La flexibilidad estratégica

Jorge Antonio Frías Adán

Máster en Dirección, Ingeniero Economista, Profesor del Departamento de
Economía Empresarial, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.
Universidad de Camagüey

Resumen
Las organizaciones que operan en un entorno complejo y dinámico para adaptarse a exigencias diversas y
cambiantes necesitan flexibilidad. Esta es conceptualizada en el contexto de la estrategia como un
conjunto de cualidades que se ponen de manifiesto en determinadas condiciones. Es un conjunto de
capacidades y habilidades de la organización. Como concepto tiene dimensiones temporal, humana,
operacional, contextual y económica, dentro de las cuales se distinguen perspectivas reactivas y
proactivas; de capacidades y coordinación; estructural, de diversidad, volumétrica y de la calidad; de
internalización y apropiación; y de esfuerzos, recursos y costos relativos. A partir de éstas se establece la
posibilidad de evaluar el grado de flexibilidad estratégica específico para diferentes diseños estratégicos y
situaciones contextuales, lo cual permitiría buscar palancas de ajuste de dicho grado que permitan una
mejor adaptación de la estrategia a las diferentes situaciones del entorno cambiante.

flexibilidad, estrategia, organizaciones, contexto, cambio.

Palabras
Clave:

The strategic flexibility

Abstract
The organizations that operate in a complex and dynamic environment to adapt to diverse and changing
demands need flexibility. It is conceptualized in the context of the strategy like a group of qualities that
become evident under certain conditions. It is a group of capacities and abilities of the organization. As
concept it has temporary, human, operational, contextual and economic dimensions, inside which are
distinguished reactive and proactive perspectives; of capacities and coordination; structural, of diversity,
volumetric and quality; of internalization and appropriation; and of efforts, resources and relative costs.
Beginning from these the possibility of evaluating the specific grade of strategic flexibility for strategic
different designs and contextual situations is established, that would allow to look for levers of adjustment
of its degree that allow a better adaptation of the strategy to the different situations of the changing
environment.

flexibility, strategyorganizations, context, change.

Key-
words:

Introducción
La empresa como sistema abierto, para solucionar los problemas originados por cambios de su ambiente,
se plantea retos de dirección aún no superados totalmente. Ante la existencia de perturbaciones
generadoras de variaciones tanto en el entorno como en la propia empresa que alteran los resultados a
alcanzar, busca ir adaptando las acciones a las modificaciones. La existencia de un entorno turbulento,
requiere un alto grado de flexibilidad en el proceso de formulación, implementación y del sistema de
control (Menguzzato y Renau, 1984, 377-379).
La necesidad de la flexibilidad estratégica en un entorno complejo y dinámico para adaptarse a requisitos
diversos y cambiantes (Snow y Snell, 1993) exige “reconfigurar la estructura de recursos de la empresa y
realizar las transformaciones internas y externas necesarias” (Teece, Pisano y Shuen, 1997, 520) y no
puede considerarse como un concepto rígido, “debe recoger en su seno las exigencias de una adaptación
rápida y activa de la empresa a la evolución de su entorno.” (Menguzzato, 1993, 20). Aún no se han
desarrollado enfoques sobre su despliegue metodológico y práctico hasta el nivel en que se permita lograr
la flexibilidad necesaria en el momento preciso.
Para adentrarse en la aplicación práctica de la flexibilidad en el proceso de dirección estratégica es
necesario profundizar en sus aspectos teóricos y conceptuales.
El presente trabajo muestra un acercamiento a los conceptos de flexibilidad, propone una
conceptualización de la flexibilidad estratégica, y determina dimensiones y perspectivas de su análisis.

Desarrollo
La necesidad de la flexibilidad en la estrategia
Las organizaciones que operan en un entorno complejo y dinámico para adaptarse a exigencias diversas y
cambiantes necesitan flexibilidad (Snow y Snell, 1993) para lo cual es importante “reconfigurar la
estructura de recursos de la empresa y realizar las transformaciones internas y externas necesarias”
(Teece, Pisano y Shuen, 1997, 520).
La implementación correcta de la estrategia no es garantía absoluta de que la marcha de las acciones se
lleve a cabo de forma coherente con las exigencias cambiantes del entorno empresarial. “El cambio
constante en todos los componentes del entorno de la empresa, y en consecuencia, la fecha de caducidad
con que nacen las buenas decisiones estratégicas, explica la dificultad que tiene una empresa para seguir
manteniendo una posición de privilegio en su mercado” (Gimbert, 1999, 13). Para lograr mantener esa
posición, no sólo en el mercado, sino en su fin supremo de aportar beneficios a la sociedad, la empresa
debe lograr un proceso de adecuación de sus planes, sistemas de control y asignación de tareas y
responsabilidades, que le permitan retomar la coherencia con el entorno, llevar a cabo la estrategia
prevista y, de ser necesario, introducir cambios en el propio diseño estratégico. Lo anterior presupone la
existencia de determinado nivel de flexibilidad en la estrategia.
La flexibilidad, a partir de estudios de diversos autores en varios campos de la actividad empresarial
(gestión operacional, gestión de los recursos humanos, gestión de la calidad, entre otros), puede ser
conceptualizada en el contexto de la estrategia como un conjunto de cualidades que se ponen de
manifiesto en determinadas condiciones (ver tabla 1 anexa).
Las cualidades hacen referencia a determinadas capacidades de la organización entre las que se cuentan
ciertas habilidades y repertorios de comportamientos que proporcionan a la empresa opciones para buscar
estrategias alternativas en el entorno (Ordóñez de Pablos, 2003, 28), responder a diversas demandas
procedentes de entornos competitivos dinámicos(Sánchez, 1995, 138), variar el trabajo (en términos de
volumen, calificaciones y tiempo) de acuerdo a ciertos patrones de demanda (Blyton y Morris,1992),
desarrollar e implementar las prácticas de gestión para maximizar las flexibilidades inherentes (Ordóñez
de Pablos, 2003, 28) y constituir un rasgo de la cultura estratégica (Menguzzato y Renau, 1993, 77).
Por otra parte, las condiciones de la flexibilidad son concernientes a:

o el examen, la búsqueda, la generación y la evaluación de

soluciones a partir del escrutinio del estado cambiante
del entorno (Teece, Pisano y Shuen, 1997) o la búsqueda
de opciones y estrategias alternativas (Ordóñez de
Pablos, 2003, 28);
o el cambio real o reajuste de objetivos para enfrentar las
nuevas condiciones y estar listos para cambiar los tipos,
rangos y tiempos de las dimensiones de la flexibilidad
(Gerwin, 1993), una reconfiguración y transformación
que les permita posicionarse por delante de sus
competidores (Teece, Pisano y Shuen, 1997, 520);
o la rapidez y agilidad para realizar estas transformaciones
(Teece, Pisano y Shuen, 1997, 520); y
o la autonomía y libertad de acción entre personas
(Meulders y Wilkin, 1987), sin estar sujeto a normas
estrictas, dogmas o a trabas manteniéndose susceptible
a cambios según el contexto, las circunstancias o
necesidades.

A partir de estas consideraciones es posible definir la flexibilidad

de la estrategia como el conjunto de capacidades y habilidades de
la organización para variar, ajustar e instaurar determinadas
prácticas de gestión que se manifiesta en la búsqueda, generación y
evaluación de soluciones y en el reajuste de objetivos con rapidez,
libertad de acción y susceptibilidad al cambio a partir del escrutinio
del estado inestable del ambiente empresarial constituyéndose en
un rasgo de la cultura estratégica.
Las dimensiones de la flexibilidad
Para llevar a cabo un estudio de la flexibilidad de la estrategia es
necesario determinar cuáles son sus dimensiones principales.
Desde el punto de vista temporal la flexibilidad ha sido relacionada
con el lapso que tarda el proceso productivo en cambiar un
volumen (Schroeder, 1993; Blyton y Morris, 1992); en realizar
reconfiguración y transformaciones (Teece, Pisano y Shuen (1997,
520); en reaccionar (Upton, 1994); en el cual se puede adaptar la
organización (respuesta) o que puede trasladarse por una escala
(movilidad) (Peppard, 1994); o ajustar los objetivos de la empresa
para enfrentar las nuevas condiciones y estar listos para cambiar
los tiempos de las dimensiones de la flexibilidad (Gerwin, 1993).
Desde su dimensión humana se distinguen aspectos relacionados
con las capacidades de las personas y con la coordinación entre
ellas. Como capacidad puede ser vista como la habilidad gerencial
para variar el trabajo en términos de calificaciones (Blyton y Morris,
1992); para crear productos nuevos (Schroeder, 1993, 33); para
replicar ciertas tareas realizadas previamente (rutina estática) y
establecer nuevas competencias (rutina dinámica) (Teece et
al., 1997). En la coordinación entre las personas se ponen de
manifiesto las habilidades y capacidades para reconfigurar la
cadena de recursos y desplegar de nuevo estos recursos, una
medida de en cuánto la empresa puede cambiar la estrategia
(Sánchez, 1995).
Las perspectivas relacionadas con la composición, los volúmenes, la
diversidad y la calidad marcan la dimensión operacional de la
flexibilidad. En cuanto a su composición o estructura, una de las
direcciones principales es el diseño o grado de ajuste del producto o
servicio a los requerimientos de cada cliente (Peppard, 1994), y
otra es la flexibilidad funcional como la capacidad para variar las
funciones del trabajo (Blyton y Morris,1992). La perspectiva de la
diversidad está marcada tanto por la variedad, o grado en que se
puede ofrecer una combinación de productos o servicios (Peppard,
1994), como por la flexibilidad
de producto: fabricar conforme a la preferencia individual y no en
serie (Stoner, 1996, 377 y 679). La perspectiva volumétrica incluye
el grado de ajuste del volumen de producto o servicio (Peppard,
1994), la capacidad de acelerar o frenar el nivel de producción
según la demanda (Stoner, 1996, 377 y 679) y la cantidad de
trabajo o flexibilidad numérica (Blyton y Morris,1992). La
perspectiva de la calidad representa la habilidad para cambiar y
reaccionar con pérdidas pequeñas de calidad (Upton, 1994).
La flexibilidad ha sido vista en su dimensión contextual como una
perspectiva de intercambio con el entorno. La flexibilidad interna es
la "internalización" o apropiación de las variaciones del entorno
(Meulders y Wilkin, 1987:4), la externa es la "externalización" de
las tareas que son estratégicamente poco importantes y
ligeramente relacionadas a las tareas principales de la organización"
(Baron y Kreps, 1996: 460).
Finalmente existe la dimensión económica de la flexibilidad, que
marca, como flexibilidad de recursos, el grado en que éstos se
pueden aplicar a un abanico más amplio de usos alternativos, los
costos y la dificultad de cambiar de uno a otro uso alternativo
(Sánchez, 1995); la habilidad para cambiar y reaccionar con
pérdidas pequeñas de esfuerzos o costos (Upton, 1994), o la
comparación del valor de la flexibilidad contra el costo agregado de
diseñar y operar una nueva operación flexible (Schroeder, 1993,
33).
Las dimensiones temporal, humana, operacional, contextual y
económica de la flexibilidad de la estrategia se representan en el
gráfico y la Tabla 2 anexa.

Figura 1. Las dimensiones de la flexibilidad estratégica

Fuente: Elaboración propia

Partiendo de las consideraciones anteriores las perspectivas de las

dimensiones de la flexibilidad estratégicas son las siguientes:
La dimensión temporal es el tiempo que emplea la organización en
ajustar cualquiera de sus actividades mutuamente relacionadas,
reconfigurándolas listas para enfrentar las nuevas condiciones, a
partir de posiciones tanto reactivas como proactivas.
La dimensión humana de la flexibilidad de la estrategia puede
considerarse como la capacidad de las personas para cambiar las
percepciones, habilidades y competencias relacionadas con el
proceso estratégico en cada momento contextual y los niveles de
coordinación que se establecen entre ellas para llevar a cabo la
implementación y el control de la estrategia.
La flexibilidad de la estrategia en su dimensión operacional puede
ser referida a: a) en lo estructural a la capacidad del diseño
estratégico de ajustar las funciones de los implicados a los
requerimientos de cada momento contextual, b) en su diversidad al
grado en que puede ofrecer combinaciones distintas de las
actividades mutuamente relacionadas de la implementación acordes
a cada situación específica, c) en lo volumétrico al grado de ajuste
a cada contexto estratégico de la cantidad, complejidad y alcance
de sus diferentes actividades mutuamente relacionadas, d) en la
calidad al grado de cambio de especificaciones determinadas de
calidad de sus actividades mutuamente relacionadas.
La flexibilidad de la estrategia en su dimensión contextual es el
grado de susceptibilidad, tanto a las variaciones del entorno, como
a las del ambiente interno que sean lo suficientemente significativas
con fines de ajustarse a éstas en el valor necesario.
Por fin, la dimensión económica de la flexibilidad de la estrategia
se puede relacionar con los costos asociados a los esfuerzos en la
introducción de cambios en el diseño estratégico, de los recursos
requeridos para ello, y de la ventaja comparativa o no que
representa el rediseño de la implementación o parte de ella, ante el
impacto económico del suceso cambiante del ambiente empresarial
que la provoca.
Las dimensiones y perspectivas de la flexibilidad estratégica se
muestran en la Figura 2.
A partir de contar con sus dimensiones y perspectivas se hace
posible evaluar el grado de flexibilidad estratégica, lo cual abre las
posibilidades de determinar un grado específico de ella para
diferentes diseños estratégicos y situaciones contextuales.
Esta posibilidad permite buscar palancas de ajuste del grado de
flexibilidad que viabilicen una mejor adaptación de la estrategia a
las diferentes situaciones del entorno cambiante.
 Figura 2. Las dimensiones y las perspectivas de la
flexibilidad de la estrategia
Fuente: Elaboración propia

Conclusiones
Las organizaciones que operan en un entorno complejo y dinámico
para adaptarse a exigencias diversas y cambiantes necesitan
flexibilidad.
La flexibilidad puede ser conceptualizada en el contexto de la
estrategia como un conjunto de cualidades que se ponen de
manifiesto en determinadas condiciones. Es un el conjunto de
capacidades y habilidades de la organización para variar, ajustar e
instaurar determinadas prácticas de gestión que se manifiesta en la
búsqueda, generación y evaluación de soluciones y en el reajuste
de objetivos con rapidez, libertad de acción y susceptibilidad al
cambio a partir del escrutinio del estado inestable del ambiente
empresarial constituyéndose en un rasgo de la cultura estratégica.
La flexibilidad de la estrategia es un concepto con dimensiones
temporal, humana, operacional, contextual y económica, dentro de
las cuales se distinguen perspectivas reactivas y proactivas; de
capacidades y coordinación; estructural, de diversidad, volumétrica
y de la calidad; de internalización y apropiación; y de esfuerzos,
recursos y costos relativos.
A partir de sus dimensiones y perspectivas se determina que es
posible evaluar el grado de flexibilidad estratégica específico para
diferentes diseños estratégicos y situaciones contextuales, lo cual
permitiría buscar palancas de ajuste de dicho grado que permitan
una mejor adaptación de la estrategia a las diferentes situaciones
del entorno cambiante.

Bibliografía
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TABLA 1: CUALIDADES Y CONDICIONES DE LA FLEXIBILIDAD

Fuente: Elaboración propia.

Vertiente Perspectiva Definición Fuente

cualidades Habilidades o Repertorios de (ORDÓÑEZ,2003)

capacidades comportamiento.

Habilidad para (Sánchez, 1995)

responder a las
demandas externas
dinámicas.

Habilidad de cambiar (Blyton y

volúmenes, Morris,1992)
calificación y tiempo
de trabajo.

Desarrollar prácticas (ORDÓÑEZ,2003)

de gestión para crear
más flexibilidad.

Rasgo de la cultura Menguzatto

estratégica parte de la
actitud estratégica: el
énfasis en la
innovación y la
flexibilidad en la
empresa

condiciones Examinar, Examinar y evaluar el (Teece, Pisano y

evaluar, entorno cambiante. Shuen, 1997)
buscar
soluciones, Opciones de (Ordóñez, 2003)
generar búsquedas de
soluciones alternativas.

Reajuste, Reajustar objetivos. (Gerwin, 1993)

cambio real
reconfigurar la (Teece, Pisano y
estructura de recursos Shuen, 1997)
y transformaciones
internas y externas

Reajustar los tipos, (Gerwin, 1993)

rangos y tiempos de
las dimensiones de la
flexibilidad
 Rapidez, Rápida (Teece, Pisano y
agilidad reconfiguración y Shuen, 1997)
transformación.

Libertad de Cualidad de no estar (Encarta)

acción, sujeto a normas
¿límites en estrictas, dogmas o a
las normas? trabas.

Susceptible a cambios DRAE

según el contexto.

Es autonomía y (Meulders y
libertad de acción Wilkin, 1987)
entre personas.

TABLA 2: DIMENSIONES DE LA FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA

Dimensión Perspectiva Concepto

Temporal Reactiva Tiempo que tarda en ajustar y reconfigurar los

aspectos fundamentales listos para enfrentar las
nuevas condiciones detectadas.

Proactiva Lapso de tiempo para ajustar y reconfigurar los

aspectos fundamentales listos para enfrentar las
nuevas condiciones modeladas.

Humana Capacidades La capacidad de las personas para cambiar las

percepciones, habilidades y competencias
relacionadas con el proceso estratégico en cada
momento contextual.

Coordinación Los niveles de coordinación que se establecen

entre las personas para llevar a cabo la
implementación y el control de la estrategia.

Operacional Estructural La capacidad del diseño estratégico de ajustar las

funciones de los implicados a los requerimientos
de cada momento contextual.

Diversidad Grado en que puede ofrecer combinaciones

distintas conformes a cada situación específica.

Volumétrica Grado de ajuste a cada contexto estratégico de la

cantidad, complejidad y alcance de sus diferentes
aspectos fundamentales.

Calidad Grado de cambio de especificaciones determinadas

de calidad de sus aspectos fundamentales

Contextual Internalización Grado de susceptibilidad a las variaciones del

entorno que sean lo suficientemente significativas
 con fines de ajustarse a éstas lo necesario

Apropiación Grado de susceptibilidad a las variaciones del

ambiente interno que sean lo suficientemente
significativas con fines de ajustarse a éstas lo
necesario.

Económica Esfuerzos Los costos humanos asociados a la introducción de

cambios en el diseño estratégico.

Recursos Los costos requeridos para la introducción de

cambios en el diseño estratégico.

Costos Beneficio que representa el rediseño de la

relativos estrategia o parte de ella, frente al impacto
económico del suceso cambiante del ambiente
empresarial