NELCY FERREIRA DA SILVA

Auxílio alimentação: do papel à cédula, uma nova estratégia de utilização.

Uma proposta de restaurante em Universidade pública.

Dissertação apresentada ao Curso

de Pós-Graduação em Sistemas de
Gestão da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial
para obtenção do grau de mestre.
Área de concentração: Saúde e
Segurança do Trabalho.

Orientador: Prof. Dr. SÉRGIO ROBERTO LEUSIN DE AMORIM

Co orientadora: Profa. MARÍLIA FERREIRA TAVARES

Niterói
2002
 2

NELCY FERREIRA DA SILVA

Auxílio alimentação: do papel à cédula, uma nova estratégia de utilização.

Uma proposta de restaurante em Universidade pública.

Dissertação apresentada ao Curso de

Pós-Graduação em Sistemas de Gestão
da Universidade Federal Fluminense,
como requisito parcial para obtenção do
grau de mestre. Área de concentração:
Saúde e Segurança do Trabalho.

Aprovada em 09 dezembro de 2002.

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________________________
Prof. Dr. Sérgio Roberto Leusin de Amorim - Orientador
Universidade Federal Fluminense

_______________________________________________________
Profa. Dra. Rossana Pacheco da Costa Proença
Universidade Federal de Santa Catarina

_______________________________________________________
Prof. Dr. Emmanuel de Paiva Andrade
Universidade Federal Fluminense

_______________________________________________________
Prof. Dr. Oswaldo Luiz Gonçalves Quelhas
Universidade Federal Fluminense

Niterói
2002
 3

DEDICATÓRIA

A Bruno, Pedro e Hugo, meus filhos, meu orgulho.

À Aracy e Darcy, meus pais, minha saudade.
 4

AGRADECIMENTOS

Não estive só. Pela expressiva solidariedade que encontrei,

esta é uma produção coletiva. A todos meu reconhecimento,
respeito, admiração e carinho.

Ao Professor Sérgio Leusin, por seu interesse, sua

disponibilidade e precisão nos ensinamentos.
À Professora Marília Tavares, minha luz sintonizada desde a
formulação da proposta.
A Carlos, pela paciência ao me dar acesso ao computador.
À Berenice Pereira, por me ajudar a ampliar o foco.
Aos servidores que compuseram a amostra da pesquisa.
Às professoras do setor de Alimentação Institucional, por
terem respeitado meu direito à capacitação e feito justiça quando da
minha liberação na plenária departamental.
À Eglacy Porto Silva, memória viva do Programa de
Alimentação do Trabalhador, solidária por ter socializado toda a sua
experiência na coordenação do Programa desde de sua implantação.
Aos funcionários da pós-graduação em nutrição clínica/UFF,
da Faculdade de Nutrição/UFF, do Núcleo Técnico de
Informação/UFF, das bibliotecas do Gragoatá/UFF, do SEBRAE e do
IPEA, pelo grande suporte.
À Rosângela Paola e a Jovina Bruno, por terem permitido
acesso a informações, sem as quais, não seria possível elaborar
importante conteúdo.
Às amigas Isis Pina, Joyce do Valle, Maria Vanessa Lott e ao
amigo Jorge Ramos, pela cumplicidade.
À Marta Costa pela militância na pesquisa de campo.
À Ângela, dedicada servidora do NTI e ao meu amigo
Professor Gilson Boaventura, por terem me amparado em ocorrência
não prevista.
 5

“A alimentação é um dos principais fatores da felicidade

social. Os povos bem alimentados são os de maior
capacidade. E só a estes a prosperidade abre os seus
braços agasalhadores e amigos” (Costa, 1938, p. 222).
 6

SUMÁRIO

1 CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
1.1 Apresentando o problema, p. 11
1.2 Contextualizando o problema, p. 13

2 CAPÍTULO II: ALIMENTAÇÃO, POLÍTICAS SOCIAIS e EMPREENDEDORISMO

2.1 As políticas sociais na pauta do estado, onde o PAT se insere? p.18
2.2 O auxílio alimentação e a contra partida, p. 22
2.3 O programa na UFF, p. 32
2.4 O restaurante universitário da UFF, p. 36
2.5 Universidade empreendedora e competitiva, p. 42
2.6 As tendências no setor de restaurante e o plano de negócios, p. 52

3 CAPÍTULO III: A CONSULTA: procedimentos metodológicos, p. 58

3.1 População e amostra, p. 59
3.2 Instrumentos de medida, p. 62
3.3 Coleta de dados, p. 63
3.4 Tratamento e análise dos dados, p. 63
3.5 Limitações dos métodos, p. 64
3.6 Resultado e discussão da coleta, p. 64

4 CAPÍTULO IV: A PROPOSTA: um restaurante competitivo, p. 79

5 CAPÍTULO V: CONCLUSÃO, p. 83

6 BIBLIOGRAFIA,
6.1 Citada, p. 86
6.2 Consultada, p. 92

7 ANEXOS, p. 93
7.1 Relatório da comissão especial
7.2 Ofício aos R1 e R2
7.3 Servidores de e-mail
7.4 Responsáveis por domínios
7.5 Questionário do servidor
7.6 Questionário do cliente
7.7 Média do servidor
7.8 Média do cliente
7.9 Questionário tabulação do servidor
7.9.1 Planilha tabulação do servidor
7.10 Questionário tabulação do cliente
7.10.1 Planilha tabulação do cliente
 7

LISTA DE SIGLAS

ABERC – Associação Brasileira das Empresas de Refeições Coletivas

ABIA – Associação Brasileira das Indústrias de Alimentos
CAP – Caixa de Aposentadoria e Pensão
CGT – Confederação Geral dos Trabalhadores
CLT – Consolidação das Leis do Trabalho
CIMEST – Comissão Interdisciplinar de Medicina e Engenharia de
Segurança do Trabalho
CNA – Comissão Nacional de Alimentos
CTPAT – Comissão Tripartide do Programa de Alimentação do
Trabalhador
CUV – Conselho Universitário
DAS – Divisão de Assistência Social
DAC – Divisão de Assistência Comunitária
DAL - Divisão de Alimentos
DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-
Econômicos
DOA – Divisão de Orientação Alimentar
DOU – Diário Oficial da União
DP – Departamento Pessoal
EBCT – Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
FAO – Food and Agriculture Organization of the United Nations
FEC – Fundação Euclides da Cunha
FONAPRACE – Fórum Nacional de Pro Reitores de Assuntos Acadêmicos
e Estudantis
GCA – Gerência de Coordenação Alimentar
HUAP – Hospital Universitário Antônio Pedro
IAP – Instituto de Aposentadorias e Pensões
IAPI – Instituto de Aposentadorias e Pensões dos Industriários
IES – Instituição do Ensino Superior
IFES – Instituição Federal do Ensino Superior
INAN – Instituto Nacional de Alimentação e Nutrição
IPEA – Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas
ISO – Internacional Organization for Standardition
LANUFF – Laboratório de Avaliação Nutricional da UFF
MEC – Ministério da Educação e Cultura
MS – Ministério da Saúde
MTb – Ministério do Trabalho
MTE – Ministério do Trabalho e Emprego
NTI – Núcleo Técnico de Informação
OMS – Organização Mundial da Saúde
PAT – Programa de Alimentação do Trabalhador
PBQP – Programa Brasileiro de Qualidade do Serviço Público
PND – Plano Nacional de Desenvolvimento
PRONAN – Programa de Nacional de Alimentação e Nutrição
PROPLAN – Pro Reitoria de Planejamento
 8

PT – Partido dos Trabalhadores

PVR – Programa Vale-Refeição
RU – Restaurante Universitário
RUC – Restaurante Universitário Competitivo
SAF – Secretaria de Administração Federal
SAPS – Serviço de Alimentação da Previdência Social
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio à Empresas
SECPLAN – Secretaria de Planejamento
TA – Técnico Administrativo
TCU – Tribunal de Contas da União
UAN – Unidade de Alimentação e Nutrição
UFF - Universidade Federal Fluminense
UNE – União Nacional dos Estudantes
USP – Universidade de São Paulo
 9

RESUMO

Acreditando na Universidade pública empreendedora, os autores

propõem a criação de um restaurante universitário competitivo
(RUC), dentro do campus do Gragoatá da Universidade Federal
Fluminense (UFF). A hipótese construída foi a de que, com uso de
ferramentas de gestão adequadas, o RUC fosse freqüentado por
servidores da Universidade, que utilizando o auxílio alimentação,
adquirissem refeições de qualidade, quanto aos aspectos nutricional
e higiênico sanitário, servidas ao preço máximo do benefício,
gerando recursos financeiros para subsidiar o já instalado
restaurante universitário (RU). Na perspectiva de conhecer a
potencial demanda do RUC, foi feita coleta virtual de dados junto a
uma amostra de servidores possuidores de correio eletrônico
institucional, em exercício de suas funções no campus universitário
do Gragoatá ou no da Praia Vermelha, e junto aos clientes de dois
dos restaurantes (R1 e R2) mais citados pelos servidores, foi
realizada coleta presencial de dados para conhecer a concorrência
do setor de alimentação. O estudo conclui que existe demanda de
servidores para o RUC.
 10

ABSTRACT

Believing in the Public University as an entrepreneur university, the

authors suggest the creation of a competitive food service inside one
of the UFF campus; the hypothesis built was that , with the used of
appropriate management tools, the competitive food service, was
attended by the University staff, making use of frienge benefits, for
the maximum benefit price, creating financial resources to subsidy the
university food service installed yet. On the. On the perspective to
know potencial demand of the university food service, a virtual survey
was done with a sample of 51,8% of the employers wich have
institucional e-mail, improved through the government given tickets,
who works on the Gragoatá university campus or on the Praia
Vermelha campus, they are close to the place proposed to built the
university food service. Toward the customers of two among the most
mentioned restaurant by the civil servent, it was held the
presencialdata survey, to know the fuding fector’s counterparts. This
study condudes that will be demand of civil servent to the restaurant.
1CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO

1.1 Apresentando o problema

Cena 1

Um caminhão do poder público estaciona enfrente a Faculdade de Nutrição

da Universidade Federal Fluminense (UFF), no campus do Valonguinho.
O motorista e seus ajudantes têm a incumbência de remover, por ordem
judicial, todo o mobiliário que compunha a então “cantina do Oswaldo”,
confortavelmente instalada há aproximadamente vinte anos nos próprios da
Universidade.
- Coitado, exclamam alguns usuários. Gostava da comida, vai fazer falta.
Encenaram um movimento de repúdio a remoção.
A cantina e o Oswaldo são removidos, por decisão da Administração
Superior da Universidade, atendendo necessidade de instalação do laboratório de
avaliação nutricional e funcional da UFF, o LANUFF da Faculdade de Nutrição.
Medida justa e pertinente.
O crescimento do número de cantinas, quiosques, mini restaurantes e
ambulantes dentro do espaço físico da Universidade preocupa as instâncias
superiores da instituição. No Conselho Universitário (CUV), é criada uma
comissão, designada para tratar da ocupação do espaço físico da UFF, por
terceiros.
 12

Cena 2

Os restaurantes universitários (RU), inicialmente incentivados e mantidos

pelo Ministério da Educação e Cultura (MEC), passam a ficar atrelados a política
interna de cada Instituição de Ensino Superior (IES) e delas dependentes, visto
que são subsidiados por recursos próprios..(FONAPRACE, 1997, p. 5)
O restaurante universitário gerenciado pela Divisão de Orientação
Alimentar (DOA) da UFF, vive mais uma de suas crises. Foco de queixas de
alunos, seus usuários mais freqüentes, o restaurante é interditado após avaliação
e parecer da Comissão Interdisciplinar de Medicina e Engenharia de Segurança
da Prefeitura do Campus (CIMEST), para reformas em sua área física, reparos e
troca de seus equipamentos.

Cena 3

A UFF implanta o auxílio alimentação para seus servidores1, optando pela

forma de refeição convênio, onde os trabalhadores faziam suas refeições em
restaurantes conveniados com empresas operadoras de documentos de
legitimação2, vindo, a partir de janeiro de 1997, a inseri-lo em contra-cheque,
cumprindo o disposto nos artigos 2° e 7° do Decreto n° 2050 de 31/10/96,
publicado no D.O.U. em 01/11/963.
As cenas não guardam uma ordem cronológica, são pedaços da vivência
na direção de uma unidade de ensino de uma Universidade pública do ensino
superior do país. Elas armazenam preocupações. As cenas focalizam o problema
deste estudo: a alimentação na UFF. E levam a hipótese de que pode ser
possível trabalhadores da UFF, beneficiados com o auxílio alimentação, usá-lo
em um próprio da Universidade na aquisição de refeições balanceadas e
adequadas do ponto de vista higiênico sanitário, em local agradável usufruindo
prestação de serviços de qualidade.

1
Conjunto de docentes e técnicos administrativos (TA’s).
2
Tíquete, cupom e vale-refeição.
3
Expediente interno do Departamento de Assistência Social (DAS) da UFF dirigido aos servidores,
intitulado “Comunicado”, sem data.
 13

É possível um restaurante atrativo freqüentado pelos trabalhadores da

UFF?
É possível a Universidade ter retorno econômico e dispor de recurso para
investir no já instalado restaurante universitário? É possível a Universidade
pública empreender?

1.2 Contextualizando o problema

Criado em 19764 e implantado em 1977, em todo território nacional, o

Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), estruturado na parceria governo,
empresa e trabalhador, é estendido a todos os servidores da Administração direta
e indireta do Ministério da Educação e do Desporto, (MEC) através da portaria
ministerial n° 764 de seis de maio de 1993.
Alinhada com a nova orientação, a Universidade Federal Fluminense
(UFF), através do então Departamento de Assistência Social (DAS), atual
Departamento de Ações Comunitárias (DAC), implantou em junho de 1993 o
Programa Vale-Refeição (PVR)5, com a concessão de auxílio alimentação para
docentes e técnicos administrativos ativos e em efetivo exercício de suas
atividades, sujeitos à jornada de 40 (quarenta) horas semanais.
Pela distribuição geográfica de seus campi e por sua característica de
interiorização6, a UFF optou pela modalidade de refeição convênio, assumida por
empresa operadora de serviço de alimentação, contratada através de processo
licitatório, tipo concorrência pública. Com distribuição mensal descentralizada de
um talonário por servidor, contendo 22 (vinte e dois) tíquetes, os beneficiados o
utilizavam fazendo suas refeições em restaurantes conveniados com empresas
operadoras de documentos de legitimação, ou seja, vales, tíquetes, cupons e
outros ou na aquisição de alimentos para preparo no domicílio.
A partir de janeiro de 1997, o benefício passou a ser inserido em contra-
cheque, cumprindo o disposto nos artigos 2° e 7° do Decreto n° 2050 de

4
Lei 6.321 de 14 de abril de 1976.
5
A maioria dos documentos obtidos no DAC/UFF faz referência a Programa Auxílio Alimentação.
O documento de procedimentos operacionais para implantação do Programa, refere-se a PVR.
6
Entrevista concedida em 10/05/02, pela atual Diretora do DAC/UFF, que à época participou da
implantação do Programa.
 14

31/10/967. O valor referente ao custo unitário da refeição a ser fornecida por dia
ao servidor, foi estabelecido pela Portaria 2082 de 17 de junho de 1994, para
cada unidade da Federação, cabendo ao Estado do Rio de Janeiro, praticar o
valor de R$ 4,00 (quatro reais), vigorando até janeiro deste ano de 2002, quando
o salário dos trabalhadores públicos federais é reajustado em 3,5% incidindo
sobre o benefício o mesmo reajuste e passando a valer R$ 4, 14 (quatro reais e
quatorze centavos), por dia.
A Divisão de Orientação Alimentar (DOA), criada em 1967 com o objetivo,
entre outros, de fornecer refeições à comunidade universitária, atual Gerência de
Coordenação Alimentar (GCA), gerencia o restaurante universitário (RU),
instalado no campus do Gragoatá e dispõe de espaço físico, atualmente ocioso,
suficiente para comportar a instalação de outra unidade de alimentação e nutrição
(UAN).
A grande maioria dos servidores da UFF beneficiada com o auxílio
alimentação, inevitavelmente, o utiliza na aquisição de alimentos, quer para
preparo no domicílio quer no consumo de refeições em restaurantes ou similares,
localizados dentro ou nos arredores dos campi universitários. A única alternativa
própria oferecida pela Universidade é o RU, localizado dentro do campus do
Gragoatá, fornecendo refeições a alunos, sua demanda potencial, poucos
técnicos administrativos e raros docentes.
Não raro às Universidades do setor público, o RU vivencia a dificuldade da
escassez de recursos financeiros, produzindo refeições, ao custo material
aproximado de R$ 2,10 (dois reais e dez centavos)8, atualmente9 fornecidas a
preços que variam de R$ 0,35 (trinta e cinco centavos) à R$ 1,54 (um real e
cinqüenta e quatro centavos), estratificadas por tipo: subsidiada integral, parcial,
padrão e não subsidiada. O restaurante é operado sem qualquer recurso do MEC
e pratica preços que não cobrem o custo médio informado, inclusive a refeição
não subsidiada tem custo superior ao seu preço.

7
Publicado no D.O.U. de 01/11/96.
8
Entrevista concedida em 09/05/02 pela atual Diretora da CGA/UFF, ano-base 2001, excluindo
mão de obra e outras amortizações. Consta no relatório de gestão da UFF/2001 o custo médio de
R$1,04, considerando a média refeições/dia de 1564 para 49 dias de funcionamento.
9
Primeiro semestre do ano de 2002.
 15

Não há qualquer retorno a Universidade quando do uso do auxílio

alimentação, por parte do conjunto de professores e técnicos administrativos, já
que os mesmos, quando não fazem suas refeições no domicílio, o utilizam em
estabelecimentos comerciais, na aquisição de refeições ou de alimentos para o
preparo delas.
A presente pesquisa tem como principal objetivo, propor uma nova forma
de utilização do auxílio alimentação, através do estudo da viabilidade de criação
de um restaurante universitário competitivo, que forneça refeições de qualidade,
sem exceder o valor recebido pelos servidores da UFF. Para tanto, também
objetiva avaliar a aplicação de ferramentas de gestão, verificadas no instrumento
de pesquisa aplicado, para estabelecer metas de qualidade de serviço que levem
a competitividade real do restaurante.
Este estudo tem como hipótese que é possível uma melhoria do problema
da alimentação na UFF, através da utilização de ferramentas de gestão
adequadas que insiram o restaurante universitário proposto em um modelo
competitivo (RUC). A conformação deste RUC foi elaborada através de
ferramentas de pesquisa de mercado tais como coleta eletrônica de informações
sobre a rotina e preferência de local para consumo de refeições, junto a uma
amostra de servidores da UFF e coleta pessoal de informações sobre os atributos
de escolha usados pelos clientes dos restaurantes citados com maior freqüência
na primeira coleta.
Com a instalação do RUC poderá ser criada uma alternativa para o uso do
auxílio alimentação, onde os servidores da UFF possam freqüentá-lo, com a
perspectiva de consumirem refeições balanceadas ao preço máximo do benefício,
na medida em que pesquisas já demonstraram que, em estabelecimentos
comerciais, seu valor monetário não permite acesso a refeições que garantam o
atendimento às recomendações nutricionais do próprio PAT (Silva, 1996, p. 76).
Em um setor bastante disputado, como o da alimentação, cuja quantidade
de estabelecimentos dobrou em cinco anos no Brasil (ABIA, 2000, passim),
conhecer os desejos do cliente é pressuposto básico para tornar o negócio
atrativo e aumentar a chance de sucesso. A clientela será atraída não só por
preço acessível, mas por prestação de serviço de qualidade com refeições
adequadas, tanto sob o ponto de vista nutricional quanto higiênico sanitário.
 16

A importância deste estudo está na aplicação de seus resultados, que

serão o retorno efetivo para a UFF. Com eles, tem-se, secundariamente, a
perspectiva de gerar renda e garantir apoio financeiro ao restaurante universitário,
contribuindo para o já iniciado processo de revisão de sua função. Otimizando-o
não só sob o ponto de vista da produção e do fornecimento de refeições, mas
fundamentalmente do ponto de vista acadêmico, enquanto campo de prática para
a formação do aluno, favorecendo o desempenho do principal papel da
universidade, de formadora de recursos humanos.
O custo da refeição produzida pelo RUC poderá sofrer amortizações na
medida em que seja otimizada a capacidade instalada do próprio restaurante
universitário. Dos custos de produção, vários itens dos gastos indiretos de
fabricação podem contribuir na redução daquele custo. Analogia pode ser feita
para os de distribuição e de administração, onde os salários, aluguéis e
amortização de programas de computadores poderão favorecer ao melhor
resultado operacional do empreendimento.
O estudo propõe um empreendimento que gere recursos para a
Universidade, com a perspectiva de buscar uma solução para o problema da
alimentação na UFF, utilizando-se as ferramentas de gestão típicas dos
empreendedores. Esta visão de empreendimento é uma inovação dentro do setor
público, mas uma atitude comum a empresários. A expressão não deve ter a
compreensão de empreendedores como empresários homens e mulheres de
negócios. O verdadeiro significado da palavra é bem mais amplo.
O entrepreneur movimenta recursos econômicos de um setor de menor
produtividade para outro de maior produtividade e melhor rendimento, emprega
recursos de novas formas, para maximizar a produtividade e a eficiência.
Segundo OSBORNE e GAEBLER (1994, p.23), a definição se aplica igualmente
no setor privado, no público e no voluntário. Quando falamos em empreendimento
público, falamos em utilização de recursos de novos modos para aumentar sua
eficiência e efetividade.
Para que o empreendimento tenha êxito, o bom desempenho econômico
deve ser perseguido de modo que toda ação administrativa tenha como objetivo a
obtenção dos resultados econômicos esperados. Para alcançá-lo, "a gestão deve
cumprir alguns encargos: gerir eficientemente a empresa, transformar recursos
 17

humanos e materiais em uma empresa produtiva e administrar o trabalho e os

trabalhadores", com vistas a diminuir a distância entre o desejável e o possível,
transformando o possível no efetivo (Drucker10 apud Ferreira, Reis, Pereira, 2001,
p. 109).
Esta proposta adotou a direção teórica da gestão por objetivos, muito
embora a adoção prévia de uma direção, não impeça que outras categorias
teóricas sejam posteriormente acrescentadas, desde que compatíveis com a
posição anterior (Alves-Mazzotti, 1998, p. 158), a direção original foi mantida, em
um esforço de se buscar para o empreendimento mais racionalidade, efetividade,
inovação e flexibilidade, características da gestão por objetivo, com mensuração
de resultados para que se possa distinguir o sucesso do insucesso, com vistas a
redirecionar a ação buscando assim apoio e aprovação do usuário do restaurante.
A escolha do tema guarda originalidade e viabilidade. Originalidade porque
não há nos próprios da Universidade recurso instalado na modelagem de negócio
proposta, que permita a seus servidores o uso do auxílio alimentação em
refeições balanceadas. Viabilidade porque há recursos físicos e humanos para
instalar e operar um restaurante competitivo dentro da UFF.
A proposta foi construída a partir de um pressuposto teórico, apresentado
no primeiro capítulo, assim como, o problema que a originou, é focalizado e
inserido numa problemática mais ampla, culminando com as hipóteses e objetivos
propostos no estudo. No segundo capítulo, “revisando a literatura”, se buscou a
história do Programa de Alimentação do Trabalhador no Brasil, considerando o
contexto político do país, o movimento operário que antecedeu a implantação do
PAT e as conquistas dos trabalhadores, até a inserção do conjunto dos servidores
da UFF no programa. A visão empreendedora foi remetida ao setor público como
um todo passando pelo interior da Universidade federal, discutindo a vantagem
competitiva para uma unidade prestadora de serviços de alimentação.
No terceiro capítulo, intitulado de “A consulta”, os procedimentos
metodológicos adotados foram demonstrados assim como, discutidos os
resultados que apoiaram a elaboração da proposta, apresentada no quarto

10
DRUCKER, Peter F.;Prática da Administração de Empresas. São Paulo: Editora Pioneira, 1981 ,p. 10.
 18

capítulo. A conclusão compõe o último capítulo, que entre outras, permite afirmar
que há demanda para o RUC.
2CAPÍTULO II: ALIMENTAÇÃO, POLÍTICAS SOCIAIS E EMPREENDEDORISMO

2.1 As políticas sociais na pauta do Estado: onde o PAT se insere?

O primeiro governo Vargas, que transcorreu no período de 1930 a 1945,

marcou a atenção estatal mais efetiva a classe trabalhadora, o Estado garantiu a
reprodução da força de trabalho, atendendo a necessidade do processo de
desenvolvimento industrial ora proposto.
São criados o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, os institutos de
aposentadorias e pensões (IAP’s), que até 1933 funcionavam como caixas de
aposentadorias e pensões (CAP’s), o salário mínimo, a ração essencial mínima, o
Serviço Central de Alimentação no IAPI11, a legislação que estabelece
obrigatoriedade de instalação de refeitórios em empresas com mais de quinhentos
trabalhadores, o Serviço de Alimentação da Previdência Social (SAPS), a
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e o reconhecimento dos sindicatos de
empregados e patrões.
Para Lobo (1992, p. 47 e 48), o modelo centralizador e nacionalista da
política do governo Vargas, ampliou a intervenção estatal sobre a sociedade com
vistas ao alcance da autonomia para o país.
Muito embora, para alguns autores, estas medidas não tenham sido fruto de
reivindicações trabalhistas, “uma vez que se aceita que a classe trabalhadora não
tem consciência de seus próprios interesses” (Moisés, 1978, p. 30), vários outros,

11
Instituto de Aposentadoria e Pensões dos Industriários.
 19

apresentaram de forma segura o processo de construção do movimento operário.

Carone (1981, passim), refere-se a luta e a cumplicidade do operariado:

“De 1889 a 1930, o proletariado industrial lutou arduamente por um regime

democrático e pela melhoria de suas condições econômicas e sociais.
A solidariedade operária toma forma no fim do século passado, acentua-se com
a greve dos ferroviários em São Paulo em 1905, com a organização de partidos
e jornais classistas, assumindo grandes proporções com a greve geral de 1917,
quando os trabalhadores conquistaram as primeiras leis sociais. O operariado
participou ativamente das agitações que precederam a revolução de outubro de
1930, cuja vitória possibilitou o surto sindicalista e a conquista de importantes
leis de amparo”.

Nos anos do período de 1917 a 1919, predominaram greves que buscavam

a conquista por melhores condições de trabalho, inclusive avanços no que diz
respeito à legislação trabalhista e aumentos salariais, que fariam parte do
programa da Aliança Liberal no início da revolução de 1930. Beneficiando a classe
dominante e fazendo concessões para a classe dominada, Vargas assumiu o
poder implantando a política de conciliação, reconhecendo e legalizando o direito
social do trabalhador, legitimando a expressão de suas reivindicações, “doando” -
lhes canais formais para uso dentro da ordem capitalista. Em 1937, novas forças
políticas que apóiam o golpe de Estado de Vargas e institui o Estado Novo, se
configuram. O direito de greve como instrumento de luta e de negociação foi
proibido. (Moisés, op. cit., p.51 et seq.)
Vasconcelos (1992, p. 4), cita Faleiros12 no que diz respeito às políticas
sociais e em particular a de alimentação e nutrição no Brasil, afirmando que “são
produtos da correlação dos movimentos de acumulação e reprodução do capital,
dos movimentos das forças sociais e das formas que assume o Estado em
determinadas conjunturas”.
Para ele três dimensões estão articuladamente delimitando a prática destas
políticas. A primeira dimensão de serem as políticas sociais instrumento de
reprodução da força de trabalho, a segunda instrumento ideológico de controle e
atenuação das tensões sociais e a última, instrumento econômico de criação,
ampliação e/ou garantia de mercado para a realização da mercadoria alimento e,
portanto, de acumulação de capital.

12
FALEIROS, Vicente de P.. A política social do estado capitalista: as funções da previdência e
assistência sociais. São Paulo: Cortez, 1980.
 20

Moisés (op. cit, p. 60), retoma a reflexão sobre ausência de consciência da

classe trabalhadora, ponderando que ela estava pouco preparada para uma
atuação com vistas a maiores transformações sociais, manifestava-se e defendia-
se como podia, tendo tido êxito no atendimento a algumas de suas reivindicações,
o que, para ele, não significa ausência de consciência de classe.
Vieira (1983, p. 226), faz analogia das políticas sociais com a política
econômica de exclusão praticadas no Brasil, afirmando que as primeiras, desde
1964, estão voltadas para os setores da educação, habitação, previdência e
assistência social, geralmente servindo para desmobilizar as camadas menos
favorecidas da sociedade, que sequer é consultada sobre suas reais
necessidades.
Para corroborar Vieira, resgatamos a criação do salário-mínimo. A base de
cálculo para sua instituição em 1938 incorporou os gastos com alimentação como
principal item, e este já comprometia o orçamento da família ocupando proporções
que variavam de 50 a 71% (Barros13 apud Lobo, 1992 p. 111) não comportando,
portanto o atendimento às necessidades básicas do trabalhador e de sua família.
Este pleito foi contemplado no plano de ação do partido dos trabalhadores
(PT) criado no início dos anos 80, em sua luta no combate à política salarial,
indicando “salário mínimo real e unificado que atenda às necessidades básicas
dos trabalhadores e de sua família”. (id., 1984, p. 226)
O Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-Econômicos
(DIEESE), realiza mensalmente a pesquisa nacional da cesta básica. Com base
no preceito legal14, o salário mínimo deve suprir a necessidade do trabalhador e
de sua família, com alimentação, moradia, educação, vestuário, saúde,
transportes, higiene, lazer e previdência. Com o custo da cesta básica de
alimentos mais elevado entre as capitais brasileiras, o DIEESE estima o valor do

13
BARROS, João de, CASTRO, Josué & CASTRO, Almir. Inquéritos sobre as condições de
alimentação popular no Distrito Federal. BMTIC, n° 52, dezembro, 1938, ano IV, p. 263-284.
14
Decreto Lei no. 399 de 30/04/1938.
 21

salário mínimo necessário15.

Assim, em julho de 2002, tomando por base o custo da cesta de Porto
Alegre, o mais elevado do país, o salário mínimo deveria ser de R$ 1154,53, ou
seja, 5,8 vezes o valor vigente, de R$ 200,00. Na mesma capital, considerando o
salário mínimo líquido de R$ 184,70 (cento e oitenta e quatro reais e setenta
centavos), após dedução da parcela referente à Previdência Social, o trabalhador
que ganha o mínimo gastou R$ 137,44, o equivalente a 74.41% de sua renda
líquida para comprar os gêneros básicos, no mês de julho de 2002. Considerando
a mesma base para efeito de análise, a aquisição comprometeu, na média de
todas as capitais estudadas, 64.58% do rendimento líquido, e 68,97% no Rio de
Janeiro16. (DIEESE, 2002)
O governo não procede ao reajuste periódico do valor do salário mínimo, de
maneira a cumprir o disposto na constituição, garantindo condições dignas de vida
para o trabalhador e sua família. Opta por assumir a concessão de diferentes
subsídios, faz doações para rechear, indiretamente, seu salário.
A concessão do benefício alimentação ou auxílio-alimentação, como mais
comumente é tratado, surgiu nesta concepção, o governo dividiu com as
empresas e com o próprio trabalhador, a garantia da força de trabalho, oferecida
pela energia do alimento, para aumentar produtividade, reduzir absenteísmo,
acidentes, doenças e gastos com assistência a saúde.
A política social estava no centro do embate econômico e político do final
do século passado, como uma estratégia econômica e também política. Houve um
deslocamento de parte do conflito capital/trabalho para a lógica da cidadania e dos
direitos sociais, conclui Behring (1998, p.173) referindo Vasconcelos17, ao tratar do
tema no capitalismo tardio.

15
Salário mínimo necessário: Salário mínimo de acordo com o preceito constitucional "salário mínimo
fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de atender às necessidades vitais básicas do
trabalhador e às de sua família, como moradia, alimentação, educação, saúde, lazer, vestuário,
higiene, transporte e previdência social, reajustado periodicamente, de modo a preservar o poder
aquisitivo, vedada sua vinculação para qualquer fim" (Constituição da República Federativa do Brasil,
capítulo II, Dos Direitos Sociais, artigo 7º, inciso IV). Foi considerado em cada mês o maior valor da
ração essencial das localidades pesquisadas. A família considerada é de dois adultos e duas crianças,
sendo que estas consomem o equivalente a um adulto. Ponderando-se o gasto familiar, chegamos ao
salário mínimo necessário.
16
O DIEESE não trabalha com o valor do salário mínimo fixado pelo governo do Estado do Rio de
Janeiro.
17
VASCONCELOS, Eduardo M.. Estado e políticas sociais no capitalismo: uma abordagem marxista.
In Serviço Social e Sociedade, n 28. São Paulo: Cortez, 1988.
 22

2.2 O auxílio alimentação e a contra partida

A experiência de um restaurante para operários vinculados ao Instituto de

Aposentadorias e Pensões dos Industriários (IAPI) em 1935 deu origem ao
Serviço de Alimentação da Previdência Social – SAPS, criado pelo Decreto lei n°
2478 de 5 de agosto de 1940, para garantir condições favoráveis e higiênicas à
alimentação dos trabalhadores segurados dos Institutos (L’Abbate, 1988, p. 92). O
SAPS nasceu com objetivos bem definidos, estudou o homem ao tratar o
problema da alimentação do trabalhador brasileiro e estendeu suas ações a sua
família, contribuiu na consolidação da relação entre os intelectuais da nutrição e o
Estado.
As refeições eram servidas em restaurantes próprios, as famílias dos
trabalhadores eram incorporadas às práticas educativas e às atividades culturais,
fornecia café da manhã, alfabetização às crianças e auxílio alimentação a
trabalhadores enfermos e desempregados, transcendia os muros do restaurante
com visitas às casas dos trabalhadores, formação de recursos humanos com
cursos para voluntários de alimentação e ainda desenvolvia pesquisas científicas
sobre alimentação e nutrição.
O SAPS simbolizou o laço entre o Estado e os trabalhadores e foi um
instrumento de atenuação de tensões, provavelmente foram estes os motivos de
sua existência por trinta e sete anos, apesar das inúmeras denúncias de
corrupção e práticas clientelistas. Após três anos do golpe militar, em 1967,
durante o governo Costa e Silva, o SAPS é extinto, configurando-se outra relação
do Estado com os trabalhadores e com a sociedade como um todo, ocorrendo
mudança de rumos na política de alimentação. (L’Abbate, op. cit., p. 105)
Em 1972, a Comissão Nacional de Alimentação (CNA), criada em 1945, é
extinta e criado o Instituto Nacional de Alimentação e Nutrição (INAN), vinculado
ao Ministério da Saúde, para formular a política de alimentação e nutrição do país.
Com o objetivo de promover a melhoria dos padrões alimentares e nutricionais de
alguns grupos da população, foi elaborado o Programa Nacional de Alimentação e
Nutrição (PRONAN), cuja primeira versão não chegou a ser executada.
Foi na sua segunda versão, que o Programa de Alimentação do
Trabalhador (PAT) foi criado com o objetivo de proporcionar facilidades para a
 23

alimentação dos trabalhadores de baixa renda, visando melhorar suas condições

de saúde, aumentar a produtividade no trabalho, reduzir os índices de
absenteísmo e de acidentes de trabalho. (INAN, 1976)
O Estado, na vigência do regime autoritário começa a perder terreno,
explicita sua preocupação com as políticas sociais e nelas se inserem as de
alimentação e nutrição, através do II Plano Nacional de Desenvolvimento (PND),
que norteia as ações do II PRONAN, contemplando os trabalhadores com o PAT,
em clara tentativa de aliança com a classe.
O PAT foi instituído pela Lei n° 6.321, de 14 de abril de 1976,
regulamentado pelo Decreto-Lei n° 78.676, este revogado pelo Decreto-Lei n° 05
de 14 de janeiro de 1991. Todos esses instrumentos legais dispõem sobre a
dedução de até 5% do lucro tributável para fins do imposto sobre a renda das
pessoas jurídicas, o dobro das despesas realizadas em programas de alimentação
do trabalhador, priorizando, inicialmente, os de baixa renda, aqueles que ganham
até cinco salários mínimos mensais, posteriormente, ampliando para os
trabalhadores de renda mais elevada desde que atendida a totalidade daqueles.
(MTE, 2002a, p. 5 e 9)
Estes dispositivos, ainda tratam da articulação do Ministério do Trabalho
(MTb) com o INAN para efeito de exame e aprovação dos programas referidos na
Lei, que estes deverão propiciar condições de avaliação do teor nutritivo da
alimentação, delega a pessoa jurídica beneficiária responsabilidade por quaisquer
irregularidades resultantes dos programas executados, que podem ser por serviço
próprio de refeições, distribuição de alimentos ou firmando convênio com
entidades fornecedoras de alimentação coletiva, sociedades civis e cooperativas.
(id., 2002b, passim)
Ainda em 1991, no governo Collor, o Decreto-Lei n° 349 de 21 de novembro
produziu alterações no Decreto-Lei n° 05 de 14 de janeiro de 1991, entre elas,
disponibilizou nas agências da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
(EBCT) o formulário para adesão das empresas ao PAT e limitou em 20% (vinte
por cento) a participação do trabalhador no custo da refeição e esta teve o seu
custo máximo previsto pela Instrução Normativa n° 16 de 20 de fevereiro de 1992,
do Departamento da Receita Federal em 3,0 (três) Unidades Fiscais de Referência
– Ufir. (MTE, op., cit., p. 33)
 24

As condições de higiene e conforto por ocasião das refeições, nos locais de

trabalho, foram estabelecidas pela Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho
através da Portaria n° 13 de 17 de setembro de 1993, dia, mês e ano em que foi
publicada a Portaria MTb n° 1156, que, em seu artigo 7º, dispõe sobre a
obrigatoriedade de atendimento às exigências nutricionais do PAT com o valor do
benefício. (SILVA, op. cit., p. 26)
Novas alterações foram produzidas no Decreto-Lei n° 05/91, acrescentando
a alternativa de sociedades comerciais para executar o PAT, através do Decreto-
Lei n° 2.101 em 23 de dezembro de 1996. Mas é em 1997 que o governo altera a
legislação tributária através da Lei n° 9.532 de 10 de dezembro, decretada pelo
Congresso Nacional e sancionada pelo Presidente da República, reduzindo a 4%
no máximo a dedução do imposto de renda relativa aos incentivos fiscais. (id., op.
cit., passim)
A execução do PAT foi instruída através da Portaria MTb n° 87 em 28 de
janeiro de 1997, formulando para este o objetivo de melhoria da situação
nutricional dos trabalhadores, visando a promover sua saúde e prevenir as
doenças profissionais. Garantiu a distinção dos documentos de legitimação (vales,
cupons ou tíquetes) para aquisição de refeições e de gêneros, previu o
cancelamento de credenciamento para as empresas que não cumprissem as
exigências sanitárias e nutricionais ou contribuíssem para o desvirtuamento do
Programa. Esta Portaria revogou a Portaria n° 1156 de 17 de setembro de 1993.
(MTE, 2001, p. 20)
Os Ministros das pastas do Trabalho e Emprego (MTE), antigo MTb, da
Fazenda e da Saúde, através da Portaria Interministerial n° 05 de 30 de novembro
de 1999, resolvem que o Departamento de Segurança e Saúde no Trabalho/MTE
é o órgão gestor do PAT, ampliam o intervalo do valor calórico por refeição de
acordo com a atividade do trabalhador e tornam indeterminado o prazo de
inscrição das empresas.
O mais recente instrumento legal do Programa é a Portaria n° 03 de 1 de
março de 2002, da Secretaria de Inspeção do Trabalho e do Departamento de
Segurança e Saúde no Trabalho, já corrigida pela Portaria n° 8 de 16 de abril
próximo passado. Além de, entre outras, revogar a Portaria MTb n° 87 de
 25

28/01/97, por tratar também da execução do PAT, disponibiliza em meio

eletrônico, impresso próprio para inscrição da pessoa jurídica no Programa, dispõe
sobre o uso adequado dos documentos de legitimação, impresso ou magnético.
Este último, o cartão magnético, ainda em fase de implantação, permite que o
trabalhador o utilize apenas em estabelecimentos que comercializam alimentos,
preparados ou não, através do seu uso com senha. (MTE, op. cit., p. 19)
Ainda em estudo pela Comissão tripartide do PAT (CTPAT)18, instrumento
que revogará o Decreto n° 5, de 14 de janeiro de 1991, incluindo pessoas físicas
equiparadas às jurídicas, estas sem fins lucrativos, o empregador rural, terceiros e
estagiários contratados pelas empresas beneficiárias, inclui nas despesas com
incentivos fiscais, aquelas realizadas com investimentos em equipamentos de
produção de refeições, necessários à adesão e manutenção da empresa no
programa e cria proporcionalidade na participação do trabalhador, permitindo
exceder aos 20% aqueles com maior renda desde que haja compensação para os
de menor salário19.
Ao ser dividido entre o governo, a empresa e o trabalhador, o custo da
energia necessária para o trabalho, o Programa previu formas de subsidiar a
alimentação, distribuindo o custo da refeição de maneira a caber até 20% (vinte
por cento) ao empregado, 32% (trinta e dois por cento) a empresa e 48%
(quarenta e oito por cento) ao governo.
As exigências nutricionais do Programa, inicialmente apenas inseridas no
impresso de inscrição do PAT, posteriormente prevista no arsenal legal do
Programa, não sofreram alteração na Portaria n° 03/2002. As refeições de almoço,
jantar e ceia devem conter 1400 calorias cada uma, admitindo-se uma redução
para 1200 calorias, no caso de atividade leve, ou acréscimo para 1600 calorias no
caso de atividade intensa e as de desjejum e ceia, 300 calorias, devendo, o
percentual protéico-calórico ser de 6%.
O critério para estabelecer 1400 calorias em uma refeição maior, baseou-se
nas recomendações da Food and Agriculture Organization of the United Nations
(FAO) e da Organização Mundial da Saúde (OMS) publicadas no manual sobre
necessidades nutricionais do homem em 1975, onde a média de consumo

18
Portaria Interministerial n° 1, de 28 de janeiro de 1997.
19
Entrevistas concedidas pela ex coordenadora nacional do PAT, em 16/06/02 e 25/08/02.
 26

considerada para 8 (oito) horas de trabalho moderadamente ativo foi tomada como
mínimo para uma refeição no local de trabalho. (MTb, 1979, passim)
Trabalho versando sobre o impacto nutricional do Programa de Alimentação
do Trabalhador no Brasil, concluiu que o PAT tem resultado negativo sobre o
estado nutricional dos trabalhadores de baixa renda. A autora questiona a
limitação das recomendações nutricionais do programa, ao se restringirem à
energia e à proteína, sugerindo sua revisão. (VELOSO, 2002, passim)
A autora cita estudos sobre a composição calórica dos cardápios do PAT,
que estimaram uma variação de 1400 a 2200 calorias, sendo que 66%
apresentavam valores superiores a 1600 calorias. Segue, afirmando que a oferta é
excessiva e concentrada em uma única refeição, o que possivelmente explica os
efeitos não desejados observados em seu estudo, como ganho de peso e
aumento da pré-obesidade entre adultos eutróficos20 e pré-obesos.
As modalidades de prestação de serviços de alimentação, hoje disponíveis
para opção das empresas, se dividem em dois blocos: a de serviço próprio e a
outra de serviço terceirizado a saber:

1. Na autogestão ou serviço próprio, a empresa beneficiária assume toda a

responsabilidade pela elaboração das refeições, desde a contratação de
pessoal até a distribuição aos usuários.
2. Na terceirização ou serviços de terceiros, o fornecimento das refeições é
formalizado por intermédio de contrato firmado entre a empresa beneficiária
e as concessionárias que dispõe de cinco opções de prestação de serviço.

• Refeição transportada, quando ela é preparada em cozinha

industrial e transportada até o local de trabalho.
• Administração de cozinha e refeitório, a empresa beneficiária
contrata os serviços de uma terceira, que utiliza as instalações da
primeira para o preparo e distribuição das refeições.
• Refeição convênio, os empregados da empresa beneficiária fazem
suas refeições em restaurantes conveniados com empresas

20
Indivíduo com peso normal para a altura e para a idade.
 27

operadoras de vales, tíquetes, cupons ou cheques, identificados

como documentos de legitimação.
• Alimentação convênio, a empresa beneficiária fornece senhas,
tíquetes, etc. para aquisição de gêneros alimentícios em
estabelecimentos comerciais.
• Cesta de alimentos, a empresa beneficiária fornece os alimentos
em embalagens especiais, garantindo ao trabalhador ao menos
uma refeição diária.

Cabe ressaltar o considerável incremento de empresas fornecedoras de

alimentação coletiva no Programa, inclusive as especializadas em refeição-
convênio, no início da década de 90, provavelmente por decorrência da criação de
instrumento legal que dispensava o registro destas empresas.
LANZILLOTTI (2000, p. 170) comenta sobre o crescimento de empresas de
alimentação coletiva a partir do PAT:

O PAT, nascido no milagre21, mais contribuiu para o desenvolvimento das

empresas de Alimentação Coletiva do que para a promoção da saúde do
trabalhador. A Alimentação Coletiva, desde a década de 80, vem saindo
massivamente da estrutura organizacional das indústrias para o setor serviço, com
significativa diversificação de produtos, muitas vezes nutricionalmente incorretos.

Segundo o Ministério do Trabalho, o PAT traz como benefícios para o

trabalhador, melhorias das condições nutricionais e de qualidade de vida, aumento
de sua capacidade física, de resistência à fadiga e a doenças e redução de riscos
de acidentes de trabalho. As empresas são beneficiadas com o aumento da
produtividade, maior integração entre trabalhador e empresa, redução do
absenteísmo e da rotatividade, isenção de encargos sociais sobre o valor da
alimentação fornecida e dedução de até quatro por cento no imposto de renda
devido, enquanto que o Governo tem como benefício a redução de despesas e
investimentos na área da saúde, crescimento da atividade econômica e bem-estar
social (MTE, op. cit., passim).
Estudo referido por L’Abbate (1989, p.40), demonstra que a maioria das
empresas estudadas (68%), informou como primeiro motivo de adesão ao PAT, o

21
Milagre: período de 1968-1973 (LAGO, 1990 apud LANZILLOTTI, 2000, p. 170).
 28

incentivo fiscal, enquanto apenas 24% delas tinha como segundo motivo “melhor
saúde e alimentação do trabalhador”, demonstrando ordem invertida dos objetivos
do Programa apresentados em seu primeiro documento oficial, de melhorar as
condições de saúde do trabalhador, aumentar a produtividade no trabalho, reduzir
os índices de absenteísmo e de acidentes de trabalho. (INAN, op. cit., passim)
A parceria entre governo, empresa e trabalhador foi formalizada com a
criação da comissão tripartite, instituída pela Portaria Interministerial n° 1, de 28 de
janeiro de 1997, para acompanhar a execução do PAT, composta por um
representante do Ministério do Trabalho, que a preside, um representante do
Ministério da Fazenda, um representante do Ministério da Saúde, três
representantes dos trabalhadores e três representantes dos empregadores, que
se reúnem regularmente para discutir os rumos do Programa, cujas atas
encontram-se disponibilizadas na página do MTE na internet.
Muito embora não tenha feito parte da agenda de alguns governos, o
Programa fez parte do Plano de Combate à Fome e à Miséria, elaborado a partir
de discussões entre o governo e a sociedade civil, entregue ao Presidente da
República em abril de 1993. Contemplado a partir de um dos critérios do Plano, o
de ampliação do acesso aos alimentos através de programas alimentares, o PAT
foi ampliado, aperfeiçoado e flexibilizado, favorecendo os trabalhadores, através
da revisão da legislação, nos seguintes aspectos (Peliano, 1994, p. 23 et seq.):

• as recomendações nutricionais devem ser atendidas, inclusive nas

refeições servidas no intervalo da jornada por empresas não inscritas
no PAT;
• os direitos alimentares são estendidos aos trabalhadores
subcontratados;
• igualdade no valor do benefício e qualidade dos alimentos,
independente do seu nível de renda;
• exigência de dispositivos térmicos ou refeições quentes, oferecidas
pelas empresas aos trabalhadores;
• criação de condições de fiscalização para impedir utilização do
benefício enquanto instrumento de punição;
 29

• permissão de uso de diferentes modalidades no fornecimento das

refeições.

As organizações dos trabalhadores assumiram a divulgação do PAT, com a

participação do Ministério do Trabalho, na tentativa de atingir regiões brasileiras
com baixa adesão ao programa, esperando que todas estas atitudes tivessem
repercussões positivas no ano subseqüente.
A considerar todas as reformulações porque passou o PAT, é fato que a
curva de adesão de empresas e trabalhadores, ao longo destes 25 anos de
existência do Programa, é ascendente. Em 1977, ano de início, o PAT atingiu
767.811 (setecentos e sessenta e sete mil oitocentos e onze) trabalhadores (USP,
1990, p.24). Dados mais recentes capturados no site do MTE/PAT em junho de
2002, relativos ao ano de 200122, permitiram obter a soma de 9.997.859 (nove
milhões, novecentos e noventa e sete mil e oitocentos e cinqüenta e nove)
trabalhadores beneficiados em todo o país. (MTE, op.cit., passim)23
No que diz respeito à inserção das empresas beneficiadas, 1287 (mil
duzentos e oitenta e sete) se inscreveram no ano de 1977 (USP, op. cit., p. 26),
enquanto em 2001, constam no cadastro do Programa, 106.721 (cento e seis mil,
setecentos e vinte e uma) empresas. (ibid)
Na mesma base de dados referida anteriormente, constata-se que 13.38%
destes trabalhadores são atendidos por serviço próprio e os demais, 84,74%, pela
rede terceirizada de serviço de alimentação por: distribuição de refeição,
administração de cozinha, refeição convênio, alimentação convênio e cesta de
alimentos, sendo que os maiores incrementos de adesão foram nas de
alimentação convênio, 260,96% e cesta de alimentos, 252,73%24, considerados o
primeiro e último anos do período. (ibid.)
O serviço próprio e a refeição convênio apontam para uma redução de –
2,06% e –7,73% respectivamente, considerando ainda o primeiro e último anos da
década observada, muito embora, do ano de 2000 para 2001, esteja ascendente a

22
Planilha trabalhadores beneficiados/modalidade de serviço/Estado. Disponível em
http://www.mtb.gov.br/sit/pat
23
As planilhas disponibilizadas na página do MTE/PAT informam dados a partir do ano de 1992,
para os anos anteriores, foi usada tabela do estudo realizado pela USP, 1996.
24
Para a modalidade de cesta de alimentos, as primeiras informações datam de 1994.
 30

adesão de trabalhadores em todas as modalidades e ter sido variado o

comportamento durante o período. (ibid.)
Segundo Mazzon, coordenador do estudo de avaliação do PAT (USP, op.
cit.,p. 33), observando o período de 1977 a 1989, do total de trabalhadores, 31,1%
era atendido pelo serviço próprio e os demais pelo terceirizado. Este mesmo
estudo repetido nos anos de 1996 (USP, p. 47) e de 2001 (USP, p.2), apontaram
que, respectivamente, 20% e 12% dos trabalhadores eram atendidos por serviço
próprio, ascendendo a modalidade dos serviços terceirizados para 80% e 88% de
um estudo para outro.
Com relação a maior freqüência da faixa salarial do trabalhador atendido,
critério explícito no objetivo do Programa, Vasconcelos (op. cit., p. 29 e 54),
analisando as políticas de alimentação e nutrição durante o período de 1988 a
1992, concebendo como de baixa renda o trabalhador que percebe até dois
mínimos, concluiu que o programa estava se distanciando dos seus objetivos na
medida em que atendia, principalmente, as faixas de salários superiores.
Não corroborando com Vasconcelos, a quantidade de trabalhadores
assistidos pelo Programa com renda inferior a cinco salários mínimos, aumentou
de 51% no ano de 1995 para 60% em 1999 (USP, op. cit., p. 3). Peliano (op. cit.,
p. 27), afirma que aproximadamente 77% dos trabalhadores do PAT, recebem
menos que seis salários mínimos.
Expressando o pensamento do trabalhador beneficiado pelo PAT, o
representante da Confederação Geral dos Trabalhadores (CGT) na Comissão
Tripartide no PAT (CTPAT), ao participar do seminário sobre o Programa em abril
do ano de 2002, colocou a expansão do PAT como principal desafio, priorizando
as pequenas e médias empresas, com aumento do incentivo fiscal, assim como a
cobertura de trabalhadores aposentados, os que atuam no mercado informal e os
indigentes (CGT, 2002, p.2).
Em documento elaborado pelo Instituto de Pesquisas Econômicas
Aplicadas (IPEA) é ressaltada a importância de ampliar o atendimento, através da
mobilização junto a empresas e trabalhadores, já que o PAT atinge atualmente
somente 28% de seu público alvo. Sugere ainda, que seja estimulada a criação de
programas de alimentação com vistas ao atendimento a trabalhadores carentes do
setor informal da economia (IPEA, 2002, p. 53).
 31

LANZILLOTTI (op. cit., 173) descrevendo a experiência brasileira na

alimentação coletiva, alude o PAT:

Nenhuma análise atual do PAT pode omitir que ele se desenvolveu para alcançar
quantidade de beneficiários e não qualidade nutricional desejável. Ele nasceu no
milagre econômico com taxas de emprego confortáveis. Hoje, os trabalhadores
inseridos na economia informais não têm acesso a qualquer forma de benefício. A
considerar a situação de desemprego estrutural vivida no país, poder-se-ia afirmar
que o programa está na contra-mão da situação econômica e política do país. É
complexo devido a terceirização, de difícil supervisão, de alto custo (uma vez que
são beneficiários outros trabalhadores além dos de baixa renda e de uma
pertinência social duvidosa. A continuidade da operação do PAT nos moldes atuais
fragiliza o compromisso do Governo com a saúde do trabalhador e é este o
elemento que distingue a Alimentação Coletiva de qualquer outro processo de
produção de refeições. Enquanto nos restaurantes comerciais a presença de
nutricionista, quando contratada, está mais afeita à sanidade do produto, garantida
pelo monitoramento higiênico-sanitário do processo, sua presença na produção de
refeições coletivas, de caráter obrigatório como responsável técnico, deveria
garantir além da qualidade sanitária, a qualidade nutricional, mesmo com um
padrão flexível de organização da produção de bens e de serviços.

Segundo a Secretaria de Inspeção do Trabalho do Ministério do Trabalho,

em material informativo25 produzido recentemente para divulgar o PAT, o
Programa tem como público alvo (grifo nosso) as empresas que reconhecem os
ganhos sociais e econômicos, advindos da melhoria das relações de trabalho que
são estabelecidas quando da adoção de programas de alimentação do
trabalhador.
Ao conceber as empresas como público alvo do programa, o Estado admite
que o foco da ação social não é o trabalhador. Para garantir o aumento da
produtividade, segundo objetivo explícito do PAT, o trabalhador paga a concessão
do auxílio alimentação com a contra partida de sua energia advinda do alimento.
A condição de mercadoria da força de trabalho é comentada por LAURELL
(1997, p. 155):

Primeiro, não se admite o conceito de direitos sociais, ou seja, o direito de ter

acesso aos bens sociais pelo simples fato de ser membro da sociedade, e a
obrigação desta última de garanti-los através do Estado. O ponto de vista liberal é,
ao contrário, que ao gozo dos benefícios deve corresponder uma contrapartida: o
desempenho de trabalho ou o seu pagamento. (George, Wilding, Esping-
Anderson26 apud LAURELL., 1997, p. 155).
25
Folder “PAT 26 anos”, produzido no ano de 2002 pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE).
26
GEORGE, V. e WILDING, P., Ideology and Social Welfare, Londres, Rotledge and Kegan Paul,
1985, pp. 19-43.
ESPING-ANDERSOS, G., The Three Worlds of Welfare Capitalism, Priceton, Princeton University
Press, 1990 e PIERSON, C., Beyond the Welfare State?, CAmbridge, Polity Press, 1991
 32

2.3 O Programa de Alimentação do Trabalhador na UFF

Pelo disposto no artigo 22 da Lei n° 8460 de 17 de setembro de 1992, o

auxílio alimentação foi instituído pela Portaria Ministerial n° 1424 de 24 de
setembro de 1992, publicada no Diário Oficial da União (D.O.U.) de 25 de
setembro de 1992, para os servidores da administração direta do então Ministério
da Educação e Desportos (MEC) na modalidade de documentos de legitimação.
A Universidade Federal Fluminense implantou o Programa de Alimentação
do Trabalhador, através da concessão do auxílio alimentação, no mês de junho de
1993, respaldado pela Portaria MEC n° 764 de 6 de maio de 1993, que estendeu
de forma isonômica o benefício a todos os servidores da administração direta e
indireta do MEC, orientada pelo parecer n° 649.042/86-7 de 10 de dezembro de
1992 do Tribunal de Contas da União (TCU).
Estudo27 elaborado pelo então Departamento de Assistência Social (DAS)
da UFF, órgão responsável pela coordenação, controle e acompanhamento, assim
como pela fiscalização e distribuição dos “tíquetes” aos servidores, objetivando a
implantação do Programa de Auxílio-Alimentação no âmbito da Universidade, a luz
da legislação, destacou que seriam beneficiados os servidores ativos e em efetivo
exercício de suas atividades, sujeitos à jornada de trabalho de 40 horas semanais,
excluindo-se aqueles que tivessem em licenças, afastamentos ou à disposição de
outros órgãos, em consonância aos artigos 6° e 7° da Portaria-MEC n° 764/93.
Alinhado a concepção da troca da energia fornecida pelo “benefício”
alimento pela força de trabalho, o estudo destacou um dos considerandos do MEC
na formulação do instrumento legal que instituiu o Programa: A alimentação do
servidor, em condições favoráveis de qualidade, comodidade e preço, constitui-se
em fator de motivação e aumento de eficiência e produtividade no trabalho.
O DAS previu para o mês de implantação do benefício, maio de 1993, um
universo de 6.395 (seis mil trezentos e noventa e cinco) servidores docentes e
técnicos administrativos, conforme informado oficialmente pela Secretaria
Executiva do MEC, o custo de Cr$ 16.179.350.000,0028 (dezesseis bilhões, cento
e setenta e nove milhões, trezentos e cinqüenta mil cruzeiros), projetando índices

27
O estudo é referido em um expediente interno do DAS, sem data e número, assinado pelo então
diretor do DAS, dirigido ao Magnífico Reitor da UFF.
28
Conversão da moeda (01/08/1993 – fator : 1000; 01/07/1994 – fator : 2750) = R$ 5883,40.
 33

mensais de inflação de 30% até o mês de dezembro do mesmo ano, tomando

como referência o valor unitário de Cr$ 115.000,0029 (cento e quinze mil
cruzeiros).
A participação do servidor no custeio do benefício foi descontada em folha
de pagamento, mediante sua autorização em formulário próprio de inscrição no
Programa, variando de 3 a 7% de acordo com a faixa salarial, como determinou a
Portaria n° 764/93, em seu 12o artigo.
O DAS, através de instrumento administrativo interno, informou aos
servidores que a UFF, primeira Universidade no país a beneficiar seus servidores,
estava implantando a partir do mês de junho de 1993, o Programa de Auxílio-
Alimentação (Vale-Refeição), uma conquista!30
A implantação do benefício ocorreu por emissão de edital de concorrência
pública, na forma de processo licitatório, para fornecimento de talonário contendo
22 (vinte e dois) documento de legitimação para cada servidor, em todo o território
do Estado do Rio de Janeiro, optando a Universidade pela modalidade de refeição
convênio, por suas características de interiorização, tendo servidores lotados em
diferentes cidades fluminenses31.
O contrato32 de prestação de fornecimento de documentos de legitimação,
que entre si celebraram a Universidade Federal Fluminense e a empresa Vale
Refeições LTDA, dispunha que a empresa forneceria a, aproximadamente, 6.575
(seis mil, quinhentos e setenta e cinco) servidores, documento de legitimação com
o valor unitário inicial de Cr$ 91.000,0033 (noventa e um mil cruzeiros),
correspondendo a um valor mensal estimado de Cr$ 13.163.232.431,5034 (treze
bilhões, cento e sessenta e três milhões, duzentos e trinta e dois mil, quatrocentos
e trinta e um cruzeiros e cinqüenta centavos).
Destacamos que das obrigações e responsabilidades da contratada, além
da obrigatoriedade de ampliar a rede de restaurantes credenciados, assim como
reembolsá-los pontualmente, a empresa deveria também:

29
Cf. nota 28 deste capítulo.
30
Memorando-circular n° 04/93, de 16 de junho de 1993, do DAS dirigido aos servidores da UFF.
31
Entrevista concedida pela Diretora do Departamento de Ações Comunitárias (DAC/UFF) em
10/05/02.
32
Processo n° 23069-002003/93-43/UFF.
33
Cf. nota 28 deste capítulo.
34
Cf. nota 28 deste capítulo.
 34

“Manter em seus quadros, nutricionistas com a específica missão de fiscalizar as

condições de preparo da “refeição convênio” de acordo com os cardápios
negociados com os restaurantes filiados” (cláusula sexta, alínea “i”).

“Fiscalizar os estabelecimentos integrantes de sua rede, no sentido de se obter

uma alimentação adequada, variada e higiênicamente preparada, dentro dos
padrões estabelecidos para a “refeição-convênio”, descredenciando aqueles que
não apresentarem serviços satisfatórios” (cláusula oitava, alínea “a”)

As mudanças ocasionadas pela Instrução Normativa n° 11 de 12 de

novembro de 1993 da Secretaria da Administração Federal (SAF), consideradas
positivas pelo DAS, mudaram o percentual de participação do servidor, reduzindo-
o porque passou a incidir sobre o valor do benefício, e ainda contemplaram com o
benefício os servidores licenciados remunerados, até então suspenso para os que
se afastavam por motivo de saúde ou em licença prêmio.35
A referida Instrução, publicada no D.O.U. de 16 de novembro de 1993, faz
alusão a que se atenda às necessidades nutricionais mínimas com o valor facial
de cada documento de legitimação e define a faixa de remuneração com base na
Lei n° 8.622 de 19 de janeiro de 1993, dispondo sobre os valores e formas de
custeio do auxílio alimentação, em sua alínea oito:

“A participação do servidor no custeio do benefício alimentação ocorrerá em

percentuais que variam de 1% (um por cento) a 20% (vinte por cento) tendo como
base o valor total de cupons ou tíquetes fixado para sua localidade, em índice
proporcional a sua remuneração”.

Após doze meses de implantação do Programa, o valor unitário do

benefício é atualizado, alinhando-se a nova moeda, o real (R$), seguindo o novo
plano econômico nacional, a Portaria n° 2082 de 17 de junho de 1994 em seu
artigo 1º estabelece os valores referentes a refeição a ser fornecida ao servidor
público federal em cada Unidade da Federação, determinando o valor de R$4,00
(quatro reais) para o custo unitário da refeição no Estado do Rio de Janeiro.
(BRASIL, 1994)
Em agosto de 1994, através da Portaria n° 2285, os servidores com menos
de 30 (trinta) horas semanais de trabalho, foram beneficiados, passando a receber
o benefício alimentação parcial atenuando o mal estar causado na comunidade

35
Relatório de atividades do DAS relativo ao período de 1994 a 1998.
 35

universitária, pela instrução legal anterior que garantia o benefício somente aos
trabalhadores de 40 (quarenta) horas semanais.36
Em cumprimento aos artigos 2o e 7o do Decreto n° 2.050 de 31 de outubro
de 1996, publicado em D.O.U. em 01 de novembro de 1996, o DAS comunica ao
servidor beneficiário do Programa Auxílio-Alimentação, que o valor do benefício
será inserido em contracheque e as providências necessárias estão sendo
tomadas em ação conjunta entre DAS e DP37.
Em Seminário realizado sobre o programa, em abril próximo passado, o
representante da Confederação Geral dos Trabalhadores (CGT) na Comissão
Tripartide do PAT (CTPAT) declarou:

“Em Brasília onde foi abandonado o caráter indutor do programa – governo federal
descaracterizou o programa transformando-o num auxílio em dinheiro discriminado
nos contracheques dos funcionários públicos federais - o número de restaurantes
diminuiu e movimento no horário de almoço caiu” (CGT, 2002).

O orçamento autorizado pelo Congresso Nacional para a Universidade

Federal Fluminense para o ano de 2001, foi de R$ 327.853.258,00 (trezentos e
vinte e sete milhões, oitocentos e cinqüenta e três mil, duzentos e cinqüenta e oito
reais), dos quais, R$ 10.194.730,00 (dez milhões, cento e noventa e quatro mil,
setecentos e trinta reais) foram provenientes de recursos próprios e o executado
de R$ 320.786.919,71 (trezentos e vinte milhões, setecentos e oitenta e seis mil,
novecentos e dezenove reais e setenta e um centavos), sendo executados R$
4.067.027,57 (quatro milhões, sessenta e sete mil, vinte e sete reais e cinqüenta e
sete centavos) de recursos próprios38.
No ano de 2001 o total de servidores em exercício na Universidade Federal
Fluminense foi de 6.551 (seis mil, quinhentos e cinqüenta e um), enquanto a meta
prevista e executada para atendimento ao servidor com o auxílio-alimentação foi
de 6.637 (seis mil seiscentos e trinta e sete), com a previsão orçamentária de R$
6.174.501,00 (seis milhões, cento e setenta e quatro mil, quinhentos e um reais),
tendo sido executados R$ 6.074.405,37 (seis milhões, setenta e quatro mil,

36
Cf. nota 35 deste capítulo.
37
Comunicado sem número e data, dirigido ao servidor e assinado pela diretora do DAS/UFF.
38
Relatório de gestão da UFF/2001. Disponível em www.uff.gov.br .
 36

quatrocentos e cinco reais e trinta e sete centavos) em outros custeios e capital

(OCC) do Tesouro para o programa de Assistência ao Trabalhador39.
Segundo dados da Pro Reitoria de Planejamento (PROPLAN) da UFF, o
orçamento previsto para o ano de 2002 é de R$ 7.123.333,00 (sete milhões, cento
e vinte e três mil, trezentos e trinta e três reais) destinados ao auxílio alimentação,
já tendo sido executados, de janeiro a julho deste ano, R$ 3.412.583,44 (três
milhões, quatrocentos e doze mil, quinhentos e oitenta e três reais e quarenta e
quatro centavos), atendendo a 6.62040 (seis mil, seiscentos e vinte) servidores da
Universidade.

2.4 O restaurante universitário da UFF

Entre os diversos restaurantes administrados pelo Serviço de Alimentação

da Previdência Social (SAPS), um funcionava na sede da União Nacional dos
Estudantes (UNE), configurando-se como um marco da alimentação voltada para
o ensino no Brasil (PROENÇA, 1997, p.88).
Na Universidade Federal Fluminense a preocupação da administração
superior com a alimentação do aluno data do início da década de 60, quando a
Universidade propôs ao SAPS o fornecimento de refeições, que atendessem às
necessidades do segmento discente. Com a extinção daquele Serviço em 1967, a
Universidade absorveu toda a estrutura daquele recém reformado restaurante
popular, inclusive seus recursos humanos, em área física instalada no bairro do
Barreto, no município de Niterói, criando então a Divisão de Orientação Alimentar
(DOA).
A DOA foi criada pelo Decreto n° 61.015 de 14 de julho de 1967, conforme
consta em ata da sessão extraordinária do Conselho Universitário da UFF em 29
de dezembro de 196741, diretamente subordinada ao gabinete do Reitor, com
objetivo de prestar assistência técnica alimentar aos estudantes, servidores e à
comunidade em geral e ser campo de aplicação científica e tecnológica,
experimental, de estudo e pesquisa da Universidade. Simultaneamente foi criado o

39
Cf. nota 38 deste capítulo.
40
Informação fornecida pelo DP/UFF, relativa ao mês de abril/2002.
41
Documento do DAS/UFF “Você conhece a ASA?”, sem data e autoria.
 37

curso de graduação em Nutrição da UFF, funcionando na mesma área física do

restaurante (Ferreiro42 apud Guimarães, 2001, p. 24).
Em 1985 a DOA contava com 198 servidores que produziam refeições ao
custo aproximado em gêneros, em agosto de 1985, de Cr$ 4.000,00 (quatro mil
cruzeiros), sendo 82% subsidiados pela Universidade. A prestação de serviço era
de almoço e jantar no restaurante central, com produção média diária de 2200
almoços e 600 jantares, em 12 cantinas situadas em diferentes áreas da
Universidade e no Hospital Universitário Antônio Pedro (HUAP), com 260 dietas
especiais. Produzia também, doces, salgados e sanduíches, prestava serviço de
coquetel, lanches especiais e 360 refeições em marmitas descartáveis.43
Com recursos provenientes do acordo MEC/BID III, outro restaurante foi
construído na área do campus do Gragoatá, solucionando o problema do então
restaurante central da Universidade, localizado em bairro distante com instalações
já precárias e obsoletas. Com o objetivo de garantir assistência técnica para
implantação e operação do novo restaurante, prevista para o ano de 1986, foi
elaborado um projeto44 cuja justificativa introduzia:

“O Departamento de Assistência Social da Universidade Federal Fluminense,

através da Divisão de Orientação Alimentar, é responsável pelo fornecimento de
refeições balanceadas à comunidade da Universidade, com apoio do
Departamento de Nutrição da mesma. (“...”) atendimento às necessidades da
comunidade acadêmica, dentro de padrões nutricionais adequados e melhor
capacitação dos alunos de graduação em Nutrição, reduzindo a defasagem entre o
aprendizado universitário e a aplicação no mercado de trabalho”.

O projeto refere-se a outros serviços prestados pelo restaurante

universitário e faz alusão a sintonia de suas ações com a política oficial nacional
proposta para o ensino superior, especialmente nas áreas de administração de
serviços de alimentação e de alimentação institucional: (“...”) melhorando a
qualificação dos profissionais e possibilitando um campo de aplicação científica e
de desenvolvimento tecnológico experimental para ensino, pesquisa e extensão
(ibid.).
Embora date de 1996 a inexistência de dotação orçamentária por parte do

42
FERREIRO, E. J. Depoimento. Boletim ASPI/UFF. V.6, p.1-3. Niterói, set. 1999.
43
Cf. nota 41 deste capítulo.
44
Elaborado pelo então Departamento de Nutrição (MNT/UFF) e o DAS/ASA, atual DAC/GCA, sem
data.
 38

MEC para o programa alimentar nas Instituições Federais do Ensino Superior

(IFES) (FONAPRACE, op. cit., p. 14), a resolução n° 36/92 do Conselho
Universitário (CUV) da UFF, determinou o restabelecimento imediato do
fornecimento de refeições pelo restaurante central, em número máximo de 1200
(mil e duzentas) refeições diárias, ao preço de CR$ 850,00 (oitocentos e cinqüenta
cruzeiros) para refeição tipo “padrão”, com reajuste previsto a partir de
comprovação do aumento dos insumos.
O I Encontro Nacional de Administradores de Restaurantes Universitários,
realizado no Maranhão, na cidade de São Luiz, em 1993, que contou com
representação de 22 Universidades, inclusive a UFF, recomendou que as
Universidades lutassem por seus restaurantes universitários, buscando recursos
internos e externos para sua manutenção, com vistas a tornarem-se auto
sustentáveis, excluindo-se nos preços maiores cobrados aos estudantes, os
custos com mão de obra, água, luz, telefone e instalações
(ADMINISTRADORES..., 1993, p. 1).
Levantamento realizado durante aquele encontro, demonstrou que do
universo de instituições representadas, duas se encontravam em processo de
instalação do RU, quatro contavam com fundação de apoio, 14 funcionavam com
déficit de pessoal, quatro com mais de 100 servidores e 10 com serviço
terceirizado. No que diz respeito aos equipamentos, 13 não eram compatíveis, 17
não tinham condições de uso e a mesma quantidade possuía manutenção (ibid).
Cabe ressaltar que das 22 Universidades presentes ao Encontro, 12 não
contavam com dotação orçamentária definida, duas tinham na União sua única
fonte de recursos, oito operavam com recursos exclusivamente próprios e quatro
tinham as duas fontes. Quanto ao reajuste do preço das refeições, 11 restaurantes
o faziam com a periodicidade mensal e 10 o praticavam a partir do cálculo do
custo da refeição. Duas universidades ofereciam gratuidade nas refeições
servidas aos alunos (ibid.).
A preocupação com a situação dos restaurantes universitários foi
demonstrada nacionalmente por Encontros sucessivos de seus Administradores,
indicando manutenção da situação e pelo Fórum Nacional de Pro Reitores de
Assuntos Acadêmicos e Estudantis (FONAPRACE), que propõe a realização de
uma pesquisa para construção do perfil dos restaurantes, com objetivo, entre
 39

outros, de “alertar a comunidade universitária quanto à situação crítica que aflige

os R.U’s”, (ibid., 1993, p. 3; id., 1994, p. 4; FONAPRACE, op., cit., p. 5).
O FONAPRACE, reiterando a necessidade dos restaurantes tornarem-se
auto sustentáveis e enfrentarem o processo de terceirização, divulgou o resultado
da pesquisa onde 47 de 54 instituições de ensino superior (IES), participaram
respondendo questionário informando que 82,35% operavam o RU por auto
gestão e 14,70% já se encontravam terceirizados. A mão de obra contratada a
empresas privadas representa, em média, a 22,3% do quadro permanente de
pessoal, sendo que em algumas IES, ultrapassa 50% do quadro. (ibid., p. 6 et
seq.)
Acompanhando o clima de reformulação dos restaurantes, em 1998, a UFF
normatizou o funcionamento do RU, regulamentando o sistema de arrecadação de
valores por tipo de refeição, cujo preço é definido pelo CUV, a partir do custo.
Quatro tipos foram definidos para serem praticados pela DOA: não subsidiada ao
preço de R$1,54 (um real e cinqüenta e quatro centavos), subsidiada padrão ao
preço praticado desde 1994 a R$0,70 (setenta centavos), subsidiada parcial por
R$0,35 (trinta e cinco centavos) e a subsidiada integral. A avaliação , para fazer
jus aos diferentes tipos, é realizada pelo Departamento de Assistência
Comunitária (DAC), antigo DAS, pautada em critérios sócio econômicos definidos
em norma de serviço. (UFF, 1994; id., 1998)
Não obstante a todo o esforço de busca de recursos para sua
sobrevivência, o restaurante universitário da UFF sofre mais uma de suas crises
culminando com a avaliação de suas instalações, pela Comissão Interdisciplinar
de Medicina e Engenharia de Segurança do Trabalho (CIMEST) e pela prefeitura
do Campus do Gragoatá da UFF, com emissão de laudo técnico que resultou em
seu fechamento em dezembro de 1999. (id, 2000a, p. 1)
O RU teve sua cozinha renovada, com compra de equipamentos de
avançada tecnologia, espaço físico reformado, 158 funcionários receberam
treinamentos de introdução à qualidade, gestão de recursos públicos, manipulação
de alimentos e outros. (id., 2000b, p. 3)
A Comissão Especial indicada pelo CUV e criado pelo Magnífico Reitor
através da Portaria nº 28.161 de 23/05/2000, para, “num prazo de 60 dias, avaliar
a real situação do RU, com intuito de garantir seu funcionamento gerido pela
 40

UFF”, em seu relatório final (anexo 1), datado de 02 de outubro de 2000 (id., op.
cit., p. 1), expressa:

“A Administração Executiva desta Universidade, ciente de que o R.U. cumpre uma

função Social e Acadêmica, pois o reconhece enquanto órgão essencial à
Assistência Estudantil e como um espaço privilegiado para a integração efetiva do
Ensino, Pesquisa e Extensão, direcionou recursos internos de modo a garantir uma
reforma estrutural de suas instalações e aquisição de novos equipamentos e
tecnologias, permitindo sua operação a um nível de eficiência e eficácia
compatíveis com as necessidades e expectativas da Comunidade Universitária”.

“Reaberto no dia 25 de setembro de 2000 o R.U., além de fornecer refeições no

horário de almoço, assume o desafio de restabelecer o fornecimento de refeições
no horário de jantar. Esse empreendimento reforça a necessidade de revisão de
seu quadro de pessoal, bem como, de recursos financeiros para suprir o aumento
dos encargos”.

O relatório apresenta necessidade de aumento de recursos humanos para

atender a perspectiva de reabertura de um dos refeitórios do restaurante
universitário, desativado pela atual direção do RU, por dificuldades operacionais
do restaurante no atendimento ao usuário.
O restaurante conta com 104 funcionários envolvidos no preparo das
refeições servidas em um dos refeitórios do RU, com necessidade de aumento de
23 trabalhadores distribuídos nas seguintes categorias funcionais:aumento do
número de nutricionistas em mais seis, copeiros mais quatro, técnico em nutrição
em mais três e aumento de 10 auxiliares operacionais. (ibid., p.2)
A comissão tomou como base de cálculo para estimar o custo da refeição,
para a produção de 3000 unidades, itens fixos e variáveis. Dos fixos, salários e
encargos dos prestadores de serviços, limpeza, vigilância, telefone, manutenção
predial e de equipamentos, material de limpeza e de escritório, foi excluído o gasto
com salários e encargos dos servidores. Somados aqueles com os variáveis,
taxas públicas, gás, combustível, gêneros e material descartável, chegou-se a um
custo médio nominal de R$ 1,41 (um real e quarenta e um centavos). (ibid.)
Destacamos o custo médio nominal de R$ 1,98 (um real e noventa e oito
centavos), se considerados salários e encargos de mão de obra vigente no
mercado com valor médio de R$ 300,00 (trezentos reais). Quando considerados
os vencimentos médios da folha da DOA de R$ 820, 67 (oitocentos e vinte reais e
 41

sessenta e sete centavos), aquele custo sobe para R$ 2,97 (dois reais e noventa e
sete centavos).
Segundo relato da presidente da comissão especial, concedido por
entrevista, a apresentação do relatório final não teve êxito. O resultado do
trabalho, previsto para ser relatado em sessão ordinária do Conselho Universitário,
não ocorreu, por entendimento daquele plenário de que a apresentação deveria
ser feita ao Magnífico Reitor, na medida em que a comissão foi por ele criada45.
De janeiro a junho do ano de 2001, as despesas com gêneros alimentícios,
material de limpeza e energia totalizaram o valor de R$ 252.641,82 (duzentos e
cinqüenta e dois mil, seiscentos e quarenta e um reais e oitenta e dois centavos)
na produção de 120.046 refeições, e de julho a dezembro, R$ 117.391,82 (cento e
dezessete mil, trezentos e oitenta e um reais e oitenta e dois centavos), na
produção de 43.953 refeições elaboradas por 119 servidores com jornada de 40
horas semanais. (GCA, 2001, p. 5). A informação contida no relatório de gestão da
UFF de 2001 é de 69.424 refeições46.
A DOA concede gratuidade a 10% de sua demanda, do restante, o preço é
cobrado de forma diferenciada, sendo o tipo de refeição subsidiada padrão o mais
freqüente, correspondendo a 80% das não gratuitas. O restaurante se mantém
com 37% do seu custeio de receita própria, e em 63% de receita subsidiada pela
Universidade. O usuário do RU tem acesso por meio de carteirinhas emitidas para
tal fim ou tíquetes adquiridos na rede bancária, para adquirir refeições compostas
de arroz, feijão, carne, guarnição e sobremesa. (ibid., p. 4 e 5)
Atualmente a DOA integra a estrutura organizacional do Departamento de
Assistência Comunitária (DAC), este, subordinado diretamente ao Gabinete do
Reitor, como Gerência de Coordenação Alimentar (GCA), composta por dois
serviços e sete setores. Sua demanda é constituída por alunos da graduação e
pós-graduação, devidamente matriculados, técnicos administrativos e docentes
ativos, prestadores de serviços e visitantes da UFF, identificados por diferentes
cores de tíquete e carteira47.

45
Entrevista concedida pela presidente da comissão especial em 09/07/2002.
46
Disponível em www.uff.br
47
Entrevista concedida pela atual Diretora da GCA, em 09/07/2002.
 42

Nos meses de maio e junho foram produzidas, respectivamente, 25. 280 e

34.411 refeições no restaurante universitário. Considerados, para efeito de cálculo
do custo médio unitário da refeição, gêneros alimentícios, material descartável e
material de limpeza, o custo do mês de maio foi de R$ 1,41 (um real e quarenta e
um centavos) e o do mês de junho de R$1,26 (um real e vinte e seis centavos).
Por dificuldades orçamentárias, as guarnições mais utilizadas na composição do
cardápio nestes meses foram fubá e macarrão. (ibid, p. 2 et seq.)
Em julho de 2002, a Gerência de Coordenação Alimentar contava com
quadro de recursos humanos, entre efetivos e prestadores, de 121 servidores de
nível médio e superior. Eram 98 os efetivos da Universidade, 17 funcionários da
empresa prestadora de serviços de limpeza contratada pela UFF e ainda com
duas nutricionistas, uma prestadora de serviços técnicos à Gerência, como
autônoma e a outra, contratada pela Fundação Euclides da Cunha (FEC)48.
Pesquisa de clima organizacional do RU realizada por alunos de graduação
do curso de Psicologia da UFF, com a perspectiva de entre outras, integrar os
diversos processos e áreas funcionais, identificar necessidade de treinamento,
otimizar as ações gerenciais, concluiu que o relacionamento interpessoal no RU é
bom, independente do nível hierárquico, o trabalhador sente reconhecimento pelo
trabalho, inclusive no que diz respeito ao salário e considera a carga horária
adequada. (MAROTTA, 2002)

2.5 Universidade empreendedora e competitiva

A concepção de competitividade e empreendimento parece ser apenas do

domínio empresarial. O setor público, e nele se inserem as Universidades
públicas, ainda a têm incorporado como se fosse assunto de empresa. As
Universidades públicas, ao se manterem protegidas das condições altamente
competitivas do mercado, pois são avaliadas por seus pares, resistem ao
pensamento do empreendimento, abstraem a concorrência, como se não fosse
necessário se preocupar com concorrentes, na medida em que sua demanda é
certa.
Para OSBORNE e GAEBLER (op. cit., passim), a competição não
destrutiva oferece vantagens provocando o aumento da eficiência no atendimento

48
Cf. nota 47.
 43

das necessidades do cliente, criando responsabilidade, aumentando o orgulho e o

prestígio dos servidores públicos, é uma ferramenta de revitalização para a
prestação de serviços de qualidade à sociedade, e, independente do que faz o
setor público, encoraja a inovação, o que é crucial para manter e aperfeiçoar a
competitividade.
Ao setor público cabe, através da eficiência, criar aliança com seus
usuários, seus clientes que compõem a sociedade, os cidadãos que no
pagamento das taxas públicas, financiam o setor. A ineficiência, ao contrário,
promove a ocupação dos espaços pelo outro, e a iniciativa privada tem tomado do
público um espaço cada vez maior, tornando a sociedade cada vez menos
dependente dos serviços públicos, conseqüentemente, diminuindo sua disposição
em financiá-lo.
Criadas em função de necessidades do Estado, para desempenhar seu
papel social, as Universidades públicas brasileiras tem uma postura resistente a
uma atuação que busque a competitividade. O mecanismo pelo qual as
universidades dão sua contribuição ao desenvolvimento econômico e social é
através do seu clássico papel de formadora de recursos humanos, tanto para a
prática profissional em diferentes níveis e funções na economia, como para
atividades sócio-culturais, e ainda, na formação de pesquisadores.
Talvez caiba uma reavaliação por parte das universidades, extensiva ao
setor público. Segundo OSBORNE e GAEBLER (op. cit., passim), os sistemas
orçamentários públicos levam aos gastos sem qualquer preocupação com a
arrecadação, muitos servidores treinados para gastar, mas poucos para captar
recursos, ainda são poucos os que pensam e praticam com a lógica da receita.
Por outro lado, o governo também deve repensar suas estratégias,
fundamentalmente a de privatização dos bens públicos, continuam os autores, a
privatização é o ponto de partida errado para discutir o papel do governo. Serviços
podem ser contratados ou transferidos para o setor privado, mas a orientação
governamental não se delega a iniciativa privada.
O papel de provedor do ensino superior desempenhado pelo Estado tem
sua origem em movimentos reivindicatórios no começo do século XIX. A maior
parte das Universidades do mundo tornou-se dependente de recursos financeiros
governamentais. Mais recentemente, o governo vem produzindo pressões e
 44

mecanismos, para reduzir sua participação e fazer com que o ensino e a pesquisa
gerem dividendos econômicos, mas nem sempre as Universidades podem atender
a estas pressões, pois a pesquisa acadêmica só tem impacto em longo prazo e de
modo indireto. (TERRA, 2001, p.11 et seq.)
Com a crise do capitalismo nos anos 70, o questionamento sobre as
atividades científica e tecnológica servirem a fins militares e a perda de posição de
liderança tecnológica dos EUA para o Japão, a comunidade científica é desafiada
e pressionada quanto aos resultados do seu trabalho no que dizem respeito aos
impactos sócio econômicos. Cientistas de algumas áreas buscam o ambiente
industrial para compor parcerias, para complementar verba de pesquisa, já que as
agências financiadoras tornaram-se mais seletivas e reduziram recursos.
(BRISOLLA, 1998, p.81 et seq.)
Este contexto levou, inevitavelmente, a uma reflexão por parte das
Universidades, na medida em que estas pressões as atingiram, no sentido de
elaborar um novo contrato entre a Universidade e a sociedade, onde o Estado ao
medir o impacto econômico dos resultados do trabalho da academia, decide se
mantêm ou não o seu apoio. Várias instituições públicas que criaram receitas não
taxáveis, passaram a mensurar o nível de retorno de cada investimento, reciclar
seu dinheiro, procurar fatias de recursos que pudessem ser redirecionados.
BRISOLLA (op. cit., p.77 e 78) comenta a constituição do mundo acadêmico
e do empresarial:

“O espaço acadêmico, com sua linguagem esotérica, seus rituais, seus

mecanismos de legitimação e reconhecimento, feitos pela comunidade científica. O
âmbito empresarial, com o pragmatismo que lhe é característico, na limpidez dos
objetivos, claramente estabelecidos, com uma lógica irrefutável, ditada pela luta
pela sobrevivência. Cada qual tem suas regras, seu método de trabalho, suas
formas de valorizar ou sancionar as boas práticas, que se mostraram eficazes ao
longo do tempo, em cada uma das esferas de atividade”.
“...pode-se dizer que constituem dois modos de produção distintos, imbricados no
mesmo processo de desenvolvimento, mas com regras próprias e dinâmicas
diferenciadas” .

Qualquer instituição seja pública ou privada, pode ser empreendedora,

assim como ambas podem ser burocráticas. Embora haja semelhança entre suas
atividades, não se pode governar como quem administra uma empresa, existem
diferenças. O governo é democrático e aberto, por isso decide mais lentamente,
 45

trabalha com valores morais absolutos, diferente da empresa que decide mais
rapidamente, mede o custo-benefício perseguindo o lucro. Mas o fato de não se
poder governar como quem administra uma empresa, não significa que o governo,
não possa empreender. (OSBORNE, op. cit., p.22)
PELIANO (2001, p.33 e 34) na pesquisa ação social das empresas das
regiões metropolitanas do sudeste do Brasil, ao indagar como e porque as
empresas atuam na área social, se por bondade ou interesse, identifica um outro
fator de competitividade. A década de 1990 foi marcada por inúmeras mudanças
nas estratégias empresariais, para atender o momento da economia globalizada
que impunha a responsabilidade social, a empresa voltada para as questões
sociais, sobressaía perante a sociedade, repercutindo no aumento da
produtividade do trabalhador, tornando-a mais competitiva.
Prefaciando obra literária, o então Ministro da Ciência e Tecnologia
descreveu sobre a conveniente interação Universidade-Empresa, apresentando o
incremento do número de universitários de 50 mil para 1,8 milhão e de 3000
doutores diplomados, a fonte adicional de recursos para as universidades através
de incentivo fiscal às empresas, contratando-as para desenvolvimento de projetos
e execução de serviços, afirmou que a capacidade existente nas Universidades
gera soluções demandadas pelas empresas em sua contínua busca de
competitividade. (VARGAS, 1998, p. 5)
A tentativa governamental em instrumentalizar o gestor público de visão e
espírito empreendedor, interessado em conduzir a organização pública a novos
patamares de desempenho institucional, se materializou em maio de 1998 quando
foram criadas as estratégias mobilizadoras do Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade (PBQP), hoje, Programa de Qualidade no Serviço Público49.
O Programa foi lançado no Brasil desde de 1991, uma década depois de
constar da pauta de preocupações das grandes potências mundiais, a qualidade
do serviço prestado. Tem como principal fundamento a satisfação do cidadão,
para isso deve conhece-lo, saber suas necessidades e expectativas e atende-las
através da prestação de serviços de qualidade, que será avaliada por ele que é
seu cliente, seu foco.

49
Disponível em http://www.qualidade.planejamento.gov.br
 46

As metas foram elaboradas com a participação de entidades

representativas da sociedade e do Governo e uma delas, fundamentada em oito
princípios, foi criada para o setor público visando elevar a satisfação dos usuários
com a Administração Pública a taxa de 10% ao ano, até 2003, visando alcançar,
no mínimo, 70% de aprovação. Seus princípios são: satisfação com o cliente,
envolvimento de todos, gestão participativa, gerência de processos, valorização
das pessoas, constância de propósitos, melhoria contínua e gestão pró-ativa.
Estes princípios são norteados pelo sistema de garantia de qualidade
reconhecido internacionalmente, as normas ISO - Internacional Organization for
Standardization – que chegaram com força no Brasil em 1987, incentivam a
identificação e monitorização de indicadores de qualidade, facilitando a análise do
desempenho dos processos, ao mesmo tempo em que avaliam continuamente
produtos e serviços segundo a conformidade dos padrões.
A Qualidade implica em estabelecer um sistema eficaz de liderança, que
garanta coesão e uniformidade às atividades do serviço, a definição clara dos
clientes, que são os diversos usuários dos serviços públicos, e dos resultados por
eles esperados; o gerenciamento de informações por meio da geração de
indicadores de desempenho; as ações de planejamento e acompanhamento das
ações, envolvendo todos os servidores dentro do compromisso de satisfazer o
usuário do serviço público.
É importante, no entanto, que a adoção da filosofia, dos métodos e das
ferramentas da Qualidade como instrumentos de transformação gerencial da
Administração Pública, leve em consideração as especificidades decorrentes da
natureza da atividade pública, que desaconselha a mera reprodução da qualidade
aplicada no setor privado.
A gestão pela Qualidade instrumentalizará o alcance da dimensão política
em sua expressão mais ampla: a cidadania. O fator de coerência do Programa
está na decisão estratégica de orientar todas as ações tendo como foco o cidadão
enquanto destinatário dos serviços públicos e da ação do Estado. Algumas
diferenças distinguem o setor público do privado50:

50
Cf. nota 49.
 47

• a finalidade principal das atividades da iniciativa privada é o lucro que lhe

dá capacidade de sobrevivência em um ambiente de alta competitividade;
por sua vez, a principal finalidade das atividades públicas é prestar serviços
a sociedade, o conjunto dos seus usuários;
• a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no
interesse, enquanto no setor público é dever satisfaze-lo;
• cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a empresa,
pagando pelo serviço recebido ou pelo produto adquirido, no setor público,
o cliente atendido, paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer
simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor do
tributo que recolhe;
• as políticas voltadas para a Qualidade no setor privado referem-se a metas
de competitividade no sentido da obtenção, manutenção e expansão de
mercado, enquanto no setor público, a meta é a busca da excelência no
atendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível;
• as diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como,
por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil
da clientela.

Para CARR e LITTMAN (1992, passim), quando o Governo se compromete

com os seus usuários, o ambiente do serviço torna-se mais dinâmico, as
expectativas do cliente forçam novas melhorias. Ao buscar atender as
necessidades dos usuários, o serviço inova e a partir da inovação, torna-se
competitivo, adquire vantagem competitiva sobre seus concorrentes, adquire
habilidade para superar os rivais.
Certeau, Giard e Mayol (2000, p. 212) dissertando sobre as artes de nutrir
(grifo nosso), comentam sobre a dependência da situação social e cultural e das
histórias das mentalidades, na tarefa tida como feminina, do cotidiano de cozinhar,
afirmam:

“... os hábitos alimentares constituem um domínio em que a tradição e a inovação

tem a mesma importância, em que o presente e o passado se entrelaçam para
satisfazer a necessidade do momento, trazer a alegria de um instante e convir às
necessidades”.
 48

Para incentivar seus trabalhadores, as empresas estão inovando adotando

o endomarketing, uma parceria da gerência de marketing com a de recursos
humanos. O método visa, em longo prazo, promover melhorias para a empresa,
através da motivação de seus funcionários, acreditando que todas as iniciativas
que privilegiam o ser humano dentro da empresa, trazem ótimos resultados.
Aborda aspectos essenciais ligados ao trabalho com repercussão na melhoria da
relação entre os funcionários e destes no atendimento ao cliente. (ZAMBROTTI,
2002, p. A12)
Conhecer as expectativas do cliente, que serviço quer, como e onde quer,
por que o quer, quando quer, enfim, fazer o ajuste de satisfação do cliente, é
fundamental para gerenciar o alcance do objetivo de aumentar a qualidade e
produtividade do serviço. Para tanto é necessário pesquisar para conhecer o
mercado consumidor, suas exigências, o significado do produto para o consumidor
e assim conhecer o potencial deste produto ou serviço. (ABREU et al., 2001, p. 7
et seq.)
Pesquisa é investimento. OSBORNE (op. cit., passim), afirma que o gasto é
economia quando se trata de investir no retorno, exemplifica com a manutenção
de bens móveis e imóveis que quando não mantidos regularmente, eleva-se o
gasto com a recuperação. A analogia vale para serviços quando o investimento
em pesquisa é usado enquanto uma ferramenta para localizar o investidor: que
tipo de cliente o produto ou serviço se destina, que pessoas se deseja atingir,
onde está a concorrência e outros.
Atualização em todos os sentidos, com pesquisas constantes é também a
ferramenta para ser bem sucedido quando se ingressa no segmento de
restaurantes, que é o foco desta proposta. LOBO (1999, p. 1 e 3), apresenta como
um dos fundamentos na administração de restaurante: A abertura da primeira
unidade do restaurante, ou de uma filial, deve ser precedida por uma pesquisa de
mercado, que forneça os elementos gerais para a tomada de decisão. As
pesquisas vão responder, entre outras, as questões tais como se o local é
adequado, se há público para aquele tipo de restaurante, se a região comporta o
tipo de restaurante.
 49

Uma vez pesquisadas e analisadas as principais variáveis, comportamentos

e tendências, é necessário o estabelecimento de uma estratégia competitiva, para
orientar a condução do negócio para a busca e conquista de objetivos. PORTER
(1986, p. 49 et seq.) criou um modelo combinado de três estratégias genéricas
para obtenção da vantagem competitiva, cuja matriz encontra-se disposta na folha
seguinte à descrição de cada uma delas:

1. Liderança no custo – ao optar por uma estratégia competitiva de

liderança no custo, é necessário construir uma estrutura de custo
mais vantajosa que a do concorrente. O custo baixo em relação aos
concorrentes é o núcleo de toda a estratégia, onde não pode perder
de vista outras áreas como a qualidade e a assistência. Liderar com
base em custos baixos significa obter economias de escalas, ter
acesso facilitado a fontes de suprimentos, tecnologia apropriada e,
sobretudo, alta produtividade para baixar os custos e manter preços
de venda competitivos.

2. Diferenciação – busca-se ser o único em algum fator que o

mercado consumidor considera importante. Ser único significa ser
singular, diferenciado na qualidade do produto, no atendimento ao
cliente, no marketing, ou em muitos outros fatores que o tornem
diferente de seus concorrentes. Os meios para obtenção da
diferenciação podem ser através de projeto ou imagem da marca,
tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de
fornecedores e outros. Esta estratégia diferencia-se da de liderança
no custo, na medida em que a ênfase é dada a uma série de outros
atributos além do custo e do preço de venda. Sua criação exige
despesas que recairão sobre o preço do produto, que mesmo
reconhecido como de boa qualidade, nem todos poderão pagar por
ele.
 50

3. Enfoque – o negócio é focalizado em um determinado ambiente de

mercado, em outras palavras, os esforços são concentrados em
atender a um específico segmento-alvo, deixando de atender aos
demais. Esta estratégia pode tanto procurar uma vantagem no custo
quanto na diferenciação ou em ambos e se desenvolvida com
sucesso, pode promover retornos acima da média.

Se a empresa fracassa em uma dessas direções, afirma o autor, fica no

meio termo. Provavelmente sofre de uma cultura empresarial indefinida, de um
conjunto de arranjos organizacionais e sistemas de motivação, conflitante, sua
rentabilidade é, quase sempre, baixa e leva muito tempo e esforço para sair desta
posição. O controle de gestão objetiva manter o curso das operações dentro de
um rumo desejado, os desvios de rumo quando ocorrem precisam ser
rapidamente detectados, medidos, investigados para a identificação de suas
causas, e corrigidos através de ações eficazes.
 51

VANTAGEM COMPETITIVA

UNICIDADE OBSERVADA POSIÇÃO DE BAIXO

PELO CLIENTE CUSTO

V NO ÂMBITO DE TODA
A EMPRESA 1. Diferenciação 2. Liderança no
O
custo total

É
APENAS UM
G SEGMENTO Enfo que
PARTICULAR
I

FONTE: Estratégias competitivas genéricas, Estratégias competitivas de

Michael Porter, p.53. figura 2.1 – Três estratégias genéricas.
 52

2.6 As tendências no setor de restaurantes e o plano de negócio

Poucas eram as opções, para quem desejasse comer fora de casa, até
meados dos anos 80. As alternativas se restringiam a restaurantes com serviço à
la carte, lanchonetes ou pequenos estabelecimentos comerciais que ofereciam o
chamado “prato feito”. As opções existentes ou eram caras ao bolso do cliente, ou
ofereciam cardápios inadequados para os que estavam em horário de trabalho,
outras ainda por questões de higiene e quase todas pela demora no atendimento.
PROENÇA (op. cit., p. 26), esquematiza o setor de alimentação fora de
casa, em subdivisões, demonstradas na figura abaixo:

ALIMENTAÇÃO FORA DE CASA

ALIMENTAÇÃO COLETIVA ALIMENTAÇÃO COMERCIAL

SETORES

TRABALHO SAÚDE ENSINO OUTROS

AUTOGESTÃO CONCESSÃO

Para a autora (ibid), três dimensões sustentam a produção de refeições

coletivas, técnica, científica e cultural. A dimensão técnica diz respeito, entre
outros, aos conhecimentos sobre métodos de cocção e conservação de alimentos
 53

e equipamentos, a científica representa os conhecimentos sobre microbiologia e

físico-química dos alimentos, que garantem o controle da higiene e conservação
dos alimentos, assim como o equilíbrio das refeições e a dimensão cultural que
transcende a oferta de nutrientes e se inserem na construção da identidade
simbólica dos alimentos.
O aumento da oferta foi determinado pelo consumidor, principalmente dos
grandes centros urbanos, com curto espaço de tempo para fazer suas refeições,
exigindo serviços rápidos, de boa qualidade e opções de cardápio variado. A partir
desta necessidade surge a rede de fast-food, seguidas pelo aparecimento dos
restaurantes self service por quilo, que permitindo ao consumidor a escolha entre
várias preparações de saladas, carnes e massas e pagando só pelo consumido,
tiveram grande êxito.
As políticas públicas voltadas para a alimentação do trabalhador,
contribuíram em muito para o aumento desta oferta, afirma TAVARES (1995, p.
117 e 118):

“... políticas públicas no âmbito da alimentação do trabalhador urbano também se

constituíram em agentes responsáveis pela multiplicação e diversificação desses
serviços, constituíram a obrigatoriedade para determinadas organizações, do
fornecimento de refeições aos seus servidores, a preços módicos ou gratuitos.
Dentre as várias alternativas, a modalidade “vale-refeição” acabou preponderando
sobre as demais, imprimindo a esses serviços uma dinâmica própria, onde as
exigências de inovações, e a criatividade, se tornaram uma constante, em um
contexto onde a busca por um quantitativo maior de clientes era a meta básica”.

O restaurante de comida a quilo é uma excelente opção para quem trabalha

fora, quer pagar pouco comendo bem e em pouco tempo. O ganho é bilateral: o
cliente só paga o que consome e o comerciante reduz o desperdício, grande vilão
do negócio de quem trabalha com alimentos. O negócio tem como trunfos, o
estabelecimento de uma relação direta entre o que foi consumido, o que está
sendo pago, a oferta de uma alimentação saudável e variada, além de abreviar a
hora do almoço pela rapidez do serviço51.
Os restaurantes estão sujeitos a múltiplas influências por parte dos clientes,
de novas tecnologias, modismo e concorrentes. Quanto ao tipo de refeição, a
tendência seria os serviços mais rápidos e com maior flexibilidade de horários.

51
Site da revista dos bares e restaurantes, 2001. www.tqceditora.com.br.
 54

Nos grandes centros os clientes hoje preferem os self-service, devido à

flexibilidade na escolha do melhor alimento, do que os serviços a la carte, onde a
perda de tempo é grande.
Os restaurantes institucionais podem ser operados por auto-gestão, onde
todas as etapas do processo são realizadas pela própria empresa, por
terceirização, onde todas as etapas do processo são feitas por uma empresa
contratada e mista ou por contrato por administração, onde a própria empresa
contratante realiza a maior parte dos procedimentos e a outra parte dos serviços
por outra contratada. Aqui se incluem entre outros, os restaurantes universitários
(ibid).
Falta de planejamento operacional e estratégico do negócio, controle de
custos e gestão financeira, qualidade dos produtos/serviços, desconhecimento do
mercado e de competência gerencial, são algumas das causas do fracasso de
novos empreendimentos. O negócio é efetivado quando o consumidor é atingido e
a venda garantida, para isso, é necessário planejar o marketing, adaptar e otimizar
os recursos, para atingir a melhor posição possível no mercado, motivando o
consumo. (SEBRAE, 1998, passim)
O plano de negócio constitui-se em importante instrumento de estrutura das
principais concepções e alternativas para uma análise correta de viabilidade do
negócio pretendido, possibilita uma avaliação que antecede a implantação do
negócio, o que, embora não garanta totalmente seu êxito, reduz os riscos de
fracasso, assim como evita a interferência de fatores de risco e desperdício de
recursos e esforços em um negócio inviável.
Dele constam, entre outros, a caracterização do empreendimento, que
aborda o tipo de negócio e os objetivos que se pretende alcançar; a análise de
mercado e competitividade, já que o ambiente mercadológico flutua oferecendo
oportunidades e ameaças, exigindo monitoramento e adaptação contínua às
mudanças ambientais; a localização e o dimensionamento básico, pois a escolha
do local e da área física é uma decisão importante para o êxito do negócio,
vislumbrando facilitar o acesso ao usuário; e ainda os investimentos, o estudo de
viabilidade econômico-financeira, os aspectos organizacionais e de gestão assim
como o planejamento estratégico. (ibid, passim)
 55

Além de rapidez no atendimento, manter boa aparência e qualidade nos

produtos, preços acessíveis, rigorosos controles de estoques, receitas e
despesas, o empreendedor deve conhecer hábitos alimentares, gostos e
preferências dos prováveis consumidores, o que pode ser feito através de
pesquisa de opinião ou por telefone, indagando sobre a freqüência a restaurantes,
as preparações alimentares e as formas de atendimento preferidas.
Existem vários tipos de consumidores (ABREU, op. cit., p. 13):

Consumidores prováveis: todos os que podem comprar o produto ou serviço.

Consumidores potenciais: pessoas com forte interesse potencial no produto e
em condições de pagar por ele. Essas pessoas eram os consumidores prováveis
que foram trabalhados pela empresa.
Consumidores não qualificados: são aqueles que a empresa rejeita porque não
tem crédito ou não seriam rentáveis.
Consumidores potenciais qualificados: são aqueles que a empresa espera
converter em consumidores novos e, depois, em consumidores leais.
Consumidores novos: são aqueles que começam a desenvolver o hábito de
comprar e consumir determinado produto de determinada empresa. Podem
também continuar comprando dos concorrentes.
Consumidores leais: são aqueles que já possuem o habito de comprar e
consumir determinado produto de determinada empresa. Podem também
continuar comprando dos concorrentes.
Clientes: pessoas que compram apenas da empresa nas categorias de produtos
relevantes. São os consumidores leais transformados pela empresa.
Advogados: consumidores que defendem a empresa e estimulam outras pessoas
a comprar dela. São os clientes transformados pela empresa.
Parceiros: são os advogados transformados pela empresa. Situação em que eles
e a empresa trabalham ativamente em conjunto, esse é o desafio final.
Consumidores insatisfeitos: constituem a maior preocupação da empresa no
sentido de reativa-los através de estratégias de recuperação, pois,
freqüentemente, e mais fácil recuperar consumidores do que encontrar outros
novos.
 56

Consumidores inativos: são os que abandonam a empresa, por razões de

falência, mudança de cidade, insatisfação e assim por diante.

A administração do marketing e um ponto essencial para captação do

consumidor. O cliente é orientado a comprar através do marketing que pode ser
interno e externo: no primeiro a empresa treina e motiva seus funcionários para
atender bem seus clientes, no segundo os consumidores são o alvo, são as
pessoas de fora da empresa. São vários os níveis de investimento em marketing
que podem aumentar a lealdade dos consumidores. (ibid, p. 14 e 15)

Marketing básico: o vendedor, simplesmente vende o produto.

Marketing reativo: o vendedor vende o produto e estimula o consumidor a
telefonar se tiver duvidas, comentários ou reclamações.
Marketing responsável: o vendedor telefona ao consumidor logo após a venda
para conferir se o produto esta atendendo as suas expectativas. Ele também
solicita ao consumidor sugestões para a melhoria do produto e possíveis
desapontamentos.
Marketing proativo: o vendedor contata o consumidor de vez em quando para
informar sobre melhores usos do produto ou sobre a utilidade de novos produtos.
Marketing parceria: a empresa trabalha continuamente com os consumidores
para descobrir maneiras dele economizar ou ajudá-lo a usar melhor o produto.
(Kotler52 apud ibid, p. 15)

O empreendedor deve pesquisar o funcionamento de outros restaurantes,

avaliar o seu movimento, a variedade do cardápio, características de atendimento,
os preços praticados, promoções e até experimentar a comida do concorrente
para definir o seu diferencial. Deve conhecer plenamente as necessidades dos
clientes, que são categorizadas em cinco tipos, apresentados a seguir com seus
respectivos exemplos:

Declaradas: o consumidor deseja um preço barato;

52
KOTLER, Philip. Administração de marketing: analise, planejamento, implementação e controle /
Philip Kotler, tradução Ailton Bomfin Brandão – 5ª edição. São Paulo: Atlas, 1998.
 57

Reais: o consumidor deseja um produto cuja manutenção, não o preço inicial, seja
baixa;
Não declaradas: o consumidor espera bons serviços do revendedor;
De prazer: o consumidor compra um produto e recebe um brinde;
Secretas: o consumidor deseja ser visto pelos amigos como inteligente e
orientado para o valor do produto.
3 CAPÍTULO III: A consulta: procedimentos metodológicos.

O estudo foi multimetodológico. Como métodos foram utilizados: revisão da

literatura; leitura de documentos institucionais; aplicação de instrumentos de coleta
de dados por fonte primária direta, através de entrevistas para investigação
focalizada e de aplicação de questionários, utilizando os meios virtual e presencial;
análise e interpretação dos dados.
A seleção do conteúdo para a revisão literária foi feita percorrendo dois
vieses: o das políticas sociais, contemplando o benefício do auxílio alimentação do
PAT e o da administração e gestão por objetivos, contemplando o paradigma que
orientou o estudo que, por sua vez, apoiou a construção dos instrumentos de
coleta dos dados.
Com vistas aos objetivos formulados para o estudo, a coleta de dados foi
feita junto aos servidores da instituição para verificar a aceitação do RUC e
conhecer os critérios de escolha por eles eleitos, quando usam um
estabelecimento comercial para fazer suas refeições. E junto aos clientes de dois
dos restaurantes comerciais mais citados pelos servidores, para conhecer a
concorrência e propor um restaurante que possa competir neste setor do mercado.
Antecedeu ao início da investigação focalizada, a fase de negociação para
obter acesso ao campo e um período exploratório, para orientar decisões iniciais
sobre questões relevantes com vistas a garantir maior êxito no retorno dos
 59

questionários, na obtenção dos documentos institucionais e na realização das

entrevistas.
Com prévio conhecimento da hierarquia que rege a UFF, foram feitos
contatos com servidores que atuaram como facilitadores da entrada no campo.
Para a coleta nos estabelecimentos comerciais, foi entregue um instrumento
administrativo que avalizou a seriedade do estudo (anexo 2).
Memorandos, contratos de prestação de serviço, relatórios e listagens,
constituíram os documentos institucionais, obtidos por cessão dos atuais
responsáveis pelos setores da Universidade envolvidos nesta proposta, com o fim
de reconstituir uma situação passada, a implantação do auxílio alimentação na
UFF, conhecer a dinâmica de funcionamento do restaurante universitário desde
sua criação e identificar a população do estudo.
Com a mesma finalidade e simultaneamente à cessão dos documentos, as
entrevistas focalizadas semi-estruturadas foram realizadas junto às atuais
Diretoras do DAC e da GCA da UFF, ao Presidente de uma Comissão Especial do
CUV e a ex-Coordenadora nacional do PAT. Os temas focados foram o de
implantação do auxílio alimentação na UFF, dinâmica de funcionamento do RU da
UFF, resultado da avaliação da situação do RU da UFF no ano de 2000 e o
histórico do PAT no país.
A coleta junto a uma amostra de servidores da UFF foi feita por meio
eletrônico e junto a clientes de dois dos restaurantes mais referidos pelos
servidores, o instrumento de coleta de dados foi aplicado pessoalmente. Ambos os
instrumentos, foram criados com a perspectiva de verificar a hipótese deste
estudo.
A análise e interpretação dos dados foram feitas à luz de estudos anteriores
e o tratamento estatístico utilizado foi o descritivo. O resultado da coleta de dados
junto aos servidores da UFF foi enviado às Unidades de Ensino e setores
administrativos que dela participaram, assim como o da coleta junto aos clientes
dos restaurantes, foi entregue aos seus responsáveis, na perspectiva de utilizá-lo
como ferramenta de gestão.

3.1 População e amostra

 60

O estudo trabalhou com uma amostra a partir da população de servidores

ativos da UFF e, portanto, beneficiados com o auxílio alimentação, com lotação
funcional nos campi do Gragoatá e da Praia Vermelha possuidores de endereço
eletrônico do provedor institucional oficial da UFF.
O universo foi identificado através das listagens de todos os servidores da
UFF por setor de lotação, emitida pelo Departamento de Pessoal (DP) da
Universidade em setembro de 2001 e de todos os servidores possuidores de
endereço eletrônico institucional, emitida pelo Núcleo Técnico de Informação (NTI)
da UFF no mês de agosto e atualizada no mês de novembro do mesmo ano. A
partir destas, foram localizados os servidores com lotação funcional nos campi
eleitos para a pesquisa e destes, os que possuíam endereço eletrônico
institucional.
A clientela foi identificada e caracterizada, assim como conhecidas suas
necessidades, para estabelecer os parâmetros do negócio, com base no principal
fundamento da gestão pública pela qualidade: satisfação do cliente. Por via
eletrônica, o instrumento de coleta de dados, foi enviado a uma amostra de
servidores da UFF, precedido de pré-teste, para efeito de sua validação.
Do total de 6551 servidores em exercício no ano de 2001, distribuídos entre
2303 docentes e 4248 técnicos administrativos, 1751 foram manualmente
localizados como lotados nos campi do Gragoatá e Praia Vermelha, deles 901
eram docentes e 850 técnicos administrativos. À época eram 139 os servidores
lotados nos dois campi que possuíam endereço eletrônico institucional,
distribuídos entre 60 docentes e 79 técnicos administrativos. Em outubro de 2002,
o NTI tinha em toda UFF, 1897 servidores com endereços eletrônicos
institucional53.
Optamos por trabalhar com o universo encontrado dos 139 servidores,
enviando o instrumento de coleta de dados diretamente para seus endereços
eletrônicos. Para tanto, ainda na fase exploratória, foi feita uma sondagem,
através de mensagem eletrônica, para 63 dos 139 servidores, indagando com que
freqüência o servidor usava seu correio eletrônico. Apenas três servidores
retornaram após 15 dias do envio, sendo que um não respondeu a indagação.

53
Informação obtida através do NTI.
 61

A partir deste resultado ficou evidenciada a necessidade de ter um

interlocutor da pesquisa em cada setor. Para tanto foi formalizada consulta ao
NTI/UFF, vislumbrando garantia de retorno do instrumento de coleta de dados,
quando enviado aos servidores. Assim, por instrução daquele Núcleo, a recepção
da mensagem deveria se dar pelo “postmaster”54, através dos servidores de e-
mail55.
Em novembro do ano de 2001, eram 44 os servidores de e-mail, dos quais,
16 foram manualmente identificados como sendo dos campi eleitos (anexo 3).
Após contato virtual e presencial com alguns deles, o êxito não foi o esperado.
Nova tentativa, ainda por orientação do NTI, foi feita através de contato virtual,
reiterado por telefone e pessoalmente, com os responsáveis de domínio.56.
A listagem dos responsáveis por domínios foi enviada pelo NTI, em
dezembro de 2001 (anexo 4). Nela foram identificados 19 domínios localizados
dentro dos campi da pesquisa, elegendo um de cada Unidade de Ensino ou setor
administrativo, exceção a Escola de Engenharia e Instituto de Letras. Nos locais
onde os responsáveis não foram localizados, a pesquisa contou com a
colaboração de outros servidores, chegando até a envolver alguns em cargo de
direção.
Dos domínios identificados, dez não constituíram a amostra: oito por não
retornarem após envio de mensagem eletrônica e contato telefônico, um por
desconhecer sua função de responsável pelo domínio e o outro, a GCA, por ter
sido excluída da amostra, já que seus trabalhadores almoçam diariamente no
próprio restaurante.
A amostra foi constituída de 72 servidores, sendo 46 lotados no campus do
Gragoatá e 26 no da Praia Vermelha, correspondendo a 51.8% do universo (139).
Compuseram a amostra, servidores de nove domínios: Comissão Permanente de
Avaliação Institucional da UFF (CPAIUFF), do Departamento de Serviço Social, da
Escola de Engenharia, da Faculdade de Educação, do Instituto de Ciências

54
Administradores de domínio de correio eletrônico (gerente das mensagens).
55
Dispositivo computacional que realiza as funções de recebimento de mensagens para outros
domínios ou para ele mesmo, direcionando-as para seu destinatário.
56
Responsável pela ampliação e manutenção da base física do domínio, que é o ambiente que
delimita o escopo de funcionamento de dispositivos computacionais, interligados ou não, que se
comunicam com o ambiente externo. Na UFF o domínio oficial é o “vm” ; e outros foram criados por
diversos setores: civil, física, etc.
 62

Humanas e Filosóficas (ICHF), Instituto da Computação, do Instituto de Física, do

Instituto de Letras e da Prefeitura do Campus.
Uma segunda amostra, aleatória, foi constituída de alguns dos clientes
presentes em uma sexta feira, no horário de 12:00 às 13:00 horas, nos dois
estabelecimentos comerciais mais citados pelos servidores na primeira coleta.
Após anuência dos responsáveis pelos estabelecimentos, os questionários foram
entregues aos clientes na porta de entrada do restaurante.
Foram respondidos 41 questionários aplicados no restaurante um (R1) e 55
no restaurante dois (R2). Todos os questionários entregues aos clientes foram
válidos para efeito de tabulação dos dados. A amostra correspondeu a 11,7% e
22,0%, respectivamente, do movimento diário informado pelos proprietários dos
estabelecimentos.

3.2 Instrumentos de medida

A seleção das variáveis foi baseada no critério de importância para o

atendimento aos objetivos e confirmação das hipóteses do estudo. Foram
utilizados dois questionários para coleta das informações de fonte primária direta.
O primeiro, semifechado foi construído com a assessoria direta do Núcleo Técnico
de Informação da UFF (NTI), constituído de perguntas qualitativas e quantitativas
e enviado para os endereços eletrônicos dos servidores, permitindo a obtenção
das informações a partir de sua fonte (anexo 5).
O segundo foi construído a partir do primeiro, com perguntas adaptadas aos
clientes dos estabelecimentos comerciais (anexo 6). Em ambos, as perguntas
foram elaboradas com vistas à verificação das hipóteses formuladas para o estudo
e validados por pré-teste realizado junto a servidores da UFF.
Os questionários identificaram a amostra quanto à classe funcional, idade e
sexo, local onde realiza suas refeições, preço pago por elas, atributos ou fatores
que julga como importantes para escolha do estabelecimento comercial, quando
almoça ou janta fora do domicílio. O questionário também sondou se o servidor
usaria um restaurante dentro do campus e com que modalidade de serviço. Ao
cliente, foi indagado se pertencia aos quadros da UFF.
 63

As cinco entrevistas focalizadas e semi-estruturadas foram realizadas

pessoalmente pela própria autora, antecedendo a realização delas,
esclarecimentos quanto à pesquisa e agendamento por telefone. Por serem
interativas, permitiram explorar mais profundamente a implantação do PAT no
nível nacional e na UFF, a dinâmica de funcionamento do RU e o desdobramento
do trabalho realizado pela comissão especial indicada pelo CUV e criada pelo
Magnífico Reitor.

3.3 Coleta de dados

Os dados foram extraídos de documentos institucionais e coletados por

meio de entrevistas individuais, focalizadas e semi-estruturadas. Foram aplicados
questionários individuais pelas vias, eletrônica e manual. Os questionários foram
aplicados pela autora e contou com a colaboração de uma aluna de pós-
graduação, para coleta em um dos dois estabelecimentos comerciais.
As entrevistas e a obtenção dos documentos institucionais ocorreram
durante o período de maio à agosto de 2002. Para a coleta eletrônica, a
sondagem foi feita no mês de novembro de 2001 e a coleta propriamente dita,
durante o período de janeiro a abril do ano de 2002, de forma simultânea nos
diversos setores que constituíram a amostra, incluindo o período de repescagem.
A aplicação do questionário aos clientes dos R1 e R2 foi realizada num único dia
do mês de setembro do mesmo ano. O cliente o recebeu na entrada do
estabelecimento junto com sua comanda de serviços e o entregou na saída.

3.4 Tratamento e análise dos dados

Os dados qualitativos foram tratados à luz da revisão da literatura e de

estudos afins realizados anteriormente, e os quantitativos receberam o
procedimento metodológico estatístico descritivo57. Embora estejam previstas
algumas inferências estatísticas, possibilitando algumas generalizações de
resultados obtidos na amostra para o universo, a análise inferencial não foi

57
Tem por objetivo descrever e analisar determinados dados, sem pretender tirar conclusões de
caráter mais genérico.
 64

utilizada. As informações da amostra dos servidores foram tabuladas no programa

epi info na versão 6.0 e as dos clientes no Microsoft excel 2000.
Os fatores ou atributos de escolha do estabelecimento comercial para
aquisição das refeições, foram baseados nos cinco objetivos de desempenho
citados por Slack et al. (199658, apud ibid., p. 24). Numa escala de valores de um a
cinco, correspondendo a nada importante (1), pouco importante (2), mais ou
menos importante (3), importante (4) e muito importante (5), os integrantes das
amostras expressaram a ordem de importância dos 18 atributos agrupados em
atendimento, serviço, competência, instalações e imagem do estabelecimento
comercial.
Para análise destes fatores, foi calculada a média ponderada pela
freqüência absoluta dos valores atribuídos a eles e hierarquizada a preferência
dos servidores e clientes (anexos 7 e 8), para construção de parte do perfil dos
que freqüentam restaurantes comerciais. Este critério permite conhecer que
atributos se destacam como muito ou pouco importantes para eles, e
conseqüentemente desenhar a demanda do restaurante proposto.

3.5 Limitações dos métodos

No método virtual, a limitação foi abrandada com a participação dos

responsáveis por domínios, que atuaram como elementos facilitadores. O método,
apesar de, em tese, ser mais ágil, torna-se moroso na medida em que, depende
da disposição do usuário desta ferramenta, retornar com o instrumento
respondido, já que o pesquisador não está presente em nenhum momento da
coleta.
Já o método por coleta direta presencial, a limitação foi imposta por alguns
poucos clientes que não responderam a todas as perguntas e pelo impedimento
de abordá-los à mesa de refeições, determinado por um dos responsáveis de um
dos estabelecimentos comerciais.
A revisão literária, as entrevistas e a consulta a documentos institucionais,
não se constituíram enquanto métodos limitantes, já que foi encontrado variado

58
SLACK, Nigel et al.. Administração da produção. Nigel Slack et al.; revisão técnica Henrique Corrêa,
Irineu Gianese – São Paulo: Atlas, 1996.
 65

acervo disponível nas bibliotecas, receptividade ao agendamento das entrevistas e

facilidade na obtenção dos documentos.

3.6 Resultado e discussão dos dados da coleta

3.6.1 Os servidores da UFF

Na amostra de servidores, a representação por campus foi constituída por

63.9% (46) lotados no Gragoatá e 36,1% (26) na Praia Vermelha (anexos 9 e 9.1).
A participação dos servidores por campus está demonstrada abaixo no gráfico 1,
indicando destacada participação dos servidores da Prefeitura com 29.2% (21),
seguida do Departamento de Serviço Social que representou 16.7% (12) da
amostra.

GRÁFICO 1: Servidores da UFF, por setor de exercício de suas funções

Niterói – 2002

29,2

16,7 15,3
11,1 9,7 6,9 6,9
2,8
1,4

PREF.CAMPUS S. SOCIAL I. FÍSICA E.CIVIL I. COMPUTAÇÃO

F. EDUCAÇÃO I.C.H.F CEPAIUFF I.LETRAS

Os responsáveis por estes domínios, por iniciativa própria, definiram junto

aos servidores uma data limite para preenchimento do questionário e
centralizaram o envio dos instrumentos para o pesquisador, remetendo-os em
uma única mensagem com os vários arquivos anexados a ela. Provavelmente este
procedimento garantiu o retorno de um número maior de participantes.
Embora o recurso de repescagem - procedimento de insistência através de
repetidas mensagens, solicitando retorno ao que foi indagado -, tenha sido usado,
o êxito foi baixo. Esta constatação fortalece a importância da atuação do
interlocutor da pesquisa no setor, aqui representado pelo responsável do domínio,
 66

que quando empenhado no seu papel contribui para o aumento do tamanho da

amostra.
A composição da amostra é de docentes e técnicos administrativos, numa
proporção de 55,6% (40) e 43.0% (31), respectivamente (gráfico2). Um servidor
(1,4%) não informou sua categoria funcional. Dos docentes, 17.5% (7) são
assistentes, 72.5% (29) adjuntos e 10% (4) titulares, estes resultados guardam
relação com a distribuição apresentada na página da UFF, disponível na internet59,
para o conjunto de docentes da Universidade.
Quanto aos técnicos, a grande maioria, correspondendo a 58.1% (18), tem
sua formação em nível superior, enquanto 32.2% (10) são de nível médio. Três
(9.7%) técnicos não informaram seu nível de formação. A distribuição dos técnicos
administrativos no ano de 200160 foi de 29,9% de nível superior, 61,27% de nível
médio e 8,82% de apoio.

GRÁFICO 2: Categoria funcional de servidores da UFF - Niterói – 2002

55,6
43

40
31

1 1,4

DOCENTE TÉC.ADM BRANCO

Nº %

Considerando ainda sexo e idade como dados coletados para fins de

caracterização da amostra, o sexo feminino predominou em 55.5% com a
participação de 40 servidoras, e o sexo masculino foi representado por 41.7%,
equivalendo a 30 servidores. Dois (2.8%) dos servidores não responderam a
pergunta. A faixa etária de maior freqüência foi a de 41 a 45 anos, com 26
servidores equivalendo a 36.1% da amostra. (tabela 1)

59
Cf. nota 38 do capítulo II.
60
Cf. nota 38 do capítulo II.
 67

Tabela 1 – Distribuição dos servidores da UFF, por faixa etária – Niterói – 2002
IDADE No % % acum

36 – 40 17 23,6 23,6

41 - 45 26 36,1 59,7

46 – 50 17 23,6 83,3

51 – 60 11 15,3 98,6

61 01 1,4 100,0

Total 72 100,0

A maioria (59,7%) dos entrevistados, afirmou usar o comércio para

fazer alguma de suas refeições do dia, sendo que a maior freqüência (58,3%),
recaiu sobre a refeição do almoço, destes, 56,9% (41) almoçam no comércio e
jantam no domicílio. O costume de fazer a refeição do jantar no comércio foi
referido por apenas 2.8% (2) dos servidores. A segunda maior freqüência foi dos
que costumam fazer suas refeições no domicílio, 36,1% (26) almoçam e jantam
em suas casas. Três ( 4,2%) servidores não responderam a pergunta. (gráfico 3)

GRÁFICO 3: Local de refeições, segundo servidores da UFF - Niterói – 2002.

56,9

41
36,1

26

4,2
1 1,4 1 1,4 3

1 2 3 4 Branco

N %

LEGENDA: 1= almoça e janta em casa;

2= almoça no comércio e janta no domicílio;
3= almoça e janta no comércio;
4= almoça no domicílio e janta no comércio.
 68

Estudo realizado junto a servidores da Fundação Oswaldo Cruz

(FIOCRUZ), analisando o uso do auxilio alimentação por seus beneficiários,
revelou que a maioria realizava três refeições diárias e destas, duas eram feitas no
domicilio e uma no comercio fazendo uso do beneficio. (BARBOSA, 1993, p. 22 e
23)
O tipo de serviço usado quando fazem refeições em estabelecimentos
comerciais foi respondido por 64 servidores, embora apenas 44 tenham informado
que fazem uma das refeições no comércio. A grande maioria, 96,9% (62) faz uso
do auto atendimento a peso - self service/quilo -, apenas 3.1% (02) utilizam o
serviço prestado pela escolha da preparação exposta no cardápio do
estabelecimento com atendimento a mesa - à la carte -. A modalidade de self
service/rodízio não foi apontada por nenhum integrante da amostra (gráfico 4).

GRÁFICO 4: Tipo de serviço em restaurantes usados pelos servidores da UFF -

Niterói - 2002.

quilo rodízio a la carte

No 62 0 2
% 96,9 0 3,1

Existem sempre aspectos associados a qualquer negócio que devem ser

conhecidos por quem pretende iniciar um novo empreendimento. Esses fatores
podem oferecer riscos de variados graus de intensidade. É importante dedicar
atenção especial ao fator risco na avaliação de constituição de um restaurante. O
self-service é considerado um negócio de baixo risco, que dá retorno do
investimento inicial em menos de dois anos. Os restaurantes que vendem por
quilo, tem risco menor. (SEBRAE, 1996b, passim; ANDALA, 2002, p. 1).
 69

Quanto ao preço pago pela refeição, 70,8% (46) dos entrevistados gasta de
R$ 4,00 a R$ 8,00 para fazer sua refeição, ou seja, o servidor está pagando um
preço que varia do valor aproximado do atual auxílio alimentação ao dobro dele.
Oito (12,3%) dos integrantes da amostra consomem refeições que custam de R$
2,00 a R$ 4,00, apenas um (1.5%) gasta menos de R$ 2,00 e dez (15,4%) pagam
mais de R$ 8,00 (gráfico 5).

GRÁFICO 5: Preço da refeição pago pelos servidores

da UFF - Niterói - 2002
70,8
46

15,4
12,3 10
8

1,5
1

< 2,00 2,00-4,00 4,00- 8,00 > 8,00

No %

Quando indagados sobre o local, mais freqüentemente usado para fazerem

suas refeições, os estabelecimentos mais citados foram o R1 e o R2, em igual
freqüência de 21,2% (14). Em diversos estabelecimentos, dentro de um shopping
center, 16,7% (11) da amostra afirmaram fazer suas refeições e apenas 4.5%
(três) servidores da amostra, usam um restaurante comercial (R3) próximo ao
campus da Praia Vermelha .
Dos citados, os restaurantes comerciais R1 e R2, que estão localizados na
praça do bairro do Gragoatá, são os mais próximos ao Campus do Gragoatá, local
proposto para criação do RUC. Apesar da maioria dos servidores da amostra
exercer suas atividades no Campus do Gragoatá (46), o resultado indica que
mesmo os da Praia Vermelha (26), deslocam-se para fazer suas refeições em
locais menos próximos ao do trabalho, indicando que o RUC pode vir a atender
aos servidores de outros campi da Universidade.
 70

GRÁFICO 6: Restaurantes comerciais utilizados pelos servidores da UFF –

Niterói – 2002

36,4

24
21,2 21,2
16,7
14 14
11
4,5
3

R1 R2 R3 R4 Outro

No %

Além destes, 36.4% (24) dos servidores entrevistados, fazem suas

refeições tanto dentro dos dois campi, em cantinas e no próprio RU (3%), como
também fora deles, em estabelecimentos comerciais próximos e distantes deles,
alguns localizados em outros bairros do Município de Niterói, corroborando com a
possibilidade de deslocamento para aquisição de refeições.
A análise dos fatores de escolha será pautada na média ponderada dos
valores atribuídos a cada um deles. Os atributos que atingiram as maiores médias,
foram os que tiveram a maior concentração de servidores os julgando como muito
importante. Conforme diminui a concentração neste valor, conseqüentemente
diminui a média ponderada do atributo.
A média ponderada alcançada para os atributos rapidez (4,5) e cortesia
(4,3) no atendimento, higiene (4,5) e proximidade ao local de trabalho (4,3) em
instalações/localização, foram as mais altas. Os valores obtidos nestes atributos,
superiores a média aritmética de todos eles (3,9), ocuparam os 1o e 2o lugares na
ordem de importância, permitindo afirmar que são muito importantes para os
servidores da UFF. (tabela 2)
 71

TABELA 2: Classificação da média ponderada dos critérios, por atributo, segundo

servidores da UFF – Niterói – 2002.

MÉDIA
MÉDIA CLASSIFICAÇÃO
CLASSIFICAÇÃO
ATRIBUTOS

ATENDIMENTO
rapidez 4,5 1a
cortesia 4,3 2a
personalizado 3,1 9a

SERVIÇO
preço 3,8 6a
variedade 4,1 4a
apresentação 4,2 3a
sabor 4,2 3a
descontos e promoção 2,8 10a

COMPETÊNCIA
pessoal qualificado 4,0 5a
harmonia 3,8 6a
cumprimento do cardápio 4,1 4a
reclamação/sugestão atendidas 4,1 4a

INSTALAÇÕES/LOCALIZAÇÃO
proximidade ao local de trabalho 4,3 2a
higiene e limpeza 4,5 1a
ambiente e conforto 4,1 4a

IMAGEM
informação visual do serviço 3,4 8a
credibilidade e prestígio 3,7 7a
alimentação saudável 4,1 4a

Média aritimética 3,95

Legenda:
A = média ponderada do critério de importância dos atributos
B = classificação de A
 72

Ao atribuir valor máximo aos fatores, entre outros, rapidez e proximidade ao

local de trabalho, considerados como muito importantes pela maioria, os
servidores expressam a importância do uso do estabelecimento comercial por
parte de quem está em plena jornada de trabalho, o que pode indicar a
conveniência do RUC ser instalado dentro de um dos campi da Universidade.
Preparações saborosas, com boa apresentação, saudáveis, com cardápio
variado e cumprimento do mesmo, também obtiveram médias altas como atributos
de muita importância, colocados em 3o e 4o lugares na hierarquia de valores por
parte dos servidores que compuseram a amostra. Ainda em 4o lugar estão os
fatores ambiente/conforto (4,1) e sugestões e reclamações (4,1), indicando a
maior concentração de servidores que atribuíram muita importância a eles.
Pesquisa considerando a realidade alimentar em sete países, entre eles o
Brasil, sobre ordem de importância dos critérios de escolha na alimentação,
resultou que os brasileiros elegeram como primeiro critério o preço, como segundo
importante fator a higiene e como terceiro a composição nutricional. (PROENÇA,
op. cit., p. 50)
Vale comentar a associação feita pelos servidores da rapidez na prestação
de serviço com o atendimento cortês e a higiene e limpeza nas instalações,
apontando para valores que demonstram exigência por um serviço de qualidade,
cuidado com a saúde e atendimento às suas necessidades laborais. Estudo sobre
as expectativas do consumidor em alimentação constatou que os produtos
lançados visam atender a uma ou mais das características de prazer, praticidade e
saúde. (ibid. p. 48)
Pessoal qualificado, harmonia na equipe e preço foram classificados em 5o,
6o e 7o lugares e citados como muito importantes por 24, 24 e 23 servidores
(anexos 9 e 9.1), atingindo médias 4,0, 3,8 e 3,8, respectivamente. Os fatores que
alcançaram média abaixo de 3,8, são os que não obtiveram a maior concentração
de servidores os julgando como muito importantes.
Credibilidade do estabelecimento (7o) e informação visual do serviço (8o),
tiveram a maior concentração de servidores os avaliando enquanto importantes
fatores, com médias 3,7 e 3,4, mas o atendimento personalizado (9o), foi avaliado
por 30 servidores, a maior concentração, como mais ou menos importante,
obtendo 3,1 como média ponderada de todos os valores.
 73

Merece destaque a média de 2,8 atingida no atributo descontos e

promoções, ocupando o último (10o) lugar na ordem de importância. Dos 60
servidores que responderam a este item, 43 não atribuem importância para
usufruir de descontos e promoções para aquisição das refeições quando escolhem
o estabelecimento (anexo 9).
A grande maioria (83,3%) dos servidores da amostra afirmou que usaria um
restaurante instalado dentro do Campus do Gragoatá, com serviço de auto
atendimento cobrado por quilo da preparação consumida (self service quilo), o que
fornece relativo respaldo a esta proposta. Apenas 13,9% deles não usariam
alegando, entre outros, distância e uso do já instalado restaurante universitário
(gráfico 7).

GRÁFICO 7: Opção pelo RUC, segundo servidores da UFF – Niterói – 2002

83,3

60

10 13,9
2 2,8

Sim Não Branco

TAVARES (op. cit., p. 118) afirma que a grande premissa que orienta a
expansão e aumento da lucratividade dos serviços de alimentação rápida (fast-
food), é a satisfação de uma clientela consumidora compulsória de refeições
rápidas, atraída por preços acessíveis, pelo menos compatíveis com o valor médio
dos vales-refeições vigentes no mercado, qualidade e sabor atendendo o valor
nutritivo, boas instalações e localização conveniente ao consumidor.

3.6.2 Os clientes

A amostra foi constituída de 96 clientes, sendo 41 (42,7%) do R1 e 55

(57,3%) do R2, dos quais 63 eram homens e 30 mulheres, na faixa etária de 19 a
 74

61 anos, com maior freqüência (56,2%) na de 26 a 46 anos de idade. A maioria

deles não trabalha na UFF, apenas 11 tem vínculo empregatício com a
Universidade, seis em exercício de suas funções no Campus da Praia Vermelha,
três no do Gragoatá, um no do Valonguinho e um no Hospital universitário Antônio
Pedro (HUAP) (anexos 10 e 10.1).
O gráfico 8 mostra os resultados quanto ao hábito de fazer refeições em
estabelecimentos comerciais. A maior freqüência (78,1%) é a dos que almoçam no
comércio e jantam no domicílio, seguido dos que fazem as duas refeições no
comércio (8,8%) e as duas em casa (11,5%). A opção pelo tipo de serviço, tal qual
a dos servidores, foi, majoritariamente, o self-service quilo, 89,6% dos clientes
preferem esta modalidade e pagam entre R$4,00 e R$8,00 por refeição que
consomem (55,2%).

GRÁFICO 8: Local das refeições segundo os clientes dos R1 e R2 – Niterói –

2002

75 78,1

11 11,5
8 8,3
0 0 2 2,1

1 2 3 4 Branco

N %

LEGENDA: 1= almoça e janta em casa;

2= almoça no comércio e janta no domicílio;.
3= almoça e janta no comércio;
4= almoça no domicílio e janta no comércio.

Referindo-se a alimentação, Rastoin et al (199161, apud ibid., p. 46)

destacaram alguns aspectos, entre eles, a autonomia e a conveniência,

61
RASTOIN, J.; VIALA-TAVAKOLI, S. La restauration hors-foyer: l’industrie européenne face au
modèle américain. Paris: EUROSTAF, Collection “Analyses de secteurs”, 1991.
 75

analisando-os no contexto de países industrializados e as grandes tendências de

comportamento destas sociedades como clientes. Ambos parecem estar
interligados, o primeiro rompendo tradições na busca de diversidade e o segundo
se beneficiando do progresso tecnológico, os dois tentando simplificar o momento
da refeição, lembrando o aparecimento dos serviços de auto atendimento.
Os locais assinalados como mais freqüentemente usados pelos clientes,
foram o R1 e o R2 apontados, respectivamente, por 28,1% e 27,1% deles,
indicando serem consumidores leais que não estavam apenas naquele dia nos
estabelecimentos. Estes se caracterizam como os que já possuem o hábito de
comprar e consumir determinado produto de determinada empresa e podem
também continuar comprando dos concorrentes (gráfico 9).

GRÁFICO 9: Restaurantes comerciais utilizados pelos clientes dos R1 e R2

- Niterói – 2002

28,1 27,1
27 26
22,9
22
17,7
17

4 4,2
0 0

R1 R2 R3 R4 Outro Branco

Nº %

A tabela 3 demonstra a hierarquia de importância dos fatores de escolha de

restaurante comercial na concepção do cliente, através da média ponderada por
atributo. Os resultados destacaram como muito importantes que o
estabelecimento comercial possua instalações higiênicas e confortáveis, com
atendimento rápido. Estes atributos são, na ordem de importância definida pelos
clientes, os primeiros considerada a média ponderada de 4,2 para os três. As
condições de higiene e limpeza é o único atributo que foi considerado como muito
 76

importante por mais da metade da amostra, 49 clientes atribuíram valor cinco

(anexos 9 e 9.1)

TABELA 3: Classificação da média ponderada dos critérios, por atributo, segundo

clientes dos R1 e R2 – Niterói – 2002.
MÉDIA
MÉDIA CLASSIFICAÇÃ
CLASSIFICAÇÃO O
ATRIBUTOS

ATENDIMENTO
rapidez 4,2 1a
cortesia 4,1 2a
personalizado 3,7 4a

SERVIÇO
preço 3,3 5a
variedade 3,9 3a
apresentação 4,1 2a
sabor 4,1 2a
descontos e promoção 2,8 6a

COMPETÊNCIA
pessoal qualificado 3,9 3a
harmonia 3,9 3a
cumprimento do cardápio 4,1 2a
reclamação/sugestão atendidas 3,9 3a

INSTALAÇÕES/LOCALIZAÇÃO
proximidade ao local de trabalho 3,9 3a
higiene e limpeza 4,2 1a
ambiente e conforto 4,2 1a

IMAGEM
informação visual do serviço 3,7 4a
credibilidade e prestígio 3,9 3a
alimentação saudável 4,1 2a

Média aritimética 3,9

Legenda:
A = média ponderada do critério de importância dos atributos
B = classificação de A
 77

Comida é um produto de consumo essencial. A diferenciação se dará a

partir da qualidade, destacando o aspecto nutricional e a eficiência apresentadas.
Criar um ambiente agradável, com atendimento correto, gentil e principalmente,
oferecer refeições de bom paladar e de boa qualidade, em perfeitas condições de
higiene e finalmente bons preços, é sempre um forte apelo junto ao consumidor.
Outros fatores tiveram maior concentração no valor atribuído como muito
importante e destacaram-se por também terem alcançado as maiores médias
ponderadas. Atendimento prestado com cortesia, apresentação e sabor das
preparações, cumprimento do cardápio divulgado e alimentação saudável,
ocuparam na hierarquia de valores o 2o lugar na classificação dos atributos de
escolha de restaurante, atingindo a média de 4,1.
Variedade das preparações, pessoal qualificado, harmonia na equipe,
atendimento de reclamações e sugestões, próximo ao local de trabalho e
credibilidade do serviço, assumiram o 3o lugar na ordem de importância para os
clientes quando tratadas a média de 3,9.
A freqüência de médias idênticas para diferentes atributos e, portanto,
alocados na mesma classificação, indica que são vários os fatores de igual
importância no ponto de vista do cliente dos R1 e R2. Em 18 atributos, a 2a
colocação na ordem de importância deles, é atribuída a cinco fatores. Na 3a
colocação, são seis os atributos que atingiram a mesma média de 3,9.
Atendimento personalizado, 4o colocado na classificação de importância,
muito embora com média ponderada (3,7) inferior a de todos, teve a maior
concentração de clientes o colocando como fator de muita importância, dos 80
clientes que responderam ao atributo, 26 o consideram muito importante quando
da escolha do restaurante comercial.
Os serviços de preço e de descontos e promoções, 5o e 6o colocados com
médias 3,3 e 2,8, respectivamente, obtiveram a maior concentração de respostas
no valor três, permitindo afirmar que, para os clientes do R1 e do R2, estes
serviços não são determinantes na escolha do estabelecimento comercial. Os
clientes expressam serem menos importantes estes atributos, não só pelas
médias atingidas e últimas colocações na ordem de importância como também,
por serem exclusivos nestas colocações.
 78

São vários os fatores associados que levam os consumidores a fazerem

suas refeições fora de casa. Contudo a obrigatoriedade de mudanças no modo de
vida, parecer ser o mais determinante deles. O cliente tem que ter suas
necessidades de tempo, de variedade e adequação nutricional da suas refeições
atendidas, para não se tornar um consumidor insatisfeito, constituindo-se na maior
preocupação do negócio.
4 CAPÍTULO IV: A PROPOSTA: um restaurante competitivo

Esta proposta tem sua origem em uma vivência na administração de uma

Unidade de ensino da Universidade Federal Fluminense, encaminhando tentativas
de soluções para os mais diversos problemas identificados pelos Departamentos
de ensino. Entre eles, teve destaque o restaurante universitário, enquanto campo
de estágio e prática para a graduação, o “bandejão”, configurou-se em um foco de
queixas de alunos e dirigentes pela escassez de recursos de toda ordem, a ele
destinados.
Por outro lado, a alternativa para uso do auxílio alimentação pôde ser
estrategicamente pensada como um meio de gerar receita, na medida em que, a
Universidade instale um restaurante com capacidade para competir com a oferta
externa.
Como anteriormente afirmado, não há qualquer retorno a Universidade
Federal Fluminense quando do uso do auxílio alimentação, por parte do conjunto
de professores e técnicos administrativos beneficiados pelo auxílio, na medida em
que os mesmos, quando não fazem suas refeições no domicílio, o utilizam em
estabelecimentos comerciais, na aquisição de refeições ou de alimentos para o
preparo delas ou ainda para consumo de outros itens, não referentes a
alimentação.
A única opção institucional oferecida à comunidade universitária é o RU,
que produz em média 1400 refeições diárias, ao preço que vigora desde julho de
1994, de R$ 0,70 (setenta centavos) para o tipo subsidiada padrão, que
 80

corresponde a 80% do arrecadado em refeições cobradas. Os demais tipos foram

definidos a partir do ano de 1998: a R$ 0,35 (trinta e cinco centavos) para o tipo
subsidiada parcial, a R$ 1,54 (um real e cinqüenta e quatro centavos) para a não
subsidiada e um último tipo, subsidiada total, destinada a alunos carentes que são
isentos de pagamento das refeições. Sua forte demanda é de alunos, de poucos
técnicos administrativos e raros professores (3%).
Segundo informação contida no relatório do ano de 2001 da Gerência de
Coordenação Alimentar (GCA), responsável por operar o RU, o custo da refeição,
considerando gênero alimentício, material de limpeza e energia, portanto
desconsiderando encargos e salários, foi de R$ 2,10 (dois reais e dez centavos)
no primeiro semestre daquele ano e R$ 2,67 (dois reais sessenta e sete centavos)
no segundo. Assim é que nem mesmo a refeição não subsidiada cobre seu custo,
e esta diferença é absorvida pela Universidade mensalmente.
Pautado nos objetivos definidos para este estudo, nos resultados obtidos na
coleta de dados realizada junto a uma amostra de servidores da UFF, na direção
teórica adotada para este estudo, de gestão por objetivos, buscando para o
empreendimento mais racionalidade, efetividade, inovação e flexibilidade, é que
concluímos ter demanda de servidores para um restaurante universitário
competitivo (RUC), operado por auto gestão e que gere recursos para a
Universidade, com a perspectiva de contribuir para a melhora da alimentação na
UFF, utilizando-se as ferramentas de gestão típicas dos empreendedores. É
necessário que se tenha um mínimo de organização de ação e pensamento para
construir o êxito.
Uma unidade de produção em Alimentação Coletiva é composta de um
conjunto integrado de áreas de trabalho com o objetivo de operacionalizar o
provimento nutricional a grupos populacionais específicos. Consiste de um serviço
complexo, compreendendo uma sucessão de eventos destinados a produzir e/ou
atender refeições balanceadas, dentro dos padrões dietéticos e sanitários ditados
pela legislação vigente no país, capaz de cumprir, parcialmente ou integralmente,
as necessidades nutricionais de sua clientela. (LANZILLOTTI, op. cit., p. 15)
Os resultados deste estudo permitem afirmar que o servidor é o consumidor
potencial de um restaurante dentro da Universidade, portanto próximo ao local do
seu trabalho, com atendimento rápido e cortês, em instalações higiênicas e com
 81

serviço de auto atendimento na escolha de preparações para refeições pagas por

quilo, porque assim o deseja. Contudo é necessário ter em vista a captação de
outros servidores, são os consumidores potenciais qualificados, tornando-os
novos consumidores e no futuro próximo, os leais.
Seus critérios para escolha do local onde faz suas refeições são
semelhantes aos usados pelos clientes de restaurantes estabelecidos há
décadas62 no setor de alimentação comercial, até mesmo porque também o
freqüentam. Optam predominantemente por fatores de atendimento e de serviço.
Comida é um produto de consumo essencial. A diferenciação do RUC se
dará a partir da qualidade, destacando o aspecto nutricional e a eficiência
apresentadas, em um ambiente agradável, com atendimento correto, gentil e
principalmente, oferecendo refeições de bom paladar e de boa qualidade, em
perfeitas condições de higiene. Finalmente bons preços e serviço de auto
atendimento, que otimiza a relação entre o tempo despendido e a possibilidade de
escolha, configuram-se enquanto fortes apelos junto ao consumidor.
O custo da refeição produzida pelo RUC poderá sofrer amortizações na
medida em que seja otimizada a capacidade instalada do próprio restaurante
universitário. Dos custos de produção, vários itens dos gastos indiretos de
fabricação podem contribuir na redução daquele custo, assim como na mão de
obra que, salvo melhor juízo, está super estimada para a atual produção do RU. O
estudo não se propôs realizar o plano de viabilidade técnico-financeira, mas indica
que seja feito para respaldar a criação do RUC.
A solução atenderia os três segmentos da universidade: professores e
técnicos administrativos, utilizando o auxílio alimentação na aquisição de refeições
adequadas sob o ponto de vista nutricional e higiênico sanitário e alunos na
medida em que o retorno econômico gerado pelo RUC poderá subsidiar o já
instalado restaurante universitário, que opera sem subsídio do Ministério da
Educação (MEC). Pode-se considerar ainda, parte do alívio financeiro que
proporcionará a Universidade, ao reduzir a complementação financeira realizada
mensalmente ao subsidiar o restaurante universitário.

62
Segundo informação dos proprietários o R1 foi criado há 35 anos e o R2 há três anos e meio com a
atual razão social.
 82

Destaca-se também e principalmente, a chance de se ter cumprida a

exigência da presença do responsável técnico63, por requisitar e acompanhar a
entrega, preparo e distribuição de alimentos aos “comensais”, de acordo com suas
necessidades nutricionais, já que a UFF dispõe em seu quadro de recursos
humanos de nutricionista, docente e aluno que poderiam estar se envolvendo com
esta função.
O relatório do I Encontro Nacional de Administradores de Restaurantes
Universitários, realizado na cidade de SÃO Luiz do Maranhão, no ano de 1993,
expressa a importância do RU afirmando que é o “local onde se refazem as
energias, onde as pessoas se encontram, a hospitalidade se revela e o ato da
sobrevivência se associa à sociabilidade e ao prazer”.

63
Cf. nota 32 do Capítulo II deste relatório; a cláusula sexta alínea i, refere missão do nutricionista.
5 CAPÍTULO V: CONCLUSÃO

A garantia aos bens sociais não é uma questão de cidadania ou direito do

cidadão, tanto assim que a chamada “concessão de benefício”, sempre
corresponde uma contra partida. No caso específico do auxílio alimentação,
recebido pelos servidores da UFF, mesmo hoje desconfigurado enquanto PAT,
procede questionar seu valor desatualizado para atender as necessidades
nutricionais daqueles trabalhadores, fundamentado em trabalhos referidos ao
longo deste relatório.
Na conclusão desta proposta, seria procedente retomar as diferentes
versões dos objetivos do PAT, expressos em diversos documentos oficiais sobre o
Programa, um dos objetos de análise deste estudo, especialmente o explícito no
primeiro documento do INAN em 1976, já referido anteriormente.
Contudo, a considerar a descaracterização do Programa, a partir da
proposta do Governo, de inserir o valor relativo ao auxílio alimentação nos contra
cheques dos servidores, o que procede é achar um caminho para que o benefício
seja usado dentro da Universidade, na compra de um serviço de qualidade.
Esta é uma contribuição que o estudo pretende dar ao problema da
alimentação na UFF, como forma de retorno ao investimento da Universidade na
capacitação docente. Percorreu a via das políticas sociais tendo como foco o
auxílio alimentação e a da administração pública na perspectiva de propor um
empreendimento: criar um restaurante universitário competitivo dentro de espaço
físico da Universidade Federal Fluminense, operado pela própria Universidade.
 84

A proposta foi respaldada pelo resultado da consulta virtual realizada junto

a uma amostra de professores e técnicos administrativos da UFF. Além do correio
eletrônico ter indicado ser uma ferramenta de pesquisa de mercado que funciona
na Universidade, a amostra é representativa por ser possível identificar
semelhanças com o universo de servidores, principalmente no que diz respeito à
classe e a categoria funcional.
O retorno dos instrumentos de coleta de dados permitiu conhecer o desejo
dos servidores em ter um restaurante instalado dentro do Campus do Gragoatá. A
criação do RUC vislumbrará uma nova forma de utilização do auxílio alimentação,
principal objetivo proposto para este estudo.
Os servidores mostraram ser consumidores potenciais do RUC, e não
apenas prováveis consumidores, porque indicaram ter um forte interesse pelo
empreendimento e poder pagar pela refeição o preço do valor do benefício e até
mais, já que o intervalo de maior freqüência do valor gasto por eles com refeição é
de R$ 4,00 a R$ 8,00.
Desejam um restaurante com atendimento rápido e cortês, com instalações
higiênicas e limpas, localizado próximo ao trabalho, com serviço de cardápio com
preparações saborosas e bem apresentadas. A preferência por estes atributos foi
identificada através da aplicação de ferramentas de gestão, verificadas no
instrumento de coleta de dados, configurando o alcance do objetivo secundário
proposto para este estudo.
A hipótese de que é possível uma forte melhoria do problema da
alimentação na UFF, através da utilização de ferramentas de gestão adequadas
que faça do restaurante universitário proposto um modelo competitivo, foi
relativamente confirmada. O RUC foi modelado tendo como base os resultados
das duas coletas: a dos servidores, como já dito, permitiu saber se querem e que
restaurante querem, já a dos clientes possibilitou conhecer os critérios de escolha
de consumidores leais.
Sem pretender que esta proposta se encerre nela mesma, ao contrário,
mas que avance na execução do plano de viabilidade financeira para que se torne
mais próximo de ser factível e evolua para garantir que ali se crie um espaço não
só de “fazer refeições”, mas de convivência dos trabalhadores da UFF, em
ambiente agradável, onde os servidores possam inclusive usufruí-lo enquanto um
 85

espaço cultural. Do ponto de vista sócio-cultural um SAPS atualizado, do ponto de

vista econômico-financeiro um estabelecimento competitivo, inovador, diferente.
Se na era Vargas, a atenção do Estado com os trabalhadores garantiu a
força de trabalho para atender o desenvolvimento industrial, hoje, a criação e
instalação do RUC atenderão um desejo de uma classe trabalhadora e ainda,
contribuirá para a construção da felicidade social referida por Dante Costa em
1938.
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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7 ANEXOS

ANEXO 1 Relatório final comissão especial

ANEXO 2 - Ofício aos R1 e R2.
ANEXO 3 – Listagem servidores de e-mail
ANEXO 4 – Listagem responsáveis por domínio
ANEXO 5 – Instrumento de coleta de dados do servidor
ANEXO 6 – Instrumento de coleta de dados do cliente
ANEXO 7 – Planilha média ponderada servidor
ANEXO 8 – Planilha média ponderada cliente
ANEXO 9 – Questionário de tabulação do servidor
ANEXO 9.1 – Planilha de tabulação do servidor
ANEXO 10 – Questionário de tabulação do cliente
ANEXO 10.1 – Planilha de tabulação do cliente