CONCEITOS BÁSICOS DE

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Professor: Dr. Márcio Cassandre

 DIREÇÃO
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NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

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Design Gráfico Isabela Mezzaroba Belido

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação

a Distância; CASSANDRE, Márcio.

Administração de Conflitos e Negociações. Márcio
Cassandre.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
33 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
1. Administração. 2. Conflito. 3. Negociações. 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0005-4
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2

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obtidas a partir do site shutterstock.com

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 sumário
06 DEFINIÇÕES E CONCEITOS

12 EFEITOS NEGATIVOS E EFEITOS POSITIVOS DO CONFLITO

15 PERSPECTIVA: RACIONAL, NATURAL, DOS SISTEMAS ABERTOS E

CRÍTICA SOBRE CONFLITOS

19 MANIFESTAÇÕES E CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS

CONCEITOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
•• Definir e conceituar conflitos.
•• Diferenciar as situações favoráveis e desfavoráveis relacionadas a conflitos.
•• Compreender as diferentes correntes e abordagens que tratam do conflito.
•• Discutir sobre os problemas relacionados à falta de abordagem.
•• Compreender sobre situações problemáticas nas organizações.

PLANO DE ESTUDO

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

•• Definições e conceitos
•• Efeitos negativos e efeitos positivos do conflito
•• Perspectivas: racional, natural, dos sistemas abertos e crítica sobre conflitos
•• Manifestações e consequências dos conflitos
INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a), quem já não pronunciou a palavra conflito pelo menos uma
vez na vida? Quem não viveu, pelo menos alguma vez, algum conflito pessoal
ou no ambiente de trabalho?
Cotidianamente, temos que lidar com situações nas quais temos incerte-
zas sobre como agir, o caminho a seguir, a melhor escolha, a circunstância que
mais nos favorece e as várias opções que temos, no que diz respeito ao dilema
entre o racional ou o emocional.
É comum ouvirmos as pessoas se manifestando nas redes sociais, expondo
as suas ideias e dúvidas sobre a vida, a sociedade, a família e o trabalho. Estamos
constantemente tendo que lidar com nossas opiniões pessoais que nem sempre
estão em sintonia com as opiniões dos outros, quer seja as de nossos familiares,
amigos, colegas de trabalho, chefes, clientes ou fornecedores. A isso podemos
atribuir o nome de conflito.
Nem sempre nós nos conhecemos a ponto de dizer o que nos incomoda
na relação com outras pessoas, pois é possível que isso não esteja muito claro
e preciso para cada um de nós.
Se já é difícil nos autoanalisarmos sobre as nossas limitações na relação com
o outro, imagine quantos equívocos aqueles que lidam com pessoas nas orga-
nizações podem cometer ao desconhecerem os efeitos positivos e negativos
da existência dos conflitos. Um líder pode ter sua equipe desmotivada e desfo-
cada caso trate o conflito como algo desprezível, algo a ser evitado, algo a ser
eliminado por completo da sua equipe de trabalho.
Teremos a chance de conhecer os principais conceitos sobre conflitos, de
forma que o gestor possa distingui-los e reconhecê-los nas situações de sua
ocorrência no cotidiano das organizações. Também, após as discussões aqui
trazidas, você terá condições de analisar os efeitos positivos e negativos dos
conflitos nas organizações, sabendo, inclusive, dos resultados prejudiciais às
equipes de trabalho quando os conflitos não são diagnosticados e tratados.
Começamos agora uma discussão importante para todos: gestores, futuros
gestores; sujeitos vivos, ativos e em constante processo de aprendizagem.

introdução
6 Pós-Universo

Definições
e conceitos
 Pós-Universo 7

Historicamente, a incidência do conflito tem sido considerada como algo prejudicial

aos seres humanos e às organizações. Por muito tempo, os gestores avaliavam que
o conflito deveria ser eliminado das organizações, ou ainda, havendo a sua ocorrên-
cia, era sinal de deficiência dos gestores e da organização. Mas como conviver com
outras pessoas que possuem um objetivo comum, como exemplo, uma atividade
laboral, sem haver divergência de opiniões e, consequentemente, conflitos entre elas?
Apesar de sermos seres vivos, da raça humana, nascidos homens ou mulheres,
somos influenciados por vários fatores que são responsáveis por nossa formação. A
nossa constituição enquanto sujeitos é dada pelas várias experiências sociais que
acumulamos durante nosso desenvolvimento histórico: pelo papel educativo despe-
nhado pela família, pela instrução informal e formal que recebemos, pelos espaços
de sociabilização que frequentamos ao longo de nossa vida e pelas várias situações
às quais somos expostos e que nos fazem compreender a política, a economia, a re-
ligião e a cultura de forma individual e singular.
Ainda que nasçamos em uma mesma família, que frequentemos a mesma escola,
a mesma igreja, tenhamos os mesmos amigos, ainda assim seremos diferentes. Essas
diferenças formam a nossa percepção sobre o mundo e sobre as coisas, fazendo com
que as divergências sobre as nossas opiniões sejam naturais na condição de seres
humanos, mas nem sempre naturais do ponto de vista social.
Muitos de nós até temos uma noção do que nos aflige, daquilo que nos faz mal
e nos incomoda. Outros não conseguem expressar o que sentem no momento em
que precisam tomar uma decisão, quando não sabem como lidar com uma situa-
ção, mas sabem que algo não vai bem, que há mais de um caminho a seguir, uma
divergência interna, porém expressa por meio de atitudes que explicitam um deter-
minado conflito na relação com o outro. É possível também que o sujeito guarde para
si e acumule frustrações, mágoas, angústias, sofrendo psiquicamente e fisicamente.
Conflitos podem não ser explicitados, no caso do silêncio, ou podem ser ma-
nifestados de formas instintivas, tais como: as discussões, intrigas, jogos de poder,
violência sutil e simbólica ou mesmo violência física.
Você se lembra do seu primeiro dia de trabalho? Se ainda não teve essa oportu-
nidade, imagine quais seriam as suas possíveis expectativas, sonhos, desejos com o
primeiro salário, ascensão hierárquica, prêmios etc. Não podemos nos comparar a
um CD virgem que será gravado e regravado com atitudes e comportamentos que
a empresa deseja.
8 Pós-Universo

Já chegamos “formatados” por nossas experiências históricas do passado, nossa

vivência em outros momentos. Para tanto, quando adentramos em uma organiza-
ção para prestar os nossos serviços, temos uma espécie de “formatação” anterior que
nem sempre corresponde com a “formatação” exigida pela empresa ou por nosso
chefe. Então, começamos a ter conflitos. Cabe salientar que estar “formatado” não sig-
nifica estar definitivamente desprovido da capacidade de mudança, pelo contrário.
Conforme Dubrin (2006) e Quinn (2003), conflito é um estado psicológico natural
do ser humano e, por sua vez, das organizações, caracterizado pela motivação por
dois estímulos não compatíveis entre indivíduos, forças, ideias, grupos ou organiza-
ções, que modificam uma situação de equilíbrio e normalidade, gerando uma tensão
entre os próprios indivíduos ou forças envolvidas. Essa motivação por dois estímu-
los simultâneos requer o desenvolvimento de comportamentos de ajustamento e
adaptação para superação, amenização ou convivência com esse tipo de problema.

fatos e dados
Em 16/05/2014, cerca de 1.500 pessoas protestaram na cidade de São Paulo
contra a realização da Copa do Mundo de futebol no Brasil. Batizada de
15M, a manifestação teve participação do Comitê Popular da Copa de São
Paulo, de diversos movimentos sociais e grupos de estudantes. Em direção
ao estádio do Pacaembu, manifestantes entraram em conflito com a Polícia
Militar na Rua da Consolação. Lojas, agências bancárias, lixeiras e cabines
da polícia foram depredadas. Estima-se que pelo menos 4 pessoas ficaram
feridas. A polícia contou com 1,5 mil homens e 8 pessoas foram detidas.
Baseado em: MEIRELES, Felipe. Protesto contra Copa termina em conflito e
Rua da Consolação vira campo de batalha. Uol (online), 2014.

Para Engeström e Mazzocco (1996) e Engeström e Sannino (2011), distúrbios, dilemas

e contradições não podem ser considerados a mesma coisa. Conflitos não são o
mesmo que contradições, mas sim a manifestação das contradições. Contradições
podem ser compreendidas por meio de uma análise histórica das mudanças e desa-
fios que afetam uma atividade. Distúrbios são considerados a expressão das tensões
entre e dentro de um sistema de atividade; são entendidos como desvios do curso
normal dos acontecimentos determinados pelo script em um processo de trabalho.
 Pós-Universo 9

Distúrbios são problemas que podem ser visualizados no lugar e no tempo, já
dilema é entendida como uma expressão ou mudança de avaliações incompatíveis,
tanto entre pessoas como dentro do discurso de uma única pessoa. Eles são tipica-
mente reproduzidos ao invés de resolvidos, muitas vezes com a ajuda de negação
ou reformulação. Por outro lado, conflito toma a forma de resistência, desacordo, ar-
gumento e crítica. Conforme De Dreu e Van de Vliert (1997, p. 1 apud ENGESTRÖM;
SANNINO, 2011, p. 374),

““
conflitos ocorrem quando um indivíduo ou um grupo se sente negativamente
afetado por outro indivíduo ou grupo, por exemplo, por causa da divergência
de interesses ou devido a comportamento incompatível entre os indivíduos.

saiba mais
Engeström (1987) desenvolveu uma forma triangular para explicar os rela-
cionamentos básicos em sistemas de mediação de uma atividade humana,
propondo assim o Sistema de Atividade como unidade básica de análise
de uma atividade, o qual incorpora a unidade para compreensão das ações
humanas. Além da compreensão de que o sujeito se utiliza de artefatos cul-
turais na transformação do objeto, incluem-se também os elementos sociais,
regras, divisão do trabalho e comunidade como sendo elementos necessá-
rios para analisar o contexto de uma atividade.
Veja mais detalhes acessando o link: <http://old.angrad.org.br/_resources/_
circuits/article/article_993.pdf>.

Engeström (1987) aponta a existência de contradições internas básicas na atividade

humana, como as contradições entre o individual e o coletivo. Embora contradições
básicas não possam ser permanentemente resolvidas, elas podem assumir diferen-
tes formas em diferentes atividades e tempo.
Cada atividade experimenta contradições de diferentes maneiras. No sistema
capitalista, uma contradição interna assume a forma geral de uma mercadoria. As
mercadorias, também chamadas de commodities, têm um valor duplo: valor de troca
e valor de uso. Esses dois aspectos de uma mercadoria estão em contradição.
10 Pós-Universo

quadro resumo
Conflito é um estado psicológico caracterizado pela oposição de indiví-
duos, de forças, de ideias, de grupos ou de organizações que pode ou não
resultar em estímulos aos sujeitos nele envolvidos a desenvolverem com-
portamentos de ajustamento e adaptação visando superá-los, amenizá-los
ou convivê-los nas várias esferas sociais de seu surgimento.

Foi a partir da segunda metade dos anos de 1970 e início dos anos de 1980 que as
publicações sobre gestão começaram a tratar sobre o conflito nas organizações. Os
pesquisadores começaram a perceber que os gerentes gastavam muito tempo tentan-
do resolver atritos. Nesse sentido, depois desse assunto ter sido ocultado da realidade
das organizações, passou a figurar entre os assuntos essenciais da formação de base
em gestão, haja vista a atual valorização do conflito como potencializador de aprendi-
zado e crescimento aos trabalhadores e às organizações. (RAHIM, 1981; QUINN, 2003).
A partir de então, teóricos organizacionais têm defendido que o conflito possui
aspectos positivos às organizações, contribuindo na geração de oportunidades para
o desenvolvimento organizacional. O conflito, apesar de aparentemente prejudicial
seria, caso corretamente administrado, uma espécie de mola propulsora para ativida-
des importantes, como a inovação, a mudança e a aprendizagem nas organizações
(ARAÚJO; GUIMARÃES; ROCHA, 2005). Conforme Rondeau (1996, p. 206), a existência
de um conflito em uma organização ocorre quando um indivíduo ou grupo

““
perceber um outro como um obstáculo à satisfação de suas preocupações,
o que provocará nele um sentimento de frustração, que poderá levá-lo, pos-
teriormente, a reagir em face de outra parte.

Rondeau (1996) ainda salienta que as características geralmente associadas à existên-

cia de conflitos são: i) a interdependência, ou seja, a necessidade que cada parte
tem da outra, porém uma delas limitando e restringindo a outra por meio de um
certo poder; ii) a incompatibilidade, anterior à frustração, é percebida por uma das
partes sobre objetivos ou comportamentos da outra parte, que serve de elemento
desencadeante do conflito.
 Pós-Universo 11

Chegamos ao final deste conteúdo. Fica claro que, mesmo que tenhamos uma
base cultural ou biológica comum, estamos suscetíveis a diferenças de opinião e
comportamentos. Cabe a nós, então, reconhecermos a existência de conflitos no
ambiente e agirmos de forma a utilizarmos seus benefícios favoravelmente.

saiba mais
Funcionários com valores diferentes geram conflitos em empresas
Três gerações de funcionários convivem na empresa BIX. Sérgio pertence à
geração Y, de jovens até 30 anos e que possui a característica de ter pressa
para conseguir reconhecimento e crescimento profissional e quando não
estão satisfeitos, mudam de emprego com facilidade. Já Carmelo e Walmir são
subordinados de Sérgio, ambos fazem parte da geração dos que possuem
mais de 45 anos, a chamada geração “Baby Boomers”, que valoriza a expe-
riência, o saber e o tempo de empresa. Mas o “menino” chegou pra ser o
chefe. E isto, para um “Baby Boomer”, é um sério motivo de questionamento.
O presidente da empresa, Luiz Lima, é da geração X, dos que possuem mais
de 30 anos e menos de 45 anos. Sua geração valoriza muito a carreira, e tem
medo dos que possuem mais energia e inovação, tal como os da geração
Y. Em sua experiência na empresa, Luiz já observou casos na empresa de
pessoas da geração X que não aceitavam que uma ideia melhor, uma ino-
vação surgisse da geração Y.
Os jovens da geração Y possuem um currículo mais atualizado, são mais
abertos a novos modelos de trabalho, executam várias tarefas ao mesmo
tempo, mas possuem pouca paciência para reuniões mais longas. Os mais
velhos podem se incomodar com algumas situações provocadas pelos Y,
como ouvir música ou acessar as redes sociais enquanto trabalham. “Esses
caçulas do mercado de trabalho têm energia, desenvoltura, intimidade com
a tecnologia. E isso tudo pode deixar os mais velhos inseguros, principal-
mente a geração X, aquela que fica no meio das outras duas.”
Considerando as descrições acima e dentro deste contexto, o conflito entre
as gerações atrapalha a produção da empresa, principalmente pelo clima
ruim entre os funcionários, considerando que a empresa tem gastos, perde
talentos e fica com a vaga aberta enquanto procura alguém para o lugar
caso haja demissões.
Baseado em: TURCI, Fabio. Funcionários com valores diferentes geram con-
flitos em empresas. G1, 2010.
12 Pós-Universo

Efeitos negativos e
efeitos positivos
do conflito
 Pós-Universo 13

Conforme vimos anteriormente, as organizações no passado acreditavam que o con-

flito poderia trazer malefícios à organização. Hoje sabemos que existem situações
em que os conflitos também podem ser reconhecidos como importantes e saluta-
res para a vida organizacional e das pessoas que neles estão envolvidos. Passaremos
a discutir agora os aspectos favoráveis e desfavoráveis do conflito nas organizações.
Um dos possíveis efeitos negativos da existência de conflitos no ambiente de tra-
balho é a relação entre o estresse e a insatisfação no trabalho. Pesquisas realizadas
em funcionários do setor público em comparação com os do setor privado indicam
diferenças significativas entre a qualidade de vida e a satisfação no trabalho dos tra-
balhadores desses dois setores.
Considerando o conflito entre a vida pessoal e profissional somado à variável sa-
tisfação no trabalho, percebeu-se que o nível de estresse e pressão no trabalho, o
clima organizacional e o ambiente social foram mais favoráveis nos servidores pú-
blicos do que nos trabalhadores da iniciativa privada.
Ao considerar as variáveis recompensa, oportunidade de crescimento e auto-
nomia, como relacionadas à satisfação no trabalho, o inverso é verdadeiro, pois os
trabalhadores da iniciativa privada apresentam-se mais satisfeitos com seus traba-
lhos do que os servidores públicos (BUELENS; BROECK, 2007). Nesse contexto, manter
um ambiente de trabalho em que haja satisfação no trabalho colabora para a menor
incidência de conflitos.
Havendo conflitos, também é possível que a comunicação seja reduzida entre
os membros de um grupo de uma mesma empresa. Funcionários vivendo situações
de desacordo podem ter a intenção de dificultar o acesso a informações entre eles,
ou mesmo, de demonstrar certo poder e controle em situações de dependência de
informação que um deles possa manter em relação aos demais.
Falta de confiança entre os membros de um grupo ou equipe pode ser sinal de
conflitos entre pessoas. Esse clima desfavorável contribui para que os relacionamen-
tos profissionais sofram desgastes, e assim, as atividades de uma organização sejam
prejudicadas, já que a performance no trabalho dos indivíduos pode ser reduzida.
Situações de conflito podem impedir que os funcionários se disponham a mudar
em situações demandadas pela empresa, como exemplo, a introdução de um novo
modo de produção. Além disso, o comprometimento e a lealdade podem ser pre-
judicados significativamente na existência de conflitos.
14 Pós-Universo

Você já parou para pensar o quanto é importante que os policiais tenham con-
fiança entre eles para enfrentarem situações de perigo? O trabalho desenvolvido
por esses profissionais requer certas habilidades, como uma boa comunicação, além
da segurança e confiança entre os próprios membros, de forma que eles consigam
exercer uma atividade policial tendo apoio dos demais, sentindo-se seguros também
individualmente em situações em que suas vidas são ameaçadas.

“Um dos maiores valores do conflito é a sua natureza reveladora (...) pela
qual as próprias diferenças socialmente importantes são registradas para
o enriquecimento de todos os envolvidos” (FOLLETT, 1924, p. 301).

Por outro lado, o conflito estimula à inovação, à criatividade e ao crescimento, favo-

recendo que os funcionários tenham uma melhor performance individual, e entre
os membros de uma equipe ou grupo, contribuindo para que estes possam encon-
trar novas abordagens para os problemas (RAHIM, 2001).
Um outro efeito positivo do confli-
to é a melhoria do processo decisório
da organização, estimulando os fun-
cionários ou grupos a oferecerem
seus pontos de vista, ideias e posi-
cionamentos individuais, ou seja,
permitindo a participação voluntária
e natural dos funcionários.
Se o gestor responsável pelas
pessoas da organização sabe dos
fatores positivos e negativos que um
conflito pode proporcionar, então
sua gestão pode ser estrategica-
mente pensada no sentido de obter
benefícios que produzam mais co-
nhecimento, mais inovação, mais
criatividade, mais relacionamento
saudável para as pessoas e, principal-
mente, mais lucros para o seu negócio.
 Pós-Universo 15

Perspectiva: racional,
natural, dos sistemas
abertos e crítica
sobre conflitos
16 Pós-Universo

Como você já deve ter percebido, o conflito nem sempre foi tratado como algo bom
ou importante para a organização, pelo contrário. Somente recentemente se con-
siderou o conflito como algo favorável a ponto de trazer mudança e inovação às
organizações. Vamos agora conhecer algumas das fases que contribuíram para que
o conflito tivesse o atual entendimento.
Na consideração de que o conflito não deveria existir, se existisse, era em decor-
rência de uma deficiência na organização, a perspectiva racional surge inspirada
na organização científica do trabalho de Taylor e no desenvolvimento das organiza-
ções burocráticas de Max Weber.
Rondeau (1996) considera que, nesse período da organização científica do tra-
balho, havia um esforço em reduzir a ocorrência do conflito por meio de diferentes
mecanismos estruturais. Alguns dos mecanismos prescritos para solucionar confli-
tos são:

I. prescrição detalhada das tarefas, das regras e dos métodos de cada um dos
trabalhadores na execução do trabalho;

II. redução da dependência de uma tarefa em relação às outras, evitando a

frustração, elemento de origem do conflito;

III. a concentração de poder para reduzir as ambiguidades e incertezas.

No entendimento dos gestores daquele período, eram o caráter emotivo e o sub-

jetivo que prejudicavam a organização, pois o conflito era considerado de natureza
perpétua e provocado pela incomparabilidade, inaceitabilidade ou incerteza subje-
tiva das escolhas que confrontam as partes. Imagine você o quanto os funcionários
eram impedidos de pensar e de refletir sobre aquilo que estavam fazendo. Aquela
expressão “Cabeça vazia é a oficina do diabo” serviria muito bem naquela época.
Em contraposição à perspectiva racional, surge a perspectiva relacional, muito
mais focada no comportamento humano. Será que todos nós trabalhamos em uma
organização pelo mesmo objetivo pessoal? Você já pensou no motivo que lhe faz
acordar todos os dias e passar várias horas gastando suas energias em um trabalho?
O dinheiro talvez seja o primeiro fator, mas existem outras motivações para vender-
mos nossa força de trabalho, tais como: reconhecimento, status, poder, dentre outros,
o que nem sempre corresponde às mesmas expectativas da organização em que
você trabalha.
 Pós-Universo 17

A perspectiva relacional surge reconhecendo que uma organização é um espaço

social constituído por pessoas e suas vontades, desejos, aptidões, enfim, a individua-
lidade das pessoas começou a ser valorizada.
Conforme Rondeau (1996, p. 210), os precursores dessa perspectiva, como Elton
Mayo, por exemplo, partem da ideia de que é necessário criar relações mais harmo-
niosas para facilitar o processo de comunicação interna das organizações. Assim, os
indivíduos pertencentes a uma organização foram considerados constituintes dos
valores e da cultura organizacional, e a redução dos conflitos se dava “pela imple-
mentação de mecanismos que favorecem a adesão e a identificação” destes.
Nesse sentido, o trabalhador passa a ser chamado para as decisões, fortalecendo
a criação de espaços de externalização das opiniões e valorização da comunicação
mais participativa, tendo como fim a redução dos conflitos.
Diante da compreensão de que as organizações não são organismos autôno-
mos, ou seja, dependem de outros fatores e - por que não? - de outras organizações,
para a sua existência, surge a perspectiva dos sistemas abertos. Scott (1988, p. 83)
afirma que “todos os sistemas são caracterizados pela montagem ou combinação de
partes, cujas relações os mantêm interdependentes”. A partir dessa afirmação, a pers-
pectiva sistêmica considera a influência interna, representada pelos vários grupos e
subgrupos existentes dentro de uma organização, além das demais organizações
dependentes ou diretamente relacionadas entre si.
Como pensar uma empresa que não dependesse de nenhum fornecedor, que
criasse suas próprias ferramentas, que vivesse a partir de suas próprias regras - e não
as do governo e da sociedade - que tivesse seus próprios funcionários nascidos e
criados dentro dela, além de seus clientes serem exclusivamente condicionados a
ela? Parece uma cena de ficção, mas essa ilustração torna-se útil para explicar que as
organizações dependem sim umas das outras, além de que as pessoas que fazem
parte delas influenciam a sua condução e seu desenvolvimento.
Para tanto, na perspectiva dos sistemas abertos, sendo o conflito uma mani-
festação inevitável, diante dessa inter-relação entre os diversos sistemas aos quais uma
organização está condicionada e sua constante adaptação à interferência externa, e
as incertezas provenientes das diversas manifestações desse sistema, deve-se criar
formas de se desenvolver um modelo organizacional flexível que faça uso das diver-
gências para trazer soluções úteis às organizações. (SCOTT, 1998; ROBBINS, 1974).
Quantos de nós já nos questionamos sobre as injustiças sociais em nossa sociedade?
18 Pós-Universo

Muitos ainda têm como principal preocupação diária encontrar comida suficiente
para saciar a fome, enquanto outros estão preocupados com os novos lançamentos
de produtos ou, quem sabe, na dieta para reduzir os quilos a mais.
Você já se sentiu indignado diante de outra injustiça ou situação problemáti-
ca que faz com que as pessoas se tornem “melhores” ou “piores” na atual sociedade
capitalista? Na supervalorização das posses materiais e dos padrões impostos pela
sociedade? Dentro dessa perspectiva, os conflitos também podem ser considerados
como reflexos do modo de vida capitalista nas organizações, fundamentado pela
concorrência, competição, individualismo e busca pelo lucro.
A perspectiva crítica considera que as organizações representam o espaço social,
onde os conflitos nascem diante do incentivo dado pelos seus dirigentes à busca
dos padrões de excelência no desempenho grupal, melhores resultados individuais
cobrados por meio de formas comparativas incitadoras à rivalidade, estímulo à ma-
nifestação de poder, em decorrência de relações hierárquicas em que muitos são
submetidos ao poder nem sempre democrático de alguns poucos, e distribuição
desigual da contrapartida resultante do emprego da força de trabalho entre os pro-
dutores de valores.
Para Pondy (1967), cada relação de conflito é composta de uma sequência de
episódios entrelaçados, já que cada episódio demonstra uma sequência ou padrões
de desenvolvimento, e a relação de conflito pode ser caracterizada por padrões está-
veis que surgem por meio de uma série de episódios. Esse autor também considera
que o conflito pode ser funcional ou disfuncional para o indivíduo e para a organi-
zação, devido ao fato de que ele pode ter raízes nos indivíduos ou no seu contexto
organizacional, entretanto, a intenção de solução de um conflito precisa ser aborda-
da com cautela.
Por fim, Pondy (1967) alerta que o conflito está intimamente ligado à estabilida-
de da organização em que ele se manifesta, e não apenas no sentido usual de que
é positivo por poder gerar estabilidade, mas no sentido de uma forma muito mais
complexa, pois é uma variável-chave nos ciclos de feedback que caracterizam o com-
portamento organizacional.
Dessa forma, o autor dá indícios de que o conflito pode ser um forte aliado na am-
pliação dos processos de comunicação dentro das organizações, de forma que ele seja
usado para ampliar as discussões sobre pontos-chave que precisam ser revistos, me-
lhorados e evitados no comportamento organizacional de uma empresa, por exemplo.
 Pós-Universo 19

Manifestações e
consequências
dos conflitos
20 Pós-Universo

Como temos aprendido, as organizações devem valorizar os conflitos para melhorar

a comunicação entre os sujeitos envolvidos em uma dada atividade. Uma vez que
os conflitos são refletidos pelos envolvidos nele, a chance de que novas soluções
surjam durante as oportunidades criadas pela empresa favorece o desenvolvimen-
to da organização e dos sujeitos.
Agora vamos conhecer os cinco estágios do conflito, sugeridos por Pondy (1967),
para aprendermos a tarefa de diagnosticá-los.

•• Conflito latente:

É a fase em que alguns fatores existem na situação ou ambiente e em que um conflito

pode surgir em qualquer momento. Três formas básicas são apresentadas pelo autor:

I. quando os recursos são limitados para serem compartilhados por vários

departamentos, logo, há uma chance potencial do conflito estar presente
na situação, podendo surgir em qualquer momento;

II. uma outra situação possível de caracterizar como sendo um conflito latente
é a necessidade demandada por um grupo ou por indivíduos em uma or-
ganização por autonomia. Essa situação ocorre quando uma das partes ou
procura exercer controle sobre uma atividade que a outra parte considera
como sendo de sua atribuição, ou procura isolar-se de tal controle;

III. o terceiro fator é a divergência de objetivos na situação em que duas partes

que devem colaborar em alguma atividade conjunta são incapazes de
chegar a um consenso sobre uma ação. Dois ou mais tipos de conflito
latente podem, evidentemente, estar presentes simultaneamente.

•• Conflito percebido:

Neste estágio, as pessoas estão conscientes de sua existência, mas uma outra parte
pode frustrar o comportamento dirigido a uma meta.
Por exemplo, quando o gerente de qualidade é o encarregado de dizer que um
grupo precisa ser mais cauteloso na certificação de produtos, diante das várias recla-
mações sobre a qualidade do produto por parte do cliente.
O gerente de produção, ao ser alertado dessa situação, torna-se ciente de que
existe um conflito com o produto da empresa e, a partir de então, cabe a ele estabe-
lecer padrões mais rigorosos de qualidade para que não haja redução do volume de
 Pós-Universo 21

produção. Assim, o gerente de produção compreende a possibilidade de que haja

um conflito entre os dois departamentos.

•• Conflito sentido:

As duas partes de um conflito estão emocionalmente alertas sobre a existência de

um conflito e elas passam a sentir estresse, ansiedade e hostilidade.
Os gerentes de produção e qualidade podem sentir alguns confrontos iminen-
tes sobre questões de produção e qualidade e acabam experienciando situações
de conflito mental.

•• Conflito manifesto:

Nesta fase, o conflito deflagrado é visível e observável. No exemplo aqui trazido, o

gerente de qualidade passa a comunicar suas preocupações referentes à qualidade
para o gerente de produção. O gerente da produção pode reagir ao outro gerente
perguntando se aquela tecnologia empregada já não se tornou obsoleta a ponto de
afetar a produção. Assim, o conflito está instalado.

•• Conflito residual:

É o estágio em que um conflito é dado como resolvido, porém alguma hostilidade resi-
dual ainda permanece em uma dada situação, fazendo com que um conflito que havia
sido ajustado volte para a fase inicial, ou seja, o conflito torna-se latente novamente.

Conflito percebido:
Conflito latente: os sujeitos ficam alertas
não há um conflito e começam a analisá-lo.
claro, mas existe O conflito se intensifica
a chance de sua na medida em que
ocorrência diante os sujeitos tentam
de diversos fatores. descobrir as causas
do conflito. Conflito sentido:
os sujeitos passam a agir de
forma emocionada entre si.
O “nós” contra “eles” passa
a ser estabelecido. O que
antes poderia ser considerado
um problema passa a ser um
intenso conflito.
Conflito manifesto:
Conflito residual: os sujeitos se voltam uns
o conflito é resolvido, contra os outros. Brigas
porém resquícios de e agressões são comuns,
situações do passado fazendo com que a
acabam por motivar efetividade organizacional
novos conflitos. seja comprometida

Figura 1: Fases do conflito organizacional

22 Pós-Universo

Consequência de conflitos não

resolvidos
Conflitos não resolvidos podem gerar uma série de problemas para as pessoas e para
as organizações. Como vimos, é possível haver situações em que um conflito mal so-
lucionado pode resultar em um novo conflito. Vejamos agora algumas implicações
caso a organização não consiga administrar os seus conflitos.

Para as pessoas
Diante do alto custo pessoal e emocional, os envolvidos em um conflito podem ter
dificuldades de relacionamento com os demais membros de um grupo ou equipe.
Além disso, a incidência de reforços negativos e práticas comportamentais desalinha-
das e desajustadas podem favorecer o aparecimento de doenças psicossomáticas,
afetando a saúde física e mental dos sujeitos.
Os envolvidos em um determinado conflito podem sentir-se impotentes e
desprotegidos, contribuindo para a fragilização das relações, da confiança e do com-
prometimento organizacional.
A insatisfação nos interesses e nas necessidades de um grupo ou de indivíduos fa-
vorece a desmotivação e a descontinuidade do trabalho, causando impactos severos
na rotatividade da organização.
Além desses fatores, conflitos mal resolvidos podem ter forte impacto na autoes-
tima das pessoas, contribuindo para que os problemas de ordem profissional passem
a interferir nos comportamentos individuais, deflagrando uma espécie de deteriora-
ção na imagem pessoal e profissional por influência dos aspectos de ordem moral
que não são resolvidos a contento.
 Pós-Universo 23

Para as organizações
Se os funcionários envolvidos em uma organização sofrem com os conflitos mal re-
solvidos, consequentemente o local de trabalho terá dificuldades principalmente
com a comunicação, haja vista que o diálogo e o bom clima podem sofrer desgas-
tes internos prejudiciais ao andamento das atividades.
Os canais de informação se fecham e/ou eles são utilizados apenas para intimi-
dar os envolvidos em um conflito. A intimidação, por sua vez, influencia na ideia de
que a solução só pode ser conquistada por meio da força e exercício do poder, ins-
taurando um ambiente hostil e truculento.
Cresce o ressentimento entre as pessoas e isso também contribui para que o
convívio e a inter-relação entre equipes e pessoas tenham limitações na troca de in-
formações e condução fluida das atividades.
Dessa forma, o desempenho organizacional se torna baixo, as pessoas e grupos
produzem menos e suas atitudes e comportamentos passam a ser incontroláveis e
imprevisíveis.
Além da falta de comprometimento, confiança e lealdade, há o custo financei-
ro com os processos de recrutamento, seleção, treinamento e processos trabalhistas
que afeta não só as finanças da organização, mas também a sua imagem perante os
clientes, fornecedores e acionistas.
Diante da intensificação da rapidez em oferecer novidades ao mercado, trazer
soluções imediatas e eficazes - muitas vezes balizadas pelos conceitos de eficiência
e eficácia - a sensação de que não estamos nos atualizando suficientemente para
atender a essas exigências do mercado e das organizações pode ocupar as nossas
mentes em um dilema entre o que sabemos fazer e o que temos de fazer. Diante
desse contexto, compreender e administrar os conflitos que atravessam o nosso co-
tidiano pode não estar nas nossas listas de prioridades. Assim, vamos “tocando o
barco”, ou seja, tratamos o conflito não como algo a ser refletido e dependente de
nossa tomada de decisão frente aos rumos que queremos dar a ele. Fazemos de conta
que não estamos sentindo ou, talvez, não saibamos identificá-lo como deveríamos.
Tratá-lo superficialmente ou não encará-lo pode vitimar as pessoas e a própria orga-
nização, haja vista o seu crescimento e expansão na vida social das pessoas (física e
mental) e nas rotinas e relações entre os sujeitos das organizações.
 atividades de estudo

1. Atribua 1 para contradição, 2 para distúrbios e 3 para dilema:

(( ) São entendidos como desvios do curso normal dos acontecimentos determina-

dos pelo script em um processo de trabalho.
(( ) Pode ser compreendida por meio de uma análise histórica das mudanças e de-
safios que afetam uma atividade.
(( ) É entendido como uma expressão ou mudança de avaliações incompatíveis, tanto
entre pessoas como dentro do discurso de uma única pessoa, tendo a negação
ou reformulação como auxiliares.
(( ) São problemas que podem ser visualizados no lugar e no tempo.

A alternativa que apresenta a sequência correta é:

a) 1 -1 - 2 - 3
b) 2 - 1 - 3 - 2
c) 2 - 1 - 2 - 3
d) 2 - 3 - 1 - 2
e) 3 - 2 -1 - 1
 atividades de estudo

2. Assinale V para as alternativas verdadeiras e F para as alternativas falsas:

(( ) Conflitos mal resolvidos podem comprometer a saúde física e mental dos fun-
cionários de uma empresa.
(( ) O comprometimento organizacional é reduzido e os funcionários podem de-
sempenhar suas atividades de forma não satisfatória.
(( ) Em ambientes organizacionais em que os conflitos são bem administrados, os
funcionários passam a ter maior possibilidade de participação nas decisões, favo-
recendo no levantamento de soluções alternativas para os problemas.
(( ) A criatividade, a disposição em implementar mudanças e o crescimento são
algumas das vantagens do conflito.

A sequência correta é:
a) F-F-V-V
b) V-V-V-V
c) F-V-V-F
d) V-V-V-F
e) F-F-F-F
 atividades de estudo

3. Relacione o conceito à definição:

A) O conflito deve ser considerado como pertinente aos integrantes de uma orga-
nização, pois cada um deles pode possuir objetivos diferentes no momento em
que trabalham.
B) O conflito tem a função de desenvolver a criatividade e a aprendizagem
organizacional.
C) Se há conflito, é porque a organização possui alguma deficiência.
D) Os conflitos nascem diante do sistema econômico atual da maioria dos países.

(( ) Perspectiva racional
(( ) Perspectiva relacional
(( ) Perspectiva dos sistemas abertos
(( ) Perspectiva crítica

Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.

a) A-B-D-C
b) D-A-B-C
c) C-D-B-A
d) C-A-B-D
e) C-B-A-D
 atividades de estudo

4. Assinale a alternativa incorreta:

(( ) No conflito latente, os sujeitos podem estar tendo dificuldade de comunicação

e não sabem que está tendo um conflito, mas reconhecem que algo vai errado.
(( ) No conflito percebido, os sujeitos sabem o que está acontecendo, porém não
conseguem expressar a situação conflituosa que estão vivenciando.
(( ) No conflito sentido, alguns sentimentos como a hostilidade, a irritação e a riva-
lidade podem aparecer.
(( ) No conflito residual, os gestores devem saber que o conflito não seguirá adiante,
pois sua incidência e efeitos são mínimos.

5. Quais prejuízos financeiros as organizações podem ter se não souberem administrar

os seus conflitos? Assinale a alternativa correta:

a) Conflitos empresariais não levam a prejuízos financeiros a empresas.

b) Os prejuízos são gerados porque os canais de informação se fecham e são utili-
zados apenas para intimidar os envolvidos em um conflito.
c) Os prejuízos envolvem custos com processos de recrutamento, seleção, treina-
mento e processos trabalhistas.
d) Os prejuízos financeiros são decorrentes do ressentimento entre as pessoas.
e) A possibilidade de conflitos em uma empresa é praticamente inexistente.
 resumo

Inevitavelmente os seres humanos e as organizações possuem conflitos. Vários esforços no passado

foram empreendidos para que eles fossem extinguidos das organizações, pois os gestores não
tinham a compreensão atual de que os conflitos podem ser benéficos às organizações quando
tratados e bem administrados.

Quando os conflitos são naturalizados, os funcionários podem ser estimulados à inovação, à cria-
tividade, ao crescimento, à participação nos processos de busca por soluções aos problemas,
além de favorecer o estímulo à lealdade e ao comprometimento organizacional. Por outro lado,
os conflitos podem contribuir para a desmotivação, perda de confiança, estresse, baixo desem-
penho e baixa comunicação.

O gestor pode se beneficiar dos conflitos quando ele sabe diagnosticá-los, pode começar a imple-
mentar formas de amenizá-los, evitá-los ou, quem sabe, eliminá-los. Além disso, uma importante
ferramenta para gestão organizacional é saber as formas de manifestação dos conflitos, de forma
que o gestor possa se antecipar nas etapas de seu desdobramento e, acima de tudo, conseguir
encontrar meios de transformar os problemas decorrentes do conflito em “mola propulsora” para
o desenvolvimento não só das organizações, mas também das pessoas que nelas estão direta-
mente envolvidas.
 Considerações Finais

Por meio desta primeira unidade foi possível conhecer os principais conceitos que envolvem o
tema conflito, destacando os seus pontos positivos e negativos para as organizações e para as
pessoas.

Apesar das perspectivas do passado indicarem a necessidade de eliminá-lo, ou de admitirem que

o conflito era um sinal de falha na gestão da organização, pudemos perceber que o conflito é
fator-chave para o desenvolvimento, não só das organizações, mas também das pessoas que as
constituem, favorecendo o processo decisório participativo dos envolvidos, estimulando-os na
criação de formas alternativas de resolução dos problemas, além da criatividade e da mudança
serem provocadas.

Saber dos prejuízos aos indivíduos e às organizações é importante e necessário para a organi-
zação ter a consciência dos seus possíveis prejuízos materiais e humanos, porém, conhecer as
formas de manifestação do conflito pode favorecer ao gestor o diagnóstico e os possíveis des-
dobramentos para o ambiente organizacional, contribuindo para um processo gerencial mais
consciente e responsável.
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 resolução de exercícios

1. b) 2 - 1 - 3 - 2

2. b) V-V-V-V

3. d) C-A-B-D

4. ( ) No conflito residual, os gestores devem saber que o conflito não seguirá adiante,
pois sua incidência e efeitos são mínimos.

5. c) Os prejuízos envolvem custos com processos de recrutamento, seleção, treina-

mento e processos trabalhistas.