UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIŞOARA Licenţă

Facultatea de Economie şi de Administrare a Afacerilor

PROIECT

Disciplina: MANAGEMENT STRATEGIC

Bibliografie : Paginile 79-88

2633
3333
Student: Milea Adina Mihaela

Anul: 3, Economie şi Afaceri

Internaţionale

Timişoara

2009
 EXTERNALIZAREA

Noţiunea de externalizare vine din terminologia americană – outside resourcing, cu

sensul de a procura din exterior. Termenul a fost utilizat ulterior în limbajul economic pentru a
indica recurgerea la surse externe în vederea dezvoltării activităţii întreprinderii, care în mod
tradiţional îşi utiliza resursele interne.

Conform unui articol publicat de Tim Hindle în The Economist, externalizarea este un
fenomen mai vechi care şi+a făcut simţită prezenţa încă din timpul celui de+al doilea război
mondial, cunoscând o evoluţie remarcabilă mai ales după anul 1990. Astfel, prtrivit unor
estimări, în anul 1946 doar 20% din valoarea adăugată a bunurilor si serviciilor companiilor
americane proveneau din surse exterioare; 50 de ani mai târziu, proporţia s+a triplet ajungând la
60%.

Aceeaşi observaţie este repetată şi de Rob Aalders în The IT Outsourcing Guide unde
susţine faptul ca externalizarea nu este un fenomen nou, că încă de acum 50 de ani companiile
şi+au externalizat publicitatea, serviciile juridice, activităţile de întreţinere şi producţie.

Autorul R. Koch defineşte externalizarea ca fiind o aprovizionare din exterior, ce

presupune “cumpărarea” de componente, bunuri sau servicii din exterior, afirmând că aceasta
este tendinţa viitorului (R. Koch, 2001, pag. 206).

Autorii B. Quélin şi A. Duhamel afirmă în continuare că externalizarea este însoţită

frecvent de un transfer de resurse materiale şi umane către prestatorul ales. Acesta are sarcina de
a se substitui serviciilor interne în cadrul unei relaţii pe termen mediu sau lung (în medie 5-6 ani)
cu întreprinderea client (B. Quélin, A. Duhamel, 2003, pag. 8).

Cu toate că externalizarea este văzută de mulţi ca o tendinţă a viitorului,care aduce

numeroase beneficii paretnerilor, totuşi exsistă şi voci carepun la îndoială efectele acestui
fenomen. Henry Kissinger este unul dintre aceştia, el facând anumite comentarii sarcastice cu
privire la procesul de externalizare în timpul unei conferiţe, în Las Vegas, întrebându+se dacă
America va rămâne o mare putere sau o putere dominantă în contextul creşterii importanţei
externalizării activităţilor; lui i se alătură şi Gary Hamel care este conştient de schimbările care
au loc în lume, şi de rapiditatea acestor schimbări. El afirmă în cartea Leading The Revolution că
lumea este conştientă de faptul că am intrat într+o nouă eră dominată de schimbări majore, însă
întrebarea este dacă ne plac aceste schimbări.
 Se pot observa anumiţi factori care influentează schimbările din lume ,şi care, în acelaşi
timp, fac din externalizare o activitate atractivă pentru oamenii de afaceri din întreaga lume:

 Politicile guvernamentale şi politici de stimulare;

Numeroase ţări care se confruntă cu imigrările ilegale au introdus anumite politici
imigraţioniste în scopul de a+şi proteja cetăţenii.Manuel Castells face o remarcă potrivit căreia
persoanele care posedă adevărate capacităţi şi cunoştinţe nu trebiue să îşi facă griji cu privire la
politicile imigraţioniste, deoarece vor fi bine+veniţi, el făcând afirmaţia că: "Orice persoană care
are capacitatea de a genera o valoare adăugată excepţională pe orice piaţă se bucură de şansa de a
cumpăra din întreaga lume."

 Globalizarea;
Globalizarea are un impact asupra fiecărei persoane.
Dintre beneficiile aduse de globalizare pot fi menţionate următoarele:
 Serviciile şi produsele sunt mai transparente atunci când sunt folosite în mai multe
naţiuni.
 Alegerea furnizorilor devine mai atractivă atunci când poate fi ales orice furnizor
global,decât în cazul posibilităţilor de alegere doar a furnizorilor de servicii
locale.
 Această alegere este o sursă a concurenţei, asigurând servicii îmbunătăţite şi
preţurilor mai bune.
Profesorul Michael Porter a afirmă în una din cărţile sale, Competititve Srtategy , că
efectul de globalizare poate genera reducerea veniturilor, costurilor de producţie, costurilor cu
energia, precum si reducerea canalelor de distribuţie". O parte din această reducere poate fi
cauzată de agresivitatea companiilor multinaţionale în vederea răspândirii tehnicilor lor în
întreaga lume. Astfel, Porter afirmă că,”indiferent de cauze, globalizarea conduce la reducerea
impedimentelor din calea concurenţei la nivel mondial".
 Tehnologia;

Tehnologia are un rol foarte important în procesul de externalizare, ea fiind considerată

de numeroşi specialişti ca fiind mai degrabă elemental care conduce o afacere şi nu doar
un simplu instrument în desfăşurarea afacerilor.

 Strategia corporativă.

Cu toate că despre externalizare se poate vorbi încă de acum câteva decenii, totuşi acest
fenomen a fost introdus în sfera managementului strategic abia în anii 1980, şi acest lucru se
datorează profesorului Michael E. Porter precum şi profesorului Charles Handy, ambii aducând
în discuţie modul în care o firmă ar trebui să+şi stabilească strategiile şi cât de important este ca
firma să se concentreze pe competenţele core pe care le deţine şi să le externalizeze pe celelalte,
toate acestea generând reducerea costurilor, linii mai diversificate de produse şi servicii, o
flexibilitate şi o diferenţiere mai mare faţă de ceilalţi producători de pe piaţă.

În cartea Global Infornation Technology Outsourcing, Mary C. Lacitz şi Leslie P.

Willcocks perzintă cele mai importante trenduri în ceea ce priveşte externalizarea în domeniul
tehnologic, şi anume:

 Participări la capital
 Externalizarea de valaore adăugată
 Externalizare multiplă
 Co+externalizarea
 Spin+offs
 Procesul de externalizare al afacerii

Un studiu realizat de Institutul de Externalizare în anul 1991 şi care a vizat peste 1200 de
companii relevă care sunt primele 5 motive pentru care firmele recurg la externalizare:

 Îmbunătăţirea focusului companiei

 Accesul la capacitaţi mondiale
 Creşterea beneficiilor de pe urma reengineering+ului
 Împărţirea riscurilor
 Resurse gratuite pentru alte scopuri

Institutul prezintă în urma analizei efectuate faptul că firmele care recurg la externalizare
ca la o soluţie pe termen scurt sunt întotdeauna dezamăgite de rezultatele obţinute.

Cu toate că susţin părerea Institutului, totuşi Prahalad şi Hamel sunt de părere că, uneori,
externalizarea pe termen scurt poate aduce anumite beneficii, asigurând „ o scurtătură pentru un
produs mai competitiv”, însă consideră că această opţiune nu asigură crearea competnţelor
necesare pentru menţinerea avantajului concurenţial dobândit.

Succesul procesului de externalizare depinde de cât de corect sunt stabilite obiectivele

firmei. Astfel, trebuie ca firma să se asigure că toate obiectivele stabilite sunt SMART(specifice,
măsurabile, de atins, reale şi temporale).

Rob Aadlers consideră că un rol important în stabilirea obiectivelor îl reprezintă

cunoaşterea următoarelor informaţii despre firmă: cunoaşterea firmei, a stilului, culturii, puntelor
slabe şi puntelor forte, precum şi cât valorează sau cât nu valorează firma.

Pe baza principiului că nu doar reducerea costurilor este obiectivul major al

externalizării, , Ian Benn şi Jill Pearcy prezintă în cartea Strategic Outsourcing o listă a
potenţialelor motive ale oricărui process de externalizare:
  Concentrarea pe competenţele de tip core

Presupune identificarea acelor capacităţi de care firma, angajaţii acesteia dispun în

vederea susţinerii acestora şi focalizării pe aceste competenţe pentru a se obţine un avantaj
aompetitiv.

 Calitatea serviciilor

Acesta reflectă faptul că prin intermediul acestui proces firma poate externaliza activităţi
către firme specializate care deţin infrastructura necesară pentru realizarea acestora la un nivel
ridicat de calitate.

 Recrztarea celor mai buni

De cele mai multe ori firmele nu deţin resurse financiar necesare pentru instruirea
permanentă a personalului, astfel se recurge la externalizarea acelor activităţi pentru care nu
există personal suficient de pregătit in domeniu. Firmele specializate în oferirea anumitor servicii
investesc permanent în angajaţi deoarece clienţii cer întotdeauna experţi.

 Tehnologie mai bună

Firmele specializate pe anumite arii şi ale căror activităţi sunt contractate în procesul de
externalizare deţin tehnologie de ultimă oră deoarece clienţii solicită acest lucru şi costurile pe
care le implică astfel de investiţii vor putea fi recuperate de la mai mulţi clienţi.

 Arie mai vastă de capacităţi

Desfăşurarea acctivităţilor in+home presupune să te descurci cu angajaţii pe care îi ai în

funcţie de competenţele fiecăruia; apelarea la un furnizor permite astfel accesul la noi capacităţi.

 Agilitate

În urma deciziei de externalizare firma câştigă un anumit grad de flexibilitate deoarece ea

va avea posibilitatea să recurgă la serviciile, respectiv angajaţii furnizorului în momentul în care
are nevoie.

 Beneficii pentru angajaţi

Este vorba despre angajaţii furnizorului carora li se oferă permanent traininguri pe

domeniul lor de specialitate.

În opinia autorilor Mark Power, Kevin Desouza şi Carlo Bonifazi externalizarea

reprezintă un intreument strategic folosit de organizaţii în vederea obţinerii avantajului
competitiv. Din punctul lor de vedere, procesul de externalizare presupune parcurgerea mai
multor etape:
 1. Evaluarea strategică

Este prima etapă a procesului de externalizare pe parcursul căreia organizaţia încearcă

să stbilească beneficiile care vor putea fi obţinute din activitatea de externalizare pe baza
analizei competenţelor sale de bază precum şi a zonelor potrivite pentru externalizare. Odată
luată decizia de externalizare, se poate trece la externalizarea efectivă.

2. Analiza nevoilor

După încheierea procesului de evaluare strategică pot fi identificate mai multe zone-
proiecte care pot fi externalizate, iar în acestă a doua etapă trebuie alese acele activităţi care vor
fi efectiv externalizate. Acest lucru implică prioritizarea nevoilor organizaţiei şi definirea, la un
nivel operaţional, unuia sau mai multor proiecte de externalizare pe care acesta doreşte să se
concentreze. Pentru fiecare astfel de proiect se impune efectuarea unei analize riguroase a
nevoilor.

3. Evaluarea furnizorilor

Selecţia furnizorilor şi faza de contractare oferă un cadru structurat prin intermediul

organizaţiei este ghidată în selecţia furnizorilor şi în activităţile de contractare. Odată aleşi
furnizorii, sunt şanse ca, dacă se ia decizia corectă de la început, să se dezvolte o relaţie de
durată cu potenţial, în timp ce alegerea vânzătorului greşit ar putea dăuna, existând
posibilitatea blocării proiectului de exteralizare.

4. Negocierea şi gestionarea contractului

Odată ce un furnizor este ales, următorul pas constă în angajarea în negociere,

respective renegocieri până se ajunge la un acord cu privire la detaliile de desfăşurare a
procesului de externalizare. Aceasta este urmată de realizarea contractului de externalizare –
(document legal în care se precizează natura şi domeniul de aplicare al relaţiei de afaceri).

În cursul acestei etape se pune accent pe asigurarea unui acord legal, şi care este cel
mai bun pentru toate părţile implicate în relaţia de externalizare

5. Iniţierea proiectului şi tranziţia

Aceasta este etapa care pune bazele relaţiilor dintre partenerii de externalizare, foarte
important fiind ca toate problemele să fie puse în discuţie astfel încât să fie eliminate toate
neînţelegerile.
 Pe parcursul acestei etape organizaţia contractoare începe să renunţe la controlul asupra
activităţilor externalizate către parteneri.

6. Gestionarea relaţiilor

Scopul acestei etape este ca firma să aibă o permanentă informare cu privire la relaţia
cu partenerul de externalizare.

În această etapă sunt incluse următoarele sub-etape :evaluarea relaţiei, rezolvarea

problemelor, managementul comunicării, managementul cunoştinţelor şi managementul
proceselor.

Cu toate că gestionarea relaţiilor este un proces continuu, ocazional organizaţiile se pot

confrunta cu evenimente care necesită întreruperea procesului de externalizare în vederea
ealuării viitorului relaţiei. Aceste evenimente pot fi reprezentate de noi alianţe strategice,
modificările aduse în afacerile vânzătorului sau inovaţii pe piaţă.

7. Strategii de menţinere, modificare sau ieşire

Organizaţia trebuie să evalueze în permanenţă contractele sale curente de externalizare

pentru a vedea dacă obiectiele urmărite trebuie , modificate sau abandonate. Alegerea uneia
dintre aceste alternative face apel la reluarea primei etapă a activităţii de externalizare.

În contextul externalizării departamentului de IT, se presupune parcurgerea următoarelor

etape:

1) Alegerea serviciilor ce vor fi transferate:

Identificarea factorilor de succes critici (costul, calitate, timpul) cat si criteriile de selectie

Ordonarea factorilor de succes in functie de importanta in afacerea proprie

2) Alegerea furnizorilor de servicii IT catre care se va face externalizarea :

Punctele cheie ale partenerului

Stabilitatea financiara (istoric, model de business performant, rezultate financiare pozitive)

Personalul de management si tehnic (calificarea lor)

Flexibilitatea contractului (timpul si produsele, preturile fixe, alte intelegeri)

Zona de acoperire (locala, nationala, internationala)

Perceptia clientilor (relatii de lunga durata cu furnizorul respectiv, recomandari)

Criteriile de selectie :

Gama de servicii (outsourcing, integrator de sistem, consultanta)

Experienta (cunostintele si backgroundul in procesele de business incluzand financiar, HR, productie,

asistenta acordata clientilor)

Metodele aferente managementului proiectelor (uneltele folosite pentru analiza, implementare,

asigurarea calitatii si raportare)

Managementul relatiilor cu clientii (contractul flexibil)

Parteneri existenti (existenta relatiior de colaborare cu marii furnizori)

Obtinerea informatiilor dorite prin solicitarea de RFI (request for information) si evaluarea lor pe baza
criteriilor mai sus definite

Gama de servicii (outsourcing, integrator de sistem, consultanta)

Experienta (cunostintele si backgroundul in procesele de business incluzand financiar, HR, productie,

asistenta acordata clientilor)

Metodele aferente managementului proiectelor (uneltele folosite pentru analiza, implementare,

asigurarea calitatii si raportare)

Managementul relatiilor cu clientii (contractul flexibil)

Parteneri existenti (existenta relatiior de colaborare cu marii furnizori)

3) Evaluarea primilor 3-5 candidati

Cum e masurata performanta?

Sunt clauzele contractuale flexibile?

Ce compensatii exista daca nu se ating obiectivele?

Pot asigura recomandari solide?

Se poate integra cultura de companie cu aceasta solutie?

Care este nivelul de experienta si ce recomandari se pot obtine de la personalul ce va asigura serviciile?

Promisiunile potentialului partener sunt realiste?

Cui apartine proprietatea intelectuala asupra serviciilor de creatie efectuate?

Ce documentatie va fi pusa la dispozitie si cine o va detine?

 Contextul economic defavorabil determina marile companii sa externalizeze procesele
din linia principala de business, sacrificand astfel o parte a controlului detinut asupra resurselor
si a informatiei, pentru a realiza economii de pana la 10–15% din costurile initiale. Nivelul
economiilor realizate de companii prin outsourcing poate ajunge la 10–15% raportat la costul
total, in principal datorita economiilor de scala, depinde insa de situatia initiala existenta si de
alegerea furnizorului de servicii.

Alaturi de considerentele financiare, exista o serie de avantaje ale outsourcingului, cum ar

fi cresterea concentrarii pe procesele esentiale, accesul la resurse indisponibile intern si
standardizarea proceselor. Pe de alta parte, exista o serie de temeri legate de externalizare,
precum rezistenta organizatiei, pierderea controlului si dubiile cu privire la calitate si
performanta.

Outsourcingul, initial optiune preferata de companiile mici, care nu-si permit sustinerea
unor activitati colaterale specializarii lor, a devenit in ultimii ani o solutie si pentru firmele medii
si mari.

Un studiu Economist Intelligence Unit (EIU) arata ca tarile din Europa Centrala si de Est,
alaturi de cele din Africa de Nord, sunt pe cale sa devina urmatoarele destinatii favorite pentru
amplasarea de centre de outsourcing, in special in cazul companiilor cu sediul in Europa.

Potrivit EIU, India devine din ce in ce mai scumpa, iar firmele europene doresc tari cu
care au o afinitate culturala mai mare.

In Romania piata a inceput sa creasca din 2005, odata ce multinationale din IT au

externalizat servicii catre subsidiarele locale.

O companie angajeaza sub-contractori cand are nevoie de personal suplimentar si ii deleaga

pentru efectuarea de activitati de scurta durata. Externalizarea pentru proiecte se face din lipsa de
resurse si competente ale companiei.

Avantaje

- Costuri reduse de exploatare;

- Focus de business imbunatatit;

- Resurse interne disponibile pentru alte scopuri;

- Distribuirea riscurilor;

- imbunatatirea productiei si eliminarea intarzierilor;

 - Beneficii aditionale: solutii specializate, complete, profesioniste; usurinta in instalare si
configurare; aplicatii integrate, puternice, flexibile si sigure; cresterea acuratetii, productivitatii si
eficientei; reducerea sau chiar eliminarea necesitatilor de stocare.

Dezavantaje

- Aliniere deficitara a obiectivelor, a timpului de reactie si a calitatii, aspecte controlabile prin

diverse metode prestabilite cu furnizorul;

- Diferenta de mentalitate intre "anagajatii companiei" si "colegii externalizati", de la nivel de

mandrie personala pana la pachete de compensare;

- Rezultatele nu sunt imediate. Majoritatea organizatiilor au avut un declin de pana la 20% in

productivitatea muncii, in primul an al unui contract de outsourcing, in principal din cauza
timpului alocat transferului de cunostinte catre furnizorul de outsourcing. Dupa ce clientul si
furnizorul isi aliniaza nivelul de cunostinte si obiective, pot lucra impreuna mai eficient,
generand astfel economii de costuri.