Capítulo 2

El Gerente, la Organización y el Equipo

Una vez que un proyecto ha sido seleccionado, el siguiente paso es que la alta gerencia elija un gerente de
proyecto (PM). Es tarea del Primer Ministro asegurarse de que el proyecto se planifique, ejecute y complete
correctamente, y estas actividades serán el tema de los capítulos que siguen a éste.

Aunque a veces los movimientos populares se eligen antes de la selección de un proyecto, el caso más típico es
que la selección se anuncia tras una reunión entre el personal directivo superior y el posible movimiento. Este
nombramiento a veces sorprende completamente al candidato cuya única cualificación obvia para el puesto es
no estar completamente ocupado en una tarea más importante que el proyecto (Patterson, 1991). En esta
reunión, el gerente senior describe el proyecto y enfatiza su importancia para la organización matriz, y también
para la futura carrera del futuro primer ministro. (En el lenguaje de la Mafia, "Es una oferta que no se puede
rechazar") Ocasionalmente, el gerente principal agregará más información sobre el proyecto, incluyendo un
presupuesto fijo, fecha de vencimiento y alcance. Esta es una oferta que usted debe rechazar, de la manera más
cortés posible, porque, como señalamos en el Capítulo 1, se requiere cierta flexibilidad y hay pocas posibilidades
de que pueda tener éxito en el cumplimiento de todos los objetivos superdeterminados.

Después de una breve consideración del proyecto, el Primer Ministro toma una decisión provisional sobre los
talentos y conocimientos que pueden ser necesarios. El Primer Ministro y/o un alto directivo convoca entonces
una reunión de personas que tienen el talento y los conocimientos necesarios, y comienza la planificación. Esta
es la reunión de lanzamiento, y aplazaremos su examen hasta el Capítulo 3, en el que abordaremos el proceso de
planificación en detalle. En primer lugar, debemos examinar las habilidades requeridas por la persona que dirigirá
a un equipo de individuos para llevar a cabo un conjunto de actividades cuidadosamente coordinadas en un
entorno organizacional aparentemente diseñado expresamente para prevenir la cooperación. Es útil si hacemos
algunas suposiciones suaves para facilitar las siguientes discusiones. En primer lugar, suponga que la organización
matriz del proyecto es de tamaño mediano a grande, y está organizada funcionalmente (es decir, organizada en
funciones tales como marketing, fabricación, I+D, recursos humanos, etc.). Además, suponga que el proyecto
tiene algunos componentes o tecnologías bien definidos y que los resultados del proyecto se entregan a un cliente
independiente. Estas suposiciones no son críticas. Simplemente dan un contexto a nuestras discusiones.

Antes de proceder, una experimentada gestora de proyectos nos ha sugerido que compartamos con la lectora
una de sus reacciones a los materiales de este libro. Para el estudiante o el PM sin experiencia, son los
presupuestos de los proyectos, los horarios con diagramas de Gantt y redes PERT/CPM, los informes y el software
de gestión de proyectos, y los misterios de la asignación de recursos a múltiples proyectos que parecen ser la
carne del trabajo del PM. Pero estas cosas no son difíciles de aprender, y una vez que se entienden, pueden, en
su mayor parte, ser manejadas haciendo los aportes apropiados al software de gestión de proyectos. La parte
difícil de la gestión de proyectos es desempeñar las numerosas funciones del Primer Ministro. La parte difícil es
negociar con gerentes funcionales testarudos y clientes que tienen sus propias hachas legítimas que pulir. Lo difícil
es mantener la paz entre los miembros del equipo del proyecto, cada uno de los cuales sabe, y se apresura a decir,
las formas apropiadas de hacer las cosas. La parte difícil es tratar con altos directivos que permiten que sus
conjeturas sobre el presupuesto y el alcance hechas en la consideración temprana del proyecto durante el proceso
de selección se fijen en concreto. Lo difícil es estar rodeado por el caos de tratar de dirigir un proyecto en medio
de una masa confusa de actividad que representa el negocio normal de la organización. Estas son las cosas que
discutimos en este capítulo, porque estas son las partes difíciles. El PMBOK cubre el material de este capítulo
principalmente en el capítulo 9 sobre recursos humanos.

2.1 FUNCIONES DEL PUNTO DE CONTACTO

En el capítulo anterior se señaló que las funciones principales del Primer Ministro eran la gestión de las
compensaciones y la gestión de los riesgos. Además de gestionar las compensaciones y los riesgos, el Primer
Ministro también tiene otras funciones importantes, entre las que se incluyen las de facilitador, comunicador,
gestor virtual de proyectos, convocador y presidente de reuniones.
Facilitador

En primer lugar, para comprender las funciones del Primer Ministro, es útil comparar el Primer Ministro con un
gerente funcional. El jefe de una función como la fabricación o la comercialización dirige las actividades de una
unidad o departamento bien establecido de la empresa. Presumiblemente entrenado o ascendido de las filas, el
gerente funcional tiene experiencia en la tecnología que se está manejando. Es contable, ingeniero industrial,
investigador de marketing, capataz de taller, etc. El rol del gerente funcional, por lo tanto, es principalmente el
de supervisor (literalmente "supervisor"). Debido a que el lugar del proyecto en la organización matriz a menudo
no está bien definido y no parece encajar perfectamente en ninguna división funcional, tampoco lo está el lugar
del Primer Ministro. Debido a que los proyectos son a menudo multidisciplinarios, el Primer Ministro rara vez
tiene competencia técnica en más de una o dos de las diversas tecnologías que intervienen en el proyecto. Como
resultado, el Primer Ministro no es un supervisor competente y, por lo tanto, tiene un papel diferente. El Primer
Ministro es un facilitador.

Facilitador contra supervisor. El Primer Ministro debe asegurarse de que quienes trabajan en el proyecto cuenten
con los conocimientos y recursos adecuados, incluido el recurso más preciado, el tiempo, para cumplir con las
responsabilidades que se les han asignado. El trabajo de un facilitador no se detiene con estas tareas. Por razones
que serán evidentes más adelante en este capítulo, el proyecto a menudo se ve acosado por conflictos entre los
miembros del equipo del proyecto, conflictos entre el equipo y los gerentes superiores (particularmente los
gerentes de las divisiones funcionales), conflictos con el cliente y otras personas ajenas al proyecto. El Primer
Ministro debe gestionar estos conflictos negociando su resolución.

En realidad, la distinción entre el gerente como facilitador y el gerente como supervisor se ha suavizado en los
últimos años. Con la lenta pero constante adopción de la filosofía de gestión participativa, el director general se
ha convertido cada vez más en el director de proyectos. En particular, la responsabilidad de la planificación y
organización de tareas específicas se otorga a los individuos o grupos que deben realizarlas, siempre limitados,
por supuesto, por la política de la empresa, la legalidad y la conformidad con altos estándares éticos. La
responsabilidad del gerente es asegurarse de que los recursos necesarios estén disponibles y de que la tarea se
concluya adecuadamente. La transición de la gestión autoritaria tradicional a la facilitación continúa porque la
facilitación es más eficaz como estilo de gestión.

Una segunda distinción importante entre el Primer Ministro y el gerente tradicional es que el primero utiliza el
enfoque sistémico y el segundo adopta el enfoque analítico para comprender y resolver los problemas. El enfoque
analítico se centra en la comprensión de los bits y piezas de un sistema. Provoca el estudio de las moléculas, luego
los átomos, luego los electrones, y así sucesivamente. El enfoque de sistemas incluye el estudio de los bits y las
piezas, pero también la comprensión de cómo encajan entre sí, cómo interactúan y cómo afectan y son afectados
por su entorno. El tradicionalista maneja su grupo (un subsistema de la organización) con el deseo de optimizar
el desempeño del grupo. El gerente de enfoque de sistemas dirige el grupo para que contribuya a la optimización
total del sistema. Se ha demostrado que si todos los subsistemas están optimizados, una condición conocida como
suboptimización, el sistema total no está ni siquiera cerca del rendimiento óptimo. (Tal vez el último ejemplo de
suboptimización es "La operación fue un éxito, pero el paciente murió.") Aprovechamos esta oportunidad para
recomendarle un libro excepcional sobre negocios, The Goal, de Goldratt y Cox (1992). Es una novela fácil de leer
y una declaración contundente sobre el poder del enfoque de los sistemas, así como sobre los peligros de la
suboptimización.

Enfoque de sistemas. Para tener éxito, el Primer Ministro debe adoptar el enfoque sistémico. Considere que el
proyecto es un sistema compuesto de tareas (subsistemas) que, a su vez, se componen de subtareas, etc. El
sistema, un proyecto, existe como un subsistema del sistema más grande, un programa, es decir, un subsistema
del sistema más grande, una empresa, que es .... y así sucesivamente. Así como los objetivos del proyecto influyen
en la naturaleza de las tareas y las tareas influyen en la naturaleza de las subtareas, también lo hace el programa
y, sobre todo, la organización influye en la naturaleza del proyecto. Para ser eficaz, el Primer Ministro debe
comprender estas influencias y sus impactos sobre el proyecto y sus resultados*.

Piense por un momento en el diseño de un nuevo avión -un proyecto de desarrollo de productos masivos- sin
saber mucho acerca de su planta de energía, su instrumentación, su electrónica, sus subsistemas de combustible,
o acerca de la misión deseada del avión, las instalaciones de despegue y aterrizaje previstas, la capacidad de carga
prevista y el alcance previsto. Ni siquiera se puede iniciar el proceso de diseño sin una comprensión clara de los
subsistemas que podrían formar parte del plano y de los sistemas más grandes de los que formará parte, así como
de los que forman parte de su entorno.

Dado un proyecto y un entregable con especificaciones que resultan de su uso previsto en un sistema más grande
dentro de un entorno conocido o supuesto, el trabajo del PM es sencillo. Averigüe qué tareas deben realizarse
para producir el producto final. Averigüe qué recursos se necesitan y cómo se pueden obtener. Averigüe qué
personal se necesita para llevar a cabo la producción y dónde se puede obtener.

Averigüe cuándo debe completarse el entregable. En otras palabras, el Primer Ministro es responsable de la
planificación, organización, dotación de personal, presupuestación, dirección y control del proyecto; el Primer
Ministro lo "gestiona". Pero otros, por ejemplo, los gerentes funcionales, dotarán de personal al proyecto
seleccionando a las personas que serán asignadas para trabajar en el proyecto. Los gerentes funcionales también
pueden desarrollar los aspectos técnicos del diseño del proyecto y dictar la tecnología utilizada para producirlo.
La lógica e ilógica de este arreglo se revisará más adelante en este capítulo.

Micromanejo. A veces, el Primer Ministro puede trabajar para un gerente de programa que supervisa de cerca y
cuestiona cada decisión que toma el Primer Ministro. Estos jefes también están dispuestos a ayudar instruyendo
al Primer Ministro sobre qué hacer exactamente. Esta desafortunada condición se conoce como microgestión y
es uno de los pecados mortales de la gestión. El jefe del PM racionaliza este supercontrol con afirmaciones como
"No olvides que soy responsable de este proyecto", "Este proyecto es muy importante para la empresa" o "Tengo
que estar atento a todo lo que ocurre aquí". Tales declaraciones niegan el valor de la delegación y asumen que
todos, excepto el jefe, son incompetentes. Este exceso de auto-importancia prácticamente asegura un
rendimiento mediocre, si no un fracaso total del proyecto. Cualquier éxito del proyecto será reclamado por el
jefe. Las fallas serán atribuidas al Primer Ministro subordinado.

Hay poco que un PM pueda hacer con el jefe de "My way or the highway", excepto pulir el currículum o solicitar
un traslado. (Es una mala elección de carrera trabajar para un jefe que no le permitirá tener éxito.) Como veremos
más adelante en este capítulo, los equipos de proyecto más exitosos tienden a adoptar un estilo colegiado. El
conflicto de Intrateam se minimiza o se utiliza para mejorar la creatividad del equipo, la cooperación es la norma
y la probabilidad de éxito es alta.

Comunicador

El Primer Ministro debe ser una persona que pueda manejar la responsabilidad. El PM es responsable ante el
equipo del proyecto, ante la alta dirección, ante el cliente y ante cualquier otra persona que pueda estar
interesada en el rendimiento o los resultados del proyecto. Considere, si lo desea, el Proyecto Arizona Central
(CAP). Esta empresa de servicios públicos transporta el agua del río Colorado a Phoenix, a varios otros municipios
de Arizona y a algunas reservas indígenas estadounidenses. El agua es transportada por un sistema de acueductos,
embalses, tuberías y estaciones de bombeo. Además de la entrega rutinaria de agua, casi todo lo que se hace en
CAP es un proyecto. La mayoría de los proyectos se dedican a la construcción, reparación y mantenimiento de su
sistema. Ahora considera las responsabilidades de un primer ministro. Un equipo de mantenimiento, por ejemplo,
necesita recursos de manera oportuna para que el mantenimiento pueda llevarse a cabo de acuerdo con un
calendario preciso. Los clientes del Primer Ministro son los municipios. El público que bebe (agua, por supuesto)
es un actor muy interesado. El sistema está incluso sujeto a la agitación política partidista porque el agua
suministrada por la PAC se utiliza como un balón de fútbol político en Tucson.

El Primer Ministro se encuentra en medio de este embrollo de responsabilidades y debe gestionar el proyecto
frente a todos estos intereses a menudo conflictivos. La administración del CAP, los equipos del proyecto, los
municipios (y sus contrapartes indígenas) y el público en general se comunican entre sí, a menudo de manera
polémica. En general, a menudo lo llamamos el "contexto" del proyecto. Más exactamente, dado el enfoque de
sistemas que hemos adoptado, éste es el entorno del proyecto.

La Figura 2-1 muestra la posición del Primer Ministro y destaca el problema de comunicación que implica cualquier
proyecto. Las líneas sólidas denotan los canales de comunicación del PM. Las líneas punteadas denotan vías de
comunicación para las demás partes interesadas en el proyecto. Los problemas surgen cuando algunas de estas
partes propagan comunicaciones que pueden inducir a error a otras partes o entrar en conflicto directamente con
otros mensajes del sistema. Es responsabilidad del Primer Ministro poner orden en este lío de comunicación.

Figura 2-1 Vías de comunicación entre las partes interesadas del proyecto.

Por ejemplo, supongamos que la alta dirección exige un control más estricto de los costes o incluso una reducción
de los mismos. El equipo del proyecto puede reaccionar emocionalmente con una queja de que "Quieren que
reduzcamos la calidad del proyecto". El Primer Ministro debe intervenir para calmar los nervios del equipo y, tal
vez, pedirle a un gerente superior que le asegure al equipo del proyecto que la alta calidad es un objetivo de la
organización, aunque no todos los engranajes, engranajes y levas deben ser chapados en oro.

Del mismo modo, el cliente puede pasar a ver un proyecto y preguntar alegremente a un miembro del equipo:
"¿Sería posible alterar las especificaciones para incluir tal o cual cosa? El miembro del equipo puede pensar por
un momento en los problemas técnicos involucrados y luego responder honestamente: "Sí, eso se puede hacer".
Una vez más, el Primer Ministro debe intervenir -si es que la pregunta y la respuesta salen a la luz- para determinar
el costo de realizar dicho cambio, así como el tiempo adicional que se requeriría. El PM debe entonces preguntar
si el cliente desea alterar el alcance del proyecto dado el costo adicional y el retraso en la entrega. Este escenario
es tan común que tiene un nombre, scope creep. Es la pesadilla del Primer Ministro.

Para agravar aún más estos problemas, el pensamiento convencional sugiere que las diferentes partes interesadas
(por ejemplo, los clientes, la organización matriz, el equipo del proyecto y el público) definan el éxito y el fracaso
de diferentes maneras. Por ejemplo, el cliente quiere cambios y la organización matriz quiere beneficios. De la
misma manera, los individuos que trabajan en proyectos a menudo son responsables ante dos jefes al mismo
tiempo: un gerente funcional y el gerente de proyecto (que se discute con más detalle más adelante en este
capítulo). En tales condiciones, pueden surgir conflictos cuando los dos jefes tienen prioridades y objetivos
diferentes.

Mientras que la visión convencional tiende a considerar el conflicto como una parte bastante ubicua del trabajo
en proyectos, más recientemente, otros han cuestionado esta visión. Por ejemplo, John Mackey, cofundador y co-
director ejecutivo de Whole Foods Market, sugiere en su reciente libro Conscious Capitalism (2013) que satisfacer
las necesidades de las partes interesadas no es un juego de suma cero en el que la satisfacción de una parte
interesada debe venir a expensas de otra. Más bien, Mackey sugiere que un mejor enfoque es identificar
oportunidades para satisfacer todas las necesidades de las partes interesadas simultáneamente. Una manera de
lograr esto es identificar maneras de alinear las metas de todas las partes interesadas con el propósito del
proyecto. Como se mencionó anteriormente, una de las principales funciones del gerente de proyecto es gestionar
las compensaciones. Sin embargo, como advierte Mackey, si buscamos compensaciones, siempre encontraremos
compensaciones. Por otro lado, si buscamos sinergias entre las partes interesadas, a menudo también podemos
encontrarlas. La lección clara para los gerentes de proyectos es no ser demasiado rápidos en asumir que sólo
existen compensaciones entre los objetivos del proyecto y los grupos de interesados que compiten entre sí.

Identificación y análisis de los grupos de interés. Coincidimos con Mackey en que el enfoque preferido es tomar
medidas proactivas para alinear los objetivos de las distintas partes interesadas con el propósito del proyecto.
Para facilitar esto, en esta sección se discuten varias técnicas para identificar y analizar a las partes interesadas.
Antes de que los objetivos de los accionistas puedan alinearse con el propósito del proyecto, es necesario
identificar a las partes interesadas. Lo más común es que se emplee el juicio experto del Primer Ministro y del
equipo del proyecto para identificar a las partes interesadas. Después de identificar a las partes interesadas, se
debe crear un registro de partes interesadas para mantener información clave sobre ellas, incluyendo información
de contacto, sus requisitos y expectativas, en qué etapa del proyecto están más interesadas, su poder sobre el
proyecto, etc. Además, aparte del registro de partes interesadas, se debe mantener un registro de asuntos de las
partes interesadas para catalogar los asuntos que surjan y cómo se resolvieron.

Una vez identificados los grupos de interés, se pueden utilizar una serie de herramientas para analizarlos y obtener
información sobre cómo gestionar la relación con ellos. Y a medida que se aprende información adicional sobre
un grupo de interés, el registro de grupos de interés debe actualizarse.

Con el fin de ilustrar un par de herramientas representativas de análisis de partes interesadas, utilizaremos el
ejemplo de un proyecto de mejora de procesos que está a punto de ser lanzado en un hospital con el objetivo de
reducir los tiempos de respuesta de las pruebas de esfuerzo de los pacientes. El tiempo de respuesta para una
prueba de esfuerzo se mide como el tiempo transcurrido desde que un cardiólogo ordenó la prueba de esfuerzo
hasta que un radiólogo aprueba los resultados. Los retrasos en la recepción de los resultados de las pruebas de
esfuerzo repercuten en la oportunidad del tratamiento de los pacientes, lo que a su vez repercute en la duración
de su estancia en el hospital. Para el propósito de este ejemplo, asumimos además que durante una reunión
temprana del equipo del proyecto, el PM y el equipo de mejoramiento de procesos identificaron los siguientes
grupos de partes interesadas: radiólogos, cardiólogos, administración del hospital, los técnicos de pruebas de
esfuerzo y los pacientes/familias.

Una herramienta útil para el análisis de los grupos de interés es la Cuadrícula de Interés Energético. Como su
nombre lo indica, esta herramienta analiza a las partes interesadas en dos dimensiones: su interés en el proyecto
y su poder relativo en la organización. Basándose en estas dos dimensiones, el modelo sugiere la relación
adecuada entre el módulo de pagos y el grupo de partes interesadas, desde el seguimiento, la información, la
satisfacción y la gestión estrecha. La Figura 2-2 proporciona una tabla ilustrativa de Poder-Interés para el Proyecto
de mejora del proceso de pruebas de esfuerzo.

Refiriéndonos a la Figura 2-2, observamos que el Primer Ministro debe manejar de cerca a los cardiólogos y
administradores del hospital, dado su alto interés en el proyecto y su poder en la organización. Asimismo, los
radiólogos (que son en efecto los clientes de este proyecto) deben estar satisfechos. Finalmente, los
pacientes/familias deben ser monitoreados y los técnicos de pruebas deben ser informados sobre el estado del
proyecto.

Además de considerar cuidadosamente el tipo de relación que el MP y el equipo del proyecto deben tener con las
partes interesadas, también es importante evaluar el grado de compromiso y compromiso que se necesita de los
diversos grupos de partes interesadas para que el proyecto tenga éxito. Una herramienta útil para acceder al nivel
de compromiso necesario de las partes interesadas es la Matriz de Evaluación de Compromisos. En esta matriz se
evalúa tanto el nivel de compromiso actual como el nivel de compromiso deseado para cada grupo de interés.
 Figura 2-2 Cuadrícula PowerInterest para el proyecto de prueba de esfuerzo.

Figura 2-3 Matriz de Evaluación de Compromisos para el proyecto de prueba de esfuerzo.

La Figura 2-3 proporciona un ejemplo de la Matriz de Evaluación de Compromiso para el proyecto de mejora del
proceso de prueba de esfuerzo. Al comparar los niveles actuales y deseados de compromiso con el proyecto de
mejora de procesos, observamos que los cardiólogos están más comprometidos de lo deseado, lo que quizás
indica el riesgo de que interfieran de manera improductiva con el proyecto. Por otro lado, para que el proyecto
tenga éxito, se necesita un mayor compromiso por parte de los técnicos de pruebas y especialmente de los
radiólogos. Por lo tanto, el PM y el equipo del proyecto necesitan desarrollar un plan de comunicación apropiado
para reducir el compromiso de los cardiólogos con el proyecto y aumentar sustancialmente el compromiso de los
técnicos de pruebas y radiólogos.

La gestión de la participación de los grupos de interés es un proceso importante y, por ello, se añadió como nueva
área de conocimiento en la última actualización del PMBOK. De acuerdo con la sección 13.3 del PMBOK, la gestión
de la participación de las partes interesadas implica las siguientes actividades:

 Obtener y confirmar el compromiso de las partes interesadas con el éxito del proyecto en las etapas
apropiadas del mismo.
 Comunicarse con los grupos de interés para gestionar sus expectativas.
 Abordar proactivamente las preocupaciones de las partes interesadas antes de que se conviertan en
problemas importantes.
 Resolver los problemas de manera oportuna una vez que hayan sido identificados.

Gestor virtual de proyectos

Cada vez más a menudo, los equipos de proyecto están geográficamente dispersos. Muchos proyectos son
internacionales, y los miembros del equipo pueden estar en diferentes continentes, por ejemplo, diseño de
motores de aviación y construcción de motores. Muchas son llevadas a cabo por diferentes organizaciones en
diferentes lugares. Por ejemplo, Boeing creó equipos globales de proveedores y socios estratégicos para sus
787 aviones Dreamliner para co-diseñar y producir varias porciones del nuevo avión: la aleta vertical en
Seattle, WA, la cabina en Wichita, KS, las alas en Japón, y el fuselaje central en Italia. Del mismo modo, muchos
proyectos involucran a diferentes divisiones de una misma empresa, en las que las divisiones se encuentran
en diferentes ciudades. Estos proyectos geográficamente dispersos se denominan a menudo "proyectos
virtuales", posiblemente porque gran parte de la comunicación dentro del proyecto se realiza por correo
electrónico, a través de sitios web, por teléfono o videoconferencia, y otros métodos de alta tecnología. En
las últimas décadas, la dispersión internacional de la industria, la "globalización", ha aumentado
drásticamente los problemas de comunicación, añadiendo la necesidad de traductores a las redes de
comunicación virtuales. En un artículo del Wall Street Journal (Flynn, 1999) se ofrece una interesante visión
de las personas "virtuales" que trabajan en un país pero viven en otro (a menudo en otro continente).

La comunicación a larga distancia es común y ya no es prohibitivamente cara. Sin embargo, puede estar
acosada por problemas especiales. En el caso de la comunicación escrita y de sólo voz (e incluso en las
videoconferencias cuando la cámara no está correctamente orientada), los comunicadores no pueden verse
entre sí. En tales casos nos damos cuenta de cuánto dependemos de la retroalimentación - la expresión facial
y el lenguaje corporal que nos permiten saber si nuestros mensajes son recibidos y con qué nivel de
aceptación. La comunicación bidireccional en tiempo real es la forma más eficaz de transmitir información o
instrucciones. Para que los proyectos virtuales tengan éxito, la comunicación entre PM y el equipo de proyecto
debe ser frecuente, abierta y bidireccional.

La responsabilidad del Primer Ministro de comunicarse con la alta dirección plantea problemas especiales
para cualquier Primer Ministro que no tenga un nivel bastante alto de confianza en sí mismo. Aparte de los
informes formales y rutinarios sobre la marcha de los trabajos (véase el capítulo 7), es tarea del Primer
Ministro mantener informados a los altos directivos sobre el estado del proyecto. Es especialmente
importante que el PM mantenga informada a la dirección de cualquier problema que afecte al proyecto, o
cualquier problema que pueda afectar al proyecto en el futuro. Una regla de oro para cualquiera es "¡Nunca
dejes que el jefe se sorprenda!" Las violaciones de esta regla le costarán al PM credibilidad, confianza y
posiblemente su trabajo. Cuando no hay confianza, la comunicación efectiva cesa. La alta gerencia debe estar
informada sobre un problema para ayudar a resolverlo. El momento oportuno para obtener esta información
debería ser lo más pronto posible, ya que parece probable que se produzca un problema. Más tarde es
demasiado tarde. Esto crea confianza entre el Primer Ministro y los altos directivos. El Primer Ministro en
quien confía el patrocinador del proyecto y que puede contar con ayuda cuando se necesita la influencia de
la organización es bendecido dos veces.

El Primer Ministro también es responsable ante el cliente. Los clientes están motivados para mantenerse en
estrecho contacto con un proyecto que han encargado. Porque apoyan el proyecto, sienten que tienen
derecho a interceder con sugerencias (peticiones, alteraciones, demandas). Los cambios de costo,
cronograma y alcance son el resultado más común de la intercesión del cliente, y los costos de estos cambios
a menudo exceden las expectativas del cliente. Tenga en cuenta que no es tarea del PM disuadir al cliente de
los cambios en el alcance del proyecto, pero el PM debe estar seguro de que el cliente entiende el impacto
de los cambios en los objetivos del proyecto en cuanto a tiempo de entrega, costo y alcance.

El Primer Ministro es responsable ante el equipo del proyecto, de la misma manera que los miembros del
equipo son responsables ante el Primer Ministro. Como veremos en breve, es muy común que los miembros
del equipo del proyecto sean asignados para trabajar en el proyecto, pero que informen a un superior que no
esté relacionado con el proyecto. Así, el Primer Ministro tendrá personas que trabajen en el proyecto y que
no sean "dependientes directos". Sin embargo, la relación entre el equipo y el primer ministro puede ser más
cercana a la de un jefe subordinado de lo que uno podría sospechar. La razón de esto es que tanto el primer
ministro como los miembros del equipo a menudo desarrollan un compromiso mutuo con el proyecto y con
su conclusión exitosa. El Primer Ministro facilita el trabajo del equipo y les ayuda a tener éxito. Como veremos
en el capítulo final, el Primer Ministro también puede tener un interés activo en fomentar las futuras carreras
de los miembros del equipo. Como cualquier buen jefe, el Primer Ministro puede servir como consejero,
consejero, confesor y amigo interesado.

Reuniones, convocante y presidente

Las dos áreas en las que el Primer Ministro se comunica con mayor frecuencia son los informes al personal
directivo superior y las instrucciones al equipo del proyecto. Discutimos los informes de gestión en el Capítulo
7 sobre el seguimiento y control del proyecto. También establecimos algunas reglas para llevar a cabo
reuniones exitosas en el Capítulo 7. La comunicación con el equipo del proyecto se realiza normalmente en
forma de reuniones del equipo del proyecto. Cuando el humorista Dave Barry llegó a los 50 años, escribió una
columna con una lista de 25 cosas que había aprendido en sus primeros 50 años de vida. El decimosexto en
la lista es "Si tuvieras que identificar, en una palabra, la razón por la que la raza humana no ha alcanzado y
nunca alcanzará su pleno potencial, esa palabra sería'reuniones'". Capaces de analizar el entorno.

La mayoría de las causas del temor a las reuniones están asociadas con la falta de sentido común sobre cuándo
convocarlas y cómo llevarlas a cabo. Como hemos dicho, una de las primeras cosas que debe hacer el Primer
Ministro es convocar una "reunión de lanzamiento" (véase el capítulo 3). Asegúrese de que la reunión
comience a tiempo y de que tenga un tiempo de parada preestablecido. Como convocador de la reunión, el
Primer Ministro es responsable de levantar las actas y mantener la reunión en orden. El Primer Ministro
también debe asegurarse de que la invitación a la reunión incluya una agenda escrita que explique claramente
el propósito de la reunión e incluya suficiente información sobre el proyecto para que los invitados puedan
venir preparados, y se espera que lo hagan. Para algunas reglas sobre la realización de reuniones efectivas
que no causan enojo en los colegas, vea la subsección sobre reuniones en el Capítulo 7.

El Primer Ministro es un facilitador, a diferencia del gerente tradicional, que es un supervisor. El Primer
Ministro debe adoptar el enfoque sistémico para la toma de decisiones y la gestión de proyectos. Tratar
de optimizar cada parte de un proyecto, suboptimización, no produce un proyecto optimizado. Existen
múltiples vías de comunicación en cualquier proyecto, y algunas vías pasan por alto el PM, causando
problemas. Gran parte de la comunicación del proyecto tiene lugar en reuniones que pueden llevarse a
cabo de manera efectiva si se siguen algunas reglas simples. En los proyectos virtuales, gran parte de la
comunicación se realiza a través de canales de alta tecnología. Sobre todo, el Primer Ministro debe
mantener informados a los altos directivos sobre el estado actual del proyecto.

2.2 RESPONSABILIDADES DEL PM PARA CON EL PROYECTO

El Primer Ministro tiene tres responsabilidades primordiales para con el proyecto. La primera es la adquisición
de recursos y personal. El segundo es abordar los obstáculos que surgen durante el curso del proyecto. El
tercero es ejercer el liderazgo necesario para llevar el proyecto a buen término, principalmente mediante la
gestión de las compensaciones necesarias para hacerlo y la gestión proactiva de los riesgos relacionados con
el proyecto.

Adquisición de recursos

La adquisición de recursos y personal no es difícil. Sin embargo, la adquisición de la calidad y cantidad

necesaria de recursos y personal lo es. La alta gerencia típicamente sufre de una condición mental conocida
como"optimismo irracional". Aunque la enfermedad rara vez es dolorosa para nadie excepto para los
movimientos populares, el sufrimiento entre este grupo puede ser bastante severo.

Se sabe desde hace tiempo que cuanto más se asciende en la escala gerencial, más fácil, más rápido y más
barato parece ser un trabajo comparado con la opinión de la persona que tiene que hacer el trabajo (Gagnon
y Mantel, 1987). El resultado es que el plan de trabajo desarrollado por el equipo del proyecto puede verse
recortado en su presupuesto y calendario y luego recortado de nuevo a medida que el proyecto es revisado y
aprobado en niveles sucesivamente más altos de la organización. A veces, un ejecutivo de la organización
tendrá un gran interés en un proyecto de mascotas. Con el fin de mejorar la posibilidad de que el proyecto
sea seleccionado, el ejecutivo puede deliberadamente (o subconscientemente) subestimar los compromisos
de recursos y personal requeridos por el proyecto. Cualquiera que sea la causa, es responsabilidad del Primer
Ministro garantizar que el proyecto cuente con los recursos adecuados. Cuando el equipo de proyecto
necesita recursos específicos para tener éxito, no hay excusa aceptable para no obtenerlos, aunque puede
haber reveses temporales.

Cuando se necesita un recurso humano, el problema se complica aún más. La mayoría de los recursos
humanos llegan al proyecto con asignación temporal de los departamentos funcionales de la organización.
Los deseos del Primer Ministro son sencillos: el individuo de la organización que sea más competente en la
tarea específica a realizar. Estos individuos son, por supuesto, precisamente las personas que los gerentes
funcionales están menos contentos de liberar de sus trabajos departamentales para trabajar en el proyecto,
ya sea a tiempo completo o parcial. Aquellos trabajadores que el gerente funcional es propenso a ofrecer
puestos son usualmente aquellos a los que el primer ministro menos le gustaría tener.

La falta de entusiasmo del gerente funcional por la cooperación con el proyecto tiene otra fuente. En muchas
organizaciones, los proyectos son vistos como actividades glamorosas, interesantes y de alta visibilidad. El
gerente funcional puede estar celoso o incluso desconfiar del Primer Ministro, a quien se percibe como poco
o nada interesado en el trabajo rutinario que es el pan de cada día para la organización de padres.
Combatiendo incendios y obstáculos

Otra responsabilidad clave del Primer Ministro es la de ocuparse de los obstáculos. Todos los proyectos tienen
sus crisis-fuegos que deben ser apagados. El exitoso Primer Ministro también es un bombero talentoso y
experimentado. Al principio del ciclo de vida del proyecto, los incendios suelen estar relacionados con la
necesidad de recursos. Se recortan los presupuestos y los recortes generales deben transformarse en recortes
muy específicos en las cantidades de recursos muy específicos. Un recorte del X por ciento debe ser traducido
a unidades Y de este producto o a horas Z del tiempo de ese ingeniero. (Una reacción obvia del Primer Ministro
es rellenar el siguiente presupuesto presentado. Como argumentamos más adelante y en los capítulos 4 y 6,
esto no es ético, es una mala idea y tiende a causar más problemas de los que resuelve.)

A medida que avanza el trabajo en el proyecto, la mayoría de los incendios se asocian con problemas técnicos,
problemas con los proveedores y problemas con los clientes. Los problemas técnicos ocurren, por ejemplo,
cuando se supone que algún subsistema (por ejemplo, un programa de computadora) debe funcionar pero
falla. Los problemas típicos de los proveedores se producen cuando las piezas subcontratadas se retrasan o
no cumplen las especificaciones. Los problemas de los clientes tienden a ser mucho más graves. La mayoría
de las veces, comienzan cuando el cliente pregunta: "¿Sería posible que esta cosa....? ?” Una vez más, gusano
de visor.

La mayoría de los PM experimentados son buenos bomberos. Si no desarrollan esta habilidad, no duran como
PMs. La gente tiende a disfrutar haciendo lo que sabe hacer. Se lo advierto: Cuando usted encuentra un
bombero hábil que combate muchos incendios y disfruta de la actividad, es posible que haya encontrado un
pirómano. En una gran empresa industrial muy respetada que conocemos, hay un chiste que suelen hacer los
movimientos populares. "La manera de salir adelante aquí es conseguir un proyecto, arruinarlo y luego
arreglarlo. Si no se estropeó, no pudo haber sido muy difícil o muy importante". No creemos que nadie
estropee proyectos a propósito (o a sabiendas permita que se estropeen). Sin embargo, sospechamos que la
actitud engendra descuido debido a la creencia de que pueden arreglar cualquier problema y ser
recompensados por ello.

Liderazgo

Además de ser responsable de la adquisición de recursos para el proyecto y de la lucha contra los incendios
del proyecto, el Primer Ministro también es responsable de hacer las compensaciones necesarias para llevar
el proyecto a una conclusión exitosa y gestionar proactivamente los riesgos relacionados con el proyecto a
través del desarrollo de planes de contingencia. Como se señaló en el capítulo anterior, las funciones
principales del Primer Ministro son la gestión de las compensaciones y los riesgos y, como tales, estas
cuestiones son características clave del resto de este libro. En cada uno de los capítulos siguientes, y en
particular en los capítulos sobre presupuestación, programación, asignación de recursos y control, trataremos
muchos ejemplos de compensaciones y gestión de riesgos. Serán específicos. En este punto, sin embargo,
establecemos algunos principios generales para la gestión de las compensaciones.

El PM es el ratio para realizar compensaciones entre el coste, el calendario y el alcance del proyecto. Cuál de
éstas tiene mayor prioridad que las otras depende de muchos factores que tienen que ver con el proyecto, el
cliente y la organización matriz. Si el costo es más importante que el tiempo para un proyecto determinado,
el PM permitirá que el proyecto se retrase en lugar de incurrir en costos adicionales. Si un proyecto ha
completado con éxito la mayoría de sus especificaciones, y si el cliente está dispuesto, se puede ahorrar
tiempo y dinero al no perseguir algunas de las especificaciones restantes. Es la elección del cliente.

De los tres objetivos del proyecto, el alcance (especificaciones y satisfacción del cliente) suele ser el más
importante. El horario es el segundo más cercano, y el costo suele estar subordinado a los otros dos. Fíjese
en la palabra "normalmente". Existen pruebas anecdóticas de que las recesiones económicas dan lugar a un
mayor nivel de importancia a los costes. Hay muchas otras excepciones, y éste es otro caso en el que la
agudeza política del Primer Ministro es de vital importancia. Mientras que los entregables son casi siempre
de suma importancia cuando se trata de un cliente en condiciones de igualdad, no siempre lo son para un
cliente interno. Si la empresa matriz tiene beneficios inadecuados, algunas especificaciones pueden ser
sacrificadas para ahorrar costes. La política de la organización puede influir en las compensaciones. Grumman
Aircraft (ahora parte de Northrop-Grumman) tenía una política de entrega a tiempo desde hace mucho
tiempo. Si un proyecto de Grumman para un cliente externo se retrasaba en su programación, se añadían
recursos (costes) para garantizar la entrega a tiempo.

La crisis financiera mundial causó dolores de cabeza a los gerentes de proyectos de todo el mundo. Swanson
(2009) informa de que en Hong Kong había miles de movimientos populares de China repentinamente
disponibles y dispuestos a gestionar proyectos por salarios sustancialmente inferiores a los prevalecientes.
Como resultado, los movimientos populares de Hong Kong se dieron cuenta de que necesitaban aumentar su
valor para las empresas a fin de competir con los recién llegados de China. Debido a que las empresas de Hong
Kong estaban subcontratando muchas tareas de proyectos, los movimientos populares de Hong Kong
adquirieron nuevas habilidades para tratar con personas y organizaciones con las que no habían tratado
anteriormente. Aprendieron habilidades de trabajo en red, comunicación y liderazgo para aumentar sus
habilidades técnicas. También se centraron en la obtención de resultados "comerciales", como el aumento de
los ingresos, la mejora de los márgenes de beneficio y la reducción de costes, y se aseguraron de que éstos
aparecieran en los estados financieros de la organización.

Otro tipo de compensación ocurre entre proyectos. En ocasiones, dos o más proyectos pueden competir por
el acceso a los mismos recursos. Este es un tema importante en el Capítulo 6, pero el resultado es que el
progreso adicional en un proyecto puede ser intercambiado por menos progreso en otro. Si un solo PM tiene
dos proyectos en la misma parte del ciclo de vida del proyecto y hace tal compensación, no importa qué
proyecto gane, el PM perderá. Recomendamos encarecidamente que cualquier PM que gestione dos o más
proyectos haga todo lo posible para evitar este problema, asegurándose de que los proyectos se encuentran
en diferentes fases de su ciclo de vida. Insistimos en ello con el mismo fervor con el que instamos a los padres
a que nunca actúen para que parezca que un niño es más favorecido que otro.

Antes de dejar el tema del liderazgo, vale la pena discutir una dimensión crítica del liderazgo efectivo, a saber,
la inteligencia emocional (EQ). De hecho, los investigadores han encontrado que la Inteligencia Emocional es
el mejor predictor del desempeño laboral. Por ejemplo, el autor de bestsellers Daniel Goleman cita
investigaciones que sugieren que el Inteligencia Emocional es un factor crítico para explicar las diferencias
entre los mejores líderes y los líderes mediocres y que el Inteligencia Emocional representó aproximadamente
el 90 por ciento del éxito de los líderes (Goleman, 1998). De manera similar, Swanson (2012) informa que los
movimientos populares que utilizan el Inteligencia Emocional superan a los movimientos populares en un 32
por ciento en efectividad y desarrollo del liderazgo.

Entonces, ¿qué es exactamente EQ? Fundamentalmente, la inteligencia emocional gobierna la capacidad de

una persona para tratar eficazmente y de hecho aprovechar sus emociones para lograr resultados positivos.
Según Goleman (1998), el Inteligencia Emocional se compone de cuatro habilidades fundamentales:
autoconciencia, autogestión, conciencia social y gestión de relaciones. Algunos investigadores consideran la
autoconciencia y la autogestión como competencias personales, y la conciencia social y la gestión de
relaciones como competencias sociales.

La Inteligencia Emocional comienza con la autoconciencia, o la habilidad de una persona para observar y
reconocer sus propias emociones. Ser más autoconscientes de nuestras emociones a su vez nos posiciona
para manejar mejor nuestras emociones. Por lo tanto, el autocontrol se asocia con la capacidad de manejar
positivamente nuestros pensamientos, comportamientos y acciones basados en la comprensión de nuestras
emociones obtenidas a través de la autoconciencia. En efecto, la autogestión refleja nuestra capacidad para
manejar nuestras reacciones emocionales dada la situación o circunstancias en las que nos encontramos.

Mientras que la autoconciencia se centra en la comprensión de nuestras propias emociones, la conciencia

social se centra en la comprensión de las emociones de los demás. Entender nuestras propias emociones es
ciertamente importante para ayudarnos a guiar cómo respondemos a un conjunto particular de
circunstancias. Del mismo modo, comprender las emociones de la otra persona también es importante para
ayudarnos a elegir cómo responder. Por ejemplo, es probable que la manera más efectiva de responder sea
diferente cuando un miembro del equipo está enojado versus cuando el miembro del equipo está herido. Por
lo tanto, la conciencia social se basa en el desarrollo de habilidades efectivas de escucha, empatía y
observación. La meta es entender verdaderamente lo que la otra persona está sintiendo. Además, cuando se
trata de emociones, no hay bien o mal. Nuestro trabajo es ser un observador objetivo de estas emociones
para que podamos elegir cursos de acción efectivos, dadas las emociones y las personas con las que estamos
interactuando en la actualidad.

Hablando en términos prácticos, el desarrollo de sus habilidades de conciencia social requiere el desarrollo
de sus habilidades de escucha y observación. La escucha efectiva requiere la habilidad de enfocar su atención
en lo que la otra persona está diciendo y no pensar en lo que usted va a decir en respuesta. Escuchar con
eficacia también significa dejar que la otra persona termine antes de que usted responda. También es útil dar
retroalimentación al orador para mostrar que usted está escuchando, como asentir con la cabeza o sonreír
mientras la persona está hablando. Preste atención a los puntos principales del orador, el tono de voz del
orador, la rapidez con la que habla y el lenguaje corporal de la persona. Y muy importante, haga preguntas
basadas en su interés sincero en entender la perspectiva de la otra persona, lo cual usualmente no será
interpretado como un juicio.

La autoconciencia, el autocontrol y la conciencia social no son nuestros objetivos finales. Más bien, estos son
medios para alcanzar el objetivo general de construir relaciones de calidad. Más específicamente, la gestión
de relaciones se basa en nuestra capacidad de usar tanto nuestra conciencia de nuestras propias emociones
como las emociones de la otra persona para gestionar positivamente nuestras interacciones y, en última
instancia, construir relaciones de calidad. Swanson (2012) señala que el Inteligencia Emocional llevará a los
movimientos populares a hacer preguntas como: ¿Cómo podemos colaborar más eficazmente entre nosotros
en este proyecto? O, ¿qué reservas cree que tendrá el cliente y cómo podemos resolverlas? O bien, ¿cómo
ha abordado este proyecto las necesidades de todas las partes interesadas?

La buena noticia acerca de la Inteligencia Emocional es que hay pasos proactivos que usted puede tomar para
mejorar su Inteligencia Emocional. Travis Bradberry y Jean Greaves proporcionan una evaluación de
Inteligencia Emocional y numerosas estrategias prácticas para mejorar la Inteligencia Emocional en su libro
Emotional Intelligence 2.0 (Bradberry and Greaves, 2009). Este libro debe ser de lectura obligatoria para todos
los PM.

Negociación, resolución de conflictos y persuasión

No es posible que el Primer Ministro cumpla con estas responsabilidades sin ser un hábil negociador y
solucionador de conflictos. La adquisición de recursos requiere negociación. Tratar con problemas, conflictos
e incendios requiere negociación y resolución de conflictos. Se necesitan las mismas habilidades cuando se le
pide al Primer Ministro que dirija el proyecto hacia una conclusión exitosa y que haga las compensaciones
necesarias a lo largo del camino.

En el Capítulo 1, enfatizamos la presencia de conflictos en todos los proyectos y la necesidad resultante de

una negociación y resolución de conflictos en la que todos salgan ganando. Un PM sin estas habilidades no
puede tener éxito. No hay ninguna etapa del ciclo de vida del proyecto que no se caracterice por tipos
específicos de conflicto. Si no se resuelven, el proyecto sufrirá y posiblemente morirá.

Para los nuevos movimientos populares, la capacitación en negociación win-win es tan importante como la
capacitación en PERT/ CPM, presupuestación, software de gestión de proyectos e informes de proyectos. Esta
formación no sólo es útil, sino que es un requisito necesario para el éxito. Mientras que un individuo que no
es (todavía) experto en negociación puede ser elegido como Primer Ministro para un proyecto, la capacitación
debe comenzar inmediatamente. Una condición previa es la capacidad de manejar el estrés. Mucho se ha
escrito sobre la negociación y la resolución de conflictos, que resumiremos brevemente en breve.

Los proyectos deben ser seleccionados para su financiación y comienzan cuando se ha persuadido a la alta
dirección de que valen la pena. Los proyectos casi nunca se desarrollan a lo largo de su ciclo de vida sin
cambios. Los cambios en el alcance son comunes. Las compensaciones pueden cambiar lo que se entrega,
cómo se hace y cuándo se entrega. El éxito en cualquiera de estas etapas depende de la habilidad del Primer
Ministro para persuadir a otros para que acepten el proyecto, así como de los cambios en sus métodos y
alcance una vez que haya sido aceptado. Cualquier cambio sugerido tendrá partidarios y oponentes. Si el
Primer Ministro sugiere un cambio, habrá que convencer a otros de que el cambio es para mejor. Se debe
persuadir a la alta gerencia para que apoye el cambio de la misma manera que se debe persuadir al cliente y
al equipo del proyecto para que acepten el cambio en los productos a entregar o en los métodos o tiempos
del proyecto.

La persuasión rara vez se logra por medio de órdenes de "mi camino o la carretera". Tampoco puede lograrse
mediante discursos motivacionales en los vestuarios. En un excelente artículo de la Harvard Business Review,
Jay Conger (1998) describe la habilidad de persuasión como si tuviera cuatro partes esenciales: (1) los
persuasores efectivos deben ser creíbles para aquellos a quienes intentan persuadir; (2) deben encontrar
metas comunes a las de los persuadidos; (3) deben usar un lenguaje "vívido" y evidencia convincente; y (4)
deben conectarse con las emociones de aquellos a quienes intentan persuadir. El artículo se completa con
ejemplos de cada una de las cuatro partes esenciales.

Lidiando con el Conflicto. La gestión de los conflictos es fundamental para un liderazgo eficaz, y ahora
centramos nuestra atención en las estrategias empleadas para hacer frente a los conflictos.

Cuando pensamos en las formas en que la gente trata los conflictos, es útil considerar cómo abordan la
situación en dos dimensiones. Por un lado, podemos considerar cuán asertivas son las partes, lo que puede ir
desde ser poco asertivas hasta asertivas. Por otro lado, podemos evaluar cuán cooperativas son las partes,
desde las que no cooperan hasta las que sí lo hacen. Basándose en estas dos dimensiones, los investigadores
Kenneth Thomas y Ralph Kilmann (1975) identificaron cinco estrategias que las personas utilizan para tratar
los conflictos, como se ilustra en la Figura 2-4.

Al referirse a la Figura 2-4, acercarse a una situación de forma asertiva y no estar dispuesto a cooperar se
denomina estrategia "competidora". Cuando se emplea una estrategia competitiva, la persona está viendo la
situación como si alguien tuviera que perder para que el otro gane, o en este caso, yo gano y tú pierdes (gana-
pierde). Esta estrategia de competencia puede ser apropiada en situaciones en las que la decisión debe
tomarse rápidamente.

Figura 2-4 Estrategias de resolución de conflictos.

Alternativamente, cuando la posición no se afirma de manera agresiva pero la persona todavía no está
dispuesta a cooperar, tenemos una estrategia de"evitar" el conflicto. Esta es una estrategia de pérdida porque
usted no está cooperando con la otra persona para ayudarla a alcanzar sus metas ni está persiguiendo
activamente sus propias metas. Se puede aplicar una estrategia de evasión cuando el asunto no es tan
importante para usted o cuando considere que los efectos perjudiciales del conflicto superan los beneficios
de resolver el asunto de una manera deseable.

Cuando afirmas tu posición de forma asertiva pero lo haces con un espíritu de cooperación, estás empleando
una estrategia de "colaboración". Aquí su enfoque está en lograr sus objetivos pero con el reconocimiento de
que la mejor solución es aquella que beneficia a ambas partes. Por lo tanto, la estrategia de colaboración
puede considerarse una estrategia en la que todos ganan. Esta es la estrategia preferida en la mayoría de las
situaciones y particularmente en situaciones donde las necesidades de ambas partes son importantes.

En situaciones en las que usted no afirma su posición y se concentra más en cooperar con la otra parte, está
empleando una estrategia "acomodaticia". En este caso, la atención se centra en resolver el problema desde
el punto de vista de la otra persona. Aquí se puede describir la situación como yo pierdo, tú ganas o tú pierdes.
Sería apropiado emplear la estrategia de acomodación cuando usted estaba equivocado o cuando el asunto
es mucho más importante para la otra persona.

Finalmente, cuando tomas una posición intermedia en ambas dimensiones, eres "comprometedor". En estos
casos, nadie gana y nadie pierde. Por lo tanto, es probable que haya llegado a una solución con la que usted
y la otra parte puedan vivir, pero que no les satisfaga especialmente. Usted podría emplear una estrategia
comprometedora cuando los beneficios potenciales de tratar de desarrollar una solución de ganar-ganar son
excedidos por los costos.

El valor de este marco es que nos ayuda a reconocer que existen estrategias alternativas que pueden ser
utilizadas para resolver conflictos. El éxito de la gestión de proyectos requiere que, cuando surja un conflicto,
se evalúe cuidadosamente la situación y se elija de manera proactiva el enfoque para la gestión del conflicto
de manera que se mejore la calidad de la relación entre las partes.

El PM es responsable de adquirir los recursos humanos y materiales necesarios para el proyecto. El Primer
Ministro también es responsable de ejercer el liderazgo, la lucha contra los incendios y de lidiar con los
obstáculos que impiden el progreso del proyecto. Finalmente, el Primer Ministro es responsable de hacer
las compensaciones entre el presupuesto, el cronograma y el alcance que se necesitan para asegurar el éxito
del proyecto. Para tener éxito en el cumplimiento de estas responsabilidades, el Primer Ministro debe ser
hábil en la negociación, resolución de conflictos y persuasión.

2.3 SELECCIÓN DE UN DIRECTOR DE PROYECTO

Una nota para la alta dirección: Rara vez es una buena idea seleccionar a un gerente de proyecto de una lista
de ingenieros (u otros especialistas técnicos) que puedan ser salvados de sus trabajos actuales en este
momento. Lamentablemente, en muchas empresas este parece ser el principal criterio de elección. No
argumentamos que la disponibilidad actual no es uno entre varios criterios apropiados, sino que es sólo uno
de varios, y nunca el más importante. La lista de criterios tampoco comienza con "Puede saltar sobre edificios
altos con un solo límite".

El criterio más importante, con diferencia, es que el PM potencial, en el lenguaje de los vendedores, es un
"más cercano". Encuentre a las personas que completan las tareas que se les asignan. Como cualquier gerente
sabe, los trabajadores duros son fáciles de encontrar. Lo que es raro es un individuo que es conducido a
terminar el trabajo. Dada una serie de estas personas, seleccione a aquellas que cumplan con los siguientes
criterios a niveles razonablemente altos.

Credibilidad

Para el Primer Ministro, la credibilidad es fundamental. En esencia, significa que el primer ministro es creíble.
Hay dos áreas en las que el Primer Ministro necesita credibilidad. La primera es la credibilidad técnica, y la
segunda es la credibilidad administrativa. No se espera que el Primer Ministro tenga un conocimiento experto
de cada una de las tecnologías que puedan estar relacionadas con el proyecto. Sin embargo, el Primer Ministro
debe tener experiencia en una o más áreas de conocimiento relevantes para el proyecto. En particular, el
Primer Ministro debe saber lo suficiente para explicar el estado actual del proyecto, su progreso y sus
problemas técnicos a la alta dirección, que puede carecer de formación técnica. El Primer Ministro también
debe ser capaz de interpretar los deseos de la gerencia y del cliente al equipo del proyecto (Grant,
Baumgardner y Stone, 1997; Matson, 1998).

Aunque muy diferente, la credibilidad administrativa es igual de importante para el proyecto. Para que la
gerencia y el cliente tengan fe en la viabilidad del proyecto, los informes, valoraciones, auditorías y
evaluaciones deben ser oportunos y precisos. Para el equipo, los recursos, el personal y el conocimiento deben
estar disponibles cuando sea necesario. Para todas las partes, el Primer Ministro debe ser capaz de hacer las
difíciles compensaciones que permitan que el proyecto cumpla sus objetivos lo mejor posible. Esto requiere
un juicio maduro y un coraje considerable.

Sensibilidad
No hay necesidad de insistir en lo que ya debería ser obvio. El Primer Ministro necesita un conjunto de antenas
políticas bien afinadas, así como un sensor igualmente sensible de conflictos interpersonales entre los
miembros del equipo, o entre los miembros del equipo (incluyéndose a sí mismo) y otras partes interesadas
en el proyecto. Como veremos, la comunicación abierta y honesta de intrateam es crítica para el éxito del
proyecto. También se necesitan sensores técnicos que indiquen cuándo los problemas técnicos se están
escondiendo bajo la alfombra o cuándo el proyecto está a punto de retrasarse.

Liderazgo, Estilo, Ética

Un líder es alguien que indica a otros individuos o grupos la dirección en la que deben proceder. Cuando los
proyectos complejos se descomponen en un conjunto de tareas y subtareas, es común que los miembros del
proyecto se centren en sus tareas individuales, ignorando así el proyecto en su conjunto. Esto fomenta la
temida suboptimización que mencionamos al principio de este capítulo. Sólo el Primer Ministro está en
condiciones de mantener a los miembros del equipo trabajando para completar todo el proyecto en lugar de
sus partes. En la práctica, los líderes mantienen a su gente energizada, entusiasta, bien organizada y bien
informada. Esto, a su vez, mantendrá al equipo bien motivado.

Al principio de este capítulo, señalamos que la función del Primer Ministro debería ser más bien facilitadora
que autoritaria. Ahora consideremos el estilo con el que se juega ese papel. Se han realizado muchas
investigaciones sobre el mejor estilo de gestión para la gestión general, y se ha supuesto que las conclusiones
se aplican también a los movimientos populares. Trabajos recientes han planteado algunas preguntas sobre
este supuesto. Aunque no cabe duda de que el estilo general más eficaz es el participativo, el profesor
Shenhar, del Stevens Institute of Technology, añade otra dimensión al estilo (1998). Descubrió que a medida
que el nivel de incertidumbre tecnológica de un proyecto pasaba de "baja tecnología" a "muy alta tecnología",
el estilo de gestión apropiado (aunque fundamentalmente participativo) pasaba de "firme" a "altamente
flexible". Además, encontró que la complejidad del proyecto, clasificado de "simple" a "altamente complejo",
requería estilos que variaban de "informal" a "altamente formal". En resumen, cuanto más incierto
técnicamente un proyecto, más flexible debe ser el estilo de gestión. Cuanto más complejo es un proyecto,
más formal debe ser el estilo. En este contexto, la flexibilidad se aplica principalmente en la medida en que
se tienen en cuenta las nuevas ideas y enfoques. La formalidad se aplica principalmente al grado en que el
proyecto opera en un entorno estructurado.

La obra del profesor Shenhar tiene la sensación de ser sensata. Ante la incertidumbre tecnológica, el módulo
de pagos debe estar abierto a la experimentación. Del mismo modo, si un proyecto es muy complejo, con
muchas partes que deben combinarse con mucho cuidado, el PM no puede permitir que el equipo del
proyecto se acerque al azar. Al final, la conclusión razonablemente segura sobre un estilo de gestión eficaz
para los movimientos populares es que debe ser participativo. Los autócratas no son buenos administradores
de proyectos.

Otro aspecto del liderazgo es que el Primer Ministro tenga -y comunique- un fuerte sentido de la ética. En los
últimos años, el número y la gravedad de las prácticas poco éticas de los ejecutivos de empresas (y políticos)
han aumentado drásticamente. Debido a que los proyectos difieren de uno a otro, existen pocos
procedimientos estándar que puedan ser instalados para asegurar un comportamiento honesto y ético de
todas las partes interesadas en el proyecto. Basta con leer un diario para encontrar ejemplos de sobornos,
sobornos, encubrimiento de errores, uso de materiales deficientes, robo, fraude y mentiras absolutas sobre
el estado o el desempeño del proyecto. La deshonestidad por parte de cualquier persona no debe ser
permitida en los proyectos.

Sin embargo, debido al creciente número de proyectos multiculturales, es fácil cometer errores éticos al
gestionar un proyecto en un país desconocido. Jones (2008) señala que lo que puede ser una práctica común
en un país puede ser ilegal en otro: pagar (sobornar) a un agente del gobierno para que acelere la aprobación,
omitir información obvia en una oferta, invitar a un cliente (o ser invitado) a cenar, etc. Descubrir los
estándares éticos de otra cultura es difícil. Uno puede involucrar a socios locales que han demostrado tener
conocimiento de una cultura local y están dispuestos a compartir su información. Las organizaciones deben
asegurarse de que sus empleados estén capacitados para reconocer posibles problemas éticos y para
comunicar cualquier cosa que parezca errónea a sus superiores. Insistir en que los empleados sigan los más
altos estándares éticos, tanto nacionales como extranjeros, puede resultar en que la empresa tenga que
abandonar un proyecto o una oferta cuando comprometa esos estándares, pero tener una sólida reputación
de integridad será un fuerte beneficio a largo plazo para la empresa.

El Project Management Institute (PMI) ha desarrollado un Código de Ética para la profesión. El Código es el
resultado de una amplia discusión y debate sobre la conducta ética en la profesión de gestión de proyectos.
En 2006 apareció una nueva versión del Código, resultado de debates aún más prolongados. Su extensión es
aproximadamente ocho veces mayor que la de la versión anterior, incluyendo dos Apéndices. El nuevo Código
está disponible para todos en el sitio web de PMI, www.PMI.org

El nuevo Código debe ser leído atentamente por cualquiera que esté contemplando una carrera en gestión
de proyectos. Acentúa el comportamiento que conducirá a altos niveles de confianza entre los miembros del
equipo, y entre el equipo y el cliente y la alta gerencia, así como otros grupos de interés. La sección titulada
"Honestidad" debe ser releída .... y releída... y releída... y releída... Volveremos a tratar los temas de la
honestidad y la confianza a lo largo de este libro.

Capacidad para manejar el estrés

A lo largo de este libro hemos notado y continuaremos notando que la vida del gerente de proyecto rara vez
es serena. El Primer Ministro está rodeado de un conflicto (que se discute con más detalle más adelante en
este capítulo) y atrapado en una ocupación muy estresante.

Kent (2008) identifica seis signos de estrés excesivo en el lugar de trabajo: (1) incapacidad para desconectar
el trabajo, (2) sueño interrumpido, (3) falta de placer en actividades de ocio no relacionadas con el trabajo,
(4) dificultad para concentrarse o tomar decisiones, (5) tendencia a la ira rápidamente, y (6) falta de energía.
Hay maneras de lidiar con el estrés excesivo. Lo mejor es que la organización esté atenta al problema y
supervise a sus gerentes de proyecto y empleados en busca de sobrecarga de trabajo. Además, como
discutiremos brevemente en el contexto de la Inteligencia Emocional, el Primer Ministro debe ser consciente
de sí mismo y detectar las señales de peligro a tiempo. Kent sugiere varias maneras de controlar el estrés:

1. Lleve un diario, tomando tiempo para reflexionar sobre los eventos del día.

2. Priorice todas las tareas a las que se enfrenta, eliminando las tareas que realmente no es necesario hacer,
transfiriendo o delegando lo que pueda, retrasando los ítems de baja prioridad y minimizando el alcance de
cualquier subtarea que no sea crucial para su tarea general (el apéndice en línea de este capítulo proporciona
un manual sobre la gestión eficaz del tiempo).

3. Dese tiempo para relajarse de las reuniones de alto estrés, tal vez dando un pequeño paseo o haciendo 15
minutos de ejercicio o meditación. Evite meditar en la reunión de alto estrés.

4. Participe en actividades físicas después del trabajo que le distraigan de las tareas.

5. Mejore su entorno físico para que sea agradable, agradable y confortable, ayudándole a relajarse.

6. Sea consciente del control que tiene o no tiene sobre los eventos. Una de las grandes leyes de la vida es
"¡No desarrolles ansiedad por cosas sobre las que no tienes control! ”

Una forma en que los movimientos populares tratan de manejar el exceso de trabajo es mediante
la"multitarea". Pero como Hunsberger (2008) señala y como se discute en la Sección 6.6, esto no funciona.
De hecho, la multitarea es un término equivocado. Lo que está haciendo es cambiar de una tarea a otra.
Pierdes tiempo cada vez que haces esto. Su consejo es dividir sus tareas en pequeños pasos, priorizarlas en
una lista de tareas por hacer, ser proactivo abordando y completando las tareas tan pronto como sea posible,
y luego tacharlas de la lista (vea el Apéndice en línea para obtener ideas adicionales sobre la gestión eficaz
del tiempo). Si no puedes terminar de una sentada, deja notas que te hagan recordar dónde estabas cuando
te interrumpieron.

Existen numerosos factores en la vida que causan estrés, y los gerentes de proyecto están tan sujetos a ellos
como otros humanos. Sin embargo, parece haber cuatro causas principales de estrés que a menudo se asocian
con la gestión de los proyectos. En primer lugar, algunos movimientos populares nunca desarrollan un
conjunto razonablemente coherente de procedimientos y técnicas para gestionar su trabajo. Segundo,
muchos simplemente tienen "demasiado en sus platos". En tercer lugar, algunos tienen una gran necesidad
de lograr que sea constantemente frustrado. Cuarto, la organización de padres está en plena transformación.

Este libro está dedicado principalmente a ayudar al Primer Ministro a lidiar con la primera causa de estrés. En
cuanto a la segunda causa, recordamos al Primer Ministro que se incluya a sí mismo como "recurso" a la hora
de planificar un proyecto. Casi todos los paquetes de software de gestión de proyectos indicarán al
planificador cuándo un plan de proyecto exige que se utilice un recurso por encima de su capacidad (véase el
Capítulo 6). Tales señales, por lo menos, proporcionan a los movimientos populares algunas pruebas con las
que discutir la carga de trabajo con el directivo superior apropiado.

Con respecto a la tercera causa de estrés, Slevin (1989) señala que el estrés se produce cuando las demandas
que se hacen a un individuo son mayores que la capacidad de la persona para hacerles frente, particularmente
cuando la persona tiene una alta necesidad de logro. Es axiomático que los altos directivos den los proyectos
más difíciles a sus mejores jefes de proyecto. Se trata de los proyectos más difíciles que son más propensos a
verse acosados por problemas insolubles. La cura para este tipo de estrés es obvia, excepto para los altos
directivos que continúan la práctica.

Finalmente, en esta era de reestructuración y reducción de personal, el estrés causado por la preocupación
por el futuro es una condición común en las organizaciones modernas. Tratar y reducir estas tensiones, así
como el estrés resultante de la vida cotidiana, está fuera del alcance de este libro, así como de la experiencia
de sus autores. Afortunadamente, cualquier librería tendrá secciones enteras dedicadas al tema del estrés y
su alivio.

Los movimientos populares exitosos tienen algunas características comunes. Son"cerradores". También tienen
una alta credibilidad administrativa y técnica, son sensibles a los conflictos interpersonales y poseen los
conocimientos políticos necesarios para obtener ayuda de la alta dirección cuando sea necesario. Además, el
Primer Ministro debe ser un líder y adoptar un estilo de gestión participativa que puede tener que modificarse
en función del nivel de sofisticación tecnológica y de la incertidumbre del proyecto. Otra habilidad crítica en la
gestión de proyectos es la capacidad de dirigir el proyecto de una manera ética. Finalmente, los gerentes de
proyecto necesitan la habilidad de utilizar estrategias efectivas para manejar el estrés.

2.4 LA GESTIÓN DE PROYECTOS COMO PROFESIÓN

Debe ser obvio para el lector que la gestión de proyectos es un trabajo exigente. La planificación y el control
de las complejidades de las actividades, el cronograma y el presupuesto de un proyecto serían difíciles incluso
si el proyecto tuviera la mayor demanda de conocimientos y recursos de la organización matriz, y si el Primer
Ministro tuviera plena autoridad para tomar cualquier medida necesaria para mantener el proyecto en curso
para su finalización con éxito. Nunca es así, pero no todo está perdido porque hay herramientas disponibles
para poner orden en el caos de la vida como primer ministro, para hacer frente a las dificultades de
planificación y a las incertidumbres que afectan a los presupuestos y a los calendarios. Además, como hemos
indicado, es posible compensar la falta de autoridad mediante la negociación. Dominar el uso de las
herramientas de gestión de proyectos requiere conocimientos especializados que a menudo se adquieren a
través de la preparación académica, es decir, que la gestión de proyectos es una profesión. La profesión se
completa con trayectorias profesionales y una excelente organización profesional.

El Project Management Institute (PMI) fue fundado en 1969. En 1990, el PMI contaba con 7.500 miembros.
Creció a 17.000 para 1995, pero cinco años más tarde la membresía había aumentado a más de 64.000. En
marzo de 2014, el PMI contaba con más de 447.000 miembros en todo el mundo. El crecimiento exponencial
del PMI es el resultado del crecimiento exponencial en el uso de proyectos y PMs como una forma de hacer
las cosas. Por ejemplo, un vicepresidente senior de una empresa química internacional instaló la gestión de
proyectos como una forma de controlar la carga de trabajo de sus especialistas técnicos y de unos pocos
gestores de proyectos de instalaciones sobrecargados que disponían de herramientas para gestionar la
asignación de recursos escasos. En otro caso, una nueva Directora Ejecutiva de un gran hospital ordenó que
todas las operaciones no rutinarias y únicas se gestionaran como proyectos para que pudiera tener
información sobre la naturaleza y el estado de todas esas actividades.

En el capítulo 1 mencionamos la organización orientada a proyectos. En estas empresas todas las actividades
no rutinarias se organizan como proyectos. Además, el proceso de cambio en las operaciones rutinarias
también se organiza comúnmente como un proyecto. Los motivos detrás de este enfoque para manejar el
cambio son los mismos que los que motivan a la empresa química VP y al director general del hospital, la
necesidad de controlar y tener información sobre lo que está sucediendo en la organización.

Para establecer estándares de gestión de proyectos y fomentar el profesionalismo en el campo, el PMI ha

codificado las áreas de aprendizaje necesarias para la gestión de proyectos. Este Project Management Body
of Knowledge, 5ª edición (PMBOK) ha sido compilado en un libro publicado por el PMI, también disponible en
CD. Sirve como base para la práctica y la educación en el campo (PMI Standards Committee, 2013). El PMBOK
dedica el Capítulo 9 a la gestión de los recursos humanos, incluyendo la planificación organizativa, la dotación
de personal y el desarrollo de equipos. El PMI también publica dos importantes publicaciones periódicas: en
primer lugar, la revista Project Management Journal, orientada a la teoría de la gestión de proyectos, aunque
sus artículos están casi uniformemente relacionados con la práctica real de la gestión de proyectos; y en
segundo lugar, la revista PM Network, que es una revista comercial dirigida a los profesionales. Ambas
publicaciones son valiosas tanto para el PM experimentado como para el neófito o estudiante. El PMI también
ofrece programas de pruebas de certificación para gerentes de proyectos. En marzo de 2015, más de 600.000
personas habían sido certificadas por el PMI como Profesionales de Gestión de Proyectos (PMP).

La fantástica variedad de proyectos que se llevan a cabo hoy en día abarca desde la investigación esotérica
sobre la identificación de genes hasta el mantenimiento especializado de máquinas herramienta. Un vistazo
rápido a cualquier periódico diario describirá múltiples proyectos como la limpieza de la imagen del centro de
la ciudad, la mejora de la calidad del aire en varias ciudades del mundo y los informes de proyectos
relacionados con desastres naturales como los terremotos.

Las oportunidades de carrera en gestión de proyectos abundan, pero ¿dónde se puede encontrar a personas
competentes para gestionar proyectos, o cómo pueden formarse? Un número rápidamente creciente de
colegios, universidades e institutos técnicos han desarrollado cursos y programas de grado en gestión de
proyectos. En los últimos años, muchos capítulos locales del PMI también han ofrecido programas de
capacitación de diversa duración y profundidad. Sin embargo, la demanda de gestores de proyectos supera
con creces la oferta. (PMI Today, un suplemento de PM Network, se recomienda para obtener más
información sobre oportunidades de capacitación y empleo.)

La trayectoria profesional del Primer Ministro suele comenzar con el trabajo en un pequeño proyecto y, a
continuación, en algunos proyectos de mayor envergadura. Si el individuo sobrevive a la vida como trabajador
de un proyecto, la graduación al siguiente nivel se da en forma de servicio como "ingeniero de proyectos" o
como "viceprimer ministro" de un proyecto. Luego viene el deber como gerente de un pequeño proyecto, y
luego como PM de los más grandes. Todo esto, por supuesto, supone un historial de éxito.

La mayor visibilidad para un PM es gestionar un "megaproyecto", ya sea con éxito o sin éxito. Como señala
Gale (2009), el éxito se define como llevar el megaproyecto a tiempo y dentro del presupuesto. No hay lugar
para el error. La principal diferencia entre un proyecto "normal" y un megaproyecto es que las cuestiones
técnicas tienden a desaparecer en un megaproyecto. En cambio, las tareas más difíciles del Primer Ministro
son las de comunicarse, gestionar proveedores y contratistas, tratar con las partes interesadas, llevar a cabo
sin problemas los procesos de trabajo, guiar al equipo del proyecto, involucrar al cliente, ayudar a trazar el
mapa del proyecto hacia los objetivos del negocio, y manejar los asuntos políticos y culturales.
 Una organización profesional, el Project Management Institute (PMI) se ha dedicado a la gestión de
proyectos. El crecimiento en el campo ha sido exponencial. Entre otras razones para este crecimiento está la
organización orientada a proyectos. El PMI ha publicado el Project Management Body of Knowledge
(PMBOK). También publica dos periódicos profesionales. Existen muchos cursos y programas de licenciatura
en gestión de proyectos. La gestión de proyectos tiene numerosas posibilidades de carrera.

2.5 ADAPTACIÓN DE LOS PROYECTOS A LA ORGANIZACIÓN MATRIZ

Anteriormente en este capítulo nos hemos referido varias veces a los problemas causados por la forma en
que los proyectos están organizados y encajan como parte de la organización matriz. Ha llegado el momento
de tratar este tema. La organización del proyecto también se discute en el Capítulo 2: Influencias
Organizacionales y Ciclo de Vida del Proyecto del PMBOK. Sería muy inusual que un Primer Ministro influyera
en la forma en que se estructura el trabajo en la organización matriz y en la forma en que los proyectos
encajan dentro de esta estructura. Más bien, la estructura organizativa es decidida por el personal directivo
superior. Sin embargo, la forma en que está estructurada la organización tiene un gran impacto en la vida del
Primer Ministro, y es necesario que el Primer Ministro entienda las implicaciones de adaptar los proyectos a
estructuras organizativas alternativas.

Organización pura de proyectos

Considere la construcción de un estadio de fútbol o de un centro comercial. Suponga que el terreno ha sido
adquirido y que el diseño ha sido aprobado. Después de haber ganado una licitación, un contratista asigna un
gerente de proyecto y un equipo de especialistas en construcción al proyecto. Cada especialista, trabajando
a partir de los dibujos arquitectónicos, desarrolla un conjunto de planes para tratar su área de especialidad
en particular. Uno puede diseñar y planear los sistemas eléctricos, otro los mecánicos, otro el estacionamiento
y el paisajismo, y así sucesivamente. Mientras tanto, alguien está haciendo los arreglos para la entrega
oportuna de grúas, máquinas de movimiento de tierra, equipo de excavación, madera, cemento, ladrillos y
otros materiales. Y alguien está contratando a un número adecuado de trabajadores locales de la construcción
con las habilidades apropiadas. Vea la Figura 2-5 para una organización de proyecto pura típica.

Los suministros, el equipo y los trabajadores llegan justo cuando se necesitan (en un mundo perfecto), hacen
el trabajo, completan el proyecto y se disuelven. El Primer Ministro es, en efecto, el Director Ejecutivo del
proyecto. Cuando el proyecto está terminado, aceptado por el cliente, el equipo devuelto y los trabajadores
locales pagados, el Primer Ministro y los especialistas regresan a su empresa matriz y esperan el siguiente
proyecto.

Para organizaciones como nuestro ejemplo de construcción, el trabajo de la organización es de naturaleza

finita y por lo tanto se organiza naturalmente en proyectos. Otros ejemplos incluyen firmas de abogados que
asignan abogados a juicios específicos, firmas de consultoría que asignan equipos a compromisos con clientes,
estudios que asignan personal a proyectos cinematográficos específicos, y firmas de investigación de mercado
que asignan analistas a proyectos específicos de clientes. En cada uno de estos casos, el trabajo realizado por
la organización es de una duración fija, lo que hace lógico y natural organizar el trabajo y los recursos en torno
a proyectos específicos. En estas situaciones, cuando el trabajo se completa en un proyecto, los recursos se
trasladan a otro proyecto. Por ejemplo, al concluir un juicio, los abogados de un bufete de abogados pueden
ser asignados a otro juicio. Cuando el trabajo se estructura y organiza sobre la base de proyectos, se denomina
organización de proyecto pura.

Uno de los retos a los que se enfrentan las organizaciones de proyectos puros es la planificación de una
transición fluida de los recursos de un proyecto a otro. Por ejemplo, en un bufete de abogados, un abogado
en particular puede ser necesario en otro juicio antes de que se complete el juicio en el que está trabajando.
Alternativamente, un juicio puede terminar antes de que el abogado sea necesario para el siguiente juicio.
Hay otras desventajas del proyecto puro. Si bien cuentan con una amplia gama de especialistas, su
profundidad tecnológica es limitada. Si el especialista residente del proyecto en una determinada área de
conocimiento carece de un subconjunto específico de esa área, el proyecto debe contratar a un consultor,
añadir otro especialista o prescindir de él. Si la organización matriz tiene varios proyectos concurrentes que
 Figura 2-5 Organización pura del proyecto.

Hay otros problemas, y uno de los más graves se observa en los proyectos de I+D o en los proyectos que
tienen una vida útil bastante larga. Las personas asignadas al proyecto tienden a formar fuertes vínculos con
él. El proyecto comienza a cobrar vida propia. Se desarrolla una enfermedad que llamamos "projectitis". Un
síntoma pronunciado es la preocupación por "¿Hay vida después del proyecto?" Es común arrastrar los pies a
medida que se acerca el final del proyecto, al igual que la presentación de propuestas para proyectos de
seguimiento en la misma área de interés y, por supuesto, utilizando el mismo equipo de proyecto.

Sin embargo, a pesar de estos desafíos y desventajas, la organización pura del proyecto se adapta bien a
situaciones en las que la naturaleza del trabajo es de naturaleza finita. En particular, la pura organización del
proyecto proporciona la flexibilidad necesaria para movilizar eficazmente los recursos de la organización a fin
de completar una labor que, por su naturaleza, tiene una duración limitada.

Organización funcional de proyectos

Algunos proyectos tienen un tipo de estructura muy diferente. Supongamos, por ejemplo, que se forma un
proyecto para instalar una nueva máquina de producción automatizada en una línea de producción en
funcionamiento. El proyecto incluye la retirada de la máquina antigua y la integración de la nueva máquina
en el sistema de producción. En tal caso, probablemente alojaríamos el proyecto en la división de fabricación
donde se encuentra el sistema de producción. La Figura 2-6 muestra un ejemplo típico de organización
funcional del proyecto con el proyecto en este caso, alojado en la función de fabricación.

Basado en el concepto de división del trabajo de Adam Smith, todavía es común hoy en día ver organizaciones
que han estructurado sus actividades laborales en torno al tipo o función del trabajo. Así, vemos
departamentos de marketing, contabilidad, fabricación, ingeniería y otros departamentos en muchas
organizaciones. Asimismo, en las universidades vemos a la facultad dividida en diferentes escuelas según su
disciplina, tales como artes liberales, negocios, ingeniería, derecho y medicina. También es común encontrar
proyectos alojados dentro de un departamento funcional en particular. Algunos ejemplos incluyen un
departamento de marketing que lleva a cabo un proyecto de investigación de mercado, un departamento de
ingeniería que trabaja en un nuevo proyecto de desarrollo de productos y una escuela de negocios que
desarrolla el plan de estudios para un nuevo programa de maestría en Análisis de Negocios.
 Figura 2-6 Organización funcional del proyecto.

A diferencia de las organizaciones de proyectos puros, en las que el trabajo se organiza en torno a proyectos
específicos, los proyectos organizados funcionalmente se integran en el grupo funcional en el que se utilizará
el proyecto. Esto aborda inmediatamente algunos de los desafíos asociados con los proyectos puros. En
primer lugar, el proyecto funcional tiene un contacto inmediato, directo y completo con las tecnologías más
importantes que pueda necesitar, y tiene un acceso profundo. En segundo lugar, el proyecto será mínimo
porque el proyecto no se retira de la organización matriz y los especialistas no están divorciados de sus
carreras profesionales normales.

Un desafío clave asociado con los proyectos organizados funcionalmente es la comunicación entre los
departamentos funcionales. Las comunicaciones a través de los límites funcionales de los departamentos rara
vez son tan simples como la mayoría de las empresas creen que lo son. Cuando se necesita asistencia
tecnológica de otro departamento, puede o no estar disponible a tiempo. La profundidad tecnológica está
ciertamente presente, pero falta la amplitud tecnológica. El mismo problema existe con la comunicación fuera
de la función. En el proyecto puro, las líneas de comunicación son cortas y los mensajes se mueven
rápidamente. Esto es particularmente importante cuando el cliente está enviando o recibiendo mensajes. En
la mayoría de los proyectos organizados funcionalmente, las líneas de comunicación con personas o unidades
fuera del departamento funcional son lentas y tortuosas. Tradicionalmente, los mensajes no deben enviarse
fuera de la división sin la autorización de la alta dirección del departamento. Insistir en que las comunicaciones
de los proyectos sigan la cadena de mando de la organización impone retrasos imposibles en la mayoría de
los proyectos. Ciertamente impide la comunicación franca y abierta entre los miembros del equipo del
proyecto y el cliente del proyecto.

Por otro lado, un beneficio clave del proyecto funcional es que la prioridad asignada al proyecto es
determinada por el departamento que es también el cliente del proyecto. Debido a que el proyecto se ubica
en el departamento que se beneficiará del proyecto, el equipo de liderazgo del departamento tiene más
libertad para determinar la prioridad del proyecto en relación con otros trabajos departamentales y está
menos sujeto a las preocupaciones y prioridades de otros departamentos. Por supuesto, esto también podría
conducir a una suboptimización cuando el logro de los objetivos de un departamento va en detrimento de la
organización en su conjunto.

Matriz de organización de proyectos

En un intento de captar las ventajas de la organización pura del proyecto y del proyecto organizado
funcionalmente, así como de evitar los problemas asociados con cada tipo, se desarrolló un nuevo tipo de
organización de proyecto -más exactamente, una combinación de las dos.

Para formar un proyecto organizado matricialmente, un proyecto puro se superpone a un sistema organizado
funcionalmente como en la Figura 2-7. El PM reporta a un gerente de programa o a un vicepresidente de
proyectos o a algún individuo de alto rango con un título similar cuyo trabajo es coordinar las actividades de
varios o todos los proyectos. Estos proyectos pueden o no estar relacionados, pero todos exigen los recursos
de los padres y el uso de los recursos debe ser coordinado, si no los proyectos mismos. Este método de
organización de la interfaz entre los proyectos y la organización matriz consigue captar las principales ventajas
de los proyectos puros y funcionales. Sin embargo, crea algunos problemas que son exclusivos de esta forma
de matriz. Para entender tanto las ventajas como las desventajas, examinaremos más de cerca la gestión
matricial.

Figura 2-7 0 Organización del proyecto Matriz.

Como ilustra la figura, hay dos niveles distintos de responsabilidad en una organización matriz. En primer
lugar, está la jerarquía funcional normal que se ejecuta verticalmente en la figura y consiste en los
departamentos regulares como marketing, finanzas, fabricación, recursos humanos, etc. (Podríamos haber
ilustrado un banco, una universidad o una empresa organizada según otro principio. Los nombres de los
departamentos serían diferentes, pero la estructura del sistema sería la misma.) En segundo lugar, existen
estructuras horizontales, los proyectos que superponen los departamentos funcionales y, presumiblemente,
tienen cierto acceso a las competencias del departamento funcional. A la cabeza de estos proyectos
horizontales se encuentran los gestores de proyectos.

Un examen detallado de la Figura 2-7 muestra algunos detalles interesantes. El Proyecto 1 le ha asignado tres
personas de la división de Fabricación, una y media de Marketing, una persona de Finanzas a tiempo parcial,
cuatro de I+D y la otra mitad de Personal, más un número desconocido de otras divisiones que no se muestran
en la figura. Otros proyectos tienen diferentes composiciones de personas asignadas. Esto es típico de los
proyectos que tienen objetivos diferentes. El proyecto 2, por ejemplo, parece estar dirigido al desarrollo de
un nuevo producto con su concentración de representación de marketing, además de una asistencia
significativa de I+D, representación de la industria manufacturera y asistencia de personal de finanzas y
personal. El PM controla lo que estas personas hacen y cuándo lo hacen. El jefe de un grupo funcional controla
quién del grupo está asignado al proyecto y qué tecnología es apropiada para su uso en el proyecto.

Ventajas. Podemos hacer caso omiso de los problemas planteados por la autoridad dividida por el momento
y concentrarnos en los puntos fuertes de este acuerdo. Debido a que hay muchas combinaciones posibles del
proyecto puro y el proyecto funcional, el proyecto de matriz puede tener algunas características de cada tipo
de organización. Si el proyecto matricial se asemeja mucho al proyecto puro, con muchas personas asignadas
a tiempo completo al proyecto, se denomina matriz "fuerte" o matriz de "proyecto". Si, por el contrario, los
departamentos funcionales asignan capacidad de recursos al proyecto en lugar de personas, la matriz se
denomina matriz "débil" o matriz "funcional". El proyecto puede, por supuesto, tener algunas personas y
alguna capacidad asignada, en cuyo caso a veces se le denomina matriz "equilibrada". (El diccionario Random
House Unabridged define "equilibrado" como "estar en una disposición armoniosa o adecuada". . . .” De
ninguna manera la matriz balanceada califica como "balanceada".) Ninguno de los términos -fuerte, débil,
equilibrado- es preciso, y los proyectos de matriz pueden estar en cualquier lugar a lo largo del continuo de
fuerte a débil. Puede incluso ser más fuerte o más débil en varios momentos de la vida del proyecto.

La razón principal para elegir una matriz fuerte o débil depende de las necesidades tanto del proyecto como
de los diversos grupos funcionales. Si es probable que el proyecto requiera una solución de problemas
técnicos complejos, es probable que se le asignen los especialistas técnicos adecuados. Si la tecnología del
proyecto es menos exigente, será una matriz más débil que podrá aprovechar la capacidad de un grupo
funcional cuando sea necesario. Una empresa que fabrica limpiadores para hornos domésticos podría pedir
prestados químicos del departamento de investigación y desarrollo para desarrollar compuestos de limpieza
que podrían disolver la grasa horneada. El proyecto también podría probar si tales productos son tóxicos para
los seres humanos utilizando la capacidad del Laboratorio de Toxicidad de la empresa en lugar de asignar
probadores de toxicidad individuales al equipo del proyecto.

Una de las fortalezas más importantes de la forma matricial es esta flexibilidad en la forma en que puede
interactuar con la organización matriz. Debido a que está, o puede estar, conectado a alguna o todas las
unidades funcionales de la organización matriz, tiene acceso a alguna o todas las tecnologías de la
organización matriz. La forma en que utiliza los servicios de las distintas unidades técnicas no tiene por qué
ser la misma para cada unidad. Esto permite a los departamentos funcionales optimizar sus contribuciones a
cualquier proyecto. Pueden satisfacer las necesidades de un proyecto de la manera más eficiente. El hecho
de poder compartir la experiencia con varios proyectos durante un período de tiempo limitado hace que la
disposición de la matriz sea mucho menos costosa que la del proyecto puro, con su duplicación de
competencias, y tan "profunda" desde el punto de vista tecnológico como la del proyecto funcional. La
flexibilidad de la matriz es particularmente útil para proyectos globalizados que a menudo requieren la
integración de conocimientos y personal procedente de unidades de negocio independientes
geográficamente dispersas, cada una de las cuales puede estar organizada de forma muy diferente a las
demás.

La matriz tiene un fuerte enfoque en el proyecto en sí, al igual que el proyecto puro. En este sentido, es
claramente superior al proyecto funcional que a menudo está subordinado al trabajo regular del grupo
funcional. En general, los proyectos organizados en matrices tienen las ventajas de los proyectos puros y
funcionales. En su mayor parte, evitan las principales desventajas de cada uno. El contacto cercano con grupos
funcionales tiende a mitigar la proyectitis. Los individuos involucrados en proyectos matriciales nunca están
lejos de su departamento de origen y no desarrollan los sentimientos de desapego que a veces golpean a
aquellos involucrados en proyectos puros.

Desventajas. Con todas sus ventajas, los proyectos matriciales tienen sus propios problemas. El más
significativo de ellos es, con mucho, la violación de un viejo dictado de la teoría militar y de gestión, el principio
de unidad de mando: Para cada subordinado, habrá un, y sólo uno, superior. En los proyectos de matriz, el
especialista individual tomado de una función tiene dos jefes. Como hemos señalado anteriormente, el
gerente de proyecto puede controlar qué tareas realiza el especialista, pero el especialista reporta a un
gerente funcional que toma decisiones sobre la evaluación del desempeño, la promoción y el salario del
especialista. Por lo tanto, los trabajadores del proyecto a menudo se enfrentan a órdenes contradictorias del
Primer Ministro y del gerente funcional. El resultado son exigencias contradictorias en cuanto a su tiempo y
actividades. El gerente de proyecto está a cargo del proyecto, pero el gerente funcional suele ser superior al
primer ministro en el organigrama de la empresa, y puede tener mucha más influencia política en la
organización matriz. La vida en un proyecto matricial rara vez es cómoda para alguien, ya sea un PM o un
trabajador.

Como hemos dicho, en las organizaciones matriciales el MP controla las decisiones administrativas y los jefes
funcionales controlan las decisiones tecnológicas. Esta distinción es bastante simple cuando se escribe sobre
la gestión de proyectos, pero para el PM operativo la distinción, y la división parcial de autoridad y
responsabilidad, es realmente compleja. La capacidad del Primer Ministro para negociar desde los recursos
hasta la asistencia técnica y las fechas de entrega es un factor clave para el éxito del proyecto. Como ya hemos
dicho antes y sin duda lo volveremos a decir, el éxito es dudoso para un Primer Ministro que no tenga grandes
dotes de negociación.

Si bien la capacidad de equilibrar recursos, calendarios y entregables entre varios proyectos es una ventaja
de la organización matricial, esa capacidad tiene su lado oscuro. El conjunto completo de proyectos de la
organización debe ser cuidadosamente monitoreado por el gerente del programa, un trabajo difícil. Además,
el traslado de recursos de un proyecto a otro a fin de cumplir los calendarios individuales de los múltiples
proyectos puede fomentar las luchas políticas internas entre los distintos movimientos populares. Como
siempre, no hay ganadores en estas batallas. Naturalmente, cada Primer Ministro está más interesado en
asegurar el éxito de su proyecto individual que en mantener los objetivos generales de la organización. Esta
suboptimización no sólo es perjudicial para la organización matriz, sino que también plantea serias cuestiones
éticas. En el Capítulo 1 discutimos algunos de los temas involucrados en la planificación agregada, y tendremos
mucho más que decir sobre este asunto en el Capítulo 6.

El conflicto de Intrateam es una característica de todos los proyectos, pero los conflictos nos parecen
particularmente numerosos y polémicos en los proyectos matriciales. Además de los conflictos derivados de
la división de la autoridad y de la violación de la unidad de mando, otra fuente importante de conflictos parece
ser inherente a la naturaleza de los equipos transdisciplinarios en un entorno matricial. Los proyectos
funcionales tienen tales equipos, pero los miembros del equipo tienen un fuerte interés común, su hogar
funcional común. Los proyectos puros tienen equipos transdisciplinarios, pero todo el equipo es a tiempo
completo y comprometido con el proyecto. Los equipos del proyecto Matrix son transdisciplinarios, pero los
miembros del equipo a menudo no son de tiempo completo, tienen hogares funcionales diferentes y tienen
otros compromisos que el proyecto. A menudo están comprometidos con su área funcional o con su
especialidad profesional, más que con el proyecto. Como enfatizamos en la siguiente sección, los altos niveles
de confianza entre los miembros del equipo del proyecto son críticos para un desempeño óptimo del equipo.
Los conflictos no necesariamente conducen a la desconfianza en un equipo de proyecto, pero a menos que
los equipos organizados por la matriz se centren en el proyecto y no en su contribución individual al mismo,
es casi seguro que la desconfianza entre los miembros del equipo afectará negativamente los resultados del
proyecto.

Un joven de nuestro conocido trabaja un cuarto de tiempo en cada uno de los dos proyectos y medio tiempo
en su grupo funcional, el grupo de ingeniería mecánica en una división de I+D. Él estima que aproximadamente
tres cuartas partes del tiempo que se espera que esté en dos o más lugares al mismo tiempo. Indicó que esto
es normal.

Con todos sus problemas, para la mayoría de las empresas no hay una opción real sobre la organización de
los proyectos. Los proyectos funcionales son demasiado limitados y lentos. Los proyectos puros son
demasiado caros. Los proyectos de Matrix son efectivos y eficientes. Están aquí para quedarse, con conflictos
y todo.

Sistemas organizativos mixtos

Los proyectos funcionales, matriciales y puros coexisten en algunas organizaciones (véase la Figura 2-8). En
realidad, nunca se definen con tanta precisión como aquí. Por ejemplo, una empresa de consultoría de gestión
que en su mayoría sigue una estructura de proyecto pura también puede tener un departamento central de
Recursos Humanos que completa proyectos alojados enteramente dentro del departamento.

La capacidad de organizar proyectos para que se ajusten a las necesidades de la empresa matriz ha permitido
que los proyectos se utilicen en condiciones que podrían ser bastante difíciles si la organización del proyecto
se limitara a una o dos formas específicas. Sin embargo, a medida que aumenta la hibridación, la empresa
corre el riesgo de aumentar el nivel de conflicto dentro de los proyectos y entre ellos debido a la duplicación,
la superposición de autoridad y el aumento de la fricción entre los proyectos y la gestión funcional.

La oficina de gestión de proyectos y la madurez del proyecto

Hay otra manera de abordar algunos de los desafíos asociados con las formas organizativas alternativas de
los proyectos. La organización matriz puede establecer una oficina de gestión de proyectos (PMO), más o
menos como un grupo funcional o como un centro de excelencia con su propio gerente. Este grupo puede
actuar como personal de algunos o de todos los proyectos (Block, 1998; Bolles, 1998). La oficina del proyecto
puede ocuparse de algunas o de todas las actividades de presupuestación, programación, presentación de
informes, alcance, cumplimiento de la gobernanza institucional y gestión de riesgos, mientras que las
dependencias funcionales se encargan del trabajo técnico. La PMO a menudo sirve como repositorio de
documentos e historias de proyectos. Sin embargo, la PMO nunca debe reemplazar al gerente del proyecto
como oficial a cargo y responsable del proyecto.
Figura 2-8 Organización de proyectos mixtos

A veces la PMO es efectiva, y a veces no lo es. Basándonos en una observación limitada, nos parece que el
sistema funciona bien cuando los especialistas funcionales tienen proyectos bastante rutinarios. Si este no es
el caso, la PMO podría estar involucrada en la generación del presupuesto, cronograma y alcance del proyecto,
y debe mantenerse bien informada sobre el progreso del proyecto medido en relación con sus objetivos. Hace
algunos años, una gran empresa farmacéutica utilizó un acuerdo similar en proyectos de I+D, con el fin de
"proteger" a sus científicos de tener que ocuparse de los calendarios de los proyectos, los presupuestos y los
informes de progreso, todo ello gestionado por la PMO. Los científicos ni siquiera se molestaron en tener que
leer los informes. El resultado fue precisamente lo que uno podría esperar. Todos los proyectos se retrasaron
y superaron el presupuesto, muy tarde y muy por encima del presupuesto.

Pero en otro caso, la Administración Federal de Seguridad en el Transporte de Estados Unidos sólo tuvo 3
meses y 20 millones de dólares para construir un centro de coordinación de 13.500 pies cuadrados, que
implicaba la coordinación de hasta 300 comerciantes que trabajaban simultáneamente en varios aspectos del
centro (PMI, mayo de 2004). Una Oficina de Gestión de Proyectos fuerte era crucial para que el esfuerzo fuera
un éxito. La PMO aceleró el proceso de adquisición y aprobación, reduciendo a la mitad los tiempos en algunos
casos. Contrataron a un jefe de equipo, un planificador maestro, un gerente financiero maestro, un
especialista en adquisiciones, un ingeniero civil y otros especialistas para gestionar las múltiples facetas del
proyecto de construcción, terminando todo el proyecto en 97 días y dentro del presupuesto, recibiendo un
premio de la Asociación Nacional de Propiedades Industriales y de Oficinas por la calidad de su gestión del
proyecto y de las instalaciones en general.

En general, sin embargo, el papel de la PMO es mucho más amplio que este ejemplo, y ahora no es raro
encontrar varios tipos diferentes de PMO existentes en diferentes niveles de grandes empresas con áreas de
operación diferentes, pero a veces superpuestas. Tienen títulos como CPMO para Corporate Project
Management Office, o EPMO para Enterprise Project Management Office, y muchas otras variantes. También
es común encontrar una EPMO (o CPMO) seguida de una PMO para cada unidad de la organización matriz
que realmente lleva a cabo los proyectos e informa a la EPMO superior.

La participación de la alta dirección en las EPMO permite a la EPMO desempeñar algunas funciones
importantes. La EPMO (o PMO si sólo hay una en la firma) está en una posición única para supervisar las
prácticas de la cartera de proyectos de la firma, verificando la consistencia de los proyectos con las estrategias
de la firma, generando y asegurando el cumplimiento de los asuntos de gobierno corporativo, manteniendo
las historias de los proyectos así como los datos compuestos sobre los costos de los proyectos, los
cronogramas, etc., estableciendo las prioridades de los proyectos o programas entre los departamentos,
ayudando a los proyectos a adquirir recursos y temas similares. Los patrocinadores del proyecto, los altos
directivos que tienen un gran interés en un proyecto o programa y que pueden utilizar su influencia política
para ayudar al proyecto en cuestiones prioritarias o en la adquisición de recursos, cuando dicha influencia
puede ser útil, son a menudo miembros apropiados de las EPMO. Una vez más, se debe tener cuidado de que
la EPMO o sus miembros individuales no usurpen al Primer Ministro como responsable y oficial a cargo del
proyecto.

Si bien estas actividades son necesarias y, de hecho, útiles, las acciones de la EPMO a veces pueden causar
importantes problemas de gestión. Debido a que muchos altos directivos tienen poca o ninguna formación
en gestión de proyectos, tienden a centrarse en la evaluación del progreso y la evaluación de los proyectos
utilizando los costes planificados frente a los costes reales como herramienta de medición primaria.
(Discutiremos los problemas causados por esta medida simplista varias veces en los siguientes capítulos, y
con cierto detalle en el Capítulo 7 sobre Control de Proyectos.) A medida que la alta dirección ha tomado
conciencia de estos y otros problemas, muchas EPMO han asumido la tarea de asegurar que la organización
sigue las "mejores prácticas" para la gestión de sus proyectos. Se espera que la EPMO supervise y mejore
continuamente las capacidades de gestión de proyectos de la organización. En los últimos años, se han
sugerido diversas formas de medir esta "madurez de la gestión de proyectos" (Pennypacker et al., 2003),
como basar la evaluación en la Guía PMBOK del PMI (Lubianiker, 2000; véase también www.pmi.org) o en las
normas ISO 9001 de la Organización Internacional de Normalización.

Un buen número de empresas consultoras, así como académicos, han ideado medidas formales de madurez;
una de ellas, PM3, es descrita por R. Remy (1997). En este sistema, la "madurez" final de la gestión de
proyectos de una organización se evalúa en uno de cinco niveles: ad-hoc (desorganizado, éxitos y fracasos
accidentales); abreviado (existen algunos procesos, gestión incoherente, resultados impredecibles);
organizado (procesos estandarizados, resultados más predecibles); gestionado (procesos controlados y
medidos, resultados más acordes con los planes); y adaptativo (la mejora continua de los procesos, el éxito
es normal, el rendimiento sigue mejorando).

Otro modelo de madurez se aplicó a 38 organizaciones en cuatro industrias (Ibbs y Kwak, 2000). La encuesta
incluía 148 preguntas que cubrían seis fases del ciclo de vida de los procesos (inicio, planificación, ejecución,
control, cierre y entorno de la organización impulsado por proyectos) y diez áreas de conocimiento del PMBOK
(integración, alcance, tiempo, coste, calidad, recursos humanos, comunicación, riesgo, aprovisionamiento y
partes interesadas). El modelo evalúa la madurez de la gestión de proyectos en términos de cinco etapas
denominadas: ad hoc, planificada, gestionada, integrada y sostenida.

Independientemente de la forma modelo, parece que la mayoría de las organizaciones no obtienen un

puntaje muy bueno en las pruebas de madurez. En una forma, cerca de tres cuartas partes no son más altas
que el nivel 2 (planificado) y menos del 6 por ciento están por encima del nivel 3. Las empresas individuales
oscilaron entre 1,8 y 4,6 en la escala de cinco puntos.

El rápido crecimiento en el uso de los proyectos ha hecho que las formas tradicionales de crear una interfaz
entre los proyectos y la organización matriz sean inadecuadas en muchos casos. Las organizaciones de
proyectos puros, a menos que sean muy grandes, son demasiado costosas y carecen de profundidad
tecnológica. Los proyectos organizados funcionalmente carecen de amplitud tecnológica, son lentos para
actuar y tienen otros defectos. La vinculación de las dos formas en proyectos organizados en matrices
combina las fortalezas de las formas tradicionales y evita la mayoría de sus debilidades. Sin embargo, tiene
graves problemas propios, causados por la división de la responsabilidad del proyecto, ya que el Primer
Ministro controla lo que se debe hacer y cuándo, y el gerente funcional controla quién hará las cosas y cómo.
También viola el principio de unidad de mando. Algunas organizaciones operan los tres tipos de proyectos
simultáneamente. Se pueden establecer oficinas de gestión de proyectos para lograr una administración
coherente de los proyectos cuando la empresa está llevando a cabo varios proyectos organizados de manera
diferente. Se han desarrollado modelos de medición de la madurez de los proyectos para medir el grado en
que las organizaciones individuales han dominado las prácticas de gestión de proyectos más avanzadas.

2.6 EL EQUIPO DEL PROYECTO Hemos mencionado al equipo del proyecto varias veces en las secciones
anteriores. Los miembros efectivos del equipo tienen algunas características en común. Por lo general, sólo
se tiene en cuenta la primera de ellas.

1. Deben ser técnicamente competentes. Esto es tan obvio que a menudo es el único criterio que se aplica. Si
bien los departamentos funcionales siempre serán la fuente última de solución de problemas tecnológicos
para el proyecto, se requiere que una persona técnicamente competente sepa exactamente cuándo el
proyecto puede requerir conocimientos técnicos adicionales.

2. Los miembros de alto nivel del equipo del proyecto deben ser políticamente sensibles. Rara vez es posible
completar un proyecto de tamaño y complejidad razonables sin incurrir en problemas que requieran ayuda
de los escalones superiores del escalafón ejecutivo, es decir, de un patrocinador del proyecto (Pinto y Slevin,
1989). La obtención de esta ayuda depende de la capacidad del Primer Ministro para proceder sin amenazar,
insultar o intimidar a las personas importantes de los grupos funcionales. Para asegurar la cooperación y la
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asistencia, existe un delicado equilibrio de poder que debe mantenerse entre el proyecto y los departamentos
funcionales, y entre un proyecto y otros.

3. Los miembros del equipo del proyecto necesitan una fuerte orientación hacia el problema. Esta
característica se explicará con más detalle en breve. Por ahora, la frase significa que los miembros del equipo
deben preocuparse por resolver cualquier problema que plantee el proyecto, no sólo por los subproblemas
que conciernen a su formación académica o técnica individual.

4. Los miembros del equipo necesitan una fuerte orientación hacia las metas. Los proyectos son entornos
incómodos para personas con una visión del trabajo de 9 a 5. En particular, ni los equipos de proyecto ni los
movimientos populares pueden tener éxito si se centran más en las actividades que en los resultados. Por
otro lado, el proyecto no tendrá éxito si el equipo del proyecto muere por exceso de trabajo. Un miembro del
equipo de proyecto de nuestro conocido se lamentaba de una serie de semanas de más de 60 horas. "Me
dijeron que trabajaría unas 50 horas en una semana normal. Llevo en este proyecto casi 18 meses y aún no
hemos tenido una semana normal".

Reunir a tal equipo es un trabajo no trivial. Si se hace bien, la motivación de los miembros del equipo rara vez
es un problema. Recuerde que los gerentes funcionales controlan el pago y la promoción de los trabajadores
del proyecto en un sistema matricial. Afortunadamente, se ha demostrado que el sentido de logro,
crecimiento, aprendizaje, responsabilidad y el trabajo en sí mismo son fuertes motivadores, y el proyecto es
una fuente de alta visibilidad de los mismos.*

En un proyecto de gran envergadura, el Primer Ministro contará con varios "subdirectores" en el equipo del
proyecto: un ingeniero superior, un director de campo, un administrador de contratos, un director de servicios
de apoyo y varias otras personas que pueden ayudar al Primer Ministro a determinar las necesidades de
personal y recursos del proyecto. (En el próximo capítulo veremos exactamente cómo se determinan las
necesidades de personal y de recursos). También pueden ayudar a administrar el cronograma, el presupuesto
y el desempeño técnico del proyecto. Para un proyecto de gran envergadura, esta asistencia es necesaria.
Para un proyecto pequeño, el Primer Ministro probablemente desempeñará todas estas funciones.

Como reflexión final, el Primer Ministro debe esperar un conflicto con la creación de un nuevo equipo de
proyecto en el que los miembros individuales del equipo no se conozcan entre sí. Para ayudar a navegar en el
conflicto, es útil que el Primer Ministro entienda la forma en que los equipos tienden a desarrollarse. Uno de
los modelos clásicos más populares de desarrollo de equipos es el denominado "Tuckman ladder" (Tuckman,
1965), que sugiere que los equipos avanzan a través de las siguientes cuatro fases de desarrollo:

- Formación. Los miembros del equipo se reúnen por primera vez y comienzan a aprender sobre sus funciones
y responsabilidades.

- Tormenta. El trabajo en el proyecto comienza, pero inicialmente los miembros del equipo tienden a trabajar
de forma independiente, lo que a menudo conduce a conflictos.

- Normando. En esta fase, los miembros del equipo comienzan a establecer las normas del equipo y se
desarrolla la cohesión del equipo. Los miembros individuales del equipo concilian sus comportamientos para
apoyar al equipo en general y desarrollar la confianza.

- Actuando. Con las normas y la confianza establecidas, los equipos funcionan como una unidad cohesiva
centrada en el logro de los objetivos del proyecto.

Además de estas cuatro fases, también se ha propuesto una quinta fase, "aplazamiento". En la fase de
aplazamiento, el trabajo del proyecto se completa y los miembros del equipo regresan a sus departamentos
funcionales o pasan a otro proyecto. Mientras que los equipos tienden a progresar a través de estas fases en
el orden mencionado anteriormente, también es importante señalar que pueden atascarse en una o más de
las fases, retroceder a una fase anterior, o nunca llegar a las fases posteriores. Asimismo, si los miembros del
equipo han trabajado juntos anteriormente, es posible que se salte una o más fases.

Problemas del equipo de Matrix

Cuanto más pequeño sea el proyecto, más probable será que se organice como una matriz débil (funcional).
En tales proyectos, el Primer Ministro puede no tener informes directos. El PM contrata a los gerentes
funcionales para la capacidad, pero a menudo conoce a la mayoría de los individuos que están haciendo el
trabajo real. Por lo tanto, el Primer Ministro puede comunicarse directamente con los trabajadores del
proyecto, incluso en las matrices más débiles. En el caso de proyectos pequeños, esta capacidad de
comunicarse directamente con los miembros del equipo del proyecto (aunque no sean oficialmente un equipo
en absoluto) es importante. Es la única forma en que el Primer Ministro puede mantener el proyecto
coordinado y en curso. Una vez más, la capacidad de comunicarse con y dirigir a los especialistas funcionales
que trabajan en las tareas del proyecto depende de la capacidad del Primer Ministro para negociar con el
gerente funcional. En realidad, la negociación no es demasiado difícil porque el Primer Ministro está
asumiendo tácitamente la responsabilidad de dirigir el rendimiento de los trabajadores. Si el Primer Ministro
está obteniendo un buen rendimiento de los especialistas funcionales, esto libera al gerente funcional de
cierta responsabilidad y rendición de cuentas.

Para los proyectos matriciales, es particularmente importante mantener una buena moral para los pocos
trabajadores del proyecto que pueden ser asignados al equipo. Una "sala de guerra" de proyectos es útil, ya
que sirve como centro de control, sala de conferencias para reuniones del proyecto, cafetería, centro de
discusión técnica y centro de crisis. Anteriormente en este capítulo, observamos el uso de una oficina de
personal del proyecto con el fin de proporcionar asistencia administrativa al proyecto. La sala de guerra
también puede servir para tal propósito, pero su capacidad para servir como punto focal para las actividades
del equipo del proyecto y para aumentar el espíritu de equipo del proyecto contribuye de manera significativa
a los proyectos matriciales. El Walt Disney Co. establece salas de guerra para proyectos de toda la división y
espera que los movimientos populares, los gerentes funcionales y el equipo ejecutivo de la división utilicen la
sala de guerra para mantenerse al tanto de los plazos del proyecto y para identificar áreas de impacto
organizacional en el proyecto o viceversa.

Una serie de factores hacen que los equipos de proyectos de matriz sean inusualmente difíciles de manejar.
Estos equipos son vistos por sus miembros como temporales, por lo que la tendencia a desarrollar lealtad al
equipo es limitada. Los especialistas técnicos que trabajan en los equipos son a menudo perfeccionistas y
tienen un fuerte deseo de seguir trabajando en un proyecto que ya cumple con las especificaciones y
expectativas del cliente. Si bien los gerentes de proyecto suelen culpar al cliente por el aumento del alcance,
no es raro que el equipo del proyecto sea la causa principal. Sin embargo, la principal fuente de problemas de
gestión para el Primer Ministro es el nivel de conflicto en los equipos de proyecto.

Conflicto Intrateam

Los conflictos no son ajenos a cualquier lugar de trabajo, pero los proyectos matriciales parecen tener mucho
más que su parte. Las causas son muchas, pero hace más de tres décadas Thamhain y Wilemon (1975)
publicaron su destacada investigación sobre el conflicto en proyectos y este trabajo sigue siendo
absolutamente relevante hoy en día. Identificaron varias fuentes diferentes de conflicto y observaron que las
fuentes parecían diferir cuando el proyecto se encontraba en diferentes etapas de su ciclo de vida. También
hicieron algunas recomendaciones para tratar los conflictos. Estos se muestran en la Tabla 2-1. La Tabla 2-2
muestra la frecuencia relativa de las diversas fuentes de conflicto, y la Figura 2-9 las ilustra.

Tabla 2.1 Principales fuentes de conflicto durante las distintas etapas del ciclo de vida del proyecto*.

Principales fuentes de conflicto y recomendaciones para minimizar las consecuencias disfuncionales

Fase de ciclo de vida Fuente del Recomendaciones
conflicto
Formación de Prioridades Planes claramente definidos. Toma de decisiones conjunta
proyectos y/o consulta con las partes afectadas. Destacar la
 importancia del proyecto para los objetivos de la
organización.
Procedimientos Elaborar procedimientos operativos administrativos
detallados para la ejecución del proyecto.
Obtenga la aprobación de los administradores clave. Elaborar
una declaración de entendimiento o carta
Horarios Elaborar un calendario de compromisos antes del inicio real
del proyecto. Prever otras prioridades departamentales y su
posible impacto en el proyecto.
Fase de acumulación Prioridades Proporcionar retroalimentación efectiva para apoyar a las
áreas sobre los planes y necesidades previstos del proyecto a
través de sesiones de revisión del estado.
Horarios Programar paquetes de desglose de trabajo (subunidades de
proyecto) en cooperación con grupos funcionales.
Procedimientos Planificación de contingencias sobre cuestiones
administrativas clave
Programa principal Horarios Supervisar continuamente el trabajo en curso. Comunicar los
resultados a las partes afectadas. Predecir problemas y
considerar alternativas. Identificar posibles puntos
problemáticos que necesiten una vigilancia más estrecha.
Técnico Resolución temprana de problemas técnicos. Comunicación
de restricciones de horario y presupuesto al personal técnico.
Haga hincapié en la realización de pruebas técnicas adecuadas
y tempranas. Facilitar un acuerdo temprano sobre los diseños
finales.
Trabajo de parto Predecir y comunicar las necesidades de personal con
antelación. Establecer las necesidades y prioridades de
personal con los grupos funcionales y de personal.
Desaparición gradual Horarios Cerrar el seguimiento de la planificación en el ciclo de vida del
proyecto. Considere la posibilidad de reasignar el personal
disponible a áreas críticas del proyecto propensas a sufrir
desvíos. Lograr una pronta resolución de los problemas
técnicos que puedan afectar los horarios.
Personalidad y Desarrollar planes para la reasignación de personas una vez
trabajo finalizado el proyecto. Mantener relaciones de trabajo
armoniosas con el equipo del proyecto y los grupos de apoyo.
Trate de aflojar el ambiente de alto estrés.

Tabla 2.2 Número de conflictos durante un proyecto de muestra*

Figura 2-9 Intensidad del conflicto a lo largo del ciclo de vida del proyecto Fuente: Thamhaun y otros, 1975.

Una lectura de las recomendaciones que Thamhain y Wilemon hicieron para reducir o prevenir estos
conflictos revela cuatro puntos en común: (1) muchas de las recomendaciones se basan en una cuidadosa
planificación del proyecto; (2) muchas se basan en la práctica de la gestión participativa; (3) muchas requieren
interacción y negociación entre el Primer Ministro y los departamentos funcionales; y (4) se hace gran hincapié
en la comunicación entre el Primer Ministro y todas las partes interesadas en el proyecto. Nuestro siguiente
capítulo está dedicado a una cuidadosa planificación del proyecto, y ya hemos discutido la necesidad de
negociación y comunicación. La gestión participativa es un requisito para una planificación adecuada del
proyecto, y se tratará en el capítulo de planificación del proyecto. Continuaremos mencionando, si no es que
lo hacemos, estos cuatro temas a lo largo del resto de este libro.

Ciertos aspectos de los datos de la Tabla 2-2 parecen significativos. Los calendarios son una fuente importante
de conflictos a lo largo de la vida del proyecto. Las prioridades ocupan un segundo plano, especialmente en
las dos primeras etapas de la vida del proyecto. Debido a que la distinción entre el "comienzo" del proyecto y
la fase "inicial" de su vida probablemente no está clara, podemos agruparlos para observar que la mayor parte
de los conflictos se acercarán al comienzo del proyecto, y el Primer Ministro debe estar preparado para
tratarlos.

Uno no debería tener la idea de que el conflicto en el equipo del proyecto es tan malo. Los conflictos de
Intrateam a menudo aumentan la creatividad del equipo. De los argumentos sobre la competencia de buenas
ideas surgen mejores ideas. Para que esto suceda, sin embargo, las partes en el conflicto deben estar más
interesadas en resolver los problemas que en obtener una victoria para "su bando". Como ya hemos señalado,
algunas personas están orientadas a la disciplina y otras a los problemas. Los individuos orientados a la
disciplina forman lo que un escritor llama un "NOT" (Name-Only Team), que él define como un grupo de
individuos que trabajan independientemente (Dewhurst, 1998). El conflicto intrateam causado por estas
personas suele percibirse como "interpersonal" o "político". Si tales conflictos son la fuerza principal en las
decisiones del proyecto, el proyecto es propenso a tener problemas. Recomendamos encarecidamente The
Five Dysfunctions of a Team (2002) de Lencioni a la atención del lector y enfatizamos una vez más nuestro
consejo anterior al Primer Ministro de reclutar a miembros del equipo orientados a la solución de problemas
siempre que sea posible.

Se ha escrito mucho sobre la resolución de conflictos, así como sobre la negociación (véase, por ejemplo,
Afzalur, 1992). Esas dos literaturas tienen mucho en común. Ambos dejan claro que la clave para resolver los
conflictos reside en la capacidad del mediador para transformar las situaciones en las que todos ganan o
pierden en soluciones en las que todos ganan. Esto también es cierto cuando el mediador (normalmente el
Primer Ministro) es una de las partes en el conflicto. Una de las cosas más importantes que puede hacer un
Primer Ministro es desarrollar sensibilidad ante los conflictos y luego intervenir con prontitud, antes de que
el conflicto se convierta en hostilidad. La evitación de conflictos, si bien puede parecer un alivio a corto plazo,
nunca es un curso de acción útil para el Primer Ministro.
Los conflictos interpersonales, desafortunadamente, nunca permanecen interpersonales. Impacta en las
relaciones entre varios grupos y se derrama para afectar las formas en que estos grupos cooperan o no
cooperan entre sí. Esto, a su vez, afecta la capacidad del Primer Ministro para mantener el proyecto en curso.
El aspecto más difícil de gestionar un proyecto es la coordinación e integración de sus diversos elementos
para que cumplan sus objetivos comunes de rendimiento, calendario y presupuesto de tal manera que el
proyecto total cumpla sus objetivos.

Cuando el proyecto es complejo y requiere la participación y el trabajo de varios departamentos o grupos y

posiblemente otras contribuciones de varios contratistas externos, el complejo proceso de coordinación del
trabajo y el calendario de estas contribuciones es difícil. Cuando los grupos están en conflicto, el proceso es
casi imposible. La tarea de reunir el trabajo de todos estos grupos para formar un todo armonioso se
denomina gestión de la integración.

Gestión de integración

Los problemas de la gestión de la integración son fácilmente comprensibles si consideramos la forma

tradicional en que se diseñaron y comercializaron los productos y servicios. Los diferentes grupos involucrados
en un proyecto de diseño de producto, por ejemplo, no trabajaron juntos. Trabajaron de forma independiente
y secuencial. Primero, el grupo de diseño de productos desarrolló un diseño que parecía cumplir con las
especificaciones del grupo de mercadeo. Este diseño fue sometido a la alta dirección para su aprobación, y su
posible rediseño si fuera necesario. Cuando el diseño fue aceptado, se construyó un prototipo. El proyecto
fue entonces transferido al grupo de ingeniería que probó la calidad, confiabilidad, manufactura y
posiblemente alteró el diseño para usar materiales menos costosos. Hubo cambios seguros, y todos los
cambios se sometieron a la aprobación de la dirección, en cuyo momento se construyó un nuevo prototipo y
se sometió a pruebas.

Después de calificar en todas las pruebas, el proyecto pasó al grupo de fabricación, que procedió a planificar
los pasos reales necesarios para fabricar el producto de la manera más rentable posible, teniendo en cuenta
la maquinaria y los equipos disponibles en la actualidad. Una vez más, se presentaron cambios para su
aprobación, a menudo para acelerar o mejorar el proceso de producción. Si el proyecto llegaba a la fase de
producción, había que organizar los canales de distribución, diseñar y producir los envases, desarrollar
estrategias de marketing, desarrollar campañas publicitarias y enviar el producto a los centros de distribución
para su venta y entrega.

Los conflictos entre los distintos grupos funcionales eran legendarios. Cada grupo trató de optimizar su
contribución, lo que llevó a una suboptimización del sistema. Este proceso funcionó razonablemente bien,
aunque de forma vacilante, en el pasado, pero consumía mucho tiempo y era muy costoso, condiciones que
no se pueden tolerar en el entorno competitivo actual.

Para resolver estos problemas, el proyecto entero fue cambiado de uno que procedía secuencialmente a
través de cada uno de los pasos desde el diseño hasta la venta, a uno donde los pasos se llevaban a cabo
concurrentemente. La asignación de tareas paralelas (también conocida como"fast track") se inventó como
respuesta al tiempo y al coste asociados con el método tradicional de "cascada". La asignación de tareas
paralelas se ha utilizado ampliamente para una gran diversidad de proyectos. Por ejemplo, la asignación de
tareas paralelas se utilizó en el diseño y la comercialización de servicios por parte de una agencia social; para
diseñar, fabricar y distribuir ropa deportiva femenina; para diseñar, planificar y llevar a cabo una campaña
para un cargo político; para planificar el programa de mantenimiento de un servicio público; y para diseñar y
construir el transbordador espacial. La asignación de tareas paralelas se ha adoptado en general como la
forma adecuada de abordar problemas de carácter multidisciplinar.

Monte Peterson, CEO de Thermos (ahora una subsidiaria de Nippon Sanso, Inc.), formó un equipo
interdisciplinario flexible con representantes de marketing, fabricación, ingeniería y finanzas para desarrollar
una nueva parrilla que se destacaría en el mercado. El enfoque interdisciplinario se utilizó principalmente para
reducir el tiempo necesario para completar el proyecto. Por ejemplo, al incluir al personal de fabricación en
el proceso de diseño desde el principio, el equipo evitó algunos errores costosos más adelante. Inicialmente,
por ejemplo, los diseñadores optaron por las patas cónicas en la parrilla. Sin embargo, después de que la
fabricación explicara en una reunión temprana que las patas cónicas tendrían que ser hechas a medida, los
ingenieros de diseño cambiaron el diseño a patas rectas. Bajo el sistema anterior, la fabricación no habría
sabido del problema de las patas cónicas hasta que el diseño se hubiera completado. El resultado de este
proyecto fue una revolucionaria parrilla eléctrica que utilizó una nueva tecnología para dar a los alimentos un
sabor a barbacoa. La parrilla ganó cuatro premios de diseño en su primer año.

Si los miembros del equipo están orientados a los problemas, la asignación de tareas paralelas funciona muy
bien. Algunas investigaciones interesantes han demostrado que cuando las personas orientadas a la solución
de problemas con diferentes antecedentes entran en conflictos sobre cómo tratar un problema, a menudo
producen soluciones muy creativas, y sin dañar la calidad, el costo o el cronograma del proyecto. El propio
grupo suele resolver los conflictos que surgen en tales casos cuando reconoce que ha resuelto el problema.
Para algunos equipos altamente efectivos, el conflicto se convierte en un estilo preferido de resolución de
problemas (Lencioni, 2002).

Cuando los miembros del equipo son argumentativos y están orientados a su propia disciplina, la asignación
de tareas paralelas no parece ser una mejora en ningún otro método de resolución de problemas. El Primer
Ministro tendrá que utilizar sus habilidades de negociación, persuasión y resolución de conflictos, pero no hay
ninguna garantía de éxito. Incluso cuando el conflicto dentro del grupo no es un problema serio con los
miembros del equipo orientados a la disciplina, a menudo adoptan la suboptimización como el enfoque
preferido para la resolución de problemas. Sostienen que se debería permitir a los expertos ejercer sus
especialidades sin interferencias de quienes carecen de experiencia. Para que los equipos transfuncionales
participen con éxito en la planificación de proyectos es necesario que se imponga alguna estructura en el
proceso de planificación. La estructura más común es simplemente definir la responsabilidad del grupo como
el desarrollo de un plan para lograr lo que se establezca como objetivo del proyecto. Sin embargo, hay pruebas
considerables de que esto no evitará los conflictos en proyectos complejos.

Un Primer Ministro debe esforzarse por adquirir miembros del equipo del proyecto que sean técnicamente
competentes, políticamente sensibles, orientados a la resolución de problemas y objetivos, y que tengan
una alta autoestima. En proyectos pequeños con una organización matricial, el proyecto puede contar con
capacidad funcional, en lugar de personas a tiempo completo o parcial para realizar el trabajo. Es
importante que el Primer Ministro establezca una buena comunicación con las personas que realizan el
trabajo. Una sala de guerra de proyectos ayudará con la coordinación y la moral. El conflicto de Intrateam
es común en los proyectos de matriz. Diferentes fuentes de conflicto ocurren en diferentes etapas del ciclo
de vida del proyecto. Una planificación cuidadosa, una gestión participativa, una negociación en la que
todos salgan ganando con los grupos funcionales y una comunicación abierta entre todas las partes
ayudarán a resolver el conflicto. Cuando se gestiona un equipo transfuncional que requiere actividades
integradas, la asignación de tareas paralelas puede reducir tanto el tiempo como el coste de un proyecto y
reducir los errores.

PREGUNTAS DE REPASO

1. ¿Por qué es importante que el director de proyecto adopte el enfoque de sistemas?

2. ¿Qué es la microgestión?

3. ¿Qué es un proyecto virtual?

4. Explique lo que significa que el gerente de proyecto tenga credibilidad.

5. Contraste organizaciones de proyectos puros, organizaciones de proyectos funcionales y organizaciones de

proyectos matriciales.

6. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de una organización de proyectos matriciales?

7. ¿Qué es una oficina de gestión de proyectos (PMO) y para qué sirve?

8. ¿Cuáles son las características importantes de los miembros del equipo del proyecto?
 9. Explicar por qué el enfoque de sistemas es necesario para gestionar los proyectos.

10. Explicar el significado y las implicaciones de la "proyectitis".

11. Revise el capítulo y haga una lista de todas las ventajas y desventajas de la organización de proyectos
matriciales que puede encontrar.

A veces, los problemas son más grande de lo que imaginamos.