'une meilleure
productivite.
 Principaux fondements theoriques
F.W. Tavlor (1890-19101

□ Principes :
s Division verticale du travail:
Conception (bureau des methodes) Vs Execution (Ouvriers)

s Division horizontale du travail

Parcellisation des taches en operation elementaires (Ouvriers
specialises)

s Salaire au rendement ou aux pieces

 Principaux fondements theoriques
H. Ford
fProlonaement de I’OST)
□ Principes :
s La fixation de I’ouvrier de son poste de
travail:
Charne de montage

s La standardisation des produits

 Principaux fondements theoriques
Le mouvement de « qestion scientifiaue »
Recherche de la rationalisation
methodique du travail human afin
d’accroitre son efficacite.
Mode de gestion
dirigiste et autoritaire.
□ Methode de I’organisation scientifique Le travail etait
du travail (Frederick Winslow Taylor) : rigidement encadre ne
necessitant
travail des ouvriers fortement encadre pratiquement aucune
par des modes operatoires. qualification.

□ Succes du modele fordiste : travail a la

chaTne et standardisation des
emplois.
 Elton Mavo
Les experiences a la Western Electric d’Hawthorne
Etat initial
Le travail minutieux, monotone et repetitif dans un atelier d’assemblage de
circuits electroniques destines a des appareils de radio, est confie a une main-
d'reuvre essentiellement feminine, bien remuneree.

L’experience Hawthorne : Groupe test et groupe temoin

La premiere idee de MAYO fut de constituer un groupe test qu’il plaga dans un
atelier a part, afin de verifier si des conditions de travail differentes influencent
la productivite.
On fit varier certaines conditions materielles du travail (notamment I’edairage)
et on enregistrait les resultats. Le groupe temoin restait dans les conditions
habituelles et servait de reference.
Principaux fondements theoriques
Principaux fondements theoriques
Elton Mavo
 Elton Mavo

Les executants travaillent mieux quand on s'occupe d'eux.

L'important pour le groupe test etait d'avoir une existence

reconnue. L’amelioration des conditions materielles etait
secondaire.

Par ailleurs, les chercheurs de l'equipe Mayo,

constamment presents dans l'atelier comme observateurs,
avaient su entretenir de "bonnes relations" avec le
personnel et ce climat plus chaleureux avait des
repercussions positives sur la productivite.
Principaux fondementstheoriques
Principaux fondements theoriques
Elton Mavo

Decouverte de I’importance des phenomenes

affectifs : L'importance de porter de
I'attention aux gens, les feliciter,
les encourager, les soutenir

Le travail est une activite de groupe et I’individu

tend a vouloir collaborer avec ses collegues
Principaux fondements theoriques
Elton Mavo

Taylor Mayo
Principaux fondements theoriques
L’equation de la motivation
 Principaux fondements theoriques
A. Maslow

S Abraham Maslow propose de classer hierarchiquement cinq besoins essentiels:

- besoins physiologiques,
- de securite,
- d’appartenance,
- d’estime,
- et d’auto-accomplissement.
S Pour Maslow chacun de ces besoins doit etre satisfait avant que le suivant
n’entre en ligne de compte, et a partir du moment ou I’un d’eux se trouve
comble, son influence comportementale disparaTt.

S Pour motiver quelqu’un, il faut d’abord comprendre a quel niveau de la

hierarchie cette personne se situe, puis s’attacher a satisfaire les besoins
correspondants a ce niveau, ou ceux du niveau immediatement superieur
 Principaux fondements theoriques
D. Mac. GREGOR

• Douglas Mac Gregor est surtout connu pour

avoir formule deux series d'hypotheses
contradictoires sur la nature humaine :

o La theorie X : Conception negative.

o La theorie Y : Conception positive.

 Principaux fondements theoriques
D. Mac. GREGOR
La theorie X : Principes
■ L'homme n'aime pas travailler et fait tout pour
eviter I'effort.
■ Il ne travaille que par ce qu'il y a en echange
une recompense.
■ Il n'aime pas la responsabilite.

■ Il aime etre dirige.

■ Les besoins physiologiques et de securite

dominent
 Principaux fondements theoriques
D. Mac. GREGOR
La theorie X : Consequences
■ Regies et controies severes.
■ Management autoritaire.
■ Predominance des instructions.
■ Systeme repressif.
 Principaux fondements theoriques
D. Mac. GREGOR
La theorie Y : Principes
■ Le travail est une source de developpement.
■ L'individu est sensible aux besoins
d'appartenance et d'estime.
■ L'individu accepte les responsabilites et sait
faire preuve de creativite, d'initiative.
 Principaux fondements theoriques
D. Mac. GREGOR
La theorie Y : Consequences
■ Confiance, delegation et autocontrole.

■ Initiatives, responsabilite.

■ Management participatif.
 Principaux fondements theoriques
Herzberq
Theorie bifactorielle
1. Facteurs d'hygiene (lies a I'environnement de travail)
o procurent de l'insatisfaction si non combles donc limitent la
motivation. Combles, ils sont neutres
o ont plus d’importance pour les plus bas echelons
• ex.: salaire, avantages sociaux, securite d’emploi, etc.
2. Facteurs de motivation (moteurs) (lies au contenu du travail et a
la personne)
o procurent de la satisfaction si combles donc suscite de la
motivation.
• ex.: reconnaissance, responsabilite, I’avancement, nature du
travail, sentiment d’appartenance a un groupe
 Principaux fondements theoriques
Herzberq
Theorie bifactorielle

• La satisfaction et I'insatisfaction professionnelle

seraient respectivement liees a des facteurs
intrinseques (facteurs moteurs) et extrinseques
(facteur d'hygiene).

• La satisfaction n'est pas le contraire de I'insatisfaction.

 La GRH dans le secteur public

D’un cote, un ensemble de contraintes :

- Contraintes budgetaires;
- Rationalisation des depenses publiques;
- Statuts contraignants;
- Recrutement negocie en termes de postes
budgetaires;
- Repartition desequilibree des effectifs.
 La GRH dans le secteur public

D’un autre cote, un ensemble d’exigences :

- Exigences des citoyens concernant la qualite
des services;
- Acceleration du processus de decentralisation;
- Evolution des missions de I’Etat et des
collectivites locales;
- Gestion axee sur les resultats;
- Administration electronique;
 La GRH dans le secteur public

- Simplification des procedures. •

 La GRH dans le secteur public

Devant ses exigences et contraintes, la GRH est

appelee a etre le principal levier de modernisation
du secteur public

*
Passer de la gestion du personnel a une gestion
anticipative
Associer la logique « competences » a la logique
 La GRH dans le secteur public

«statuts»
 Exercice 1
Pour chacune des structures auxquelles vous appartenez, listez les activites
qui font partie de « I’administration » et celles qui font partie du «
developpement et retention ».
l'administration
developpement et retention
 Exercice 2
> Classer chaque pratique dans la case appropriee (tableau)
1. Gestion des demandes de bulletins de paie
2. Gestion des changements de grade
3. Diagnostic des besoins en formation
4. Elaboration de bilans de competences
5. Diagnostic des besoins en Ressources Humaines
6. Elaboration d’un bilan social
7. Elaboration de fiches de postes
8. Gestion des absences
9. Gestion des dossiers de candidature pour les postes de responsabilite
10. Elaboration de la cartographie des emplois

Administration du personnel Gestion des Ressources

personnel Humaines
Gestion du
 Exercice 3
1. La GRH, c'est considerer que :
Vrai Faux
Les Hommes sont des Ressources
Les Hommes ont des Ressources
La GRH consiste, essentiellement, a faire du social

2. Selon la theorie Y de Mc Gregor

Vrai Faux
Les Hommes aiment travailler
Les Hommes n'aiment pas travailler
Les Hommes doivent etre controles
Le Mode de Gestion des Ressources Humaines doit
etre autoritaire et dirigiste
La Gestion Previsionnelle des Emplois
et des Competences
 La GPEC
Contexte national

Le contexte actuel de la Gestion des Ressources Humaines au

sein de I’administration marocaine souffre de contraintes
multiples qui se manifestent par:

✓ Un systeme de carriere essentiellement base sur

I’anciennete.

✓ Un systeme de notation et de promotion peu transparent.

✓ L’absence de toute gestion prospective concernant les

carrieres des fonctionnaires.

En plus de ces contraintes une etude menee par le Ministere

de la Modernisation des Secteurs Publics (MMSP) a mis en
evidence un certain nombre de dysfonctionnements.
 La GPEC
Contexte national
Diagnostic MMSP
S Plethore d'effectif et niveau eleve de la masse salariale
Depuis les annees 1980, la masse salariale, rapportee au PIB, a entame une
evolution ascendante.
En 2003, le taux de la masse salariale par rapport au PIB representait environ
12,5% contre environ 10,4% en 1990. Ce niveau eleve de la masse salariale est
directement liee a une plethore du personnel de I'Etat, des etablissements publics
et des collectivites locales comme le demontre le graphique.

171 300 ■ les administrations de

I’Etat
140 000
■ les collectivites
locales
Les etablissements
publics
 La GPEC
Contexte national
M asse sa lariale et PI B
1I
SO .64%

60

-40

20
(I
2007 2008 2tKW 2010 201 I 20 I 2
Musmt salanale on -'<< Masse snI
m111 iards <Jc L>H
Slfliwrt'.' .% ftntxWrte/ Viw/st t’a
 La GPEC
Contexte national
Diagnostic MMSP

S La repartition inequitable des effectifs de la fonction publique

Elle se traduit par une repartition geographique disparate entre

I’administration centrale (9%) et les services deconcentres (91%) ; ainsi
qu’une repartition inequitable entre les differentes regions du Royaume. En
effet, I’axe Kenitra- Casablanca est fortement dote en fonctionnaires
(33,7%).
S Une faible efficacite du systeme d’information sur le personnel :

Le systeme actuel d'information sur le personnel de I'Etat, se caracterise par son

heterogeneite et sa complexite, ce qui empeche une gestion previsionnelle des
ressources humaines de I'administration.
 La GPEC
Contexte national
Diagnostic MMSP
Pour pallier a ces dysfonctionnements le gouvernement a
mis reuvre une strategie de reforme administrative, dont le
Programme d’Appui a la Reforme de I’Administration
Publique (PARAP) qui preconise trois axes :

S L’amelioration de l’efficacite de I’administration dans la

gestion budgetaire.

S L’amelioration de I’efficacite de I’administration dans

la gestion des ressources humaines.

S La maJtrise de revolution de la masse salariale.

 La GPEC
Contexte national
Diagnostic MMSP
L’amelioration de i’efficacite de I’administration dans la gestion des
ressources humaines.
□ Mise en place de referentiels des emplois et de competences

□ Adaptation des modalites de recrutement et renforcement de

la mobilite

□ Refonte des mecanismes devaluation et de promotion des

fonctionnaires

□ Introduction d’une politique coherente de formation continue

au niveau de I’administration
 La GPEC
Champ d’application
La GPEC interpelle directement deux niveaux :

L’organisation :

L’Administration en tant que service public a un devoir d’efficacite, d’efficience, et de

pertinence dans I’action menee.

Le fonctionnaire :

□ Avoir un cadre de travail defini

□ Etre competent dans un emploi donne
□ Disposer des conditions de travail satisfaisantes
□ Avoir des perspectives en terme de deroulement de carriere
 La GPEC
Definition

C’est la conception, la mise en reuvre et le suivi

de plans d'actions :
□ visant a reduire de fagon anticipee les ecarts entre les
besoins et les ressources de I’organisation en termes
quantitatifs et qualitatifs en fonction de son plan strategique
(ou au moins d'objectifs a moyen terme bien identifies).
□ en impliquant le personnel dans le cadre d'un projet
d'evolution professionnelle.

Dominique Thierry -1990

 La GPEC
Definition

• La GPEC tente d’anticiper sur 3 a 5 ans les

consequences humaines liees aux evolutions de
I’environnement et de I’organisation. Elle
cherche I’adaptation des ressources humaines
aux besoins anticipes des organisations.

• Elle vise a :
o Identifier
les emplois et les competences emergents, en
stagnation, en voie de disparition
o Mettre en place un plan d'actions RH pour y remedier.
 La GPEC
Objectifs

Avoir une meilleure visibility sur les mutations et 1’evolution des metiers de
I’organisation.

Role de La commune par rapport a ces nouvelles missions et ses liens

avec les citoyens, et avec les autres acteurs impliques dans la gestion
de la chose publique.

Permettre une meilleure connaissance des ressources humaines et des besoins de

I’organisation.

Dresser Vetat des lieux des effectifs, emplois et competences

actuelles, et mettre en evidence les ecarts par rapport aux evolutions
anticipees.
 La GPEC
Objectifs

Anticiper les risques de sur/sous effectif (arret ou apparition de nouvelles activites,

un nouveau organigramme, des departs prevus...)

Degager, en fonction des tendances, I’effectif susceptible d’assurer

I’efficacite (atteinte d’objectifs) et I’efficience
(optimisation des couts lies a la masse salariale) / Possibilite de
proceder a une transformation de certains emplois, de redefinition des
charges de travail...

Mieux connaitre Les perspectives devolution des fonctionnaires.

Promotions internes, migration vers d’autres emplois,

capitalisation sur les competences deja acquises...
 Demarche La GPEC
Missions/Activites
I~
Emplois/ Metiers
necessaires

Competences necessaires
pour I’exercice des metiers
identifies

Traduction statutaire par

categorie (besoins en
ingenieurs, techniciens...)

Ressources recherchees
Ressources existantes
 La GPEC
Demarche
Etape 1 : Previsions et prospectives
• Anticiper les evolutions a 3 ou 5 ans

• Etablir une strategie organisationnelle sur cette

r• |

meme periode

• Definir les emplois necessaires a la mise en reuvre de

cette strategie.

• Definir les competences necessaires a ces emplois.

• Etablir un Referentiel des Emplois et des Competences

(REC).
 La GPEC
Demarche
Etape 2 : Analyse de I’existant

Effectifs
• L’effectif par grade / par emploi/ par division ou service
• La structure de I’effectif (pyramide d’age et d’anciennete, repartition par
sexe...)
• Les flux d’effectifs (departs retraite, duree moyenne d’affectation dans un
poste, taux de promotions, recrutements)

Emplois
• Identifier les domaines d’intervention et activites actuelles de la commune
• Identifier les« emplois» de la commune

Competences
• Identifier les competences actuelles au niveau de chaque « emploi»
 La GPEC
Demarche

Etape 3 : Analyse des ecarts

• Degager les ecarts entre I’existant et les
previsions et perspectives.

• En deduire les consequences sur les

Ressources Humaines, en termes:
o D’effectifs o
D’emplois o De
competences
 La GPEC
Demarche

Etape 4 : Politiques d’ajustements

• Pour les emplois indispensables:

^ etablir des plans de mobilite, de recrutement, de
developpement des competences.

• Pour les emplois en voie de disparition :

^ prevoir un accompagnement pour une eventuelle
reconversion.
 La GPEC
Plans d’action

Ce sont des plans destines a combler les ecarts et a repondre aux besoins
identifies:

• Plan de Recrutement : pour les competences non disponibles et qui ne sont

pas susceptibles d’etre couvertes par un effort de formation ou de
redeploiement.

• Plan de Formation : pour les competences susceptibles d’etre transferees

aux ressources humaines disponibles.

• Plan de Redeploiement: en cas de sureffectif a alleger, de sous-effectif a

combler ou de competences a reaffecter.

• Plan des Promotions internes : capitalisation des experiences pour permettre

aux fonctionnaires d’assurer un autre niveau de responsabilite.
 La GPEC
Conditions de reussite

• L’engagement des acteurs

Elus et fonctionnaires, administration (centrale et territoriale).

Mettre en place la GPEC dans le cadre d'une demarche de conduite

de changement prevoyant les eventuelles resistances.

• L’identification et mise en place des mesures

d’accompagnement
Revision du dispositif juridique, adoption d'organigrammes officiels...

• le Suivi et revaluation
Determiner un plan de mise en reuvre (les responsables, les
echeances et les actions a mettre en reuvre), suivre sa realisation et
evaluer les resultats obtenus.
 Le REC
Definition

C’est un outil permettant de concretiser une demarche de GPEC.

Il s’agit d’un document qui donne I’ensemble hierarchise:

■ des activites
■ des emplois ;
■ des competences liees a ces emplois.

Les postes, ainsi que les competences y afferentes sont

decrites dans des fiches de postes.
 Le REC
Nomenclature de base

Niveaux de maillage des emplois

 Le REC
Nomenclature de base
Poste de travail : c’est I’unite elementaire de la division du travail.il s’agit de
I’ensemble ordonne des taches, activites et missions effectuees par un individu en
particulier au sein d’une structure donnee. Il correspond a une situation de travail
donnee. Ex : Gestionnaire de site Web / Chirurgiens d’exerese ganglionnaire.
Emploi : ensemble de postes reuvrant pour des finalites communes et se situant a
un meme niveau de responsabilite. Ex : Charge de communication interne / Charge
de communication externe / Chirurgiens.
Emploi-type : ensemble des emplois dont les finalites contribuent a I’obtention
d’un meme resultat. Ex : Charge de communication / Medecins.
Famille professionnelle : ensemble d’emplois-types partageant des competences
des finalites et une culture professionnelle commune. Ex : Systemes d’information et
de communication / Personnel de la sante.

Situation de travail : il s’agit de I’ensemble des conditions organisationnelles,

sociales, materielles qui delimitent le champ de I’exercice d’une activite
professionnelle. On peut decrire une situation de travail a partir de la declinaison :

Activites

<< Mission Taches

>>.
 Le REC
Nomenclature de base

II s'agit d'une expression synonyme de finalite qui renvoie

aux attributions essentielles de l'emploi ou du metier.
A

• c'est un ensemble coherent de taches ou sequences de

travail finalisees, identifiees, organise selon un
processus. l'activite concoure a la realisation des
finalites d'un poste de travail et/ou d'un emploi.

Il s'agit de l'unite elementaire de l'activite de travail .

la tache s'inscrit dans un enchainement chronologique
d'operations necessaire s a l'exercice de l'activite.

Declinaison d’une situation de travail

 Le REC
Nomenclature de base

Bilan de Competences : c’est I'analyse et revaluation des competences

professionnelles et personnelles d'une personne

Competence : il s’agit d’une combinaison de capacites a agir et de

comportements professionnelles regroupes au sein de savoir, savoir faire et

savoir etre. Celle-ci est mobilisee de fagon appropriee par rapport a une
 Le REC
Nomenclature de base

situation de travail donnee pour obtenir un resultat.

 Le REC
Nomenclature de base
Savoi
r
La connaissance
theorique
indispensable
pour
comprendre,
interpreter, definir
des situations et
s'organiser

Savoir faire

Techniques,
demarches et
methodes qu'il faut
deployer pour
accomplir les activites

Les trois dimensions de la

competence
 Le REC
Demarche d’elaboration
 Le REC
Demarche d’elaboration

Mise en application et actualisation du REC

 Le REC
Demarche d’elaboration
 Le REC
Demarche d’elaboration Regroupement
Poste them
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Emploi
Emploi 1 '
Emploi 2

S_____ Emploi n ' E

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1
 Le REC
Demarche d’elaboration
Poste

Mission 1 Mission 2 Mission 3

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Activite A I^HI Activite B Activite C Activite D || Activite E | Activite F j

i
i ■

Tache Tache Tache Tache Tache Tache Tache Tache

11 Tache Tache
Tache
12
Tache
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
 Le REC
Fiche de poste

La fiche de poste est composee de deux parties : s

Partie reservee a la description de I’emploi

s Partie reservee a la description de la competence
 Le REC
Fiche de ooste

^L’intitule du poste ^La

definition du poste

^La situation fonctionnelle

^La definition des activites

^Les
Le REC
relations

fonctionnelles
 Le REC
Fiche de poste

Composantes Niveaux de
: maitrise:

SSAVOIR SElementaire

S Confirme
S Savoir faire

SApprofondi
S Savoir etre

SExpertise
 Le REC
Fiche de poste
Grade/echeliesouhdfte
NriBmr/KMkll
Diplomerequis
Eac+4/ 5 en sdenoesjuridiques, cyriewrmalfi ile t'ENAou equwalentExperiencerequise
3ars
Competencesrequises Niveau1 wMite duree
Savoir

* Cormaissarces «n droi adirtnstmif 3 Langues:

1 arabe 4
•Droitprw I
3 frarpis 4
■ lurspnjiieue adiwiistfatrvc
Arglgij
1
* Connaissarces en droi de iafoaction pufafique L

* Orpneation et lisaons di Ministere 4

Savoir faire
3
• AnatiiserbtsitBjHiiqusetksappfiquer
3
• Saw aoplique' Ik procedures de Is ptn administrate et
taidgelwt u xts ce gesticn do personnel
 Le REC
Qperationnalisation du REC
 Le REC
Qperationnalisation du REC

> Pour I'administration le REC est une base solide pour

i'eiaboration des plans de formation.
Referential des competences Referentiel des contenus
de formation

Referentiel des unites de

Referential des activites formation

-=> Referentiel des

Referential des emplois
formations
> Un support pour i'entretien annuel d'evaluation

> Un element decisif pour le redeploiement

 Le REC
Operationnalisation du REC Pour le

fonctionnaire , le REC permet:

> Une claire lisibilite de I’emploi et de son evolution

> Une reference pour l’autoevaluation

> Une meilleur definition des actions communes pour le

developpement des competences
 Le REC
Operationnalisation du REC Pour

le manager , le REC est :

> Un dispositif pertinent pour le recrutement

> Un outil de pilotage pour le mangement des ressources

humaines

> Une demarche qui permet de reussir le changement en matiere

de GRH
 Conclusion
> Une bonne gestion du capital humain doit passer par la gestion
previsionnelle des emplois et des competences.

> Cette derniere doit etre au centre de la fonction Ressources

Humaines.

> Cette fonction ne peut reussir sans une analyse efficace des
emplois et des competences requis et sans un diagnostic clair
de I'etat de la Ressource Humaine en place.
 Exercice 4
3. Dans la GPEC
Vrai Faux
L'elaboration d'un bilan social se fait apres avoir
elabore le Referentiel des Emplois et des
Competences
La fiche de poste doit etre elaboree, uniquement, en
fonction des activites et pratiques reelles des
fonctionnaires
Le diagnostic des besoins en formation permet
l'actualisation du REC
 Atelier
A partir de la mission a remplir par une Commune

1. Identifier les families professionnelles, les emplois types, les

emplois et les postes de travail;

Mission Families Emplois types Emplois Postes de

professionnelles travail

~|
1
2. Etablir une fiche de poste. 1 ~|
Merci pour votre
attention