UNIDAD 3.

SISTEMAS Y ORGANIZACIONES
Relacionar los sistemas con las organizaciones humanas, empresariales .
Analizar los mecanismos de autorregulación

3.1. Los sistema y sus estados de autorregulación

A continuación se presentan algunas definiciones de empresa, según
diferentes autores:
 Zuani y Laborda (2004): “es una organización con finalidad económica
y con responsabilidad social, generadora de productos y servicios que
satisfacen las necesidades y expectativas del ser humano”.
 Chiavenato (2006): “es una organización social que utiliza una gran
variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos”.
 García (2004), dice que: “la empresa es una institución que dispone de
recursos y tecnología que destina a lograr productos y/o servicios de los
que va a depender el éxito o fracaso de la empresa”. En resumen, la
empresa es la unidad orgánica integrada por medios materiales, humanos
y tecnológicos para obtener determinados productos, al menor costo
posible, dentro de parámetros definidos de calidad, con el mayor
beneficio posible y alcanzando la máxima satisfacción del comprador.
EL SISTEMA EMPRESA Rummler y Brache (1995), a través de una
perspectiva y visión sistémica, definen a la organización de la siguiente
manera: “Es un sistema que transforma determinados insumos en
productos o servicios que se entregan al entorno, provee valor para los
accionistas y recibe retroalimentación de los procesos internos y del
mercado. El negocio se encuentra en un determinado escenario social,
económico, político y tecnológico. Mirando hacia adentro de la
organización, se observan funciones o subsistemas, que existen para
convertir los insumos en productos terminados. Finalmente, el
gerenciamiento actúa como mecanismo de control que interpreta y
reacciona a partir de información”. La empresa es un sistema procesador
abierto y regulado mediante un sistema de control propio de la
cibernética llamado: retroalimentación o feedback. Las organizaciones
poseen tres características bien definidas: la complejidad, la estructura
jerárquica y la tendencia a la especialización

La empresa se compone de tres subsistemas interdependientes e

interrelacionados: el gerencial, el técnico y el social. En la Figura 16 se
ilustra de mejor manera cómo funcionan los subsist emas de la empresa.
LA EMPRESA Macroambiente Microambiente Social Ambiental
Tecnológico Político Proveedores Clientes Socios y accionistas
Competidores Instituciones Financieras ENTORNO INTERNO
Económico Producción Talento humano Marketing y Ventas I+D+I
Finanzas ENTORNO EXTERNO 49 Figura 16. Subsistemas de la
empresa (García, 2004). OBJETIVOS DE LA EMPRESA Es bien sabido
que el principal propósito de la constitución de una empresa es el de
generar rentabilidad monetaria, pero no se trata tan solo de ganar dinero
 porque sí, es necesario tener en cuenta que su principal objetivo es la
satisfacción de una necesidad social. El objetivo de una empresa es
multidimensional, ya que dentro de su alcance se encuentra la plena
satisfacción de sus partes interesadas o también llamadas “stakeholders”.

TIPOS DE EMPRESA Nicolás (2009), señala que dentro del sistema

económico se distinguen claramente tres diferentes tipos de empresa: 
Empresa comercial Su actividad es la compra-venta de productos, por lo
tanto su función se basa en la compra de inventario para la venta y
bodegaje, se ocupa de la logística y el manejo del inventario que
comercializa.  Empresa industrial Comercializan los productos que ellas
mismas fabrican mediante procesos productivos. Manejan tres tipos de
inventarios: materias primas, semielaborados y productos acabados. •
Calidad •Precio •Atención/Cumplimiento •Servicio Clientes •
Remuneración • Condiciones de trabajo • Desarrollo Personal •
Rentabilidad • Crecimiento •Sostenibilidad Accionistas • Cumplimiento
de la ley (Impuestos) • Desarrollo sostenible • Responsabilidad Social
Comunidad 51  Empresa de servicios Su característica principal de una
empresa de servicios es la producción de bienes intangibles. Este tipo de
empresa no cuenta con stocks relacionados con el proceso productivo.

3.2. Los sistemas interactivos y su red organizacional

La gestión a través de la medición del rendimiento o desempeño
(performance, en inglés) ayuda a que los directivos puedan: -
Diagnosticar la marcha de la organización, y - Alinear a las personas en
relación con la estrategia. A partir de 1950, y tras un proyecto de
medición realizado en General Electric, se empezó a cuestionar la
utilización exclusiva de indicadores financieros, ampliando los
parámetros de medición a otros indicadores para obtener un diagnóstico
de todas las áreas claves de la organización (Dearden, 1969, Amat,
1998). En las décadas de los sesenta y setenta, la Dirección por Objetivos
se convirtió en una herramienta de gestión muy utilizada, para alinear las
acciones directivas con los objetivos de la organización (Anthony et al,
1984). Posteriormente, durante la década de los noventa, las empresas
comenzaron a aplicar nuevas herramientas de medición del rendimiento,
tales como el EVA, que pretende maximizar la creación de valor
financiero para los accionistas, y la metodología de benchmarking, que
sirve para realizar diagnósticos comparativos (Copeland, 1990 y Stewart,
1991). Sin embargo, la batalla entre el enfoque financiero de corto plazo
y la perspectiva no financiera de largo plazo aún continúa (Johnson y
Kaplan, 1986; y Dodd, 1996). Los sistemas de medición se han creado y
diseñado con un propósito específico. Usado desde hace varias décadas
(Blanco, 1976), el convencional Cuadro de Mando (CM), que tiene sus
antecedentes en el Tableau de Bord propuesto por los ingenieros
franceses en los años sesenta (Meyer, 1969), es un sistema de medición
que pretende visualizar la información útil para diagnosticar la situación
y poder gestionar la empresa (Fernández, 2000). El Cuadro de Mando
Integral (CMI) se introdujo por primera vez a principios de los noventa
(Kaplan y Norton, 1992). Desde entonces, muchas compañías del mundo
entero lo han implementado, ya que lo consideran una herramienta de
gestión útil, que les permite definir sus propios modelos o mapas de
negocios con una visión amplia de la organización, facilitando la
comunicación e implementación de la estrategia. Según Simons (1998),
“el control implica manejar la tensión inherente entre la innovación
creativa y el logro de metas predecibles, a fin de que ambos se
transformen en crecimiento rentable. El control efectivo de la estrategia
requiere de la libertad para innovar y de la confianza de que las personas
trabajan de forma productiva para alcanzar metas predefinidas.” Simons
(1998) propone dos “palancas” que ayudan a implementar y controlar la
estrategia: - Sistemas de Control por Diagnóstico (SCD): motivan, guían
y recompensan el logro de metas específicas. Estos sistemas controlan
los resultados de la organización y, por lo tanto, la implementación de la
estrategia, a través de la medición de variables críticas de éxito. -
Sistemas de Control Interactivo (SCI): estimulan el aprendizaje
organizacional y la propuesta de ideas y estrategias nuevas. Son sistemas
formales que utilizan los directivos para involucrarse de forma periódica
y personal en las actividades de toma de decisiones de sus subordinados
y les sirven para la resolución de las incertidumbres estratégicas. Estos
sistemas requieren mucho diálogo y comunicación en todos los niveles
de la organización, ya que generan el conocimiento necesario para
desarrollar ideas y estrategias nuevas utilizando la información clave.
INTEGRANDO UNA HERRAMIENTA DE CONTROL POR
DIAGNÓSTICO EN UN SISTEMA DE CONTROL INTERACTIVO
Según Simons (1998), los SCD controlan los resultados de la
organización y, por lo tanto, la implementación de la estrategia. Estos
sistemas miden las variables críticas de éxito. Su principal objetivo
radica en su capacidad para controlar la implementación de la estrategia e
impulsarla al ofrecer un sistema estructurado para dirigir la organización.
De esta manera, permiten que la gerencia se concentre exclusivamente en
los temas que se perfilan como problemáticos. La retroalimentación
juega un papel muy importante en estos sistemas. Si se basan en la
determinación de objetivos, indicadores y recompensas, los indicadores
aseguran que los participantes avanzarán en la dirección correcta y los
supervisores no perderán tiempo en la supervisión constante. 6 Para
controlar cualquier proceso, los SCD deben desarrollar reglas y metas
preestablecidas, medir los resultados y corregir las desviaciones. Como
se ha indicado, el CMI se aplica en compañías con “madurez de gestión”,
que operan en entornos estables, cuentan con directivos que lo quieren
utilizar para implementar la estrategia que han diseñado y profesionales
que dirigen las compañías a través de sistemas y mediciones formales,
con estrategias claras y definidas. Este tipo de compañías desean
implementar el CMI, fundamentalmente, porque tienen dificultades para
comunicar e implementar su estrategia. Estas dificultades que viene a
resolver el CMI provienen, en general, de procedimientos de
planificación estratégica formales, complejos y prolongados, o de su
tendencia a concentrarse en temas financieros.
El caso de Citibank Simons y Dávila (1997) describen cómo Citibank
desarrolló su CMI. Anteriormente, sus sistemas de control se basaban
sólo en indicadores financieros y al incluir indicadores no financieros, el
CMI reveló que había sectores de la compañía que no tenían resultados
consistentes en áreas como satisfacción de los clientes y estrategia. Para
alinear a la organización con los nuevos objetivos surgidos del CMI, se
diseñó un nuevo sistema de incentivos a fin de modificar el
comportamiento de los directivos. El nuevo cuadro de evaluación de los
recursos humanos incluía seis indicadores: financieros, de aplicación de
la estrategia, nivel de satisfacción de clientes, control, personas y
compromiso personal. La mayoría de los indicadores facilitaban
información para el control por diagnóstico, ofreciendo pocas pero
importantes posibilidades para la interactividad. El sistema funcionaba
mediante una medición cuantitativa de la mayoría de los indicadores y
una evaluación no cuantitativa de los indicadores referidos a las personas
y su compromiso personal. Cuando se incorporaban elementos nuevos de
evaluación, como el nivel de satisfacción de los clientes, el sistema
contribuía a generar conocimiento sobre acciones exitosas y defectuosas
en todos los niveles organizacionales. Así surgían nuevas ideas. El
procedimiento de Citibank requería evaluaciones a muchos niveles. Por
ejemplo, los directivos de sucursal eran evaluados por los jefes de área -
directivos de finanzas, calidad y recursos humanos- y por el Presidente
de la compañía. Las evaluaciones anuales se basaban en los resultados
trimestrales. El equipo debía analizar y evaluar el rendimiento individual.
En este caso, el CMI corporativo de Citibank y los sistemas de incentivos
de las sucursales estaban tan alineados que lograban concentrar sus
esfuerzos en la comunicación e implementación de la estrategia y
dejaban muy poco espacio para el debate. El caso de Handleman
Company Otro ejemplo es el de Handleman Company, líder en
distribución de música y videos. La compañía tiene en funcionamiento
dieciséis CMI y mapas estratégicos que relacionan a dos mil setecientas
personas en tres continentes. Gracias a los CMI la compañía dispone de
retroalimentación continua de sus empleados, que se encuentran hoy más
integrados y alineados con los objetivos corporativos. El CMI facilita la
implementación de la estrategia en un contexto que, si bien puede
presentar indicios de cambio, es bastante estable. Sin embargo, en
entornos cambiantes, se debe contar con flexibilidad suficiente para
dirigir con sistemas más dinámicos e informales. En este tipo de
contextos, la velocidad de los cambios económicos y políticos, así como
las diferencias educativas y culturales (Hofstede, 1980), han generado
estilos gerenciales diferentes. En muchos casos, esta realidad exige
ciertos cambios en el diseño o en la forma en que las compañías pueden
adoptar las herramientas de gestión modernas como es el CMI. De alguna
manera, los SCD frenan la innovación y la búsqueda de oportunidades
nuevas, ya que apuntan al logro de los objetivos prefijados. Los SCI
tienen el efecto contrario, ya que estimulan la investigación y el
aprendizaje, lo cual permite que surjan estrategias nuevas. Como se ha
indicado 7 anteriormente, un SCI funciona como un medio de
“investigación” que permite a los directivos resolver sus incertidumbres
estratégicas. Requiere mucho diálogo y comunicación entre los distintos
niveles de la organización, ya que genera el conocimiento que conduce al
desarrollo de ideas y estrategias nuevas. Cuando se selecciona el CMI
como sistema básico de gestión, se lo puede utilizar como sistema SCD,
menos flexible para la interacción y más orientado a la focalización, que
permite – en menor grado- mientras apunta al logro de objetivos, la
innovación y la búsqueda de oportunidades.
El CM mejora los procesos de diagnóstico y toma de decisiones. Se basa
en la información; por lo tanto, resuelve diferentes problemas, como la
falta de información y el exceso y la inoportunidad de datos. Alinea la
información con los objetivos y controla la transmisión de saber-hacer.
Las tecnologías de la información sirven de base al CM para desarrollar
los indicadores. En cambio, el CMI es una herramienta útil para
comunicar e implementar la estrategia. El sistema convierte a la
estrategia en una serie de relaciones de causa y efecto que definen los
resultados de la compañía (Kaplan y Norton, 1992). Los indicadores se
usan para comunicar, no para controlar.
 3.3. La realidad como red de relaciones y sus variables de acoplamiento

3.4. La realidad Como trama de relaciones en visión estática y dinámica

3.5. Los sistemas de interacción social y sus mecanismos de autorregulación
3.5.1. La Mente como sistema Motivacional.
http://www.eumed.net/rev/cccss/20/jlmc2.html

 INTRODUCCIÓN.

Podemos definir la motivación, como un “mecanismo” que influye en la conducta humana y que
nos guía hacia la consecución de unas metas u objetivos. (El interés que una persona tiene en
realizar una conducta para obtener un incentivo).
Todo empieza por la necesidad en la mente de una persona; esta necesidad hace que estemos
insatisfechos y descontentos con la situación, por lo que tenemos que hacer algo para que ese
malestar se reduzca.
Al final puede que consigamos, o no, el incentivo:

 En el primer caso llega la satisfacción, que siempre será momentánea.

 En el segundo se realimenta la insatisfacción, dando lugar a la frustración.

En el trabajo, podemos observar, que hay personas en el mismo puesto y con las mismas
condiciones que tienen un mayor rendimiento que otras. Esto es debido a la motivación, por lo que
las empresas se deben plantear por qué ocurre esto y que es lo que motiva a los trabajadores para
obtener mejores resultados.

 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.

Las teorías que se han encargado de estudiar qué es lo que mueve nuestro comportamiento y
cómo actuamos para conseguir nuestras metas son muy numerosas, nosotros hemos seleccionado
las mas importantes.

 TEORÍA DEL TAYLORISMO.(Taylor)

Es un modelo que se basa en la división y especialización del trabajo, lo que se conoce

comúnmente por trabajos en cadena. A cada trabajador se le enseña a realizar de forma precisa
una sola actividad de forma repetitiva, con lo que se convertirá en un experto de ese trabajo. Para
Taylor, el factor principal de que esta teoría funcione es el dinero, de tal forma que el aumento del
rendimiento de los empleados, sólo se puede mantener aumentando el salario.

El primer empresario que puso en práctica esta teoría fue J. Ford, con la fabricación de coches en
cadena.

Hoy día se sabe que el dinero no siempre es suficiente para motivar a los empleados, que con este
sistema suelen cansarse de realizar un año tras otro el mismo trabajo repetitivo.

 MODELO DE RELACIONES HUMANAS. (E.Mayo)

Creado por E.Mayo, considera que no solo el dinero es importante en la motivación laboral, sino
que basándose en sus investigaciones, las relaciones con los compañeros, la comunicación, la
valoración personal… tiene una gran influencia en la motivación de los trabajadores.

 MODELO DE LA PIRÁMIDE MOTIVACIONAL DE MASLOW.

Es uno de los modelos más famosos y más estudiados.

Este autor propone que todos los hombres tenemos una serie de necesidades que podemos
agrupar en 5 grandes categorías.
Para superar la insatisfacción, el hombre debe satisfacer las necesidades más prioritarias (base de
la pirámide) y sólo cuando lo consigue, puede pasar a un nivel superior. Así hasta llegar a la cima
de la pirámide.
En palabras de Maslow, a medida que vamos satisfaciendo las necesidades de la base de la
pirámide, las de la categoría siguiente empiezan a aparecer y se vuelven
dominantes.

 Necesidades básicas (fisiológicas): se encuentran en el primer nivel y su satisfacción es

necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido...
 Necesidades de seguridad: suponen afianzar todo lo conseguido hasta el momento y tener
la seguridad de que se va a mantener el control sobre la situación conseguida. (justicia,
mantener el trabajo, la casa, la salud...)
 Necesidades sociales o de pertenencia: se refiere a la necesidad del ser humano, como
ser social, de pertenecer a grupos, comunicarnos, tener amigos, amor y ser aceptado por
ellos.
 Necesidades de reconocimiento y estima: toda persona necesita que se valore lo que hace
y se le reconozca socialmente. Son necesidades de respeto, prestigio, admiración, poder...
 Necesidades de autorrealización: surgen de la necesidad de llegar a realizar el sistema de
valores de cada individuo, es decir lograr sus máximas aspiraciones personales.

 TEORIA DE LA MOTIVACIÓN “ERG”. (Clayton Aldelfer)

Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Basada en la teoría de Maslow añade 3 variables
en las que no está de acuerdo.

 Alderfer señala que puede aparecer a la vez varias necesidades, y no primero una y
después otra, como decía Maslow.
 Variables como la escuela, la educación, la clase social… puede alterar el orden de las
necesidades establecido por Maslow. (así mi base de la pirámide puede ser la seguridad y
encima estar las necesidades físicas)
 Cuando las necesidades superiores no se pueden con seguir, las necesidades inferiores
volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. (Con respecto a esto no coincidía con
Maslow, puesto que éste opinaba que las personas ascendían constantemente por la
 jerarquía de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por
la pirámide según las necesidades del momento).

o TEORIA X – TEORIA Y. (McGregor).

Elaborada por McGregor, define dos estilos de dirección que las empresas ponen en práctica en la
realidad y que son completamente opuestos. Dependiendo del jefe de la empresa utilizará uno u
otro según su manera de pensar.

 El estilo X es negativo
 El estilo Y es positivo.

Sus principales diferencias son:

Teoría Y
Teoría X
 Las personas son perezosas.
 Las personas rehúyen al trabajo.
 Las personas evaden la
responsabilidad, para sentirse
más seguras.
 Las personas necesitan ser
controladas y dirigidas.
 Las personas son ingenuas y no
poseen iniciativa.
 Las personas se esfuerzan y les
gusta estar ocupadas.
 El trabajo es una actividad tan
natural como divertirse o
descansar.
 Las personas buscan y aceptan
responsabilidades y desafíos.
 Las personas pueden
automotivarse y autodirigirse.
 Las personas son creativas y
competentes.

 TEORIA DE LA EQUIDAD. (Adams).

Propuesta por J. Adams, este autor considera que el factor central para la motivación en el trabajo
es la evaluación individual en cuanto a la justicia de la recompensa recibida.

 Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo
que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado.
 Las personas juzgan además sus recompensas comparándolas con las recompensas que
otros reciben en su mismo puesto y con la misma responsabilidad o con puestos por
encima y por debajo.

 TEORIA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS. (Mc.Celland)

David McClelland propuso un planteamiento distinto de las necesidades. Establece que la gente
adquiere necesidades por interacción con el entorno que las rodea. Cuando una necesidad actúa
dominando el comportamiento de una persona, se denomina motivador. Hay tres motivadores
clave:

 Motivación de afiliación: es el deseo de desarrollar y mantener relaciones estrechas y

mutuamente satisfactorias.
 Motivación de logro: es el deseo de tener éxito en función de alguna norma de excelencia
o en situaciones competitivas.
  Motivación de poder: es el deseo de un individuo por influir y controlar a los demás y al
entorno social.

 TEORIA DE LA HIGIENE – MOTIVACIÓN. (Herzberg)

La Teoría de la Motivación-Higiene, establece que los factores que generan insatisfacción en los
trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfacción. La
teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades

 Los factores higiénicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos

de supervisión, relaciones interpersonales…), evitan la insatisfacción pero no producen
motivación ni satisfacción.
 Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía...) que sí
producen satisfacción, a condición de que los factores higiénicos estén funcionando
aceptablemente.

Si solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco
estará motivado. Sólo habrá motivación cuando ambas clase de factores estén funcionando
adecuadamente.

 TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS.(E. Locke)

Propuesta por E. Locke, destaca el papel motivador de las metas en el comportamiento del
individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar.
Para este autor, en igualdad de condiciones, un trabajador con metas claras tendrá un mejor
desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas no estén claras. Para que las metas puedan
obrar como incentivadores de la motivación deben tener:

 Cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como
motivadoras).
 Deben ser específicas (señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr). Las
metas específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarlas y estimulan la persistencia a
lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.
 Tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de
conocer sus progresos en su camino a la meta.
 El compromiso con la meta, que la meta tanto si la ha elegido el propio trabajador como si
se la ha impuesto el jefe, debe de gustar si se quiere que sea motivante
 La eficacia personal, que el sujeto tenga la seguridad de que puede llegar a alcanzar la
meta propuesta.
 La cultura nacional, el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la
sociedad.

3.5.2. La Persona como sistema Bio-Psico-Socio-Cultural.

En lo Biológico: el Ser Humano es una unidad psicofísica.
En lo Psíquico: Todo fenómeno psíquico tendrá una manifestación ya sea interna o externa
LO SOCIO-CULTURAL
Se ha demostrado que los factores socio culturales juegan un papel fundamental en el aspecto
biológico y psicológico. Una cantidad de hechos humanos como: hábitos, expresiones
culturales, rasgos caracterológicos, costumbres, formas de pensar, sentir, prejuicios, síntomas
neuróticos, fantasías psicóticas, conceptos éticos y religiosos, el delito, etc., se deben total o
parcialmente a la influencia del ambiente social que nos rodea.
ORGNIZACIÓN MUNDIL DE LA SALUD (OMS) dice: “La salud es un estado de completo
bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades”.

3.5.3. La Organización social como Sistema Vincular.

3.5.4. La Gestión como Sistema de Direccional.
3.5.5. El Contexto como sistema Político-cultural.