República de Cuba

Tesis de Doctorado

Modelo de gestión del cambio

organizacional para la
implementación de la estrategia
empresarial: caso de estudio en
entidades hoteleras

Lidia María Pérez Vallejo

Modelo de gestión del cambio organizacional para la implementación de la estrategia
empresarial: caso de estudio en entidades hoteleras (Tesis de Doctorado) / Lidia
María Pérez Vallejo. – La Habana : Editorial Universitaria, 2016.

© Autor: Lidia María Pérez Vallejo.

Digitalización: Editorial Universitaria del Ministerio de Educación Superior de la
República de Cuba, 2016.
Calle 23 entre F y G, # 564.

El Vedado, Ciudad de La Habana, CP 10400,

Cuba.
Página web: http://eduniv.mes.edu.cu
 UNIVERSIDAD DE HOLGUÍN
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MODELO DE GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL. CASO DE ESTUDIO EN ENTIDADES
HOTELERAS

Tesis presentada en opción al grado científico de

Doctor en Ciencias Técnicas

Autora: M.Sc. Ing. LIDIA MARÍA PÉREZ VALLEJO

HOLGUÍN
2016
 FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MODELO DE GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
CASO DE ESTUDIO EN ENTIDADES HOTELERAS

Tesis presentada en opción al grado científico de

Doctor en Ciencias Técnicas

Autora: M.Sc. Ing. LIDIA MARÍA PÉREZ VALLEJO

Tutor: Dr. C. Ing. Marisol Pérez Campaña, Prof. Tit.
Dr. C. Ing. Carlos Manuel Vilariño Corella, Prof. Tit.
Consultante: Dr. C. Lic. María Begoña Prieto Moreno, Prof. Tit.

HOLGUÍN
2016
DEDICATORIA

A mi niñita linda por las veces que me ha necesitado y no la he podido atender.

A mis padres, que me dieron la vida, han sabido guiarme hacia el futuro y cuyo
apoyo ha sido decisivo para mí.

A mi esposo, que ha sabido esperar pacientemente por mí.

A mi hermano, por su apoyo incondicional en todo momento.

A mis familiares y amigos, a quienes no enumero por temor a dejar a alguno fuera.

En fin, a todos los que me quieren.

AGRADEDIMIENTOS

Quiero expresar mi más sincero agradecimiento a todos los que han hecho posible
la realización de esta Tesis Doctoral.

A mis padres, esposo, hermano, demás familiares y amigos.

Al Dr. C. Carlos Manuel Vilariño Corella que me ha guiado durante toda mi

formación académica pre y postgraduada más que como tutor como padre.

A mi tutora la Dr. C. Marisol Pérez Campaña por depositar en mí su confianza y

brindarme el aliento en este camino empedrado.

A mi hada madrina la Dr. C. María Begoña Prieto Moreno, sin su ayuda no

hubiese sido posible esta investigación.

Al Dr. C. Guillermo Armando Ronda Pupo que me brindó su apoyo y sus

conocimientos.

A los profesores del departamento de Economía y Administración de Empresas de

la Universidad de Burgos, en especial al Dr. C. Juan Manuel de la Fuente Sabaté.

A los profesores del departamento de Ingeniería Industrial que de una u otra

forma han contribuido en este resultado.

A mis diplomantes, por su ayuda y apoyo en la realización de la investigación.

A los empresarios que me apoyaron en la investigación, en especial a Antonio

González Martínez y Yander Rodríguez Santana.

A los Dr. C Norma Sánchez Paz y Dr. C José Ramón Castellanos Castillo, por la
excelente oponencia realizada en predefensa, así como al tribunal por sus
comentarios oportunos.

A todos: Muchas Gracias.

 SÍNTESIS

Alinear la estrategia diseñada al comportamiento del entorno y lograr una ejecución efectiva, resulta clave

para alcanzar un posicionamiento competitivo; lo que constituye uno de los retos principales a afrontar,

que unido a las insuficiencias en la gestión del cambio organizacional limitan la generación de sinergia

que permita minimizar la resistencia al cambio y contribuir a la implementación de la estrategia

empresarial, lo que constituye el problema científico de la investigación. Se define como objetivo general:

desarrollar un modelo de gestión del cambio organizacional y su procedimiento que propicie la

generación de sinergia para minimizar la resistencia al cambio y contribuir a la implementación de la

estrategia empresarial. Los resultados principales se centran en el diseño de un modelo y su

procedimiento general, así como el conjunto de procedimientos específicos para el desarrollo de la

capacidad dinámica y el incremento del capital intelectual que permita la generación de sinergia. La

aplicación en organizaciones holguineras propició la integración de los equipos de trabajo a la estrategia

empresarial, lo que contribuyó a lograr altos niveles de implementación de la misma y alcanzar la visión

de la organización.
 ÍNDICE

Pág.

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................. 1

CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO PRÁCTICO REFERENCIAL SOBRE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ....... 10

1.1 La dirección estratégica .......................................................................................... 11

1.1.1 La implementación de la estrategia empresarial ..................................................... 15

1.1.2 Las barreras a la implementación de la estrategia empresarial .................................. 17

1.2 La gestión del cambio organizacional ........................................................................ 20

1.2.1 El cambio organizacional y la gestión del cambio organizacional. Definiciones .............. 21

1.2.2 La gestión del cambio organizacional. Modelos y procedimientos .............................. 23

1.2.3 Limitaciones de los modelos y procedimientos para la gestión del cambio organizacional .25

1.3 La sinergia en la gestión del cambio organizacional como vía para la implementación de la

estrategia empresarial ............................................................................................ 27

1.4 Estudio empírico sobre la implementación de la estrategia empresarial a una muestra

representativa de organizaciones del territorio holguinero ................................................ 34

1.4.1 Situación en entidades hoteleras ....................................................................... 36

CAPÍTULO 2. MODELO Y PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ............................ 39

2.1 Modelo de gestión del cambio organizacional para la implementación de la estrategia empresarial

39

2.1.1 Enfoques del modelo conceptual investigativo ....................................................... 40

2.1.2 Pasos para la concepción del modelo de gestión del cambio organizacional ................. 42

2.1.3 Descripción y representación gráfica del modelo propuesto ...................................... 44

2.2 Procedimiento general para la gestión del cambio organizacional ..................................... 45

 2.2.1 Fase I. Preparación para el cambio organizacional ................................................. 47

2.2.2 Fase II. Proyección del cambio organizacional ...................................................... 49

2.2.3 Fase III. Implementación del cambio organizacional ............................................... 60

2.2.4 Fase IV. Control del cambio organizacional .......................................................... 64

CAPÍTULO 3. VALIDACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS TURÍSTICAS HOLGUINERAS .......................... 68

3.1 Aplicación del procedimiento en el hotel Club Amigo Atlántico Guardalavaca ...................... 69

3.1.1 Fase I. Preparación para el cambio organizacional ................................................. 70

3.1.2 Fase II. Proyección del cambio organizacional ...................................................... 72

3.1.3 Fase III. Implementación del cambio organizacional ............................................... 87

3.1.4 Fase IV. Control del cambio organizacional .......................................................... 89

3.2 Resultados de la aplicación del procedimiento a otras entidades hoteleras ......................... 91

3.3 Validación de la hipótesis de la investigación .............................................................. 93

3.4 Otras aplicaciones del procedimiento propuesto ........................................................... 96

CONCLUSIONES ............................................................................................................... 98

RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 100

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS
 INTRODUCCIÓN

Afirmar que se vive en una era de cambios y transformaciones en casi todos los aspectos se ha

convertido en una temática cotidiana. La capacidad de hacer frente a estos contextos cambiantes es una

variable clave en el éxito de las organizaciones. De ahí que el principal desafío en la práctica

administrativa actual sea la previsibilidad de dichos cambios de modo que permita anticiparse y adaptarse

al entorno. Una de las alternativas que tienen los directivos para conseguir este propósito es la aplicación

de un sistema de dirección con enfoque estratégico para lograr un posicionamiento competitivo (Urquiola

Sánchez, 2007; Negrete Jiménez, 2012; Comas Rodríguez, 2013; Espino Valdés, 2014).

En la actualidad, la dirección estratégica es la vía más generalizada para gestionar las organizaciones y

ejecutar de forma anticipada los cambios internos necesarios que permitan enfrentar las amenazas y(o)

aprovechar las oportunidades del entorno. Además integra en un solo pensamiento estratégico las metas

de la organización expresadas en la estrategia empresarial (Vilariño Corella, 2013b; Bolaño Rodríguez,

2014; Espino Valdés, 2014; Comas Rodríguez, Nogueira Rivera, Romero Bartutis & Lumpuy Rodríguez,

2015).

El ápice estratégico es el encargado del diseño de la estrategia empresarial, pero se requiere su

despliegue hasta el núcleo operacional que es donde se ejecutan las acciones que fueron proyectadas

en la misma y por ende los que determinan el desempeño estratégico y el logro de la visión. En este

despliegue las organizaciones deben poseer un sistema de gestión capaz de integrar y alinear el capital

humano y estructural a la estrategia, sin embargo, se debe enfrentar el reto que tiene asociado y es la

resistencia al cambio que trae consigo su implementación (Comas Rodríguez, 2013; Vilariño Corella,

2013b; Pérez Vallejo, Vilariño Corella & Pérez Campaña, 2015b).

1
En este contexto, estudios a nivel internacional (Hrebiniak, 2005; Speculand, 2006; Pucko & Cater, 2008)

reflejan que menos de un 30% de las estrategias bien formuladas alcanzan la meta definida y estudios

nacionales plantean que se encuentran entre un 25% y 40% (Comas Rodríguez, 2013; Vilariño Corella,

2013a).

La situación antes expuesta es debido a que la brecha existente entre la capacidad de las organizaciones

para formular las estrategias y su capacidad de gestionar los cambios internos que contribuyen a su

ejecución, ha crecido y precisa reducirla con urgencia (Urquiola Sánchez, 2007); para ello se requiere

desarrollar una capacidad dinámica en el interior de la organización que permita modificar decisiones ya

adoptadas, sin que se generen grandes conflictos ni un desalineamiento con la visión trazada. En

consecuencia, la dificultad para gestionar el cambio crece, al centrarse el éxito organizacional cada vez

más en la generación de sinergia basada en el conocimiento, donde las personas solucionen problemas

complejos (Urquiola Sánchez, 2007; Espino Valdés, 2014; Pérez Vallejo, Vilariño Corella & Pérez

Campaña, 2015a).

En ese esfuerzo por lograr resultados exitosos en la gestión del cambio organizacional son múltiples las

vías adoptadas por las empresas. Cuba, también se acoge a esas vías y busca alternativas que se

adecuen a sus condiciones, y permita que los cambios que se proyecten tengan un alto impacto y sean

sostenibles. En este sentido, se han desarrollado sistemas de dirección para enfrentar este escenario,

que les permita adaptarse a las nuevas situaciones y entornos, eliminar las barreras que frenan el

desarrollo de las fuerzas productivas, como tarea de importancia estratégica (Castro Ruz, 2013).

Dentro de las propuestas en materia de dirección resaltan: los Lineamientos de la Política Económica y

Social del Partido y la Revolución que tiene como objetivo actualizar el modelo económico cubano para

enfocarse en actividades que reporten mayores ingresos a la economía con un mejor uso de los recursos,

la Instrucción No. 1 del año 2009 del Presidente del Consejo de Estado y Ministros para establecer el

contenido y los procedimientos principales con vistas al proceso de planificación del Gobierno y el
2
Sistema de Dirección y Gestión Empresarial que al amparo del vigente Decreto-Ley No. 252 del año 2013

norma que el referido sistema: tiene como objetivo garantizar en las empresas estatales y organizaciones

superiores de dirección logren un significativo cambio en lo referente a la gestión integral de la actividad

empresarial y la eficiencia y eficacia de las mismas. Sin embargo, este sistema tiene sus inicios en el año

1998 y después de 17 años de su ejecución, uno de los retos más importantes es lograr una gestión del

cambio que permita analizar de forma integral los sistemas que la componen.

De igual forma, estudios realizados en el marco de la presente investigación1 sobre dirección estratégica

arrojan que el 95% de las organizaciones tiene diseñada su estrategia empresarial, pero los resultados

son los siguientes:

La implementación se encuentra entre un 30% y 70%

El proceso de dirección es centralizado por lo que no participan los niveles inferiores, lo que trae

consigo bajo compromiso con la estrategia empresarial

Los procederes para implementar la estrategia limitan el desarrollo de una capacidad dinámica

y conllevan a un enfoque funcional

Es insuficiente la correspondencia de los procesos y la estructura con las áreas de resultados

claves declaradas

Existe baja integración de los equipos de trabajo a la estrategia empresarial.

En consecuencia, los problemas principales en la dirección estratégica no están en la concepción de la

estrategia empresarial sino en la preparación de la organización para el cambio que trae consigo la

ejecución de la misma. En este contexto, en estudios realizados se evidencia que la gestión del cambio

organizacional logra de forma integrada y coherente analizar las barreras a la implementación de la

1
Estudio realizado por la autora a 50 organizaciones del territorio holguinero en el período del 2012 al 2014.
3
estrategia empresarial (Stoner, Freeman & Gilbert, 1995; Hrebiniak, 2006; Pucko & Cater, 2008; Espino

Valdés, Sánchez Sánchez & Aguilera Martínez, 2013; Pérez Vallejo et al., 2015a).

En las investigaciones precedentes en Cuba, se percibe que la gestión del cambio organizacional es un

tema que se aborda de manera insuficiente, no obstante, existe un acercamiento en estudios realizados

en organizaciones tales como: Sistema Cubano de Distribución de Combustibles (Urquiola Sánchez,

2007), Empresa Cubana de Grupos Electrógenos y Servicios Eléctricos (Filgueiras Sainz de Rozas,

2013), Empresas de Campismo Popular (Espino Valdés, 2014), Empresa de Alta Tecnología del Sector

Biotecnológico (Pérez de Armas, 2014).

Dentro de la gestión del cambio organizacional en la literatura especializada, se profundiza como

respuesta adaptativa a las amenazas del entorno y orientados al capital humano, pese a que, se reconoce

que existen reservas internas para mejorar los procesos y asimilar las metas resultado del diseño

estratégico. Por tanto, se requiere de la identificación de los inductores internos en el proceso de cambio,

con el objetivo que la organización adopte los nuevos enfoques de gestión, encaminados al cumplimiento

de la estrategia empresarial y con ello la visión.

En estudios realizados se identifican como inductores del cambio la capacidad dinámica (Garzón

Castrillón, 2015; Pérez de Armas, Hernández Pérez, Filgueiras Sainz de Roza & Caballero Torres, 2015)

y el capital intelectual (Vishnu & Gupta, 2014; Valencia Rodríguez, 2015). No obstante, resultan

insuficientes los estudios que los analizan de forma integrada y orientado a la estrategia empresarial.

Para la gestión de estos inductores dentro de la organización se hace necesario identificar las variables

que propician su desarrollo y que son influenciadas por fuerzas de una multiplicidad de orígenes y se

manifiestan de diferentes maneras en las estructuras, procesos, tecnologías, mercados y otras

dimensiones (Sosa Cabrera, 2003; Noda Hernández, 2004; Pérez Campaña, 2005; Vilariño Corella,

2013a). Para ello se requiere del aprendizaje de nuevos procedimientos de trabajos, para lo que es un

4
elemento fundamental el compromiso del capital humano para asumir los nuevos roles en su área de

trabajo.

Los modelos de gestión del cambio organizacional incluyen como elemento importante para el éxito del

proceso la resistencia al cambio (De Faria Mello, 2002; Urquiola Sánchez, 2007; Arce Castro, 2008;

Codina Jiménez, 2014); pero aún son escasos los que lo abordan a partir de la generación de sinergia;

por lo que carecen de una integración de los equipos de trabajo con las metas de la organización.

Asimismo, las variables que propician una capacidad dinámica se encuentran dispersas. En

consecuencia, las investigaciones aportan elementos generales importantes, sin embargo, aún quedan

brechas y carencias que constituyen la situación problemática de esta tesis doctoral, y que se resumen

a continuación:

1. Se comprueban avances en el orden teórico y metodológico en la fase de diseño de la estrategia

empresarial, pero resultan insuficientes los estudios que aportan herramientas específicas para

la fase de implementación (Ronda Pupo, 2003; Alfonso Robaina, 2007; Vilariño Corella, 2013a

Bolaño Rodríguez, 2014).

2. Existen limitaciones en la gestión del cambio organizacional al no activar las variables que

propician la capacidad dinámica y el incremento del capital intelectual para la generación de

sinergia en la implementación de la estrategia empresarial (Comas Rodríguez, 2013; Bolaño

Rodríguez, Alfonso Robaina, Pérez Barnés, & Arias Pérez, 2014; Pérez de Armas et al., 2015).

Analizados los elementos antes expuestos se plantea como problema científico de esta investigación:

Las insuficiencias en la gestión del cambio organizacional limitan la generación de la sinergia que permita

minimizar la resistencia al cambio y contribuir a la implementación de la estrategia empresarial.

Como objeto de la investigación se declara la implementación de la estrategia empresarial.

5
El objetivo general es desarrollar un modelo de gestión del cambio organizacional y su procedimiento

que propicie la generación de sinergia para minimizar la resistencia al cambio y contribuir a la

implementación de la estrategia empresarial.

Como objetivos específicos se persiguen los siguientes:

1. Sintetizar el marco teórico práctico referencial de la investigación a partir de estudios sobre la

implementación de la estrategia empresarial y la gestión del cambio organizacional.

2. Diseñar un modelo que refleje las variables e interrelaciones a considerar en la gestión del

cambio organizacional y su procedimiento, para contribuir a la implementación de la estrategia

empresarial.

3. Determinar la validez de la propuesta metodológica mediante la aplicación del procedimiento en

entidades hoteleras del territorio holguinero.

El campo de acción está definido como la gestión del cambio organizacional para la implementación de

la estrategia empresarial.

Sobre la base del problema formulado con anterioridad para esta investigación, se declara como

hipótesis:

Si se desarrolla un modelo y su procedimiento para la gestión del cambio organizacional se generará la

sinergia para minimizar la resistencia al cambio y contribuir a la implementación de la estrategia

empresarial.

Esta hipótesis quedará validada si:

1. Se diseña un modelo de gestión del cambio organizacional que contribuya a minimizar la resistencia

al cambio y eliminar o atenuar las barreras a la implementación de la estrategia empresarial.

2. La aplicación del procedimiento general para la operacionalización del modelo, permite la activación

de las variables que propician la capacidad dinámica y el desarrollo un sistema de indicadores medir

el capital intelectual.
6
3. Como consecuencia de la aplicación del procedimiento propuesto en las entidades hoteleras se

integren los equipos de trabajo a la estrategia empresarial y se genere la sinergia para alcanzar

altos niveles de cumplimiento de los objetivos.

La novedad científica de esta tesis doctoral es un modelo y su procedimiento para la gestión del cambio

organizacional con un enfoque estratégico, sistémico y por procesos, que permita la activación de las

variables que propician la capacidad dinámica, así como la creación del valor no económico en la

generación de sinergia para minimizar la resistencia al cambio y contribuir a la implementación de la

estrategia empresarial.

El aporte teórico de la investigación se fundamenta en el estudio de la literatura, desde la determinación

de las barreras en la implementación de la estrategia empresarial hasta los diferentes enfoques del

cambio organizacional que permitió lograr el estado del arte del tema en cuestión y la elaboración de

criterios propios que enriquecen la base conceptual de la bibliografía revisada. Igualmente, se propone

una definición para la gestión del cambio organizacional a partir de la integración de los enfoques de

análisis y su relación con el desarrollo de la capacidad dinámica y el valor no económico de la

organización. Además se identificaron las variables para desarrollar la capacidad dinámica y se propone

una ecuación que permite medir de forma cuantitativa el incremento de la sinergia.

El aporte metodológico se refiere a la modelación de la gestión del cambio organizacional con un

enfoque estratégico, sistémico y por procesos para la generación de sinergia en la implementación de la

estrategia empresarial. También la contextualización del procedimiento general dirigido a la proyección,

implementación y control del cambio en la activación de las variables que propician la capacidad

dinámica; se incluye además un sistema de indicadores para medir el capital intelectual y encuestas para

determinar los valores compartidos, la cultura organizacional y el nivel de servicio percibido.

El aporte social de la investigación radica en su contribución a mejorar el desempeño de las

organizaciones lo que posibilita brindar servicios y productos con mayor calidad y eficiencia traducido de
7
esta manera en aumentar el nivel de satisfacción de sus clientes externos e internos e incrementar la

disponibilidad monetaria de la empresa, el territorio y el país en general para de esta forma contribuir a

los programas sociales.

El aporte práctico de la investigación radica en la creación del software FVprocessor 1.0, que consta de

cuatro módulos, el primero permite la evaluación de la misión, visión, valores compartidos y cultura

organizacional, el segundo el procesamiento del sistema de indicadores económicos y financieros en los

objetos de estudio práctico, el tercero facilita el cálculo del nivel de servicio y el último la evaluación del

sistema de indicadores del Modelo Intelect y la sinergia.

Para la investigación se utilizaron como métodos de investigación teóricos el análisis y síntesis para

establecer tendencias e insuficiencias en el objeto de estudio y el campo de acción; el inductivo-deductivo

para emitir juicios sobre la literatura revisada; el histórico-lógico para la evolución del objeto de estudio y

el campo de acción, la modelación y el sistémico-estructural para la confección del modelo teórico.

Entre los métodos de investigación empíricos se emplearon la observación científica para la

caracterización del objeto de estudio y el campo de acción, las encuestas para determinar los valores

compartidos, la cultura organizacional, la satisfacción laboral y el nivel de servicio percibido; la medición

y comparación para la evaluación del desempeño de la organización objeto de estudio, el experimento

para la validación del modelo diseñado y la consulta a expertos para identificar las variables que propician

el desarrollo de la capacidad dinámica.

Como métodos de investigación estadísticos se aplicaron el análisis de Clúster para la clasificación

de los modelos de cambio organizacional basado en el estudio sus los componentes; el análisis de

componentes principales para determinar los enfoques que son abordados por los autores en las

definiciones de cambio organizacional; el coeficiente de concordancia de Kendall para evaluar el

consenso que existe entre las definiciones aportadas por los autores analizados y el grado de consenso

de las respuestas del método Delphi; el análisis de centralidad para determinar las barreras en la
8
implementación de la estrategia empresarial y las limitantes en los modelos y procedimientos para la

gestión del cambio organizacional.

El resultado de la tesis doctoral se presenta en un documento estructurado en introducción, tres capítulos

articulados en torno a su contenido, las conclusiones y recomendaciones para continuar la investigación,

la bibliografía consultada y un grupo de anexos que complementan la información. En el capítulo uno se

propone el marco teórico práctico referencial que sustenta la investigación en los temas relacionados con

la implementación de la estrategia empresarial y la gestión del cambio en las organizaciones. En el

capítulo dos se propone el modelo, un procedimiento general y un conjunto de procedimientos

específicos para gestionar el cambio, ajustado al contexto empresarial cubano. En el capítulo tres, se

presenta como caso de estudio principal el Hotel Club Amigo Atlántico Guardalavaca así como los

principales resultados de las aplicaciones del procedimiento en los hoteles Pernik y Brisas Guardalavaca,

lo que permite la validación de la hipótesis.

9
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO PRÁCTICO REFERENCIAL SOBRE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Introducción al capítulo

La distinción entre el diseño de la estrategia empresarial y su implementación se ha convertido en un

tema de amplio debate por la comunidad científica. En este capítulo se analizan los fundamentos y

definiciones del estado del arte y de la práctica sobre la implementación de la estrategia empresarial y la

gestión del cambio organizacional para la formación del sustento teórico-práctico de la investigación.

Estos elementos permitieron plantear el hilo conductor del marco teórico-práctico-referencial de la

investigación, a partir del problema de investigación a resolver sintetizado en la introducción de esta tesis

doctoral.

El hilo conductor para construir el marco teórico-práctico-referencial de la investigación se inicia con el

análisis de las fases de la dirección estratégica y dentro de ellas la implementación, como la fase que

decide el logro de la visión de la organización, para lo cual es necesario identificar las barreras que se

interponen. Luego con el estudio de las definiciones y modelos de gestión del cambio organizacional se

determinaron las carencias teóricas y las insuficiencias empíricas de estos; además se presenta un

análisis sobre la generación de sinergia como vía para la implementación de la estrategia empresarial.

Por último se evalúa el estado de implementación de la estrategia en organizaciones del territorio

holguinero, con énfasis en las entidades hoteleras como se muestra en la figura 1.1.

10
Figura 1.1. Estrategia para la construcción del marco teórico-práctico-referencial de la investigación.

1.1 La dirección estratégica

La estrategia como práctica académica es aceptado a partir del año 1944 con la Teoría de los Juegos

por Von Newman y Morgerstern y en el campo de la teoría de la dirección, se anuncia en Estados Unidos

en el año 1962 con las obras de Chandler (1962), Ansoff (1965) y Learned y otros, (1965)2. El primer

modelo es el SWOT3a partir de la obra de Philip Zelsnick desarrollado en Harvard, perfeccionado por

Leamed (Seoudi, 2009).

2
Adaptado de Ronda Pupo & López Zapata, (2008).
3
Las siglas en inglés de fortalezas (strengths), debilidades (weaknesses), oportunidades (opportunities) y amenazas (threats)
11
A partir de los años 80 las empresas comienzan a enfrentarse a entornos competitivos con una fuerte

turbulencia económica y social por lo que las organizaciones se vieron obligadas a emplear sistemas de

dirección que permitieran ser previsibles a los cambios para atenuar el impacto sobre las empresas. Se

comenzaron a realizar análisis estratégicos para trazar estrategias con el fin de lograr sus objetivos y con

ello un elevado nivel de efectividad tanto en empresas lucrativas como no lucrativas, hasta convertirse

en una de las herramientas de dirección más empleadas (Ronda Pupo, 2003).

Basado en un estudio a 36 definiciones de dirección estratégica aportadas por diferentes autores entre

los años 1962 y 2002, Ronda Pupo, (2003) define la dirección estratégica como: el proceso iterativo y

holístico de formulación, implantación, ejecución y control de un conjunto de maniobras, que garantiza

una interacción proactiva de la organización con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en

el cumplimiento de su objeto social.

Como resultado del estudio anterior y de investigaciones posteriores (Alfonso Robaina, 2007; Aguilá &

Monguet, 2010; Comas Rodríguez, 2013; Bolaño Rodríguez, 2014), la autora considera que la dirección

estratégica le permite a los directivos evaluar de forma continuada el entorno en el cual se desenvuelven

las organizaciones para ejecutar de forma anticipada los cambios internos necesarios para enfrentar de

una manera correcta las amenazas impuestas por dicho entorno y aprovechar las oportunidades; a la

vez que contribuye al mejoramiento de las empresas pues ayuda a guiar los esfuerzos y recursos a las

actividades críticas para favorecer el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas.

Las fases de la dirección estratégica han sido definidas de diferentes formas aunque son generalizadas

las etapas de planeación, ejecución y control. La fase de planeación es nombrada como planificación

(Gárciga Marrero, 1999) a partir de la introducción del ejercicio estratégico en el sistema empresarial

cubano, formulación (Ronda Pupo, 2003), diseño estratégico (Alfonso Robaina, 2007) y diseño de la

estrategia empresarial (Vilariño Corella, 2013a). La etapa de ejecución se conoce también como

implantación (Gárciga Marrero, 1999; Ronda Pupo, 2003; Pérez Campaña, 2005;Alfonso Robaina, 2007)
12
e implementación (Vilariño Corella, 2013a). La fase de control (Ronda Pupo, 2003) es nombrada también

como supervisión y ajuste (Alfonso Robaina, 2007; Bolaño Rodríguez, 2014). Para esta investigación las

fases de la dirección estratégica serán definidas como: diseño de la estrategia empresarial,

implementación de la estrategia empresarial y control estratégico.

Según Menguzzato y Renau, (1991) la estrategia empresarial está integrada por cuatro componentes: el

ámbito o campo de actividad, capacidades distintivas, las ventajas competitivas y la sinergia positiva. En

la bibliografía consultada se evidencia que los tres últimos componentes deben verse de forma integrada

para propiciar el desarrollo del primero y se manifiestan de diferentes formas en los diferentes niveles de

la estrategia empresarial como muestra la figura 1.2.

Figura 1.2. Componentes de la estrategia empresarial y su interrelación en los niveles de la estrategia.

El diseño de la estrategia empresarial constituye un proceso proactivo que define las relaciones lógicas

de información relevante con los elementos de un sistema, dirigido a mejorar las capacidades globales

de una entidad, para que logre maniobrar en un medio dinámico y competitivo. (Vilariño Corella, 2013b).

Debe responder a la visión de la organización en un largo plazo en el que se diferencian tres etapas:

13
diagnóstico externo e interno de la organización; establecimiento de objetivos a medio y largo plazo y

elección de las estrategias a utilizar; y tiene como propósito que las organizaciones estén preparada para

afrontar el futuro, obtener beneficios y permanecer en el mercado (Prado Lorenzo & García Sánchez,

2006).

La implementación de la estrategia empresarial es poner en práctica las tácticas y planes de acción para

llevar a la organización a los resultados deseados expresados con el diseño y representa un proceso

sistemático de una serie lógica de actividades conectadas entre sí que permiten que una estrategia

funcione y con ello lograr un mejor rendimiento y una ventaja competitiva. (Hrebiniak, 2005). En esta fase

se define la movilización de la inteligencia y la participación de los miembros para lograr la flexibilidad y

la creación de efecto sinérgico como variables claves para lograr la ejecución efectiva (Menguzzato &

Renau, 1991; Urquiola Sánchez, 2007; Filgueiras Sainz de Rozas, 2013; Pérez de Armas, 2014).

Es necesario además, que los responsables de las estrategias establezcan un proceso continuo de

referencia hasta la consecución de las metas. Este proceso de referencia debe basarse en un sistema

de control orientado al seguimiento del cumplimiento de los objetivos estratégicos, por lo que se hace

necesario el control estratégico. En esta fase se comprueba si la estrategia se implementa como se

planificó, se detectan si hay cambios o discontinuidades en el comportamiento de los factores

componentes del entorno que aconsejen provocar cambios en los objetivos actuales (pertinencia de los

objetivos estratégicos con el transcurso de la ejecución) y la validez de la estrategia diseñada con la

evolución de la empresa y su entorno (Ronda Pupo, 2007; Vilariño Corella, 2013b; Bolaño Rodríguez et

al., 2014).

Aunque las fases a un nivel teórico se dividieron para su estudio, se conceptualizaron y se declararon

etapas para su ejecución, la autora considera que es difuso discernir los límites entre ellas, en especial,

las fases de implementación y control. Basado en este límite teórico constituye objeto de estudio en esta

investigación la fase de implementación de la estrategia empresarial.

14
1.1.1 La implementación de la estrategia empresarial

Del acierto en el diseño y en la puesta en práctica de las estrategias para alcanzar las metas, depende

el desempeño organizacional, dicho de otra forma, el diseño dinámico de estrategias y el desarrollo de

la capacidad de respuesta de la empresa son dos cuestiones de estrecha relación, que deben

armonizarse ante planteamientos enfocados al mantenimiento o mejora del desempeño empresarial

(Alfonso Robaina, 2007).

Hacer que las estrategias funcionen es más difícil que diseñarlas. Los planes sólidos se tambalean o

fracasan debido a la falta de pericia en la ejecución, lo que conlleva que con frecuencia las estrategias

no se lleven a cabo con éxito (Hrebiniak, 2005), por tanto, la ejecución es crucial para el éxito. Pero el

diseño de la estrategia empresarial lo realiza el ápice estratégico (Betancourt Tang, 2000) y uno de los

problema viene dado cuando estos planes quedan en la alta dirección y no son desplegados hasta el

núcleo operacional por lo que no se integran en los procedimientos de trabajo.

En estudio realizado por Alfonso Robaina, (2007) y corroborado por Bolaño Rodríguez, (2014) a 51

modelos de dirección estratégica, se obtuvo que los diseños de estos modelos son insuficientes para

asegurar el logro exitoso de la implementación de la estrategia, pues ha quedado la tarea de la

implementación a las direcciones funcionales lo que trae consigo un enfoque funcional y con ello mayores

costo de estructura, gran volumen de procedimientos, duplicación de actividades y mayor cantidad de

recursos. Otras limitantes de estos modelos lo constituyen lo relacionado a la búsqueda de la integración

del sistema de dirección de las empresas y como se diseñan la misión, la visión y los objetivos

estratégicos, son insuficientes para el despliegue exitoso de la estrategia (Comas Rodríguez, 2013).

Asimismo, Espino Valdés, (2014) reconoce que la resistencia al cambio es la principal barrera e influye

de forma directa sobre las otras limitantes abordadas. Para enfrentar estas limitantes se han diseñado

modelos y procedimientos que guían la implementación de la estrategia empresarial, entre los que se

15
destacan el Modelo de las 7´S de McKinsey (Peters & Waterman, 1984) y el Balanced Scorecard (BSC)4

(Kaplan & Norton, 1996), los cuales en la actualidad tienen una amplia utilización.

Para la obtención del primer modelo los autores comenzaron a compilar una lista de empresas que los

directivos, consultores, periodistas de negocios y académicos consideraban excelentes e innovadoras.

La lista de 75 empresas se redujo a 43, basados en la aplicación de criterios de excelencia, tales como:

crecimientos constantes en los últimos 20 años, en buenas condiciones financieras, historia de

innovación, introducción de nuevos productos y servicios e historia de respuesta rápida ante los cambios

del mercado. El estudio se basó en el examen de siete variables fundamentales, que después llegaron a

conocerse como el “Modelo de las 7 S de McKinsey”, dado que las variables comienzan con la letra S en

inglés, y los autores eran para la época empleados de la empresa consultora McKinsey. Las siete

variables (Peters & Waterman, 1984) son:

Valores compartidos (shared values)

Sistemas (systems)

Estilo (style)

Personal (staff)

Habilidades (skills)

Estrategia (strategy)

Estructura (structure)

El segundo modelo surge en la década del 90, para dar respuesta al nuevo escenario empresarial y parte

del supuesto que la medición de los resultados basado en datos contables y financiero estaban obsoletos

(Kaplan & Norton, 1996). De esta manera, se reconoce el papel de los activos intangibles sobre los

activos tangibles para garantizar el éxito a largo plazo de la organización (Espino Valdés, 2014). El BSC

4
Traducido al español como Cuadro de Mando Integral.
16
permite integrar el modelo financiero tradicional a la visión y a la estrategia, traducir los objetivos

estratégicos en indicadores, convertir la estrategia empresarial en acciones tangibles y medibles,

comunicar la estrategia y la creación de un esquema integrado de gestión y mejora (Kaplan & Norton,

1996; Pérez Campaña, 2005; Espino Valdés, 2014).

1.1.2 Las barreras a la implementación de la estrategia empresarial

Aunque se reconocen aportes en los modelos de implementación de la estrategia empresarial, en estudio

realizado por Judson, (1991) se señala que menos del 10% de las estrategias bien formuladas son

efectivas en su ejecución debido a incongruencias con la cultura organizacional y las estructuras de

poder. En posterior encuesta realizada por la Economist Intelligence Unit, a empresas de alto rendimiento

como la Barclays, Cisco, Dow Chemical, 3M, y Roche se obtuvo que sólo el 26% de estas empresas se

encontraban en la implementación de la estrategia (Mankins & Steele, 2005).

Speculand, (2006) planteó que sólo el 24% de las estrategias se aplican con éxito, resultados que fueron

corroborados por Gurowitz, (2007). El estudio realizado por la revista Times en 200 empresas encontró

que el 80% tenían planeaciones adecuadas, sin embargo, sólo el 28% la tenían en ejecución (Leadership,

2007). Las causas principales estuvieron asociadas al liderazgo y la resistencia al cambio.

De igual forma, estudios realizados sobre el proceso de dirección estratégica en 26 empresas de Sancti

Spiritus, Comas Rodríguez, (2013) obtuvo que el 27% tiene su estrategia desplegada, estos bajos

resultados fueron debido a deficiencias en el sistema de control y el sistema de información establecido

como soporte a la estrategia trazada. Similar análisis se realizó por Vilariño Corella, (2013) al 55% de las

organizaciones del territorio holguinero en el período de 2006-2008, en el cual la implementación se

encontraba entre un 25% y un 40%.

Estas investigaciones indican que la ejecución de la estrategia se encuentra entre un 10% y un 40%, por

lo que existe una relación débil entre el diseño y la implementación de la estrategia empresarial. Las

estrategias bien diseñadas son inútiles a menos que se apliquen. Siempre es mejor tener una estrategia
17
menos efectiva que la plena formulación de una estrategia excelente que nunca se ejecuta. (Pucko &

Cater, 2008).

Sobre la base de las consideraciones anteriores, se plantea que las organizaciones tienen dificultades

para ejecutar la estrategia diseñada y cosechar los beneficios de sus esfuerzos. Tales problemas tienen

que ver con barreras organizativas y políticas a la implementación de la estrategia. Las dificultades más

reconocidas son: la resistencia al cambio, la desvinculación del directivo para el cumplimiento del

programa y dejar a los mandos medios como responsables de la implementación (Hrebiniak, 2005;

Olivares Valentín, 2011; Comas Rodríguez, 2013; Bolaño Rodríguez, 2014).

Para el análisis de las principales barreras a la implementación de la estrategia empresarial se revisó las

investigaciones realizadas entre los años 1980 al 2015. En el anexo 1 se muestra la construcción de una

matriz que tiene por las filas los autores y por las columnas las barreras definidas en esos estudios. Para

visualizar las relaciones que se establecen entre las barreras, se procesa la matriz binaria en el SPSS5

a través del análisis de correlaciones de distancia y con la utilización de la medida de Jaccard se convierte

la matriz de modo dos en una matriz de modo uno y se procesa en el software UCINET. Con la aplicación

NetDraw, se obtiene la red6 de relaciones entre las barreras que se muestra en la Figura 1.3, para

profundizar en la estructura de la red se realiza el análisis del grado de centralidad7 (Tabla 1.1), el cual

arroja como resultado que las barreras más centrales8 son: resistencia al cambio, diseño de la estrategia

empresarial, estructura de poder, cultura organizacional, liderazgo y la ausencia de un procedimiento de

implementación.

5
De sus siglás en inglés Statistical Package for the Social Sciences.
6
Se entiende por red al grupo de individuos (barreras) que, en forma agrupada o individual, se relacionan con otros
con un fin específico, caracterizado por la existencia de flujos de información.
7
El grado de centralidad es el número de actores (barreras) a los cuales un actor está directamente unido.
8
Poseen un mayor número de relaciones en la red y son las más representativas en el estudio realizado.
18
Para visualizar las relaciones que se establecen entre la gestión del cambio organizacional y la

resistencia al cambio con el resto de las barreras identificadas se procesó en el software UCINET la

matriz de modo uno del análisis anterior. En la figura 1.4 se muestra la red de relaciones que se obtiene

con la aplicación de la herramienta NetDraw, luego de eliminar las barreras que tienen una interacción

con la gestión del cambio organizacional y la resistencia al cambio menor que 0,5 según la medida de

Jaccard, en una escala de 0 a 1.

Figura 1.4 Interacciones de la gestión del cambio organizacional y la resistencia al cambio con el resto

de las barreras.

Como se aprecia, la resistencia al cambio tiene una relación significativa con las barreras centrales

definidas en la investigación, lo que evidencia que es una barrera general para la implementación de la

estrategia empresarial y al anular esta se eliminan los cimientos del resto de ellas. Sobre la base de las

consideraciones anteriores y como resultado de la interacción de la gestión del cambio organizacional

19
con las barreras, se considera que es el elemento que permite analizar de forma integrada y coherente

el conjunto de las barreras definidas en la investigación para la implementación de la estrategia

empresarial. Además el 76,2% de las investigaciones analizadas lo considera como el elemento

integrador para abordar las barreras a la implementación de la estrategia empresarial.

A juicio de la autora la implementación de la estrategia empresarial es una fase fundamental para el logro

de resultados superiores y el éxito empresarial, sin embargo, es aún un talón de Aquiles que las

organizaciones y sus directivos tengan más conocimientos, dominio y experiencia en esta tarea. En ese

mismo sentido, existen factores claves para que unas empresas sean más exitosas que otras y se basa

en el incremento del capital intelectual y el desarrollo de una flexibilidad para lograr la sinergia que permite

una alineación de los equipos de trabajo con la visión de la organización.

1.2 La gestión del cambio organizacional

En la literatura sobre cambio se discute la importancia de la flexibilidad organizacional ante entornos

cambiantes o inciertos pues ante condiciones de baja intensidad competitiva no se requiere alta

flexibilidad en las estrategias pero ante entornos competitivos, la flexibilidad estratégica es un activo

valioso. Dicha flexibilidad integra no solo los cambios de planes y objetivos sino también a la creación de

productos y al uso y aprovechamiento de los recursos disponibles.(Lloréns Montes, Verdú Jover, &

García Morales, 2006)

Estos cambios abarcan desde una simple modificación en la tecnología hasta transformaciones radicales

en la cultura de una organización, por lo que el perfeccionamiento de la forma en que se cambia preocupa

en la actualidad a las empresas, sin importar el tamaño o sector en el cual se desempeñe. Se requiere

por ello de formas y métodos creativos para enfrentar los procesos de cambio y así satisfacer las

crecientes necesidades de la sociedad, las organizaciones y las personas. (Richard Beckhard, Dyer, &

Gibb, 1983; Van de Ven & Poole, 1995; Armenakis & Bedeian, 1999; Burke, 2008). Las razones

principales (Stoner et al., 1995) por las cuales las organizaciones emprenden procesos de cambio son:
20
 1. Los cambios en el entorno amenazan la supervivencia de la organización

2. Los cambios en el entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar

3. Los procesos internos requieren rediseños o mejoramientos para responder a la estrategia

empresarial y las nuevas exigencias del mercado

Cuando estas fuerzas son reconocidas por la organización se opta por ignorarlas o por acometer el

cambio que se requiere para aprovecharlas o contrarrestarlas. El resultado de ignorarlas y preservar los

procedimientos tradicionales conduce al estancamiento, la decadencia y el fracaso. Por ello, es necesario

enfrentarse al reto del cambio, aunque sea sólo por una razón: la supervivencia.

1.2.1 El cambio organizacional y la gestión del cambio organizacional. Definiciones

El análisis de las definiciones de cambio organizacional se realizó a partir de una revisión bibliográfica

entre los años 1969 y 2014. Las cuales han sido ordenadas según la fecha de su publicación como se

muestra en el anexo 2. A partir de la recopilación de esta información se procedió a identificar los términos

claves que se encontraban presentes en cada una.

Estas definiciones contienen elementos importantes que distinguen el cambio organizacional y que se

han acentuado al transcurrir el tiempo. Estas son: se centra en el aspecto humano y social de la

organización en conjunción con los elementos tecnológicos y estructurales, promueve cambios integrales

en la organización y no sólo cambios en partes de esta y el aprendizaje a nivel individual y colectivo es

un proceso crucial en el desarrollo de la organización, por lo que es un requisito para el éxito de los

procesos de cambio organizacional.

Con el objetivo de profundizar en las relaciones de los términos claves que aporta relevancia en sus

constructos, esta matriz fue procesada con el SPSS. Se utilizó para el estudio un análisis factorial con el

método de extracción: análisis de componentes principales como muestra la tabla 1.2 y como método de

rotación: normalización Equamax con Kaiser. En la tabla 1.3 se expone la matriz de componentes rotados

estructurada para los cuatros componentes extraídos.

21
Como se muestra, los resultados de fiabilidad y validez se consideran bueno por lo que el análisis factorial

permite explicar las definiciones estudiadas. Los 17 términos claves originales se identifican en 4

componentes principales de manera que el 23% de estos explican el 92% de la varianza total de la

muestra. Del resultado anterior se observa que las definiciones están agrupadas según cuatro enfoques,

estos son:

El grupo I presenta las definiciones que hacen referencia a cambios con un enfoque al comportamiento

humano e integra el 47,05% de los términos claves. Este grupo manifiesta la necesidad de la formación

de los recursos humanos para contribuir al aprendizaje y el liderazgo y facilitar la transformación de la

cultura que proporcione un compromiso y con ello un comportamiento coherente con el desempeño de

las organizaciones.

El grupo II incluye las definiciones que tienen un enfoque estratégico con un 23,52% de términos claves.

Este conjunto se distingue por los cambios que impactan en el futuro de la organización al influir en el

diseño e integración de los procesos, en la tecnología, los procedimientos de trabajo y la estructura y

conllevan grandes inversiones de recursos.

El grupo III integra las definiciones que contemplan el cambio como un proceso para mejorar el

desempeño organizacional con el 17,64% de los términos claves. Se caracteriza por luego de

diagnosticar el estado actual formular un estado deseado que ubique la organización en una mejor

posición competitiva. Este enfoque se asocia a procesos de mejora como el Benchmarking, Teoría de

restricciones, Reingeniería y la Calidad Total (Codina Jiménez, 2014) y reconoce la gestión del cambio

organizacional.

El grupo IV reúne a las definiciones relacionadas con la interacción de la empresa con el entorno basado

en un enfoque adaptativo e integra el 11,76% de los términos claves. En estas definiciones se evidencia

que el cambio organizacional surge sólo como respuesta adaptativa de las organizaciones al entorno

22
turbulento. Se manifiestan para minimizar los impactos negativos del entorno sobre el desempeño de la

organización y por lo general no se asumen para aprovechar oportunidades.

Lo anterior demuestra que existe un elevado grado de dispersión de los términos claves empleados en

las definiciones estudiadas lo que evidencia falta de integración teórica, aún cuando se reconoce el

término de gestión en las definiciones de cambio organizacional estudiadas. Además existen otros

elementos que no se le ha dado el grado de importancia necesaria, como son: aún no se generaliza el

cambio como un proceso estratégico para lograr la implementación de la estrategia empresarial, son

insuficientes las definiciones que se basan en la generación de sinergia para minimizar la resistencia al

cambio y son escasas las definiciones que incluyen el desarrollo de una capacidad dinámica y el

incremento del capital intelectual como componentes de la gestión del cambio organizacional.

Al realizar un análisis del coeficiente de concordancia o Test de Kendall (0,163) para las 34 definiciones

se obtuvo que no existe consenso, además existen otros elementos que su tratamiento no es suficiente

y que a juicio de la autora son imprescindibles, por lo que se define la gestión del cambio organizacional

como: un proceso estratégico que permite anticiparse y adaptarse a las modificaciones del entorno o

introducir cambios internos, mediante la activación de las variables que propician la capacidad dinámica

y el incremento del capital intelectual para la generación de sinergia en la implementación de la estrategia

empresarial.

1.2.2 La gestión del cambio organizacional. Modelos y procedimientos

El cambio organizacional fue un tema muy estudiado en la década de 1990 y según la revisión realizada

en la literatura es así en las primeras décadas del presente milenio. Hasta la fecha existen disímiles

modelos para la gestión del cambio organizacional, los cuales difieren en la tipología del cambio, el nivel

de la organización donde se efectúa, cómo se implementa en la organización y cómo se trata la

resistencia de los miembros.

23
A pesar de que existe disparidad en las líneas de investigación (AdGeo, 2010; Kirsch, Chelliah, & Parry,

2011; Mariñas, 2013; Pérez de Armas, 2014), se basan en lo que han nombrado los cinco dominios de

la actividad de la organización pues definen la supervivencia y constituyen su orientación estratégica

(Beugelsdijk, Slangen, & Van Herpen, 2002), estos son: cultura organizacional, estrategia, estructura, la

distribución de poder y el sistemas de control.

El estudio de los modelos y procedimientos para la gestión del cambio organizacional se realizó sobre la

base de 43 modelos que fueron diseñados y aplicados entre los años 1947 al 2014. Para ello se

extrajeron los componentes que eran comunes a más de un modelo y se creó una matriz que por las filas

tiene los autores y por las columnas los componentes de cada modelo o procedimiento propuesto. Esta

matriz de datos se procesó con el SPSS; se empleó el método Clúster con una medida binaria y como

método de conglomeración el Ward. En la figura 1.5 se muestra el dendograma obtenido por variables y

en el anexo 3 el dendograma visualizado por autores.

Del análisis anterior se observa que están agrupados según cuatro enfoques, estos son: el enfoque

estratégico con el 15% de los componentes estudiados, el enfoque adaptativo con el 22%, el enfoque de

mejora para la organización con el 30% y el enfoque al comportamiento humano que integra el 33% de

los componentes estudiados. Estos grupos se caracterizan por:

El grupo I lo integran los modelos para introducir cambios estratégicos. Se basan en la importancia de

un enfoque estratégico que coincida con las metas de la organización. En este grupo se analiza la gestión

del cambio organizacional desde una perspectiva interna basada en el diseño de los procesos y una

externa mediante la alineación de las políticas con el entorno, para apoyar la ejecución de la estrategia

empresarial con un alcance del largo plazo, pero aún carecen de integración estratégica y las variables

que influyen en los procesos estratégicos continúan escasamente abordadas.

24
El grupo II se caracteriza por una adaptación de la estructura a los escenarios en los que se desenvuelve

la organización para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas del entorno. Este grupo

sólo considera como causas externas impulsoras del cambio y no considera las causas internas.

El grupo III introduce el término de gestión del cambio organización y de forma explícita la etapa de

retroalimentación. Estos autores identifican los problemas existentes en el estado actual que constituyen

oportunidades de mejora y que se aprovechan con el perfeccionamiento de los procedimientos de trabajo

para lograr un rendimiento superior y con ello una ventaja competitiva, sin embargo, no es representativo

el enfoque estratégico.

El grupo IV integra los modelos y procedimientos que tienen al recurso humano como centro en el éxito

de la gestión del cambio organizacional. Este grupo resaltan la necesidad de que los líderes como

agentes del cambio logren una comunicación, una satisfacción laboral y un aprendizaje que tribute a

actitudes capaces de transformar la cultura organizacional para alcanzar el compromiso y minimizar la

resistencia. Sin embargo, no tienen en cuenta el desarrollo tecnológico como causa de un cambio.

1.2.3 Limitaciones de los modelos y procedimientos para la gestión del cambio organizacional

Cada uno de los modelos presentados utilizan diferentes enfoques para la gestión del cambio

organizacional, cambia el tipo, la preparación, el proceso en sí, la forma de enfrentar la resistencia al

cambio y su implementación, lo que trae consigo que no se logre unificar los enfoques y teorías que

engloban cada uno de ellos, lo que impide una integración.

Para complementar el análisis, la matriz de datos que se obtuvo en el epígrafe anterior fue procesada

con el UCINET para determinar los principales componentes de los modelos y procedimientos e

identificar las limitaciones de estos. Se utilizó un análisis de centralidad y como herramienta gráfica el

NetDraw con el que se obtuvo la red que se muestra en la figura 1.6.

25
Figura 1.6. Red de componentes incluidos en los modelos y procedimientos estudiados para la gestión

del cambio organizacional.

Como se observa existe un conjunto de componentes que a pesar de estar incluido en un determinado

grupo tiene presencia en otros, como son: procesos, cultura, actitudes, resistencia al cambio, entorno,

amenazas, liderazgo y comunicación, lo cual indica a juicio de la autora que para que ocurra modificación

real en la organización tienen que cambiar las formas de actuación de las personas y por ende , los

procesos vinculados a ellas, así como desarrollar un liderazgo participativo que logre el compromiso con

el cambio.

Por el contrario, hay otros componentes que se consideran esenciales y que deben estar presentes en

todos los grupos como son: gestión, estrategia y mejora, lo que evidencia que se carece de un enfoque

estratégico en la gestión del cambio organizacional, aún son insuficientes los estudios que analizan las

causas internas derivadas de los procesos de mejora, por lo que se acentúa el enfoque adaptativo y al

comportamiento humano. Estos componentes se integran en la sinergia que debe generar la

26
organización y que depende del desarrollo de la capacidad dinámica y el incremento del capital

intelectual, limitaciones que tienen los modelos y procedimientos estudiados para la gestión del cambio

organizacional.

1.3 La sinergia en la gestión del cambio organizacional como vía para la implementación de la

estrategia empresarial

Como se ha explicado en epígrafes anteriores la implementación de la estrategia empresarial conlleva

transformaciones en los procesos y en el capital humano, lo que trae consigo que surja la resistencia al

cambio como contraparte. En este mismo sentido y como se ha expuesto con anterioridad, la resistencia

al cambio constituye la barrera generalizadora que influye de forma directa sobre las otras barreras

identificadas, por lo que su eliminación o minimización facilitará igual efecto sobre ellas.

Las causas de la resistencia son varias: la incomodidad de alterar los hábitos adquiridos, la pérdida de

la seguridad en el empleo, una posible rebaja en la remuneración, el esfuerzo para aprender nuevas

habilidades o el temor a lo desconocido y desconfianza hacia los líderes del cambio o por sentimientos

de seguridad amenazados (Sloyan, 2009).

La resistencia se clasifica en dos grupos: la resistencia abierta que se manifiesta en huelgas, menor

productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje y la resistencia encubierta que se expresa mediante

demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de motivación, moral más

baja y tasas de accidentes o errores más altas (Mariñas, 2013). Otro elemento que se debe tener en

cuenta al analizar la resistencia es la inercia, esta constituye una causa natural, porque orienta hacia la

ejecución de las actividades y tareas de forma habitual aún cuando la modificación represente una

optimización evidente (Pacheco Sánchez, 2012).

Con referencia a lo anterior, la gestión del cambio organizacional permite minimizar la resistencia y actuar

de forma integrada y coherente sobre las barreras identificadas para lograr la ejecución de la estrategia

empresarial para que la organización maximice su desempeño, y asegurar el mejoramiento continuo en

27
un entorno siempre cambiante. En este proceso resalta el papel preponderante del liderazgo, pues debe

lograr una sinergia que genere verdadero compromiso con la estrategia empresarial.

La sinergia se define como la combinación de dos o más factores para producir un efecto conjunto

superior a la suma de sus efectos de forma aislada y se manifiesta de manera positiva o negativa

(Rosenbaum & Pearl, 2009). Se ha introducido en el sector empresarial para buscar la ventaja

competitiva y con ello el incremento de la cuota de mercado y la fidelidad de clientes. Además es una

herramienta estratégica para la estructuración de equipos de trabajo de alto rendimiento, ya que se

destacan las ventajas del trabajo en equipo para alcanzar los objetivos estratégicos diseñados

(Rosenbaum & Pearl, 2009).

Los líderes que hacen lo contrario utilizan la sinergia como instrumento de presión y lo que producen es

desintegración y baja satisfacción del cliente interno. En las organizaciones donde prevalece la utilización

de la sinergia negativa coexiste un enfrentamiento de ideas, intereses y estilos diferentes, trayendo como

consecuencia la disociación, un ambiente negativo, una baja productividad y por ende bajos resultados

(Fuentes Martín & Lozano Gutiérrez, 2003). Por consiguiente, es objeto de estudio en esta investigación

la sinergia positiva como forma de minimizar la resistencia al cambio, por lo que se asume a estos efectos

el término sinergia.

La autora propone que para la generación de sinergia es necesario el incremento del capital intelectual

expresado en el valor no económico de la organización y el desarrollo de una capacidad dinámica basada

en las fuerzas motrices internas que son capaces de inducir el comportamiento del conjunto de variables

para lograr una capacidad de respuesta de la organización a la introducción de modificaciones sin incurrir

en grandes gastos ni esfuerzos, como muestra la figura 1.7.

28
 Figura 1.7. Componentes de la generación de sinergia

El centro de la sinergia lo constituye el capital intelectual, que integra el capital humano que es portador

de los conocimientos técnicos, habilidades profesionales y experiencia para conjugar el capital

estructural, es decir, los procesos internos que junto al capital relacional (proveedores, clientes y demás

elementos del entorno) coadyuvan a la implementación de la estrategia empresarial. Asimismo activan

las variables que propicia el desarrollo de la capacidad dinámica y que junto a las interconexiones que

se generan entre los procesos estratégicos con los procesos claves y con los de apoyo se crea el valor

no económico de la organización y de las relaciones entre los procesos claves y los de apoyo se

incrementa el valor económico, como muestra la figura 1.8.

Figura 1.8. La generación de sinergia

29
De acuerdo con el punto de vista de la autora, cuando la representatividad del incremento del valor no

económico de una organización es igual o superior al valor económico se genera la sinergia, en caso

contrario, la organización será eficiente pero no forma equipos de trabajo donde los miembros estén

comprometidos con el cumplimiento de la estrategia empresarial. Por eso se deben formar equipos de

trabajo hacia los cuales se delegan las tareas para lograr maximizar el rendimiento de cada uno de estos.

Este estilo de estimulación y de integración, es necesario e indispensable para minimizar la resistencia

al cambio.

Es conveniente precisar que en la investigación se introduce el término de valor no económico como el

conjunto de conocimientos técnicos, capacidad de innovación y aprendizaje, así como las habilidades

del trabajo en equipo para generar resultados superiores y enfocados al cumplimiento de los objetivos

estratégicos. Se medirá a través del incremento del capital intelectual y el nivel de servicio percibido.

Mientras que el valor económico se medirá en términos de eficiencia como la relación entre las salidas

de una organización y la utilización de los recursos para obtener dichas salidas.

Cuando la sinergia se dirige de manera positiva, existe un alineamiento de los miembros de los equipos

de trabajo para aprovechar al máximo el conocimiento de las personas en los procesos de creatividad e

innovación. Por otro lado, el capital intelectual constituye el instrumento para la utilización eficiente del

conocimiento de estos equipos de trabajo a la vez que ofrece información relevante para la toma de

decisiones a aquellos individuos que poseen autoridad y capacidad para la misma, lo que contribuye al

incremento del valor de la empresa (Ochoa Hernández, Prieto Moreno, & Santidrián Arroyo, 2010). De

forma general los estudios de capital intelectual se concretan en el estudio de los recursos humanos, los

clientes, la tecnología y los procesos internos (Santidrián Arroyo, 2001) fusionados en el capital humano,

estructural y relacional. El capital humano es las capacidades, actitudes, aptitudes, valores, destrezas,

conocimientos y competencias que cada miembro de la empresa aporta a ésta y forman activos

individuales e intransferibles (Cuesta Santos, 2005; Pérez Contino, 2011).

30
El capital estructural se refiere a las relaciones formales e informales que permiten el funcionamiento de

la organización; los sistemas de información y procedimientos de trabajo para transformar el

conocimiento tácito individual en recursos para un grupo y medirse en función de la eficiencia. A

diferencia del capital humano, el estructural sí puede ser propiedad de la empresa y objeto de negociación

(Bueno Campos, 1998; Pérez Contino, 2011).

El capital relacional, por su parte, se sustenta en la consideración de que las empresas no son sistemas

aislados, sino que, por el contrario, se relacionan con el exterior. En este sentido, se considera aquellos

vínculos que tiene la organización con el exterior y que le aportan valor. Este tipo de capital incluye los

nexos de la empresa, no sólo con clientes, proveedores y accionistas, sino con todos sus grupos de

interés, ya sean internos o externos (Ordóñez de Pablos, 2002; Pérez Contino, 2011).

Esta perspectiva es un marco coherente y útil para apoyar los modelos y procedimientos para la gestión

actual, así como el más adecuado para explicar las condiciones en las que los procedimientos ayudan a

solucionar los problemas con la resistencia al cambio y basado en la visión de la capacidad dinámica

como la habilidad de las organizaciones para integrar, construir y reconfigurar las competencias internas

y externas, en contraposición a las transformaciones del entorno.

Así, se enfatiza la necesidad de que exista y se desarrolle dentro de las organizaciones una capacidad

para crear respuestas oportunas en el tiempo, que les ayude a garantizar su competitividad, y a diferencia

de las basadas en condiciones tecnológicas, sea difícil de trasladar de una empresa a otra y por ello

revista escasas posibilidades de ser imitada. Por consiguiente es relevante identificar las fuerzas y

variables que condicionan esta capacidad.

La lista de variables que propician la capacidad dinámica es referenciada por diversos autores por lo que

se pretende definir y agrupar lo que constituye una variable de resultado coherente al estudio realizado.

Este conjunto de variables se definen como aquellas que van a desarrollar la capacidad dinámica

31
necesaria para minimizar la resistencia y eliminar las barreras en la implementación de la estrategia

empresarial.

De la revisión bibliográfica, se realiza la síntesis de las principales deficiencias a la implementación de la

estrategia empresarial, partir de las cuales se generaron estas variables. Luego se aplicó el Método

Delphi para recoger nuevas perspectivas y proposiciones sobre estas, a la vez que permitió corroborarlas

o refutarlas. Se encuestó una muestra de 36 expertos, doctores y profesores titulares, integrada por 26

expertos extranjeros y 10 expertos cubanos. Además se tuvo en cuenta que la muestra fuese

multidisciplinaria. En el anexo 4 se muestra la encuesta aplicada.

Al concluir la consulta a expertos se pudo determinar que existía concordancia entre los expertos

(Coeficiente de concordancia de Kendall=0,82) y que la encuesta utilizada fue fiable para el estudio (Alfa

de Cronbach=0,867) por lo que se corroboraron las variables estudiadas como las necesarias para

desarrollar la capacidad dinámica y minimizar la resistencia al cambio.

Sobre estas variables no se actúa de manera directa pues su comportamiento es el resultado de un

conjunto de factores que coexisten en la organización y son la causa para que estas variables tomen una

determinada dirección. A estos factores se les nombró en la investigación fuerzas motrices internas y van

a impulsar estas variables para que direccionen su comportamiento hacia el resultado esperado.

Para la identificación de estas fuerzas motrices internas se tomaron los factores declarados en las

investigaciones realizadas por: Peters y Waterman, (1984) a nivel internacional y Noda Hernández,

(2004); Pérez Campaña, (2005) y Vilariño Corella, (2013) a nivel nacional. Estos autores definen las

fuerzas motrices internas como los elementos que influyen en el logro de los resultados de la organización

y de acuerdo a su comportamiento son fuerzas facilitadoras o fuerzas restrictivas para una determinada

meta.

Según estos estudios se definen las fuerzas motrices internas como los componentes de la organización

que servirán de resorte para activar las variables y direccionar su comportamiento en busca del desarrollo
32
de la capacidad dinámica para minimizar la resistencia al cambio y contribuir a la implementación de la

estrategia empresarial. Estas fuerzas afectan o benefician de manera significativa el desempeño de una

organización al conducir el rumbo estratégico en busca de la visión de la organización. Se declaran como

fuerzas motrices internas para esta investigación: liderazgo, formación, red de información, diseño

estratégico, diseño de los procesos, competitividad, estructura, presupuesto y tecnología. Resulta

oportuno esclarecer a través de la tabla 1.4 la asociación de las fuerzas motrices internas con las

variables para desarrollar la capacidad dinámica necesaria para minimizar la resistencia al cambio

Tabla 1.4. Relación de las fuerzas motrices internas y las variables

Fuerzas motrices internas Variables
Formación Competencias laborales
Motivación y clima laboral
Liderazgo
Estilos de dirección
Valores
Diseño estratégico Cultura
Alineación de políticas
Estructura Relaciones funcionales
Red de información Comunicación
Pronóstico de la demanda
Relación con los proveedores
Competitividad
Posición respecto a los competidores
Cuota de mercado
Integración de los procesos
Diseño de los procesos Organización del trabajo
Procedimientos
Capacidades productivas
Tecnología
Equipamiento tecnológico
Presupuesto Desempeño económico

El comportamiento positivo de las fuerzas motrices internas y las variables para desarrollar la capacidad

dinámica va a estar determinado en gran medida por la visión de los directivos para interpretar las

modificaciones del entorno y las competencias laborales generadas del proceso de aprendizaje y

acumulación de conocimientos en la actividad empresarial (Jensen & Meckling, 1994).

33
1.4 Estudio empírico sobre la implementación de la estrategia empresarial a una muestra

representativa de organizaciones del territorio holguinero

El entorno internacional se caracteriza por la existencia de una crisis mundial con mayor impacto en los

países subdesarrollados. Cuba, con una economía abierta y dependiente de sus relaciones económicas

externas, no ha estado exenta de los impactos de dicha crisis, que se manifiesta en las relaciones con

los proveedores, reestructuración de plantilla, las fuentes de financiamiento y las estrategias de

integración (Comisión permanente para la implementación de los lineamientos, 2011).

En este escenario, la dirección estratégica gubernamental es reconocida en Cuba, como una función

clave del Estado para promover el desarrollo nacional sobre bases sustantivas de justicia social. Es un

enfoque de dirección fundamental para prevenir y enfrentar crisis que se suceden en la actualidad y

permite una mejor gestión del Estado con mayor participación ciudadana, la distribución equitativa de los

recursos, mayor transparencia en las decisiones, eficiencia y calidad en las prestaciones de los servicios

públicos y organizaciones más eficientes (Sánchez Vignau & Calves Hernández, 2015).

Igualmente, se definen por el Estado políticas y objetivos para enfrentar esta situación como: los

Lineamientos de la Política Económica y Social aprobados en el VI Congreso del Partido Comunista de

Cuba para actualizar el modelo económico cubano y de esta forma enfocarse en actividades que reporten

mayores ingresos a la economía, con un mejor uso de los recursos y la Instrucción No.1 del Consejo de

Estado y de Ministros para la planificación de las principales actividades de los órganos, organismos de

la administración central del estado, consejos de la administración provinciales (municipales) y otras

entidades del Gobierno.

Otra de las propuestas para lograr una gestión eficaz y eficiente y enfrentar con éxito el entorno turbulento

en el que se desenvuelve el país, es el Perfeccionamiento Empresarial planteado en el Decreto Ley No.

252/2013 y el Reglamento para la implantación y consolidación del sistema de dirección y gestión

empresarial, Decreto No. 281/2013. Tiene como objetivo garantizar la implementación de un Sistema de
34
Dirección y Gestión (SDGE) en las empresas estatales y organizaciones superiores de dirección que

logren un significativo cambio al interior de las mismas y gestionar los sistemas que la componen para

desarrollar un sistema empresarial organizado, disciplinado, ético, participativo, eficaz y eficiente, que

genere mayores aportes a la sociedad socialista y que las empresas se conviertan en organizaciones de

alto reconocimiento social (Decreto Ley No. 252/2013).

Para evaluar cómo se ha implementado la estrategia empresarial y el SDGE en Holguín se desarrolló un

estudio entre los años 2012 al 2014. Para determinar el tamaño de muestra se tomó como tamaño de

población las 87 organizaciones holguineras y luego se estratificó en dependencia de su subordinación

y quedó un estrato con las 34 organizaciones de subordinación local y el otro con las 53 de subordinación

nacional. El tamaño de muestra calculado fue de 50 empresas, 20 de subordinación local y 30 de

subordinación nacional. En ellas se determinó cómo se aplican los enfoques de dirección antes

mencionados y sus principales barreras. Los resultados se muestran en la figura 1.9.

Figura 1.9. Porciento de implementación de la estrategia empresarial y el SDGE

El estudio arrojó que de las 50 empresas visitadas el 76% tiene implementado el SDGE y el 95% tienen

diseñada la estrategia empresarial, pero se implementa entre un 30% y un 70%. Las organizaciones

pertenecientes al ministerio de energía y minas (MINEM), el ministerio de las fuerzas armadas (MINFAR),

el ministerio del interior (MININT) presentaron mejores resultados con una implementación por encima

del 60% y el ministerio del transporte (MITRANS), el ministerio de industria (MINDUST) y el ministerio de

la salud pública (MINSAP) con los más bajos desempeños estratégicos por debajo de un 40%.
35
1.4.1 Situación en entidades hoteleras

La actividad turística en el país representó una fuente importante de ingresos en el año 2015 y constituye

un sector priorizado para el año 2016 por su contribución al producto interno bruto nacional (Murillo Jorge,

2015). Dentro de esta actividad sobresale con los mayores aportes las entidades hoteleras, por lo que

se requiere de una gestión estratégica para garantizar la sostenibilidad de las mismas. De igual manera,

los lineamientos aprobado para el Ministerio del Turismo plantea como objetivo fundamental la captación

directa de divisas frescas, a través del incremento de la competitividad de Cuba en los mercados a partir

de la elevación de la calidad de los servicios, y el logro de una adecuada coherencia en la relación

calidad-precio. Así como, diversificar las ofertas complementarias al alojamiento con nuevas opciones

que la distingan de la competencia, en materia de marinas, náutica, golf e inmobiliaria, turismo de

aventura y naturaleza, parques temáticos, crucerismo, cultura y patrimonio, turismo de salud, entre otras9

(Comisión permanente para la implementación de los lineamientos, 2011)

Este escenario obliga a realizar cambios radicales en las estrategias y objetivos trazados por lo que se

hace necesario el empleo de herramientas que le permita a los directivos estudiar a fondo las

capacidades distintivas de la organización en busca de una ventaja competitiva sólida para darle

respuestas a las exigencias del país y consolidar las entidades hoteleras en cuanto a su eficiencia,

eficacia y calidad en los servicios.

Para ilustrar el estudio realizado de forma general en el territorio holguinero, enmarcado a las entidades

hoteleras, se evaluaron siete hoteles, pertenecientes dos a la Cadena de Hoteles Islazul, dos a Grupo

Cubanacán y tres al Grupo Hotelero Gaviota donde se obtuvo que el 100% implementan el SDGE y

tienen diseñada la estrategia empresarial, pero de forma general se implementa en los mismos intervalos

de la muestra completa, es decir, entre un 30% y un 70% como muestra la figura 1.10.

9 La Política Económica y Social aprobada para la actividad turística integra los lineamientos del 235-248.
36
 Figura 1.10. Porciento de implementación de la estrategia empresarial en las entidades hoteleras.

Esta baja implementación de la estrategia empresarial se debe a: el proceso de dirección es centralizado

por lo que tienen baja participación y capacitación los niveles inferiores que provoca bajo compromiso

con la estrategia empresarial, las formas de implementar limitan el desarrollo de una capacidad dinámica

y conllevan a un enfoque funcional, es insuficiente la correspondencia de los procesos y la estructura

con las áreas de resultados claves y existe baja integración de los equipos de trabajo a la estrategia

empresarial.

Lo anterior reafirma la necesidad de un modelo de gestión del cambio organizacional que incluya las

etapas de planificación, implementación y control con la retroalimentación necesaria y con un enfoque

estratégico, sistémico y por procesos que permita activar las variables que propician la capacidad

dinámica y el incremento del capital intelectual en la generación de sinergia como vía para minimizar la

resistencia al cambio y coadyuvar a la implementación de la estrategia empresarial.

Conclusiones parciales

1. Se reconoce que se han realizado aportes a la fase de implementación de la estrategia

empresarial, pero aún persisten un conjunto de barreras organizativas y políticas que provocan

que la ejecución se encuentre entre un 10% y 40%. Por lo que se considera la resistencia al

cambio como la barrera principal y la gestión del cambio organizacional como la forma de analizar

de manera integrada estas barreras.

37
2. La gestión del cambio organizacional carece de un enfoque estratégico, lo que se corrobora en

que en los modelos analizados solo un 15% de los componentes refieren este enfoque, lo que

es un reflejo de la práctica social en cuanto a la capacidad de las organizaciones para

implementar la estrategia empresarial diseñada y anticiparse a las transformaciones del entorno.

3. La generación de sinergia es la integración de dos o más elementos de la organización y

depende de la forma de gestionar el capital intelectual que permite la coordinación entre los

procesos y los equipos de trabajo y de la activación de las variables y fuerzas motrices que

propician el desarrollo de la capacidad dinámica.

4. La implementación de la estrategia empresarial en el sistema empresarial cubano es parte de un

problema científico aún no resuelto pues su ejecución se encuentra entre un 30% y 70%, por lo

que las organizaciones no tienen una preparación anticipada para enfrentar las amenazas y

aprovechar las oportunidades del entorno, lo que se manifiesta de forma significativa para las

entidades hoteleras por desenvolverse en escenarios más dinámicos y exigentes.

38
CAPÍTULO 2. MODELO Y PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Introducción al capítulo

Las organizaciones se desarrollan en entornos cada vez más complejos y dinámicos por lo que ganar

cuota de mercado es una tarea primordial. De ahí la importancia de gestionar los procesos claves, tener

una alineación de políticas que responda a dichas exigencias e implementar la estrategia diseñada para

la consecución de los objetivos.

El objetivo del capítulo es diseñar un modelo de gestión del cambio organizacional, así como el

procedimiento que permite implementar el modelo, a través de activar un conjunto de variables que se

encuentran en la organización pero que al ser identificadas e inducidas por las fuerzas motrices internas

se desarrolla la capacidad dinámica y el capital intelectual que propician la generación de sinergia para

minimizar la resistencia al cambio en la implementación de la estrategia empresarial.

2.1 Modelo de gestión del cambio organizacional para la implementación de la estrategia

empresarial

La modelación, como método científico general, ha penetrado en las esferas de la actividad cognoscitiva

y transformadora del hombre y es utilizada como procedimiento gnoseológico para limitar la diversidad

en los fenómenos, servir de transmisor de la información del objeto al sujeto, basada en un fundamento

lógico y único que actúa como cierto tipo de regulación con la cual, la asimilación del objeto se realiza

por medio de un eslabón intermedio que es el modelo (Hernández Sampieri, Fernández Collado, &

Baptista Lucio, 2010).

39
En el capítulo anterior se realizó un estudio a 43 modelos de gestión del cambio organizacional donde

se demuestra que aún en los mismos se mantiene bajo el enfoque estratégico, son insuficientes los que

abordan las variables para desarrollar la capacidad dinámica y el capital intelectual que propicie la

generación de sinergia para minimizar la resistencia al cambio. Se evidencia un predominio del enfoque

adaptativo y limitado uso del proactivo para mejorar el desempeño de las organizaciones ante las

modificaciones del entorno.

2.1.1 Enfoques del modelo conceptual investigativo

El modelo propuesto parte de tres enfoques esenciales para una conducción exitosa de las

organizaciones, el enfoque estratégico, el enfoque sistémico y el enfoque por procesos. El enfoque

estratégico permite alcanzar una integración entre el ápice estratégico, los mandos intermedios y el

núcleo operacional y así el desempeño de cada sujeto sea coherente con la estrategia empresarial,

asimismo sirve para alcanzar un compromiso y una comunicación que consolide los equipos de trabajo

y se logre la ejecución de las actividades planificadas. El enfoque sistémico se da en la integración de

las relaciones internas de los componentes del modelo para que su comportamiento se dirija a la

implementación de la estrategia empresarial. El enfoque por procesos además de obtener el enlace y

parsimonia de los procesos, permite identificar las necesidades y requerimientos de los clientes externos

y demás interacciones que se generan en el entorno para convertirlos en exigencias para la organización.

El enfoque estratégico debe lograr una correspondencia entre el pensamiento, actitud e intención

estratégica durante el proceso de ejecución de la estrategia y que se fundamentan en los pilares

estratégicos que según, Vilariño Corella, (2013) constituyen las fuentes de actividad y están definidos

por el querer (intención estratégica, es decir resolver o tomar decisión para realizar los cambios

necesarios), el actuar (actitud estratégica para producir el efecto deseado según las convicciones), el

poder (aptitud estratégica de toma de decisión, demostración de capacidad y competencia) y el saber

(pensamiento estratégico que con las habilidades y conocimientos propicia el hacer).

40
El enfoque sistémico es la aplicación de la teoría general de los sistemas. En un sentido amplio, la teoría

general de los sistemas se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación y

representación de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante

para formas de trabajo interdisciplinarias (Colectivo de autores, 2010).

Además tiene un enfoque por procesos por la capacidad de gestionar de forma integrada cada una de

los procesos empresariales (López Peña, 2009). Este enfoque constituye en la actualidad una

herramienta de gran utilidad (Hernández Nariño, Medina León y Nogueira Rivera, 2009) y toma en cuenta

dos elementos de vital importancia, la integración de los procesos y la identificación de las necesidades

de los clientes externos e internos de la organización, a partir del mapa de relaciones externas e internas

de la empresa (Bolaño Rodríguez et al., 2014).

En la gestión por procesos, los procesos de la organización tienen definido los límites, principales

entradas y salidas, las relaciones con otros procesos y el equipo de trabajo lo que permite atravesar la

organización para agregar valor en el cumplimiento de la satisfacción de las necesidades de la sociedad

y los clientes, los objetivos estratégicos y las relaciones horizontales (Zaratiegui, 1999; Alfonso Robaina,

2007; Bolaño Rodríguez et al., 2014).

Para la clasificación de los procesos se tendrá en cuenta las definiciones aportadas por Zaratiegui,

(1999), Nogueira Rivera, (2002), Alonso Becerra, et al, (2013) y Ortiz Pérez, (2014), que definen los

procesos estratégicos como los trascendentales para guiar al resto de los procesos de la organización,

los claves como los relacionados con los resultados a alcanzar y los de apoyo o soporte, como los

responsables de proveer a la organización de los recursos necesarios:

• Procesos estratégicos: son procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa,

sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados por la alta dirección en conjunto con

los mandos intermedios.

41
 • Procesos claves: procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y

tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente o consumen una parte importante de

los recursos de la organización.

• Procesos de apoyo: son los que desarrollan las actividades necesarias para el correcto

funcionamiento de los procesos claves, por lo tanto sus clientes son internos a la organización.

A los efectos del modelo propuesto se ha considerado agruparlos en procesos estratégicos, procesos

ejecutores y procesos evaluadores, entendiéndose por los procesos ejecutores la integración de los

procesos claves y los procesos de apoyo, es decir, donde se logra la eficiencia como resultado del uso

de los recursos materiales. Los procesos evaluadores lo constituyen el conjunto de subprocesos y

actividades que van a evaluar la generación de sinergia a través de la medición de la creación del valor

no económico y el valor económico. Además se determina la eficacia de la organización y se comprueba

que se han eliminado o atenuado las barreras a la implementación de la estrategia empresarial.

2.1.2 Pasos para la concepción del modelo de gestión del cambio organizacional

Tras el adecuado tratamiento de la información recogida para el análisis descriptivo y exploratorio

resaltan un conjunto de principios generales sobre los que debe sustentarse cualquier proceso de

cambio, los cuales se encuentran asociados al éxito en la implementación de la estrategia empresarial.

Estos principios son:

1. El cambio es un reto tanto humano como tecnológico.

2. Los líderes deben establecer y mantener el equilibrio en sus grupos y favorecer el ajuste de cada

uno de los integrantes a las nuevas circunstancias.

3. Aunque el cambio se percibe de manera personal, los individuos se adhieren a las posturas

predominantes en sus equipos de trabajo, generándose reacciones grupales ante el cambio.

42
 4. Los cambios llegan a parecer injustificados cuando los trabajadores no cuentan con elementos

para ver sus beneficios en lo económicos, psicológico y social. Por tanto deberá estar precedido

por suficiente información para los trabajadores.

5. Si el directivo hace que sus colaboradores participen en el proceso, logrará niveles de apertura

y colaboración muy superiores a los que obtendría si se limitara a informarles acerca de los

antecedentes, naturaleza y forma de implementación del cambio.

Además es necesario identificar los principios teóricos metodológicos que sustentan el modelo, estos

son:

Carácter integrador

Carácter participativo

La retroalimentación sistemática y la interacción permanente

La concepción del modelo sigue una secuencia de pasos lógicos reflejados en el método de modelación

que parte de la relación interdialéctica de las fases, donde intervienen las funciones lógicas del

pensamiento: análisis, síntesis, inducción, deducción y generalización y basado en principios generales

y teórico metodológico. Consta de tres etapas, estas son:

Etapa 1. Determinación de las barreras en la implementación de la estrategia empresarial

A través del método de análisis y síntesis se establecieron las barreras para la implementación de la

estrategia empresarial y las variables que definen la efectividad en esa fase de la dirección estratégica.

Etapa 2. Definir el elemento integrador de estas barreras y los componentes esenciales.

Mediante el método de inducción deducción se determinó que la resistencia al cambio es la barrera que

elimina el sustento de las otras barreras definidas y que si se realiza una correcta gestión del cambio

organizacional se favorece la integración y compromiso de los equipos de trabajo con la estrategia

empresarial y se logra mayores niveles de colaboración en la implementación y con ello minimizar la

resistencia al cambio. Esta integración se obtiene como resultado de la activación de las variables que
43
propician el desarrollo de la capacidad dinámica y del incremento del valor no económico de la

organización sobre el valor económico para generar la sinergia.

Etapa 3. Representación gráfica del modelo de gestión del cambio organizacional

Se representa mediante un modelo gráfico la estructura, el funcionamiento y las interrelaciones de sus

componentes. Las diferentes fases del modelo se armonizan con los niveles de dirección. Se logra la

coherencia y pertinencia con el entorno y su repercusión en la estrategia empresarial a través del logro

de una iteración que permite realizar los ajustes oportunos y el compromiso de los miembros de la

organización con la implementación para garantizar los resultados esperados.

2.1.3 Descripción y representación gráfica del modelo propuesto

El modelo de gestión del cambio organizacional propuesto pretende activar las variables para propiciar

el desarrollo de la capacidad dinámica y la creación del valor no económico que van a permitir la

generación de sinergia para minimizar la resistencia al cambio y lograr la implementación de la estrategia

empresarial. En la figura 2.1 se muestra la representación gráfica del modelo diseñado.

El primer elemento que compone este modelo es el diseño de la estrategia empresarial en la cual se

obtiene la alineación de la organización con el entorno y se formula la visión o meta para la misma,

igualmente, se definen las estrategias para el cómo la organización va a alcanzar estas metas. Este

diseño debe tener un enfoque sistémico y por procesos que permita la integración coherente de los

procesos internos a la vez que se orienten a las exigencias del entorno, así como un enfoque estratégico

que logre su ejecución hasta el núcleo operacional. Para lograr la ejecución de estas estrategias es

necesario eliminar un conjunto de contradicciones internas o barreras entre el diseño y la implementación

de la estrategia empresarial, y es la principal entrada al modelo. Estas relaciones se integran y dirigen

dentro de los procesos estratégicos de la organización y constituye el primer componente del modelo.

Pero requieren de los procesos que viabilizan la ejecución de la estrategia, es decir, los procesos claves

y los procesos de apoyo.

44
Los procesos claves son los encargados de implementar las acciones diseñadas en la estrategia
empresarial, además es donde convergen los medios, la fuerza y el objeto de trabajo para obtener un
producto final o prestar un servicio que satisfaga los requerimientos de clientes y la sociedad en general
por lo que son decisivos en el desempeño de una organización. Los procesos de apoyo son los
facilitadores de los procesos claves y garantizan los recursos necesarios para el rendimiento de los
mismos. Estos dos grupos de procesos se unen en lo que se le ha denominado los procesos ejecutores
que constituyen el segundo componente del modelo y donde se realizarán las acciones para la
implementación de la estrategia empresarial. Para valorar dicha implementación es necesario la
evaluación del desempeño estratégico de la organización.
El desempeño estratégico es el elemento del modelo que permite evaluar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos y comprobar que la organización ha alcanzado la visión que se formuló. Para completar la
evaluación es necesario conocer la satisfacción del cliente externo como medida de la eficacia de la
organización. Estos elementos se reúnen en el proceso evaluador que constituye el tercer componente
del modelo y que va a facilitar la retroalimentación para evaluar la gestión del cambio organizacional.
Las variables para desarrollar la capacidad dinámica para que la organización adopte las nuevas formas
de trabajo constituye el centro de la gestión del cambio organizacional. Sobre estas variables como ya
se ha explicado no se interactúa de forma directa sino que se requiere de la acción de las fuerzas motrices
internas que van a permitir el desarrollo de la capacidad dinámica de la organización.
De las relaciones de esencia que se dan entre los procesos estratégicos con los procesos ejecutores se
manifiesta como cualidad resultante el incremento del capital intelectual que permitirá, a su vez, el
incremento del valor no económico de la organización con un enfoque sistémico y por procesos. De las
relaciones de esencia entre los procesos ejecutores y los procesos evaluadores se obtiene como cualidad
resultante el incremento de la solvencia, liquidez y rentabilidad económica y con ello su valor económico.
De las relaciones de esencia que se dan entre el valor no económico y el valor económico se obtiene
como cualidad resultante la generación de sinergia para lograr así la implementación de la estrategia
empresarial.
De las relaciones fundamentales entre las cualidades resultantes de cada componente del modelo se

gestiona el cambio organizacional para activar las variables que propician el desarrollo de la capacidad
45
dinámica, así como la creación del valor no económico en la generación sinergia para minimizar la

resistencia al cambio y contribuir a la implementación de la estrategia empresarial.

2.2 Procedimiento general para la gestión del cambio organizacional

El procedimiento general propuesto permite aplicar el modelo de gestión del cambio organizacional

diseñado y lograr de forma integrada analizar los problemas que afectan la implementación de la

estrategia empresarial. Del mismo modo, proporciona herramientas específicas para incrementar el

capital intelectual y con ello el valor no económico de la organización y que junto a la activación de las

variables que propician el desarrollo de la capacidad dinámica se genera la sinergia que coadyuva a

alinear los equipos de trabajo con las metas y visión de la organización, lo que favorece la minimización

de la resistencia al cambio y eliminar las barreras definidas en las investigaciones para la implementación

de la estrategia empresarial. En la figura 2.2 se muestra el procedimiento general para la gestión del

cambio organizacional.

La fase inicial del procedimiento es la preparación para el cambio organizacional donde se crean las

condiciones de partida y se evalúa el cumplimiento de las premisas. Además se realiza la caracterización

general basado en la revisión de la documentación oficial de la organización objeto de estudio.

La segunda fase es la proyección del cambio organizacional, donde se realiza el análisis previo de los

componentes estratégicos y la determinación de las barreras existentes entre el diseño y la

implementación de la estrategia empresarial. Igualmente, estas barreras se deben asociar a fuerzas

motrices internas capaces de inducir el comportamiento del conjunto de variables que van a permitir el

desarrollo de la capacidad dinámica de la organización. Se evalúa la ejecución de los planes o metas

con un enfoque sistémico, la alineación de los objetivos con un enfoque estratégico y las capacidades

de los directivos para coordinar acciones, tanto en lo vertical como horizontal apoyado en una gestión

por procesos. De igual forma se evalúan los índices de valor añadido de capital humano, capital

estructural y la sinergia inicial del sistema.

46
La tercera fase es la implementación del cambio organizacional con el propósito de eliminar las barreras

entre el diseño y la implementación de la estrategia mediante la ejecución de acciones para movilizar el

conjunto de fuerzas motrices internas que van a inducir las variables para desarrollar la capacidad

dinámica. Se implementa el manual de indicadores diseñado en la fase anterior para lograr un trabajo

intencionado sobre el capital intelectual, que asegura además la naturaleza interactiva para incrementar

el valor no económico de la organización, a medida que se transversaliza la misma para mejorar el nivel

de los conocimientos técnicos y habilidades profesionales y se incremente el nivel de integración en lo

sistémico-estructural.

Por último se debe realizar la fase de control del cambio organizacional para verificar la implementación,

así como el desempeño estratégico de la organización, que se basa en evaluar el incremento del valor

no económico y la generación de sinergia. De la misma manera, a través del instrumental metodológico

diseñado con un carácter iterativo permite dar seguimiento al proceso para detectar desviaciones y tomar

medidas correctivas, además se basa en un enfoque de mejora continua para perfeccionar el camino y

lograr la visión de la organización.

Como forma de facilitar la aplicación de este procedimiento se diseñó un software que se denominó

FVprocessor versión 1.0. La herramienta de programación utilizada fue el Microsoft Visual Basic 6.0 en

la edición empresarial. Este programa consta de cuatro módulos:

1. Evaluar la misión y visión; identificar de los valores compartidos y determinar el patrón de cultura

de la organización

2. Procesar el conjunto de indicadores para el diagnóstico económico-financiero

3. Evaluar el nivel de servicio que brinda la organización, representado por el proporcionado y

percibido

4. Procesar el sistema de indicadores del capital intelectual y el cálculo de la sinergia.

47
2.2.1 Fase I. Preparación para el cambio organizacional

Esta fase permite conocer las principales características del capital humano como recurso clave en los

procesos de cambio, así como evaluar la respuesta de la organización en cuanto a su encargo social.

Como fuentes fundamentales para la captación de información se utilizan el análisis documental, la

observación y la encuesta a personas de los diferentes niveles jerárquicos de la organización.

Etapa 1. Verificación de las premisas

Esta etapa es de vital importancia para la aplicación del procedimiento diseñado pues de no cumplirse

es necesario realizar un trabajo previo que permita su cumplimiento. Tiene como objetivo confirmar el

cumplimiento de las premisas definidas En el caso que la empresa no cumpla con las premisas, debe

reanalizar las causales que lo provocan y tomar las medidas pertinentes hasta que pueda aplicarse el

procedimiento. En la figura 2.3 se esquematiza la lógica para la verificación de las premisas.

Figura 2.3. Procedimiento específico para verificar el cumplimiento de las premisas.

48
Etapa 2. Caracterización general de la organización

Objetivo: Obtener la caracterización de la organización y de los recursos humanos como el principal

factor clave de éxito para la gestión del cambio organizacional.

Esta etapa está orientada a recopilar la información relevante sobre la organización, relacionada con los

aspectos definidos en la estrategia empresarial tales como: objeto social, misión, visión, valores

compartidos y patrón de cultura que distinguen sus capacidades distintivas y ventajas competitivas. Esta

caracterización permitirá hacer de manera cualitativa, una evaluación general de la organización y su

capital humano para apoyar luego la definición de barreras en la fase siguiente. En la figura 2.4 se

muestra el procedimiento específico para la etapa.

Entrada Actividades Salidas

Información Herramientas

Figura 2.4. Procedimiento específico para la caracterización general de la organización.

Para la definición de los valores compartidos se diseñó la encuesta que se muestra en el anexo 5 y para

determinar el patrón de cultura organización se propone la encuesta que se muestra en el anexo 6.

49
2.2.2 Fase II. Proyección del cambio organizacional

Luego de obtener la evaluación de las características del capital humano y esclarecer la meta de la

organización se realiza el diagnóstico de los componentes estratégicos para determinar el nivel de

implementación de la estrategia empresarial para después diagnosticar los procesos internos definidos

en el mapa de procesos de la organización e identificar las principales barreras a la implementación de

la estrategia empresarial, así como las fuerzas motrices internas sobre las que se debe actuar para

activar las variables en el desarrollo de la capacidad dinámica. Igualmente, se diseñan los indicadores

relevantes para evaluar el capital intelectual y determinar el valor no económico, así como la sinergia

inicial, para formular el estado deseado.

Etapa 3. Diagnóstico de los componentes estratégicos

Objetivo: Evaluar cómo se ha cumplido la estrategia empresarial y la correspondencia entre los procesos

y la estructura con las áreas de resultados claves.

Para evaluar el cumplimiento de la estrategia empresarial (EE) se diseñó la tabla 2.1 que se basa en la

Resolución 276/2003 del Ministerio de Economía y Planificación y el Decreto No. 281. Reglamento para

la implantación y consolidación del sistema de dirección y gestión empresarial estatal en su Capítulo X

Sistema de planificación. En las cuales se define el horizonte de planificación estratégica para un periodo

de 3 a 5 años. Además al analizar la curva de aprendizaje en una organización se aprecia que el primer

año de implementación de la estrategia se corresponde con el período de aprendizaje, luego se produce

el desarrollo de habilidades y posterior consolidación de habilidades y que se comienza a manifestar una

estabilidad en los resultados por lo que se requiere del diseño de nuevas metas para la organización y

lograr estadios superiores.

Esta matriz tiene por las filas los años de ejecución de la estrategia empresarial y por las columnas el

porciento de cumplimiento promedio de los objetivos estratégicos. Para obtener el valor de cada celda

se evalúa por las columnas el cumplimiento de los criterios de medida para cada objetivo y se determina
50
el valor general de cumplimiento de los objetivos como el promedio de los cumplimientos de cada uno

de los objetivos, y por las filas se ubica el año en el cual se encuentra la EE. Ubicada la celda esta tiene

una escala de B, que significa que se ejecuta de acuerdo a lo planificado, R que representa que existe

un atraso pero puede corregirse y M que la EE no se implementa según lo planificado.

Tabla 2.1. Matriz para la evaluación del cumplimiento de la estrategia empresarial.

% cumplimiento
Periodo EE Año evaluado
>90 75-90 50-75 35-50 <35
1. M M R B B
2. M M R B R
3. B B R M M
4. B R M M M

La matriz está diseñada para EE en períodos de cuatro años que es lo aceptado por las buenas prácticas,

pero si es para tres años se elimina el primer año y si es para cinco años se repite la evaluación del

cuarto.

En la figura 2.5 se muestra el procedimiento específico para realizar el diagnóstico de los componentes

estratégicos que parte de la determinación del porciento de cumplimiento de los objetivos estratégicos y

las estrategias y por último el análisis de las áreas de resultados claves (ARC) y su correspondencia con

la estructura organizativa y la EE.

Entrada Actividades Salidas

Información Herramientas

Figura 2.5. Procedimiento específico para el diagnóstico estratégico de la organización.

51
Etapa 4. Diagnóstico de los procesos internos y determinación de las barreras

La determinación de las barreras en la implementación de la estrategia empresarial se realiza a través

del diagnóstico de los procesos de la organización. Para ello se realiza un análisis de la gestión por

procesos y el diseño del mapa de procesos para lograr coherencia con la EE diseñada.

Objetivo: Realizar el diagnóstico de los procesos de la organización y determinar las barreras en la

implementación de la estrategia empresarial.

El diagnóstico de los procesos de la organización tiene un papel fundamental pues facilita la comprensión

del funcionamiento interno de la entidad, permite definir la dinámica actual de la organización y donde se

encuentran las brechas que es necesario explotar para lograr la implementación de la estrategia

empresarial diseñada. Esta etapa se realiza según el orden de los procesos declarados en el mapa de

procesos de la organización.

En la figura 2.6 se muestra el procedimiento específico para realizar el diagnóstico de los procesos de la

organización. Primero se analizan la gestión por procesos y se rediseña el mapa de procesos si fuese

necesario. Posteriormente, se realiza el diagnóstico de los procesos estratégicos, claves y de apoyo

según el mapa de procesos para luego realizar la medición del NSO, NSP y NSPe. Por último se realiza

la agrupación de las barreras obtenidas en cada proceso, sus causas, las fuerzas motrices que son

necesarias movilizar y las variables que se deben activar para eliminar dichas barreras.

52
 Entrada Actividades Salidas
Información Herramientas

Figura 2.6. Procedimiento específico para el diagnóstico de los procesos internos y la determinación de

las barreras.

Como parte del diagnóstico de la gestión por procesos también se incluye la evaluación del nivel de

servicio pues dicha gestión está enfocada a satisfacer las exigencias del mercado (Zaratiegui, 1999) y

es un componente que permite evaluar la competitividad de la organización. Se planifica el nivel de

servicio diseñado (NSD) y se mide el nivel de servicio proporcionado (NSP) y el percibido (NSPe) para

lo cual se utiliza la ecuación 2.1.

𝑎�= ∏𝑎𝑎= (1 − (2.1)

𝑎�
1 )
𝑎

donde

a: los atributos utilizados para medir el nivel de servicio

53
n: cantidad de atributos

54
nf: número de fallos

N: total de la muestra

Para valorar el nivel de servicio (NS) se utiliza la escala de Alto, Medio y Bajo propuesta por Carbonell

Duménigo, (2009). Está validada por el Método Delphi, estudio realizado por este autor en su

investigación. Según el valor que toma NS se ubica el intervalo al que pertenece y se busca a qué nivel

de la escala corresponde como muestra la tabla 2.2.

Tabla 2.2. Escala para valorar el NS. Fuente: Elaboración propia

basado en (Carbonell Duménigo, 2009)
Escala Valor de NS
ALTO 90% < NS ≤100%
MEDIO 70% < NS ≤90%
BAJO ISC ≤70%

Al finalizar el diagnóstico de cada proceso se deben enumerar las barreras resultantes del estudio y sus

causas y luego apoyándose en tabla 1.4 construir la tabla 2.3, donde se relacionan en la primera columna

las barreras que fueron detectadas del diagnóstico y que impiden la implementación de la estrategia

empresarial, en la segunda columna las causas que originan las barreras. Según las causas que dan

origen a las barreras, estas se asocian a las fuerzas motrices internas (tercera columna) sobre las que

es necesario actuar para lograr que se activen las variables (cuarta columna) que van a eliminar dichas

barreras y que lo diseñado se implemente.

Tabla 2.3 Relación de las causas con las barreras, las fuerzas motrices internas y las variables
Barreras Causas Fuerzas motrices internas Variables a activar

55
Etapa 5. Diseño y evaluación de los indicadores del capital intelectual

En esta etapa se diseña el manual de indicadores que se van a implementar en la organización para

trabajar en el incremento del capital intelectual y se evalúan para determinar la posición actual de la

organización con respecto al capital intelectual.

Objetivo: Diseñar y evaluar los indicadores para medir el capital intelectual.

Para obtener los indicadores para medir el capital humano, estructural y relacional se propone un

conjunto de elementos que deben ser evaluados. Para la obtención de los indicadores se propone el

Modelo Intelect10 basado en indicadores de presente y futuro. Se seleccionó este modelo por los atributos

que posee, como son: facilidad de implementar en empresas de cualquier tamaño, mide los activos

intangibles en el momento actual y se plantea una previsión del futuro de la empresa en función de los

esfuerzos que se realicen en el desarrollo de dichos activos por lo que refleja el efecto de los cambios

sobre el capital intelectual y se consideran tanto los intangibles desarrollados en el interior de la empresa,

como los que surgen de la interrelación con el entorno. (Ochoa Hernández, 2010). Este modelo divide el

capital intelectual en bloques, elementos e indicadores. Para la investigación se considera:

Bloques: agrupación de activos intangibles en función de su naturaleza. Se consideran 3 bloques

fundamentales: capital humano, capital estructural y capital relacional.

Elementos: Cada uno de los activos intangibles que se consideran dentro de un bloque. En

función de la estrategia y de los factores críticos de éxito de cada organización, se elegirá los

elementos concretos.

Indicadores: Forma de medir o evaluar los elementos

En la tabla 2.4 se encuentran ubicados los elementos por cada bloque que compone el capital intelectual,

clasificados en presente y futuro.

10
Este modelo es propuesto por Euroforum,(1998)
56
 Tabla 2.4. Aspectos a evaluar con el conjunto de indicadores diseñados para el capital intelectual
Capital Intelectual
Presente
Capital humano Capital estructural Capital relacional
Conocimientos Conocimientos relativos a Conocimiento de los clientes relevantes
técnicos cuestiones internas (conocimiento de su perfil, identificación
Experiencia protegidos legalmente de los mejores clientes por rentabilidad y
Habilidades de (tecnologías, productos, tamaño).
liderazgo procesos). Conocimiento de las variables clave para
Habilidades de Conocimientos relativos a fidelizar a los clientes.
trabajo en equipo cuestiones externas Conocimiento de las variables clave para
Estabilidad del protegidos legalmente satisfacer a los clientes (conocimiento de
personal (nombre de marca, sus necesidades y de cómo valoran los
Habilidad directiva logotipos). distintos atributos de los productos
para la Creatividad y capacidad de competidores).
prospectiva y el innovación Intensidad de la relación con el
anticipo de retos Grado de sistematización proveedor para crear conocimiento
de la innovación y la (número de proyectos conjuntos,
creatividad reuniones de trabajo o colaboraciones
Conocimiento de los en I+D+i con proveedores)
procesos de I+D+i para el Capacidad de captación de conocimiento
lanzamiento de nuevos mediante la interacción con otros
productos/procesos agentes (administración pública, entorno
medioambiental).
Futuro
Mejora de las Procesos de innovación Capacidad de mejora
Competencias tecnológica Ventaja competitiva
Capacidad de Venta de tecnologías
innovación de las Nueva documentación
personas y
equipos

En la figura 2.7 se muestra el procedimiento específico para diseñar el manual de indicadores del capital

intelectual. Este parte del diseño del manual de indicadores según el Modelo Intelect ajustado a la entidad

objeto de estudio. En esta actividad se diseña el conjunto de indicadores que agrupados por bloques

facilitarán evaluar si se ha producido un incremento del valor no económico de la organización. Luego se

realiza su cálculo a través del software FVprocessor 1.0 para obtener cómo se encuentra la organización

antes de la implementación del sistema de indicadores.

57
 EntradaActividades Salidas Información
Herramientas

Figura 2.7. Procedimiento específico para evaluar el comportamiento de los indicadores del capital
intelectual.
Etapa 6. Medición de la sinergia inicial

La generación de sinergia en los procesos de las organizaciones permite realizar dos o más actividades

empresariales conjuntas para crear un valor más ventajoso que la suma de las actividades de cada una

de ellas por separado, por lo que en las organizaciones se debe lograr que esta generación sea sostenible

para lograr que los componentes de las empresas se encuentren unidos para el logro de la meta de la

organización.

Objetivo: Medir el estado actual de la sinergia en el objeto de estudio práctico.

En la figura 2.8 se muestra el procedimiento específico para esta etapa. Se comienza por el cálculo del

valor añadido del capital humano y el capital estructural, posteriormente, se calcula la eficiencia real y

por último se obtiene el valor de la sinergia inicial a través del software FVprocessor 1.0.

Entrada Actividades Salidas

Información Herramientas

Figura 2.8. Procedimiento específico para medir la sinergia inicial. 57

Para medir esta sinergia (S) se propone la ecuación 2.2.

𝑎= 1
𝑎𝑎𝑎𝑎+𝑎𝑎𝑎𝑎+𝑎𝑎𝑎𝑎
1 1
(2.2)
∗ [1+𝑎�−|1−𝑎�|]∗ [1+ −|1− |]
4 𝑎�
𝑎
�

donde

NSPe: nivel de servicio percibido por los clientes expresado en índice y que a la vez es la forma de medir

el valor añadido del capital relacional

VACH: índice de valor añadido del Capital Humano

STVA: índice de valor añadido del Capital Estructural

Ef: la eficiencia real

Para la obtención del VACH y STVA se propone el Modelo Value Added Intellectual Coefficient (VAIC)11

propuesto por Pulic, (2000). Está basado en establecer índices de medición del valor agregado de capital

intelectual a partir de variables económico financieras extraídas de las cuentas anuales de las

organizaciones. Este modelo mide la habilidad intelectual de una organización, proporciona información

sobre la eficiencia en la creación de valor y permite visualizar y controlar elementos que, aún cuando son

difíciles de valorar en unidades monetarias, son claves para la generación de nuevo conocimiento,

principal fuente de creación de valor. Según Ochoa Hernandez, et al., 2014 sostiene la utilidad de los

sistemas de indicadores sobre capital humano y capital estructural como parte de los componentes del

capital intelectual, por lo que en la investigación se decide primero implementar el manual de indicadores

y luego medir el incremento del capital intelectual pues ellos permiten visualizar y controlar elementos

que, aún cuando son difícilmente valorables en unidades monetarias, son claves para la generación de

nuevo conocimiento, principal fuente de creación de valor no económico.

Para el cálculo de VACH y el STVA se utilizará las expresiones 2.3 y 2.5 respectivamente.
𝑎�
𝑎𝑎𝑎𝑎= (2.3)
𝑎�

58
11
Este modelo se traduce como valor agregado del capital intelectual (Ochoa Hernández, et al, 2014).

59
donde

VH: total de gastos relativos al capital humano

VA: valor añadido y se obtiene con la ecuación 2.4

𝑎�= 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎−

𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎(2.4) donde

Ventasreal: Ventas totales reales

Costosreal: Total de gastos en los que se incurre para obtener las ventas anteriores.
𝑎�
𝑎𝑎𝑎𝑎= (2.5)
𝑎�

donde:

SC: gastos relativos al capital estructural y se calcula con la ecuación 2.6

𝑎�= 𝑎�− 𝑎�(2.6)

Cuanto mayor sea la contribución del capital humano en la creación del valor, menor es la del capital

estructural.

El último término es eficiencia real y se calcula con la ecuación 2.7.

𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎
�� 𝑎𝑎𝑎𝑎
= 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎
𝑎𝑎𝑎𝑎 (2.7)
𝑎𝑎𝑎
𝑎

Etapa 7. Formulación del estado deseado

El estado deseado es el compromiso de una organización con su futuro. Debe contribuir al fortalecimiento

del papel de la misma con la sociedad. Tiene el propósito de definir, para un horizonte dado, el estado

deseado a que aspira la organización.

Objetivo: Definir el estado deseado de la organización.

Luego de evaluado el cumplimiento de la estrategia empresarial, determinadas las barreras y obtenido

el estado actual de la organización en cuanto a el capital intelectual y la sinergia se formula el estado

deseado como muestra la figura 2.9.

60
 Entrada Actividades Salidas
Información Herramientas

Figura 2.9. Procedimiento específico para la formulación del estado deseado.

2.2.3 Fase III. Implementación del cambio organizacional

En esta fase se define e implementa las soluciones para activar las variables a través de las fuerzas

motrices internas y con ello eliminar las barreras determinadas en la fase anterior, así como la

implementación del sistema de indicadores para medir el capital intelectual como centro de la generación

de sinergia en la implementación de la estrategia empresarial diseñada y la anticipación y adaptación a

las transformaciones del entorno para enfrentarlos de una forma apropiada.

Etapa 8. Formulación de las soluciones y planes de acciones

Las soluciones y planes de acciones son el cómo la organización movilizará las fuerzas motrices internas

para activar las variables que propician el desarrollo de la capacidad dinámica, así como las acciones

para incrementar el capital intelectual y con ello el valor no económico de la organización para la

generación de sinergia que permita eliminar o atenuar las barreras a la implementación de la estrategia

empresarial diseñada.

Objetivo: Formular las soluciones y plan de acción para movilizar las fuerzas motrices internas para la

activación de las variables y el incremento del capital intelectual en la generación de sinergia.

En la figura 2.10 se expone el procedimiento específico para la formulación de las soluciones y planes

de acciones. Se comienza por la verificación de la alineación de las políticas organizacionales con el

entorno, luego el análisis de la filosofía empresarial para comprobar su correspondencia con la estrategia
61
empresarial y se requiere de una corrección o reformulación. Basados en estos dos elementos se

generan tantas soluciones como se considere pertinentes para a continuación, a través de un trabajo en

equipo, formular las soluciones que se van a ejecutar. Por último, se elaboran los planes de acciones

para cada solución estructurado como se muestra en la tabla 2.5 y en los que se debe definir

responsables y periodo de cumplimiento para garantizar su ejecución y posterior control.

Entrada Actividades Salidas

Información Herramientas

Figura 2.10. Procedimiento específico para la formulación de las soluciones y planes de acciones.

Se debe tener en cuenta que estas soluciones no contradigan la estrategia empresarial diseñada sino

que permitan minimizar la resistencia al cambio para implementarla. Además deben estar agrupadas por

procesos.

El plan de acción es la definición de las acciones que garantizan la aplicación de cada solución, en

correspondencia con la estrategia empresarial diseñada. Para la construcción del plan de acción se

propone la tabla 2.5 que integra los componentes: el proceso sobre el cual se aplica, la fuerza motriz que

induce, las soluciones, las acciones, los responsables, los ejecutores y el periodo de cumplimiento. El

62
último componente se divide por años y estos a su vez por trimestres. La n significa el total de años

necesarios para la implementación total de cada solución.

Tabla 2.5 Modelo para la construcción del plan de acción.

Proceso:
Fuerza(s) motriz(es)interna(s):
Año 1 Año n
Soluciones Acciones Ejecutores Responsables
I II III IV I II III IV

En esta etapa se debe tener en cuenta además las políticas de la organización pues es un factor clave

ya que constituyen las guías de actuación, líneas maestras o criterios de decisión para la selección de

alternativas estratégicas y definen las pautas generales para la toma de decisiones porque constituyen

los límites de las decisiones al indicar a los directivos qué decisiones tomar y cuáles no; por lo que es

fundamental para trazar las soluciones y plan de acción. Las políticas se establecen en la fase de diseño

de la estrategia empresarial y rigen la implementación de la estrategia pues de esta se derivan los

procedimientos y reglas que contienen los lineamientos detallados para manejar las acciones de la

organización y las medidas específicas que se deben tomar en una situación determinada. En esta etapa

se realiza un análisis de las políticas existentes en la organización para ajustarlas y lograr la

concatenación con el proceso de cambio que se desea implementar.

De igual forma, se debe analizar la filosofía empresarial pues sirve de fuente de inspiración para convertir

las actividades diarias en motivaciones y a los trabajadores en colaboradores activos en busca de los

propósitos empresariales, eleva la motivación y el compromiso. Esta constituye una declaración de

objetivos generales sobre el desempeño esperado, expresada en términos de crecimiento y rentabilidad

y está relaciona con los valores, creencias, reglas y comportamiento del capital humano con la

organización.

63
Etapa 9. Evaluación de la factibilidad de aplicación de las soluciones

En esta etapa se valoran las posibilidades de aplicación de las soluciones propuestas en la etapa anterior

para lo cual se utilizan como criterios de evaluación la complejidad del cambio y la autonomía en la toma

de decisiones.

Objetivo: Lograr la implementación de las soluciones y plan de acción propuesto.

Figura 2.11 Matriz de evaluación de la implementación. Fuente: Ronda Pupo, (2007)

Para esta etapa se utiliza como principal herramienta la matriz de evaluación de la implementación12 que

permite evaluar la complejidad del cambio contra la autonomía en la toma de decisiones. Consta de

cuatro cuadrantes como muestra la figura 2.11. Por el eje vertical se ubica la complejidad del cambio que

puede ser simple o complejo. Estas categorías se determinan con la estructura, la cultura, el liderazgo y

las políticas. Para clasificar la solución en simple, los cambios en estructura deben ser simples o no

provocar cambios, debe ser compatible con las políticas y la cultura y los líderes impulsan el cambio y

tiene un pensamiento, actitud e intención estratégica. Si la solución precisa de cambios de estructura, la

cultura y las políticas, entonces el cambio es complejo.

12
Adaptado de la herramienta propuesta por Ronda Pupo (2007).
64
Para determinar la autonomía en la toma de decisiones se tendrá en cuenta que si son del nivel de la

dirección de la organización, es autónoma y si es de autorización de un nivel superior, es heterónoma.

Luego de ubicar el cuadrante en el cual se encuentra la solución pues se realizan las acciones

correspondientes a dicho cuadrante como muestra en la tabla 2.6, para luego ejecutar la solución.

Tabla 2.6 Acciones previas necesarias para la implementación de las soluciones.

Cuadrante
Cuadrante Semáforo Cuadrante Riesgo Cuadrante Enigma
Expedita
Se implementa la Se argumenta la Se evalúan los cambios Se evalúa en detalle cada
solución propuesta de manera y el impacto sobre los aspecto a tener en cuenta y el
concebida sencilla y convincente, demás procesos de la costo del cambio.
acompañada de los organización. Se evalúa posible adecuación de
análisis de factibilidad Se ejecuta el plan de la estrategia empresarial en
necesarios acciones para la cuanto a factores claves de éxito,
implementación objetivos y visión.

2.2.4 Fase IV. Control del cambio organizacional

En esta fase se identifican las desviaciones y se corrigen para que la organización logre dar el un salto

cualitativo en su desempeño.

Etapa 10. Medición del incremento del capital intelectual y ajuste de las desviaciones

En esta etapa se mide el capital intelectual para determinar cómo evolucionaron los indicadores que se

diseñaron en la etapa 5 luego de la implementación de las soluciones y plan de acción propuesto en la

fase anterior y comprobar la repercusión en el incremento del capital intelectual y con ello el aumento del

valor no económico de la organización.

Objetivo: Medir el incremento del capital intelectual.

65
Luego de calculados estos indicadores se debe determinar la creación de valor que identifica el capital

intelectual (ICC) que servirá para evaluar el incremento del mismo de un período a otro, para ello se

utilizará la ecuación 2.9.

𝑎𝑎𝑎= 𝑎𝑎𝑎𝑎+ 𝑎𝑎𝑎𝑎(2.9)

En la figura 2.12 se esquematiza el procedimiento específico para medir el capital intelectual. Este parte

del cálculo a través del software FVprocessor 1.0 del manual de indicadores del Modelo Intelect que fue

diseñado en la etapa 5 y luego se evalúa la implementación del sistema de indicadores y su tendencia

para comprobar si la implementación de este modelo ha mejorado los índices de valor añadido del capital

humano y el capital estructural. Posteriormente, se mide el ICC para determinar el incremento del capital

intelectual que se obtuvo en la organización objeto de estudio y por último se identifican cuáles fueron

las desviaciones con lo planificado y lo que requiere de una reformulación y sus causas. Por último, se

formulan e implementan las medidas correctivas para obtener el sistema de indicadores ajustado a la

organización.

Entrada Actividades Salidas

Información Herramientas

Figura 2.12. Procedimiento específico para medir el incremento del capital intelectual.
66
Etapa 11. Medición de la sinergia final

El seguimiento de la generación de sinergia posibilita evaluar los resultados obtenidos para detectar

desviaciones, analizar las causas y tomar decisiones oportunas y efectivas, que inciden en cualquiera de

las etapas anteriores.

Objetivo: Medir la generación de sinergia mediante la comparación de la sinergia final con la inicial.

En sentido general la generación de sinergia le permite a la empresa obtener un valor agregado no

económico en su desempeño cotidiano y que los resultados sean superiores a los que se obtienen por

cada proceso independiente. En esta etapa se calcula la sinergia, para ello se retoma la ecuación 2.2

propuesta en la etapa 6.

Con el procedimiento se ha diseñado un instrumental metodológico con un carácter iterativo que permite

detectar desviación y tomar medidas correctivas para lograr las metas trazadas, además se basa en un

enfoque de mejora continua para perfeccionar el camino y lograr la visión de la organización. Esto no

significa que puedan existir factores inhibidores asociados a situaciones excepcionales e impredecibles

que no permitan un ajuste oportuno y no se alcance el estado deseado, pero siempre se va a alcanzar

un estadio superior pues está basado en el desarrollo de una capacidad dinámica que facilita asumir los

cambios y la creación del valor no económico basado en el capital intelectual para la integración de

equipos de trabajo con un desempeño coherente con la meta de la organización por lo que se obtendrá

un incremento en la sinergia aunque no logre los niveles esperados.

Conclusiones parciales

Una vez finalizado este capítulo se concluye lo siguiente:

1. El modelo de gestión del cambio organizacional diseñado incluye de manera integrada y coherente

los componentes de la implementación de la estrategia empresarial, soportado en la generación de

67
 sinergia, lo que contribuye a minimizar la resistencia al cambio y lograr el despliegue de la estrategia

empresarial.

2. El procedimiento diseñado permite identificar las variables que propician el desarrollo de la capacidad

dinámica y del capital intelectual para el incremento del valor no económico de la organización y que

permiten la generación de sinergia entre los diferentes niveles de decisiones y los procesos internos

sustentada en la colaboración y la comunicación efectiva.

3. Las herramientas propuestas posibilitan determinar las barreras a la implementación, medir el capital

intelectual y la sinergia y evaluar el cumplimiento de la estrategia empresarial, lo que dota a los

directivos de un instrumental metodológico valioso para la organización.

4. El desarrollo de un software permite medir los resultados de forma rápida y precisa lo que favorece

la toma de decisiones efectivas a corto, mediano y largo plazo y la evaluación del desempeño de los

procesos de las organizaciones objetos de estudio.

68
CAPÍTULO 3. VALIDACIÓN DEL PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS TURÍSTICAS HOLGUINERAS

Introducción al capítulo

Como parte de la estrategia de validación de la hipótesis de la investigación se utiliza el estudio del caso.

Para ello se escogieron las empresas turísticas ubicadas en el territorio holguinero pues en Cuba es el

segundo sector en aportes al crecimiento del PIB y con ello el ingreso de divisa fresca al territorio. Es

evidente entonces la necesidad de que estas organizaciones tengan una correcta gestión estratégica

que le permita la implementación de los objetivos estratégicos para alcanzar la visión, además de

desenvolverse en entornos más dinámicos y exigentes que requieren mejores adaptaciones a este

escenario para mantener la posición competitiva.

Este capítulo tiene como objetivo validar la hipótesis propuesta mediante la aplicación de un

procedimiento general para la activación de las variables para el desarrollo de la capacidad dinámica y

la creación del valor no económico para minimizar la resistencia al cambio y lograr la implementación de

la estrategia empresarial. Para este capítulo se utilizó como caso de estudio principal el Hotel Club Amigo

Atlántico Guardalavaca pues de las entidades hoteleras estudiadas es el que tiene un desempeño

estratégico más bajo.

69
3.1 Aplicación del procedimiento en el Hotel Club Amigo Atlántico Guardalavaca

El Hotel Club Amigo Atlántico Guardalavaca es de categoría tres estrellas ubicado en el municipio de

Banes, en el litoral norte de la provincia Holguín. Surgió el 1. de mayo del 2002 como resultado de la

fusión de los Clubes Amigo “Atlántico Bungalow” y “Guardalavaca”, estrategia trazada por la Compañía

Hoteles Cubanacán para mejorar la comercialización de los hoteles y obtener mejores resultados

Está formado por cuatro secciones de edificaciones que se distinguen entre sí por sus diseños

arquitectónicos; sección tropical; sección estándar; sección bungalow y la sección villas, con un total de

747 habitaciones, tres restaurantes estilo buffet, tres restaurantes especializados, cuatro cafeterías y dos

centros nocturnos distribuidos por sección como a continuación se explica.

La sección tropical, segundo en antigüedad, inaugura sus actividades el 23 de Julio de 1989, es el edificio

central con 233 habitaciones, de la cuales 193 son con vista al jardín y 41 con vista al mar. Cuenta con

un restaurante buffet “Los Vitrales”, el restaurante especializado “La Espada”, recepción, lobby Bar “La

Niña”, bar piscina “La Pinta” y snack bar “La Santa María”.

La sección estándar inicia sus actividades el 27 de Julio del 1976, es una instalación que cuenta con tres

bloques biplantas con 234 habitaciones estándar, un restaurante buffet “Los Panchitos”, un lobby bar

“Mary Moo”, recepción, snack bar “Los Panchitos” y una piscina. Por la antigüedad de su construcción

es la sección de más problemas técnicos y operativos que provocan una gran cantidad de quejas en el

periodo que se explota.

La sección bungalow, fue construida el 16 de Noviembre del 1991 con sistema moderno de bungalow

biplantas, con 136 habitaciones distribuidas alrededor de la piscina de esta villa. Cuenta con el

restaurante buffet “1720”, snack bar “Yaguajay”, restaurante especializado “El Fuerte”, piscina y

recepción.

La sección villa, inició las operaciones en el 2002 construida con sistema moderno de bungalow biplantas,

equipada con los sistemas más actualizados para construcciones de su tipo; es la sección más eficiente
70
del complejo, con 144 habitaciones, de ellas 72 con vista al mar y 72 con vista al jardín, dentro de las

cuales se encuentran 14 junior suite, cuatro suite y cuatro para clientes discapacitados.

La aplicación del procedimiento comienza en el año 2012, que corresponde al segundo año de

implementación de la estrategia empresarial y la evaluación del impacto se realiza en el año 2014 que

cerró el período de la estrategia empresarial.

3.1.1 Fase I. Preparación para el cambio organizacional

Esta fase consta de dos etapas que se detallan en el procedimiento mostrado en el capítulo anterior.

Tiene como objetivo comprobar que las premisas declaradas para la aplicación del procedimiento se

cumplen en el objeto de estudio práctico y obtener la caracterización de la organización.

Etapa 1. Verificación de las premisas

Mediante una revisión y análisis de los documentos existentes en el hotel se constata que se encuentra

elaborada la estrategia empresarial para el periodo 2011-2014 así como las estrategias y los objetivos

en correspondencia con los Lineamientos del VI Congreso del Partido para la actividad turística. Los

objetivos de trabajos tienen definidos sus criterios de medida y estos últimos cumplen con los requisitos

necesarios para una correcta evaluación mensual en los consejos de dirección que se desarrollan en la

organización. Además se revisaron los documentos finales de las inspecciones y auditorías recibidas

para verificar que en las mismas no existen violaciones de lo establecido en los documentos rectores y

las políticas del Grupo Hoteles Cubanacán y el MINTUR.

A través del empleo de técnicas tales como entrevistas informales, conversatorios y observación directa

se pudo identificar el alto grado de compromiso que tiene la dirección ante la necesidad de introducir

modificaciones que favorezcan la consecución de las metas propuestas a mediano y largo plazo. Para

lograr estas transformaciones es imprescindible no solo el análisis y el reconocimiento por parte de los

directivos, sino la necesidad de transmitirlo a los restantes trabajadores y que funcione como un sistema

para contribuir a alcanzar indicadores acordes con las nuevas exigencias del mercado.
70
Etapa 2. Caracterización general de la organización

En la etapa se caracteriza el objeto práctico de la investigación en cuanto a misión, visión, además de

revisar la documentación oficial de la empresa.

Tarea 1. Evaluación del cumplimiento del objeto social

El objeto social de la empresa amparado por el Ministerio de Economía y Planificación (MEP) y aprobado

por el grupo de Cubanacán S.A. y se rige por definiciones y principios generales previstos en la

Resolución No. 134. Está enmarcado en brindar diversos servicios relacionados con la hotelería pero se

enuncia de manera general para el grupo, por lo que se considera que debía estar ajustado a los servicios

y productos que brinda el Hotel.

Tarea 2. Revisión y (o) formulación de la misión y la visión

Para la revisión de la misión y la visión se utilizó el programa FVprocessor1.0, en el cual se comprueba

que ambas están bien elaboradas como se muestra en el anexo 7.

Tarea 3. Definición de los valores compartidos

Para determinar el tamaño de muestra a utilizar para aplicar la encuesta, se tomó como tamaño de

población los 368 trabajadores que representan la plantilla real cubierta del Hotel dividida por estratos

según las categorías ocupacionales. Para el cálculo se utilizó el programa FVprocessor1.0 y un nivel de

confianza del 95%. El tamaño de muestra obtenido fue de 79 trabajadores.

Como resultado del procesamiento de la encuesta (anexo 8) con el programa FVprocessor1.0 se obtiene

que los valores definidos en el Hotel coinciden con los que se comparten, estos son: el trabajo en equipo,

la orientación hacia el cliente y el compromiso con la calidad, valores a los cuales se le debe brindar

mayor atención y dirigir más esfuerzos por parte de los directivos.

Tarea 4. Determinación del patrón de Cultura Organizacional

Para la determinación del patrón de cultura se utilizó el mismo tamaño de muestra que para los valores

compartidos. Del estudio se concluye que el 53,16% de los trabajadores identifican la organización como
71
un sistema, el 45,56% la perciben en torno a los grupos, el 58,23% de ellos plantean que las decisiones

se toman según las repercusiones que tendrán en las personas, el 65,82% considera que la organización

funciona de forma interdependiente, 43,04% expresa que es insuficiente el control de la conducta de los

trabajadores, el 79,75% creen que las recompensas se distribuyen por el rendimiento y el 48,10% del

total de trabajadores encuestados corrobora que la dirección se perfila hacia los resultados alcanzados

por lo que de forma general se dice que la organización cuenta con una cultura común, pues no existen

subculturas que compartan presunciones con ciertas particularidades que pudieran estar dadas por la

diferencia de funciones o departamentos, por lo que no constituye una barrera para la implementación

de la estrategia empresarial.

3.1.2 Fase II. Proyección del cambio organizacional

En esta fase se realiza el diagnóstico estratégico de la organización y la determinación de las barreras a

la implementación de la estrategia empresarial a través del diagnóstico de los procesos de la

organización, en esta fase se trabaja como documentos base la estrategia empresarial diseñada y el

mapa de procesos de la organización.

Etapa 3. Diagnóstico de los componentes estratégicos

Al revisar la estrategia empresarial diseñada por el Hotel para el período 2011-2014, los resultados de la

aplicación de la matriz de los factores internos y externos (DAFO) y del análisis de los factores internos

(MEFI) y externos (MEFE), se observa que la instalación se encuentra en la posición F.A., es decir,

prevalecen las fortalezas y las amenazas, por lo que sus estrategias fundamentales son defensivas.

Tarea 1. Evaluación del cumplimiento de los objetivos estratégicos

La organización tiene elaborados los objetivos estratégicos por áreas de resultados claves con sus

respectivos criterios de medidas. Al evaluar el cumplimiento total de los objetivos estratégicos diseñados

se señala que el 60,27% de los criterios de medida se cumplen y el 34 % de los objetivos por lo que

según la matriz de evaluación del cumplimiento de la estrategia empresarial se ubica en la celda R, lo

72
que significa que no se implementa según lo planificado pero puede corregirse. Las ARC que influyen en

estos resultados son gestión económica-financiera, comercialización y calidad y gestión de los recursos

humanos como muestra en el anexo 9.

Tarea 2. Evaluación del cumplimiento de las estrategias

Las estrategias relacionadas con la gestión económica financiera tienen un bajo cumplimiento pues el

75% de los indicadores económicos tuvieron un comportamiento por debajo de lo planificado. En cuanto

a la comercialización y calidad se muestra un comportamiento favorable lo que permite la fidelidad de los

clientes canadienses y alemanes. En tecnología se ha continuado con la renovación del equipamiento

computacional, no así con los servicios inalámbricos. En la gestión medioambiental se trabaja hacia un

turismo sostenible y las estrategias han sido cumplidas. El plan de inversiones se cumplió en un 100% .

Al evaluar el cumplimiento general de las estrategias diseñadas, se afirma que se cumplieron al 68%.

Tarea 3. Análisis de la correspondencia entre la estructura organizativa y las áreas de resultados

claves

El Hotel tiene aprobada una estructura lineal, por lo que la información fluye de forma clara y rápida. Al

director general se le subordinan los departamentos que conforman la organización. Tienen identificadas

siete áreas de resultados claves (ARC), estas son las diferentes unidades o equipos de trabajo dentro

de la empresa por lo que los responsables de cada una de las áreas puedan lograr un mejor desempeño

organizacional. Se evidencia que el análisis tanto de la estructura organizativa como de las ARC se

corresponden con la estrategia empresarial, lo que facilita la coordinación y organización de las

actividades que se realizan y no constituye una barrera para la implementación de la estrategia

empresarial.

Etapa 4. Diagnóstico de los procesos internos y determinación de las barreras

Para definir las barreras en la implementación de la estrategia empresarial se realizó un diagnóstico de

los procesos de la organización agrupados en procesos estratégicos, claves y de apoyo.

73
Tarea 1. Diagnóstico de los elementos de la gestión por procesos

Luego de la revisión de los documentos y del análisis del mapa de procesos del Hotel Club Amigo

Atlántico Guardalavaca, se determinaron las deficiencias que este tenía, tales como: no se tienen

identificados todos los procesos claves y no se muestran todas las relaciones.

En forma de resumen se plantea que el Hotel tiene orientada la realización de sus actividades hacia un

enfoque por procesos, aunque se evidencia dificultades en esta gestión. En el mapa de procesos

existente se encontraron problemas relacionados con su estructura y diseño, por lo que se propone un

nuevo mapa de procesos como muestra el anexo 10.

Tarea 2. Diagnóstico de los procesos estratégicos

El diagnóstico de los procesos estratégicos en el hotel Club Amigo Atlántico Guardalavaca como empresa

de servicios, está constituido por un conjunto de procesos que están vinculados al ámbito de las

responsabilidades de la dirección. Se refieren a la correcta planificación y organización de los otros

procesos que se consideren ligados a factores claves o estratégicos. La correcta ejecución de ellos

permitirá al complejo hotelero una toma de decisiones efectiva.

Proceso de Dirección

Este proceso es centralizado, las informaciones se reciben desde la casa matriz al cual pertenece la

organización y están permeadas de resoluciones y barreras burocráticos que se deben cumplir en cada

caso. Estas propuestas se apoyan en las estrategias que se trazan por el consejo de dirección que

enmarcados en los presupuestos de la empresa revisan y proponen nuevas vías y métodos para operar

el Hotel de forma más eficiente.

El ambiente de trabajo se fundamenta sobre la base de una dirección participativa donde se trazan los

planes y objetivos basado en la innovación, creatividad, flexibilidad, la responsabilidad y autocontrol de

los implicados en el proceso. Con respecto al flujo de información, se establece el principio de puertas

abiertas, donde cualquier miembro del equipo no tiene dificultad en dirigirse a un jefe o responsable y
74
comunicarle cualquier tema relacionado con insatisfacción personal, de clientes o problema que afecte

su trabajo.

En cuanto a los mecanismos de comunicación entre los departamentos existen problemas que provocan

barreras comunicativas entre los trabajadores, como es deficiencias en la comunicación

interdepartamental lo que provoca desabastecimientos en los diferentes puntos de venta, de productos

que están en almacén y no se distribuyen. Del estudio realizado en este proceso se definieron las

barreras:

Problemas en la comunicación interdepartamental.

Exceso de centralización de la toma de decisiones por parte de la dirección nacional.

Gestión Comercial

El proceso de gestión comercial se encarga de la promoción y planificación de las ventas diarias para la

toma de decisiones a los diferentes turoperadores (TTOO) y agencias de viaje (AAVV). Además es el

encargado de garantizar la calidad del servicio y(o) producto ofertado en el paquete “Todo incluido” y de

las opcionales extras que generan ingresos de paquete y de bolsillo.

El análisis del comportamiento de los turoperadores arrojó que Sunwing representa el mayor turoperador

del mercado Canadá, con el 37% de los clientes días (CD) de ese mercado, seguido por Transat con el

30% y Holasun con el 20%. El Club Noliplus representó las dos terceras partes de la producción del

turoperador, sin embargo representó 51,4% de la producción, por lo que existe una disminución de

Noliplus dentro del propio turoperador.

Del estudio realizado se definió la barrera para este proceso:

Incumplimiento del plan de ventas del Hotel

Gestión de la calidad

El Hotel Club Amigo Atlántico Guardalavaca no tiene implementado un sistema de gestión de la calidad,

pero se realizan acciones de mejora para dar respuesta a los posibles problemas que se presenten y así
75
aumentar el índice de satisfacción del cliente cada vez mayor, el mismo cuenta con procedimientos para

el control de la documentación y registros requeridos. Además posee un conjunto de indicadores para

medir su desempeño, entre ellos se encuentran: índice de quejas y reclamaciones, costos de no calidad,

nivel de satisfacción del cliente y nivel de repitencia.

Para realizar el análisis del índice de fidelidad (IFC) se tuvo en cuenta la cantidad de clientes físicos

repitentes en los diferentes mercados. Los resultados obtenidos se muestran en la tabla 3.1, como se

aprecia tiene un comportamiento estable aunque se considera bajo.

Tabla 3.1. Índices de fidelidad de los clientes obtenidos entre los años 2009-2012.
𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎í𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎
Año Clientes repitentes Clientes totales 𝑎𝑎𝑎 𝑎𝑎�
=
2009 6103 38174 16%
2010 6556 32732 20%
2011 7149 42809 17%
2012 8271 45307 18%

Del estudio realizado en este proceso se define como barrera:

No se tiene implementado un sistema de gestión de la calidad que garantice la calidad del

servicio.

Gestión de Recursos Humanos

El proceso de Gestión Recursos Humanos es el encargado de garantizar el reclutamiento, selección,

adiestramiento, capacitación, y evaluación necesarios para la planificación del desempeño del personal

y que permita elevar el nivel de competencia y motivación de los trabajadores.

Mediante encuesta realizada (anexo 11) a los trabajadores para conocer el índice de clima laboral (ICL),

arrojó como principales resultados que el 84% de los trabajadores se sienten satisfecho con la labor que

realizan, el 54% se sienten a gusto por pertenecer a su equipo o departamento, el 53% refiere que

participa en las decisiones y soluciones de los problemas por lo que de manera general el ICL es de un

63% con una calificación de regular.

76
El plan de capacitación se cumplió en un 144 % de la cifra planificada para el año aunque por encuesta

a los clientes se determinó que el nivel idiomático aún es bajo. Al evaluar el nivel de desempeño individual

de los trabajadores se obtuvo un 96,69% y la fluctuación de la fuerza de trabajo es de un 6,25% por lo

que tiene una situación favorable. El porciento de ausentismo se encuentra en 2,63 %, comparado con

el año 2011 aumenta en 0,22, lo cual significa que deben realizar acciones para no tener deterioro en

este indicador.

Debido a un incumplimiento del 8% del valor agregado, el gasto de salario se sobregiró un 1,7 % y la

productividad se incumplió en un 9%, esto hace que la gestión de los recursos humanos en el año 2012

sea ineficiente.

Dentro de este proceso se encuentra el subproceso de seguridad y salud en el trabajo, el cual se estable

según lo determinado en la Resolución No.19 del 2003 y en las NC 18 004. Esto se realiza mediante la

acción preventiva del personal hacia los posibles accidentes que se puedan ocasionar durante la jornada

laboral. La entidad tiene aprobado un presupuesto de 10 459,13 cuc para esta actividad.

Al realizar el cálculo del índice de eliminaciones de riesgo se obtuvo que se encuentra en un 92%,

comportamiento desfavorable para el hotel, ya que al 8% de los riesgos identificados no se le ha dado el

tratamiento que corresponde.

Del estudio realizado en este proceso se definieron las barreras:

Existe una insatisfacción laboral del 37% de los trabajadores de la entidad.

Bajo nivel idiomático, en especial, francés y alemán.

Baja profesionalidad de los trabajadores que prestan el servicio

Tarea 3. Diagnóstico de los procesos claves

El diagnóstico de los procesos claves en el Hotel Club Amigo Atlántico Guardalavaca está constituido por

un conjunto de procesos necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. La

correcta conducción de estos procesos permitirá al complejo hotelero un mejor desempeño

77
organizacional. El diagnóstico que a continuación se analiza, refleja las barreras a eliminar o atenuar

para mejorar la implementación de la estrategia empresarial.

Alojamiento

En el proceso de alojamiento se tendrán en cuenta dos subprocesos: recepción y ama de llaves.

Recepción

Se dedica a la gestión de los servicios relacionados con la estancia de los clientes, desde el proceso de

reserva, entrada a la instalación (check in) hasta la salida (check out). Participa en la promoción de los

servicios que brinda la instalación y gestiona la venta para los turistas directos. Este proceso brinda

información de los servicios, tanto internos como externos; coordina la solución de quejas y

reclamaciones que se reciben en la recepción; controla las cuentas de los clientes, gestiona los cobros y

emite información al resto de los procesos.

Durante el año 2012 se alcanza un total de 269 070 clientes días (CD) totales, lo que representa el

98,2% del plan con un incumplimiento de 4 780 CD. De un total de 248 250 CD extranjeros

planificados se obtienen 236 884 para un 95,4% de cumplimiento y de 25 600 CD nacionales se logran

32 186 con un 125% de cumplimiento. Estos resultados arrojan un crecimiento de los CD totales en

un 1,8% con respecto al 2011, influido por un 37,7% de incremento de los CD nacionales aunque

existió un 4,5% de decrecimiento de los CD extranjeros, los mercados emisores más incumplidores

fueron: Canadá, Alemania y Holanda, donde se concentra el 90% de los CD extranjeros que recibe el

Hotel.

En encuestas realizadas a los clientes se determinó que el índice de satisfacción de los mismos con

respecto a la rapidez y profesionalidad del equipo de recepción en general es de un 58,1%, con un ligero

aumento con respecto al año anterior. El 84,7% de los clientes encuestados consideran cordiales a los

empleados. En el caso del servicio de maletero la satisfacción se encuentra en un 72,4% y de forma

general la satisfacción de los clientes con los servicios que presta el subprocesos de recepción es de un
78
56,7% evaluada de muy baja. En este sentido las principales deficiencias son una plantilla incompleta,

baja especialización y profesionalidad de sus trabajadores y problemas con el equipamiento tecnológico.

Ama de llaves

Este subproceso es el encargado de garantizar la organización, control y limpieza de las habitaciones,

áreas comunes, el cambio de lencería y de locales interiores y exteriores. Garantiza una buena imagen

e higiene en las áreas y reporta las roturas y reparaciones necesarias.

Para su operación cuenta con tres departamentos distribuidos por las diferentes plantas hoteleras. El

responsable del subproceso realiza un plan de trabajo semanal para asignarle a cada trabajador el área

que le corresponde para la limpieza y organización. Para garantizar la calidad en el servicio que ofrecen

se desarrolló un conjunto de métodos y procedimientos de trabajos los cuales se encuentran

estandarizados y distribuidos en proceso de entrada a la habitación para su higienización, proceso de

limpieza de habitación vacía limpia, proceso de limpieza de habitación vacía sucia y proceso de limpieza

de habitación ocupada.

En cuanto al índice de satisfacción del cliente se encuentra en un 76,3%, el índice de eficiencia de

alojamiento de forma global es de un 31,28 superior al plan en un 9,4% aunque se incumple en los meses

de julio, agosto, octubre y noviembre, debido a que los ingresos en este mes no se cumplieron. Este

proceso se encuentra en una posición desventajosa para hacer frente a las exigencias de los clientes

con un servicio de calidad debido a que existe un deterioro del estado constructivo del Hotel y no se

cuenta con financiamiento oportuno para las reparaciones.

Del estudio realizado en este proceso se definieron las barreras:

No se aprovecha en su totalidad la capacidad habitacional del hotel

Mal estado técnico de las habitaciones por lo que no garantizan la imagen y confort

necesarias para el servicio

79
 Déficit de equipos para el servicio de recepción (telefónico para las habitaciones, cajas de

seguridad, computadoras e impresoras)

Insuficientes carros eléctricos para el servicio de maletero

Alimentos y Bebidas

La instalación posee tres restaurantes estilo buffet y cuatro especializados con una variada oferta de

platos de las cocinas nacional e internacional, además de nueve bares y cuatro servibares por lo que la

magnitud de los servicios que se prestan son de gran volumen para el estándar del hotel aunque se

justifican por el tamaño del mismo.

En el cálculo de la eficiencia en la gastronomía de forma general presenta buenos resultados pues el

costo por CD es de 0,01 cuc por debajo del planificado lo que implica un ahorro en comestibles mientras

que en bebidas se obtiene un ahorro relativo de 0,17 cuc con respecto al plan aspecto que influye de

forma positiva en el desempeño económico de la entidad.

El índice de satisfacción de los clientes con la gastronomía es de 51,6% debido al estado técnico de las

mesas frías y calientes que no le permite mantener la temperatura deseada, la variedad en la oferta y

falta de profesionalidad de los trabajadores.

Del estudio realizado en este proceso se definieron las barreras en el proceso de alimentos y bebidas,

estos son:

Insuficiente ambientación en los restaurantes buffet.

Animación

Tiene a su cargo el aprovechamiento del tiempo de esparcimiento de los clientes, así como la

ambientación de actividades y eventos realizados con la cultura nacional. Desarrolla actividades tanto

para adultos como para niños y cuenta además con un club infantil, club de aeróbicos y salsa. Durante

la semana se realizan actividades especiales, como competencias deportivas, clases de español y baile,

bingo, actividades para niños y fiesta de los repitentes.

80
La plantilla presenta una situación desfavorable pues del total de puestos aprobados, solo están el

79,2% de ellos, cantidad insuficiente para garantizar la animación durante las 16 horas que se presta

el servicio. El estado técnico de los equipos de audio es regular así como las luces y los escenarios

para las actividades nocturnas. Existen además insuficientes equipos para el juego y no se cuenta

con los vestuarios necesarios para brindar un producto de calidad. Además existe un alto grado de

deterioro de los equipos del gimnasio.

El índice de satisfacción de los clientes fluctúa por meses en dependencia de las características de los

clientes, como procedencia, edad, estatus social, pero en el resumen anual en el año 2012 es de un

80,47%.

Del estudio realizado en este proceso se definieron las barreras en el proceso de animación:

Insuficientes equipos de juegos y vestuario para brindar un buen servicio.

El estado técnico de las luces, audio y escenarios de animación nocturna es regular.

Deterioro de los equipos del gimnasio.

Otros servicios

El hotel ofrece una gama de opciones no comprendido en el paquete “Todo incluido” como son: sauna,

masajes, peluquería-barbería, farmacia, tiendas, venta de souvenir y renta de autos, motos y locales del

Hotel. Luego del diagnóstico de este proceso se expresa que un 97,63% de los clientes expresan estar

satisfechos con los servicios ofrecidos; por lo que esta es una situación favorable para el ingreso de la

entidad.

Tarea 4. Diagnóstico de los procesos de apoyo

Los procesos de apoyo, están constituido por un conjunto de procesos necesarios para garantizar el

rendimiento de los procesos claves. A continuación se muestra en diagnóstico de cada proceso de apoyo

definido en el mapa de procesos del Hotel.

81
Gestión de aprovisionamiento

El Hotel posee una amplia gama de proveedores para el abastecimiento necesario de la materia prima.

Los mismos poseen baja diversificación en las materias primas, ya que cada uno de ellos aporta un

producto específico por lo que la competencia entre ellos es nula. Para realizar el pedido a los

proveedores, estos se dirigen dos o tres veces por semana al Hotel, donde el gestor de venta es el

encargado de emitir las listas de compras.

La elección de dichos proveedores es de manera centralizada, lo cual trae que en ocasiones cuando este

no posee el producto demandado, el hotel carezca del mismo. Entre los mecanismos que se han

adoptado para resolver esta situación se encuentra el contacto con otros proveedores como ITH Holguín,

al cual se le solicita que realice una transferencia al principal proveedor en este caso ITH Guardalavaca

y si este lo aprueba, entonces el hotel recibe la mercancía.

El funcionamiento del almacén se encuentra regulado por el Manual de Normas y Procedimientos,

documento corporativo que establece las tareas y procedimientos que deben realizar los trabajadores

que laboran en estas áreas.

El subproceso de transportación se realiza mediante la NC 454:2006. Este garantiza una adecuada

conservación de las cargas y un trabajo enriquecedor con alta protección para los obreros, lo cual se

refleja en pérdidas y merma mínimas de mercancías. Es necesario explicar además que los proveedores

asumen en el 85% de los casos la transportación de los abastecimientos. Del estudio realizado en este

proceso se definieron las barreras en el proceso de gestión de aprovisionamiento:

Mecanismos de contratación centralizados lo que impide una selección de los proveedores.

Inestabilidad de los suministros en los diferentes puntos de venta del Hotel

Gestión económica-financiera

A continuación se analizan los principales indicadores financieros que inciden en la rentabilidad al cierre

de diciembre.
82
Los ingresos alcanzaron el 89,9% con relación al plan del año y con respecto al año anterior se muestra

un decrecimiento de un 2,5%, debido al incumplimiento de CD. Al evaluar las ventas de paquete se

cumplieron al 88% con respecto a lo aprobado para el año.

Por su parte los ingresos de opcionales se comportan con relación al plan al 97%, las partidas de turismo

directo, lavandería, caja de seguridad, servicio de internet y derechos de admisión fueron los que más

incumplieron. El ingreso medio per cápita por cliente muestra un crecimiento de 0,01cuc por CD. A su

vez las partidas de ingresos financieros muestran un 77% de sobrecumplimiento lo que fortalece el

ingreso medio en 0,21cuc por encima de lo planificado. Mientras que la partida de Otros ingresos se

sobrecumple en un 164%, lo que aporta al ingreso medio per cápita 0,37cuc por CD.

Las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar no muestran saldos vencidos por lo que se comportan

según lo planificado.

Del estudio realizado en este proceso se define como barreras:

Falta de oportunidad en el financiamiento para las reparaciones

Servicios técnicos

Este proceso tiene como objetivo mantener en óptimo funcionamiento las instalaciones y equipos del hotel,

así como la limpieza y mantenimiento de las áreas verdes y piscinas.

Los indicadores asociados a la eficiencia de los portadores energéticos por habitación día ocupada en

sentido general son aceptables. Al finalizar el año 2012 existía un ahorro de un 2%, el índice de consumo

se comportó al 97,9 % con relación al plan y con relación al año anterior tuvo un ahorro. Con respecto al

consumo de agua hubo un sobregiro en 3,9% con relación a lo planificado debido a los salideros de tres

de las piscinas del complejo (Bungalows, Villa y Estándar). La satisfacción con este proceso es regular

pues no son capaces de brindar una respuesta oportuna a las averías además de existir incumplimientos

en los mantenimientos. Esto está dado por la ausencia en el mercado nacional de piezas de repuesto y

demás componentes para realizar las reparaciones planificadas.

83
Del estudio realizado en este proceso se define como barrera:

Incumplimiento en los mantenimientos y reparaciones planificadas.

Tarea 5. Evaluación del nivel de servicio

Para la evaluación de este indicador se tuvo en cuenta el manual de gestión del hotel, en el cual se tiene

establecido un nivel de servicio del 84%, el cual se asume como el nivel de servicio diseñado.

Nivel de servicio proporcionado

Para determinar el NSP se aplicó una lista de chequeo (ver anexo 12) a los trabajadores que prestan el

servicio y su procesamiento se realizó con el programa FVprocessor 1.0.

El NSP tiene un valor de 75 %; menor que el NSD en un 9%, esto indica que existe problemas respecto

a la calidad de los servicios prestados, en ello influyen los atributos: confort de las habitaciones, variedad

de las ofertas y la profesionalidad de los trabajadores.

Nivel de servicio percibido

El NSPe se determina mediante la realización de encuestas (anexo 13) a los clientes externos. Para

determinar el tamaño de muestra se tomó como población (N) a los clientes del mes de diciembre del

2012 que permanecieron por más de cuatro noches, por lo que N= 1243 clientes lo que brindó un n=169

clientes, se tuvo en cuenta además que la muestra estuviera compuesta por clientes nacionales y

extranjeros.

El NSPe tiene un valor de 60%; menor que el NSD en un 24% y en un 15% al NSP, debido a la existencia

de problemas con la calidad y rapidez de los servicios, el 14% con el alojamiento, el 13% con los servicios

de los restaurantes y bares, el 9% con la profesionalidad de trabajadores y el 4% con las actividades

recreativas.

Al comparar el NSO, el NSP y el NSPe se apreciar una amplia diferencia dada por las insatisfacciones

con los atributos: variedad en las ofertas recreativas y gastronómicas, rapidez de los servicios,

84
profesionalidad de los trabajadores y confort de las habitaciones por lo que se concluye que la entidad

no ha sido eficaz en su desempeño.

Tarea 6. Agrupación de las barreras, las fuerzas motrices internas y las variables

Al finalizar el diagnóstico de cada proceso se resumieron las principales barreras de dicho proceso, por

lo que es necesario asociarlas a sus causas así como a las fuerzas motrices internas que influyen para

esta entidad en el cumplimiento de los objetivos estratégicos y al inducir su comportamiento estas activan

las variables para el desarrollo de la capacidad dinámica y la creación del valor no económico en la

generación de sinergia y de esta forma minimizar la resistencia al cambio para implementar la estrategia

empresarial diseñada como muestra en la tabla 3.2.

Tabla 3.2. Relación de las barreras, sus causas, las fuerzas motrices internas y las variables.
Fuerza motriz Variable a
Barreras Causas
interna activar
Insuficiencias en el sistema de
Problemas en la comunicación Red de
comunicación diseñado entre los Comunicación
entre departamentos información
diferentes departamentos.
La mayoría de las decisiones se
Exceso de centralización por Estilo de
toman a nivel nacional y no se le Liderazgo
parte de la dirección nacional. dirección
brinda autonomía a los directivos.
Incumplimiento del plan de Incumplimiento en los turistas días Cuota del
Competitividad
ventas del Hotel por los mercados emisores mercado
No se tiene implementado un
Insuficiencias en la gestión de la Diseño de los Integración de
sistema de gestión de la
calidad de la organización procesos los procesos
calidad.
Insatisfacción laboral del 37% El sistema de estimulación moral y
Motivación y
de los trabajadores de la material no está en correspondencia Liderazgo
clima laboral
entidad con los resultados alcanzados
No se exigen para la contratación de
Bajo nivel idiomático (francés y Competencias
trabajadores niveles básicos de más Formación
alemán) laborales
de dos idiomas
Baja profesionalidad de los
No se capacitan los trabajadores en Competencias
trabajadores que prestan el Formación
temas sobre la profesionalidad laborales
servicio

85
 Fuerza motriz Variable a
Barreras Causas
interna activar
No se aprovecha en su
Incumplimiento en los turistas días Cuota del
totalidad la capacidad Competitividad
planificados mercado
habitacional del Hotel
Envejecimiento de la planta hotelera
Mal estado técnico de las Equipamiento
y falta de mantenimientos Tecnología
habitaciones tecnológico
oportunos.
No se tiene aprobado en el
Déficit de equipos para el Desempeño
presupuesto un concepto para Presupuesto
servicio de recepción económico
adquirir nuevas tecnologías
No se tiene aprobado en el
Insuficientes carros eléctricos Desempeño
presupuesto un concepto para Presupuesto
para el servicio de maletero. económico
adquirir nuevas tecnologías.
Insuficiente ambientación de No se realizan las asignaciones de Desempeño
Presupuesto
los restaurantes buffet recursos en el tiempo establecido económico
Insuficientes equipos de No se tiene aprobado en el
Desempeño
juegos y vestuario para brindar presupuesto un concepto para Presupuesto
económico
un buen servicio. adquirir nuevas tecnologías.
Mal estado técnicos de las
Deficiencias en el mantenimiento del Equipamiento
luces, audio y escenarios de la Tecnología
equipamiento de animación tecnológico
animación nocturna.
No se incluye en el plan de
Deterioro de los equipos del Equipamiento
mantenimiento los equipos del Tecnología
gimnasio tecnológico
gimnasio.
Falta de oportunidad en el
No se realizan las asignaciones de Desempeño
financiamiento para las Presupuesto
recursos en el tiempo establecido. económico
reparaciones
Relación con
Mecanismos de contratación No se puede realizar selección de
Competitividad los
centralizado proveedores a nivel local.
proveedores
Inestabilidad de los Inestabilidad en los cumplimientos Relación con
suministros en los diferentes con las entregas planificadas por Competitividad los
puntos de venta del Hotel parte de los proveedores. proveedores
Ausencia en el mercado nacional de
Incumplimiento en los Relación con
piezas de repuesto y demás
mantenimientos y Competitividad los
componentes para realizar las
reparaciones planificadas proveedores
reparaciones planificadas
Etapa 5. Diseño y evaluación de los indicadores del capital intelectual

En esta etapa se parte del diseño del sistema de indicadores para medir el capital intelectual y luego se

realiza su medición para determinar en qué estado se encuentra la organización.

Tarea 1. Diseño del manual de indicadores del Modelo Intelect

Para el diseño del manual de indicadores del Modelo Intelect se tienen en cuenta los elementos a evaluar

analizados en el capítulo anterior. En el anexo 14 se muestra el manual de indicadores separados en los

bloques del capital humano, capital relacional y capital estructural.

Tarea 2. Medición del conjunto de indicadores del manual diseñado

La medición de los indicadores diseñados en la tarea anterior se muestra en el anexo 15. Estos

indicadores fueron procesados en el programa FVprocessor 1.0 en el módulo indicadores del Modelo

Intelect.

Etapa 6. Medición de la sinergia inicial

En esta etapa se calcula la sinergia inicial para luego de implementado el sistemas de indicadores y el

plan de acción que se diseñarán en la próxima fase evaluar cómo se comportó la sinergia y que sirva de

patrón de comparación.

Tarea 1. Cálculo del VACH y STVA

Con el estado de resultados económicos obtenidos en el año 2012 se calculó el VACH y el STVA que

tuvo como resultado 1,26 y 0,20. Se utilizó el software FVprocessor 1.0. Estos resultados muestran que

cada peso invertido en salarios genera $1,26 de valor agregado y que es necesario $0,20 del capital

estructural para generar $1,00 de valor agregado.

Tarea 2. Cálculo de la eficiencia real

Con la ecuación 2.8 del capítulo anterior se calculó la eficiencia real con lo que obtuvo un valor de 1,58

por lo que se plantea que la organización es eficiente en su desempeño.

Tarea 3. Medición de la sinergia

Para la medición de la sinergia se utilizó el programa FVprocessor 1.0 el cual dio como resultado que la

sinergia tiene un valor de 3,24.

Etapa 7. Formulación del estado deseado

Luego de los análisis realizados en los epígrafes anteriores se plantea como estado deseado para la

entidad: “Cumplir los objetivos de la estrategia empresarial para el período 2011-2014”.

3.1.3 Fase III. Implementación del cambio organizacional

En el proceso de generación de soluciones se debe tener en cuenta las metas y visión declarada en la

estrategia empresarial pues estas soluciones tienen que están enfocadas al logro de estas metas y no

contradecir ninguna de ellas. Esto no quiere decir que si fuese necesario introducir algún reajuste a la

estrategia empresarial no se haga, lo que siempre se tiene que enfocar a alcanzar el estado deseado de

la organización.

Etapa 8. Formulación de las soluciones y planes de acción.

Para esta etapa se formulan las soluciones para eliminar o atenuar las barreras identificadas en etapas

anteriores, así como la implementación del manual de indicadores para evaluar el capital intelectual.

Tarea 1 Análisis de las políticas y filosofía empresarial

Con el análisis de las políticas y la filosofía del Hotel Club Amigo Atlántico se establece con mayor

claridad la dirección en que se encausarán las acciones para la toma de decisiones acertada. Estas se

encuentran definida y relacionadas con la estrategia empresarial. Tienen correspondencia con el objeto

social de la entidad, la misión, visión y objetivos estratégicos de la misma; lo que facilita satisfacer las

expectativas de los clientes tanto internos como externos.

Tarea 2. Generación y evaluación de las soluciones

Mediante las técnicas de tormenta de ideas y trabajo en equipo se generaron el conjunto de soluciones

las cuales luego fueron evaluadas desde el punto de vista de su factibilidad técnica y económica para

obtener el listado efectivo de las soluciones.

Tarea 3. Formulación de las soluciones

Se formularon las soluciones para eliminar o atenuar las barreras identificadas en etapas anteriores y en
el anexo 16 se ejemplifica para la barrera: incumplimiento del plan de ventas del Hotel.
De igual manera se realizó para el resto de las barreras.

Tarea 4. Elaboración del plan de acción

El plan de acción se elaboró según las soluciones propuestas por cada proceso. Además se muestra la

fuerza motriz que modifica, así como los ejecutores, responsables y fecha de cumplimiento de las

acciones propuestas. En el Anexo 16 se expone el plan de acción para la barrera: incumplimiento del

plan de ventas del Hotel, basado en la tabla 2.5; el resto se realizó de forma similar.

Etapa 9. Evaluación de la factibilidad de aplicación de las soluciones

En esta etapa se utilizó como herramienta la matriz de evaluación de la implementación. Para evaluar la

complejidad del cambio se analizó la estructura, las políticas y la cultura y su relación con la estrategia

empresarial, así como el liderazgo como impulsor o inhibidor del cambio. Para el caso del plan de acción

mostrado en la etapa anterior el cuadrante en el que se ubica es semáforo por lo que no conlleva cambios

en la estructura, la cultura ni la política y se cuenta con el apoyo de la dirección por lo que se considera

un cambio simple y en el caso de la autonomía en la toma de decisiones es heterónoma pues se requiere

de la aprobación del nivel superior por lo que argumentó la propuesta de manera sencilla y convincente,

acompañada de los análisis de factibilidad necesarios.

3.1.4 Fase IV. Control del cambio organizacional

En esta fase se realiza la evaluación y ajuste de la implementación del procedimiento y se comprueba si

se alcanzaron los resultados esperados y con ello la visión de la organización.
Etapa 10. Medición del incremento del capital intelectual y ajuste de las desviaciones

En esta etapa se reevaluaron los indicadores del Modelo Intelect y se compararon con la situación inicial

de la entidad hotelera objeto de estudio para determinar su comportamiento así como las desviaciones

para tomar las medidas correctivas.

Tarea 1. Medición del conjunto de indicadores del manual diseñado

En esta tarea se evaluaron los indicadores y se comparó el antes y el después como muestra el anexo

17. Como se aprecia, de los 29 indicadores evaluados 24 tuvieron un salto positivo en su comportamiento,

de ellos 11 tuvieron un salto positivo significativo, tres se mantuvieron igual y dos decrecieron de un

período a otro, estos fueron: porciento de quejas recibidas y fluctuación de la fuerza de trabajo, en este

resultado incidió el deterioro que presenta la planta hotelera por los años de explotación y la falta de

mantenimientos oportunos y la situación existente en el país con la emigración de personas. En forma

de resumen se expresa que la organización tuvo un crecimiento en los indicadores del capital intelectual,

lo que permitió obtener resultados superiores en su desempeño.

Tarea 2. Cálculo del VACH y STVA

Con la utilización del software FVprocessor 1.0 se calculó el VACH y el STVA obteniéndose 1,7 y 0,41

respectivamente. Estos resultados muestran que hubo un incremento de 0,44 en el valor agregado por

el capital humano y un incremento de 0,21 de valor agregado por el capital estructural con respecto a la

situación inicial.

Tarea 3. Medición del incremento del capital intelectual

Se calculó el ICC y se obtuvo un valor de 2,1 lo que evidencia un incremento al compararlo con la

situación inicial del 44%. Al realizar un análisis de correlación se aprecia que por cada vez que creció el
VACH el ICC creció en 1,27 y por cada vez que aumentó STVA, el ICC se incrementó en 0,42, por lo que

se evidencia que el VACH tuvo una repercusión mayor sobre el ICC que el STVA. La causa principal de

este resultado se debe a que hubo una consolidación en las competencias profesionales y habilidades

del trabajo en equipo y menos en los procesos de innovación tecnológica.

El sistema de indicadores se pudo implementar en su totalidad por lo que no es necesario el reajuste y

no se aplican las tareas 4 y 5 y se pasa a la próxima etapa.

Etapa 11. Medición de la sinergia final

Se calculó la sinergia y se obtuvo 5,58, lo que representa un incremento del 71%. Por lo que se dice que

la generación de valor no económico se incrementó en la organización objeto de estudio Cuando se

analiza la influencia del valor no económico sobre el valor económico en la generación de sinergia se

observa que por cada vez que se incrementó el valor económico el valor no económico creció en un 1,12.

De los planteamientos anteriores se deduce que la organización fue eficiente en su desempeño a la vez

que formó equipos de trabajo donde los miembros estuvieran comprometidos con la visión de la

organización, lo que permitió el incremento de la sinergia final con respecto a la inicial y unificar esfuerzos

para alcanzar resultados superiores en la implementación de la estrategia empresarial.

Al evaluar los principales indicadores del estudio se observa que los planes de acciones propuestos se

implementaron, por lo que el comportamiento de las fuerzas motrices internas fue favorable lo que

permitió la activación del conjunto de variables que propiciaron el desarrollo de la capacidad dinámica.

Igualmente, se implementó el sistema de indicadores del capital intelectual que determinaron el

incremento del mismo en un 44% y junto al incremento del nivel de servicio en un 35% permitió el

incremento del valor no económico en un 36% y el aumento del valor económico de la organización

medido a través de la eficiencia real en un 26% permitió un incremento en la sinergia en un 71% y con

ello que se minimizara la resistencia al cambio para alcanzar un cumplimiento de la estrategia empresarial
de un 91%, considerándose válida la hipótesis planteada en la investigación para el Hotel Club Amigo

Atlántico Guardalavaca.

3.2 Resultados de la aplicación del procedimiento a otras entidades hoteleras

A continuación se muestran los principales resultados en los casos de estudio del Hotel Pernik y el Hotel

Brisas Guardalavaca.

Caso de estudio: Hotel Pernik

El Hotel Pernik con categoría dos estrellas se subordina a la Cadena Hotelera Islazul Holguín

perteneciente al Ministerio del Turismo. Tiene como misión:

Brinda servicios personalizados de alojamiento, restauración y recreación con un colectivo motivado que

trabaja por la calidad total y la satisfacción de sus clientes.

Y como visión: Somos líderes del producto hotelero de ciudad en el territorio.

Cuenta con una capacidad de alojamiento de 200 habitaciones, servicios de mesa buffet con comida

criolla e internacional, snack bar “Danubio” que presta servicios 24 horas, bar lobby “Pliska”, restaurante

especializado “Varna”, y restaurante especializado “Taberna Pancho”. Tiene además tres salones para

reuniones y eventos, así como servicios médicos, renta de autos, taxis, tienda, parqueo, cambio de

moneda, piscina, canchas deportivas para la práctica del baloncesto y voleibol, galería de arte y servicio

de Internet en cibercafé 24 horas.

Cumplimiento de los objetivos estratégicos

De forma general se dice que el cumplimiento de los objetivos estratégicos se encuentra al 56%, evaluado

de R según la matriz de evaluación.

Diagnóstico de los procesos

La organización tiene diseñado el mapa de procesos y las fichas de procesos pero presentan deficiencias

por lo que se rediseñó el mapa de procesos (anexo 18) y las fichas.

Al comparar el nivel de servicio diseñado con el proporcionado y percibido (0,9601, 0,8413 y 0,7034

respectivamente), se aprecia una amplia diferencia negativa, entre ellos, dada por las insatisfacciones

de los clientes con respecto a los atributos: variedad en las ofertas gastronómicas, variedad en las ofertas

recreativas y en menor medida con calidad y rapidez en los servicios, por lo que se concluye que la

entidad no ha sido eficaz en su desempeño.

Medición de la sinergia

El comportamiento de los indicadores del Modelo Intelect se expone en el anexo 19. De forma general el

capital intelectual se encuentra en 1,57 y la sinergia en 4,74. Luego de la aplicación del procedimiento el

ICC se incrementó en un 54% y la sinergia en un 105% por lo que se obtuvo un comportamiento

favorable. En esta entidad hotelera se observa que por cada vez que se incrementó el valor económico

el valor no económico creció en un 1,01, lo que permitió el incremento en la sinergia final con respecto a

la inicial.

Caso de estudio: Hotel Brisas Guardalavaca

El Hotel Brisas Guardalavaca ubicado en playa Guardalavaca, a sólo 54 km de la ciudad de Holguín,

pertenece al Grupo Cubanacán. Inició sus operaciones en noviembre de 1994 con 231 habitaciones y en

diciembre de 1998 amplía sus capacidades con una villa de 206 habitaciones, para un total de 437, de

ellas 351 estándares, 82 mini suites y 4 junior suites. Dos restaurantes especializados y dos buffet,

además de 10 bares y un conjunto de servicios de animación y facilidades para los turistas,

proporcionados por hotel o contratados con empresas de apoyo al turismo.

Tiene como misión: Ofrecemos un servicio “Todo Incluido”, vinculado a un ambiente natural y con sabor

cubano, para ello contamos con profesionales competentes y hospitalarios que lo harán retornar en sus

próximas vacaciones.

Y como visión: Ser el Súper “Todo Incluido” preferido del Caribe, líder del confort y la hospitalidad sin

límites.
Cumplimiento de los objetivos estratégicos

De forma general se dice que el cumplimiento de los objetivos estratégicos se encuentra al 51%, evaluado

de R según la matriz de evaluación.

Diagnóstico de los procesos

La organización tiene bien diseñado su mapa de procesos (anexo 20) y las fichas de procesos

correspondientes.

Para comparar el NSD con el proporcionado y percibido se tuvieron en cuenta los atributos: confort,

calidad en los servicios, rapidez en los servicios, confort en las habitaciones, variedad en las ofertas,

variedad dentro de las ofertas, profesionalidad, seguridad e higiene. Se obtuvo que el diseñado fue de

un 98%, el proporcionado 81% y el percibido de un 75%, los atributos relacionados con el alojamiento,

animación y mantenimiento de la instalación fueron los que tuvieron una calificación más baja.

Medición de la sinergia

El comportamiento de los indicadores del Modelo Intelect se expone en el anexo 21. De forma general el

capital intelectual se encuentra en 1,97 y la sinergia en 12,97. Luego de la aplicación del procedimiento

el ICC se incrementó en 0,85 y la sinergia alcanzó el valor de 21,95 por lo que se obtuvo un

comportamiento positivo luego de la aplicación del manual de indicadores y los planes de acciones. En

el Hotel Brisas Guardalavaca se aprecia que por cada vez que se incrementó el valor económico el valor

no económico creció en un 1,10, lo que permitió el incremento en la sinergia final con respecto a la inicial.

3.3 Validación de la hipótesis de la investigación

Para la validación de la hipótesis se realizó un compendio de los principales resultados obtenidos en los

objeto de estudio práctico y que permitieron demostrar el mejoramiento del desempeño organizacional.

En la figura 3.1 se muestra una comparación de la evolución de la satisfacción de los clientes con los

servicios recibidos en los hoteles objeto de estudio.

Figura 3.1. Comportamiento del nivel de servicio antes y después de la aplicación del procedimiento.

Como se aprecia, los tres hoteles mejoraron el NS, sin embargo no fue en la misma magnitud pues el

Hotel Club Amigo Atlántico Guardalavaca tuvo un salto cualitativo superior. El Hotel Pernik tuvo un salto

de menor magnitud y el Hotel Brisas Guardalavaca pasó a clasificarse como un NS alto.

Al realizar la comparación del incremento de capital intelectual como muestra la figura 3.2 se expresa

que las organizaciones objeto de estudio tuvieron un incremento en el capital intelectual al compararlo

con la situación inicial. Al analizar la contribución del VACH y el STVA por independiente se aprecia que

en las tres entidades hoteleras el VACH favoreció más el incremento del ICC.

Figura 3.2. Comportamiento del capital intelectual con la aplicación del procedimiento.

En la figura 3.3 se realiza una comparación de los principales indicadores analizados para estos objetos

de estudio práctico.
Figura 3.3. Comportamiento de los principales indicadores estudiados antes y después de la aplicación

del procedimiento.

Al realizar la comparación del desempeño de las organizaciones se comprobó que mejoraron los

resultados posterior a la aplicación del plan de acción e implementar el sistema de indicadores para medir

el capital intelectual pues hubo un crecimiento positivo en los indicadores que tributaron en su conjunto

a la creación de valor no económico en los objetos de estudio práctico y que junto al desarrollo de la

capacidad dinámica permitió la generación de sinergia y se coadyuvó a minimizar la resistencia al cambio

y lograr altos niveles de implementación de la estrategia empresarial.

Las matrices de datos creadas para generar las figuras anteriores se procesaron en el SPSS, para ello

se empleó la Prueba de los Signos y la Prueba de los rangos con signo de Wilcoxon como muestra la

tabla 3.3.

Tabla 3.3. Resultados de la aplicación de las Prueba de los Signos y la Prueba de los rangos con
signo de Wilcoxon.
Club Amigo Guardalavaca Brisas Guardalavaca Pernik
Prueba aplicadas
después-antes después - antes después –antes
Z -4,085 -4,457 -3,464
Prueba de los
Sig. asintót.
Signos 0,000 0,000 0,001
(bilateral)
Prueba de los Z -3,622 -4,217 -2,499
rangos con signo Sig. asintót.
0,000 0,000 0,012
de Wilcoxon (bilateral)
Como se observa con ambas pruebas se obtuvieron valores similares con una significación 0,000 < 0,05

lo que luego de la aplicación del procedimiento propuesto se obtienen resultados cualitativamente

superiores en los hoteles Brisas Guardalavaca, Pernik y Club Amigo Atlántico Guardalavaca.

3.4 Otras aplicaciones del procedimiento propuesto

Dentro de las aplicaciones totales o parciales desarrolladas en el marco de esta investigación se

encuentran las realizadas en diferentes organizaciones no solo de la actividad hotelera; sino también en

otras empresas de prestación de servicios como son: Deltha Seguridad y Unidad de Administración

Comercial de Holguín y productivas como: la Empresa Provincial Productora y Distribuidora de Alimentos.

Estas aplicaciones no se detallaran de forma explícita, pero sus resultados se encuentran en las

investigaciones realizadas por: Marrero Pérez, (2014); Comptis Cruz, (2014); Peña Ramírez, (2015). Las

principales salidas obtenidas, por cada una de las etapas del procedimiento general, se muestran de

forma resumida en el Anexo 22.

Es importante destacar que para la aplicación del procedimiento en organizaciones tan heterogéneas no

fue necesario modificar sus fases ni etapas, solo en partes específicas de las tareas como son: en la

etapa 4 tarea 5 ajustar los atributos para medir el nivel de servicio y en la etapa 5 basado en que el capital

intelectual integra el capital humano, estructural y relacional, es necesario ajustar los indicadores del

capital estructural a los procesos claves de las organizaciones objeto de estudio.

Conclusiones parciales

1. Con la aplicación del procedimiento en el Hotel Club Amigo Atlántico Guardalavaca se obtuvo un

incremento de un 44% en el capital intelectual y un 72% en la sinergia final lo que permitió minimizar

la resistencia al cambio y con ello la integración de los equipos de trabajo con la estrategia

empresarial, lo que permitió un 91% de implementación de la misma.

2. La aplicación del procedimiento a los hoteles Pernik y Brisas Guardalavaca permitió un incremento

de la sinergia final con respecto a la inicial en un 105% y 69% respectivamente por lo que contribuyó
 a alcanzar altos niveles de implementación de la estrategia empresarial, destacándose el Hotel

Brisas Guardalavaca como el de mejor desempeño estratégico.

3. La aplicación integral del procedimiento propuesto en las entidades hoteleras posibilitó constatar su

factibilidad como instrumento metodológico para desarrollar la capacidad dinámica y la creación del

valor no económico en la generación de sinergia, que permitió minimizar la resistencia al cambio y

la implementación de la estrategia empresarial para validar la hipótesis de la investigación.

4. Con la aplicación del procedimiento en organizaciones de otros sectores de la economía se pudo

comprobar la posibilidad de generalización del mismo, sin que sea necesario modificar sus fases, ni

etapas, solo la adaptación de algunos de los instrumentos e indicadores utilizados.

 CONCLUSIONES

1. La implementación de la estrategia empresarial y la gestión del cambio organizacional son temas

que adquieren progresivamente una mayor connotación para alcanzar altos niveles de desempeño,

por lo que las organizaciones buscan un mayor nivel de integración de estos conceptos como

factores determinantes del éxito competitivo y la supervivencia en los mercados actuales.

2. En la literatura consultada se evidencia que existen numerosos estudios sobre la implementación

de la estrategia empresarial y la gestión del cambio organizacional, sin embargo, resulta insuficiente

el tratamiento metodológico dado a estos temas. Asimismo, las investigaciones precedentes que

integran las variables para el desarrollo de la capacidad dinámica y la creación del valor no

económico para la generación de sinergia son escasas, por lo cual, el problema científico que se

formuló se considera de gran actualidad y pertinencia.

3. El modelo y los procedimientos propuestos en la investigación, integran los enfoques estratégico,

sistémico y por procesos que constituyen un aporte a la práctica de la gestión actual, dada la

cantidad de enfoques existentes y la falta de integralidad con que se emplean, a la vez que

constituye una herramienta estratégica que permite el desarrollo de la capacidad dinámica y el

incremento del capital intelectual como centro de la generación de sinergia.

4. En el procedimiento diseñado sus etapas están interconectadas para garantizar las decisiones

integradas y la continuidad del aprendizaje. Asimismo, aporta los elementos que se deben utilizar

como pilares para desarrollar los programas de mejora continua

5. La aplicación del procedimiento propuesto para la gestión del cambio organizacional permitió

movilizar las variables que desarrollaron la capacidad dinámica, a la vez que se incrementó el valor

no económico que dio como resultado un incremento de la sinergia y con ello alcanzar altos niveles

de implementación de la estrategia empresarial en las organizaciones objeto de estudio.

6. Los resultados que se alcanzaron con la aplicación del procedimiento propuesto tienen un impacto

económico y social expresado en el incremento del valor económico o eficiencia, en la generación

de conocimientos y habilidades que aumentan la capacidad dinámica, así como el grado de

socialización por la amplia utilización del trabajo en equipo y nuevas prácticas en la gestión, lo que

demuestra la validez de la hipótesis.

 RECOMENDACIONES

1. Proseguir con la aplicación sistemática del procedimiento, mantener el seguimiento sobre las

estrategias de integración y las acciones de mejora, así como el monitoreo del sistema de

indicadores, para establecer estadios superiores en los niveles de referencia en función de los

avances obtenidos, para lograr la mejora continua; de igual forma se deben modificar o incluir otros

indicadores en correspondencia con los objetivos y criterios de medidas de los períodos de

planeación estratégica.

2. Contextualizar la lista de variables y fuerzas motrices internas para el desarrollo de la capacidad

dinámica, en la medida que se realice la contrastación empírica con directivos de otras

organizaciones que no sean entidades hoteleras.

3. En investigaciones posteriores profundizar en la relación dinámica entre el capital intelectual y el

desempeño empresarial en vías de aumentar la comprensión de forma no lineal.

4. Concebir el empleo de la propuesta metodológica validada como material complementario para la

enseñanza de pregrado y postgrado en correspondencia a las necesidades que se puedan

identificar en los programas para carreras y enseñanza de postgrado.

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216. Vilariño Corella, C. M. (2013). Contribución a la gestión estratégica organizacional con enfoque
ambiental. Enl@ce Revista Venezolana de Información, Tecnología y Conocimiento, 10(1), 31-
52.
217. Vilariño Corella, C. M. (2013). Dinamización de la gestión ambiental desde la estrategia
empresarial. Caso Empresa del Níquel Comandante Ernesto Che Guevara. (Tesis doctoral),
Instituto Superior de Tecnologías y Ciencias Aplicadas, Holguín.
218. Vilariño Corella, C. M. (2013). Gestión ambiental empresarial: contribución a su dinamización
desde el diseño estratégico. Omnia, 19(3), 11-19.
219. Vilariño Corella, C. M. (2013). La estrategia empresarial. Diseño e implementación, un reto para
el sistema de dirección y de gestión empresarial cubano. www.libreroonline.com (Ed.) (pp. 96).
220. Vishnu, S., & Gupta, V. K. (2014). Intellectual capital and performance of pharmaceutical firms
in India. Journal of Intellectual Capital, 15(1), 83-99.
221. Wah, S. K., Chang, K. H., & Wu, W. Y. (2011). Charting intellectual capital performance of the
gateway to China. Journal of Intellectual Capital, 12(2), 249-276.
222. Werkman, R. U. (2009). Understanding failure to change: a pluralistic approach and five
patterns. Leadership & Organization Development Journal, 30(7), 664-686.
223. West, M. A., & Farr, J. L. (1990). Innovation and creativity at work: psychological and
organizational strategies (1 Ed.). Londres: John Wiley & Sons Inc.
224. Wheelen, T. L., & Hambre, D. J. (2006). Conceptos de dirección estratégica y política de
 empresa: Saddle River Superior: Pearson - Prentice Hall.
225. Wilson, C. L. (2007). Evaluation and comparison of management strategies by data
envelopment analysis with an application to mutual funds. (Doctor of Philosophy), Universidad
de Texas, Austin.
226. Wischnevsky, J. D., & Damanpour, F. (2006). Organizational transformation and performance:
An examination of three perspectives. Journal of Managerial Issues, 18(1), 104-130.
227. Zaltman, G., & Duncan, R. (1977). Strategies for planned change. New York: Wiley.
228. Zaratiegui, J. R. (1999). La gestión por procesos: su papel e importancia en la empresa.
Economía Industrial, 330, 81-88.
 Anexo 1. Barreras a la implementación definidas por diferentes autores.

Barreras a la implementación de la estrategia empresarial Considera la

transfer diseño disponib GCO como
Autores resistencia enfoque red de estructura procedim Capital
Liderazgo de Cultura flexibilid Sinergia Política de la de retroaliment incentivos elemento
al cambio particip informac de poder implement intelect integrador
conocim estrateg recursos
Menguzzato y
Renau, 1991 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1
Giles, 1991 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1
Stoner, Freeman y
Gilbert, 1995 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0
Kaplan y Norton,
1997 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1
Certo y Peter, 1997 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0
Navas López y
Guerras Martín, 1998 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0
Gárciga Marrero,
1999 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1
Petrick y Quinn, 2001 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1
Brooke y Luffman,
2003 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1
Ronda Pupo, 2003 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1
Hrebiniak,2005 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0
Coloma, 2009 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1
Damião da Silva,
2009 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1
Ulrich y Broackbard,
2009 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1
Aguila y Monguet,
2010 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1
Olivares Valentín,
2011 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1
Collins, 2012 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1
Serna, 2012 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1
Vilariño Corella, 2013 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1
Espino Vádes, 2014 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1
Pérez Vallejo,
Vilariño Corella y
Pérez Campaña,
2015 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1
Anexo 2. Definiciones de cambio organizacional aportadas entre los años 1969-2014

Autor Definición
(Beckhard, Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para
1969) aumentar la eficiencia y salud de la organización a través de intervenciones planeadas en los
procesos de la organización, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento.
(Schmuck & Es un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta al
Miles, 1971) comportamiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y autoanalíticos.
(Zaltman & Toda alteración en el estatus quo o equilibrio cuasi _ estacionario de un organismo o situación
Duncan, 1977) o proceso que afecte a la estructura, a la tecnología y a los recursos humanos de la
organización global.
(Miller & Es una transición entre arquetipos de organización, que son las configuraciones de
Friesen, 1984) interrelacionado variables ambientales, de organización, y estratégicas
(Levy, 1986) Es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional
(Nutt, 1986) Innovaciones técnicas que son resultado del uso y empleo de tecnología e innovaciones
administrativas para la introducción de nuevas reglas, papel, procedimientos, o estructuras
dentro de organizaciones o adaptaciones de tecnología o prácticas directivas usadas por la
competencia o por organizaciones cooperativas.
(Collerette & Es toda modificación observada en la cultura o la estructura de un sistema organizativo y que
Delisle, 1988) posee un carácter relativamente perdurable
(Vaill, 1989) Es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y los procesos
justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y
para el logro de cualquier objetivo.
(West & Farr, La introducción y la aplicación de procedimientos, dentro de un rol, un grupo o una
1990) organización, siempre que sea nueva para la unidad de adopción y diseñada para beneficiar
significativamente al individuo, al grupo, a la organización o a la sociedad en general.
(Stewart, 1992) Es un proceso inicialmente influenciado por fuerzas externas (entorno), a las que se les
agregan las fuerzas internas de la organización y en conjunto influyen sobre las personas a
cambiar o a llevar a cabo un proceso de cambio.
(Ford & Ford, Es un proceso no lineal que produce nuevos comportamientos dentro de los procesos
1995) dinámicos en el marco de una estructura organizacional con la interacción e intervención de
los actores que establecen roles y hacen pequeñas acciones que pueden tener consecuencias
de gran importancia
(Van de Ven & Es una observación empírica de diferencia en la forma, calidad, o estado, en el tiempo en una
Poole, 1995) entidad organizativa.
(Schein, 1996) Es un proceso complejo que explica como los empleados intentan reestructurar sus
pensamientos, sentimientos y comportamientos en relación con el entorno.

(Hall, 1996) Es la modificación y transformación de la forma de modo que sobreviva mejor en el ambiente.

(Robbins, Es una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable,
1998) por lo que dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que
se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resisten a que el cambio se produzca
(fuerzas restrictivas) que desean mantener el statu quo.
Anexo 2. Definiciones de cambio organizacional aportadas entre los años 1969-2014. Continuación

(Armenakis & Como una progresión lineal a través de etapas sucesivas representadas por factores.
Bedeian, 1999)
(Reyes & Velásquez, Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones
1999) que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
(Leana & Barry, 2000) La forma de organización del trabajo, cómo se maneja, y quien lo está llevando a cabo.
(Ragsdell, 2000) Trasladar la organización de su estado actual a un estado más deseable
(Daft, 2001) La adopción de una nueva idea o conducta de una organización
(Abramson, 2001) Transformaciones en las organizaciones que impliquen un cambio a gran escala,
planeado, estratégico y administrativo
(Nguyen Huy, 2001) Es una alteración de los elementos de la organización, como estructuras formales,
sistemas de trabajo, creencia, y relaciones sociales
(De Faria Mello, 2002) Es un proceso de cambios planeados, en sistemas socio-técnico abierto, tendiente a
aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de las
empresas y sus empleados.
(Struckman & Proceso como respuesta conductual a los acontecimientos del entorno.
Yammarino, 2003)
(Guizar Montúfar, Es un proceso interactivo de investigación-acción de diagnosticar; comprende un
2004) conjunto de intervenciones de cambio planeado que tienen como eje fundamental los
valores humanistas y democráticos, para lograr los objetivos del personal y de la
organización.
(Wischnevsky & La transición entre los estados de la organización que se diferencian considerablemente
Damanpour, 2006) en rasgos cruciales como la estrategia y la estructura.
(Quirant Espinosa & Es un proceso continuo, lento, interactivo y multifactorial.
Ortega Giménez,
2006)
(Guerrero Casique & Un proceso dinámico, continuo, de cambios planeados donde se utilicen estrategias,
Chanez López, 2007) métodos e instrumentos orientados a mejorar la organización
(Barroso Rodríguez & Un conjunto de transformaciones que sufren las organizaciones, que se expresan en un
Delgado Fernández, nuevo comportamiento organizacional, que condicione una nueva cualidad.
2007)
(Rodda, 2007) Es cambiar la forma en que funcionan las organizaciones, sus miembros y líderes, la
forma de hacer las cosas y como gestionan los recursos.
(Urquiola Sánchez, La adecuada función del liderazgo legitimador en el empleo de los recursos para
2007) consolidar puntos fuertes y reducir puntos débiles, mediante la construcción colectiva de
nuevas creencias y valores que sustenten nuevas estructuras, procesos y políticas de
personas con el fin de producir nuevos y mejores productos, realizando así la visión
estratégica.
(AdGeo, 2010) La adaptación de las organizaciones a diversas transformaciones que pueden sufrir en
su ambiente interno o en su entorno.
(Marin Idarraga & Es la transformación de la política empresarial para adaptarse a las modificaciones del
Cuartas Marin, 2014) entorno correspondiente y que conllevan cambios en los procesos internos.
Anexo 3. Dendograma obtenido por autores de los modelos y procedimientos estudiados para la gestión

del cambio organizacional

Anexo 4. Encuesta para determinar las variables que influyen en el desarrollo de las capacidades

dinámicas

Título: Las variables para desarrollar las capacidades dinámicas.

Doctoranda: Lidia María Pérez Vallejo

UNIVERSIDAD DE HOLGUÍN, CUBA

e-mail: lidia@facii.uho.edu.cu
Anexo 4. Encuesta para determinar las variables que influyen en el desarrollo de las capacidades

dinámicas. Continuación

INSTRUCCIONES PARA CUMPLIMENTAR EL CUESTIONARIO

Se le facilitan 20 variables.

En la medida de lo posible, le agradeceríamos que enviara las respuestas al cuestionario antes del 30

de octubre del 2013 al e-mail: lidia@facii.uho.edu.cu , así como en caso de que tenga alguna duda o

necesite otro cuestionario.

Al final del cuestionario hemos incluido un apartado donde puede realizar cuantos COMENTARIOS

estime importante en relación con el estudio. Su opinión es muy relevante para esta investigación.

El tiempo estimado para su realización es de 5 minutos.

Anexo 4. Encuesta para determinar las variables que influyen en el desarrollo de las capacidades

dinámicas. Continuación

Con el objetivo de crear un perfil de experto le pedimos que antes de contestar el cuestionario nos

responda las preguntas que a continuación se formulan.

1. Edad

-30 31-40 41-50 51-60 +60

2. Sexo

□ Femenino Masculino

3. Años de experiencia en la investigación

-5 5-10 10-15 +15

4. Área de conocimiento

5. Categoría Profesional
Anexo 4. Encuesta para determinar las variables que influyen en el desarrollo de las capacidades

dinámicas. Continuación

Evalúe en una escala de 1 a 7, siendo 1 lo menor y 7 lo de mayor impacto para el desempeño

organizativo, las variables que a continuación se relacionan. Agregue otras que considere relevantes.

Variables 1 2 3 4 5 6 7
Cultura
Valores
Relaciones funcionales y personales
Motivación y clima laboral
Estilos de dirección
Competencias laborales
Pronóstico de demanda
Relaciones con los proveedores
Posición respecto a los competidores
Cuota de mercado
Integración de los procesos
Desempeño económico
Capacidades productivas
Equipamiento tecnológico
Organización del trabajo
Procedimientos de trabajo
Alineación de políticas
Comunicación
Realice los comentarios que considere pertinentes para la investigación

¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

Anexo 5. Encuesta para determinar los valores compartidos

Estimado compañero(a):

Nos dirigimos a usted para solicitar su colaboración en la investigación que estamos realizando como parte del Proceso de

implementación del cambio organizacional. Se le facilitan 59 términos que pueden considerarse como valores necesarios para el

correcto funcionamiento de la organización y quisiéramos que usted con su experiencia profesional colabore a decidir cuáles de ellos

están presentes en los trabajadores de la Empresa.

Gracias, su opinión significa para este trabajo.

Marque con una X los que Usted considere como valor y si lo considera necesario agregue otros.

Términos Marque Términos Marque Términos Marque

Adaptación Confiabilidad Lealtad
Amistad Consagración Liderazgo
Contribución a la
Austeridad Mejora continua
comunidad
Autenticidad Creatividad Modestia
Autoestima Crítica constructiva Objetividad
Colaboración Dedicación Optimismo
Competente Honradez Optimización del tiempo
Compromiso con la calidad Iniciativa Orientación al cliente
Comunicación eficiente Integridad Oportunidad
Sensibilidad Laboriosidad Tolerancia
Serenidad Perseverancia Valentía
Sinceridad Productividad Visión del futuro
Sociabilidad Profesionalidad Voluntad
Solidaridad Prudencia Disciplina
Trabajo en equipo Pulcritud Eficiencia
Desprendimiento Racionalidad Empatía
Diferenciación Respeto Estética
Flexibilidad Responsabilidad Éxito
Gratitud Sencillez Otros
Honestidad Fiabilidad
Anexo 6. Encuesta realizada para determinar los caracteres centrales de la Cultura Organizacional

La Empresa se esfuerza por incrementar sus fortalezas y capacidades competitivas, con el objetivo de
diagnosticar su Cultura Organizacional le pedimos a usted que conteste nuestras preguntas, recuerde que de
la sinceridad de su respuesta depende la veracidad de nuestras valoraciones.
Muchas gracias
1. El grado en que los empleados se identifican con la organización como un sistema y no solo con su tipo de
trabajo o campo de conocimientos profesionales.
Puesto 1 2 3 4 5 Organización
2. El grado de las actividades laborales se organiza en torno a los grupos y no a personas.
Individuo 1 2 3 4 5 Grupo
3. El grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán
en los mismos.
Individuo 1 2 3 4 5 Personas
4. El grado en que se fomenta que las unidades de la organización funcionan de forma coordinada e
interdependiente.
Independiente 1 2 3 4 5 Interdependiente
5. El grado en que se emplean las reglas, reglamentos y supervisión directa para vigilar y controlar la conducta
de los empleados.
Poco 1 2 3 4 5 Mucho
6. Criterios que se utilizan para la recompensa.
Rendimiento Antigüedad Favoritismo Otros
7. El grado en que la dirección se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados
para alcanzarlos.
Medios 1 2 3 4 5 Resultados
Anexo 7. Diagnóstico de la misión y la visión
Anexo 8. Determinación del tamaño de muestra y los valores compartidos
Anexo 9. Evaluación del cumplimiento de los objetivos estratégicos

Áreas de Resultados Claves Objetivos Criterios de Medida Evaluación

1 6 M
1. Gestión Económico-Financiera
2 4 R
3 2 R
2. Comercialización y Calidad
4 5 M
3. Proceso Inversionista 5 2 B
4. Gestión de Proveedores 6 4 R
7 2 R
5. Gestión de Recursos Humanos
8 5 M
9 5 B
6. Control Interno
10 3 B
7. Estrategia de Cuadros y Reservas 11 2 R
Evaluación Total 11 40 Regular
Anexo 10. Nueva propuesta del mapa de proceso
Anexo 11. Encuesta para determinar el Índice de Satisfacción Laboral

Estimado compañero(a):
Como parte de un estudio que se está realizando en el hotel para mejorar el desempeño y con el objetivo de diagnosticar
la satisfacción laboral de los trabajadores necesitamos su colaboración en el llenado de la siguiente encuesta; su
respuesta es anónima y la veracidad de las mismas garantizará la confiabilidad de la investigación.
Muchas Gracias
Por favor, lea detenidamente las siguientes preguntas y marque con una (X) como usted percibe la satisfacción laboral
en esta Organización.
Área a la que pertenece:
1. Los supervisores u otras personas que controlan su trabajo le brindan información de la calidad con que realiza su
tarea.
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
2. Los miembros del área, participan en la determinación de metas y objetivos de trabajo.
Casi nunca A veces Nunca Casi siempre Siempre
3. Está satisfecho con las relaciones humanas y de trabajo que existen entre los miembros del colectivo.
A veces Siempre Nunca Casi siempre Casi nunca
4. El sistema de estimulación moral y material establecido está en correspondencia con los resultados alcanzados.
Casi siempre Siempre Nunca Casi nunca A veces
5. Las condiciones de trabajo en su puesto le proporcionan un ambiente seguro.
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
6. Las condiciones de desarrollo personal y profesional (capacitación, posgrados y posibilidades de ascenso), ¿le
satisfacen?
Siempre Casi nunca A veces Nunca Casi siempre
7. Se toman en cuenta las opiniones de los trabajadores para cambiar o mejorar los métodos de trabajo.
Casi nunca Casi siempre Nunca A veces Siempre
8. ¿Responde el sindicato a las inquietudes de los trabajadores?
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
9. Valore integralmente su satisfacción laboral en el hotel.
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala
10. ¿Cómo considera usted que se puede mejorar la satisfacción laboral?
Anexo 12. Lista de chequeo para determinar el Nivel de Servicio Proporcionado

Estimado compañero estamos realizando un estudio para determinar el nivel de servicio que proporciona su empresa, por lo que le

solicitamos su colaboración como experto. Para ello se ha definido una propuesta de lista de chequeo para evaluar los atributos que

influyen en el nivel de servicio, apareciendo enunciados en forma de afirmaciones.

Instrucciones:

A continuación se listan los atributos a medir y a la derecha aparecen dos columnas, la señalada con el número uno (1) es para la

evaluación del grado de significación o impacto específico de los atributos, se empleará una escala de 1-8 puntos, en la cual una

puntuación de 8 representará el mayor impacto y viceversa, 1 representará la menor repercusión.

En la columna señalada con el número dos (2) se le otorgará la evaluación que usted considere tiene la empresa en cada atributo

que le relacionamos. Para ello se utilizará un orden ascendente, siendo 5 la mayor y 1 la menor calificación.

Se acepta que incorpore otros atributos que considere importantes y los califique siguiendo las instrucciones anteriores.

Atributos 1 2
1. Calidad de los servicios
2. Rapidez de los servicios
3. Confort de las habitaciones
4. Imagen y limpieza de las instalaciones
5. Variedad de las ofertas gastronómicas
6. Variedad y calidad de las ofertas recreativas
7. Profesionalidad
8. Información al cliente
9.
10.
11.

Nf
NSPrporcionado
1 n
2 5 1 3 8
1 * 1 * 1 * 1 * 0.7492
NSProp 1

69
69
69 69 69
NSProp 75%
Anexo 13. Encuesta para determinar el Nivel de Servicio Percibido por los clientes

Estimado cliente:

Nuestra empresa trabaja para mejorar su desempeño día a día, con el objetivo de que su estancia sea cada vez más

placentera al conocer su opinión acerca de los servicios que se le brindan en nuestra instalación, para ello necesitamos

de su colaboración con el llenado de la siguiente encuesta, su respuesta es anónima y la veracidad de las mismas

garantizará la confiabilidad de la investigación. Muchas Gracias.

1. Circule el número que indique su percepción acerca de la calidad de nuestros servicios.

Mala calidad 1 2 3 4 5 Buena calidad

2. ¿Nuestros servicios tienen la rapidez adecuada?

Lentos 12345 Rápidos

3. Circule el número que indique su percepción acerca del confort de las habitaciones.

a) ¿La decoración de las habitaciones lo satisface?

No 12345 Sí

b) Usted considera que las habitaciones tienen una:

Mala higiene 1 2 3 4 5 Buena higiene

c) ¿Cómo considera la distribución de los elementos de las habitaciones?

Mal distribuidos 1 2 3 4 5 Bien distribuidos

4. Circule el número que considere adecuado con su apreciación acerca de nuestras instalaciones.

a) ¿La imagen que proyecta nuestro hotel lo satisface?

No 12345 Sí

b) Usted considera que la instalación cuenta con una:

Mala higiene 1 2 3 4 5 Buena higiene

5. Circule el número que considere adecuado con su apreciación acerca de las ofertas recreativas.

a) ¿Las ofertas recreativas que le proponemos en la instalación, como usted considera que son?

No variadas 12345 Variadas

Anexo 13. Encuesta para determinar el Nivel de Servicio Percibido por los clientes. Continuación

6. Circule el número que considere adecuado con su apreciación acerca de nuestros trabajadores
a) Usted considera que los trabajadores de la entidad se encuentran preparados profesionalmente para
desempeñar el cargo que ocupan
No profesionales 1 2 3 4 5 Profesionales
b) ¿El trato que se le brinda lo satisface?
No 12345 Sí
c) ¿La atención que ofrecida por nuestros trabajadores es la que usted espera?
No 12345 Sí
d) La apariencia personal de los trabajadores de la instalación es de su agrado
No 12345 Sí
7. ¿Recibe usted la información que necesita para disfrutar de las actividades y ofertas que brinda la
instalación?
No 12345 Sí
8. Clasifique los alimentos y las bebidas que se le provee en nuestra instalación en Excelentes, Buenos,
Regulares y Malos
Alimentos Excelentes Buenos Regulares Malos
Calidad
Presentación
Sabor
Temperatura

Bebidas Excelentes Buenos Regulares Malos

Calidad
Presentación
Temperatura

Nf
NSPercibid o
1
n

12 24 7 16 21

NSPercibid o 1 * * * * 1
1 1 1
169 169 169 169 169

NSPercibido 0.928*0.857 *0.958*0.905*0.875 NSPercibido 60%

0.6033
Anexo 14. Manual de indicadores agrupados por bloques según el Modelo Intelect para medir el

capital intelectual

Capital relacional

Indicador Índice de clientes satisfechos (ICS)

Forma de Cálculo CS
ICS *100
TC
CS: clientes satisfechos
TC: total de clientes
Objetivo Indica la cantidad de clientes satisfechos con el servicio brindado en la instalación.
Nivel de Referencia Puede tomar valores entre 0 y 100%. Los niveles de referencia definidos son los
siguientes:
Excelente (E): 95< ISC ≤100 (Eficaz)
Muy Bien (MB): 90≤ ISC ≤ 95 (Eficaz)
Bien (B): 80< ISC < 90 (Eficaz)
Regular(R): 60< ISC ≤ 80 (No Eficaz)
Mal (M): ISC ≤ 60 (No Eficaz)
Estos niveles de referencia pueden variar según se planteé en la estrategia trazada
por la empresa en cada año y por cada segmento. Para que el indicador sea válido
debe cumplir con un tamaño de muestra superior al 15%.

Indicador Porciento de incremento de nuevos clientes (NC)

Forma de Cálculo CA
NC *100
Cpa
CA: clientes actuales
Cpa: Total de clientes del período anterior
Objetivo Permite conocer en porcentaje en cuantos clientes se ha crecido.
Nivel de Referencia >100 incremento
< 100 decrecimiento

Indicador Crecimiento de la cuota de mercado (CM)

Forma de Cálculo %cuotademercadoactual
CM x100
%cuotademercadodelper iodoanteror
Objetivo Refleja la proporción de ventas en un mercado en términos de números de
clientes, dinero gastado o en volumen de unidades que realiza la entidad.
Nivel de Referencia El porciento de crecimiento del mercado deberá ir en ascenso con respecto a
períodos anteriores.
Anexo 14. Manual de indicadores agrupados por bloques según el Modelo Intelect para medir el
capital intelectual. Continuación Capital relacional

Indicador Índice de fidelidad de los clientes (FC)

Forma de Cálculo CRa
FC
CTa
CRa: clientes repitente
CTa: total de clientes
Objetivo Determina el porcentaje de clientes fieles con que cuenta la empresa
Nivel de Referencia Debe aumentar con respecto a periodos anteriores.

Indicador Porciento de quejas y reclamaciones (Q)

Forma de Cálculo ClientesIn conformes
Q TotalClien tes *100
Objetivo Determinar el grado de inconformidad de los clientes para con los servicios
recibidos.
Nivel de Referencia Debe ser menor en un 85% con respecto al periodo anterior

Indicador Porciento de quejas y reclamaciones respondidas (QR)

Forma de Cálculo Quejas respondidas
QR Totalquejasrecibidas *100
Objetivo Determinar el grado de inconformidad de los clientes para con los servicios
recibidos.
Nivel de Referencia Debe ser mayor que 98%

Indicador Índice de crecimiento de alianzas de I+D+i con universidades y otras

entidades del territorio (IA)
Forma de Cálculo AA
IA
Apa
AA: alianzas actuales
Apa: alianzas en periodos anteriores
Objetivo Permite conocer en porcentaje en cuantas alianzas se ha crecido.
Nivel de Referencia >100 incremento
< 100 decrecimiento
Anexo 14. Manual de indicadores agrupados por bloques según el Modelo Intelect para medir el
capital intelectual. Continuación

Capital estructural

Indicador Índice de calidad del alojamiento (ICA)

Forma de Cálculo ICA = SA/CE
SA: Total de clientes satisfecho con el alojamiento.
CE: Total de clientes encuestados
Objetivo Determinar la percepción de los clientes de la calidad del alojamiento
Nivel de Referencia Puede tomar valores entre 0 y 100. Los niveles de referencia definidos son:
Excelente (E): 95< ICA ≤100 (Eficaz)
Muy Bien (MB): 90< ICA ≤ 95 (Eficaz)
Bien (B): 90< ICA ≤ 93 (Eficaz)
Regular(R): 70< ICA ≤ 90 (No Eficaz)
Mal (M): ICA ≤ 70 (No Eficaz)

Indicador Índice de eficiencia del alojamiento (IEA)

Forma de Cálculo IEA = CTA/ITA
CTA: Costos totales del alojamiento en el período.
ITA: Ingresos totales del alojamiento en el período.
Objetivo Determinar las utilidades obtenidas por la empresa por concepto de alojamiento.
Nivel de Referencia Datos planificados para el periodo analizado en relación a los costos y a los
niveles de ingreso del proceso.
Excelente (E): IEA real ≤ IEA planificado (Eficaz)
Mal (M): IEA real > IEA planificado (No Eficaz)

Indicador Índice de calidad de la gastronomía (ICG)

Forma de Cálculo ICG = SG/CE
SG: Total de clientes satisfecho con la gastronomía
Objetivo Determinar la percepción de los clientes de la calidad en los servicios
gastronómicos
Nivel de Referencia Puede tomar valores entre 0 y 100. Los niveles de referencia definidos son:
Excelente (E): 95< ICG ≤100 (Eficaz)
Muy Bien (MB): 90< ICG ≤ 95 (Eficaz)
Bien (B): 85< ICG ≤ 90 (Eficaz)
Regular(R): 70< ICG ≤ 85 (No Eficaz)
Mal (M): ICG ≤ 70 (No Eficaz)
Anexo 14. Manual de indicadores agrupados por bloques según el Modelo Intelect para medir el
capital intelectual. Continuación Capital estructural

Indicador Índice de eficiencia de la gastronomía (IEG)

Forma de Cálculo IEG = CTG/ ITG
CTG: Costos totales de gastronomía en el período.
ITG: Ingresos totales de gastronomía en el período.
Objetivo Determinar las utilidades obtenidas por la empresa por la gastronomía.
Nivel de Referencia Datos planificados para el periodo analizado en relación a los costos y a los
niveles de ingreso del proceso.
Excelente (E): IEC real ≤ IEA planificado (Eficaz)
Mal (M): IEC real > IEA planificado (No Eficaz)

Indicador Índice de calidad de la animación (ICAn)

Forma de Cálculo ICAn = SA/CE
SAn: Total de clientes satisfecho con la animación
Objetivo Determinar la percepción de los clientes de la calidad con los servicios de
animación
Nivel de Referencia Puede tomar valores entre 0 y 100. Los niveles de referencia definidos son:
Excelente (E): 95< ICAn ≤100 (Eficaz)
Muy Bien (MB): 90< ICAn ≤ 95 (Eficaz)
Bien (B): 90< ICAn ≤ 93 (Eficaz)
Regular(R): 70< ICAn ≤ 90 (No Eficaz)
Mal (M): ICAn ≤ 70 (No Eficaz)

Indicador Índice de eficiencia de la animación (IEAn)

Forma de Cálculo IEAn = CTAn/ ITAn
CTAn: Costos totales de animación en el período.
ITAn: Ingresos totales de animación en el período
Objetivo Determinar las utilidades obtenidas por la empresa por la animación.
Nivel de Referencia Datos planificados para el periodo analizado en relación a los costos y a los
niveles de ingreso del proceso.
Excelente (E): IER real ≤ IEAn planificado (Eficaz)
Mal (M): IER real > IEAn planificado (No Eficaz)
Anexo 14. Manual de indicadores agrupados por bloques según el Modelo Intelect para medir el
capital intelectual. Continuación Capital estructural

Indicador Índice de calidad de bares (ICB)

Forma de Cálculo ICB = SB/CE
SB: Total de clientes satisfecho con bares
Objetivo Determinar la percepción de los clientes de la calidad en los servicios de bares
Nivel de Referencia Puede tomar valores entre 0 y 100. Los niveles de referencia definidos son:
Excelente (E): 95< ICB ≤100 (Eficaz)
Muy Bien (MB): 90< ICB ≤ 95 (Eficaz)
Bien (B): 90< ICB ≤ 93 (Eficaz)
Regular(R): 70< ICB ≤ 90 (No Eficaz)
Mal (M): ICB ≤ 70 (No Eficaz)

Indicador Índice de eficiencia de bares (IEB)

Forma de Cálculo IEB = (CTB/ ITB)
CTB: Costos totales de bares en el período.
ITB: Ingresos totales de bares en el período
Objetivo Determinar las utilidades obtenidas por la empresa por los servicios de bares.
Nivel de Referencia Datos planificados para el periodo analizado en relación a los costos y a los
niveles de ingreso del proceso.
Excelente (E): IER real ≤ IEB planificado (Eficaz)
Mal (M): IER real > IEB planificado (No Eficaz)

Indicador Índice de calidad de otros servicios (ICOS)

Forma de Cálculo ICOS = SOS/CE
SOS: Total de clientes satisfecho con otros servicios
Objetivo Determinar la percepción de los clientes de la calidad en otros servicios
Nivel de Referencia Puede tomar valores entre 0 y 100. Los niveles de referencia definidos son:
Excelente (E): 95< ICOS ≤100 (Eficaz)
Muy Bien (MB): 90< ICOS ≤ 95 (Eficaz)
Bien (B): 90< ICOS ≤ 93 (Eficaz)
Regular(R): 70< ICOS ≤ 90 (No Eficaz)
Mal (M): ICOS ≤ 70 (No Eficaz)
Anexo 14. Manual de indicadores agrupados por bloques según el Modelo Intelect para medir el
capital intelectual. Continuación Capital estructural

Indicador Índice de eficiencia de otros servicios (IEOS)

Forma de Cálculo IEOS = CTOS/ ITOS
CTOS: Costos totales de otros servicios en el período.
ITOS: Ingresos totales de otros servicios en el período
Objetivo Determinar las utilidades obtenidas por otros servicios prestados.
Nivel de Referencia Datos planificados para el periodo analizado en relación a los costos y a los
niveles de ingreso del proceso.
Excelente (E): IER real ≤ IEOS planificado (Eficaz)
Mal (M): IER real > IEOS planificado (No Eficaz)

Indicador Índice de incremento de procesos integrados en los sistemas de información

(PISI)
Forma de Cálculo PIA
PISI
PI pa
PIA: procesos integrados en la actualidad
PIpa: procesos integrados en periodos anteriores
Objetivo Permite conocer en porcentaje en cuantos procesos integrados se ha crecido.
Nivel de Referencia >100 incremento
< 100 decrecimiento

Indicador Grado de automatización de la gestión de la información (GI)

Forma de Cálculo cantdeprocesosautomatizados
GI totaldeprocesos *100
Objetivo Determinar en valor porcentual la cantidad de procesos que tienen el sistema de
información automatizada.
Nivel de Referencia Este indicador puede tomar valores entre 0 y 100 %.
Excelente (E): 95< GI ≤100 (alto grado de automatización)
Muy Bien (MB): 90≤ GI ≤ 95
Bien (B): 80< GI ≤ 90
Regular(R): 70< GI ≤ 80
Mal (M): GI ≤ 70
Anexo 14. Manual de indicadores agrupados por bloques según el Modelo Intelect para medir el
capital intelectual. Continuación Capital estructural

Indicador Porciento de personas que trabajan en red (PR)

Forma de Cálculo PRA
PR *100
PR pa
PRA: personas que trabajan en red en la actualidad
PRpa: personas que trabajaban en red en periodos anteriores
Objetivo Permite conocer en valor porcentual cuantas personas trabajan en red en la
actualidad.
Nivel de Referencia >100 incremento
< 100 decrecimiento

Indicador Porciento de trabajos de investigación llevados a la práctica (IP)

Forma de Cálculo I
IP *100
I pa
I: investigaciones que se implementaron en el periodo analizado
Ipa: investigaciones que se realizaron en el periodo analizado
Objetivo Permite conocer en valor porcentual cuantas investigaciones se han implementado
en el periodo analizado.
Nivel de Referencia Este indicador puede tomar valores entre 0 y 100 %.
Excelente (E): 95< IP ≤100
Muy Bien (MB): 90≤ IP ≤ 95
Bien (B): 80< IP ≤ 90
Regular(R): 70< IP ≤ 80
Mal (M): IP ≤ 70

Indicador Porciento de introducción de nuevos servicios (INS)

Forma de Cálculo SA
INS *100
Spa
SA: servicios actuales
Spa: Total de servicios del período anterior
Objetivo Permite conocer en porcentaje en cuantos servicios se ha crecido.
Nivel de Referencia >100 incremento
< 100 decrecimiento

Indicador Cantidad de premios y reconocimientos obtenidos

Forma de Cálculo
Objetivo Permite conocer el reconocimiento de la sociedad al desempeño organizacional.
Nivel de Referencia Debe incrementarse de un periodo a otro.
Anexo 14. Manual de indicadores agrupados por bloques según el Modelo Intelect para medir el
capital intelectual. Continuación

Capital humano

Indicador Cumplimiento del plan de formación (CPF)

Forma de Cálculo Total de actividades formativas realizadas
CPF *100
Total de actividades formativas programadas
Objetivo Determinar el nivel de cumplimiento de las acciones de capacitación
programadas en el período.
Nivel de Referencia La tendencia debe ser a aumentar. Comparar con periodos anteriores

Indicador Índice de Impacto de la Capacitación (IMC)

Forma de Cálculo IMC = ( Eimp / TRA).
Eimp: Valor total de las evaluaciones dadas por los jefes
TRA: Total de registros analizados
Objetivo Evaluar el impacto que han tenido las acciones de capacitación y desarrollo
ejecutadas en el período.
Nivel de Referencia Debe aumentar con respecto a periodos anteriores

Indicador Nivel de Desempeño Individual (NDI)

Forma de Cálculo NDI = (Ttsa / Tte) * 100.
Ttsa: Cantidad de trabajadores evaluados con desempeño superior y adecuado.
Tte: Total de trabajadores evaluados.
Objetivo Determinar el nivel de desempeño de los trabajadores de la entidad en el
período.
Nivel de Referencia El indicador puede tomar valores entre 0 y 100%. Los niveles de referencia
definidos son los siguientes:
Excelente (E): 90< NDI ≤100 (Eficaz)
Muy Bien (MB): 80< NDI ≤ 90 (Eficaz)
Bien (B): 70< NDI ≤ 80 (Eficaz)
Regular(R): 60< NDI ≤ 85 (No Eficaz)
Mal (M): NDI ≤ 60 (No Eficaz)
Anexo 14. Manual de indicadores agrupados por bloques según el Modelo Intelect para medir el
capital intelectual. Continuación Capital humano

Indicador Fluctuación de la Fuerza de Trabajo (IFT)

Forma de Cálculo IFT = (Al + Bj) / Pt * 100
Al: Cantidad de altas del período.
Bj: Cantidad de bajas del período.
Pt: Cantidad de trabajadores en la plantilla aprobada.
Objetivo Determinar el nivel de fluctuación de la fuerza de trabajo en el período
Nivel de Referencia El indicador puede tomar valores entre 0 y 100. Los niveles de referencia:
Excelente (E): 0 > IFT ≥ 5
Muy Bien (MB): 5 > IFT ≥ 10
Bien (B): 10 ≥ IFT ≥ 15
Regular(R): 15 > IFT > 20
Mal (M): IFT ≥ 20

Indicador Porciento de trabajadores con categoría científica (% CC)

Forma de Cálculo trab con categoría científica
%CC Total de trabajadores *100
Objetivo Tiene como objetivo evaluar el incremento de los conocimientos de los
trabajadores.
Nivel de Referencia Este indicador puede tomar valores entre 0 y 100 %.
Excelente (E): 20< %CC ≤15 (Eficaz)
Muy Bien (MB): 15≤ %CC ≤ 10 (Eficaz)
Bien (B): 10< %CC ≤ 7 (Eficaz)
Regular(R): 7< %CC ≤ 3 (No Eficaz)
Mal (M): %CC ≤ 3 (No Eficaz)

Indicador Promedio de años de experiencia de los trabajadores (PET)

n
Forma de Cálculo
añosdeexp erienciade ltrabaajdor
i 1
PET
Total det rabajadores
n: cantidad de trabajadores
Objetivo Este indicador mide la experiencia y habilidades de los trabajadores.
Nivel de Referencia Excelente (E): 20< PET ≤15
Muy Bien (MB): 25≤ PET ≤ 20
Bien (B): 15< PET ≤ 10 ó 25< PET ≤30
Regular(R): 10< PET ≤ 5 ó PET ≥30
Mal (M): PET ≤ 5
Anexo 15. Cálculo de los indicadores agrupados por bloques según el Modelo Intelect evaluados a
través del software FVprocessor 1.0
Anexo 15. Cálculo de los indicadores agrupados por bloques según el Modelo Intelect evaluados a
través del software FVprocessor 1.0. Continuación
Anexo 16. Soluciones y acciones para el proceso de Gestión Comercial

Proceso: Gestión Comercial

Fuerza motriz interna: Competitividad
Periodo
Soluciones Tarea o Acción Ejecuta Responsable 2013 2014
I II III IV I II III IV
1. Realizar un estudio de mercado para obtener las Equipo Jefe del proceso
expectativas de los clientes. comercial X
2. Procesamiento de los resultados de la investigación de Equipo Jefe del proceso
mercado. comercial X
Diseño y(o)mejoras de los
procesos para aumentar el 3. Diseño y(o) mejoras de los procesos sobre la base de las Equipo Jefe del proceso
X X
atractivo de las ofertas exigencias de los clientes. comercial
4. Ejecución de los procesos diseñados con los requisitos Equipo Jefe del proceso
X X X X X X
necesarios. comercial
5. Comercialización de los servicios y grado de aceptación. Equipo Jefe del proceso
comercial X X X X X X
6. Realizar visitas a las AAVV Equipo Jefe del proceso
X X X X X X X X
comercial
7. Asistir a las presentaciones de TTOO Equipo Jefe del proceso
Mantener la cuota del X X X X X X X X
comercial
mercado alcanzada en
8. Realizar acciones de publicidad en conjunto con los TTOO Equipo Jefe del proceso
Canadá X X X X X X X X
comercial
9. Mantener crecimiento de los clientes repitentes Equipo Jefe del proceso
X X X X X X X X
comercial
10. Aumentar los niveles de contratación Equipo Jefe del proceso
X X X X X X X X
comercial
Continuar mejorando la 11. Realizar visitas a la red minorista Equipo Jefe del proceso
X X X X X X X X
estructura del mercado comercial
consolidando los mercados 12. Realizar acciones de publicidad y promoción en conjunto a Equipo Jefe del proceso
Alemania y Holanda X X X X X X X X
los TTOO comercial
13. Promocionar habitaciones y servicios especiales Equipo Jefe del proceso
X X X X X X X X
comercial
Anexo 16. Soluciones y acciones para el proceso de Gestión Comercial. Continuación

Periodo
Soluciones Tarea o Acción Ejecuta Responsable 2013 2014
I II III IV I II III IV
14. Desarrollo y ejecución de un plan de comunicación Equipo Jefe del proceso
Consolidar la marca Club X X X X X X X X
consignado a clientes externos e internos del hotel comercial
Amigo en los principales
15. Desarrollo y ejecución del plan de comunicación en los Equipo Jefe del proceso
mercados emisores X X X X X X X X
mercados emisores comercial
16. Buscar nuevos canales de distribución en nuevos Equipo Jefe del proceso
mercados comercial X X X X X X X X
Desarrollo de mercado
17. Identificar nuevos grupos de consumidores potenciales Equipo Jefe del proceso
X X X X X X X X
comercial
18. Aumentar el número de cupos contratados en temporada Equipo Jefe del proceso
baja comercial X X X X X X X X

Penetración de mercados 19. Atraer a clientes de la competencia Equipo Jefe del proceso
X X X X X X X X
comercial
20. Atraer nuevos segmentos de mercado Equipo Jefe del proceso
X X X X X X X X
comercial
21. Incorporar atributos que signifiquen valor añadido Equipo Jefe del proceso
X X X X X X X X
comercial
22. Elevar la venta de productos a través de los trabajadores- Equipo Jefe del proceso
Desarrollo de productos promotores comercial X X X X X X X X

23. Ajustar cada productos a las necesidades de cada Equipo Jefe del proceso
X X X X X X X X
segmento de mercado comercial
 Anexo 17. Comparación del estado de la organización con respecto al capital intelectual antes y
después de la aplicación del procedimiento en el Hotel Club Amigo Atlántico Guardalavaca.
100

120

140

160
20

40

60

80
0
Porciento de calidad del alojamiento
Eficiencia del alojamiento
Porciento de calidad de la gastronomía
Eficiencia de la gastronomía
Porciento de calidad de bares
Eficiencia de bares
Club Amigo Guardalavaca Antes

Porciento de calidad de la recreación

Eficiencia de la recreación
Porciento de calidad de otros servicios
Eficiencia de otros servicios
Indice de incremento de procesos integrados en los sistemas…
Grado de automatización de la gestión de la información
Porciento de personas que trabajan en red
Porciento de trabajos de investigación llevados a la práctica
Porciento de introducción de nuevos servicios
Club Amigo Guardalavaca Despues

Cantidad de premios y reconocimientos obtenidos

Porciento de clientes satisfechos
Porciento de incremento de nuevos clientes
Crecimiento de cuota de mercado
Indice de fidelidad de los clientes
Porciento de quejas recibidas
Porciento de quejas respondidas
Indice de alianzas
Cumplimiento del plan de formación
Índice de Impacto de la Capacitación
Nivel de Desempeño Individual
Fluctuación de la Fuerza de Trabajo
Porciento de trabajadores con categoría científica
Promedio de años de experiencia de los trabajadores
Anexo 18. Propuesta del Mapa de procesos para el Hotel Pernik
Anexo 19. Manual de indicadores del Modelo Intelect para el Hotel Pernik
Anexo 20. Mapa de procesos del Hotel Brisas Guardalavaca
Anexo 21. Manual de indicadores del Modelo Intelect para el Hotel Brisas Guardalavaca
Anexo 22. Resumen de las aplicaciones a otras entidades no hoteleras.

Unidad de Empresa Productora y

Fases del
Deltha Seguridad Administración Distribuidora de
Procedimiento
Comercial de Holguín Alimentos
Fase I
Característica servicio servicio productiva
Fase II
Cumplimiento de la
56% (R) 69% (R) 38% (M)
EE
Principales barreras
detectadas
Resistencia al
X X X
Cambio
Bajo compromiso con
X X X
la EE
No se tiene
implementado un
X X
sistema de gestión
de la calidad
Incongruencias entre
los procesos y las X X
ARC
Deficiente estado
técnico de la X X
tecnología existente
Falta de capacitación
y preparación del X X
personal
Falta de materias
X X
primas y materiales
Bajo nivel de
negociación de los X X X
proveedores
Incumplimiento en los
mantenimientos y
X X X
reparaciones
planificadas
NSP 86% (Medio) 88% (Medio) 81% (Medio)
NSPe 79% (Medio) 75% (Medio) 69% (Bajo)
Diseño del manual
de indicadores del X X X
CI
ICC 1,56 1,71 1,14
Sinergia inicial 2,12 3,15 1,94
Anexo 22. Resumen de las aplicaciones a otras entidades no hoteleras. Continuación

Fase III
Implementación de
soluciones y plan X X X
de acción
Implementación del
sistema de X X X
indicadores CI
Fase IV
NSPe 85% (Medio) 91% (Alto) 77% (Medio)
Reajuste del
sistema de X
indicadores del CI
ICC 2,79 3,1 1,97
Sinergia 3,30 5,19 2,67
Cumplimiento de la
87% 94% 81%
EE