Consolidado Cartillas

INTERVENCIONES EN

LOS PROCESOS HUMANOS I

DESARROLLO HUMANO

AUTOR: Ana María Peña

ÍNDICE

1. Intervenciones en los procesos humanos
1.1. Diagnóstico de empresas e intervenciones en procesos humanos
1.2. Enfoques de procesos individuales, interpersonales y grupales
1.3. Enfoques del proceso organizacional: toma decisiones, conflicto y negociación.
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
INTRODUCCIÓN
Apreciados estudiantes, en la presente cartilla encontrarán los elementos adicionales a estudiar
dentro del módulo de Desarrollo Humano. El propósito de este módulo es que ustedes participen
activamente en temas relacionados con las intervenciones en los procesos humanos que se
evidencian en las empresas; esto con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los
obstáculos que bloquean su eficacia y que no dejan fluir su creatividad y liderazgo tanto a nivel
de grupo, como de individuos.
Se busca, además, dar a conocer los fundamentos teóricos y prácticos para que la calidad de las
relaciones sea óptima y, de esta manera, influir de manera positiva y significativa en el éxito de
los objetivos de la empresa.
Esperamos que con esta cartilla podamos contribuir de modo decisivo a su formación profesional,
y así permitirles adquirir competencias que los preparen para asumir retos futuros en las
empresas donde trabajan o donde aspiran trabajar.
RECOMENDACIONES ACADÉMICAS
Apreciados estudiantes, el equipo de tutores los felicita por elegir este espacio virtual, el cual se
encuentra abierto para usted. A partir de este momento, este espacio debe ser enriquecedor para
aprender y asimilar información de la mejor calidad académica. Es importante que sepa que usted
no se encuentra solo; existe una comunicación permanente y constante, mediante la cual se
realiza un intercambio e interacción con todos los participantes acerca de sus experiencias, esto
es, con su tutor virtual, con su aula virtual y con el grupo de compañeros, los cuales crean un
equipo de trabajo muy fuerte que facilita la asimilación del conocimiento con altos estándares de
calidad académica. También les comparto que a partir de este trabajo y experiencia muchos
estudiantes han logrado implementar cambios y un mejoramiento continuo, tanto en su vida
personal como profesional, al igual que desde el punto de vista de aprendizaje y conocimiento de
herramientas creativas e innovadoras.
Les sugiero revisar todo el módulo del aula virtual, así como el calendario y la guía de actividades,
para que tengan conocimiento de todas las actividades con la semana y fecha en que se realizan.
Es importante, además, consultar su porcentaje de la nota con respecto al módulo.
Les recuerdo que el propósito del foro general es crear un espacio de discusión donde podrán
presentarse con sus compañeros de aula y crear grupos de trabajo en línea.
De esta manera, les damos la bienvenida nuevamente y esperamos que sea una experiencia
enriquecedora y emocionante. Les deseamos el mayor de los éxitos y los invitamos a estar en
permanente contacto.
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DESARROLLO HUMANO 3
DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMÁTICAS
Al hablar de intervenciones es necesario basarse en un diagnóstico, que responde a la necesidad
de resolver problemas específicos y mejorar áreas particulares de la organización en las que se
han detectado problemas.
De acuerdo con Guizar (2008), las intervenciones en procesos humanos están dirigidas al personal
de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción, tales como la comunicación, la
solución de problemas, el liderazgo y las dinámicas de grupos. Así, estas intervenciones afectan
los aspectos más humanos de las organizaciones.
De igual manera, las intervenciones tecno-‐estructurales se dirigen a la tecnología y a la estructura
de la organización con el fin de hacerlas partícipes en las intervenciones de procesos humanos;
mientras que las intervenciones en administración de recursos humanos se centran en la relación
con el personal, los planes de carrera y los sistemas de recompensa.
Por otra parte, las intervenciones estratégicas están orientadas a la estrategia general de la
organización y cómo, a través de los recursos, obtener beneficios frente a la competencia.
Para escoger el tipo de intervención es necesario abordar las siguientes premisas:
• La intervención que se realice se dirige a los resultados.

• Considerar las condiciones a partir de las cuales se esperarían resultados
positivos.
• Cómo se implementan las intervenciones.

1.1. Diagnóstico de empresas e intervenciones en procesos humanos
A continuación encontrarán las intervenciones más usuales en la organización:
GRUPOS T
CONSULTORÍA EN PROCESOS
INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE
FORMACIÓN DE EQUIPOS
ENSAYOS O ENCUESTAS DE RETROALIMENTACIÓN
REUNIONES DE CONFRONTACIÓN
RELACIONES INTERGRUPALES -‐ ENFOQUES INTERMEDIOS

Figura 1. Intervenciones en la organización.
Fuente: (elaboración propia a partir de Guizar, 2013)
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Grupos “T”
Intervención 1: proviene de la palabra training = entrenamiento. Guizar (2008) refiere que esta
es una herramienta que sirve para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a
los miembros de la organización, sea de forma positiva o negativa. Quiere decir que este método
se utiliza para cambiar la conducta a través de interacciones no estructuradas grupales, se
analizan los procesos de interacción y su personalidad. El propósito central de los grupos “T” es
facilitar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros la perciben,
mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y mejor conocimiento de los procesos de grupo
(Guizar, 2008). Dentro de los resultados se evidencia:
• Empatía
• Mejoramiento de las técnicas para escuchar
• Apertura y tolerancia ante las diferencias individuales
• Habilidades para la solución de conflictos

Consultoría en procesos
Intervención 2: el propósito de este proceso es que un asesor externo (consultor) ayude a su

cliente en aspectos como exceso de trabajo, relaciones informales y canales de comunicación.
Coincide con los grupos “T” en que asegura que la eficiencia organizacional mejora si se procede
a abordar las dificultades y problemas con el otro. La similitud entre las intervención 1 y la 2 es
que se concentran en la participación del personal.
La diferencia es que la intervención 2 se dirige a la productividad, no es tan evidente la

sensibilización y no resolverá inconvenientes organizacionales, sino que asesorará un proceso
para que la empresa resuelva todos sus inconvenientes.
Puntualmente, la consultoría participa en las siguientes áreas:
Comunicación
Competencia y Funciones de los

Cooperación entre Miembros del
grupos Grupo
Autoridad y
Liderazgo

Figura 2. Áreas de participación de la consultoría
Fuente: (elaboración propia, a partir de Guizar, 2013).
La comunicación es indispensable porque es transversal a todas las áreas y, por esta razón,
usualmente se utiliza una herramienta para analizar los procesos de comunicación de las
empresas denominada “la ventana de Johari”, creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry
Ingham. Esta herramienta se compone de varios cuadrantes o áreas, que se explican a
continuación.
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El área abierta se refiere a todos los aspectos que conozco de mí mismo y que los demás también
conocen y estarían dispuestos a compartir. Un ejemplo de esto podría ser un juego que se tiene
en común y, de esta manera, es el punto de partida de una conversación. El área oculta se refiere
a lo que conocemos de nosotros mismos pero los demás desconocen y, adicionalmente, no se
quiere compartir la información; por ejemplo, el temor de una persona de hablar en público y,
así, evita cualquier situación en que pueda estar expuesta. En el área ciega sucede todo lo
contrario, pues se refiere a todos los aspectos que los demás conocen de la persona, pero que
ella desconoce por completo. El área desconocida se refiere a lo que las propias personas y los
demás desconocen de ellas mismas; un ejemplo serían las fobias o temores. Probablemente,
cuando se implemente el uso de la ventana de Johari, se presente apatía a revelar información;
sin embargo, en el proceso se trabaja fuertemente en ese aspecto para que se eliminen todos los
miedos y la resistencia.
Las funciones y roles de los integrantes del grupo es la segunda área, ya que experimenta un
proceso mientras se integra e incluye la orientación propia de los miembros del grupo, generando
información sobre el clima que se debe propiciar dentro de este. Schein (1992) describe que los
miembros del grupo pueden experimentar problemas a nivel de:
• Identidad: donde el integrante del grupo selecciona una función teniendo en
cuenta la satisfacción que representa para sí mismo y, de igual manera, para el
grupo. Si existe alguna tensión emocional muy difícilmente el individuo logrará
ser parte del grupo.
• Control, poder e influencia: el nuevo integrante del grupo debe enfrentar la
repartición de poder e influencia sobre los otros integrantes del grupo y esto es
una manera de generar conflicto.
• Necesidades individuales y metas del grupo: es necesario dar a conocer las
necesidades para establecer metas grupales.
• Aceptación e intimidad: se desconoce el nivel de aceptación que se pueda tener
dentro del grupo y se experimenta incertidumbre.
Así mismo, a partir de experimentar estos problemas también se pueden presentar respuestas
que desencadenan conflictos emocionales dentro de los grupos:
• Respuesta del manejo enérgico o agresivo: es evidente cuando se manifiestan
discusiones o enfrentamientos entre todos.
• Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo: es evidente en las alianzas
generadas; surgen grupos de ayuda mutua; se da solución a los problemas.
• Comportamiento distante: se centra en negociar el sentimiento; se evitan las
emociones.
Dentro de las funciones para el desempeño de las tareas del grupo se encuentran:
• Planteamiento del problema.

• Socialización de opiniones.
• Búsqueda de información.
• Socialización de inconvenientes relacionados con la tarea.
• Comunicación e ideas creativas.
La tercera está relacionada con la autoridad y liderazgo que hace referencia a la influencia que
se ejerce sobre el grupo o el individuo; aquí es evidente la jerarquía.
La competencia y cooperación entre grupos es la cuarta área; es aquí donde se resalta la

contradicción con los puntos de vista de quien representa el liderazgo, se desarrollan pautas de
comportamiento e implementación de normas.
Intervención de la tercera parte
Intervención 3: se centra en los conflictos interpersonales que surgen entre los integrantes del
grupo. Los conflictos se manifiestan con las metodologías de trabajo o cuando las relaciones
disfuncionales entre los integrantes se mantienen; esto incluye actitudes negativas y poca
asertividad.
Uno de los propósitos del desarrollo humano, en la mejora de las relaciones entre personas y los
departamentos, es alivianar las discusiones que se presentan determinando si cada uno de los
miembros manifiestan interés por trabajar en equipo y resolver los problemas. Es importante
tener presente que una buena relación de trabajo se caracteriza por:
• Identificar las metas comunes.

• Aceptar de común acuerdo las funciones.
• Prima el respeto, la confianza mutua, el respeto a la diferencia, normas y
expectativas.

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1.2. Enfoques de procesos individuales, interpersonales y grupales
Formación de equipos
Intervención 4: las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para
alcanzar un fin común. El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos o a un nivel
intergrupal cuando las actividades son interdependientes (Guizar, 2008). A su vez, si se habla de
desarrollo intragrupal se hace referencia a la mejora de los propósitos de los miembros del
equipo, lo cual facilita la productividad del grupo teniendo en cuenta el establecimiento de metas
y las relaciones entre los integrantes, y el análisis del desempeño de cada uno de los roles con las
funciones y responsabilidades definidas, logrando una mejora en el desarrollo de los equipos. En
el desarrollo intergrupal se hacen evidente los conflictos que pueden existir entre los grupos; por
lo tanto, el desarrollo humano promueve diferentes estrategias de cambio y métodos que
propendan modificar actitudes, estereotipos o percepciones que pueden surgir entre
departamentos y que son altamente negativos para los esfuerzos de coordinarse entre ellos.
Adicionalmente, existen diversas estrategias que facilitan a los equipos de trabajo convertirse en
equipos autodirigidos, que se caracterizan porque no sobrepasan un límite de 15 personas,
proponen soluciones a los problemas, analizan las mejores opciones y oportunidades, y se
centran en la lealtad, confianza y respeto optimizando el proceso comunicativo. Los beneficios
que presentan los equipos de trabajo autodirigidos son compromiso, tiempo de respuesta
efectiva ante cualquier situación, se permite el desarrollo de todos los integrantes, es productivo,
el cumplimiento de objetivos es permanente y no hay resistencia a los cambios.
Ensayos o encuestas de retroalimentación
Intervención 5: se caracteriza por recolectar datos acerca de una organización o departamento
mediante cuestionarios. Los datos, una vez sintetizados, se utilizan para diagnosticar problemas
y desarrollar planes de acción para resolverlos, y con ellos se da una retroalimentación a los
miembros de la organización (Guizar, 2008). Por lo tanto, al desarrollar una encuesta de
retroalimentación se deben considerar los siguientes pasos: deben participar todos los
integrantes de la organización o el departamento en específico; se realiza el análisis diagnóstico
de acuerdo con los datos obtenidos; y se hace una retroalimentación. Así mismo, las preguntas
deben dirigirse hacia la persona y el trabajo, los salarios y beneficios, motivación en el trabajo, los
cambios y los problemas, y cómo se enfrentarían. A partir de la teoría de sistemas se relaciona un
modelo básico de retroalimentación que usa insumos como la información obtenida cuando se
aplica encuestas, el proceso de transformación de la información que se analiza, los resultados -‐
como la información final obtenida a partir del análisis-‐ y la retroalimentación centrada en
generar un cambio.
Reuniones de confrontación
Intervención 6: estas reuniones de confrontación son una herramienta diseñada para mover los
recursos de las organizaciones con el propósito de identificar los problemas. Se hacen para
generar confrontación, de manera propositiva o negativa, entre las partes en un conflicto
existente.
Al hablar de conflicto varios conceptos participan y representan la importancia que tiene para
las organizaciones solucionarlos de forma oportuna y asertiva como lo determina la pirámide de
los conflictos, que se asimila a un efecto iceberg. Para comprender mejor el concepto se explicará
de la siguiente manera:
Situaciones, lo que

probablemente se
divisa

Emociones q ue no

se p erciben

Figura 3. Iceberg
Fuente: Simpson (s.f.)
La parte superior, lo que es visible del conflicto, sería la supuesta causa de este, es decir, que se
refiere a todas las situaciones o hechos de menor significado; sin embargo, todo aquello que es
difícil de identificar y que no se observa es el origen real del problema, siendo de un tamaño
inmenso y afecta los sentimientos, la autoestima, etc.
Evidentemente, un encuentro de confrontación será productivo si se logra mantener una

motivación positiva para todos, niveles óptimos de tensión entre los integrantes de la reunión y
un buen equilibrio entre las figuras de poder, logrando un buen diálogo sin jerarquías.
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Relaciones intergrupales
Algunas veces se hace necesario facilitar ayudas a dos o más grupos y áreas que conforman la
organización para resolver conflictos que afectan el equilibrio de esta. El conflicto intergrupal
puede darse entre áreas de trabajo, el cual puede ser positivo aumentando la productividad y
haciendo evidente fallas en cada una de estas áreas, logrando mejoras en ellas; sin embargo,
también resalta elementos negativos como los rumores, que generan un clima laboral
inadecuado en la organización.
A partir de las siguientes características se abordan las diferentes estrategias para resolver los
conflictos que se presentan en los grupos:
• Separación física de los grupos: minimiza el conflicto, por lo tanto la posibilidad de
interactuar.
• Interacción cuando los objetivos se encuentran establecidos: se centra en el
cumplimiento de objetivos, las reglas y la toma de decisiones.
• Mantener los grupos: incluye la participación de las personas relacionadas con los dos
grupos, facilitando la identificación y comprensión de problemas.
• Finalizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo: se
caracteriza por aquellos que adoptan una posición neutral ante el conflicto y siempre
resaltan los aspectos positivos del grupo.
El desarrollo humano comprende la necesidad de la toma de decisiones grupales y se hace

indispensable que exista una fuerte interacción entre los grupos en conflicto, sobre todo cuando
se ha perdido el sentido de cooperar. Es necesario comprender la magnitud de lo que este
conflicto representa en términos económicos y humanos, al igual que el omitir y no abordar las
causas y el origen que motivan el comportamiento de los grupos. Enfoques normativos: existen
marcos teóricos normativos que aseguran mejores estrategias para lograr el cambio y mantener
su direccionamiento. Likert, Blake y Mouton analizan los estilos de dirección que se mantienen
en las organizaciones.
1.3. Enfoques del proceso organizacional
Existen cuatro (4) grandes estilos de liderazgo, de acuerdo a los perfiles de Likert, que permiten
clasificar a las organizaciones:
• Administración autocrática: es una administración autoritaria y explotadora.

• Administración benevolente: es exigente pero nunca explotadora.
• Administración consultiva: consulta a los empleados los problemas y decisiones,
pero es la administración quien toma las decisiones.
Administración participativa: todo tipo de decisiones se toman en equipo.
El propósito del enfoque de Likert se centra en la aplicación de un cuestionario denominado Perfil
de las características organizacionales, que caracteriza los siguientes aspectos: liderazgo,
motivación, comunicación, decisiones, metas y control.
El método GRID de Blake y Mouton es un enfoque estructurado que determina la comunicación
deficiente como principal obstáculo para la eficacia de los negocios y las organizaciones. El
modelo consta de escalas de 9 puntos para describir y calificar el grado de interés de los
administradores por la producción y las personas; el nivel 1 representa un interés mínimo y 9
indica un gran interés. Los conceptos que incluye son los siguientes:
Administración pobre: se refiere a los esfuerzos y dedicación mínima para hacer el trabajo, que
solo alcanza para mantenerse en la organización.
Autoridad-‐obediencia: predomina la eficacia y la disposición de las condiciones de trabajo.
Administración del club campestre: las relaciones con el personal son satisfactorias y se propicia
un ambiente de trabajo adecuado y agradable.
Administración de equipo: predomina el compromiso de todo el personal y las relaciones están
basadas en la confianza y el respeto.
Administración hombre-‐organización: buen funcionamiento de la organización debido al

equilibrio que hay entre el trabajo y el resto de áreas de la vida.
El modelo GRID presenta seis fases en su desarrollo:
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Tabla 1. Fases del modelo GRID
Fase 1. Programación de Seminarios
Fase 2. Trabajo en Equipo
Fase 3. Desarrollo Intergrupal
Fase 4. Modelo Estratégico
Fase 5. Aplicación del Modelo Estratégico
Fase 6. Evaluación

Fuente: (elaboración propia a partir de Guizar, 2013).
La programación de seminarios: tiene una duración de una semana, donde los participantes
evalúan y aprenden comportamientos relacionados con los demás.
El desarrollo de trabajo en equipo: consta de identificar reglas, normas y características de los
equipos de trabajo de la organización.
El desarrollo intergrupal: promueve la participación de todos integrantes de los equipos de la

organización con todos los aportes, válidos o no, entre ellos.
La propuesta de un modelo estratégico incluye el desarrollo ideal para la organización y las
personas; luego, al ejecutarlo, se esperaría avanzar hacia un modelo ideal de empresa donde se
mantiene el funcionamiento y el valor a la persona, caracterizado por el compromiso y sentido
de pertenencia.
Finalmente, es indispensable la evaluación de todo el proceso, junto con la retroalimentación,
para evidenciar los cambios realizados y la identificación de las barreras específicas que se
necesitan suprimir para la mejora y armonía de la organización.
REFERENCIAS

• Albors Garrigós, J. (2010). El auto conocimiento en comunicación. La ventana de
Johari. Recuperado de:
http://loginbiblio.poligran.edu.co:2048/login?url=http://search.ebscohost.com/login.
aspx?direct=true&db=edsbas&AN=edsbas.ftunivpvalencia.oai.riunet.upv.es.10251.83
49&lang=es&site=eds-‐live
• Guizar, R. M. (2008). Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. México:
McGraw Hill.
• Guizar, R. M. (2013). Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. México, Mc
Graw Hill.
• Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-‐Bass
Inc.
Lista de figuras
• Simpson, M. (s.f). Iceberg [Dibujo]. Recuperado de

https://pixabay.com/es/iceberg-‐el-‐agua-‐azul-‐oc%C3%A9ano-‐hielo-‐1421411/
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INTERVENCIONES EN

LOS PROCESOS HUMANOS II

DESARROLLO HUMANO
Ana María Peña
AUTOR:

ÍNDICE

1.1. Intervenciones tecnoestructurales
1.2. Teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch
1.3. Participación e involucramiento de los empleados

1.1. Intervenciones tecnoestructurales
Las intervenciones tecnoestructurales se centran en la tecnología y estructuras de las empresas

para encontrar una relación directa con las intervenciones en procesos humanos; es decir, se
establece una relación directa entre metodologías de trabajo y las jerarquías de la organización.
Con este fin se abordan temas fundamentales, como son: intervención, diferenciación e
integración; estos temas se conocen como la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch,
autores que se basan en las estructuras y las relaciones de los grupos. Básicamente, ellos explican
la relación causa-‐efecto entre el grado de ajuste, o acoplarse a la estructura interna de la
organización, con los requerimientos ambientales y el desempeño de la organización; es decir,
cómo esta alcanza sus metas y objetivos, tal como lo explica Guizar (2013).
1.2. Teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsh
Esta teoría se caracteriza por dos conceptos importantes que son la diferenciación y la
integración, que evidencian el diseño de las organizaciones en tanto que los trabajos se dividen y
también llegan a integrarse y ser coordinados con otros. A su vez, esta teoría resalta las siguientes
dimensiones ambientales, que facilitan los análisis para realizar un diagnóstico:
Demandas Ambientales
Diferenciación
Integración
Manejo del Conflicto
Contrato empleado administración

Figura 1. Dimensiones – Análisis – Diagnóstico
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Las demandas ambientales se refieren a todos los elementos económicos, sociales y políticos que
son el punto de partida para las estrategias que deben asumir las organizaciones, definiéndolas
como planeación estratégica y planeación de operaciones. La primera se caracteriza por la
administración de alta dirección y dentro de ella se origina la planeación posterior, se determina
el panorama de la empresa y se elaboran proyecciones a largo plazo. En la planeación operativa
se evidencia la dirección por los mandos medios de las organizaciones, se centra en actividades o
áreas específicas y, al contrario de la anterior, las proyecciones son a corto y mediano plazo.
La diferenciación se relaciona con las funciones que deben desempeñar las áreas de trabajo de
forma precisa y clara, evitando duplicar labores.
La integración tiene que ver con las actividades que se centran en un mismo propósito dentro de
las áreas de trabajo. Es importante tener en cuenta que se debe impedir que cada área tenga
metas u objetivos individuales, ya que se perdería el propósito inicial que es “un fin común”.
Por su parte, el manejo del conflicto hace referencia al conjunto de políticas a las que se recurren
para manejar todas las dificultades que puedan surgir entre los departamentos de las
organizaciones.
En cuanto al contrato empleado administración se refiere, claramente, a todas las proyecciones

que el empleado puede visualizar con respecto a la organización; incluye la motivación, temas de
salario y los reconocimientos.
El modelo de diferenciación e integración es indispensable para el desarrollo de investigaciones

en las organizaciones. Las estrategias para su implementación incluyen los siguientes pasos:
Diagnóstico
Modelo
Evaluación Diferenciación Planeación
de la Acción
e Integración
Implantaciòn

Figura 2. Modelo de diferenciación e integración
Fuente: (elaboración propia a partir de Guizar, 2013)
El diagnóstico, que se caracteriza por recolectar todos los datos asociados a la empresa y
analizarlos, encuentra debilidades y oportunidades de mejora para la organización. En la
planeación de la acción surgen todas las estrategias para enfrentar las dificultades detectadas en
el diagnóstico. La implantación se refiere a todos los cambios que surgen dentro de la
organización, y la evaluación es el resultado positivo obtenido a partir de las estrategias y
programas de implantación.
Una organización es más eficiente si cada una de sus áreas se concentra en trabajar por sus
diferencias y resolver sus problemas, tal como lo plantean Lawrence y Lorsch, desde su teoría.
Por otra parte, se deben tener presente las intervenciones en los diseños estructurales, ya que
estas implican el estudio de las diferentes opciones de conformación estructural que pueden
tener las organizaciones (Guizar, 2013); se caracterizan por perfeccionar el desempeño de las
tareas y coordinar las mismas dentro de la organización. A continuación se ilustra el concepto
de diseño estructural para una organización:
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*Estrategias
*Objetivos y
Metas
Diseño
Estructural
*Integración
*Organización
*Selección de
*Mano de Personal
Obra
*Sistemas de
*Realización Recompensas
de Tareas

Figura 3. Diseño estructural
Así mismo, de acuerdo con Guizar (2013), los diseños estructurales pueden tener varias
configuraciones:
Organización Departamental: Consiste en agrupar por afinidad las tareas que se realizan. Se
puede realizar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo ilustran las siguientes figuras.
División administrativa
Auditoria interna
Recursos Humanos Tesorería Comunicaciones

Figura 4. Diseño por funciones
Jefatura de Gestión humana
Selección Capacitación Compensación Nómina

Figura 5. Diseño por procesos
También por productos o clientes, se consideran las zonas geográficas, los productos ó los clientes
Regionales
Norte Occidente Sur

Figura 6. Diseño por departamentalización geográfica
Organización por proyectos: centrado en la realización de proyectos específicos para lo cual es
necesario adoptar una estructura adecuada:
Director Financiero
Contabilidad Auditoría Tributaria
Figura 7. Diseño por proyectos
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Unidades estratégicas de negocios: se caracterizan por su misión, objetivos organizacionales y
por tener una persona que se encarga de encaminarlos y ejecutarlos; también se hacen presentes
las responsabilidades de cada unidad, pues es necesario administrar el presupuesto y los recursos.
1.3. Participación e involucramiento de los empleados.
Dentro de las intervenciones de desarrollo humano, el propósito central de la participación de los
empleados en las organizaciones consiste en hacerlos partícipes en la toma de decisiones de
manera positiva para el desempeño de la compañía y el bienestar de sus empleados. Este ejercicio
favorece la toma de decisiones (Guizar, 2013) y puede describirse a partir de cuatro elementos
que la facilitan:
Poder: se caracteriza por la autoridad para tomar las decisiones laborales en términos de
metodologías de trabajo, asignación de tareas, resultados del desempeño y procesos de
selección.
Figura 8. Poder
Fuente: Public Domain Pictures (2012)
Información: para tomar buenas decisiones es necesario tener acceso a toda la información de
manera oportuna; así se promueve la participación y la toma de decisiones.

Figura 9. Información
Fuente: Altmann (2015)
. Conocimiento y habilidades: es evidente que la eficiencia en la organización se da gracias a la
participación de los empleados, junto con sus habilidades y conocimientos, indispensables para
la toma de buenas decisiones. Con este fin, se promueven los programas de capacitación y
entrenamiento para el desarrollo de los departamentos.
Figura 10. Conocimiento y habilidades
Fuente: Sankowski (2015)
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Recompensas: influyen de manera significativa en la participación del personal; por tanto, se
hacen presentes las remuneraciones, las bonificaciones, el trabajo desde la casa y el reforzar la
participación en la intervención de las decisiones.
Figura 11. Recompensas
Fuente: Clker-‐Free-‐Vector-‐Images (2014)
Estos cuatro elementos permiten la participación de los empleados y determinación en la toma

de decisiones.
Al relacionar la participación de los empleados y la productividad, algunas intervenciones -‐como
la participación en las decisiones de trabajo-‐ elevan la productividad de tres formas diferentes
(Guizar, 2013):
1. Facilitan la comunicación, la coordinación e integración entre empleados y

departamentos.
2. Aumenta la motivación de los empleados, lo cual mejora su desempeño y
productividad.
3. Promueve la mejora de las capacidades del individuo, como por ejemplo la
resolución de problemas y la comunicación.

De acuerdo con Guizar (2013) se incluyen los efectos secundarios que inciden en la participación:
Atracción y Retención
Bienestar
Participación e
Intervención de los Productividad
Empleados
Productividad

Figura 12. Participación de empleados
La participación contribuye al bienestar de los empleados y su satisfacción, al facilitarles un clima
laboral adecuado y al generar un sistema de recompensas; también desencadena la productividad
y se esperaría la permanencia de los empleados en la empresa, desempeñando la totalidad de
sus funciones con una alta calidad.
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EJEMPLIFICACIÓN DE LA TEMÁTICA
Caso 1.
En la empresa Papers, Miguel Díaz acaba de ser contratado como director de mercadeo y se va a
encargar de realizar investigación de mercados sobre unas necesidades específicas de la
organización. Adicionalmente, desde hace varias semanas las empresas cliente han presentado
quejas por el incumplimiento que se ha dado en todos los entregables de acuerdo con el
cronograma establecido. Miguel Díaz no cuenta con un equipo de trabajo en este momento, pues
se encuentra en proceso de selección, y necesita implementar de inmediato varias estrategias
para dar respuesta a sus funciones y a las empresas cliente. Usted, como director del área de
Talento humano, ante esta situación:
1. -‐ ¿Cómo implementaría el modelo de diferenciación e integración?
2. – ¿Qué estrategia propondría desde la dirección de Talento humano para resolver la situación
de Miguel Díaz?
3. -‐ ¿Cree usted que Miguel Díaz no podrá ser productivo en el desempeño de sus funciones?
GLOSARIO DE TÉRMINOS
• Demandas ambientales: aspectos políticos, económicos y sociales que definen la

estrategia que asumirá la organización.
• Intervención tecnoestructural: claridad entre los conceptos diferenciación e
integración.
• Lawrence y Lorsch: hacen referencia a la teoría de la contingencia.
• Solución de problemas: identificación y solución asertiva de problemas.
• Participación: reunión de grupo de empleados para ser parte de la toma de
decisiones en algunos procesos de las organizaciones.
• Recompensas: asociadas a los incentivos que generan un mejor desempeño en
las actividades o tareas realizadas por parte de los empleados.
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REFERENCIAS

• Guizar, R. (2013). Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. México,
McGraw Hill.
Bibliografía
• Castilla Sánchez, A. (2013). Optimización del talento en las organizaciones:
gestión por expectativas (tesis doctoral). Universidad Autónoma de Barcelona,
Barcelona, España.
• Pardo Enciso, C. E. y Díaz Villamizar, O. L. (2014). Desarrollo del talento humano
como factor clave para el desarrollo organizacional, una visión desde los líderes
de gestión humana en empresas de Bogotá D.C. Suma De Negocios, 5 (11), 39-‐48.
doi:10.1016/S2215 910X(14)70018-‐7
Remisión a fuentes complementarias
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equilibrio. Recuperado de:
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spx?direct=true&db=edstdx&AN=tdx.10803.2658&lang=es&site=eds-‐live
• Rodríguez Estrada, M. (2013). Manejo de conflictos. Nro. 5 (2a. ed.). [N.p.]: Editorial El
Manual Moderno. Recuperado de:
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• García, A. M., Boix, P., Benavides, F., Gadea, R., Rodrigo, F. y Serra, C. (2016).
Participación para mejorar las condiciones de trabajo: evidencias y experiencias.
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15
15

NATURALEZA DEL CAMBIO

DESARROLLO HUMANO


INICIO
Naturaleza del cambio
1. Modelo del Cambio de Kurt Lewin

2. Modelo de Planeación
3. Modelo de Investigación-‐Acción

Glosario de términos
Bibliografía
2
Naturaleza del cambio.
De acuerdo con Rafael Guízar:
La teoría del cambio describe las diferentes fases por las cuales pasa cuando se introduce en las
organizaciones. El cambio tiene ciertas circunstancias que son analizadas a través de la teoría y
permite explicar el proceso temporal de aplicación de los métodos de desarrollo humano para
ayudar a los miembros de la organización a administrar el cambio (2008, p. 44).
Por lo tanto, es necesario conocer los modelos clásicos propuestos para el cambio planeado. El
primero hace referencia al Modelo de Kurt Lewin, que se centra en el cambio de las fuerzas que
propenden por el comportamiento de un sistema estable. Según esto, siempre estarán presentes
dos tipos de fuerzas:
• Las fuerzas impulsoras: son las generadoras del cambio.

• Las fuerzas restrictivas: son las que imposibilitan el cambio, es decir, las que impiden
que se produzca y anhelan conservar el statu quo.
Esto quiere decir que cuando estas dos fuerzas se encuentran en equilibrio se mantiene el nivel
de comportamiento y se logra un “equilibrio cuasi estacionario” (Guízar, 2013). Lewin sostiene
que al modificar este equilibrio se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o
disminuir las que lo impiden, o combinar ambas tácticas; así, propone 3 fases para ejecutar el
cambio:
DESARROLLO HUMANO 3
Re-‐
Congelamiento
Cambio o
Movimiento
Descogelamiento

Figura 1. Fases para la ejecución del cambio
Fuente: Guízar (2013)
El descongelamiento se encarga de minimizar las fuerzas que permiten a la organización

mantenerse en su actual comportamiento. El cambio o movimiento se encarga del
desplazamiento hacia un nuevo nivel dentro de la organización, relacionado con los hábitos y el
comportamiento; esto quiere decir que implica nuevos hábitos, valores, actitudes y conductas.
Finalmente, el recongelamiento se refiere a que la organización se encuentra nuevamente en
estado de equilibrio y se requiere del apoyo cultural, normativo y de políticas de la estructura
organizacional.
Lewin refiere que estas fases se lograrían al determinar un problema, identificar la situación
actual junto con la meta por alcanzar, identificar tanto las fuerzas positivas como negativas que
afectan, e implementar estrategias que logren cambios dirigidos al propósito establecido.
4
EJEMPLO 1:
La compañía W.J. Reddin y Asociados ofrece un “programa para la organización flexible”, que
busca incrementar la productividad. Este consta también de tres fases que retoman los conceptos
de Lewin:
Tabla 1. Fases que retoman los conceptos de Lewin
FASE CARACTERÍSTICA
Descongelamiento Todo el personal de la empresa participa en un proceso
de desaprendizaje que cuestiona la rigidez de las
conductas e introduce el liderazgo situacional como
elemento clave para dirigir la energía humana hacia
resultados.
Reingeniería Todo el personal de la empresa participa en clínicas de
reingeniería de procesos, lo cual implica un cambio
general de la organización. Se deben definir metas
concretas y objetivas, cuestionar los métodos de
trabajo y elaborar planes de acción a corto, mediano y
largo plazo.
Aseguramiento Se implantan programas de seguimiento y control a

partir de un sistema de información de resultados
generados por los líderes y los equipos autónomos.

DESARROLLO HUMANO 5
El segundo modelo es el de planeación, que define las etapas del cambio proyectado. Este surge
por Lippitt, Watson y Westley, quienes afirman que toda información debe ser compartida
libremente entre la organización y el agente de cambio (Guízar, 2013). Por lo tanto, la información
es valiosa siempre y cuando pueda ser transformada en planes de acción y se ejecute de la
siguiente manera:
Exploración Entrada Diagnóstico
Estabilización y
Planeación Acción
Evaluación
Terminación

Figura 2. Metodología del Modelo de Planeación
En la exploración participan talento humano y las demás personas involucradas en la

organización; en la entrada se trabajan todos los términos, condiciones y herramientas
indispensables en la intervención; el diagnóstico permite identificar las metas propuestas de
mejora; la planeación comprende el plan de acción y los factores ante la resistencia al cambio; la
acción se refiere a la implementación de características y estrategias para la ejecución; la
estabilización/evaluación determinan el éxito del cambio junto con la construcción de posteriores
estrategias; y la terminación denota la culminación del proyecto.
El tercer modelo hace referencia al de investigación-‐acción; considera el cambio como un proceso
cíclico que implica colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en
desarrollo humano del área de talento humano (Guízar, 2013). Se caracteriza por la recolección
de datos, diagnóstico, planeación e implementación y evaluación de los resultados.
6
Tabla 2. Comparación de los modelos clásicos del cambio
CARACTERÍSTICAS MODELO LEWIN PLANEACIÓN INVESTIGACIÓ

N ACCIÓN
Descripción de fases de cambio X X X
Cada fase de cambio es precedida por una X X X

fase preliminar Descongelamiento Diagnóstico Planeación
de la acción
Cada fase de cambio tiene un periodo Recongelamiento Evaluación Evaluación

terminal
Evaluación
Se enfoca en el proceso general o en el X -‐ -‐

cambio planeado
Se enfoca en las actividades específicas del -‐ X X

desarrollo humano
Enfatizan la aplicación del conocimiento de -‐ X X

la ciencia del comportamiento
Involucra el uso de grupos -‐ X X
Reconoce la interacción entre consultor y -‐ X X

una organización
Enfatiza la realización de intervenciones -‐ X X
Enfatiza la solución de problemas -‐ -‐ X
Son modelos cíclicos X X X
Conduce a exploración constante X X X
Ejemplo 2: Comparación de los tres modelos clásicos de cambio
DESARROLLO HUMANO 7
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Actividades propias del grupo: aquellas que tienen por objeto ayudarle al grupo a alcanzar sus
objetivos. Los grupos exitosos combinan mejor su conservación y sus actividades que los menos
exitosos.
Adaptable: adjetivo que designa el comportamiento de muchos tipos de sistemas. En un
principio se aplicaba principalmente a individuos (por ejemplo, conducta adaptable); hoy se
aplica a grupos y empresas en lo relativo a su relación con el entorno.
Administración del conocimiento: proceso que se centra en las maneras de organizar el
conocimiento y utilizarlo para mejorar el desempeño corporativo. Tiende a enfocarse en las
herramientas y técnicas que permiten recabar, organizar y traducir la información en
conocimiento.
Administración del desempeño: serie de procesos que incluye el establecimiento de metas,
evaluación del desempeño y sistemas de premiación que dirigen, desarrollan, refuerzan y
controlan la conducta de los empleados para obtener los resultados deseados.
Administración por objetivos: proceso de efectuar juntas periódicas -‐entre ejecutivos y
subordinados, o de grupo-‐ cuyo fin es cumplir las metas corporativas mediante una planeación
del trabajo, una evaluación de los logros y la resolución en forma conjunta de los problemas que
vayan apareciendo al hacer las actividades.
Ambiente: contexto físico y social donde funciona un sistema de cliente (persona, grupo o
empresa).
Ambigüedad de papeles (funciones): resultado de insuficiente información sobre las
expectativas relacionadas con una función. Ocurre cuando el individuo no conoce bien las
expectativas de un papel determinado.
Apertura: aceptar la comunicación y confrontación con otros; también, expresarse con
veracidad y con autenticidad.
Aprendizaje organizacional: proceso del cambio que trata de aumentar la capacidad de una
empresa para adquirir y desarrollar conocimientos nuevos. Tiene por objetivo ayudarle a utilizar
el conocimiento y la información para cambiar y mejorar constantemente. Incluye
descubrimiento, invención, producción y generalización.
Asesoramiento: intervención cuyo fin es mejorar las competencias de los empleados mediante
soporte, retroalimentación o nuevas ideas del trabajo, nueva visión de la empresa y otras
formas de relacionarse con la gente.
8
Autenticidad: sinónimo de la expresión coloquial “ser franco con otra persona”. Designa la
apertura y honestidad del individuo.
Avance: adelanto repentino y significativo sobre todo en conocimientos, técnicas o resultados.
Calidad (proceso): compromiso continuo de todos los miembros de una empresa para conocer,
atender y satisfacer con creces las necesidades de sus clientes.
Calidad (resultado): atender y superar las necesidades de los clientes, tanto internos como
externos.
Calidad de vida laboral: forma de pensar en la gente, el trabajo y la organización que incluye el
interés por el bienestar de los empleados y la eficiencia corporativa. Por lo regular mejora la
participación de ellos en problemas y decisiones importantes relacionadas con el trabajo.
Cambio estratégico: forma de lograr compatibilidad o congruencia entre la estrategia de una
compañía, su estructura y sus sistemas de recursos humanos, lo mismo que entre ellas y el
ambiente general. Incluye prestar atención a los aspectos técnicos, políticos y culturales de las
empresas.
Cambio planificado: designación genérica de todos los esfuerzos sistemáticos tendientes a
mejorar el funcionamiento de un sistema humano. Es un proceso de cambio en que el poder del
consultor y el del cliente suelen ser aproximadamente iguales y en que las metas se establecen
de común acuerdo.
Capacitación (entrenamiento): intervención educativa que se centra en los supervisores y en los
individuos con el propósito de mejorar sus habilidades y sus conocimientos.
Carrera: serie de conductas y actividades relacionadas con experiencias laborales y con
actividades de roles en el pasado, en el presente y en el futuro previsto. La carrera es un trabajo
conexo que dura toda la vida.
Competencia: habilidades y conocimientos necesarios para realizar una actividad específica.
Conflicto de funciones: resultado de un conflicto entre las expectativas de los gerentes o de los
subordinados y experiencias de unos y otros respecto al desempeño de una función.
Conformidad: resultados obtenidos en el trabajo y transmitidos al cliente que cumplirán con
todos los requisitos convenidos entre la compañía y el cliente.
Confrontación: proceso en el que un individuo trata de que el otro conozca todos los aspectos
de la conducta que al parecer ignora.
Consultor: individuo (agente del cambio) que ayuda a una empresa a mejorar su eficiencia. El
consultor externo no es miembro del sistema. El consultor interno es miembro de la compañía.
DESARROLLO HUMANO 9
Misión: declaración del propósito de la empresa, de su gama de actividades, de su carácter y
singularidad.
Modelo: simplificación de algún modelo para estudiarlo y conocerlo.
Motivación: estados que varían la intensidad, la calidad y la dirección de la conducta actual.
Necesidad: concepto central de la psicología que indica una necesidad biológica o psicológica de
conservación y crecimiento del animal humano. Los profesionales del desarrollo organizacional
lo usan para señalar una exigencia psicológica no atendida en la vida corporativa, poniendo el
énfasis en la búsqueda de medios para satisfacerla.
Necesidad de cierre: necesidad que se siente por ver algo terminado o de llevarlo a su final
lógico. A veces designa a una persona que se siente incómoda con la ambigüedad e
incertidumbre.
Necesidad de crecimiento: deseo de logro, aprendizaje y desarrollo personales. Contingencia
importante que incide en la eficiencia del diseño de trabajo; por ejemplo, cuanto más sea la
necesidad de crecimiento de los empleados, más sensibles serán a las modalidades enriquecidas
del trabajo. Organización matricial: método con que se integran las actividades de varios
especialistas y mantienen al mismo tiempo las unidades especializadas.
Organización mecanicista: es un tipo de organización sumamente burocrático. Las tareas están
especializadas y se definen claramente. Es idónea cuando los mercados y la tecnología están
bien establecidos, sin que cambien mucho con el tiempo. Organización orientada al aprendizaje:
aquella en que todos contribuyen a detectar y resolver problemas, a que la compañía
continuamente experimente y mejore sus capacidades.
Orientación al logro: en el análisis transcultural es el grado en que una cultura favorece la
adquisición de poder y de recursos.
Papel (función): serie de conductas sistemáticamente interrelacionadas y observables que

pertenecen a un trabajo o puesto identificable. Esa conducta puedes ser obligatoria u opcional.
Participación de las ganancias: consiste en pagar a los empleados un bono basado en el
mejoramiento de los resultados operativos de una empresa o departamento. Suele incluir a
todo el personal que labora en un departamento, planta o compañía. Incluye un plan de bonos y
una estructura participativa para obtener sugerencias y mejoras por parte del personal.
Participación de los empleados: cualquier conjunto de intervenciones tecno-‐estructurales

(círculos de calidad, estructuras de gran participación o administración de la calidad total) que
haga los ajustes pertinentes en el poder, los flujos de información, los sistemas de premiación,
el conocimiento y las habilidades de una compañía.
10
BIBLIOGRAFÍA.
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México: Mc. Graw Hill.
Guízar, R. (2013). Fases para la ejecución del cambio [Esquema]
12

INTRODUCCIÓN

AL TALENTO HUMANO I

DESARROLLO HUMANO


ÍNDICE

1. Introducción al desarrollo humano
1.1. Justificación del desarrollo humano en la perspectiva de la gestión del desempeño
1.2. Características del desarrollo
1.3. Desarrollo humano en la perspectiva sistémica

2
INTRODUCCIÓN
Apreciados estudiantes, en la presente cartilla encontrarán los primeros elementos a estudiar

dentro del Módulo de Desarrollo Humano. Este módulo tiene por objetivo fundamental lograr
que participen activamente en temas relacionados con el estudio de los procesos sociales que se
dan dentro de una empresa, con el fin de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que
bloquean su eficacia y que no deja fluir su creatividad y liderazgo como grupo y como individuos.
Se busca, además, dar a conocer los fundamentos teóricos y prácticos que optimizan la calidad
de las relaciones, y que influyen de manera positiva y significativa en el logro de los objetivos de
la empresa.
Esperamos que con esta cartilla podamos contribuir de modo decisivo a su formación profesional,
y así permitirles adquirir competencias que los preparen para asumir retos futuros en las
empresas donde trabajan o donde aspiran trabajar.
no se encuentra solo: existe una comunicación permanente y constante, mediante la cual se
realiza un intercambio y una interacción con todos los participantes, acerca de sus experiencias,
esto es, con su tutor virtual, con su aula virtual, con el grupo de compañeros, los cuales crean un
calidad académica. También les comparto que a partir de este trabajo y experiencia, muchos han
logrado implementar cambios y realizar un mejoramiento continuo tanto en su vida personal
como en la profesional, así como desde el punto de vista del aprendizaje y el conocimiento de
herramientas creativas e innovadoras.
Les sugiero revisar todo el módulo del aula virtual, al igual que el calendario y la guía de
actividades, para que tengan conocimiento de todas las actividades con la semana y las fechas en
que se realizan. Es importante, además, consultar su porcentaje de la nota con respecto al
módulo.
Les recuerdo que el propósito del foro general es crear un espacio de discusión donde podrá
DESARROLLO HUMANO 3
1. Introducción al desarrollo humano
La mayoría de las empresas se han visto en la necesidad de incluir las transformaciones

tecnológicas y los cambios de información. A pesar de que en la actualidad a algunas
organizaciones se les dificulta adecuarse y ajustarse a los cambios sociales – culturales es
indispensable hacer énfasis en el desarrollo individual y grupal que pretende generar los cambios.
Por esto, para hablar de cambio es necesario considerar dos fuerzas que lo impulsan y lo hacen
posible (Guízar, 2008):
Fuerzas externas: tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio de las organizaciones, una
particularidad es que la organización tiene poco o nulo control sobre ellas. Por ejemplo, un
cambio de gobierno, una crisis financiera mundial, una subida o bajada de las acciones, una huelga
nacional de transportadores que bloquea las calles y no permite que sus trabajadores se puedan
movilizar para ir al trabajo.
Fuerzas internas: resultan de factores tales como los cambios en los objetivos de la organización,
en las políticas administrativas, en las tecnologías y en las aptitudes de los empleados.
Las fuerzas que se hacen presente dentro y fuera de las organizaciones son similares a las que las
personas experimentan en su diario vivir; siempre existe una respuesta frente a los estímulos que
recibimos del ambiente, y así mismo pasa con los estímulos internos.
Harris piensa que el desarrollo humano es la respuesta al cambio, una estrategia de carácter
educacional que tiene como finalidad la modificación de creencias, actitudes, valores y
estructuras de las organizaciones, de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías,
a los nuevos desafíos y al ritmo acelerado que imprime la dinámica del cambio (Guízar, 2008).
El desarrollo humano, entonces, es el propósito transversal de toda una organización que busca
obtener mayor productividad y calidad de vida a través de los diversos planes en el ejercicio
organizacional, a partir de una aplicación de los conocimientos sobre comportamiento humano.
4
Finalmente, es necesario conocer algunos términos básicos que sirvan de referencia al hablar de
los procesos de cambio posibilitados por el desarrollo humano (Guízar, 2008):
• Intervenciones: medios e instrumentos que utiliza el desarrollo humano para llevar a
cabo el cambio planeado. Por ejemplo, reuniones de confrontación, consultoría de
procesos, administración del estrés.
• Consultor: responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de
desarrollo humano. Es el encargado de coordinar y promover el proceso. También se
le conoce como el “agente del cambio” o “facilitador”. Puede ser interno o externo a
la organización.
• Sistema: conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera ordenada.
Esto significa que en una empresa si uno de sus departamentos no funciona, afecta a
toda una unidad.
• Catarsis: reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización. Se
puede comprender como la “reacción para cambiar” ante ciertas circunstancias que
ayudan a hacerlo.
• Conflicto proactivo: situación que puede ser provocada por el consultor con la
finalidad de obtener resultados positivos para la organización. Por ejemplo, realizar
una reunión de sensibilización con el personal para comentar las fortalezas y áreas de
oportunidad de la empresa.
• Cambio: es la palabra clave del desarrollo humano en las organizaciones. Implica
definir o volver a definir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas con el
objetivo de que la organización pueda adaptarse mejor a los las circunstancias
internas o externas.
• Teoría del caos: pensamiento que plantea que las situaciones aleatorias o azarosas y
el desorden se presentan dentro de un patrón o parámetros de orden más grande.

DESARROLLO HUMANO 5
1.1. Justificación del desarrollo humano en la perspectiva de la gestión del
desempeño
En la figura 1 se exponen las razones que reflejan la importancia del desarrollo humano dentro
de la organización:
Mayor Eficacia
Desarrollo
Humano
Diagnóstico
de Problemas Relaciones
Interpersonales
y Búsqueda de Eficaces
Soluciones

Figura 1. Razones de importancia del desarrollo humano.
Es claro que si se les facilita ayuda al equipo de trabajo y al personal de la empresa, las múltiples
actividades y funciones se realizarán con mayor energía y productividad. Asimismo, proporcionar
todos los recursos para instaurar relaciones interpersonales asertivas y dar a conocer las maneras
de unir esfuerzos en la identificación de situaciones problema generará soluciones efectivas a los
mismos.
6
De igual manera, actualmente, son evidentes los fenómenos que justifican el desarrollo humano
en la organización (Guízar, 2008):
• Explosión de conocimientos: día a día aumenta el conocimiento junto con los avances
de la ciencia. A su vez se revisan o debaten los conocimientos previos y se realizan
nuevos descubrimientos.
• Rápida obsolescencia de los productos: los productos se crean y se actualizan
continuamente. Por ejemplo, usted como estudiante es fiel comprador de celulares,
probablemente su celular lo ha acompañado un par de años y usted cree que ya está un
poco lento, que su capacidad de memoria no es la misma, que su diseño ya no es de
última generación, pues en cualquier tienda ya existe un celular mucho más rápido que
el que usted tiene, con un mejor diseño y menos pesado.
• Composición cambiante de la fuerza de trabajo: la nueva fuerza laboral tiene un nivel
de conocimientos y escolaridad cada vez mayor. Antes la fuerza de trabajo se componía
de obreros y trabajadores poco especializados, pero hoy está formada por profesionales
con postgrados, maestrías, doctorados, incluso postdoctorados.
• Globalización e internacionalización de los negocios: las compañías no tienen
necesariamente su planta de empleados en un mismo lugar, por ejemplo: Dell
Latinoamérica tiene su call center de atención al cliente en Chile y su planta de
producción en Brasil. Los empleados de una multinacional están dispersos por todo el
mundo, algunos incluso trabajan en su casa o viajando todo el tiempo, pero existe la
necesidad de que estén alineados a los objetivos y propósitos de la organización como
si estuvieran en el mismo lugar.
1.2. Características del desarrollo
Según Keith Davis, las características del desarrollo humano en la organización presentan los
siguientes rasgos (Newstrom, 2011):
• Es una estrategia educativa establecida.

• El cambio está relacionado con las exigencias que la organización desea satisfacer. Por
ejemplo, hacia dónde quiere ir la organización, cómo hacer para crecer y revitalizar la
compañía, y cómo solucionar los problemas de eficiencia organizacional.
• Hace énfasis en el comportamiento humano.Implica una relación cooperativa entre los
agentes del cambio (externos o internos a la empresa) y la organización.
• Los agentes del cambio comparten un conjunto de metas normativas, tales como
mejoramiento de la capacidad interpersonal, transferencia de valores humanos,
comprensión entre grupos, administración por equipos y mejores soluciones para los
conflictos.
DESARROLLO HUMANO 7
1.3. Desarrollo humano en la perspectiva sistémica
Es así como el desarrollo humano tiene una orientación sistémica, por cuanto busca que una
organización trabaje de manera armónica, dado que sus partes están relacionadas entre sí
(Newstrom, 2011). El propósito principal se logra al reconocer los problemas en el plano
individual, interpersonal, de grupo o grupos, junto con toda la organización. Por lo tanto, se debe
identificar una estrategia global de desarrollo humano con las respectivas intervenciones, que
incluya diversas actividades que permitan acciones propositivas para los individuos y diferentes
grupos, mejorando la eficiencia del trabajo.
El desarrollo humano organizacional está conformado por los principios que se establecen en la
disciplina en contra de algunos valores tradicionales:
Tabla 1. Principios de la filosofía del desarrollo organizacional
VALOR TRADICIONAL VALOR DEL DESARROLLO HUMANO
El hombre es básicamente malo El hombre es esencialmente bueno

Evaluación negativa de las personas Los individuos son seres humanos
El hombre no puede cambiar Los seres humanos pueden cambiar y
desarrollarse
Resistencia y temor a las diferencias Aprovechamiento de las diferencias
individuales individuales
Uso de la posición para fines de poder y Uso de la posición para fines de la
prestigio organización
Desconfianza básica hacia las personas Confianza básica hacia las personas
Evasión de riesgos Disposición para aceptar los riesgos
Énfasis en la competencia entre Énfasis en la colaboración
individuos
Concepto de individuo en relación con su Concepto del individuo como una
descripción de puestos persona completa
Hipocresía y disimulo Utilizar una conducta ética
8
De igual manera, en las organizaciones existe una serie de obstáculos que no permiten que la
entidad alcance el próximo nivel de prosperidad, productividad y éxito (Guízar, 2008):
1. Escasez de capital de trabajo para la compra de maquinaria y equipo que les permita
llegar a niveles de productividad para competir en el mercado.
2. Falta de medios de producción e insumos indispensables para la continuidad de la
producción.
3. Poco apoyo para la aplicación de elementos científicos y tecnológicos y
desconocimiento acerca de cómo acudir a los organismos privados o públicos que
puedan proporcionárselos.
4. Deficiente preparación de los supervisores y gerentes.
5. Resistencia al cambio.
Adicionalmente, el enfoque de sistemas surge como una herramienta que ayuda a las
organizaciones ajustarse a los cambios que se presentan constantemente. Este concepto,
conocido como ‘sistemas abiertos’, surge a partir de la presentación de la teoría de los sistemas
abiertos en 1925 del biólogo alemán Ludwin Von Bertalanffy (Guízar, 2008). Es así como el
desarrollo humano en las organizaciones adopta diversos sistemas y, entre estos, los
administrativos:
• Operacionales: captan, procesan y reportan información de carácter repetitivo, con

pasos lógicos y periódicos.
• Directivos: la información no sigue un procedimiento establecido de procesamiento o
selección.
• De control: mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo con los
objetivos deseados, por ejemplo, los presupuestos para el funcionamiento de
dependencias.
• Informativos: manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisión
de acuerdo con los objetivos establecidos.
DESARROLLO HUMANO 9
Así mismo, para lograr denominarlo “sistema” es necesario (Guízar, 2008):
Conseguir los fines y objetivos perseguidos
Adaptarse al medio y a la situación en la que han

de desenvolverse
Mantener su cohesión interna
Conservar su equilibrio interno

Figura 2. Concepto sistema
Un sistema abierto se puede representar a partir de los siguientes elementos:
• Entradas o inputs: dentro de estos están el factor humano y otros recursos,
como materia prima, energía, etc.
• Operación: involucra el proceso productivo o de transformación de la materia
prima, luego de lo cual comienza la tercera fase.
• Salidas / outputs: son los resultados de lo que es transformado por el sistema.
• Es fundamental que este proceso cuente con “retroalimentación”, que es el
procedimiento que sirve para supervisar si se realizan de manera correcta todas
las fases del proceso.
• Diagnóstico del sistema organizacional: la organización puede ser diagnosticada
a partir de tres niveles:
10

Tabla 2. Elementos que incluye un sistema abierto
Inputs Diseño de componentes Outputs
Organización Tareas de Ajuste Estructura Eficiencia de la

ambiente organización
Nivel 1 (ejemplo, retorno
sobre la
inversión)
Grupo Diseño de la Ajuste Estructura de la Eficiencia grupal
organización tarea. (ejemplo, los
Nivel 2 grupos de
Relaciones trabajo)
interpersonales
Trabajo Diseño de Ajuste Variedad de Eficiencia

individual grupo. habilidades individual
(ejemplo,
ausentismo,
Nivel 3 rotación,
Características Significado de la satisfacción en el
personales tarea trabajo,
aprendizaje).
Autonomía
Fuente: Guízar, R. (2008)
De igual manera, el Modelo de Sistemas de Rensis Likert es un modelo de sistemas internos, que
reúne las dimensiones de la organización humana de la empresa en las siguientes variables:
causales, interventoras y de resultado final:
Variables causales: determinan el Variables interventoras: reflejan el Variables de resultado final:
curso del desarrollo de una estado interno y la salud de la variables dependientes que
organización y los resultados que organización. Incluyen la lealtad reflejan los logros de la
alcance. Considera aspectos como del personal, motivaciones, organización, tales como
las políticas, decisiones, actitudes, metas y percepciones, productividad, costos, pérdidas
estrategias de dirección y ventas. comunicación y decisiones. por desperdicios, utilidades.

Figura 3. Variables de las dimensiones de la organización humana.

Frente a cualquier situación de cambio la resistencia a este es normal. Por lo tanto, es

indispensable que la persona que se encuentra encargada de Talento Humano se encuentre
dispuesta a implementar estrategias de contingencia necesarias para lograr una reducción de la
resistencia al cambio.
Beckhard y Harris (Guízar, 2013) desarrollaron una fórmula que, hasta la actualidad, se aplica en
las organizaciones. Con esta, el cambio se visualiza de la siguiente manera: C = (ABDE) X, donde
cada sigla representa respectivamente: C: cambio; A: nivel de insatisfacción en el sistema
respecto a la situación presente; B: conveniencia del cambio propuesto o del estado final; D:
carácter práctico del cambio (riesgo y trastorno mínimo); E: consideración del entorno; X: costo
del cambio.
A su vez, las organizaciones que no son resistentes al cambio presentan las siguientes
características:
1. Los objetivos se hacen comunes para los integrantes de la organización, y se busca
darles cumplimiento.
2. Se plantean las dificultades para facilitar soluciones.
3. Los problemas se solucionan de manera práctica, concentrada en gestión.
12
4. La toma de decisiones juega un papel fundamental; no se hacen presentes las
jerarquías.
5. Es evidente el trabajo en equipo.
6. Todos tienen la oportunidad de participar y se tienen en cuenta las opiniones.
7. Los diferentes problemas se solucionan según las necesidades personales y las
relaciones humanas.
8. Están presentes las metas compartidas y es evidente la colaboración de manera
significativa.
9. Ante cualquier situación de dificultad el equipo favorece la superación de la misma.
10. Se hace presente el aprendizaje en el trabajo.
11. La motivación juega un papel fundamental en el trabajo.
12. Flexibilidad en los estilos de liderazgo.
13. Las situaciones de riesgo son oportunidades de crecimiento
14. Los errores son aprendizaje.
15. Se busca la solución apropiada al desempeño deficiente.
16. Orientación a los trabajadores, lo que trae un buen funcionamiento de la empresa.
17. La creatividad y la innovación se hacen presentes.
18. Adaptación frente a las oportunidades y cambios.
19. Los fracasos denotan objetivos.

REFERENCIAS

• Guízar, R. (2008). Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. México:
Mc.Graw Hill.
• Guízar, R. (2013). Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. México:
Mc.Graw Hill.
• Newstrom, J. (2011). Comportamiento Humano en el Trabajo. México, Mc. Graw
Hill
• Saldarriaga, J. (2008). Gestión humana. Tendencias y Perspectivas. Estudios
Gerenciales, 24(107), 1-‐20. Recuperado de http://doctrina.vlex.com.co/vid/gestion-‐
humana-‐tendencias-‐perspectivas-‐60368336
Lista de referencias de tablas

• Guízar, R. (2008). Principios de la Filosofía del Desarrollo Organizacional.
Recuperado de Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. México: Mc. Graw Hill.
• Guízar, R. (2008). Elementos que incluye un sistema abierto. Recuperado de Desarrollo
Lista de referencias de figuras
• Guízar, R. (2008). Razones de importancia del desarrollo humano. [Esquema].
Recuperado de: Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. México: Mc. Graw Hill.
• Guízar, R. (2008). Concepto sistema [Esquema]. Recuperado de: Desarrollo Organizacional. Principios y
Aplicaciones.
• Guízar, R. (2008). Variables de las dimensiones de la organización humana.
[Esquema]. Recuperado de: Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. México: Mc. Graw H
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INTERVENCIONES EN LA ADMINISTRACIÓN
DEL TALENTO HUMANO
DESARROLLO HUMANO

ÍNDICE
1. Intervenciones en la administración del talento humano

1.1. Administración del desempeño
1.2. Importancia de la evaluación del desempeño
1.3. Área de Recursos humanos y la evaluación del desempeño
1.4. Un modelo de administración del desempeño
1.5. Pasos en la evaluación del desempeño
1.6. Planeación y desarrollo de carrera

INTRODUCCIÓN
Apreciados estudiantes, en la presente cartilla encontrarán los elementos adicionales a estudiar
dentro del módulo de Desarrollo Humano. El propósito de este módulo es que ustedes participen
activamente en temas relacionados con las intervenciones en los procesos humanos que se
evidencian en las empresas; esto con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los
obstáculos que bloquean su eficacia y que no dejan fluir su creatividad y liderazgo tanto a nivel
de grupo, como de individuos. ¡Se busca, además, dar a conocer los fundamentos teóricos y
prácticos para que la calidad de las relaciones sea óptima y, de esta manera, influir de manera
positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa.
¡Esperamos que con esta cartilla podamos contribuir de modo decisivo a su formación
profesional, y así permitirles adquirir competencias que los preparen para asumir retos futuros
en las empresas donde trabajan o donde aspiran trabajar.
no se encuentra solo; existe una comunicación permanente y constante, mediante la cual se
realiza un intercambio e interacción con todos los participantes acerca de sus experiencias, esto
es, con su tutor virtual, con su aula virtual y con el grupo de compañeros, los cuales crean un
calidad académica. También les comparto que a partir de este trabajo y experiencia muchos
estudiantes han logrado implementar cambios y un mejoramiento continuo, tanto en su vida
personal como profesional, al igual que desde el punto de vista de aprendizaje y conocimiento de
herramientas creativas e innovadoras. Les sugiero revisar todo el módulo del aula virtual, así
como el calendario y la guía de actividades, para que tengan conocimiento de todas las
actividades con la semana y fecha en que se realizan. Es importante, además, consultar su
porcentaje de la nota con respecto al módulo.
Les recuerdo que el propósito del foro general es crear un espacio de discusión donde podrán
DESARROLLO HUMANO 3

1. Intervenciones en la administración del talento humano
1.1. La administración del desempeño
Las organizaciones cada vez se ocupan más de evaluar la labor que ejecutan sus empleados para
verificar si en realidad las metas organizaciones están alineadas con las metas de cada puesto de
trabajo. De igual manera, la evaluación a los empleados permite una hacerles una
retroalimentación con el objetivo de poder mejorar las funciones que presenten algún tipo de
debilidad y potencializar aquellas que sobresalen.
Al respecto, la evaluación del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para
gerenciar, dirigir y supervisar personal. Entre sus objetivos podemos señalar el desarrollo
personal y profesional de los colaboradores, la mejora permanente de los resultados de la
organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos (Alles, 2016).
Lo anterior conduce a reflexionar sobre cómo las organizaciones revisan que sus colaboradores
estén alcanzando las metas que tienen de acuerdo a sus cargos y cómo estas están direccionadas
a cumplir las metas de la empresa. Además, Fernández y Junquera (2013) consideran que la
evaluación de desempeño atiende, al menos, seis fines diferentes:
1. Decidir a quién contratar o con cuál trabajador de prueba quedarse.

2. Medir el potencial del capital humano del empleado.
3. Determinar las necesidades de formación.
4. Planificar la carrera profesional.
5. Concretar la compensación del trabajador.
6. Motivar a los empleados para que trabajen más.
En consecuencia, el poder establecer metas entre los jefes y empleados ayuda a mejorar la
productividad y a que se afiancen los fines comunes entre las dos partes. Además, posibilita que
los objetivos estratégicos de la empresa se legren. De igual manera, se gana claridad sobre qué
factores inciden en que los empleados puedan alcanzar los objetivos o no, cuáles son las
responsabilidades de cada cargo y cuáles son los límites de las acciones que cada trabajador tiene
dentro de sus funciones.
La evaluación de desempeño puede hacerse de forma individual y colectiva con los grupos de
trabajo. La primera se centra en ver cómo es la productividad del empleado en función de su
puesto, lo cual ayuda a que el mismo trabajador sea capaz de verificar el avance individual de su
trabajo, conocer qué competencias tiene y cuáles son prioritarias a entrenar, con el fin de
alcanzar las metas propuestas.
Por otra parte, la evaluación del desempeño a los grupos de trabajo revisa de antemano cómo la
interacción entre los miembros produce resultados positivos o negativos y que los objetivos sean
de orden colectivo y no individuales; por lo tanto, se reconoce que el trabajo en equipo será el
garante para la consecución de los objetivos del área y de la organización. Todo lo anterior es lo
que se conoce como la administración del desempeño; es el proceso integrado y conjunto entre
la organización y los empleados con el fin de valorar el trabajo que cada parte realiza y cómo este
sirve para la mejora constante al interior de las organizaciones.
1.2. Importancia de la evaluación del desempeño
Como se viene reiterando, la evaluación de desempeño es de suma importancia para la

consecución de los objetivos de la empresa. De igual manera, es necesario resaltar que esta acción
tiene otras implicaciones al interior de la organización. En consecuencia, Alles (2006) afirma que
la evaluación de desempeño posibilita el desarrollo personal y profesional de los colaboradores,
la mejora permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de los
recursos humanos, y añade que las evaluaciones son útiles y necesarias para:
1. Tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones.

2. Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento
del empleado en relación con el trabajo; “el trabajador necesita saber cómo está
realizando su trabajo”.
3. La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación, pues a partir
de conocer cómo hacen la tarea, saben si deben modificar su comportamiento.
Completando lo anterior, se puede establecer que la evaluación desempeño propende por

generar la participación de todos los empleados, mantiene abiertos los canales de comunicación
y permite la retroalimentación constante entre jefes y subordinados.
La administración del desempeño consiste en recabar y difundir los datos respectivos con el fin
de mejorar los resultados del trabajo. Es la principal intervención en la administración de recursos
humanos que suministra la retroalimentación respectiva a los individuos y grupos. Es un proceso
sistemático que consiste en evaluar de modo conjunto los logros, las virtudes y debilidades;
facilita, al mismo tiempo, la orientación profesional, proporciona información sobre la fuerza y
diversidad de los recursos humanos en la compañía, relacionando además el desempeño con los
premios.
DESARROLLO HUMANO 5

1.3. Área de Recursos humanos y la evaluación del desempeño
Si bien es cierto que el área de recursos humanos juega un papel importante en la administración
y gestión del personal, esta sola no se encarga de la tarea de evaluar el desempeño de los
empleados en la organización. Sin embargo, las personas encargadas de dicha área poseen
amplitud de conocimientos sobre las herramientas, técnicas y procedimientos, al igual que lo
concerniente a las compensaciones que son producto de los resultados de la misma evaluación
del desempeño.
Chiavenato (2011) considera que en la evaluación del desempeño son varias personas las que
deben intervenir de diversas maneras y con diferentes roles:
1. Gerente: lo más normal, en casi todas las organizaciones, es que el gerente asuma el
rol de evaluador. Esta tarea la ejerce acompañado de los supervisores de área y una
especial asistencia de los gestores de recursos humanos.
2. El individuo: la organización provee de ciertos criterios relacionados con la eficiencia
y la eficacia y, a partir de ellos, el individuo realiza una tarea de autoevaluación.
3. Equipo de trabajo: en este caso se solicita al propio equipo de trabajo que evalúe el
desempeño de su compañero.
4. Comisión designada: se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de
personas. La comisión suele incluir a personal que pertenece a diversas áreas o
departamentos, y a miembros permanentes y transitorios.
1.4. Un modelo de administración del desempeño
Administrar la evaluación del desempeño es un todo en la organización y requiere especificar,
valorar y reforzar los comportamientos de los empleados con relación a su productividad. En este
sentido, si la organización logra realizar una evaluación del desempeño rigurosa y sistemática
logrará mayores resultados, puesto que brindará constante apoyo a los empleados y reconocerá
los esfuerzos que estos realizan en sus puestos.
Guízar (2008) considera que la administración del desempeño se realiza en un contexto

organizacional más amplio; por lo menos tres factores determinan cómo esas prácticas
repercuten en el rendimiento laboral:
1. Estrategia corporativa: define las metas y los objetivos, las políticas y las relaciones
deseables entre la empresa y su ambiente para competir exitosamente; la
administración del desempeño orienta, evalúa y refuerza la conducta de los
empleados con el fin de alcanzar los objetivos deseados. Con ello se garantiza que las
conductas laborales sigan una dirección estratégica.
2. Tecnología del lugar del trabajo: determina si las técnicas de administración del
desempeño deben basarse en el individuo o en el grupo. Cuando muestra poca
interdependencia y el trabajo está diseñado para puestos individuales, el
establecimiento de metas de evaluación del desempeño deben centrarse en las
conductas laborales del empleado. Por el contrario, cuando muestra mucha
interdependencia y el trabajo está diseñado para grupos, la administración deberá
enfocarse en las conductas colectivas.
3. Participación del personal: debería determinar la índole de las prácticas de
administración del desempeño. Cuando las empresas son muy burocráticas y con
poca participación, esas tres variables tienen que ser formalizadas y dirigidas por
gerentes y el personal de apoyo. Por el contrario, si hay gran participación, la
administración debe ser muy participativa: los gerentes y los subordinados fijan
metas, juzgan y recompensan el desempeño. Además el personal interviene en todas
las etapas de la administración, así como en el diseño y dirección de sus métodos.
1.5. Pasos en la evaluación del desempeño
Como todo proceso que se realiza al interior de las organizaciones, la evaluación del desempeño
también presenta una estructura que garantiza, en cierta medida, la rigurosidad con la que este
se hace. Los pasos que comprende sugieren que la evaluación es planeada y que hay intervención
de diferentes actores que son vitales para dar cuenta objetiva de lo que se planea hacer.
Al respecto, Alles (2006) considera tres pasos claves en la evaluación de desempeño:
1. Definir el puesto de trabajo: como ya se dijo, contar con un descriptivo del puesto
actualizado permite asegurar que tanto el jefe como su colaborador estén de acuerdo
con las responsabilidades y los criterios de desempeño que la posición implica.
2. La evaluación debe realizarse con relación al puesto de trabajo. Para una evaluación
eficaz del desempeño será necesario que el evaluador y el evaluado comprendan el
alcance de la posición y establezcan un acuerdo sobre las tareas a realizar y los
objetivos a alcanzar.
3. Evaluar el desempeño en función del puesto: para esto hay que utilizar una
herramienta de medición; se sugiere una evaluación de tipo vertical.
4. Retroalimentación: el jefe explica al colaborador la evaluación realizada y sus
resultados.
La adecuada implementación de los pasos de la evaluación del desempeño permite la detección
de necesidades en materia de formación en los empleados, al descubrir que pueden necesitar de
un reforzamiento extra en algún aspecto que realizan en su puesto de trabajo.
DESARROLLO HUMANO 7

De igual manera, la evaluación facilita encontrar personas claves en las áreas de trabajo y
tomarlas como referencia para eventuales actividades donde puedan aportar de forma eficaz en
los logros de la empresa. En ese mismo orden, al evaluar al empleado este suscitará diferentes
preguntas acerca de su desempeño; es decir, en esta etapa la clave, como se mencionó
anteriormente, es la retroalimentación, lo cual lo involucrará en sus funciones.
La evaluación realizada de forma clara ayuda a la toma de decisiones sobre la remuneración y los
beneficios para los empleados, al igual que sobre cualquier forma de reconocimiento y
premiación.
1.6. Planeación y desarrollo de carrera
Las organizaciones deben otorgarle importancia a la planeación de la carrera profesional de sus

empleados y su relación con el comportamiento de estos. Los individuos tienden a hacerse una
serie de preguntas al respecto: ¿qué futuro me espera?, ¿qué oportunidades están reservadas
para mí?, ¿cómo podré progresar en el ámbito profesional?
Una carrera profesional está constituida por todas las tareas desempeñadas durante la vida
laboral de una persona. Sin embargo, no hay que confundirla con una carrera académica
integrada por los años de estudio y preparación en escuelas y universidades.
El hecho de plantear una carrera profesional no garantiza el éxito, por lo cual es esencial
considerar elementos tales como un desempeño descollante, una preparación adecuada,
experiencia y, quizás, en ocasiones, un poco de suerte.
Existen algunos términos claves que se utilizan en la planeación de la carrera profesional:
1. Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una
persona.
2. Historia personal: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades
desempeñados durante la vida laboral.
3. Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se
busca desempeñar.
4. Planeación de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan los
objetivos y se determina el futuro historial profesional.
Sin embargo, el plan profesional de cada persona es único y se desarrolla a partir de su particular
personalidad, actitudes, motivaciones y objetivos personales.
Factores esenciales para el desempeño organizacional
Existen cinco factores esenciales para que las personas se desempeñen profesionalmente dentro
de una organización:
1. Igualdad de oportunidades: el personal debe percibir que las condiciones y reglas de
juego son justas y claras.
2. Apoyo del jefe inmediato: los empleados desean que el supervisor inmediato
desempeñe un papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione una
retroalimentación adecuada y oportuna.
3. Conocimiento de oportunidades: debe haber un sistema idóneo de comunicación
dentro de la organización que informe a todos sus integrantes.
4. Interés del empleado: los empleados necesitan diferentes niveles de información y
muestran distintos grados de interés en su avance, lo cual depende de varios factores.
5. Satisfacción profesional: de acuerdo con su edad y ocupación, los empleados
encuentran satisfactores en diferentes elementos.
La planeación de carrera implica ayudar a los empleados a atender sus objetivos de carrera, lo
cual incluye empleados de todos los niveles jerárquicos. En general, la carrera dentro de la
organización implica una serie de hitos y momentos, cuya generación se puede dar como sigue:
1. El ingreso y la inserción en la organización (21-‐26 años): esta fase marca el inicio de una
carrera, cuando las personas no están seguras de su capacidad ni de su potencial.
Recurren a otros en busca de consejo, apoyo y retroalimentación, especialmente a su
jefe y compañeros de trabajo con mayor experiencia. Se toman las primeras decisiones
sobre el compromiso con una carrera, empresa o puesto. Se exploran capacidades al
mismo tiempo que ahondan en sus capacidades.
2. Avance dentro de la organización (26-‐40 años): en esta fase el empleado se preocupa
por cultivar y progresar en su carrera. Ya es bastante autónomo y necesita menos
dirección de sus jefes y vínculos más estrechos con sus colegas. Es un período que se
caracteriza por el intento de definir el alcance de las opciones profesionales.
3. Mantenimiento (40-‐60 años): en esta fase se estabilizan y se mantienen los éxitos
profesionales. Muchas veces se logran mayores progresos y el interés se centra en
ayudar a sus subordinados de menor experiencia. Para quienes no están contentos con
su progreso puede ser un período de conflictos y depresión. A menudo se revaloran las
circunstancias, se buscan otras opciones y se encaminan las actividades profesionales.
Si se logra el éxito, el crecimiento no se interrumpe; en cambio, el fracaso puede
ocasionar un deterioro temprano.
4. Salida de la organización (60 años en adelante): el empleado abandona la carrera.
Renuncia a sus vínculos con la empresa y se prepara para disfrutar de más tiempo libre
DESARROLLO HUMANO 9

y de la jubilación. Su contribución consiste en impartir su conocimiento y experiencia
a otros.
Estas cuatro etapas sirven para hacer más eficiente la planeación profesional. La siguiente tabla
contiene las etapas y los aspectos de la planeación relativos a cada una. A veces la etapa vital y la
etapa de carrera no coinciden. Para aplicarle la tabla a un empleado hay que diagnosticar en qué
etapa se encuentra: establecimiento, progreso, mantenimiento o separación. En seguida, se usan
los recursos de la planeación para ayudarle a abordar las cuestiones pertinentes. Un programa de
este tipo incluye los siguientes recursos o algunos de ellos:
1. Comunicación referente a las oportunidades profesionales y a los recursos disponibles.

2. Talleres para alentar al personal a que evalúe sus intereses, sus capacidades y las
situaciones de trabajo, además de formular planes de desarrollo profesional.
3. Orientación en las carreras por parte de los gerentes o del personal de recursos
humanos.
4. Materias de autodesarrollo cuyo fin es identificar los problemas de la vida y de la
carrera.
REFERENCIAS
• Alles, M. 2006. Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por
competencias. Vol. II
• Alles, M. 2016. Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias.
Vol. 1 (3a. ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica.
• Alles, M. 2016. Cuestiones sobre gestión de personas: qué hacer para resolverlas.
Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica.
• Fernández Sánchez, E., y Junquera Cimadevilla, B. 2013. Iniciación a los recursos
humanos. Oviedo, España: Septem Ediciones.
Textos
• Capuano, A. (2004). Evaluación de desempeño: desempeño por competencias

Invenio, 7(13), 139-‐150. Recuperado de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=87713710
• Guizar, R. M. (2008). Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. México:
McGraw Hill.
• Reyes Chávez, R., Elizalde Lora, L. (2008). Elementos clave para la evaluación del
desempeño de los docentes. REDIE. Revista Electrónica de Investigación Educativa, Sin
mes, 1-‐13. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=15511127004
• Valdés-‐Padrón, M., Garza-‐Ríos, R., Pérez-‐Vergara, I., Gé-‐Varona, M. y Chávez-‐Vivó, A.
R. (2015). Una propuesta para la evaluación del desempeño de los trabajadores
apoyada en el uso de técnicas cuantitativas. Ingeniería Industrial, 36(1), 48-‐57.
Recuperado de http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-‐
59362015000100006&lng=es&tlng=es

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LOS PROCESOS HUMANOS I

1. Intervenciones en los procesos humanos

• La intervención que se realice se dirige a los resultados.

A continuación encontrarán las intervenciones más usuales en la organización:

CONSULTORÍA EN PROCESOS

INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE

FORMACIÓN DE EQUIPOS

ENSAYOS O ENCUESTAS DE RETROALIMENTACIÓN

RELACIONES INTERGRUPALES -­‐ ENFOQUES INTERMEDIOS

Consultoría en procesos

Intervención 2: el propósito de este proceso es que un asesor externo (consultor) ayude a su

La diferencia es que la intervención 2 se dirige a la productividad, no es tan evidente la

Competencia y Funciones de los

• Planteamiento del problema.

La competencia y cooperación entre grupos es la cuarta área; es aquí donde se resalta la

Intervención de la tercera parte

• Identificar las metas comunes.

Formación de equipos

Ensayos o encuestas de retroalimentación

Situaciones, lo que

Evidentemente, un encuentro de confrontación será productivo si se logra mantener una

El desarrollo humano comprende la necesidad de la toma de decisiones grupales y se hace

1.3. Enfoques del proceso organizacional

• Administración autocrática: es una administración autoritaria y explotadora.

Administración hombre-­‐organización: buen funcionamiento de la organización debido al

El modelo GRID presenta seis fases en su desarrollo:

Fase 1. Programación de Seminarios

Fase 2. Trabajo en Equipo

Fase 3. Desarrollo Intergrupal

Fase 4. Modelo Estratégico

Fase 5. Aplicación del Modelo Estratégico

Fase 6. Evaluación

El desarrollo intergrupal: promueve la participación de todos integrantes de los equipos de la

Lista de figuras

• Simpson, M. (s.f). Iceberg [Dibujo]. Recuperado de

LOS PROCESOS HUMANOS II

1. Intervenciones en los procesos humanos

1.1. Intervenciones tecnoestructurales

Las intervenciones tecnoestructurales se centran en la tecnología y estructuras de las empresas

1.2. Teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsh

Manejo del Conflicto

Contrato empleado administración

Fuente: (elaboración propia a partir de Guizar, 2013).

En cuanto al contrato empleado administración se refiere, claramente, a todas las proyecciones

El modelo de diferenciación e integración es indispensable para el desarrollo de investigaciones

Fuente: (elaboración propia a partir de Guizar, 2013)

Fuente: (elaboración propia a partir de Guizar, 2013).

Recursos Humanos Tesorería Comunicaciones

Fuente: (elaboración propia a partir de Guizar, 2013).

Selección Capacitación Compensación Nómina

Figura 5. Diseño por procesos

Fuente: (elaboración propia a partir de Guizar, 2013).

Norte Occidente Sur

Figura 6. Diseño por departamentalización geográfica

Fuente: (elaboración propia a partir de Guizar, 2013).

Contabilidad Auditoría Tributaria

Figura 7. Diseño por proyectos

Fuente: (elaboración propia a partir de Guizar, 2013).

1.3. Participación e involucramiento de los empleados.

Figura 8. Poder

Fuente: Public Domain Pictures (2012)

Figura 9. Información

Fuente: Altmann (2015)

Figura 10. Conocimiento y habilidades

RELACIONES INTERGRUPALES -‐ ENFOQUES INTERMEDIOS

Administración hombre-‐organización: buen funcionamiento de la organización debido al

Fuente: Clker-‐Free-‐Vector-‐Images (2014)

1. -‐ ¿Cómo implementaría el modelo de diferenciación e integración?

Se enfoca en el proceso general o en el X -‐ -‐

Se enfoca en las actividades específicas del -‐ X X

Enfatizan la aplicación del conocimiento de -‐ X X

Involucra el uso de grupos -‐ X X

Reconoce la interacción entre consultor y -‐ X X

Enfatiza la realización de intervenciones -‐ X X

Enfatiza la solución de problemas -‐ -‐ X

Participación de los empleados: cualquier conjunto de intervenciones tecno-‐estructurales