DÉCEMBRE 2017-JANVIER 2018

ÉDITION FRANÇAISE

88 Management
Lutter contre la
malédiction du talent
Jennifer et Gianpiero Petriglieri
98 Organisation
Réglez-vous
les bons problèmes ?
Thomas Wedell-Wedellsborg
108 Innovation
Trop de produits
tue le produit
Martin Mocker et Jeanne W. Ross

PALMARÈS
Les

100
meilleurs
P-DG e
du mond

LE DÉVELOPPEMENT
DURABLE,
C’EST RENTABLE PAGE 41

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Décembre 2017-janvier 2018

41
Image de couverture 
Peter Crowther

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PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI
42 Etre résilient dans un monde qui se réchauffe. Les dérèglements ŒUVRE D’ART,
climatiques et la demande croissante de ressources exigent une stratégie Blood Cells, Julie Dodd,
complètement nouvelle. Par Andrew Winston imprimés et fil de fer, 2012,
12,7 x 17,8 cm
54 Comment faire aimer la durabilité aux directeurs financiers.
De nombreux dirigeants peinent à justifier des investissements dans le domaine
du développement durable. Comme chez UPS, ils peuvent y parvenir en
se concentrant sur un principe : tirer parti d’une dynamique. Par Kurt Kuehn
et Lynnette McIntire
64 De l’impératif de collaborer. De nouveaux modèles de partenariat
peuvent protéger l’environnement et créer de la valeur pour tous. Par Ram
Nidumolu, Jib Ellison, John Whalen et Erin Billman

10 Idées à suivre 12 MARKETING

Comment révolutionner
votre service clients
Abandonnez quatre pratiques
courantes, mais contre-productives.
14 AUTOMATISATION
Les robots peuvent-ils faire
le travail des marketeurs ?
16 RESSOURCES HUMAINES
Attention à la préférence
pour les aptitudes naturelles
18 MANAGEMENT
Pourquoi les cadres paient
pour souffrir le dimanche
20 DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE
Les généralistes se voient
offrir de meilleurs emplois
que les spécialistes
22 L’ÉTAT DE LA QUESTION
Le développement durable,
une opportunité qui se chiffre
en milliards

Comment j’ai fait pour…

Apprendre à devenir P-DG en étant un ingénieur introverti
Informaticien rime rarement avec P-DG. Stéphane Kasriel, P-DG d’Upwork, décrit les mesures
qu’il a prises pour surmonter ce préjugé et élargir ses compétences afin de diriger une société.

6 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

 Sommaire

30 LA GRANDE IDÉE
Pourquoi votre entreprise
a besoin d’une
politique étrangère
Les multinationales doivent
répondre à une volatilité
géopolitique croissante.
Par John Chipman

74 LEADERSHIP
Les 100 P-DG les plus performants du monde en 2017
Classement et biographie des 100 leaders qui, tout au long de l’année, ont su résister
aux sirènes du court-termisme et ont fortifié leur société. Par Daniel McGinn

86 INTERVIEW
« Une croissance tendance »
Un entretien avec Pablo Isla, P-DG d’Inditex, classé numéro  1 au palmarès
Harvard Business Review des 100 meilleurs P-DG du monde. Par Daniel McGinn

88 MANAGEMENT
La malédiction du talent
Pourquoi les hauts potentiels doivent se battre – et comment cela peut les renforcer.
Par Jennifer et Gianpiero Petriglieri
88

98 ORGANISATION
Réglez-vous les bons problèmes ?
Reformuler les difficultés peut faire émerger des solutions inattendues.
Par Thomas Wedell-Wedellsborg

108 INNOVATION
Trop de produits tue le produit
Mal conduite, l’innovation peut générer une complexité opérationnelle excessive.
La solution ? Des offres de produits intégrées. Par Martin Mocker et Jeanne W. Ross

117 Expérience
118 SE GÉRER SOI-MÊME
Retraite : la nouvelle
à élargir son attractivité sans perdre
son identité. Par Sandeep Puri,
108

génération
La vie que l’on mène à l’issue de sa carrière
n’est plus la même qu’avant.
Par Heather C. Vough, Christine D. Bataille,
Leisa Sargent et Mary Dean Lee
124 ÉTUDE DE CAS
Diversifier la carte ?
118 Une chaîne de restaurants cherche
130
Kirti Khanzode et Alison Beard
130 LE TRAVAIL D’UNE VIE
Yann Arthus-Bertrand
Après avoir passé des milliers d’heures
à tirer le portrait de notre planète,
le célèbre photographe et réalisateur
s’occupe de sa Fondation GoodPlanet
et prépare un nouveau film, « Woman ».
Par Charlotte Laurent

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 7

ÉDITION FRANÇAISE
Rédacteur en chef Gabriel Joseph-Dezaize (48 27)
Editorial
Chic planète
Chef de service et responsable du site Hbrfrance.fr
Caroline Montaigne (48 36)
Rédactrice spécialisée Charlotte Laurent (47 43)
Directeur artistique Frank Sérac (45 93)
Chef de studio Lionel Crampe (48 21)
1re SR Stéphanie Labruguière (53 91)
Réviseur François Berland
Traduction A La French, P. Batteux, E. Borgeaud, C. Chardeau,
ablo Isla, P-DG d’Inditex depuis 2005, est le P-DG le

P-M. Deschamps, S. Froschl, A-C. Grillot, L. Leroy, M. Renier,
A. Rousseaux, S. Soudais
Fabrication Jean-Bernard Domin (49 50), Eric Zuddas (49 51)
Secrétariat Béatrice Boston (48 01), Dounia Hadri (48 53)
Comptabilité Laurence Tronchet (45 58)
PUBLICITÉ
Directeur exécutif Prisma Media Solutions  Philipp Schmidt (51 88)
Directrice exécutive adjointe PMS Anouk Kool (49 49)
Directeur délégué PMS Premium Thierry Dauré (64 49)
Directrice déléguée Creative Room Viviane Rouvier (51 10)
Brand solutions director Camille Habra (64 53)
Automobile & luxe Brand solutions director Dominique Bellanger (45 28)
Account director Nicolas Serot Almeras (64 57)
Senior account managers  Frédérique Fricadel (64 06), Charles Rateau (45 51)
Trading manager  Alice Antunes (46 59), Virginie Viot (45 29)
Planning manager  Rachel Eyango (46 39)
Assistante commerciale  Catherine Pintus (64 61)
Directeur délégué Insight Room Charles Jouvin (53 28)
MARKETING ET DIFFUSION
Directeur marketing client Laurent Grolée (60 25)
Directrice fabrication et vente au numéro Sylvaine Cortada (54 65)
Directeur des ventes Bruno Recurt (56 76)
Directeur de la publication Rolf Heinz
Directrice exécutive Pôle Premium Gwendoline Michaelis
Directrice marketing et business development Dorothée Fluckiger (68 76)
Chef de marque Katarina Dear (50 78)
Assistante Valérie Boudon (61 12)
ABONNEMENTS HBR France, 62066, Arras Cedex 9,
ou www.prismashop.hbrfrance.fr.
Abonnement : 1 an (6 numéros + accès à hbrfrance.fr) : 107,40  €.
Dom-Tom, étranger : 00 331 70 99 29 52.
RÉDACTEUR EN CHEF, GROUPE HBR Adi Ignatius
Rédactrice en chef et responsable des éditions mondiales HBR
Amy Bernstein
Directeur de la création, groupe HBR James de Vries
Correspondant HBR, Paris David Champion
Chef du secrétariat de rédaction Christine Wilder
Editeur, groupe HBR Joshua Macht
Directeur (finance, opérations) Edward Crowley
Directeur (services analytiques) Alex Clemente
ADRESSE DE LA RÉDACTION AUX ÉTATS-UNIS
20 Guest St, Suite 700, Brighton, MA 02135
(1) 617-783-7761 I www.hbr.org
La plupart des articles de HBR édition française ont déjà été publiés
par Harvard Business Review. © 2017, Harvard Business School Publishing
Corporation. Tous droits réservés.
N°24 - Décembre 2017-janvier 2018
Imprimé en Pologne : RR Donnelley, ul. Obr. Modlina 11, 30-733 Kraków, Poland.
© PrismaMedia 2013. Dépôt légal : novembre 2017. Diffusion : Presstalis - ISSN :
2267 4284. Date de création: janvier 2014. Commission paritaire: 0219K9217.
13, rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex. Tél. : 01 73 05 45 45.
Internet : www.prismamedia.com. SNC au capital de 3 000 000 d’euros ayant
pour gérant Gruner und Jahr Communication GmbH. Ses trois principaux
associés sont : Média Communication SAS, Gruner und Jahr Communication
GmbH et France Constanze-Verlag GmbH & Co. La reproduction même
partielle de tout matériel publié dans le magazine est strictement interdite.
Pour joindre un contact, composer le 01 73 05 suivi des 4 chiffres du poste.
Provenance du papier : Finlande
Taux de fibres recyclées : 0 %
Eutrophisation : Ptot 0 Kg/To
de papier
P
plus performant de l’année 2017, selon le classement
annuel exclusif publié par Harvard Business Review.
La grande originalité de ce palmarès est d’intégrer
des critères ESG (environnementaux, sociaux et de
gouvernance) qui pondèrent les seuls résultats financiers des
entreprises retenues. Ainsi, Inditex, avec ses marques Zara et
Massimo Dutti – entre autres – vole la vedette à des sociétés au-
trement puissantes sur la seule base de leurs performances bour-
sières (Amazon en tête). Classer les entreprises aussi en fonction
de leur contribution à la préservation de la planète n’est pas une
coquetterie. De plus en plus d’investisseurs non philanthropes
scrutent les critères de développement durable qui sont, selon
eux, générateurs de profits. Et de plus en plus de compagnies – et
pas seulement pour « faire leur com »– prennent des mesures pour
préserver l’eau, l’air et le sol. Réduire son empreinte carbone,
c’est bon également pour le compte de résultat (lire page 74).
Avoir une stratégie qui s’inscrit dans une logique de développe-
ment durable – c’est de moins en moins contre-intuitif – est en efet
rentable. Si ce n’est pas perceptible immédiatement, c’est vrai sur le
long terme. D’où le dossier de couverture que nous consacrons à ce su-
jet brûlant (lire page 41). Les entreprises peuvent à la fois faire preuve
de résilience et être en avance sur leur temps. Prenez un groupe
comme UPS : son ancien directeur inancier, aujourd’hui fraîchement
retraité, a été dans les premiers parmi ses pairs à prôner des actions
fortes au sein de son entreprise ain d’investir dans la « durabilité ». De
la part d’un homme dont la profession est de veiller de façon maniaque
à la « bottom line », cela porte à réléchir. De manière globale, la Busi-
ness & Sustainable Development Commission s’est livrée à une étude
aux résultats enthousiasmants : le développement durable offre la
possibilité de créer 12 000 milliards de dollars d’opportunités de mar-
ché et 380 millions d’emplois à l’horizon 2030 (lire page 22).
Pour conclure sur deux notes franco-françaises, 14 Français igurent
dans le top 100 des meilleurs P-DG de la planète. Jean-Paul Agon, P-DG
de L’Oréal, aiche la meilleure performance mondiale en matière de
critères ESG selon le cabinet CSRHub. Notre chic planète le vaut bien…
Enin, Yann Arthus-Bertrand, pionnier des observateurs de la terre vue
du ciel, nous a accordé un entretien (lire page 130). Sa fondation Good
Planet œuvre aujourd’hui pour des actions humanitaires très « terre à
terre ». Son message est celui de l’espoir, pas du défaitisme.
Nous vous souhaitons une lecture enrichissante et vous donnons
rendez-vous le 11 janvier 2018 pour notre prochain numéro. 
Gabriel Joseph-Dezaize, Rédacteur en chef.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 9

 AUTOMATISATION 14

I
Les robots peuvent-ils faire
le travail des marketeurs ?

RESSOURCES HUMAINES 16
Attention à la préférence
pour les aptitudes naturelles

MANAGEMENT 18
Pourquoi les cadres paient
pour souffrir le dimanche

DÉFENDEZ VOTRE
RECHERCHE 20
Les généralistes se voient
offrir de meilleurs emplois
que les spécialistes

L’ÉTAT DE LA QUESTION 22
Le développement durable,
une opportunité qui se chiffre
en milliards

COMMENT
RÉVOLUTIONNER
VOTRE SERVICE
CLIENTS
PAGE 12
ILLUSTRATION : MARK PERNICE

10 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

Passez de l’idée à l’action
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IDÉES À SUIVRE
MARKETING
RÉVOLUTIONNER
LE SERVICE CLIENTS
Une transformation radicale nécessite des stratégies contre-
intuitives. Abandonnez donc quatre pratiques habituelles…
l’heure où les clients peuvent ex-
A primer leur mécontentement sur
les réseaux sociaux, gérer les inte-
ractions avec la clientèle est plus important
que jamais. De nombreuses entreprises
veulent améliorer la qualité de leur service,
mais reste à savoircomment…
La réponse habituelle consiste à réécrire
les scripts des employés de première ligne et
à lancer des projets pilotes. Ces tactiques
peuvent permettre des améliorations pro-
gressives, ce qui est très bien pour une en-
treprise dont le service clients fonctionne
convenablement. Mais si ce n’est pas le cas,
ou si le secteur d’activité de l’entreprise
connaît des perturbations et que les clients
ont soudainement plus de choix, Jochen
Wirtz et Ron Kaufman, deux chercheurs et
consultants basés à Singapour, recom-
mandent de procéder à un changement
culturel plus approfondi. Forts de 25 ans de
recherches dans les activités mondiales de
service clients, ils suggèrent de laisser tom-
ber quatre pratiques conventionnelles, sépa-
rément ou conjointement.
1- Ne commencez pas par les em-
ployés en contact direct avec les clients.
Assurez-vous plutôt qu’ils aient assez de
soutien. Après tout, les conseillers du ser-
vice à la clientèle comprennent générale-
ment l’importance de la satisfaction client;
les véritables problèmes se trouvent souvent
du côté de la logistique, de l’informatique,
ou d’une autre fonction «backend» («d’ar-
rière-plan») qui ne répond pas aux besoins
des collègues de la «frontline» («première
ligne»). Dans de tels cas, les eforts déployés
pour former à nouveau les collaborateurs de
première ligne peuvent être une perte de
temps et entraîner un sentiment de frustra-
tion. Incluez tout le monde dans la forma-
12 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
tion et accordez une attention toute particu-
lière aux fournisseurs de services internes.
En 2009, Nokia Siemens Networks a
lancé un programme de formation pour ses
vendeurs et conseillers frontline, sans
grands résultats. Leurs efforts pour mieux
répondre aux attentes des clients dépen-
daient d’une meilleure réactivité des déve-
loppeurs logiciels et des employés d’usine de
l’entreprise, qui voyaient peu de raisons
d’opérer des changements et considéraient
que certaines requêtes de leurs collègues
étaient déraisonnables et superlues. Après
plusieurs mois d’improductivité, l’entreprise
a ajouté ces fonctions dans le programme de
formation. L’année suivante, le taux de satis-
faction a augmenté de 20% parmi ses princi-
paux clients.
2- N’axez pas la formation sur des
compétences spécifiques ou des scripts.
Sensibilisez plus globalement vos employés
à la signification de « l’excellence du ser-
vice ». Les entreprises dépensent des
sommes faramineuses pour former leurs
employés à suivre des procédures et des dia-
grammes lorsqu’ils interagissent avec les
clients (« si le client dit X, répondez par Y »).
Ils enregistrent parfois les appels ou utilisent
des «clients mystère » pour veiller au respect
des nouvelles règles. Mais les employés col-
lant fortement aux scénarios donnés n’ont
souvent pas assez de marge de manœuvre
pour faire preuve d’imagination ou d’empa-
thie vis-à-vis des besoins réels du client.
Il est plus judicieux de convaincre les
employés d’adhérer à une déinition holis-
tique du service : créer de la valeur pour les
autres, au sein et en dehors de l’organisa-
tion. Apprenez-leur à être d’abord sensibles
aux problèmes des clients avant d’y apporter
une réponse. Ils doivent sans cesse se poser
les questions suivantes : qui vais-je servir, de
quoi ont-ils besoin et à quoi attachent-ils le
plus d’importance ?
Quand la récession mondiale a frappé,
Naïade Resorts, basée à Maurice, a été
confrontée à de faibles taux d’occupation et
à des pertes croissantes. Paul Jones, P-DG
depuis 2010, a rebaptisé l’entreprise Lux Re-
sorts et introduit une nouvelle approche
axée sur le service personnalisé créatif. Au
lieu de former les travailleurs à la prise de
mesures spécifiques, il a lancé un pro-
gramme pédagogique leur apprenant à anti-
ciper et comprendre les priorités des clients
et à exploiter les opportunités de service.
Deux ans après le début de l’initiative,
quatre des cinq propriétés de Lux à Maurice
faisaient partie du top 10 de TripAdvisor
pour le pays. Cette amélioration s’est égale-
ment relétée dans les résultats inanciers,
avec un bond de plus de 300% du chiffre
d’afaires, des revenus et des bénéices en
l’espace de trois ans.
3- Ne pilotez pas les changements.
L’approche conventionnelle veut que l’on
procède d’abord à des expérimentations
limitées, qui seront déployées de manière
plus large en cas de succès. Cela peut fonc-
tionner pour de petits ajustements, mais,
pour des réformes de plus grande enver-
gure, les entreprises doivent créer rapide-
ment une dynamique et ixer des objectifs
ambitieux.
En 2012, Air Mauritius ne pouvait pas se
contenter d’un changement graduel : en plus
de pertes à hauteur de 30 millions de dollars,
de taux de satisfaction client médiocres et
d’un afaiblissement du moral du personnel,
l’entreprise devait faire face au mécontente-
ment des syndicats, à une concurrence ac-
crue en provenance des compagnies aé-
rienne du Moyen-Orient, et à des taux de
change défavorables. Le nouveau P-DG,
Andre Viljoen, savait que, pour être atteints,
ses objectifs – retour à la rentabilité et note
de quatre étoiles – nécessitaient qu’il frappe
fort et vite. Il a donc organisé des ateliers de
leadership destinés aux top managers, des
programmes « Former les formateurs » pour
certains employés choisis, et deux jours de
formation à la résolution de problèmes pour
l’ensemble des collaborateurs. Une équipe
pluridisciplinaire a conçu et mis en œuvre de
 HBRFRANCE.FR

L’IDÉE EN PRATIQUE

« LES GENS SE DEMANDAIENT Nous avons aussi mis en place

des « défis d’innovation » pour
si je n’étais pas un peu fou !
Une fois que les résultats sont
SI JE N’ÉTAIS PAS UN PEU FOU » encourager les employés à
soumettre des idées visant
visibles, les choses deviennent
plus simples, car les gens
Paul Jones est le P-DG de Lux Resorts, qui possède à distinguer notre service et s’impliquent pleinement.
stimuler l’esprit d’équipe. Maintenant que nous sommes
des hôtels de luxe à Maurice, aux Maldives et sur dans la cinquième année et en
l’île de La Réunion. Il s’est entretenu avec HBR au Avez-vous un exemple ?  position de leader, le défi est
sujet de la refonte du service client pour rebooster Pour accroître la fidélité du de ne pas nous reposer sur
des activités en difficulté. personnel, nous avons invité nos lauriers. On ne peut pas
leurs enfants à une semaine croiser les bras et décréter :
d’activités diverses (fitness, «On a terminé.» On n’a jamais
Votre entreprise était à regagner du terrain. animations sur le thème de t
confrontée à un lourd Nous avons pu augmenter l’environnement, etc.), qui
endettement, à un personnel le tarif des chambres, s’est terminée par une
au moral en berne, et à et nous réinvestissons présentation destinée aux
une récession mondiale. progressivement parents. Ce n’est pas grand
Pourquoi vous concentrer dans les propriétés. chose, mais cela a vraimen
sur le service ? Quand vos remonté le moral des troup
propriétés ont besoin d’être En quoi consistait cette Et je vois les retombées de
rénovées et que vous manquez initiative ? Nous avons cette initiative dans les reto
de liquidités, comment faire impliqué l’ensemble du de nos clients ; sur TripAdv
bouger les choses ? Les personnel de tous nos sites, et d’autres plateformes, ils
personnes sont la clé. Notre soit 3 000 collaborateurs, pour ne parlent pas que des hôt
activité étant très peu discuter de la direction que mais aussi de nos équipes.
supervisée, il faut créer chez nous allions prendre et Ce qui me fait dire que nou
les fournisseurs de première comment nous allions y sommes sur la bonne voie.
ligne une mentalité selon parvenir. Cela leur a donné la
laquelle le service provient confiance nécessaire pour être Quel a été le principal défi
naturellement d’eux-mêmes. proactifs, et non réactifs, pour à relever ? La phase initial
Une fois que nous avons fait redoubler d’efforts pour aider a été la plus difficile. Je cro
cela, nous avons commencé les clients à profiter de la vie. que les gens se demandaie

nouvelles mesures : amélioration du service
de repas et de boissons et divertissement en
vol, amélioration des services pour les en-
fants, et création d’un nouveau salon d’aéro-
port. Les objectifs de rentabilité et de rating
ixés par le P-DG ont non seulement été at-
teints, mais Air Mauritius a aussi intégré le
top 10 de Skytrax des compagnies aériennes
s’étant le plus améliorées, son ratio compli-
ments/plaintes des clients a été multiplié par
douze, et le roulement du personnel est
passé sous la barre des 5%.
4- Ne suivez pas les indicateurs tradi-
tionnels. Au lieu de se soucier des mesures
habituelles de satisfaction des clients, telles
que la part du portefeuille et le taux de
recommandation net, les organisations
doivent observer le nombre de nouvelles
idées de service à valeur ajoutée qui sont
mises en pratique. Ce n’est pas que les indi-
cateurs conventionnels n’ont pas d’impor-
tance, précisent les chercheurs, mais étant
des « indicateurs retardés », ils peuvent ralen-
tir les eforts déployés pour générer un chan-
gement rapide et drastique.
Pendant des années, Nokia Siemens
Network a mesuré la satisfaction des clients
par le biais d’un sondage – lequel a ini par
atteindre plus de 150 questions, et produisait
plus de données que ce que l’entreprise ne
pouvait comprendre ou utiliser. « Nous
avons donc repris à zéro », explique Jefrey
Becksted, l’ancien responsable mondial du
service excellence. En 2010, l’entreprise a
laissé tomber l’approche quantitative et a
demandé à ses clients des évaluations ou-
vertes du dernier mois de service et des
mesures de service souhaitées pour le mois
suivant. Cette nouvelle façon de procéder a
changé l’approche des employés : au lieu de
viser des taux de satisfaction spéciiques, ils
ont réfléchi à des moyens de rendre les
clients heureux. Jeffrey Becksted précise :
« Votre performance importe moins que
l’image que [le client] aura de vous à l’ave-
nir. » Toutes les entreprises n’ont pas besoin
de la réforme drastique que ces approches
cherchent à entraîner. Chez Disney, Zappos,
et Ritz-Carlton, par exemple, l’excellence du
service est déjà présente à tous les niveaux.
Et les approches contre-intuitives ne fonc-
tionnent généralement pas si les hauts diri-
geants ne les appuient pas fermement. « Ce
n’est pas un hasard si la plupart de ces projets
ont été lancés par un nouveau P-DG », sou-
lignent Jochen Wirtz et Ron Kaufman. Mais
pour les entreprises qui cherchent à se dé-
marquer par leur service clients, en raison de
produits concurrents, de marges serrées ou
d’évolution des attentes des consomma-
teurs, ces stratégies peuvent faire la diffé-
rence entre des progrès lents et temporaires,
et un succès rapide et durable.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 13

IDÉES À SUIVRE HBRFRANCE.FR

AUTOMATISATION
LES ROBOTS PEUVENT-ILS FAIRE LE TRAVAIL DES MARKETEURS?
’un des efets secondaires les plus ef- ment automatisés – mais, pour plus de la sées, ainsi que le nombre de personnes qui

L frayants de la technologie est la pers-

pective que les ordinateurs, les algo-
rithmes ou les robots rendent certains
travailleurs obsolètes. Mais, d’après Michael
Chui, James Manyika et Mehdi Miremadi,
chercheurs au McKinsey Global Institute, le
meilleur moyen d’analyser comment les
machines modiieront le travail est d’obser-
ver les tâches individuelles plutôt que les
emplois dans leur intégralité. Dans une
étude récente, ils ont constaté que moins de
5% des emplois pourraient être complète-
moitié de ces activités, les machines pour-
raient réaliser près d’un tiers des tâches
quotidiennes. Cela ne concerne pas unique-
ment la production et le service client, mais
aussi des fonctions de haut niveau comme
la direction marketing.
Tirer le meilleur parti
des deux types de talents
Le graphique ci-dessous présente le pour-
centage de tâches de divers professionnels
du marketing qui pourraient être automati-
occupent de tels postes aux Etats-Unis.
Même les managers pourraient voir plus de
10% de leurs tâches passer aux commandes
des machines – ce qui leur permettrait de
consacrer plus de temps à des activités telles
que le développement de produit et la stra-
tégie. Les chercheurs écrivent: «Les organi-
sations devront mieux comprendre où les
machines peuvent faire du meilleur travail,
où les humains ont l’avantage, et comment
réinventer des processus pour tirer le meil-
leur parti des deux types de talent.»

450K
QUEL POURCENTAGE DE TEMPS DE TRAVAIL PEUT ÊTRE AUTOMATISÉ?
NOMBRE DE PERSONNES 25K
TEMPS PASSÉ SUR DES TÂCHES OCCUPANT CES POSTES
QUE LES MACHINES AUX ÉTATS-UNIS
POURRAIENT RÉALISER
20%
DÉMONSTRATEURS ET
PROMOTEURS DE PRODUIT

ANALYSTES CHARGÉS
DES ÉTUDES DE MARCHÉ
ET SPÉCIALISTES
MARKETING DIRECTEURS
15% MARKETING

RESPONSABLES DE
LA PRÉSENTATION
VISUELLE ET
ÉTALAGISTES
RESPONSABLES
DE LA PUBLICITÉ
ET DE LA PROMOTION
10% 13% DE LEUR TEMPS
EST CONSACRÉ À DES
TÂCHES QUI
POURRAIENT ÊTRE
GRAPHISTES RÉALISÉES PAR
DES MACHINES ET
174000 PERSONNES
OCCUPENT CE POSTE
AUX ÉTATS-UNIS.
RESPONSABLES
5% DES SONDAGES
D’OPINION

DESIGNERS
COMMERCIAUX ET
INDUSTRIELS
0 10$ 20$ 30$ 40$ 50$ 60$

SALAIRE HORAIRE
SOURCES: U.S. BUREAU OF LABOR STATISTICS, 2014; O*NET; MCKINSEY

14 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

IDÉES À SUIVRE
RESSOURCES
HUMAINES
ATTENTION À LA
PRÉFÉRENCE
POUR LES APTITUDES
NATURELLES
orsque vous évaluez le talent des gens,
L privilégiez-vous inconsciemment
ceux qui paraissent avoir des dons, ou
ceux dont le succès semble avoir été dure-
ment acquis? Il s’agit là d’une question que
les managers devraient se poser, notam-
ment lorsqu’ils prennent des décisions
concernant les embauches, les promotions
et les opportunités de développement.
Talent versus goût de l’effort
Chia-Jung Tsay, professeure adjointe au Uni-
versity College London, a voulu voir si l’on
exprimait une plus grande admiration face à
des réussites qui semblaient découler en
grande partie d’un talent plutôt que celles
résultant d’un dur labeur. Des expériences
antérieures portant sur des musiciens clas-
siques ont montré que, lorsqu’on faisait
croire à des personnes que certains musi-
ciens étaient naturellement talentueux,
elles donnaient de meilleures notes à leurs
performances – alors même que les per-
sonnes sondées (parmi lesquelles iguraient
des musiciens professionnels) déclaraient
que le travail assidu était plus important
pour réussir dans la musique. Pour voir si
cette préférence existait aussi dans d’autres
domaines, Chia-Jung Tsay s’est intéressée au
succès entrepreneurial – domaine dans le-
quel les bons résultats sont souvent mis sur
le compte d’un travail acharné.
Des centaines de participants ont évalué
les biographies et les business plans de difé-
rents entrepreneurs. Les proils avaient été
manipulés pour faire ressortir soit le talent
naturel soit le travail assidu mais étaient par
ailleurs identiques, et il n’y avait aucune dif-
férence dans les business plans présentés.
La plupart des participants avaient plus d’es-
time pour un business plan quand le proil
correspondant mettait en avant un talent
naturel – ils pensaient qu’il avait plus de
16 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
chances de réussir, et étaient davantage dis-
posés à investir dans le projet de l’entrepre-
neur. Cet efet était plus prononcé chez les
participants qui étaient eux-mêmes fonda-
teurs d’entreprise, laissant ainsi à penser que
l’expertise ne protège pas du préjugé.
La préférence des gens pour
les entrepreneurs «naturels»
Ces résultats ont été conirmés par une ana-
lyse conjointe, montrant que 58% des gens
préféraient l’entrepreneur «naturel» – alors
que beaucoup d’entre eux avaient déclaré
dans un test préliminaire que la motivation
et les eforts étaient plus déterminants pour
la réussite entrepreneuriale. Cette préfé-
rence persistait même quand les entrepre-
neurs «acharnés» possédaient des qualités
indiquant une probabilité de succès plus
élevée : les sondés experts étaient prêts à
accepter 4,5 années d’expérience de leader-
ship en moins, 9% de moins en termes de
compétences managériales, 28,3 points de
QI de moins, et 39143 dollars de capital accu-
HBRFRANCE.FR
mulé en moins pour investir dans un le pro-
jet d’un entrepreneur décrit comme «natu-
rel». La préférence pour le caractère naturel
n’est donc pas seulement implicite, elle peut
aussi être coûteuse.
L’importance relative du talent et du tra-
vail (et de la chance) a longtemps fait débat,
bien que des ouvrages récents, dont «Out-
« Si les gens savaient
combien j’ai dû travailler
dur pour atteindre
cette maîtrise, elle
ne semblerait plus
si merveilleuse »,
aurait dit Michel-Ange.
liers », de Malcolm Gladwell, et « Talent is
Overrated », de Geoff Colvin, soutiennent
que la ténacité et l’éthique professionnelle
importent tout autant que la virtuosité in-
née. De nombreux grands talents approuve-
raient ; par exemple, le grand peintre italien
de la Renaissance Michel-Ange aurait dit :
« Si les gens savaient combien j’ai dû travail-
ler dur pour atteindre cette maîtrise, elle ne
semblerait plus si merveilleuse.»
Les travailleurs acharnés
plus performants
Les résultats de Tsay indiquent que, quand
nous jugeons les personnes ou les perfor-
mances à travers le prisme de l’inné, nous
sommes susceptibles de gonler nos évalua-
tions. Il est essentiel de reconnaître ce biais,
car d’autres recherches ont montré que,
dans de nombreux contextes, les travail-
leurs acharnés réalisent de meilleures per-
formances. Si la voie du succès est longue et
semée d’embûches, alors les travailleurs
persévérants –considérés comme plus résis-
tants face à l’adversité– sont peut-être plus
aptes à l’emprunter.
ILLUSTRATION : MARK PERNICE
A PROPOS DE LA RECHERCHE
« Privileging Naturals Over Strivers :
The Costs of the Naturalness bias »,
par Chia-Jung Tsay (« Personality and Social
Psychology Bulletin », 2015).
 10h45
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IDÉES À SUIVRE
MANAGEMENT
POURQUOI LES CADRES PAIENT
POUR SOUFFRIR LE DIMANCHE
Contrairement à une idée répandue dans le marketing,
on ne consomme pas seulement pour le plaisir,
comme en atteste l’émergence de pratiques sportives extrêmes
particulièrement prisées par les cadres occidentaux.
a « Tough Mudder » est une course à
L obstacles d’une distance d’environ
15 kilomètres, avec un parcours ins-
piré de l’entraînement des forces spéciales
britanniques (c’est aussi le nom de la so-
ciété qui organise cet événement, NDLR).
Totalisant 25 obstacles, elle se décrit elle-
même comme « l’événement probablement
le plus difficile au monde ». Elle met non
seulement l’endurance à rude épreuve,
mais aussi la force du mental et la résistance
à la douleur : il faut, au cours des trois
heures de course, plonger dans de l’eau gla-
cée, escalader des murs hauts de 4 mètres,
traverser un cours d’eau à l’aide d’une corde
suspendue dans les airs, ramper dans des
tunnels remplis de boue ou d’eau, transpor-
ter des troncs et même tenter d’échapper à
des décharges électriques dont certaines
délivrent jusqu’à 10 000  volts ! Le tout pour
plus de 100 euros d’inscription. Et ça
marche. Créée en 2010, Tough Mudder at-
tire aujourd’hui plus de 3 millions de parti-
cipants – des « mudders » – de par le monde.
Quelques sportifs endurcis, mais surtout
des cadres et des employés passant de lon-
gues journées face à leurs ordinateurs dans
des bureaux climatisés. Son cœur de cible ?
Les auditeurs inanciers qui jonglent toute
la journée avec les colonnes et les lignes de
leurs tableurs Excel.
Les antidouleurs sont en tête du classe-
ment des ventes de médicaments en France.
Dans le même temps, les individus apparte-
nant aux classes relativement aisées paient
pour soufrir. Pour essayer de comprendre
ce paradoxe, nous avons étudié et observé
pendant trois ans la course Tough Mudder.
Tout au long de ce travail ethnographique,
nous avons cherché à comprendre ce qu’elle
apportait de particulier par rapport à toutes
18 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
les ofres d’expériences extrêmes déjà exis-
tantes. Comment s’explique un succès si
rapide et si important ?
Une échappée à soi-même
Tough Mudder est un loisir extrême couplé,
pour les urbains, à une échappée dans la na-
ture et les grands espaces. Sans oublier la
boue qui joue un rôle régressif : s’y vautrer
renvoie à la nostalgie de la petite enfance ou
aux fameuses glissades dans la gadoue de
Woodstock. Cela fait écho à un rassemble-
ment plus contemporain : le Burning Man,
festival néotribal dans le désert du Nevada
où – moyennant un droit d’entrée important –
on accède à un espace où les échanges moné-
taires sont bannis et où chacun est libre de
vivre nu, déguisé ou travesti.
Tough Mudder est surtout un déi que
les individus doivent surmonter en équipe.
Chaque participant doit d’ailleurs jurer
avant le départ : « Je place l’esprit d’équipe
et la camaraderie au-dessus de mon temps
de course (…) et j’aide les membres de mon
groupe à inir la course » (extrait du serment
des Tough Mudders). Cet exercice de cama-
raderie permet aux participants de ressen-
tir le sentiment de partage et de coniance
réciproque qu’ils disent ne plus ressentir au
quotidien. C’est donc un « monde merveil-
leux » où tout le monde s’entraide que pro-
pose Tough Mudder à nos contemporains.
Et, en cela, il apporte déjà beaucoup. Mais
ce n’est pas assez pour expliquer son succès.
D’autres expériences apportent le même
sentiment tribal et la même communion
des corps, même si la boue en magniie le
côté tactile dans le cas de Tough Mudder.
L’explication du succès de cette course
se trouve dans l’évolution du monde du tra-
vail. Notre recherche ethnographique dé-
voile que beaucoup de participants vivent
un quotidien au bureau fait de tensions, de
faux-semblants et d’ennui. Et surtout, ils
passent le plus clair de leurs journées sans
ressentir leur corps. Avec ce genre de course,
ils laissent leurs corps reprendre le dessus
tout en lui infligeant des douleurs inhabi-
tuelles qui annihilent toute forme de pensée.
La douleur que ressentent les participants
durant ces épreuves ébranle leur corps et
leur esprit et provoque une échappée à soi-
même. Cette dernière concerne des indivi-
dus placés dans des situations profession-
nelles qui font peser sur eux une pression
quotidienne (cadres, responsables, infir-
mières, etc.), liée à la quête de résultats et de
reconnaissance. Tough Mudder apporte des
épisodes d’oubli de soi, de disparition à soi-
même, et surtout d’oubli de l’impératif
d’être soi. On peut toutefois percevoir dans
ces échappées une profonde ambiguïté. En
même temps qu’ils s’oublient eux-mêmes,
ces individus construisent leurs curriculums
Tough Mudder apporte
des épisodes d’oubli
de soi, de disparition
à soi-même et d’oubli
de l’impératif d’être soi.
vitae au travers de leurs performances de
résistance à la douleur. Leur oubli d’être soi
participe en réalité à la construction de soi.
De plus, ces échappées ne sont pas des mou-
vements grandioses mais des actes imper-
ceptibles pour les autres. Personne ne peut
savoir vraiment quand un individu échappe
à lui-même : lui seul le peut. C’est la magie
de ce type d’échappée.
Un refus de s’individualiser
Ces nouvelles manières de se déprendre de
soi ouvrent sur ce que le sociologue David
Le Breton appelle la « blancheur », un état
d’absence à soi plus ou moins prononcé. La
blancheur, c’est l’efacement face à l’obliga-
tion de s’individualiser, un degré a minima
de la conscience, un « laisser tomber » pour
échapper à ce qui est devenu trop encom-
brant. Condition première d’existence au

monde, le corps est partie pre-
nante de la blancheur. Il dégénère
sous diférentes formes comme
on le voit dans la course Tough
Mudder : souillé de boue, ballotté,
gelé, électrisé. Cet état touche les individus
ordinaires arrivant au bout de leurs res-
sources pour continuer à assumer leur per-
sonnage. La contrainte de répondre sans
cesse à des responsabilités, familiales ou
professionnelles, pèse de plus en plus. Il
faut être performant, réussir et s’exposer
sur les réseaux sociaux. Dépression et
burn-out sont désormais des maladies de
société. Les conditions des travailleurs
surstimulés génèrent des « dead men wor-
king », des morts-vivants qui travaillent,
incapables de vivre vraiment et attendant
une in qui ne vient pas. Les entreprises ne
se contentent plus de tirer proit du travail
matériel des individus, elles recherchent
leur investissement dans un travail imma-
tériel faisant disparaître la frontière entre
vie professionnelle et vie privée. A l’autre
extrême, certains individus ont un travail
mais s’ennuient profondément. C’est le
phénomène du bore-out, le fait d’être à
ILLUSTRATION : LOÏC FROISSART
bout, par manque de travail, de motivation
ou de déis professionnels.
L’échappée à soi-même est ainsi deve-
nue un trait notable de nos sociétés et un
besoin à satisfaire par le marketing. La re-
découverte de la douleur avec tout ce
qu’elle a d’archaïque et d’anachronique
dans une société surconsommatrice de
médicaments est à mettre en lien avec l’en-
vie d’échapper à soi-même. Dans une so-
ciété qui, depuis plus de soixante-dix ans,
n’a pas connu de guerre sur son territoire,
nombre d’individus ont perdu le rapport
qui liait leurs ancêtres à la douleur, à la vio-
lence et à la famine. Pour ces générations
qui ont moins souffert, statistiquement
parlant, que les précédentes, la douleur in-
ligée devient un vecteur d’échappée. Dans
une approche avoisinant clairement le ma-
sochisme, nos contemporains recherchent
la douleur qui va provoquer à la fois la blan-
cheur et un sentiment personnel de régéné-
ration. Ressentir une vive douleur, c’est
entreprendre un court voyage invisible par
lequel un individu peut se libérer des
contraintes identitaires qui pèsent sur lui.
Une douleur qui a un prix
Les cadres occidentaux recherchent volon-
tairement la douleur. S’infliger une souf-
france qui conduit à la blancheur est une
conduite délibérée de plus en plus répan-
due, non seulement dans les courses à obs-
tacles de type Tough Mudder, mais aussi
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 19
HBRFRANCE.FR
RETROUVEZ NOS CHRONIQUES
 D’EXPERTS SUR HBRFRANCE.FR
dans des sports de combat tels que le MMA
(Mixed Martial Arts) et les trails ou courses
à pied dans la nature telle que la Diagonale
des Fous, à la Réunion (course de 164 kilo-
mètres comprenant notamment l’ascen-
sion du Piton de la Fournaise, NDLR). Et
cette douleur est le plus souvent à replacer
dans un cadre de consommation, compte
tenu des sommes déboursées pour réaliser
ces échappées à soi-même.
S’inliger une douleur se fait maintenant
en consommant une expérience prépacka-
gée et mise sur le marché. En plus d’un droit
d’entrée élevé, faire un Tough Mudder im-
plique des dépenses de préparation dans
des salles de sport spécialisées et des frais de
voyage et d’hébergement dans des lieux iso-
lés. Des sommes que nombre de travailleurs
manuels ne sont pas prêts à débourser pour
ressentir une soufrance qu’ils vivent parfois
au quotidien. Même chose pour les indivi-
dus vivant sur des théâtres de guerre. Dou-
leur et blancheur sont des vecteurs d’échap-
pée pour une partie seulement de la
population mondiale et dessinent ainsi de
nouveaux modes de consommation existen-
tielle en Occident. Le marketing contempo-
rain cherche toujours plus loin des gise-
ments d’authenticité inexploités, comme la
douleur, pour répondre aux évolutions de
nos sociétés capitalistes post-orwelliennes.
Pour tous ceux qui ont cru que la base
du marketing contemporain était de créer
des expériences marquantes générant du
plaisir pour les consommateurs, le cas
Tough Mudder ouvre une nouvelle voie de
travail : l’expérience douloureuse. Sa
consommation a un rôle salvateur dans le
contexte d’obligation existentielle actuelle.
La cible : le « cognitariat », ce nouveau pro-
létariat fait de travailleurs de la connais-
sance qui vit quotidiennement le stress et
l’ennui. Le contexte : la camaraderie in-
tense mis en place le temps de l’expérience.
Le moyen : la confrontation à une douleur
inimaginable. Déjà, les programmes d’en-
traînement musculaire de forte intensité de
la marque CrossFit envahissent nos villes
en prônant le dépassement des limites par
la confrontation à la soufrance.
Bernard Cova est enseignant-chercheur en
marketing et en sociologie de la consomma-
tion à Kedge Business School.
IDÉES À SUIVRE

DÉFENDEZ VOTRE
banque d’investissement après l’obtention
de son diplôme serait déini comme un
généraliste. Une fois les individus déinis

RECHERCHE selon ces critères, nous avons pu comparer

les ofres d’emplois et le niveau de

LES GÉNÉRALISTES
rémunération. Et comme nous nous y
attendions, les spécialistes s’en sont moins
bien sortis.

SE VOIENT OFFRIR DE Pourquoi aviez-vous anticipé qu’être

MEILLEURS EMPLOIS
spécialisé serait un inconvénient ?
Tout d’abord, sur les marchés du travail
se basant sur de forts processus de sélection,

QUE LES SPÉCIALISTES la spécialisation ne sera pas aussi valorisée.

En l’absence d’autres données, c’est un bon
indicateur de compétences, mais être
diplômé d’un des meilleurs programmes
La recherche : Jennifer Merluzzi, professeure adjointe à l’université MBA est en soi un fort marqueur de
qualiication sur le marché du travail. Dans
Tulane, s’est associée à Damon Phillips, professeur à la Columbia
ce scénario, la cohérence n’est plus un atout.
Business School, pour étudier les dossiers de près de Ensuite, les employeurs ont tendance à
400 étudiants diplômés des meilleurs programmes MBA aux Etats- moins valoriser des expériences qui ne sont
Unis, en 2008 et 2009, ayant poursuivi leur carrière en banque considérées que comme la continuation
d’investissement. Les deux chercheurs ont élaboré un profil d’expériences passées similaires.
détaillé pour chaque individu, comprenant leurs résultats scolaires
Le conseil typique en matière de carrière
et leur carrière, pendant et après leur parcours en école
est de trouver une spécialité, un créneau.
de commerce. Leur analyse a révélé que les étudiants s’étant Est-ce un mauvais conseil ?
spécialisés en finance étaient moins susceptibles de recevoir Au sein des MBA, on met à présent l’accent
plusieurs offres d’emplois que ceux ayant des parcours et des sur la construction d’un proil cohérent
expériences plus généralistes. en tant que spécialiste de la inance ou
spécialiste du marketing. Vous retrouvez
Le défi : le marché du travail valorise-t-il vraiment moins les de nombreux proils similaires sur
le marché du travail. La spécialisation
spécialistes que les généralistes ? Est-il préférable d’être un
se retrouve banalisée, vous donnant moins
touche-à-tout ? Professeure Merluzzi, défendez votre recherche. de pouvoir de négociation puisque vous
devenez facilement remplaçable. De plus,
lorsque l’entreprise a l’habitude
d’embaucher beaucoup de proils similaires
Jennifer Merluzzi : Les spécialistes ont et expériences étaient constamment au vôtre, il lui est plus facile d’estimer
clairement été pénalisés par le marché. Non spécialisées, à la fois avant et pendant votre valeur par rapport à un candidat ayant
seulement ils étaient moins susceptibles de le MBA, mais aussi pendant la période de des expériences variées.
recevoir plusieurs ofres d’emploi, mais il stage. Un individu qui aurait travaillé dans
leur a été proposé de plus des primes à la une banque d’investissement avant d’entrer Quand la course à la spécialisation
signature moins généreuses. Dans certains en école de commerce, se serait spécialisé des MBA a-t-elle commencé ?
cas, les spécialistes ont gagné jusqu’à en inance lors de ses études et aurait fait Depuis 5 à 10 ans. De nombreux facteurs
48 000 dollars de moins que leurs pairs un stage en banque d’investissement serait peuvent l’expliquer, le choc de la récession
généralistes. déini comme un spécialiste. Quelqu’un en étant un parmi d’autres. Il me semble
qui aurait travaillé dans une branche que la spécialisation donne aux étudiants
Harvard Business Review : Comment diférente – dans la publicité par exemple l’impression de justiier la plus-value que
avez-vous défini les spécialistes – avant le MBA, se serait spécialisé dans la leur apporte un diplôme. La multiplication
et les généralistes ? inance, aurait efectué un stage en cabinet des diplômes de première année de
Nous avons regardé si leurs activités de conseil, puis serait entré dans une master peut également être un facteur.

20 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


QUEL TYPE D’EMPLOYÉS Généralistes 87 402 $
LES BANQUES
D’INVESTISSEMENT
VALORISENT-ELLES
DAVANTAGE ?
Lorsque les chercheurs ont
comparé des titulaires de MBA
aux parcours similaires, ils ont
constaté que les diplômés s’étant
spécialisés dans la banque
d’investissement ont reçu des
primes à la signature de 36%
inférieures à celles des diplômés
qui ne l’étaient pas.
Ces programmes ciblés vous permettent
d’obtenir une première année de master
en inance en moins de temps et pour
beaucoup moins d’argent qu’un MBA. Mais
la valeur fondamentale d’un MBA reste
la formation généraliste en gestion qu’il
procure, valeur que le marché reconnaît.
Et si les spécialistes étaient
tout simplement moins bons?
Nous avons au contraire constaté que
les spécialistes étaient généralement
de meilleurs candidats. Ils étaient plus
susceptibles d’avoir d’autres diplômes
d’études supérieures, de meilleurs résultats
en premier cycle et des salaires plus élevés
avant d’entrer en école de commerce.
Dans ce cas, la personnalité peut-elle
entrer en jeu?
Il se pourrait que les candidats spécialisés
aient plus d’aversion au risque. Nous
n’avons pas été en mesure de concevoir des
outils pouvant le quantiier, mais ce serait
une piste intéressante à explorer. Nous
avons étudié des critères liés à la
personnalité, si les candidats étaient par
exemple des leaders dans des activités
parascolaires, mais nos résultats sont restés
inchangés. Nous avons également analysé
l’âge, la nationalité, l’appartenance
ethnique et le genre des candidats.
Avez-vous constaté des différences
en fonction du genre des candidats?
Oui, même si ce n’était pas le but de notre
recherche. Dans notre échantillon, les
femmes mariées touchaient des primes
inférieures et étaient moins susceptibles
de recevoir plusieurs ofres d’emploi que
les hommes mariés.
Spécialistes 64 438 $
1 K$
Qu’en est-il des employeurs? Leur avez-vous
donné la parole?
Oui. Les recruteurs expérimentés ont déclaré
préférer des candidats possédant une gamme
de compétences plus large. Leurs témoignages
revenaient souvent sur l’idée qu’«une
personne ayant de nombreuses expériences
va être plus intéressante qu’un candidat
n’ayant qu’une corde à son arc et qui n’aura
pas su proiter de ce que le MBA a à lui ofrir».
Les candidats ayant fait leurs preuves à
diférents postes semblent avoir l’avantage.
Si vous devez remplacer
l’installation électrique
de votre maison,
vous voudrez faire appel
à un électricien,
pas à un bricoleur.
Vos résultats s’appliquent-ils au débat
sur la valeur des diplômes en lettres,
sciences sociales et sciences humaines?
Je le pense. La pression pour se spécialiser
dès le début est vraiment de plus en plus
forte. J’ai des jumeaux de 8 ans, et dès qu’ils
ont montré des aptitudes sportives, j’ai
entendu dire qu’ils devaient consacrer quatre
jours par semaine au base-ball, faire des
tournois par équipe, etc. Ils ont 8 ans! Mais
être exposé à des situations variées s’avère
un atout. Au niveau du premier cycle
et dans d’autres programmes professionnels,
des compétences variées sont sans
doute préférables à une spécialisation.
Dans quelles autres situations
cela peut-il s’appliquer?
Certaines recherches ont révélé que les
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 21
HBRFRANCE.FR
joueurs de basket-ball spécialisés dans
les tirs à trois points gagnaient moins
d’argent et suscitaient moins l’attention
des fans que des joueurs bons dans
plusieurs compartiments du jeu. Pour
autant, la personne que vous voulez dans
votre équipe peut ne pas pouvoir jouer à
tous les postes à partir du moment où elle
sait appliquer ses compétences dans
diférentes situations. Je peux l’utiliser dans
des stratégies plus variées. Ce joueur est
beaucoup plus diicile à trouver que
quelqu’un qui fait toujours la même chose.
Certains types de travailleurs doivent
bénéficier de leur spécialisation?
Il existe de nombreux domaines où être
spécialisé est évidemment avantageux.
Si vous avez besoin de subir une opération
pour rester en vie, vous rechercherez les
services d’un spécialiste qui l’a réalisée cent
fois. Si vous devez remplacer l’installation
électrique de votre maison, vous ferez appel
à un électricien, pas à un bricoleur. Quand
vous êtes bon à quelque chose, vous avez
tendance à devenir encore meilleur.
Mais dans le cas des écoles de commerce,
se spécialiser n’est pas aussi bénéique.
Quels sont les autres avantages
de la généralisation?
Il existe des recherches à ce sujet, et nous
l’avons entendu de façon informelle:
les dirigeants ont tendance à être des
généralistes. Ils peuvent s’adapter et gérer
plusieurs domaines. Ils sont plus lexibles.
Dois-je trouver des moyens de montrer
à mon patron que je suis généraliste?
Il n’est pas évident qu’être spécialisée
vous pénalise une fois que vous êtes dans
l’entreprise. Même dans les cabinets
de conseil, qui sont généralistes par nature,
il est nécessaire de se spécialiser, dans le
secteur de la santé par exemple. Il serait
intéressant de voir comment cela se
décline au sein des entreprises. Je parie que
les généralistes continuent de mieux
s’en sortir, car ils sont plus originaux,
ont des compétences plus variées, sont
redéployables et davantage susceptibles
d’être utilisés comme des leaders.
Interview réalisée par Nicole Torres
IDÉES À SUIVRE

L’ÉTAT DE LA QUESTION
Le développement 17 OBJECTIFS MONDIAUX DE
durable, une 1
PAS DE
PAUVRETÉ
2
FAIM
« ZÉRO »
3
BONNE SANTÉ
ET BIEN-ÊTRE
4
ÉDUCATION
DE QUALITÉ

opportunité qui se
chiffre en milliards 10
RÉDUCTION VILLES ET
11 12
CONSOMMATION LUTTE CONTRE LES
13
12000 milliards de dollars par an d’ici à 2030. C’est la valeur estimée DES INÉGALITÉS COMMUNAUTÉS ET PRODUCTION CHANGEMENTS
DURABLES RESPONSABLES CLIMATIQUES
des 60 opportunités commerciales qu’ouvrirait la réalisation des
17 objectifs mondiaux de développement durable des Nations unies
dans les seuls secteurs alimentation et agriculture, villes, énergie

380
et matériaux, ainsi que santé et bien-être. Dans son rapport
de janvier 2017, intitulé «Better business, better world», la Business
& Sustainable Development Commission (BSDC) – composée
de chefs d’entreprise et de leaders comme Jack Ma, Paul Polman MILLIONS D’EMPLOIS
ou Mo Ibrahim et soutenue, entre autres, par la Bill & Melinda Gates seraient créés d’ici à 2030 si les
Foundation et la United Nations Foundation – montre que «les 17  objectifs mondiaux étaient réalisés
entreprises ont vraiment besoin [de ces] objectifs mondiaux», dans quatre secteurs. Près de 20%
car ces derniers offrent «une stratégie de croissance formidable». de ces emplois sont liés à une unique
opportunité : le logement abordable.

60 OPPORTUNITÉS POUR 12000 MILLIARDS DE DOLLARS

Les 60 opportunités de marché recensées dans ces quatre secteurs – représentant 60% de l’économie réelle
– pourraient peser 12000 milliards de dollars par an d’ici à 2030. A minima. Car si celles-ci étaient captées à
l’échelle de l’ensemble de l’économie et accompagnées d’une hausse de la productivité de la main-d’œuvre et
des ressources, ce chiffre pourrait doubler ou tripler. Une hypothèse jugée « raisonnable » par la Business &
Sustainable Development Commission (BSDC), lancée à la suite du World Economic Forum de Davos, en 2016.
ALIMENTATION ET
AGRICULTURE
Réduction du gaspillage
alimentaire dans la chaîne
de valeur
Services écosystémiques
forestiers
Marchés alimentaires à faible
revenu
Réduction des déchets de
consommation alimentaire
Changement de composition
des produits
Technologie dans les grandes
exploitations agricoles
Changement alimentaire
Aquaculture durable
Technologie dans les petites
exploitations agricoles
Micro-irrigation
Réhabilitation des sols dégradés
Réduction des déchets
d’emballage
Intensification écologique
de l’élevage bovin
Agriculture urbaine
2300 milliards
de dollars
VILLES
Logement abordable
Bâtiments à haute efficacité
énergétique
Véhicules électriques et hybrides
Transport public en zones
urbaines
Covoiturage
Équipements de sécurité routière Efficacité énergétique: industries
Véhicules autonomes
Consommation des véhicules à
moteur à combustion interne
Construction de villes résilientes Récupération des ressources
Colmatage des fuites d’eau sur
les réseaux publics
Tourisme culturel
Compteurs intelligents
Infrastructures de distribution
d'eau et d'assainissement
Partage de bureaux
Constructions en bois
Bâtiments modulaires
et durables
3700 milliards
de dollars
ÉNERGIE ET MATÉRIAUX SANTÉ ET BIEN-ÊTRE
Modèles circulaires: secteur Partage des risques La moitié des 12 000
automobile milliards de dollars
Télésurveillance des patients
Développement des énergies d’opportunités par an qui
renouvelables Télémédecine
pourraient être engendrés
Modèles circulaires: appareils Génomique avancée
électriques d’ici à 2030 par la
Activité de services
réalisation des 17 objectifs
Modèles circulaires: systèmes Détection des contrefaçons
électroniques
de médicaments mondiaux dans quatre
à faible intensité énergétique
Lutte antitabac secteurs d’activité
Programmes de suivi pondéral (alimentation et agriculture,
Systèmes d'accumulation
d'énergie Prise en charge améliorée villes, énergie et matériaux,
des maladies santé et bien-être)
Dossiers médicaux informatisés sera produite dans les
Efficacité énergétique
des utilisations finales Amélioration des soins maternels pays en développement.
et pédiatriques
Efficacité énergétique: industries De même, 90% des
à haute intensité énergétique Formation en soins médicaux
380 millions d’emplois
Piégeage et stockage du carbone Chirurgie à bas coût
générés par 60  opportunités
Accès à l’énergie
1 800 milliards de marché seraient créés
Produits chimiques écologiques de dollars dans ces mêmes régions.
Fabrication additive
Contenus locaux des industries
extractives
Note : les chiffres
Infrastructures communes
Réhabilitation des mines ont été arrondis.
Interconnexion de réseaux

4 300 milliards
de dollars
22 Harvard Business Review  Décembre 2017-janvier 2018
 HBRFRANCE.FR
PAR CHARLOTTE LAURENT
SOURCES : NATIONS UNIES, WWW.UN.ORG; RAPPORT «BETTER BUSINESS,
BETTER WORLD », BUSINESS & SUSTAINABLE DEVELOPMENT COMMISSION (2017)

DÉVELOPPEMENT DURABLE À L’HORIZON 2030

5 6 7 8 9 Adoptés en septembre 2015 lors d’un sommet
ÉGALITÉ EAU PROPRE ET ÉNERGIE PROPRE TRAVAIL DÉCENT INDUSTRIE, historique des Nations unies, les 17 objectifs du
ENTRE ASSAINISSEMENT ET D’UN COÛT ET CROISSANCE INNOVATION ET programme de développement durable à l’horizon
LES SEXES ABORDABLE ÉCONOMIQUE INFRASTRUCTURES
2030 et leurs 169 sous-objectifs sont entrés en
vigueur au 1er janvier 2016. Bien qu’ils ne soient pas
juridiquement contraignants, ils sont un appel
14 15 16 17 à l’action pour promouvoir la prospérité tout en
VIE VIE PAIX, JUSTICE PARTENARIATS protégeant la planète. Et ils pourraient être source
AQUATIQUE TERRESTRE ET INSTITUTIONS POUR RÉALISER
EFFICACES DES OBJECTIFS de croissance: atteindre l’«égalité entre les sexes»
pourrait entraîner une hausse de 11 à 26% du PIB
global d’ici à 2025, selon le McKinsey Global Institute.

UNE AUBAINE POUR LES PAYS EN DÉVELOPPEMENT

Russie et Europe de l’Est

4
7
Etats-Unis et Canada 3
11 4
18 13
17
21
11 Europe (OCDE et UE à 27) Chine
9 13
17 21
18 Moyen-Orient
22
11 2 9
11 4 91
4 Inde Pays développés
4 12 Asie Pacifique
6,4 5 4
6 6
13 Autres pays en 7
70 développement et 4
Amérique latine
Afrique émergents d’Asie
14 4,6
16 14
9 7
7 6
7 7
12 9
25 14
85 58

Parts d’opportunités de marché (en %) Pays développés En développement

Alimentation et agriculture 71 29
Villes 52 48
Energies et matériaux 54 46
Santé et bien-être 60 40
Emplois créés (en millions) 377

Décembre 2017-janvier 2018  Harvard Business Review 23

 COMMENT J’AI FAIT POUR…
APPRENDRE À DEVENIR
P-DG EN ÉTANT
UN INGÉNIEUR INTROVERTI
Par Stéphane Kasriel, P-DG d’Upwork

L’idée
Les professionnels de
l’informatique deviennent
rarement P-DG. Stéphane
Kasriel décrit les mesures
qu’il a prises pour surmonter
ce préjugé, élargir ses
PHOTO : ETHAN HILL

compétences et apprendre
à diriger une entreprise.

24 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


e n’ai jamais aspiré à devenir un
J ingénieur classique, mais ce do-
maine me convenait. J’ai grandi
entouré d’ordinateurs, et j’ai commencé
à programmer à l’âge de 12 ans. J’ai dé-
couvert Steve Jobs et Bill Gates dans les
magazines informatiques que je lisais.
Quand je réléchissais au métier que je
pourrais faire une fois adulte, je me
voyais passer beaucoup de temps à co-
der. Dans un sens, je ressemblais aux
gosses typiques de la Silicon Valley
d’aujourd’hui, sauf que c’était à Paris,
dans les années 1980.
J’ai aussi su très tôt que j’étais intro-
verti, même si je ne connaissais proba-
blement pas ce mot à l’époque. Au ly-
cée, certains élèves s’épanouissent en
étant appréciés et en sortant tout le
temps – en étant entourés de beaucoup
de monde. Je préférais au contraire les
petits groupes. J’aimais lire, program-
mer sur ordinateur, et faire des choses
tout seul. Je ne suis pas complètement
mal à l’aise en société – je m’en sors
quand je suis entouré de beaucoup de
monde, mais ce n’est pas une chose
naturelle chez moi.
Quand on pense aux types de per-
sonnalités et aux parcours profession-
nels qui conduisent le plus souvent une
personne à occuper la fonction de P-DG,
on ne pense pas à des gens comme moi,
introvertis et tournés vers la technolo-
gie. Jusqu’à récemment, même dans le
secteur de la technologie, la sagesse
populaire voulait que celui qui accède
au poste de P-DG soit le charismatique
directeur des ventes ou le directeur i-
nancier accompli, ain qu’il puisse faire
face au monde extérieur, et qu’on laisse
le brillant ingénieur seul, dans un box,
pour qu’il se concentre sur les produits.
A en juger par les CV actuels des diri-
geants, très peu ont occupé une fonc-
tion de vice-président de l’ingénierie ou
du développement des produits. Bien
qu’il y ait certainement des avantages à
disposer d’un bagage technique lorsque
l’on est à la tête d’une entreprise spécia-
lisée dans la technologie (et les points
de vue à cet égard ont évolué ces der-
nières années), une personne qui aspire
à devenir P-DG doit encore combattre
l’opinion selon laquelle les ingénieurs
ne font pas de grands dirigeants.
Ces dix dernières années, j’ai lutté de
manière systématique et avec zèle pour
surmonter ce préjugé : je suis allé au-
delà de ma formation d’ingénieur et j’ai
acquis le vaste éventail de compétences
requises pour diriger une entreprise. J’ai
recherché des projets et décroché des
postes qui m’obligeaient à sortir de mon
cocon. J’ai énormément lu pour parfaire
mes compétences en matière de straté-
gie, de leadership et de gestion des res-
sources humaines. J’ai consacré des
centaines d’heures à suivre des forma-
tions en ligne. Depuis que je suis de-
venu P-DG, en avril 2015, j’ai appris
comment quelqu’un, dont l’esprit d’in-
génieur est formé à solutionner des pro-
blèmes, devait s’adapter pour obtenir
de bons résultats à un tel poste. Les en-
J’ai maintenant appris que
les tâches et les décisions
qui reviennent aux P-DG
sont souvent beaucoup
plus compliquées que les
problèmes techniques
qu’un ingénieur rencontre.
treprises spécialisées dans les technolo-
gies occupant une place de plus en plus
importante dans l’économie et les
conseils d’administration s’ouvrant à
l’idée de nommer des personnes dotées
d’un bagage technique à des postes de
direction, mon expérience pourrait être
instructive pour certains.
De la start-up
à l’école de commerce
J’ai toujours su que je voulais être entre-
preneur. Mon père a travaillé pendant
30 ans pour la même grande entreprise,
qui faisait des produits à base de ci-
ment, et a ini par en devenir le P-DG.
J’admirais sa carrière, mais je voulais
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 25
HBRFRANCE.FR
travailler dans une entreprise de
moindre envergure, où un individu
pourrait plus aisément avoir un impact.
Cette préférence n’a fait que s’accentuer
quand j’ai quitté la France, après mon
école d’ingénieurs, pour préparer un
master en informatique à Stanford.
Larry Page et Sergey Brin étaient dans la
même promotion que moi, et ils lan-
cèrent ce qui devait devenir Google
dans le bureau voisin. Le département
ne comptait qu’une centaine d’étu-
diants et une douzaine de professeurs
et, à la fin des années 1990, tout le
monde semblait travailler sur une start-
up en dehors des cours. Une fois le pro-
gramme de master terminé, nombre de
mes camarades partirent travailler avec
Larry Page et Sergey Brin, mais je
n’avais pas envie de rejoindre la irme
de quelqu’un d’autre. Je voulais lancer
ma propre société.
Ma première entreprise s’appelait
Fireflick ; elle produisait des logiciels
permettant aux sites Internet des socié-
tés de se charger plus rapidement (ce
qui était particulièrement important à
l’époque des connexions commutées,
avant que l’Internet à large bande ne
devienne la norme). Bien que j’en fusse
le fondateur, je me comportais davan-
tage comme un technicien, passant la
majeure partie de mon temps à travail-
ler sur le code. Rétrospectivement, je
suis surpris de constater à quel point
j’étais naïf – on en sait tellement plus sur
ce qu’il faut faire pour diriger une start-
up de nos jours. Mais nous avons connu
un certain succès, et, quatre ans plus
tard, nous avons vendu l’entreprise.
Après la vente de l’entreprise, je me
suis inscrit en MBA à l’Insead. Mes ob-
jectifs n’étaient pas ceux de l’étudiant
classique en école de commerce. Je
n’étais pas là pour opérer un change-
ment de carrière – j’avais déjà travaillé
dans le secteur technologique, et je vou-
lais rester dans ce domaine. Je n’es-
sayais pas d’élargir mon réseau, car j’en
avais déjà un bon, développé lors des
années que j’avais passées dans la Si-
licon Valley. Je n’avais pas besoin du
MBA pour obtenir mon prochain poste.
COMMENT J’AI FAIT POUR…

Les livres à lire pour un aspirant P-DG

Stéphane Kasriel a beaucoup lu pour se préparer à son rôle de leadership.
Il cite les références qui l’ont le plus influencé :

En anglais Inspired: How to En français comme travailler dans une start-up. J’ai
Anticipate. Create Products Le Charisme tendance à être un bourreau de travail,
The architecture of Customers Love démythifié.
Small Team PAR MARTY CAGAN Comment se et, à ce poste comme à ceux que j’ai oc-
Innovation and démarquer, cupés par la suite, je me suis attaché à
Product Success Jack: convaincre et
PAR RONALD BROWN Straight from the Gut rassembler faire efficacement mes tâches essen-
PAR JACK WELCH PAR OLIVIA FOX CABANE
tielles et je consacrais le temps qui me
ET JOHN A. BYRNE
restait à relever différents défis. Par
Lean Enterprise: exemple, si je travaillais 60 heures par
How High
Performance semaine en moyenne, j’essayais de
Organizations boucler ce que l’on attendait de moi en
Innovate at Scale
PAR JEY HUMBLE, 40 heures et je passais les 20 heures res-
JOANNE MOLESKY
tantes à des tâches consacrées à
ET BARRY O’REILLY
Continuous Delivery: d’autres domaines de l’entreprise. Chez
Reliable Software The New Strategic De zéro à un. PayPal, j’ai consacré le temps qu’il me
Releases Through Selling: The Unique Comment construire
Build, Test, and Sales System Proven le futur restait à reprendre un projet aban-
Deployment Successful by the PAR PETER THIEL
donné de produit sur le marché moné-
Automation World’s Best ET BLAKE MASTERS
PAR JEZ HUMBLE Companies taire. J’ai beaucoup appris sur le sec-
ET DAVID FARLEY PAR ROBERT B. MILLER Ces idées qui collent. teur bancaire, et j’ai été en contact avec
ET STEPHEN E. HEIMAN, Pourquoi certaines
CustomerCentric AVEC TAD TULEJA idées survivent et mes collègues des services inancier et
Selling d’autres meurent juridique que je n’aurais sinon peut-
PAR MICHAEL T. BOSWORTH Predictable Revenue: PAR CHIP ET DAN HEATH
ET JOHN R. HOLLAND Turn Your Business être pas rencontrés. Gérer son temps
into a Sales Machine S’organiser pour pour prendre un second emploi au sein
The Four Steps to the with the $100 Million réussir.
Epiphany: Best Practices of La méthode Getting de l’entreprise peut être un excellent
Successful Strategies Salesforce.com Things Done ou L’art moyen d’étofer ses compétences.
for Products That Win PAR AARON ROSS de l’efficacité sans le
PAR STEVE BLANK ET MARYLOU TYLER stress Après avoir quitté PayPal, j’ai rejoint
PAR DAVID ALLEN
une autre entreprise au poste de direc-
The Hard Thing About Thinking
Hard Things: Strategically: The Rework . teur des ventes. En tant qu’ingénieur, je
Building a Business Competitive Edge in Réussir autrement n’étais pas le candidat évident pour ce
When There Are No Business, Politics, PAR JASON FRIED ET DAVID
Easy Answers and Everyday Life HEINEMEIER HANSSON poste, mais j’ai mis en avant le fait que,
PAR BEN HOROWITZ PAR AVINASH K. DIXIT
dans le cadre de mes fonctions chez
ET BARRY J. NALEBUFF Steve Jobs
Hooked: PAR WALTER ISAACSON Paypal, j’avais réalisé un travail impor-
How to Build How Google Works tant lié au développement des activités
Habit-Forming PAR ERIC SCHMIDT
Products ET JONATHAN ROSENBERG et aux ventes. Et j’ai essayé d’être franc.
PAR NIR EYAL
« Je n’ai jamais été vice-président des
ET RYAN HOOVER
ventes auparavant, et je ne prétends
Super Crunchers: pas que je serai le meilleur que vous
Why Thinking-by-
Numbers is the New ayez eu, leur ai-je dit. Mais votre pro-
Way to Be Smart duit est très technique, et je comprends
PAR IAN AYRIES
parfaitement son fonctionnement. Cela
pourrait nous aider à conclure davan-
tage d’afaires. »
J’avais décidé de faire une école de étudiant des centaines de cas, j’ai dé- Le passage à la vente a constitué un
commerce car j’avais vu les erreurs veloppé mes compétences pour recon- tournant majeur dans mon parcours
que les entrepreneurs commettaient naître des modèles et associer chaque professionnel. Il arrive un moment où il
(j’en avais fait une multitude dans ma situation aux diférentes options pour faut faire le choix entre deux voies.
première entreprise), et, même si j’en s’en sortir. L’une consiste à rester dans son do-
avais tiré des leçons très utiles, je vou- maine d’expertise fonctionnelle, ce qui
lais éviter de répéter les erreurs que Le passage à la vente augmente sans doute vos chances de
d’autres avaient faites. Pour moi, c’est J’ai rejoint PayPal après mon école de réussite permanente – mais cette ap-
à ça que servait l’école de commerce : commerce, au poste de responsable proche pourrait bien limiter votre par-
chaque étude de cas représentait une produits en France. L’entreprise venait cours global. L’autre consiste à sauter le
situation réaliste à laquelle je pouvais d’arriver dans le pays, nous n’avions pas, en passant par exemple à une fonc-
me trouver confrontée à l’avenir ; en donc que deux employés – c’était tion complètement différente. Ce qui

26 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


augmentera certainement votre risque
d’échec, mais vous apportera une expé-
rience bien plus vaste si vous réussissez.
Traditionnellement, les ingénieurs sont
réticents à prendre des risques et
tendent à suivre la première voie. On
rencontre beaucoup de personnes qui
occupent un poste de directeur tech-
nique d’abord dans une entreprise
comptant 10 ingénieurs, puis dans une
nouvelle qui en compte 100, et enfin
dans une entreprise de très grande en-
vergure. L’impact que l’on peut avoir à
de tels postes est limité – on continue de
faire ce que quelqu’un d’autre nous dit
de faire. Google et Facebook font igure
d’exceptions : les héros, ce sont leurs
ingénieurs « supergeek », car c’est la
culture que Larry Page, Sergey Brin et
Mark Zuckerberg ont contribué à créer.
En accédant à des postes de direction,
j’ai essayé de faire de même – créer une
culture d’entreprise dans laquelle être
ingénieur est une qualité appréciée, où
les personnes aux postes techniques
sont habilitées à inluencer la stratégie
de l’entreprise.
La difficulté
d’être introverti
A un moment donné au cours de ces
changements de fonction, j’ai eu pour
la première fois l’occasion de passer le
test MBTI (Myers-Briggs). Les résultats
ont confirmé ce que j’avais toujours
soupçonné : j’étais très fortement intro-
verti. Il ne fait aucun doute qu’un intro-
verti aspirant à devenir P-DG aura des
diicultés à surmonter. Lorsqu’on est
dirigeant, il est utile, pour ne pas dire
indispensable, de faire preuve d’en-
thousiasme, de sourire et d’être ouvert.
Ce n’est pas simple pour tout le monde,
mais c’est faisable. Se ixer des objectifs
concrets est un moyen de s’améliorer.
Pour quelqu’un comme moi, se rendre
à une importante réunion de réseau-
tage ou à une conférence – où je me re-
trouve face à une immense salle rem-
plie de centaines de personnes que je
ne connais pas et auxquelles je dois me
mêler – est un exercice particulière-
ment diicile. Pour pouvoir gérer la si-
UPWORK : FAITS ET CHIFFRES
CRÉATION LES CINQ GRANDES
En 2014, lors de la fusion CATÉGORIES DE PROJETS
entre Elance et oDesk. 1. Développement Web,
Rebaptisé Upwork en mobile et logiciel
2015. 2. Graphisme et
NOMBRE DE TRAVAILLEURS production de contenu
INDÉPENDANTS 3. Publicité, vente et
+ DE 10 MILLIONS marketing numérique
PAYS COUVERTS 4. Traduction, localisation
+ DE 180 et rédaction
NOMBRE DE CLIENTS 5. Saisie de données
+ DE 4 MILLIONS administratives
VALEUR DU TRAVAIL et de service client,
ACCOMPLI rédaction de contenu
+ DE 1 MILLIARD et recherche Internet
DE DOLLARS PAR AN
tuation, je me ixe des objectifs : je vais
parler à 30 personnes au moins, récupé-
rer 10 cartes de visite, et prendre
5 rendez-vous de suivi. Comme je suis
compétitif et que je me concentre sur
les résultats, ces objectifs viennent
compenser l’angoisse que je ressens à
l’idée de me joindre à une quelconque
discussion et de me présenter. J’ai tra-
vaillé l’art de lancer une conversation.
J’ai aussi réussi à trouver des moyens
de prendre congé avec tact, car, lors de
ces événements, les interactions n’ont
pas toutes besoin de s’éterniser.
En 2012, j’ai rejoint oDesk. L’entre-
prise avait été fondée par deux immi-
grés grecs en 2003. Ils avaient constaté
que la Silicon Valley avait désespéré-
ment besoin de travailleurs techniques
indépendants dont les tâches pou-
vaient être exécutées n’importe où,
mais les entreprises ne disposaient
d’aucun moyen eicace de trouver les
bonnes personnes. ODesk fonctionnait
donc comme un site de rencontres
professionnelles. J’ai commencé
comme directeur des produits, mais j’ai
fini par endosser aussi la fonction de
directeur technique quand la personne
qui occupait ce poste est partie. Nous
avons fait passer des entretiens à un
grand nombre d’éventuels directeurs
techniques, mais personne ne faisait
l’afaire et j’ai donc accepté d’occuper
temporairement cette fonction. Au
bout d’un certain temps, le P-DG m’a
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 27
HBRFRANCE.FR
demandé si j’accepterais de me charger
des deux fonctions de manière perma-
nente, et j’ai accepté. En 2014, oDesk
fusionna avec Elance, l’autre grand ac-
teur de ce créneau. Le P-DG d’Elance
devint P-DG d’Elance-oDesk, qui chan-
gea ensuite de raison sociale pour celle
d’Upwork, et il me demanda si je voulais
continuer à occuper les deux postes.
A ce moment-là, le P-DG qui occu-
pait cette fonction depuis 13 ans décida
de céder sa place. Le conseil d’adminis-
tration envisageait des candidats ex-
ternes pour le remplacer, mais j’annon-
çais clairement que je voulais le poste.
La principale préoccupation du conseil
était que je n’avais encore jamais oc-
cupé de fonction de P-DG, et certains
des administrateurs avaient le senti-
ment qu’il serait plus logique de recru-
ter une personne extérieure disposant
déjà d’une expérience de P-DG. Un
point de vue fréquent dans la Silicon
Valley. Quand j’étais directeur tech-
nique, j’ai été contacté à de nombreuses
reprises par d’autres entreprises à la
recherche d’un directeur technique,
mais personne ne m’appelait pour
prendre un poste de P-DG, car je n’avais
jamais occupé cette fonction. Le pro-
blème de la poule et de l’œuf. En déini-
tive, je devais convaincre le conseil
d’administration que je comprenais
l’éventail des compétences dont j’avais
besoin pour réussir à ce poste.
Impliquer les employés
Depuis, j’ai appris que les tâches et les
décisions qui reviennent aux P-DG
sont souvent beaucoup plus compli-
quées que les problèmes techniques
qu’un ingénieur rencontre. Une
grande partie du travail d’un P-DG
consiste à faire preuve d’intelligence
émotionnelle et à comprendre ce dont
les autres ont besoin et ce qu’ils
veulent. Parfois, j’ai l’impression
d’être le psychologue en chef de l’en-
treprise, et je dois y être préparé sur le
plan émotionnel. Mon rélexe naturel
lorsqu’on me présente un problème
est de me mettre devant un tableau et
de commencer à schématiser sous
 COMMENT J’AI FAIT POUR…
forme de diagramme la façon d’y re-
médier, comme un ingénieur le ferait.
Mais souvent, ce n’est pas la réponse
qu’un P-DG doit fournir. Nombre de
personnes qui viennent présenter un
problème à leur P-DG ne viennent pas
chercher une solution – ils veulent
juste avoir le sentiment d’avoir été en-
tendus. Ce n’est pas toujours l’aspect le
plus simple de mon travail, mais cela
en fait partie, alors j’apprends à écou-
ter d’abord, et non à prendre chaque
situation délicate comme un problème
devant être résolu.
J’ai également beaucoup appris sur
la gestion du temps et le type d’orienta-
tion que je devais donner à mes em-
ployés quant aux tâches quotidiennes.
Je passe maintenant moins de temps au
bureau, car discuter avec nos clients et
nos investisseurs et assister à des
conférences sont des activités très im-
portantes pour notre entreprise. Quand
je suis au bureau, je dois donc être pré-
ILLUSTRATION: CHARLIE POPPINS
28 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
sent pour les membres de l’équipe,
donner des directives et les écouter me
décrire ce qu’ils font. Mais je n’ai pas
considéré ce besoin comme une invita-
tion à micromanager ; je laisse toujours
les employés faire ce qu’ils font le
mieux. La plupart des P-DG ne de-
vraient pas être comme Steve Jobs. Mon
rôle est d’aider les employés à se pas-
sionner pour leur travail, à leur donner
de l’autonomie et les ressources dont ils
ont besoin pour bien faire leur travail.
L’un des grands avantages d’Upwork
est que nos employés sont en accord
avec notre mission, qui est de créer des
opportunités économiques pour des
millions de personnes dans le monde
entier en faisant se rencontrer travail-
leurs indépendants et clients. Nous
n’ofrons pas les mêmes avantages que
quelques-unes des entreprises les plus
séduisantes de la Silicon Valley, mais
notre mission contribue à maintenir
l’implication de nos employés.
HBRFRANCE.FR
Jusqu’à une date relativement ré-
cente, il était inhabituel de voir des per-
sonnes comme moi, qui étaient passées
d’un poste technique à une fonction de
P-DG. Bill Gates, Larry Page et Mark
Zuckerberg en sont des exemples cé-
lèbres, mais je pense que davantage de
personnes franchiront ce pas à l’avenir.
L’investisseur en capital-risque Marc
Andreessen affirme maintenant sou-
vent que les fondateurs de sociétés
(dont bon nombre disposent d’un ba-
gage technique) devraient rester au
poste de P-DG. Les gens commencent à
réaliser que les employés qui com-
prennent comment le produit fonc-
tionne dans les moindres détails pour-
raient bien être les mieux placés pour
décider de l’avenir de l’entreprise et
vendre cette histoire aux investisseurs
et aux clients ; même lorsqu’ils trouvent
que communiquer avec d’autres per-
sonnes leur est moins naturel qu’intera-
gir avec la technologie.
 3285)$,5(9275('21

Création :
(1/,*1( 3$5&+Ê48(
sur www.restosducoeur.org à l’ordre des Restaurants du Coeur,
& sur la page Facebook adressé sous enveloppe non-afranchie à l’adresse :
Les Restaurants du Coeur/Libre Réponse 53061
des Restos du Coeur 91 129 PALAISEAU Cedex

926'2163(50(77(17'(6287(1,5/¶(16(0%/('(126$&7,216
Ɣ Aide alimentaire ƔAccès à Internet accompagné
ƔLes Restos Bébés du Coeur ƔCulture, loisirs, sports et départs en vacances
ƔSoutien à la recherche d’emploi ƔAccompagnement au budget et microcrédit
ƔL’insertion par l’emploi ƔAccès aux droits et à la justice
ƔLogement et hébergement d’urgence ƔVestiaire et coifure
ƔAide aux gens de la rue ƔAteliers de cuisine
ƔAtelier de français et accompagnement scolaire

LOI COLUCHE

Les dons des particuliers aux Restos du Coeur

bénéficient d’une réduction d’impôt de 75% jusqu’à 531 €.
© Gaston BERGERET

Suivez-nous sur
La grande idée

30 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

 HBRFRANCE.FR

POURQUOI VOTRE
ENTREPRISE
A BESOIN D’UNE
POLITIQUE
ÉTRANGÈRE
LES MULTINATIONALES DOIVENT RÉPONDRE
À UNE VOLATILITÉ GÉOPOLITIQUE CROISSANTE
PAR JOHN CHIPMAN
ILLUSTRATION : JUSTIN C. HARDER/CLAUS STUDIOS

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 31

LA GRANDE IDÉE POURQUOI VOTRE ENTREPRISE A BESOIN D’UNE POLITIQUE ÉTRANGÈRE
EN FÉVRIER 2014, LA RUSSIE
ENVAHIT LA PÉNINSULE
UKRAINIENNE DE CRIMÉE ET
ANNONÇA SON ANNEXION
UN MOIS PLUS TARD. CET
ACTE SOUDAIN MARQUA
LE DÉBUT DE LA PREMIÈRE
CRISE STRATÉGIQUE
MAJEURE EN EUROPE DEPUIS
UNE GÉNÉRATION ET FUT
UN AVERTISSEMENT POUR
LES CHEFS D’ENTREPRISE.
Au cours de la crise, la Banque d’Angleterre interrogea
des cadres dirigeants sur leur appréciation du risque
systémique et, en juin 2014, publia ces résultats sai-
sissants: 57% citaient le risque géopolitique comme
le principal défi auquel leur entreprise devait faire
face, soit 13 % de plus par rapport à l’année précé-
dente. Les enquêtes suivantes réalisées par la Banque
d’Angleterre placèrent toutes le risque géopolitique
au rang de risque le plus diicile à gérer, devant les
cyberattaques, les crises inancières et même la réces-
sion économique.
La géopolitique est de retour (en témoigne la déci-
sion récente du Brexit, qui va radicalement modiier
la physionomie de l’Union européenne autant que les
relations du Royaume-Uni avec celle-ci), et pas seule-
ment en Europe. Une Chine plus sûre d’elle-même fait
valoir ses revendications territoriales en mers de
Chine orientale et méridionale. Au Moyen-Orient, les
avancées de l’Etat islamique en Irak et au Levant
(EIIL) et sa proclamation d’un califat menacent l’inté-
grité territoriale de plusieurs Etats. La progression de
l’EIIL en Libye et les activités d’autres groupes terro-
ristes en Afrique de l’Ouest déstabilisent davantage la
gouvernance de grandes zones de la région. La poli-
tique intérieure en Afrique et en Amérique latine est
également souvent instable.
32 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
Ajoutant au climat de déstabilisation, les Etats-Unis
ne sont plus certains d’intervenir si le statu quo dans
telle ou telle région est remis en cause. Du fait de l’ab-
sence d’un « gendarme du monde » incontestable, de la
rareté des systèmes de « rondes de voisinage » eicaces,
d’un nombre croissant de milices privées comme de
pays aspirant à bousculer les règles du jeu, de nom-
breuses régions du monde paraissent instables. Les
entreprises ne peuvent tenir pour acquis nulle part
dans le monde que les superpuissances maintiendront
le statu quo stratégique par des équilibres de pouvoirs
stables ou des promesses d’assistance intangibles.
Dans cette nouvelle réalité, les multinationales
qui réussiront le mieux seront celles qui mettront
l’expertise en affaires internationales au cœur de
leurs opérations, en adoptant ce qu’on peut parfaite-
ment appeler une politique étrangère corporate. Une
telle politique aura deux objectifs : améliorer la capa-
cité de l’entreprise à opérer à l’étranger grâce à une
diplomatie corporate eicace et assurer son succès
partout où elle est engagée grâce à une « due dili-
gence géopolitique » avisée.
Les multinationales opèrent dans des secteurs et
des environnements très diférents. Cependant, plu-
sieurs principes sous-tendent les politiques étran-
gères réussies partout où elles sont pratiquées. Y
adhérer peut fournir une nouvelle source d’avantage
compétitif.
Le risque géopolitique aujourd’hui
Lorsqu’en 1994 mon organisation, le cercle de rélexion
géopolitique International Institute for Strategic Stu-
dies (IISS), basé à Londres, accueillit un atelier pour
dirigeants sur le thème « Les entreprises ont-elles be-
soin d’une politique étrangère ? », la séance fut assez
atone. A l’époque, les entreprises s’accommodaient des
concepts encore nouveaux de RSE et d’implication des
parties prenantes intégrés à la stratégie globale de l’en-
treprise, mais elles pensaient qu’y inclure la politique
étrangère allait un cran trop loin. La méthode privilé-
giée pour protéger ses intérêts et promouvoir sa répu-
tation était d’éviter la politique (se tenir au-dessus ou à
l’écart de la mêlée). A présent, lorsque je discute avec
des dirigeants, la plupart reconnaissent que leur entre-
prise doit adopter une attitude plus vigoureuse en
matière de politique étrangère. Il y a plusieurs raisons
majeures à ce changement.
Le déclin de l’interventionnisme américain.
Aucun déi lancé à l’ordre international ces dernières
années ne reçut de sanction prompte ou eicace de la
part des Etats-Unis ou de ses alliés. Il est vrai qu’une
coalition incluant les Etats-Unis est engagée dans des
 HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME
Plusieurs tendances mondiales
complexifient l’environnement
géopolitique des multinationales :
l’augmentation de l’instabilité mondiale ;
le déclin de l’interventionnisme
des Etats-Unis ; la multiplication
des sanctions économiques
comme levier de dissuasion ; enfin,
l’intensification des échanges
entre les pays en développement.
LA SOLUTION
Pour s’orienter dans la complexité
géopolitique du monde moderne,
les entreprises doivent « privatiser »
la politique étrangère, en internalisant
plusieurs éléments traditionnellement
employés par les Etats.
EN PRATIQUE
Une politique étrangère corporate
a deux composantes.
1- La due diligence géopolitique
comprend l’évaluation des risques
locaux, régionaux et transnationaux
menaçant une entreprise.
2- La diplomatie corporate vise à améliorer
la capacité d’une entreprise à travailler
à l’international et à assurer son succès
dans chaque pays où elle est impliquée.

opérations militaires visant à vaincre l’EIIL, que l’Otan
a vu sa raison d’être en Europe ranimée et que les
Etats-Unis sont engagés dans une stratégie de « pivot »
vers l’Asie. Néanmoins, la vitesse des événements et
les réactions apathiques de l’Amérique donnent à pen-
ser que nous sommes entrés dans une époque de
« mouvements tactiques », tandis qu’un ajustement
structurel stratégique a lieu sous nos yeux. Les pro-
chains présidents américains seront peut-être davan-
tage déterminés, mais le goût de l’intervention chez
les responsables politiques, comme dans l’opinion,
s’afaiblit (cet article a été publié dans l’édition améri-
caine de Harvard Business Review en septembre 2016,
soit deux mois avant l’accession de Donald Trump à la
présidence, NDLR). En conséquence, le monde sera
moins stable, ce qui est la raison première pour la-
quelle les entreprises multinationales doivent reconsi-
dérer d’un œil neuf le risque géopolitique.
La multiplication des sanctions économiques.
La deuxième raison pour laquelle les entreprises
doivent améliorer leur capacité de gestion du risque
géopolitique est la multiplication des sanctions écono-
miques en tant qu’instrument de politique étrangère
– accentuation qui resserre les liens entre le commerce
mondial et la géopolitique. Les Etats-Unis ont, et au-
ront encore pour un certain temps, un superpouvoir
de sanction ; l’Union européenne exerce également un
pouvoir de sanction considérable. Lorsque l’UE se joi-
gnit aux Etats-Unis pour imposer des sanctions à
l’Iran, de nombreuses entreprises européennes furent
empêchées de commercer avec ce pays. Les Etats-
Unis, l’UE et leurs partenaires du G7 imposèrent de
lourdes sanctions commerciales à la Russie, y restrei-
gnant les échanges. La portée des sanctions améri-
caines est particulièrement puissante, étant donné
que les entreprises étrangères s’inquiètent de ce que
leur faculté de commercer avec les Etats-Unis soufre
si elles maintiennent leurs relations commerciales
avec les pays ou les entités sanctionnées par Washing-
ton. Les entreprises ont pris l’habitude d’alerter les
fonctionnaires de Washington, de Bruxelles et d’autres
capitales européennes des conséquences indésirables
des politiques de sanctions. Ces consultations de-
vraient être une constante du commerce international
pendant encore un certain temps.
Les bonnes entreprises ont l’intelligence de com-
prendre l’environnement des sanctions et la vitesse à
laquelle il peut évoluer. Elles savent également mener
leurs affaires lorsque les relations bilatérales se dé-
gradent mais que les pressions ne vont pas jusqu’aux
sanctions légales. Au pic de la tension avec Moscou à
propos de l’Ukraine, par exemple, le Canada a tenté de
convaincre ses entreprises de boycotter un forum éco-
nomique à Saint-Pétersbourg. Le P-DG du groupe mi-
nier international Kinross Gold résista à ces pressions,
expliquant que, travaillant en Russie depuis vingt ans,
il avait l’obligation envers ses actionnaires et ses sala-
riés russes d’y participer. Le géant français du pétrole
et du gaz Total a maintenu ses investissements au
Myanmar (Birmanie) au début des années 2 000 en
dépit du statut de paria de ce pays, contribuant ce fai-
sant à alimenter la Thaïlande voisine en électricité. Le
succès à l’international dépend de la faculté des diri-
geants de discerner, en matière de politique étrangère,
ce qu’ils peuvent faire ou non dans un environnement
de sanctions ou de climat diplomatique tendu.
L’augmentation du commerce Sud-Sud. L’in-
tensiication des échanges commerciaux entre les na-
tions émergentes sans l’intermédiaire de l’Occident et
la volatilité de la politique intérieure sur les marchés à
forte croissance sont la troisième raison pour laquelle
les multinationales doivent devenir plus expertes en
politique étrangère corporate. Les entreprises dans le
monde en développement trouvent des opportunités
sur de nouveaux marchés et découvrent de nouveaux
rivaux. Ces relations exigent une compréhension ine
de la part des multinationales. Une entreprise améri-
caine qui investit au Ghana, par exemple, doit com-

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 33

LA GRANDE IDÉE POURQUOI VOTRE ENTREPRISE A BESOIN D’UNE POLITIQUE ÉTRANGÈRE
prendre non seulement la politique intérieure du
pays et la politique étrangère qu’y mène l’Amérique,
mais également celle de la Chine, compte tenu de
l’inluence commerciale qu’y exerce Pékin. Investir
au Myanmar exige de comprendre ses jeux poli-
tiques complexes, mais également d’apprécier ses
relations avec la Chine, l’Inde et les autres Etats
membres de l’Asean qui ont tous d’importants inté-
rêts dans ce pays.
L’incertitude politique intérieure des marchés en
forte croissance pose des déis géopolitiques particu-
liers. Les sanctions contre l’Iran sont peut-être le-
vées, mais combien d’entreprises sont prêtes à y in-
vestir sans avoir d’abord compris les relations entre
les acteurs intérieurs et les liens entre certaines en-
treprises, l’Etat et les services de renseignement ?
LA RSE ET AUTRES OUTILS
SONT DE PEU D’UTILITÉ
POUR AIDER UNE
ENTREPRISE À SAISIR DES
OPPORTUNITÉS OU
PROTÉGER SES
INVESTISSEMENTS EN CAS
DE TROUBLES
GÉOPOLITIQUES.
Mener une « due diligence » («évaluation des
risques ») géopolitique est vital avant même d’envi-
sager quoi que ce soit.
Qu’est-ce qu’une politique étrangère
corporate?
Pour se diriger dans les complexités géopolitiques
du monde moderne, les entreprises doivent « priva-
tiser » la politique étrangère : c’est-à-dire, internali-
ser de nombreux aspects traditionnels de l’art de
gouverner. Pour un Etat, avoir une politique étran-
gère suppose de déinir ses intérêts, rassembler et
analyser des renseignements extérieurs, trouver
des alliés régionaux et locaux, et entretenir un envi-
ronnement favorable à sa réussite. Un pays doit être
attentif au contexte culturel dans lequel il opère,
34 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
adapter son style de relations autant que nécessaire
tout en restant idèle à ses principes moraux. Les
entreprises multinationales doivent faire tout cela
et davantage.
Aujourd’hui, les entreprises contrôlent directe-
ment leur image et leur réputation internationales.
Aucune ou presque ne souhaite être prise principa-
lement pour le bras commercial d’un pays en parti-
culier, comme l’était la Compagnie des Indes orien-
tales lorsque l’Empire britannique dominait le
monde, du XVIIe jusqu’à la in du XIXe siècle. Aucune
non plus ne souhaiterait suivre l’exemple de l’United
Fruit Company, complice des Etats-Unis lors du coup
d’Etat contre le Guatemala en 1954. Cette expérience
suscita un climat de déiance envers les multinatio-
nales, qui consacrèrent ensuite la seconde partie du
XXe siècle à faire les plus grands eforts pour appa-
raître politiquement neutres.
De fait, depuis au moins le milieu des années
1980, les entreprises cherchent à montrer qu’elles
contribuent positivement à la société et s’eforcent
de se présenter comme clairement apolitiques. A cet
efet, elles utilisent un éventail de stratégies dont la
RSE, le management du risque de réputation et de
marque, ainsi que le management des parties pre-
nantes, parallèlement à des actions défensives et de
relations publiques pour répondre aux préoccupa-
tions des ONG, voire les coopter. Cependant, cette
boîte à outils d’activités corporate extérieures
s’avère peu utile à l’entreprise pour s’assurer des
opportunités ou protéger ses opérations et ses inves-
tissements en cas de coup d’Etat, d’intervention éta-
tique, de manœuvres d’oligarques locaux, de perte
d’influence politique d’un partenaire local clé ou
encore d’un revirement brutal de l’opinion publique
à l’égard de l’entreprise.
La réalité au XXIe siècle est que les entreprises ne
peuvent pas échapper à la politique, ni prétendre
dans la durée être politiquement neutres. La réponse
est d’accepter le besoin de s’engager politiquement
et diplomatiquement. La politique étrangère corpo-
rate actuelle a deux composantes : la due diligence
géopolitique et la diplomatie corporate.
Les nouveaux principes
de la due diligence géopolitique
De même que les entreprises mènent des vériica-
tions approfondies en matière de régulation, de i-
nance et de conformité à la loi, etc., elles doivent
également s’y appliquer en matière géopolitique.
Pour ce faire, elles s’appuyaient traditionnellement
sur les rapports de risque pays, mais à une époque de

menaces transnationales et locales, la due diligence
géopolitique doit être menée non seulement au ni-
veau du pays, mais également à d’autres niveaux et
dans d’autres sphères. Les entreprises doivent :
Evaluer le risque transnational. Les risques ré-
gionaux à grande échelle peuvent représenter une
menace supérieure à celle des risques pays, comme la
compagnie pétrolière norvégienne Statoil l’apprit en
janvier 2013. Un complexe gazier qu’elle coexploitait
en Algérie avec BP et la compagnie nationale algé-
rienne Sonatrach subit une attaque terroriste qui causa
la mort de quarante personnes de dix nationalités dif-
férentes. A la suite d’une enquête approfondie menée
par un ancien patron du renseignement norvégien,
Statoil s’aperçut que sa politique de sécurité ne prenait
pas en compte les menaces géopolitiques à la sécurité
et que ces menaces ne pouvaient pas être comprises
sur la seule base d’une approche pays par pays. L’at-
tentat, attribué à al-Qaeda, fut conçu au Mali, lancé
depuis le sud-ouest de la Libye et perpétré en Algérie.
Seule une analyse rigoureuse des menaces transnatio-
nales et régionales aurait pu anticiper ce risque.
Une due diligence géopolitique eicace exige des
entreprises qu’elles développent une compréhension à
la fois du risque pays et du risque transnational, puis
qu’elles les évaluent ensemble à la lumière d’un
contexte géopolitique plus large. Statoil teste désor-
mais ses risques pays, les menaces transnationales et
l’analyse des tendances géopolitiques plus larges à un
haut niveau de direction, séparément des exercices
officiels de planification des dépenses d’investisse-
ment. La compagnie emploie une équipe très pointue
d’analystes internes pour évaluer le risque géopoli-
tique en continu et invite des experts des questions
internationales à briefer le conseil d’administration.
Prêter attention aux tendances politiques
régionales. A ce niveau, la due diligence n’est pas
qu’une question d’évaluation du risque : il s’agit éga-
lement d’une sensibilité aux développements poli-
tiques régionaux. Les multinationales perçues
comme solidaires d’initiatives régionales bien
conçues peuvent bâtir un soutien géopolitique qui les
mettra en position d’en recueillir les fruits futurs. Par
exemple, le Mexique, la Colombie, le Pérou et le Chili
mettent davantage l’accent sur leur intégration com-
merciale en créant l’Alliance du Paciique ; les entre-
prises privées qui soutiennent les objectifs de cette
alliance pourraient de ce fait réussir dans la région.
Bien que le Brésil ait vu dans l’Alliance du Paciique
une concurrente inopportune du Mercosur, les entre-
prises brésiliennes la considérèrent d’un œil plus po-
sitif. Par exemple, une fois l’Alliance établie, la grande
HBRFRANCE.FR
institution inancière brésilienne BTG Pactual ouvrit
des bureaux dans les quatre pays.
Evaluer la dimension locale dans le risque
pays. Des Etats perçus comme globalement instables
peuvent encore disposer de vastes zones propices à
l’investissement. Par exemple, les compagnies pétro-
lières et gazières investissent dans le nord de l’Irak,
dans une région administrée par le gouvernement ré-
gional du Kurdistan irakien, car elles sont rassurées sur
le fait que la sécurité relative de la zone permette la
continuité de l’exploitation. Une compagnie maritime
internationale renouvelant sa police d’assurance
risque politique pour le port de Surabaya, une région
stable d’Indonésie, ne doit pas être troublée par l’inci-
dence de l’activité terroriste à Bali. L’Etat mexicain du
Sinaloa connaît un taux d’homicides équivalent à celui
du Salvador, capitale mondiale du meurtre en 2015,
tandis qu’au Chiapas ce taux n’est pas plus élevé qu’à
Hawaï. En Afrique également, les menaces sont sou-
vent localisées : au Nigeria, Kano et Baga sont extrême-
ment dangereuses, Lagos nettement moins.
Cependant, décider de faire des afaires localement
dans un pays instable n’est pas simple. Il y a quelques
années, la société indienne Reliance céda ses intérêts
au Kurdistan irakien à Chevron. Elle voulait être en
mesure de saisir des opportunités potentiellement plus
grandes dans le sud de l’Irak, dont elle aurait été bannie
en raison de ses activités dans le nord du pays. Des
entreprises d’autres pays, dont la Corée du Sud, les
Etats-Unis et l’Autriche, empruntèrent des voies difé-
rentes : certaines estimèrent qu’elles pouvaient com-
mercer avec le sud comme avec le nord de l’Irak,
d’autres parièrent uniquement sur le nord. Quelle que
soit la décision stratégique, chaque entreprise devait
avoir en tête une approche de politique étrangère cohé-
rente à l’égard des diférentes entités irakiennes avec
lesquelles elle était en relation. La neutralité, dans la
plupart des cas, aurait été synonyme de renonciation à
toute opportunité dans la région.
Ne pas négliger le risque intérieur et de voisi-
nage. S’il est naturel pour une entreprise de concen-
trer son attention sur les zones qu’elle comprend le
moins bien, les plus grands risques géopolitiques et
commerciaux se matérialisent souvent à proximité de
chez soi. Par exemple, le référendum sur l’apparte-
nance du Royaume-Uni à l’Union européenne ayant
d’importantes répercussions sur les entreprises britan-
niques, celles-ci furent nombreuses à faire activement
campagne pour le maintien du pays dans l’Union dès
le printemps 2016, bien avant le scrutin, estimant que
le silence sur cette question «politique» n’était dans
l’intérêt ni de leurs salariés, ni de leurs actionnaires.
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 35
LA GRANDE IDÉE POURQUOI VOTRE ENTREPRISE A BESOIN D’UNE POLITIQUE ÉTRANGÈRE
Il n’est pas inhabituel pour des entreprises de négli-
ger près de chez elles des développements politiques
et économiques qu’elles auraient perçus ailleurs. La
compagnie minière brésilienne Vale gère plutôt bien
ses investissements au Mozambique, déployant d’im-
menses eforts pour développer une compréhension
ine de ce pays. D’un autre côté, elle connut des dii-
cultés spectaculaires en Argentine, pays voisin du sien
dont on aurait pu s’attendre qu’elle le comprît bien. En
2011, elle réalisa un important investissement dans la
province occidentale de Mendoza, mais quand le
contrôle des changes et une inlation exceptionnelle-
ment élevée augmentèrent considérablement les coûts
de la mine de Rio Colorado, celle-ci devint commercia-
lement non viable. En avril 2013, après une réunion
entre les présidents du Brésil et d’Argentine, un accord
fut obtenu pour que Vale puisse quitter l’Argentine.
Abandonner le projet coûta plusieurs milliards de dol-
lars à l’entreprise – un coût qui aurait pu être évité si
elle avait choisi une approche plus prudente pour in-
vestir chez sa voisine.
Les nouveaux principes
de la diplomatie corporate
Une bonne due diligence géopolitique comprend
une évaluation soigneuse des forces locales, régio-
nales et internationales en jeu – avant, pendant et
après tout investissement. Le rôle de la diplomatie
corporate est double : améliorer la capacité de l’en-
treprise à travailler à l’international et assurer sa
réussite dans chaque pays où elle est engagée. La
réputation internationale d’une entreprise peut être
afectée par son succès ou son échec dans n’importe
quel pays; de même, la capacité d’une société à en-
trer sur des nouveaux marchés attractifs ou à sortir
élégamment d’un pays qui soudainement ne l’est
plus dépend de sa réputation globale.
Dans la poursuite de ces objectifs, les entreprises
ne peuvent ni se comporter comme des ONG (battre
tambour pour une cause morale unique et en pro-
mouvoir la résolution en priorité absolue), ni se subs-
tituer aux Etats en tentant de fournir aux populations
locales tous les biens publics dont elles ont besoin.
Elles doivent en revanche cultiver des relations élar-
gies et profondes avec l’Etat et la société. Où qu’elles
souhaitent travailler, elles doivent identiier les par-
ties prenantes, comprendre quels groupes sont sus-
ceptibles de soutenir ses objectifs et lesquels pour-
raient les combattre ; et développer des stratégies
pour s’adjoindre eicacement chacun d’entre eux.
Quatre principes clés étayent une stratégie diplo-
matique corporate eicace.
36 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
Développez votre propre position de poli-
tique étrangère. Le premier principe d’une diplo-
matie corporate est que les entreprises doivent déve-
lopper leur propre approche à l’égard des Etats
étrangers plutôt que de manipuler les politiques de
leur pays d’origine ou d’être manipulées par elles.
Certes, appartenir à un pays qui montre ses muscles
peut avoir son avantage. Par exemple, en 2016, la so-
ciété italienne Trevi remporta un contrat de répara-
tion du très endommagé barrage de Mossoul, en Irak,
quelques mois à peine après que le Premier ministre
Matteo Renzi eut annoncé le déploiement de 450
hommes pour défendre le barrage contre l’EIIL.
« L’agenda de la prospérité » britannique appelle les
ambassades et les hauts-commissaires à l’étranger à
soutenir les objectifs des entreprises britanniques à
l’international. Le Japon soutient ses entreprises éco-
nomiquement lorsqu’elles recherchent des opportu-
nités hors de leurs marchés domestiques.
Cela dit, les entreprises qui s’alignent trop sur leur
gouvernement national rencontrent souvent des pro-
blèmes. Il n’est pas évident que Monsanto ait beaucoup
gagné au lobby intensif mené en sa faveur par le gou-
vernement américain pour encourager les consomma-
teurs européens à être plus tolérants envers les ali-
ments génétiquement modiiés. Des fonds souverains
tentent depuis près d’une décennie de convaincre les
gouvernements et les opinions publiques à l’étranger
qu’ils prennent leurs décisions indépendamment des
préoccupations du moment de la politique étrangère
de leur pays. Souvent les grands groupes s’en sortent
mieux lorsqu’ils développent une personnalité qui leur
est propre dans l’élaboration de leur politique étran-
gère. A son entrée sur le marché américain, l’équipe-
mentier télécoms chinois Huawei rencontra des dii-
cultés à l’échelon fédéral, à cause des liens de son
fondateur Ren Zhenfei avec l’Armée populaire de libé-
ration. Les Etats-Unis s’inquiétaient de ce que les sys-
tèmes de télécoms de Huawei puissent servir à la trans-
mission de données aux services de renseignement
chinois. En réaction, Huawei se concentra sur les Etats.
L’accès aux opérateurs de niveau un lui étant fermé aux
Etats-Unis, Huawei réussit à décrocher des contrats
auprès d’opérateurs plus petits, comme SpeedConnect,
qui exploitent des réseaux dans les zones rurales du
pays. L’équipementier ne ménage pas ses eforts pour
démontrer son indépendance à l’égard de l’Etat
chinois. Dans une rare interview où il reconnaît que
son entreprise peut être perçue comme une couverture
de l’Armée populaire de libération, Ren Zhenfei sou-
ligne que son entreprise avait pour objectif « de faire en
sorte que les gens perçoivent Huawei comme une en-

treprise européenne », une adhésion claire, quoique
baroque, à l’idée que les entreprises ont besoin parfois
de se démarquer de la politique étrangère de leur pays.
Là où cela est possible, développez une per-
sonnalité transnationale. Plus une multinationale
s’étend, plus il est important qu’elle développe une
personnalité transnationale. Parce que, quand une
entreprise ou un investisseur est perçu comme doté
d’une origine nationale claire, il risque d’être la princi-
pale victime d’un litige politique. Par exemple, en
2008, la chaîne d’hypermarchés français Carrefour a
été boycottée en Chine en représailles des manifesta-
tions pro-Tibet à Paris. L’activité en a soufert jusqu’à
ce que Carrefour, avec l’aide du gouvernement chinois,
défende vigoureusement sa réputation internationale,
soulignant que la majorité de ses salariés étaient
chinois. Aujourd’hui, l’entreprise n’est plus considérée
comme française mais comme un acteur transnational
mondialisé sur le marché de la grande distribution.
Le déracinement s’accompagne de deux avertisse-
ments importants. Le premier est que déclarer publi-
quement de quelle nationalité vous n’êtes pas peut être
eicace dans certaines situations. Des entreprises japo-
naises réalisèrent des percées en Afrique et en Amé-
rique latine en partie en se distinguant des entreprises
chinoises qui avaient acquis une réputation d’exploi-
teurs dans plusieurs régions de ces deux continents.
Le second est que les entreprises ne devraient pas
devenir apatrides au point de ne ressentir nulle part
l’obligation de payer des impôts. Le non-paiement d’un
minimum d’impôt sur les bénéices peut en soi dénoter
l’absence de pratique d’une bonne politique étrangère :
cela peut nuire à l’image de l’entreprise et provoquer
une vive réaction des Etats, comme le montre le récent
retour de bâton législatif contre les entreprises améri-
caines qui pratiquent la délocalisation iscale.
Diversifiez vos relations politiques. Les entre-
prises doivent dialoguer avec tous les acteurs plutôt
que de tenter de réduire le risque géopolitique en
ayant seulement de bons contacts étatiques (d’une
part) et de bonnes pratiques sociales (d’autre part).
C’est la relation dynamique entre l’Etat, l’élite des af-
faires ou la classe des oligarques et la société civile qui
doit être appréciée. Sur les marchés en forte croissance
dont la politique intérieure est particulièrement vola-
tile, l’équilibre interne des pouvoirs entre les acteurs
clés des sphères économique et politique doit être sur-
veillé en permanence. Les entreprises doivent être vi-
gilantes quant à la rapidité des changements de ces
relations et être prêtes à s’adapter.
La compagnie pétrolière espagnole Repsol, opérant
en Argentine en tant que YPF, se reposa un temps sur
HBRFRANCE.FR
le fait qu’un dirigeant de l’entreprise, proche du pré-
sident d’alors Nestor Kirchner, possédait une large part
de l’exploitation et siégeait au conseil d’administration.
Lorsque Christina Kirchner, l’épouse de Nestor Kirch-
ner, lui succéda à la présidence, elle nationalisa YPF et
le contact principal de Repsol ne put rien faire pour l’en
empêcher. Même si Repsol n’aurait guère pu agir difé-
remment pour éviter une nationalisation (qui nuit sans
doute davantage à l’Argentine qu’à l’entreprise), l’expé-
rience sert d’avertissement: cultiver des contacts asso-
ciés de si près à tel régime ou à telles parties prenantes
LES ENTREPRISES DOIVENT
DÉVELOPPER LEUR PROPRE
APPROCHE À L’ÉGARD DES
ÉTATS PLUTÔT QUE D’ÊTRE
MANIPULÉES PAR LES
POLITIQUES DE LEUR PAYS
OU DE LES MANIPULER.
crée un point de vulnérabilité, sans pour autant réduire
le risque géopolitique. La meilleure assurance risque
politique reste d’entretenir un large éventail de rela-
tions travaillées en profondeur, renforçant l’autorisa-
tion politique implicite d’opérer de facto.
Ne vous sabordez pas. Le risque politique n’est
pas l’apanage des entreprises inactives. Il peut égale-
ment être provoqué par des impairs, comme le fait de
considérer pour sûrs des partenaires de longue date ou
de maximiser la valeur pour l’actionnaire sans prendre
en considération le contexte local. Les entreprises ont
besoin de comprendre réellement les intérêts des poli-
tiques intérieure et extérieure des pays dans lesquels
elles investissent ain d’avoir les mains libres en cas de
changement politique.
En octobre 2015, l’opérateur mobile sud-africain
MTN fut sanctionné par une amende de 5,2 milliards
de dollars au Nigeria pour ne pas avoir coupé la ligne de
cinq millions d’abonnés non vériiés qui n’avaient pas
fourni d’adresse à l’achat de leur carte SIM. Le gouver-
nement du Nigeria avait adopté une loi exigeant l’enre-
gistrement des clients par mesure de sécurité pour
empêcher les groupes insurgés tels que Boko Haram
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 37
LA GRANDE IDÉE POURQUOI VOTRE ENTREPRISE A BESOIN D’UNE POLITIQUE ÉTRANGÈRE
d’utiliser des téléphones mobiles indétectables. On
serait en droit d’attendre d’un simple observateur de la
politique nigériane, sans parler d’un investisseur ma-
jeur dans le pays, de savoir que la lutte contre Boko
Haram était une priorité nationale. De plus, MTN aurait
dû être au courant de la rivalité entre son pays et le
Nigeria –les deux plus grandes économies du conti-
nent– et avoir le tact diplomatique d’agir avec délica-
tesse, eu égard aux autorités nigérianes.
La mésaventure du géant minier Anglo American
au Chili en 2012 en est un autre exemple. Alors que
Codelco, une compagnie d’Etat, avait tenté d’exercer
son droit d’acquisition d’une partie des actifs publics
gérés par Anglo, ce dernier avait préféré entamer des
négociations pour vendre 24,5% de l’exploitation au
japonais Mitsubishi pour 5,4 milliards de dollars. Co-
delco s’en plaignit. Anglo, clamant qu’elle était dans
son droit d’obtenir une meilleure transaction pour ses
actionnaires, accusa Codelco de manœuvres d’intimi-
dation pour empêcher la vente. Le bras de fer qui
s’ensuivit init par coûter extrêmement cher aux deux
parties. Il ne fut résolu que lorsque Anglo accepta de
céder 30 % de ses actifs miniers à Codelco à un prix
inférieur au marché, ce qui détériora la position glo-
bale d’Anglo au Chili. Si Anglo pouvait décemment
airmer qu’elle agissait dans l’intérêt iduciaire de ses
actionnaires et si l’accord inal permit aux deux par-
ties de sauver la face, Anglo aurait dû comprendre
qu’il était fort peu probable qu’elle gagne un litige sur
un marché étranger contre une entreprise d’Etat et
aurait dû agir plus rapidement pour mettre un terme
à l’épreuve de force.
38 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
LA VOLATILITÉ
GÉOPOLITIQUE
N’EST GUÈRE
DIFFÉRENTE
D’AUTRES FORMES
DE VOLATILITÉ.
POUR CONCLURE. La volatilité géopolitique n’est guère
diférente d’autres formes de volatilité. Dans la me-
sure où les procédures d’évaluation géopolitique de
l’entreprise sont cohérentes et sa politique étrangère
corporate avisée, les dirigeants devraient pouvoir
s’orienter en ces temps diiciles. En jugeant de la qua-
lité d’une entreprise, les investisseurs continueront
d’examiner les indicateurs classiques d’objectifs com-
merciaux ; cependant, ils évalueront également les
entreprises sur leur aptitude en politique étrangère et
par conséquent la résilience de leur activité face à un
choc géopolitique.
John Chipman est directeur général de l’International
Institute for Strategic Studies (IISS). Il siège au conseil
d’administration d’Abraaj Group, un fonds d’investissement
mondial sur les marchés en croissance, basé à Dubaï. Il est
également conseiller spécial auprès du président de Reliance
Industries, basé à Mumbai (Inde).
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.oÅPGTIKG GUV PQVTGCXGPKTÅEQPQOKUQPUNC GFHHT

 HBRFRANCE.FR

Pleins feux sur… 42 54 64

Etre résilient Comment faire aimer De l’impératif
dans un monde la durabilité aux de collaborer
qui se réchauffe directeurs financiers Par Ram Nidumolu,
Par Andrew Winston Par Kurt Kuehn et Jib Ellison, John
Lynnette McIntire Whalen et Erin Billman

Développement
durable,
mode d’emploi

ŒUVRE D’ART Paper Eggs,

Julie Dodd, magazines recyclés, 2011,
7,6 cm x 6,3 cm x 6,3 cm

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 41

PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

Pleins feux sur… ŒUVRE D’ART Paper Eggs,

Julie Dodd, magazines recyclés, 2011,
7,6 cm x 6,3 cm x 6,3 cm

Etre résilient dans

un monde
qui se réchaufe
Les dérèglements climatiques et la demande
croissante de ressources exigent
une stratégie complètement nouvelle.
Par Andrew Winston

42 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

 HBRFRANCE.FR

Andrew Winston est

conseiller en stratégie
environnementale et auteur
de « The Big Pivot: Radically
Practical Strategies for a
Hotter, Scarcer, and More
Open World » (Harvard
Business Review Press, 2014).

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 43

PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

Le dérèglement climatique
menace les populations et les
entreprises du monde entier.
Fin 2011, la Thaïlande a connu des inondations annoncé comme le plus puissant de l’histoire, a ra-
dévastatrices qui ont interrompu les chaînes d’appro- vagé les Philippines, tuant plus de 6 000 personnes et
visionnement. Les fournisseurs de pièces automo- provoquant des dégâts estimés à 14 milliards de dol-
biles ayant été touchés, le nombre de véhicules sor- lars. (Le 6 septembre 2017, l’ouragan Irma a dévasté les
tant des usines Toyota, Honda et consorts a chuté de Antilles avec des vents atteignant 360 km/h ; les îles de
plusieurs centaines de milliers d’unités (Toyota a Saint-Martin et Saint-Barthélémy ont été particulière-
même perdu 1,5 milliard de dollars de revenus). En ment touchées. Irma est classé parmi les pires cy-
octobre 2012, lorsque l’ouragan Sandy s’est abattu sur clones tropicaux, quasiment au niveau du typhon
New York, un transformateur électrique de Con Edi- Haiyan, NDLR.)
son a explosé et plongé Manhattan dans le noir pen- Il est impossible de recenser tous les événements
dant presque quatre jours. Les vagues de plus de liés au changement climatique mais les scientiiques
quatre mètres ont coûté à l’entreprise plus de 500 mil- s’accordent à dire que plus la planète se réchaufe, plus
lions de dollars (et plus de 6 milliards aux entreprises la fréquence et la gravité de ces phénomènes destruc-
new-yorkaises). Un an plus tard, le typhon Haiyan, teurs augmente. En plus (et souvent à cause) de ces
phénomènes météorologiques, on observe une hausse
des prix de la plupart des matières premières néces-
LA FLAMBÉE DES PRIX DES MATIÈRES PREMIÈRES saires aux entreprises et à la société. C’est un véritable
Une enquête réalisée par le McKinsey Global Institute montre que
ces dix dernières années, l’augmentation des prix des matières revirement de tendance après la baisse qui a caracté-
premières a annulé un siècle de baisses. Les prix de ces ressources risé le siècle dernier (voir ci-contre « La lambée des
seront toujours fluctuants, avec d’importantes baisses à court prix des matières premières »). Les grandes tempêtes,
terme, mais à long terme, leur augmentation semble inéluctable.
sécheresses et inondations interrompent l’approvi-
sionnement de matières premières renouvelables
250 PREMIÈRE GUERRE
MONDIALE telles que les cultures et l’eau potable. Les ressources
non renouvelables comme le pétrole et certains mé-
CHOC PÉTROLIER,
ANNÉES 1970 taux se font également plus rares. Le monde n’est pas
200 SECONDE GUERRE encore à court, mais les réserves bon marché et faciles
MONDIALE
d’accès diminuent. Dans le même temps, l’augmenta-
tion de la population et des nouvelles richesses, en
150 particulier en Chine, stimulent la demande de toutes
les matières premières. C’est ainsi que le coton a vu
son prix augmenter de 300% en deux ans, forçant les
100
fabricants et distributeurs de vêtements à choisir entre
la répercussion des coûts sur les clients (et, donc, une
DÉPRESSION GRANDE
D’APRÈS-GUERRE DÉPRESSION TOURNANT DANS baisse des ventes), ou le maintien des prix, ce qui se
L’ÉVOLUTION DES PRIX
traduit par une réduction des marges.
1900 1920 1940 1960 1980 2000 2010
Malgré les nombreux défis mondiaux auxquels
INDICE BASÉ SUR LA MOYENNE ARITHMÉTIQUE DE QUATRE SOUS-INDICES DE MATIÈRES PREMIÈRES : ALIMENTS,
PRODUITS AGRICOLES NON ALIMENTAIRES, MÉTAUX ET ÉNERGIE. 100 = MOYENNE DES ANNÉES 1999-2001. sont confrontées les entreprises d’aujourd’hui (depuis
les évolutions démographiques déséquilibrantes

44 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

 HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE DÉFI
Le changement climatique mondial
et les pressions accrues sur les ressources
exigent que les entreprises redéfinissent
fondamentalement leurs stratégies,
leurs opérations et leur philosophie
commerciale pour créer de la valeur
nouvelle et prospérer.
LA STRATÉGIE LE RÉSULTAT
Les firmes doivent adopter une nouvelle Ces stratégies créeront des entreprises
vision en luttant contre le court-termisme, plus résilientes, capables de gérer une
en basant leurs objectifs sur la science volatilité extrême et d’en tirer parti.
et en innovant de façon radicale. Elles Elles les aideront également à relever
doivent donner de la valeur au capital les plus gros défis de la société et à créer
naturel (air sain et eau potable) et redéfinir un monde plus prospère pour tous.
la façon dont elles mesurent la rentabilité
des investissements. Elles doivent s’engager
dans de nouvelles formes de collaboration
avec les gouvernements, les ONG, les pairs
et concurrents, et les clients.

jusqu’à la menace d’efondrement du système inan-
cier), les événements météorologiques extrêmes dus
au changement climatique et aux limites sans cesse
repoussées en matière de ressources ont des répercus-
sions sans précédent qui menacent les proits des en-
treprises et la prospérité mondiale. Ces « mégadéis »
nécessitent que les entreprises repensent entièrement
leurs stratégies et leurs tactiques.
Pour les relever, tous les acteurs de la société (gou-
vernements et institutions publiques, secteur privé et
citoyens) doivent agir ensemble. Mais c’est aux entre-
prises, qui disposent de ressources inancières et ma-
térielles, de capacités d’innovation et de talents
uniques, qu’il incombe de mener la marche.
STRATÉGIE DE PIVOT
Un nouveau cadre
J’ai passé plus de dix ans à étudier et conseiller de
nombreuses grandes entreprises dans le monde, à
observer comment elles font face aux pressions envi-
ronnementales et sociales. Jusqu’à présent, j’ai sur-
tout observé des améliorations progressives en ma-
tière d’environnement, avec des projets facilement
justiiés qui génèrent des retours rapides, par exemple
les initiatives d’efficacité énergétique. Mais il est
temps de dépasser ce minimum. Un monde extrême a
besoin d’un changement extrême.
Les entreprises à l’avant-garde commencent à en-
treprendre ce que j’appelle « le grand pivot », c’est-à-
dire un changement profond en matière de stratégie,
d’opérations et de philosophie d’entreprise qui les
rendra plus résilientes et les aidera à créer de la valeur
nouvelle dans un monde de plus en plus chaud et aux
ressources limitées. Comme je le détaillerai plus loin,
ce pivot nécessite que les entreprises adoptent des
approches radicalement diférentes pour déinir leur
vision, leurs valeurs et leurs partenariats (voir le gra-
phique « Les stratégies de pivot »).
Les entreprises qui adoptent ces stratégies seront
plus à même de résister aux événements extrêmes et
imprévisibles (les « cygnes noirs»), tels que les luctua-
tions rapides des ressources disponibles ou les tem-
pêtes sans précédent comme l’ouragan Sandy, le ty-
phon Haiyan ou l’ouragan Irma. La seule chose dont
on soit certain est que ces événements vont se repro-
duire. Et, comme l’explique Nassim Nicholas Taleb,
spécialiste de l’incertitude, dans son livre «Antifra-
gile », les meilleurs systèmes aident les entreprises
non seulement à survivre à l’imprévisible, mais aussi
à devenir plus fortes.
En améliorant considérablement l’eicience opé-
rationnelle et en réduisant la quantité de matériaux et
d’énergie utilisés, de déchets produits et d’émissions
de carbone rejetées, les entreprises gagnent en lexibi-
lité, voire en solidité. Ce qui accroît la résilience aux
coûts et aux risques : les irmes moins dépendantes des
ressources seront plus compétitives dans un monde
où la disponibilité baisse et les prix augmentent. Les
entreprises qui réduisent leur consommation énergé-
tique et produisent leur propre électricité à partir de
sources renouvelables peuvent poursuivre leurs opé-
rations en cas de panne électrique. Un cadre dirigeant
de Walmart a par exemple expliqué qu’en s’engageant
à augmenter de 600% l’utilisation déjà importante
d’énergie renouvelable sur site d’ici à 2020, le groupe
pourra assurer l’activité de ses magasins même en cas
de conditions météorologiques défavorables ou de
fermetures d’autres entreprises.
Le grand pivot accroît également ce que j’appelle la
résilience des revenus, en protégeant la demande
contre les luctuations. Lorsque tous les clients seront
confrontés au changement climatique et à la pénurie
des ressources, leurs attentes évolueront. En s’adap-
tant et en innovant pour satisfaire ces nouveaux be-
soins, les entreprises peuvent assurer la stabilité de
leur chiffre d’affaires, voire son augmentation. Les

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 45

PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

firmes qui créent des produits et des services pour
une économie plus propre et plus «circulaire» (qui éli-
mine quasiment les déchets et intègre un recyclage
permanent de précieuses ressources) tireront parti
d’un marché gigantesque en pleine croissance. A me-
sure que les consommateurs renforceront leur propre
résilience en réduisant les coûts, les risques et la dé-
pendance par rapport aux ressources, les marchés de
la construction, de l’énergie, des biens de consomma-
tion, du transport et d’autres secteurs valant des mil-
liers de milliards de dollars seront tous concernés.
Les entreprises qui comprennent comment le
changement climatique et la pénurie de ressources
affectent l’ensemble de leur chaîne de valeur (des
matières premières jusqu’au recyclage des produits)
seront mieux positionnées pour conserver ou ac-
croître leurs parts de marché. Elles seront également
capables de relever les plus grands déis de la société
et de bâtir un monde plus prospère pour tous.
Mais le grand pivot n’a rien à voir avec la philan-
thropie ou la citoyenneté. Il est important de recon-
naître, comme beaucoup l’ont déjà affirmé, qu’une
entreprise ne peut croître indéiniment sur une pla-
nète inie. Il est donc logique qu’elle réponde aux be-
soins du marché en tenant compte des risques aux-
quels l’humanité est confrontée.
Le cadre présenté ci-après peut aider les entreprises
à améliorer leurs performances, accroître leur rési-
lience et contribuer à l’intérêt commun (dont elles
bénéicient également). In ine, ces stratégies les ai-
deront à changer de cap en passant de la maximi-
sation des proits à court terme (tout en trai-
tant les enjeux environnementaux et
sociaux comme des questions secon-
daires) à une gestion faisant de la réso-
lution des plus gros problèmes du
monde la première des priorités,
puis d’exploiter les outils du capi-
talisme (marchés, concurrence)
pour le faire de manière rentable. INCITER LES
CLIENTS À
La plupart de ces approches ne CONSOMMER
PART
LES STRATÉGIES
DE PIVOT
Pour être résilientes, les
entreprises doivent trans-
former leurs stratégies de
trois façons : repenser leur
vision, innover de manière
radicale et adopter une
mentalité de long terme ;
redéfinir leurs méthodes
de valorisation afin de
prendre en compte les
coûts et bénéfices non
estimés ; poursuivre de
nouveaux types de par-
tenariats afin d’atteindre
des objectifs se situant
au-delà de la portée de la
seule entreprise.
VISION
LUTTER CONTRE LE
COURT-TERMISME
FIXER DES
OBJECTIFS BASÉS
SUR LA SCIENCE
INNOVATION
INCONGRUE
CRÉER UNE CHANGER LES
AVANTAGES
ENTREPRISE
tude à atteindre leurs objectifs à long terme. Cette vi-
sion doit prendre en compte les meilleures données
environnementales disponibles (voir l’encadré « Utili-
ser la science pour ixer des objectifs ambitieux »). Lier
les objectifs à la science forcera les entreprises à adop-
ter une vision à long terme.
Le changement climatique et les pressions sur les
ressources affectent les entreprises à court terme,
bien sûr, mais s’y attaquer sérieusement de manière
proactive (au lieu de simplement réagir aux consé-
quences) n’est pas un exercice à faire une fois tous les
trois mois. L’innovation et l’adaptation sont des acti-
vités de long terme : se contenter d’un horizon de trois
mois limite la créativité et les investissements néces-
saires à la résilience. Les chefs d’entreprise doivent
remettre en cause l’orthodoxie boursière, comme l’a
fait le P-DG d’Unilever, Paul Polman, en refusant de
publier des perspectives trimestrielles, afin de se
concentrer sur la création de valeur réelle au il des
ans et non des mois.
Pour lutter contre le court-termisme (ou dévelop-
per une stratégie de long terme saine), il faut poser ce
que j’appelle des « questions incongrues ». Ces ques-
tions remettent en cause la façon dont les choses sont
habituellement réalisées dans une division ou à n’im-
porte quelle échelle, depuis le modèle économique de
l’entreprise jusqu’aux opérations spéciiques. Prenons
un exemple, désormais célèbre, dans le secteur de la
logistique. Il y a quelques années, chez le géant de la
livraison UPS, un manager a posé cette question inha-
bituelle : «Peut-on réduire les frais d’essence en
évitant de tourner à gauche ? » Aujourd’hui,
comme beaucoup d’entreprises similaires
qui gèrent d’importants parcs de véhi-
cules, UPS utilise des dispositifs et
stratégies de routage, notamment
celle qui consiste à éviter de tourner
à gauche ain de réduire le temps
d’attente aux carrefours et la
quantité de carburant consom-
mée, ce qui permet d’économiser

MOINS REDÉFINIR LE
sont pas faciles, mais elles ne sont RÉSILIENTE plus de 30 millions de litres d’es-
TION

RETOUR SUR
pas non plus irréalistes ou naïves. COLLABORER INVESTISSEMENT sence par an.
DE MANIÈRE
Nombre de firmes les adoptent RADICALE VALORISER Ces questions incongrues ont
EN

LE CAPITAL
ISA

aujourd’hui. FAIRE PRESSION NATUREL également aidé des entreprises à ré-

inventer le processus de fabrication
AI

OR

VISION ES des produits pour réduire la dépendance

R

Poser des questions L

incongrues VA aux ressources essentielles. Chez Adidas et
Nike, les innovateurs ont demandé s’il serait
Les entreprises doivent avoir une vision claire de la possible de teindre des vêtements (un processus
façon dont le changement climatique et la pénurie des très gourmand en eau) sans utiliser d’eau du tout. Et
ressources afecteront leurs perspectives et leur apti- les deux groupes ont trouvé des technologies capables

46 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

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Utiliser la science pour fixer des objectifs ambitieux

Les scientifiques disposent de données fiables sur la quantité de opérations. Ces efforts
contribuent à accroître
gaz à effet de serre que peuvent émettre les humains dans la résilience des entreprises
l’atmosphère avant que l’augmentation de la température moyenne face aux coûts de l’énergie
n’atteigne le seuil critique de 2 °C, seuil au-delà duquel et du carbone.
les répercussions du changement climatique pourraient être Un troisième groupe,
essentiellement composé
dévastatrices pour l’économie et l’humanité. d’entreprises technologiques,
améliore la résilience des
Sur la base de ces chiffres, le objectifs pour son portefeuille mentaux et sociaux des plus revenus en réduisant l’em-
géant de l’audit PwC a calculé de développement de produits grands groupes mondiaux et preinte énergétique des
que le monde doit réduire son (combinant améliorations de les a publiés sur www.pivot produits, à la grande satisfac-
intensité carbone totale l’efficacité des moteurs, goals.com. Plus d’un quart des tion des clients qui cherchent à
(c’est-à-dire la quantité de nouveaux carburants et entreprises du classement diminuer leur propre consom-
carbone émise par dollar de véhicules hybrides ou élec- Fortune Global 200 ont des mation énergétique, leur
PIB) de 6% par an jusqu’en triques), afin que ses véhicules objectifs de réduction des impact carbone et leurs coûts.
2100. Ce rythme de baisse contribuent à ne pas dépasser émissions carbone ou de Sony a réduit sa consommation
permettrait de dépasser le seuil imposé en matière de consommation énergétique énergétique par produit de
suffisamment l’augmentation réchauffement planétaire. conformes au rythme d’évolu- 30% entre 2008 et 2015, et,
de la demande d’énergie pour Toshiba s’est donné pour tion recommandé (chiffres de d’ici à 2020, Intel envisage de
réduire les émissions totales de objectif de multiplier par dix PwC) ou de baisse des rendre ses ordinateurs et
carbone. Dans une étude l’efficacité énergétique et émissions absolues (WWF). centres de données vingt fois
similaire (basée sur les travaux matérielle de ses produits d’ici Un groupe d’entreprises plus efficients qu’en 2010.
de McKinsey), l’ONG mondiale à 2050, un objectif en phase (incluant Nestlé, P&G, Unilever Si ces objectifs ne
WWF a recommandé de réduire avec la principale recomman- et Walmart) a pour objectif concernent que la consomma-
de 3% par an les émissions dation de la communauté ultime d’être entièrement tion d’énergie et les émissions
totales absolues. Selon l’étude, scientifique en matière de alimenté en énergie renouve- carbone, d’autres indicateurs
investir dans l’efficacité changement climatique, à lable. Deux autres ont fixé des et objectifs environnementaux
énergétique et les panneaux savoir réduire les émissions de dates précises: Ikea (2020) et ont également leur importance.
solaires sur toit pour atteindre carbone mondiales de 80% à Lego (2016). Un deuxième Si vous menez des opérations
cet objectif produirait une 90% d’ici le milieu du siècle. groupe, composé d’AT&T, GE, consommatrices d’eau dans
valeur actuelle nette pouvant Ces firmes évoquent explicite- Lloyds Bank, Saint-Gobain et une région aride, par exemple,
atteindre 780 milliards de ment le lien entre leurs Volkswagen, prévoit de réduire la taille du bassin-versant
dollars rien qu’aux Etats-Unis. objectifs et la science, mais l’intensité énergétique des déterminera votre aptitude à
Certaines entreprises ont fixé de nombreuses autres opérations de 25% à 75%, poursuivre vos opérations. Pour
des objectifs directement basés entreprises ont également fixé selon l’année d’objectif. Diageo vous, vos pairs, la communauté
sur ces calculs scientifiques. des objectifs ambitieux. Mon North America a dépassé son et la région, les objectifs de
Au milieu des années 2000, équipe de recherche a recensé objectif et déjà réduit de 75% ressources en eau devront tous
Ford Motor a défini des les engagements environne- les émissions liées à ses se baser sur cette réalité.

de le faire. Chez Kimberly-Clark, on s’est demandé si
le tube en carton de papier toilette était vraiment né-
cessaire. Depuis, la société a élaboré des rouleaux sans
tube pour sa marque Scott Naturals (100 millions de
dollars de chifre d’afaires).
Plus la question est incongrue, plus elle peut créer
de la valeur. Certaines entreprises, par exemple, pra-
tiquent l’« innovation inversée », qui consiste à inver-
ser le processus de développement produit classique.
Pour répondre aux besoins des marchés émergents,
ces firmes créent des produits low-cost qui néces-
sitent moins de matériaux ou moins d’énergie que les
versions occidentales, puis les introduisent sur les
marchés développés. GE a ainsi mis au point un élec-
trocardiographe portable destiné aux marchés indien
et chinois puis l’a vendu aux Etats-Unis 80% moins
cher que les produits similaires.
Les entreprises doivent encourager les questions
incongrues aux niveaux opérationnel et produit mais
aussi au-delà, jusqu’à remettre en cause le modèle
économique et les hypothèses de base en matière de
croissance économique. La marque Patagonia a, par
exemple, fait parler d’elle en se demandant s’il était
possible d’apprendre à ses clients à n’acheter que ce

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 47

PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI
La croissance dans un monde de rareté
Lorsque les ressources sont limitées, la croissance illimitée est impossible. Comment les entreprises
peuvent-elles donc poursuivre leur croissance tout en tenant compte de la nécessité de réduire leur
empreinte écologique? Cinq approches de l’innovation aident à y parvenir :
Faites de vos produits exis- Développez des produits ou Créez des services qui
tants l’option ayant l’impact des services plus durables remplacent les produits
le plus faible sur le marché qui réduisent l’empreinte ou réduisent considérable-
et grignotez des parts de des clients dans des sec- ment leur impact matériel.
marché à vos concurrents. teurs dans lesquels vous Pour les constructeurs
n’êtes actuellement pas automobiles, investir dans
présent. le business de l’autopartage
est une stratégie de rupture
à adopter avant de se faire
devancer, et c’est la raison
pour laquelle Ford, GM et
d’autres s’y sont mis.
dont ils ont besoin (voir encadré «La croissance dans
un monde de rareté»).
Les innovations qui résultent de ces questions
créent des entreprises plus résilientes. Si l’eau de-
vient rare, les usines Adidas et Nike qui emploient
des technologies sans eau peuvent continuer de
tourner. L’augmentation des prix de la pâte à papier
n’afectera pas autant la structure de coût des pro-
duits Kimberly-Clark que celle de ses concurrents.
Les irmes qui fabriquent des produits inancière-
ment plus abordables et qui consomment moins de
ressources peuvent être plus compétitives sur tous
les marchés mondiaux.
Poser des questions incongrues est une chose,
mais il ne suffit pas de poser une question auda-
cieuse pour aboutir à des innovations qui répondent
aux mégadéfis. Les bonnes questions mettent en
avant les pressions uniques exercées par le réchauf-
fement climatique et la raréfaction des ressources,
et elles concernent les processus, les stratégies et les
modèles économiques. Peut-on mener nos activités
sans utiliser d’eau ou émettre de carbone, ou aider
nos clients à faire de même? Comment transformer
notre produit en service et réduire de manière dras-
tique son empreinte physique? Pouvons-nous recy-
cler ou récupérer 100% de nos produits après utilisa-
tion ? Notre activité peut-elle avoir un impact
entièrement positif et renouvelable ?
VALORISATION
Prendre de meilleures décisions
d’investissement
Les entreprises sont eicaces en matière d’allocation
des ressources. Les managers décident régulière-
ment du lieu où investir les ressources humaines et
financières pour réaliser les meilleures perfor-
mances, à l’aide d’outils connus tels que les mesures
48 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
« Découplez » croissance Créez des offres « régéné-
de l’activité, utilisation ratives » qui améliorent la
des ressources et émis- santé des consommateurs
sions. Bien que Nestlé ait et de la planète. Alcoa, par
augmenté son volume de exemple, fabrique des pan-
production de plus de 50% neaux de construction qui
depuis 2000, la majeure purifient l’air ambiant, tan-
partie de son empreinte dis que le leader européen
environnementale, depuis du bricolage Kingfisher
la gestion de l’eau jusqu’aux s’est donné pour mission
émissions de gaz à effet d’avoir un impact positif
de serre, est en baisse en net et d’aider ses clients à
valeur absolue. construire des maisons qui
produisent plus d’énergie
qu’elles n’en consomment.
de retour sur investissement. Ces outils les aident à
maximiser ce qu’elles valorisent le plus (générale-
ment les résultats).
Mais ces outils ne sont eicaces que si les informa-
tions qu’ils utilisent le sont. Les calculs nécessitent
d’estimer les inputs et les outputs. De nombreuses
choses pouvant créer (ou détruire) de la valeur n’ont
pas de prix ou ne sont pas incluses dans les calculs.
Ces éléments se divisent en deux groupes: (1) ce que
les économistes appellent les externalités, c’est-à-
dire les bénéfices ou les coûts extérieurs à l’entre-
prise ; (2) tout ce qui autrement favorise indirecte-
ment les profits et la valeur au sein de l’entreprise
mais qui n’est pas facilement mesurable.
Les externalités négatives incluent la pollution et
les dommages causés aux ressources naturelles, les
externalités positives tout ce qu’une entreprise fait
pour la société mais pour lequel elle n’est pas payée,
comme la création d’emplois et de richesses. Dans le
même temps, la nature fournit à la société et aux en-
treprises de nombreux services non tarifés sur le mar-
ché, notamment l’eau et l’air, un climat relativement
stable, une faune et une lore utilisés dans l’alimenta-
tion et la médecine, et bien plus. Ces actifs consti-
tuent ce que l’on appelle le capital naturel, dont la
valeur est généralement ignorée des entreprises.
Les principes économiques de base prédisent que,
lorsque la valeur d’une ressource n’est pas mesurée,
les entreprises sous-investissent systématiquement
dans sa protection. Pire, lorsqu’une ressource utile
ne coûte rien, elle est consommée sans scrupules et
peut subitement se raréier. C’est ainsi que l’écono-
mie mondiale utilise l’atmosphère comme un dépo-
toir à carbone. Il est cependant rassurant de consta-
ter que des entreprises comme Dow Chemical et
Puma tentent à présent, avec des partenaires tels
que Nature Conservancy, Trucost et PwC, d’évaluer

comment les systèmes naturels créent de la valeur
pour leurs activités. Ces eforts aideront les entre-
prises à préparer (ou à éviter) le jour où les res-
sources naturelles deviendront rares ou seront
prises en compte par le marché, le plus probable-
ment par les gouvernements.
Mais pour le moment, il est diicile pour la plupart
des irmes de consacrer du temps et de l’argent à gé-
rer les externalités. Plus pertinents pour les opéra-
tions quotidiennes sont les créateurs (ou destruc-
teurs) de valeur indirecte et non valorisée, souvent
appelés « intangibles ». Terriblement dénigrés, ils in-
cluent : l’aptitude à attirer et idéliser les talents ; le
soutien de la communauté et la légitimité d’opérer
accordée par la société ; un risque réduit et une rési-
lience accrue ; la idélité des clients et tout le capital
de marque. La performance environnementale et
sociale d’une irme peut améliorer ou diminuer tous
ces actifs. Et bien qu’ils ne igurent généralement pas
dans les comptes, ils représentent désormais la majo-
rité de la capitalisation boursière des entreprises.
Dans la mesure où les outils de rentabilité des in-
vestissements ne calculent que les performances fa-
ciles à chifrer (en général, les rémunérations en es-
pèces), ils dissuadent d’investir dans ce qui crée des
bénéices indirects plus diiciles à mesurer. C’est le
cas par exemple des investissements dans des pro-
jets d’énergie renouvelable susceptibles de ne pas
générer de résultats assez rapides pour atteindre le
taux de rendement minimal interne. Ces initiatives
ne sont donc pas inancées et les entreprises perdent
tous les avantages de coûts pouvant découler d’une
moindre dépendance aux carburants onéreux ou au
réseau électrique. Les outils traditionnels ignorent
aussi les coûts indirects. Prenons un exemple de ca-
pital naturel : le dragage et le développement urbain
des zones humides côtières fait sens en tant qu’in-
vestissement, mais seulement parce que le coût de la
protection contre les inondations assurée par ces
terres est estimé à zéro. La perte de ces terrains ré-
duit la résilience en rendant tous les actifs du littoral
(des raineries aux habitations) plus vulnérables aux
phénomènes météorologiques extrêmes. Si ce coût
était calculé, il réduirait considérablement la rentabi-
lité des projets de construction sur ces terres.
Les entreprises ont besoin de méthodes pour éva-
luer la valeur des bénéices indirects à long terme de
leurs décisions d’investissement. Ces outils sont à
présent adaptés en fonction des ilières qui prennent
davantage de paris, comme les groupes pharmaceu-
tiques ou les fournisseurs de services aux collectivi-
tés, puis appliqués à des projets environnementaux
HBRFRANCE.FR
et sociaux. A mesure que ces méthodes évoluent, les
managers peuvent toujours modiier la façon dont la
rentabilité des investissements est calculée ain de
mieux reléter la valeur qui n’est pas mesurée, et qui
n’est pas égale à zéro.
Certaines entreprises, comme 3M, Ikea et Intel, se
contentent d’abaisser le taux de rendement minimal
pour les investissements dans des domaines tels que
la prévention de la pollution, les énergies renouve-
lables et la construction écologique. D’autres
consacrent une partie de leur budget d’investisse-
ment à des projets verts : Johnson & Johnson alloue
40 millions de dollars par an aux seuls projets de ré-
duction de la consommation énergétique et des
émissions de gaz à efet de serre.
Une autre méthode utilisée par GE et Diversey
(division des produits de nettoyage de Sealed Air)
consiste à créer un portefeuille de projets d’eica-
cité. Certaines initiatives, liées à l’énergie par
exemple, donnent des résultats rapides, tandis que
d’autres sont plus longues à amortir. Mais, dans
l’ensemble, les projets atteignent le taux de rende-
ment minimal. C’est comparable au panier d’actions
que vous détenez au titre de l’actionnariat salarié : il
peut générer de meilleures performances que le
marché, mais ce n’est pas forcément le cas de
chaque action détenue.
Enin, certaines entreprises devancent les régula-
teurs et calculent elles-mêmes les éléments non éva-
lués. Il y a quelques années, le « New York Times »
révélait que, selon l’organisation Carbon Disclosure
Project, 29 des plus grands groupes mondiaux inté-
graient le prix des émissions de carbone dans leurs
plans inanciers à long terme. La plupart utilisaient
des prix ictifs pour évaluer quels seraient les retours
sur investissement à l’avenir, lorsque le carbone ini-
rait par coûter véritablement de l’argent. Prévoyant
que le carbone sera un jour tarifé, ces entreprises
aident les managers à identiier les risques inhérents
à des investissements à long terme (dans des usines
à charbon, par exemple) qui pourraient subitement
devenir beaucoup moins rentables, voire se transfor-
mer en passifs. Certaines de ces sociétés, notamment
Microsoft et Disney, facturent même des frais réels à
leurs divisions pour chaque tonne de carbone émise
par leurs opérations. Les fonds collectés sont réin-
vestis dans l’eicacité énergétique ou des projets de
compensation carbone soigneusement sélectionnés,
tels que le reboisement.
Aucune de ces méthodes d’évaluation des bénéices
difficiles à mesurer n’est surprenante. Depuis long-
temps, les entreprises réalisent des investissements
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 49
PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI
importants sans calculer précisément leur rentabilité,
dans des domaines comme la R & D ou le marketing,
ou lorsqu’elles s’implantent dans de nouvelles ré-
gions. La nouveauté, c’est que cette façon de procé-
der est appliquée aux initiatives qui répondent aux
enjeux environnementaux et sociaux (des projets
ayant toujours été suivis de très près en interne).
PARTENAIRES
Collaborer de façon radicalement
nouvelle
Les vastes problèmes profondément liés aux biens
communs (changement climatique et pénuries d’eau
à l’échelle régionale) exigent des solutions d’enver-
gure qui dépassent les capacités d’une entreprise à
elle seule. Ils nécessitent la formation de partena-
riats entre trois grands types d’acteurs : les gouver-
nements, les entreprises et les clients.
Un fournisseur d’énergie pourrait se protéger
contre une baisse rapide de la demande
en se dotant de capacités pour ofrir des services
d’eicacité énergétique.
Pour inciter les gouvernements à l’action, les en-
treprises doivent faire i des aspects secondaires (ou
même de leurs adversaires) et plaider en faveur de
politiques telles que la tariication du carbone, des
normes d’eicacité énergétique plus élevées et des
investissements public-privé massifs dans les in-
frastructures vertes. Ce lobbying concerne autant le
bien commun que les avantages compétitifs : par
exemple, si vous fabriquez des produits et des ser-
vices plus eicients, des normes plus strictes ou la
tariication du carbone peuvent être intéressantes
pour vous. Et la promotion des investissements
dans une économie propre aide de nombreux sec-
teurs à construire et à inancer des infrastructures
concernant l’énergie, le transport, l’eau, etc.
Dans la mesure où les gouvernements sont sou-
vent très frileux, c’est aux entreprises de mener le
changement. Une approche relativement nouvelle
consiste à élaborer des normes fournisseurs plus
strictes que les exigences gouvernementales, une
forme de réglementation « de facto ». En 2015, par
exemple, Walmart a exigé de ses fournisseurs qu’ils
50 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
HBRFRANCE.FR
publient des rapports sur l’utilisation de dix subs-
tances chimiques toxiques dans leurs produits et de
les supprimer rapidement par la suite. HP a mis ses
fournisseurs au déi de réduire de 20% les émissions
carbone liées à la fabrication et au transport.
Les entreprises doivent s’attaquer aux problèmes
ensemble, et même travailler avec leurs pires enne-
mis. Prenons le cas des irmes ayant collaboré pour
modiier la chaîne du froid dans l’agroalimentaire.
Avant, les réfrigérants étaient essentiellement des
produits chimiques de la famille des hydroluorocar-
bones (qui sont de dangereux gaz à efet de serre,
mille fois plus puissants que le dioxyde de carbone).
Coca-Cola a rencontré ses fournisseurs pour trouver
des substituts, investi dans de nouvelles technolo-
gies et formé une alliance incluant Consumer Goods
Forum, Greenpeace, Unilever et même son premier
concurrent, PepsiCo.
L’idée est de parvenir à une coopération « précon-
currentielle » consistant à travailler ensemble sur
des problématiques communes tout en rivalisant
dans d’autres domaines. Pour y parvenir, les entre-
prises doivent se demander dans quel domaine elles
rivalisent réellement et ce qui diférencie vraiment
leurs produits de la concurrence. Coca-Cola et Pepsi
se battent autour du goût, des réseaux de distribu-
tion et du marketing ; aucun client ne choisit l’une
ou l’autre des marques en fonction du distributeur
automatique de canettes.
Dans la mesure où une nouvelle technologie peut
rester onéreuse tant qu’elle n’est pas déployée à
grande échelle, les entreprises ont souvent intérêt à
créer le marché ensemble. Ainsi, certains grands dis-
tributeurs s’échangent des méthodes pour réduire la
consommation énergétique en magasin, en partie
pour stimuler la demande de nouveautés (et abaisser
les coûts), telles que l’éclairage efficace et les sys-
tèmes de gestion des bâtiments. Cette même logique
pourrait s’appliquer à d’autres ambitions environne-
mentales. J’ai, par exemple, créé un regroupement
 FAIRE LE LIEN ENTRE LE PATRIMOINE
DU CHEF D’ENTREPRISE ET CELUI DU CHEF DE FAMILLE.

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Source : Direction Décisionnel, Études et Pilotage BPCE - Juillet 2016 - BPCE - Société anonyme à directoire et conseil de surveillance au capital de 155 742 320 euros -
Siège social : 50, avenue Pierre Mendès France - 75201 Paris Cedex 13 - RCS Paris n° 493 455 042 - ALTMANN + PACREAU - Crédit photo : Hervé Plumet.
PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI
de gros acheteurs d’énergie (que j’ai appelé Energy
Pivot Coalition) qui achète de grandes quantités
d’énergie renouvelable et de technologies propres
pour leurs opérations, notamment des panneaux
solaires, des microréseaux localisés et des systèmes
de stockage énergétique.
En s’engageant dans la création du marché pour
ces technologies et en réalisant des investissements
aux délais d’amortissement plus longs, les membres
de cette coalition pourraient récolter tous les béné-
ices diiciles à mesurer d’un changement bien pré-
paré vers les renouvelables : coûts énergétiques va-
riables prévisibles et très faibles, résilience au climat
et aux pannes de réseau, engagement et créativité
des employés, idélisation du client et augmentation
des ventes, etc. Ce regroupement peut également
aider les fournisseurs de services aux collectivités
partenaires à efectuer le plus grand pivot possible
(l’abandon des énergies fossiles) en remplaçant les
revenus et les produits générés par les technologies
anciennes et vieillissantes.
Pour régler les problèmes systémiques, les entre-
prises doivent travailler avec leurs partenaires en
amont et en aval de leur chaîne de valeur. Pour la
plupart d’entre elles, la majeure partie de leur em-
preinte environnementale et sociale n’est pas direc-
tement contrôlable ; elle est liée en amont aux four-
nisseurs et en aval aux utilisateurs du produit,
comme c’est le cas des voitures (qui consomment du
carburant) ou des lessives (la majeure partie de
l’énergie utilisée sert à chaufer l’eau du lave-linge).
De grandes entreprises commencent à avoir des
échanges musclés (de manière directe avec d’autres
professionnels ou indirecte par le biais de cam-
pagnes publicitaires visant à susciter des change-
ments de comportement chez les consommateurs)
sur la façon de travailler ensemble pour réduire la
consommation et l’impact environnemental.
Résilience, confiance
et prospérité
Dans un monde en évolution constante, le dévelop-
pement d’une véritable résilience (et d’une capacité à
non seulement surmonter les crises mais aussi à évi-
ter les problèmes) nécessite un efort concerté et ci-
blé. Les entreprises qui se décident à devenir pérennes
et durables se retrouvent alors dans une situation in-
habituelle et d’apparence paradoxale. Les systèmes
résilients se caractérisent par la diversité et la redon-
dance (qui vont à l’encontre des approches lean et de
réduction des coûts), la vitesse et la réponse rapide à
l’échec, enin une tendance quasi-obsessionnelle à évi-
52 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
HBRFRANCE.FR
ter les risques pour la grande majorité des entreprises,
associée à une prise de risque extrême pour les projets
pilotes ou de petites parties de l’entreprise. Ce dernier
aspect est difficile mais logique. L’expérimentation
permet aux entreprises de récolter des gains considé-
rables grâce aux innovations incongrues qui boule-
versent les marchés, tandis que l’évitement des risques
maintient la stabilité. Dans son livre « Antifragile »,
Nassim Nicholas Taleb suggère que placer 90% d’un
portefeuille d’investissement en produits monétaires
peu risqués et 10% en paris très risqués peut générer
un rendement au moins dix fois supérieur dans une
conjoncture instable. Les entreprises peuvent faire de
même avec les lignes produits et les activités, en lan-
çant de nouveaux services qui concurrencent le pro-
duit vedette mais en tirant d’importants proits si les
besoins du client changent radicalement. Un fournis-
seur d’énergie, par exemple, pourrait se protéger
contre la baisse rapide de la demande en se dotant de
capacités pour ofrir des services d’eicacité énergé-
tique. C’est l’antifragilité.
La vision, la valorisation et les stratégies de parte-
nariat décrites ci-dessus invoquent nombre de ces
principes. Outre la résilience des coûts et des revenus,
ils aboutiront à ce que j’appelle la résilience de marque
(augmentation de la idélisation du client, améliora-
tion du positionnement de l’organisation sur le marché
des talents et coniance accrue des clients, des parte-
naires et des pouvoirs publics).
Cette confiance s’accroît lorsque l’on fait preuve
d’ouverture et d’engagement et que l’on montre que
son entreprise joint les actes à la parole. Mais cette
ouverture n’est plus optionnelle. Les nouvelles tech-
nologies et la connectivité permettent désormais d’ob-
server à la loupe toutes les activités d’une entreprise.
Les clients souhaitent de plus en plus avoir un accès
immédiat aux informations relatives à ce qu’ils
achètent : comment, où et par qui sont fabriqués les
produits ? De quoi sont-ils faits ? Quelle est leur inci-
dence environnementale et sociale ? La façon dont les
éléments de votre chaîne de valeur fonctionnent (soit
en ignorant les questions de durabilité, soit en suivant
les bonnes pratiques) est aujourd’hui étroitement liée
à votre marque et à vos projets commerciaux.
Les stratégies de pivot ne sont pas qu’un moyen de
défense acceptable, elles sont aussi un moyen de dé-
fense intelligent. Et, au-delà des avantages commer-
ciaux qu’elles produisent, elles sont essentielles au
bien-être collectif. Dans un monde aux ressources de
plus en plus rares et au climat incertain, un change-
ment de cap majeur est un investissement essentiel
dans l’avenir de votre entreprise et du bien commun.
 FAIRE QUE L’ARGENT D’UNE VIE PERMETTE
À UNE AUTRE DE NE PAS DÉMARRER DE ZÉRO.

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Source : Direction Décisionnel, Études et Pilotage BPCE - Juillet 2016 - BPCE - Société anonyme à directoire et conseil de surveillance au capital de 155 742 320 euros -
Siège social : 50, avenue Pierre Mendès France - 75201 Paris Cedex 13 - RCS Paris n° 493 455 042 - ALTMANN + PACREAU - Crédit photo : Hervé Plumet.
PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

Pleins feux sur… ŒUVRE D’ART Inner Beauty, Julie Dodd,

plus de 800 morceaux de pages de magazine recyclées, 2012

Comment faire
aimer la
durabilité
aux directeurs
inanciers
Par Kurt Kuehn et Lynnette McIntire

EN TANT QUE directeur inancier prônant la durabilité,

j’ai remarqué que nombre de mes pairs portaient un
jugement assez mitigé sur ce concept, peut-être parce
qu’ils ne voient tout simplement pas comment la du-
rabilité peut être rentable pour une entreprise. Et je
peux les comprendre: moi aussi, je cherche toujours à
affecter efficacement les ressources et à créer de la
valeur. La plupart des entreprises s’engagent pourtant
dans des programmes de durabilité, et les respon-
sables financiers ont visiblement approuvé les dé-
penses. Ma question est la suivante: quel processus a
permis de donner le feu vert à ces investissements? Et,
en particulier, comment les projets ont-ils été sélec-
tionnés parmi toutes les possibilités?
En tant que membre fondateur du comité directeur
sur la durabilité chez UPS, j’ai été confronté à cette
question. J’ai développé un point de vue qui insiste

54 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

 HBRFRANCE.FR

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 55

PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI
sur la puissance du dynamisme organisationnel et qui
adhère à «l’intérêt personnel éclairé ». Mon approche
s’appuie sur deux convictions: les entreprises ont la
responsabilité de contribuer à la société et à l’environ-
nement, et chaque investissement réalisé par une en-
treprise doit lui rapporter de la valeur.
Ces convictions ne sont pas nécessairement anta-
gonistes – même si elles signiient souvent que les
programmes de durabilité doivent être soumis à des
modèles alternatifs d’évaluation financière (voir
l’encadré « Pourquoi l’analyse ROI est inadaptée »).
En réalité, les programmes ayant un maximum d’im-
pact concordent non seulement avec les stratégies
des entreprises, mais ils évoluent aussi parallèle-
ment à leurs activités.
Chercher une dynamique et trouver un moyen de
la renforcer apporte des bénéices indéniables. Si vous
poussez une chose dans la direction qu’elle prend
déjà, chaque parcelle d’énergie déployée sera bien
plus productive. Voilà le principe directeur qui sous-
tend le processus décrit ci-dessous, que nous ne
sommes peut-être pas les seuls à appliquer. Les activi-
tés de durabilité de certaines entreprises que nous
admirons le plus semblent refléter une philosophie
similaire. Celles-ci ont trouvé des moyens de mettre
en œuvre leur vision, leurs forces et leur sens des af-
faires, de façon à accélérer le changement positif.
Suivre le mouvement
Lorsque Haïti a été frappé par un terrible séisme en
2010, UPS a réagi comme à l’accoutumée : en envoyant
sur place des vivres et des produits de première néces-
sité. Mais l’un de nos managers, Craig Arnold, a rapi-
dement identiié une autre façon d’aider. Alors béné-
vole au centre de l’Armée du Salut de Port-au-Prince, il
a entendu dire que des cas de fraude étaient signalés.
Pour gérer les quelque 10000 victimes qui faisaient la
queue chaque jour pour de la nourriture, des médica-
ments et des produits d’hygiène, les travailleurs hu-
manitaires avaient mis en place un système permet-
tant à chaque famille d’obtenir sa part. Il s’agissait
toutefois de simples fiches de papier sur lesquelles
étaient écrits à la main les noms des familles suscep-
Si vous poussez une chose dans la direction
qu’elle prend déjà, chaque parcelle d’énergie
déployée sera bien plus productive.
56 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
tibles de recevoir de l’aide. Après avoir longtemps pa-
tienté dans la ile, certaines personnes découvraient,
lorsque leur tour arrivait, que leurs cartes avaient déjà
été utilisées. D’autres personnes avaient apparem-
ment usurpé leur identité et pris leurs provisions,
peut-être pour les vendre sur le marché noir.
Alors que l’aide n’arrivait encore qu’au compte-
gouttes et que les provisions étaient limitées, ce pro-
blème a véritablement dérangé Arnold. Avec l’aide de
ses collègues d’UPS, il a donc cherché à développer
une solution low-tech. En l’espace d’un week-end, ils
ont mis au point un système automatisé reposant sur
un ordinateur portable, des cartes d’identité à code-
barres, et un outil propriétaire appelé UPS Trackpad,
initialement conçu pour suivre des colis au sein d’im-
meubles de bureaux. La semaine suivante, chaque
famille possédait une carte d’identité. La menace d’un
vol quasiment éliminée, les tensions au sein des iles
d’attente se sont calmées. Et une importante source de
stress a été ôtée des épaules des travailleurs de l’Ar-
mée du Salut. Le système Trackpad est toujours utilisé
à Haïti et a été adopté sur d’autres zones sinistrées.
Il s’agit d’un exemple frappant de ce que l’on aime-
rait voir se produire dans tout projet social que l’on
entreprend. La solution d’Arnold a coûté quelques
milliers de dollars à UPS – mais a certainement eu le
même impact que le don d’un million de dollars que
nous avons fait aux associations humanitaires à Haïti.
Ce succès tient au fait que la dynamique existait déjà
des deux côtés : la solide infrastructure, le personnel
et la mission humanitaire de l’Armée du Salut se trou-
vaient sur place ; et UPS disposait d’atouts utiles – la
technologie, les connaissances spécialisées, le sens
des afaires et l’expérience en résolution de problèmes
dans des délais serrés. La combinaison des compé-
tences de nos organisations a permis d’insuffler un
nouvel élan aux opérations de secours.
Cette idée rappellera peut-être aux amateurs d’arts
martiaux le principe fondamental du judo. Le père de
cette discipline, Jigorō Kanō, a souligné la puissance
du seiryoku zen’yō, qui signiie « un minimum d’éner-
gie, un maximum d’eicacité ». Pour y parvenir pen-
dant un combat, il faut suivre le mouvement de l’ad-
 HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME
De nombreux dirigeants peinent à justifier
des investissements dans la durabilité
– pas de manière générale, mais au cas par
cas. Compte tenu des possibilités infinies
de faire le bien dans le monde, sur quoi
devraient-ils se concentrer ?
LE PRINCIPE
Chez UPS, les réponses sont désormais
plus claires grâce à un principe : tirer
parti d’une dynamique. Lorsque l’une
de ses forces existantes est en phase avec
un besoin social pertinent pour sa stratégie,
et qu’une bonne ONG partenaire peut
être trouvée, l’entreprise atteint
l’impact maximal possible par rapport
aux ressources investies.
LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT
D’autres entreprises peuvent tirer parti
du processus développé par UPS:
(1) évaluer ses forces, (2) choisir les axes
du changement, (3) trouver une dynamique,
(4) créer des partenariats productifs,
(5) rassembler d’autres sources d’énergie.

versaire, et l’attaquer de façon à tirer proit de son élan
plutôt que de résister à sa force. L’analogie avec le judo
est parfois appliquée aux afaires pour expliquer que
le poids d’un concurrent peut servir à accélérer sa
chute. Mais dans le cas présent, nous parlons de tirer
proit d’une impulsion pour entraîner un changement
positif. L’idée est de garantir la réussite de l’initiative.
Une analogie, peut-être meilleure encore, serait de
vous imaginer ramer sur une rivière. Si vous aviez le
choix, rameriez-vous à contre-courant ? Vous iriez
bien plus loin, bien plus vite, si vous ramiez dans le
sens du courant. Comment y parvenir dans un pro-
gramme de durabilité ? Laissez-moi vous décrire les
cinq étapes que nous suivons chez UPS.
1. Evaluer vos forces. Qu’est-ce que votre entre-
prise a à ofrir qui pourrait avoir un vrai impact ? Pour
répondre à cette question, évaluez vos compétences,
vos infrastructures et vos relations dans le cadre de
l’élaboration d’une stratégie de durabilité. Vous dé-
couvrirez probablement des forces qui manquent aux
œuvres de bienfaisance, telles que :
• Du capital. Vous avez peut-être accès à des liqui-
dités, du matériel, ou des fournitures à moindre coût
sur une base durable.
• Des connaissances spécialisées et de l’expérience.
Vos experts techniques peuvent être des scientiiques
en R & D, des concepteurs de produits, mais aussi des
comptables, des gourous de l’informatique, et des
logisticiens.
• Des relations. Votre réseau apporte de la valeur
grâce à vos liens avec d’autres entreprises, des organi-
sations civiques, des autorités de réglementation, des
élus, des fournisseurs, des clients, et des marchés.
• Des processus. Des entreprises qui ont des décen-
nies de pratique en gestion de la qualité et en réingé-
nierie disposent généralement d’opérations, d’indica-
teurs, et de processus hautement simplifiés et
transférables.
• Des biens matériels, du personnel et des infrastruc-
tures. Même si vous n’êtes pas fabricant, vous avez
réalisé des investissements importants dans des
moyens de production – installations, équipements de
bureau, recherche – qui sont inutilisés ou qui peuvent
être facilement partagés.
• Un sens des affaires. Alors que les donateurs se
concentrent davantage sur les résultats, les organisa-
tions à but non lucratif peuvent tirer des avantages en
puisant dans votre connaissance des bilans comp-
tables, de la gestion des actifs et des risques, du mar-
keting, de la tarification, de la planification straté-
gique, etc.
Lorsqu’il est question d’initiatives de durabilité
axées sur les forces, mon exemple préféré est celui de
Campbell’s dans le projet Just Peachy Salsa. La Food
Bank of South Jersey avait appris que des produc-
teurs locaux jetaient chaque année 385 000 kilos de
pêches considérées comme impropres à la vente en
raison d’imperfections. Les travailleurs de la banque
alimentaire y ont vu une opportunité de transformer
les fruits en produit vendable, et de lever ainsi des
fonds pour inancer leur travail. Les producteurs ont
accepté de faire don des fruits; il restait désormais à
trouver l’expertise et l’infrastructure pour concevoir
le produit. C’est là qu’est intervenu Campbell’s. Ses
équipes culinaires et de développement de produit
ont élaboré une délicieuse recette de sauce aux
pêches, et l’entreprise a également fait don d’ingré-
dients supplémentaires, de capacités de fabrication,
et des services de centaines d’employés pour pro-
duire et emballer la sauce.
Pour une entreprise qui comptait déjà investir dans
la durabilité et qui promouvait activement une ali-
mentation plus saine, quoi de plus logique ? Mais
notons tout de même le caractère atypique de cet
exemple. Alors que la plupart des entreprises de
produits de grande consommation se contentent de
donner leurs produits aux banques alimentaires,
cette approche a créé une nouvelle source de reve-
nus qui a continué de générer près de 100 000 dol-
lars par an pour la Food Bank of South Jersey. Elle

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 57

PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

permet également d’éviter le gaspillage de plusieurs spécialisées, les docteurs ougandais ont pu consacrer
tonnes de fruits, et propose aux familles un nou- davantage de temps aux soins des patients.
veau produit sain. Marks & Spencer possède des points forts en
Pizer est un autre exemple d’entreprise qui rélé- termes de présence et de publicité. Quand l’entreprise
chit à la manière de mettre ses forces au service de a souhaité contribuer à la collection de vêtements usa-
l’intérêt public. Depuis 2003, elle a déployé plus de gés d’Oxfam (certains articles sont donnés à des per-
300 de ses talents en tant que « Global Health Fel- sonnes dans le besoin, d’autres sont recyclés en nou-
lows». Sur le site Internet de l’entreprise, vous pou- veaux vêtements), elle s’est rendu compte que les
vez voir sur les proils des collaborateurs comment placards de nombreux clients débordaient. Elle a alors
leurs compétences ont aidé à relever certains déis de lancé un programme de « shwopping » – néologisme
santé. Exemple: en 2011, Andreas Kuznik, alors cher- formé des mots anglais « swap » et « shopping » : les
cheur en économie de la santé, s’est attaqué à la pé- clients sont invités à rapporter un vêtement qu’ils ne
nurie chronique de professionnels de la santé en Ou- portent plus lorsqu’ils font des achats chez Marks &
ganda. Avec son équipe, il a remarqué que l’une des Spencer, et à le déposer dans une boîte prévue à cet
sources de pression sur le système était le nombre efet. En échange, ils obtiennent un bon de réduction
croissant de patients atteints du sida, qui nécessi- sur leur achat. Une solution gagnant-gagnant.
taient un suivi et des renouvellements d’ordonnance 2. Choisir ses axes de changement. Pour
réguliers. L’équipe a alors introduit le concept com- trouver dans quel domaine concentrer vos eforts en
mercial de « transfert des tâches » dans une clinique matière de durabilité, il faut commencer par réduire
ougandaise, de sorte que l’approvisionnement en le champ des possibles. Vous pouvez solliciter l’avis
médicaments soit transféré des docteurs aux phar- de parties prenantes externes ou de managers in-
maciens, moins surchargés. Les collaborateurs ont ternes. Les parties prenantes incluent des clients, des
également proposé un changement simple : délivrer actionnaires et des fournisseurs qui privilégient de
des ordonnances pour 45 jours au lieu de 30. Libérés plus en plus la collaboration avec des entreprises res-
d’une tâche qui ne nécessitait pas leurs compétences ponsables – mais aussi des activistes, qui peuvent

COMMENT UPS A FORTE

CHOISI SES AXES TRAVAIL DES
ENFANTS,
MATÉRIALITÉ SUPÉRIEURE
DE CHANGEMENT TRAVAIL FORCÉ/
OBLIGATOIRE,
DIVERSITÉ
DE L’EFFECTIF
ÉTHIQUE CARBURANTS ALTERNATIFS ET
VÉHICULES NOVATEURS
ET TRAITE MONDIAL BARRIÈRES RELATIONS
Les entreprises tirent le maximum DES PERSONNES COMMERCIALES DE TRAVAIL SOURCING
des investissements en durabilité CONFIDENTIALITÉ RESPONSABLE EN
DU CLIENT CARBURANT
DIVERSITÉ DES
lorsqu’elles financent des FOURNISSEURS
PERFORMANCE
SANTÉ
MÉGALOPOLES/
INFRASTRUCTURES
IMPORTANCE POUR LES PARTIES PRENANTES

TAXES PAYÉES DES AGENTS

initiatives répondant à la fois ET SÉCURITÉ
MARKETING MARCHÉS ÉMISSIONS ET
aux principales préoccupations CONFORMITÉ AVEC RÉACTION AUX RESPONSABLE ÉMERGENTS EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE
LES NORMES CATASTROPHES DE LA FLOTTE
des parties prenantes et utilisant INTERNATIONALES AGITATION
MONDIALE TRANSPARENCE,
une dynamique opérationnelle GESTION DES CONDUITE POLITIQUES ET RESPONSABILITÉ,
déjà existante. La combinaison SUBSTANCES EN TOUTE PLAIDOYER EN MATIÈRE ET REPORTING
TOXIQUES ET SÉCURITÉ DE GAZ À EFFET DE SERRE
de ces deux dimensions forme DES MATIÈRES GESTION/ CONC PTION INTÉGRITÉ DE OFFRES DE FLOTTE
un outil décisionnel appelé
DANGEREUSES RECYCLAGE RESPONSABLE BRUIT DES RESPONSABILITÉ
DU CONTENU LA DATA ET ET DE SUPPLY
DES DÉCHETS DES AVIONS CHAIN DURABLES
DES CARGAISONS OPTIMISATION IT
matrice de matérialité. PHILANTHROPIE INSTALLATIONS
ET BÉNÉVOLAT CONDITIONS POLITIQUE
Sur la matrice ci-contre sont MÉTÉOROLOGIQUES ENGAGEMENT CONTINUITÉ
ÉMISSIONS EXTRÊMES DES FOURNISSEURS SÛRETÉ PUBLIQUE ET PRIX
placés différents thèmes qu’UPS a DE CARBONE ET SÉCURITÉ DU CARBURANT
SYSTÈMES DE
récoltés auprès de ses parties GESTION DE RECRUTEMENT, FORMATION ET DE L’ÉNERGIE
L’ENVIRONNEMENT ET PERFECTIONNEMENT
prenantes internes et externes. UTILISATION DES ENGAGEMENT DES
Les thèmes et l’évaluation de EAUX ET INCIDENCE ÉQUILIBRE VIE COLLABORATEURS
PROFESSIONNELLE/
votre entreprise seront différents, VIE PRIVÉE APPROVISIONNEMENT
mais vous pouvez, vous aussi, IMPACT ENVIRONNEMENTAL
ÉCORESPONSABLE
DES TRANSPORTS DE MARCHANDISES
utiliser cette matrice pour PAR VOIE NAVIGABLE
délimiter le cadre d’un débat
au sein du management, et créer FAIBLE INFLUENCE SUR LA RÉUSSITE COMMERCIALE FORTE
un guide des investissements
intelligents. SOURCE : UPS

58 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


représenter un risque. Les managers connaissent
bien les compétences de l’entreprise, sa structure de
coûts, et ses objectifs, et sont ainsi en mesure d’éva-
luer la concordance stratégique d’une initiative par
rapport à une autre.
Nous sommes convaincus de l’importance de ces
deux points de vue, et nous les combinons dans ce
que l’on appelle une matrice de matérialité (voir l’en-
cadré « Comment UPS a choisi ses axes de change-
ment »). Un axe indique la pertinence, d’après nos par-
ties prenantes externes, de certaines questions pour
être une entreprise citoyenne ; l’autre indique les
questions considérées par les cadres supérieurs
comme étant stratégiques et importantes pour le suc-
cès futur de l’entreprise. L’impulsion maximale se
trouve dans le carré supérieur droit, où les questions
tirent de l’énergie des deux côtés (on peut voir cela
comme une méthode pratique pour identiier ce que
Michael Porter et Mark Kramer ont appelé des oppor-
tunités de « valeur partagée »).
L’une des priorités qu’UPS a pu identiier grâce à
cette méthode est la formation des conducteurs en
matière de sécurité dans certaines économies émer-
gentes. Les parties prenantes craignaient que la
croissance rapide de la classe moyenne au Vietnam,
au Cambodge, en Afrique du Sud et dans d’autres
pays entraîne de gros problèmes de circulation – en
raison d’un plus grand nombre de véhicules com-
merciaux sur les routes, mais aussi d’un énorme af-
flux de nouveaux conducteurs. Ils voyaient UPS
comme un expert en sécurité dans le traic routier et
en sécurité au travail en raison de ses systèmes et de
sa performance. En parallèle, les managers de l’en-
treprise reconnaissaient l’importance stratégique de
ces pays pour UPS en tant que nouveaux marchés de
croissance. Un programme élaboré avec des organi-
sations à but non lucratif et des organismes humani-
taires pour proposer notre formation éprouvée en
matière de sécurité ne rencontrerait donc aucune
résistance, ni en interne, ni en externe. Il a même été
soutenu par les autorités publiques.
Les projets environnementaux sont eux aussi com-
patibles sur le plan stratégique. Nous savons que nos
véhicules et nos avions produisent des émissions de
carbone et que nous sommes dans l’obligation d’in-
vestir dans une planète plus propre.
3. Trouver une dynamique. La matrice de maté-
rialité permet de rétrécir le champ des possibilités,
mais il est rare qu’elle mette en avant une initiative
spécifique. Par exemple, elle peut indiquer qu’une
entreprise donnée aurait intérêt à rejoindre la lutte
contre le sida, à soutenir la préservation des forêts
HBRFRANCE.FR
vierges ou à améliorer la qualité de l’air. Mais, dans
chacun de ces domaines, de nombreuses organisa-
tions travaillent en maints endroits de la planète sur
diférentes parties de la solution.
Vouloir se joindre à une dynamique déjà existante
facilite l’étape suivante. Cela vous incite à concentrer
vos forces là où l’énergie est déjà en mouvement, et où
les eforts supplémentaires de votre entreprise pour-
raient avoir un impact. Dans l’idéal, vos opérations et
initiatives actuelles concorderont avec des besoins
sociétaux ou environnementaux pour lesquels
d’autres acteurs ont déjà initié le changement.
Concentrez vos forces
là où l’énergie est déjà
en mouvement, et où les
eforts de votre entreprise
pourraient avoir un impact.
En 2001, Starbucks a décidé de se procurer ses
grains de café conformément à des principes de com-
merce équitable en vigueur depuis une quarantaine
d’années. Cette initiative concordait avec la croissance
mondiale rapide du détaillant de café. Dans son pre-
mier rapport annuel de « responsabilité mondiale»,
Starbucks a fait part de sa volonté de garantir une
source de café de première qualité, constante, et
stable. L’entreprise était bien placée pour faire progres-
ser le concept de commerce équitable, tant en matière
de visibilité publique que sd’exigences commerciales.
La dynamique nécessaire provient parfois des prio-
rités gouvernementales. Ne pas y répondre pourrait en
effet mettre en péril l’autorisation d’opérer. Par
exemple, les entreprises pharmaceutiques dans cer-
tains pays émergents sont fortement encouragées à
délivrer certains produits gratuitement (ou avec d’im-
portants rabais) à des couches désavantagées de la
population ou à des organismes de santé gouverne-
mentaux. En échange, elles sont autorisées à vendre
leurs produits à prix fort sur les marchés commer-
ciaux. Si un gouvernement a ixé des objectifs envi-
ronnementaux, une entreprise peut exploiter cette
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 59
PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

dynamique existante pour élaborer des projets de pré-
servation ou d’amélioration de la qualité de l’air. Si la
création d’emplois est prioritaire, des programmes
d’apprentissage ou de formation professionnelle via
des collèges communautaires (équivalent des établis-
sements délivrant en France un BTS ou un DUT,
NDLR) peuvent avoir un impact maximum avec un
niveau d’investissement donné.
4. Créer des partenariats productifs. Cer-
taines entreprises, à l’instar d’UPS, ont développé
depuis plusieurs décennies des partenariats avec
des ONG et des organisations à but non lucratif. Les
parties se témoignent aujourd’hui un respect mu-
tuel, et collaborent réellement sur des initiatives qui
produiront des résultats impressionnants et tan-
gibles. Mais la plupart des entreprises rejoignent des
projets d’ONG en cours en partant du principe
qu’elles trouveront ensemble un moyen d’intégrer
les points forts de l’entreprise.
Mon expérience en inance d’entreprise m’incite à
voir les choses diféremment dans ce domaine. En af-
faires, les combinaisons proposées nécessitent tou-
jours un audit préalable approfondi. Personne ne veut
avoir de surprises après la signature d’un accord, c’est
pourquoi nous prêtons une grande attention aux
risques et aux signaux d’alarme, même si nous restons
enthousiastes vis-à-vis de synergies potentielles. Il
doit en être de même pour les projets communs entre
les ONG et les entreprises.
Pour vous assurer dès le début que la collabora-
tion sera productive, il peut être utile de formuler
clairement que l’entreprise espère mettre à proit ses
forces et accroître la dynamique. Les partenaires
peuvent ensuite procéder à l’examen des points
forts, des faiblesses et des valeurs partagées, et com-
parer les points de vue sur l’impact qu’ils visent. Ils
doivent ensuite rédiger un plan stratégique ; déinir
les objectifs ; établir un calendrier, des indicateurs et
des étapes clés ; s’accorder sur les ressources néces-
saires et la déinition du succès de leur projet. Les
deux parties doivent déterminer des règles d’enga-
gement claires, et entamer un dialogue ouvert pour
s’adapter l’une à l’autre – ou savoir quand le mo-
ment est venu de se séparer.
Un partenariat peut tourner rapidement court si
l’entreprise découvre que le personnel de l’ONG est
fondamentalement hostile au monde des afaires.
Lorsque deux entreprises envisagent un partenariat

Pourquoi l’analyse ROI est inadaptée

La plupart des cadres qui soutiennent des En tant que statisticien invétéré,
j’aimerais qu’on puisse montrer
programmes de durabilité rechignent à que tous les investissements dans
parler de leurs retombées commerciales, la durabilité génèrent des
et encore plus à documenter officielle- rendements financiers intéres-
ment des analyses de rentabilité. Pour sants. Malheureusement, il n’est
pas toujours possible de recourir
eux, s’enquérir directement du retour sur à une analyse ROI, et ce pour
investissement est déplacé, et remet en diverses raisons.
cause la sincérité des efforts déployés. Toutes les données ne sont
Même dans des discussions exclusive- pas disponibles. L’analyse ROI
repose sur l’utilisation de données
ment internes, le financement d’initiatives vérifiables. Or, les programmes de
est maintenu «parce que c’est la bonne durabilité portent leurs fruits
chose à faire» ou «parce que cela fait au-delà des limites de l’entreprise.
partie de notre culture d’entreprise». Les systèmes et indicateurs de
mesure internes ne peuvent donc
pas intégrer tous les chiffres
pertinents. En outre, les ONG, les
associations et les activistes qui
collaborent avec l’entreprise
appliquent rarement les règles
comptables courantes ou la
rigueur budgétaire intentionnali-
sée dans les sociétés. Même
lorsque les systèmes et processus
sont intégrés aux initiatives de
durabilité, les paramètres suivis,
les définitions de résultats
fructueux et la qualité du
reporting varient fortement d’un
participant à l’autre.
La plupart des rendements
sont intangibles. Les modèles
financiers traditionnels sont
conçus pour des résultats
traçables et monétisés. Or ceux
des programmes de durabilité
sont, pour la plupart, intangibles
et flous : ils rendent une banque
sympathique, ce qui protège sa
réputation et renforce son image

60 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

 HBRFRANCE.FR

stratégique, elles sont souvent en rivalité et pré-
sentent des diférences culturelles, mais elles par-
tagent généralement les mêmes convictions quant
aux principes et objectifs commerciaux de base.
Cela n’est pas nécessairement le cas des ONG – et
nombre d’entre elles ne partagent pas la volonté ha-
bituelle des entreprises de rester politiquement
neutre. Si la position d’une ONG est anti-entreprises,
inutile d’essayer d’ignorer cet inconvénient. Le par-
tenaire commercial doit le reconnaître et l’accepter
ou chercher un autre partenaire.
5. Rassembler d’autres sources d’énergie.
Toutes les grandes entreprises font partie de réseaux
d’organisations, à la fois dans leurs supply chains
étendues et au sein de leurs secteurs d’activité. Elles
sont en mesure de rassembler d’autres acteurs et
d’unir leurs forces. Si elles utilisent cette capacité
pour une cause louable de durabilité, elles peuvent
accroître davantage sa dynamique.
UPS a joui d’un grand succès dans des projets
multi-entreprises, en particulier dans ceux relevant
de la logistique humanitaire et de l’aide aux sinis-
trés. Nous avons notamment collaboré avec nos
concurrents TNT et Agility pour soutenir le Pro-
gramme alimentaire mondial de l’ONU lorsque des
catastrophes sont survenues. On pourrait penser
que des sociétés rivales sont réticentes à partager
leurs connaissances opérationnelles, par crainte de
vol réciproque. Mais dans ce cas précis, chaque en-
treprise a identifié ses relations et infrastructures
locales, et a élaboré un plan qui exploitait au mieux
ses forces pour accroître l’impact.
UPS a également fait cause commune avec cer-
tains clients dans le cadre de projets d’aide aux si-
nistrés, en s’assurant que les produits donnés arri-
vaient à temps à l’autre bout du monde. Les eforts
portent réellement leurs fruits lorsque nous parve-
nons à combiner plusieurs cargaisons de dons de
clients. En partageant ainsi les camions et les avions,
ou en faisant appel à des collaborateurs bénévoles
pour emballer les fournitures d’urgence, nous avons
obtenu une réduction des coûts de transport pour
tous. Ces projets ont un avantage supplémentaire :
nos employés et ceux de nos clients nouent des liens
qu’ils n’auraient pas pu créer dans une situation pro-
fessionnelle traditionnelle. Comme nous avons pu
l’observer, cette relation personnelle se traduit sou-
vent en nouvelles activités.

de marque ; ils inspirent les
employés, permettent aux
leaders de se perfectionner et
dynamisent nos vies. Il convient
donc d’évaluer ces projets à
l’aide d’autres critères – ce qui
ne devrait pas être impossible.
En R & D, les premières étapes
ne sont généralement
pas justifiées sur la base de
bénéfices commerciaux
(car il est difficile de prédire les
résultats), mais sont considérés
comme le prix à payer pour
l’identification et la gestion des
risques et des opportunités.
De la même manière, les
programmes de durabilité sont
indiscutablement des investis-
sements pour l’avenir. Mais,
pour le prouver numériquement,
il faudrait ajouter des caracté-
ristiques telles que l’atténuation
des risques, les opportunités,
l’amélioration communautaire,
les avantages environnemen-
taux et l’engagement social
aux éléments de « valeur »
dans les modèles financiers
de l’entreprise.
Les délais du retour sur
investissement sont différents.
Même quand on peut prédire
leurs bénéfices, les projets de
durabilité nécessitent souvent
des délais d’amortissement plus
longs. Chez UPS, nous avons
prolongé les échéances ROI
pour de nombreux projets
de carburant et d’énergie
alternatifs afin de soutenir
leur viabilité et l’innovation.
S’il est tout à fait légitime
que les dirigeants souhaitent
dégager un rendement positif
de leurs dépenses dans
la durabilité, il leur faudra
peut-être revoir leurs
hypothèses et les modèles
financiers traditionnels. Ils
devront comprendre les liens
entre les projets de durabilité et
les programmes commerciaux,
entre les ambitions et les
missions déjà existants. Dans
l’idéal, l’entreprise choisira des
projets en fonction de ces liens.
Pour moi, la publicité reste
la meilleure analogie. John
Wanamaker, fondateur des
grands magasins du même nom,
disait : « Je sais que la moitié
des sommes que je dépense
en publicité l’est en pure perte,
mais je ne sais pas de quelle
moitié il s’agit.» Cet aveu ne l’a
pas empêché (ni aucun autre
marketeur au fil des décennies)
d’investir dans la publicité,
et personne n’a nié que c’était
essentiel. Mais cela a poussé
les gens à chercher d’autres
moyens de mesurer les
bénéfices. Et ils ont réussi.
La situation est la même
avec la durabilité. Si le ROI
n’est pas calculable pour
le moment, il peut le devenir
un jour. Pour le moment,
considérons cela comme
un défi et non comme
une excuse, et appuyons-
nous sur les indicateurs
dont nous disposons.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 61

PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI
Nous avons aussi participé à la création d’entités
pour relever des défis en matière de durabilité. Je
pense ici à notre investissement dans Aidmatrix, une
organisation à but non lucratif qui suit les mouve-
ments des produits donnés et sert d’intermédiaire
entre les donateurs et les organismes de bienfaisance.
Ces rapprochements sont particulièrement cruciaux
dans les premiers jours qui suivent une catastrophe,
quand des citoyens bien intentionnés ofrent des pe-
luches et des vêtements usagés alors que les travail-
leurs humanitaires ont besoin d’eau et de couver-
tures. L’un des principaux défis auxquels sont
confrontées les agences est de transporter les biens
nécessaires jusqu’au site d’aide humanitaire. Aidma-
trix les aide à localiser les marchandises, mais aussi à
solliciter des dons de transport, à suivre les mouve-
ments de l’inventaire dans leurs supply chains, et à
prendre connaissance du moment où d’autres mar-
chandises sont nécessaires.
Les managers ont tendance
à se concentrer sur les
contraintes, tandis que les
parties prenantes externes
imaginent des possibilités.
UPS a soutenu ce projet car il nous apprend com-
ment nous pouvons contribuer plus efficacement à
l’aide humanitaire en envoyant des cargaisons (sur la
base du besoin plutôt qu’en fonction de l’ordre des
demandes entrantes), ce qui aide aussi les organismes
de secours à fournir les biens plus eicacement. Nous
pouvons ainsi réorienter des donateurs qui ont besoin
de matériel pour un service de transport que nous ne
pouvons pas fournir. Ces dernières années, nous avons
apporté notre expertise logistique aux développeurs
logiciels chez Aidmatrix, et nous collaborons avec l’or-
ganisation alors qu’elle se lance à l’international.
Ce que nous choisissons
de ne pas faire
Suivant le principe d’accroissement de la dynamique,
UPS a transformé ses démarches philanthropiques en
62 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
dons d’expertise et en contributions en nature au cours
des dernières années. Elle a par ailleurs aligné son ap-
proche avec la mission d’entreprise qui consiste à favo-
riser le commerce mondial par le biais de la logistique.
Notre démarche plus stratégique de durabilité a donné
lieu à de nombreux projets que nous avons récemment
mis en route. Mais une bonne stratégie ne s’évalue pas
uniquement au regard des choses positives qu’elle
vous pousse à faire : elle doit aussi vous permettre de
décider de ce qu’il ne faut pas faire. En visant « un mi-
nimum d’énergie, un maximum d’efficacité », nous
avons été en mesure d’identiier plus clairement des
projets et des idées qui n’étaient pas pour nous.
Nous cherchons typiquement à éviter les projets
sans composante logistique. Nous encourageons nos
employés à faire usage de leurs compétences commer-
ciales et logistiques lorsqu’ils font du bénévolat. J’ai
vu bien trop souvent des bénévoles non qualiiés faire
plus de mal que de bien. A vrai dire, le personnel des
ONG passe beaucoup de temps à corriger le travail des
généreux bénévoles issus des entreprises.
Aujourd’hui, il est moins probable que la démarche
philanthropique d’une entreprise soit guidée par les
choix personnels des dirigeants. Si de tels dons sont
sincères et acceptés avec joie par les ONG, ils n’ap-
portent aucune valeur stratégique et ne sont donc pas
maintenus. Lorsque le dirigeant prend la porte, le sou-
tien prend in.
De manière plus générale, UPS réalise désormais
moins de contributions ponctuelles. Lorsque tous les
éléments d’un programme de durabilité reposent sur
une analyse de la matrice de matérialité et sur un plan
visant à trouver et à accroître une dynamique, des
connexions se forment, créant un efet cumulatif.
Les avantages supplémentaires
de la dynamique
Quand on aborde la question de la durabilité du point
de vue de nos forces, la limite commence à s’estomper
entre les deux domaines de création de valeur – aider
à accroître la rentabilité des afaires et aider à préser-
ver la planète. Comme je l’ai précisé, les compétences
professionnelles peuvent révéler des possibilités so-
ciales. De la même manière, les eforts de durabilité
peuvent inspirer des améliorations en entreprise.
Il peut s’agir de petits gestes – mais les petits gestes
s’additionnent. Par exemple, un employé de notre
siège a lu une série d’articles internes sur des bourses
environnementales délivrées par la Fondation UPS.
Peu de temps après, alors qu’il faisait un saut au bu-
reau un week-end, il s’est rendu compte que les lu-
mières des distributeurs automatiques étaient restées

allumées. Il a suffi de demander à nos équipes de
maintenance de les éteindre systématiquement. Ré-
sultat : une baisse de 10 000 dollars par mois sur les
factures d’électricité, et ce dans un seul Etat.
Les entreprises peuvent enregistrer des succès plus
importants encore en choisissant les bons projets.
Dans un environnement compétitif qui nécessite d’in-
nover constamment, s’attaquer à des déis de durabi-
lité peut mettre au jour de nouvelles possibilités. Les
entreprises voient souvent leurs propres forces à tra-
vers un certain prisme. Les parties prenantes externes
ont une autre vision des connaissances et compé-
tences qu’une société a à ofrir. En outre, elles ne su-
bissent pas le poids des hypothèses au sujet de son
modèle commercial. Les managers ont tendance à se
concentrer sur les contraintes, tandis que les parties
prenantes externes imaginent des possibilités.
Ce qui m’a particulièrement plu dans l’innovation
low-tech de Craig Arnold à Haïti, c’est le fait que per-
sonne ne s’attendait à ce que l’outil reste en usage par
la suite. Les ONG qui l’ont adopté apprécient la simpli-
cité et le faible coût de ce système – loin de la frustra-
tion qui peut naître lorsque des entreprises donnent,
non sans ierté, des solutions technologiques sophisti-
quées qui ne sont tout simplement pas appropriées
dans des environnements difficiles. En raison des
courbes d’apprentissage qu’elles impliquent et de leur
réponse trop sophistiquée dans un contexte rustique,
ces solutions sont diiciles à déployer de manière ei-
cace. C’est une bonne leçon qu’il convient de garder à
l’esprit quand on investit dans des innovations en
contact direct avec les clients.
Autre aspect tout aussi important : l’engagement
des employés quand ils appliquent les mêmes com-
pétences qu’au travail pour créer un monde meil-
leur. IL est merveilleux de voir un collaborateur
d’UPS se rendre compte que ses aptitudes logis-
tiques et managériales constituent de précieux
atouts pour la société, qui méritent d’être discutées
et partagées. Non seulement les employés mènent à
bien des projets de durabilité, mais ils en tirent éga-
lement une énorme satisfaction personnelle qui ren-
force leur lien avec l’entreprise.
Mieux encore, quand les entreprises donnent un
nouvel élan aux eforts de durabilité, ces derniers sont
décuplés. Quand ces projets sont intégrés aux lux des
opérations, aux objectifs clients et aux interactions
entre employés, les responsables de première ligne se
sentent moins déchirés entre les objectifs commer-
ciaux et la participation à des projets communau-
taires. Il ne s’agit plus nécessairement d’arracher des
employés à leurs tâches productives et de créer des
HBRFRANCE.FR
flux de travail totalement nouveaux et distincts.
Lorsque l’activité de durabilité se fond dans leur tra-
vail, les employés identiient souvent des opportuni-
tés pour de nouveaux projets – et trouvent des moyens
créatifs de les inclure dans leur vie, tant privée que
professionnelle. Il devient alors beaucoup plus simple
pour les petites et moyennes entreprises de participer
à des initiatives de durabilité. Les projets sont plus
étroitement liés aux missions et opérations de l’entre-
prise – et risquent moins d’être menés par une ONG en
quête d’un gros carnet de chèques.
Une idée en mouvement
Déterminer comment utiliser des ressources internes
limitées pour un maximum d’impact dans un do-
maine diicilement mesurable comme la durabilité
représente un déi de taille. J’ai voulu partager mon
point de vue, car je sais qu’il s’agit d’un déi que ren-
contrent de nombreuses entreprises. Aujourd’hui plus
que jamais, les activistes, les employés et les commu-
nautés attendent des entreprises qu’elles apportent
une contribution à la société. Les collaborateurs sou-
haitent que leurs employeurs agissent en chefs de ile
pour promouvoir des pratiques durables, et sont frus-
trés s’ils ne trouvent pas de plan de carrière répondant
à leurs aspirations sociales et environnementales. Les
managers le savent : proposer de bons emplois et res-
pecter la loi ne suit plus.
Face à ces sentiments changeants, le fait que
nombre d’entre nous n’aient pas encore trouvé com-
ment soutenir les eforts de durabilité de nos entre-
prises est un problème pour les directeurs inanciers.
Beaucoup hésitent à adopter de telles initiatives, car
ils pensent qu’elles détourneront des ressources qui
auraient pu servir à des activités plus commerciales.
J’encourage d’autres cadres supérieurs à concréti-
ser, en dépit de telles réserves, leur conviction que les
entreprises ont l’obligation d’utiliser leurs ressources
pour le bien de la société. Les relations, systèmes et
disciplines opérationnelles que de nombreux groupes
ont développés aux ins de gains inanciers peuvent
faire toute la diférence dans les eforts de durabilité.
Il existe une dynamique vers une meilleure approche
de la durabilité – une dynamique qui unit les forces
des entreprises et des ONG. Lui donnerez-vous un
nouvel élan?
Kurt Kuehn était directeur financier d’UPS jusqu’en 2015,
et a remporté le prix C.K. Prahalad Award for Global
Sustainability Leadership en 2013. Lynnette McIntire, qui
gérait auparavant la communication d’UPS en matière de
durabilité, est membre au Lewis Institute du Babson College,
spécialisée en innovation sociale, et fondatrice de Silver Birch
Communications (Saint Paul, Minnesota).
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 63
PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

Pleins feux sur… ŒUVRE D’ART Blood Cells, Julie Dodd,

imprimés et fil de fer, 2012, 12,7 x 17,8 cm

64 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

 HBRFRANCE.FR

Ram Nidumolu est

P-DG d’Innovastrat et auteur
de « Two Birds in a Tree»
(Berrett-Koehler, 2013).
Jib Ellison est fondateur
et P-DG de Blu Skye. John
Whalen et Erin Billman
sont associés chez Blu Skye.

De l’impératif
de collaborer
De nouveaux modèles de
partenariat peuvent protéger
l’environnement et créer
de la valeur pour tous.
Par Ram Nidumolu, Jib Ellison,
John Whalen et Erin Billman

EN MATIÈRE DE responsabilité sociale des entreprises, l’ex-

pression « collaboration interentreprises» est ce qu’il y a
de plus antinomique. Les innombrables eforts entre-
pris par les professionnels pour travailler ensemble et
s’attaquer aux défis les plus complexes auxquels le
monde d’aujourd’hui est confronté (changement clima-
tique, épuisement des ressources, dégradation des éco-
systèmes, entre autres) ont échoué à cause d’intérêts
particuliers concurrents, d’une absence d’objectifs com-
muns et d’un manque de coniance. Ce qui est certain,
c’est que les entreprises intelligentes ont fait du déve-
loppement durable un impératif et que nombre d’entre
elles ont lancé des initiatives réussies dans des do-
maines qu’elles peuvent gérer seules (rationalisation
des procédures manufacturières ou réduction des émis-
sions de leur parc de véhicules, par exemple). Mais

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 65

PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI
lorsqu’il s’agit d’élaborer des solutions collaboratives
pour résoudre des problèmes systémiques, les pro-
grès sont très limités. Toutefois, durant les missions
de conseil en développement durable que nous réa-
lisons auprès de gouvernements, d’ONG et de multi-
nationales, nous observons une sensibilisation ac-
crue à la nécessité d’améliorer la collaboration, mais
aussi l’émergence de modèles innovants qui créent
de la valeur pour les entreprises et favorisent le
changement systémique. Les meilleures collabora-
tions se concentrent sur les processus métiers et les
résultats. Elles commencent par un petit groupe
d’organisations de poids, établissent des liens entre
les intérêts particuliers et les intérêts communs, en-
couragent la concurrence productive et, avant tout,
instaurent et entretiennent la coniance.
Dans cet article, nous allons étudier les modèles
les plus eicaces de collaboration systémique du-
rable en nous basant sur des études de cas dans les
secteurs des produits laitiers, de l’habillement, de la
valorisation des déchets et de la gestion des eaux
municipales. En premier lieu, examinons de plus
QUATRE MODÈLES
DE COLLABORATION
RÉSULTATS
EN MATIÈRE DE
DÉVELOPPEMENT
DURABLE
Dans cette matrice, chaque carré représente un
FOCUS
modèle différent de collaboration basé sur la
taille des organisations participantes et les
objectifs visés. La plupart des collaborations
PROCESSUS OPÉRATIONNELS
devraient et devront évoluer dans le temps, en
exploitant les aspects des différents modèles à
mesure que le contexte et les besoins
changeront.
66 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
près pourquoi la collaboration est essentielle pour
relever les déis mondiaux en matière de développe-
ment durable.
Solutions systémiques
Les biens communs de la planète (l’atmosphère, les
ressources naturelles et les écosystèmes biologiques)
fournissent une valeur considérable aux entreprises
comme à la société. Mais une grande partie de cette
valeur est détruite par la façon peu optimale dont les
entreprises et les autres parties prenantes utilisent
ces systèmes complexes et fragiles. Selon nous, le
prochain déi pour les entreprises en matière de créa-
tion de valeur sera de trouver des moyens de préser-
ver et de protéger ces biens communs tout en libérant
leur vaste potentiel inexploité.
Prenons l’exemple des forêts tropicales. S’éten-
dant sur une supericie totale de 1,9 milliard d’hec-
tares, elles font partie des systèmes environnemen-
taux les plus complexes au monde. Elles fournissent
aux écosystèmes des services essentiels tels que la
régulation climatique, l’eau (fourniture et iltration)
STRATÉGIE CLÉ STRATÉGIE CLÉ
Développer des indicateurs de Instaurer des modèles de « paiement
référence sectoriels et des systèmes
standardisés pour mesurer les
pour services écosystémiques »
permettant aux firmes d’investir dans
performances environnementales des fonds qui rémunèrent les
dans la chaîne de valeur.
EXEMPLE
communautés locales pour qu’elles
améliorent les résultats en matière de
L’indice Higg de la Sustainable
Apparel Coalition.
conservation et de protection.
EXEMPLE
Le Partenariat latino-américain des
fonds pour l’eau, entre le principal
embouteilleur de Coca-Cola et les
agriculteurs et propriétaires terriens.
STRATÉGIE CLÉ STRATÉGIE CLÉ
Identifier et partager des processus Créer des collaborations étendues
opérationnels qui réduisent les qui encouragent la communauté
émissions, la consommation de des entreprises et les autres parties
ressources naturelles et les déchets, prenantes à poursuivre des
tout en protégeant l’environnement. innovations opérationnelles et à suivre
EXEMPLE de bonnes pratiques qui créent de la
Les efforts entrepris par Dairy valeur commune.
Management Inc. pour réduire EXEMPLE
l’empreinte carbone des produits L’initiative Action to Accelerate
laitiers tout en produisant des Recycling, visant à modifier les
énergies renouvelables. comportements des consommateurs.
ENTREPRISES DE LA CHAÎNE ENTREPRISES ET AUTRES PARTIES
DE VALEUR PRENANTES NON COMMERCIALES
ACTEURS
 HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME
Relever les défis mondiaux du
développement durable (notamment
le changement climatique, l’épuisement
des ressources et la dégradation des
écosystèmes) va au-delà des capacités des
entreprises, même les plus puissantes.
L’ANALYSE
Pour faire face à ces menaces et libérer de
la valeur nouvelle, les entreprises et autres
parties prenantes doivent collaborer
différemment, en se concentrant aussi bien
sur les processus que sur l’impact
environnemental.
LA SOLUTION
Les collaborations optimales commencent
par un petit groupe où chacun apporte son
expertise en gestion de projet, établit un
lien entre ses propres intérêts et les intérêts
communs, encourage la concurrence
productive, crée des «quick wins» et, avant
tout, instaure et entretient la confiance.

et le cycle des éléments nutritifs. Elles ofrent égale-
ment des ressources naturelles, notamment des ali-
ments, des ibres, de l’eau, des plantes médicinales,
des minéraux et d’autres matières premières. La va-
leur économique des forêts (en général évaluée en
calculant le coût de leur reproduction par des moyens
humains) est estimée à 4 000 milliards de dollars par
an. Les forêts tropicales abritent également 50% de la
biodiversité terrestre. Et, avec les océans, elles consti-
tuent l’un des principaux puits de carbone dans le
monde : des réservoirs naturels qui captent et
stockent davantage de carbone atmosphérique qu’ils
n’en relâchent. Malheureusement, une mauvaise ges-
tion a conduit à la disparition de la moitié de ces fo-
rêts au siècle dernier, principalement à cause de leur
conversion en terres agricoles et commerciales.
Voilà un cas classique de valeur systémique sacri-
fiée au profit de quelques entreprises. S’il ne fait
aucun doute que la préservation des forêts inira à
long terme par générer davantage de bénéices éco-
nomiques pour les entreprises et la société, les inci-
tations privées à court terme ont conduit à leur des-
truction rapide. D’autres biens naturels essentiels
(atmosphère, océans, bassins-versants, zones hu-
mides, récifs de corail et rivières) subissent des
conséquences négatives similaires.
La préservation de ces ressources et l’utilisation
de leur valeur à long terme exigent de nouveaux
modèles de collaboration, qui prennent en compte
les écosystèmes dans leur ensemble.
Nouveaux modèles
de collaboration
Dans nos missions réalisées auprès de multinatio-
nales comme Walmart, Microsoft, Nike, Alcoa et
Waste Management, ainsi que de nombreuses ONG
et organisations gouvernementales, nous avons
identifié quatre modèles de collaboration qui ré-
pondent aux déis systémiques et créent de la valeur
pour tous. Ces modèles se caractérisent par deux
grands aspects : (1) ils engagent les parties prenantes
sélectionnées et (2) ils concentrent l’efort de collabo-
ration sur l’innovation dans les processus opération-
nels ou les résultats commerciaux (voir l’encadré
«Quatre modèles de collaboration en matière de dé-
veloppement durable»).
Inclusion des parties prenantes. Alors que
les collaborations dans le développement durable
rassemblent généralement des acteurs variés, no-
tamment des ONG, des universités et des gouverne-
ments, le succès d’un changement systémique né-
cessite la participation des bons acteurs, c’est-à-dire
des parties prenantes qui seront affectées par les
initiatives de durabilité et qui, en modifiant leurs
pratiques et leurs comportements, peuvent protéger
et capter la valeur du système. Deux collaborations
de ce type existent:
• Les collaborations d’entreprise incluent les fabri-
cants, les distributeurs, les détaillants et les autres
acteurs de la chaîne de valeur commerciale. Les ONG,
universités et gouvernements peuvent fournir des in-
formations, mais ils ne sont pas des partenaires opé-
rationnels à part entière. Ce sont les entreprises qui
doivent changer de comportement pour susciter les
innovations nécessaires.
• Les collaborations étendues sont celles où les
entreprises, comme les gouvernements locaux et les
autres communautés de parties prenantes, font partie
intégrante du processus.
Processus et résultats. Le second aspect
caractérisant les modèles de collaboration eicaces
est l’accent explicite mis sur l’amélioration des
processus d’entreprise ou des résultats en matière
environnementale.
• Processus coordonnés. Les parties prenantes
identifient et partagent de nouveaux processus
opérationnels qui réduisent la consommation de
ressources et les déchets, tout en protégeant les res-
sources naturelles.
• Résultats coordonnés. Les parties prenantes
travaillent ensemble pour définir les résultats
souhaités, créer des indicateurs standardisés pour

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 67

PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

mesurer les impacts environnementaux et comparer
les performances.
La plupart des collaborations en matière de déve-
loppement durable devraient et vont évoluer dans le
temps, en passant d’un modèle à l’autre ou en adop-
tant les caractéristiques de plusieurs modèles. Exa-
minons chacun de ces modèles.
Collaborations d’entreprises
centrées sur les processus
ÉTUDE DE CAS: DAIRY MANAGEMENT INC.
L’une des façons les plus eicaces dont les entre-
prises peuvent libérer la valeur des écosystèmes
naturels consiste à collaborer à l’amélioration des
opérations. Cette collaboration peut se concentrer
sur un nœud particulier de la chaîne d’approvision-
nement ou sur des processus couvrant l’ensemble
de la chaîne.
Prenons par exemple l’industrie des produits lai-
tiers aux Etats-Unis. En 2007, les patrons de la ilière
se sont rendu compte que les pressions accrues
exercées par les ONG, les distributeurs et les clients
pour réduire l’empreinte carbone du secteur – en
particulier celle liée aux exploitations laitières et
aux émissions de méthane – menaçaient l’ensemble
de l’industrie. En réponse, ils ont commencé à colla-
borer pour identiier les insuisances et encourager
les innovations opérationnelles dans l’ensemble de
la chaîne de valeur. Ils ont ainsi compris que le fu-
mier, l’une des principales sources d’émissions de
carbone, représentait une ressource inexploitée
pouvant générer de nouveaux revenus pour les agri-
culteurs tout en réduisant les émissions.
Mais la collaboration s’est heurtée à de nom-
breux obstacles. Les producteurs laitiers considé-
raient le développement durable comme un concept
inventé pour justiier de nouvelles réglementations
publiques et des hausses de coûts. Le secteur
n’avait ni l’expérience ni les compétences pour me-
surer ou réduire son empreinte carbone. En outre, il
n’existait aucun historique de collaboration volon-
taire entre les agriculteurs, les transformateurs et
les distributeurs. Au contraire, les principaux ac-
teurs se faisaient concurrence dans une course sté-
rile aux proits.
Malgré ces difficultés, Dairy Management Inc.
(DMI), un groupe fondé par des producteurs laitiers,
a lancé une initiative visant à réduire de 25% les

Instaurer et entretenir la confiance

Sans confiance, les efforts de Réaliser une enquête
appréciative.
collaboration ont peu de chance Inaugurée par l’associé universi-
de survivre, nonobstant la taire de Blu Skye, David
noblesse de la cause et la qualité Cooperrider, de la Case Western
des participants. Deux pratiques Reserve University, cette
méthode repose sur des
peuvent aider les entreprises à recherches dans le domaine de
poser les bases de la confiance. la psychologie positive. Elle aide
à maintenir l’attention dans une
direction spécifique. Si on se
concentre sur les problèmes, on
trouve souvent davantage de
problèmes. Si on se concentre
sur les points forts et les
possibilités, on devient plus
inspiré et plus créatif. Cette
approche est destinée à créer à
court terme un véritable esprit
d’innovation collaborative chez
les participants.
Nous avons adapté ce modèle
pour répondre aux enjeux
systémiques de développement
durable. Plusieurs projets
présentés dans cet article
utilisent cette méthode dans la
gestion globale de projet et la
facilitation continue des
communications et des ren-
contres entre les membres. Par
exemple, la conférence sur le
développement durable dans
l’industrie américaine des
produits laitiers était axée sur
une demande ayant cristallisé la
promesse de solutions gagnant-
gagnant : « Comment travailler
ensemble pour réduire l’em-
preinte carbone de la chaîne de

68 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

 HBRFRANCE.FR

émissions de carbone dans toute la chaîne de valeur de vie, en incluant des recherches préliminaires réa-
d’ici à 2020. Pour coordonner cet efort, DMI a créé lisées auprès de centaines de producteurs laitiers.
l’Innovation Center for U.S. Dairy et impliqué les Cela a doté l’industrie d’une base de connaissances
P-DG d’entreprises représentant 75% des ventes de commune unique sur le carbone dans la chaîne de
lait aux Etats-Unis. valeur. DMI a également créé un conseil de dévelop-
Pour répondre au scepticisme de nombreux diri- pement durable qui a organisé un sommet de trois
geants, DMI a redéini l’enjeu en aidant les produc- jours réunissant 207 chefs d’entreprise et acteurs de
teurs laitiers à se rendre compte que le développe- la ilière pour identiier des possibilités de collabora-
ment durable est depuis longtemps une valeur tion. Plusieurs projets d’innovation opérationnelle
essentielle de leur secteur : en gérant des exploita- ont été proposés, notamment des initiatives desti-
tions familiales sur les mêmes terres depuis des gé- nées à améliorer les méthodes d’augmentation des
nérations, les agriculteurs ont en effet développé cultures, accroître l’utilisation des digesteurs à mé-
d’importantes capacités directement utilisables thane pour transformer le lisier en énergie renouve-
pour répondre aux défis futurs. DMI a également lable et renforcer l’eicacité énergétique des exploi-
souligné que les principaux clients professionnels tations et des usines de transformation du lait. DMI
des agriculteurs étaient de plus en plus préoccupés a estimé la valeur commerciale potentielle de ces
par les émissions de carbone, une bonne raison de projets à plus de 250 millions de dollars.
travailler ensemble à les réduire. Enin, DMI a pro- Cette collaboration a renforcé l’engagement et la
mis aux participants que seules les actions béné- coniance des agriculteurs, des producteurs de lait et
iques à l’activité seraient prises en compte. des distributeurs. Depuis, plusieurs projets d’innova-
Avec le soutien des agriculteurs, DMI a travaillé tion ont été pleinement mis en œuvre et le secteur
avec l’Applied Sustainability Center de l’université continue de mettre au point des outils plus sophisti-
de l’Arkansas pour mettre au point une analyse de qués pour mesurer et améliorer en continu la produc-
l’empreinte carbone du lait sur l’ensemble du cycle tion, le transport et la transformation. L’industrie
américaine des produits laitiers a reçu des millions de
dollars de subventions publiques de la part du dépar-
tement de l’agriculture (USDA) ain de faciliter la mise
en œuvre de ces projets. En 2009, lors de la confé-
rence des Nations unies sur le climat, à Copenhague,
DMI a également été reconnu comme un modèle
valeur des produits laitiers et expériences, renforcent les liens prouvant que le secteur agricole peut libérer la valeur
créer de la valeur pour nos entre les collaborateurs ainsi du système en s’attaquant simultanément au change-
entreprises ? » que leur engagement en faveur ment climatique et à la création de valeur.
des objectifs du groupe.
Créer une signification Dans un engagement aussi Collaborations d’entreprises
profonde. profond, les effets persistent centrées sur les résultats
Pour favoriser un solide sens même après la réalisation des ÉTUDE DE CAS: LA SUSTAINABLE APPAREL COALITION
d’identité et d’appartenance objectifs initiaux du projet. C’est L’une des meilleures façons d’améliorer la durabilité
chez les membres de différentes exactement ce que décrit Jason des entreprises consiste à fixer des objectifs clairs
organisations, nous suggérons Kibbey, directeur exécutif de la quant aux résultats attendus puis de mesurer les pro-
aux individus de participer en Sustainable Apparel Coalition grès. En outre, l’un des moyens les plus eicaces de
tant que groupe à des expéri- (SAC) : «Ce qui est unique favoriser la collaboration systémique est de dévelop-
ences étendues reliant la tête au à propos de la SAC, c’est le per des normes de performance applicables à l’en-
cœur. Les activités en extérieur sentiment de mission et semble de l’industrie. Dans le secteur très compétitif
organisées pour les dirigeants, de réalisation personnelles chez de l’habillement, le pionnier Nike a investi des mil-
telles que le rafting en chacun… Cette culture a créé lions de dollars pendant plusieurs années dans le dé-
eaux vives, l’escalade et autres la possibilité de réussir pour veloppement d’outils internes de mesure des efets
séjours en pleine nature, la SAC et elle se poursuit environnementaux de la fabrication et de l’achat de
associées aux partages de même après avoir achevé notre vêtements. Mais il s’est rendu compte que, malgré sa
témoignages et à d’autres mission initiale. » taille, ses outils de mesure n’auraient d’impact systé-
mique que si un nombre élevé de marques et de dis-
tributeurs de mode les adoptait également.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 69

PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI
En 2010, le géant Walmart s’est associé avec la
marque de niche Patagonia pour inviter dix entreprises
de l’habillement à créer un indice unique standardisé
devant favoriser l’efficacité et l’innovation dans la
chaîne de valeur et réduire les impacts environnemen-
taux et les risques au niveau de la supply chain.
Baptisée Sustainable Apparel Coalition (SAC), ce
groupe a mis au point l’indice Higg, un outil de me-
sure qui permet aux entreprises de comparer les ré-
sultats en matière de performance environnementale
dans des domaines tels que l’eicacité énergétique,
les déchets de matériaux, la consommation d’eau et
les matières premières durables. Il fournit des don-
nées de référence au niveau de l’entreprise, des pro-
duits et des usines de production. S’appuyant sur les
travaux déjà réalisés par Nike et l’Outdoor Industry
Association, ce groupe a rapidement mis au point un
prototype d’indice et commencé à le tester à l’au-
tomne 2011 auprès d’une cinquantaine de marques,
Pour éviter les blocages pouvant survenir
lorsque de nombreuses parties prenantes
tentent de travailler ensemble, commencez
par former un petit « cercle de départ », dont
les membres ont une motivation commune.
distributeurs et fournisseurs, ce qui a déclenché une
«course à la qualité» : les entreprises aux scores infé-
rieurs à leurs concurrents sont motivées pour amélio-
rer leurs notes.
L’indice Higg ne favorise pas seulement de meil-
leurs résultats; il inluence les décisions d’investisse-
ment et modiie les comportements opérationnels.
Les grands distributeurs ont intégré l’indice dans leur
tableau de bord et utilisent les mesures pour sélec-
tionner leurs fournisseurs; les marques de vêtements
l’utilisent pour contribuer à réduire les déchets grâce
à une meilleure conception produit, et les fabricants
pour justiier leurs investissements dans de nouvelles
capacités (recyclage des eaux usées ou amélioration
de l’efficacité énergétique, par exemple). L’indice
améliore même les performances dans les entre-
prises, car les divisions comparent leurs scores et se
lancent dans une concurrence constructive.
Plus important, l’indice Higg favorise la collabora-
tion systémique en matière de pratiques innovantes
70 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
permettant d’atteindre les résultats escomptés, tels
que le recyclage des vieux vêtements. La SAC
regroupe à présent plus de cent organisations, ce
qui représente 30% du marché mondial de l’habil-
lement. Cette coalition a impulsé une forte culture
de confiance, d’ouverture et d’esprit collaboratif
entre des concurrents féroces. Un des membres
compare la SAC à un camp d’entraînement pour
athlètes olympiques : « Ensemble, nous nous met-
tons mutuellement au défi de nous surpasser et
d’améliorer nos performances. Ensuite, nous pou-
vons nous afronter. »
Collaboration étendue
centrée sur les processus
ÉTUDE DE CAS : INITIATIVE
« ACTION TO ACCELERATE RECYCLING »
Dans les modèles de collaboration étendue, les parti-
cipants autres que les entreprises (collectivités lo-
cales et ONG les représentant) sont des partenaires à
part entière dans le développement et la mise en
œuvre d’initiatives de développement durable.
Un exemple de collaboration de ce type est l’initia-
tive américaine Action to Accelerate Recycling (AAR).
L’AAR a été créée en 2012 ain de capter la valeur inex-
ploitée du recyclage, ce qu’aucune entreprise n’était
en mesure de réussir à elle seule. Auparavant, Alcoa
et d’autres grandes sociétés avaient cherché pendant
des années à augmenter les taux de recyclage de l’alu-
minium mais n’avaient obtenu que des améliorations
marginales. En 2013, aux Etats-Unis, 54% seulement
des canettes en aluminium étaient recyclées, le reste,
d’une valeur de 900 millions de dollars, inissant à la
déchetterie. Les taux de recyclage du verre et des
plastiques étaient, à la même époque, encore plus bas
(respectivement 33% et 29%).
Augmenter ces taux nécessite clairement une col-
laboration à l’échelle sectorielle. Le recyclage de l’alu-
minium dépendant fortement de celui des papiers et

cartons de tous types, l’initiative AAR a regroupé un
large éventail de participants : les dirigeants d’Alcoa,
des marques de boissons, des fabricants de produits
emballés, des fabricants de matériaux et d’embal-
lages, des distributeurs et des transporteurs, et des
utilisateurs de contenus recyclés. Et, dans la mesure
où le succès du recyclage dépend in ine du compor-
tement des consommateurs, les municipalités, les
gouvernements et les ONG ont eu un rôle essentiel à
jouer dans le développement des programmes AAR.
Six projets ont été identiiés durant cette collabo-
ration étendue : programmes de tri sélectif, proto-
types de distributeurs de boissons acceptant le re-
tour des canettes vides, systèmes de recyclage dans
les bars, les restaurants et les lieux de travail, cam-
pagnes intégrées de sensibilisation, coopération
avec des associations pour collecter des données
essentielles sur le recyclage. L’objectif ixé en 2012
était délibérément ambitieux, visant à accroître de
20% en trois ans le recyclage des canettes en alumi-
nium, des bouteilles en verre et en plastique, des
papiers et cartons, et de l’acier. L’objectif est d’inci-
ter les participants à rechercher des solutions systé-
miques d’envergure plutôt que des solutions ciblant
seulement un segment de la chaîne de valeur. Les
augmentations visées dans chaque catégorie de pro-
duits produiraient une valeur estimée de 2,7 mil-
liards de dollars de matériaux récupérés, réduiraient
les émissions de CO2 de 3,7 millions de tonnes et
créeraient des centaines de milliers d’emplois verts.
Cette collaboration étendue a renforcé les eforts
au niveau des entreprises. Ainsi, outre sa contribu-
tion à l’AAR, Alcoa a investi 2 millions de dollars pour
étendre les programmes de sensibilisation et amélio-
rer les processus de recyclage.
Collaborations étendues
centrées sur les résultats
ÉTUDE DE CAS : LE PARTENARIAT LATINO-AMÉRICAIN
DES FONDS POUR L’EAU
Les entreprises ont toujours été en concurrence dans
l’utilisation des forêts, des bassins-versants, des ri-
vières, des océans et autres écosystèmes. Mais un
nouveau genre de modèle de collaboration permet de
coordonner les investissements et l’utilisation de ser-
vices écosystémiques partagés en axant les efforts
des parties prenantes sur l’amélioration des résultats
bénéfiques. L’objectif est d’assurer la fourniture
constante de ressources naturelles vitales aux entre-
prises en travaillant avec les communautés locales
qui afectent ces activités ou sont afectées par elles.
L’un des modèles de collaboration étendue les
HBRFRANCE.FR
plus utilisés est celui des paiements pour les ser-
vices écosystémiques (PSE). Il consiste à maintenir
un lux constant de services spéciiques (eau potable
et bois provenant des bassins-versants, forêts et
autres habitats de la biodiversité) en échange de
paiements efectués par les entreprises qui utilisent
ces services. Les paiements sont destinés aux com-
munautés locales en guise non seulement de rému-
nération pour les services écosystémiques utilisés
mais aussi d’investissements dans la préservation et
la protection de ces derniers.
Prenons par exemple le Partenariat latino-améri-
cain des fonds pour l’eau (Alianza Latinoamericana
de Fondos de Agua), un projet PSE lancé en juin 2011.
Ce partenariat regroupe des entreprises comme la
Femsa (la plus grande usine d’embouteillage de Coca-
Cola), des distributeurs d’eau, des ONG telles que
Nature Conservancy ou Global Environment Facility
(premier organisme de inancement public de projets
environnementaux), et la Banque interaméricaine de
développement (IADB).
Ensemble, ces participants investissent dans un
fonds pour payer les agriculteurs et les propriétaires
terriens en amont, ainsi que les collectivités locales,
ain qu’ils prennent des mesures pour la conservation
des bassins-versants. Les eforts entrepris peuvent
concerner la restauration des forêts, l’amélioration
des pratiques de pâturage du bétail, l’agriculture du-
rable pour réduire l’érosion des sols ou la consolida-
tion des limites des bassins-versants pour réduire la
sédimentation et améliorer la qualité de l’eau.
Ce partenariat se compose actuellement de
32  fonds locaux totalisant 27 millions de dollars et
basés au Brésil, en Colombie, au Mexique et dans
d’autres pays d’Amérique latine. Ces fonds re-
cherchent des investissements qui produiront les
meilleures performances (ou élimineront le plus de
coûts) en augmentant la qualité et la quantité de l’eau
potable et d’irrigation, en maximisant l’eicacité de
l’énergie hydraulique et en réduisant les risques
d’inondation. Cette collaboration devrait bénéicier à
50 millions de gens et améliorer trois millions d’hec-
tares d’écosystèmes naturels.
Les fonds de ce type sont généralement des idu-
cies destinées à fournir des investissements à long
terme dans le développement durable, sur plusieurs
décennies. Pour les entreprises investisseuses, le re-
tour sur investissement prend plusieurs formes: les
fonds garantissent la qualité et la quantité des ser-
vices écosystémiques et réduisent la nécessité de
prendre des mesures d’atténuation onéreuses. A New
York, par exemple, un fonds pour l’eau de 1,5 milliard
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 71
PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI
de dollars soutient les agriculteurs, les propriétaires
terriens et d’autres parties prenantes en amont dans
la protection et la conservation du bassin-versant de
Catskills-Delaware, qui approvisionne la ville en
eau. Grâce aux initiatives inancées par ce fonds, la
ville n’a pas eu besoin de construire une usine de il-
tration de l’eau, dont le coût estimé aurait été de 8 à
10 milliards de dollars (son retour sur investisse-
ment a donc été de 600%).
Les «prochaines» pratiques
Par nature, nombre de collaborations en matière de
développement durable regroupent une diversité de
parties prenantes dès le départ. Malheureusement,
cela laisse présager un travail considérable : en in-
cluant dès le départ des participants aux intentions
opposées, les progrès sont souvent freinés, voire en-
terrés, avant même qu’une dynamique constructive
ne prenne forme. Même si l’avantage économique
pour tous les participants est clair, ce type de collabo-
ration est diicile en raison des questions humaines
et organisationnelles qui sont en jeu.
Plus spécifiquement, un manque de confiance
peut saper le plus louable des eforts : les participants
ont du mal à s’entendre sur une vision et un modèle
de gouvernance communs, ne sont pas d’accord sur
la façon de répartir les investissements et les béné-
ices générés, et s’inquiètent de la question des « pas-
sagers clandestins», qui proitent des avantages sans
contribuer aux eforts. Souvent, cela est aggravé par
l’absence d’une capacité de gestion de projet indé-
pendante qui chapeauterait le tout.
C.K. Prahalad a inventé le concept des « pro-
chaines pratiques » comme moyen de favoriser les
innovations révolutionnaires dans les entreprises
(voir l’article «Why Sustainability Is Now the Key Dri-
ver of Innovation», publié dans la version américaine
de HBR, septembre 2009). Voici sept nouvelles pra-
tiques permettant de réussir une collaboration en
matière de développement durable.
1- Commencer par un petit groupe engagé.
Pour éviter les blocages pouvant survenir lorsque de
nombreuses parties prenantes aux objectifs contra-
dictoires tentent de travailler ensemble, commencez
par former un petit « cercle de départ », dont les
membres ont déjà une motivation commune et une
coniance mutuelle. Ce groupe est chargé de déinir la
vision du projet et de sélectionner les participants
devant rejoindre le projet à mesure qu’il se déve-
loppe. In ine, toutes les parties prenantes (y compris
les ONG, gouvernements, universités et communau-
tés locales) devront être représentées.
72 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
Une sélection attentive des participants est essen-
tielle à chaque stade. Par exemple, dans le cas de
l’industrie des produits laitiers, les invités ont été sé-
lectionnés après une procédure d’entretiens de six
mois destinée à identifier les participants suscep-
tibles d’apporter le plus de connaissances, d’apti-
tudes et de compétences en leadership. Le noyau dur
de la Sustainable Apparel Coalition (SAC), que nous
avons conseillé, se composait d’un groupe d’entre-
prises ayant déjà fait preuve de leadership en matière
de développement durable. Walmart a organisé la
première réunion et invité le groupe (dont plusieurs
concurrents directs) à visiter ses locaux et à écouter le
P-DG et fondateur de Patagonia, Yvon Chouinard,
parler de développement durable aux employés de
Walmart. Cette ouverture d’esprit était tellement in-
habituelle que certains se sont demandé s’il s’agissait
d’une blague. Au fur et à mesure des avancées en
matière de gouvernance et d’action, le groupe initial
s’est élargi à d’autres entreprises. Puis, alors que la
vision, l’orientation de l’action et la culture fondée
sur la coniance gagnaient en reconnaissance, la SAC
a commencé à attirer d’autres acteurs du secteur sou-
haitant impulser le changement.
2- Lier son propre intérêt à l’intérêt général.
Pour réussir, les initiatives de collaboration doivent
veiller à ce que chaque participant sache dès le départ
la valeur qu’il en tirera une fois les intérêts communs
atteints. Ce qui fut le cas pour Femsa et ses parte-
naires du Partenariat latino-américain des fonds pour
l’eau. L’embouteilleur avait compris que la disponibi-
lité du principal intrant de ses activités (l’eau) était
assurée de la meilleure façon en investissant dans les
efforts réalisés en amont par les agriculteurs et les
autres acteurs situés à la source des cours d’eau pour
maintenir une eau de qualité en aval.
3- Monétiser la valeur du système. L’impor-
tant pour relier ses propres intérêts aux intérêts
communs est de quantiier comment la collabora-
tion réduit les coûts ou génère des revenus pour
chaque participant. Femsa, par exemple, récolte
d’importants bénéices inanciers de ses investisse-
ments dans les bassins-versants, sous forme de
coûts évités ; le groupe n’a pas besoin de construire
d’onéreuses usines de traitement de l’eau pour ga-
rantir la qualité de celle-ci.
L’analyse des données et des processus métiers
est également utile pour monétiser la valeur systé-
mique au niveau collectif et individuel. Dans le cas du
Partenariat latino-américain des fonds pour l’eau, un
logiciel d’analyse avancé a permis d’identiier quelles
activités de protection et de restauration parmi celles

qui étaient proposées bénéicieraient le plus au bas-
sin-versant et aux parties prenantes. Les projets ont
été priorisés en conséquence.
4- Définir une trajectoire claire jalonnée de
« quick wins ». Les collaborations réussies conver-
tissent une vision commune et des passions indivi-
duelles en plan d’action. Toutefois, nombre d’initia-
tives collaboratives dans le développement durable
ixent des objectifs à long terme qui sont peu perti-
nents à court terme. Pour susciter une dynamique et
de l’engagement, le plan d’action doit également
mettre l’accent sur les « quick wins ». L’économie croît
grâce à des résultats visibles et immédiats, et les col-
laborations en matière de développement durable ne
font pas exception. Même si ces succès rapides sont
peu importants au départ, les économies de coût ou
Compte tenu de son importance
centrale dans les collaborations
réussies, l’instauration et l’entretien de
la coniance est une pratique continue
et essentielle durant le projet.
les revenus supplémentaires prouvent aux autres di-
rigeants des entreprises participantes que l’investis-
sement en vaut la peine.
Le sommet de l’industrie des produits laitiers a
abouti à divers projets, dont des initiatives à long
terme destinées à réduire les émissions de méthane
du bétail ou à générer des bénéices immédiats. Parmi
ces projets, citons les audits énergétiques et les amé-
liorations en matière d’eicacité énergétique qui ont
permis de réduire les coûts d’exploitation des agricul-
teurs comme des transformateurs en moins d’un an.
5- Acquérir une expertise indépendante en
gestion de projet. Les collaborations en matière de
développement durable peuvent être perturbées par
les priorités contradictoires des différents partici-
pants. Par conséquent, ces partenariats doivent être
conçus et supervisés par des chefs de projet profes-
sionnels et indépendants capables d’instaurer la
coniance entre les diférentes parties prenantes. En
outre, les participants doivent considérer que cette
fonction de gestion de projet est neutre et destinée à
assurer la réussite du projet plutôt que celle d’un par-
HBRFRANCE.FR
ticipant donné. En général, les ONG sont assez ei-
caces dans ce rôle, mais elles doivent s’engager à
créer des solutions fonctionnant pour tous les partici-
pants, et les chefs de projet doivent avoir les compé-
tences requises.
6- Intégrer une concurrence structurée. Le
cercle de départ doit trouver un moyen de rester
concentré sur la réalisation des résultats ambitieux
ixés au départ. Une concurrence saine parvient géné-
ralement à susciter une dynamique à long terme.
Contrairement à la concurrence des intérêts particu-
liers, qui plombe de nombreuses initiatives de colla-
boration, la concurrence au sein des collaborations en
développement durable doit être explicitement
conçue pour soutenir des objectifs communs. L’in-
dice Higg de la Sustainable Apparel Coalition a sti-
mulé cette concurrence structurée, les participants
aux scores les plus faibles souhaitant améliorer ceux-
ci, tandis que les premiers de la classe cherchent à le
rester. L’indice a également favorisé la transparence,
élément central de la réussite de la majorité des
collaborations.
7- Favoriser une culture de la confiance.
Compte tenu de son importance centrale dans les col-
laborations réussies, l’instauration et l’entretien de la
coniance est une pratique continue et essentielle à
toutes les autres durant le projet de collaboration
(voir l’encadré « Instaurer et entretenir la coniance»,
qui présente deux approches en la matière).
AU BOUT DU COMPTE, LA MEILLEURE FAÇON d’élargir la
collaboration est de passer par les marchés qui dis-
posent d’incitations adéquates. Nous pensons que ces
marchés décolleront lorsque les pratiques de collabo-
ration décrites ici seront largement adoptées. Quand
toute la puissance des marchés sera mise au service
de l’environnement, le bien de la collectivité coïnci-
dera avec l’intérêt des entreprises.
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 73
Leadership LE TOP 100 HBR :
NOTRE MÉTHODOLOGIE DE CALCUL
Pour élaborer notre classement des P-DG les plus
performants du monde, nous avons d’abord
sélectionné les entreprises qui, fin 2016, figuraient
au S & P Global 1200, un indice qui reflète 70% de
la capitalisation boursière mondiale et qui intègre
des sociétés nord-américaines, européennes,
asiatiques, latino-américaines et australiennes.
Nous avons identifié les P-DG de chacune d’entre
elles, mais, pour être certains de les évaluer sur
une période de temps suffisante, nous avons exclu
tous ceux qui étaient en poste depuis moins
de deux ans. Nous avons également exclu les
dirigeants ayant fait l’objet d’une arrestation ou
d’une condamnation. Au total, nous avons abouti
à une liste de 898 P-DG, issus de 887 entreprises
(certaines entreprises ayant des co-P-DG)
basées dans 31 pays.
Notre équipe de chercheurs, dirigée par Nana
von Bernuth et assistée des codeurs Christina von
Plate et Phachareeya Ratchada, en collaboration

LES P-DG LES PLUS

PERFORMANTS
DU MONDE
EN 2017 PAR DANIEL MCGINN

74 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

 HBRFRANCE.FR

avec les consultants data Morand Studer et Daniel
Bernardes, d’Eleven Strategy & Management, a
recueilli sur Datastream et Worldscope les données
financières quotidiennes de chaque entreprise
depuis la prise de fonction de son P-DG jusqu’au
30 avril 2017 (pour les dirigeants entrés en fonction
avant 1995, nous avons effectué nos calculs de
rentabilité à partir du 1er janvier 1995, les rentabilités
antérieures ajustées par secteur d’activité n’étant
pas disponibles). Nous avons ensuite traité trois
types d’indicateurs chiffrés pour chaque P-DG
sur toute la durée de son mandat : le taux de
rentabilité pour l’actionnaire ajusté au pays (y
compris les dividendes réinvestis), qui compense
toute augmentation essentiellement imputable
à la hausse du marché boursier local ; le taux de
rentabilité pour l’actionnaire ajusté au secteur
d’activité (y compris les dividendes réinvestis),
qui compense toute augmentation liée à des
tendances favorables sur l’ensemble du secteur ;
et les évolutions en termes de capitalisation
boursière (ajustée aux dividendes, émissions de
nouveaux titres et rachats de titres), mesurées
en dollars américains et corrigées de l’inflation.
Nous avons ensuite classé chaque P-DG de la
première à la 898e place en fonction de chacun de
ces indicateurs, puis nous avons fait une moyenne
des trois palmarès afin d’obtenir le classement
financier général de chacun d’eux. La prise en
compte de ces trois indicateurs nous donne une
approche équilibrée et solide : les rentabilités
ajustées au pays et au secteur d’activité peuvent
en effet être faussées en faveur des petites
entreprises (il est plus facile d’obtenir des
rentabilités élevées quand on part de bas),
mais l’évolution de la capitalisation boursière
est biaisée en faveur des grands groupes.
Pour évaluer les performances extra-financières,
HBR a consulté, d’une part, Sustainalytics, un
cabinet leader dans le domaine des études des
questions environnementales, sociales et de
gouvernance (ESG) travaillant principalement avec
des institutions financières et des gestionnaires
d’actifs; et, d’autre part, le cabinet CSRHub, qui
recueille, compile et analyse des données ESG
provenant de neuf cabinets d’étude et qui travaille
essentiellement avec des entreprises qui veulent
améliorer leur performance ESG. Pour chaque
entreprise de notre panel, nous avons élaboré
un classement ESG basé sur les évaluations
de Sustainalytics et un autre basé sur celles de
CSRHub. Pour établir le top 100, nous avons
combiné le classement financier global (pondéré
à hauteur de 80%) et les deux classements ESG
(pondéré à 10% chacun), en excluant les P-DG
ayant quitté leur poste avant le 30 juin 2017.
Ce classement a été conçu par Morten T. Hansen,
Herminia Ibarra et Urs Peyer. Des classements
ont été publiés en 2010, 2013, 2014, 2015 et 2016;
mais la méthodologie a été revue en 2015.

y a plus de 15 ans maintenant, le spécia-
liste du management Jim Collins intro-
duisait la métaphore du volant d’inertie
pour évoquer la puissance durable d’un
leadership solide. Une entreprise perfor-
mante n’atteint pas l’excellence du jour au
lendemain, écrivait-il dans son ouvrage
« De la performance à l’excellence », paru
en 2001. Elle y parvient, au contraire, en
« poussant sans relâche un énorme volant
dans le même sens, un tour à la fois, nourrissant son
élan jusqu’à qu’il prenne de la vitesse ». Et une fois que
le volant commence à tourner, explique Jim Collins, il
tend à conserver son mouvement.
LA FORCE DE L’ÉLAN
La force de cet élan est lagrante dans notre classe-
ment 2017 des P-DG les plus performants du monde,
remarquablement constant par rapport à celui de
2016. Deux des trois P-DG les plus performants de 2017
iguraient déjà dans le top 3 en 2016, et 16 des 25 plus
performants se trouvaient déjà l’année dernière dans
le premier quartile. On retrouve au total 72 des 100  di-
rigeants du classement 2016, dont 23 pour la qua-
trième année consécutive. Des 28 P-DG qui ont dis-
paru de la liste entre 2016 et 2017, 11 ont quitté leur
entreprise (la plupart des autres, comme les patrons
de Heineken et Vodafone, ont dévissé en raison d’un
déclin signiicatif du cours de l’action de leurs groupes
respectifs). En moyenne, ces 100 P-DG ont généré une
rentabilité boursière globale de 2 507% (ajustée des
efets de change) en 17 ans de présidence, soit une ren-
tabilité annuelle moyenne de 21%.
Cette constance s’explique. Contrairement aux
classements basés sur des évaluations subjectives ou
sur des indicateurs à court terme, notre palmarès re-
pose sur une mesure objective de la performance d’un
P-DG sur la période entière passée à la tête de son en-
treprise – or ce sont des chifres qui bien souvent sont
stables. A nos yeux, ce classement est un projet au
long cours : nous cherchons en permanence le moyen
d’améliorer notre méthodologie. Cette année, toute-
fois, nous n’avons rien changé à notre système de
calcul, ce qui explique en partie l’absence de grande
surprise (pour plus de détails sur notre méthodologie,
voir l’encadré ci-dessus).
Le numéro un de cette année 2017, qui igure pour
la première fois à cette place, est Pablo Isla, P-DG d’In-
ditex, la maison mère des chaînes de prêt-à-porter
Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius,

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 75

LEADERSHIP

LES 14 FRANÇAIS DU TOP 100 HBR

Ils sont trois de plus qu’en 2016, et cinq d’entre eux font leur entrée dans le classement. En 2017, les P-DG
français sont à l’honneur, et placent l’Hexagone sur la deuxième marche du podium, après les Etats-Unis.

4 5 6 14 16
JACQUES BERNARD MARTIN BERNARD BENOÎT
ASCHENBROICH ARNAULT BOUYGUES CHARLÈS POTIER
VALEO LVMH BOUYGUES DASSAULT SYSTÈMES AIR LIQUIDE
En tête des Français, Le propriétaire du leader A 65 ans, le fils de Le patron de la «3DEXPE- Habitué du classement,
celui qui a passé 10 ans du luxe, qui maintient sa Francis Bouygues intègre RIENCE Company» fait celui qui a commencé sa
chez Saint-Gobain avant position dans le top 10, le top 10, tout en une entrée fracassante carrière chez Air Liquide
de prendre la tête de devrait poursuivre sur sa préparant sa succession: dans le top 100, après dans la division R&D
l’équipementier en crise lancée: en septembre son fils et son neveu ont avoir signé à l’été 2017 le n’a pas fini d’innover.
en 2009 a su redresser 2017, il a annoncé qu’il été nommés au CA et contrat le plus important Dernier projet en date:
la barre, en pariant sur allait doubler son fonds deux DG délégués ont de l’histoire de la le développement de la
l’innovation. carbone interne. été promus. société, avec Boeing. voiture à hydrogène.

46 47 52 67 87
GILLES MICHEL THIERRY PIERRE JEAN-PAUL
SCHNEPP LANDEL BRETON NANTERME AGON
LEGRAND SODEXO ATOS ACCENTURE L’ORÉAL
Celui qui gagne chaque Alors qu’il a annoncé son Ancien ministre de Celui qui clôt l’année Il a perdu 40 places dans
année quelques places départ à la retraite pour l’Economie, des Finances fiscale 2017 sur un le classement en 2017.
dans le classement a 2018, le fidèle du et de l’Industrie, Thierry record, avec 1,7 milliard Mais celui qui est entré
conclu, cet été, la 161e et fondateur Pierre Bellon Breton a transformé Atos de dollars d’acquisitions, chez L’Oréal à 22 ans
plus grosse acquisition fait la plus belle en multipliant les est l’un des deux seuls décroche la première
de l’histoire de l’entre- remontée française acquisitions, jusqu’à la Français du top 100 à la place du classement
prise; celle de l’améri- du top 100, en gagnant consécration: son entrée tête d’une société basée CSRHUB pour sa
cain Milestone. quatorze places. au CAC40 en mars 2017. en dehors de la France. performance ESG.
NB : le rang de chaque Français correspond à son classement dans le top 100 mondial 2017

Oysho et Uterqüe et des magasins de décoration Zara
Home. Depuis qu’il a pris la tête d’Inditex, en 2005,
Pablo Isla l’a boosté à l’international, ouvrant en
moyenne un magasin par jour – une croissance qui a
fait multiplier par sept la valeur boursière de l’entre-
prise, aujourd’hui la plus importante d’Espagne. Ses
collègues décrivent le style de management de Pablo
Isla comme humble, voire timide. Bien qu’il passe
l’essentiel de son temps à voyager pour visiter ses
points de vente, Pablo Isla n’assiste que rarement aux
inaugurations, fuyant les feux de la rampe. Au siège,
il préfère se déplacer pour s’entretenir avec ses colla-
borateurs plutôt que présider des réunions formelles ;
une façon pour lui d’essayer de maintenir une culture
entrepreneuriale de petite entreprise, bien que le
groupe soit devenu gigantesque.
Dans l’univers des chaînes de prêt-à-porter, In-
ditex se distingue sur deux plans. Premièrement,
l’entreprise est parvenue à faire naviguer aisément
ses clients entre les boutiques physiques et le shop-
ping en ligne. Deuxièmement, elle a opté pour un
système d’approvisionnement de proximité, ce qui
signiie que plus de la moitié de sa production est
réalisée au niveau local. Cette approche lui permet

76 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

 HBRFRANCE.FR

PAR CHARLOTTE LAURENT

dans le management, la supervision et l’audit de sa

supply chain. L’entreprise encourage ses clients à
rapporter leurs vieux vêtements dans ses magasins
en vue de les recycler (elle a monté en Espagne un
service de ramassage à domicile des vêtements usa-
gés) et la marque Join Life de Zara, son enseigne prin-
cipale, est produite à base de ibres recyclées avec
une attention particulière portée à la consommation
23 36 en eau et autres ressources.
FRANÇOIS-HENRI XAVIER Si nous évaluions les P-DG sur leurs seules perfor-
PINAULT HUILLARD
mances inancières, comme c’était le cas avant 2015,
KERING VINCI
alors la première place de notre classement serait oc-
L’héritier Pinault fait une Entré dans le top 100
entrée remarquée dans en 2016, cet ingénieur cupée par Jef Bezos, le fondateur d’Amazon, numéro
le top 100, preuve de la issu d’une famille de un en 2014 et leader le plus performant sur le plan i-
réussite de sa stratégie bâtisseurs depuis nancier chaque année qui a suivi. Depuis 2015, date à
centrée sur le luxe, plusieurs générations n’a laquelle les critères ESG ont été intégrés à notre calcul,
accélérée par la sortie de qu’une seule priorité Jef Bezos a progressé de la 87e place à la 76e, puis à la
Kering du capital de pour Vinci : le développe-
Fnac-Darty à l’été 2017. ment à l’international. 71e. Certes, les notes ESG d’Amazon restent faibles :
cette année, 88% des multinationales ont fait mieux.
Mais ces notes progressent. L’immense division Web
Service de l’entreprise génère désormais sa propre
énergie solaire et éolienne. Et, au cours de ces deux
dernières années, Amazon a recruté plusieurs spécia-
listes du développement durable – on peut donc se
montrer optimiste quant aux changements à venir.
Bien que tous les investisseurs soient évidemment
très attentifs aux indicateurs inanciers, on sait que
96 99 beaucoup commencent à examiner soigneusement les
XAVIER ROLET JEAN-LAURENT critères ESG. Un peu plus tôt cette année, Amir Amel-
LONDON STOCK BONNAFÉ
Zadeh de la Saïd Business School de l’université d’Ox-
EXCHANGE BNP PARIBAS
ford et George Serafeim, de la Harvard Business
En porte-à-faux après le Nommé président de la
Brexit, au cœur du bras Fédération bancaire School, ont publié les résultats d’une étude menée
de fer avec l’UE, il est française (FBF) en juillet auprès de 413 gestionnaires de placement, dont les
l’un des deux seuls 2017, il est à la tête sociétés gèrent 31 000 milliards d’actifs cumulés. La
Français du classement à de la seule banque moitié d’entre eux ont indiqué se servir des critères
diriger une entreprise française de ce classe- ESG parce qu’ils jugent leur rôle important dans la
basée en dehors de son ment – une banque
pays d’origine. où il est entré en 1993. réussite d’un investissement, et près de la moitié ont
déclaré qu’une entreprise performante sur le plan ESG
représentait un investissement moins risqué. Si, au-
jourd’hui, les gestionnaires d’actifs utilisent surtout
de limiter ses stocks et de surfer sur les dernières ces critères comme prisme négatif –refusant d’investir
tendances pour fournir rapidement ses magasins en dans les sociétés les plus mal notées– les participants
nouveaux produits. à l’enquête ont airmé que selon eux, à l’avenir, de
plus en plus d’investisseurs rechercheront les très
INDITEX, AS DE LA TRANSPARENCE bons élèves et se serviront des notes pour pousser les
Sur la base de la seule rentabilité inancière, Pablo autres à faire mieux. « Dans l’ensemble, le constat dans
Isla arrive 18e au classement : c’est la performance de notre échantillon est que l’utilisation des critères ESG
son entreprise sur les critères environnementaux, est essentiellement mue par des motivations inan-
sociaux et de gouvernance (ESG), qui comptent pour cières plutôt qu’éthiques », écrivent les chercheurs.
20% de la note d’un P-DG, qui le propulse à la pre- Les P-DG mentionnés dans les pages suivantes
mière place. Les agences de notation ESG encensent méritent d’être salués pour être parvenus à exceller
Inditex pour la transparence dont elle fait preuve dans ces deux domaines.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 77

LEADERSHIP

1 2 3 4
JACQUES
PABLO ISLA MARTIN SORRELL JENSEN HUANG ASCHENBROICH
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
INDITEX WPP NVIDIA VALEO
2005 1986 1993 2009
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN

EN INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE

PRÊT-À-PORTER COMMUNICATION INFORMATIQUE ÉQUIPEMENT
AUTOMOBILE

MOYENNE, PAYS
ESPAGNE
MBA PAYS
ROYAUME-UNI
MBA PAYS
ÉTATS-UNIS
MBA PAYS
FRANCE
MBA

CES 18 CLASSEMENT
20
FINANCIER 5 CLASSEMENT
FINANCIER
CLASSEMENT
FINANCIER
CLASSEMENT
FINANCIER 52
LEADERS 76 CLASSEMENT
170
SUSTAINALYTICS 157 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 21
ONT ÉTÉ CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
142 CSRHUB 65 259 CSRHUB CSRHUB CSRHUB 49
NOMMÉS
P-DG À 10 11 12 13
L’ÂGE DE
44 ANS FLORENTINO
ET SONT PÉREZ RODRÍGUEZ RICHARD COUSINS MARC BENIOFF CARLOS BRITO

EN POSTE ENTREPRISE
ACS
DÉBUT DE
MANDAT
1993
ENTREPRISE
COMPASS
DÉBUT DE
MANDAT
2006
ENTREPRISE
SALESFORCE.COM
DÉBUT DE
MANDAT
2001
ENTREPRISE
ANHEUSER-BUSCH
INBEV
DÉBUT DE
MANDAT
2005

DEPUIS SECTEUR
CONSTRUCTION
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
RESTAURATION
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
LOGICIELS
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
BRASSERIE
PROMU EN
INTERNE

17 ANS PAYS MBA

COLLECTIVE
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ESPAGNE ROYAUME-UNI ÉTATS-UNIS BELGIQUE

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 28 FINANCIER 42 FINANCIER 11 FINANCIER 44
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 176 SUSTAINALYTICS 304 SUSTAINALYTICS 306 SUSTAINALYTICS 244
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 415 CSRHUB 188 CSRHUB 447 CSRHUB 247

17 18 19 20

ANDERS RUNEVAD HISASHI IETSUGU WES BUSH SUH KYUNG-BAE

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
VESTAS SYSMEX NORTHROP AMOREPACIFIC
2013 1996 GRUMMAN 2010 2006
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
FABRICATION ANALYSE DÉFENSE, COSMÉTIQUES
D’ÉOLIENNES MÉDICALE AÉRONAUTIQUE
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
DANEMARK JAPON ÉTATS-UNIS CORÉE DU SUD

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 101 FINANCIER 65 FINANCIER 58 FINANCIER 98
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 39 SUSTAINALYTICS 266 SUSTAINALYTICS 309 SUSTAINALYTICS 109
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 104 CSRHUB 171 CSRHUB 184 CSRHUB 105

78 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

 HBRFRANCE.FR

5 6 7 8 9
BERNARD MARTIN ELMAR
ARNAULT BOUYGUES JOHAN THIJS MARK PARKER DEGENHART
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
LVMH BOUYGUES KBC NIKE CONTINENTAL
1989 1989 2012 2006 2009
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
LUXE CONSTRUCTION, BANQUE, ÉQUIPEMENT ÉQUIPEMENT
TÉLÉCOMS, MÉDIAS ASSURANCES SPORTIF AUTOMOBILE
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
FRANCE FRANCE BELGIQUE ÉTATS-UNIS ALLEMAGNE

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 9 FINANCIER 62 FINANCIER 73 FINANCIER 36 FINANCIER 34
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 240 SUSTAINALYTICS 209 SUSTAINALYTICS 90 SUSTAINALYTICS 272 SUSTAINALYTICS 121
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 192 CSRHUB 81 CSRHUB 114 CSRHUB 237 CSRHUB 407

14 15 16
BERNARD
CHARLÈS LARS RASMUSSEN BENOÎT POTIER
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT
DASSAULT COLOPLAST AIR LIQUIDE
SYSTÈMES 1995 2008 1997
SECTEUR
LOGICIELS
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
DISPOSITIFS
MÉDICAUX
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
GAZ INDUSTRIEL
PROMU EN
INTERNE FEMMES
PAYS
FRANCE
MBA PAYS
DANEMARK
MBA PAYS
FRANCE
MBA SEULEMENT
CLASSEMENT
FINANCIER 53 CLASSEMENT
FINANCIER 80 CLASSEMENT
FINANCIER 83
FONT
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 282 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 37 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 200 PARTIE DU
CLASSEMENT
CSRHUB 195 CLASSEMENT
CSRHUB 228 CLASSEMENT
CSRHUB 63 CLASSEMENT

21 22 23 24 25
MICHAEL FRANÇOIS-HENRI
MUSSALLEM JOHAN MOLIN PINAULT ROBERT IGER FABRIZIO FREDA
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
EDWARDS ASSA ABLOY KERING DISNEY ESTÉE LAUDER
LIFESCIENCES 2000 2005 2005 2005 2009
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
MATÉRIEL MÉDICAL ÉQUIPEMENTS DE LUXE DIVERTISSEMENT COSMÉTIQUES
SÉCURITÉ
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS SUÈDE FRANCE ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 27 FINANCIER 87 FINANCIER 112 FINANCIER 39 FINANCIER 76
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 349 SUSTAINALYTICS 149 SUSTAINALYTICS 42 SUSTAINALYTICS 358 SUSTAINALYTICS 284
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 456 CSRHUB 185 CSRHUB 111 CSRHUB 379 CSRHUB 159

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 79

LEADERSHIP

26 27 28 29* 29*
* EX AEQUO * EX AEQUO

RICHARD TAI-MING
HUGH GRANT TEMPLETON STEPHEN LUCZO(1) PAOLO ROCCA «TERRY» GOU
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
MONSANTO TEXAS SEAGATE TENARIS HON HAI PRECISION
2003 INSTRUMENTS 2004 TECHNOLOGY 2009 2002 INDUSTRY 1974
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
AGROCHIMIE ÉLECTRONIQUE FABRICATION DE SIDÉRURGIE ÉLECTRONIQUE
DISQUES DURS
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS ARGENTINE TAIWAN

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 15 FINANCIER 90 FINANCIER 54 FINANCIER 51 FINANCIER 6
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 472 SUSTAINALYTICS 108 SUSTAINALYTICS 79 SUSTAINALYTICS 198 SUSTAINALYTICS 411
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 481 CSRHUB 273 CSRHUB 615 CSRHUB 523 CSRHUB 670

34 35 36 37 38
MARILLYN RENATO
FREDERICK SMITH HEWSON XAVIER HUILLARD TAKASHI TANAKA ALVES VALE
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT
FEDEX LOCKHEED MARTIN MANDAT VINCI MANDAT
KDDI MANDAT
CCR MANDAT
1971 2013 2006 2010 1999
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMUE SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE EN INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
FRÊT AÉRIEN, DÉFENSE, CONSTRUCTION TÉLÉCOMS GESTION
LOGISTIQUE AÉRONAUTIQUE D’AUTOROUTES
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS FRANCE JAPON BRÉSIL

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 31 FINANCIER 100 FINANCIER 97 FINANCIER 69 FINANCIER 72
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 374 SUSTAINALYTICS 221 SUSTAINALYTICS 335 SUSTAINALYTICS 328 SUSTAINALYTICS 319
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 579 CSRHUB 183 CSRHUB 94 CSRHUB 338 CSRHUB 330

44 45

SONT FRANÇAIS
14
80 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
BLAKE
NORDSTROM
ENTREPRISE
NORDSTROM

SECTEUR
COMMERCE DE
DÉTAIL
PAYS
ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT
FINANCIER

CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS

CLASSEMENT
CSRHUB
DÉBUT DE
MANDAT
2000
PROMU EN
INTERNE

MBA

82
208
450
(1)
MICHAEL
MAHONEY
ENTREPRISE

SECTEUR

ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT
FINANCIER

CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS

CLASSEMENT
CSRHUB
DÉBUT DE
BOSTON SCIENTIFIC MANDAT
2012
PROMU EN
MATÉRIEL MÉDICAL INTERNE

PAYS MBA

75
374
341

A QUITTÉ SES FONCTIONS EN OCTOBRE 2017

 HBRFRANCE.FR

31
RICHARD
FAIRBANK
ENTREPRISE
CAPITAL ONE
DÉBUT DE
MANDAT
1994
32

LAURENCE FINK
ENTREPRISE
BLACKROCK
DÉBUT DE
MANDAT
1988
33

DANIEL AMOS
ENTREPRISE
AFLAC
DÉBUT DE
MANDAT
1990
DIRIGENT
UNE ENTREPRISE
20
SECTEUR
BANQUE
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
GESTION D’ACTIFS
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
ASSURANCES
PROMU EN
INTERNE
INSTALLÉE
PAYS
ÉTATS-UNIS
MBA PAYS
ÉTATS-UNIS
MBA PAYS
ÉTATS-UNIS
MBA
EN DEHORS
CLASSEMENT
FINANCIER 22 CLASSEMENT
FINANCIER 3 CLASSEMENT
FINANCIER 19 DE LEUR PAYS
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS

CLASSEMENT
566 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS

CLASSEMENT
464 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS

CLASSEMENT
518 D’ORIGINE
CSRHUB 390 CSRHUB 677 CSRHUB 509

39 40 41 42 43
DOUGLAS BAKER SHIGENOBU HAMID
JR. AJAY BANGA NAGAMORI TADASHI YANAI MOGHADAM
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
ECOLAB MASTERCARD NIDEC FAST RETAILING PROLOGIS
2004 2010 1973 1984 1997
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
HYGIÈNE SYSTÈMES DE FABRICATION PRÊT-À-PORTER IMMOBILIER,
PAIEMENT DE MOTEURS LOGISTIQUE
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS JAPON JAPON ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 105 FINANCIER 35 FINANCIER 21 FINANCIER 14 FINANCIER 110
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 316 SUSTAINALYTICS 482 SUSTAINALYTICS 516 SUSTAINALYTICS 440 SUSTAINALYTICS 72
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
99 CSRHUB 501 CSRHUB 587 CSRHUB 731 CSRHUB 336

46 47 48 49 50
GERMÁN LARREA
GILLES SCHNEPP MICHEL LANDEL HOCK TAN MOTA VELASCO DEBRA CAFARO
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
LEGRAND SODEXO BROADCOM GRUPO MÉXICO VENTAS
2004 2005 2006 1994 1999
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMUE
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE EN INTERNE
INFRASTRUCTURES RESTAURATION ÉLECTRONIQUE EXPLOITATION INVESTISSEMENT
ÉLECTRIQUES COLLECTIVE MINIÈRE IMMOBILIER
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
FRANCE FRANCE ÉTATS-UNIS MEXIQUE ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 163 FINANCIER 133 FINANCIER 8 FINANCIER 24 FINANCIER 32
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 8 SUSTAINALYTICS 187 SUSTAINALYTICS 610 SUSTAINALYTICS 533 SUSTAINALYTICS 513
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 10 CSRHUB 73 CSRHUB 660 CSRHUB 628 CSRHUB 594

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 81

LEADERSHIP

51 52 53 54
SERGIO WING KIN
DAVID SIMON THIERRY BRETON MARCHIONNE « ALFRED » CHAN
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
SIMON PROPERTY ATOS FIAT CHRYSLER HONG KONG AND
1995 2008 2004 CHINA GAS 1997
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
GESTION FONCIÈRE SERVICES AUTOMOBILE ÉNERGIE
INFORMATIQUES

29
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS FRANCE ITALIE HONG KONG

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 9 FINANCIER 152 FINANCIER 128 FINANCIER 91
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 670 SUSTAINALYTICS 50 SUSTAINALYTICS 196 SUSTAINALYTICS 202
SONT CLASSEMENT
CSRHUB 638 CLASSEMENT
CSRHUB 133 CLASSEMENT
CSRHUB 181 CLASSEMENT
CSRHUB 493
TITULAIRES
D’UN MBA
60 61 62 63
HUATENG SHANTANU
MARTIN GILBERT « PONY » MA NARAYEN BRAD SMITH
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
ABERDEEN ASSET TENCENT ADOBE SYSTEMS INTUIT
MANAGEMENT 1983 1998 2007 2008
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
GESTION D’ACTIFS SERVICES LOGICIELS LOGICIELS
INTERNET
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ROYAUME-UNI CHINE ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 159 FINANCIER 2 FINANCIER 143 FINANCIER 96
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 120 SUSTAINALYTICS 669 SUSTAINALYTICS 131 SUSTAINALYTICS 455
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 71 CSRHUB 787 CSRHUB 219 CSRHUB 275

67 68 69 70 71*
* EX AEQUO

OSCAR GONZÁLEZ
PIERRE NANTERME ROCHA JAMIE DIMON STEVE SANGHI JEFFREY BEZOS
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT
ACCENTURE SOUTHERN COPPER MANDAT JPMORGAN CHASE MANDAT MICROCHIP MANDAT AMAZON MANDAT
2011 2004 2005 TECHNOLOGY 1991 1996
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
CONSEIL EXPLOITATION BANQUE ÉLECTRONIQUE E-COMMERCE
MINIÈRE
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS MEXIQUE ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 173 FINANCIER 26 FINANCIER 122 FINANCIER 57 FINANCIER 1
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 118 SUSTAINALYTICS 574 SUSTAINALYTICS 291 SUSTAINALYTICS 419 SUSTAINALYTICS 694
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 26 CSRHUB 749 CSRHUB 267 CSRHUB 671 CSRHUB 850

82 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

 HBRFRANCE.FR

55 56 57 58 59
LEONARD DANIEL HAJJ
SCHLEIFER LESLIE WEXNER ABOUMRAD IGNACIO GALÁN REINHARD PLOSS
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
REGENERON L BRANDS AMÉRICA MÓVIL IBERDROLA INFINEON
PHARMACEUTICALS 1988 1963 2000 2001 TECHNOLOGIES 2012
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
BIOTECHNOLOGIES PRÊT-À-PORTER TÉLÉCOMS ÉNERGIE ÉLECTRONIQUE

PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS MEXIQUE ESPAGNE ALLEMAGNE

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 12 FINANCIER 40 FINANCIER 38 FINANCIER 171 FINANCIER 160
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 521 SUSTAINALYTICS 377 SUSTAINALYTICS 553 SUSTAINALYTICS 51 SUSTAINALYTICS 93
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 810 CSRHUB 740 CSRHUB 583 CSRHUB 35 CSRHUB 88

64

MARK BRISTOW
ENTREPRISE
RANDGOLD
RESOURCES
SECTEUR
EXPLOITATION
MINIÈRE
PAYS
ROYAUME-UNI

CLASSEMENT
DÉBUT DE
MANDAT
1995
PROMU EN
INTERNE

MBA

140
32
ONT SUIVI
DES ÉTUDES
65

MASAYOSHI SON
ENTREPRISE
SOFTBANK

SECTEUR
TÉLÉCOMS

PAYS
JAPON

CLASSEMENT
DÉBUT DE
MANDAT
1981
PROMU EN
INTERNE

MBA

13
66
YASUYUKI
YOSHINAGA
ENTREPRISE
SUBARU

SECTEUR
AUTOMOBILE

PAYS
JAPON

CLASSEMENT
DÉBUT DE
MANDAT
2012
PROMU EN
INTERNE

MBA

61
D’INGÉNIEUR
FINANCIER FINANCIER FINANCIER

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

SUSTAINALYTICS 133 SUSTAINALYTICS 682 SUSTAINALYTICS 484
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 252 CSRHUB 735 CSRHUB 554

71* 73 74 75 76
* EX AEQUO

DAVID CORDANI BRUCE FLATT GREGORY CASE MARK BERTOLINI KENT THIRY
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT
CIGNA BROOKFIELD ASSET MANDAT AON MANDAT AETNA MANDAT DAVITA MANDAT
2009 MANAGEMENT 2002 2005 2010 1999
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
ASSURANCES GESTION D’ACTIFS COURTAGE ASSURANCES TRAITEMENTS
D’ASSURANCES MÉDICAUX
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS CANADA ROYAUME-UNI ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 111 FINANCIER 33 FINANCIER 50 FINANCIER 74 FINANCIER 49
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 283 SUSTAINALYTICS 583 SUSTAINALYTICS 569 SUSTAINALYTICS 542 SUSTAINALYTICS 568
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 381 CSRHUB 706 CSRHUB 586 CSRHUB 437 CSRHUB 616

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 83

LEADERSHIP

77 78 79 80*
* EX AEQUO

STEPHEN ANDRÉ
BRIAN ROBERTS HEMSLEY(2) JAMES TAICLET JR. DESMARAIS
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT
COMCAST UNITEDHEALTH AMERICAN TOWER POWER CORPORATION MANDAT
2002 2006 2003 OF CANADA 1996
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
TÉLÉCOMS, MÉDIAS INTERNE ASSURANCES INTERNE
INFRASTRUCTURES INTERNE
FINANCE, MÉDIAS, INTERNE
TÉLÉCOMS ÉNERGIE
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA

81
ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS CANADA

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 59 FINANCIER 79 FINANCIER 16 FINANCIER 105
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 444 SUSTAINALYTICS 465 SUSTAINALYTICS 620 SUSTAINALYTICS 250
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 666 CSRHUB 494 CSRHUB 846 CSRHUB 508
ONT ÉTÉ
PROMUS
86 87 EN INTERNE 88 89

THOMAS EBELING JEAN-PAUL AGON JEF COLRUYT REED HASTINGS

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
PROSIEBENSAT.1 L’ORÉAL COLRUYT NETFLIX
2009 2006 1994 1998
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
MÉDIAS COSMÉTIQUES COMMERCE DE VIDÉO À LA
DÉTAIL DEMANDE
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ALLEMAGNE FRANCE BELGIQUE ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 68 FINANCIER 199 FINANCIER 104 FINANCIER 4
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 512 SUSTAINALYTICS 80 SUSTAINALYTICS 361 SUSTAINALYTICS 774
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 614 CSRHUB 1 CSRHUB 482 CSRHUB 870

95 96 97 98

ROB SANDS XAVIER ROLET ENRIQUE CUETO SEAN BOYD

ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
CONSTELLATION LONDON STOCK LATAM AIRLINES AGNICO EAGLE
BRANDS 2007 EXCHANGE 2009 1994 MINES 1998
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
BOISSONS FINANCE TRANSPORT EXPLOITATION
ALCOOLISÉES AÉRIEN MINIÈRE
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS ROYAUME-UNI CHILI CANADA

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 44 FINANCIER 134 FINANCIER 114 FINANCIER 149
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 689 SUSTAINALYTICS 420 SUSTAINALYTICS 482 SUSTAINALYTICS 261
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 678 CSRHUB 230 CSRHUB 329 CSRHUB 276
(2)
A QUITTÉ SES FONCTIONS EN AOÛT 2017
84 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
 HBRFRANCE.FR

80* 82 83 84 85
* EX AEQUO

PAUL DESMARAIS
JR. PAUL POLMAN HIROO UNOURA BOBBY KOTICK RICHARD FAIN
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT
POWER CORPORATION MANDAT UNILEVER NIPPON TELEGRAPH MANDAT ACTIVISION MANDAT
ROYAL CARIBBEAN MANDAT
OF CANADA 1996 2009 AND TELEPHONE 2012 BLIZZARD 1991 CRUISES 1988

SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
FINANCE, MÉDIAS, BIENS DE GRANDE TÉLÉCOMS LOGICIELS, JEUX CROISIÈRES
ÉNERGIE CONSOMMATION VIDÉOS
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
CANADA ROYAUME-UNI JAPON ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 105 FINANCIER 177 FINANCIER 144 FINANCIER 7 FINANCIER 119
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 250 SUSTAINALYTICS 168 SUSTAINALYTICS 255 SUSTAINALYTICS 743 SUSTAINALYTICS 216
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 508 CSRHUB 17 CSRHUB 216 CSRHUB 851 CSRHUB 491

90 91 92 93 94

LUI CHE WOO JOHN MACKEY STEPHEN SMITH JOHN WREN TIMOTHY RING
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
GALAXY WHOLE FOODS EQUINIX OMNICOM C. R. BARD
ENTERTAINMENT 1991 MARKET (3) 1978 2007 1997 2003
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
DIVERTISSEMENT COMMERCE DE DATACENTERS COMMUNICATION, MATÉRIEL MÉDICAL INTERNE
DÉTAIL PUBLICITÉ
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
HONG KONG ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT

FINANCIER 22 FINANCIER 63 FINANCIER 66 FINANCIER 48 FINANCIER 55
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 714 SUSTAINALYTICS 518 SUSTAINALYTICS 489 SUSTAINALYTICS 594 SUSTAINALYTICS 488
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 790 CSRHUB 668 CSRHUB 67 729 CSRHUB 781

99
JEAN-LAURENT
BONNAFÉ
ENTREPRISE
BNP PARIBAS

SECTEUR
BANQUE,
ASSURANCES
PAYS
FRANCE

CLASSEMENT
DÉBUT DE
MANDAT
2011
PROMU EN
INTERNE

MBA

203
100

IAN COOK
ENTREPRISE
COLGATE-
PALMOLIVE
SECTEUR
BIENS DE GRANDE
CONSOMMATION
PAYS
ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT
DÉBUT DE
MANDAT
2007
PROMU EN
INTERNE

MBA

186
P-DG FONT PARTIE
DU CLASSEMENT
3
DEPUIS QUATRE
FINANCIER FINANCIER

CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 87 SUSTAINALYTICS 167

ANNÉES CONSÉCUTIVES
CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 31 CSRHUB 89
(3)
A ÉTÉ RACHETÉE PAR AMAZON EN AOÛT 2017
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 85
 INTERVIEW

UNE CROISSANCE
TENDANCE
UN ENTRETIEN AVEC PABLO ISLA, P-DG D’INDITEX
PROPOS RECUEILLIS PAR DANIEL MCGINN

D
ans le secteur de la grande distribution,
la plupart des futurs P-DG commencent
leur carrière au merchandising, en sé-
lectionnant les produits qui rejoin-
dront les linéaires des magasins, puis
en grimpant les échelons dans la hiérarchie. La trajec-
toire de Pablo Isla est toute autre : avant de devenir
P-DG d’Inditex, en 2005, il a étudié le droit et travaillé
dans la banque. Depuis son arrivée, et alors que la plu-
part des enseignes traditionnelles sont confrontées au
déi de l’e-commerce, il a orchestré l’expansion inter-
nationale du groupe. Aujourd’hui, ses huit marques
représentent 7 300 magasins, répartis dans 93 pays.
Pablo Isla, classé numéro 1 au palmarès Harvard Busi-
ness Review des 100 meilleurs P-DG du monde, ra-
conte ce qui démarque Inditex de ses concurrents.
Extraits choisis.

HARVARD BUSINESS REVIEW : Vous êtes connu pour

votre style de management informel et votre
tendance à éviter les réunions. Comment faites-vous
pour manager sans faire de réunions ?
PABLO ISLA : Notre organigramme est très plat. Nous ne
faisons pas beaucoup de réunions oicielles. En réalité,
nous n’avons même pas de comité de direction oiciel.
Les gens sont autonomes, ils se déplacent beaucoup
pour s’entretenir avec leurs collègues de manière infor-
melle, et prennent ensuite les décisions seuls. En outre,
nous nous concentrons sur le travail d’équipe et évitons
d’avoir des collaborateurs stars. L’an passé, nous avons
promu plus de 25 000 de nos 160 000 salariés : cela
contribue à créer un esprit entrepreneurial.
FOTOPRESS / GETTY IMAGES

Parlons de votre secteur d’activité. Beaucoup

d’observateurs considèrent que Zara, votre marque
phare, fait de la fast-fashion, à l’instar du suédois
H&M et du japonais Uniqlo. Etes-vous d’accord avec
cette comparaison ?

86 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


Je n’aime pas les étiquettes. Nous avons un business
model très particulier, basé sur notre capacité à réagir
avec souplesse au cours d’une saison. Nous utilisons
ce que nous appelons des approvisionnements de
proximité : la plupart de nos produits sont fabriqués
en Espagne, au Portugal et au Maroc, ce qui nous per-
met d’effectuer des livraisons de dernière minute.
Nous accordons énormément d’attention à la concep-
tion de chaque produit. Il ne s’agit pas seulement
d’être rapide. Nous essayons de savoir ce que veulent
nos clients et de le leur apporter grâce à une supply
chain ultra-intégrée en termes de production, de logis-
tique et de conception. Il est davantage question de
justesse que de rapidité. Tous nos magasins sont livrés
deux fois par semaine. Nous utilisons des algorithmes
qui suggèrent quels vêtements faire entrer en rayon,
mais le directeur du magasin peut modiier la com-
mande : nous tenons à ce qu’il se sente propriétaire du
produit. C’est un mélange de technologie et de sensi-
bilité humaine.
En quoi la fermeture des centres commerciaux
affecte-t-elle votre secteur ?
Pour moi, les centres commerciaux sont comparables
aux boutiques physiques : les plus qualitatifs conser-
veront tout leur intérêt pour le commerce de détail.
Les Etats-Unis comptent énormément de centres
commerciaux, mais notre but n’est pas d’être présent
partout. Nous sommes très sélectifs, aux Etats-Unis
comme ailleurs. Et nos boutiques en ligne sont très
intégrées ; elles le sont depuis que nous avons lancé
notre site.
En quoi les réseaux sociaux changent-il la façon
dont le public envisage la mode ?
Les gens sont plus connectés, plus avertis. Cela a
rendu la mode plus internationale – tout le monde sait
ce qui se passe aux quatre coins du globe. Si le denim
devient tendance dans un pays, les autres sont sus-
ceptibles de suivre. C’est une bonne chose pour nous.
Nos marques comptent 100 millions de followers sur
les réseaux sociaux dans le monde.
Le fondateur de votre entreprise, Amancio Ortega,
contrôle plus de la moitié des actions à droit de vote
d’Inditex. En quoi cette situation influe-t-elle sur
votre manière de diriger ?
C’est très positif. Avoir le soutien entier de notre fon-
dateur et de notre conseil d’administration nous per-
met d’avoir une approche à long terme et d’investir
dans l’activité, plutôt que de nous focaliser sur nos
résultats à court terme.
HBRFRANCE.FR
Cette structure du capital affecte-t-elle votre
approche du développement durable?
Oui, beaucoup. Pour chaque décision que nous pre-
nons, nous réfléchissons en termes de développe-
ment durable – pas seulement moi, mais aussi le
conseil d’administration et tous les salariés. Le déve-
loppement durable concerne la qualité de nos pro-
duits, leurs matières premières, leur potentiel de re-
cyclage et les conditions de travail de ceux qui les
fabriquent. Nous nous sommes publiquement enga-
gés à ce que tous nos magasins soient écoeicaces
d’ici à 2020. Cela signiie qu’ils utiliseront 40% d’eau
et 20 % d’énergie en moins, et que tous les matériaux
bénéicieront d’une certiication environnementale.
Aujourd’hui, 70% de nos magasins remplissent ces
conditions. N’oubliez pas que nos collaborateurs sont
très jeunes : c’est une génération engagée dans la ré-
lexion sur la planète et qui veut contribuer de ma-
nière positive à la société.
CHEZ INDITEX, NOUS
NOUS CONCENTRONS
SUR LE TRAVAIL
D’ÉQUIPE ET ÉVITONS
D’AVOIR DES STARS.
En tant que P-DG, vous avez rencontré le succès très
rapidement. Est-il possible que vous deveniez moins
enclin à prendre des risques, pour ne pas mettre en
péril ce succès ?
Avec notre business model, c’est quasiment impos-
sible. Nous démarrons chaque saison avec les collec-
tions, en construisant chaque produit à partir de
zéro. Ceci requiert une culture extrêmement créative
dans laquelle les gens se sentent libres de prendre
des risques.
Vous avez 53 ans. Combien de temps resterez-vous
chez Inditex, et que ferez-vous ensuite?
J’ai déclaré en interview il y a quelques années que
j’espérais faire toute ma carrière chez Inditex. C’est le
job le plus fascinant qui soit.
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 87
Management
ILLUSTRATIONS : IAN JEPSON HBRFRANCE.FR

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 89

MANAGEMENT
lorsque Thomas travaillait
dans un fonds d’investissement
privé; mais deux d’entre elles sortent vrai-
ment du lot. Lors de la première, Thomas s’était re-
trouvé, tard, dans un bar. Plus tôt dans la journée, son
patron lui avait fait savoir qu’il était l’élément le plus
performant de sa cohorte. Autour d’un verre, ce soir-
là, il engagea la conversation avec un associé d’une
irme rivale. «Vous êtes le type qui a conclu deux mar-
chés en six mois, n’est-ce pas ? », demanda l’homme.
C’était un moment dont Thomas avait toujours rêvé et
pour lequel il avait travaillé depuis qu’il avait quitté sa
petite ville pour aller étudier à l’université – il était le
premier dans sa famille – des années auparavant.
Lors de la seconde, il était assis à son bureau et tra-
vaillait sur une introduction en Bourse très en vue. Il
était le seul collaborateur sur l’affaire – le genre de
mission réservée aux meilleurs talents qui se trouvent
sur la voie rapide pour devenir associé. Le jour se le-
vait et il ne se rappelait rien des six dernières heures,
même si l’historique de ses e-mails et de son télé-
phone témoignaient d’une nuit de travail bien rem-
plie. Un neurologue a plus tard efectué des tests et l’a
mis en garde au sujet des dangers du manque de som-
meil. « J’allais au lit à cinq heures, me levais à sept
heures avec des palpitations et allais au travail , se rap-
pelle Thomas. Je n’ai jamais cessé de penser que cela
était mauvais. C’est comme ça que ça fonctionne, me
suis-je dit. Tout le monde le fait. »
Thomas a ralenti la cadence peu après l’avertisse-
ment du médecin, mais ne tarda pas à recommencer
à travailler à un rythme infernal. Son talent et son
dynamisme étaient intacts, bien qu’il ait curieuse-
ment perdu sa motivation. Il a donné à la irme l’occa-
sion de faire un deal à 1,3 milliard de dollars, mais il a
surpris ses patrons en démissionnant soudainement.
Ses performances étaient solides et ses perspectives
plus belles que jamais, mais, comme il l’a dit alors que
90 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
nous discutions, il était entré dans un cercle vicieux :
« Je ne voulais pas me désengager de la voie rapide, je
ne pouvais donc pas ralentir. » Thomas s’est senti
piégé par les attentes de son entreprise, mais son dé-
sir de prouver qu’il était digne de l’appui de son pa-
tron l’a empêché de mettre la culture de l’entreprise
au déi ou de demander du soutien. Il s’est à la fois
senti submergé et sous-utilisé et en a conclu que cette
entreprise n’était pas le bon endroit pour réaliser ses
ambitions de leadership.
Lors de nos deux décennies passées à étudier et à
travailler avec des « futurs leaders » comme Thomas,
nous avons rencontré beaucoup de gens qui se dé-
battent avec ce qui paraît être une opportunité. Dans
la plupart des cas, ces managers et professionnels ont
été précisément identiiés comme étant des talents et
comme étant des personnes apprenant vite. Mais sou-
vent, se placer sur une voie rapide n’assied pas leur
position en tant que leader dans l’organisation,
comme c’est censé être le cas. A la place, soit cela les
pousse vers la sortie, soit cela les ralentit – en retar-
dant leur développement, en réduisant leur engage-
ment et en nuisant à leur performance.
A une époque où les entreprises se font la guerre
pour récupérer des talents, il est diicile d’admettre
que, pour certaines personnes, être reconnu en tant
que talent s’avère une malédiction. C’est pourtant le
cas. Les leaders en herbe travaillent dur pour être à la
hauteur des attentes des autres et donc, les qualités
qui les ont rendus spéciaux au début – celles qui les
ont aidés à exceller et à se sentir engagés – ont ten-
dance à être enterrées. Ils doivent se comporter
comme tout le monde, ce qui sape leur énergie et leur
ambition. Ils se mettent alors à exécuter machinale-
ment leur travail – ou, comme Thomas, à chercher une
sortie de secours.
Cette malédiction frappe les personnes talen-
tueuses même dans des entreprises qui investisse-
ment massivement dans leur développement – des
endroits où les cadres se consacrent sincèrement à
aider les gens à se développer. Nous avons commencé
à remarquer cela il y a longtemps, lorsque l’un des
auteurs de cet article (Jennifer Petriglieri) a travaillé
dans diverses multinationales et que l’autre (Gianpiero
Petriglieri) a exercé en tant que psychothérapeute au
sein d’un programme de MBA international. Depuis,
nous avons étudié des centaines de managers et de
professionnels provenant de divers secteurs et en-
droits du monde – que nous avons suivis au fil du
temps – et en avons rencontré des milliers de plus lors
de rendez-vous dans nos missions d’enseignants, de
consultants ou de coachs. A travers ce travail avec des
 HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME
Lorsque les gens sont préparés à être
de futurs leaders, ils se sentent souvent
piégés par les attentes des autres et sont
obsédés par le fait de démontrer qu’ils
sont méritants. Parfois, ils finissent par
se conformer platement à l’idéal de
leadership de leur organisation et perdent
leur singularité. Parfois ils s’en vont tout
simplement, se privant d’une opportunité
et privant l’organisation de leur talent.
LA SOLUTION
Les hauts potentiels luttent avec cette
« malédiction du talent » au fur et à mesure
qu’ils assument de nouveaux rôles et qu’ils
s’attaquent à de nouveaux défis. Mais
l’expérience peut leur être bénéfique s’ils
acceptent l’aide dont ils ont besoin pour
se développer, s’ils amènent toutes les
facettes de leur personnalité au travail
(pas seulement celles qui portent l’étiquette
« étoffe d’un leader »), et s’ils traitent le
présent comme une destination finale.

personnes à haut potentiel, nous avons examiné le
développement du talent de leur point de vue et nous
avons identiié des dynamiques psychologiques com-
munes, des signes annonciateurs d’ennuis et des
moyens de briser la malédiction.
La psychologie
derrière la malédiction
Souvent, la malédiction commence lorsqu’une organi-
sation ofre à un employé une plateforme pour parfaire
ses compétences en lui donnant l’espoir de gagner des
récompenses telles que devenir associé, obtenir un
poste haut placé ou simplement un éventail plus large
de choix de carrière. Bien qu’au début cette personne
soit lattée et reconnaissante, une angoisse amère s’ins-
talle inalement – un sentiment qu’il est diicile d’ex-
pliquer ou de justiier. Ce n’est pas l’inquiétude habi-
tuelle que vous vous attendriez à voir chez toute
personne faisant face à de nouveaux déis ; les racines
du problème sont bien plus profondes, dans le soi.
Deux mécanismes psychologiques, l’idéalisation et
l’identification, forment une combinaison destruc-
trice pour les employés à haut potentiel : les autres
idéalisent le talent de ces employés comme une assu-
rance contre le futur incertain de l’entreprise et, en-
suite, les employés à haut potentiel s’identifient à
cette image, portant eux-mêmes le poids de cette in-
certitude. C’est ce qui est arrivé à Thomas. Après ses
succès précoces ayant permis de conclure des deals,
ses patrons et ses collègues ont commencé à le voir
comme un faiseur de pluie sur lequel la irme pouvait
compter dans le monde volatil des fonds d’investisse-
ment privés. La combinaison de l’idéalisation et de
l’identiication est évidente sur de nombreux lieux de
travail où tout le monde magniie les promesses dont
les gens talentueux sont porteurs et où les gens talen-
tueux doivent supporter le poids de ces promesses. Si
les résultats ne sont pas à la hauteur des promesses,
c’est eux qui seront désignés fautifs.
Plus ils sont caractérisés par leur talent, plus les
employés à haut potentiel sentent que leur propre fu-
tur est aussi en jeu. Ils font une ixation sur ce qu’ils
devraient faire pour assurer leur place dans l’organisa-
tion. Bien que ces espérances puissent être ampliiées
dans leur esprit, elles ne sont pas simplement auto-
imposées. Elles sont détaillées dans des listes de va-
leurs et de compétences de l’entreprise auxquelles les
leaders en devenir doivent se conformer et sont ren-
forcées au moyen de feed-back sur la performance et
d’interactions informelles.
Lars, une étoile montante dans une entreprise in-
dustrielle, l’a expliqué comme cela lors d’un atelier
sur le leadership : « Un jour, on me dit que les gens
comme moi doivent transformer la façon dont nous
faisons des affaires ; et, le jour d’après, que je dois
m’assurer que les cadres dont je transforme le busi-
ness m’apprécient. »
Nous entendons souvent ce genre de choses. Dans
les entreprises dont les cadres dirigeants veulent de
fortes cultures et un changement rapide, les mana-
gers talentueux sont tiraillés entre le devoir d’être à la
fois révolutionnaires et le devoir de gagner l’approba-
tion de l’entreprise. La tension inhérente entre ces
deux quêtes les épuise. Leur sensibilité aux signaux
politiques et culturels – c’est en partie ce pour quoi ils
ont été signalés comme étant de futurs leaders – les
rend particulièrement vulnérables une fois qu’ils sont
engagés sur cette voie.
Chaque opportunité devient une obligation ;
chaque déi, un test. Le « haut potentiel» fait tout son
possible pour être un manager parfait, réprimant
maintenant les mêmes talents – les passions et les par-
ticularités – qui l’ont fait sortir du lot en premier lieu.
Et, du coup, la malédiction retourne le management

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 91

MANAGEMENT
des talents contre son objectif. Plutôt que de donner
les moyens de diriger à ceux qui le méritent, cela am-
plifie leur manque d’assurance et les pousse à se
conformer au modèle; comme un racket en quelque
sorte – exécuter les exigences coûteuses d’une entre-
prise en échange de la protection contre les menaces
que présente le fait d’y travailler. « Futur leader » de-
vient synonyme de «suiveur exceptionnel ».
Trois signes annonciateurs
de problèmes
Vous devez avoir des standards élevés pour vous-
même et devez être prêt pour un examen en profon-
deur – aucun aspirant leader ne peut ignorer les at-
tentes des autres. Mais vous pouvez briller uniquement
un certain temps sous les projecteurs de l’opportunité
et le miroir grossissant des espérances avant de vous
épuiser – à moins que vous mettiez en place des pro-
tections. Cela requiert d’apprendre à reconnaître et à
s’occuper de trois signes annonciateurs de problèmes.
1 Au lieu de simplement utiliser votre talent,
vous essayez de le prouver. Après avoir été placé
92 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
dans une équipe de hauts potentiels, vous pouvez
trouver que l’enthousiasme procuré par la recon-
naissance s’estompe assez vite, alors que les espoirs
placés en vous créent une pression continue. C’est
généralement ce qui arrive. Pris entre la reconnais-
sance de leurs réussites passées et la possibilité d’op-
portunités futures, les aspirants leaders voient sou-
vent le présent comme le moment de prouver qu’ils
méritent les deux. Dans un efort de s’assurer qu’ils
tiennent leurs promesses, ils calculent davantage où
et comment s’engager.
Les entreprises prenant des dispositions spéciales
pour les employés à fort potentiel ne sont pas les
seules concernées. Dans certaines organisations, les
cadres supérieurs se préoccupent seulement de cer-
tains employés, et un efet boule de neige se produit à
partir de là. Prenez l’exemple de Laura, qui a aban-
donné à mi-chemin un programme de doctorat en in-
telligence artiicielle pour s’essayer au monde du busi-
ness. Laura a rejoint une société de conseil puis a
évolué vers un poste au sein des activités stratégiques
d’une entreprise de biens de consommation. Environ
un an après avoir commencé ce nouveau travail, le
patron de son patron a reconnu ses compétences en
analyse de données. Il a donc facilité la promotion de
Laura, ce qui l’a menée à un poste consistant à mana-
ger le marketing digital pour l’un des produits de la
compagnie qui se vendait diicilement.
« C’était comme si tout s’était uni à ce moment-là »,
nous a dit Laura. Sa compréhension des données et
son expérience en stratégie d’entreprise lui ont permis
d’être en parfaite adéquation avec le job. Il ne lui restait
maintenant plus qu’à faire ce qu’on attendait d’elle. Le
cadre chargé du recrutement lui assura que réussir
dans sa nouvelle mission lui « ouvrirait toutes les
portes de ce secteur d’activité ». La pression était mise.
Laura est ensuite tombée dans une spirale de sur-
menage et d’anxiété, car il fallait montrer aux autres
– et à elle-même – qu’elle pouvait faire face au déi.
Bien que les ventes se soient développées, elle sentit
que personne ne remarquait son dévouement et ses
eforts. Elle pensa que son travail n’était peut-être pas
assez impressionnant. « J’avais peur que les gens
soient gentils avec moi mais qu’ils n’aient pas le cran
de me dire que j’avais peut-être commencé à stagner,
que c’était ini pour moi. » Il était peu probable que les
autres pensent cela. Habitués à son air calme et assuré,
ses patrons et collègues sont partis du principe qu’elle
n’avait guère besoin d’aide. Et ils étaient plus que
contents de la laisser continuer, louant son indépen-
dance et son esprit d’initiative, sans réaliser la lutte
que ces deux facteurs impliquaient.

Dans ses recherches, Carol Dweck, psychologue à
l’université Stanford, a fait la distinction entre une
orientation axée sur la performance et une orientation
axée sur l’apprentissage. Elle a découvert que lorsque
les enfants croient que leur intelligence est une quan-
tité ixe, ils ont tendance à être facilement découragés
par les devoirs scolaires diiciles et renoncent rapide-
ment face à des problèmes qu’ils ne peuvent pas ré-
soudre rapidement. Les enfants qui sentent que leur
intelligence est malléable, à l’inverse, restent sur ces
problèmes plus longtemps, les voyant comme un
moyen de continuer à progresser. Ceux qui sont orien-
tés sur la performance sont gênés par l’échec, alors
que ceux qui sont orientés sur l’apprentissage sont
stimulés par cela – ils travaillent plus dur. Carol Dweck
a découvert que la même chose est vraie concernant
les adultes au travail.
Les recherches de Carol Dweck prédisent que les
attentes ampliiées intériorisées par les hauts poten-
tiels sont une circonstance classique qui va susciter
une orientation vers la performance. Bien que Laura et
plusieurs autres personnes que nous avons étudiées
n’aient pas abandonné face à des déis diiciles, leur
apprentissage en lui-même est devenu en quelque
sorte une performance – un moyen d’affirmer leur
talent. Par conséquent, les expériences supplémen-
taires et les projets parallèles – qui permettraient de
développer leurs compétences plus profondément
mais aussi de révéler leurs défauts – ont commencé à
apparaître comme étant des risques que ces personnes
ne pouvaient pas se permettre.
C’est de cette façon que les personnes spéciales
deviennent ordinaires. Après avoir été placé dans une
voie lui permettant de devenir associé dans une irme
internationale, un consultant s’est rappelé : « Je savais
que je pouvais réussir, je me suis donc concentré sur
les domaines où mes talents me permettaient de bril-
ler. Cela fut génial sur le court terme, mais au il du
temps j’ai commencé à perdre ma singularité. »
La pression est encore plus forte pour les per-
sonnes appartenant à une minorité, qui peuvent aussi
se sentir obligées de servir d’exemple et d’être les
porte-parole de ceux dont le talent est souvent ignoré.
Pensez à la façon dont une jeune femme évoluant
dans un cabinet d’avocats majoritairement masculin a
changé son état d’esprit après avoir découvert qu’elle
était en course pour devenir associée au capital. « Je
n’ai aucun doute sur le fait que je mérite une place à la
table, mais je me sens totalement paralysée. Je me
comporte de manière extrêmement conservatrice
parce que j’ai l’impression que si j’échoue dans un
domaine particulier, je vais décevoir tout le monde »,
HBRFRANCE.FR
LE HAUT POTENTIEL FAIT
TOUT SON POSSIBLE POUR
ÊTRE UN MANAGER PARFAIT,
RÉPRIMANT UNE FOIS EN
POSTE LES MÊMES TALENTS
QUI L’ONT FAIT SORTIR
DU LOT EN PREMIER LIEU.
nous a-t-elle dit. Elle savait qu’elle était un exemple
pour les autres femmes, ce qui a relevé encore plus les
enjeux. Plutôt que de développer son expertise, elle a
continué à travailler dans des domaines où elle savait
qu’elle serait performante et avec des clients avec les-
quels elle avait établi des relations. A partir du mo-
ment où elle n’a plus été capable d’amener le nombre
de nouveaux clients attendus de la part d’un associé
au capital, l’évolution de sa carrière a ralenti.
2 Vous vous préoccupez de votre image malgré
votre désir d’être authentique. Un banquier d’in-
vestissement qui a ini par quitter sa irme nous a dit:
« J’étais toujours sous le feu des projecteurs, toujours
performant, essayant d’être toujours le leader qu’ils
voulaient que je sois. » Bien qu’il eût travaillé très dur
pour atteindre cette position visible, une fois arrivé
sur la voie rapide, il se sentit étrangement invisible.
C’était comme si la irme avait détourné son identité
ainsi que son ambition. Comme il l’a dit: «Personne ne
voyait le vrai moi. »
Se préoccuper de son image est une conséquence
naturelle de la pression qu’implique le fait de devoir
prouver son talent – notre collègue de l’Insead, Hermi-
nia Ibarra, a découvert dans ses recherches sur la tran-
sition du leadership que c’est un problème courant.
Dans la plupart des entreprises, on promet un futur
leadership à ceux qui se conforment à la culture orga-
nisationnelle désirée – les valeurs et la vision établies
par ceux se trouvant en haut de l’échelle. Aussi, alors
que de nombreuses entreprises invitent leurs em-
ployés à « se mettre au travail», les gens qui sont consi-
dérés comme étant à haut potentiel ne mettent sou-
vent en valeur que leur côté «étofe d’un leader». Et
cela les fait se sentir inauthentiques.
Ce n’est pas uniquement un problème pour ceux
qui ne sont pas à l’aise à l’idée de « faire semblant »
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 93
MANAGEMENT
jusqu’à ce qu’ils acquièrent de nouvelles compé-
tences de leadership – ce qui, comme le soutient Her-
minia Ibarra, peut en réalité aider les gens à découvrir
de nouvelles facettes d’eux-mêmes. Cela peut aussi
arriver à des gens qui assument des rôles qui semblent
leur aller comme un gant. Laura, la data scientist,
pouvait aisément mettre en avant son soi capable de
résoudre des problèmes et axé sur les données auquel
son entreprise attachait de l’importance. Mais ce
n’était qu’une partie d’elle-même. Peu importe à quel
point ils conviennent à la mission, lorsque les gens
montrent continuellement un seul aspect d’eux-
mêmes, cela les rend plats et les limite. C’est arrivé à
Laura. En n’étant égale qu’en partie à son identité – à
la demande – elle a perdu son «sens de la propriété»
et sa spontanéité.
PARADOXALEMENT,
ÊTRE RECONNU COMME
QUELQU’UN DE DOUÉ
PRIVE LES MANAGERS
À HAUT POTENTIEL
DE LEURS TALENTS.
Comme beaucoup d’autres pris dans cette situa-
tion, Laura a envisagé de partir et a rêvé d’un travail
où elle serait « libre d’être elle-même ». Dans une
étude que nous avons conduite avec le professeur
Jack Wood, du CEIBS, et dans laquelle nous avons
suivi une cohorte d’étudiants en MBA pendant une
année, presque la moitié des participants ont dit être
à la recherche d’une échappatoire similaire. Ils espé-
raient trouver refuge dans une école de commerce –
un espace où ils pourraient découvrir et recouvrer
leur vraie personnalité.
Dans ses célèbres recherches, la psychologue Alice
Miller a étudié ce qu’elle a étiqueté de manière provo-
catrice « le drame de l’enfant doué ». Elle a décrit la
façon dont les enfants curieux et intelligents ap-
prennent souvent à cacher leurs émotions et leurs
besoins pour répondre aux attentes de leurs parents
émerveillés. Ils font ça si bien qu’au il du temps ils ne
savent plus ce qu’ils ressentent et de quoi ils ont be-
soin. La sensation de vide et d’aliénation dont Alice
Miller fait la chronique ressemble à ce que nous avons
94 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
rencontré parmi les managers à haut potentiel : para-
doxalement, être reconnu comme quelqu’un de doué
les prive de leurs talents. Leurs talents existent tou-
jours mais ne sont plus les leurs ; ils appartiennent à
un « parent » organisationnel distant et exigeant.
3 Vous remettez à plus tard le travail impor-
tant. Lorsque les gens se sentent piégés par les at-
tentes de leur organisation et s’attendent à de
grosses récompenses pour avoir enduré cette capti-
vité avec dignité, le présent perd de son importance
pour eux. Ils commencent à placer dans le futur
leurs rêves de récupération et d’expression – quand
enin, espèrent-ils, ils seront libres de dire ce qu’ils
pensent vraiment, de s’identiier aux autres ouver-
tement, de suivre leur véritable vocation et de diri-
ger comme ils l’entendent depuis le début.
Certains attendent simplement que l’engourdisse-
ment se dissipe. D’autres entretiennent des images
prospères de ce qu’ils feront une fois qu’ils auront
échappé au stress quotidien – des objectifs qu’ils
partagent avec quelques amis idèles seulement, de
peur que ces rêves aussi soient détournés. Cela équi-
vaut à ce que l’analyste jungien H. G. Baynes a cata-
logué, il y a longtemps, comme la « névrose de la vie
provisoire » : tandis que les leaders en développe-
ment considèrent que leur travail actuel joue un rôle
important au regard d’opportunités futures, ils ima-
ginent que leur futur travail sera bien plus impor-
tant. Qui ils seront devient plus important que la
personne qu’ils sont. Le présent perd de la valeur,
donc ils arrêtent de faire de leur mieux.
Avant que l’engagement personnel ne s’échappe
vers le futur, la malédiction du talent s’est installée.
Tandis que les hauts potentiels peuvent apparaître
immergés dans leur travail, ils en sont complètement
isolés. Et s’ils continuent à considérer leur travail ac-
tuel comme étant vain, même le fait de quitter l’orga-
nisation n’y changera rien. Dans l’étude que nous
avons mentionnée plus haut, les gens qui avaient
commencé un programme MBA à la recherche d’un
refuge se sont trouvés pris dans la même spirale
consistant à faire tout leur possible pour répondre à
des attentes qu’ils n’appréciaient pas et à rêver à
d’autres échappatoires. « Chaque matin, je me réveil-
lais et voulais partir, s’est rappelé un des participants.
Je voulais m’en aller et ne le dire à personne. »
Un autre a expliqué la façon dont il a commencé à
critiquer après coup ses choix passés. « Lorsque j’ai
ini ma licence, j’ai probablement obtenu l’emploi le
plus enviable de ma classe et je l’ai bien sûr pris. Je l’ai
fait pour le prestige mais je n’ai jamais pris le temps de

penser : ‘‘Est-ce vraiment ce que je veux faire ?’’ ». Il
espérait changer de voie – on ne sait comment. Il ne
savait pas où il irait mais il imaginait que presque
n’importe quelle option serait meilleure pour lui que
de rester où il était.
Quand Laura nous a raconté son histoire, elle a
parlé d’éventuellement retourner inir son PhD – im-
médiatement après s’être demandée si elle pouvait
devenir un jour directrice de l’exploitation. C’était
comme si elle considérait qu’une autre étape dans la
progression de sa carrière exigeait de penser en réac-
tion à une échappatoire, une porte de sortie pour le soi
d’un travail dans lequel elle excellait et d’une organi-
sation qui accordait de l’importance à son travail.
Briser la malédiction du talent
Bien que la malédiction puisse freiner le développe-
ment personnel, l’engagement et l’avancement de la
carrière des hauts potentiels les plus doués, elle peut
être brisée. Nous vous recommandons trois étapes :
1 Possédez votre talent – ne soyez pas possédé
par lui. Une fois que votre talent devient votre iden-
tité, vous vous sentez déié dès qu’il est mis au déi (et
cela arrivera souvent si vous continuez à faire l’efort
d’apprendre). Comme l’a dit Laura lorsqu’un pair a
remis en cause son talent : « Ça m’a frappée au cœur. »
Se plier servilement aux exigences de chacun (y com-
pris les vôtres) n’est pas une solution ; vous allez juste
devenir un suiveur de ce que vous croyez que les
autres veulent. Ignorer ces attentes n’en est pas une
non plus ; au mieux, vous serez vu comme un rebelle.
Au lieu de cela, restez attentif à ce dont vous avez
besoin et à ce que veulent les autres – sans permettre
à quiconque de vous détruire.
Atteindre cet équilibre implique souvent d’ap-
prendre à accepter de l’aide, même quand vous pen-
sez ne pas en avoir besoin, plutôt que de faire cavalier
seul. C’est une chose sur laquelle Michael Sanson,
coach de cadres à l’Insead, met l’accent avec ses
clients. « Un changement crucial se produit quand un
haut potentiel réalise que sa mission n’est pas de tra-
vailler plus que les autres, mais de travailler davan-
tage avec les autres », dit-il. Les gens s’opposent par-
fois au feed-back et au coaching parce qu’ils
considèrent ces derniers comme porteurs d’attentes
supplémentaires. Quand ils commencent à voir la
contribution non comme un jugement mais comme
une source de soutien, ils acquièrent une grande ca-
pacité d’écoute et apprennent plus rapidement – ce
qui les aide à être plus performants et à grandir en
tant que leaders.
HBRFRANCE.FR
2 Amenez votre personnalité tout entière au tra-
vail, et pas seulement le meilleur de votre per-
sonnalité. Il est tentant de ne montrer que les facettes
brillantes et polies de nous-mêmes – particulièrement
lorsque nous leur accordons de l’importance et que les
autres les apprécient. Mais nos plus grands talents jail-
lissent souvent de blessures et d’excentricités, prove-
nant des côtés plus rugueux et moins conformistes de
nous-mêmes. Une bonne partie de la détermination
résulte du mouvement, de la créativité à partir d’an-
goisses et de la ténacité que procure le fait d’avoir fait
face à des déis dont nous préférerions ne pas parler.
Les managers qui sont empathiques (et par conséquent
bons avec les gens) se retrouvent parfois submergés
par les émotions. Ne combattez pas ces sources plus
sombres de votre talent. Apprenez à les canaliser.
La dernière fois que nous avons parlé à Thomas,
l’ancien associé d’un fonds d’investissement, il efec-
tuait une transition vers le domaine de la gestion des
talents. Il y a apporté sa perspicacité en ce qui concerne
les afaires, mais aussi une compréhension personnelle
profonde de la façon dont les organisations peuvent
booster ou entraver le développement des employés et
réciproquement. Il a lutté pour se développer et s’épa-
nouir dans son ancienne irme, et cela lui a donné une
connaissance approfondie qui lui a permis d’aider les
autres à faire la même chose. Il n’était plus simplement
doué. Il était déterminé et revitalisé.
3 Accordez de l’importance au présent. C’est
l’étape la plus importante pour briser la malédiction.
Demandez-vous : « Et si j’étais arrivé? Et si mon travail
actuel n’était pas un tremplin mais une destination?»
Vous devez vous investir dans le travail que vous êtes
en train de faire – donnez-lui de l’importance – ain
que cette expérience vous fasse grandir.
Envisagez les attentes, les pressions et les doutes
auxquels vous faites face comme des déis auxquels
tous les leaders font face. Ce ne sont pas des tests de
leadership ; ce sont des caractéristiques inhérentes au
fait de diriger. Ces facteurs ne vont pas s’en aller une
fois que vous vous serez montré méritant – ils vont
seulement s’intensiier. Le moment est donc venu de
trouver les ressources dont vous aurez besoin pour
gérer cela sur le long terme. Et acceptez le fait que,
même avec beaucoup de moyens, diriger requerra
toujours du courage. Comme le dit Mette Stuhr, un
ancien chef de la gestion des talents dans une multina-
tionale qui a enseigné et coaché des centaines d’em-
ployés à haut potentiel dans le monde entier: «Si vous
attendez d’être en sécurité pour vous exprimer, vous
ne le ferez jamais. »
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 95
MANAGEMENT
Un rite de passage
A cause de toute la douleur qu’elle provoque et des
risques qu’elle entraîne, la malédiction du talent est
un rite de passage. Briser cette malédiction est une
part importante de l’apprentissage du leadership. Et
c’est un processus continu – les hauts potentiels
doivent faire cela encore et encore à mesure qu’ils
s’adaptent à de nouvelles missions.
Revenons à l’exemple de Laura : pendant un sé-
minaire d’intégration, elle a inalement sauté le pas
et a avoué qu’elle pensait partir. Au moyen d’un ar-
gumentaire bien étudié, elle a expliqué comment la
structure de son département créait des frictions
entre elle et deux pairs. A sa grande surprise, ce
qu’elle pensait être un éventuel discours d’adieu fut
très bien reçu. Exprimer ses inquiétudes s’avéra
payant. La structure changea. Elle resta.
Peu après cela, on a ofert à Laura un rôle plus
important consistant à diriger une équipe de cinq
managers, avec 52 personnes sous leur aile. Elle
96 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
s’est sentie stimulée au début, parce qu’elle pouvait
avoir un impact sur l’ensemble de l’entreprise. Mais
ensuite, de nouveaux doutes ont commencé à la
tracasser – et à nouveau, elle ne demanda pas de
soutien. Après six mois passés à son nouveau poste,
elle n’avait pas encore négocié ses avantages. « Je
fais un super travail, dit-elle. Que penseraient-ils si
je m’inquiétais au sujet du contrat, du salaire et des
choses de ce genre ? » Maintenir son image de fon-
ceuse ardente l’empêcha de faire le nécessaire pour
réussir. « Je n’ai pas encore fait mes preuves. Com-
ment puis-je prétendre à plus ? Je devrais être re-
connaissante », dit-elle.
Une fois de plus, une opportunité se transforma
en fardeau et Laura devint triste et frustrée. Ni son
patron ni son organisation n’avaient eu l’intention
que cela se produise. Ils avaient été heureux de
conier des missions plus vastes à une jeune mana-
ger ambitieuse et responsable. Ils n’ont pas mali-
cieusement retiré leur soutien, mais ils ne l’ont pas
encouragée à en chercher non plus. Ils ne l’ont ja-
mais invitée à se détendre un peu ou ne lui ont ja-
mais dit qu’elle ne devrait pas s’attendre à ce que
tout soit parfait. Et ils ont donc renforcé son mode
de fonctionnement.
Cela nous amène à notre dernier point : les orga-
nisations ont aussi leur rôle à jouer dans le fait de
briser la malédiction. Elles devraient arrêter de faire
référence aux jeunes managers talentueux avec le
terme « futurs leaders », puisque cela encourage une
conformité fade, une pensée peu encline au risque et
un comportement guindé. Elles devraient arrêter
d’ofrir des responsabilités dans le présent en pro-
mettant une autorité future. Et elles devraient lais-
ser de l’espace aux gens pour dévier de l’image de
leadership que les autres ont dessinée. Cela dimi-
nuera la pression que subissent les managers pour
démontrer leur talent, et les laissera libres d’en faire
usage simplement – de s’impliquer dans leur travail
et de devenir de meilleurs leaders.
Le meilleur moyen de faire évoluer les leaders,
finalement, est de les aider à diriger. Le meilleur
moyen d’apprendre à diriger est d’accepter cette
aide immédiatement.
Jennifer Petriglieri est maître de conférences
en comportement organisationnel à l’Insead.
Gianpiero Petriglieri est maître de conférences
en comportement organisationnel à l’Insead. Tous deux
enseignent dans le cadre du programme MBA de l’Insead
et dirigent le Management Acceleration Program
pour les leaders émergents ainsi que des ateliers de
leadership-développement pour des multinationales.
 Harvard Business Review présente
LE MUST DU MANAGEMENT

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Organisation

RÉGLEZ-VOUS
LES BONS
PROBLÈMES ?
REFORMULER LES DIFFICULTÉS PEUT FAIRE
ÉMERGER DES SOLUTIONS INATTENDUES.
PHOTO : FREDRIK BRODEN

PAR THOMAS WEDELL-WEDELLSBORG

98 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

ORGANISATION

VOTRE
ENTREPRISE
EST-ELLE
DOUÉE POUR
LA RÉSOLUTION
DE PROBLÈMES ?

Probablement, si vos managers sont comme ceux

des entreprises que j’ai étudiées. Manifestement, la
difficulté pour eux n’est pas de résoudre les pro-
blèmes mais de les identiier. Lors d’études auprès
de 106  cadres supérieurs représentant 91  entreprises
des secteurs public et privé dans 17  pays, j’ai
constaté que pas moins de 85% d’entre eux étaient
tout à fait d’accord ou d’accord pour dire que leur
entreprise n’était pas douée pour diagnostiquer les
problèmes, et 87% étaient tout à fait d’accord ou
d’accord pour dire que cette défaillance entraînait
des coûts importants. Moins d’un sur dix a airmé
ne pas être concerné par cette question. Le schéma
est clair : animés par un penchant pour l’action, les
managers ont tendance à passer rapidement en
mode solution sans s’être assurés d’avoir vraiment
compris le problème.
Cela fait 40  ans que Mihaly Csikszentmihalyi et
Jacob Getzels ont démontré de façon empirique le

100 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

 HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME
Beaucoup de cadres supérieurs
(85% des personnes interrogées)
déclarent que leur entreprise peine
à diagnostiquer les problèmes,
ce qui entraîne des coûts importants.
LA CAUSE
Cela s’explique en partie parce que nous
avons tendance à surplanifier le processus
de diagnostic –  or la plupart des problèmes
se gèrent lors de réunions quotidiennes.
LA SOLUTION
Voici une nouvelle approche, sous
la forme de sept pratiques, pour
reformuler avec succès les problèmes
et trouver des solutions créatives.

rôle central de la formulation des problèmes dans la Le problème de l’ascenseur lent

créativité. Divers penseurs, d’Albert Einstein à Peter Imaginez : vous êtes le propriétaire d’un immeuble de
Drucker, ont souligné l’importance de diagnostiquer bureaux et vos locataires se plaignent de l’ascenseur,
correctement ses problèmes. Alors pourquoi les en- vieux et lent, qu’ils doivent attendre longuement. Plu-
treprises ont-elles encore du mal à bien le faire ? sieurs locataires menacent de rompre leur bail si vous
C’est en partie parce que nous avons tendance à ne réglez pas le problème.
surplanifier le processus de diagnostic. De nom- Lorsqu’on les interroge, la plupart des gens identi-
breuses méthodes actuelles – Triz, Six Sigma, scrum, ient rapidement certaines solutions: remplacer l’as-
entre autres – sont tout à fait exhaustives. Bien ap- censeur, installer un moteur plus puissant ou peut-
pliquées, elles peuvent être extrêmement eicaces. être actualiser l’algorithme qui gère l’ascenseur. Ces
Mais leur précision même les rend trop complexes et suggestions font partie de ce que j’appelle un espace
chronophages pour s’inscrire dans une journée de solutionnel : un ensemble de solutions qui ont en com-
travail normale. Le cadre dans lequel les gens ont le mun des postulats sur la nature du problème – dans ce
plus besoin de s’améliorer en matière de diagnostic cas, la lenteur de l’ascenseur. Cette formulation est
des problèmes, ce n’est pas le séminaire stratégique illustrée ci-après.
annuel mais la réunion quotidienne – il nous faut
donc des outils qui n’obligent pas toute l’entreprise à FORMULATION ESPACE
DU PROBLÈME SOLUTIONNEL
se soumettre à des programmes de formation de plu- FRAMING
sieurs semaines. « L’ASCENSEUR EST « RENDRE L’ASCENSEUR
TROP LENT. » RECHERCHE PLUS RAPIDE. »
Mais, même lorsqu’ils appliquent des méthodes DE SOLUTIONS Installer un nouvel ascenseur
Changer le moteur
de diagnostic des problèmes plus simples, comme Améliorer l’algorithme

l’analyse de la cause première et sa technique de

questionnement des Cinq Pourquoi, les cadres se Cependant, lorsque le problème est soumis à des
retrouvent souvent à creuser davantage le problème gestionnaires d’immeubles, ils suggèrent une solution
qu’ils ont déjà déini au lieu d’arriver à un autre dia- beaucoup plus élégante : mettre des miroirs à côté de
gnostic. Cela peut être utile, sans aucun doute. Mais l’ascenseur. Cette mesure simple s’est révélée merveil-
les solutions créatives viennent presque toujours leusement eicace pour réduire les plaintes, car les
d’une déinition alternative du problème. gens ont tendance à perdre la notion du temps
Au cours de mes recherches sur l’innovation en lorsqu’on leur donne quelque chose d’éminemment
entreprise, menées en grande partie avec mon col- fascinant à regarder – à savoir eux-mêmes.
lègue Paddy Miller, j’ai passé près de dix ans à travail-
ler sur la reformulation et à l’étudier – d’abord dans le FORMULATION ESPACE
DU PROBLÈME SOLUTIONNEL
contexte restreint du changement organisationnel, FRAMING
puis plus largement. Dans les pages suivantes, je pro- « L’ASCENSEUR EST « RENDRE L’ASCENSEUR
TROP LENT. » PLUS RAPIDE. »
pose une nouvelle approche du diagnostic des pro- RECHERCHE
Installer un nouvel ascenseur
DE SOLUTIONS
Changer le moteur
blèmes qui peut être appliquée rapidement et qui, Améliorer l’algorithme
d’après mes constatations, mène souvent à des solu-
Reformuler
tions créatives grâce à l’émergence de formulations le problème
radicalement diférentes de problèmes bien connus et
“FAIRE PARAÎTRE L’ATTENTE
persistants. Pour remettre la reformulation dans son « L’ATTENTE EST
PLUS COURTE.”
ENNUYEUSE. » Poser des miroirs, diffuser de la
contexte, je vais expliquer plus précisément ce que musique, fixer un distributeur
de gel pour les mains
cette approche cherche à faire.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 101

ORGANISATION
La solution du miroir est particulièrement intéres-
sante parce qu’en fait ce n’est pas une solution au
problème énoncé : elle ne rend pas l’ascenseur plus
rapide. Elle propose plutôt une conception diférente
du problème.
Notez que la formulation initiale du problème n’est
pas nécessairement mauvaise. Installer un nouvel as-
censeur fonctionnerait probablement. Le but de la
reformulation n’est pas de trouver le «véritable» pro-
blème mais, plutôt, de voir s’il y en a un meilleur à
résoudre. En fait, l’idée même de l’existence d’un seul
problème fondamental peut être trompeuse; les pro-
blèmes ont typiquement plusieurs causes et peuvent
être abordés de nombreuses façons. Le problème de
l’ascenseur, par exemple, pourrait être reformulé
comme étant un problème d’aluence – trop de per-
sonnes ont besoin de l’ascenseur au même moment –,
ce qui conduirait à une solution portant sur la réparti-
tion de la demande, comme l’échelonnement des
pauses déjeuner.
Identifier un aspect différent du problème peut
parfois apporter des améliorations radicales – et
même faire émerger des solutions à des problèmes qui
ont semblé ingérables pendant des décennies. Je l’ai
récemment constaté de manière concrète lorsque j’ai
étudié un problème souvent
négligé dans le secteur des ani-
maux domestiques: le nombre
de chiens dans les refuges.
Le problème
de l’adoption
des chiens
aux Etats-Unis
Les chiens sont très nombreux
aux Etats-Unis: les statistiques
du secteur indiquent que plus
de 40% des ménages améri-
cains en ont un. Mais ce petit
faible pour ces bêtes a un incon-
vénient: selon les estimations
de l’ASPCA, un des plus grands
groupes de protection des ani-
maux aux Etats-Unis, plus de
d’ e
d’une
trois millions de chiens sont
placés en refuge chaque année f l i n
reformulation
dd’avoir
ir
et proposés à l’adoption.
Les refuges et autres socié-
tés de protection des animaux
avant d’avoir
font un énorme travail de sen-
sibilisation à ce problème. La
publicité ou l’affiche type
e y é.
essayé.
102 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
montre un chien négligé à l’air triste, soigneusement
sélectionné pour éveiller la compassion, avec une
phrase du genre «  Sauvez une vie – adoptez un
chien » ou peut-être un appel au don. Grâce à cela et
à d’autres initiatives, ce système structurellement
déicitaire parvient à faire adopter environ 1,4 mil-
lion de chiens chaque année. Mais cela laisse plus
d’un million de chiens non adoptés – et ne prend pas
en considération les nombreux chats et autres ani-
maux dans la même situation. Il n’y a pas assez de
compassion pour tout le monde. Par conséquent,
malgré les efforts impressionnants des refuges et
sociétés protectrices, le manque d’adoptants est
patent depuis des décennies.
Lori Weise, la fondatrice de Downtown Dog Rescue,
à Los Angeles, a démontré que l’adoption n’est pas la
seule façon de formuler le problème. Lori Weise est
l’une des pionnières d’une approche qui est en train de
se généraliser dans le secteur – le programme d’inter-
vention des refuges. Au lieu de chercher à faire adopter
davantage de chiens, Lori Weise tente de les maintenir
dans leur famille d’origine ain qu’ils ne soient jamais
placés en refuge. Il se trouve qu’environ 30% des chiens
placés en refuge sont victimes d’« abandons de proprié-
taires » : leurs maîtres les ont délibérément laissé tom-
ber. Dans une communauté gé-
rée par des bénévoles unis par
un amour profond des ani-
urez
maux, ces personnes ont sou-
vent été lourdement critiquées
pour s’être débarrassées sans
scrupules de leur animal
comme s’il s’était agi d’un bien
de consommation. Pour éviter
s aux chiens de se retrouver avec
ce genre de « mauvais » proprié-
taires, de nombreux refuges,
malgré leur surpopulation chro-
nique, demandent aux adop-
r tants potentiels de se soumettre
à des vériications pointues de
leurs antécédents.
Weise a un point de vue dif-
férent. « Les abandons de pro-
priétaires ne sont pas un pro-
blème de personne , dit-elle.
Dans l’ensemble, c’est un pro-
blème de pauvreté. Ces familles
aiment leur chien autant que
nous, mais elles sont aussi ef-
froyablement pauvres. Il s’agit
d’individus qui, dans certains

cas, ne savent pas très bien comment ils vont nourrir
leurs enfants à la in du mois. Alors, quand un nouveau
propriétaire exige soudainement un dépôt de garantie
pour avoir le droit de loger avec un animal, ils n’ont tout
simplement aucun moyen de trouver l’argent. Dans
d’autres cas, le chien a besoin d’un vaccin contre la rage
à 10 dollars, mais ils n’ont pas accès à un vétérinaire ou
redoutent peut-être de se rapprocher de toute forme
d’autorité. Conier leur animal à un refuge est souvent
la dernière option qu’ils pensent avoir. »
Lori Weise a lancé son programme en avril 2013, en
collaboration avec un refuge du sud de Los Angeles.
L’idée est simple : à chaque fois qu’une famille arrive
pour conier un animal, un membre du personnel lui
demande sans jugement si elle préférerait garder l’ani-
mal. Si la réponse est oui, le bénévole essaie de l’aider
à résoudre le problème en utilisant son réseau et sa
connaissance du système.
Dès la première année, il a été clair que le pro-
gramme était un remarquable succès. Au cours des
années précédentes, la structure de Lori Weise avait
dépensé en moyenne 85 dollars par animal secouru. Le
nouveau programme a porté ce coût à environ 60 dol-
lars tout en libérant de l’espace pour les autres animaux
dans le besoin. Et, d’après ce que m’a dit Lori Weise,
cela n’a été que la conséquence immédiate. « Le véri-
table enjeu est l’efet plus large sur la communauté. Le
programme aide les familles à apprendre à résoudre
des problèmes, leur fait connaître leurs droits et leurs
responsabilités, et fait savoir à la communauté qu’une
aide est disponible. Cela a également changé la façon
dont le secteur perçoit les propriétaires d’animaux :
nous avons découvert que, lorsqu’on leur proposait de
l’aide, pas moins de 75% d’entre eux voulaient en réa-
lité garder leur animal. »
A l’heure où j’écris ces lignes, le programme de Lori
Weise a aidé près de 5 000 animaux et familles et ob-
tenu le soutien oiciel de l’ASPCA. Lori Weise a publié
un livre, « First Home, Forever Home », qui explique à
d’autres sociétés protectrices comment mener un pro-
gramme d’intervention. Grâce à sa reformulation du
problème, les refuges surpeuplés appartiendront peut-
être un jour au passé.
Comment pouvez-vous trouver à votre problème
une reformulation aussi pertinente ?
Sept pratiques pour une
reformulation efficace
D’après mon expérience, la reformulation doit se
concevoir comme un processus itératif rapide.
Voyez-la comme un contrepoint cognitif au prototy-
page rapide.
HBRFRANCE.FR
Les pratiques que j’expose ici peuvent être utili-
sées de deux façons diférentes, selon le contrôle que
vous avez de la situation. La première consiste à les
appliquer toutes les sept méthodiquement au pro-
blème. Cela peut se faire en 30 minutes environ et
présente l’avantage de familiariser tout le monde avec
la méthode.
La deuxième est pertinente lorsque vous ne
contrôlez pas la situation et que vous devez adapter la
méthode en fonction du temps dont vous disposez. Il
se peut qu’un membre de votre équipe vous tende une
embuscade dans le couloir et que vous n’ayez que cinq
minutes pour l’aider à repenser un problème. Dans ce
cas, sélectionnez simplement la ou les pratiques qui
vous paraissent le plus appropriées.
Cinq minutes, cela peut sembler trop peu, ne se-
rait-ce que pour décrire un problème et a fortiori pour
le reformuler. Mais, curieusement, j’ai constaté que les
interventions courtes sont souvent suisantes pour
déclencher une nouvelle façon de penser – et par mo-
ments, elles peuvent provoquer des éclats de rire et
changer radicalement votre vision d’un problème. La
proximité avec vos propres problèmes peut facilement
vous empêcher d’y voir clair, occupé que vous êtes à
vous demander pourquoi un collègue, un conjoint ou
vos enfants ne vous écoutent pas. Parfois, tout ce dont
vous avez besoin, c’est de quelqu’un qui vous dise:
«Eh bien, le problème pourrait-il être que tu ne sais
pas les écouter?»
Bien sûr, tous les problèmes ne sont pas aussi
simples. De multiples séances de reformulation – en-
trecoupées d’observation, de conversation et de pro-
totypage – sont souvent nécessaires. Et dans certains
cas, la reformulation ne servira à rien. Mais vous ne
saurez pas quels problèmes peuvent en bénéficier
avant d’avoir essayé. Une fois que vous avez maîtrisé
la version de cinq minutes, vous pouvez appliquer la
reformulation à quasiment n’importe quel problème
auquel vous êtes confronté.
Voici les sept pratiques:
1. Convaincre de la légitimité. Il est difficile
d’utiliser la reformulation si vous êtes la seule per-
sonne dans la pièce à comprendre la méthode. Cer-
tains, mus par un désir de trouver des solutions, au-
ront peut-être l’impression que votre volonté de
discuter du problème est contre-productive. Si le
groupe présente un déséquilibre en matière de pou-
voir, comme lorsque vous avez afaire à des clients ou
à des collègues plus expérimentés, ils risquent de refu-
ser de vous écouter avant même que vous n’ayez com-
mencé. Et même les cadres les plus inluents peuvent
avoir des diicultés à utiliser la méthode lorsque les
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 103
ORGANISATION
gens sont habitués à obtenir des réponses plutôt que
des questions de la part de leurs leaders.
Par conséquent, votre première tâche est d’établir
la légitimité de la méthode au sein du groupe, en
créant l’espace conversationnel nécessaire à l’emploi
de la reformulation. Je suggère deux moyens d’y par-
venir. Le premier est de porter cet article à la connais-
sance des personnes avec lesquelles vous vous réunis-
sez. Même si elles ne le lisent pas, le simple fait de le
voir peut les persuader de vous écouter. Le deuxième
consiste à raconter le problème de l’ascenseur lent, qui
est mon exemple fétiche quand j’ai moins de trente
secondes pour expliquer le concept. J’ai constaté qu’il
s’agit d’un moyen eicace d’expliquer rapidement la
reformulation – en quoi elle se distingue du simple
diagnostic d’un problème et comment elle peut poten-
tiellement produire de bien meilleurs résultats.
2. Invitez des personnes extérieures à parti-
ciper à la discussion. C’est la pratique de reformula-
tion la plus utile de toutes. Je m’en suis aperçu concrè-
tement il y a huit ans lorsque l’équipe de direction
d’une petite entreprise européenne faisait face à un
manque d’innovation parmi ses employés. Les mana-
gers venaient de trouver une technique de formation
dédiée à l’innovation qui leur plaisait à tous. Ils avaient
donc commencé à discuter du meilleur moyen de la
mettre en œuvre dans l’entreprise.
Sentant qu’il manquait au groupe un avis exté-
rieur, le directeur général a demandé à son assistante
personnelle, Charlotte, de prendre part à la discus-
sion : « Je travaille ici depuis douze ans, a dit Char-
lotte au groupe, et durant cette période j’ai vu trois
diférentes équipes de direction essayer de mettre en
place de nouveaux cadres d’innovation. Aucun d’eux
n’a fonctionné. Je ne crois pas que les salariés réagi-
raient bien au lancement d’une nouvelle série de
mots dans l’air du temps. »
L’observation de Charlotte a fait prendre
conscience aux managers qu’ils avaient eu le coup de
foudre pour une solution – lancer un cadre d’innova-
tion – avant d’avoir pleinement compris le problème.
Ils n’ont pas tardé à en conclure que leur diagnostic
initial n’était pas bon : beaucoup de leurs employés
savaient déjà comment innover, mais ils ne se sen-
taient pas très impliqués dans l’entreprise et n’étaient
donc pas enclins à prendre des initiatives au-delà de ce
que leur description de poste exigeait. Ce que les ma-
nagers avaient d’abord formulé comme étant un pro-
blème de compétences devait plutôt être abordé
comme un problème de motivation.
Ils ont abandonné toute discussion sur des ateliers
d’innovation pour se concentrer sur l’amélioration de
104 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
l’implication des salariés par différentes mesures.
Entre autres : leur donner davantage d’autonomie,
mettre en place des horaires de travail lexibles et pas-
ser à un style de prise de décision plus participatif. Le
remède a fonctionné. En dix-huit mois, les chifres de
la satisfaction au travail avaient doublé et la rotation
du personnel avait considérablement diminué. Et
comme les salariés ont commencé à mettre à proit
leur créativité au travail, les résultats financiers se
sont améliorés sensiblement. Quatre ans plus tard,
l’entreprise a remporté le prix du meilleur endroit où
travailler dans le pays.
Comme le montre cette histoire, obtenir le point de
vue d’une personne extérieure peut aider à repenser
un problème rapidement et correctement. Pour le
faire le plus eicacement possible :
Cherchez des « passeurs de frontières ». Comme les
recherches de Michael Tushman et de beaucoup
d’autres l’ont montré, la contribution la plus utile a
tendance à venir de personnes qui comprennent votre
monde mais n’en font pas totalement partie. Charlotte
était suffisamment proche des premières lignes de
l’entreprise pour savoir ce que les salariés éprouvaient
réellement, mais elle était aussi assez proche de la di-
rection pour comprendre ses priorités et parler son
langage, ce qui l’a rendue idéalement adaptée à la
tâche. A l’inverse, faire appel à un expert en innova-
tion aurait bien pu mener les membres de l’équipe
plus loin sur la voie de l’innovation au lieu de les pous-
ser à repenser leur problème.
Choisissez quelqu’un qui parlera librement. En vertu
de son ancienneté dans ses fonctions et de sa proxi-
mité avec le directeur général, Charlotte s’est sentie
libre de remettre en question l’équipe de direction
tout en restant idèle à ses objectifs. Il a été démontré
que ce sentiment de sécurité psychologique, comme
l’appelle Amy C. Edmondson, de Harvard, aide les
groupes à être plus performants. Vous pouvez envisa-
ger de vous tourner vers une personne dont l’avance-
ment professionnel ne dépend pas du groupe en ques-
tion ou qui a la réputation de parler avec franchise (et
de façon constructive) à la hiérarchie.
Attendez un avis, pas des solutions. Détail impor-
tant, Charlotte n’a pas essayé de fournir une solution
au groupe ; son observation a plutôt amené les mana-
gers à repenser eux-mêmes leur problème. Ce schéma
est un exemple type. Par définition, les personnes
extérieures ne sont pas des experts de la situation et
seront donc rarement capables de résoudre le pro-
blème. Ce n’est pas leur fonction. Elles sont là pour
inciter ceux qui ont un problème à penser autrement.
Par conséquent, lorsque vous faites appel à elles, de-

mandez-leur expressément de dé-
ier la pensée du groupe et préparez
les détenteurs du problème à écou-
ter et à rechercher un avis plutôt
que des réponses.
3. Faites définir le problème
par écrit. Il n’est pas rare que les
cadres sortent d’une réunion en
pensant qu’ils sont tous d’accord sur
la nature du problème, après l’avoir
vaguement décrit à l’oral, pour dé-
couvrir des semaines ou des mois
plus tard qu’ils en avaient des vi-
sions diférentes. De plus, une refor-
mulation judicieuse pourrait bien se
cacher dans une de ces visions.
Par exemple, une équipe de di-
rection peut être d’accord sur le fait
que le problème de l’entreprise est
éfl i n.
n.
réflexion.
un manque d’innovation. Mais si
vous demandez à chaque membre
de décrire ce qui ne va pas en une
phrase ou deux, vous verrez rapidement à quel point
les formulations diffèrent. Certains déclareront : « Nos
employés ne sont pas motivés pour innover » ou « Ils
ne comprennent pas l’urgence de la situation ».
D’autres diront : « Les employés n’ont pas les bonnes
compétences », « Nos clients ne sont pas prêts à payer
pour l’innovation » ou « Nous ne récompensons pas
l’innovation chez les salariés ». Soyez très attentif aux
termes, car même des choix de mots apparemment
insigniiants peuvent faire émerger un nouveau point
de vue sur le problème.
J’en ai vu une démonstration mémorable lorsque
je travaillais avec un groupe de managers du secteur
de la construction pour voir ce qu’ils pouvaient faire
à titre individuel afin de produire de meilleurs
résultats. Tandis que nous tentions d’identiier les
obstacles auxquels chacun d’eux était confronté, je
leur ai demandé d’écrire leurs problèmes sur des
tableaux à feuilles mobiles, après quoi nous avons
analysé les énoncés ensemble. C’est le tout premier
commentaire du groupe qui a eu le plus d’impact :
« Presque aucune des déinitions ne comporte le mot
‘‘ je’’. » A une exception près, les problèmes étaient
constamment exprimés d’une façon qui dispersait la
responsabilité individuelle : « Mon équipe ne… », « Le
marché ne… » et, dans quelques cas, « Nous ne… »
Cette seule observation a changé la teneur de la réu-
nion, incitant les participants à assumer une plus
grande responsabilité dans les difficultés qu’ils
rencontraient.
HBRFRANCE.FR
Idéalement, ces déinitions
individuelles du problème
doivent être réunies en amont
d’une discussion. Si possible,
demandez aux personnes de
vous envoyer quelques lignes
dans un e-mail confidentiel et
dites-leur bien d’écrire des
phrases complètes – les listes
sont tout simplement trop
condensées. Puis recopiez les
définitions que vous avez re-
cueillies sur un tableau à
feuilles mobiles ain que tout le
monde puisse les voir et les
commenter pendant la réunion.
Ne les attribuez pas, car vous
devez vous assurer que la façon
dont les personnes jugent une
définition ne soit pas affectée
par l’identité ou le statut du
déinisseur.
La réception de ces multiples déinitions vous sen-
sibilisera aux points de vue des autres intervenants.
Nous comprenons tous, en théorie, que les autres
puissent vivre un problème diféremment (ou ne pas le
voir du tout). Mais, comme cela a été démontré dans
une étude récente de Johannes Hattula, de l’Imperial
College de Londres, si les managers essaient d’imaginer
eux-mêmes le point de vue d’un client, ils se trompent
toujours. Pour comprendre ce que pensent les autres
intervenants, vous devez l’entendre de leur bouche.
4. Demandez ce qui manque. Lorsqu’on est
confronté à la description d’un problème, on a ten-
dance à se plonger dans les détails de ce qui a été
énoncé et à faire moins attention à ce que la descrip-
tion risque d’omettre. Pour rectiier cela, veillez à de-
mander explicitement ce qui n’a pas été pris en
compte ou mentionné.
J’ai récemment travaillé avec une équipe de cadres
supérieurs brésiliens à qui le P-DG avait demandé
d’apporter des idées pour améliorer la perception du
cours des actions de la société par le marché. L’équipe
avait analysé avec expertise les éléments afectant la
valeur d’une action – calcul du PER, ratio d’endette-
ment, bénéice par action, etc. Bien sûr, rien de tout
de cela n’était nouveau pour le P-DG et il n’était pas
particulièrement facile d’agir sur ces facteurs, ce qui
a légèrement découragé l’équipe.
Mais lorsque j’ai incité les cadres à prendre du recul
et à envisager ce qui manquait dans leur déinition du
problème, quelque chose de nouveau a surgi. Il se
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 105
ORGANISATION
trouvait que, lorsque des analystes inanciers externes
demandaient à parler aux cadres de la société, c’était
toujours des responsables subalternes qui étaient char-
gés de répondre. Or, aucun d’eux n’avait été formé pour
avoir une discussion avec des analystes. Dès que ce point
a été soulevé, le groupe a vu qu’il avait trouvé une re-
commandation potentielle pour le P-DG (cette observa-
tion n’a pas été faite par l’expert en inances de l’équipe,
mais par un cadre passeur de frontières des RH).
5. Envisagez de multiples
catégories. Comme le démontre
l’histoire de Lori Weise, un change-
ment eicace peut provenir de la
transformation de la perception
d’un problème. Inviter les per-
sonnes à identiier spéciiquement
à quelle catégorie de problèmes le
groupe est confronté est un moyen
de provoquer ce genre de change-
ment de paradigme. Est-ce un pro-
blème d’incitation ? Un problème
d’attentes ? Un problème d’atti-
tude ? Essayez ensuite de suggérer
d’autres catégories.
Un manager de ma connais-
sance, Jeremiah Zinn, a procédé de
cette façon lorsqu’il dirigeait
l’équipe de développement pro-
duit de Nickelodeon, chaîne popu-
laire de divertissement pour en- e telé. » Chez Nickelodeon, les
fants. L’équipe lançait une nouvelle
appli prometteuse et beaucoup
d’enfants la téléchargeaient. Mais
b u.
son bureau.
u.
l’activation de l’appli en elle-même
était un peu compliquée, car il fal-
lait se connecter au service de télévision par câble du
foyer. A ce stade du processus d’inscription, presque
tous les enfants laissaient tomber.
Considérant qu’il s’agissait d’un problème d’ergo-
nomie, l’équipe a puisé dans son expertise et efectué
des centaines de tests A/B sur divers formulaires d’ins-
cription dans le but de rendre le processus moins com-
plexe. Rien n’y a fait.
Tout a changé quand Jeremiah Zinn a compris que
les membres de l’équipe avaient réléchi au problème
de façon trop étroite. Ils s’étaient concentrés sur les
actions des enfants, suivant attentivement chaque cli-
quer-glisser – mais ils ne s’étaient pas demandé com-
ment les enfants se sentaient pendant le processus
d’inscription. Cela s’est révélé crucial. Lorsqu’elle a
commencé à chercher les réactions émotionnelles,
l’équipe a découvert que la requête concernant le mot
106 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
de passe du câble faisait craindre aux enfants de s’atti-
rer des problèmes : pour un enfant de dix ans, une
demande de mot de passe signale un territoire dé-
fendu. Forte de cette observation, l’équipe de Zinn a
simplement ajouté une courte vidéo expliquant qu’il
était permis de demander le mot de passe à ses pa-
rents – et vu le taux d’inscription à l’appli se multiplier
rapidement par dix.
En mettant explicitement l’accent sur la façon dont
le groupe réléchit à un problème
– ce que l’on appelle parfois méta-
cognition ou pensée sur la pensée
– vous pouvez souvent aider les
personnes à le reformuler, même
si vous n’avez pas d’autres formu-
lations à suggérer. Et c’est un
moyen utile de trier les défini-
tions écrites si vous êtes parvenu
à en recueillir à l’avance.
L’histoire de Jeremiah Zinn
révèle aussi un écueil classique
dans la résolution de problèmes,
énoncé pour la première fois par
Abraham Kaplan dans sa célèbre
loi de l’instrument : « Il suffit de
donner un marteau à un enfant
pour qu’il lui semble que tout au-
tour de lui a besoin d’être mar-
membres de l’équipe, experts en
ergonomie, sont partis du prin-
cipe qu’il s’agissait d’un problème
d’ergonomie.
6. Analysez les exceptions
positives. Pour trouver des for-
mulations de problème supplémentaires, cherchez
des exemples où le problème ne s’est pas posé en de-
mandant : « Qu’est-ce qui était diférent dans cette si-
tuation ? » L’examen de ces exceptions positives, par-
fois appelées «bright spots», peut souvent faire
apparaître des facteurs cachés dont l’influence n’a
peut-être pas été envisagée par le groupe.
Par exemple, un avocat avec qui j’ai discuté m’a dit
que les associés de son cabinet se réunissaient occa-
sionnellement pour discuter des initiatives suscep-
tibles de développer leur activité sur le long terme.
Mais dès l’instant où l’une de ces réunions était termi-
née, les autres associés et lui ne pensaient de nouveau
qu’à décrocher le prochain projet à court terme, ce qui
lui semblait très frustrant. Invité à réléchir à des ex-
ceptions positives, il s’est souvenu d’une initiative
pour le long terme qui avait en fait avancé.

« Qu’est-ce qui était diférent dans ce cas ? » ai-je
demandé. C’était que la réunion, contrairement à
d’habitude, avait rassemblé non seulement les asso-
ciés mais aussi une collaboratrice qui était considé-
rée comme une étoile montante – et c’était elle qui
avait donné suite à cette idée. Cela a immédiatement
montré que les collaborateurs talentueux devaient
participer aux prochaines réunions. Les collabora-
teurs se sont sentis privilégiés et stimulés d’être
conviés aux discussions stratégiques et, contraire-
ment aux associés, ils avaient une motivation claire à
court terme pour passer à des projets à long terme – à
savoir impressionner les associés et avoir l’avantage
dans la compétition contre leurs pairs.
Considérer les exceptions positives peut aussi
rendre la discussion moins menaçante. En particulier
dans un grand groupe ou un autre cadre public, dis-
séquer une série d’échecs peut rapidement mener à
la confrontation et mettre les personnes sur la défen-
sive. Si vous demandez plutôt aux membres du
groupe d’analyser un résultat positif, il devient plus
f a c i l e p o u r e u x d ’e x a m i n e r l e u r p r o p r e
comportement.
7. Remettez l’objectif en question. Dans le
classique de la négociation « Getting to Yes », Roger
Fisher, William L. Ury et Bruce Patton racontent l’his-
toire de Mary Parker Follett, une pionnière de la théo-
rie du management, à propos de deux personnes se
disputant pour ouvrir ou fermer une fenêtre. Les ob-
jectifs sous-jacents de l’une et de l’autre se révèlent
diférents : l’une veut de l’air frais, tandis que l’autre
veut éviter le courant d’air. Ce n’est que lorsque ces
objectifs cachés sont mis en lumière par les questions
d’une tierce personne que le problème est résolu – en
ouvrant une fenêtre dans la pièce voisine.
Cette histoire illustre un autre moyen de reformu-
ler un problème – en prêtant explicitement attention
aux objectifs des parties concernées, d’abord en les
clariiant, puis en les remettant en question. Le pro-
gramme d’intervention du refuge de Lori Weise, par
exemple, reposait sur un changement d’objectif : non
plus augmenter l’adoption mais maintenir plus d’ani-
maux chez leurs propriétaires d’origine. L’histoire de
Charlotte impliquait aussi un changement dans les
objectifs que l’équipe de direction s’était ixés, de la
formation en capacités d’innovation à la stimulation
de l’implication des employés.
Comme le décrit Fred Kaplan dans son livre « The
Insurgents », le changement opéré dans la doctrine
militaire américaine à l’initiative du général David
Petraeus en est un célèbre exemple contemporain.
Dans la guerre traditionnelle, le but d’une bataille est
HBRFRANCE.FR
de vaincre les forces ennemies. Mais Petraeus et ses
alliés ont airmé que, lorsqu’elle avait afaire à des
insurrections, l’armée devait poursuivre un objectif
diférent, plus vaste, pour empêcher l’apparition de
nouveaux ennemis – à savoir mettre la population de
son côté, tarissant ainsi la source de recrues et autres
formes de soutien local dont l’insurrection avait be-
soin pour opérer dans la région. Cette approche a ini
par être adoptée par l’armée – parce que quelques
penseurs rebelles ont pris sur eux de remettre en
question les objectifs prédéinis et établis de longue
date de leur organisation.
AUSSI PROFITABLE PUISSE-T-ELLE être, il faut du temps
et de la pratique pour maîtriser la reformulation. Un
cadre supérieur de l’industrie de la défense m’a dit :
« Je ne m’attendais pas à ce que reformuler les pro-
blèmes soit aussi diicile, ni aussi eicace. » Quand
vous commencez à travailler davantage avec cette
méthode, incitez votre équipe à croire en ce proces-
sus et préparez-vous à ce qu’il semble parfois chao-
tique et confus.
A force de mener de plus en plus de discussions
de reformulation, peut-être serez-vous également
tenté de dresser une liste de diagnostics. Je vous
mets fortement en garde contre cela – ou du moins
contre le dévoilement de cette liste au groupe avec
lequel vous collaborez. Une liste de diagnostics du
problème a tendance à décourager la vraie rélexion,
ce qui est évidemment contraire au but même de la
démarche de reformulation. Comme Neil Gaiman
nous le rappelle dans «Sandman», les outils peuvent
être les plus subtils des pièges.
Enin, alliez la reformulation à l’expérimentation
sur le terrain. La méthode init par être limitée par les
connaissances et les points de vue des personnes
présentes dans la pièce – et comme Steve Blank, de
Stanford, et d’autres l’ont montré à plusieurs re-
prises, il est fatal de penser que l’on peut tout com-
prendre depuis le confort de son bureau. La pro-
chaine fois que vous êtes confronté à un problème,
commencez par le reformuler – mais n’attendez pas
trop longtemps avant de sortir de l’immeuble pour
observer vos clients et créer des prototypes de vos
idées. Ce n’est ni la réflexion ni l’expérimentation
seules, mais l’alliance des deux qui peut assurer des
résultats radicalement meilleurs.
Thomas Wedell-Wedellsborg est consultant et
intervenant indépendant, et coauteur de «Innovation
as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life»
(Harvard Business Review Press, 2013).
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 107
Innovation

108 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

 HBRFRANCE.FR

TROP DE
PRODUITS
TUE LE PRODUIT
MAL MENÉE, L’INNOVATION PEUT GÉNÉRER
UNE COMPLEXITÉ OPÉRATIONNELLE EXCESSIVE.
LA SOLUTION ? DES OFFRES
DE PRODUITS INTÉGRÉES.
PAR MARTIN MOCKER ET JEANNE W. ROSS
PHOTO : EDMUND HOLT | DREAMSTIME.COM
INNOVATION
Philips, la marque la plus illustre des Pays-Bas, a long-
temps été leader en matière d’innovation. Pourtant,
au cours des dix premières années du XXIe siècle, ses
revenus ont plongé de 40%, ses bénéices ont disparu
et sa capitalisation boursière a significativement
chuté. Qu’est-ce qui a mal tourné ?
Le problème de Philips est d’avoir innové… à l’ex-
cès. Dans les années 2000, ses dirigeants ont déve-
loppé leur portefeuille, en interne ou par acquisition
de sociétés, jusqu’à englober une gamme formidable-
ment large de nouveaux produits et services. En 2003,
Philips était l’entreprise qui déposait le plus de brevets
en Europe – et elle igurait dans le top 10 aux Etats-
Unis. Parmi ses innovations : des ampoules à écono-
mie d’énergie, des scanners médicaux, des caméras
connectées, des puces destinées aux systèmes multi-
médias des voitures, mais aussi des logiciels et autres
services en lien avec ses produits. En 2011, l’activité de
Philips s’étalait sur plus de 60 catégories de produits.
Or, l’entreprise ayant autorisé les responsables de
ses gammes et de ses marchés à concevoir des sys-
tèmes indépendants pour leurs produits et clients, la
complexité de son organisation – en termes de logis-
tique, de ventes, de marketing, de développement de
produits et de processus administratifs – s’est considé-
rablement accrue, entraînant une augmentation de
ses dépenses. Sans surprise, cette complexité a égale-
ment intensifié les difficultés rencontrées par les
clients et par les salariés. Par exemple, les clients du
secteur médical, pour acheter des scanners ou des
logiciels et services apparentés, devaient traiter avec
110 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
plusieurs gestionnaires de compte et recevaient plu-
sieurs factures. Plus de 10 000 applications informa-
tiques, dont 60 systèmes de planification des res-
sources, avaient surgi, entre lesquelles les salariés
étaient bien en peine de naviguer. Et, en raison de cet
éparpillement des données, il était quasiment impos-
sible pour les employés en contact direct avec les
clients d’avoir un aperçu d’ensemble de leurs besoins
ou de leur fournir un niveau de service adapté.
Telle est la face sombre de l’innovation ! Chaque
fois qu’un client doit fournir deux fois la même don-
née, qu’il s’entend dire des choses contradictoires par
diférents interlocuteurs ou qu’il est forcé de contac-
ter plusieurs personnes pour obtenir ce dont il a be-
soin, l’entreprise en pâtit. Chaque fois qu’un salarié ne
peut accéder à des informations importantes sur un
client ou qu’il doit attendre les décisions et valida-
tions de plusieurs personnes dans plusieurs services
différents, l’entreprise en pâtit. Elle peut même en
être anéantie – c’est ce qui a failli arriver à Philips.
Les clients et leurs interlocuteurs dans l’entreprise
sont bien conscients des diicultés qu’introduit une
grande diversité de produits. Toutefois, les respon-
sables tendent à se concentrer exclusivement sur les
bénéices potentiels de cette diversité. L’équipe diri-
geante d’une grande entreprise de services inanciers
que nous avons étudiée a même admis être « accro à
l’innovation ». Et même quand les dirigeants recon-
naissent que certaines innovations ne génèrent que
peu de valeur et que leur entreprise est devenue trop
complexe pour ses clients… ils ne font pas le lien ! Le
désir d’être le premier à lancer un nouveau produit
– ou de reproduire rapidement celui d’un concurrent –
les rend aveugles face aux inconvénients potentiels
de cet ajout à leur portefeuille. Si la plupart des entre-
prises mesurent bien le risque de cannibalisation des
produits existants, peu envisagent le coût de cette
complexité accrue.
Pour examiner le problème, nous avons enquêté
auprès de 255 cadres supérieurs et étudié en profon-
deur sept entreprises au travers d’entretiens avec
72  dirigeants (les entreprises en question sont DHL
Express, IBM, ING Direct Spain, le groupe Lego, Prin-
cipal Financial Group, Philips et Usaa. Nous avons
découvert qu’en moyenne, la diversité des produits
n’est pas corrélée avec la rentabilité de l’entreprise –
elle l’est en revanche avec les diicultés rencontrées
par les salariés et les clients. Conclusion : plus vous
créez d’innovations susceptibles d’ajouter de la va-
leur à votre portefeuille de produits, plus vous géné-
rez de complications susceptibles de détruire cette
même valeur ! Pour faire face à cette diiculté, nous
 HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME
Quand leurs processus d’innovations
sont mal gérés, les entreprises
compliquent la vie de leurs clients
et de leurs collaborateurs.
Une complexité opérationnelle
excessive peut même avoir des
impacts financiers.
TROIS SOLUTIONS
1-Se concentrer sur l’intégration des
produits plutôt que sur leur prolifération.
2-S’assurer que les développeurs de produit
travaillent en étroite collaboration
avec les opérationnels et les employés
en contact direct avec la clientèle.
3-Se fixer un objectif global qui serve
de guide dans les prises de décision.

proposons ici trois pistes. Premièrement, se concen-
trer sur l’intégration des produits plutôt que sur leur
prolifération. Deuxièmement, s’assurer que les déve-
loppeurs de produits travaillent en étroite collabora-
tion avec les opérationnels et les employés en contact
direct avec la clientèle. Troisièmement, déinir votre
objectif d’une manière qui vous permette d’orienter
vos décisions.
Affronter la part d’ombre
de l’innovation
Quand elle a entrepris de s’attaquer aux problèmes
causés par son innovation à tout-va, Philips a vite
réalisé qu’il lui fallait transformer à la fois son mode
opératoire et son portefeuille d’activités. En 2011,
dans le cadre du programme de transformation de
son activité, l’entreprise a entamé la construction
d’une plateforme de systèmes et de processus répon-
dant à des standards internationaux, selon trois axes :
de l’idée au marché (processus en lien avec l’innova-
tion), du marché à la commande (processus liés aux
activités marketing et commerciales) et de la com-
mande à l’encaissement (processus liés à la inance et
au back-oice).
L’objectif de cette plateforme était de réduire signi-
icativement les diicultés rencontrées par les salariés
et les clients – or les dirigeants de Philips se sont
rendu compte qu’au vu de l’étendue de leur porte-
feuille, sa mise en place prendrait des années. L’entre-
prise a donc spectaculairement réduit la diversité de
ses produits. En 2000, elle opérait dans six secteurs :
l’éclairage, l’électronique grand public, les appareils
ménagers, les composants, les semi-conducteurs et les
systèmes médicaux. Elle a progressivement revendu
ses activités à faible marge pour ne plus conserver que
deux branches : les équipements médicaux et l’éclai-
rage. En 2016, l’entreprise a cédé la seconde de façon à
se concentrer exclusivement sur sa branche Health-
Tech. Bien sûr, cette décision de ne conserver qu’un
seul secteur d’activité ne repose pas uniquement sur
une question de complexité opérationnelle – mais,
d’après les responsables avec qui nous nous sommes
entretenus, cela a été l’une des principales raisons.
La transformation de Philips lui a permis d’at-
teindre son objectif intermédiaire qui était d’accroître
son Ebita de 10 % et de doubler la valeur de son action
par rapport à 2011. Mais la route vers la simpliication
de son activité, comme pour beaucoup d’entreprises,
est longue et douloureuse.
Inutile d’être aussi diversiié que Philips pour faire
l’expérience de la face sombre de l’innovation. Dans
les années 1990, le groupe Lego a réagi à l’expiration
du brevet de sa fameuse brique – et à la popularité
croissante des jeux vidéo – en se jetant de toutes ses
forces dans l’innovation. De 1997 à 2004, il a doublé le
nombre de ses modèles de briques pour arriver à plus
de 12 000. Il s’est aussi lancé sur de nouveaux marchés
tels que les jeux vidéo, les vêtements pour enfants et
les parcs à thème. A mesure que les produits se multi-
pliaient, la complexité s’est iniltrée dans ses proces-
sus opérationnels. Clients et salariés ont commencé à
subir le manque de transparence de la supply chain.
Les cofrets les plus populaires se sont retrouvés en
rupture de stock, parfois parce qu’une seule des
500 briques du cofret n’était plus disponible. Les re-
vendeurs se sont agacés de l’incapacité de l’entreprise à
réagir à la pénurie d’un produit dans un pays, alors
qu’elle aurait dû déplacer ses stocks, qui étaient en ex-
cédent dans un autre pays. Résultat, en 2004, Lego était
au bord de la faillite.
Comme Philips, Lego a affronté cette complexité
destructrice en se lançant dans une transformation en
profondeur de son activité. Dès 2004, le groupe a re-
vendu ses parcs à thème et standardisé sa supply chain
mondiale ainsi que son processus de gestion du cycle
de vie de ses produits. Il a aussi réduit le nombre de
modèles de briques, tout en continuant à innover dans
la composition de ses cofrets. Ces eforts ont payé, à la
fois en termes de rentabilité et de croissance, et ont fa-
cilité la vie de ses clients comme de ses collaborateurs.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 111

INNOVATION
Résoudre le problème
Pour gérer une complexité destructrice de valeur, il
ne s’agit pas d’arrêter d’innover. L’innovation est
indispensable à la croissance d’une entreprise et lui
permet de réagir à l’évolution des technologies et
des marchés. Les progrès dans les technologies nu-
mériques, notamment, ofrent l’opportunité d’utili-
ser les données clients pour enrichir les produits et
de personnaliser les interactions avec les consom-
mateurs. Les entreprises qui ne parviennent pas à
adopter ces technologies perdront incontestable-
ment en compétitivité.
Mais, pour que leurs innovations leur soient béné-
iques, les entreprises doivent minimiser les diicul-
tés qu’elles engendrent pour leurs clients et collabo-
rateurs. Nous avons découvert que la réussite en
matière d’innovation passait par trois principes per-
mettant de surmonter – voire d’éviter – les inconvé-
nients de l’innovation.
Concentrez-vous sur l’intégration, plutôt que
sur la diversité. Notre étude montre que l’intégra-
tion, contrairement à la diversité, entraîne de meil-
leurs résultats et ne crée pas de difficultés pour les
clients et les collaborateurs. Il y a de nombreuses fa-
çons de créer une gamme de produits intégrés: ventes
croisées et ofres groupées sont les plus évidentes. Les
entreprises peuvent aussi proposer une ofre intégrée
en utilisant leurs données pour enrichir leurs produits
ou en proposant des services visant à résoudre les pro-
blèmes du client. Nous nous sommes rendu compte
que proposer un service client intégré permettait po-
tentiellement de limiter la complexité.
Usaa, qui propose des services financiers aux
membres de l’armée américaine et à leur famille, a
développé une offre de produits et de services
simples d’utilisation, axés sur les événements de la
vie – autrement dit des grandes actions et décisions
ayant des implications inancières importantes: ma-
riage, achat d’une maison, naissance, départ de l’ar-
mée… En intégrant ses produits autour de ces étapes
de la vie, Usaa permet à ses membres de venir de-
mander une aide inancière, plutôt que de les forcer
à chercher un produit inancier spéciique adapté –
ou non – à leur situation.
Sa branche Auto Circle, par exemple, vient en aide
aux membres qui souhaitent acheter une voiture. Ces
derniers sont guidés dans leur processus d’achat, de
inancement et d’assurance du véhicule par, si pos-
sible, une seule interaction au téléphone ou en ligne.
Avant le lancement de ce service, en 2010, il leur fallait
d’abord discuter des tarifs avec le service achat, puis
organiser le inancement avec le service de banque de
112 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
VOTRE ACTIVITÉ EST-ELLE
TROP COMPLEXE ?
La face sombre de l’innovation n’apparaît pas forcément
tout de suite dans vos indicateurs financiers. Nous vous
recommandons donc de traquer les difficultés
qu’affrontent vos clients et vos salariés et de les considérer
comme des indicateurs majeurs.
Pour évaluer le niveau de complexité de votre entreprise,
posez-vous les questions suivantes. Tout « oui » signale un
problème latent.
Salariés
• Vos salariés doivent-il utiliser plusieurs systèmes ou
avoir recours à des méthodes manuelles pour accomplir
une tâche ?
• Doivent-ils se mettre en contact avec plusieurs
personnes pour faire avancer leur travail ?
• Ont-ils du mal à identifier, en interne, les interlocuteurs
adéquats quand ils en ont besoin ?
• Doivent-ils fréquemment s’interrompre dans leur travail
dans l’attente d’une décision ou d’une validation ?
Clients
• Les clients doivent-il contacter plusieurs personnes ou
des centres d’appel différents pour chaque produit ou
service ?
• Leur faut-il plusieurs identifiants pour se connecter aux
différents produits et services en ligne ?
• Doivent-ils fournir plusieurs fois la même information au
cours de leurs interactions ou dès lors qu’ils changent
de canal de communication ?
• L’expérience consommateur est-elle différente d’une
section de l’entreprise à une autre ?
détail et enin souscrire un contrat auprès du service
assurance. Désormais, Auto Circle gère tous les as-
pects du processus et propose des prix prénégociés
chez ses concessionnaires agréés. Ses membres sont
en outre conseillés sur le montant à investir dans une
voiture compte tenu de leur situation inancière et ont
à disposition des outils permettant de conigurer en
ligne le véhicule dont ils ont besoin. L’entreprise a l’un
des taux de recommandation nets les plus élevés au
monde – supérieur à celui d’Amazon ou d’Apple.
Mettre l’accent sur l’intégration des produits plutôt
que sur leur diversité est un choix stratégique, qui
implique parfois de refuser des rentrées d’argent sur le
court terme. Chez Usaa, les dirigeants décident parfois
de ne pas lancer un nouveau produit pourtant sédui-
sant, parce qu’il serait trop difficile de l’intégrer à
l’ofre de l’entreprise. ING Direct Spain, une autre des
sociétés que nous avons étudiées, a retardé d’un an

l’introduction de l’un de ses produits, car les systèmes
sur lesquels il devait s’adosser étaient trop confus.
L’entreprise a donc d’abord remis ses systèmes au
clair, et ensuite seulement a lancé son produit.
L’innovation axée sur l’intégration exige plus de
coordination interne que l’approche en silos. Cepen-
dant, lorsque les systèmes et processus sont conçus de
façon à atténuer les difficultés rencontrées par les
consommateurs, l’efort bénéicie aussi aux salariés.
Principal Financier Group propose des régimes d’assu-
rance et de retraite aux salariés des petites et
moyennes entreprises. Ces petites structures n’ayant
pas les ressources pour gérer un système complexe
d’avantages sociaux, Principal Financier Group a
choisi de proposer des processus simples et un service
de grande qualité plutôt qu’une vaste gamme de pro-
duits. Simpliier et standardiser ses processus a per-
mis à l’entreprise de les automatiser davantage, et
donc de générer plus de cohérence dans les interac-
tions et de diminuer signiicativement les diicultés
rencontrées par les salariés. Les employés du service
clientèle ont la même vision d’ensemble intégrée que
le client : les interactions sont plus efficaces. Ses
concurrents ont dans l’ensemble une ofre plus éten-
due, mais dont la complexité incite les consomma-
teurs à se tourner vers Principal.
Bien que l’innovation par l’intégration puisse sem-
bler restrictive, corréler ses produits crée sans doute
plus d’opportunités qu’elle n’en élimine. Par le passé,
la branche médicale de Philips vendait de gros appa-
reils tels que des scanners. Ses eforts en termes d’in-
novation étaient orientés vers de nouvelles fonction-
nalités ou de nouvelles machines, dont les tests et la
fabrication prenaient du temps. A présent, la branche
HealthTech de Philips aligne ses produits avec des ser-
vices comme des logiciels d’aide à la décision et de
gestion des lux de travail, ain d’aider les hôpitaux et
les médecins à accroître leur eicacité et à diminuer
leurs coûts. Tout en écartant certaines innovations
qu’elle aurait pourtant accueillies à bras ouverts
quelque temps plus tôt, l’entreprise cherche à l’heure
actuelle à utiliser les nouvelles technologies et le par-
tage des données pour garder les gens en bonne santé.
En réalité, créer une ofre intégrée peut accélérer l’in-
novation. En dépit de son changement d’approche,
Philips est redevenue l’entreprise qui a déposé le plus
de brevets en Europe en 2015 – sauf qu’à présent elle
innove sans créer de diicultés pour ses clients.
Eliminez le mur qui sépare vos innovateurs
et ceux qui gèrent la complexité engendrée
par leurs inventions. Dans la plupart des organisa-
tions, les collaborateurs en charge des innovations
HBRFRANCE.FR
travaillent dans des entités séparées de ceux qui au-
ront potentiellement à en gérer les conséquences (ser-
vice clientèle, opérationnels, ressources humaines et
service informatique, par exemple). Cette division du
travail permet à la complexité d’iniltrer votre activité
en toute impunité.
Pour éviter cet écueil, l’idée est de créer des
équipes transdisciplinaires ain de casser le mur qui
sépare les développeurs de produits de ceux dont le
travail est affecté par leurs créations. ING Direct
Spain fait ainsi travailler ensemble, dès le tout début
d’un lancement de produit, ses architectes informa-
tiques, les représentants de ses services clients et ses
chefs de produit. D’ailleurs, selon Daniel Llano, an-
cien directeur adjoint exécutif du département pro-
duits et stratégie : « Personne n’entre dans mon bu-
reau en disant ‘‘Je veux lancer ce produit’’ sans
comprendre quel sera son impact pour toute la
banque. » Les informaticiens, les opérationnels et les
salariés du service client prennent en charge les ajus-
tements du produit et de ses fonctionnalités de façon
à ce que l’entreprise tire proit de son innovation (via
une augmentation de revenu par exemple) sans
s’alourdir de nouvelles complexités.
Ainsi, quand ING Direct Spain a étudié la possibi-
lité de proposer des comptes de paiement, la banque
s’est inquiétée de la complexité inhérente à cette nou-
velle offre. Il allait notamment falloir envoyer à
chaque nouveau client des courriers séparés – lettre
de bienvenue, cartes de crédit, codes bancaires – en
l’espace de quelques semaines (à la frustration géné-
rale, c’est encore ainsi que fonctionnent la majorité
des banques aujourd’hui). L’un des informaticiens de
l’équipe transdisciplinaire a suggéré que les codes
bancaires soient communiqués en ligne juste après
que l’utilisateur s’est identiié pour la première fois
Les salariés en charge
des innovations
travaillent souvent
dans des entités
séparées de ceux qui
auront à en gérer
les conséquences.
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 113
INNOVATION
sur le site – un ajustement qui a permis d’éliminer la
nécessité d’envoyer de multiples courriers.
Les équipes interdisciplinaires ont une connais-
sance approfondie de l’ensemble des processus et
peuvent donc grandement faciliter les soucis ren-
contrés par les clients et les salariés. Quand le groupe
Lego a entrepris de s’attaquer à sa propre com-
plexité, il a créé un ensemble de réseaux d’experts
composés des responsables des services clés de ses
processus: traitement des commandes, production,
inance, innovation et développement. Ces respon-
sables se rencontrent régulièrement pour discuter de
leur interdépendance et pour concevoir ensemble
des processus optimisés. Les réseaux d’experts
Certaines sociétés
parviennent à innover
d’une façon qui
améliore la vie de leurs
clients et de leurs
collaborateurs tout en
générant des profits.
permettent à l’information de se diffuser dans
l’entreprise et contribuent à combler les fossés fonc-
tionnels et organisationnels existant entre les dépar-
tements et en leur sein. Ces eforts ont dans un pre-
mier temps amené une plus grande efficacité
opérationnelle, et se sont par la suite avérés essen-
tiels pour l’innovation numérique.
On pourrait craindre que des équipes interdiscipli-
naires ne ralentissent l’innovation. Les dirigeants de
Lego sont pour leur part convaincus que leur investis-
sement dans cette collaboration transversale génère
des avantages certains. Comme nous l’a conié le di-
recteur des systèmes d’information : « Nous discutons
chaque décision ou évolution pendant longtemps,
mais une fois que le débat est terminé et que chacun
acquiesce en disant ‘‘Je suis partant”, nous l’exécutons
en un rien de temps!»
De façon similaire, Philips utilise aujourd’hui les
méthodes agiles avec ses équipes d’ingénieurs, de
commerciaux et d’informaticiens. Celles-ci per-
mettent à l’entreprise de s’assurer qu’elle est capable
114 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
de produire, de vendre et de porter ses nouvelles
ofres numériques sans générer de complexité addi-
tionnelle. Les innovations numériques étant lancées
bien plus rapidement que les produits traditionnels,
il est crucial d’évaluer très en amont leur impact
potentiel sur les opérations de l’entreprise. Les
équipes interdisciplinaires sont en mesure de préve-
nir les problèmes qui risquent de se poser et éviter le
lancement d’un produit non créateur de valeur. Et,
une fois que les offres numériques sont dévelop-
pées, elles sont commercialisées très rapidement,
tous les services concernés ayant été impliqués dans
leur développement.
Choisissez et respectez une vision qui oriente
l’innovation. La mission d’Usaa est de « faciliter la
sécurité inancière » de ses membres et salariés. Lego
veut « inspirer et développer les constructeurs de de-
main ». Intuit exprime l’idée de « simplifier la vie ».
Bien que très générales, ces professions de foi sont
plus que des slogans. Elles posent l’objectif des inno-
vations et sont par conséquent essentielles à ces der-
nières mais aussi au succès de l’entreprise.
Si une entreprise se veut innovante sans toutefois
se donner de vision claire, l’innovation risque de de-
venir un but en soi. N’importe quelle innovation sem-
blera alors bonne. A l’inverse, une mission claire
pousse à innover dans un but précis.
Reprenons l’exemple d’Usaa. Dans le passé, l’entre-
prise proposait des produits inanciers de façon frag-
mentée – 40% de ses revenus étaient générés par les
assurances automobiles, par exemple – mais ces pro-
duits individuels n’augmentaient pas la sécurité inan-
cière des clients autant qu’ils auraient pu. Une fois leur
mission d’entreprise clairement formulée, les diri-
geants ont réalisé que la décision d’acheter une voiture
avait bien plus de conséquences sur les finances de
leurs membres – et sur leur sécurité inancière – que le
choix d’une assurance auto. Pour conseiller ses
membres sur la voiture à acheter – voire leur déconseil-
ler un tel investissement – il leur fallait s’insérer dans le
processus tout entier d’acquisition du véhicule.
L’objectif permet en outre à l’entreprise de déter-
miner quels types d’innovation sont à éviter et d’éta-
blir des priorités. En cas de doute (par exemple, faut-il
allouer des ressources au lancement d’une nouvelle
assurance habitation ou à la simpliication du proces-
sus d’achat d’une maison ?), les décideurs d’Usaa ap-
pliquent le principe visant à « agir au mieux pour la
sécurité inancière de leurs membres ». Usaa attend de
ses salariés qu’ils déterminent lequel des deux inves-
tissements proitera le plus à ses clients – et lui per-
mettra donc d’accomplir au mieux sa mission.

Une mission clairement formulée ne guide pas seu-
lement les innovations individuelles, elle inluence
également les investissements portant sur les infras-
tructures de l’entreprise. Aujourd’hui, Philips investit
lourdement dans sa plateforme digitale HealthSuite,
qui permet aux appareils comme les montres, les ba-
lances et les thermomètres connectés d’envoyer leurs
données cliniques dans un dossier qui archive pres-
sion sanguine, rythme cardiaque, température et
poids. La plateforme peut intégrer toutes ces données
avec des interprétations de scanners et autres ma-
chines ain de donner aux patients et à leurs praticiens
un aperçu global de leur état de santé.
Une vision est bonne quand les salariés peuvent y
recourir pour faire la diférence entre une innovation
réellement intéressante et une autre qui apportera
plus de complexité que de valeur.
Comment ont-ils fait ?
Les entreprises qui ont eu l’habitude de croître – ou la
volonté de croître – en multipliant les lancements de
produits doivent faire le bilan de leurs diicultés opé-
rationnelles. A quel point est-il diicile pour les sala-
riés de faire avancer les choses ? A quel point est-il
diicile pour les clients de faire afaire avec la société ?
Notre étude suggère que l’attention doit surtout être
portée aux difficultés rencontrées par les salariés.
Quand de très bons collaborateurs travaillent dur pour
protéger les consommateurs des impacts négatifs de
la complexité de l’entreprise, leurs eforts peuvent les
épuiser et causer leur départ. Et même s’ils restent,
une complexité qui s’accroît sans cesse peut fort bien
impliquer que tous leurs efforts s’avéreront finale-
ment inutiles. Pour jauger les efets de la complexité
sur votre entreprise, menez votre enquête en interne
(voir « Votre activité est-elle trop complexe ? »)
La mauvaise nouvelle, c’est que, si vous en
concluez que vous devez réduire la diversité de vos
produits et augmenter leur intégration, le processus
n’est pas aisé et, dans la plupart des cas, requiert des
choix organisationnels diiciles. Philips a d’abord ra-
tionalisé plusieurs de ses processus internes les plus
importants avant de simpliier radicalement son acti-
vité. Usaa a créé une unité dédiée à l’expérience client
et a exigé de chacun des 12 000 salariés en contact di-
rect avec la clientèle qu’ils y travaillent pendant plu-
sieurs années. Il a fallu former de nouveau les chargés
de clientèle et intégrer les systèmes informatiques
adossés aux diférentes activités. Usaa a également
adapté son système de prime de résultat pour mettre
l’accent sur la réussite de l’entreprise au sens large. Le
groupe Lego a choisi une approche diférente. Pour
HBRFRANCE.FR
faciliter l’intégration, il a réorganisé l’entreprise en
trois sections : Marketing, Opérations et une entité
transversale intitulée Business Enabling. Les archi-
tectes de l’entreprise et ses directeurs informatiques
ont introduit une architecture disciplinée et des pro-
cessus de gouvernance pour que toutes ces sections
fonctionnent de façon coordonnée.
Comme souvent quand il est question de change-
ment d’organisation, les entreprises doivent adopter
une approche expérimentale et apprendre de leurs
erreurs – tout ne sera pas parfait du premier coup. Par
exemple, quand Usaa a lancé son unité Member Expe-
rience, un nombre écrasant de décisions sont dans un
premier temps remontées au comité exécutif, car les
problématiques des services intégrés dépassaient le
cadre de chaque département et nécessitaient que les
décisions soient prises à l’échelle de l’entreprise tout
entière. Adapter les processus de prises de décision a
inalement permis de réduire la charge pesant sur le
comité exécutif et d’accélérer les prises de décision.
Même si le processus est ardu, il y a de nombreux
exemples prouvant que conquérir la face obscure de
l’innovation en vaut la peine. Usaa, Principal, le
groupe Lego et ING Direct Spain sont tous rentables et
leurs proits dépassent même la moyenne de leur sec-
teur. En outre, leur croissance n’ayant pas induit de
complexité majeure, cette croissance est viable. Usaa
est passé de 8 à 10,7 millions de membres en quatre
ans, tout en lançant une série de services intégrés.
Dans le même temps, sa marge bénéiciaire est passée
de 11,2% à 14,2%. Les innovations du groupe Lego,
après qu’il a failli disparaître au début des années
2000, lui ont permis de renouer avec la rentabilité et
de devenir le plus grand fabricant de jouets au monde,
devant Mattel.
L’ÉCONOMIE NUMÉRIQUE OFFRE une ininité d’opportu-
nités d’innovation. Certaines sociétés parviennent à
innover d’une façon qui améliore la vie de leurs clients
et de leurs collaborateurs tout en générant des proits
pérennes. D’autres gaspillent leurs ressources sur des
innovations qui, à long terme, leur feront plus de mal
que de bien. Une évaluation honnête des diicultés
rencontrées par vos clients et par vos salariés vous in-
diquera la direction que vous prenez.
Martin Mocker est professeur en systèmes
d’information à l’ESB Business School de l’université
de Reutlingen et associé du Sloan Center for Information
Systems Research du MIT. Jeanne W. Ross est chercheuse
au Sloan Center for Information Systems Research.
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 115
 e
3 Nuit de
l’entreprise positive
30 NOVEMBRE 2017
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SE GÉRER ÉTUDE DE CAS 124 LE TRAVAIL

SOI-MÊME 118 Diversifier D’UNE VIE 130
Retraite : la nouvelle la carte ? Yann Arthus-
génération Par Sandeep Puri, Bertrand,
Par Heather C. Vough, Kirti Khanzode photographe et
Christine D. Bataille, et Alison Beard réalisateur
Leisa Sargent Interview :
et Mary Dean Lee Charlotte Laurent

Experience
Expérience
YANN ARTHUS-BERTRAND
« ON A TOUS UNE
MISSION ET UNE
RESPONSABILITÉ,
CAR ON VIT SUR LA
MÊME PLANÈTE. »
PAGE 130
RAPHAEL GAILLARDE / GAMMA-RAPHO / GETTY IMAGES

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 117

EXPÉRIENCE

Se gérer soi-même
Retraite :
la nouvelle
génération
La vie que l’on mène à l’issue de sa carrière n’est plus
la même qu’avant, et cela exige une nouvelle approche.
Par Heather C. Vough, Christine D. Bataille,
Leisa Sargent et Mary Dean Lee

118 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


C haque jour, aux Etats-Unis,
plus de 10 000 personnes
atteignent l’âge de 65 ans.
Pendant plusieurs décennies,
cela sonnait généralement l’heure
de la retraite. Pour certains
dès la cinquantaine, mais plus
généralement à l’approche des
70 ans, on attendait des individus
qu’ils mettent in à leur carrière pour
se consacrer à une vie de loisirs.
Mais, au cours des vingt dernières
années, ce paradigme a
radicalement évolué. La moitié des
sexagénaires d’aujourd’hui vivra au
moins jusqu’à l’âge de 90  ans, selon
Lynda Gratton et Andrew Scott,
auteurs de « The 100-Year Life »
ILLUSTRATION : SAM PEET
(«Une vie de 100 ans. Vivre et
travailler à l’ère de la longévité »), qui
puise notamment dans les travaux
de recherche des démographes Jim
Oeppen et James Vaupel. Par
ailleurs, l’époque où les plans de
retraite des gouvernements et des
entreprises assuraient une sécurité
inancière à vie est révolue.
C’est pour cela, mais aussi pour
d’autres raisons, que de nombreux
cadres repensent aujourd’hui
ce que signiie pour eux prendre
leur retraite.
Les chercheurs ont passé bien
du temps à étudier la manière dont
les organisations devraient réagir
devant cette tendance (et en tirer
parti). D’ailleurs, un article de HBR
de 2004, cosigné par Ken Dychtwald,
expert en matière de vieillissement,
suggérait que les entreprises
devraient « mettre la retraite à la
retraite » et maintenir les travailleurs
plus âgés en activité à travers la
promotion de cultures valorisant
l’expérience tout en permettant des
emplois du temps lexibles et des
plans de in de carrière.
Dans le travail que nous avons
efectué auprès de cadres, nous
nous sommes également intéressé à
la manière dont les individus voient
la retraite au XXIe siècle. Ain
d’explorer les diférentes trajectoires
suivies, nous nous sommes
associées à Jelena Zikic, de
l’université de York, à Toronto, pour
réaliser des entretiens approfondis
auprès de 100 cadres et managers
ayant récemment pris leur retraite
ou désirant activement franchir
le pas. Nous avons aussi interrogé
des professionnels des ressources
humaines travaillant pour
24 entreprises des secteurs dans
lesquels la plupart des participants
à notre étude travaillaient (services
inanciers, domaines des ressources
naturelles et de la production
high-tech) ain de dégager une
vue d’ensemble de la retraite
aujourd’hui. Nous avons concentré
notre attention sur les managers,
dans la mesure où leur départ a plus
d’implications d’un point de vue
organisationnel, et parce qu’il s’agit
de personnes ayant plus de chances
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 119
HBRFRANCE.FR
d’avoir les moyens de choisir
quand et comment elles souhaitent
prendre leur retraite.
Nous avons trouvé bien plus de
variations dans les opinions et dans
les expériences de ces individus que
les théories traditionnelles et autres
clichés ne nous l’avaient laissé
penser. Dans cet article, nous
résumons nos conclusions. A partir
des informations rassemblées, nous
avons extrapolé quatre grands
principes directeurs qui devraient
permettre aux personnes de toute
génération de trouver le cap de leur
in de carrière: préparez-vous à
improviser, trouvez la métaphore
qui corresponde à la façon dont
vous voyez votre retraite, créez
une nouvelle donne et imaginez
ce qui fera la diférence.
Préparez-vous
à improviser
Lorsque nous avons écouté ces
managers nous raconter leur
histoire, nous avons découvert que
bien peu avaient efectué une
coupure nette et irrévocable entre le
plein emploi et la retraite lorsqu’ils
ont atteint un certain âge ou le seuil
d’éligibilité. Leurs carrières se sont
terminées de bien des manières,
et souvent selon des calendriers
imprévisibles. Si certains managers
ont efectivement déclaré avoir
«suivi un scénario [traditionnel]»,
d’autres ont plutôt dit avoir
«identiié une fenêtre»
d’opportunité où il leur avait semblé
bon de prendre leur retraite, avoir eu
« une révélation » parce que la santé
ou d’autres événements les ont
détournés du travail, avoir eu
la possibilité «d’empocher la mise»
grâce à une ofre généreuse,
avoir «ressenti un certain
désenchantement» à cause de
changements dans l’organisation, ou
avoir «été mis au rebut» – c’est-à-
dire poussés à quitter un poste ou
une organisation. En bref, un certain
nombre de facteurs avait inluencé
EXPÉRIENCE
la manière dont s’était déroulé
leur passage à la retraite.
Prenons l’exemple de Louis,
56  ans, directeur général d’une
grande division dans une
entreprise internationale de
télécommunications, au sein de
laquelle il avait passé 32 ans.
Il a décidé de prendre sa retraite plus
tôt que prévu quand sa irme a
nommé, au poste de P-DG, un homme
pour lequel il n’avait pas beaucoup de
respect. Si Louis est tout de même
resté deux ans de plus ain de
contribuer à la réorganisation, il est
parti dès qu’il a eu le sentiment qu’il le
pouvait. Alan, 49 ans, responsable
commercial régional très respecté
d’une entreprise industrielle, a une
histoire similaire. Quand le capital de
l’entreprise a changé de mains et que
celle-ci a été restructurée, on lui a
présenté trois options : une évolution
transversale impliquant une
relocalisation géographique, une
rétrogradation, ou un départ à la
retraite anticipé assorti d’une ofre
inancière. S’il a initialement eu le
sentiment d’être trop jeune pour
prendre sa retraite, il a inalement
décidé qu’il valait mieux, pour lui,
accepter l’ofre de départ anticipé.
La leçon que l’on peut tirer ici est
que peu d’entre nous aurons une
maîtrise absolue du moment et de la
manière dont se terminera notre
carrière, aussi devrions-nous tous
nous préparer à improviser et à nous
adapter. Les fusions et acquisitions,
les changements de direction ou
d’orientations stratégiques, les
restructurations et les événements
de nature personnelle inattendus ne
mènent pas nécessairement dans
l’immédiat à une porte de sortie, mais
ils peuvent être autant d’éléments
déclenchant la suite. Même si vous
avez longuement réléchi à ce que
vous envisagez de faire pendant
votre retraite, il y a de fortes chances
pour que les choses ne tournent
pas exactement comme vous
l’aviez espéré.
120 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
QUE SIGNIFIE, POUR VOUS, « LA RETRAITE » ?
Les cadres qui ont atteint la cinquantaine ou la soixantaine utilisent diverses
métaphores pour décrire ce qu’ils envisagent à l’issue de leur carrière. Voici celles qui
sont le plus couramment évoquées :
PERTE Une absence de but, la peur d’être oublié, voire une menace pour son identité
RENAISSANCE Un nouveau départ, un nouveau chapitre ou une « toile vierge » offrant bien des
possibilités de se consacrer à divers centres d’intérêt ou passions
DÉTOX Une expérience « purifiante » consistant à s’éloigner d’une vie professionnelle stressante
et mauvaise pour la santé
LIBÉRATION Etre soulagé des contraintes et des restrictions inhérentes au travail ; courir vers une
nouvelle liberté
LEVER LE PIED Gagner du temps à travers une transition vers un rythme de vie moins effréné
GARDER LE CAP Une implication et une contribution continues ; utiliser ses compétences
professionnelles dans un contexte différent
ÉTAPE Atteindre son apogée et accomplir un but ; borne marquant la fin d’une phase et le
début d’une autre
TRANSFORMATION Une adaptation résolue à un nouveau rôle ou style de vie ; endosser une nouvelle
identité
NB : CE TABLEAU EST UNE ADAPTATION DE CELUI PUBLIÉ PAR L’UNE DES AUTEURES DE CET ARTICLE DANS LE « JOURNAL OF VOCATIONAL BEHAVIOR »,
EN OCTOBRE 2011.
Trouvez une métaphore de biens de consommation pour
qui corresponde devenir cadre en résidence dans
à votre retraite une école de commerce
Les managers utilisent une variété prestigieuse. D’autres encore
de termes lorsqu’ils évoquent la considèrent la retraite comme une
retraite (voir encadré « Que signiie, étape de leur carrière, s’inquiètent
pour vous, la retraite ? »). Certains la de la perte de leur identité
perçoivent comme une détox du professionnelle ou pensent tenir le
stress de la vie professionnelle, une cap et continuer à utiliser leurs
libération du train-train quotidien, compétences. Bill en est une bonne
ou le fait de lever le pied après une illustration. Géologue de
carrière astreignante. Autant de profession, il a pris sa retraite et
métaphores qui décrivent avec quitté l’entreprise pétrolière qui
justesse l’expérience de Jim, qui a l’employait depuis 25 ans, mais a
quitté son poste de P-DG d’une ensuite rapidement décidé de
entreprise internationale alors qu’il reprendre une activité en montant
avait à peine 50 ans, à la suite d’une une entreprise d’exploitation
frayeur causée par un souci de pétrolière avec un collègue.
santé. Son père était pour sa part Cependant, à mesure que les
décédé alors qu’il avait une individus évoluent dans leur
quarantaine d’années et Jim n’avait retraite, leur point de vue à ce
pas l’intention d’en faire de même. propos change souvent. Ceux qui la
D’autres envisagent une forme de voyaient au départ comme, disons,
renaissance ou l’occasion d’opérer une libération – la liberté de se
une transformation. Par exemple, consacrer au golf ou au bridge, ou
Margaret, qui a renoncé à son poste d’enchaîner les croisières – peuvent
en marketing et planiication glisser vers un mode tenir le cap,
stratégique au sein d’une entreprise transformation ou renaissance.

Considérons la suite de l’histoire de
Jim. Ses premières années de
retraite ont été axées sur la détente
et le fait de récupérer après avoir eu
une vie professionnelle dévorante.
Mais certains aspects de sa carrière
de haut vol ont commencé à lui
manquer. Il a tout d’abord consacré
son attention à sa vie de famille
mais a ini par reprendre une
activité professionnelle en tant que
coach pour de jeunes managers
pleins d’ambition.
Dans notre travail de recherche,
nous avons observé que les
individus qui optent pour une
approche lexible et qui sont prêts à
évoluer d’une métaphore à une
autre sont à même de façonner la
retraite qui leur convient. Aussi, et
particulièrement si vous approchez
cette transition majeure dans votre
vie, prenez le temps de réléchir à ce
que cela signiie pour vous. Quelles
sont les images qui vous viennent à
l’esprit ? Quelle métaphore, parmi
celles que nous venons de décrire et
en supposant qu’il y en ait une,
correspond à vos rêves, à vos désirs ?
Si aucune ne fait écho en vous,
existe-t-il une autre trajectoire pour
vous ? L’idée est de mieux vous
connaître, de mieux comprendre
vos perspectives en ce qui concerne
le travail et votre vie, ce que vous
aspirez à être ou à devenir, mais
aussi toutes les nouvelles activités,
voire les nouvelles identités, qui
s’ouvrent à vous.
Gardez aussi en tête que votre
retraite peut emprunter plusieurs
chemins. Cette souplesse sera
encore plus importante pour les
générations à venir. Selon Gratton
et Scott, les individus âgés de 20 ans
aujourd’hui ont 50 % de chances
de vivre jusqu’à l’âge de 100 ans,
tandis que ceux qui en ont 40 ont
la même probabilité d’atteindre
95 ans. Même en mettant in
à votre carrière à 75 ans, vous
voudrez probablement essayer
plus d’une forme de retraite.
HBRFRANCE.FR
Créez une de soucis de santé qu’il était urgent
nouvelle donne de traiter. Au il du temps, il a réduit
Au lieu de partir complètement à la ses heures.
retraite et de quitter entièrement le Une autre option consiste à
milieu professionnel, beaucoup de devenir le prestataire d’un ancien
personnes trouvent un accord pour employeur. De tels accords sont aussi
rester dans l’organisation, mais avec avantageux pour l’individu (qui
des horaires et des responsabilités bénéicie d’une rémunération et de
remaniés. Prenons l’exemple de l’opportunité de s’impliquer) que
Daniel, cadre dirigeant dans une pour l’organisation (qui peut de
institution inancière, qui a négocié nouveau proiter d’un savoir expert
de sorte à garder son emploi sur la perdu). Six mois après le départ en
base d’un mi-temps. Aujourd’hui, retraite de Peter, un banquier âgé
il s’échappe deux semaines par mois d’environ cinquante-cinq ans, son
dans une cabane de pêche et de ancien employeur lui a demandé de
chasse située sur la côte, au cœur de revenir, sur la base de contrats de
la nature. Les deux autres semaines prestation, ain de remplir un rôle
du mois, Daniel revient au siège de nécessitant ses compétences d’expert
l’entreprise, où il endosse son rôle de en matière de prêts destinés aux
« chef de ile » et de mentor pour les petites entreprises.
cadres en pleine ascension. Un autre Adam, pour sa part, a encore
manager ayant participé à notre choisi une autre porte de sortie
étude a pour sa part proposé lorsqu’il a demandé, juste après ses
une répartition du poste sur trois 50ans, un congé spécial lui
personnes, avec deux de ses permettant de se mettre au service
collègues qui avaient des enfants en de sa ville en tant que conseiller
bas âge. Il souhaitait lever le pied municipal. Il revenait dans son
mais rester impliqué, tandis que ses
collègues voulaient continuer à faire
avancer leur carrière tout en gardant
un emploi du temps compatible avec
la vie de famille. Leur employeur, une
entreprise high-tech, a accepté.
Souvent, les cadres approchent la
retraite par étapes – en réduisant
progressivement leurs heures
tandis qu’ils transmettent des
compétences et transfèrent les
responsabilités à leur successeur.
Par exemple, après avoir atteint
l’âge légal de la retraite,
Mark, un cadre dirigeant
en exploitation forestière,
a obtenu de garder son poste
sur une base de 60 %.
Il pouvait ainsi continuer
à apporter son savoir-faire
à l’entreprise – en particulier
en accompagnant, dans un rôle
de mentor, deux équipes
de managers, ainsi qu’en apportant
son assistance dans les plans de
succession – tout en s’occupant
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 121
EXPÉRIENCE
entreprise de temps en temps, puis,
à l’âge de 56 ans, il a ini par prendre
oiciellement sa retraite ain de se
consacrer à la direction d’une grande
organisation locale.
Nous encourageons toute
personne qui envisage de prendre sa
retraite à explorer diverses manières
de rester ou de partir. Portez un
regard sans concession sur ce que
vous faites, votre expérience en ce
qu’elle a d’unique, vos compétences
et vos connaissances, et la manière
dont votre employeur vous perçoit.
Revenez sur les rôles que vous avez
La retraite n’est pas une fin mais un
commencement – une opportunité de faire
de nouvelles expériences et d’explorer
de nouvelles possibilités, de vous engager
dans des activités qui vous tiennent
à cœur et peut-être de réinventer ce que
vous laisserez à la postérité.
occupés et les projets que vous avez
menés à bien, ainsi que sur les
aspects dans lesquels votre
contribution a le plus compté et vous
a apporté le plus de satisfaction.
Toutes les organisations ne sont
pas à même de favoriser les
dispositions et les rôles innovateurs
ou sortant de l’ordinaire, mais il y a
peut-être plus de marge de
manœuvre que vous ne l’imaginez.
Une fois que vous avez une notion
assez claire de ce que vous
souhaiteriez apporter, et de l’emploi
du temps correspondant, abordez
l’idée de manière informelle avec vos
supérieurs ou bien avec le
responsable des ressources
humaines. S’ils se montrent réticents
à explorer diverses options
permettant de rester, de mettre en
place une transition de départ, ou de
vous apporter ce que vous cherchez,
considérez la possibilité de vous
122 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
tourner vers d’autres organisations,
qui pourraient bien, elles, être ravies
de vous proposer une telle lexibilité.
Trouvez ce qui fera
la différence
Cela fait longtemps que l’on considère
la retraite comme un moment de la
vie où l’on se tourne vers des activités
philanthropiques, peut-être suivant
le précepte d’Andrew Carnegie, selon
qui il fallait consacrer le premier tiers
de sa vie à s’instruire, le deuxième
tiers à s’enrichir et le troisième tiers à
distribuer cet argent. Mais nous avons
observé que bien des retraités
d’aujourd’hui apportent à la société
une contribution qui va bien au-delà
du simple aspect inancier. Pour ne
citer que quelques exemples : après
avoir été licencié de manière
inattendue alors qu’il avait une petite
soixantaine d’années, Harry,
ingénieur devenu ensuite directeur
d’usine dans le secteur de la
production de papier et de pâte à
papier, a commencé à travailler
auprès de jeunes déscolarisés ain de
les aider à acquérir des compétences
leur permettant de se vendre sur le
marché de l’emploi. Linda, experte en
formation en matière de gestion et de
développement, forte de 28 ans
d’expérience au sein d’une banque, a
pris sa retraite à 50 ans et est alors
retournée à l’université pour y étudier
le développement à l’international
avec la ferme intention de fonder un
orphelinat pour les enfants africains
dont les parents étaient morts du sida.
Sylvia, qu’une très belle carrière
dans une banque d’afaires avait
menée au bord du burn-out, a opté
pour une retraite anticipée pour
ensuite prendre la fonction de
trésorière (bénévole) du conseil
d’administration d’une grande
institution culturelle. Gary, cadre
dans les télécommunications, a quitté
son poste pour lancer une nouvelle
entreprise qui inance des start-up
à vocation sociale.
Lorsque vous vous attendez à vivre
bien plus longtemps et en meilleure
santé physique et mentale, l’idée de
mettre au rebut votre expertise quand
vous prenez votre retraite n’a plus
vraiment de sens. La nouvelle
tendance – que les prochaines
générations adopteront sans aucun
doute, surtout la génération des
millennials, sensibles aux questions
de société – consiste, pour les
retraités, à mettre à proit leur savoir,
leurs compétences et leur talent pour
apporter leur pierre à l’édiice, au
niveau de leur communauté ou à
l’échelle du monde. Même si vous êtes
las du travail tel que vous l’exercez,
votre leadership, votre capacité à
travailler en équipe et votre savoir-
faire en termes de gestion de projet
peut s’appliquer à une multitude
d’autres activités. La retraite n’est
pas une in mais un commencement
– une opportunité de faire de
nouvelles expériences et d’explorer
de nouvelles possibilités, de vous
engager dans des activités qui
vous tiennent à cœur et peut-être
de réinventer ce que vous laisserez
à la postérité.
Heather C. Vough est professeure
adjointe au Lindner College of
Business de l’université de Cincinnati.
Christine D. Bataille est professeure
adjointe au sein de la School of Business
d’Ithaca College. Leisa Sargent est
professeure à la Business School de
l’université de Nouvelle-Galles du Sud, en
Australie. Mary Dean Lee est professeure
honoraire de la Desautels Faculty
of Management de l’université McGill.
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Etude de cas
Diversifier
la carte ?
Une chaîne de restaurants cherche à élargir son attractivité sans
perdre son identité. Par Sandeep Puri, Kirti Khanzode et Alison Beard
R ohit jonglait. Les œufs
virevoltaient, ovales, lisses,
bruns – dans une main ou l’autre
le temps d’un éclair, et puis haut, haut,
très haut en l’air. D’abord trois, puis
quatre, puis cinq – D’où viennent-ils? se
demanda-t-il – mais il poursuivit son
ballet, enchaînant les mouvements, et
la foule devant lui l’acclama. Où
suis-je? Qui sont ces gens? Il avait
envie de regarder autour de lui mais
il savait qu’il ne pouvait pas détourner
les yeux. Soudain, les œufs se
transformèrent en diférentes choses:
une patte de poulet, une courgette,
une tomate, une pomme de terre et un
sac de lentilles. Troublé, il s’eforça de
ne pas perdre le rythme mais ses doigts
glissèrent sur la peau de poulet, il lança
les lentilles trop bas, la pomme de terre
trop haut et patatras. Il baissa les yeux.
C’était à n’y rien comprendre : le sol
était jonché de douzaines d’œufs
cassés, le blanc et le jaune s’écoulant
des coquilles brisées.
Il se réveilla en sursaut. En sueur,
le cœur battant la chamade, il regarda
autour de lui. Anya était là, à sa gauche,
toujours endormie. A sa droite, sa table
de nuit et son réveil ; il était presque
minuit. Rohit se laissa retomber
sur son oreiller et reprit sa respiration,
étoufant un fou rire. Il était le
124 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
– Il ne cassera pas, promis. »
Rohit était sceptique, mais il
devenait rare que son ils de 19 ans
engage la conversation. Il obtempéra
donc et serra de toutes ses forces, sans
réussir à briser l’œuf.
« Tu vois ? dit Vikram. Sa forme
l’aide à supporter la pression.
– Très intéressant, dit Anya en
apportant le petit déjeuner.
– Absolument, appuya Rohit en
souriant, reposant l’œuf sur la table.
– Ta cuisine me manque, maman »,
dit Vikram, la bouche déjà pleine. Il
était entré à l’université en septembre
et ne revenait à la maison que les
week-ends. « Impossible de trouver un
bon upma – sans parler d’omelette au
masala ou de curry aux œufs.
Tu devrais ouvrir un restaurant à côté
Sandeep Puri
fondateur et P-DG de Yolk-ay, une
enseigne de restauration populaire
aux Emirats arabes unis, qui avait bâti
son succès sur les plats indiens
traditionnels à base d’œufs mais
de la cité U. Ou même un chariot de
vente ambulante, comme celui que
nous a fait découvrir le chaufeur de
taxi à Vadodara, lorsque nous sommes
allés voir Dadu et Nanu l’année
est chargé de
cours à l’Institute qui envisageait depuis le matin même dernière. Vous vous souvenez
of Management
de diversiier sa carte. Le rêve était comme ses omelettes étaient bonnes ?
Technology de
Ghazibad, en Inde. facile à interpréter. Je ne plaisante pas, il y a énormément
Kirti Khanzode d’Indiens sur le campus. Mes amis
est chargée de
cours à l’Institute
Dix ans plus tôt et moi serions là tous les jours.
of Management «Papa, il faut que tu essaies. Et les profs aussi.
Technology de – Essayer quoi, Vikram?», demanda – Les recettes de ces plats à base
Dubaï.
Rohit, reposant le journal dominical d’œufs sont très simples, dit Anya.
Alison Beard est
journaliste senior sur la table. Il s’était abîmé dans la Tu pourrais apprendre à les cuisiner
à « Harvard contemplation d’une publicité pour toi-même. Il n’y a pas de kitchenette
Business Review ».
l’hôtel où il travaillait comme à la cité U ?
responsable des grooms, regrettant
que « service eicace et attentionné »
ne igure pas dans la liste aux côtés de
« spa de luxe, restaurant cinq étoiles et
piscine sur le toit ». Il se sentait
insuisamment apprécié, et
son équipe aussi. Du moins sa
matinée était-elle libre. Anya
préparait le petit déjeuner
(upma à l’avoine et aux
œufs) et cela sentait
délicieusement bon.
« Mets l’œuf dans ta
paume et serre de toutes tes
forces, dit Vikram.
– Pour avoir du jaune
d’œuf plein les mains ?

– Pas le temps, répondit Vikram.
Entre les cours, le cricket, les fêtes... »
Les études de cas Sa mère fronça les sourcils.
de HBR sont « Et bientôt, se hâta d’ajouter Vikram, il
basées sur des
y aura le travail. Je postule pour un
problèmes vécus
par des dirigeants stage d’été chez Sony à Dubaï Internet
d’entreprise et City. Voilà un endroit où vous devriez
proposent des ouvrir un restaurant. Cela grouille
solutions d’experts.
d’expatriés de Mumbai, Chennai, Delhi,
Celle-ci est tirée
de l’étude de cas de Bangalore ; tous la vingtaine, tous loin
HBS, « Raju Omlet : de chez eux. Tout le monde vient ici
Expanding in the pour trouver du boulot, comme papa et
United Arab
toi. Vous feriez fortune. »
Emirates »,
élaborée par Kirti Rohit n’avait pas touché à ses œufs.
Khanzode et Il était trop occupé à écouter son ils
Sandeep Puri. esquisser les prémices de l’idée qui
allait changer leurs vies.
Cinq ans plus tôt
« Nous l’avons fait, papa ! Trois
nouveaux restaurants en trois mois ! Je
sais que tu m’as pris pour un fou
lorsque j’ai lancé l’idée mais il n’était
pas question de laisser Tikka House et
Raja Cooks voler sous notre nez des
emplacements pareils. Des centaines
de travailleurs vont venir s’installer
dans ces quartiers l’année prochaine et
il fallait impérativement augmenter
notre ofre pour répondre à cette
nouvelle demande.
– Tu as appris ça dans ton école de
commerce ? » lui demanda Rohit en se
moquant gentiment de lui.
Il était tellement ier de Vikram !
Lorsqu’ils avaient ouvert leur premier
restaurant Yolk-ay, cinq ans
auparavant, son ils était un étudiant
maigrichon, accueillant les clients à
l’entrée avec des lyers imprimés dans
le magasin du coin. Aujourd’hui, son
MBA de l’Emirates Academy of
Hospitality Management en poche
– qu’il avait décroché tout en
travaillant comme caissier,
cuistot, gérant de
restaurant, interlocuteur
des fournisseurs et,
inalement, directeur
des opérations –, il était
devenu un homme
et un partenaire à part entière
dans l’afaire.
Ils étaient désormais à la tête de
cinq établissements, dont les trois qui
venaient d’ouvrir à Dubaï, Abu Dhabi
et Ras al-Khaimah, dans des quartiers
de bureaux et d’habitations accueillant
une importante population d’expatriés
indiens, pakistanais et bangladais.
Les restaurants étaient réputés à
travers tous les Emirats pour proposer
les meilleurs plats à base d’œufs à
l’ouest d’Orchhâ confectionnés à partir
de produits frais achetés à des
producteurs locaux, à des prix
abordables, et toujours servis avec le
sourire, pour le petit déjeuner, le
déjeuner et le dîner. Rohit et Vikram
étaient capables de réciter leur
argumentaire les yeux fermés : ils
l’avaient présenté à tant de reprises à
des investisseurs, des clients et des
journalistes. Grâce à des spots radio
mémorables créés par Vikram, où on
l’entendait, avec son père, vanter les
bienfaits des œufs pour la santé, ils
étaient même devenus de petites
célébrités locales : des entrepreneurs
expatriés ayant réussi. En 2010, Yolk-ay
avait enregistré un chifre d’afaires
de deux millions de dirhams. Avec leur
récente expansion, le père et le ils
espéraient le multiplier par deux.
Le restaurant qu’il venait d’ouvrir
à côté du Mall of the Emirates à
Al Barsha n’avait pas désempli de
la journée.
« Et maintenant ? demanda Virkam.
– Je rentre, répondit Rohit, ta mère
m’attend et je suis certain que
Gretchen t’attend aussi. » Vikram était
marié depuis un an à une jeune femme
d’origine allemande. Le jeune couple
attendait des jumeaux et
l’accouchement était imminent.
« Ce n’est pas ce que je voulais dire.
Quelles nouvelles implantations
devons-nous cibler ? Charjah est en
plein boom. Tikka House vient d’ouvrir
là-bas (un peu tôt, si tu veux mon avis),
mais j’ai entendu dire qu’Infosys et
Tata envisageaient d’y déplacer un
nombre important de collaborateurs
l’année prochaine. Je peux mettre
Arundhati sur le coup si tu veux. »
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 125
HBRFRANCE.FR
L’ancien camarade d’université
de Vikram avait rejoint Yolk-ay
et travaillait sur les projets de
développement.
« Je comprends ton enthousiasme,
Vikram, mais commençons par
veiller au bon fonctionnement des
nouveaux restaurants, veux-tu ?
Inutile de nous éparpiller. La qualité
doit demeurer identique dans
tous nos points de vente. C’est
ce qui a fait notre réputation.
C’est notre promesse aux clients.
– Je te promets qu’elle le restera,
Papa. J’y veillerai. » Et ainsi it-il au
cours des cinq années suivantes.
Ce jour-là
« Dadu, Dadu ! » Les petits-ils de Rohit
se jetèrent dans ses bras. Ils venaient
d’avoir cinq ans et avaient demandé à
fêter leur anniversaire avec leurs amis
dans le restaurant Yolk-ay d’Al Karama,
à Dubaï, le premier ouvert par
l’enseigne. Parce que leur anniversaire
tombait un lundi, jour de fermeture du
restaurant, Vikram en avait parlé à son
père, qui avait accepté de bon cœur.
Les petits garçons étaient la lumière de
sa vie et ce tout premier restaurant – ils
avaient ouvert le huitième à Chardja un
an auparavant – restait son préféré. Il
s’y sentait chez lui, et d’autant plus ce
matin où Anya était en cuisine. Il lui
avait dit qu’il demanderait à l’équipe
de venir et de s’occuper de tout – ses
employés ne faisaient-ils pas partie de
la famille ? – mais elle avait insisté.
« Tes chefs ont beau cuisiner pour
tous les jeunes des Emirats, il n’est
pas dit qu’ils cuisineront pour mes
petits-enfants le jour de leur
anniversaire », lui avait-elle répondu.
Vikram était juste derrière les
enfants, les bras chargés de cadeaux,
qu’il posa sur une table. « Prêt à laisser
une dizaine d’autres garnements courir
partout ?, demanda-t-il.
– Naturellement, répondit Rohit.
Ce sont les clients de demain !
– Ils ne seront pas là avant une
heure. Maman a besoin d’aide ? Ah,
trop tard, Gretchen y va. » La belle-ille
EXPÉRIENCE
Notes pédagogiques
de l’étude de cas
Sandeep Puri et Kirti Khanzode enseignent le cas sur lequel
est basée cette étude dans les séminaires de marketing,
marketing des services et management des points de vente
du cursus de MBA.
QU’EST-CE QUI VOUS A LE PLUS INTÉRESSÉS
À PROPOS DE CETTE ÉTUDE DE CAS?
Un grand nombre de nos étudiants et amis vont
régulièrement chez Raju Omlet. Nous avons
eu l’occasion de rencontrer le fondateur pour
discuter de ce défi majeur pour l’entreprise:
se développer sans mettre en danger sa proposition
de valeur unique.
COMMENT LANCEZ-VOUS LA DISCUSSION?
Nous demandons quels sont les facteurs clés de
réussite dans le secteur de la restauration en général
et aux Emirats arabes unis en particulier. Puis nous
incitons les étudiants à parler des attentes des
clients, du marketing et des stratégies de croissance
potentielles – livraison à domicile, expansion
géographique et évolution de la carte.
QUELS ENSEIGNEMENTS ESPÉREZ-VOUS
QUE LES ÉTUDIANTS RETIENDRONT?
Nous voulons qu’ils comprennent l’importance
de la marque et de son identité pour les petites et
moyennes entreprises, qu’ils évaluent les options
stratégiques qui s’offrent à Raju Omlet étant donné
les préférences des clients, et qu’ils comprennent
comment les sociétés entrepreneuriales créent
et entretiennent un avantage concurrentiel.
de Rohit lui avait fait un rapide baiser
sur la joue et s’était précipitée derrière
le comptoir et la double porte battante
qui menait à la cuisine en criant : « Pas
de bêtises, les garçons !  – Parlons donc
– A qui parle-t-elle ? A eux ou à
nous ? lança Rohit en riant.
– J’ai apporté des petits trains pour
les occuper, dit Vikram, sortant les
jouets d’un sac à dos.
– Formidable, allons-y !
– En fait, papa, j’espérais que nous
pourrions parler afaires une minute.
Tu as pensé à la discussion que nous
avons eue avec Arundhati la semaine
dernière ?
– Bien sûr, nous avons atteint les
limites de notre expansion
géographique. Ce n’est pas un
problème. Nous pouvons nous
concentrer sur les restaurants existants
pour le moment.
126 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
– Oui, mais le chifre d’afaires n’a
pas progressé ces derniers mois et il
semblerait que Tikka House et des
enseignes occidentales comme KFC
grignotent nos parts de marché. Bien
sûr, nous avons toujours des clients
idèles qui nous aiment parce qu’ils
nous connaissent, mais nous n’en
gagnons plus de nouveaux.
L’enthousiasme est retombé. C’est la
raison pour laquelle Arundhati et moi
pensons que nous devons commencer
à nous développer selon d’autres axes.
– Tu veux encore parler de la
livraison à domicile ? Je croyais que
nous étions tombés d’accord sur le fait
que nos plats ne voyagent pas bien.
Personne n’a envie de manger des
œufs froids.
– Pourtant, les clients veulent que
nous proposions la livraison à domicile
et sur leur lieu de travail. Si j’en crois
nos sondages, ils le réclament même à
cor et à cri. Tous nos concurrents sans
exception proposent ce service. Mais
tu as raison, ils ne se rendent sans
doute pas compte qu’ils perdraient
en qualité ce qu’ils gagneraient en
commodité. Les chefs ont été
catégoriques sur ce point et je ne
compte pas
recommencer la
discussion avec eux ou
avec toi sur le sujet.
– Parfait, dit Rohit.
plutôt de la carte. Que
pourrions-nous ajouter
pour pimenter
notre ofre ?
– Les chefs du
laboratoire travaillaient
hier sur de nouvelles préparations : la
recette d’une grand-tante de l’un d’eux
et une autre tirée d’un livre de cuisine
qui vient de sortir en Amérique.
– A base d’œufs ?
– Oui, quelle question ! Yolk-ay
égale œufs. Notre marque, notre
marketing, notre genèse : les œufs.
– Des œufs, rien que des œufs, pour
toujours ? Ne pourrions-nous envisager
d’ajouter des plats végétariens, des
plats au poulet, avec de la volaille et
des légumes que nous achèterions
dans les mêmes fermes que nos œufs ?
Nous avons des relations privilégiées
avec nos fournisseurs et ils ne
demandent qu’à travailler plus
avec nous. Ils nous supplient depuis
des années.
– Naturellement ! Ils ont tout à y
gagner.
– Et nous aussi, si tu veux mon avis.
Avec Arundhati, nous avons introduit
quelques questions sur ce sujet dans la
dernière enquête. Près de la moitié
– 48% – des personnes interrogées
déclarent qu’elles viendraient chez
Yolk-ay plus fréquemment et y
passeraient davantage de temps si
nous avions une carte plus variée.
– Et que disent les 52  % restants ? »
Vikram baissa la tête d’un air
penaud.
« Qu’ils sont très contents de la carte
et qu’ils ne changeraient sans doute
pas leurs habitudes. Mais, papa, tu sais
bien que ce sont nos clients les plus
idèles, des personnes qui adorent les
œufs. En revanche, si nous menions
une enquête plus large auprès des
clients de toutes les
enseignes de
restauration
rapide, ceux qui
vont chez Tikka
House, Roja House
ou KFC, tu sais
parfaitement que les
résultats seraient
diférents. Ils
répondraient qu’une
carte plus variée
pourrait les inciter à
venir plus souvent chez Yolk-ay.
– Quand on veut tout faire, on fait
tout mal, c’est ce que nous avons
toujours dit.
– Il ne s’agit pas de tout faire ;
seulement un nombre limité de choses
en plus, suisamment pour qu’on
recommence à parler de nous, pour
être sûr que l’entreprise continue
à se développer, pour moi, pour toi,
pour tes petits-enfants.

– Qu’en pense Sunil ? »
Le cuisinier en chef de Yolk-ay était
traditionaliste dans l’âme ; pour Rohit,
il était impensable de lui suggérer ce
type d’expansion, plus encore de lui
demander d’y participer. Les
implications seraient très importantes
pour les équipes en cuisine : nouveaux
ingrédients, nouveaux équipements et
nouveaux postes de travail ; des
formations et une manière de travailler
ensemble totalement nouvelle.
« Pour tout dire, nous lui avons
demandé de faire un petit test de
marché informel, vendredi. Ne te mets
pas en colère ; ce n’était pas prévu,
juste une idée que nous avions eu le
matin Arundhati et moi, une
microexpérience. Nous lui avons
apporté les ingrédients des samosas, tu
sais, ceux qu’il avait préparés pour la
Q
soirée de l’entreprise du trimestre
dernier. Au début, il a bougonné, mais
il a ini par accepter de faire une
fournée à distribuer en échantillon aux
clients du déjeuner. Les gens ont
adoré, ils en redemandaient ! Et Sunil
souriait jusqu’aux oreilles.
– Alors, il veut lui aussi diversiier
la carte ?
– Je ne dirais pas ça comme ça. Il
m’a rebattu les oreilles avec le
chamboulement que cela imposerait à
ses systèmes. Mais je pense que si nous
avions ton soutien nous pourrions le
convaincre.
– Je ne sais pas, Vikram. Voyons
plutôt ça demain au bureau, veux-tu ?
Je croyais que nous étions là pour
manger du gâteau et regarder un clown
jongler.
– Bien sûr, papa. La nuit porte
conseil. Nous en reparlerons demain. »
Ce soir-là
Rohit était toujours à la fête
d’anniversaire et les jumeaux
ouvraient leur dernier cadeau,
déchirant des boîtes identiques
enveloppées de papier jaune et nouées
d’un ruban rouge. Elles étaient de belle
taille – Vikram leur avait-il inalement
acheté ces camions énormes ? –
La réponse des experts
mais lorsque les jumeaux les eurent
ouvertes, ils découvrirent qu’elles ne
contenaient que du papier de soie
blanc. Ils enlevèrent une feuille après
l’autre, les éparpillant sur la table,
jusqu’à ce que, enin, tous les deux
ensemble, ils découvrent leur
récompense, cachée tout au fond.
Dans la main de Reza, hissée au-dessus
de sa tête, un œuf brun, parfait.
Dans celle de Wolfgang, une patte
de poulet. Le visage des deux
garçons rayonnait.
Rohit se réveilla une nouvelle fois
en sursaut et regarda son réveil : une
heure du matin. Deux rêves la même
nuit sur le même sujet : la proposition
de Vikram. Mais que signiiaient-ils ?
Fallait-il s’en tenir aux œufs ou non ?
L’enseigne Yolk-ay
doit-elle diversifier
sa carte ?
Lire commentaires ci-après
Rajiv Meherish est le
fondateur de l’enseigne
de restauration Raju
Omlet, basée à Dubaï.
VIKRAM A RAISON sur quelques
points : les personnes qui vont
régulièrement au restaurant ont
besoin de nouveauté et un œuf reste
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 127
HBRFRANCE.FR
Pour préserver
l’identité de sa
marque, Yolk-ay
doit rester fidèle
au produit qui a
fait sa réussite.
un œuf. Mais si Yolk-ay
veut préserver l’identité
de marque unique qui a fait sa
réussite, l’enseigne ne doit pas
dévier du produit pour lequel elle
est renommée.
Cela ne signifie pas qu’une
expansion de la carte ne soit pas
envisageable. A Raju Omlet, nous
explorons volontiers de nouvelles
recettes, pourvu qu’elles soient en
accord avec la promesse contenue
dans le nom de l’enseigne : des plats
à base d’œufs avec une touche
indienne. Par exemple, le poulet
figure désormais sur notre carte mais
avec un accompagnement à base
d’œufs. Tous nos plats sans exception
restent liés aux œufs. Et si nous
avons atténué le côté épicé de
certains de nos plats pour flatter les
palais occidentaux, l’assaisonnement
général demeure le même.
Ce type de flexibilité – de la
diversité qui n’interfère pas avec la
marque – est très important dans
une ville multiculturelle comme
Dubaï, où l’offre de restauration est
pléthorique. Maintenant que Yolk-ay
s’est assuré une place parmi les lieux
préférés des expatriés de l’Asie du
Sud, l’enseigne doit commencer à
cibler d’autres nationalités, avec
prudence et discernement.
Vikram semble accorder beaucoup
d’importance aux enquêtes clients.
Elles ont certes leur utilité, mais rien
ne remplace le contact direct avec
les clients. Je conseillerais à Rohit de
se rendre plus régulièrement dans
ses restaurants, en particulier dans
les points de vente les plus récents.
EXPÉRIENCE
Je le fais moi-même tous les
vendredis et tous les dimanches : soit
dans notre premier restaurant d’Al
Karama, soit dans un établissement
plus grand que nous avons ouvert
récemment à Jumeirah (un troisième
ouvrira bientôt à Chardja). Lorsqu’on
discute avec les gens, qu’on leur
pose des questions, ils sont flattés
et on obtient beaucoup
d’informations, gratuitement.
Lorsque ces conversations
m’apprennent que les clients
pourraient être intéressés par de
nouveaux plats (ces rouleaux au
poulet dont je parlais plus haut ou du
jus d’orange frais, par exemple), nous
les proposons mais sans les mettre
tout de suite à la carte. Nous les
mettons en avant sur des cartes
plastifiées posées sur le comptoir
et sur les tables et les proposons
pendant quatre à cinq semaines,
encourageant les employés à les
recommander aux clients. Si l’accueil
est bon, nous les inscrivons à la carte.
Vikram et Rohit pourraient
également envisager de rouvrir la
discussion sur la livraison à domicile.
Au départ, nous pensions nous aussi
qu’il n’était pas possible de mettre
ce service en place : les œufs
refroidissent et le pain ramollit. Mais
nous avons identifié 15 plats que nous
pouvons livrer sans perte de qualité
et nous testons actuellement des
technologies qui pourraient nous
permettre d’en ajouter d’autres.
Les opportunités de croissance
géographique et de diversification de
la carte de Yolk-ay sont sans doute
limitées. Ce n’est pas une raison pour
cesser d’innover.
Je conseillerais à Rohit
d’expérimenter tous azimuts
et de diversifier la carte
de Yolk-ay autant que
la marque le permet.
128 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
Anthony Ackil est
cofondateur de la chaîne
de restauration « fast
casual » B.Good, qui
compte 29 points de vente
aux Etats-Unis, au Canada
et en Suisse.
DANS LE SECTEUR de la restauration
« fast casual », l’innovation est un
must ! Je conseillerais donc à Rohit
d’expérimenter tous azimuts et de
diversifier la carte de Yolk-ay autant
que la marque le permet.
Le nom d’un restaurant et son
positionnement initial peuvent poser
certaines limites, naturellement.
Par exemple, je n’encouragerais
jamais Chipotle à ajouter des burgers
à sa carte ou Shake Shack à
commencer à vendre des salades.
Ces marques prospèrent sur la
simplicité de leur offre et n’ont pas
intérêt à brouiller leur message.
Mais il semblerait que Yolk-ay dispose
de davantage de marge de
manœuvre. Comme le dit Vikram,
ajouter des plats de poulet provenant
des fermes où l’enseigne achète déjà
ses œufs ne représente sans doute
pas une extension excessive de
l’univers de la marque, notamment
si l’enseigne met en avant les qualités
nutritionnelles du poulet, protéine
maigre et polyvalente.
Lorsque mon associé Jon Olinto
et moi-même avons ouvert notre
premier B.Good il y a 13 ans, l’idée
était de servir de bons produits – des
repas que les clients mangeraient
sans culpabiliser –, avec rapidité.
Ce concept nous a conféré une
grande souplesse dans l’élaboration
de la carte. Il y a quatre ans, notre
carte était centrée sur les burgers au
bœuf, à la dinde et végétariens ; les
sandwiches au poulet, les salades et
les milk-shakes. Depuis, nous y avons
ajouté les bols de céréales, les
smoothies aux fruits frais et des petits
déjeuners sains et généreux.
Nous testons en permanence des
variantes des plats existants ainsi que
de nouvelles recettes. L’idée peut
venir de Jon ou de moi, ou de notre
chef Tony Rosenfeld. Nous écoutons
également les clients, les employés et
des chefs cuisiniers que nous invitons
pour nous inspirer. Une fois que Tony
a élaboré une recette, nous la testons
en interne. Si le plat nous plaît, nous
invitons des clients qui se sont inscrits
pour faire partie du système « Notre
famille » à l’essayer gratuitement dans
certains restaurants ; nous leur
envoyons des coupons via notre appli
et ils montrent le code-barres au
moment de passer en caisse. Nous
faisons une opération de suivi sous la
forme d’un questionnaire, modifions
le cas échéant la recette et ajoutons
le plat à la carte dans un nombre
limité de restaurants, généralement
un en centre-ville et un autre en
périphérie. Si les ventes sont bonnes,
nous le déployons dans tous les
points de vente.
Naturellement, le processus est
plus long – six à huit mois – lorsqu’il
s’agit de lancer un concept
totalement nouveau, comme les bols
de céréales ou les petits déjeuners.
Rohit ne doit pas se lancer n’importe
comment dans une expansion
vers des plats à base de poulet ou
100% légumes.
Ne rien changer n’est pas une
option. Si le marché des Emirats
arabes unis ressemble au marché
américain, Yolk-ay doit s’attendre à
subir une pression constante de
ses concurrents actuels et de futurs
entrants pour repousser les limites de
son concept de cuisine rapide fait
maison. Pour pérenniser son succès,
l’enseigne doit évoluer.
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EXPÉRIENCE HBRFRANCE.FR
RETROUVEZ L’INTERVIEW DANS SON
Le travail d’une vie  INTÉGRALITÉ SUR HBRFRANCE.FR

Cela veut-il dire qu’en matière

d’écologie il n’y aurait pas de
vraie prise de conscience ?
Vivre dans un monde où tout
ce qui nous entoure nous incite
à acheter et à jeter nous
empêche de réaliser que c’est
notre consommation qui
détruit la planète. On est dans
le déni. Ce qu’il faut, c’est une
véritable révolution. Mais je ne
sais pas comment elle se fera.

En 2017, la moitié des

entreprises du Fortune 500 ont
pris des engagements en faveur
de l’environnement. Peuvent-
elles être le moteur de ce
changement ? Il y a autant de
gens qui ont envie de changer
le monde dans les grandes
entreprises qu’ailleurs. Mais je
ne pense pas que le capitalisme
soit la solution. Dans « Human »
[ilm sorti en 2015, NDLR], un
Yann Arthus-Bertrand a passé des milliers d’heures petit garçon de 12 ans à qui l’on
demande quel est le sens de la
en hélicoptère à tirer le portrait de notre planète. Mais, à 71 ans, vie répond : « Dieu a forcément
le célèbre photographe aérien est redescendu sur terre : une mission pour moi, et c’est à
il préfère fouler le sol de sa Fondation GoodPlanet, au Domaine moi de la trouver. » On a chacun
une mission sur Terre, et une
de Longchamp (Paris) – lieu ouvert à tous, voué à l’écologie responsabilité parce qu’on vit
et à l’humanisme – et préparer son nouveau film, « Woman », tous sur la même planète. Or on
passe notre temps à râler contre
dédié aux femmes. Interview: Charlotte Laurent les lobbys qui nous obligent, les
politiques qui ne font pas leur
boulot, le voisin qui... Mais
HBR: Vous avez consacré votre «La Terre vue du ciel » est le Auriez-vous atteint les limites qu’est-ce que je fais, moi  ?
carrière à la planète. Comment livre illustré le plus vendu de de votre optimisme ? Je ne suis
est né cet engagement? l’histoire. Après avoir pas découragé. Mais je sais que Et que doit-on faire ? Les gens
Yann Arthus-Bertrand: De 20 photographié la planète, vous les glaces continueront à savent très bien ce qu’il faut
à 30 ans, j’ai dirigé une réserve filmez aujourd’hui les hommes. fondre, que l’on va continuer à faire. Il n’y a pas de geste
zoologique. Puis, je suis parti Quel est le lien entre écologie manger de la viande et donc à inutile. Tout ce que l’on fera
étudier une famille de lions au et humanisme? Etre écolo, c’est déforester… Alors plutôt que de servira d’amortisseur.
Kenya pendant trois ans. J’ai aimer les arbres et les animaux, rabâcher toujours les mêmes
toujours été passionné par la mais c’est aussi aimer la vie et choses, je trouve plus Vous êtes photographe,
nature, mais c’est là que j’ai les gens. Cela fait 30 ans que je enrichissant d’écouter les gens. réalisateur, mais aussi chef
PHOTO: FRANCO ORIGLIA / GETTY IMAGES

compris que j’y consacrerai ma
vie. J’ai alors pensé soutenir
une thèse, devenir scientiique,
mais j’ai choisi la photographie.
J’aimais ça, j’avais l’œil. C’est
en pilotant des montgolières
que j’ai découvert la beauté de
la photographie aérienne.
me bats pour parler d’écologie
et d’environnement, mais j’ai
l’impression que l’on ne fait pas
grand-chose par rapport à
l’étendue de ce que l’on devrait
faire. Le vivre ensemble, ça me
paraît plus facile à expliquer,
plus évident.
Donc, en ce moment, je fais un
ilm sur les femmes. Et c’est
important. Car travailler sur les
femmes, c’est travailler sur la
violence, sur la pauvreté, sur
l’éducation… Et j’ai l’impression
qu’en la matière, il y a une prise
de conscience, que ça avance.
d’entreprise… Pas du tout.
Etre à la tête d’une petite boîte
de production et président
bénévole d’une association,
ça ne fait pas de moi un chef
d’entreprise. J’aime organiser,
fabriquer, agir... En fait, je suis
plutôt un entrepreneur.

130 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018

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Consommations et émissions de CO2 du MINI COUNTRYMAN HYBRIDE RECHARGEABLE E-ALL4 selon le cycle de conduite européen pour les véhicules hybrides rechargeables : à partir de 2,1 l/100 km et 49 g/km.
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