a | a = = meeOPINT DESPRE CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI Iain Maco et ier cre papi raiser hee ete Lape poi rispndore. uti p cake ee, ptr onc on, spo mise STEPHEN ARTERBURN oar Pree NEW LIME CLINICS Joh Mazel! «revit st construisct un pod peste pripasiadntre giniree merit principe dip i Bi, creb o formal mack entra ceca fe lider de sues, ANNE BELLER Fondator al AUNTIE ANNE'S HAND-ROLLED SOFT PRETZELS O carte despre via a conduc cn rebel petro este ot inl de Princip puerice crete po ut sb deze aie de ide i ole devil. § TRUETT CATHY Fondatar gt Freedinte al CHICKGHL-A, INC Mecagerl este chiar mesajul in sine CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULLI este mai ms Dr. SAMUEL R. CHAND Prejedinte al COLEGIULUI BEULAH HEIGHTS BIBLE, ATLANTA, GA Pj te lint de ci prodse pe sin conduc, Darel eave dre stn conduc rs treet iran ex in acs domenix Af der aed 1 exert tina cance ls Mil et der re. La elo ah eco reper nue det deta dice rel Carle ew exempl el sucess caldera les cmp de acdc. MARK DEMOSS Pregedinte al THE DEMOSS GROUP, INC. eee SHS Se _——--kina rte cu fohn Maco eto camer pent ce care or tafe principle ti ws ier ein. ole de eg le Mase i amuzert, Fie cl exntei a icepatul ie dumnecasid sa nei ie de conduc, aca ute merit ett. s3 nuda inden, pnt ext un gid de refering alder, TOM WHATELY Presedinte el US, SALES, MARY KAY, INC. entra ce care does infec vat camer, Dr. Maxwell a resis creeze tn gid al arte dee coal influential une is ma ure. Ela eu acest cr {ilisndusede poo itresont i mateo. Nam putas cartes din mtn. Dx. B. KEVINELKO ‘Consultant pentru PITTSBURGH STEELERS. ‘Tre intro ep sd ai mpurtant det ese eee cm concer, $i totus nanan noastr itiupile fduc Iie de de, Joh Masel nrc intuifiacorect gi exprinta bapa shana xa sh captcant, snide cae co bo lte posi de lider pri interme epic unr prep rd ‘sth, Orin dort dein wn der ein, tebe ites acest cart, EDWARD CEMA, Preyedinte al JOCKEY INTERNATIONAL, INC. Bumulmeupriten ohn Maxaoel areas vee et de bine subiculpreenfios cei, ctl ier exile dr ice peri, po bei mein de lecturt eligatorie pentru toi cei care dees need gi sh conduc Dr. TONY EVANS ‘aginst a lui ohn fy trogesenn in experi personal ete dens ander, Petre opti erect dra smplu gi suc este restating cu ‘Sitar ncurjtare. Ce sana icredbh pentru cece ors exceleze a pot de Lie. BARBARA HAMMOND Pregeinte al HOME INTERIOR AND GIFIS, INC. Une dintreci cae ai pe care le-am cititoreodet, dunercastr, uma ps ee rouge deers, 3B. LEE HARRISON JR. Pregeinte fondatoral NORTH FLORIDA FINANCIAL CORPORATION. Sensibtittea ui fin, copter natu unane ered i eile Usa de Due of set’ fcionaite practi der intr sol. ie sale despre rade conus mice dear, pentru vga gine ale unt epere dearts JACK W. HAYRORD, DLT Pastor al Bseriei ON THE WAY, VAN NUYS, CALIFORNIA, in carta Jl Mal ext ma ba een pele sewn intron ies de mare utr pentru ce seal poi decor Ete ocomae JACK pi GARRY KINDER Celebrit, cats si cosulkani Joba Masel ine ce ait tebuie sob wn ide i acest scp cet scent Orecmand tutor lor cre dees oi sues lace a nl el fi sof pe tre de sport, comitetul de conde sin oa sea TOMLANDRY Fost antrenor principal la DALLAS COWBOYS Din expericfa aoust ts domani tel conduc jos Manel cet o cate vel ee athena re regia utp pli de caine ee, pine psa, Jb ne oft aoa practic tape stat de lide. Recomnd cx xa ai are Bar cast care tutarr sera care hp pentru eng oa dei, fe ria, ‘a bisrc sa eu comunitaten cnc fc parte. ‘BILL MeCARTNEY Fondator al PROMISE KEEPERS Lie sti condi sun tt-adent incontestable. ar acum su prevntate al ma ba expr mtr, Fe ecu stints ro pentr a jug at lider, up ignora cet ley. Carta se citet reve, dar ies dumewcaslel se vase gin, BERRY MEGUIAR Preyedinte al MEGUIAR'S, INC. Experient, profesionalimal induct cli, Flesind il fi Cle 21 dei spree siting cele rai nal nivel i ficient de lider ae ui Montel sunt refecate de ntl acstora, Masel i Een infuena mu lider soe dlrs PAUL]. MEYER, Fondator al INSTITUTULUT Dr MONIVARE A SUCCESULUT LEADERSHIP MANAGEMENT Intreprindeile MEYER (40 compan) i tte cstenacacnenenaansnanpeioreencer EEEDr. Maxell aduce ix discu manager ae neawede aceasta conducerit din milena care vine. Orice aorinar. Malone [BRUCE PARKER PRUDENTIAL INSURANCE LESPARROTT IN, PH.D ‘Autor al csi High Maintenance Relationships Un amar enfant eri dear de exprienpcae are Mel ta conden d der Dacre cee damerosid 2 peste dial Obrien Ke grea sigur te pene Intra mad etn deri ect renee eka ute le de FREDROACH ‘Pregedinte al LEADERSHIP CENTER, BAYLOR HEALTH CARE SYSTEM bm Mazel aire i, prea ier ad timp detec de ar. Sunt cad ing carte acess tuturor clr care dors alc! Ds. ROBERT H, SCHULLER Pastor fondator al CRYSTAL CATHEDRAL MINISTRIES Join Wawel continu ute pe oi co care susie euza a Crs. sto id sate ilar a ping conduceri. Dac dri devil au 8 of Petia lle cote Dr JOSEPHLM STOWELL Prepedinte al INSTITUTULUI MOODY BIBLE [eo Masel ete vceamumid une tue despre cra conduc din Arca, Cole 2 de ig repent o compile de excep ecunctnflr li Jan despre singe concn, Aca cart ae fle major supra wei mle PAT WILLIAMS SR. EXECUTIVE VICE PRESIDENT, ORLANDO MAGIC eet a ped cre ee Bit input de peice, att x prc seer. Elo are dpe princi, ‘arf aria opel dt cane uel are con cre e GZIGLAR ‘Autor profesor mlivainal SOHN C. MANWWELL Cele 21 de Legi supreme ale Liderului EDITURA AMALTEA. www.amaltea.r0Zecilor de mii de oameni citrora le-am ariitat de-a lungul anilor ce inseamndi sat fii lider... si Tie. persoanei care vrea sit devini un lider mai bun, pentru cit totul se leaga de cine conduce.CUPRINS Cavan fnainte .nnennmunnnnne Introducere... 1. LEGEA PRAGULUI LIMITATIV Capacitatea unei persoane de a conduce determing i nivelul su de efiieM a snsnsnnnann enn Frafi Dick gf Maurice au fost a un pas de trea Visului schimb, un anume Ray a reugit si fact acest cru folosindurse de ompania fondati de ei. Asa ceva a fst posibl pentru cl nu cuncsteat Legea Pragului Limitativ 2 LEGEA INFLUENTEI Misura real a stinfeiconduceri este influenja ~ ‘Nici mai malt Putin... ence 26 Soful ei avea tot cei dore:avere privlegi sttut si un tu regal. {oti Prinfosa Diana a fos cea care a cuceritlumea. De ce? Fentea cia Angeles Legea Influentei. 3. LEGEA PROCESULUI Cepacitiile de Lider se dezvoltd in fieeare zi, nt into 21 nou. 34 ‘Theodore Rocsevelta creat o lume puteric, a cstigat un premiu Nobel Pentru Pace gi a devenit Pregedintele SUA. Asta nici nu vali mal fi ‘dus aminte numele li, dacd elma arf stat Legea Procesult 4, LEGEA NAVIGATIET Oricine poste si tind cirma unei nave, dar mumai un lider cunoaste cust aceonecenrammmnne $3 Bazindu-se pe o busolé nereglat, Scott impreuni cu echipajul stu de aventurier au gisit moartea a capatul pamAntulu Ear rit dacd liderul lor ar fi cunoscut Legea Navigaiet. 5. LEGEALULERRUTTON Cind un lider autentic vorbeste oameni il asc eoccccsocou SY ‘Téndrul John 5a dusla prima intrunireaconsilului director, gindinduse ciel ¢ seful. Poarte curind a descoperit cine era de fapt adevratul lider siastfel a avut ocazia si vad o exemplificare a legi fui BF Fiuton Ss AS TE tcl a a idtnnseninanenenenennnn10 10. LEGEA BAZEI SOLIDE Tmnerederea st la bazagtintel conaUCEEL eon Dac Robert McNamara ar fi cunoscut Legea Bazei Sol din Vietnam ~3i tot ce -aintdmplat aces din cauza a avut alte consecinge .LEGBA INTUITTET Lideriievalueazdtotul prin prisma dorinfsi de 2 Lider cocoon 7B ‘Cum de se intimpla ca de fiecare dats Norman Sch sesiza toate problemele in timp ce ali lider: prea of const in factorul care ii diferenfaza pe mari deri de cei care sunt regatirea necesar’. Fusesem hirotonisit. in plus am fost pregaiit de tatil meu care era un preot excelent si un lider de exceptie in confesional. Aveam un CV bun, dar asta nu mé transforma gi intr-un lider. La prima intalnire cu Consiliul Director, am descoperit foarte repede cine ora adevaratul lider al acelei parobii. (O 8 vi spun Lace INRUIENTER = 3] Sntreaga poveste in capitolul Legea lui EF. Fh ani care au urmat pana la ocuparea unei noi func aprofundat Legea Influenfei. Mi-am dat seama c& pentru a putea si-fiexercifiinfluena intr-o organizatie $i pentru a cagtiga dreptul dea deveni lideru! acesteia trebuie sa muncesti din grew. STIINTA CONDUCERII iNSEAMNA... Stiinfa conducerii isseamnd influenfa, nici mai mult, nici mai pufin, Cand devii un elev al liderilor, aga cum sunt eu, recunogti nivelul de influenga al oamenilor in toate situatiile zilnice. S4 vi dau un exemplu. In 1977, meam mutat in Atlanta, Georgia. In acelagi an, Dan Reeves a fost numit antrenorul echipei Atlanta Falcons. M-am bucurat cénd am auzit asta. Reeves era un antrenor stun lider excelent. Degi fusese cu putin timp in urmd antrenorul echipei New York Giants, Reeves igi cagtigase renumele ca antrenor al echipei Denver Broncos. Din 1981 pana in 1992 a obfinut un record excelent de 117-79-1, a cAgtigat trei campionate Super Bowl sia fost numit de treiori Antrenorul Anului. fn ciuda succesului siu cu Denver, el a intimpinat si greutiti. Se vorbea mult despre dezacordul care exista intze el si mijlocagul John Elway gi antrenorul secund Mike Shanahan. Care era subiecttl acestei dispute? Se spune ca in timpul campionatului din 1989, Shanahan $i Elway aplicau propriul lor plan de atac, ignorand dorinjele lui Reeves. Nu gtiu dacd este adevirat, dar dacé sa intamplat asa, atunci Shanahan i nu Reeves avea o influent ‘mai mare asupra mijlocagului de la Denver. Nu conta cd Reeves era cel care definea tithal si funcfia de antrenor principal. Nuavea importan{a nici macar faptul ci Reeves era un bun antrenor. Shanahan igi exercita mai paternic influenta aupra personalititii lui Elway. lar stiinta conducerii inseamna influenta. Shanahan a pirisit echipa la sférgitul sezonului, dar s-a intors {in 1995 ca antrenor principal. A devenit ceca ce fusese deja pentru ii dintre jucdtori: liderul lor. Abilitatea sa de a conduce il Fisplitise. In 1998, echipa Denver Broncos, antrenatl de el, a castigat pentru prima daté Super Bowl. STIINTA CONDUCERIL st SI LIPSA MECANISMULUI DE BAZA Admir si respect abilitatea de conduce a bunului meu prieten Bill Hybells, parchul bisericii Wilson Creek din South Bart,32 CEE LEcr Suen ALEtiorEULU Uliunois, cea mai mare parohie din America de Nord. Bill spune A biserica este intreprinderea care are nevoia cea mai stringent deoameni care sa fie buni cunoscatori ai stiinfei conducerii. Muli oameni de afaceri vor ramAne uimiti la auzul acestei declaratii, Tena pak dar cred c& Bill are septate Ce sta “Esenfa puterii pe baza credintei sale? Intr-o organizatie aeei influenta de voluntariat, functia de director nu ‘“Gealdeterminape. Pfea impresioneazs. Deoarece lider] cal de lan; lunei astfel de organizatii nu define 0 ! baza de la care s& porneasca - sau nu luent& ~ el este ineficient. fn re aceasta functie define gi mecanismul de baza. In armati, liderii se pot folosi de gr gi dac& ga ordinele lor nu dau rezultate, ei ii pot trimite foarte ugor in inchisoare pe soldati. In afaceri, geful are un puternic precedent asupra angajatilor prin salariu, beneficii sirecompense. ‘Majoritatea acestora sunt cooperanti, atunci cdnd vine vorba de viata lor. Darin organizatiile de voluntari, cum sunt bisericile, singurul instrument care poate fi folosit este stiinga de a conduce in cea ‘mai pura forma. tnacest a2 lideriiaute partea lor doar influenta ginimic altceva. $i aga cum a observat si Harry A. Overstreet, “Bona puterii pe care o are influenfa const& in capacitatea de a-l determina pe cel de lings tine sa se implice.” Voluntarii din astfe! de organizatii nu pot fi forfati si-gi ofere serviciile. Cand am exprimat aceasta parere in fafa unui grup de 150 de manageri din industria automobilistica, am sim(it cum se aprind beculete in toate colfurile silii respective. Imediat dupa aceea le-am mai dat citeva sfaturi, care i-au emofionat cu adevarat. Jat unul dintre ele: Daca esti o persoand de afaceri gi vrei si afli dacd oamenii tdi lider, trimite-isa fac munca voluntard pentru comunitatea c& reugesc 84 fi determine pe sii urmeze, fn timp luereaza pentru Cruces Rosie, sau pentru vreun adapost pentru sraci sau pentru bisericé, atunci veti fi siguri cé au influen{a — care nu e altceva decat abilitatea de a conduce. DE LA COMANDANT LA SOLDAT SI PAN’ LA GENERAL ‘Una din povestile mele favorite care ilustreazi Legea Influentei 31 are in centrul ei pe Abraham Lincoln. in 1832, cu multi ani a - 33 inainte de a fi presedinte, tanarul Lincoln a strans un grap de barbati pentru a lupta in rézboiul impotriva indienilor Black Hawk. in acea vreme, persoana care reugea si adune voluntari Pentru un rizboi devenea automat gi comandantul lor. Astfel Lincoln a capatat gradul de cipitan ‘Ins Lincoln avea o problema. Nu avea nici cea mai vagi idee despre militarie. Nu avea nici un fel de experienta militard anterioara gin tia nimic despre tactici. i venea greu si aminte gi cele mai simple proceduri militare, De exempl 2, Lincoln margiluia impreund cu vreo douzeci de dameni pe ‘un cdmp si trebuia sé le arate drumul citee un alt cmp. Dar na reugit. Amintindu-giincidentul mai tarziy, Lincoln a spus, ” Nut rengeam si-mi aduc aminte comanda potiivité pentra aeugis8-mi duc oamenii acolo unde doream. Aga cf, atunci cand ne-am apropiat delocul respectiv am strigat! me “"Vetiavea pauzi céteva minute, dupa ce veti ajunge pe partea cealaltd a campulai.” Fe masura ce timpul trecea, nivelul de influenti al lui Lincoln a seazutt in intensitate din ce in ce mai mult. In {imp ce ali ofifert gi-au dovedit aptitudinile i au crescut in rang, Lincoln s-a indrepiat citre directia opusa. Bla inceput cu ttlul 9 Pozitia de capitan, dar asta nu la ajutat foarte mult. El nu 9a putut impotrivi Legit Influenfei. Cate sfarsitul serviciului militar, Abraham Lincoln si-a gisit locul potrivit, obtinind rangul de soldat. jar apoi in Camera Reprezent ‘ain SUA. ‘mari eforturi si pe baza experientei personale, 2 devenit o persoand extrem de influent& si remarcanta. Zicala mea favorita despre stiin{a conducerii este urm&toarea: “Cel care crede c& este lider, dar ne-] urmeaza nimeni, nu face altceva decat s8 se plimbe.” Dack nu-i poti influenta pe ceilati, acestia mu te vor urma. Daci nu te urmeazi, nu esti un lider, Aceasta este Legea Influentei. Indiferent de ce va spuh ceilalti, amintifi-va c& Stiinta Conducerii inseamna influent — i ‘i mai putin,LEGEA A TRETA LEGEA PROCESULUI Stiinta Conducerii se invafa zilnic gi nu intr-o zi Ati Schetber aves 101 ani cind amaritin januari 1995. Mul ani ca a trait intr-un mic apartament, saricdcios, cu chirie din Mahattan. Perefii erau cojiti, iar mobila veche era acoperita de praf. Chiria era de 400 de dolari pe lund. Scheiber tréia din ajutor social gi dintr-o mic& pensie lunar’, Pe care a inceput s& o primeasci in 1943, cfind s-a pensionat din meseria de auditor la Fise. Nu prea se descurcase la Fisc. Sau mai degrabi, agentia nu fusese corectit cu ea. Degi avea o diploma in rept gi lucrarile ei erau excelente, ea nu a fost niciodata promovatt. Cand s-a retras la varsta de 51 de ani, cagtiga 3150 de dolari pe an. “Era tratati foarte, foarte prost, ” spunea Benjamin Clark, care a cunoscut-o foarte bine. “Trebuia si se lupte fot timpul pentru dreptutile ei. $innu i-a fost deloc ugor.” Scheiber era tipul econom. Nu cheltuia bani pentru sine. Nu ‘igi cumpara mobilé nowd degi cea pe care 0 avea se uza pe zi ce ‘recea. Nici micar un abonament la ziar nu sia facut. O data pe saptimana se ducea la biblioteca publicd unde citea Wall Street Journal. UN NOROC NEASTEPTAT! Imaginati-va surpriza lui Norman Lamm, pregedintele Universitajii Yeshiva din New York, cand a aflat cd Anne Scheiber, o batranicé de care mu auzise niciodata — gi care nu urmase niciodat& cursurile universitajii ~ gi-a lisat intreaga -mogtenire institutiei condusi de el Lectareocesuy 95 Cand am vazut testamentul, am rimas cu gura ciscati, era ‘un noroc atat de negteptat.” ‘Averea lisatii de Anne Scheiber Universitéjii Yeshiva valora 22 de milioane de dolar! Cuma putut o femeie necasitoriti care se pensionase de peste 50 de ani si adune o astfel de suma? Jat rispunsul. Atunci cind s-a pensionat de la ise in 1943, Anne Scheiber reugise 54 economiseasci 5000 de dolari. Ea a Jnvestitbaniiin actiuni. Pani in 1950 facuse suficient profit pentra putea cumpara 1000 de actiuni ale companiei Schering-Plough, care aveau sé valoreze ulterior 10000 de dolari, Nu leva vandus niciodati, lisind valoarea lor sii creasca, In prezent valoarea acelor actiuni s-a multiplicat suficie miilioane de dolari. Secretul succesului sty a constat in faptul cd gica lisat averea si creascé. Fie c& valoarea actiunilor seddea sau urea, ea nu lea vandut, gandindu-se la un singur lucru: Am terminat de adunat, acum e timpul sa le incasez. Ea alesese drumul cel Dividendele castigate, care erau din ce in ce mai mari, era reinvestite, Ea gi-a petrecut toatd viata adunand. In timp ce alte ersoane in varsta se temeau ci vor ramane f4r4 nici un venit spre sfarsitul viet Jor, ea devenea din ce in ce mai instarita ‘Scheiber a aplicat Legea Procesului in privinta finantelor, STIINTA CONDUCERII SEAMANA CU INVESTITIA - SE MULTIPLICA A deveni lider este un proces care seamind cu investitile in Aactitni a bursa cle marfuri. Daca sperati ca intr-o zi A face{i avere, zu vefi avea succes. Ceea ce conteaz cu adevarat este ceca ce facet zi de zi, privind pe termen lung. Prietenul meu Tag Short susfine, ,Secretul succesului este ascuns in agenda noastra zilnicd.” Daca investiti permanent in dezvol- tarea ptiinfei conduceri,lisand cunog- Th setiuni tinfele sa se multiplice, rezultatul la bursa de mahon: inevitabil este o dezvoltare armo- Daca gperati ca intro nioasii in timp. ai si faceti avere, nu Cand vorbesc oamenilor despre _Vefi aveasucces. stiinfa conducerii la conferinfele mele, oamenii ma intreaba, inevitabil, daca exista persoane nascute sa fie lideri. Intotdeauna A deveni lider este lun proces care36 casnprecrsumae atu Je raspund, ,Da, sigur c& exist. Eu inc agtept stl cunose pe cel care se nagte altfel!” Ne amuzim impreuna i Tispunsul [a intrebarea reali ~ daca gtiinfa conducerii este ceva, ‘cu care oti dotat sau nu. Desi este adevrat cX unii oameni se nase mai dotafi decat alti, abilitatea de a conduce este de fapt un cumul de talente, care in ‘matea lor majoritate pot fi invajate sau perfectionate. Ins acest proces nu are loc peste noapte. $tiinfa conducerié este complicat’. ‘Are multe fajete: respect, experienfi, putere emotionalé, talent, disciplind, viziune, avant, sincronizare~ silista poate continua Dup& ‘cum vedeli, multi factor care au legaturd cu stiinfa conducerii sunt intangibil. De aceea liderii au nevoie de atat de multa pregatire pentru a fieficienfi, De-abia acum cand am 51 de ani, simt c& tncep si injeleg cu adevarat multiplele aspecte ale stinfei conduceri LIDERII iNVATA TOT TIMPUL intr-un studin despre nowizeci de lideri din diverse domenii, ‘experi th gtiinta conducerii, Warren Bennis gi Burt Nanus aw fcut o descoperire legaté de telatia dintre dezvoltare gi stiinta conducerii: ,Capacitatea unei persoane de a dezvolt fectiona talentele este cea care diferentic urmeazi.” Liderii de succes sunt cei care invafd. lar procesul de invatare este permanent, un rezultat al discipline gi al perseverentei, Scopul lor este ca in fiecare 2i s8 fie mai buni, si continue progresul din ziua anterioara. CELE PATRU ETAPE ALE DEZVOLTARIL Fie c& aveti sau nu o fnclinafie natural Inspre stiinta conducerii, dezvoltarea gi progresul dumneavoastra va respecta ‘urmatoarele tape: ETAPA 1 - NU §TIU CEEA CE NU STIU ‘Multi oameni nu vor si recunoasca valoarea stiinjei conducerii. Eicred ci lideri nu pot fi decit cffiva - gi se referd la cei care sunt ——————— fries une! companii. Nu at nici Cattimpunomnu cea mai vagé idee cate oportunitati stie ceea ce nustie nt bierd pentru ci nu invati sé fie lideri. Peale volta ‘Acest aspect mia atras atentia atunci ind un coleg deal meu mia spus c doar citjva studenti se inscrisesera la un curs despre conducere oferit de scoala. Doar asoearmocesuun 37 cajiva ctedeau ci pot filideri. Daci ar fi stiut od gtiinta conducerii Snseamna influen{a gi c& de-a lungul fiectrei zi mare parte din noi incerciim si influenfiim cel pufin patru persoane, poate cd ar fi dorit si afle mai multe despre conducere. Este pkcat ck 0 ‘Persoand care nu tie ceea ce nu stie, nici nu se deavolta. BTAPA 2 - §TIU CEEA CE NU $TIU De obicei la un moment dat in viaté, ne afl intr-o p. conducere, doar pentru ane da seama ci nimeni din jun nu ne urmeaza. Atunci realizim cd trebuie s& inva{m cum s& conducem. $i tot atunci este si momentul in care putem s& incepem acest proces. Prim Ministrul englez Benjamin Disraeli avea 0 remarcé infeleapta, ,A fi congtient de faptul ca esti un ignorant este prinvul pas citre cunoastere.” Asia mis-a intamplat mie in 1969, cand am avut prima functie de conducere. intotdeauna am fost cipitan de echipa, iarin timpul facultafi am fost pregedintele asociatiei studentesti, deci deja ma credeam un lider. Dat cand am incercat si conduc oamenii in Tumea reali, am descoperit durerosul | —-eemmnnennnennne adevar. Astam-adeterminat si incep “A ficonstient de semi faptul cd esti un simi adun resursele $1 s8 tnv8f de la gnekant este pramal ci. Mi-a mai venit gi 0 idee: am ales zece lideri din domeniul meu oferit o sutd de dolari pentru jumatate de ora din timpul lor pentru a le pune unel (era osuma destul de miricic& pentru acele vremuri). au urmat, impreunii cu sofia mea, Margaret, am hotirat si ne petrecem vacantele acolo unde locuiau acestilideri. Daci un lider din Cleveland raspundea afirmativ cererii mele, plecam in vacant in Cleveland, pentru a-l putea cunoagte. Numai aga am reusit sf aflu cate ceva din experienta lor ETAPA 3 - CAND MA DEZVOLT SI INCEP SA CUNOSC, SE VEDE (Cand iti recunogti lipsa de talent si incepi si respecti disciplina zilnicd a dezvoltarii personale, lucruri emotionante incep s& apari. ‘Cu putin timp in urma, in timp ce predar {in Denver, mi-a atras atentia un baiat ani, pe nume Brian. Timp de cateva ai Tua notite congtiincios. Am vorbit cu ‘unui grup de cameni igent, in varsta de 19 ‘am observat cum igi cateva ori in timpul38 cute rsoisursews ALELomteE fH pauzelor. Cand am inceput si discut despre Legea Procesului, |-am rugat pe Brian si se ridice, ca 58 pot discuta cu el in timp ce ceilalfi ascultau. I-am spus ,Brian, te urmaresc de céteva zile si sunt impresionat de foamea ta pentru cunoastere si dezvoltare \Veeausé-ti spun un secret care 0 sii schimbe Viaja.” Toata humea astepta neribdatoare s& continui, Sunt convins ci in aproximativ douazeci de ani vei fi un ider ‘mare. As vrea si fe Incurajez gi si-{ faci o credinta de viata din a inva{a in permanenfi. Citeste cirti, asculté casete in mod regulat simergi mereu la seminarii. $i ori de céte ori intalnegti o vorba de duh, o zicala care te impresioneazi, noteaz-o undeva ca si 0 ai toata viata, Nu va fi gor, i-am mai spus. ,Dar peste cinci ani os observi progresul, pe masura ce influenfa ta va deveni gi mai mare. In Zece ani abilitatea ta de a conduce va fi foarte eficientd. lar in dowazeci de ani, cand vei avea doar treizeci si nou de ani, daci zu ai renunfat la procesul de dezvoltare, vei vedea cum ceilalfi CELE PATRUFAZE ALE DEZVOLTARL INEFICIENTA —_ EFICIENTA Evoluez prin oea.ce UNAWARE Z WEA MMoceMU 39 vor dori si-i invettstiinfa conducerii. Unii vor fi wimiti. Se vor vita uniilaalfi gi se vor intreba, , Cum de a clevenit atatde inelept dintr-o dati Brian, tu pofi fi un lider minunat, oe este sa fi dar asta nu se va intimple peste if Yiatd este noapte. Inceputul trebuie s8 fie chiar PRE, AING Cand = Aceste lucruri sunt adevaxate gi pentrudumneavoastra. incepeti si va dezvoltati calititle de lider chiar de astizi gi intr-o zi veti simi rezultatele Legii Procesului. ETAPA 4 - INAINTEZ DATORITA LUCRURILOR PE CARE LE CUNOSC Cand va aflafi fn etapa a treia, putefi fi eficient ca lider, dar trebuie sx luafi in consideratie fiecare migcare pe care o face Totusi, cand ajungeti la etapa 4, abilitatea de a conduce devine aproape automati. i atunci vine résplata.cea mai mare. Darsingura modalitate de a ajunge aici este si respectati Legea Procesului. PENTRU A CONDUCE MAINE, INVATA AZI Stiinta conducerii se dezvolta in fiecare 2i gi nu intr-o singurd i. Aceasta este realitatea impusi Disraeli a spus ,,Secretul succesulut in viapl este st fii pregatitatunci ‘find a venit timpul.” Cand o persoand face ceva in mod disciplinat si consistent, se pregiteste pentru momentul potrivit, indiferent de scopul pe care il are. Legendarul baschetbalist Larry Bird a devenit un specialist in aruncarea libers, pentru ci in ficcare dimineaf’, inainte de a merge la scoalé, executa 500 de lovituri libere la cog. Demostene, din Grecia antici, a devenit cel mai bun orator, pentru cf recita versuri tinand pietre in gura gi incerca si acopere zgomotul facut de valurile care se spargeau de mal ~ gi facea toate acestea chiar dacii se ndscuse cu un defect al vorbiri Aceeasi hotirare este necesara gi pentru a deveni un mare lider. Vesiea bunk este cf abilitatea dumneavoastr’ de a conduce nu este statica. Indiferent de momentul in care pornesti, pofi deveni mai bun. Acest lucru este valabil si pentru cei care se afl de mult pe scena conducdtorilor. in timp ce majoritatea presedintilor Statelor Unite ajung in varful carierei lor in timpul mandatului, existi si exemple care se dezvolta gi devin lideri mai40 cur petsct sues te tromULLE buni dupa aceea, cum este gi cazul fostului pregedinte Jimmy Carter. Mulfi oameni s-au indoit de capacitatea lui de a conduce ‘in timp ceera la Casa Alba. In ultimii ani insi, nivelul de influent al lui Carter a crescut continun. Integritatea personal implicarea in programele de caritate prin intermediul fund: Habitat pentru Umanitate au determinat cresterea influentei sal {in Mali a primit titlal de cavaler pentrn eforturile depuse in eradicarea bolii provocate de viermele de Guinea. Oamenii sunt absolut impresfonafi de ceea ce face el in prezent. SA TE LUPTI PENTRU CARIERA TA Oveche zicala spune: Campionii nu devin campioni pe ring — acolo primese doar recunoaslerea. Este aclevSrat. Dac vrei si veri unde se transform cineva intr-un campion, analizeaz’-i programul zilnic. Fostul campion la ridicarea greutitilor, Joe Frazier spunea “Poti pune la punct un plan de lupti sau un plan de via. Dar And intri in acfiune,nu-{imai riman udevin decat reflexele. Atunci se vid rezul- campioni pering- _ tatele muncii tale, Dac ai trigat $i nu acolo primesc doar fi-ai respectat programul, luminile ——Aecinoagterea__reflectoarelor vor dezvalui acest lucru.” Boxul este un alt exemplu bun pentru 0 analogie cu dez- voltarea stiintei conducerii, pentru c& gi aici ai nevoie de pregatiri zilnice. Chiar daci o persoand are talent inndscut, el trebuie s8 se regateasca si si everseze pentru a avea succes. Unul dintre liderii cei mai mari ai {Arii noastre era fan al boxului: Pregedintele Theodore Roosevelt. Unul din cele mai celebre citate ale sale foloseste o analogie cu boxul: Nu conteaza criticul, nici omul care il arat& cu degetul pe putemiic cum se impiedica si nici cel care spune cum ar fi trebuit sA fie ficute mai bine lucrurile. Trebuie s& acordim credit celui care se afld tn ring; al c&rui chip este plin de praf, sudoare gi singe; care se hupti fra tigada; care greseste gi se ridicd cu gimai mult’ fort’; care gtie ce inseamna entiziasmul, devotamentul gi care igi dedica timpul unei cauze merit cel care cunoaste in final triumful victoriei sau cel care este ‘invins in timpul luptei; acesta nu va putea sta alituri de sufletele reci, care nu cunose nici succesul, nici esectth.” Roosevelt, care. fost siel boxer, era un om al actiunii. Nu numai c& a fost un conducator eficient, dar a fost gi cel mai dotat dintre WWoeArmocesULL gy pregedinfii Americ. Istoricul britanic Hugh Brogan il descrie ca “cel mai iscusit om din Casa Alba de Ja Lincoln incoace; cel mai viguros de la Jackson; cel mai erudit de la John Quincy Adams.” UN OM DE ACTIUNE TR (porecla lui Roosevelt) era un barbat de acfiune gi un adept al viefii dinamice. in timp ce era la Casa Albi, era renumit pentra antrenamentele regulate de box gi judo, pentru intrecerile eu cai sbarile fn for{a. Un ambasador francez care la 0 plimbare prin pidure. Cand cei doi at ajuns la margines unui r8u, care era prea adane pentru a fi traversat pe jos, TR gi-a scos hainele, asteptandu-gi insofitorul s& facé la fel, Pentru a putea trece inot pe partea cealalt&, Pentru Roosevelt nu existan obstacole. {n alte momente ale viefii sale, Roosevelt a fost cowboy in Vestul Salbatic, explorator gi mare van&tor, precum gi ofier de cavalerie tn rdzboiul hispano-american. Entuziasmul si energia lui preau inepuizabile. In 1900, cand candida pentru postul de eedinte, a tinut 673 de discursuri gia célatorit 20 000 de {n timpul campaniei pentru Presedintele McKinley. Multi ani dupa aceea, in timp ce se pregitea si {ind un discurs in Milwaukee, Roosevelt a fost impugcat in piept. Cu o coasté ruptis gi cu un glonte in piept, Roosevelt a insistat si-si tind discursul de 0 ora inainte de a fi dus la spital. ROOSVELT A iNCEPUT LENT Dintre tofi conducitorii pe care i-a avut faranoastra, Roosevelt a fost cel mai dur~ atat din punct de vedere fizic, eft gi mental. {nsi la inceput nu a fost deloc aga. S-a ndscut in Manhattan, si se o familie foarte instrits, in copilarie era debs wea astm, probleme cu ochii gi era incredibil de slab. Paringi lui nu credeau ci 0 si supraviefuiascé. La varsta de 12 ani, tata lui -a spus, “Est inteligent, dar corpul nu te ajutd, gi mintea nu poate ajunge departe fara ajutoral corpului, Trebuie s&-ti creezi un corp.” $i asta a gi flcut. Cat a ‘Sita aplicat Legea Procesului. TRa inceput si aibi griji de corpul lui in fiecare zi, nu namai de mintea sa, pans la sfars lucrat cu greutiti, a urcat pemunte, a facut patina), a mersla vandtoare, a vaslit,a cilarit gi42 catem preci sumeve aueupennin a facut box. Mai térziu, cfnd venea vorba d Roosevelt admitea cf a fost un copil “nervos mai spunea el, “am admirat intotdeauna oame temeau si care razhiiteau singuri in lume i tare mult imi doream si fiu cai.” Cand a absolvit Harvardul, deja ajunsese ca ei si era pregatit sf intre pe scena politicd a lumii SUCCESUL NU A APARUT PESTE NOAPTE Roosevelt au a devenit un mare conductor peste noapte. Drumul séu c&tre pregedintie a fost unul len dezvoltat permanent. A detinut diverse func Polifia oragului New York, pnd la Presedinte al Statelor Unite, dar niciodati nu a incetat s& invefe si sa se dezvolte. Si-a Imbunstatit cunostinfele gi in timp a devenit un lider puteri Aceasta este inc’ o dovadatin plus c& a respectat Legea Procesttu Lista de realizdri a lui Roosevelt este remaxcabila. in timpul mandatului situ, America a devenit una din puterile lumii. A ajutat natiunea 88 construiascl o flot& marin de prima mand. Canalul Panama a fost construit tot atunci. A participat la negocierile de pace dintre Rusia gi Japonia, castigind Premiul Nobel pentru Pace. Muli au contestat c pentru ci a devenit pregedinte, imediat dupa ce McKinley a fost asasinat, dar alegerile urmatoare, prin numéral coplesitor de ‘i au dovedit reala hui valoare. Jn 1909, cand mandatul sit: de presedinte a ajuns la final, a plecat imediat in Africa, unde a condus o expeditie sponsorizat de Institutul Smithson. Cativa ani mai taraiu, in 1913, a condus, impreund cu altcineva un grup care a pornit si exploreze raul Doubt din Brazilia. Era o aventura pe care nu avea voie si 0 piarda. “Bra ultima mea gans& de a mai tr&i ca in copilatri,” avea si spun el mai tarziu. Avea 55 de ani Po ianuarie, 1919, in casa.sa din New York, Theodore Roosevelt a murit in somn. Atunci vice-presedintele Marshall a spus, “Moartea a trebuit si-1ia in somn, pentru c& dack ar fi fost treaz, ar fi trebuit si se bati cu el.” Cand Lau sidicat din pat, sub pema sase afla o carte. Pana fn ultima clip’, TR s-a striduit sa invete si 354i inbunaijeas cunogtinfle feck exersa Lagea Procesuld ‘Daca vrei sk fi lider, potis& faci acest lucru, Fiecare din noi aver potential, dar rezultatele nu apar peste noapte. Ele necesit& Perseverenta. Nu ai voie s& ignori Legea Procesulut. Stina conduceriinu se invata intr-o singurd zi. Enevoie de o vial de om, LEGEA A PATRA LEGEA NAVIGATIEI Oricine poate sd tind cdrma unei nave, dar numai un lider cunoaste cursul 'n 1911, dowd grupuri de exploratori au pus la cale o misiune ‘ncredibila. Degi au folosit strat dou’ echipe aveau acelagi fel: 88 fi ating Polul Sud. Povestea lor este o ilustrare a Legii Navigatiei, ‘Unul dintre grupuri era condus de exploratorul norvegian Roald Amundsen. Partea ironick era ci Amundsen nu a intenfionat in primé fazi si meargi in Antarctica. Dorinfa lui era si fie primul om care si ajungi la Polul Nord. Dar cénd a descoperit cd Robert Peary fusese deja acolo, Amundsen a schimbat destinatia gi s-a orientat in cealalt& directie. Sud sau Nord ~ stia e& planul sau il va rasplati. AMUNDSEN A TRASAT CURSUL CALATORIEI CU ATENTIE Inainte ca echipajul su s& porneasca la drum, Amundsen gi-a planificat célétoria cu mare grij8. El a studiat metodele eschimosilor gi ale altor calatori experimentati care mai fuseseri fn Antarctica gi a hotirat c& cea mai bund cale de actiune era si ‘transporte tot echipamentul si proviziile cu ajutorul stniilor trase de céini, Cand si-a alcatuit echipa, a ales schiori experti gi buni cunoscitori ai cdinilor. Strategia lui era simpla. Cainii urmau si faca mare parte din munci, iar grupul avea s& parcurgd zilnic in jurde 15 sau20 de mile n gase ore. Astfel, at&t cAinii, dt gi oameniit se puteau odihni suficient, pentru a o lua de la capat a doua zi. Planificarea gi atenfia acordata detaliilor erau incredibile. El a localizat si a marcat de-a lungul rutei toate punctele pentru44 causz onic sume atetipentUE aprovizionare. Astfelnu trebuiau s4 care niciodata mai mult decat era necesar. fn acelagi timp echipamentele folosite erau de cea ‘mai bund calitate. Amundsen luase in consideratie toate aspectele posibile ale cdlatoriei, le intorsese pe toate partile, alegand variantele cele mai bune. Rasplata nu a intérziat si apari. Cea ‘mai grava problemé pe care au intampinat-o in timpul edlatoriei a fost maseaua infectata a unuia dintre oamenii sii, carea trebuit si fie extrasa. SCOTT A INCALCAT LEGEA NAVIGATIEL Cealalt& expeditie a fost conduss de Robert Falcon Scott, un ofiter de marina britanic, care mai facuse inainte unele expediii in zona Antarcticli. Expeditia lui Scott nu semiina deloc cu cea a lui Amundsen. In locul s&niilor cu cAini, Scott a hotarat 68 foloseasci sinii motorizate si ponei. Problemele lor at inceput cand motoarele siniilor au incetat si functioneze in a cincea zia calatoriei. Nici poneii nu s-au descurcat foarte bine la temperaturile acelea foarte scizute, Cand au ajuns la poalele muntilor Transantarctic, toate bietele animale au trebuit sacrificate. Astfel intreaga echipa s-a vazut nevoiti si care ‘masivele sinii dupi ei. A fost o munci titanica. Scott nua acordat suficienta atenfie nici restului de echipament. Hainele nu fuseserd alese cu gtiji, tot echipajul suferind de degeraturi, Unul dintremembriiechipajului avea nevoie dimineata deaproape o ori doar ca si-gi puna ciamele peste picioarele umflate si cangrenate. Cu tofii sufereau din cauza zipezii care le intra in Ochi, ochelarii de protectie fiind prost alegi de Scott. In plus, proviziile de alimente gi ap’ nu erau niciodata suficiente. $i asta se intampla tot din cauza planificdrii eronate ficute de Scott Depozitele de alimente alese de el erau agezate in mod prea departe unul de celdlalt siprost marcate, fiind di Pentru ci tot timpul erau in crizi de combustibil ¢inu puteaut topi suficienta 28padi, s-au deshidratat cu tofii. Pe deasupra, Scott a hotirat in ultimul moment s& mai ia gi a cincea persoand cu ei, degi pregatiserd proviaii doar pentru patru. ‘Dupa ce au parcurs opt sute de mile nimicitoare in zece sdptimani, grupul a ajuns in cele din urma la Polul Sud pe data de 17 ianuarie 1912, Acolo au gisit steagul norvegian fluturand {n vant gio serisoare de la Amundsen. Cealalta echip’ ajunsese {naintea Jor cu o lund! LEGEANAWIEMT 45 DACA NU RESPECTI LEGEA NAVIGATIEL... Oricat ar fi fost de grea célatoria lor, totusi nu acesta a fost aspectul cel mai nefericit al povestii. Scott infometati st sufereau de scorbut. Dar Scott, incapal totul la bun sfargit, era opac la suferinjele lor. Desi timpul se scuzgea rapid, iar proviziile erau insuficiente, Scott a insistat si adune vreo 30 de kilograme de specimene geologice pentru a le duce inapoi ~ astfel camenii care erau oricum epuizati trebuiau si care gi mai multa greutate. Inaintau foarte grew, Unul dintre oameni a amortit gi a murit. ‘Un altul, Lawrence Oates, se afla la capXtul puterilor. Fostul ofiter de armati adus pentru a avea grija de ponei, avea degerstun atat de severe incit nu se mai putea migca. Deoarece credea ci unein pericol supravietuirea echipajului, se spune cd intentionat usa adipostit deo furtunk de z4padi,pentrua le ugura drums inte de a parisi cortul gi de a se arunca in @ spus, ,Ma duc pana afard; s-ar putea si stau ceva Scott gi ceilalti doi membri ai echipajului au mai te de a ceda. Calstoria de intoarcere deja dura de dou luni gitot mai aveau 150 de mile pand la tabara de baza. Acolo ax murit. Cunoagtem povestea Jor, pentru ci, inainte de a muri, si-au petrecut ultimele ore scriind Printre ultimele cuvinte ale i au fot: , Vor muri canigte gentlemeni. muni (Cred ciaga vom demonstra ci indraizneala gi puterea de a indura {inci mai apartin rasei umane.” Scott a avut curaj, dar nua posedat stiinta conducerii, Pentra c& nu a respectat Legea Navigatiei, el i colegii sii de echipa au murit. NAVIGATORM VAD CALATORIA DIN FATA LOR Pregedintele companiei General Electric, Jack Welch, spune, Un lider bun este concentrat tot timpul...$& controlezs directia este mai bine decat si lagi di dreptate, dar liderii care navigheaz& fac mai mult decat si controleze directia in care merg, Ei vizualizeaz’ in mintea lor Pentru c& Robert Falcon Scott nu a460 cate betes suave ate LeU, toad célatoria inainte de a pirési portul. Cunosc destinatia si paxametrii necesari pentru a ajunge acolo, sti de cine au nevoie in echipaj pentru a avea succes si recunose obstacolele cu mult Snainte ca acestea 68 apard la orizont. Leroy Eim: ider acolo unde {i se potriveste”, serie, ,Un lider este cel care vede mai mult decat ceilalti, care vede mai departe fat de ceilalfi gi care vede i alti” Cu cit organizatia este mai mare, cu atat vada mai bine in vitor. In caz cont erul trebuie si ‘orecfiile aduse ulterior vor ima dificile. $i dac’ apar erori, Un lider este cel suferit mult mai multi care vede mai mult oameni decat daci afi calatori singur sau doar cu cafiva. Dezastrul pre- fe fats de mai depa zentat in filmul Titanic este tun bun Nedeitamtes’ exemplu pentru oastfel de problema celorlaifi"-Leroy _Echipajul nu a putut vedea suficient y P P ims de departe pentru a evita aisbergul gi manevrele efectuate nu au fost avei, in speranta evitarii ea mai mare existent’ in acea perioads. Rezultatul? Peste o mie de oameni gi-au pierdut viata. UNDE MERG LIDERM... Navigatorii talentati sunt congtien{i tot timpul de faptul cd alfi oameni depind de ei gi de abilitatea lor de a stabili un curs bun. Am cititla un moment dat o observatie ficuté de James A. Autry in Munca si Vieja: Managerul in citularea esentei care ilustreaza aceasta idee. Hl spunea c& trebuie si fi auzit de pribugirea celor patru avioane militare care zburaia informatie. Motivul pentru pierderea acestor patru avioane este urmatoru cand avioanele de lupti zboard in grupuri de cate patru, unul dintre piloti - conducatorul lor — hotaraste directia inspre care vor zbura. Celelalte trei avioane zboara aproape de aripa liderului lor, urmérindw-l oriunde merge acesta. Ei vor imita orice migcare ficuta de el, fie c& se avanta inspre nori ori coboard in picaj catre munfi Inainte ca liderii si-si ducd oamenii intr-o cAlitorie, ei trebuie ‘88 treac& printr-un proces anume care s& asigure cei mai buni parametri, caracteristici unei cAltorii de succes: LESEANAWIGATICO 47 NAVIGATORII SE BAZEAZA PE EXPERIENTA DIN TRECUT Orice succes sau egec din trecut poate fi o sursi de informatit si infelepciune ~ dacé le dati voie. Succesele vit invati despre dumneavoastra gi despre cea ce sunteti capabil si facofi cu talentele gi darurile pe care le aveti vi arata ce presupuneri gresite ati ficut gi metodele care au dat gres. Dac nu invatati din propriile greseli, veti gresi in continuare. Deaceea navigatorii eficienti incep cu experienta, Dar drumul nu se termind aici. NAVIGATORU ASCULTA CE AU ALTII DE SPUS. Oricét de mult agi invata din trecut, nu veti define suficiente informatii _ Oricat de mult ati pentru ceea ce aveti de facut in pre- invita din trecut, nu Zent. De aceea navigator exceptionali eli detine saficiente dunt informatidin mai malte sure. MOEmagl pantry Ei asculta ideile mebrilor echipajului. fn present. Discuté cu oamenii din organizatia lor nee pentru a descoperi tot ce se intampla chiar gi la cele mai miei nivele. $i petrec timp gi cu lideri din afara organizatiei care le pot fi mentori. NAVIGATORH EXAMINEAZA CONDITILE INAINTE DE A LUA ORICE HOTARARE {oni place actiunea gi personalitatea mea imi permite s& fitt spontan. In plus, pot si am incredere in intuifia mea cénd vine vorba despre stiinfa conducerii. In acelasi timp sunt conglient de responsabilititile care imi revin ca lider. Inainte de a-mi lua orice angajament care va avea un impact asupra oamenilor mei, analizez toate aspectele cu mare atentie. Navigatorii buni apreciaz4 rezultatele mnainte de a lua orice hotirare CONCLUZIILE LA CARE AU AJUNS NAVIGATORIL ‘TREBUIE SA REPREZINTE FAPTE REALE, VIABILE Pentru ai putea conduce pe alfii, un lider trebuie s& aibi o atitudine pozitiv’, Trebuie 68 avetjincredere ci va puteti proteja ‘camenit in timpul calatoriel. Daci nu aveliincredere in planurile dumneavoastra veti da gres in viata reala. Pe de alt parte trebuie 4 interpretafifaptele realist. Nu puteti minimaliza obstacolele sau s& evitafi provocirile. Daci nu deschideti ochii larg, e posibil si48 cats. Dec suenmw Ate OERIRUL orbifi. Aga cum sustinea si Bill Easum, nLiderii realigti sunt suficient de ivi pentru a reduce iluziile. Bi fngeleg cd autoamagirea fi poate costa chiar viziunea proprie.” Uneori e grew sh echilibrezi optimismul si realismul, intuitia gi planificarea, credinta gi faptele. Dar trebuie si reusiti dacs vreti 8 fifi un lider navigator eficient. 0 LECTIE DE NAVIGATIE Imi aduc aminte de momentul in care mi-am dat seama de importanja Legii Navigatici. Aveam 28 de ani si conduceam biserica Faith Memorial din Lancaster, Ohio. Inainte de sosirea ‘mea in 1972, biserica trecuse printr-o perioada de monotonie de in 1975, numaral enoriagilor crescuse de la patru sute la o mie. Stiam cf numérul lor poate creste si mai mult, cu conditia, A construim un nou edificit. Partea bund era c& aveam ceva experienta in constructii gi ‘mutiri, deoarece trecusem prin aga ceva cu prima mea biserica Parte proasti era insi ci, spre deo- Dacdnavigatorulnu sebire de prima biseric&, care avea poate conduce —_dimensiuni reduse, cea de-a doua era soremenil prin ape foarte mare. Pentru a va da o idee ri corablaseva despre cit de mare era diferenta vi a | spun doar ca sala de schimb a bisericii din Lancaster urma si fie mai mare decat intregul sanctuar al primei mele biserici! Era un proiect care costa cateva milioane de dolari, de dowaizeci de ori mai mult decit primul. Dar acesta nu era obstacolul cel mai greu de trecut. Inainte de a veni la Faith Memorial, avusese loc 0 discutie aprinsi despre o noua constructie, care a nemulfumit pe tofl. De aceea eram sigur ci pentru prima dati aveam si ma lovese de un refuz. Vremuri grele mi asteptau si dacé eu, ca lider, mu aveam sinavighez corect, aveam toate gansele si scufund corabia STABILIREA CURSULUI, FOLOSIND O STRATEGIE DE NAVIGATIE Atunciam pusla puncto strategie pecareo folosesc sin prezent, ‘Am scris-o sub forma unui acrostih pentru a o refine mai ugor. Uneori e greu si c LOEANAVICATIN 49 Planific’-fi cursul actiunii Anun{i oamenii cheie. Acceptarea vine Intra in acfiune, Asteapti-te la probleme. ‘Agteaptl-i succesul Revizuieste+izilnic plan ‘imp. Acesta a devenit crezul meuin momentul in care m-am hotairat si-mi conduc oamenii Anacelemomente stiam exact ce curs al actiunit voi adopta. Daca xnumérulnostru crestea inirun era clar ci omoui biserici va trebui construiti, Am analizat toate v. concluzia c&este singura solutie viz jul meuera s8 proiectez si 98 construiese o cladire, pe care s& o plese in zece ani implic pe totiin proiectul meu, Stiam cf cea mai dificila parte v sectoral financiar, pentru ci bugetul nostru era zguduit bine. ‘Am inceput prin a ma pregiti pentru intalnirea ca congregatia ‘mea. O programasem cu cateva luni tn urma pentni avea timp s& pregitesc toate detaliile. I-am rugat pe cei din consiliu si fack ‘impreuns cu cava lider financiari o analiza a dezvoltirii noastre peoperioada de 21 deanigiaaspectelor financiare aferente. Analiza a inclus ultimii zece ani, precum gi proiectele pentru urmatorii zece. Pe baza acestei cercetiri am stabilitin linii mari caracte- isticile viitorului edificiu. Apoi am calculat un buget pe 10 ani, care explica {n detalit cum aveam si folosim resur- selefinanciare. -am rugatca toate aceste informatii si fie trecute intr-un raport de 20 de pagini, care va fi dat membrilor congregatici $tiam ca piedicile principale pe care le vom intampina in planificare sunt teama de schimbare, ignoranta, incertitudinea viitorului gilipsa de imaginatie. Vroiam si fac totul pentru ca acesti factori sf nui ne ineurce. Urmitorul pas a constat in contactarea liderilor cheie. Am finceput cu cei care aveau influen{& mai mare; cl uni m-am50 capmorsci sumer stem Intalnit individual, cu alti in mici grapusi. De-a ungul mai multor siptimani, am avut aproape 100 de intalniri cu lideri Le-am expus planul meu gi Je-am ascultat intrebaril simgeam cd vreunul dintre ei ezita in ceea ce privegte planul meu, stabileam imediat ointainire separats. Apoi am asteptat timp pentru ca fiecare dintre ei s4 fi determine pe congregatie sa se obignutiasca gi si accepte aceasti idee. ‘Cand a venit momentul intalnirii cu cei din congregatie, eram gata de actiune, Mi-a Iuat doua ore si le prezint oamenilor profectul meu. Le-am oferit raportul de 20 de pagi planul constructiei, analizele financiare ib ‘Am incercat sAraspund la fiecare intrebare inainte ca oamenii sk o formuleze. ‘M-am agteptat ca 0 parte din ei si Secretul se opund, dar céind am deschis sesiu- Legii Navigatiel rea de intrebitri, am avutun goc. Doar suntpregitirile. _ goua intrebari aut fost puse: Cineva a veut si stie unde vor fi plasate {agnitorile, iar celalalt a intrebat cate toalete vor fi. In acel moment am realizat ci navigasem cu succes pe ape ingelittoare. Cand a venit vremea votariil-am ragat pe cel care era liderul cu cea mai mare influen{& s& voteze primul, iar pe cel care inainte se opusese constructiei s& supravegheze procesul. Dup& ce numéirarea voturilor s-a terminat, rezultatul a fost de 98 la suti pentru. O data ce am trecut de aceasta etap&, restul proiectului nua fost dificil derealizat. Nu am incetat sa le ofer oamenilor noutati despre succesele gi realizarile noastre. $i periodic am revazut planutile gi rezul- ‘Dupa cum vedeti nu miarimea proiectului fatele pentru a fi siguri ca suntem pe influentears Gram cel bun, Cornu fuses trast. acceplaren, spinal sisuccesul. yuterea liderului Important acum era si-1 menfinem. ‘Am invatat foarte multe din aceasta intamplare. Am descoperit c& secretul erau pregitirile. Cand te pregatesti bine, I incredere. Lipsa de planificare areefect opus. 1u marimea proiectului influenteazd accep- tarea, sprijinul gi succesul. Ci puterea liderului, Deaceea eu sustin ca oricine poate s& {ind c&rma unei corébii, dar numai un lider poate trasa cursul. Liderii care sunt buni navigatori sunt in stare 54-gi duca oamenii aproape oriunde. enn LEGEA A CINCEA LEGEA LUI E.E HUTTON Atunci cand vorbeste un lider adevérat, oamenii asculta Lie tineri, fara experients, intra deseori intr-o cameri plin& de oameni, increzatori in forgele lor, pentru a descoperi mai tarziu cd nu au luat in consideratie pericolele unor astfel de Gircumstanje. $i mie mi s-a Intamplat acest lucru, Dar cand mis-a intimplat, mi-am dat seama imediat unde gregeam. Aga a fost cand am prezidat prima intrunire a consiliuluiin calitate de lider. -Aceastd intamplarea avut loc cand am condus prima mea bisericd din Louisiana, imediat dup& ce am absolvit colegiul la varsta de 22 de ani. M& angajasem de-abia de o luna acolo si marea majoritate a enoriasilor mei erau persoane in jur de 50 de ani. Cei mai mulfi mergeau deja la bisericé de ani buni atunci cand mi ndscusem eu. Am mers la intalnire fard nici un fel de prejudeciti, fra un plan — fara sf am habar de nimic. Pentru ci fusesem numit in acea functie de conducere mi se pirea normal ca ceilalfi si ma ‘urmeze. Cu toatd infelepciunea pe care mi-o putea da varsia mea, am deschis intrunirea, intrebénd daca cineva are de discutat cova anume. A urmat 0 pauzii scurtd th timp ce ma uitam in jurul mesei, dupa care un barbat la vreo gaizeci de ani gi-a dres vocea gi a spus, ,Eu ag vrea s& discut despre ceva.” »Spune Claude," i-am zis, »Mda, la ultimele slujbe am cbservat c& pianul nu este bine acordat.” "u am observat acest fucru,“ a spus un alt membra al52 cea pr scr sume steoELLN _ Propun s& supuner la vot acordarea unei sume de bani pentru aaduce un specialist din Louisville care s& se ocupe de el,” a mai spus Claude. Da, este 0 idee minunati”, a inceput si zicd toata lumea, Bu voi fi cel care va seconda votarea,” a adaugat Benny, cel care stitea langa Claude. Perfect,” am spus. ,.Mai exist vreo problema?” Da,” spuse Claude. ,Totzilele trecuie am observat cd lipseste 0 bucati de geam tntr-una din salle scolii de duminicd. Am Ia fermi o bucati care cred ci se potriveste acolo. Benny, tu ai ochi uni, cred ci Lai putea aranja tu.” ur, Claude” spuse Benny. Liderul adevarat are siputere,nunumal ayes” —” Bine. $i mai e cova,” spuse Claude. Picnicul de anul acesta. Ma gandesc ci poate de data asta ar ‘rebui si-1 organizim langa lac. Copiii arf fericifi.” Oh, ar fiexcelent. Ce idee minunatal” a inceput s& ic’ lumea. 1, Hiaideti sf oficializaim totul,” mai adkugi Benny. Pentru cé toati lumea a dat din cap c& e de acord, am asteptat cat tofit st veclem dacé Claude mai are ceva de spus. Asta fost tot,” spuse Claude. ,Parinte, spune-ne orugitciune in incheiere.” $i asta am facut. Cam aga s-a desfigurat prima mea intalnire cu consiliul de conducere. Sin acea 2i mi-am dat seama cine este de fapt adevaratul conducator al acelei biseric, Aveam pozitia, dar Claude avea puterea. Atunci am descoperit Legea lui EF Hutton. Probabil ci afi auzit de E.R Hutton, compania de servicii financiare. Cu ani in urmé, motto-ul lor era, ,Cénd EJF Hutton vorbeste, oamenii asculti.” Poate vi amintit gi vechile Locul era de obicei un restaurant aglomerat sau un al Doui persoane discutau probleme financiare si una repettice ii spusese brokerul despre o anumiti investi. Cea de-a doua persoan zicea, ,Eibine, brokerul meu este EF Hutton, jarel spune...” in acel moment toati lumea din restaurant se opreste bbrusc, igi intore capetele gi ascultd ceea ce spune cea de-a doua persoani. Deaceea am numit acest principi Legealui EF Hutton, Pentru ci atunei cand adevaratul lider vorbeste, oamenii ascultd. CE AS PUTEA FACE Dupa prima intalnire a consiliului, a trebuit s& m& hotiiraise ‘cum Voi regla aceasta situatie din biserica mea, Aveam mai multe MCA WIERMUTTON 53 optiuni. De exemplu, ag fi putut profita de functia mea. Am vizut ‘omulfime de lideri care au procedat astfel de-a lungul anilor. Le spunean oamenilor ceva de genul: ,Hei stafi putin! Eu sunt seful Ar trebui sk mi urmati”. Dar asta nu functioneazi mult vreme. ‘Oamenii vor fi politicogi, dar nu va vor urma cu adevirat. Fostul Prim Ministra al Marii Britanii, Margaret Thatcher a spus odaté: ‘ A.avea puterea inseammné a fio lady. Dar daci trebuie sa le spui ‘oamenilor asta, atunci mu esti o lady.” ‘Oalta optiuine ar fi fost sit scot in fai pe Claude ca lider. Dar ce s-ar fi intamplat dupa aceea ? Avea de dou ori varsta mea, locuise in zona aceea toatd viata lui gi era respectat de toti cei din comunitate, Era membru al bisericii —______ fnainte de-a ajunge eu acolo si toati "A avea puterea Jumea stia c& el va rémane acolo chiar veammna a fi si daci'eu plecam, ‘Aga ca am ales @ treia optiune. Inainte de urmatoarea intrunire a consiliutui, mi-am facut o list& cu tot ceca ce trebuia rezolvat in bisericd. Cu.o siptimand i sunat pe Claude gil-am intrebat dac& pot si ma ducla el Claude,” am spus eu, ,Stii, am observat c& uga de la intrarea im bisericd este crapata si se cojepte. Nu este o priveliste tocmai potrivitd pentru cel care vin pentru prima data, Creai cd am putea face ceva in aceasta privin{a 7” »Desigur, ,.spuse Claude, ,Nici o problemi.” Am continuat, ,Zilele trecute am fost in pivniti. $tiai cl este apa acolo ? Doamne, broagtele sar de colo-colo, mormolocii Snoata peste tot si sunt tot felul de taratoare. Ce crezi cé ar trebui 88 face?" -P&i, John,” spuse Claude, ,Cred c& ar trebui si alegem o 21 in care si curdtam pivnita.” Bo idee minunata,” am spus. , Vreisi aduci tu asta in discutia urmétoare 2” spui oamenilor asta, atunci nu esti o lady.” = Margaret Thatcher i mai este ceva care ma ingrijoreaz,” am continuat ew ,/Acum avern numai trei camere in plus pe lang& sala mare. Una dineleeste folosita ca depozit pentru tot felul de fleacuri. Celelalte doua sunt pentru scoala de Duminicd, dar deja intr-una din ele copii se inghesuie ca 58 aibé loc.” »Nu este nevoie si mai adaugi ceva,” a 2is Claude. ,O si aranjim camera aceea imediat.54 cau oe recisumneve etme mulfumesc Claude.” tllnire cind am xi proiecte, Claude a spus, ,Cred c& a ve intreaga’ muncii.” vEste o idee excelent,” au spus cu toti SK zicem c& simbita viitoare,” a addugat Claude. ,0 si-mi aduc camionul si Benny, te rog adu-| si tu pe al téu. Osi vopsim, © si curdtim pivnifa si o 98 aruncim problema unor not ‘impul si dedicim o zi Dac obsenajiaa” toate flescurile din cémara, Camera va persoanacare _fifolositd pentru scoala de Duminic.” conduce ointalnire Apois-a intors spre unul din membrii mueste aceeasicu —_consiliului si a spus, ,.ar dumnea- ersoanacare —_yoastr, sord Maxine, 0 si fifi profe- conduceoamenii, oa noi cage” atunci cea care | prezideazaintrunirea _ Sunt de acord cu ce zici,” spuse nueste adevaratul Benny, gi asta a fost tot, lider. De atunci, ori de cate ori doream si fac ceva penta biserica, ma duceam la Claude, la fermé, gi diseutam cu el, Puteam oricand si contez, peel ori de cate ori doream sa inifiez un nou protect si ori de cate ori vorbea Claude, lumea il asculta OCHIIE VAD invafat legea lui E.F Hutton, niciodaté nu va mai identificati cine este adevaratul lider, indiferent de situatie. De exemplu, mergeti la ointalnire cu un grup de oameni a timp de cateva uitafivain imatoarele jurul vostru. Vedeti dac& observatio diferenta i tipuri de lider. Daca observati c& persoana care doigaataltestnuse conduce intélnirea nu este una gi Ciatunci cand egtife, 2Ceeagi cu persoana care conduce capitul drumului, _ oamenii,atunei persoana care conduce Intdlnirea nu este adevaratul lider. 1La inceputul carierei mele, n-am fost niciodat& un adevirat lider, decat in companiile fondate de mine. in Hillham, Indiana, ‘Adeviratul test nu se LEOEAUNERMUTTON 55 LIDERII POZITIONALL LIDERMT REALI Vorbese primi Vorbese ultineit Au nevoie de influenta ‘Aw nevoie doar de influenta liderutui reat lor personalit pentru a realiza ceva pentru a rezotoa ceva Influenteaca doar ceil Influentencit pozifionali din camer pe toa lumen sul. La cea de-a dona bisericd la care am fost preot, ume Jim era liderul. $i cand m-am dus la Skyline fn San Diego, colectivul meu meu il sustinea pe Steve si nu pe mine. Deci, daca ai o nous pozitie, dar nu esti liderul, nu trebuie si te deranjeze acest lucru. Adevaratul test nu se da atunci cind incepi, ci atunci cand esti la capatul drumului. SE VA RIDICA iN PICIOARE ADEVARATUL LIDER? ‘Cu mulfianiin uri la televizorse dddea unjocnumit Sispunem adevtrul, Tati cum se desfagura. La inceputul spectacolulti trei .persoane pretindeau ci sunt una gi aceeasi persoand. Una dintre ele spunea adevarul;ceilalti doi erau dctori. Membriijuriuluile puneau. pe rind intrebaii gi la sfagit trebuiau s& numeasca persoana care li be pate c& este mai aproape de adevair. De multe ori actorii blufau. atat de bine incat picsleau atat juril,cét gi publica. Cand e vorba de identificarea unui lider, sarcina este i mai usoard ~dacit nu uitaticeea ce clutati. Nu ascultafi persoana care pretinde c& este lider. In schimb, priviti reactille oamenilor din jural lui, Dovada stiinfei conducerii este dati de cei care igi uurmeaza liderul Gandifi-vi la reactiile pe care leau_“ Dovada ci te afli in uunii oameni cand vorbesc. Cand Alan fafa unui lider este Greenspan vorbeste in fata Congre- data de sustinitorit sului, toatd lumea fl asculta. Cand se = pregiteste sk fact o declaratie legat de rata dobanzilor, toata comunitatea financiara se opreste din Iucru. Seamana cu reclamele lui E.F.Hutton, fn timpul vietiisale, Martin Luther King56 HT AL DELNGL sure ALELIDERUL Jr. fost extrem de respectat. Indiferent unde sat cind vorbea, oamenii - albi sau negri~ ilascultau. Ast&zi, Bi fel de respectat, datorit tabile. De pes! cincizeci de ani, sfatusile sale au fost ascultate de cei mai cunoscut lideri din lume. Toti pregedinti de la Harry Truman incoace au chutat prezenta si sfaturle. Legea lui E.F-Hutton se aplica aproape in toate situafiile. Am citit undeva o intémplare despre fostul jucitor din NBA, Larry Bird, care ilustreaza ideea sustinuta putin mai sus. In timpul ultimelor secunde ale unui meci extrem de tensionat, antrenoral lui Boston Calties, KCJones, a cenit 0 pauza. Dupi ce a adunat jucdtori in jurul siu, a schitat rapid o diagrama de joc, care ba ficut pe Larry Bird si exclame, ,Dati-mi mingea gi s& nu-mi stea nimeni in cale.” rispuns atunci, ,Eu sunt antrenorul gi eu vA spun ce apt care s-a intors tre jucdtori demonstreaza inca o data faptul c& atunci cand un lider adevarat vorbeste, oamenii il asculta. OAMENII DEVIN LIDERI ADEVARATI DATORITA... ‘Cum devin liderii adevatrati conducStorii reali ai grupurilor ? Asa cum am explicat gi in legea procesulu, stiinfa conducerii ma se dezvolté intr-o singurd zi. Acest lucru este valabil gi pentru recunoagterea unei persoane ca lider. In timp, viaja und eleva 7 elemente cheie care stau la baza dezvoltanii lor viitoare: 1 CARACTERUL — CINE SUNT EI Adevirata stiinta 2 conducerii incepe intotdeauna cu personalitatea. De accea, 0 persoand ca Billy Graham este capabilé s& adune din ce in ce mai mulfi sustinatori. Oamenii simt profunzimea caracterului su. 2 RELATIILE — PE CINE CUNOSC EI Te pofi num lider doar daca oamenii te urmezi si pentru asta estennevoie si-tidezvoltirelatiile—cu cat acestea sunt mai profunde, ‘cu atit potengialul tau de lider este mai puternic. De fiecare dati cand am obtinut 0 nowk func{ie de conducere, am inceput si-mi construiesc relatii imediat. Construind suficiente relafii potrivite ‘cu oameni potriviti poti deveni lideral real al organizatiei. KEGWUIERIUTON 57 8 CUNOASTERE — CEEA CE STIU EI Informatiile sunt vitale oricdrui lider. Trebuie s& cunosti faptele, s& infelegi factorii implicati gi sX intrevezi viitorul (Cunogterea nu este suficient& pentru a fi lider, dar nici fird ea mu poli deveni unul, intotdeuna aloc suficient timp pregatiri' mele Inainte de a veni la conducerea unei organizafii. 4 INTUITIA — CEEA CE SIM EL Stiinfa conducerii nu este doar o baz de date, Trebuie si ai capacitatea de a intangibile (asa cam am explicat in capitolul Legea Intui 5 EXPERIENTA — UNDE AU FOST Numérul mare de provocati cirora le-afi fcut fat in trecut Va sporesc gansele de a fi urmat de ceilalfi. Experienta nu va garanteazd credibilitatea, dar i incurajeaz4 pe oameni si vi ofere sansa de a va dovedi calitatile 6 SUCCESUL DIN TRECUT — CE AU FACUT Nimicnu impresioneza mai bine decit un trecut plin de succes (Cand am fost la prima biserica, nu aveam nici un fel de trecut. Nu le puteam arta oamenilor nici un succes personal pentru a Je capata increderea. In perioada care a urmat am obfinut cateva ssuccese, De fiecare dati cand imi asumam un risc si totul iegea bine, enoriasii mei aveau un motiv in plus si creadii in calitifile mele de lider gi si asculte tot ce aveam de spus. ‘7 ABILITATEA — CEEA CE POT FACE EE Ceea ce poate face un lider este motivul principal care fi determin pe cameni si-l urmeze. La urma urmei, acesta este motivul pentru care vi ascultd gi vi recunosc ca lider al lor. De {indata ce ei nu mai cred cd puteti face ceva, nu vor mai asculta vorbele dumneavoastr’. CAND EA VORBEA... O data ce af ineles Legea lui EF Hutton, veti vedea cd oamenii asculta vorbele cuiva nu neapirat datorita adevirului comunicat in mesaj, ci datorit& respectului pe care il au pentru vorbitor. Acest lucru mi-a revenit in minte, cand am citit ceva despre Maica Tereza. Marea majoritate a oamenilor, cand se géndesc la58 cee DeuEcrsurmEee aLeLIDEKULAN vad ca pe o femeie marunicd si i, care giva dedicat viata, oame- nilor cei mai sir sia fost Dar ea a fost gi un lider adevarat. c Lucinda Vardey, earea luctat cui Maica respectului pecareil Tezeza la cartea Calen cen Simpld, a Mipentruvorbitor. descris-o pe calugarif’ ca fiind 0 persoand energic’, eu spirit intreprinzitor, care a simtit nevolle oamenilor sia ficut ceva in aceasta privinti, construind o mare organizatie, in ciuda diverselor piedici, formulandu-i principiile si rispndind-o tn intreaga lume.” Filialele organizatiei Maica Tereza se numese Misionarele Caritati. In timp ce alte ordine vocationale din cadral biseriii catolice au intrat in declin, organizafia ei s-a dezvoltat rapid, numarand peste patru mii de membri in timpul vieti ei (fara sa punem ia socoteala numerosii voluntari). Sub conducerea ei, organizafia a servit 25 de jRri de pe cinci continente. Numai in Calcutta, ea a fondat un orfelinat, un centru pentra oamenii boinavi de lepra, un centra pentru cei bolnavi gi fra locuinta gi un cémin pentru bolnavii de tuberculoza gi pentru cet suferind de tulburiri mentale. Astfel de institutii nu pot lua nastere decdt cu ajutorul unui lider adevirat. Pegay Noonan, autoare si fost creatoare de discursuri prezidentiale, a scris despre un discus tinut de Maica Tereza in 1994, cu ocazia National Prayer Breakfast (Rugaciunea national de la micul dejun): Intregul Washington era acolo, alituri de citeva mii de crestini catolci, rtodocsi gi evrei. Maica Tereza a vorbit de Dumnezeu, de dragoste, de familie, Eaa zis ci trebuie ste iubim gi si avem griji unii de alti. Toat& lumea a fost de acord. incontinuare, discursul eta Gevenit mai specific. A vorbit despre parintii nefericiti aflai in azilele de batrani, care suferd pentru c& sunt uitafi”. Ne-a intrebat ,Suntem gata Si facem totul ca fim cu familiile noastre, Sau interesele proprii sunt mai presus de toate?” Cei din public au inceput si se framante pe scaunele lor in acele clipe. Ea a continuat atunci. ,Cred cf cel mai mare ugman al picii in ziua de astizi este avortul,” gi ne-a explicat gi de ce, in fermeni intransigenti, Timp de cateva, ‘Oamenii asculta LICEAWIREWUTON 59) secunde s-a lsat linigte, dupa care aplauzele s-au pornit furtunos. Dar nu tofi au aplaudat; Pregedintele gi Prima Doamuné, Vice-presedintele gi Dna Gore pareau niste statui de ceari. Maica Tereza insinu s-a oprit aici. Pané la sfargitul discursului a reugit si-i ofenseze pe tofi Daca orice alti persoand din lume ar fi facut toate acele declaratii, reacfia oamenifor ar fi fost cu siguranfé una still. Ar fifluierat, ar fi huiduit gi ar fi fost furiogi. Ins cea care vorbea era Maica Tereza. Probabil c& in acea perioadd era persoana cea mai respectata de pe intreaga planeta. Toaté Jumea a ascultat ce a avut de spus, chiar daci foarte mulfi erau in total dezacord cu ea. De fapt, de fiecare data cand vorbea Maica Tereza, oamenii ascultau.... De ce? A fost un lider adevarat gi cénd un astiel de lider vorbeste, oamenii asculta. ‘Acum trebuie si va Intreb: Cum reactioneazd oamenii cand comunicati cu ei? Cand vorbifi, va asculta oamenii ~ adicé vi ascultd cu adevarat? Sau mai asteaptd pe cineva si vorbeasci fSnainte de a actiona? Puteti afla multe despre nivelul dumnea- voastriica lider daci aveti curajul s& rAspundeti la aceste intrebaii {n asta consti puterea Legii lui EF Hutton,LEGEA A SASEA, LEGEA BAZEI SOLIDE Encrederea sti la baza stiinfei conducerii As ieccopest personal puterea aceselegiintoamna lu 1989 S-a intémplat intr-o perioada agitatd, cénd eram pastor al bisericii Skyline din San Diego. In fiecare an, dideam un mare spectacol de Criciun. Era ceva maret. Distribufia cuprindea mai bine de 300 de cameni. Scena era extrem de elaborati — la nivelul spectacolelor profesioniste. In fiecare an, mai mult de 25000 de persoane veneau sa vada spectacolul gi devenise o traditie in San Diego, pentru cd acest spectacol deja implinea varsta de 20 de ani. In acel an, toamna a fost extrem de incércata. Demarasem 0 miulfime de programe noi in cadrul bisericii. Pregatirile pentru spectacolul de Craciun se aflau in plind desfigurare. In plus, cilitoream destul de mult prin tard unde fineam discursuri. $i pentru c& eram atat de ocupat, mi-am lésat partea coleric& si jas la suprafata gi am facut o mare greseala. Am luat foarte repede trei decizii importante gi le-am si pus in practicd in baza dreptului meu de conducdtor. intr-o saptamana am schimbat mente ale spectacolului de Craciuin, am eliminat permanent slujba de Duminic& seara si am concediat unul dintre ‘membriicolectivului meu. NU ERA VORBA DE DECIZIL CI DE STIINTA CONDUCERII Interesant este faptul cA nici una din decizitle mele nu era gresité, Schimbarea adusi spectacolului de Criciun a fost Deneficd, Slujba de duminica seara, desi apreciat& de o parte din -membrii mai in varst8 ai congregatiei mele, nu aducea nimic in come gt plus fafa de celelalte intalniri obignuite. Cat despre cel conet @ fost chiar bine c& nu am mai amanat punerea in prac deciziei mele. Greseala mea a fost modul in care am aplicat aceste trei deci Pentru c& totul mergea ca pe roate, am crozut c& pot lua acel decizi fara si mai respect etapele ol De obicei, ag fi convocat liderii apropi fi rispuns la eventualele intrebiri motivele mele. Apoi le-ag fi acordat sulicient timp si-si exercite influen{a in mijlocul apropiatilor lor. in final, la momentul potrivit, ap fi facut un anunf general, informandu-i despre deciziile mele, asigurandu-i gi incurajindu-i in acceptarea situafiei, Dar nu am facut nimic din toate acestea. REZULTATUL A FOST APARITIA NEINCREDERIL Nu mult dupé aceea am simfit cd oamenii sunt stépaniti de o stare denelinigte. Am auzit si unele rumori. La incep idinea ‘mea a fost una de indiferent’, agteptand ca oamenti sé uite gis meargé mai departe. Apoi mi-am dat seama ci nu ei aveau 0 problema, ci eu. Procedasem gresit. in plus, atitudinea mea nu era una pozitiva ~ in nici un caz una bund, cind apartinea cuiva care scris ocarte cu titlul Atifudines frvingitorului! Atunci mi-am dat seama c& incilcasem Legea Bazei Solide. Pentru prima dati in viafa mea, oamenii nu mai aveau incredere totala in mine. Imediat ce mi-am dat seama cd am gresit, mi-am cerut scuze fn fata oamenilor mei gi i-am rugat si ma iorte. Oamenii t&i vor sticand gregegti Intrebarea e dacd reuse Aga s-a intamplat in cazul meu imediat dup§ ce mi-am cerut scuze. De atunci, am avut grijé s& fac lucrurile aga cum trebuie. In primul vorba de stiinta cond si oiet pe scurtituri, o Orica d fi perioada de cénd esti lider. mare.ar fi perionda Juat prea mult timp siti —Zecand esti lider, vechile sentimente. Aga cum am explicat sin cartea Jo iei pe sourtdturi, oricat de Dezvoltd Liderul din Tine”, istoria succeselor gi egecurilor unui lider are o mare important pentru credibilitatea acestuia. Ea gi62 cam oeisci umes ate tDeAULLE . LEGEA MAZE SOLIDE 63 cum ai cAstiga si ai cheltui banti de buzunar. Ori de cate ori iei o decizie corecta, castigi bani de buzunar. Ori de cite ori ei o decizie i eva din banii de buzunar pentra Orice lider are ceva bani de buzunar atunci cand ate o functie de conducere. Din acel moment, el poate si-si mareasca suma sau s& 0 micgoreze. Pand cand intr-o 2i, cand o si ia o ultims decizie proasta si o si vada ca de faptnu mai are nici unban. Nu conteazi dacs suma a fost mare sau mici. Cénd ramai lefter, cariera de lider a ajuns la final La un lider care ia numai decizii bune, iar organizatia sa are numai de cfstigat, banii de buzunar sporese. Aga mis-a intémplat mie la Skyline si de aceea am reusit s& recastig increderea ‘oamenilor atat de repede. INCREDEREA STA LA BAZA STIINTEI CONDUCERIL increderea este baza stiintei conducerii. Pentru a cdgtiga fncredere, un lider trebuie sé exemplifice urmitoarele calitafi: competenti, conectare $i caracter. Oamenii vor ierta gresel ‘ocazionale, in special daca observa c& esti un dezvoltare. Dar nu vor ierta pe cineva care are caracter. in acest sens, chiar si caderile ocazionale sunt fat ‘Tofi liderii eficienti cunose acest acievar. Pregedintele PepsiCo, Craig Weatherup sustine, ,Oamenii vor tolera grepelile oneste, dar dacé le ingeli increderea, va fi foarte greu sii cdstigati Inapot. Acesta este unul din motivele pentru care ar trebui sé tratati {ncrederea ca pe cea mai valoroasd avere. Va putefi picali geful, dar nu ii putefi pacali pe colegii si subordonatii dumneavoastr’.” Generalul H. Norman Schwarzkopf scoate in eviden{& semnificatia Pentru a castiga Snoradere, unfider _caracterului: , Stiinta conduce1 trebuie si exemplifice combinatie putemnicd intre stra mitotic AH coracter. Dar dact trebuie si rent competen conesimbcientd, una din ele, alogeti atrategia. Caracterul si credibilitatea merg intotdeauna mana fn mana. Anthony Harrigan, pregedintele Consiliului American pentru Industrie gi Afaceri, a spus: Rolul caracterului a fost intotdeauna elementul cheie al dezvoltarii sau al c&derii unei nafiuni, Nici America mu face exceptie de la aceast§ regula istoriei. Nu vom supraviefui ca {ard pentru cd suntem mai destepti sau mai sofisticati, ci pentru ci suntem ~sper - mai puterniciin interior. Pe scurt, caracterul este singura arma eficient& impotriva forjelor interne gi extemne, care duc la dezintegrarea sau colapsul vunet fi CARACTERUL COMUNICA Atunci cand conduceti oameni este ca sicénd ei ar consimti sit plece in cflatorie cu dumneavoastra. Modul in care se va desfagura cdlxtoria depinde de caracterul dumneavoastra, Dac aveti un caracter bun, cilatoria, oricat ar fi de lunga, pare interesanta. Dar dac avefi un caracter cu lipsuri, atunci ea va prea Ingtozitor de lunga. De ce? Pentru c& nimanui nuvi place sic petreacd timpul cu cineva in care nu are incredere. Caracterul transmite multe lucruti: CARACTERUL TRANSMITE CONSECVENTA Nu te poti baza pe liderii fra fort interioara deoarece performantele lor seschimba in mod constant. Marele Jerry West @ spus la un moment dat: , Nu poti face foarte multe lucruri in vial dack muncesti doar in zilele tn care te simti bine.” Daca cameniinu stiu la ce 88 se agtepte dela tine ca lider, la un moment dat nu-gi vor mai dori s8 fie condusi de tine. Ginditi-va ce s-a intamplat la sfargitul anilor ’80. Numerosi lideri creptini si-au pierdut pozitia din cauza problemelor morale. Lipsa lor de consecvenffle-a compromis abilitatea de agi conduce oameni. De fa pastorii nafiunii eu fost aruncati lumina nefavorabilé, pentru ci oamenii devenisera suspiciosi in privinfa liderilor biserici ferent de succesele pe care le avuseserd in trecut. Caracterul fisurat al liderilor in cédere a distrus baza credinfei in ei, (Cand mi gandesc la un exemplu de lider care si exemplifice ‘consecvenfa de caracter, prima persoand care imi vine in minte este Billy Graham, Indiferent de crezul religios, toat lumea are Sneredere in el. De ce ? Pentru c& de mai bine de o jumitate de secol a dovedit c& are un caracter integru. Igi respect valorile in Caracterul face64 causa Decl sume Ate LipraEET fiecare 2i, Nu face niciodat’ promisiuni fara s& le respecte si ig a toata silinta s& personifice integritatea. CARACTERUL TRANSMITE POTENTIALUL John Morley a observat, ,Nici un omnu gi poate dep imitele ropritlui caracter.” Este adevarat mai ales cand vorbimn de gtinja condueerii. Si ludm de exemplu, cazul antrenoralui din NHL, Mike Keenan. fn 1997, avea un record remarcabil de victorii in hocheiul profesionist: locul cinci pentru cele mai multe sezoane cAstigate, locul trei pentru cele mai multe vietoriiin deplasare, jonare, patru partcipari in finalele NHL gi o cups ‘Totugi, in ciuda acestor recoman- Niciunomnwisi dari Keenan nu a fost in poate depisi limitele stare si stea cu o sigurd echipa prea propriulul caracter.— muita vreme. in 11 sezoane, el a John Morley’ antrenat patru echipe diferite. Dupa egecul cu cea de-a patra echipi - St. Louis Blues —nua mai putut 34-g1iao slujb& pentru malta veeme, Dece? Comentatorul sportiv EM. Swift a spus despre Keenan, ,Ezitarea de a-l angaja pe Keenan se explicd foarte ugor. Oriunde a fost, a distrus gi echipa si managementul." jucitorii nus aveau incredere in el. $1 nicl, proprictarii,care beneficiau din meciutile ciptigate de echipa lor. Se pare ci el incilca in permanen{a Legea Bazei Solide Graig Weatherup o “Nu cdgtigi increderea, vorbind despreea. O cstigi cbfinand rezultate, ntotdeauna ca integritate t-0 manierd care demonstreazi un interes real pentru smenii cu care lucrezi.” Cénd caracterul unt lider este puternic, amen au incredere in el sin forfa lui de ale stimula potentialul, Asta nu le di numai speranti pentru viitor, dar promoveaza gi ‘redinia in forfele proprii si in organizatia lor. CARACTERUL TRANSMITE RESPECT (Cand nuaiforfitinterioaré, nu poticagtiga respect. Jar respectul este absolut esential pentru un lider. Cum cistiga liderii respect? Prin luarea de decizii infelepte, prin recuunoasterea greselilor gi prin punerea intereselor oamenilor gi ale organizatiei mai presus Ge interesele personale Mai demult, s-a fScut un film despre al 5¢-lea regiment de infanterie din Massachusets si despre colonelul séu:Robert Gould Shaw. Filmul sa numit Gloria gi desi o parte din intrigh a fost iz LLEGEABAZEISOUDE 6S, doar fictiune, povestea despre RAzboiul Cis alturi de oamenii s&ia fost reall. Filmul amintea formarea primei unitigi a arm: ‘compusa din soldati negri. Shaw, un comanda comanda regimentului, a selectionat ofiterii albi, ‘camenii i -a pregatit pentru viaja de soldat. -a muncit din greu, stiind e& de performanta lorin tuptd depinde recunoasterea valorii celor de culoare, ca soldati si ca cetsfeni pentru multi dintre nordicif albi. In tot acest timp, atit soldafii, cat gi Shaw sia ‘castigat respectul unii altora. ‘La cateva luni de la finalizarea pregitirit lor, cel de-al 54-lea regiment a avut oportunitatea de a-gi dovedi valoarea in asaltul asupra Confederate, la Fort Wagner in Carolina de sud, Biograful lui Shaw, Russell Duncan a spus despre atac: ,Cu un ultim indemn de a ,dovedi c& sunt barbati adevarati", Shaw s-a agezat fn fafa regimentului gi a ordonat ,inainte”. Multi ani dup aceea, unul dintze soldafi si-a adus aminte c& regimentul a luptat cu toate forfele pentru cé Shaw a stat in fala lor si nu in spate.” Aproape jumatate din cei gase sute de oameni ai regimentului care au lupta in acea zi au fost rinifi, capturafi sau ucigi, Desi aut uptat ca nigte eroi, nu au fost in stare s4 cucereascd Fort Wagner. $i Shaw, care sia condius oamenii cu atéta cura}, a murit alturi de soldatii si. Modul de actiune al lui Shaw in ziua respect respectul oamenilor sai. La dow’ siptimani de la batilie, Albanus Fisher, un sergent al regimentului a — spus,,Acum sunt gimainersbaltor st” Cum egy tidert intrue lupe, pentru ch acum vreau ss ESB! Pe hares rizbun moartea bunului nostra Srinrecunoagleres colonel.” J.R. Miller a spus odati, "gregelilor gitprin »Singurul lucru care se Intoarce din _plinerea intereselor mormint si refuzi si fie inmormantat __oamenil estecaracteruluniom. Acestlucrueste _,orgarizafiel mal adevarat. Cea ce fost omul respectiv versonale. supraviefuieste gi nu poate f ingropat_ ——PSSORSIC {in veci.” Caracterul lui Shaw, puternic pand in ultimele clipe, i-a ficut pe oamenii sii si respecte gi dupa moartea sa Caracterul bun al unui lider creaz4 ineredere printre oamenii sai, Dar cénd un lider leingeala increderea, el isi distruge abilitatea deaconduce. Aceasta este Legea Bazei solide. Pe care am intalnit-o66 LEM DELEGI SUMED ALELoMRURLE ifn timpul un predate de prietentul meu Bill Hybels. De ppatru ori pe an, tineam fimpreund un seminar nimi siComunicare pentru o Via{a Schimbaté. Bill conducea o sesiune numita ,S& invatim din cogmarurile unui lider’, »Singural luery care seintoarce din mormant sirefuzi sa discuta despre gre; fie iumormantat este administrayia Robert McNamara gi caracterul unuiom. — johnson in timpul razboi ‘Acestlucrueste | Vietnam: adevarat. Ceea ce fost acceptarea de presupuneri false, gi egecul lui Johnson de a face fata conflictelor de munca. Dupa parerea mea ins, cel mai bun exemplu dat de era legat de egecul liderilor americani, incluzdndw-! $i pe mara, de a infrunta gi a accepta in mod public greselile ,e care le facusera in timpul rAzboiului din Vietnam lor au ingelat inctederea poporului american, violand astfel Legea Bazei Solide. $i astéizi America suferd de pe urma repercursiunilor determinate de acele evenimente. POLITICA MOSTENITA DEVINE © PROBLEMA ZDROBITOARE A LIDERILOR Vietnamul se afla deja in rizboi atunci cand Pregedintele Kennedy si McNamara, secretarul de stat, si-au inceput mandatul {in 1961. Regiunea Viemamului era scena unui rizb anide zile, iar America s-a implicat pe la mijlocul anilor’50,cand pregedintele Eisenhower a ine de jumétate de cauzei Vietnamului, Daca vi reamintiti de acei ani, o s8 va surpinda faptul ci sprijinul Americi era din ce in ce mai puternic, trupe trimise peste ocean era foarte mar ce mai grave. Pénd fn 1966 aproximativ 200 000 de americani fuseserd trimipi in Vietnam gi totugi peste dou’ treimi din lion de soldati servisera Liceasazsoune 7 americanii chestionafi de Louis Harris credeau ci Vietnamuleste Jocul in care America teebuie sa se “,implice gi sé upte impotri comunismului”. Jar majoritatea oamenilor gi-au exprimat credinfa ci Statele Unite vor rimane acolo pana la terminarea Hizboiului MAI iNTAI INCREDERE, APOI SPRIJIN Sprijinul inst nu a mai durat mult. Problema rézboiul din a fost manuitd prost. fn plus, liderii nostri au continuat razboiul chiar gi dup’ ce au vazut c& nu pot invinge. Darcea mai ‘grav eroare a lui McNamara gi a Pregedintelui Johnson a fost c& au ingelat poporul american. Astfel ei au incilcat Legea Bazei Solide si si-au distrus in final puterea de a conduce. Incartea sa Retrospecfie, McNamara recunoaste ci. alizat in continuu pierderie 5 ci tot timpul spunea numai jumatate de adevar. De exemplu, el zice la un moment dat, ,La intoarcerea mea din Saigon in Washington pe 21 decembrie 1963, nu cram atat de naiv, cind am facut urmAtoarele declaratii presei - “Am. observat rezultatele unei cresteri substantiale a activi Vietcong (adevarat); dar apoi am adi sud-vietnamezilor Snvingitori (mai mult decat o exagerai O perioada, iment n-a contestat declaratiile lui McNamara, Bonteu cl nimeninu avea nic un motive ns ip cread iderul timp ins, oamenii au observat c& ceea ce spune el nu se potriveste cu faptele. Atunci increderea publicului american a inceput s& slabeascd. Multi ani mai tarziu, McNamara gi-a recunoscut gregelile: Noi, cei din administratia Kennedy gi Johnson, care am participat la luarea deciziilorlegate de Vietnam, ‘am actionat in conformitate cu ceea ce credeam noi c& reprezinta Principiile gi tradifille nafiunii, Am Iuat acele decizii prin prisma acelor valort. $i totugi am gresit enorm de mult.” ATUNCI, A FOST PREA TARZIU Mali au spus ck declarafia lui McNamara a venit cu vreo 30 de ani prea tArziu, pentru cei 58000 de mort! in rizboi. Costu razboiului din Vietnam a fost mare gi nu numai in vieti omenesti ncrederea americanilor in iderii lor sa erodat, Protestele au dus la aparitia revoltelor de strada si au tulburat intreaga societate Bra care incepuse cu idealism gi speranti, reprezentati de John68 clempeecrsummmer Aur uupenctin F.Kennedy, s-a terminat in neincredere gi cinism, asociate figurit ui Richard Nixon. (Ori de cate ori un lider incaled Legea Bazei Solide, plategte cu tot ce are el mai bun stina conducerii. McNamara gi Pregedintele Johnson au pierdut increderea poporului american, precum si capacitatea de a conduce, ca o consecintd directa. In cele din urmi, McNamara gia dat demisia din functia de secretar al apar: Johnson, politicianu! perfec, si-a recunoscut slibiciunea smu a mai perticipat la urmatoarele alegeri. Dar repercursiunile de pe urma pierdenii inctederii mu au luat sférgit atunci. Netnerederea americanilor in politicient a continuat pand in ziua de astiz Nici un lider nu se poate agtepta ca dupa cea ingelat inerederea oamenilor, acestia si se mai lase influentatide el. ncalcati aceasta lege gi luati-vai adio de la pozitia de lider. LEGEA A SAPTEA LEGEA RESPECTULUI Oamenii ti urmeazd in mod natural pe liderii care sunt mai puternici decdt ei TL uprima vedere nu cre cen var fi insuflat cova respect Nu era o femeie cu un aspect impresionant ~ destul de marun{icd, in jur de 35-40 de ani, cu pielea mislinie, uscat, Nu stia nici si scrie, nici s4 citeasca. Hainele pe care le purta era focite de atdta purtat, Cand zambea, se vedea cai Kipsese in fag. ‘Tria singurd. Se spunea cd tsi pardsise soful la varsta de 29 de ani. Pari nici un avertisment, Intr-o zi cand s-a trezit, ea nu mai era acolo. A mai vorbit cu el doar o singurd daté, multi anit mai ‘t€rziu sidup& aceeanui-a mai pomenit numele niciodat’. Muncea ‘cu intreruperi. De cele mai multe or igilua de lueru pe la hoteluri mici: freca podele, curaja camerele gi gitea. Dar in fiecare primavard gi toamnii disparea de la locul de mune’, se intorcea leftera gi se apuca din nou de lucru pentru.a mai face citiva binut Cand era la servici, muncea din grou, dar avea $i momente cand adormea brusc ~ chiar si fn mifiocul nei conversafii. Ea credea ci ‘ise rage dela o loviturd la cap primitd int-o bataie din adolescenfa. ‘Cine ar respecta o femeie ca ea? Rispunsul este cei trei sute de sclavi care au urmat-o pentru a deveni liberi ~ei au recunoscat-o i au respeciat-o ca pe lidera lor. Este valabil si pentru toti aboliionistii din New England. Era anul 1857. Femeia se numea Harriet Tubman. UN LIDER CU ALT NUME Cand avea doar treizeci de ani, lui Harriet Tubman ise spunea Moise, pentru cé reugea si elibereze foarte multi oameni din70 Caen peweci supe auetipaRUTN lanturile sclaviei. Tubman a fost sclava inca de la inceputul vietti. S-aniscut in 1820 gi actescut intr-o fermi din Maryland. La varsta srimit acea lovitura in cep, care avea s-o tulbure toatl Era intr-un magazin gi un supreaveghetor alb i-a cerut ca sé-1 bata pe un sclav ce incercase s& fuga. Ea refuzat ji drumul barbatului, insi acesta i-a aruncat in cap 0 greutate de doua kilograme. A fost foarte aproape de moarte $i au fost necesare céteva luni bune pana cand s-a insinstogit. La 24 de ani s-a maritat cu John Tubman, un negru liber. Dar cand i-a spus de planul ei de a merge in Nord, acesta nici nu a vrut sa auda, El ia spus c& dact incearca si plece, 0 va pai. In 1849, dupa ce pusese la punct planul fugii sale, a plecat fara si-i spund o vorbé sofului ei. Primul ei biograf, Sarah Parker, spune cé Tubman i-ar fizis: ,Ma gandisem eu aga: existau dow’ ucruri care mise cuveneau de drept, libertatea sau moartea. Dacd mu 0 puteam avea pe una, o alegeam pe cealalta, pentru ck nimeni nu ‘trebuia si m4 prindé vie. M-ag lupta pentru libertatea mea pand mi-ag da risuflarea sicnd 084 vind momentul, atunei Dumnezeu 0 98: lnse 6 ma ia.” Tubman a ajuns in Philadelphia, Pennsylvania, via Drumul de sub Pamant, o retea de diumuri secrete a negrilor liberi, aboliionigtilor albi gi a Quakerilor care fi ajutau pe sclavii fugari Degi era liber, s-a hotarat si se intoarc& in Maryland si-si scape familia. In 1850, a facut primul drum de intoarcere in calitate de calauza prin Drumul de sub Pamant — cineva care fi ghida pe sclavi cu ajutorul simpatizantilor existenti de-a lungul drumului. UN LIDER DE OTEL fn ficcare vard giiarna, Tubman igi lua 0 slujba, adundnd barut ‘cu bnut pentru a se intoarce in Sud. $i ‘toamnd, ea ig risca vieta ducdndu-se in sud gi ajutand o multime de sclavi. Nu ii era fric& de nimic, iar forfa ei de lider era de nezdruncinat. Era un lucru extrem de periculos gi cand oamenii era tare ca ofelul. Tubman stia c& oe eect gesrecrutut Intre 1850 si 1860, Harriet Tubman a fost célduza la mai mult de trei sute de oameni, printre care si membri aj familiei sale. A facut 19 calatorii gi era foarte mandr& de faptul ci nu pierduse nici unul dintre camenii aflayiin grija ei. "Trenuil meu nu a deraiat adevirati avere. Negrii din Sud fi spuneau simplu Moise. La inceputul razboiului civil, salvase de la sclavie mai mulli oameni decat a reusit vreun american vreodata ~alb saunegru, femeie sau birbat UN RESPECT DIN CE iN CE MAI MARE Reputafia lui Tubman si infl ‘umai printre sclavii care visa la de ambele rase au respectat-o. Ba intalnin din Philadelphia, Pennsylvania; Boston, Massachusets; St. Catharines, Canada; si Aubum, New York, unde s-a stabilit in cele din urma. Oameni importanti, cu pozitie, o ciutau, precum Senatorul William Seward, care a devenit mai tarziu secretarul de stat al lui Abraham Lincoln gi Binecunoscutul abolition! Frederick Douglas. side John Brown, abolitionist revolufionar, Brown fi spunea fostei sclave Tubman” si se spune cA Ja un moment dat a afirmat cd “era un ofifer mai bun decat toti pe care ii cunoscuse vreodath si putea comandao armatii cu acelagi succes cu care igi conclusese micile grupuri de fugari.” Aceasta este esenfa Legii Respectului UN TEST PENTRU LIDERI La prima vedere, Harriet Tubman nu pirea si fie o candidat Viabild pentru o pozitie de lider, avand in vedere 8 toate Iimprejuracilefierau impotziva. Nu avea nici un fel de educatie Tria intr-o cultura in care negrii nu erau respectati Silucra into arkin ~~ Cand oamenil care femeile nu aveau ined dreptul _Tespectd pe cineva ca Ja vot. In ciuda acestor imprejurisi, PE#S08N4, o admird. Cand o admird ca ea a devenit un lider incredib a i prietena,o tubes. Motivul este simplu: Oamenii ti Pande respeeatea uurmeazi tn mod nalural pe liderii _Tiderso urmeaz, rai puternici decit ei. Tofi care au em venit in contact cu ea, i-au recunoscut capacitatea dea conduce a ei au impus respect gi nu tate. Nordisti cu influent’, discursuri la diverse72 cen os Ect suReME ALE LDEULLL gi s-au simfit obligati s& o urmeze, Aga functioneaz’ Legea Respectul NU ESTE UN JOC CU GHICITORI ‘Oamenii nu urmeaza pe cineva accidental, Bi ti urmeaza pe cei pe cate fi respect. Cineva care are nota 8 pentru stiinja conducerii (pe o scara de la 1 la 10, unde 10 este nota cea mai mare) nu va urma pe cineva care are nota 6~el va urma pe cineva, cu nota 9 sat 10, Cel mai putin talentat fi va urma pe cei mai dotati decat el. Din cand in cand, un lider poate alege s4 urme: un lider mai slab decét el. Dar asta se fntdmpl dintr-un anumi liderul mai puternic poate face aga ceva din persoanei sau pentru trecutul plin de 5 respecte ierarhia. In general, oamenii i urmeaza pe cei care se dovedesc a fi lideri mai buni decat ei. Aceasta este Legea Respectului. ‘Cand oamenii se adund pentru prima dat& in grup, urmériti ‘ce se Intimpl&. Pe mAsurd ce interactioneaza, liderii grupului ies in evident’. Ei gandese in termeni ai Dacdopersoand are destinafiei gi ai oamenilor pe care ii capacitatea de doresc alituri de ei. La inceput, conducere mai mare, samenii pot ezita intre mai multe va recunoaste foarte °° ie repede prezenfa sau izec{ii, dar dupa ce incep 4 se lipsa acestei cunoascé tntre ei, nu mai trece mult capacititi la ceilalti, timp gi recunosc liderii cei mai puternici gi ti urmeaza. LIDERH igi ALEG PROPRIUL DRUM CAND UN GRUP SE INTALNESTE PENTRU PRIMA DATA 4 t L 9 7 4 Lacearesrecna = 73, CURAND, OAMENII i$! SCHIMBA DIRECTIA PENTRU A-l URMA PE LIDERU CEI MAI PUTERNICI a os io X 7 t a 2 5 2 7 1 3 4 OAMENTI SE ALINIAZA SI MERG IN URMA LIDERULUL MAI PUTERNIC DECAT EI 10 7 974 cate pe urcisumeme ave neue De obicei, daci o persoan are 0 cap: conduce, el va recunoaste rapid prez 8a acestei capacitifi la fn timp, oamenti fi vor urma pe cei mai puter’ srup. Fie aga, fie vor parasi grupul gi igi vor urna propriud drum. Imi aduc aminte o intamplare care ne demonstreazi de ce ‘amenii igialeg ideri mai puternicicaei.S-aintémplatla inceputul 70, cand jucatorul debaschet Bill Walton 5-a alaturat echipei UCLA, antrenati de John Wooden. Cand era tanar, Walton purta barb. Se spune ci antrenorul iar fi zis c& au voie 8& vind neragi. Walton, Incercdnd si-gi afirme independenta, spus ci nu igi va rade barba sub. ima. Raspunsul lui Wooden a fost, “Bi, Bill ce si facem, o siti simtim lipsa.” Nu e nevoie si ‘mai adaug c& Welton gi-a dat barba jos. UN LIDER RESPECTAT SE RETRAGE in tuna octombrie a anului 1997, lumea baschetului a fost martora retragerii unui mare lider, un om care gi-a cas! respectul, petrecandu-i30 de ani din viaf’ indrumandu-ipe: Senumea Dean Smith si era antrenorul de baschet de la »Singurul lucru care principal al Bmaeeaiers prncpa sleek emant i refuzd si ‘fnmorméntat este Obtinuse un record remarcabil cu Tar caracterul unui om. Heels gi este considerat unul dintre cei Acest lucru este mai buni antrenori de la acest nivel. in adevirat, Ceea ce fost coi 32 de ani in care a antrenat echipa Carolinei de Nord, a cAstigat 879 de meciuri, mai multe decat orice antrenor din istoria baschetului Echipa sa a cai consecutiv din 27. Au cdstigat 13 titluri Atlantic Coast, au jucat unsprezece mecitri in semifinale gi au cistigat dou campionate national th Intre colegit sai este imens. La conferinfa de presi organizat& pentru a-si anunta retragerea, oameni ca John Thompson, antrenorul principal al lui Georgetown, pe care Smith fl invinsese in campionatul national din 1982 gi fostul jucitor Larry Brown, care acum antreneazi Philadelphia 76ers, au venit pentru a-gi oferi spr Hooker, cancelarul Universitatii Carolina de Nor __uctansmcrm 75 APROPIATIL LUI SMITH L-AU RESPECTAT CEL MAI MULT nat s& obfina rezultate bune la invagatura gi aproape tofi jucitorii s-au descurcat de minune. A ficut din ei nigte invingitori. $i le-a aratat un mare respect, iar loialitatea lui a fost incredibild. Charlie Scott, care a jucat pentru Smith si a absolvit facultatea in 1970, a ajuns in baschetul profesionist, gi ulterior a devenit directorul de marketing al companiei Champion Products. El povesteste despre vremea cand era antrenat de Smith, Ca uu! dintre primiijucatori de culoare din ACC, am trecit prin multe momente grele la Carolina de Nord, inst antrenorul Smith a fost intotdeauna alaturi de mine. Odat’, {in timp ce péraseam terenul dupa un joc cu Carolina de Sud, unul dintre fanii lor mi-a strigat c& sunt un “babuin mare gi negru”. A fost nevoie de doi asistenti si-1 potoleasc’ pe Smith care vroia si-l faci praf pe tipul acela, Niciodaté nu-1 mai vazusem aga de supérat i eram socat. Dar mai mult decit asta, eram mandru de el. Datoritd gi tespectul jucdtorilor s&i, dar a reusit s& formeze patruzeci gi noué de barbati care au intrat in lumea baschetului profesionist. Dintre ei, nui reamintim decat pe Bob McAdoo, James Worthy si Michael Jordan ~ nu doar unul dintre cei mai buni jucstori de baschet, dar si un lider in adevaratul sens al cuvantult James Jordan, tatil lui Michael, sustine c& o mare parte din succesul fiulut sau se datoreazé lui Smith. fnaintea unui meci neoficial in Chicago, batranul Jordan a spus: ‘Oamenii subestimeaza programul lui Dean Smith, El La fat pe Michael s4-si perfectioneze abilitatile sportive. Dar76 ceuenve scrsurewearetiomnuata oor mai mult de att, a ajutat sisi formeze un caracter pe care s-a putut baza toatk cariera lui, Nu cred ci Michael primea mai mult atentie decat alfii. Dar Carolina a f in care a putut imbina sportul gi scoala. $i daci mi gindesc bine, cred ci de aceea a devenit Michael jucatorul care este acum.” dn ultimii ani, Michael Jordan a insistat s& joace doar sub bagheta unui singur antrenor ~ Phil Jackson, omul pe care el il crede cel mai bun. Dorinfa lui are sens. Un lider ca Jordan doreste sd urmeze un lider mai puternic. Aceasta este Legea Respectului E posibil ca dorinfa lui Jordan sa se finascut atunci cand tandrul in plina dezvoltare, se afla inci sub conducerea putemnicului si. antrenor, Dean Smith CATI EL VOR URMA? Exist multe metode de a masura respectul pentru lider, dar poate cel mai mare test al respectului apare cind un lider face schimbari majore in organizatia sa. Am experimentat acest test fn 1997 cand mi-am mutat compania, INJOY, din San Diego, California, in Atlanta, Georgia. Am luat hotdrérea s& mA mut la inceputul anului 1996, in timp ce ma aflam intr-o croazier’ impreun& cu sotia mea, Margaret. Pentru ci discutasem deja mutarea gi agteptirile noastre, am inceput si-mi exercit influenta asupra lider principali. Dup& ce am revizuit in sninte experienja personal cu fiecare dintre ei si puterea pe care 0 aveam asupra lor, am estimat cA aproximativ 50 la sutd dintre ei vor dori sé-sissmulgs rid si si se mute in partea cealalta a {arii, impreund cu organi Si Margaret a fost de acord cu aceast8 estimare. Cateva luni mai tarziu, dupa ce impreund cu Pregedintele INJOY, Dick Peterson, pusesem la punct datele pr acestei muti, am ince} i $Siunul dupa altul, mi-au spus cA sunt de acord cu propunerea mea. Mi agteptam ca jumitate din ei si doreasc& s4 vind cu mine. Imaginati-va ce surprizd am avut cénd am vizut cA tofi au sustinut decizia mea ~ suta Ja suta, \ecEAREsrecruut = 77 A trecut un an de cand ne-am mutat mine fn Atlanta. De ce aut ales atat de multi si vind cu mine? Stiu ci unul dintre motive este ci acesti lideri cunose importanta lucrului facut mai bine gi ei dorese si facd parte din viitorul organizatiei. Un alt motiv este cd am investit foarte mult timp si ‘energie in relafia mea cu ei, addugand valoare vi este un motiv, mult mai important. Cele mentionate ant ar fi fost suficiente daca as fi fost un lider slab. Oamen: Janivelud de9 sau 101m urmeaza pe cineva de7. Aga functioneaz stiinta conduceril, Acesta este secretul Legit Respectults.LEGEA A OPTA LEGEA INTUITIEI Liderii evalueaza totul prin inclinatia catre stiinta conducerii V & amintififostul show de televiziune Dragnet? Daci da, atunci probabil ca stiti fraza celebra a lui Jack Webb: “Faptele, doamné, faptele.” Dintre toate legile stiinfei conducerii, ‘Legea Intuitiet este poate cel mai difi eles. De ce? Pentru c&nu depinde numai de fapte. Legea Intuitiei se bazeazi pe fapte, plus instinct $i ali factor! intangibili. Adevirul este c& intuifia ler este deseori factorul care separ& liderii mari de lideri ri. Dati-mi voie sf va redau o conversatie pe care am purtat-o eu ani in urmd cu unul dintre membrii echipei mele, ‘Tim Elmore. Astfel 0 8% aveti o mica idee despre ce inseamn’ Legea Intuitiei CEI MAI BUNI LIDERI CONDUC $I RASPUND Sra intamplat atunci cand locuiam in San Diego gi avearn trei jucdtori care concurau pentru postul de mijlocas central in echipa de fotbal Chargers. Tim mva intrebat cine cred c& at face treaba cea mai bund gi firi ezitare i-am rispuns ,Stan Humphries.” De ce?” a intrebat Tom. ,Nu cred cé are vreo gansi. Nu este cient de puternic gi se zice cd nici nu munceste cit trebuie la antrenament, Nici nu arata ca un miflocas.” »N-are important,” am spus, ,Este un lider bun. Uita-te la el i wenn 79 cA gi vei observa c& are capacitatea de a se descurca in riatie. Bl va fi alesul.” $i Stan nu m-a dezamagit. A fost atat de bun, incat a reusit 58 duc’ o echips atat de slabs ca San Diego pana in Super Bowl in 1996. ‘oti jucdtorii din echipele profesioniste sunt bine pregatiti din punct de vedere fizic. La nivel profesi iferentele de acest gen nu sunt foarte semi liferentiaz& cu lucruri pe care INTUITIE INFORMATA Cu:mult timp in urmi am aflat cum sunt antrenagi mijloc: cred ca atunci cand am fost invitat de antrenorul Larry Smith si vizitez Universitatea Southern California. El m-a rugat si iscurs celor de la echipa de fotbal Trojans inaintea 1 important. In timpul sala in care repetau jocul cu table, pe care antrenorii trasasera toate situatiile posl care s-ar fi putut afla echipa ~ in functie de adversar, teren 91 ozifia pe teren. In fiecare situatie, antrenorul notase o strateg'e care si le aducd succes, pe baza anilor lui de experient& si a cunoasterii intuitive a meciului. Toate acele strategi alcatuiau comportamentul pe care trebuiau s8-1 aibi in timpul jinge. Cei trei : mijlocagi trebuiat 88 find minte toate acele strategii. In noaptea de dinaintea meciului, am fost martorul de intrebiri la de catre antrenorii lor. La sfaxgit, am observat c& mijlocagul coordonator gi-a incropit tun pat in sala de pregatire a ofensivei, aga ci am intrebat: Nu dormi acasé in seara asta?” Nu, intotdeauna vineri seara dorm aici pentru a fi stiu toate variantele de joc.” Da, dar le ai deja scrise pe hartie si maine poti s4 le iei cu tine De ce nu faci aga?” Nu mi pot baza pe asta, a rispuns, nu am timp suficie Vezi tu, cand gentnchiul celui care are mingea atinge pimantul, de actiune si aleags. ur ca80 cate pevecrsumee aneuapenueer eu deja trebuie 58 stiu ce varianté joc. Nu am timp s& ma gandese.” Indatorirea lui era si puna in actiune brusc intuitia antre- norului su. STIINTA CONDUCERIL ESTE INCLINATIA LOR Tipul de intuitie informata, aplicata de antrenor gi mijlocagi in amind foarte mult cu cea a unui lider. Liderii ir at ei vad totul, pentru ci aut o anumité inclinatie gi ca rez instinctiv ce si fac. Toti mariilideri au acest instinct: de a citi gi areda in acelagi moment. Luat{ exemplul Generalului din armata americana, H. Norman Schwarzkopf, De fiecare dat primea smisiuni pe care alti le refuzau, dar reugea de fiecare dat’, datorita sale exceptionale gi abilitatii de a actiona la momentul 0% Pad Schwarzkopf implinise 17 anide armatl avin sfarsit gansa de a comanda un batalion. Asta s-a intmplat in 1969 in timpul celui de-al doilea tur al su in Vietnam ca locotenent colonel. Comanda, pe care nimeni mu © vroia, era a Primului Batalion din Infanteria a gasea, numit gi “Primul, din cele gase”. Dar pentru c& grupul 7 avea o reputatie foarte proast’, era bata poreclit "Cel mai ritu din cele gase”” ——Seeeplionale__Acceptand aceasta stare de lucruri ui Schwarzkopf i s-a comunicat c& batalionul tocmai picase la o inspectie anual’. Dintr-un punctaj de maxim 100 de puncte, obfinuser un rusinos 16. Avea la dispozitie doar treizeci de zile a 8i-gi aduci oamenii pe linia de plutize. A TE UITA PRIN LENTILELE LIDERULUI Dupa ceremonia de numire in functie, Schwarzkopf s-a intalnit cu fostul comandant, care i-a spus, “Aceasta este pentru tine, dandu-io sticld de Scotch. “O sa ai nevoie. Sper s& reugesti mai ine decat mine. Am incercat si-i conduc cat am putut de bine, dar este un batalion absolut execrabil. Moralul lor e la pamant, june ingrat’. Succes.” $i spunand asta a plecat. Schwarzkopf i-a goptit c& are de-a face cuo situatie era chiar mai rea decat se agteptase. Predecesorul i I | AECEAINTINTI: gy nimic despre gtinfa conducerii. Omul nu se aventurase niciodata in afara bazei militare, pentru a-gi inspecta trupele. lar rezultatele erau dezastruoase. Intregul batalion era un haos. Ofieri eraw indiferenti, procedurile militare de securitate nu erau aplicate, iar soldatii mureau pe capete. Fostul comandant avea dreptate: era un batalion fir moral. Dar el nu a spus ca fusese vina lui. Pe baza descrierii lui Schwarzkopf, este evident cd fostul comandant nu reusise si infeleagé situatia gi nu gtiuse cum si-si conduc oamenii, In sSptimanile care au urmat, Schwarzkopf gi-a folosit intuitia sia pornit la actiune. A implementat procedurile militare, a antrenat trupele, a dezvoltat lideri gi le-a oferit oamenilor 0 directie in care sa mearg’. Cand a venit vremea inspectiei de sfargit de hind, au obtinut un punctaj de trecere. Atunci oamenii au theeput si se gandeasca gi la ei. “Ei, dar noi chiar putem si le facem cut trebucie, Putem avea succes. Nu mai suntem cei mai ri dintre cei sase.” Rezultatele au fost bune: au murit mai putini oameni, moralul acrescut gibatalionul a inceput si dovedeasca eficienta in misiuni Caracterul de lider al lui Schwarzkopf a fost atat ce puteric $i metodele aplicate atat de eficiente, c& la numai cateva luni de la preluarea batalionului, acesta a fost ales pentru misiuni mai le—de genul celor care mu pot fi indeplinite decat de grupuri disciplinate si cu un moral excelent. O ALTA PROVOCARE Mai tirziu in cariera sa, Schwarzkopf a mai avut oportunitatea dea fi comandantul unei brigade. inci o dati a acceptat un post pe care alii zefuzaserd; inainten sa fusese probabil tot un lider slab. Unitatea era Brigada Comando Prima Recunoastere din Infante! a noua de la Fort Lewis, dar oamenii ii spuneaut ,brigada circard” din cauza modului tn care fusese condusi de fostul comandant.82 carmormcisummeateupmu le castige giincrederea, dar Schwarzkopfa intuit ed oameniiaveau nevoie de un {el pentru a fi stimulati. Aga c& a gisit unul manevrele din desert programate pentru vara urmatoare Schwarzkopf a obtinut promisiunea comandant permite oamenilor sai si reprezinte divizia gi ap nnn pentru a duce la bun sfaxsit aceasta ‘Oameniiaunevoie Drisiune. Cand a ve: sen et Sf manevrelor cele tre bata : Schwarzkopf au pornit lupta simulata a treisprezece batalioane, iar rezultatele au fost atat de t comandantul Marinei Militare a refuzat s& mai vorbeascd cu Schwarzkopf la sfaxgitul exercitilor. CUM GANDESTE UN LIDER trebuie si munceasca din greu pentru ao forma gi a 0 dezyolta. Dar in ambele cazuri ea se poate dezvolta, rezultatul flind 0 combinatie a talentelor naturale cu cele dobandite. Aceasta intuitie informat& scoate liderul la suprafati. Cea mai bund cale de a descrie aceasta predispo: este capacitatea de a manevra factoriiintangibili, de 2-1 ingelege side a+ folosi pentru a va implini obiectivele In ajutd pe lideri si devin cititori ale nenumératelor elem: ingibile ale stiinfei conducerii. LIDERI PERCEP SITUATIA LOR Indiferent de circumstante, ei captureaz& detalii care scapa altora. De exemplu, cand eram pastorul senior la Skyline, biserica ‘mea din San Diego, au fost momente cand am fost forfat de tmprejurdri si sintuilt calatoresc perioade lungi de timp infonnetdveare are Deseori cand md intorceam, dupa 10 utereadeascoate _pandlla 1d zile de absenté, imi dadeam iderul la suprafaté._ sama imediat dacd ceva era in nere- gula. Side obicel dupa o discutie de o jumatate de ord cu echipa mea gi dupa ce luam pulsul, giseam si punctul slab, LIDERU PERCEP TENDINTELE Tot ce se intampli in jurul nostru face parte dintr-un context mai larg. Liderii au capacitatea de a privi obiectiv tot ce se ‘Abilitatea naturala gi talentele dobai 83 intamplé, dea analiza nu numai rezultatele din trecut, dar gi de @ intrevedea unde se indreapt in viitor. E ca gi cind ar sim schimbarea ce phuteste in aer. LIDERD PERCEP PROPRIILE RESURSE. O mare diferenta intre cei care adund rezultate gi lideri este modul in care tpi folosesc resursele. Oamenii de succes nu se gandesc decit la cea ce pot face. Pe de alt’ parte, liderii de succes Liderif care vor si eresursi disponibili: benefic tehnologie gi ce c& oamenii reprezinta cea mai mare avere a lor. ile, LIDERI PERCEP OAMENIL Presedintele Lyndon Johnson a spus odaté cd daca atunci cand intriintr-o camera nu dluceri. Liderilintuitivi pot simfi ce se intampla cu oa de langé et si aproape instantaneu igi dau seama de speran temerile gi grijie lor. LIDERU SE PERCEP PE EI iNSISI Liderii de exceptie igi deavolti si capacitatea de a se percepe pesine~cu puters talente, slabiciuni g starea curenta a spiritultl Bizecunosc adevarul lui James Russell crea hucruri marefe, daci nu este complet sincer cu sine.” CEEA CE VEZI REZULTA DIN CEEA CE ESTI (Cum a fost in stare Schwarzkopf s& reuseascd in atatea misitini dificile de fecare data? Raspunsul este dat de Legea Intuit. $1 alti ofiferi beneticiaseri de aceeasi pregatire. Cu tof au avut acces Ja aceleagi resurse, aga ci nu aici putem gist raspunsul Schwarzkopf nu a fost neaparat mai inteligent decdt colegii sai, El avea in plus o intuijie puternicd. Vedea totul prin prisma intuitie. Cine esti dicteaza ceea ce veri. Daca afi vazut filmul Spayi poate vii amintii o scena care ilustreaza perfect aceasta idee. 1h film, John Candy il joack pe Chet, un barbat aflat in vacant cu84 cEmpeUrcisueDwe ate omULLH sa Intr-o padure, lang un miclac. Pe nepregitite primeste vizita cumnatei lui gi a sofului acesteia, Roman (interpretat de Dan Akroyd), care e un persona) destul de misterios. La un moment dat, cei doi barbati care stau pe prispa cabanei, privind Jacul si framoasa p&dure, incep si vorbeasc. Roman, care se ctede tun fel de atoatestiutor, ii impartageste viziunea sa li Chet:"Si-ti spun ce vid eu cand ma uit acolo in departare...Vad resursele nefolosite ale Minnesotei, Wisconsinului giale Michiganului. Vid ———<——meeneer un consorfiu care investeste peste un miliard gi jumatate de dolari pentra a crea produse din lemn. Vid 0 fabrici Ge hartie gi dac& sunt gi metale strategice pe-acolo, vid gio ming; co centura verde intre vilujele de pe lac si un complex uriag... Dar tu, tuce vezi?” (Oh, eu vid doar copaci,” a réspuns C} Ei, nu te poate acuza nimeni c& nu poti vedea mai departe.” Chet vedea doar copaci, pentru cd dorea si se bucure de peisai Roman a vizut oportunitatea, pentru ci era un om de afaceri a cBrui doringa era si facé bani. Modul in care vezi lumea care te inconjoard este determinat de ceea ce est. TREI NIVELE ALE INTUITIEI DE LIDER Toatt lumea stein stare sé dezvolte un anume grad al esi nu tofi pomim din acelagi loc. Am descoperit c& oamenii se grupeaza in trei nivele de inte. 1. CEI CARE VAD IN MOD NATURAL Unii oameni sunt nascuti cu o predilectie special& pentru conducere. Ei infeleg oamenii instinctiv gi gti: cum si fi migte din punctul A in punctul B. Chiar gi in copilarie actioneazi ca Ja locul de joaca $10 si observati ci totic Jamenii cu intuitie nativa se pot folosi de ea la au sansa s ajunga lideri de cel mai inalt calibra. Aceasta ce deseori singura diferenfé dintre un 9 (lider excelent) lex de except. Ceea ce veri rexult din ceea ce egtt siun 100 2. CEI CARE SUNT INVATATI SA VADA ‘Niu toati umea se naste cu instincte ascufite, dar indiferent de abilititile pe care le au oamenii acestea pot fi dezvoltate gi glefuite. _ ISOEA NTU gS sicineva care nu este un lider innisc: excelent. Oamenii care nu-gi dezvol la ignorant pentru tot restul viet lor. 8, CEY CARE NU VOR VEDEA NICIODATA Eu cred ci avem cu totii capacitatea de a ne dezvolta calititi de lider. Dar din cand in cand am dat peste persoane care nu pareau si aibi vreo legiturd cu stiinfa conducerii gi care nu dovedeau nici un interes in dezvoltarea talentelor necesare unui lider. Acei oameni nu vor face altceva decit sé ii urmeze pe poate deveni unul intuifia sunt condamnati LIDERII REZOLVA PROBLEMELE, FOLOSINDU-SE DE LEGEA INTUITIEL (Ori de cate oriliderii au o problema, incep 88 0 rezolve cu <8 utilizare a intuifiei este cel al companiei Apple Computer. Toat Jumea cunoaste povestea de succes a hui Apple. Compania a fost creat in 1976 de Steve Jobs gi Steve Wozniak in garajul tatalui Jui Jobs. Patra ani mai tarziu, afacerea a fost scoasi pe piata bursierd, 0 actiune costand 22 de dolari; au vandut 4.6 n de Mai bine de 40 de angajati si inv milionari peste noaple. Dar povestea de la Apple nu este total pozitivi. De atunci, succesul lui Apple, valoarea actiunilor gi abilitatea de a cdgtiga noi clienfi au suferit fluctuatii severe. in 1985, Jobs a parasit Apple, fiind obligat si demisioneze fm urma unei discufii aprinse cu “Orde ca 7 pregedintele John Sculley, fostul Quoprebieamate presedinte al Pepsi, pe care Jobs evalueazd automat gi angajase in 1983. Dup& Sculley a cep si o rezolve cu urmat Michael Spindier in 1993 gi ‘UUtorul Legit 10 in 1996. Nici mentee nu a reugit si restabileasc’ succesul initial. In le sale de glorie, compania detinea 14.6 procente din piata calculatoarelor in America. In 1997, vanzarile scdzuserd cu 3,5 procente. Atunci Apple s-a gandit s4 cear& ajutor fondatorului sdu, Steve Jobs. Compania care diduse gres inca mai credea fn salvare. evalueac’ automat gi86 REINVENTAREA LUI APPLE Jobs a revazut totul cu intuitie gi a actionat imediat. $tia cd imbunatafirea era imposibilé fird o schimbare a conducerii, aga ca concediat membrii fostului consiliu director, cu exceptia a doi dintre ei, angajand noi oameni. In mai oul a capatat © not’ pozitiva. Imediat ce gi-a instalat noii lideri s-a concentrat asupra esentei ‘companiei. Jobs a vrut si reia ceca ce ficuse Apple intotdeauna cel mai bine: si-gi foloseasca individualitatea pentru a crea produse care s& insemne ceva, Jobs spune: ,Am revizuit strategia pentrtt noile produse, am eliminat 70% dintre proiecte gi am pistrat doar 30 care erat cu adevarat exceptionale. Am adaugat unele noi cate demonstrau 0 noua viziune despre computere.” ‘A simgit cf era o problema gi la marketing, aga ci a renuntat la serviciile agentiei de publicitate cu care Iucrau gia facut olicitatie la care au participat trei firme concurente, Nici una dintre actiuinile sale nu a consti nimeni, Dar Jobs a mai facut ceva care a osurprizi pentru compania fl considera dusmanul ~ Bill Gates. Jobs gi-a explicat decizia astfel: ,L-am sunat pe Bill gi i-am spus ci Microsoft si Apple ar trebui s& lucreze Impreund, dar c& mai intai trebuie si rezolviim disputa legati de Greptul intelectual Negocierile au decurs rapid, punandu-se capt procesului intentat de Apple lui Microsoft. Gates le-a promis c& va rsplati Apple sia investit 150 de milioane de dolari in actiuni. Astfel s-a facut primul pas pentru un viitor parteneriat gi a adus companiei mulf necesarul ca © astfel de migcare nu putea fi ficuti decat de un lider ca intuifie, Nu e de mirare c& cand a anunfzt in cadrul unei intruniri aceasta alian{a mulfi lau huiduit. Dar pe Wall Street, valoarea acfiunilor Apple a ctescut cu 33 de procente pani la 26.31 dolari. ‘Apple pare si-gi fi revenit. Inainte de intoarcerea lui Jobs, compania integistrase pierderi nete in valoare de 1 miliard de dolati, Totusi, in primal trimestru al anului fiscal 1998, Apple a schimbi orientarea conducerii, } ——________ LeGEAINTuntE —g7 inregistrat un profit de doar 47 de milioane de dolari. Nu prevedea dacé succesul din trecnt se va repota in vitor. col putin c& are gansa de a rezista pe piati. Stiinta conducerii este mai mult arts, dec ei sunt constante, dar aplicarea lor difera de la, la situatie la situatie. De aceea este este mai malt arti, decat stints. pe o perioada indelungals, isepotintampla unui lider. Dac vreti si con: trebuie s& respectati Legea IntuificiLEGEA A NOUA LEGEA MAGNETISMULUL Cine se aseamdnd, se adund iderii eficienti se aflé intotdeauna in c&utarea unor lideri Cred ca fiecare dintre noi poartt care i-am dori tn organizatia no: pe cine ciutafi acum? Care este profi si alba acesti oameni intreprinzator? Cat ista cu calitatile pe care ati vrea s& le echipa dumneavoastra. Luati un creion sau un inainte de a trece mai departe. OAMENII MEI AR TREBUL SA AIBA URMATOARELE CALITATI Acum, ce-va determina daci oamenii pe care fi doriti sunt si coamenii pe care ii veti obsine? Rispunsul s-ar putea si vi TIGEA MAGNE 89 surprindi. Credeji sau nu, pe cine obfineti nu depinde de ceeace v8 doriti, Alegerea lor depinde de ceea ce sunteti, Intoarcesi-v Ja lista facuta gi langa fiecare trasiturd dorita, bifati daci aveti si dumneavoastra aceastd calitate. De exempls, daca af scris cl va doriti plideri exceptionali” si dummeavoastri suntefi aga, atunci aver o potrivire. Marcati ca un x. Dar = daci nu sunteti decat un lider mediu, ieenuaes ee Ppunefiun X mare g sere dose um terminate cova lider mediu”. Daci afi scrisc& vA dorigi ‘oameni intreprinzitori si aveti aceasté calitate, bifati. Altfel, tree tun x gi aga mai departe. Acum revizuifi intreaga list. Daca aveti mai mulli de X, atunci aveti o problem&, deoarece ‘amenii pe care vie doriti nu sunt genul care si vii urmeze. In marea majoritate a cazurilor, atragefi lang’ dumneavoastra ‘oameni care au aceleagi « Aceasta este Legea Magne- tismului. Cine oe aseamini se adund. DE LA ARTA MUZICII LA STIINFA CONDUCERIL ‘Cand etam copil, mama imi spunea mereu ci cine se aseamin& se adund. Mise prea 0 zical& injeleapt’, mai ales cAnd majucam cu mingea cu fratele meu Larry. Era un bun sportiv gi speram. astfel si ajung gi eu ca el. Cand am mai crescut, mi-am dat seama din instinct cf elevii buni igi petrec timpul cu elevii buni, cei care nu vroiau decat sa se impreund etc... Dar nu cred ci am realizat puterea cand nu m-am mutatin San ‘Diego, California gi am deveni Predecesorul meu de la biserica Skyline era Dr. Orval Butcher. Este un om minunatcu multe calititi. Una dintre ele este inclinatia pentru muzici, Cant’ la pian gi are o voce de tenor chiar gi astizi cand a depagit varsta de 80 de ani. Atunci ajuns eu la Skyline, in 1981, locul avea o reputatie solida pentru muzica pe care o interpretau. Toati {ara auzise de spectacoiele muzicale puse in scend aici. De fapt, biserica era plink de muzicieni gi interpreti talentafi in cei 27 de aniin care bisericaa fost condusi de Dr. Butcher, doar doi directori muzicali au lucrat pentru el - un record incredibil. (Prin comparatie, in cei 14 ani ai ‘mei acolo, am angajat cinci persoane in aceasti calitate.) De ce erau atat de multi muzicieni talentati la Skyline? Rispunsul este dat de Legea Magnetismului. Oamenii cu talent90 cate 2 Dect suPRE ALE LIBERO ‘muzical erau atragi de Dr. Butcher. Il respectau gil injelegeau. fi impartageau motivatille si valorile. Erau pe aceeagi lungime de uunda cu el. Spre deosebire de: 4 bucur de muzic8, dar nit sunt un muzician. E caraghios, dar atunci cind am dat interviul pentru Skyline, una dintre intrebari a fost daci sti 8 fost foarte dezamigiti cand au auzit raspunsul meu negativ Dupi ce am venit la conducerea biserici, niumarul noilor muzicieni a sc&zut vertiginos. Inci mai aveam suficienti, deoarece Dr. Butcher reusise si ne lase o excelent& mostenire in acest sens Dar stitice fel de oameni au apdrut in loc? Lideri. Cand am parasit Skyline, biserica nunumai cl avea sute de dara ‘ideri, petioada in care am lucrat eu acolo. Motivul a fost Legea Magnetismului. Organizatia noastrX devenise un magnet pentru oameni cu talent de lider OAMENII CA VOI VA VOR CAUTA Evident cf este posibil ca un lider s& inceapé si recruteze oameni diferiti de el. Liderii buni succesului este s&-gi compenseze slibici concentra atenfja in 2ona lor de fort 3 de alte probleme importante care o important crucialé s& admit faptul rs sok cA oamenii care sunt diferiti de tine nu. Nder siinceapé st orf atragi in mod natural de ersoe- diferiti deel, darnu na ta, Liderii atrag persoane ca ei. acegtiasunteeipe. De exemplu, gan care tiatragein mod — Cowboys. in anii ’60-’ Bema era limped ca cristal Tex Sehramen ra progedintele si manageral general al echipe, iar Tom Landry era antrenoril, Prine jucstor se numéra Roger Staubach, Rum ", tun familist cu valori puternice asema- \dry. in acele zile, Cowboys erau alintati gica Era tnul din cole mat populare grupuss de Spostiv cin intreaga far. Hrau respectatimu numai pent talento) si pentru oamenii din organizatia lor, ci gi pentru incredibila loreapactate dea lucra i echipa, entra c& deja ceaserao rake a vietorlor au continuat 9 attagl si mai mul tavingtor \s4, Dallas Cowboys s-a transformat in alt gen de echip’. Imaginea lor s-a schimbat. in loc si licreze ca 0 Este posibil ca un ISCEAMAGNITINMNL = «Y echip’, adeseori dau senzatia unui grup dezintegrat, ai cirui ‘membri lupts doar pentru interesele personale. (Din nefericire, pentru ci si fara s-a schimbat, ei ar putea fi numifi in continuare yEchipa Americii"), Divergi jucitori, printre care si fundagul Michael Irvin, at incilcat lege. Chiar gi antrenorul Barty Switzer a trecut prin multe momente dificile, ca atunci cand a incercat si ‘react ilegal prin zona de securitate dintr-un aeroport cu un pistol nctrcat, De ce s-a schimbat aspectul echipei atit de dramatic? Legea Magnetismului este raspunsul. Noul proprietar, jerry Jones, este un tip individualist gi nonconformist. Nu a avut nici un fel descrupul cénd a semnat propriile lui contracte cu diverse companii de incalfaminte sau bauturi ricoritoare, in ciuda faptului ca toate echipele din NFL semnaseri deja un contract colectiv pentru alta companie. Nue de mirare ci echipa Cowboysnu se mai bucura de aceeasi reputafie, in ciuda victoriilor sale din Super Bowl. Al McGuire, fostul antrenor de baschet de la Marquette University a spus odata, ,O echipa ar trebui si fie prelungirea pers antrenorului. Echipele mele erau arogante ginesuferite.” Eu spun ca echipele nu pot fi altceva decat prelungirea personalitatii Din fericire Cowboys are acum un nou antrenor, yy. Este un lider bun, cu caracter gi valori putemice. Dac va avea suficient timp gi autoritate, va putea atrage suficienti cameni ca el pentru a aduce Cowboys pe drumul cel bun. Apoi Legea Magnetismului va functiona din nou pentru Dallas, dar asta nu se va intampla peste noapte. UNDE SE POTRIVESC? fi Inceput sA va ganditi la oamenii pe care ati ia dumneavoastra. Sau va spuneti ,Stai un pic Pot numi 20 de lucruri care ma fac diferit de oamenii mei.” lar rispunsul “Dag wedeyi meu va fi Da, aveti dreptate.” Dar ‘camenii care sunt atrasi de dumnea- voastr& au mai multe asemanasi, decat Aeosebiri, in special in ceea ce priveste anumite zone cheie. Aruncafi o privire asupra urmatoarelor caracteristici Veti descoperi probabil ci dumneavoastra gi oamenti care va urmeaza impartigiti céteva elemente de baza:92 cum peLeg suRIVE ALE DEEL ATITUDINE Rareori am vazut oameni pozitivi si negativi, atrasi unul de altul. Oamenii care vad viata ca pe 0 serie de oportunitati gi provociri emotionante, nui doresc sé-i asculte pe cei care se plang, de cat de prost merg lucrurile. fn cazul meu este adevirat. Nu cred ci exist’ vreo persoand negativa in organizatia mea, afi avea posibilitatea si vorb ‘managerii executivi ai compani persoane extrem de pozitive. GENERATIA Oamenii au tendin{a de a atrage oameni de aceeagi varstii cu ei. Liderii mei de varf sunt un exemplu in acest sens. Intre mine ‘ tre cei patru ditectori ai companiilor mele exist 0 Hi de unu sau doi ani. Acest lucru se regiseste in toate fe departamente, inclusiv in cele de la INJOY. De exemplu, Kevin Small, care conduce partea de marketing a seminaruhui este un tandristet, agresiv, la vreo douazeci si ceva de ani. Gl care sunt persoanele atrase de el? Majoritatea sunt persoane tinere si agresive ca gi el, peste 20 de ani. Cine se aseamind se adund MEDIUL {In capitolul Legea Procesului, am scris despre ‘Theodore Roosevelt. Una dintre realizarile lui remarcabile a fost atacul ‘asupra Dealulti San Juan cu ajutorul Calaretilor Aspr in timpul rizboiului hispano-american, Roosevelt personal i-a recrutat pe tofi voluntarit din compania de cavalerie si se spune c& grupul xespectiv era unul foarte aparte, Era alcatuit din doua tipuri de oameni: aristocrati bogati din Nord-Est si cowboy din Vestul Salbatic. De ce? Pentru ci TR se niscuse intr-o familie de aristocrati, era un new yorkez educat la Harvard, care se transfonmase intr-un cowboy adevirat gi un mare vandtor in Dakota de Vest. Era un lider put i, drept rezultat, atragea ambel VALORI ‘Oamenii sunt atragi de lideri ale ctror valori sunt aseménitoare cu valorile lor proprii. Ganditj-va la oamenii pe care i stransese Pregedintele Kennedy in jurul stu dupa ce a fost ales in 1960. Era ‘un tinir idealist care vroia sa schimbe lumea gi atrgea oarneni Cand a pus bazele Corpului pentru Pace gi i-a cu cei patra directori si ca Wr mele, veti descoperi cA sunt oe Lica MAGNETINULUT «93 chemat pe oameni si serveascé aceasta cauz’, spunindwle, “Nu va intrebati ce poate face fara pentru dumneavoastr3; intrebati-v’s ce putefi face dummeavoasira pentru fers,” mii de tineri idealist au rispuns provoctrii Nu conteazi daci valorile impartasite sunt pozitive sau negative. Atractia este la fel de puternic’ in ambele situati Gandifi-va la Adolf Hitler. Era un lider foarte putemnic (avand in vedere nivelul lui de influent). Dar valorile lui erau putrede. Ce fel de oameni a atras el? Lideri cu valoriasemanitoare: Hermann Goering, fondatorul Gestapo; Joseph Goebbels, un antisemit dur care a condus magina de propagandé a h Reinhard naziste, care a ordonat masacrarea celor care se impotriveau ‘nazismult gi Heinrich Fimunler, geful $8 gi directorul Gestapo-ului, i, dar erau $i nigte oameni diab Legea ‘Magnetismului este puternici. Indiferent de caracterul pe care-L ai, oamenii care te vor urma vor semana cel mai probabil cu tine. EXPERIENTA DE VIATA Experienta de viafd este o alta 2ond de atractie a oamenilor. De exemplu, de fiecare data cfnd ma aflu in fafa unui public nou, in treizeci de secunde imi dau seama cu ce fel de discursuri sunt ei obignuifi. Dac audiazi de obicei oratori talent energici, alcétuiesc un public atent gi agreabil. Po cand esti gata si ince ABILITATEA PENTRU §TUINTA CONDUCERIL {in cole din urma, oamenii pe care fi atragei vor avea acceasi abilitate pentru stiinta conducerii ca si dumneavoasted. Aga cum am mentionat si in Legea Respectulwi, oamenii urmeazi in mod natural liderti mai puternici ca ei. Trebuie o& avefi in vedere gi Legea Magnetismului care spune ci cine se aseamana se adund. Asta Inseamna ci dac& sunteti la nivelnl 7, e mult A atrageti persoane de nivel 5 sau 6, decat 2s: tragi de dumneavoastré vor avea acelagi 5 fi asemanatoare. si | eee eee eee eee eee ee ceee ee Pee eee eee i94 cate petsct sumewe ate UDERULUI ISTORIA SCHIMBA CURSUL Un exemplu viu al Legii Magnetismului poate fi observat printre liderit militari ai Razboiului Civil. Cénd statele din Sud au intrat in secesiune, toata lumea se intreba de part lupta cei mai multi generali, Robert E. Lee era considerat ce Eytan lider bun, vei atcage lideri bun s-a alaturat Confederatiei -si cai mai buni gener Daca Lee ar fiales si conduct armata Unionali, la fel de mulfi generali lar fi urmatin Nord. in acel caz, rdzboittl ar fi fost mult mai scurt. Ar fi durat doi ani in loc de cinci ~ gi sute de mii de viefi omenesti ar fi fost crufate. Dac& esti un lider bun, atragi lideri buni, Acest fapt are un impact incredibil asupra a tot ceea ce facet Cum va privese oamenii pe car dumneavoastra? Sunt ei potent San pe care fi dori? Sau ar putea fi gi mai cacheredelick uns? Nuuita caitatea lor nu depin- dumneavoastra pot fi de neaparat de procesul de angajare mai buniatuncia sau de departamentul de resurse qqvenittimpal svi umane. Depinde de dumneavoastrd imbundtéfifi profilul, aceasta este Legea Magnetismulu LEGEA A ZECEA. LEGEA CONECTARIL Liderii ating inima inainte de a intinde mana fe place si comunic. Este una dintre bucuriile gi pasitnile vietii mele. Degi mi-am petrecut ultimii treizeci de ani tn doment discursurilor profesionale, sunt in permanent ciutare de noi metode, care si imbunitateascii domeniuil. De aceea incere si-i ccunosc personal pe marii oratori ori de ce ori am ocazia. dati, am facut o edlatorie in San Jose, California, pentru a vedea un eveniment sponsorizat de camera de comer} local&. Era 0 zi a oratorilor de cinci stele: Mark Russell, care foloseste umorul a de eficient; Mario Cuomo, care pune pasiume in tot ce ceea ce spune; eminentul Malcolm Forbes, ale cdr subiect s8 para absolut nou; i Colin Powell, a carui incredere transmite publicului speranfé si siguranf’. To#i erau deosebiti, puternici gi capabili sd comunice foarte usor cu audienja. Dar oricat ar fi fost de buni, nu se comparau cu preferata mea. Mult easupra lor se ridica Elizabeth Dole. CEA MAI BUNA PRIETENA A PUBLICULUL Fara indoiala ati auzit de Elizabeth Dole. Ea este avocat de meserie, a fost membra a cabinetului Reagan 5i Bush, iar acum este pregedinta Crucii Rogii Americane. Este o femeie care comunici excelent. Talentul ei particular, pe care1-a demonstrat sin ziua aceea la San Jose, era de a ne face si credem ci este cea mai bund prieten’ a noastra. Eram fericit ci puteam participa96 cae oF Lec suPEe As LiDRULLE a acel eveniment. Pe scurt ytia cum si cucereasca inima camenilor. in 1996, ea gi-a demonstrat aceasta abilitate in fata intregii fri ‘cand a tinut un discurs la Conventia National Republican’, Daca v-ati uitat la televizor atunci, gtiti despre ce vorbesc. Cand Elisabeth Dole a pasit pe scena fn seara aceea, cu tofii am sim ca pe prietena noastra. Avea o capacitate uimitoare dea stabil o legttura imediati cu oamenii. $i eu am simfit acea legitur’, desi mi aflam in camera mea de 2i si priveam la televizor. La finalul discursului ei, ag fl urmat-o peste tot in lume. BOB NU REUSEA SA STABILEASCA NICI UN FEL DE LEGATURA La conventia respectiva a vorbit gi soful ei, Bob Dole - nitnic surpinzitor de vreme ce el era candidatul la pregedintie din partea republicanilor. Oricine ar fi putut observa diferenta dintre le de comunicare ale celor doi vorbitori. Elizabeth pirea caida si apropiati, in timp ce Bob, prea mai degrabs distant si rece. Pe toata perioada campanici electorale nu a reugit si stabileasc& nici un fel de legatur’ cu oamenit Multi factori sunt implicati in alegerea unui preset Statelor Unite, dar nu lipsita de importanga este abi candidatului de a se conecta la audien(&. S-au scris nenumérate pagini despre cursa Kennedy-Nixon de la alegerile din 1960. Unul dintce motivele care au contribuit la succesul lui Kennedy este acela cf reugea intotdeauna s& stabileascd o legiturd sufleteasct chiar gi cu cei care se aflau in fata micilor ecrane. Acelasi tip de legatura lea Ronald Reagan cu publicul stu, La alegerile din 1992, Bill Clinton a muncit din grea pentru a dezvolta o legatura cu poporul american — pentru asta el a apirut pani gi intr-un talk-show numnit Arsenio gi a cntat la saxofon. Eucred ci Bob Doleeste un om bun. Dar mai stiu gi ci niciodata nu a reugit sf ajunga la inima oamenilor. Ironia sortii, dupa ce ccursa prezidentiala sa terminat, aap: ‘un show care a facut haz de el de-a campanii, ipsa de umor gi de talent. in acel spectacol Dole a avut o aparitie relaxatd, calda gi chiar a reusit si fack haz de sine insugi. Publicul a fost de-a dreptul cucerit. Nu m& pot abtine si nu md intreb ce sar fi intémplat dacé in timpul campaniei s-ar fi comportat astfel. criticandh t } ———-Heeaconrcrany 97 INIMA E PE PRIMUL LOC Liderii eficienti gtiu ci mai intai trebuie 64 atingi inima Gamenilor nainte dea le cere omani de ajutor. Aceasta este Legea Conectitii. Toi marii oratori cunose acest adevar gi actioneszA acest sens. Nu-i poti determina pe oameni si inte de a-i emotiona. Inima vine inaintea mainii Un orator eminent secolul 19 a fost Frederick Douglas. Se spune cf avea capacitatea remarcabilé de a migca inimile oamenilor atunci cand vorbea. Istorical Lerone Bennett spune despre Douglas, “i putea face pe oameni sé rida de p: de sclavi despre indatoririle supun: facea si vada ur a igeau, blestemau si sinjeau; prin el oamenii experimentau sclavia.” APROPIEREA PUBLICA SI PRIVATA Legatura cu oamenii nu trebuie 38 se stabileascd fn mod necesar Goarcand un lidercomunied eu grupuri de oameni. Este nevoie ea ea s& apard gi céind vorbepti cu o singura percoand, Cu cdt aocasth Jegatura este mai putornica girelaia este mai stransi, cu att lideral poate fi mai sigur c& camenii vor dori sil ajuie. Acesta este anu Gintre cele mai importante principii pe meen care Lam aritatosmenilor met deen CH at egitara Tungul anilor. Colectivul meu dela ja" Skyline mormaia de fiecare dat® cand sirelatia tans, ral poate fi ref coment vor dori si-] ajute. ‘ate in faa camenilor atunci cand te legi sufleteste de ef si le ardgi cl vrei cu adevarat si-i ajufi. Liderii de exceptic ve pot apropia de oameni la ambele nivele: att public, cat Reagan. Abilitatea sa de a siabili legsturi cu publi in porecla pe care a primit-o presedintele: Marele: Dar el avea gi puterea de a cuceri ini98 cautarpezecrsuremve supERULUL contact direct. Peggy Noonan spunea ci atunci cand pregedintele se intorcea la Casa Alba din cAlatorii m Nu ainevoie de carisma lui Reagan pentru a stabili o legatura sufleteasca ca oamenii. Uneori veti descoperi cd acest fenomen fn care mu te agtepti. Nu demult am citit despre funeraliile lui Sonny Bono. Desi fn ultima veeme a avut succes pe scena politicd, obinand postal de primar in Palm Springs gi find membru al Camerei Reprezentantilor, marea majoritate a oamenilor gil amintesc pe Bono din perioada in care se afla in show bizz. Foarte gre intotdeauna tinta gh nu gtia 58 ¢ ‘inmorméntarea sa, Newt Gingrich, purtatorul de cuvant al Camerei Reprezentanfilor a spus despre Bono: el si iti spuneai .poi 2ambea, spunea ceva gi atunci iar ‘nu poate fi considerat o perscand serioas.” Dup’ vreo patru glume gi dou povestioare ffi deschideai inima el te ajuta si-fi rezolvi problema gi gi atenta care igi ascunde multe dintre talente in spatele minunatului sau simfal umorului gi al dorinfei de te face pe tine si te simfi mai puternic, astfel incat el si te poat& ajuta pe tine; in acel moment lucrurile pe care trebuia si le facefi impreuna pareau mai ugor de rezolvat. Bono a ingeles Legea Conectirii, El cistiga oamenii inainte ca acestia si-gi ofere ajutorul. Stia ci mai intai trebuie s& cuceresti inima inainte de a cere o mand de ajutor. STABILITI LEGATURI CU FIECARE PERSOANA IN PARTE Omodalitate de a stabili o punte de legaturd cu ceilalti este si Juafi in consideratie fiecare persoana in parte, chiar daca acestia fac parte dintr-un grup. Generalul Norman Schwarzkopf a Ricut urmatoarea remarci, “Am vazut lideri competenti care stiteau LL _tckcomerimn gg care nu vedeat in fata lor decat un pluton. Dar liderii de marc stat in fata unui pluton si vid 44 de indivizi, iar fiecare dintre ei are aspiratii, vrea si traiascd, vrea si facd lucruri bune.” Jn intreaga mea cariera am avut ocazia de a vorbi de multe oxi in fata unui public extraordinar. Uneori numarul celor din public Gepagea numdirul de 60 000-70000, cand vorbeam pe stadioane. Unii dintre colegiimei, care au aceeasi meseriem-au intrebat “Cum Dumnezeu reugesti si vorbestinfajaunuinumaratatdemare — "“Sgneideratie he de oameni?” Secretul este simplu. Nu ___fiecare in parte, {ncerc s& vorbese umor mii de oameni Mi concentrez s& vorbesc fiectrtia in parte. Este singurul mod in care poti stabilio legatura intre tine gi ei. ESTE TREABA LIDERULUI Unii lideri au probleme cu aceasta lege, pentru cd au se ca aceastd stabilize a unei legituri este treaba color care tionali. Bi gandesc in fanetia, Ei sunt angojatii ‘ei, Ei trebuie sé vind Ia mine, Dar liderti de succes care respect Legea ConectArii sunt intotdeauna inifiatori. Bi sunt cei care fac primul pas si apoi depun eforturi pentru a dezvolta cel Nu mereu este ugor, dar este important pen: organizatiei. Un lider trebuie s& procedeze astfel, indiferent de obstacolele care pot aptirea. Am invafat aceasta lectie in 1972 cand am fost pus in fata unei situatii foarte dificile, Ma mutam in Lancaster, Ohio, unde urma s& preiau conducerea unei biserici. inainte de a accepta post), am aflat de la un prieten c& biserica trecuse printr-o mare criz, provocata de pr unui edificiu. Una dintre Brupiri era condusd de un birbat ct mare influent care fusese ales liderul laic al congregatiei Jim avea si reputatia, unui om viclean, cu influent negativa. li plicea si-si foloseasca influenta pentru a-si migca oamenii in directiicare nu intotdeauna erau de ajutor organizatie Deoarece fostul pastor avusese citeva dispute aprinse cu Jim, mi-am dat seama ci sansa mea de a ma impune ca lider era si reugesc s4 stabilesc 0 legitturd cu Jim. Primul lucru pe care lam.100 cuss peuscrsummens ais ue. facut cand am ajuns acolo a fost s& stabilesc o intalnire cu fim in biroul meu, Jim era un barat solid. Avea aproape 1.90 indltime gi vreo uti douazeci de kilograme ~ genul de barbat care poate pleca la vanitoare de ursi cu nimic altceva dec&t cu un briceag, Figura lui te intimida, avea in jur de 65 de ani, iar pe de alt parte eu aveam abia 25. Cand a intrat, iam 2is, “Jim, stiu c4 ai mare influen{a in aceasta biseric’ gi a5 vrea sa sti cd sunt hotarat Etreabe iderulai si si factotce ini stdin putin si avem 0 ae a cu relatie ai stransa, Ag dori s& m& ‘lnesccu tine fn fiecare mari, s8 hum rm consult cu tine mat intai, Chiar vreat sf lucrez cu tine. “Dar in acelasi timp, ag vrea s& sti c& am aflat c& esti o-persoand si c& Sit place s& faci scandal, Dacé iei hotliratea s& fi Impotriva mea, atunci ne vom afla in tabere opuse gi asta este. $i pentru sunt congtient ci ai multa influ ntsigur cla ncepat Vei céptiga. Dar eu am si perseverez gi am s8 ma apropi oameni si intr-o zi influenja mea va fi mai mare dec “Nu vreau un rézboi cu tine, am continuat, Ai 65 de ani. Si ice c& ined 10-15 pentruta face fat ob! ce este mai bun di bisericé, dar decizia ‘Cand am terminat, Jim nu a scos o vorba. S-a ridicat de pe sscaun,a iegit pe hol sia baut putind apa de la tagnitoare. Am iegit dupa el siam agteptat. Dupa un timp s-a ridicat brusc gis-a intors, spre mine. Pe obr wrgeau lacrimi. M-a imbratigat putenic, simi-a spus, “Te poti baza pe mine, sunt de partea ta.” i Jim gica finut promisiunea, A mai trait vreo 10 ani si pentru c&tot impul vroia s& ma ajute, am realizat impreund céteva lucruti extraordinare. Dar asta nu s-ar fi intamplat niciodata, dac’ mu ag fi avut curajul s& stabilesc o legaturd cu el chiar din prima zi CU CAT PROVOCAREA E MAI MARE, CU ATAT LEGATURA E MAI STRANSA ‘Nu subestimati niciodata puterea de a stabili relatii cu oameni ‘nainte de a-iruga 98 va urmeze. Daci afi stadiat vreodata vi comandantilor militari, afi observat cf cei mai buni dintre ei au lacuacontcran 191 aplicat Legea Conectarii. Am citit odat& ca fn timpul pri rizboi mondial, in Franfa, Generalul Douglas McArthut comandantului unui batal: intea unui asalt indriznet “Cand veti primi semnalul de atac, ag vrea ca tu s& pornes inaintea oamenilor t4i, Daca faci aga, te vor urma.” Apoi ja Crucea Pentru Servicii Ul maiorului, Il reeompensese deja Evident cd maiorul respectiv gi-a a pus-o in pi pentru ceva ce nu ficuse condus oamenii cu vitejie tri de el. Robert E. Lee obignuia si-giv: tabira de baza, chia dinaintea orictrei batalii majore. A doua zi pornea de la luptd fri si fi dormit. Recent am Am inceput cu Satul Lockheed. ..Unii soldajise agezasera deja lamasi, desi era devreme, dar mancautin schimburi, Am dat mana cu multi. Apoi m-am dus in satul Escan, unde in corturi erau amenajate trei sili de mese uriage. In prima un sic de soldati bloca intrarea in sali. Am dat mana cx tofi din sirul acela, m-am dus si-i salut pe buc&tari sipeajutoarele acestorasiapoimam _Poale vise pare pierdut printre mese, dorind si le _aiurea, dar este urez tuturorSarbitoriFericite. Apoi_ “4evarat: Pe oameni am intrat gi in celelalte doug sali, tintereseazd cit fcand acelagilucru Mam intorsin °° “iif va pase primul sat gi am repetat figura, ——— pentru c& deja apdruserd fete noi la mask. Apoi m-amn asezat Tanga niste soldati si am huat cina. Timp de patru ore cred c& am strans peste 4000 de maini. una dintre cele mai eficiente metode a lor, © metoda pe care eu o numesc m102 chemnuvcrsupmme aLe uoencLet rea, dar este adevarat: Pe oameni ci cat de mult va pasa. REZULTATELE APROPIERIL Cand un lider a reugit si stabi acest Iucru se va vedea In fe Angajatii sunt animati de loi . Poate vi se pare in care merge organizat o eticd puternic’. Viziunea Kelleher, presedintele executiv al companiei Multumim, Hero Pentru c& ft aduci aminte cum ne cheam’. it proiectul Ronald McDonald House. incdrcarea cadourilor de Ziua Recunostinfei Pentru ci ne Pentru cd esti gel Pentru cd ai cantat la petrecerile de ziua de nagtere. Pentru ci ne canti o data pe an Pentru cé ne lagi sf purtim p: i scurti gi tenegi la servici Pentru ci joci golf Ja LUV Classic cu o singurd crosa. Pentru c& esti mai bun decat Sam Donaldson. Pentru cé ai intrat cu motocicleta ta Harley Davidson fn sediul de la Southwest. Pentru cd ne egti gi prieten, nu numai gef. Lami uureazi fiecare dintre cei 16 000 de angaj Afigarea unei astfel de afectiuni apare numai dacd un lider a facut tot posibilul sé stabileasca o legaturd cu oamenii sai [Nu subestimatiniciodata importanga conduce ‘ Teeduninenconstge — construiri relator ex oamenis pe care folositi-vicapul; Ti conduceti. Un proverb vechi spune: pentre “Pentru a va conduce pe dumnea- ari conduce pe voastra, folositi-va capuly pentru a-i —folositivva mims. _conduce pe altii, Aceasta este esenta Legii Conectati, Intotdeauna cucerifi inima cuiva inainte de ai cere o mana de ajutor. LEGEA A UNSPREZECEA LEGEA CERCULUL INTERN Potentialul unui lider este determinat de cei care ii sunt apropiati 4 [22282 am priito ofertd exceptional. scram ca direcor adeveni lerul celei mai mari parohii de tip Wesleyan. Parohia senumea Skyline gi se afla in San Diego, California Biserica avea o istorie hung’, Fusese fondata in 1950 de un om extraordinar, Orval Butcher, care se retraigea astfel dup ce servise biserica timp de 27 de ani. Dr. Butcher influentase viaja a mii de ameni, iar biserica avea o reputate soli tn tntreage ard. ra sun Joc bun, dar avea o problema. Nu se dezvoltase mai deloc in ultimii ani. Dupi ce a atins numirul de 1000 de membri, s-a of Cand m-am dus pentru prima data si vorbesc cu consiliul director, am gtiut imediat ci Skyline era un loc pentri mine. ‘Am sunato pe sofia mea, Margaret memes gi i-am spus c& trebuie si ne facem bagajele, pentru ci ne mutam curand. Imediat ce am stabilit toate detaliile, am zburat impreuné cu cei doi copi perfec ai nostri citre San Diego. colectiv, nu ar fi in timp ce traversam tara, am onset Inceput s8 ma gindese la ce aveamm si zat fac: Agleptam cu nerdbdare a accept SRG wroiam eu provotarea de a duce Skyline la un nou nivel Dupl ce am ajun tu tot mamta ochape! mele petra a ie il le. in cateva secunde mi-am dat seama de ce Oevolutie att de gtearsh. Oamenierau bun, dar leri puternici. Indiferent de misurile pe care le104 cet De isct suena ace IDEN luam cu ei, organizatia me Vedeti dumneavoa: iecdrui lider este determinat de oamenii apropiaji. Dacd acei oameni sunt puternici, atunci lideral poate avea un impact mai mare. Dack sunt slabi, nit are nici o gansi, Aceasta este Legea Cercului TRE ETAPE PENTRU O NOUA CRESTERE Viitorul fini era destul de clar. Trebuia si inldtur liderii slabi si sf aduc unii mai buni. Bra cea mai potrivita metoda pentru a schimba situatia, Am imparfit mental camenii in trei grupuri, in funefie de abilitatea de a conduce si a obtine rezultate. Primul grup de care vroiam 34 ma ocup era cel care contribuia cel mai putin la organizatie. Stiam c& pot s8-i concedi avut un efect pozitiv. am yuni oameni pe care i-am gasit. inceput s& lucrez cu grupa de mijloc. kam juns acolo unde trebuie tiei. Mi-a luat aproape un an sa pun la punct acest grup. Dupa trei ani, curitasem locul complet, pisirind doar doua persoane din colectivul initial. Pentru 4 cercul intern ajunsese org ‘era apt acum s& facd un pi te. innowa echipa, chiar gi cel mai slab dintre ei, era mai puternic decat oricare din vechea echipa Organizatia a continuat s& prinda puter I-am ajutat pe oameni 88 devind lideri mai buni. Ori de cate ori pleca unul dintre ei, cdutam pe altcineva gi mai bun. Acest proces a avut un impact, inceput si ne dezvoltim ca numir. fn mai putin de 10 ani, numfrul enoriagilor a crescut de trei Guoechipabund, 08. Bugetul anual, care era de 800000 potentialul a de dolari atunci cand am sosit eu, a explodat. crescut pani la 5 milioane de dolar Dezvoltarea gi succesul fui Skyline se datoreaz4 Legii Cerculi Intern. Cu. echipa buna, potent a explodat. In 1995, cand am plecat, lideri din intreaga tari au dorit si angajeze membrii fostului meu colectiv pentru propriile ____womemcumnmay 195 CONDUCAND ORGANIZATIA SPRE UN NOU NIVEL NOUL GRUP a —S4] coi mai ouniider ADUCANDNOI 9 LIDERIIN3 FAzE © ">| _Lidet foarte bunt Tider bun 3 pau ocuno vecun ~, | Selnalbun dite LIDERIINS FAZE © <2 _Aidolea din tet VECHIUL GRUP ORICE ORGANIZATIE ARE UN CERC INTERN Privifi orice organizatie, indiferent de domeniu, cum functioneaza Legea Cercului Intern. De exemplu, in 1997 echipa de baseball Florida Marlins reusit s8 aledtuiasca o echipa de juctori de prima mana. Rezultatul? Au cig! Imediat ce sezonul s-a incheiat, echipa 7 sa destrimat, A fost o furie a vanzi- ni aay pul Calareful rilor de jucitori aga cum s-a intamplat singuratic. GaAditi- si cu San Diego Padres la ince va: dae’ sunte! anilor '90. Efectele acestor vanzari au singuri pe fost similare, Fara jucdto cond cercul lor intern, Marlins acazut lider ~ impreuné cu po determinat de cei apropiat Pentru ci stiu ce efecte poate avea aceast& Lege, sunt uimit dnd intalnesc oameni care inc mai tanjese dupa liderul de tipul Calarefului Singuratic. Una dintre cele mai bune nietode de a demonstra cat de nerealist este acest model de fn cartea American Spirit al lui Lawrencein orag, Calaretul Singura identitate gi vi intim cu ce wartind masc gi avand 0 zisterios, au devine niciodata ti. Puterea lui se ascunde mai c. In-mai putin de zece minute Calfreful Singuratic injelege problema, i descoperd pe cei rH si in cfutarea lor. Le di repede de uri, isi scoate Fi arune dupa gratii. $i apoi vine scena acces In care victimele neajutorate stau in sau in pia oragili si se minuneazd ch a. fost salvati Astea sunt baloane de spun. Nu exist lideri de tipul Célaretul Singuratic. Ganditi-va: dac& suntefi singuri pe cine mai infa conducerii, Warren Bennis, a avut dreptate cand a sustinut urmatoarele: “Liderul gaseste in grupul stu mirefie, jar el i ajutd s& se regaseasci.” Ganditi-vs la orice lider eficient gi vei descoperi o persoana care s-a inconjurat cu un cere puternie de prieteni, Prietenul meu Joseph Fisher a atins acest subiect gi el cand vorbea despre impactul evanghelistului Billy Graham. Succesul lui se bazeazi pe un cere intern fantastic: Ruth. Bell Graham, Grady Wilson, Cliff Barrows si George Beverly Shea. Nu s-ar fi descurcat atat de bine daca ar fi fost singur. Acclagi Iucru se poate afirma si despre Pregedintele Ronald Reagan. A avut succes pentru ci s-a inconjurat numai de oameni bun. CEI MAI BUNI NU FAC INTOTDEAUNA CE ESTE MAI BUN rinfele mele in care vorbeam despre Legea Intern, un barbat pe nume Ashley Randall din Woodbine, Georgia, a venit la mine in pauza gi mi-a spus, “John ai dreptate cand vorbegti despre puterea asocierii cu oameni buni. Eu merg mult cu bicicleta gi tncere sii urmez pe cei mai buni bicicligti. in concursurile de ciclism cum este si Turul Frantei tigdtornl este cel care alearga impreund cu cea mai putemicd in fiecare zi, dar sunt cei care nu renunta ‘ntampli simie. Am patticipat a diverse con- cursuri de tiation giiti marturisesc c& not, merg pe bicicleti gi alerg ‘mai bine in ziua concusrsului decat in orice alté 2i de antrenament, ISGEACERCULUIINTERN 197 Pentru ci sunt inconjurat de oameni careinoat aleargi pe bi sipe jos la un nivel superior gio fac impreuna cu mine.” ‘Va puteti da seama cand un lider este un maestru al acestei leg De exemplu, Jack Welch, pregedintele de la General Flectric nu sa lisat pnd cind nw a format in jurul sfu un cere intern putemic. De ‘cand a venitla GE in 1981 a fost cel care a aprobat cercul de manageri al fiecdrui director executiv — cinci sute de posturi in total VALOAREA PROMOVARIL OAMENILOR POTRIVITI iN CERCUL DUMNEAVOASTRA INTERN In cele mai bune imprejursri, un lider ar trebui sd incerce s& Promoveze oameni din organizatia lui pentru avi introduce fn cercul sdu intern. Desigur ci nu este posibil intotdeauna, age cui, va arta gi povestea mea de la Skyline. Dar nu se compara cu nimic satisfactia pe care o ai cénd promovezi propri oameni. Managerul de la Hewlett-Packard, Ned Barnholt, crede ci intr-o organizafie se pot identifica, pe baza raspunsului lor la gtiinta ‘condiuceri si impactulei, rei grupuri deoameni:(1) ceicareo adopt imediat si incep s& 0 aplice; (2) cei care sunt soeptici gi mu gtiu ce 93 faci cu ea; (3) cei care sunt pesimigti, dar sperd si se descurce aga. “Obignuiam si-mi petrec timpul cu cei care erau cei mai negativ,/ spune Barnholt, “incercénd si-i convingd si se schimbe. Acum imi ‘petrec timpul cu oamenii din primal grup. Investesc’n cea mai bun’ avere.” Aceasté atitudine va da roade bogate in viitor. Poate va intrebafi unde ar trebui s& vA petreceti timpul in organizatia dumneavoastra. In cercul dumneavo: fibine si promovati cinci tipuri de oameni. Toti po! inestimabile organizatiei dumneavoastra. 1, VALOARE POTENTIALA - CEI CARE SE PROMOVEAZA SINGURI Prima abilitate de care trebuie s4 dispuna un lider este aceea dea se conduce gi a se motiva singur. Intotdeauna fifi atenti la. ‘oamenii cu potential 2. VALOARE POZITIVA - CEI CARE RIDICA MORALUL ORGANIZATIEL Mai jos este un poem de Ella Wheeler Wilcox, pe care mama mea obignuia si mi-l recite:108 cusn pu usersuenene atepeRULUE Astizi pe pimant sunt dou’ feluri de oameni, Va zic, doar dou feluri de oan im de rai gi de buni Oamenii care sunt capabs -moralul sunt o comoara inestimal lider. 3. VALOARE PERSONALA - CEI CARE PROMOVEAZA LIDERIL Un prieten de-al meu mi-a zis odati, “Cand esti in varf, egti singur, de aceea ar fi bine si stii de ce esti acolo.” Liderii au 0 misiume grea. Cand esti in fat’, pofi fi pentru cercul inter al unui esti singur, aga ca ar 1r. De aceea un, Cine ar putea fi mai bun decat cel care te-a ajutat s& ajungi acolo, care ti-a fost prieten gi tia oferit sprijin? Solomon, fostul rege al Israelului a re ascute fierul, prietenii fgi ascut mintea unul altuia.” Cautafi in ccercul vostru intem oamenii care vi pot ajuta si vi devenii mai buni. 4. VALOARE PRODUCTIVA - CEI CARE {I PROMOVEAZA PR CEILALTI talent.” Degis-a vruto glum, comentariul siu ascunde muti avea ochi pentru talent si era un maestru im a atrage oameni talentati in show. Multi comici de marci gi gtupuri muzicale care au devenit cele “60 pot spume €& succesul lor are la baz aparifia in show-ul lui Ed Sullivan. fn cercul vostra intern apreciafi pe cei care ti promoveaza pe ceilalf ee LSGEACERCULUENTEN 199 5. VALOARE DOVEDITA ~ ACEIA CARE PROMOVEAZA OAMENI CARE LA RANDUL LOR PROMOVEAZA ALT! OAMENE (Cea mai mare avere a unui lider este cineva care promoveazi alfilideri, Astfel ia nastere stiinfa multigenerationals @ conduc (puterea acesteia se va vedea in capitolul Legea Dezvo Explozive). CERCUL DUMNEAVOASTRA INTERN TREBUIE SA SE {MBUNATATEASCA iN PERMANENTA In cartea mea Dezvoltéliderul din tine am sevis despre curn miam revizuit viaja atunci cénd am implinit patruzeci de ant AAveam dorinja de a ajunge la un alt nivel gi de a spori forta impactului meu, dar mi-am dat seama ci timpul meu era folo: exact cum trebuie gi cé ar fi fost imposibil sé fac mai mult decat facusem pnd atunci. Cu alte cavinte, nu aveam cum si muncese nici mai mult, nici mai inteligent. Aga ci ai rAmisese Gecat o singura solutie:s& inva prin intermediul celorlalfi. Atw am injeles cu adevara Intern. De atunci m-am fern. Amn angajat cel mai SH se dezvolte cat am putut. membtii cheie ai cercului meu intern. In perioada aceea INJOY Stewardship Services (ISS), ce-a de-a doua companie fondati de mine, aves douazeri de ani de activitate si ““Riesieaga cal numergea chiar foartebine.Parteade — buneplect onsultats aves succes, dar nu se jul si se dezvolta suficient de rapid gi astfel cat oti si seleagt it pierdeam bani, Avea nevoie de un i lider foarte bun. Dick Peterson, prese- =i@Sponsabilitati, dintele primei mele companii, era ocupat pana peste cap cu INJOY. Eu nu aveam timp si m8 ocup personal din canza programului de conferinte extrem de incircat, a unei parohii cu 3500 de enoriasi (plus 40 de angajati), ca s& nu mai vorbim de familia mea si cei doi copii la gcoal Atunci Dick gi cu mine am hotdrat si mergem la Seattle si ne sfétuim cu Dave Sutherland, un director execuitiv de la TBM careWO ceus1pe wer surmee ALE UDeRUR dintre cele mai fine minfi strategice. 1 cunosteam pe Dave intamplitor, iar el avea ceva contacte cu ISS, agaci a fost de acord si discutam ca intre prieteni. Cateva siptimani inainte de intal astré, icam oferit toate datele de care credeam ci ate nevoie gi l-am nugat si se gandeasc’ la ce ar face el dacd ar fi pus 1n postura de a duce organizatia la un nivel superior. Dup§ ce ne-am agezat la masa din camera mea de hotel, a inceput sa-mi prezinte o strategie incredibil§. Credea in misiunea noastra, pentru ci noi fl ajutasem pe pastorul bisericii lui tot in anul acela. $i stia exact ce trebuie facut pentru a merge mai departe la un nivel superior. Dup vreo 30 de minute am avut revelatia. Dave era omul care ne trebuia. Dave," i-am spus, “vreau s& te angajez pe tine s& conduci 18S." Dave m-a ignorat gi mi-a prezentat in continuare plan ord mai tarziu ica spus, “Dave, pe tine vreau si te angajez. Din nou m-a ignorat sia continuat si prezinte planul. In cele din turma, dup’ patru ore de discutii, am spus din now. “Dave, m-ai auzit? Eu iti zic de céteva ore c& vreau si fii presedintele 15S, De ce ma ignori?” jn acel moment m-a luat tn serios. Mi-am dat seama e& nit puteam sii ofer prea multe lui Dave. Era unul dintre tipii cei mai valorogi de la IBM. Tot ce aveam eu era un vis gio companie mica. Dar datorita Legit Cercului Intern stiam ca potentialul meu gi al organizatiei mele va exploda dacd Dave ar fi acceptat si intre in echipa mea. Cand i-am oferit salariul meu de la ISS a realizat cat de serios vorbeam. $i, degi insemna o reducere importanta a cAstigului siu lunar, Dave a acceptat. Astiizi ISS este compania cu cea mai mare dezvoltare in domenitl siu sia doua ca mérime intre companiile de consultants din Statele Unite. In plus, Dave mi-a oferit strategia sa de marketing pentru toate celelalte patru companii ale mele. Dave Sutherland este numai unul dintre cei douazeci de foameni cheie pe care i-am addugat cercului meu inte. Am construit acest grup strategic timp de mai bine de zece ani. Dave ‘mi sunt ajutoare neprefioase in crearea de resurse pentru Trei dintre ei au fost aldturi de mine timp de zece ani. Ron ‘McManus gi Chris Fryer s-au aléturat de curind in calitate de pregedinti ai celorlalte dou companii. Asistenta mea, Linda Eggers, face aproape imposibilul in organizarea agendei mele iecEACEHCULINTIRN TT zilnice, in timp ce Charlie Wetzel, secretarul meu, este cel care smi ajutd si scriu aceste crti, in ciuda programului meu extrem de incircat, Lideri precum tinerii manageri Dave Johnson, Kevin Small gi Larry Figueroa ajuté INJOY pentru a avea un impact incredibil. $i bineinfeles s& nu-l uit pe bunul meu prieten Jim Doman, pe fratele meu, Larry Maxwell si pe cel mai bun prieten al meu, sofia mea, Margaret. Lee laccoca spune ca succesul nu se bazeaz pe ceea ce sti, ci, ppe cine cunosti si pe modul in care te prezinfi acestor oameni. Exist mult adevar in spusele sale. Trebuie sA rect fost binecuvantat cu 0 echips incre i zece ani gi poate mai mult. Stic cd am mai mult potential, decat am dovedit Jaci vreau si ajung fntr-o zi la punctul maxim, frebuie si mainconjur de cei mai buni oameni. Este singurul mod in care se poate intampla. Aceasta este Legea Cerculti Intern.LEGEA A DOUASPREZECEA LEGEA DELEGARIE Numai liderii increzdtori pot da putere si altora. "T oattlumes ausite Henry Ford. Ea fot inovatontreolui- nar din industria automobilistic’ gi o legenda a afacerilor americane. in 1908a fondatcompania Ford Motorcu credin{ac&viitorad automobilului se aflé in ména americanuli de rand. Ford a spus, Voi construi o magina pentru mulfime. Va fi suficient de mare pentru o familie, dar suficient de mic& pentr ca tun om s8 o conduc gis alba grifi de ea. Va fi construita din cele mai bune materiale, de cei mai buni oameni, dupa cele ‘mai simple proiecte. Dar va avea un pret alat de mic, astfel incat tofi cei care cagtiga un salariu bun 98-3i permiti achizifionarea ei ~ gi si se bucure impreund cu familia sa timp de cateva ore binecuwantate in cele mai frumoase locuri asate de Dumnezeu. Henry Ford gi-a vézut visul cu ochii in modelul T gia schimbat viata american din secolul 20. fn 1914 Henry Ford definea 50 la sutd din piata automobilelor in SUA. Compania Ford Motor este povestea succesului american UN CAPITOL MAI PUTIN CUNOSCUT DIN ISTORIE Totusi, nu toata povestea lui Ford este aga roz’, gi una dintre cauze a fost neglijarea Legii Delegirii, Henry Ford era atat de indrAgostit de modelul su T, incdt mu vroia si-l schimbe sau si-] ioc perfectioneze - si nici nu vroia s8 lase pe altcineva s& se ocupe de asta, Intr-o zi, cand un grup de proiectangi iva prezentat un prototip imbunatatit, Ford a rupt usa din faani gi a inceput sh disteuga magina cu propriile maini. ‘Timp de 20 de ani, compania Ford Motor a oferit un singur model, modelul T, pe care Ford personal i} crease. De-abia in 1927 si dupa multe ezitari Ford s-a hotarat si ofere publicului un now model. Compania a produs Modelu! A, dar era cu mult depasit de inovayile tehnice prezente la maginile concurengei. In ciuda unui start foarte bun, cota de piafa a companiei Ford Motor se reducea vizibil. In 1931, ajunsese la un procent de 28. Henry Ford era opusul unui lider care cunoaste delegarea. Tot timpul parea si-i submineze liderii gi si-gi priveasea de sus oamenii. A creat chiar un departament sociologic pentra a-fi controla angajafii gi viata lor privat’. O data cu scurgerea timpului, a devenit din ce in ce mai excentric. Odati a intrat departamentul de contabilitate sia aruncat dosarele comp. in strada, spunand, “Puneti banii care vin intr-un b ‘materialele care vin in alt butoi gi scoatefi suficienti bani ca si platit.” Igi petrecea mare parte din timp si cheltuia mulfi bani pentru proiecte care mai de care mai ciudate, din care amintim pe cel al cresterii diferitelor tipuri de soia. Cele mai dese contacte le avea cu directorii executivi, printre ‘care se numvira si fiul siu Edsel. Ford jr. lucra in companie de cand era copil. Edsel a fost cel care 2 menfinut compania pe linia de plutire, Daca nu: era Edsel, probabil ci Ford Motor ar fi de pe pial in anti '30. Henry i-a cedat pregedintia lui Ed declarat in mod oficial c& viitorul companii este pe maini bune. In acelasi timp ii submine autoritatea 51 impiedica evolutia altor lideri din interiorul organiza promifitor imp, buni directori executivi. Cei care pentru Edsel. Asteptau ziua in care Ford va ‘intra in sféxgitin drepturi. Dar nus-aintamplat asa, Edsel a murit in 1943, la varsta de 49 de ani UN ALT HENRY FORD Cel mai ma lui Rdsel, Henry Ford Tl, in varsta de 26 de ani, a pArisit rapid marina gi s-a intors la Dearborn, Michigan, pentru a prelua conducerea companiei. La inceput, sustinatorii114 cata pe ec surnewe aLeuimamuian lui Ford s-ati opus, Dar in mai putin de d ige sprijinul mai multor oameni chee, a pri consiliului director (nama sa controla 4 de procent companiei) si gi-a convins bunicul s& renunfe gi sé-1 numeascl peel presedinte. ‘Tandrul Henry a preluat 0 companie care nu objinuse profit in 15 ani. fn acea de dolari, Tanarul press cel abordat fmpreun§ dupa terminarea ce Contributia adusi companiei Ford Motor a fost una sub: fn ani urmatori, grupul a produs sase vice-pregedin| regedingi Pi pldollea fox delider a vento dat ca sosirea ui Emi Brooch, un director executiv experimentat de la General Motors gi fostul fe al companiei Bendix Aviation. Tandrul Henry La © pozitie de subordonat, acesta astepta de la el conducerea si sa ia singur deciaii. $i aga s-a poaté prelua ‘émplat. Breech a 1949, Ford Motors era din nou pe pozitii. fn acel an, ‘Compania a vandut peste un milion de automobile Ford, Mercury si Lincoln ~ cele mai mari vanzari de la Modelul A. CINE ESTE SEFUL Daci Henty Ford Il ar fi respectat Legea Delegarii, compania Ford Motor s-ar fi dezvoltat suficient de puternic pentru a prelua General Motors si ar fi devenit numarul unw in industria Bun diecor orion cunt capabisokcere estecelcare = i are suficient bun simt $1 Henry s-a simfit ameninjat. pentra a alege Succesul lui Tex Thornton, Erie Breech oumenipoteNi gi Lewis Crsoe, un diector exenut™ pentru ce arede fdcut out [egendar de la GM, adus do Breech in sisuficient de retinut >, 1a ingeijorat pe Ford. Pozitia entruanuse baga companie I-aingrjorat ps Porte ciatuncieigd — Iuine sebazape influenta, i penumele eeglia lucreaz.”= si controlul familie! supra ac{iunilor Theedore Roosevelt icmei cence ns A Henry a inceput si-si intarate oamenit unl impotriva celuilalt-Il invita pe Thornton in biroul s&u gil incuraja si Pe Crusoe. Dupa o vreme, Crusoe s-a saturat de nesupunerea ‘Thornton gi i-a cerut lui Breech sa-] concedieze, fapt care s petrecut. Apoi Ford a inceput si il sicaie pe Crusoe, care lucra pentru Breech. Biografii lui Ford, Peter Collier gi David Horowitz, au descris aceasta metoda a lui Henry Ford astfel: Instinctul lui Ford pentru supraviefuire s-a manifestat sub forma unei viclenii combinata cu slabiciune. I-a d ui Crusoe si faca ceea ce doregte. Retrgandu-i a lui Breech gi risplatindu-gi locotenentul, nu a ficut altceva decat si opuna doi oameni care erau vitali pentru companie. Degi Henry igi pierduse increderea in Breech, I-a lsat in continuare pe acelagi post, pentru a-si creste propria manevrabilitate. In calitate de superior al lui Crusoe, Breech putea fi de ajutor planurifor lui Henry in caz cd -ar fihotarat ‘84 find pe Crusoe in gah, Cam aga ardta modelul de conducere al Ori de cate ori un manager ckpita putere submina autoritates, mutandu Henry Ford I. perioada cat a fost Henry Ia putere. Lee Iacocca, fost pregedinte al companiei Ford, a comentat cand a parasit compania, "Henry Ford, aga cum am aflat inc de la inceput, avea obiceiul nesuferit de a sc&pa de liderii puternici.” DACA NU POTI SA-I CONDUCI... -a descris la un moment lucerni, cu mult inainte ca act un tip lucreaz’ penta tine, nu-l lisa sa se bucure de un loc cBlduf. Nu trebuie lasat si leneveascé. Fa intotdeauna ceva la care nui se asteapta lumea, Mentine o stare de tensiune gi de stres.” Ambii Ford au dat greg atunci cand nu au respectat Legea Delegarli. Decat si giseascé lideri, si-i dezvolte, s& Ie ofere resurse, autor te, pentru ca mai apoi si se bucure de rezultate relaxati, ei au incurajat si demoralizat in mod alternativ cei mai buni oameni din cauza propriei lor116 Se DELEGtsuRRDMEALEUIDENULR _ uranfe. Dac& vrei insa si ai succes ca lider, treb ‘Theodore Roosevelt a exprimat acest lucru acegtia lucreaza. BARIERE IN FATA DELEGARIL Analig je conducerii Lynne McFarland, Larry Senn gi John Childress afirmé ci “modelul de conducere prin delegare Capacitatea oamenilordes obfine sunt imputemicifisifackceva'si ating tate depinde to potentialul maxim. Cand un lider nu poate sau nu deleagé pe alfii, creazd bariere in interiorul organizatiei peste care oamenii nu pot si treacd, Daca barierele sunt lasate multi vreme, oamenii renunt& sau se mut8 ir’ alt organizatie, unde fgi pot maximiza potentialul De ce unii lideri incale& aceasta lege? Iata cateva motive obignuite: DORINTA PENTRU UN SERVICIU SIGUR Inamicul numérul unu al delegirii este siguranta serviciului. Un lider slab se teme c& daci fi ajuta pe subordonati, va deveni inutil. Dar adevarul este c& singurul mod in care devil inutil este s8 devii tu singur inubil. Cualte cuvinte, daca putefi sé-i delegati pe ceilalti si s& ii ajutati s se dezvolte pana in momentul in care ar putea sé va ia postul fara probleme, vei deveni atat de valoros pentru companie, incat veti fi absolut indis- indi pensebil. Acesta este paradoxul Legit Delegarii. REZISTENTA LA SCHIMBARI Castigitor al premiului Nobel, John Steinbeck noteaza, "St& fn natura umani ca atunci cand imbatrénesti si te protejezi Impotriva schimbatilor,In mod special impotriva celor pozitive.” Prin caracteristicile ei, delegarea aduce schimbari permanente, adelega. Singuramodalitate dea deveni sect pecker 177 deoarece incurajeaz’ oamenii s& se dezvolte gi si inoveze. Schimbarea este preful progresului LIPSA APRECIERU DE SINE Multi oameni igi céstigt valoarea personala si stima prin intermediul serviciului saw al pozitiei pe care le defin, Ameninga cu schimbarea oricireia dintre cele dows gi le ameninti prefuirea de sine. Pe de alt& parte, autorul Buck Rogers spune, “Pentru cei care au incredere in ei, schimbarea este un stimulent, deoarece ei stiu cS 0 persoana poate face multe lucruri insemnate. Acest tip de oameni sunt cei care fac si motiveaz8.” Ei sunt gi cei care deleaga. CONDUCEREA PRIN PROMOVAREA CELORLALTI ii increztori sunt capabili s8 dea totul. Mark ‘Twain a spus odata cA lucrurile mari se pot fn cand nu te intereseaza cine va lua laurii. Voi pute fi un pas mai departe. Cred ci un lucru mare se poate materializa numai cind dumneavoastré oferiti laurii. Aceasta este Legea ‘Delegarii in actiune. Laun moment dat candidatul pentru postul de vice-pregedinte, amiralul James B. Stockdale a declarat, i trebuie si se bazeze pe bundvoi daznici incat 5% renunte la slujba lor. Astfel d riman niciodata far muncd sau far sustinito: autoritate. Numele sau era Abraham incoln in sale poate fi testat& prin Lucrurile mari se pat studierea cabinetului stu, Majoritatea _intimpla numai cand pregedintilor igi aleg cameni care MH te intereseazd cine /andesc ca ei, Dar Lincoin nu ficea aga. = vremuri de restriste pentru ard, cénd vocile contra erau numeroase, Lincoln a adunat un grup de lideri care i-a unificat partidul si a adus putere prin diversitate. Unul dintre biografii Iui Lincoln spune despre aceast’ metodi:118 cusmoerscrsumeweaLeuipenuet Pentru ca un pregedinte s8 aducd in cabinetul stu oament le optse, nu era un fapt fara precedent; dar si te mod deliberat de toti opozantii dezamagitipirea un dezastru. Era un semn al intentiilor sale sincere c& dorea sfatul unor persoane la fel de puternice ca si el sat chiar ‘mai puternice. Astfel nu avea nici un fel de teamé ca s-ar fi putut pribugi sau ar fi putut fi inlaturat de la putere, iar acestia att reactionat fie cu naivitate, fie cu o incredere calm in puterile sale de lider. Lincoln a trdit Legea Delegatii. Increderea sa a determinat s& ofere puterea. GASIREA UNOR LIDERI PUTERNICI CARORA SA LE OFERITI PUTEREA Abilitatea lui Lincoln de a delega a jucat un rol major in relatia ‘6a cu generalii in timpul Razboiului Civil. La inceput, ina fost greu ‘58 gilseascd persoane in care sa aiba incredere. Cand a inceput procesul de secesiune al statelor din Sud, cei mai buni generali ai s8i au plecat inspre acele tinuturi gi s-au alaturat Confederatiei Dar Lincoln nu gi-a pierdut nicio clip’ speranfa sinici nua neglijat ‘i ofere liderilor sti putere si libertate, chiar daca aceasti strategie daduse gres anterior in cazul generalilor sai. De exemplu, in iunie 1863, Lincoln a dat comanda Armatei din Potomac in mainile Generalului George G. Meade. Lincoln spera cd acesta va face 0 treaba mai bund decat fostii generali Ambrose E. Bumside i Joseph Hooker. La numai cSteva ore de Ja numirea lui fn functie, Lincoln i-a trimis un curier. Mesajul pregedintelui era, in mare parte, urmatorul, Avand in vedere circumstantele, nimeni nu a primit vreodaté o misiune mai importanta; si nu am nici un fel de dubiu ci vei merita increderea pe care ti-a oferit-o Guvernul. Nu vei fi deranjat cu instructiuni din moment in moment. ‘Artnata ta este libers s& acfioneze aga cum vei considera c& este necesar... Toate fortele din sfera operatiunilor tale tise vor subordona fie Dupa cum s-a vazut, prima dificultate intampinala de Meade a fost inte-un mic oragel din Pennsylvania numit Gettysburg. A fost un test pe care la trecut cu multa autoritate. In cele din urma, LegeADREGKR 149 totugi Meade nu s-a dovedit a fi generalul pe care il agtepta Lincoln. A fost nevoie de Ulysses S. Grant pentru a schimba fata rizboiului. Insk Meade a oprit armata Inti Lee atunei cand trebuia §1 La impiedicat pe generalul Confederatiei sa inainteze spre Washington — Lincoin se situeaz exact la polul Pentru impinge ‘opus lui Ford in ceea ce priveste hay fosiea Leg Delegars Chuan gs "RUE SR ee ace atunci cand performantele gener: impreund cu el, ‘sai lisau de dorit el i ¥ina. Expertul in viata Ini Lincoln, Donald T. Phillips spunea, “Cat a durat rizboiul, Lincoln a continuat sa-gi asume publi responsabilitatea infrangerilor sau a ocaziilor pierdute.” Lincoln a rezistat tot timpul rzboiului si a continuat s8 ofere din puterea lui celorlalti pentru cA increderea pe care 0 avea in el era de nezdruncinat. PUTEREA LEGII DELEGARIE Un alt element cheie al aces ‘oameni. Cred ca sunt norocos din acest punct de vedere deoarece intotdeauna mi-a fost ugor s4 ma incred fn oameni Recent am primit o serisoare de la cineva care nu face parte din familia mea, dar cu care exersasem din greu delegarea. E vorba de pastor: executiv de la Skyline, care astazi este gi vice-pregedint departamentului pentru dezvoltarea stiinfei conducerii de la INJoY. ‘Dan imi seria, “John, Amatins in sfaryit culmea cea mai inalté lacare poate ajunge un lider. Am fost rugat s& predau Legea Delegérii! Pot 84 facasta numai datorita fie. Mi-aduc aminte cu claritate ziua fin care ai riscat gi m-ai ales pastor executiv pentru biscrica ta, M-ai imputemicit cu o responsabilitate semnificativa: conducerea zilnicé a colectivului gi a parohiei tale. Mi-ai conferit autoritate... Aicrezut in mine ~ poate mai mult decat am crezut ew in mine, Mi-ai ardtat o incredare at Sne&t nu m-am putut abfine sa nu vreau si simt ki sunt recunoscator pentru modu in care120 cuisapr tect urna aceurommut Un simplu mulfumese nu este suficient. Mai degraba. “Te iubesc si te apreciez." Poate cea mai bund cale de a-mi si transmit mai departe darurile primite de la tine gi altor deri Dan” {i multumese [ui Dan pentru tot ce a facut pentru mine gi cred c& el mi-a daruit mult mai multe decat iam oferit eu. Mam bucurat sincer de momentele petrecute impreund cdnd il ajutam si se dezvolte. Adevarul este c& Legea Delegatii este extrem de puternici ~ nu numai pentru persoana care se dezvolta, dar gi pentru mentorul su, Cand alfiise maturizeaz8, gi tu te maturizezi alaturi de ei, Dan m-a facut mai bun decat sunt, nu numai pentru clmva ajutat s& realizez mai mult decat ag fi putut singur, ci gi pentru ct in urma intregului proces am devenit un lider mai bun. Acesta este impactul Legii Delegari. nes LEGEA A TREISPREZECEA LEGEA MULTIPLICARII Este nevoie de un lider pentru a promova alt lider Ayal gcestain cal conferinjelor mele, am facut un send pentru a afla ce ii determina pe barbati si femei si devin’ lideri. Rezultatele sondajului au fost urmatoartele: CUM AU DEVENIT LIDERI Talent innascut 10 procente Rezultat al unei crize 5 procente Influenta unui alt lider 85 procente Daca va gandifi putin ce std la baza stiinfei conducerii, rezultatele nu reprezini& o surprizA pentru dumneavoastra. E adevarat c¥ 0 parte dintre ei ajung in posturi de conducere, atunci cand organizatia lor trece printr-o perioada de criz& gi sunt obligati si facd ceva. Un al grup mic de oameni este aleatuit din cei care au talent inndscut gi sunt In stare si navigheze singuri Dar mai mult de patru din cinci sau format ca lideri datorits celor care le-au fost mentori. Acesta este efectul Legit Multipli- c&rii: este nevoie de un lider pentru a promova alt lider. MULTI MERG PE URMA LOR Dintre cei chestionafi de mine, un sfert sunt lideri in lumea afacerilor, iar doua sferturi in tumea clericalé. Dar rispunsurile vor fi aceleagi pentru orice domeniui. De exein Ja lucru Legea Multiplicarii in domeniul fotbalul \Vreau si va pun o intrebare: Stiatic& dezvoltarea si pregatirea a peste jumatate din antrenorii din NFL (in 1998) a fost ficutd practic122 am peurcrsumewe ate uDeu practic de doi lideri exceptionali din domeniat fotbalul ‘Walsh 3i Tom Landry? Zece antrenori actuali din NI petrecut un an din vi Bill Walsh sau pentru unul dintre asistenti antrenori din NFL au legatura di nt indirect cu Tom Landry sau cu una din persoanele antrenate de el. ‘Aproape fiecare antrenor de succes din NFL. petrecut o vreme, lucrénd alaturi de un alt lider puternic, care i-a ardtat cum s& ii fnvete pe alfii gi cum s& fi modeleze. Pe lang cei care au avut Jegtturi cu Landry sau Walsh, rai exist i alte exemple in NFL: Dave Wannstedt a lucrat pentru cel care a castigat Super Bow! de doua ori— Jimmy Johnson, iar antrenorii principali Bill Cowher si Tony Dungy au petrecut 0 perioada semnificativa allturi de Marty Schottenheimer de la Kansas City Chiefs, E nevoie de un lider pentru a creste alt lider. UNI REUSESC, ALTIL NU ‘In capitolul Legea Respectului, am explicat cum oamenii ti ‘urmeaza in mod natural pe liderii mai puternici decat ei Tn acelagi fel, rumai liderii sunt capabili sf dezvolte alti lideri. aru oamenilor ceva ce ei nu au. Sustinitorii rnu pot forma lideri. Dar doar pentru ci o persoana este lider, asta nu inseamnd neaparat sick poate si creasci alfilideri. Pentru fiecare Bill Walsh, George Seifert sau Tom Landry, existi un Vince ‘Lombarcii~un mareantrenor i lider, dar care nu poate determina alfi cameni sé-i calce pe urme. nu-gi dau seama de cat este de important s8 dezvolti s& vorbese mai mult despre ‘Oamenii nu pot dérui oamenilor ceva ce ei nu au. Sustinitorii nu asupra celor care" pot forma lideri. i urmeazd gi s8 le ofere atat de mult, {neat si nu le mai ramani nimic si pentru oamenit cheie. Banuiesc ci aceasta era gi situatia lui Vince Lombardi, Pentru alfi lideri problema reala poate sa fie lipsa de incredere. Amintiti-va ce ne ‘invata Legea Delegarii: Numai liderii care au incredere pot darui si celorlalti. ‘Va mai amintiti cand afi fost copil gi va jucati de-a ratele gi vandtorii? Eu imi amintesc. De pe atunci vroiam si fiu lider. Va 23 acta muLTIRICAau DIAGRAMA ANTRENORILOR PREGATIT! DE BILL WALSH BILL WALSH Mike Holmgren} | George Seifert] | Bruce Cosiet Steve igi Mike Shanahan Dennis Green [ Ray Rhodes |] Pete Carol P-{ vet Fisher | {Jon Gruden DIAGRAMA ANTRENORILOR PREGATITI DE TOM LANDRY Dan Reeves Mike Dikta Wade Philips Vinee Tobin Chan Gaile124 carpe usci sumo atetiosnutet amintitice trebuia sé facefi pentru a iegi in faf&? Trebuia si-i faceti pe ceilalti s& greseasca in mod intentionat, iar tu s8 te feresti de oviturile celui care era vanatorul. Cand cel din fata ta gresea pierdea poriia. Acelagi lucru se intampla gi in baschet. Lovitarile sunt atat de puternice incat ceilal{i mu pot riposta la ele. Dac& afi fost ca mine, cu sigurantd c& aveati o loviturd secret, pe care i nu putea sé o repete gi astfel jocul era al dumneavoastra, Problema cu acest joc este c& pentru a castiga trebuie si-i faci pe ceilalfi sd piarda. Este exact opus modului in care trebuie s8 va creste; i. Am rugat un voluntar si vind pe scena pentru a le arita ce se intampld cénd un lider incearca s8-i find in loc pe ceilalf, im loc si-i ajute in dezvoltare. L-am rugat pe voluntar 88 vind in fata mea gi ram pus mainile pe umeri. Apoi am inceput ‘9841 imping in jos. Cu cat doream si-1 imping mai jos, cu atat mai mult trebuia s4 ma las gi eu mat in jos. Daca el se ducea in jos, ma duceam gi eu dup& el. Aga se int&mplé gi in stiinfa conducerii daca vrei si-i tit pe alfii jos, trebuie sa te duci gi tu in jos. CRESTEREA URIASILOR RAZBOINICI Una dintre povestile mele preferate care ilustreaza aceast lege este cea despre David. Toatd lumea a auzit de povestea lui David i Goliat. Cand armatele filistinilor au pornit impotriva regelui Saul gi a poporului israelian, Goliat, un rézboinic puternic gi uriag a aruncat o provocare. A spus ca se va bate pe viata gi pe moarte cu cel mai mare campion al piatra in Goliat. Acesta a cizut la pamént si David ia taiat capul chiar cu propria sa spad’. Cu tofii ne identificam cu o astfel de poveste, pentru cd ne place cind inving cei aflati in inferioritate. Dar multi oameni nu ccunose restul povestii, David a crescut, a devenit elzboinic gi in final fost mumit rege fn timp insd elacreat un grup de raeboinici, care erau porecliti“prea-puternicii”. Nu mai putin de cinci dintre ciau devenit uriagi razboinici exact ca giliderul lor. A facut Saul, fostul rege aga ceva? Nu. A fost nevoik persoana. $i aga | LSGeaMuLnLicARY = 125, cum pentnta creste un uriag rizboin’ rizboinic, la fel se intampla gi in cazul PREDAM CEEA CE STIM - MULTIPLICAM CEEA CE SUNTEM perrene meu, Melvin Maxwe mele, am invatat lectii despre lucrul cu oamenii, infelegerea prioritatilor, dezvoltarea personal pe baza unui plan propriu gi despre sacrificiile pe care trebui sA le faci ca s& fii lider. O parte 7 din cea ce tu se bazesza pe lecile 519g cam pentru 8 Jui. Dar cel mai mult am invajat din razboi este nevoie simpla prezenfa in preajma mea, de alt uriag razbos privindu-l cum interactioneazi cu _!a fel se intampla gi ceilalfi sicum fiinvaja.Candam ajuns _in.cazul liderilor. ja varsta colegiului aveam deja o intuitie bunicica gi infel conduceriinai bine deeat colegi met De atunel am tenevoie de un alt uriag erilor. Daca vrei si vi dezvoltati in continuare ca lider, ar trebui s& facoti la fel. Petrecetitimpul cu cei mai bun lideri. Daca sunteti la inceput s-ar putea s& vrefi s4 petzeceti timpul cu oamenii din domeniul dumneavoastra, pentru a stipéni mai bine elementele de bazi. Dar imediat ce v-ati clidit funaagia, invatati gtinta conducerii de la oameni de diferite profesii. Fu am invajat de la ‘oameni de afaceri, de la pastori, p baseball, de la intreprinzAtori~orice pnincipiile stiintei conducerii rman aceleasi asta imediat. De exemplu, acum cafiva ; meu, Larry, ci o sa-mi petrec cea ma, are parte din timp predand gtiinta conducerii in cotporatiilor, m-a privit cu scepticism. Larry are afacerile in singe. Elgi-a obfinut independenta financiar& din afaceri imobiliare inca inainte de aimplini 20 de ani, se afd in consiliul director al multor corporat gi este administratorul unei universitati, Nu eta sigur daci oamenii de afaceri ar fi receptivi sa invete stinga conducerii de la cineva care provine dintr-un mediu clerical. Dar eu stiam ‘A tiinta conducerii este stiinta conducerti; principiile eise aplicé indiferent de locul in care esti. Si vA asigur c& atunci cand am {nceput si predataceste cursuri pentru organizafiicaSam’s Club,126 ctusnpetecteurnews aLeuoemaur Wal-Mart, Mary Kay si Billie Lumber ~ jar oamenii au vazut c& principiile functioneaza ~ei mi-au cerut si mai mult. De ce astfe! de companii mari ar cduta si ceari sfaturi de la cineva care conduce patru companii mici? Pentru ca ei inteleg Legea Maltiplicdrii. Ei stiu c& este nevoie de un lider pentru a crepte alfi lideri - indliferent de domeniu, FACETI URMATORUL PAS Singura cale prin care veti putea si dezvoltati al ji dumneavoastra un lider mai bun. Dact urmeaza s& promovati. Vi afla organizatiei depinde de dezvoltarea capaci Daca numérul liderilor este mare, atunci si gansele lui de succes vor fi mari ATRAG LIDERI POTENTIALI Probabil ci afi auzit de spusele lui Ross Perot: “Lider gisese la grimada. Trebuie si+i descoperi unul cate unul adevarat si asta. Dar aga cum Legea Magnetismului sugercezi, dack m fi dezvolticalitatile de lider, vei fi capabil sa atragi ‘oameni cu potential de lider. Daca faci asta gile vel avea sansa de a-i transforma in lideri gi mai bunt CREEAZA UN MEDIU ENERGIC Un mediu in care stiinta conducerii este la mare pret de avere pentru orice lider. Nu numai ci va atrage “vultu vva ajuta si si zboare, Un mediu energic este acela in care are 0 viziune, da recompense, incurajea2a creativitatea, permite riscurile gi ofera responsabilitate. Faceti asta timp suficient cu destui oameni si veti dezvolta un cuib de vulturi IMPACTUL SE TRANSMITE MAI DEPARTE Tmediat ce ati ingeles Legea Multiplicario 98 vedeti gi impactul incredibil al organizatiei dumneavoastr’. Dac 0 companie are lideri stabi, orice urma de stiinf& a conducerii va dispérea in timp. Din cand in cnd, 0 compenie va conducerii este atat de puternica gi procesul de dezvoltare atat de rapid, incat impactul nu numai cé rca organizatia la cel rai Inalt nivel, dar dai nagtere gila alte afaceri. Aga s-a intémplat sila General Electric, condusa de pregedintele Jack Welch. GE a devenit una din cele mai com, Jame gt continua sa scoata pe piaté lider dupa li compania a pierdutt de a conduce organizati, decit orice lista pregedinfilor care aw lucr colo unde stiinta ‘un moment dat pentru GE: William Anders, General Dynamics Norman P. Blake, USF&G Larry A. Bossidy, Allied-Signal Inc. Michael J. Emmi, Technology Stanley C. Gault, Rubbermaid Ine. gi mai tarziu, Goodyear Tire and Rubber Corp. Fred Ganry, fostul director de la Rohr. Inc. Robert Goldsmith, fost director executiv, Rohr In. Glen Hiner, Owens Coming Fiberglass lyde Keaton, Clean Harbors Media One Group S. West Media Group) Richard Miller, Wang Laboratories George Scholfi Harry C. Stonecipher, Sunstrand gi mai tarziu Mc Donnell Douglas Corp. Stanley Works wubbermaid Thomas Vanderlisce, presedintele GTE, apot director executiv la Apollo Computers sila M/A ‘Com, care produce componente pentru cuptoare cu microunde Alva O. Way, American Express Co. eet ee eee Seca cece eee delete Peet cr RE SSO ODI ESS SSAA128 cum vevecisumReye siete La fel ca gi in lamea fotbalului profesionist, abilitatea multor lideri are o sursi comuna. Cum a putut General Electric si produc’ atafia lideri excepfionali? fn primul rand, dezvoltarea stiinfei conducerii este una dintre cele mai importante prioritay ale companiei. Cheltuieste peste 500 de milioane de dolari pe an pentru pregitirea si dezvoltarea propria lor institutie Crotonville, numita deseori , Harvardul corporat Dar mai presus de asta, compania este condusa de un lider extraordinar, Jack Welch. Totul incepe din varf pentru cé e nevoie de un lider pentru a creste alt lider, Sustinatorit nu pot face asta, $i nici programele institutionale. Este nevoie de un lider, care cunoaste un ait lider. Aceasta este Legea Multiplicdri SSRI rere LEGEA A PAISPREZECEA LEGEA ACCEPTART Oamenii accepté mai tntdi liderul si de-abia dupd aceea viziunea acestuia [ioamns tsi 1997, cativa mombri ai colectivului men si cu mine am avut ocazia de a calatori fn india gide. despre stiinta conduc: Nu voi uite niciodatd ziua in care avionul nostru a aterizat in din aeroport, am avut senzatia ci suntem pe alta le oameni peste tot. Oameni pe biciclete, in mayini, pe cimile gi elefanti. Animalele ratéceau de colo-colo, unele dormind chiar pe trotuar. Totul se afla in migcare. in timp cene indreptam cu masina spre hotelul nostru, am mai observat ceva, Steaguri, Oriunde te uitai, vedeai steaguri care sirbatoreau. ceicincizeci de ani de libertate ai Indiei, precum gi tablouri care ‘il prezentau pe Mahatma Ghandi Pentru oamenii din ziua de ast&zi, Ghandi este un lider incontestabil. Dar povestea sa este un studiu extraordinar al legit despre care vorbim. Mohandas K. Gandhi, numit si Mahatma care inseamna ,suflet maze”), a primit educatie la Londra, Dupa ce sica terminat studiile in drept, s-a intors in India gi apoi a cAltorit in Africa de Sud. crat timp de doudzeci de ani ca avocat pledant gi activist politic. in tot acest timp liderul din el sa dezvoltat, luptand pentru drepturile indienilor gi ale altor minoritifi care erat oprimate gi discriminate de politica de apartheid a Africii de Sud.130 CELENLDELEGI sue ALELIDERULUE inguri de protest, oamenii s-au apropiat din cen ce mai mult de el. In 1920—la gase ani dup§ intoarcerea sa ~a fost ales presedinte al organizatiei All India Home Rule League Cel mai remarcabil lucru legat de Ghandi nu este acela c& a devenit lider, ci faptul c& a fost in stare s& schimbe viziunea camenilor despre libertate. Inainte de a incepe el s& fi conduc’, ‘camenii foloseau de cele mai multe ori violenta pentru a-si atinge obiectivele. Ani de zile revoltele impotriva ocupatiel britanice au fost sangeroase. Dar viiunea lui Ghandi de a schimba violen{a este cea mai mare fort pusa la dispozitia omen cea mai mare dintre cele mai puternice arme de distrugere proiectate de ingeniozitatea fiinfei umane.” Ghandi i-a provocat pe oameni s& intampine opresiunea cu nesupunere calma gi non-cooperanta. Chiar gi atunci cand armata britanicé a masacrat mai bine de o mie de oameni la Amwitsar fn 1919, Ghandi i-a ragat pe oameni s& se ridice in picioate, dar s8 nu riposteze. S& te raliezi la acest mod de géndire nu era foarte ugor. Dar pentru cd oamenii fuseser’ deja impresionati de el ca lider au imbratiat $i opinia lui. Apoi haw ‘utmat credinciogi. Ia rugat si nu se Liderul gaseste lupte gi in cele din urma acestia au giapol oxmenti tofi Oamenii gasesc ainele de-a gata Ficate Tiderul, apoi v inatate gi si poarte doar haine din materiale fesute in cas vane de oameni au raspuns chemérii lui, Cand el a hotirat cd un Marg citre mare, pentru a protesta impotriva Actulti Salt, ar fi modul de exprimare al nesupunerii civile fata de britani nafiunii au urmat 200 de mile pang la Dandi, unde au fost arestati de reprezentantii yavernament Supt lox pentru independent a fost 8 gi dureroasi, dar Gandhi a fost un lider suficient de puternic pentru ca viziunea si se implineasca aga cum promisese. O dati ce au acceptat vizitunea lui, au fost in stare s& indure. Aga functioneaz& Legea Acceptiri, Liderul gsegte visul gi apoi oamenii, Oamenii gasese liderul, apoi visul. NU PUNE CARUL iNAINTEA BOILOR Cand sustin seminarii despre stiinfa conducerii, mi se pun ‘multe intrebari despre viziune. Invariabil cineva vine la mine in auzi, imi oferd o scurti descriere a unei viziuni in devenire gi mi intreab4, ,Crezi ci oamenii vor accepta viziunea mea? Raspunsul meu este Intotdeauna acelasi: Mai intai spune-mi daci te acceptd pe tine.” ‘Vedefi, multi cameni care abordeaza domeniul viziunito inteleg exact invers. Bi cred cd dacd ai 0 cauzi bun§, oamenii vor dort automat si te urmeze. Dar nu aga functioneaza, Oamenii nu cauté la inceput cauze meritor merituogi care promoveazi cauuze merituoase. Oamenii accept mai intai liderul gi de-abia apoi viziunea acestuia Pentru cei cate imi audiaz conferintele tive pentru ca oamenii s4 ma accepte? Dac raspunsul este pozitiv, atunci oamenii vor accepta si viziunea Dar dac& nu are suficient& credibilitate in fata oamenilor sii, nua are important cat de minunati este viziunea mp in urma citeam tun artico) in Business Week in care erau prezentati intreprin2itori asociafi cu firme mari din industria caleulatoarelor.Sillicon Valley din California este de oameni care lucreaza pentru 0 vreme in domeniul calculatoarelor “Gurenifnncaadt Pentru a porni ultesior propria tor nent eaume afacere. In fiecare zi sutede camenica _ meritorit. Ei urmeazi ei Incearca si gaseasca inv Hideri merituasi care pentru a putea pune in pra Promoveazd cauze pe care le au. Mult pees ee succes. Dar daca un intreprinzitor a avut succes o dati, dupa aceea fi va fi ugor sa giseascd finanfizile necesare. Ze multe ori, investitoriinici micarnu sunt interesaji de viziunea acestuia, Dar daca I-au acceptat ca persoand, ii vor accepta $i ideile. De exemplu, Judy Estrim, specialisa in software, si partenerul ei au fondat dou’ companii de-a lungul anilor. Fa povesteste ci a reugit s& strangé bani pentru prima companie dupa gase luni de prezentiri nenumérate, degi idea ei era excelenti gi credea {n ea suti la suta, Dar cea de-a doua companie a fondat-o peste poapte. A fost necesar si dea doar dou’ telefoane care au durat cateva minute si a reusit sf imprumute 5 milioane de dolari. Cand fas 1s132 temps tect summave ste npenet a zis ci vrea si porneascé 0 a doua afacere, oamenii era nerabdatori si-i dea bani. Ea igi aduce aminte cum diversi gnafi o sunau gi ii 1u c& daca are nevoie de bani si ia de laei, Deces-a schimbat totul atat de drasticin cea ce o priveste? Datoritd Legii Acceptirii. Oamenii au acceptat-o mai intai pe ea entra ca dupa aceea s& accepte gi viziunea ei, oricare ar fi fost aceea TU ESTI MESAJUL Orice mesaj primit de oameni este filtrat prin intermediul -mesagerului Dack esti convins cA mesagerul este credibil, atunci mesajul lui are valoare. Acesta este motivul pentru care sunt angajati actori sau sportivi celebri care si promoveze diverse produse. Oamenii cumpara pantofi sport Nike, pentru cA au incredere in Michael Jordan gi nu neaparat pentru calitatea produsului. La fel se intamplé si in cazul actorilor care sustin diverse cauze. 8 fi devenit dintr-o datd actorii experti in cauza promovata de ei? De obicai nu. Dar ‘Oameniivorsd asta nu conteaz8. Oameniii vor sé-1 meargialituride asculte pe Chariton Heston, cand eamenicucarese —_acesta vorbeste in numele NRA, nu inteleg. pentru cf el ar fi un mare expert in ‘Vandtoare sau arme, cl pentru cd ei cred in ela persoand si pentru hare credibilitate ca actor. Imediat ce oamenii accept pe cineva sunt gata sa ofere viziunii lui o sans. Oamenii vor sa mearga al&turi de oameni cu care se infeleg. NU ESTE VORBA DESPRE ORI ASA/ORI ASA separa liderul de cauza pe care 0 promoveaz. Nu de mult ai incerca, Nu este vorba de ori aga/ori aga -auza merg impreuna. Aruncatio scurta privire asupra tabelului urmitor. Arati cum vor reactiona oamenii la un lider sicauza lui tn imprejuriri diverse: CAND OAMENSLOR NU LE PLACE LIDERUL ‘SAU VIZIUNEA, CAUTA UN ALT LIDER Este ugor de ingeles reactia oamenilor cand nu le place liderul sau viziunea. Finu merg mai departe, Dar mai facceva. Incep 38 caute alt lider. Este 0 situatie in care nu este nimeni invingator. re sccrrien a3 —— UDER. + VIZIUNE = = REZULTAT Accept Nut accepts Alege un ait lider Nu accept Acceptit Alege un alt lider Accepts Nu accept Alege o alta viziune Accept Accepts Urmeazi tiderul CAND OAMENILOR NU LE PLACE LIDERUL, DAR LE PLACE VIZIUNEA, TOT CAUTA ALT LIDER, O si fii surpringi de acest lucru. Desi oamenii o considers o cauzé bund, dacé nule place liderul, vor pleca in c&utarea altuia, Acesta este unul dintre motivele pentru care antrenorii schimbi echipele atat de des in sportul profesionist. Viziunea oricdrei echipe este aceeagi: tofi vor si cAstige campionatui. Dat jucttorii nu cred mereu in lider nd nu cred, ce se intampla? Proprietarii nu concediaza tot} ucdtori. Bi concediaz antrenorul $i pleact in ciutarea altuia pe care si-l placa jucStori. CAND OAMENILOR LE PLACE LIDERUL, DAR NU LE PLACE VIZTONEA, El SCHIMBA VIZIUNEA Chiar dac8 oamenii nu cred in viziunea unui lider, l vorurma ‘totusi daca il plac foarte mult sil accept. Aceasta se vede deseori pe scena politict. De exemplu, tn trecut, Organizatia National a Femeilor (NOW) a atacat puternic hirfuirea sexual. Dar recent, cand Paula Jones -a acuzat pe pregedintele Clinton de hirtuire sexual, NOW a continuat s&-l suspn. De ce? Nu pentru ci membrii acestei organizatii au inceput si cread& bruse cA ‘arfuirea sexualé ar fi un Iucru aeceptabil. Au hota si treacd peste acest aspect pentru a-| sprijini in continuare pe liderul pe ‘care deja il acceptasera, Cand oamenii nui sunt de acord cu viziunea liderului, reactioneazi in multe feluri, Uneori incearca si-si conving’ liderul s&-gi schimbe viziunea. Uneori igi abandoneazi propriul punct de vedere si fl adopta pe al lui. Alteori gasese un compromis, Dar atéta vreme cat gi-au acceptat liderul, nu il vor alunga. Vor continua sé-l wrmeze.134 cause CAND OAMENILOR LE PLACE SI VIZIUNEA Si LIDERUL, fL VOR-URMA NECONDITIONAT {si vor urma liderul oricat de rele sunt condifille sau chiar dac& totul este impotriva lor. De aceea indienii de pe vremea ui Ghandi au refuzat si se lupte cu soldatti atunci cand acestia i macelireau, ‘Numai aga s-a putut implini visul lui Kennedy de a trimite omul pe Lund. Acesta este motivul pentru care oamenii au continuat SA spere gi si mengind viu spi i Maxtin Luther King J, chi si dupa ce acestaa fost impuscat. Numai aga continua concure ‘cursa, chiar daca simt ci au ajuns la pune! ik sia fac ce leva stat in puting Viziunea mirealé gi cauza meritorie nu sunt totugi suficiente pentru tun lider. Pentru ca oamenii si te urmeze trebuie si devii un lider mai bun; trebuie sa faci totul ca camenii si te accepte ‘mai intai pe tine. Acesta este preful pe care trebuie s8-l platiti dacd vrefi ca viziunea voastra si devina realitate. CASTIGATI SUFICIENT TIMP PENTRU CA OAMENII SA VA ACCEPTE Dac in trecut afi incercat sé-i facefi pe oameni si actioneze aga cum va doreati imu afi reusit, probabil cA afi incaleat aceast lege, fara s& realizati. Mi-am dat seama de importanta Le; Accepitiii fn 1972 cand am acceptat cea de-a doua slujba a a lider. in capitolul Legea Navigatiei, am spus ci dupa ct petrecusem caifiva ani in cadrul acelei parohii, am inceput un program de constructie pentru un nowedifici, Dar cdnd am ajuns, prima data acolo, aceasta nu era direcfia in care vroia congregatia si meargi, Jn siptimana de dinaintea venirii mele, mai bine de 65 la sut& dintre membri votaseré in favoarea construirii unui now centr de activitati. Acum dupa ce studiasem problema in amanunt stiam c& dezvoltarea viitoare a ii noastre nu depinde de construcfia unui centru de activitati, ci de construirea enti now edificiu. Viziunea mea pentru viitor era foarte clara. Dar nu steam s spun pur gi simplu, ,Uitafi de decizia pe care tocmai afi luat-o si toatl tevatura din jurul ei. Urmati-ma pe mine.” ‘Trebuia s& cagtig ceva timp pentru a-mi intiri credibilitatea in faja oamenilor. ‘Am organizat un comitet care si studieze in detaliu toate aspectele legate de proiectul centrului de activitati, Le-am spus tessa nccerman 135 ‘membrilor, ,.Dack tot vom investi bani gi timp, atunci trebuie s& fim siguri de ceea ce facem. E bine si stim exact tot ce este legat deacest proiect.” Tuturor lis-a pirat o deci Ja treaba in anul care a urmat, grupul mi-a raportat lunar toate datele strénse de ei. De fiecare data le lauciam munca gi le puneam mai multe intrebi erminau s8 faci cercetiiri eu munceam din greu la cistigarea credibilitii in r. Am intirit relatia cu liderit deja existenti. Am ispunslla toate intrebarile pentru ci doream ca ei si ma infeleaga cat mai bine gi si cunoasci modul meu de gandire. Le-am ‘implrtasit ideile, sperantele gi visele mele. Si am inceput procesul de dezvoltare al bisericii. Acest proces, mai mult decat orice, i-a facut pe oameni si capete incredere in mine gi in abi mele. Dupa sase luni, oamenii au inceput 8 vadii ci biserica se schimba gi se indrepta intr-o nous di numit de mine a hotirat cf central bun interes al biserici sia recomandiat renunfarea la proiect. Peste lun alt an, oamenii au ajuns Ja un consens: Cheia viitorului se afla {inconstrucfia unui nou edificiu $i cand momentul potrivit asosit, 98 la sut& dintre ei au votat pentru ceea ce propusesem eu. Cand am ajuns in noua mea parchie a5 fi putut si incere si-mi impun viziunea si proprille opinil. Bram sigur ci ele se potrivese ‘comunitifii respective chiar in acel moment, aga ctum aveau si fie potrivite gi peste dot ani Dar dact\ ag fi procedat astfel, nui ag fi reugit s8-i duc pe oameni acolo unde trebuiau si ajunga. fn timpul acelui proces mi-ag fi subminat abilitatea de 2-i conduce. Oamenii nu te accept doar pentru c& ,ai dreptate”. Succesul este misurat de at dumneavoastri dea duce oamenii acolo unde trebuie, Poti proceda aga in momentul in care oamenii to-au acceptat ca lider. Aceasta este realitatea Legii AcceptiriiLEGEA A CINCISPREZECEA. LEGEA VICTORIEI Liderii giisesc intotdeauna o cale prin care echipa lui sd castige ali pandit vreodata care este diferenja intre liderii care sunt victoriogi si cei care sufer’ infrangeri? Ce-ti trebuie pentru a fi invingator? E dificil si ardti cu certitudine acea calitate care separd invingitorul de invins, Situatille sunt diferite. Orice stare de criza are propriile provocari. Dar cred c& liderii victoriogi sunt incapabili sf accepte infrangerea. Alternativa opus’ victoriei pare complet inacceptabild, asa ci ei gisesc 0 solutie care si-i conduct spre victorie, dupa care isi aduné toate fortele in acest sens. Pe cand citeam o carte veche despre Razboiul Civil, miam dat seama de importanta Legii Victoriei. Cartea prezenta diferenta dintre pregedintii Uniti gi cei ai Confederatiei: Abraham Lincoln $i Jefferson Davis. L-am amintit pe Lincoln deseori de-a lungul acestei crti deoarece a fost un lider remarcabil. Lincoln | TU A Uitat nici o clip ci victoria Liderilor victoriogili _natiunii este prioritatea numarul unu, separecomplet —_deasupra mandriei, reputatiei gi a inacceptabila canfortului personal. S-a inconjurat de alternativaopust coi maibuni lideri posibil le-a conferit ue putere generalilor gi nu i-a fost nicio- Gata team s& dea altora creditul pentru victoriile Uniunii. Deexemphu, adund toate fortele in dupa victoria Generalulti Grant la acest sens. Vicksburg, Lincoln i-a trimis o scrisoa- re in care fi spune Incredere si singura sperangi a mea a fost ci tu ‘mai ine decat mine... Acum ag vrea 3 te asigur ch de faptul cd tu aj avut dreptate, iar eu m-am ingel isceAvicrons 437 Jefferson Davis, pe de alta parte, nu-gi facea din victorie 0 prioritate. Desi gandea ca un revolutionar, lucra ca un birocrat. Cand delega responsabilitatile si igi informa generalii—cei mai buni din far8 ~ despre deciziile luate, Je tinea un fel de sedinte fn care ff invita cum si ce s& facd. Dar mai grav de atat era faptul c& prea mai degraba preocupat daca are dreptate gi nu dacd vor castiga rizboiul. Istoricul David M. Potter spune despre Davis, ,Jsi folosea mare parte din energie in discutii contradictorii $i chiar jignitoare pentru a dovedi ca are dreptate. Dadea impresia c& daci el are dreptate, atunci este suficient; era mult mai important s4-gi apere propria corectitudine decat si obfing rezultate.” Davis a incdleat Legea Victoriei si, drept consecin{’, oamenii si au suferit 0 infrangere dureroasé. ACESTI LIDERI AU URMARIT VICTORIA Crizele par s& scoata tot ce este mai bun ~ gi ce este mai réu Gin lideri. In timpul celui de-al doilea razboi mondial, doi lideri exceptionali care au aplicat Legea Vicloriei s-au remarcat in cadrul forfelor aliate: Prim Ministrul britame Winston Churchill gi Pregedintele SUA Franklin Roosevelt. Ei piedicat pe 8 distruga Europa gi si o reconstruiasc in conformitate cu viziunea lui, 1 care i-a inspirat pe brit ler. Cu mult timp inainte dea deveni prim ministra in 1940, s.a declarat impotriva nazismului este singurul critic din 1932 care avertiza, , Nu va ama credeti c& tot ce cere Germania este un simplu statut egal Ei vor arme $i cand le vor avea, credeti-ma cf igi vor revendica teritotiile gi coloniile pierdute.’ Churchill a continuat s& ii demagte pe nazis. lar cand Hitler ‘aanexat Asutria in 1938, Churchill le-a spus reprezentantilor din Casa Comunelor: ‘Timp de cinci ani v-am vorbit despre aceast amenintare - mu cu mare succes. Am privit cum aceast’ faimoas& insula a cazut necontenit, iresponsabil, c&tre un loc intunecat ‘Acum a venit in sfargit vremea s4 ridic&m nafitinea. Poate cle ultima gansi de a o ridica pentru a preveni un rizboi sau ultima gansa de a 0 duce la victorie.138 ceuzmpe rect summer aus upmeanin Dinnefericire, prim ministral Neville Chamberlain gi alti lideri nu au luat pozitie tmpotziva lu popoare au cézut prada nazis cul anilor 40°, majoritatea europenilor se aflau sub germand. Atunci s-a intémplat insé ceva care avea si schimbe fata istoriei, Winston Churchill a venit la putere. El a fuzat si accepte amenintitile nazistilor. Timp de un an, Marea Britanie a rezistat singuré in faja pericolului invaziei germane. (Cand Hitler a spus c¥ vrea o infelegere cu Anglia, Churchill l-a sfidat. Cand Germania ainceput si bombardeze Anglia, britanicit ‘au rimas pe poritii. In tot acest timp, Churchill cuta 0 cale spre victorie. CHURCHILL NU VA ACCEPTA ALTCEVA in continuu, Churchill a finut legitura cu poporul britanie. A {nceput chiar imediat dup§ ce a preluat functia de prim ministru fn fata noastra se afl4 o teroare hidoas’. Ne asteapti luni fntregi de suferin si lupte. M& intrebati care este politica noastra? Va voi rispunde: Si ducem razboi pe mare, pe pamant sau in aer,cu toata puteres lisata de Dumnezeu; si i tiranii monstruoase, care va al crimelor impotriva nostru, 0 88 va rispund intr-un singur cuvi torie cu orice pret, victorie in ciuda teroatei fntre timp Churchill a facut tot ce i-a stat in puting s& izbandeasci. A trimis trupele in Mediterana impotriva trupelor cuStalin gi sovieticii, le fri sale erau la A dezvoltat o relatie speciala ctt Franklin Roosevelt. Degi pregedintele american eta reticent in ceea ce priveste intrarea in rAzboi, Churchill a dezvoltat aceasti relatie, sperand s& schimbe la un moment dat prietenia fl zespectal comun into allan puter de rbot. In imp eforturile sale au fost rasplatite. In 2iua in care japonezii au bombardat Pearl Harbor, impingand Statele Unit intr - ssotvicrom = 439 Spusin sine: ,Pe nr cest ci “ Dacd ma inirebati acest front am cagtigat. care ete fe fi UN ALT LIDER oe aera an singur euvant DEDICAT VICTORIEI —_Victorie-viclorie cu Inainte de decembrie 1941, Franklin Roosevelt deja aplica ctoriei de mai mult vreme, ‘este un simbol al tntregit fa Idescoperise ocaledea — stare, nu ensta obtine victoria politics in timpul —_2upeavietulre. luptei. Cand a fost ales presedinte gi a devenit responsabil pentru scoaterea americanilor din Marea Crizi Economic’ s-a vizut pus in fafa unei noi situaii imposibile pe care trebuia so rezolve $i a reugit. In anii'30 fara a Inceput sis reving Incetal ew Incetul, pentru ci fird Europa, mize erau uriage. ger Jr., cAstigator premiul 2 tizboi mondial a descoperit democratia in timp ce oamenii luptau pentru viata Jor. In 1941 nu mai ramiseseri decat vreo doudzeci si ceva de state democratice pe pamant. Dar in timp au iegit la iveal& liderii caxe s-au alaturat cauzei democratice.” Echipa lui Roosevelt gia lui Churchill a dat o lovi prim ministrul englez ridicase natiun s8-i uneasc& pe tofi americanii pentru cauz’ comuna, torla era singura optiune. Dacd ar fi acceptat oric lumea ar fi aritat altfel acum. Schlesinger spune, -Viila lumea de ast8zi, Nu este in nici sun caz lumea lui Adolf Hitler. Reich-ul lui cel de o mie de ani s-a dovedita avea o existent scurta de vreo zece ani gi singeroasa: Nu este nici Jumea lui Stalin. Lumea acea fantomaticd s-a dezintegrat chiar sub ochii nostri. $i ni Winston Churchill... Lumea in care trim este lumea Roosevelt.” Far Churchill gi Anglia, Europa ar fi cay Roosevelt si Statele Unite, libertatea ar fi dispirut, Dar nici Adolf Hitler si armata celul de-Al Treilea Reich na au putut rezista forfei celot doi lideri care susfineau cu atata ardoare Legea Victoriei140 caEADELECrsurnneeatetroeRLLUE ,. LIDERII DE EXCEPTIE GASESC INTOTDEAUNA 0 CALE DE A CASTIGA Cénd apare presiunea, lideri scot la ivealé tot ce aut mai bun. Totul iese la suprafata, fie ru, fie bum gi acest tot lucreaza pentru ei, Acum cffiva ani, Nelson Mandela a fost ales presedinte al Afric de Sud. A fost o victorie uriagi pentru oamenii acestei 181i, dar a fost nevoie de mu pentru a o obfine. Drumul spre vietorie a insemnat dowizeci de ani de inchisoare pentra Mandela. in tot acest timp el a facut ran tot ce este posibil pentru a mai face un resumen tei scot pasellre vitor. S.a altura Congre- Eniveats Sului Nagional African, care a devenit bun. Totuliesela 0 organizatie scoasa in afara legii. A suprafati, fie rau, fie suctimut protestele fara violent abangacest tot, catort peste ocean pentru a gi sprijin, Cand a fost nevoie, a accep! judecata gi sentinfa cu inchisoarea, cu demnitate gi cura Jar la momentul potrivit, a negociat schimbaile din guvem cu FW. de Klerk. Astizi el luptd din risputeri pentru victoria finald, fincercand s& aducd linigte in fara. Mandela se deserie ca fiind ‘un om obignuit, ce a devenit lider datorité unor Imprejuriri ‘exceptionale”. Eu spun ci a devenit un lider exceptional datorit& thriei sale de caracter gia respe E VIZIBIL iN FIECARE 21 Legea Victoriei poate fi vazutd in actiune in cadrul evenimen- telor sportive. in alte zone ale vietii,liderii igi desfaigoaré munca fn spatele scenei si ntt ajungi s&-i veri la treaba. Dar la un meci de fotbal de exemplu, poti vedea cum se lupti un lider pentru a obfine victoria. lar cind auzi fluierul final stil exact cine a invins side ce. Meciurile au rezultate imediate gi masurabile. Cand vreau si vid Legea Victor iune, ma duc la meci siurmarese de exemplu pe cineva ca Michael Jordan. Acesta este un sportiv extraordinar, dar gi un lider exceptional. El respira gi trdieste prin Legea Vi a dea Incepe, Jordan gaseste intotdeauna o cale prin care echipa hui si castige. Biograful sau, Mitchell Krugel, spune ca tenac tea gi pasiunea lui Jordan pentru victorie au fost prezente toatd viata lui, Krugel explica, ee cae usctavicromm 44] La antrenamentele “Taurilor”, titularii erau cunoscufi ca echipa alba. Urmitorii cinci purtau rogu. Fostul antrenor, ‘Loughery I-a pus pe Jordan sa joace aldturi de echipa alba {inca din prima zi. Cu Jordan si Woolridge, echipa alba a reugit s& aib% nigte rezultate foarte bune. Cel care pierdea la aceste exercitii trebuie si alerge cateva ture in plus dupa antrenamente. Atunci s-a hotarat Loughery 58-1 mute pe Jordan in echipa rogie, care de atunci nu a mai putut fi invinsa. Lainceputul carierei sale, Jordan sebaza foart wultpe talentul Dupa ce s-a devin un lider mai bun, care si determine Jordan crede cd multi oameni att trecut jucru. “Asta se intreabé lumea cénd pierdem un meci, Pot ei cigtiga far mine?...De ce nu se intreabi nimeni de ce sau cu ce contribui eu pentru a fi atat de important? Pun pariu ci nimeni nu va spune cf le lipseste liderul din mine sau abilitatea mea de a-mi face colegii mai buni.” Dar acesta este adevarul. Liderii gésesc intotdeauna o cale pentru ca echipa lor 88 cagtige. Nu cu mult timp in urma Michael Jordan a ficut o reclama pentru Nike in care leazA cateva din egecurile sale: cariera mea, am pierdut peste 300 de meciuri. De26 de ori am ratat aruncarea care ne-at: il intreba dacd chiar a ratat atétea lovituri, RAspunsul lui Jordan a fost revelator: “Habar ram.” Oamenii pot rimine dezamagiti de acest comentariu, dar oteri ichael Jordan nu ia fn seama gregelile din trecut. Cea ce este mai important pentru el este ce poate si faci acum pentru a-si duce echipa spre victorie. NU CONTEAZA iN CE MECT ,JOACA“ inlumea baschetului de ast&zi se gisesc o multime de jucatori buni. Dar jocul individual spectaculos nu este suficien intotdeauna pentru 0 victorie. Mai este nevoie si de stiinta conducerii. Cei mai mari jucdtori din trecut au avut mai a primuul care sirea in och eagul echipet Boston, aprecia | men SE ED ELE DEN LOTT SET SES ESE TE REEL I OTE ST SOE TELS EE RETO,142 cater De LEcr surasnee ALLO calitatea jocului su prin ajutorul acordat echipei de a se comporta cat mai bine, Rezultatul a fost remarcabil: 11 fitluri NBA. Magic Johnson de Ia Lakers, care a fost numit Cel mai Valoros Jucitor din NBA timp de trei ani gi a cAstigat cinci campionate, era un marcator de exceptie, dar cea mai mare contribufie a sa a constat in abilitatea de a conduce echipa si de a cAstiga mingea pentru colegii lui de echipa. Larry Bird, de la Celtics, este remarcabil deoarece el nu a exemplificat Legea Victoriei numai ca jucktor, dar sica antrenor Ia Indiana Pacers numit “debutantul anului’, a primi Jucitor de tei origi impreund cu echipa sa a c campionatele NBA. In primul an la Pacers, a p: Antrenorul Anului din NBA dupi ce si-a condus echipa spre cel mai bun record de victorii din istoria sa, Liderii mari intotdeauna gésesc o cale spre victor e Legea Victoriei. Domeni irelevant. Michael Jordan, Magic Johnson gi Larry Bird au reugit in NBA. John Elway a reusitin fotbalul american, conducandw-si echipa spre cele mai multe victorii din istoria vreunuti mijlocas din NFL. Pele a reusit in fotbal, cagtigand de trei ori Cupa Mondial& pentru Brazilia. Liderii gisesc 0 cale spre succes. TREI COMPONENTE ALE VICTORIEI Fie cf ai in subordine o echipa sportiva, o armatii, 0 afacere, fie o organizatie non-profit, victoria este posibild atata vzeme cat defi trei elemente: 4. UNITATEA VIZIUNIL Echipele cunose succesul numai cand jucitorii au o viziune unificati, indiferent de talentul si potentials existent. O echip nu cfgtigd un campicrat daca jucitorii un campionat dacé jucdiorif ei au feluri diferite, ‘Am invifat aceasta lectie in gcoala cénd jucam baschet in echipa luniversitar de juniori. Eram un grup de copii talentati si fusesem alegi pentru a cagtiga campionatul. Aveam ins 0 problema. Juniorii gi seniorii au refuzat sk joace impreuns. Cor degenerat, incat pana la urma antrenorul a renunfat si mai incerce See isoR vicrorms 143, Sa ne facd si juctim impreund gi ne-a impérfit in dou echipe diferite. In final echipa noastré a avut rezultate mizerabile. De co? Pentru ci nu imp&rtaseam 0 viziune comuna 2. DIVERSITATEA TALENTELOR, Fri tndoiala ci echépa noastri avea nevoie de o diversitate de talente, Ii poti imagina o echipa de hockey alcatuité numai din portari? Sau o echipa de fotbal american alcXtuité numai din nujlocagi? Nu are sens. In acelagi fel, organizafile au nevoie de talente diferite pentru a avea succes, fiecare ucdtor avand bucata sa de teren 3. UN LIDER DEDICAT SUCCESULUI SI UTILIZARIL LA MAXIM A POTENTIALULUI JUCATORILOR SAL FE adevarat cf este important ai ai - jucitori cu talente diferite. Lou Holtz, Trebuie sa ai fostal antrenor de la Notre Dame, iueitor foarte bunt spunea, ,Trebuie sa ai jucitori foarte PSTiterend do” buni pentru a clstiga,indiferent de antrenoyulacestora antrenorul acestora. Nu poti cistiga i cAstiga fara fra juctori ni, dar pof pierde cx ‘ ei. Aici intervine antrenorul.” Cu alte pierde cu ei. Ai cavinte pi tuainevoiedetalent pentru 'mfervine antreno opine victoria, Unitatea vigunii na eee apare in mod spontan. Jucdtorii potrivifi cu talente potrivite nu apar toi de la inceput. Este nevoie de un lider pentru ca asta sk se intimple geste nevoie de un lider pentru a le ofer motivaze, delegare gi directionare necesare pentru a invinge LEGEA VICTORIEI ESTE PRIORITATEA LUI Una dintre povestile de succes cele mai notabile este cea a i despre Legea Conectirii, Povestea lor este un exemplu admirabil al Legii Victoriei in actiune. Astizi Southwest arat8 ca 0 centrala electric in care totul funcfioneaza ceas. Pe mutele unde are zboruri, domina piata. Compania are 0 curb de cregtere constant, iar actiunile la bursd se comporti foarte bine. De fapt, este singura companie aeriand americani care a avut profit incd din 1973. Angajatilorle place si muncease& aici.144 catea veces: sume aig unm Cifra de afaceri este micd, iar compania este considerati ca detinand cea mai productiva fora de munca’ din domeniu. $i extrem de populara p: entii ef; Southwest are ideauna ratinguri foarte ridicate in ceea ce priveste servi vedere pozitia actuald a [ui Southwest, nu afi banui cA inceputurile et au fost modeste. Faptul c& ea inci mai exist’ este o marturie a Legii Victoriei. Compania a fost fondati de Rollin King in 1967, proprietarul unui mic serviciu aerian pentru ‘ori din Texas; John Parker, un bancher si Herb Kelleher, un avocat. Le-au trebuit patru ani pana cand primul avion a decolat. Imediat ce compania s-a orgai societifi pe Braniff, Trans Texas gi Cor ‘rlines au incercat at’ din afaceri. $i aproape att reusit. A urmat proces dup proces si un bitbat dintre cei trei a transformat toat povestea int ‘un sazboi personal: Herb Kelicher. Cand capitalul social aproape a dat gi se prea c& fusesera vrut si renunfe. Totugi Kelleher le-a spus, ‘incercim o dat&, Voi continua s& reprezint compania la tribunal si voi aména plata orickror taxe leg eu personal. ans la Curtea Suprema a Tribunalului din Texas, au cistigat sicel putin au putut s& dea drumul la zboruri. ce i-au dat drumul din nou, Southwes directori de departament. $i pentru: ci alte lini aeriene incercau i scoati de pe piatd, Kelleher si Muse au continuat lupta ~la i pe plat. Cand au Intampinat greutii in ocuparea Jecurilor de zbor cu destinatia Houston, Southwest a inceput sX zboare catre aeropartul Hobby din Houston, care era mult mai accesibil cilatorilor, acesta find mai apropiat deoras. Cand marea majoritate a companiilor aeriene s-au indreptat citre noul aeroport Fort Worth din Dallas, Sothwest a ales ca destinatie mult mai convenebilul Love Field. Cand compania a fost obligatd si vanda unul dintre cele patru avioane pentru a supraviett Girectorii au pus la cale un plan prin care celelalte avioane nui iméneau la sol intre zboruri mai mult de zece minute. Astfel Soythwest gi-a putut mentine rutele gi orarul de zbor. $i cand nu giseau nici o alta modalitate de a-gi ocupa avioanele, au incercat _ Liceavicromm 45, metoda prefurilor mai scizute, oferin dea-gi reduce o parte din costuri. fin tot acest timp, K id cél&torilor posibilitatea ‘miciiflote aeriene, a devenit Preged preluat si functia de director ex lupte gi sf giseasca noi mod: victorie. SOUTHWEST ASTAZI SI IER 197 1997 Matrimea flotei 4 262 195 23.974 108,000 50.399.960 5 51 Numiir de zboruri 6.051 786.288 Dividende actionari 3.3 milioane$ 2.0 miliardes Active 22milioane$ 42 miliarde$ Colleen Barrett, vice-pregedintele administrativ de la Southwest trage urmatoarea concluzie: ,Mentalitatea de rkeboinic, lupta pentru supraviefuire a creat cultura nostra.” Ceea ce au Kelleher gi Southwest nu este doar dorinta de a supravietui, ci dea invinge. Li rei cred c& ceva mai pujin decat succesul este inaccep tabi Simu trec niciodaté la Planul B. Numai aga reugesc si se lups continu. Care este nivelul tau de agteptare in ceea ce priveste succes] otganizatiel tale? Cat esti de hotirat si cigtigi ,meciul”? O si folosesti Legea Vietoriei cand sau ai de gand s8 arunci prosopul alb in ring gi si cedezi? Rspunsul tiu la aceasta intrebare ii arat& daca vei avea succes sau nu ca lider. Numai aga reugesc si se lupte in continuu.LEGEA A SAISPREZECEA LEGEA MARELUI AV Avéntul este cel mai bun prieten al liderului fi liderii se gasesc la un moment in situatia delicata de a face o schimbare in organizatia lor. Cheia este avantul - sau ceea ce numese eu Marele Avant. Aga cum cA nu poti manui cérma daci nava departe. Poate ati vazut gi dummeavoastra. Este vorba despre un profesor care a existat in realitate, pe nume Jaime Escalante, care lucra la Liceul Garfield din estul oragu California, Filmul se concentreaz asupra ab’ preda, dar povestea adevarata este este de fapt un studiu despre Legea Marelui Av. Jaime Escalante avea predarea, motivarea 9 lina conduceri in sange, Inc de cind era un tintin fara sa natal, Bolivia. Ela inoeput prin a se ocupa de copii, inci de cand era la scoala elementara, iar cariera de profesor de fizicd a inceput-o inainte de a-gi da diploma, Rapid s-a impus ca cel mai bun profesor din regiuné 30 de ani, Escalante si familia sa a emigrat in Statele cafiva ani a lucrat intr-un restaurant, apoi la Ru: dreptul de a preda in Statele Unite. Dorin{a fierbinte a lui Escalante eh ecimbe cava in Vala cameo: e La varsta de patruzeci si trei de ani, a 5 Garfield ca profesor de informatica. Dar cand a ajuns la Garfield Peete eee _WeotaMameusay 447 a aflat ci nu existé fonduri pentru departamentul de informaticé. ‘St pentru cd specializarea lui era in matematica, is-a propus sf predea bazele matematici. Dezamagit, a plecatincdutarea primel sale clase, sperénd ca dorinta lui de a schimbe ceva in viaja oamenilor si nu se stinga, LUPTANDU-SE CU VALUL URIAS AL UNUI AVANT NEGATIV ‘Trecerea de la calculatoare la matematicd s-a dovedit a fi una dintze cele mai mici probleme ale lui Escalante. Sco. unloc agai igtit in vara in care a dat: era inexistentd. Batdile pireau ceva la ordinea si graffiti stspaneau zona, Elevii—gi chiar copii din ~hoindreau prin liceu toata ziua, Escalante a aflat c& eral al scolii, chiar incuraja xecunoas- lor din campus. Avilez hottirase cli gigtile din scoala au nevoie de validare gi de mai multe oportunititi pentra a se identifica eu scoala, Aga cd a incurajat 18 gAgtidiferite si-si plaseze rile Insemne (simboluri) in diverse locuri din campus pentrit in fiecare zi se gandea si-si dea demisia, Dar pasiune: pentru predat si hotdrarea de a schimba viaa elevilor au fost mai puternice. In acelagi timp gtia c& elevii erau condamnati daci scoala nu se schimba. Alunecau foarte repede in jos si aveau nevoie de ceva care sé-i stimuleze. Salvarea a aparut ca rezultat a ceea ce prea un recul puternic: cand administratorii au fost informati cA gcoala este pe punctul de a-gi pierde acreditarea, cor J-a inl&turat pe Directorul Avilez si a fnlocuit cu un lider mai bun, Paul Possemato. Acesta a curdtat imediat scoala, a descurajat activitatea bandelor gi i-a alungst pe cei care nu invajau in scoal’. De; doi ani, acest director a salvat Garfield degenerare, E NEVOIE DE UN LIDER PENTRU A PORNI LUCRURILE Filmal sugereaza ci Escalante este cel care a venit cu ideca de 4 pregati elevii pentru a da un examen de promovare la un nivel148 cusnpetecisumpee stews superior (AP). in tealitate se mai didusera cateva examene de acest gen si limba spaniol&. $i din cénd in cand, cate un test le fizica sau istorie. Problema era ca gcoala nu avea un lider cu viziune care si le sutin& cauza. Aici intra In scend Escalante. El credea c& impreund cu scoala poate sa influenteze viata studentilor sii, iar primul pas care trebuia facut era s& provoace tot elevii scolii sé susfina un test de promovare. PASII MICI In toamna lui 1978, Escalante a organizat primul test. Dupi un mic calcu! a rezultat 4 numai paisprezece studenti din 3500 puteau si sustiné examen pentru obtinerea unei diplome aferente ‘cursurilor studiate la Garfield. A pus la panct un plan de munca pentru un acel grup. Pand la sférgitul celei de-a doua s&ptimani de scoali, pierduse gapte clevi deja —jumitate de clasa. Chiar gi cei care au rimas nu erau pregatifi pentru a putea sustine testul fn cauz&. Iar pani la sfargitul primaverii, mai rimasese cu cinci levi. Tofi au dat testul de promovare in mai, dar numai doi dintre tcertificatul Escalante a fost dezamigit, dar a refuzat s& renuinte, mai ales cA ficuse ceva progrese. Stia cd dact poate impulsiona cativa elevi, dact le poate castiga incredere gidaci le putea da sperant’, pputut s& treac& mai departe. Daca ar fi putut 58 mai creeze ‘un moment de avant, lucrurile s-ar fi schimbat in gcoal&. DOUA CHEI: PREGATIRE SI MOTIVARE Escalante gi-a dat seama ci nu poate reugi decit daci elevii s&i erau suficient de inspirati ¢i pregititi cum trebuie. Motivarea nut pirea o problemi, deoarece profesorul de matematici era talentat fn acest domeniv. fi citea imediat pe Tiderii gisese levi gi gtia exact cum s& procedeze cu. intotdeaunao calede — ¢j, Dacs aveau nevoie de motivare, le a imbunats situatia, va da mai multe teme sau va provoca ‘unul din sportivii gcolii la un meci de handbal. (Escalante n-a pierdut niciodata). Dacé aveau nevoie de incurajare, atunci i va duce la McDonald drept recompensé. Dac deveneau putui fiinspira, uimea, amuza gi chiar ti intioida, fn tot acest timp, arita ce insearna s muncesti din greu, s& fi hotarat si obtii excelenfa gi ceea ce numea el ganas ~ dorina. wor uaanutay 149 Pregitirea elevilor era partea cea mai dificila. La clasele mai mici a introdus algebra gi trigonometria gi i-a determinat gi pe uni dintre colegii lui s& facd la fel. Tot atunci a inceput s& promoveze un program de vara pentru cursuri de matematicd avansata. Cu timpul recultatele elevilor s-u imbun&tait. TOTUL INCEPE CU UN PIC DE PROGRES Toamna, Escalante a mai facut 0 clas de matematicd, de data aceasta cu nou studenfi. La sfargitul anului, opt dintre ei au sustinut testul si gase dintre ei Lau trecut. Picea progrese. Vestea succesului stu s-a raspandit, ar in toamna anului 1980, clasa sa de matematica avea cincisprezece elevi. Cu tofiiau sustinut testul Jasfazgitul anului si paisprezece dintre ei au trecut. Nu erauniste ppasi uriagi, dar Escalante vedea ci acest program pregiitea 0 perioada de avant. Urmatorul grup de elevi, in numar de 18, este subiectul filmului de care vorbeam. Ca gi predecesorii greus& invefe matematica, mulli dintre ei venind la gcoala Ja ora 7 dimineata in fiecare zi- cu o ord si jumstate inainte de inceperea programului, $i deseori stateau pana la 5, 6, sau chiar 7 seara, Cand au dat testul in mai, au stiut cf au facut bine. CINE ESTE CEL CARE iMPIEDICA ELANUL? Dar apoi a mai aparut o problema, care ameninja si distrug’ programul energic gi sé inghete elanul pe care Escalante reugise sil insufle in ani de munca indarjita. Un examinator de la Serviciul de Testare Educationala (ETS), care administra ‘examenele AP, a descoperit céteva elemente similare in lucrarile ficute de elevi. Aceasta a dus la investigarea a paisprezece clevi din cei optsprezece elevi de la Garfield care dadusera testul Examinalorii fi acuzau pe elevii lui Escalante c& au copia » Finalizarea investigafiilor s-a transformat intr-un cosmar birocratic. Singura modalitate pentru ca elevit s& primeasca certificatul pe care gi-ldoreau cu atta disperare eva reexaminarea, acd o nowt testare insemnat recunoasterea vinel, Escalante a incercat s& intervina, dar birocratii de la BTS au refuzat si discute cu el150 cute oeLecreumme ats UDELL Henry Gardillas, care eta director in acea perioada, a incercat si el sii determine pe cei de la ETS s4 zevind asupra deciziei lor, dar find succes. Se aflau in impas. Incele din urmé, alevii au cizut de acord si dea testul din nou ~ degi nu mai erau in timpul anuhui scolar gi nu mai studiasera detrei luni. Care au fost rezultatele? Tofi levi au trecut. Cota de ftrecere a lui Escalante fn acel an a fost de uta la sutd, CREATORUL NON-ELANULUL Ceea ce ar fi putut ucide avantul huat de Escalante s-a dovedit din gcoali au deveni tea din jurul testului le-a dat ‘un impuls care a facut posibil demararea unui program de vari Ja Colegiul din estul oragului Los Angeles, pe care Escalante gi-] dorea de mult pentru clevii si. # Dupa aceasta, programul de matematic’ a inflorit. in 1983, numirul elevilor care au trecut examenul AP aproape s-a dublat, de la 18 la 31. fn anul urmator s-a dublat din now, numarul ajungénd la 63. $i a continuat s8 creasc&. in 1987, 129 de elevi au dat testul, 85 la suti dintre ei obfinand certificatul de absolvire. Liceul Garfield, considerat odat’ oaia neagri a liceelor, producea 27 de procente dintre tofi hispanicii america care Inau testul AP. EXPLOZIA AVANTULUI Toti elevii liceului Garfield au simtit beneficiile Legii Marelui Av. Scoala a inceput s& programeze ore speciale in caze elevii se puteau pregiti pentru testele AP. in timp, Garfield a inceput si {ind in mod regulat ore de pregatire in vederea examenelor AP pentru aproape toate materii istorie european, biologi informatica, in 1987, noua ani dupi ce Escalante a pus bazele programului elevii de la Garfield au sustinut mai bine de mai incredibil era faptul c& Garfield avea o li peste patru sute de stucenti din afara care doreau si se inscrie in acest program. Scoala care era odata bataia de joc a tuturor gi care aproape cd igi pierduse acreditarea intrase in topul primelor ‘rei licee din tara! Aceasta este puterea Legii Marelui Av. NUMAL UN LIDER POATE CREA UN ASTFEL DE AVANT Este nevoie de un lider pentru a crea un astfel de avi care cei ymeazi se las pringi de el. $i managerii pot profita deel © daté ce acesta a prins aripi. Dar crearea lui depinde de cineva care si fi motiveze pe ceilalfi. Harry Truman a spus odata, ,Dacd nu suporficildura, iesi din bucétarie” - Incazul liderlor, expresiaartrebui si »Dacl au reusesti ci sumeceva degen ,Dactinarexgeqti gductpalins 88 produci puting cAldur, seg din ‘bucatarie” yucitiie.” ADEVARUL DESPRE AVANT Avantul este cel mai bun prieten al tiderului, Uneoriel desparte victoria de infrangere. De aceea in meciurile de baschet, cand echipa adversa marcheazd puncte dup& puncte i isi ia un elan n bun antrenor va cere o pau2a. El gtie ci daca avantul celeilalte echipe devine prea puternic, chiar gi cele mai simple sarcini pot crea probleme insurmontabile, Dar cand avantul este de partea dumneavoastra, viitorul pare stealucitor, obstacolele ‘mai mici iat problemele temporare AVANTUL fi FACE PE LIDERY SA ARATE MAI BINE. DECAT IN REALITATE (Cand liderit au avantul de partea lor, came Lipsurile par de domeniul trecutului. Uiti gresel lider. Avantul schimbi perspectiva oamenilor asupr AVANTUL ii AJUTA PE SUSTINATORT SA ACTIONEZE MAI BINE Cand organizatia este condust de un lider puternic gi se afla {n plin avant, oamenii sunt motivati si ca urmare performanjele Jor sunt mai bune. Fi devin eficienfi dincolo de sperantele gi agteptarile lor. act v8 amintiy echipa de hockey Cu sufi de la Olimpiada din 1980, stiti exact i despre ce vorbesc. Echipa era bund, __Sehimbare este dar nu suficent de bun pentru a —-—POSPHR cagtiga medalia de aur. Si totusi americani152 caueaipeuct sume te oe impotriva unor echipe foarte dure, Au luat att de mult avant, at performantele lor au fost mult peste capacitatea lor. Dupa ce i-au bitut pe rugi, nimic nu ira mai imiedicat s4 vin acas& cu medalia de aur, E MAI USOR SA DEZVOLTI ELANUL DECAY SA-L STARNESTI [Afi schiat vreodati pe api In caz afirmativ, stfi ck este mai _greu site ridicila suprafatg, decat s& te menfii deastipra. Gandifi-va nd ati schiat prima data. Inainte de a va ridica, barca v-a tarat ‘operioada gi probabil c& aveati senzatia c& bratele dumneavoasts% vor ceda din cauza grewtatii apei care va acoperea pi fata, Pentru o clipa sunt sigur ci afi avut senzatia ci nu i putea fine franghia. Apoi ins, forta apei a impins schiurile la suprafata gi v-afi pus in migcare. Din acel moment puteati face orice fel de intoarceri doar printr-o migcare subtil& a schimbarii greutatii de pe un picior pe altul. Startul seams advevaraté luptd, dar o dat ce iaintat;, puteti face tot toare. AVANTUL ESTE CEL MAI PUTERNIC AGENT DE SCHIMBARE sa intimplat loc fara sperante gi este adevarat pentru orice alta organizatie. Avantul face posibila victoria CEA MAI MARE PROVOCARE A MEA LEGATA DE AVANT Marea mea batilie pentru a lua avént a avut loc la Skyline, cea de-a treia biserica la care am fost lider. Am ajuns acolo in calitate de pastor in 1981 si pentru c& biserica se afla fntr-un proces de dezvoltare, nu mi-a trebuit mult timp si-mi dau seama 4 trebuie s& ne mutam pentru a sufine aceasta dezvoltare ‘La inceput am crezutc& asta nu nu va constitui o problema. O -mutare de acele dimensiuuni nu era ugoari, dar venise momentul. ‘Am inceput s& prindem elan, numérul enoriagilor s-a dubl Ja 1000 la 2000. Prin aplicarea Legit Cercului Intern, imi alcétuisem o echip& exceptional. Moralul oamenilor era ridicat. $i aveam gi avantajul de a mai fi trecut printr-un proces de LECEAMARELUIAY 153 reconstructie la cele dou biserici anterioare. Am omis ins s& iau in consideratie puternica birocratie din San Diego gi legile de protejare a mediului din California Cand eram pastor la prima biserick din Indiana, am experimentat o dezvoltare rapidla gi am hotirat cd trebuie $8 ne mutim. Dupi ce am luat hotirdrea de a construi un nou edificiu, unul dintre enoriasii parohiei ne-a donat o bucata de pamant gi in cdteva siptimani ne-am apucat de treaba. In mai putin denowd Juni, construisem deja o nou’ cl&dire in care ne-am mutat In California ar fi tebuit sX se intample la fel. Am inceput procesul de mutare in 1984, Din cauza p locale, a preocupirii vecinilor gia reglementivilor mediului inconjurator, ce prea a fi un proiect de tei ani s-atransformat intr-unul care a, durat de trei ori mai mult. Dup& cum s-a dovedit, ne-a luat unsprezece ani pentru a obtine autorizatia de zona gi de construcjie. Nu mai lucram acolo cAnd proiectul ajuns la final. Jim Garlow, care a devenit pastor al biserici dups plecarea mea, a reugit si finalizeze totul impreund cu 0 echip& de oameni minunati. Cea mai mare provocare cireia a trebuit si-i fac fad a fost mentinerea elanului la un nivel suficient de puternic in ultimit inci ani la Skyline. Alte biserici in imprejurari similare ar fi Tenun(at gi inainte de a-gi da seama numérul enoriagilor sar fi diminuat. Dar nu i Skyline. Ce ne-a salvat pe noi? Raspunsul poate fi gisit in Legea Marelii Av. Am fcut fot ce mi-a statin putin de-a jungul acelor ani s& pastrez elanul oamenilor, Le-am ‘orbit oamenilor in permanen{é despre nou! edificiu, Ne facusem un obicei din a ne concentra asupra a ceea ce puteam face si nu. seupra cel pe ce ut Te putea face stbftoream adesea orice victorie oricdt de mica. Intre timp ficeam progrese mai mari jn zonele in care puteam. Am imbunatatit calitatea grupurilor mici, dandu-le mai multé putere si am continuat s& dezvoltim lideri. Astane-a ajutat si mergem inainte, Elanul nostru era atat de puternic incat nici chiar un obstacol care ne-a luat unsprezece ani sé trecem peste el nu ne-a oprit Daca dorinfa dumneavoastra este de a face lucruri mari cu ia dumneavoastrd, nu subestimafi puterea avantului. i bun prieten al liderului. Daca il dezvoltafi, puteti ce dorit. Aceasta este puterea Marelui Av.LEGEA A SAPTESPREZECEA LEGEA PRIORITATILOR Liderii inteleg ci activitatea nu inseamnd neapirat $i rezultate nu se dezvolta niciodata atat de mult incat si nu wevoie si stabileascd prioritatiEste ceva la care liderii Dbuninu renunfé niciodati, fe cf sustinstori lui alcdtuiesc un grup ic, fie c& sunt la conducerea unei biserici sau a uneimici afacer, fie c& eu in mine viitorul unei corporatii de dow’ miliarde de dolari. Acest faptmis-a parut evident in anul in care mi-am mutat ‘companiile din San Diego, Califo lanta, Georgia. Credeam ci tot restul Diego. Este un oras uimitor cu una din ume. Este localizat le zece minute de plaja si doua ore de partile de ski, Are cultura, echipe spostive profe- Un lider este sioniste gi restaurante minunate. $i ersoana care $€ | puteam séjoc golf tot timpulanului. De caffra in cel mai inalt copac, studiaza eS vreau.si pirisesc un loc caacesta? Dar intr-o 2i am inceput si-mi PaSTNGAGATHGA " reevaluee prion. ram plecat de plimanii, ,Astanue acasi foarte mult timp din cauza jungle noastral”” — nenumaratelor mele conterinte gi ore — Stephen Covey ge consultant. Mivam dat seama ci domiciliul meu find tn San Diegc jerdeam foarte mult timp zburand cu avionul pentru a junge in diverse colfuri ale (Sri. ‘Aga ci am intrebat-o pe Linda, asistenta mea, si calculeze cam. cfte ore imi petreceam schimband de zor diverse zboruri. Rezultatul a fost gocant. In 1996, zburasem douazeci gi gapte de zile intre San Diego si Dallas pentru a prinde alte conexiuni, Atunci am hotirat 58 mut INJOY gi celelalte companii ale mele terion a5 Intr-un orag care avea un nod aerian. Stephen Covey facea urmatoarea remarcé,"Un lider este persoana care se cafird in cel copac, studiaz peisajul ew atentie gi striga cat il tin sta nu e jungla noastra!’” Cam asta simfeam gi eu cand am luat hotararea si ne mutim. in cele din urma am hotirat c& Atlanta, Georgia este locul ideal, De acolo ag fi putut s& ajung in orice colf al farii in mai Putin de dou’ ore. Astfe castigam timp suplimentar in anii care aveau si vind. fn al doilea rand, oragul este frumos gi oferd oportunstati culturale, recreationale si educationale excelente. Ce si mai, oamenii mei care se mutau din California se bucurau de un standard de viata corespunzitor. Mutarea a fost 0 adevaratd intreprindere, dar nu am intémpinat nici un fel de dificultati datorit’ muncii sustinute a oamenilor care lucrau pentru mine. CEI TREI “R’ mai incazcat. Iar dimensiunea organizatiilor noastre era in crestere. Cu patru ani inainte, na aveam mai mult de 20 de angajaji. Acum aveam mai bine de o suta. Dar doar pentru ci exam mai mulginu insemna gi ci avem mai mult succes $irealizam, totcene propuneam. In astfel de momente trebuie si aplici Legea Prioritatilor. In ultimii zece ani, am folosit dou principii care si ma ajute Ja masurarea activitatii mele gi care s& ma ghideze in stabilirea priotitatilor. Primul este Principiul Pareto. Il prezint deseori oamenilor care conferintele mele si l-am explicat si in cartea mea Liderul din Tine, Idea este ———__ uurmatoarea: daci fi concentrezi aten-~ Sunt multe lucrurh Hitilor care se inca- _ care imi sar in ochi dreaza in primele 20 de procente in termeniai importantei, restul de 80 de procente vine ca o risplat& aeforturilor tale. De exemplu, daci ai zece angajati, ar trebui sé oferi 80 Ja suta din timpul tau celor mai buni doi oameni pe care ti156 cuurmpengcrsuranus metipmutea faci contine zece activititi, primele dowd ca importangai te vor Hisplati mai tarziu cu 80 de procente de reugiti, Daci nu afi observat pani acum acest fenome: Revendicare, Rasplata si Recompensa. Pentru a trebuie s’-gi otdoneze viata in functie de raspunstl intrebari: 1. CE SE REVENDICA Noi toti suntem datori si dim explicatii cuiva - unui angajat, consiliului director, actionarilor nostri sau altcuiva. De aceea, lista prioritatilor trebuie s& inceapa cu ceea ce vi se cere. Ceea ce se cere, dar nu neapérat de la dumneavoastri, ar trebui si fie delegat sau eliminat. 2, CE ADUCE CEA MAI MARE RASPLATA? ‘In calitate de lider ar trebui sa v8 petreceti c&t mai mult timp {in domeniul in care sunteti cel mai puternic. Dac& ceva poate fi ficutin procent de 80 la suti la fl de binede citreo alta persoand din organizatia dumneavoastri, dati-i aceasta putere de a face Dacd o sarcini s-ar putea face potenpal la acelagi standard, atunci dezvoltafi porsoana respectiva in acest sens. 3, CE ADUCE RECOMPENSA CEA MAI MARE? ‘Tim Redmond spunea, ,Exist multe lucruri care imi atrag privirea, dar existi doar cateva care imi vor intra la inim: Lucrurile care vi aduc recompensa cea mai mare sunt artficile Gin viaja unui lider. Nimicnu da energie mai mare unei persoane ca pasiunea. REORDONAREA PRIORITATILOR Atlanta era aspect cu sofia Prioritatea numarul unu dupa ce m-am mut Mictarmionramon 157 ‘mpartigit viziunea mea. Impreun’iam hotarat cét timp voi acorda celor patru domenii prioritare. lati mai jos rezultatul: DOMENIU TIMP ALOCAT 1.$tiinfa conducerii 19% 2.Comunicare 38% 3. Creat 31% 4.Rela| 12% Toate cele patra domenii sunt pasiunea mea, Toate sunt absolut, necesare pentru dezvoltarea gi sindtatea organizatiilor si ele bmi oferd cele mai mari fi, Pana acum ele m-au servit pe mine sicompaniilemele foarte bine. Darin fecare an reludm acest proces pentru a vedea cat de eficiente au fost pentru noi. Activitatea nu inseamna in mod neaparat gi rezultate. Dac vrem si fim eficienti sin continuare, trebuie si luctiim respectind Legea Prioritatilor. JOCUL SAU S-A NUMIT: PRIORITATI Daca examinati viafa oricarui lider veti vedea ca fiecare dintre acestia gi-au pus prioritajile in actiune. De fiecare data cand ‘Norman Schwarzkopf avea 0 now misiune, el nu se baza doar ppe intuitia sa de lider; el te-examina prioritagile unitati respective. ‘Cand Lee Iacocca a venit la conducerea Chrysler, primal hucra le. Cand pe care |-a facut a fost s4-gi revizuiasca priori exploratorul Roald Amundsen a reusit s8 ajungé cu ec Polul Sud, acest Iucru s-a intémplat in special dat sau de a-gi stabili priorititile Liderii de succes trdiesc respectind Legea Prioritafilor. Bi gtiu cAactivitatea nu inseamnd neaparat gi rezultate. Dar cei mai buni lideri pot face ca aceasta lege si lucreze pentru ei, reusind si satisfacd prioritati multiple. Procedand astfel concentrarea lor ‘regte, iar numarul actiumilor scade. nal dintre liderit expertiin aga ceva este gi unul dintre idolii mei: John Wooden, fostul antrenor de baschet de la UCLA Bruins. Este poreclit gi Vrijitorul din Westwood, deoarece rezultatele fost atat de imitoare incat pareau mai degrabi si lucreze pentru ela putut fi vizuta in modi antrenamentul. Wooden pretinde ci mul158 GEL? DE Ler sureenE ALE LDERULY, se bazeaza pe ce a invatat privindwl pe Frank Leahy, fostul antrenor al lui Notre Dame. in acest sens, el spunea, ,Deseori am mers la antrenamentele lui Leahy gi am vazut cum imparjea antrenamentul in perioade mai scurte. Apoi ma duceam acasi gi mA gindeam de ce a procedat aga. Mi-am dat seama ci era 0 mare pierdere de timp pentru ucatori. Conceptul lui Leahy mi-a revigorat ideile si m-a ajutat sX dezvolt ceea ce cunogteam eu.” TOTUL AVEA UN SCOP BAZAT PE PRIORITATL Prietenii mei care au fost in armatd mi-au spus ci de multe ori ‘trebuiaw si se grabeasc’ gi apoi si astepte. Parea c& acest ucru e valabil gi pentru unii antrenori. fsi puneau jucdtorii sé lucreze pani le iesea sufletul dupa care-ti [asa cateva mimute si stea fir& si fack nimic. Dar nu aga lucra Wooden. Fl plinuia fiecare minut de antrenament gi fiecare activitate cu un scop precis pentru fiecare. In fiecare an Wooden stabilea o list de prioriti ale echipei, pe baza observatiilor ficute in campionatul anterior. Printre acestea se giseau obiective precum, ,dezvolta increderea in Drollinger gi Itgovich, sau ,Foloseste schema 3 la 2 de cel putin trei ori pe saptiman’.” De obicei avea vreo 10-12 astfel de obiective pe care vroia si le indeplineasc’ in timpul unui sezon. Dar Wooden igi revizuia agenda in fiecare zi. Dimineata ruga un asistent s conceapi un plan detaliat al antrenamentului din ziua respectiva, Petreceat cam vreo dou ore punand la cale strategia antrenamentului, care era posibil nici si nu dureze atat. Ideile erau inspirate de pe cateva cartonage cu notife pe care le purta dup’ el toati ziua. Plinuia fiecare schemd, minut cu minut si fnregistra toate aceste informafii intr-o agend& chiar inaintea antrenamentului. Wooden s-a laudat odata c& daca Iai intreba jucatorit si exerseze Gintre ei considerau aceast metoda institut o politicd a loviturilor sisi incurajeze si se concentreze gi si-iimbundtajeascd jocul in luctarmonraywon 159 loc 88 piarda timpul. Imediat ce un jucdtor de pe linia de tuga bitea mingea de cateva ori, ei trebuiau s& si intre in actiune Wooden schimba mereu numérul de lovituri in fun aparatori, atacanti gi mijlocasi astfel incdt toatd et teren prin rotatie. Astfeltoata lumea,indiferent de pozitia iniiala, cipita experienf’ jucand, o prioritate majora pentra dezvoltarea uunei echipe totale Cel mai remarcabil aspect legat de Wooden ~ gi care spune cel mai mult despre abilitatea sa de a concentra prioritatile ~ este c& niciodata nu a fost de acord cu spionarea echipelor adverse. In schimb isi concentra toate fortele pentra ca jucitor valorifice potenfialul. Pentru asta el folosea antrenamentul gi comunicarea cu jucttorit, Telul lui nu a fost niciodat’ si cagtige campionatul sinici mécar s8 invingd echipa adversa, Dorinfa Ini era ca fiecare 88 igi valorifice potenfialul si echipa lui si fie cea mai buna. Evident ca rezultatele lui Wooden au fost incredible. Jn mai bine de patruzeci de ani ca antrenor a pierdut un singur sezon ~ primul. Echipa UCLA a avut patru sezoane fad nici 0 infrangere si dejine recordul de zece vietorii in campionatul NCAA. Nici un alt coleg de-al siu nu a reusit si se apropie de rezultatele lui. Wooden este un lider exceptional. $i e posibil 58 fie cel mai bun antrenor existent indiferent de sport. De ce? Deoazece in fiecare zi el respect Legea Prioritatilor. O VIZIUNE LA SCARA MONDIALA Unul dintre cei mai eficienti lideri de astizi este Jack Welch, pregedintele de la General Electric, pe care lam mentionat gi in capitolul Legea Multiplicitii, Cand Welch a preluat conducerea companiei in 198 peste nouazeci de ani, 48 per actiune, iar valoarea companiei era de aproximativ 12 miliarde de dolari gi detinea locul unsprezece pe piafa bursier’. Era o companie suriagi, care avea 350 de afaceri strategice. Dar Welch credea ci se poate gi mai bine. Care era strategia lui? Folosea Legea Prioritatilor. La cteva luni de la preluarea companiei, a pomit ceea ce el numea revolutia hardware. A schimbat complet profilul gi ditectia companiei. Welch spunea, “Pentru sutele de direcfii ale companiei am aplicat un singur criteriu: pot fi ele numérul 1 sau 2 pe piafa mon-160 ceva ve ect summewe aLeumeeUun diald? Din cele 348 de afaceri care nu ave capacitate, pe uncle le-am ini sustinat ‘material ulterior cu achizitii in valoare de 17 miliarde de dolari Ce a ramas in 1989, pe lang céteva operatiuni de dimensiuni relativ recuse, au urcat intre timp intre primele 14 afaceri din lume... foarte bine pozitionate pentru ani '90...fiecare dintre ele ocupand primul sau al doilea loc in domeniul din care face parte.” Calitatile speciale de lider ale lui Welch, precum si abilitatea de concentrare au avut drept rezultat nigte dividende incredibile De cand a peluat conducerea, actiunile de la GE au crescut de patru ori. Cand scriu aceste randuri o acfiune GE se vinde cu peste 80 de dolari. Conform revistei Fortune compania este una dintre cele mai admirate si recent a devenit cea mai valoroasi ‘companie din lume, cu 0 capitalizare pe piatd de mai bine de 250 de miliarde de dolar. ‘Cum adevenit GE cea mai buns companie din lume? Abilitatea hui Jack Welch de a aplica Legea Prioritatilor este ri pentru aceasta. El nu a confundat niciodatd a rezultatele. El stia cl succesul cel mare vine numai d ‘amenilor sunt concentrate asupra aspectelor importante. Oferiti-va ceva timp pentru a va revizui prioritaile. Sunteti la felde rispanditica 5i GE la inceputul anilor 80’? Sau va concentrati numaj asupra cétorva lucruri care va vor aduce gi cele mai mari recompense? Daca nu traifi conform Legii Priorititilor, poate a venit vremea s& schimbati directia. nee LEGEA A OPTSPREZECEA LEGEA SACRIFICIULUL Un lider trebuie st renunte intotdeauna Ia ceva pentru a merge mai departe. Lining cele mai incredible risturiti de stunt din storia afacerilor americane demonstreazs in mod dramatic Legea Sacrificiului, Froul principal a fost Corporatia Chrysler la inceputul anilor‘80, Chrysler trecea print-o perioada de riz grav, in ud, suecesulti six anterior. Compania existd inci de la anilor ‘20, cand Walter Cheysler a reorganizat compania Maxwell and Chalmers Motor gi ia schimbat numele in Chrysler. In 1928, el a cumpirat Dodge and Plymouth, iar in 1940, anul tn care a murit, aveacea de-a doua companie din lume ca marime, situat& inaintes lui Ford gi find dep&iti doar de General Motors. Era 0 poveste de succes uimitoare, La un moment dat Cheysler dejinea deja 25 Ia guta din piafa automobilelor. In anii “60 compania gi-a mentinut pozitia suficient de puternici. © nota definitorie a maginilor sale era p inovativa. De exemplu, inginerii de la Chrysler au fost au proiectat aprinderea electronica, franele hidraulice gi ‘ransmisia automata. In anii ‘60, maginile lor erau cunoscute pentru performangele inalte, cu modele ca Barracuda, Dodge Daytona siPlymouth Road Runner~numiti de uniibolidul strizsi O CADERE DEVASTATOARE {nsa chiar inainte de anii ‘70, compania a cunoscut un declin rapid. In 1978, cota lor de piata scizuse de la un procent de 25 la un procent dureros de doar 11 la sutd, lar hucrurile mergeau din ce in ce mai rau. Compania se indrepta spre faliment. fn luna noiembriea anului 1978, Chrysler a angajat un lider nou. Numele162 caanpetecr sumone aLerORROLUL, stu era Lee Tacocca. Era un om al maginilor care igi ficuse un nume printre cei dela Ford. Desi avea pregatire de inginer, el cariera in Pennsylvania in anii 40, in departamentul de vanzari de Ja Ford, pentru a junge in cele din urma si lucreze chiar la sediul companiei in Dearborn, Michigan. ici, a condus echipe care att creat automobile celebre, ptecum Lincoln Continental I si Segendaral Mustang una din cele mai populare magi din storie. 1970, lacocca a devenit presedintele Companiei Ford Motor, cea mai inalta pozitie dupa Pregedintele Henry Ford Il. Cu totul, Tacocca a hucrat pentru Ford timp de 32 de ani. Cand a pirisit compania in 1978, aceasta avea profituri record, numai in ultimii doi ani ai sii acolo incasand 1.8 miliarde dolari pe fiecare an. Degi separarea nu a fost placuti, intre suma primité in urma rezilierii contractului de muncé gi actiunile pe care la avea la Ford, Iacocea putea sf nu se mai duci la serviciu niciodata. Dar avea doar 54 de ani cAnd a plecat de la Ford gi stia ci-mai are multe de oferit. LIDER AL SALVARIT Invitatia primita de la Chrysler de a se alatura conducerii era o oportunitate, dar gi 0 provocare unic& in viaja unui om. John Riccardo, pregedintele consilitlui director, a recunoscut ci aveau nevoie de cineva cu abilititi de lider pentru a superavietui, iar el ru avea aga ceva, Dupa lacocea, Riccardo stia ci este depasit de situafie, cand ahotarat sl aducd la Chrysler. in schimb, Riccardo se va retrage in mai putin de doi ani asifel incat Iacocca 8 poat& deveni pregedintele companiei. John Riccardo era gata de sacrificiu ‘pentru binele companiei. Iacocca avea gansa de a-girealiza un vis de o viat& sé fie numdrul unu la una dintre Cele Trei Compani IACOCCA A CEDAT PENTRU A URCA vicitl, dar in acelagi timp a porn personal, Primul sacrificitt I faicut in finan{ele sale. acceptat la Chrysler era cu putin peste jumitate din cat céstiga ca pregedinte la Ford. Urmatori sacrificafi au fost membrii familiei sale. La Ford, Iacocca se mandrea cu faptul c& de luni pana vineri trage din grew la muc’, dar vinerea seara, sdmbita gi duminica erau dedicate in intregime familiei sale, Seara cand ajungea acasi, uita de problemele de la servici. Dar la Chrysler trebuia si munceasc contra-cronometru. in plus, seara nu putea si adoarmi. Mai térziu Iacocca a povestit ci LEGHASACKINCWUL 463, desi avea dimensiuni uriage, compania fusese condusa de parc’ ar fi fost o mica bacdnie. Nu existau nici un fel de sisteme financiare si de control viabile, metodele de productie $i aprovizionare erau un ezastru, maginile erau asamblate prost si aproape toate departamentele erau conduse de vice-presedintilimitaticare ou C¥0lwa refuzau si lucreze ca o echip’. Moralul era la pimant, | consumatorulii aproape inexistents, iar compania pi in continu, CAND ORICE ALTCEVA DA GRES, MAI FA UN SACRIFICIU Tacocea a infeles e& liderii de succes trebuie s& aiba o atitudine de sacrificiu pentru a pune organizatia pe picioare. Ei trebuie si fie gata si faci orice pentru a trece ia = nivelul urmitor.lacocea aconcediat'33.‘Legea Sacrifiiului in 35 de vice-preseding im primii tei $HiPuleaz4 cl un Totus lucrurile au continuat s3 se aduce succes, Inrautajeascd. Tara trecea prints-o perioada de recesiune incredibili, iar dobanwile erau mai mari ca niciodat8. Apoi pretul la petrol a explodat cind Sahu! Iranului a fetronat la inceputul anului 1979. Cota de piafi a lui Chrys ‘a cdzut la un procent nesemnnificativ de 8. In ciuda eforturilor lui Tacocea, parea ci Legea Sacrificiului nu functioneazi. Jacocca a muncit din greu la reconstruirea companiei, aducind cei mai buni lideri in domeniu, multi dintre 1 pensionafi de la Ford. A redus costurile cit a putut gia incereat si se axeze pe punctele tari ale companiei, dar aceste masuri nu au fost suficiente. Compania se indrepta spre faliment. Iacocca a trebuit si faci fafi celui mai mare sacrificiu: s& mearga la guvernul american cu proverbiala ea pélitie in mand sX ceark ‘un imprumut. La Ford, Iacocca igi crease seputatia unui om care orice implicare a guvernului in domeniul afacerilor. Cand. 4n fata Congresului pentru a cere ajut ochi buni. lati cum a descris lacocea ace dur juns meni nu il vedea cu pisod: ‘In ochii Congresului gi ai presei, eram damnati, Pierdusem Jocul de pe piafa gi meritam sa fim pedepsiti.164 ue DE ecrsuPMeR LEDERER editoriaiele pentru ci nu am avut decenta de a renunta sia muti grafios... Sofiile gi copii nostri erau subiect de batjocura in magazine gi scoli. Era un pre{ mult prea mare dep ceva decat acela de a inchide usile gi a ne retrage. Era sonal. $i era dureros. ‘Si-gi calce pe mandrie a fost un sacrificiu eroic din partea lui Tacocea, ceva ce nici unul dintre marii directori nu ar fi facut niciodaté. Dar era un pret pe care trebuia sil pliteasc’ pentru a salva compania Cel putin unul dintre sacrificile facute de el a avut 0 urmare pozitiva in presi: Iacocca si-a redus salariul la un dolar pe an. Atunci ela spus, A filider inseamna ada exemplu. Cand te afli fntr-o astfel de pozitie oamenit ffi urmeaza migedrile pas.cu pas.” El a procedat astfel pentru ai determina gi pe ceilalfi si recurgi {a sacrificii, Ia rugat pe directorii executivi de la Chrysler $8 accepte o teducere de salariu cu 10 procente. Apoi a cerut gia primit concesii de la sindicate gi binci care lucrau cu fabricantul de automobile. Pentru a avea succes, tof trebuiau si faca sacrifci. Acesia nu a intérziat s& apard. Pan in TAfiliderinseamnd 1982, Chrysler a generat un profit de 925 milioane de dolari, cel mai mare Gin istoria sa. Tar in 1983, compania a reusit si-gi achite tmprumuturile Chrysler a continuat si se dezvolte Si-a recastigat poziia pe piatd gi asttzi are 0 cot de 16 procente pe piata americana gi canadiané—de dowd ori mai mare decat in perioada ‘cand Iacocca a venit si lucreze pentru ei. Intre timp el s-a retras, dar spiritul su inci mai triiegte acoto. De ce? Pentru ci el a modelat acolo Legea Sactificiulu INIMA STIINTE! CONDUCERIL Cea fost adevarat pentru Lee Iacocca este adevarat pentru orice lider. Trebuie s& cedezi pentru a urca. Mulfi oameni dorese s& urce pe scara ierarhica a corporatiilor, deoarece ei cred ca libertatea gi puterea sunt premiile care Ti agteapti in as cu —Pifee Wacacca LIGA SACKMEMLU 165 varf, Ei nu fgi dau seama c& natura real a unui lider este lintre ci vor realiza chiar la inceput este necesar. Oamenii renunti la multe hucruri pentru acces la ct mai multe oportunitati. De exemplu, Tom Murphy a inceput si lucteze pentru General Motors in 1937. Dar aproape a refuzat primul post care i s-a oferit, deoarece salariul de o suti de dolari pe lund de-abia fi acoperea cheltuielile. in ciuda ezitirilor, a acceptat slujba in cele din umd, gindindw-se c& oportunitatea merita sacrificiul. A avut dreptate. Murphy @ ajuns pregedintele consilitlui atiministrativ de la General Motors. REDUCEREA COSTURILOR Sacrificiul este constant in stiinta conducerii. Este un proces neintrerupt, nu ceva ocazional. Cand privesc derularea carierei mele, imi dau seama ci orice pas inainte m-a costat ceva. In cazul ‘meu, domeniul financiar a fost afectat ori de cate ori am acceptat 0 nowk slujbi, cu exceptia uneia singure. Cand ea am acceptat primul meu post, venitul --Scarnennnemnn familiei mele a scizut pentru ca salariul era mic, iar sotia mea Margaret a trebuit s& renunte la slujba ei de profesoara, pentru: caeusa ma angajez. Cand am acceptat postul de director la sediul unei confesiuni din Marion, Indiana, iarasi salariul era mai mic. Dupa interviul pentru cel de-al treilea post, am acceptat functia far sf gtiu ce salariu urma 58 am. (Era mai mic). Cand unii dintre siembrii consiliului si-au exprimat surpriza, le-am spus c& daci aveam si muncese cum trebuie, salariul va cregte de la sine. Iar {in 1995 cand am pardsit biserica dupa 26 de ani de carieri pentr: ami dedica in intregime pred&riistinjei conducerii, am renunfat chiar la un salariu intreg, Daca gti cd esto o migcare corecta, nu ezita si faci acest sacrificiu. TREBUIE SA RENUNTI PENTRU A URCA Liderii cate vor si creasci trebuie si fact mai mult decit si accepte o reducere ocazionalé a salariului. Trebuie s& renunte la propriile drepturi. Aga cum spunea gi prietenul meu Gerald Brooks, ,Cand devii lider, pierzi dreptul de a te gandi la tine.” Pentru fiecare persoana, natura sactificiului poate fi diferit’. De exemplu, cel mai mate sacrificiu al ut faccoca a aparut tarziu in Este un proces neintrerupf, nu ceva