PROPUESTA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA PEKOS LTDA.

MILLERLANDY LEAL GUTIÉRREZ

ANDREA CONSTANZA ORTIZ ESCOBAR

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2010
 PROPUESTA PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA PEKOS LTDA.

MILLERLANDY LEAL GUTIERREZ 11042310

ANDREA CONSTANZA ORTIZ ESCOBAR 11042349

Trabajo de grado para optar al título

de Administrador de Empresas

Directora
Magdalena Puentes Herrera

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROYECTO DE GRADO
BOGOTÁ
2010
 Nota de aceptación

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Firma del presidente del Jurado

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Firma de Jurado

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Firma de Jurado

Bogotá, 9 de Julio de 2010

 DEDICATORIA

Agradezco a Dios por estar presente en este momento de mi vida.

A mi mamá, hermanos y familia por su amor, confianza, paciencia y
apoyo incondicional.
A mi compañera y amiga Millerlandy por su amistad y por haber
compartido la realización de este trabajo con ella.
A la Dra. Magdalena Puentes, por su asesoría y por compartir todos sus
conocimientos con nosotras.
Y a todas las personas que de una u otra manera aportaron al desarrollo y
culminación de este gran logro.

Andrea
 DEDICATORIA
A Dios por iluminarme para terminar este proyecto
A Magdalena Puentes, por su enseñanza y paciencia en todo momento
A Fernando y Gabriela, que son el centro de mi vida, por su amor,
paciencia y colaboración todos los días
A Rosita Gonzalez, por ser mi guía y apoyo para lograr culminar este
trabajo
Finalmente a Andrea por su amistad, tolerancia y compañía.

Millerlandy
 TABLA DE CONTENIDO

Pág.
INTRODUCCIÓN 1
1. Tema 3
1.1. Línea de investigación 3
1.2. Sub-línea de Investigación 3
1.3. Relación con Administración de Empresas 3
1.4. Titulo 3
2. Problema 4
2.1. Planteamiento 4
2.2. Formulación 4
3. Objetivos. 5
3.1. Objetivo General 5
3.2. Objetivos Específicos 5
3.3. Resultados Esperados 5
3.3.1. Campos 5
3.3.1.1. Campo Empresarial 5
3.3.1.2. Campo Financiero 6
3.3.1.3. Campo Académico 6
4. Justificación 7
5. Hipótesis 8
5.1 Hipótesis de primer grado 8
5.2 Hipótesis de segundo grado 8
5.3 Hipótesis de tercer grado 8
6. Marco Referencial 9
6.1. Marco teórico 9
6.2. Marco conceptual 13
6.2.1. Administración 13
6.2.2. Análisis de puestos 13
6.2.3. Descripción de puestos 13
 6.2.4. Diagnóstico 13
6.2.5. Dirección 14
6.2.6. Estrategia 14
6.2.7. Estructura organizacional 14
6.2.8. Gestión 14
6.2.9. Manual de funciones 14
6.2.10 Misión 15
6.2.11 Objetivos Corporativos 15
6.2.12 Planeación Estratégica 15
6.2.13 Planes de Acción 15
6.2.14 Principios Corporativos 15
6.2.15 Visión 16
6.3. Marco Empresarial 16
6.3.1 Descripción Histórica de PEKOS LTDA 16
6.3.2 Descripción del sector 17
6.4. Marco Espacial 21
7. Diseño metodológico 22
7.1. Tipo de Investigación 22
7.2. Población y Muestra 23
7.3. Métodos de la investigación 23
7.3.1. Método de Observación 23
7.3.2. Método Deductivo 23
7.4. Fuentes primarias 24
7.4.1. Observación 24
7.4.2. Entrevista 24
7.4.3. Encuesta 25
7.5. Fuentes secundarias 25
7.5.1. Bibliotecas especializadas 25
7.5.2. Textos 25
8. Diagnóstico 26
8.1. Análisis entrevista a los directivos 28
 8.2. Tabulación de datos y análisis de encuestas 36
8.3. Análisis perfil de capacidad interna 47
8.4. Análisis perfil de amenazas y oportunidades del medio 52
8.5. DOFA 55
9. Direccionamiento Estratégico 57
9.1. Misión 57
9.2. Visión 58
9.3. Valores Corporativos 58
9.4. Objetivos PEKOS LTDA 59
9.4.1. Objetivo general 59
9.4.2. Objetivos específicos 59
9.5. Plan estratégico para el primer año 60
9.6. Propuesta estructura organizacional 60
9.6.1. Junta de Socios 62
9.6.2. Gerencia General 62
9.6.3. Gerencia Comercial y de Producción 62
9.6.4. Gerencia Administrativa 63
9.7. Flujograma de procesos 63
9.8 Plan estratégico para el segundo año 66
10. Análisis y Descripción de Puestos 67
10.1. Disfunción puestos de trabajo 68
11. Manual de Funciones 71
12. Valoración Económica 106
13. CONCLUSIONES 122
14. RECOMENDACIONES 123
BIBLIOGRAFIA
 ANEXOS

Anexo 1 Formato de observación 124

Anexo 2 Formato entrevista 126
Anexo 3 Formato encuesta 128
 TABLAS

Tabla No 1 Diagnóstico Capacidad Directiva 48

Tabla No 2 Diagnóstico Capacidad Tecnológica 49
Tabla No 3 Diagnóstico Capacidad Talento Humano 50
Tabla No 4 Diagnóstico Capacidad Competitiva 51
Tabla No 5 Diagnóstico Factores Económicos 52
Tabla No 6 Diagnóstico Factores Sociales 53
Tabla No 7 Diagnóstico Factores Tecnológicos 53
Tabla No 8 Diagnóstico Factores Competitivos 54
Tabla No 9 Diagnóstico Factores Geográficos 55
Tabla No 10 Matriz DOFA 56
Tabla No 11 Plan estratégico para el primer año 60
Tabla No 12 Plan estratégico para el segundo año 66
Tabla No 13 Manual de funciones Gerente General 72
Tabla No 14 Manual de funciones Gerente Administrativo 74
Tabla No 15 Manual de funciones Gerente Comercial y de producción 78
Tabla No 16 Manual de funciones Jefe de Producción 82
Tabla No 17 Manual de funciones Diseñadoras 85
Tabla No 18 Manual de funciones Carpintero 87
Tabla No 19 Manual de funciones Auxiliar de Mantenimiento 89
Tabla No 20 Manual de funciones Recepcionista 91
Tabla No 21 Manual de funciones Auxiliar contable 94
Tabla No 22 Manual de funciones Vendedor o Asesor Comercial 96
Tabla No 23 Manual de funciones Secretaria 98
Tabla No 24 Manual de funciones Pintor 100
Tabla No 25 Manual de funciones Metalmecánico 102
Tabla No 26 Manual de funciones Mensajero 104
Tabla No 27 Plan ejecución propuesta para el primer año 107
Tabla No 28 Cronograma para el primer año 107
Tabla No 29 Plan ejecución propuesta para el segundo año 108
Tabla No 30 Cronograma para el segundo año 108
Tabla No 31 Indicadores de liquidez 109
Tabla No 32 Indicadores de actividad o rotación 110
Tabla No 33 Indicadores de endeudamiento 111
Tabla No 34 Indicadores de rentabilidad 112
Tabla No 35 Balance General Proyectado 2011-2014 113
Tabla No 36 Estado de Resultados Proyectado 2011-2014 114
Tabla No 37 Flujo de Caja Proyectado 2011-2014 115
Tabla No 38 Flujo de Caja Evaluación del Proyecto 116
Tabla No 39 Valoración del Proyecto situación base 117
Tabla No 40 Valoración del proyecto situación optimista 118
Tabla No 41 Valoración del proyecto situación pesimista 118
Tabla No 42 Supuestos básicos de proyección 119
Tabla No 43 Calculo del WACC 120
Tabla No 44 Modelo CAMP para calcular Ke 121
 TABLA DE GRÁFICOS

Gráfico No 1 Organigrama propuesto PEKOS LTDA 61

Gráfico No 2 Flujograma de proceso de producción 64
 

INTRODUCCIÓN

Para las empresas es muy importante tener establecida y estructurada la

Planeación Estratégica que le proporcione las bases y el direccionamiento
para proyectarse al futuro, esto se logra conociendo y entendiendo la razón
de ser de la empresa y lo que quiere alcanzar; así mismo, el buen manejo
del capital más valioso de toda organización que es el ser humano, ya que es
éste quien con su pensar, sentir y actuar genera el ambiente organizacional
propicio para alcanzar el logro de sus metas.

PEKOS LTDA, es una empresa dedicada al diseño, fabricación y

comercialización de cocinas integrales, baños y accesorios; ofreciendo las
mejores alternativas en materiales, procesos e innovación en sus productos
en diferentes ciudades del país. Cuenta con una planta propia en donde se
encuentra centralizado el proceso de producción; adicionalmente, tiene
oficinas administrativas y una parte destinada para el show room que se
utiliza para mostrar los productos a los clientes, esto último favoreciendo la
optimización del proceso de producción, el cual se ve reflejado en el producto
final. Trabaja con materiales que conservan sus propiedades en ambientes
húmedos que garantizan mayor durabilidad a los productos, así como,
herrajes y accesorios nacionales e importados con altos estándares de
calidad. Actualmente, cuenta con 30 empleados directos entre
administrativos y operarios.

PEKOS LTDA, no cuenta con estrategias administrativas, comerciales, ni de

producción para su mejoramiento continuo, de otra parte no existe una
estructura funcional adecuada para cada área del negocio; por tales motivos,
los directivos no realizan su función gerencial y toma de decisiones que
contribuyan al mejoramiento de la empresa, pues gran parte de su tiempo lo
ocupan en funciones comerciales. Igualmente, se evidencia que su actividad
se centra en la solución de problemas administrativos, de producción,
comerciales entre otros y no en la planificación y ejecución de planes con
metas y objetivos, que den estabilidad en el corto, mediano y largo plazo de
la empresa.

A PEKOS LTDA, le conviene ver la Planeación Estratégica como un

compromiso de liderazgo y perfeccionamiento continuo de los gerentes con
el apoyo de sus colaboradores. La implementación de un plan estratégico
permitirá dar alternativas para encaminar el negocio hacia su estabilidad y
permanencia dentro de su mercado.

1
 

La propuesta a desarrollar se plantea a partir de la situación actual

observada en PEKOS LTDA, que se complementa con un diagnóstico y la
formulación de estrategias para el negocio y el plan de ejecución de las
mismas.

Por último, este diagnóstico permite redefinir la estructura organizacional, las

funciones y responsabilidades de cada uno de los cargos que PEKOS LTDA
requiere acorde con las políticas, las finanzas y el mercadeo, todo esto,
apoyado en el compromiso de todas las personas que conforman la empresa
para el cumplimiento de sus metas y crecimiento de la misma.

2
 

1. TEMA

Planeación Estratégica.

1.1 LINEA DE INVESTIGACIÓN

Gestión, Administración y Organizaciones

1.2 SUBLINEA DE INVESTIGACIÓN

Plan de desarrollo empresarial

1.3 RELACIÓN CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Las empresas necesitan tener un direccionamiento estratégico que les

permita ser más eficientes y competitivas a través de planes estratégicos que
las guíen en su hacer con los recursos suficientes. Estos planes también,
permiten tomar decisiones y reorientar acciones, buscando reconocimiento,
posicionamiento y rentabilidad.

De esta manera al tomar la determinación de realizar la Planeación

Estratégica para la empresa PEKOS LTDA se aplicarán los criterios y
conceptos que permitan la mejora continua en la organización; teniendo la
oportunidad de poner en práctica los conocimientos, habilidades y
competencias que todo Administrador de Empresas debe tener.

1.4 TITULO

Propuesta para el diseño e implementación de Planeación Estratégica para la

empresa PEKOS LTDA.

3
 

2. PROBLEMA

2.1 PLANTEAMIENTO

La empresa PEKOS LTDA fue creada hace 28 años en Bogotá, como una
empresa familiar dedicada al diseño, fabricación y comercialización de
cocinas integrales, baños y accesorios, orientada a los clientes de estratos 4,
5 y 6 ofreciendo innovación en sus productos.

De acuerdo con la observación, las entrevistas y encuestas que se han

aplicado al Gerente General, al Gerente Administrativo y al Gerente de
Producción, se evidencia que no existe una estructura organizacional ni un
direccionamiento estratégico que permita tener un proceso administrativo
acorde con sus actividades; igualmente, esta falta de Planeación hace que la
gerencia asuma funciones que en ocasiones retrasan los procesos
comunicativos, toma de decisiones y estrategias dificultando el desempeño
de la empresa.

En la parte productiva se evidencia que, tanto los procesos así como los
resultados se informan a más de un jefe sin existir un conducto regular
adecuado y de conocimiento de todos.

Por las mismas relaciones familiares que se manejan se aprecian conflictos

que en ocasiones llegan a entorpecer los procesos tanto administrativos
como de producción.

De otra parte, también se observa que PEKOS LTDA, no cuenta con un

manual de funciones que permita identificar responsabilidades sobre los
procesos y las actividades en cada uno de los puestos; esto hace que los
empleados pierdan tiempo en labores que no tienen que ver con sus
responsabilidades y los directivos se desenfocan de sus prioridades.

2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo elaborar una propuesta de diseño e implementación de Planeación

Estratégica que beneficie a la empresa PEKOS LTDA?

4
 

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar una propuesta de diseño e implementación de Planeación

Estratégica para la empresa PEKOS LTDA.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Realizar un diagnóstico DOFA para identificar el estado actual de la

empresa PEKOS LTDA y determinar el plan estratégico a implementar.

- Redefinir la estructura organizacional de la empresa PEKOS LTDA que se

ajuste al proceso administrativo y de producción en las diferentes áreas.

- Realizar la descripción de puestos para determinar las funciones

específicas y responsabilidades de cada puesto acorde con los procesos
administrativos y de producción de la empresa PEKOS LTDA.

- Efectuar el proceso de análisis de puestos para establecer las habilidades,

deberes y conocimientos requeridos para desempeñar los puestos de trabajo
en la empresa PEKOS LTDA.

- Realizar el estudio económico de la puesta en marcha del proceso de

implementación de la Planeación Estratégica en la empresa PEKOS LTDA.

3.3 RESULTADOS ESPERADOS

3.3.1 CAMPOS

3.3.1.1 CAMPO EMPRESARIAL

En el campo empresarial se busca que al finalizar la propuesta de diseño e

implementación de la Planeación Estratégica en la empresa PEKOS LTDA,
los directivos reconozcan la importancia y los beneficios de contar con esta
herramienta que les permita tomar decisiones de corto, mediano y largo
plazo, diseñar sus metas y alcanzar un grado importante de competitividad.

5
 

Así mismo, la implementación de la Planeación Estratégica soportará el

rumbo a seguir por la empresa, involucrando en el proceso a los empleados
para tener claro a dónde quiere llegar como empresa y de qué manera lo
debe hacer.

El diagnóstico que se realice determinará las diferentes estrategias que se

implementarán en la empresa PEKOS LTDA mediante planes estratégicos y
con la confianza de la organización.

3.3.1.2 CAMPO FINANCIERO

En el campo financiero se espera que el desarrollo de la propuesta les

permita administrar las utilidades, mejorar su rentabilidad y optimizar el
manejo de los recursos.

3.3.1.3 CAMPO ACADÉMICO

Se espera aplicar todos los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera

en la empresa PEKOS LTDA; a través, de un proceso investigativo que
diagnosticará y evaluará la situación actual de la empresa y planteará una
propuesta de mejoramiento en el campo de la Planeación Estratégica.

6
 

4. JUSTIFICACIÓN

Las empresas cada día deben mejorar sus procesos y adecuarlos a los
cambios que presente la administración y el mercado; es por esto, que se
hace necesario contar con la Planeación Estratégica como herramienta
indispensable para entrar a participar con seguridad en negocios locales y
globales.

El cumplimiento de los objetivos de una empresa está ligado al compromiso

de sus dueños frente a la adecuada gestión de la organización; de este
modo, se contribuye al crecimiento y expansión que les brinda el mercado,
involucrando a cada uno de los colaboradores haciéndolos conocedores y
participes de la gestión; finalmente, permite una mayor eficiencia en la toma
de decisiones.

Por esto es necesario realizar un diagnóstico DOFA, con la ayuda de

herramientas de investigación como la observación, la encuesta y la
entrevista, y determinar la situación actual de la empresa, formulando las
estrategias que indiquen hacia donde deben ir y cómo debe hacerse.

Finalmente, la implementación de la Planeación Estratégica en PEKOS

LTDA, vale la pena pues fortalecerá su talento humano, su estructura
organizacional y funcional de tal forma que enfrente con seguridad las
contingencias propias del negocio.

7
 

5. HIPÓTESIS

5.1 Hipótesis de primer grado

• La Planeación Estratégica es una función administrativa que apoya la

búsqueda y obtención de ventajas competitivas para los negocios.

5.2 Hipótesis de segundo grado

• La Planeación Estratégica en la empresa PEKOS LTDA, permitirá

ajustar las funciones administrativas y productivas de esta empresa y
mejorar la efectividad gerencial.

5.3 Hipótesis de tercer grado

• Con esta investigación desarrollaremos habilidades que nos permitan

comprender y estar en capacidad de tomar decisiones gerenciales
encaminadas a la Planeación Estratégica para ayudar al mejoramiento
de una organización.

8
 

6. MARCO REFERENCIAL

La elaboración de este marco se basará en el modelo de Méndez (2001),

sobre la estructura del marco de referencia, para esto se ha contado con
elementos que definen y delimitan el tema de estudio; en primera instancia,
se tiene un marco teórico que contiene bases teóricas administrativas,
relacionadas con la Planeación Estratégica que es la guía para resolver el
problema de investigación; así como, el análisis y descripción de puestos que
ayudará a organizar y tener un mejor manejo de las funciones asignadas a
cada uno de los puestos de trabajo; en segunda instancia, un marco
conceptual, en donde se define cada uno de los términos y conceptos más
relevantes de la investigación; en tercera instancia, se plantea un marco
empresarial, en el cual se mostrará las características e inicio de la empresa;
en cuarta instancia, se realizará un resumen acerca del sector madera y por
último, se hará una marco espacial referido a la ubicación geográfica de la
empresa PEKOS LTDA.

6.1 MARCO TEÓRICO

Con base en los libros de Gerencia Estratégica de Humberto Serna Gómez y

Planeación Estratégica aplicada de Leonard Goodstein, Timothy Nolan y
William Pfeiffer, los cuales dan fundamento a la estructura de este proyecto,
proporcionando los lineamientos y guías para elaborar la propuesta de
diseño e implementación de la Planeación Estratégica en la empresa PEKOS
LTDA. Se tendrán en cuenta temas que son relevantes para el desarrollo de
la investigación tales como el análisis de puestos y el análisis económico que
ayudará al planteamiento de la propuesta para la empresa PEKOS LTDA.

Según Serna (2000), “la Planeación Estratégica es un proceso mediante

cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para
alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la
obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su
revisión, monitoría y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de
gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio”.

Según Goodsteiner, Nolan y Pfeiffer, “la Planeación es el proceso por el cual

los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”.

9
 

Teniendo en cuenta el concepto de los autores y la problemática planteada,

es necesario realizar el diseño e implementación de ésta en la empresa
PEKOS LTDA puesto que mediante los elementos de análisis estratégico
ayudará en su gestión y proyección al futuro.

El diagnóstico estratégico es el marco de referencia para el análisis de la

situación actual de la compañía tanto interna como frente a su entorno.

Para ello, es indispensable obtener y procesar información con el fin de

identificar oportunidades y amenazas externas así como fortalezas y
debilidades internas de la organización. El análisis DOFA, permitirá a la
investigación definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y
prevenir el efecto de sus debilidades anticiparse y prepararse para
aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas. Este análisis es el gran aporte del DOFA. (Serna, 2000, p.23).

El diagnóstico estratégico incluye, por tanto, la auditoria del entorno, de la

competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades
internas. (Vidal, 2004, p. 20)

El análisis DOFA y su producto; es decir, las estrategias se traducirán en la

propuesta a los directivos de la empresa PEKOS LTDA para su evaluación y
posible puesta en marcha con el ánimo de orientar su proyección hacia el
futuro.

Según Serna, cada organización es única porque sus principios, sus valores,
su visión, la filosofía de sus dueños, los colaboradores y los grupos con los
que interactúan en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se
refleja precisamente en la definición, en el propósito de la organización, el
cual se operacionaliza en la visión.

La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización

que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el
logro de estos propósitos. (Serna, 2000, p.21-22)

PEKOS LTDA, necesita establecer la misión de la cual carece en la

actualidad para tener claridad en lo que hace y para qué lo hace, es decir,
sus metas y valores y compartirla con sus colaboradores para promover
sentido de pertenencia y el logro de sus objetivos.

10
 

La visión corporativa, también ausente en la empresa se define como “un

conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el
marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro.”
(Serna, 2000, p. 21).

Serna (2000) formula la visión como el camino que permite a la alta gerencia
establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en
el futuro, presentando los siguientes elementos para crear la visión: (Serna,
2000, p.175-177)

• Es formulada para los líderes de la organización

• Dimensión de tiempo
• Debe ser integradora
• Amplia y detallada
• Positiva y alentadora
• Debe ser realista
• Debe ser consistente
• Debe ser difundida interna y externamente

El establecer correctamente la visión permitirá direccionar a la empresa a

trabajar por objetivos comunes y a cumplir lo señalado en ella en un
determinado tiempo.

Es así como Serna señala que “los objetivos corporativos son los resultados
globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y
operacionalización concreta de su misión y visión. Por ser globales, estos
objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización. Por ello, deben
tenerse en cuenta todas las áreas que integran a la empresa”. Y continúa
exponiendo que “para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos
corporativos serán definidos en el más alto nivel de la organización, teniendo
en cuenta el contexto que ofrece el previo estudio de las oportunidades y
amenazas, fortalezas y debilidades analizadas en el DOFA corporativo.
Además, los objetivos deberán estar de acuerdo con la visión y la misión
corporativa”. (Serna, 2000, p.197).

Los objetivos, que deben ser medibles, son necesarios para dirigir las
acciones de la organización y alcanzados en un periodo determinado, en
caso de identificar que no se están cumpliendo deben ser revisados para
hacer los ajustes correspondientes, sin olvidar que deben ir acorde a la
estrategia elegida.

11
 

Ahora bien, la misión y visión se acompañarán de valores que orienten la

práctica ética del negocio. Al respecto el autor cita:

Los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento y la

acción; guían al gerente en la selección de un propósito, una misión,
una visión, unas metas y unos objetivos para la firma. Los valores
dictan la elección de la estrategia misma, son creencias
fundamentales acerca del negocio y de la gente que guía la estrategia
organizacional. (Serna, 2000, p. 87-88)

Los valores que debe plantear la empresa PEKOS LTDA, son la base para la
realización de la Planeación Estratégica, porque son la esencia que identifica
a una empresa en su día a día; son el motor que impulsa a la organización a
trabajar con base en sus creencias, para cumplir con los objetivos propuestos
por la dirección.

Sin importar la actividad que desarrolle una empresa se debe poder

identificar una estructura donde se tengan claras las jerarquías, las
responsabilidades y el grado de autoridad de cada uno de los puestos de
trabajo.

“Toda organización tiene una estructura de las tareas. De hecho, la

existencia de la estructura distingue a las organizaciones. Mientras la
evidencia más visible de la estructura es el familiar organigrama, los
diagramas no son siempre necesarios para describir la estructura. De hecho,
pequeñas organizaciones pueden funcionar muy bien sin ellos siempre que
todo se entiendan lo que deben hacer y con quién deben hacerlo”. (Gibson,
Ivancevich, Donelly, 2001, p.368).

“El análisis de puestos es el proceso que permite conocer, estudiar y

ordenar las actividades que desarrolla una persona en su puesto de trabajo,
así como los requisitos indispensables para su eficaz desempeño. El análisis
permite sintetizar para llegar a describir”. (Varela, 2006, p.74).

Mediante este proceso se determinarán las habilidades, deberes y

conocimientos con los que deben contar los empleados para desempeñar los
trabajos específicos en la empresa PEKOS LTDA.

“La descripción de puestos es una explicación escrita de las funciones,

responsabilidades, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un
puesto específico. Es la descripción por escrito que sintetiza en sus
aspectos fundamentales todo lo que se ha observado, visto y comprobado en
la ejecución misma del puesto que se estudia.” (Varela, 2006, p. 74).

12
 

En la descripción de puestos se documentará las tareas deberes y

responsabilidades de cada puesto.

Tanto el análisis como la descripción de puestos permitirán a los directivos

tener mayor conocimiento de las labores de sus empleados, distribuir mejor
el trabajo y tomar decisiones sobre el que hacer de cada uno. En cuanto a
los empleados será una guía para desempeñar con eficiencia sus funciones.

Por último, el estudio económico establecerá la viabilidad de implementación

de Planeación Estratégica en la empresa PEKOS LTDA, a partir de un
ejercicio de presupuestación.

6.2 MARCO CONCEPTUAL

A continuación se relacionan los términos de mayor importancia y

connotación que se manejarán en el desarrollo de esta investigación.

6.2.1 ADMINISTRACIÓN: “Conjunto de planear, organizar, dirigir, evaluar y

controlar los recursos económicos, técnicos, físicos, etc. (Diccionario
Administrativo Económico, 2000, p.16)

6.2.2 ANÁLISIS DE PUESTOS: El análisis de puestos es el proceso que

permite conocer, estudiar y ordenar las actividades que desarrolla una
persona en su puesto de trabajo, así como los requisitos indispensables para
su eficaz desempeño. El análisis permite sintetizar para llegar a describir.
(Varela, 2006, p.74)

6.2.3 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS: “Es una explicación escrita de las

funciones, responsabilidades, condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto específico”.
“Es la descripción por escrito que sintetiza en sus aspectos fundamentales
todo lo que se ha observado, visto y comprobado en la ejecución misma del
puesto que se estudia”. (Varela, 2006, p. 74)

6.2.4 DIAGNÓSTICO: Sirve de marco de referencia para el análisis de la

situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno.
Es responder a las preguntas dónde estábamos, dónde estamos hoy. Para
ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el

13
 

fin de identificar allí las oportunidades y amenazas, así como sobre las
condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis
de oportunidades y amenazas a de conducir al análisis DOFA, el cual
permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas,
revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para
aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las
amenazas. Este análisis es el gran aporte del DOFA. (Serna, 2000, p.23).

6.2.5 DIRECCIÓN: “Describe la forma como los asociados y los directivos

influyen sobre aquellos en quienes delegan las tareas administrativas y
operativas, delegando, motivando, coordinando, superando diferencias y
administrando el cambio”. (Diccionario Administrativo Económico, 2000, p.20)

6.2.6 ESTRATEGIA: “Son las acciones que deben realizarse para mantener
y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de
trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos
estratégicos. Las estrategias son entonces las que nos permiten concretar y
ejecutar los proyectos estratégicos. Son el cómo lograr y hacer realidad cada
objetivo y cada proyecto estratégico”. (Serna, 2000, p. 32).

6.2.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Se refiere a la forma en que se

divide, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a
las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes
y entre empleados y empleados. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p. 346)

6.2.8 GESTIÓN: “Proceso emprendido por una o más personas para

coordinar las actividades laborales de otros individuos. Es la capacidad de la
institución para definir, alcanzar evaluar sus propósitos, con el adecuado uso
de los recursos disponibles”. (Bittel, L/ Ramsey, 2000, p.80).

6.2.9 MANUAL DE FUNCIONES: “Es un instrumento de trabajo que contiene

el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus
actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los
respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el
establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o
labores cotidianas.
(www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/lecciones/capitulo3/funciones.ht
m)

14
 

6.2.10 MISIÓN: “No es más que la delimitación del campo de acción que los
directores de una empresa fijan a priori”. (Sallenave, 1985, p. 225).
“Es la identificación del diseño, meta o empuje implícitos de una compañía.
Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción y en términos de
producto y mercado.” (Steiner, 1988, p. 154).

“Formulación explícita de los propósitos de la organización o de un área

funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes
en el logro de los objetivos de la organización. Expresa la razón de ser de su
empresa o área, es la definición “del Negocio” en todas sus dimensiones.
Involucra el cliente como parte fundamental del deber ser del negocio”.
(Serna, 2000, p. 54)

6.2.11 OBJETIVOS CORPORATIVOS: “Los objetivos corporativos son los

resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y
operacionalización concreta de su misión y visión. Por ser globales, estos
objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización. Por ello, se deben
tener en cuenta todas las áreas que integran a la empresa”. (Serna, 2000, p.
197).

6.2.12 PLANEACIÓN ESTRATEGICA: “Es el proceso mediante el cual

quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan
información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación
presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito
de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el
futuro”. (Serna, 2000, p.17).

6.2.13 PLANES DE ACCIÓN: “Son las tareas que deben realizar cada
unidad o área para concretar las estrategias en un plan operativo que permita
su monitoría, seguimiento y evaluación”. (Serna, 2000, p.32).

6.2.14 PRINCIPIOS CORPORATIVOS: “Son el conjunto de valores,

creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Ellos definen
aspectos que son importantes para la organización y que deben ser
compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y
el soporte de la cultura organizacional”. (Serna, 2000, p.20).

15
 

6.2.15 VISIÓN: “Es la declaración amplia y suficiente de dónde quiere que su

empresa o área esté dentro de 3 o 5 años. No debe expresarse en números,
debe ser comprometedora y motivante de tal manera que estimule y
promueve la pertenencia de todos los miembros de la organización”. (Serna,
2000, p. 31).

6.3 MARCO EMPRESARIAL

6.3.1 DESCRIPCIÓN HISTORICA DE PEKOS LTDA

De acuerdo con la entrevista preliminar efectuada por las investigadoras al

Señor Freddy Danilo Lozano Díaz, uno de los socios y propietarios de la
empresa PEKOS LTDA, indicó que los inicios de esta empresa resultaron del
deseo de superación e independencia por partes de los socios para crear
una empresa de diseño, fabricación, comercialización de cocinas integrales,
baños y accesorios, los hermanos Lozano Díaz (Jaime, Freddy Danilo y
Samuel); así mismo, la necesidad de satisfacción personal y poner a
disposición del público un producto de calidad y de buena aceptación en el
mercado nacional.

La Sociedad se inició con el aporte de capital y aporte de mano de obra de

cada uno de los socios. Decidieron fabricar cocinas integrales y accesorios
relacionados con el objeto social de la empresa; a partir del 6 de Junio de
1981. Iniciaron con un contrato para la elaboración de varias cocinas
integrales en un conjunto residencial estrato 4.

La empresa fue creada y legalizada con el nombre de Pekos cocinas

integrales Limitada (PEKOS LTDA); a través de escritura pública No. 1790 de
junio 6 de 1981, en la notaria 14 de Bogotá. El nombre salió de organizar la
palabra Keops (una de las pirámides de Egipto) de otra manera, ya que, la
cultura egipcia siempre fue de su interés.

La empresa inició su labor con una nómina de cinco empleados (incluidos

dos socios aportantes de mano de obra), de acuerdo con las necesidades,
capacidades y compromisos adquiridos; esta se incrementó gradualmente y
es así como en el transcurso del año de 1985 se llegó a un record de 100
empleados directos y 15 indirectos.

16
 

Debido a la desorganización en el poco manejo administrativo se presentaron

problemas de liquidez que llevó a los directivos a recortar el personal de
planta. En este momento cuenta con 30 empleados contratados directamente
por la empresa.

PEKOS LTDA, en sus comienzos en el año 1981 mantuvo un progreso

moderado y modesto trabajando siempre con una expectativa futura,
contando con recursos rudimentarios y manuales. Aún así, hubo un
incremento de la productividad y lo que llevó a adquirir tecnología apta, de
acuerdo con las especificaciones y necesidades de fabricación de los
productos y logrando de esta manera mantenerse en el mercado con gran
capacidad de producción.

Los productos que la empresa ofrece en el mercado en este momento, son

las cocinas integrales y los accesorios para baños, productos que son
diseñados de acuerdo con las necesidades del cliente y las especificaciones
del mismo.

Generalmente la empresa adquiere los trabajos o contratos por referidos de

sus clientes antiguos y conocidos de los mismos socios, quienes han
quedado satisfechos con el producto o servicio que ha prestado la empresa.

Hoy después de 28 años en el mercado sus productos son asesorados por

una arquitecta y una diseñadora industrial, que ofrecen las mejores
alternativas en materiales, procesos e innovación.

6.3.2 DESCRIPCIÓN DEL SECTOR

PEKOS LTDA, por su actividad se encuentra relacionada con la manufactura

de muebles en la clasificación CIIU contempladas en la División 361
fabricación de muebles, que comprende las actividades de fabricación de
muebles, fabricación de muebles para el hogar, fabricación de muebles para
la oficina, fabricación de muebles para comercio y servicios, fabricación de
colchones y somieres y fabricación de otros muebles ncp.

En la crisis de 1999, varias empresas fabricantes de muebles cerraron sus

negocios, como resultado de la recesión de la economía y en particular del
sector de la construcción, a partir de mediados del año 2002 se empieza a
registrar un crecimiento sin muchos precedentes que alcanza su máximo
nivel en el 2005, año para el cual el PIB crece un 18.7%. y que sin duda fue
un buen año para todos los empresarios del sector.

17
 

Con algún tipo de rezago, este sector, tanto de muebles de lujo como
muebles R.T.A. Ready to Assembly (listos para armar), está muy influenciado
por la evolución que presente la construcción de vivienda y diferente a
vivienda que demanda del sector de madera y muebles un importante
número de insumos, el sector continuó creciendo en los años siguientes
aunque a menores tasas hasta llegar a un 8.3% en el 2007.

Al igual que lo sucedido con la mayoría de sectores de la economía, el 2008

no fue un buen año para el sector, en todos los trimestres su crecimiento fue
negativo y al finalizar el año el PIB del sector fue negativo en 6.6%; para el
primer trimestre de 2009 la tasa anual cae aún más a -11.9%, comparada
con el trimestre anterior es de 2.7%; sin embargo, para el mes de abril la
construcción de vivienda, en particular la de interés social, ha empezado a
mostrar signos de crecimiento y es probable que en los próximos meses su
crecimiento sea sostenido, lo que favorecerá el desempeño del sector de
madera y muebles, que ha logrado ganar un espacio importante en el
mercado nacional e internacional en los últimos años.

18
 

Las ventas de fabricación de muebles, de acuerdo con las cifras del DANE,
de la encuesta mensual manufacturera, disminuyeron en el 2008 un 8.14%
en valores reales.

En Aserrado de madera, hojas de madera la disminución en el 2008 fue de

16,91% en valores reales; en partes y piezas de carpintería para
construcciones, se presento un crecimiento de 4.59%

EVOLUCION 2009

Para el mes de abril la tasa anual de variación de las ventas en valores

reales para estos sectores indican que en aserrado de madera, hojas de
madera la disminución fue de 12.8% y en el acumulado enero – abril
comparado con el mismo periodo del año anterior la tasa de crecimiento es
de -16.6%.

Para las partes y piezas de carpintería para construcciones las ventas

anuales al mes de abril crecieron 0.5% y para el acumulado hasta abril este
crecimiento es de 7.7% se puede considerar como un buen desempeño del
sector teniendo en cuenta que la industria en su conjunto disminuyó sus
ventas en un 7% para este periodo.

19
 

En la fabricación de muebles al mes de abril las ventas de este sector

muestran un descenso importante de 27.7% en valores constantes al mismo
mes, en el acumulado del año a este mismo mes, el descenso es de 16.9%,
aunque menor es un crecimiento negativo importante.

El sector de muebles y madera vienen ganando un espacio importante tanto

en la industria del país, como en la conquista de nuevos mercados
internacionales según lo manifestado por algunos empresarios al diario El
Espectador, en el 2008 sus productos llegaron a importantes almacenes de
Moscú, París, Nueva York, Roma y Londres.

En la IX Feria Tecnológica e Industrial del sector Forestal, Mueble y Madera,

efectuada en Bogotá en el 2008, con la participación de más de 190
expositores de 13 países de Latinoamérica, Europa y Asia, el sector mostró
los desarrollos recientes para la industria de la madera, presentaron
máquinas capaces de realizar cuatro operaciones en una sola acción y sacar
un mueble final en un minuto, pegantes hechos a base de agua, que no
afectan la salud de quien los aplica y beneficia el medio ambiente, y gran
variedad de herrajes en los que se combina la madera con el aluminio
logrando terminados de alta calidad, estos son algunos ejemplos de avance
que ha tenido este sector para aumentar su competitividad.

El sector había experimentado algunos aumentos en el costo de los insumos

y la menor oferta de madera, debido al incremento del consumo por parte del
sector de pulpa, papel y cartón. Para mitigarlo promovieron los cultivos
forestales y la vinculación de capitales del exterior por la vía de la inversión
extranjera.
La industria de muebles creció por la venta de muebles listos para armar en
la mayoría de los grandes almacenes de cadena y por la aceptación del
público por su precio y facilidad para armar, sin embargo tanto el sector de
muebles como el de madera, tienen que competir con productos
provenientes de China, Brasil, Venezuela y Chile, que han desarrollado al
interior de sus países una industria de madera y muebles fuerte, con
inversiones importantes en programas de plantaciones de árboles y que por
su tamaño manejan importantes economías de escalas, convirtiéndose en
una verdadera amenaza para los industriales colombianos.

20
 

En ventas y producción el mejor balance los muestra el sector de partes y

piezas de carpintería para construcciones, con tasas positivas de
crecimiento tanto en el 2008 y en lo que va corrido del 2009 hasta el mes de
abril de acuerdo con los resultado de la encuesta manufacturera del DANE,
el balance más desfavorable lo presenta el sector de muebles con tasa
negativas de crecimiento en ventas del 27% en abril de 2009.

En la fabricación de muebles se exportaron en el 2008 US$ 141.3 millones,

con respecto al año anterior descienden un 9%, en el 2007 el valor exportado
en estos productos había sido de US$155.3 millones, en lo corrido del 2009
hasta mayo suman US$37.5 millones, con una caída significativa de 41.6%.

6.4 MARCO ESPACIAL

La empresa PEKOS LTDA, se encuentra ubicada en la Localidad de Barrios

Unidos, en el barrio Rionegro en la ciudad de Bogotá, D.C., en la Calle 99
No. 41-61.

21
 

7. DISEÑO METODOLÓGICO

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de estudio que se llevará a cabo será el exploratorio combinado con

descriptivo, de acuerdo con el libro de “Metodología. Guía para elaborar
diseños de investigación en ciencias económicas, contables y
administrativas” de Carlos Méndez.

Según Méndez (2001), el primer nivel de conocimiento científico que se

quiera obtener sobre un problema de investigación se logra a través de
estudios de tipo exploratorio o formulativo que tienen como objetivo, “la
formulación de un problema para posibilitar una investigación más precisa o
el desarrollo de una hipótesis”. Su utilidad permite al investigador formular
hipótesis, las cuales pueden ser relevantes en el nivel más profundo del
estudio propuesto; se considera una etapa de inicio de la investigación.

De otra parte, Méndez (2001), afirma que para definir el carácter exploratorio
del estudio se debe tener en cuenta consideraciones importantes como es el
conocimiento previo que tiene el investigador sobre el problema planteado, la
información no escrita que poseen personas que por su relato pueden ayudar
a reunir y sintetizar sus experiencias.

De acuerdo con el mismo autor, la investigación descriptiva es aquélla que

tiene como propósito la delimitación de los hechos que conforman el
problema de investigación. Este tipo de estudio busca identificar
características del universo de investigación, se señalan formas de conducta
y actitudes del total de la población investigada, se establecen
comportamientos concretos y se descubre y comprueba la asociación entre
variables de investigación.

En la práctica se observó un hecho que conforma el problema de

investigación en la empresa PEKOS LTDA, como es la falta de Planeación
Estratégica y en el momento en que sus directivos tomen la decisión de
implementar la propuesta que presentarán las investigadoras, se
proporcionará un aporte para mejorar la gestión en todas las áreas
administrativa, comercial y de producción de la empresa.

Por otra parte, y con el fin de lograr resultados favorables se acudirá a

técnicas de recolección de información como son la observación a los
procesos en todos los cargos de la empresa, se realizarán entrevistas a los
directivos y encuesta a los empleados.

22
 

7.2 POBLACIÓN Y MUESTRA

Para Martinez (1997), la población es un conjunto de unidades o elementos

que presentan una característica común, también se le considera como un
conjunto de medidas.

El mismo autor define la muestra como un conjunto de medidas

pertenecientes a una parte de la población. También es una parte de la
población o subconjunto de elementos que resulta de la aplicación de algún
proceso, generalmente de selección aleatoria, con el objeto de investigar
todas o parte de las características de estos elementos.

Según Méndez (2001) en el censo la información se recoge en forma general

a toda la población. Por lo anterior, se trabajará con la población total de 30
empleados entre directivos y operarios. De esta forma se obtendrá el 100%
de confiabilidad en los resultados.

7.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

7.3.1 MÉTODO DE OBSERVACIÓN

Según Méndez, (2001), observar es advertir los hechos como se presentan,

de una manera espontánea, y consignarlos por escrito. La observación como
procedimiento de investigación puede entenderse como el proceso mediante
el cual se perciben deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad
por medio de un esquema conceptual previo y con base en ciertos propósitos
definidos generalmente por una conjetura que se quiere investigar.

En la investigación, se utilizará este método para determinar la situación

actual de la empresa y por consiguiente diagnosticar y desarrollar el plan de
acción de acuerdo con sus necesidades. (Ver anexo 1)

7.3.2 MÉTODO DEDUCTIVO

Según Méndez, (2001), el método deductivo permite que las verdades

particulares contenidas en las verdades universales se vuelvan explícitas en
donde la ocurrencia de las formulaciones generales permite observar un
fenómeno particular comparando las manifestaciones del objeto de
investigación con las proposiciones teóricas que a él se refiere.

23
 

Se utilizará este método ya que permitirá realizar el análisis particular a la

empresa PEKOS LTDA; seguidamente, se elaborará la propuesta de
implementación de la Planeación Estratégica de acuerdo con teorías
formuladas por diferentes autores que servirán de apoyo para el
planteamiento de la propuesta.

7.4 FUENTES PRIMARIAS

Según Méndez, (2001), este tipo de fuente de información esta constituida

por información oral o escrita que es recopilada directamente por el
investigador a través de relatos o escritos transmitidos por los participantes
en un suceso o acontecimiento. Implica utilizar técnicas y procedimientos que
suministren la información adecuada. Como lo son la observación, las
encuestas, las entrevistas, los cuestionarios y los sondeos.
Para la investigación se utilizará la observación, la entrevista y la encuesta.
(Ver anexo 1,2 y 3).

7.4.1 OBSERVACIÓN

De acuerdo con Méndez, (2001), es una técnica por la cual el hombre a

través de sus sentidos capta la realidad que lo rodea, que luego organiza
intelectualmente. La observación puede definirse como el uso sistemático de
nuestros sentidos en la búsqueda de los datos que necesitamos para
resolver un problema de investigación.

En la investigación se realizará una observación a cada uno de los puestos

con sus correspondientes procesos objeto de estudio; con el fin, de obtener
la información necesaria para la realización de la propuesta.

7.4.2 ENTREVISTA

Se realizará una entrevista a los directivos de PEKOS LTDA con el fin de

conocer aspectos relacionados con debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas y con esta información plantear una propuesta de diseño e
implementación de su Planeación estratégica.

24
 

7.4.3 ENCUESTA

Según Méndez, (2001), la recolección de información mediante la encuesta

se hace por medio de formularios, los cuales tienen aplicación a aquellos
problemas que se pueden investigar por métodos de observación, análisis de
fuentes documentales y demás sistemas de conocimiento.

Para la investigación se diseñará una encuesta que se aplicará a los

empleados de la empresa PEKOS LTDA con el objetivo de conocer la
percepción que tienen sobre el desempeño de esta y de cada puesto de
trabajo. También permitirá detectar fortalezas y debilidades que presenta la
empresa.

7.5 FUENTES SECUNDARIAS

De acuerdo con Méndez (2001), están constituidas por información escrita

que ha sido recopilada y transcrita por personas que han recibido tal
información a través de otras fuentes escritas o por un participante en un
suceso o acontecimiento. Estas pueden ser, textos, revistas, documentos,
prensa, otros.

7.5.1 BIBLIOTECAS ESPECIALIZADAS

- Biblioteca Universidad de la Salle

- Biblioteca Luis Ángel Arango
- Biblioteca Universidad de los Andes

7.5.2 TEXTOS

- Libros de Planeación estratégica

- Libros de Metodología de Investigación
- Libros de Estadística
- Libros de Administración de Empresas
- Cartilla Normas APA
- Trabajos de Grado Universidad de la Salle
- Libros de Administración de Recursos Humanos

25
 

8. DIAGNÓSTICO

Mediante las visitas realizadas a la empresa y con las entrevistas que se

realizaron a los directivos de la empresa PEKOS LTDA, se observó una serie
de debilidades y fortalezas que requieren ser analizadas de manera puntual,
permitiendo realizar un diagnóstico a partir de la matriz DOFA que ayude a
diseñar una propuesta estratégica que permita mejorar sus procesos
administrativos y de producción.

Según Serna (2001) el Diagnóstico Estratégico es el análisis de fortalezas y

debilidades internas de la organización, así como amenazas y oportunidades
que enfrenta la institución.

De acuerdo con lo anterior las investigadoras observaron los siguientes

aspectos:

DEBILIDADES

- La empresa PEKOS LTDA es una pequeña empresa familiar que no

cuenta con una estructura organizacional que le permita tener claro el
conducto regular adecuado que debe existir dentro de los procesos así
como la jerarquización a nivel administrativo.

- No cuentan con la Misión que les permite a todos los empleados tener
en claro el propósito de la empresa y la razón de ser del negocio.

- No cuentan con una Visión, esto no permite que todos estén

enfocados a donde van a estar en un futuro.

- No hay objetivos establecidos, lo cual hace que los empleados

desconozcan las metas planteadas por la empresa.

- No tiene planteados los valores corporativos, que son la esencia que

identifica a una empresa, que les permite distinguirse de su
competencia.

- No se aprecian buenas relaciones familiares entre los Gerentes,

porque cada uno toma decisiones independientes sin ser consultadas
con los otros, estas situaciones hacen que se dificulte el
direccionamiento de la empresa.

26
 

- No cuentan con un área comercial definida, lo cual hace que pierdan

mercado y que los gerentes asuman funciones que los desvían de
objetivo principal de crear estrategias para permanecer en el mercado
porque en realidad es lo que desean a futuro.

- No hay análisis de cargos ni manuales de funciones que les permita a

los empleados tener claro lo que hacen y para que lo hacen.

- No se realizan reuniones para plantear nuevas estrategias,

seguimiento y/o toma de decisiones, que les permita tener control de
su negocio.

- Cuentan con sala de ventas que no es visible al público, lo que les

hace perder nuevos clientes.

FORTALEZAS

- Calidad en sus productos.

- Buen nombre y confiabilidad dentro de su mercado.

- Innovación en sus productos.

- Prestan servicio post-venta, que les permite tener fidelización de sus

clientes, esto se evidencia porque sus clientes satisfechos les trae
otros clientes.

- Cumplimiento con los tiempos de entrega del producto final.

- Condiciones de seguridad dentro de la empresa son óptimas

Con el fin de diseñar un análisis, primero se debe realizar un diagnóstico de

la situación actual en la que se encuentra la empresa PEKOS LTDA y así,
poder plantear las estrategias que ayuden al mejoramiento de la empresa.
Para esto, de acuerdo con Serna (2001), es necesario efectuar un análisis
interno (PCI) y un análisis externo (POAM), para luego plantear la matriz
DOFA que permitirá formular las estrategias, teniendo como fuente los
resultados de las observaciones y encuestas aplicadas a directivos y
empleados.

27
 

8.1 RESULTADOS ENTREVISTA A LOS DIRECTIVOS

OBJETIVO: Realizar una entrevista a los directivos de PEKOS LTDA con el

fin de conocer aspectos relacionados con debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas y con esta información plantear una propuesta de
diseño e implementación de su Planeación estratégica.

La entrevista fue realizada a Jaime Lozano, Gerente General, quien en las

respuestas se denotará como JL; Freddy Lozano, Gerente Administrativo y
Financiero, quien en las respuestas se denotará como FL y Samuel Lozano,
Gerente de Producción, quien en las respuestas se denotará como SL.

CAPACIDAD DIRECTIVA

1. ¿Cuál es el propósito de PEKOS LTDA?

FL: Ofrecer a sus clientes productos de calidad de acuerdo a sus gustos y

necesidades. Sobrevivir en el mercado y mantener la rentabilidad generada
hasta el momento.

JL: Mantenerse en el mercado, generar utilidades, innovar con los productos,

mantenerse actualizados, tener clientes satisfechos con buen servicio al
cliente.

SL: Ser una empresa que genere rentabilidad ofreciendo productos de

calidad, bien elaborados, resistentes y que sean acordes con las
necesidades de los clientes.

2. ¿Qué productos ofrece PEKOS LTDA?

Los tres Gerentes: Diseño y fabricación de Cocinas integrales y muebles

para baño.

3. ¿Cómo ve a PEKOS LTDA a corto (1 año), mediano (de 1 a 3 años) y

largo plazo (más de 3 años)?

FL: es incierto, no queremos ampliar mercado porque no queremos hacer

cocinas por montonera sino tener bien atendidos a los clientes. No hacer
cantidad sino calidad, quedar bien.

JL: Lo más importante es mantenernos en el mercado, estar a la vanguardia

e innovar con los productos que ofrecemos, no saturar los espacios y hacer
cocinas funcionales, agradables y bonitas.

28
 

SL: Seguir ofreciendo productos de calidad e innovación y tener un

crecimiento que nos permita mantenernos con un reconocimiento en el
mercado.

4. ¿Cuáles son los problemas y/o dificultades que enfrenta en este momento
PEKOS LTDA que pueden impedir realizar sus objetivos?

FL: Mucha competencia desleal, no compiten con calidad ni con precios,

nosotros mantenemos la calidad y los precios.

JL: El temor a que se baje la construcción y otro problema es la competencia.

SL: Los precios bajos de la competencia.

5. Describa brevemente la forma en que dirige la empresa PEKOS LTDA.

FL: A mí me gusta hacer las cosas directamente y no delegar

responsabilidades a otros.

JL: La dirección es informal basado en la confianza promoviendo la

responsabilidad, cumplimiento y respeto entre los colaboradores.

SL: Cada quien sabe lo que tiene que hacer y como hacerlo, generando
compromiso y cumplimiento en las personas.

6. ¿Cuáles son las debilidades que tiene PEKOS LTDA?

FL: No tenemos debilidades.

JL: Manejo de personal

SL: Ser muy confiado con el personal

7. ¿Cuáles son las oportunidades que considera aprovecharía del entorno

para PEKOS LTDA?

FL: la mala calidad con que trabaja la competencia y los tiempos de entrega.
La ubicación física de la fábrica, ya que se tiene acceso a los diferentes
sectores de la ciudad al igual que están cercanos a los estratos altos de la
ciudad. La innovación en los productos.

29
 

JL: El círculo social donde nos movemos, aprovechamos las reuniones para
jugar golf con nuestros amigos, conocidos y familiares para hacer negocios.

SL: La mala imagen que tiene esta industria por el incumplimiento con los
clientes.

8. ¿Cuáles son las fortalezas que tiene PEKOS LTDA?

FL: La capacidad instalada en fábrica, todo lo hacemos en la empresa no

utilizamos otras empresas para hacer ningún proceso. Aquí se vende, se
hace y se cobra.

JL: La experiencia de la gente, la calidad con los materiales, calidad de la

gente, responsabilidad, servicio al cliente.

SL: La calidad de las materias primas, los diseños, la experiencia y la

respuesta oportuna al cliente.

9. ¿Cuáles son las amenazas que el entorno del negocio afecta a PEKOS
LTDA?

FL: la competencia en el manejo de precios; ya que por tener el negocio

trabajan precios bajos y utilizan materiales de mala calidad.

JL: La competencia desleal.

SL: La competencia y los precios bajos.

10. ¿Qué valores promueve PEKOS LTDA?

FL: La puntualidad, la confianza, el respeto, el servicio al cliente.

JL: La responsabilidad, la confianza, el cumplimiento, respeto.

SL: Responsabilidad, cumplimiento, compromiso y respeto.

11. Describa cómo está estructurada la empresa PEKOS LTDA. (Por

divisiones, jefaturas, puestos de trabajo, etc.)

FL: Por secciones. (Corte y despiece, carpintería, pintura, metalmecánica,

granito, mantenimiento e instalación, las gerencias, diseño y proveedores).

JL: por puestos de trabajo.

30
 

SL: por puestos de trabajo.

12. ¿Con qué periodicidad se reúnen los directivos para la tomar decisiones y
hacer planteamiento de nuevas estrategias?

FL: Los directivos somos autónomos, solo se consulta para ver precios y
tomar decisión sobre su compra o no.

JL: Nunca nos reunimos, pero cuando se requiere tomar una decisión
importante sobre los materiales o procesos se informa a los otros gerentes
para llegar a un acuerdo.

SL: No nos reunimos a menos que el tema exija reunirnos para tomar una
decisión en conjunto.

13. ¿En qué grado hay participación del personal en las decisiones
importantes de PEKOS LTDA?

FL: Alto_____ Medio_____ Bajo XXX

JL: Alto_____ Medio_____ Bajo XXX

SL: Alto_____ Medio_____ Bajo XXX

14. ¿Cómo son las jerarquías que maneja la empresa? ¿Quién le reporta a
quien? y ¿Quién depende de quién?

Los tres: A nivel directivo no hay dependencia de ninguno de los gerentes ni

tampoco se reportan. La secretaria y la recepcionista nos reporta a los tres.
La diseñadora Diana Lozano, reporta a Jaime Lozano (Gerente General,
Cindy Lozano, que también es diseñadora, es la de compras y mantiene el
contacto con proveedores le reporta a Samuel Lozano (Gerente de
producción) y algunas otras actividades las reporta a Jaime Lozano. Los
carpinteros le reportan a Freddy Lozano (Gerente Administrativo y
Financiero). Los demás de la parte de producción le reportan al Jefe de
producción y este a su vez le reporta a Samuel Lozano.

31
 

CAPACIDAD COMPETITIVA

15. ¿Qué productos ofrecen al mercado?

Los tres Gerentes: diseño y fabricación de cocinas integrales y muebles para

baño.

16. ¿A qué segmentos están dirigidos?

Los tres Gerentes: A los estratos de 4,5 y 6

17. ¿Cómo es el proceso de entrega final de sus productos?

Los tres Gerentes: En el caso de apartamentos o casas en construcción la

instalación se realiza tan pronto esté terminada la obra. Las que son para
remodelar tan pronto se termina se instala, teniendo en cuenta el tiempo del
cliente.

18. ¿Cómo manejan la publicidad de sus productos?

Los tres Gerentes: Con los amigos, con el voz a voz y los referenciados.

19. ¿Quién es su competencia?

FL: Muchas empresas, ya que ahora hay empresas que tienen

descentralizados sus procesos, solo se dedican a armar e instalar.

JL: Alrededor de 10 empresas

SL: Muchas empresas ya que este es un sector muy amplio.

20. ¿Qué lo diferencia de su competencia?

FL: Calidad, cumplimiento y estabilidad de la empresa

JL: El servicio personalizado.

SL: Calidad e innovación en los productos y respuesta oportuna.

32
 

21. ¿Cómo es el proceso que tienen con los proveedores?

FL: Una vez se haya concretado el negocio, se toma el metraje total que será
utilizado así como los herrajes y pintura; estos se pasan a la persona
encargada de compras y ella realiza las ordenes necesarias para cada
proveedor de acuerdo a lo requerido.

JL: Las órdenes de compra son de acuerdo a las necesidades de producción.

SL: Los proveedores nos despachan sus productos de acuerdo a las órdenes
de trabajo que se generen.

22. ¿Cómo es el proceso de ventas? ¿Cómo promocionan sus productos?

Los tres Gerentes: Nosotros mismos hacemos la gestión de venta y

promocionamos nuestros productos dentro del círculo social en el que nos
movemos. El cliente nos contacta, lo visitamos para tomar unas primeras
medidas, se realiza un diseño y cotización, luego que el cliente acepta; se
realiza una remedida y se pide un anticipo del 40%, y luego el 60% contra
entrega.

El proceso de promoción lo hacen nuestros clientes satisfechos; ya que,

siempre que hay cliente satisfecho este nos trae más clientes.

23. ¿Cuál es el compromiso social de PEKOS LTDA?

Los tres Gerentes: los desechos son entregados a empresas encargadas de

manejar y manipular estos de forma adecuada.

CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO

24. ¿Cómo es el proceso de selección y vinculación de personal de PEKOS

LTDA?

Los tres Gerentes: Los empleados que tenemos tienen mucho tiempo con
nosotros incluso varios están desde nuestros inicios, cuando requerimos más
personal, procuramos ubicar a las mismas personas que han trabajo con
nosotros y que conocen nuestros procesos. De lo contrario, buscamos
personas que tengan experiencia en estos procesos. La experiencia es lo
más importante para nosotros.

33
 

25. ¿Qué tipos de contratos tiene PEKOS LTDA?

Los tres Gerentes: se paga por rendimiento y se da una bonificación

adicional mensual. Tienen contrato a término fijo de 6 meses y se renueva a
6 meses más. Los más antiguos tienen contratos a un año renovable. Se
paga toda la seguridad social.

26. ¿Qué requisitos debe cumplir una persona que ingrese a trabajar a
PEKOS LTDA?

Los tres Gerentes: que tenga experiencia en lo que necesitamos que

desempeñe.

27. ¿Dentro del perfil de la persona a vincular se tiene en cuenta la

experiencia y capacitación en el cargo a cubrir?

Los tres Gerentes: nos interesa que la persona cuente con la experiencia.

28. ¿Qué conocimientos específicos deben tener lo operarios para

desempeñar sus funciones?

Los tres Gerentes: experiencia en el cargo y en la fabricación de nuestros

productos.

29. ¿Cuándo llega un empleado nuevo como es el proceso de capacitación

para desempeñar el puesto asignado?

Los tres Gerentes: las personas que generalmente contratamos es porque ya

han trabajado aquí y saben como son nuestros procesos. Además, nuestra
rotación de personal es muy baja. Cuando tenemos que contratar a alguien
nuevo, procuramos que rote en varias secciones para que aprenda de todos
los procesos.

34
 

30. ¿Cómo se determinan los salarios para cada puesto de trabajo?

Los tres Gerentes: de acuerdo al rendimiento que muestre cada empleado en

su puesto y de acuerdo al número de piezas que manipule.

31. ¿Cuenta con manual de funciones para los diferentes cargos y procesos?

Los tres Gerentes: No

32. ¿Cuál es el horario de trabajo de PEKOS LTDA?

Los tres Gerentes: de 7am a 5pm. Los sábados de 8 a.m. a 1 p.m.

33. ¿Existen momentos en que los horarios de trabajo pueden ser

diferentes?

Los tres Gerentes: solo cuando hay mucho trabajo la jornada se puede
extender unas horas; eso es de vez en cuando.

CAPACIDAD TÉCNICA O TECNOLÓGICA

34. ¿Cuándo se debe realizar mantenimiento a las máquinas quien lo

determina y cómo es el proceso?

Los tres Gerentes: no se realiza mantenimiento programado, cada empleado

mantiene limpias las maquinas y hace mantenimiento de la máquina a su
cargo.

35. ¿Quién programa la ejecución de las tareas que se deben llevar a cabo
en la producción?

Los tres Gerentes: Entre el Gerentes de producción y el jefe de producción.

36. ¿Cuáles son las condiciones de seguridad que tiene PEKOS LTDA para
con sus empleados?

Los tres Gerentes: gafas, cascos, tapa oídos, tapa bocas, mascaras.

35
 

8.2 TABUL
8 LACIÓN DEE DATOS Y ÁNALISIS
S DE ENCU
UESTAS
(
(APLICADAA A TODO
O EL PERSO
ONAL DE PEKOS
P LT
TDA)

TA 1. ¿Con
PREGUNT noce usted los propóssitos de la empresa
e P
PEKOS LTD
DA
(misión, visión,
v objettivos)?

PREGUNNTA 1
Conoc
cimiento de
d los prop
pósitos de PEKO LTD
DA
NÚMERO DE EMPLEADOS

24
25

20
15 86%
10
Series1
1
5 4

0 14%
Series1
SI
N
NO

RESPUES
STA

Se observa
S a que al 86% % de los em
mpleados conoce
c el propósito
p de
e la empressa,
e claro que el objetivvo de la empresa es fa
es abricar y vender cocinaas integrale
es.

Con esta pregunta

C p lo
o que se busca
b conffirmar es qué
q tanto conocimien
c nto
s
sobre el obbjeto de la empresa tienen lo empleados;
e con los reesultados, se
o
observa ue los directivos deb
qu ben reforza
ar la comuunicación con todos los
c
colaboradoores, con el fin de enfatizar sob bre los objetivos de la empresa a y
h
hacerlos pa
articipes de
el logro de los mismos.

Vemos que
V e un mínimmo porcen ntaje no tieenen conoccimiento del objeto de d
PEKOS LT TDA. Se deb be trabajar en estrateg municación para que los
gias de com
c
colaboradoores que no
o conocen de la comp pañía interiioricen el propósito
p y el
s
sentido de pertenencia
a por la em
mpresa.

36
 

P A 2: Describ
PREGUNTA ba breveme
ente en qué
é consiste su
s puesto de trabajo.

La pregunta
L a dos no ap
parece grafficada porque hace referencia a las funciones
d cada empleado; esta info
de ormación será
s ada para levantar los
utiliza
m
manuales de
d funcione es. (ver num
meral 12 maanual de funciones).

PREGUNT
P TA 3: ¿Con
n quién se relaciona su
s puesto de trabajo dentro de la
e
empresa?

PREGUNTA A3
¿Con quién se
s relacion
na su puestto?
3%
17%
34% GTE GRA
AL
GTE PRO
ODUCCIÓN
28% GTE ADTIVO
JEFE DEE PRODUCCION
N 
18%
DISEÑA
ADORAS

Se observa
S a que los colaborado ores tienenn mayor reelación con n el Jefe de
d
Producción
n, seguido por
p el Gere ente de Prooducción y casi
c en igual proporcióón
c
con el Gerente Adm ministrativo y Gerente e General; esto se da d porque la
m
mayoria de
el personal se encuen ntra en la planta (22 operarios),
o mientras qu
ue
e la parte
en e administra
ativa enconntramos so olamente (77 personas) contando o a
l 3 geren
los ntes.

Esta pregunta busca determinarr a quien reeportan y su

u puesto a que proceso
p
pertenece, tambien re
econocer en n el conduccto regular dentro de los
n la relación
p
procesos.

Para ellos no es claro la existe encia de un

u conducto o regular, simplemennte
a
acuden a la personaa que esté presente para
p hacerr alguna coonsulta. Essta
p
pregunta tiene relació
ón con las respuestass a las preg
guntas 6 y 7 que tieneen
q
que ver co
on respecto o a quien reportan
r y a quien se e dirigen cu
uando tieneen
d
dificultadess.

37
 

Por lo antterior, es necesario diseñar laa estructurra organiza

acional y su
o
organigramma para divulgarlo
d con todoss los colaboradoress para qu ue
i
identifiquen
n su ubica ación dentro de la compañía y tengan claro com mo
f
funciona el conducto regular.
r

P
PREGUNT
TA 4: ¿Tiene contacto con cliente
es o provee
edores de la
a empresa?
?

PREEGUNTA 4
acto con clientes o proveedore
Conta es

43%

57% SI
NO
O

Un poco más
m de la mitad
m tienenn contacto sobre todo
o con los clientes,
c tan
nto
o
operarios como
c admin
nistrativos.

Esta pregunta busca determinar

d qué tanto contacto y relaciones generan los
e
empleadoss con los cliientes y con los prove
eedores y determinar
d e el análissis
en
d puestos
de s si hay la necesidad
n d acuerdo
de o con las ca
aracterística
as del puessto
d trabajo el contacto
de o y definir qué
q clase de d acercam miento debe e existir y en
e
q momen
qué nto se debee hacer.

P A 5: ¿Qué habilidades
PREGUNTA h necesita te
ener para desempeña
d r este puessto
d trabajo?
de ?

La preguntta 5 hace referencia

L r a la identificación de habilidades que debeen
t
tener los empleados
e mpeñar el cargo, esta
para desem a información se tend
drá
e cuenta para la elaboración del Manua
en al de funciones. (Verr numeral 12
m
manual de funciones).

38
 

PREGUNT
P TA 6: ¿De e quién re ecibe instrrucciones para dese
empeñar sus
f
funciones y qué tipo de
d instruccio
ones son?

PREGUN NTA 6
én recibe instruccion
¿De quié nes?

GTE GR
RAL
14% 13
3%
GTE PRODUCCIÓN
19
9%
GTE ADT
TIVO
41% 13%
JEFE DE
E PRODUCCION

DISEÑADORAS

La mayor parte
L p del pe
ersonal recibe instruccciones del Jefe de Prod
ducción o del
d
G
Gerente de
e Produccióón; porque la mayoria a de persoonal se conncentra en la
p
planta de producción.
p

Esta pregunta ayudarrá a la consstrucción y ánalisis de e los puestoos de trabaajo

p
porque perrmitirá aclarrar a los em
mpleados dee quien deb
ben recibir instrucciones
p
para llevar a cabo a sus actividades diaria as y a quiéén deben reeportarle. Asi
A
m
mismo, serrvirá para que
q los cola aboradoress tengan claro el condducto regullar
q deben seguir parra cualquier solicitud y dar cump
que plimiento al principio de
d
u
unidad de mando.
m

39
 

P A 7: ¿Cuando tiene difficultades en

PREGUNTA e los procesos que desempeña
d aa
q
quién se dirige para so
olucionarlos? ¿Ó las resuelve
r so
olo?

PREG GUNTA 7
¿
¿Cuando hay dificulta
ades a quién se dirig
ge?

4%
14%
% GTE GRAL
29%
31% GTE PR
RODUCCIÓN
22%
GTE AD
DTIVO

El 31% deel personal de la plan

nta se dirig
ge al Gere
ente de Pro
oducción, en
e
s
segunda instancia
i al Jefe ded Produccción y finalmente
f al Geren
nte
A
Administrat
tivo.

Una vez se e diseñe la

a estructura
a organizaccional y se divulgue, se
s aclararááa
l
los emplea ados a quiién se deb ben dirigir en el mom mento de tener
t algunna
d
dificultad en sus activvidades diarias de acu
uerdo con el
e conducto o regular y la
j
jerarquía de
e la empressa.

PREGUNT
P TA 8: ¿Quié
én controla que sus procedimien
ntos estén acordes
a a las
t
tareas que debe realizar?

PREGU UNTA 8
¿Quién controla
c los procedim
mientos?
%
5%
11%
GTE GR
RAL
33%
GTE PR
RODUCCIÓN
38%
13%
GTE AD
DTIVO

40
 

Entre el Gerente de Producción y el Jefe de Producción se concentra el

control de los procedimientos.

Esta pregunta se realizó con el fin de determinar quien se encarga de

verificar que las funciones que cumple cada empleado esten acordes con lo
que se requiere y que a su vez cumpla las condiciones exigidas por la
empresa en cuanto a calidad. Aquí también se observa que muchas veces
tanto el Jefe de producción como el Gerente de producción no se encuentran
en la empresa; por lo tanto no se ejerce un control de las actividades
mientras ellos no estan. Cabe resaltar que por eso para los gerentes es muy
importante la confianza que tienen en sus empleados precisamente por el
ausentismo que se presenta periódicamente por las mismas actividades que
realizan el Gerente de Producción y el Jefe de Producción. Por lo anterior, es
importante definir en el manual de funciones las responsabilidades,
autonomía y actividades que debe realizar cada miembro de la organización
y asignar quien hace que y para que lo hace.

Esto permitirá que los gerentes coordinen mejor sus actividades para que
siempre haya alguien pendiente del personal de la planta, porque si bien la
confianza que tienen en sus empleados puede ser una fortaleza, no es
menos importante que ellos tengan claro que debe existir autocontrol y
control en los procedimientos.

PREGUNTA 9: ¿Cuál es el procedimiento paso por paso de sus tareas?

Esta pregunta se realiza con el fin de determinar una a una las actividades de
cada puesto de trabajo para asi poder realizar el análisis de puestos
determinando si las funciones estan acordes con el puesto y cumplen con las
normas de producción dadas por la empresa con relación a los productos
que comercializa.

En caso de no estar acordes con el puesto sugerir una reasignación de

tareas para mejorar los procesos.

41
 

P A 10: ¿Con qué frecue

PREGUNTA encia desem
mpeña cada
a tarea?

PREGUN NTA 10
ecuencia de las tarea
Fre as

25
5
20
0 82%
15
5
23
10
0 18
8% Series1

5
5
0
DIARIA
A SEMANA
AL QUINCENAL MENSU
UAL
PE
ERIODICIDAD
D

La mayoría
L a de las tareas que realiza el personal de PEKOS S LTDA so on
d
diarias, estto permite ver que no hay un planeación
p de las acctividades, se
h
hace de tod
do todos loss días.

Esta pregunta busca determinarr si los puesstos mantie

enen rutinas diarias qu
ue
s pueden ver reflejadas en can
se nsancio físiico y la pro
oducción puuede llegarr a
v
verse disminuida.

P
PREGUNT
TA 11: ¿Qué
é herramientas tiene para
p desem
mpeñar sus funciones?
?

Esta pregu
unta permiitió determ minar si lass herramieentas brind
dadas por la
e
empresa pa
ara el cump plimiento de las funcio
ones están acordes al desarrollo
oy
d
desempeñoo de las acttividades de
e cada pueesto de trab
bajo.

Así mismo,, se eviden

A ncia la responsabilidad d y el comppromiso que e la gerenccia
t
tiene con sus
s emplea ados para proveer
p lo necesario
n e la realización de sus
en
a
actividades
s. Cabe an notar en essta parte, que no so olamente se preocupa an
p
porque ten
ngan las heerramientass y la maqu uinaria neccesarias, si no tambiéén,
e
están pend
dientes de estar
e cambiando dicho os elementos para que el person nal
t
trabaje con
n herramien
ntas y maqu uinaria de última
ú tecno
ología. Esta
a informacióón
s evidenc
se ció en las entrevistass que se realizaron n a los gerentes de la
c
compañía.

42
 

PREGUNT
P TA 12: ¿Qué herramie
entas o recu
ursos cree que le haccen falta pa
ara
d
desempeña
ar sus tarea
as?

Esta pregu unta permitió determ

minar que todos los empleado os están ded
a
acuerdo en
n asegurar que
q no les hace falta nada
n para realizar
r suss labores.
Esto evidencia el commpromiso de
d la geren ncia para lograr que su produccto
f
final sea de calidad. Es una varriable que se convierrte en fortaleza para la
c
compañía.

En este aspecto, es importante tener en cu

uenta la op
pinión de lo
os empleados
para deterrminar si las herram
p mientas esttán acordees a los procesos de d
p
producción .

P A 13: ¿A qu
PREGUNTA uién le debe
e reportar lo
os resultados de las fu
unciones qu
ue
r
realiza diarriamente?

PREGUNTA 13
¿A quién
n le reporta
a los resulttados de
las funcioness que realizza?

4% 8%
%
GTE GRAL
28% GTE PR
RODUCCIÓN
32%
%
28% GTE AD
DTIVO

JEFE DE
D
PRODUUCCIÓN

Debido a que
q la mayyoria del pe
ersonal de PEKOS LT TDA está ubicado
u en la
p
planta se aprecia que los resultados
r de las funciones
f se reporta
an
p
principalme
ente al Gere
ente de Pro
oducción y al Jefe de Producción
P n.

Con esta pregunta

C p se
e pretende determinarr cuáles son los cargo
os que tiene
en
q reporta
que ar y a quien
n lo deben hacer.
h

Esta pregu unta esta relacionadda con la pregunta número 8 que hace
r
referencia al
a control de
d los proce
edimientos ya que la persona
p que controla es
l misma a la que se
la e le debe reportar
r loss resultados de las fu
unciones quue

43
 

rrealiza diariamente y que deben quedarr especifica

adas en el manual de
d
f
funciones.

PREGUNT
P TA 14: ¿Cóm mo conside
era usted qu
ue podría mejorar
m suss labores en
n
e puesto de trabajo?
el

PREGUN NTA 14
¿Cómo podría
p mejo
orar sus la
abores?

LIMITANDO LA
AS TAREAS
Y RESPONSAABILIDADES
21% 32% C
CAPACITACIÓ
ÓN
5%
PERMITIENDOO MAYOR
4
42% PARTICIPACIÓN
O
OTRO

El 42% coincide en que

q para poder
p mejo
orar su dessempeño es
e importan nte
c
contar con capacitació
ón; adiciona
almente, el 21% que responde
r “o
otro” coincid
de
e que podría mejorrar su dese
en empeño si no tuvieraa que repo
ortar a varias
p
personas, solamente
s a una (Jefee de Produccción).

Esta pregunta muestra claramen nte que los empleadoss requieren capacitació ón
s
sobre los procesos que dese empeñan, se deben n crear prrogramas de d
c
capacitació
ón de acuerdo con lass necesidad des y prioriidades esta
ablecidas por
p
l gerencia
la a para mejorar el desarrollo de loss procesos y ayudar al
a crecimiennto
p
personal y profesionaal de los colaborado ores de la empresa; también, es
i
importante crear programas de capacitació
c ón para el manejo
m l máquinas
de las
q se adq
que quieran paraa optimizar el manejo de estás.

De otra parrte, es neceesario tener claro cuall es el cond

ducto regula
ar que debe
en
u
utilizar cua
ando realiccen los re eportes sobre las labores cum mplidas, essto
q
quedará ex
xplícito tantto en el disseño de la estructura como en ele manual de
d
f
funciones para
p evitar que los emmpleados re espondan a varias perrsonas por lo
m
mismo.

44
 

PREGUNT
P TA 15: ¿Cómo son las condiciones de seguridad
s industrial en
e
PEKOS LT
TDA?

PREGUNT TA 15
Cond
diciones de
e Seguridad

25
89%
20

15
25
Serie…
10
11%
5
3
0
EXC
CELENTE BUENA ACEPTABL
LE MAL
LA

El 89% de los colaborradores de PEKOS LT TDA considera que lass condiciones

d segurida
de ad son bueenas; esto demuestra que los co olaboradore
es se siente
en
t
tranquilos y seguros en su sitio de trabajo
o. Las 3 peersonas que
e consideraan
e
excelente la
as condicio
ones de segguridad son
n los gerenttes.

Esta pregu
unta, nos demuestra
d que las co
ondiciones de segurid dad industrrial
s óptima
son as, lo cual se convierte
e en una de
e las fortalezzas de PEK
KOS LTDA.

P
PREGUNT
TA 16: ¿Qué
é cree que le falta?

El 100% de
d los emp pleados aseegura que no les ha ace falta na
ada, que las
c
condicioness de espacio y segu uridad son óptimas parap trabaja
ar y mostrrar
e
excelentes resultadoss con un pro
oducto finall de calidad
d.

La gerencia se ha preocupado no solamente por suplir

L s las herramientas
n
necesarias para cumplir con lass diferente
es tareas, sino
s tambiéén, por esttar
a
atentos a la
as normas de seguridad que se deben conttemplar por el bienesttar
d los colaboradores.
de

45
 

PREGUNT
P TA 17: ¿Cu
uáles cree que son los valoress que distiinguen a los
e
empleados
s de PEKOS
S LTDA?

PR
REGUNTA 17
Valores qu
ue distingu
uen a los empleados
e de PEKOS
S
LTDA
7%
9% RESPONNSABILIDAD
31% HONESTIDAD
24
4% CUMPLLIMIENTO
12% 14% PUNTUALIDAD
RESPETTO
3% COMPR ROMISO
CONFIAANZA

Los valores
L s que se reesaltan son n la respon el respeto, el
nsabilidad, seguido de
c
cumplimiennto y la pun
ntualidad. Valores
V que también resaltaron los gerentes
e la entrev
en vista que se
e les realizó
ó.

Esta pregunta permitió determinar cuáles sons los valo ores que peerciben tan
nto
l emplea
los ados como los directivvos y son los más prredominantes dentro de d
PEKOS LT TDA; estas respuestass ayudarán a construirr dentro de la propuessta
q se entrregará a loss directivoss los valore
que es que distinguen e id
dentifican a la
e
empresa.

P
PREGUNT
TA 18: ¿Qué
é nivel de autonomía
a maneja en su puesto?
?

PRREGUNTA 181
Nivel de Autono
omía

12% 21
1%
ALTA
MEDIA
67% BAJA

46
 

El 67% de los empleados califica en nivel medio la autonomía que maneja en

su puesto de trabajo. Esto demuestra que se maneja un alto grado de
confianza por parte de los directivos.

Esta pregunta permite identificar una vez más la confianza que la gerencia
deposita en todos sus colaboradores al permitirles tener una autonomía en
las cosas que realizan, sin dejar de controlar los procesos y estar pendiente
de las actividades, por eso es importante contar con el manual de funciones
en donde se describa puntualmente cuál es el nivel de autonomía que se
permitirá en la ejecución de las tareas y la responsabilidad que de ella
resultará.

8.3 ANÁLISIS PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

Con el fin de realizar la identificación de las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas de la organización y de acuerdo con lo citado por
Serna (2001), el diagnóstico lo integran el análisis de la capacidad directiva
dentro del proceso administrativo; la capacidad competitiva, que es donde se
tiene en cuenta la calidad de los productos, el portafolio de productos, el
servicio al cliente; la capacidad técnica, que hace referencia a los procesos
de producción, la tecnología e infraestructura y por último, la capacidad de
talento humano, en relación con la rotación, la capacitación y la motivación.

Igualmente, con base en las entrevistas, encuestas y observación realizadas

se determinó cuál debería ser la calificación del impacto de las variables
citadas; las investigadoras basaron su criterio en los resultados obtenidos de
la observación, entrevista y encuesta realizada a los directivos y empleados
de PEKOS LTDA; así mismo, las investigadoras se apoyaron en los
conceptos y ejemplos dados por Humberto Serna en el libro Gerencia
Estratégica y en los diferentes trabajos de grado consultados sobre
planeación estratégica en la universidad de la Salle y la universidad de los
Andes.

Por consiguiente, en las tablas 1, 2, 3 y 4 se indican los factores con su

respectiva ponderación.

47
 

Tabla No. 1
Diagnóstico Capacidad Directiva

DIAGNÓSTICO PCI FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD
DIRECTIVA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Uso de planes
estratégicos X X
Toma de decisiones X X
Comunicación X X
Control gerencial X X
Manera de enfrentar la
competencia X X
Sistemas de Control
Administrativo X X
Orientación empresarial X X
Direccionamiento
estratégico X X
Resistencia al cambio X X
Responsabilidad social X X
Good will X X

Fuente: Modelo de Humberto Serna Gómez y elaboración propia con información suministrada por los
directivos de PEKOS LTDA

En esta parte se observan las fortalezas y debilidades y la calificación del

impacto que generan relacionado con la capacidad directiva de la empresa
PEKOS LTDA. Dentro de sus principales fortalezas se encuentran la manera
de enfrentar la competencia, que se ve reflejada en la innovación y calidad
de sus productos así como, la puntualidad en la entrega de sus productos y
el servicio post-venta. El Good Will, hace que tenga ventaja sobre la
competencia y sea un activo de gran valor.

Con relación a las debilidades se observa que la empresa no cuenta con un

manejo administrativo adecuado que les facilite mayor asertividad en la toma
de decisiones y en el manejo integral de la empresa.

48
 

Tabla No. 2
Diagnóstico Capacidad Tecnológica

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD
TECNOLÓGICA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Capacidad de innovación X X
Efectividad en la
producción X X
Efectividad en la entrega
del producto final X X
Habilidad de
manufactura X X
Tecnología X X
Valor agregado en los
productos X X
Flexibilidad en la
producción X X
Control de calidad X X
Centralización de los
procesos X X

Fuente: Modelo de Humberto Serna Gómez y elaboración propia con información suministrada por los
directivos de PEKOS LTDA

El análisis de capacidad tecnológica señala que la capacidad de innovación,

efectividad en la producción y en la entrega del producto final, son fortalezas
que le permiten a PEKOS LTDA, responder oportunamente a las
necesidades de sus clientes con diferentes alternativas de diseños y confort;
así mismo, el hecho de tener centralizados sus procesos da confiabilidad y
tranquilidad a sus clientes.

Entre las debilidades se observa que la empresa no cuenta con procesos de

producción definidos, ni documentados. No se encuentra definido quien debe
realizar el control de calidad al producto terminado, hoy en día esta función la
realiza cualquier persona disponible en el momento.

49
 

Tabla No. 3
Diagnóstico Capacidad del Talento Humano

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD DEL TALENTO
HUMANO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Nivel académico X X
Experiencia técnica X X
Estabilidad laboral X X
Rotación del personal X X
No ausentismo X X
Sentido de pertenencia X X
Motivación X X
Manuales de funciones X X
Salario X X
Seguridad industrial X X

Fuente: Modelo de Humberto Serna Gómez y elaboración propia con información suministrada por los
directivos de PEKOS LTDA

PEKOS LTDA, cuenta con 22 operarios, 4 administrativos y 3 directivos

cuyo promedio es de 25 años de labor, lo que evidencia experiencia en los
procesos y estabilidad laboral.

La seguridad industrial de PEKOS LTDA es alta porque cuenta con las

condiciones adecuadas para el desarrollo de los diferentes procesos de
producción.

Su nivel de ausentismo es bajo, lo que representa una fortaleza, aquí se ve

reflejado el sentido de pertenencia por parte de los empleados hacia la
empresa.

Con relación a las debilidades, la de mayor impacto es la falta de un manual

de funciones, que les permita a todos los empleados tener claras sus
funciones; así como, la dependencia de su cargo y la mejor manera de
desarrollar las actividades propias de cada uno.

50
 

Tabla No.4
Diagnóstico Capacidad Competitiva

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD
COMPETITIVA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Calidad de los productos
Lealtad y satisfacción del
cliente
Investigación e innovación
para el desarrollo de
nuevos productos
Disponibilidad de materias
primas
Manejo de proveedores
Administración de clientes
Portafolio de producto
Post-venta
Servicio personalizado
Publicidad y mercadeo
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X

Fuente: Modelo de Humberto Serna Gómez y elaboración propia con información suministrada por los
directivos de PEKOS LTDA

La calidad de los productos para PEKOS LTDA es de gran importancia,

siendo una de las mayores fortalezas que les ha permitido ganarse la lealtad
de los clientes y la satisfacción de los mismos. Así mismo, el servicio
personalizado genera en el cliente confianza convirtiéndose en un medio de
publicidad para PEKOS LTDA.

PEKOS LTDA solo trabaja con referidos, amigos y conocidos, por esto es
importante que exista publicidad más agresiva con el fin de obtener otro tipo
de clientes y así abarcar más mercado.

Por lo anterior, consideramos que PEKOS LTDA, está en capacidad de

mejorar y hacer los ajustes necesarios tanto en sus procesos operativos
como administrativos.

51
 

8.4 ANÁLISIS PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO

En cuanto al diagnóstico externo, Serna (2001), dice que se debe realizar a

las oportunidades y amenazas de la organización en varios aspectos, los
factores económicos que están relacionados con el comportamiento de la
economía. Los factores sociales, que son los que afectan el modo de vivir de
la gente; factores tecnológicos, los relacionado con el desarrollo de hardware
y software; los factores geográficos, relativos a ubicación, espacio, clima etc.

Las tablas 5, 6, 7, 8 y 9 indican los factores con su respectiva ponderación.

Tabla No. 5
Diagnóstico Factores Económicos

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
ECONÓMICOS
Inestabilidad del
Sector de la
construcción X X
Creación de
nuevos
impuestos X X
Política fiscal X X
TLC X X
Tasa de cambio X X
Precios de
materias primas X X
Política laboral
(reformas) X X

Fuente: Modelo de Humberto Serna Gómez y elaboración propia con información suministrada por los
directivos de PEKOS LTDA

Dentro de los factores económicos que mayor influencia tiene la empresa son
la creación de nuevos impuestos y el precio de las materias primas pues
estos dos aspectos pueden incrementar los costos de producción y por ende
afectar las ventas.

52
 

Tabla No. 6
Diagnóstico Factores sociales
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
SOCIALES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Seguridad social
(reformas) X X
Proyectos
innovadores con
impacto social X X
Desempleo X X
Política salarial X X

Fuente: Modelo de Humberto Serna Gómez y elaboración propia con información suministrada por los
directivos de PEKOS LTDA

Dentro de las amenazas encontramos que las reformas a la seguridad social

afectan directamente los costos de la empresa y por ende la estabilidad
laboral, también, las políticas salariales son de alto impacto dentro de la
empresa PEKOS LTDA, ya que esto va relacionado con la capacidad
económica de las personas y sus ingresos pueden afectar las ventas de
acuerdo con el crecimiento económico que presente el país.

Las reformas que realice el gobierno en pro de los trabajadores tanto a la

seguridad social como a las políticas salariales afectan directamente a las
empresas porque las obliga a incrementar el costo de la carga prestacional y
pago de salarios, esto llevaría a las compañías a despedir parte de su
personal para minimizar el impacto en sus finanzas; así mismo, esto aumenta
el desempleo y el poder adquisitivo de las personas.

Tabla No. 7
Diagnóstico Factores Tecnológicos
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

TECNOLÓGICOS ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Productos
elaborados con
tecnología de
punta X X
Materias primas
de última
tecnología X X
Fácil acceso a
tecnología X X
Fuente: Modelo de Humberto Serna Gómez y elaboración propia con información suministrada por los
directivos de PEKOS LTDA

53
 

Los directivos se han preocupado por mantener tecnología que les permita
ofrecer productos de calidad para satisfacer las necesidades y exigencias de
sus clientes.

Tabla No. 8
Diagnóstico Factores Competitivos

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

COMPETITIVOS ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Participación en
licitaciones del
sector de la
construcción. X X
Rotación de
personal X X
Incumplimiento en
los tiempos de
entrega del
producto final por
parte de la
competencia. X X
Innovación en los
productos X X
Mala calidad en los
productos de la
competencia X X
Precios bajos de la
competencia X X
Nuevos mercados X X
Nuevos
competidores X X

Fuente: Modelo de Humberto Serna Gómez y elaboración propia con información suministrada por los
directivos de PEKOS LTDA

Dentro de las oportunidades que se encuentran en el mercado se identifica

que la participación en licitaciones para el sector de la construcción en
nuevos proyectos, sería una manera de incrementar sus ventas, fortalecer su
good will y de esta manera abrir nuevos mercados.

En cuanto a la innovación en el mercado, los directivos de la empresa

PEKOS LTDA, se han preocupado por innovar con nuevos productos,
nuevos diseños y materiales, esto les permite una mayor fidelización de sus
clientes y atraer nuevos mercados.

54
 

De otra parte, los nuevos competidores son una amenaza constante en el

mercado ya que existe alta informalidad que en ocasiones llega a ser desleal
pues trabajan con materiales de baja calidad e incumplimiento en la entrega
final del producto.

Tabla No. 9
Diagnóstico Factores Geográficos

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

GEOGRÁFICOS ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Ubicación
espacial X X

Fuente: Modelo de Humberto Serna Gómez y elaboración propia con información suministrada por los
directivos de PEKOS LTDA

La empresa PEKOS LTDA, se encuentra ubicada estratégicamente con el fin

de estar cerca a los estratos a los cuales van dirigidos sus productos, así
como a las vías de acceso de la ciudad.

8.5 DOFA

Se elaboró la matriz DOFA basadas en el análisis del perfil de capacidad

interna y el análisis del perfil de oportunidades y amenazas del medio. Se
trasladaron a la matriz los factores que registraron un alto impacto,
permitiendo formular las estratégicas que debe implementar PEKOS LTDA
para mejorar su desempeño. Esta propuesta planteó el plan estratégico para
las estrategias de corto plazo que se desarrollaron en el direccionamiento
estratégico. (Ver tabla No 10)

55
 

Tabla No 10
MATRIZ DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Incumplimiento en la entrega de los productos por parte de la competencia 1. Inestabilidad del Sector de la construcción
2. La baja calidad en los productos de la competencia 2. Creación de nuevos impuestos
3. Innovación en los productos que se encuentran en el mercado 3. Aumento en precios de materias primas
4. Materias primas de última tecnologia 4. Seguridad social (reformas)
5. Participación en licitaciones del sector de la construcción 5. Modificaciones en la política salarial del país
6. Apertura de nuevos mercados 6. Nuevos competidores
7. Ubicación territorial 7. Precios bajos de la competencia
8. Productos elaborados con tecnología de punta
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. Manera de enfrentar la competencia (F2, F6, F12 - O4, O5) Elaborar un portafolio de productos (F1, F14, F15 - A6, A7) Ofrecer servicio post-venta durante
2. Good Will los cinco años que dura la garantia
3. Efectividad en la producción (F4, F6, F7, F12, F13, F14, F15 - O1, O2) Diseñar campañas publicitarias
4. Efectividad en la entrega del producto final que les permita darse a conocer ampliamente
5. Tienen tecnología de punta
6. Centralización de procesos (F5, F7, F12 - O3, O8) Ofrecer productos de calidad e innovación
7. Experiencia técnica
8. Estabilidad laboral (F1, F2, F15 - O5, O6) Participar en licitaciones de obra
9. No ausentismo
10. Sentido de pertenencia
11. Seguridad Industrial
12. Calidad de los productos
13. Lealtad y satisfacción del cliente
14. Servicio Post-venta
15. Servicio personalizado

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1. Uso de planes estratégicos (D1, D2, D3, D7 - O3, O4, O6) Formular el direccionamiento estratégico (D4, D5, D6 - A6) Diseñar una estructura organizacional
2. No hay toma de decisiones misión, visión, valores, objetivos que permita establecer jerarquias y procesos
3. No hay una buena comunicación entre los directivos
4. Ausencia de control Gerencial (D5, D8 - O3, O4, O5) Diseñar manual de funciones (D1, D7, D9, D10 - A6, A7) Establecer un área de ventas
5. No existen sistemas de control administrativo con políticas que incremente las ventas
6. Se desconoce orientación empresarial
7. No tienen direccionamiento estratégico
8. Carecen de manual de funciones
9. Carecen de portafolio de productos
10. No utilizan publicidad y mercadeo

56
 

9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Después de tabular y analizar las encuestas y de realizar el análisis del perfil

de capacidad interna y el análisis del perfil de oportunidades y amenazas del
medio se elaboró la matriz DOFA, que permitió el planteamiento de las
estrategias. Dentro de la propuesta de planeación estratégica se encuentra
proponer el desarrollo de las estrategias planteadas para el primer y segundo
año.

¾ Estrategias para el primer año:

a) Elaborar un portafolio de productos
b) Formular la misión, visión y valores de la organización
c) Diseñar manual de funciones
d) Diseñar estructura organizacional
e) Crear área de ventas

¾ Estrategias para el segundo año:

a) Ofrecer productos de calidad e innovación
b) Participar en licitaciones de obra
c) Diseñar campañas publicitarias que les permita darse a conocer
ampliamente.
d) Ofrecer servicio post-venta durante los 5 años que dura la garantía.

9.1 MISIÓN

Para llevar a cabo la elaboración de la misión se tuvo en cuenta la

observación y las respuestas dadas por los directivos en las entrevistas.

Así como, las directrices recomendadas por Serna, (2000) “la misión da
respuesta a preguntas como: ¿Cuál es el negocio? ¿En qué negocio
estamos? ¿Para que existe la empresa? ¿Cuál es el propósito básico?
¿Cuáles son los elementos diferenciales de la compañía? ¿Quiénes son
nuestros clientes? ¿Cuáles son los productos o servicios presentes o
futuros? ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros de la empresa?”.

57
 

De acuerdo con lo anterior, la misión que proponemos para PEKOS LTDA

es:

“PEKOS LTDA se dedica al diseño, fabricación y comercialización de

cocinas integrales, baños y accesorios, cuenta con un talento humano
caracterizado por su experiencia, compromiso, generando
productividad y estabilidad laboral; PEKOS LTDA satisface las
necesidades de los clientes que requieren adquirir estos productos que
cuentan con estándares de calidad y excelente servicio personalizado y
de post-venta.”

9.2 VISIÓN

Así como para la misión se tuvo en cuenta la observación y las respuestas de

la entrevista realizada a los Gerentes, de igual forma se diseñó la visión que
presentamos a continuación. Según Serna (2000), “la visión señala el camino
que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo
esperado de la organización en el futuro”.

“En el año 2015 PEKOS LTDA tendrá una mayor cobertura ampliando
sus puntos a nivel nacional, trabajando con criterios de innovación y
calidad permanentemente para satisfacer las necesidades de los
clientes y posicionar su nombre en el mercado.”

9.3 VALORES CORPORATIVOS

La definición de los valores que identifican a PEKOS LTDA, tienen su base

en la observación, entrevistas a directivos y encuestas a los empleados; se
identificaron los valores más representativos en la empresa. Estos valores
se convertirán en el marco ético que guiará las acciones de la empresa hasta
cumplir su misión y alcanzar la visión.

Se seleccionaron los siguientes valores, cuyas descripciones explican que

significa cada uno para PEKOS LTDA:

Responsabilidad: PEKOS LTDA, cumple con todos sus derechos, deberes y

compromisos tanto dentro como fuera de la organización, generando un
ambiente de equidad y reconocimiento de la Sociedad.

58
 

Respeto: Valoramos los logros de todas las personas en la organización y

reconocemos en el otro sus habilidades, destrezas y conocimientos sin
discriminar.

Cumplimiento: ofrecer un servicio oportuno tanto al cliente interno como

externo con las características de calidad e innovación.

Puntualidad: estar a tiempo en el lugar indicado y cumplir con las

obligaciones que se tienen tanto con el cliente interno como externo.

Confianza: creemos en nuestros empleados y esto se refleja en la

satisfacción del cliente tanto interno como externo.

Compromiso: Ir más allá de lo que se espera, ser feliz con lo que se hace y
transmitir esa felicidad tanto al cliente interno como externo a través del
servicio.

Honestidad: ser consecuente con lo que se piensa así como con lo que se
hace, para brindar tranquilidad y seguridad al cliente interno y externo.

9.4 OBJETIVOS DE PEKOS LTDA

9.4.1 OBJETIVO GENERAL

Fabricar, comercializar y distribuir cocinas integrales, baños y accesorios que

ofrezcan calidad e innovación para satisfacer a todos sus clientes.

9.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Fortalecer los procesos y procedimientos de producción y administración

con una estructura organizacional definida.

- Generar utilidades que permitan el crecimiento y expansión de la compañía

a nivel nacional.

- Contar con un sistema de control y evaluación para mejorar la productividad

y el desempeño de todos los miembros de la organización.

- Establecer un área de ventas que genere utilidades, aumente las unidades

vendidas y permita la fidelización de los clientes.

59
 

9.5 PLAN ESTRATÉGICO PARA EL PRIMER AÑO

La tabla No 11 corresponde al plan estratégico para el primer año, allí

quedaron registradas las estrategias formuladas en la Matriz DOFA y que
son parte de la propuesta de implementación para el primer año; así mismo,
la tabla contiene las actividades que se deben realizar para la
implementación de cada estrategia; posteriormente, se aprecian los
responsables de cada una de las actividades que se deben desarrollar y el
tiempo que se debe utilizar para cada una de ellas.

Tabla No 11
PLAN ESTRATÉGICO PARA EL PRIMER AÑO

Estrategia Actividades Responsables Tiempo

*Las diseñadoras pasaran propuesta a la gerencia con diferentes opciones de
Elaborar portafolio de productos Gerencia, Dpto de Diseño
diseños 15 días
*La gerencia escogerá la mejor opción para enviar a imprimir el portafolio

*Realizar taller de sensibilización con el personal 8 horas

Formular Misión, Visión, Valores y
Gerencia General y Administrativa
Objetivos
*Diseñar e imprimir cartillas para distribuir entre el personal
8 días
*La Misión, visión, valores y objetivos fueron parte del trabajo de investigación

*Contratar dos personas para los cargos de Auxiliar Contable y Asesor

Comercial a través de un outsourcing Gerencia General y Administrativa
Diseñar estructura organizacional 1 mes
*Definir el salario para cada cargo

Elaborar manual de funciones *Diseñar e imprimir manual de funciones para distribuir entre el personal Gerencia General y Administrativa 8 días

*Adecuar el espacio con los elementos necesarios para desempeñar las Gerencia General, Gerencia Administrativa
Crear área de ventas actividades del área: escritorio, portatil y teléfono y Gerencia Comercial y de Producción 1mes

9.6 PROPUESTA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PEKOS LTDA, no cuenta con una estructura organizacional porque nunca ha

realizado un análisis y descripción de los puestos de trabajo. Los tres
gerentes y dueños de PEKOS LTDA siempre han coordinado los trabajos
que se deben realizar y no tienen información documentada.

Según Franklin (1996), los organigramas se pueden clasificar por su

naturaleza, su ámbito, su contenido y su presentación o disposición gráfica.

60
 

Para la proopuesta las investigad doras clasifiicaron de acuerdo

a a la
a naturalezza,
e organigra
el ama microa administrativo que corrresponde a una sola organizació ón
y puede refferirse a ellla en forma
a global o mencionar
m a
alguna de laas áreas quue
l conforman. Por su
la s ámbito, se seleccionó el tipo o general queq contienne
i
informaciónn represen ntativa de una orga anización según
s su magnitud y
c
características. Por su s contenid do, fue seleccionado el organigrama de tip po
f
funcional porque
p inclu
uye las prin
ncipales funciones qu ue se tienen asignada as,
a
además dee las unidad des y sus in nes. Este tipo de org
nterrelacion ganigrama es
d gran utiilidad para capacitar al
de a personall y presentar a la org ganización ene
f
forma geneeral. Por último, se escogió por p su pressentación o disposició ón
g
gráfica el organigram ma de tip po vertical el cual presenta
p as unidades
la
r
ramificadass de arriba a abajo a partir dell titular, en la parte e superior, y
d
desagregan n los difere
entes nivele
es jerárquiccos en form
ma escalona ada. Son los
d uso más generalizzado en la administracción, por lo
de o cual, los manuales de d
o
organizacióón recomien ndan su emmpleo.

Por lo ante
erior, se preesenta la propuesta
p d organig
del grama que mejorará las
r
relaciones y los proccesos en PEKOS
P LTDA, basad
das en los métodos dde
i
investigació
ón utilizado
os.

G
Gráfico No
o1
ORGANIG
GRAMA PR
ROPUESTO
O
P
PEKOS LTDA

JUNTA DE SOCIOS

CONTA
ADOR

GEREN
NCIA
GENERAL

GER
RENCIA
GERENCIA
COMERC
CIAL Y DE
ADMINISTR
A RATIVA
PRODUCCIÓN

61
 

Así mismo, cada uno de los departamentos plasmados en el organigrama

propuesto, deben tener una serie de responsabilidades, las cuales se
relacionan a continuación:

9.6.1 JUNTA DE SOCIOS

- Establecer los estatutos y reformas de PEKOS LTDA.

- Aprobar los estados financieros.
- Revisar los informes presentados por el Gerente General y el Revisor
Fiscal.
- Adoptar todas las normas mencionadas dentro de los estatutos que
cumplan con el interés común de los socios.

9.6.2 GERENCIA GENERAL

- Cumplir con las normas establecidas en los estatutos por la Junta de

Socios.
- Planear, dirigir y controlar todas las actividades que se relacionen con
presupuestos, gastos e inversiones de PEKOS LTDA
- Minimizar los gastos de la empresa dentro del cumplimiento de las
políticas de PEKOS LTDA.
- Planear y evaluar los proyectos que vayan en pro de obtener alta
rentabilidad a PEKOS LTDA.
- Autorizar la puesta en marcha de los diferentes proyectos que sean
aprobados y ayuden al mejoramiento continuo de la empresa.
- Evaluar el costo-beneficio de los proyectos que se planteen.

9.6.3 GERENCIA COMERCIAL Y DE PRODUCCIÓN

- Dirigir y controlar al asesor comercial con el fin de que cumpla con las
políticas de la empresa y con el presupuesto planteado por la misma.
- Preparar los presupuestos de ventas
- Establecer el valor del cumplimiento mensual que debe tener el asesor
comercial.
- Entrenar al asesor comercial.
- Verificar el cumplimiento de la entrega final de los pedidos en el
tiempo establecido al cliente.
- Coordinar el personal de planta a fin de tener eficiencia dentro de los
procesos de producción.

62
 

- Planear estrategias de optimización dentro de la cadena de

producción.
- Rendir informes a la Gerencia General sobre la ejecución de los
procesos de producción.

9.6.4 GERENCIA ADMINISTRATIVA

- Dirigir y controlar las actividades relacionadas con la contratación y

manejo de personal.
- Realizar el proceso de selección de personal, nominas, perfiles de
cargos, contratación.
- Coordinar la capacitación del personal.
- Controlar que las instalaciones de la fábrica cuente con la seguridad
industrial adecuada.
- Ejecutar programas de motivación a los empleados.

9.7 FLUJOGRAMA DE PROCESOS

Según Mejía (2007) el flujograma permite conocer y comprender los

procesos a través de los diferentes pasos, facilita ejecutar los trabajos,
impide las improvisaciones, permite un equilibrio de las cargas laborales,
genera un sentido de responsabilidad y genera calidad y productividad.

De acuerdo con lo anterior se propone el siguiente flujograma del

proceso de producción para PEKOS LTDA.

63
 

Gráfico No 2 Flujograma del proceso de producción

64
 

65
 

9.8 PLAN ESTRATÉGICO PARA EL SEGUNDO AÑO

La tabla No 12 corresponde al plan estratégico para el segundo año, al igual

que para el plan del primer año, allí quedaron registradas las estrategias
formuladas en la Matriz DOFA y que son parte de la propuesta; así mismo, la
tabla contiene las actividades que se deben realizar para la implementación
de cada estrategia; posteriormente, se aprecian los responsables de cada
una de las actividades que se deben desarrollar y el tiempo que se debe
utilizar para cada una de ellas.

Tabla No 12
PLAN ESTRATÉGICO PARA EL SEGUNDO AÑO

Estrategia Actividades Responsables Tiempo

*Contratar profesional en publicidad y mercadeo para diseñar y hacer
Gerencia General y Administrativa
Diseñar campañas publicitarias lanzamiento de campañas publicitarias que les permita darse a conocer 6 meses
ampliamente en el mercado

*Contratar un auxiliar de ventas que debe hacer el seguimiento post-venta a

Ofrecer servicio post-venta durante
cada uno de los clientes atendidos y gestionar la solucion de potenciales Permanente
los cinco años que dura la garantia Gerencia General y Administrativa
inconvenientes al interior de la empresa.

*Realizar los contactos con las diferentes constructoras para presentar las
propuestas y los documentos necesarios con el fin de lograr la adjudicacion Gerencia General y Administrativa
Participar en licitaciones de obra Permanente
de al menos una licitacion para el primer año y después ir incrementando el
número de licitaciones adjudicadas.

* Participar en diferentes eventos (ferias, congresos, muestras empresariales,

Ofrecer productos de calidad e
etc.) que dan a conocer las tendencias del mercado para aplicarlas a los Gerencia General, Gerencia Administrativa Permanente
innovación
productos fabricados por la empresa y Gerencia de Producción y Comercial

66
 

10. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Para cubrir los objetivos tres y cuatro que hacen referencia al análisis y
descripción de puestos, se utilizó la observación en cada puesto de trabajo
para determinar las actividades que desempeña cada persona en su puesto
en un tiempo determinado, este ejercicio se realizó con el personal de la
planta y permitió identificar condiciones ambientales, posturas, riesgos y
enfermedades profesionales

Otro método utilizado fue la encuesta la cual se aplicó a todos los miembros
de la organización, ésta permitió identificar funciones, responsabilidades,
autonomía en el puesto, elementos utilizados, tipos de relaciones, jerarquía,
periodicidad e importancia. De otra parte, identificó que en algunos cargos se
realizan funciones que deberían ser ejecutadas por otros empleados.

Por último, se utilizó la entrevista, la cual se aplicó al Gerente General, al

Gerente Administrativo y al Gerente Comercial y de Producción, esta técnica
ayudó a conocer aspectos relacionados con debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas; así como también, aspectos relacionados con sus
actividades cotidianas y que fueron de importancia para el análisis.

“Para los directivos de una organización, el análisis y descripción de

puestos representan la posibilidad de conocer con todo detalle en un
momento dado las obligaciones y características de cada puesto ya
que, por sus funciones, tienen sólo una vista de conjunto de los
trabajos concretos. Por su parte los trabajadores realizarán, mejor y
con mayor facilidad las labores si conocen con detalle cada una de las
operaciones que las conforman y los requisitos necesarios para
efectuarlas bien”. (Varela, 2006, p.75)

Lo expuesto anteriormente, sirvió para levantar el manual de funciones para

cada uno de los puestos de trabajo (ver tablas 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19,
20, 21, 22, 23, 24, y 25), como parte de la propuesta de diseño e
implementación de planeación estratégica para la empresa PEKOS LTDA.

De otra parte, podemos decir que el análisis y descripción de puestos,

evidencio la ausencia de algunos puestos de trabajo que son necesarios para
la eficiencia del proceso de PEKOS LTDA, los cuales serán propuestos en el
manual de funciones. Es importante mencionar que los Gerentes informaron
no estar de acuerdo con la contratación de más personal del que tienen
hasta el momento. Aún así, en el diagnóstico efectuado se encontró que es
necesario realizar la contratación de un auxiliar contable y un vendedor o
asesor comercial con el fin de mejorar los procesos contables y comerciales

67
 

de la empresa, para aumentar la productividad y prestar un buen servicio al

cliente.

Igualmente, con la observación, la entrevista y la encuesta se evidencio que

algunos de los puestos que existen actualmente realizan funciones que no
corresponden, esto afecta la productividad y el buen desempeño en el puesto
de trabajo y puede afectar la motivación de los trabajadores.

Lo anterior, quedó plasmado en el numeral 11.1 en dónde se muestra la

disfunción encontrada en algunos de los cargos existentes.

10.1 DISFUNCIÒN PUESTOS DE TRABAJO

Como se expuso en el punto anterior, el análisis y descripción de puestos

fue una herramienta clave que permitió a las investigadoras evidenciar que
en algunos puestos de trabajo se realizan actividades que debería ejecutar
otra persona para no entorpecer el buen desempeño de los empleados.

A continuación, se relacionan los cargos en dónde no existe claridad sobre

las funciones que debe realizar y por ende ocupan gran parte de su tiempo
en actividades que no son propias del cargo.

9 GERENTE GENERAL

• Realizar cotizaciones, buscar y visitar clientes: son funciones

que debe desempeñar el personal del área de ventas, ésta
actualmente no existe en la organización pero de acuerdo con
el análisis realizado en la matriz DOFA debe organizarse como
parte de una de las estrategias planteadas en dicho análisis.

• Tomar medidas en obra: está función debe ser realizada por el

jefe de producción quien es la persona encargada de distribuir
el trabajo en la planta.

• Elaborar diseños: esta función deben desempeñarla las dos

diseñadoras con las que cuenta actualmente la empresa.

68
 

9 GERENTE ADMINISTRATIVO

• Supervisar a los carpinteros: esta función debe ser

desempeñada por el jefe de producción.

• Realizar cotizaciones, buscar y visitar clientes: son funciones

que debe desempeñar el personal del área de ventas, como ya
se dijo anteriormente, ésta debe organizarse como parte de una
de las estrategias planteadas en dicho análisis.

• Tomar medidas en obra: está función debe ser realizada por el

jefe de producción quien es la persona encargada de distribuir
el trabajo en la planta.

• Elaborar diseños: Esta función deben desempeñarla las dos

diseñadoras con las que cuenta actualmente la empresa.

9 GERENTE DE PRODUCCIÓN

• Realizar cotizaciones, buscar y visitar clientes: son funciones

que debe desempeñar el personal del área de ventas, área que
debe organizarse como parte de una de las estrategias
planteadas en dicho análisis.

• Tomar medidas en obra: está función debe ser realizada por el

jefe de producción.

• Elaborar diseños: Esta función deben desempeñarla las dos

diseñadoras con las que cuenta actualmente la empresa.

9 DISEÑADORAS

• Realizar cotizaciones, buscar y visitar clientes: son funciones

que debe desempeñar el personal del área de ventas, ésta
debe organizarse como parte de una de las estrategias
planteadas en dicho análisis.

• Manejo de proveedores: son funciones que debe desempeñar

el jefe de producción.

69
 

9 SECRETARIA

• Generar cheques y llevar el control de los egresos e ingresos

de la empresa: esta función debe ser desempeñada por el
auxiliar de contabilidad, cargo que actualmente no existe en la
empresa y el cual proponemos para mejorar los procesos
contables de la compañía.

• Generar las facturas para los clientes: esta función también

debe ser desempaña por el auxiliar de contabilidad, la
secretaria solamente se encarga de coordinar el envío de la
factura al cliente.

70
 

11. MANUAL DE FUNCIONES

Como resultado del análisis y la descripción de puestos, se diseñó y creó el

manual de funciones sugerido a los directivos de PEKOS LTDA, el cual
especifica las funciones ciertas, las responsabilidades de cada cargo y los
niveles de autonomía y autoridad, así como la periodicidad de las
actividades, tipo de actividad y su importancia; también, refleja las relaciones
interpersonales, los elementos de trabajo, la experiencia y el nivel educativo;
finalmente, el manual contempla las competencias que se deben tener para
desempeñar las funciones acorde con los procesos administrativos y de
producción de la empresa.

(ver tablas 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25 y 26)

71
 MANUAL DE FUNCIONES
Tabla No.13

1. DATOS GENERALES
DENOMINACIÓN DEL CARGO CARGO DEL JEFE INMEDIATO
GERENTE GENERAL JUNTA DE SOCIOS
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
GERENTE ADMINISTRATIVO
GERENTE COMERCIAL Y DE PRODUCCIÓN
JEFE DE PRODUCCIÓN
SECRETARIA
DEPENDENCIA
DIRECCIÓN
2. OBJETO DEL CARGO
Planear, organizar, dirigir, y controlar el funcionamiento y desarrollo de PEKOS LTDA
de acuerdo con las políticas establecidas por la Junta de Socios.
3. RESUMEN DEL CARGO
Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de la empresa para asegurar el
éxito de la misma.

4. FUNCIONES
P T I
Proponer a la Junta de Socios y dirigir la aplicación de a d, e Alta
planes, presupuestos, organización, estrategias y objetivos
que asegure el éxito de PEKOS LTDA.
Evaluar el desempeño de las personas a su cargo. a c Alta
Controlar la administración de la gestión humana, m c Alta
administrativa, financiera, comercial y de producción.
Controlar lo planificado contra lo ejecutado y así determinar t e Alta
las acciones pertinentes a realizar.
Planificar y supervisar la comercialización de productos y m a Alta
ventas.
Liderar y adoptar planes de comunicación efectiva para o e Alta
mejorar la productividad y las relaciones entre sus
colaboradores
Brindar espacios para el aporte de ideas que contribuyan al t d Alta
el desarrollo de nuevos proyectos

PERIODICIDAD (P) Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t) Anual (a)
TIPO DE ACTIVIDAD (T) Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)
IMPORTANCIA (I) Alta Media Baja
5. RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: Estados financieros, presupuestos, licitaciones
Tipo de documentos a firmar: Comunicados, contratos, cheques.
Nivel: Alto

72
 MANUAL DE FUNCIONES
Relaciones Interpersonales:
Externas: Entidades gubernamentales, bancos, compañías financieras, clientes y
proveedores.
Internas: Todos
Nivel: Alto
Dirección y Coordinación: Gerentes y Jefes de área
Nivel: Alto
Elementos de Trabajo: Equipos y herramientas de oficina, programas
especializados de diseño
Nivel: Alto
6. REQUISITOS GENERALES
Edad: Indiferente Sexo: Indiferente Estado Civil: Indiferente
6.1 EXPERIENCIA
TIEMPO TEMA
6 años Gerente o Director Administrativo
6.2 NIVEL EDUCATIVO
NIVEL ÁREA
Profesional Carreras administrativas
Especialización Gerencia y/o Administración Financiera
Maestría Preferiblemente, relacionada con temas administrativos
7. COMPETENCIAS
- Manejo emocional: Para mantener los niveles de concentración y disposición
al trabajo frente a los cortos términos legales
- Ejecución de tareas: Receptividad e identificación de prioridades
- Relaciones Interpersonales: Comprensivas y respetuosas tanto con el cliente
interno como el cliente externo.
- Asimilación de la dirección y supervisión: Altos niveles de liderazgo y
dinamismo para motivar a sus colaboradores.
- Conocimiento de la autoformación: Conciencia de la necesidad de mantenerse
actualizado frente a la normatividad, especialmente la que se involucra con el
sector de la manufactura y construcción.
- Habilidades comunicativas
- Asertividad en la toma de decisiones
- Orientados a Resultados
- Innovación
- Toma de decisiones
- Orden
- Metas
- Liderazgo
- Autonomía

73
 MANUAL DE FUNCIONES
Tabla No 14
1. DATOS GENERALES
DENOMINACIÓN DEL CARGO CARGO DEL JEFE INMEDIATO
GERENTE ADMINISTRATIVO GERENTE GENERAL
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR:
SECRETARIA
RECEPCIONISTA
DEPENDENCIA
GERENCIA GENERAL
2. OBJETO DEL CARGO
Planear, organizar y dirigir la gestión administrativa, desarrollar estrategias y
proyecciones de la organización, responder por el control administrativo, así como
procesos de selección y contratación, emisión de nóminas y capacitación humana
que se genere dentro de la empresa.
3. RESUMEN DEL CARGO
Realizar todas las actividades concernientes a la administración de personal de la
organización, incluyendo el establecimiento de los perfiles de cargos, selección,
contratación, inducción, nóminas y desvinculación de personal.
Plantear una estructura organizacional adecuada que permita el buen funcionamiento
de los diferentes procesos de la empresa.

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 MANUAL DE FUNCIONES

4. FUNCIONES
P T I
Supervisar y garantizar que la nómina generada responda al M e Alta
presupuesto establecido en la partida de sueldos y salarios.
Garantizar que las contrataciones realizadas estén de O a Alta
acuerdo con los perfiles establecidos.
Establecer en coordinación con el Gerente General los O d Media
programas de estímulos a trabajadores destinados a mejorar
la productividad.
Entregar a cada uno de los nuevos empleados el manual de O e Media
funciones, programar las capacitaciones respectivas y dar a
conocer la misión, visión y objetivos de la empresa.
Coordinar y controlar el cálculo de las liquidaciones de los O e Alta
trabajadores de la empresa que terminen su relación laboral.
Coordinar y controlar que los pagos a la seguridad social, m e, c Alta
ARP, se efectúen oportunamente.
Coordinar que el personal saliente entregue las herramientas o e Alta
de trabajo a su cargo así como, los paz y salvo de las
diferentes áreas de la empresa.
Elaborar el programa de capacitación, seguridad e higiene o e Media
de acuerdo a los requerimientos de la Ministerio de Trabajo y
de Protección Social.
Elaborar conjuntamente con los otros Gerentes, los a c Media
programas de vacaciones del personal de la empresa.
Apoyar al Gerente General en el desarrollo de estrategias y a d, a Alta
proyecciones de la organización.
Garantizar que las actividades se ajusten a las estrategias a c Alta
proyectadas por la empresa.
Mantener un clima laboral así como la comunicación o c Alta
adecuada que permita mejorar la productividad y las
relaciones entre todos los empleados de la empresa.

PERIODICIDAD (P) Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t) Anual (a)
TIPO DE ACTIVIDAD Ejecución (e) Análisis (a) Dirección Control (c)
(T) (d)
IMPORTANCIA (I) Alta Media Baja

75
 MANUAL DE FUNCIONES
5. RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: Hojas de vida de funcionarios, programa de nómina,
informes de administración de personal, actas de entrega y recepción de puestos,
manual de funciones y de prevención de riesgos, novedades de personal.
Tipo de documentos a firmar: Actas de entrega y recepción de puestos,
comunicados internos y externos, liquidaciones, licitaciones y contratos.
Nivel: Alto
Relaciones Interpersonales:
Externas: Ministerio de Trabajo y Protección Social, bancos.
Internas: Todos
Nivel: Alto
Dirección y Coordinación: Sobre las labores de la secretaria, recepcionista y
mensajero.
Nivel: Alto
Elementos de Trabajo: Equipos y herramientas de oficina, portátil, programas de
nomina.
Nivel: Alto
6. REQUISITOS GENERALES

Edad: Indiferente Sexo: Indiferente Estado Civil: Indiferente

6.1 EXPERIENCIA
TIEMPO TEMA
5 años Desempeñando cargos de dirección o jefatura en
el área de administrativas.
Manejo de nómina, selección y administración de
5 años personal.

6.2 NIVEL EDUCATIVO

NIVEL ÁREA
Profesional En carreras administrativas
Especialización Indiferente
Maestría Indiferente

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 MANUAL DE FUNCIONES
7. COMPETENCIAS

- Manejo emocional: Manejo del nivel de tolerancia, madurez y control de

impulsos emocionales.
- Ejecución de tareas: Receptividad e identificación de prioridades
- Relaciones Interpersonales: Comprensivas y respetuosas tanto con el cliente
interno como el externo.
- Asimilación de la dirección y supervisión: Altos niveles de liderazgo y
dinamismo para motivar a sus colaboradores.
- Conocimiento de la autoformación: Conciencia de la necesidad de mantenerse
actualizado especialmente en temas de administración de gestión humana así
como del sector de la manufactura y construcción.
- Liderazgo
- Orientado a resultados
- Veracidad
- Toma de decisiones
- Orden
- Metas
- Responsabilidad
- Habilidades comunicativas
- Autonomía

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 MANUAL DE FUNCIONES
Tabla No 15
1. DATOS GENERALES
DENOMINACIÓN DEL CARGO CARGO DEL JEFE INMEDIATO
GERENTE COMERCIAL Y DE PRODUCCIÓN GERENTE GENERAL
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
DISEÑADORAS
JEFE DE PRODUCCIÓN
VENDEDOR
CARPINTEROS
PINTORES
METALMECÁNICO
GRANITERO
AUXILIAR DE MANTENIMIENTO
DEPENDENCIA
GERENCIA GENERAL
2. OBJETO DEL CARGO
Planificar y supervisar los procesos de producción, tiempos y movimientos,
programación de producción, así como, realizar la formulación de estrategia del
área. Así mismo debe planificar y supervisar las actividades del área de ventas y
formular las estrategias que aseguren el éxito y el cumplimiento en las ventas.
3.RESUMEN DEL CARGO
Realizar todas las actividades relacionadas con los procesos de producción, para
obtener un producto acorde con las exigencias de los clientes y a tiempo acorde a
los parámetros establecidos. Asegurar el cumplimiento del presupuesto del área de
ventas.

78
 MANUAL DE FUNCIONES
4. FUNCIONES
P T I
Tomar decisiones para la adquisición y distribución de M e, c Alta
insumos, materias primas, herramientas y maquinarias para
cada puesto de trabajo.
Coordinar el correcto desempeño del jefe de producción. M c Alta
Coordinar el correcto desempeño del vendedor
Coordinar y supervisar con el jefe de producción la D e, c Alta
programación de los instaladores en las diferentes obras.
Realizar estrategias de ventas para poder abarcar más
mercado.
Realizar propuestas para hacer más eficiente los procesos de O d Alta
producción.
Evaluar nuevas propuestas de insumos para mejorar la O a Alta
calidad de las cocinas.
Programar con el jefe de producción el mantenimiento de las T e Alta
diferentes maquinas de la planta.
Realizar y presentar al Gerente General los informes M e Alta
presupuestales y de costos de las materias primas e insumos
utilizados en la planta
Realizar seguimiento y control del cumplimiento de las T e, c Alta
normas de higiene y seguridad industrial.
Revisar y Coordinar con el Jefe de producción las ordenes de D e, c Alta
trabajo de las ventas realizadas para determinar la
adquisición de materias primas e insumos
Presentación de informes a la Gerencia Administrativa sobre M e Alta
producción, costos y ventas.
Mantener contacto directo con los proveedores para las M a, e Alta
negociaciones de insumos y materias primas que busquen
minimizar costos
Responder por el presupuesto destinado para el área de A d, e Alta
ventas
Formular e implementar estrategias de mercadeo que M d, e Alta
permitan aumentar las ventas, fidelizar los clientes y
conseguir nuevos clientes.
Responder por el cumplimiento de las metas establecidas en A e, c Alta
la planeación estratégica con respecto a las ventas

PERIODICIDAD (P) Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t) Anual (a)
TIPO DE ACTIVIDAD (T) Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)
IMPORTANCIA (I) Alta Media Baja

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 MANUAL DE FUNCIONES
5. RESPONSABILIDADES

Documentos y/o Información: cotizaciones de insumos y materias primas, facturas

de compra, remisiones, órdenes de trabajo.
Tipo de documentos a firmar: autorizaciones para compras, remisiones, órdenes
de trabajo, facturas de compra.
Nivel: Alto

Relaciones Interpersonales:
Externas: Proveedores, clientes
Internas: Todos
Nivel: Alto

Dirección y Coordinación: Sobre las actividades y resultados de todo el personal

de
la planta así como con las diseñadoras y vendedor.
Nivel: Alto

6. REQUISITOS GENERALES
Estado Civil: Indiferente
Edad: Indiferente Sexo: Indiferente
6.1 EXPERIENCIA
TIEMPO TEMA
5 años Desempeñando cargos en área de costos y producción.

6.2 NIVEL EDUCATIVO

ÁREA
NIVEL
Profesional Ingeniería Industrial o Administrador de Empresas
Especialización Indiferente
Maestría Indiferente

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 MANUAL DE FUNCIONES

7. COMPETENCIAS
- Manejo emocional: Manejo del nivel de tolerancia, madurez y control de
impulsos emocionales
- Manejo de estrés
- Relaciones Interpersonales: Comprensivas y respetuosas tanto con el cliente
interno como con el externo.
- Asimilación de la dirección y supervisión: Altos niveles de liderazgo y
dinamismo para motivar a sus colaboradores.
- Conocimiento de la autoformación: Conciencia de la necesidad de mantenerse
actualizado especialmente en temas de administración de gestión humana así
como del sector de la manufactura y construcción.
- Honestidad
- Orientación a Resultados
- Veracidad
- Liderazgo
- Toma de Decisiones
- Orden
- Metas
- Independencia
- Responsabilidad
- Habilidades comunicativas
- Autonomía

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 MANUAL DE FUNCIONES
Tabla No 16
1. DATOS GENERALES
DENOMINACIÓN DEL CARGO CARGO DEL JEFE INMEDIATO
JEFE DE PRODUCCIÓN GERENTE COMERCIAL Y DE
PRODUCCIÓN
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
CARPINTEROS
PINTORES
METALMECÁNICO
GRANITERO
AUXILIAR DE MANTENIMIENTO
DEPENDENCIA
GERENCIA COMERCIAL Y DE PRODUCCIÓN
2. OBJETO DEL CARGO
Supervisar y dirigir las actividades del personal de la planta, el proceso de producción
y las materias primas, así mismo responde por el control de calidad del producto
terminado.
3.RESUMEN DEL CARGO
Organizar, supervisar, coordinar la producción así como las actividades del personal
de la planta.

82
 MANUAL DE FUNCIONES
4. FUNCIONES
P T I
Presentar informes al Gerente Comercial y de Producción m c Alta
sobre el rendimiento de los empleados, el gasto de insumos y
materias primas.
Coordinar la producción de acuerdo a cronogramas de d e, c Alta
actividades y seguimientos establecidos con el Gerente de
Producción, para lograr un óptimo rendimiento y cero
perdidas de tiempo.
Presentar informes al Gerente Administrativo sobre el t a Alta
rendimiento de los empleados para que sean analizados y
evaluados.
Realizar los pedidos a los proveedores de acuerdo con las
necesidades de producción
Realizar visita a las obras con el fin de verificar las medidas d e Alta
realizadas previamente por el departamento de ventas.
Presentar al Gerente de Producción las órdenes de trabajo m c Alta
que especifiquen los requerimientos en materias primas e
insumos para la elaboración del producto.
Realizar lista de corte para que el cortador ejecute. d e Alta
Diseñar y programar el mantenimiento preventivo de las t e Alta
maquinas junto con el Gerente de Producción.
Coordinar y supervisar con el Gerente de producción la d e Alta
programación de los instaladores en las diferentes obras.
Distribuir el trabajo a cada uno de los operarios de la planta. d e Alta

PERIODICIDAD (P) Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t) Anual (a)
TIPO DE ACTIVIDAD (T) Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)
IMPORTANCIA (I) Alta Media Baja

5. RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: Ordenes de trabajo, órdenes de compra, facturas
proveedores.
Tipo de documentos a firmar: Ordenes de trabajo
Nivel: Alto
Relaciones Interpersonales:
Externas: Clientes, proveedores
Internas: Todos
Nivel: Alto
Dirección y Coordinación: De las actividades y resultados del todo el personal de la
planta.
Nivel: Alto

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 MANUAL DE FUNCIONES
Elementos de Trabajo: Equipos y herramientas de oficina.
Nivel: Alto
6. REQUISITOS GENERALES
Edad: Indiferente Sexo: Indiferente Estado Civil: Indiferente
6.1 EXPERIENCIA
TIEMPO TEMA
5 años
En manejo de procesos de producción

6.2 NIVEL EDUCATIVO

NIVEL ÁREA
Técnico Áreas de producción
Profesional Áreas administrativas o ingenierías
Especialización Indiferente
Maestría Indiferente
7. COMPETENCIAS

- Manejo Emocional: Manejo del nivel de tolerancia, madurez y control de

impulsos emocionales
- Manejo de estrés
- Relaciones Interpersonales: Comprensivas y respetuosas tanto con el cliente
interno como con el externo.
- Habilidades comunicativas
- Orientado a Resultados
- Orden
- Liderazgo
- Determinación
- Dinamismo
- Responsabilidad
- Autonomía media

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 MANUAL DE FUNCIONES
Tabla No 17
1. DATOS GENERALES
DENOMINACIÓN DEL CARGO CARGO DEL JEFE INMEDIATO
DISEÑADORA GERENTE COMERCIAL Y DE
PRODUCCIÓN
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
N/A
DEPENDENCIA
GERENCIA COMERCIAL Y DE PRODUCCIÓN

2. OBJETO DEL CARGO

Elaborar el diseño de las cocinas de acuerdo con la solicitud remitidaada por el
vendedor.

3. RESUMEN DEL CARGO

Elaborar en software especializado el diseño de varias cocinas para ofrecer al cliente
diferentes alternativas.

4. FUNCIONES
P T I
Proponer nuevos diseños para presentar innovación en los m e Alta
productos al cliente.
Recibir las medidas con los requerimientos dados por el d a, e Alta
cliente.
Realizar el diseño de las cocinas de acuerdo a las áreas y d e Alta
espacios destinados para la misma
Elaborar diferentes diseños para que el cliente tenga varias d E Alta
alternativas.
Manejar software de diseño que optimicen los planos d a, e Alta
sugeridos al cliente.
Elaborar la orden de trabajo con las especificaciones d e Alta
requeridas de acuerdo a lo solicitado por el cliente.
Apoyar la creación, desarrollo y permanente actualización del d e Alta
portafolio de productos
PERIODICIDAD (P) Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t) Anual (a)
TIPO DE ACTIVIDAD (T) Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)
IMPORTANCIA (I) Alta Media Baja

5. RESPONSABILIDADES

Documentos y/o Información: Software, ordenes de trabajo, planos de diseños

Tipo de documentos a firmar: planos de diseños y órdenes de trabajo.
Nivel: Alto

85
 MANUAL DE FUNCIONES

Relaciones Interpersonales:
Externas: clientes
Internas: Todos
Nivel: Alto
Dirección y Coordinación: N/A
Nivel: Alto

Elementos de Trabajo: Equipos y herramientas de oficina, software especializado,

mesa de dibujo.
Nivel: Alto
6. REQUISITOS GENERALES
Edad: Indiferente Sexo: Indiferente Estado Civil: Indiferente
6.1 EXPERIENCIA
TIEMPO TEMA
5 años Áreas de diseño industrial y gráfico.

6.2 NIVEL EDUCATIVO

NIVEL ÁREA
Profesional Arquitectura o Diseñador Industrial o Gráfico
Especialización Diseño de interiores
Maestría Indiferente
7. COMPETENCIAS
- Manejo emocional: Manejo del nivel de tolerancia, madurez y control de
impulsos emocionales.
- Relaciones Interpersonales: Comprensivas y respetuosas tanto al cliente
interno como al externo
- Conocimiento de la autoformación: Necesidad de mantenerse actualizado
frente a las tendencias del mercado.
- Orientado a Resultados
- Creatividad
- Innovación
- Toma de decisiones
- Orden
- Inteligencia
- Liderazgo
- Motivación
- Comunicación
- Capacidad de análisis
- Puntualidad
- Responsabilidad

86
 MANUAL DE FUNCIONES
Tabla No 18
1. DATOS GENERALES
DENOMINACIÓN DEL CARGO CARGO DEL JEFE INMEDIATO
CARPINTERO JEFE DE PRODUCCIÓN
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
N/A
DEPENDENCIA
GERENCIA COMERCIAL Y DE PRODUCCIÓN
2. OBJETO DEL CARGO
Recibir material y armar las estructuras de las cocinas integrales
3.RESUMEN DEL CARGO

Recibir material cortado por parte del cortador, armar la estructura de la cocina, instalar
herrajes, accesorios, enchape de vistos y dilataciones, enchape de puertas, manijas;
utilizando toda las herramientas que se requieran para el correcto proceso de ensamble.
4. FUNCIONES
P T I
Recibir del cortador las piezas de cada cocina para realizar el d e Alta
ensamble.
Realizar la instalación de herrajes, accesorios, bisagras, d e Alta
manijas.
Manejar las herramientas adecuadamente con las debidas d e Alta
normas de seguridad. (destornilladores, martillos, puntillas,
tornillos, tuercas, arandelas)
Manejar las maquinas adecuadamente con las debidas d e Alta
normas de seguridad (caladora, ruteadora, colilladora,
postransformadora, taladro, grapadora de aire)
Entregar luego de terminado el ensamble a los d e Alta
Metalmecánicos o graniteros según corresponda
PERIODICIDAD (P) Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t) Anual (t)
TIPO DE ACTIVIDAD (T) Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d)
IMPORTANCIA (I) Alta Media Baja
5. RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: orden de trabajo
Tipo de documentos a firmar: N/A
Nivel: Alto
Relaciones Interpersonales:
Externas: N/A
Internas: Todos
Nivel: Alto

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 MANUAL DE FUNCIONES
Elementos de Trabajo: Equipos y herramientas de carpintería (martillos, sierras, lijas,
puntillas, tornillos, tuercas, arandelas, caladoras, colilladora, ruteadora,
postransformadora, taladro, grapadora de aire,
Nivel: Alto
6. REQUISITOS GENERALES
Estado Civil:
Edad: Indiferente Sexo: Indiferente
Indiferente
6.1 EXPERIENCIA
TIEMPO TEMA
5 años En carpintería

6.2 NIVEL EDUCATIVO

NIVEL ÁREA
Bachillerato Académico
Técnico Indiferente
Profesional Indiferente
Especialización Indiferente
Maestría Indiferente
Dirección y Coordinación: N/A
Nivel: N/A
7. COMPETENCIAS
- Manejo emocional: Manejo del nivel de tolerancia, madurez y control de impulsos
emocionales.
- Ejecución de tareas: Receptividad e identificación de prioridades
- Relaciones Interpersonales: Comprensivas y respetuosas tanto al cliente interno
como al externo.
- Asimilación de la dirección y supervisión: Altos niveles de entendimiento y
dinamismo al ejecutar las tareas delegadas.
- Practicidad
- Responsabilidad
- Orden
- Honestidad
- Compromiso
- Creatividad
- Autonomía media

88
 MANUAL DE FUNCIONES
Tabla No 19
1. DATOS GENERALES
DENOMINACIÓN DEL CARGO CARGO DEL JEFE INMEDIATO
AUXILIAR DE MANTENIMIENTO JEFE DE PRODUCCIÓN
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
N/A
DEPENDENCIA
GERENCIA COMERCIAL Y DE PRODUCCIÓN
2. OBJETO DEL CARGO
Realizar labores de mantenimiento a las cocinas después de instaladas.
3.RESUMEN DEL CARGO
Realizar mantenimiento a las cocinas después de su instalación, trasladarse a las
obras y trasladar las cocinas hasta donde el cliente junto con sus instaladores, jefe de
producción y/o Gerente Comercial y de Producción
4. FUNCIONES
P T I
Realizar el mantenimiento a las cocinas de los clientes que ya d E Alta
estén instaladas.
Conducir los vehículos de la empresa para los traslados de D E Alta
las cocinas a los clientes o del personal de la empresa a las
obras.
Utilizar las herramientas de trabajo necesarias para las D e Alta
labores de mantenimiento.
Verificar el cronograma de visitas a los diferentes clientes con d e Alta
el Jefe de Producción.
PERIODICIDAD (P) Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t) Anual (t)
TIPO DE ACTIVIDAD (T) Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d)
IMPORTANCIA (I) Alta Media Baja
5. RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: Remisiones o facturas
Tipo de documentos a firmar: N/A
Nivel: Alto
Relaciones Interpersonales:
Externas: Clientes
Internas: Todos
Nivel: Alto
Dirección y Coordinación: N/A
Nivel: N/A
Elementos de Trabajo: Herramientas que se requieren para realizar el
mantenimiento.
Nivel: Alto
6. REQUISITOS GENERALES
Estado Civil: Indiferente
Edad: Indiferente Sexo: Indiferente

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 MANUAL DE FUNCIONES
6.1 EXPERIENCIA
TIEMPO TEMA
2 años Carpintería, manejo de granito y metalmecánica.
6.2 NIVEL EDUCATIVO
NIVEL ÁREA
Bachillerato Académico
Técnico Indiferente
Profesional Indiferente
Especialización Indiferente
Maestría Indiferente
7. COMPETENCIAS
- Manejo emocional: Manejo del nivel de tolerancia, madurez y control de
impulsos emocionales.
- Ejecución de tareas: Receptividad e identificación de prioridades
- Relaciones Interpersonales: Comprensivas y respetuosas tanto al cliente
interno como al externo.
- Asimilación de la dirección y supervisión: Altos niveles de entendimiento y
dinamismo al ejecutar las tareas delegadas.
- Compromiso
- Puntualidad
- Responsabilidad
- Orden
- Honestidad
- Compromiso
- Autonomía media

90
 MANUAL DE FUNCIONES
Tabla No 20
1. DATOS GENERALES
DENOMINACIÓN DEL CARGO CARGO DEL JEFE INMEDIATO
RECEPCIONISTA GERENTE ADMINISTRATIVO
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
N/A
DEPENDENCIA
GERENCIA ADMINISTRATIVA
2. OBJETO DEL CARGO
Recibir llamadas, canalizar la correspondencia y entregarla a las personas
correspondientes.
3.RESUMEN DEL CARGO
Realizar con eficiencia el trámite y entrega de todos los documentos a todas las
áreas de la empresa, así como canalizar las llamadas de los clientes, proveedores a
las áreas pertinentes.
4. FUNCIONES
P T I
Realizar la recepción de las personas que acudan a la d e Alta
empresa para la realización de trámites diversos,
atendiéndolas con cortesía, amabilidad y dirigiéndolas al área
correspondiente.
Recibir las llamadas telefónicas de entrada a la empresa y d e Alta
canalizarlas al área correspondiente.
Tener el control de aquellas llamadas que no se hayan d e Media
canalizado por ausencia de la persona, para entregarle a
esta última el reporte al respecto tan pronto llegue.
Realizar las llamadas de larga distancia y a celulares a d e Media
solicitud del personal de la empresa, sujetándose a las
políticas y lineamientos establecidos por la administración.
Recibir y distribuir toda la correspondencia interna y externa d e Alta
que se reciba en la empresa, verificando que toda la
documentación sea enviada y recibida oportunamente por los
destinatarios.
Recibir las facturas por concepto de servicios públicos y m e Alta
entregarlas a la secretaria para que realice el respectivo
tramite.
Recibir las facturas de los proveedores y entregarlas al d e Alta
auxiliar de contabilidad para que realice el respectivo tramite.

PERIODICIDAD (P) Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t) Anual (t)
TIPO DE ACTIVIDAD (T) Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d)
IMPORTANCIA (I) Alta Media Baja

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 MANUAL DE FUNCIONES
5. RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: Facturas, facturas de servicios públicos, seguridad
social y todos los que requieran para el buen funcionamiento de la empresa.
Tipo de documentos a firmar: N/A
Nivel: Alto
Relaciones Interpersonales:
Externas: Visitantes, clientes, proveedores
Internas: Todos
Nivel: Alto
Dirección y Coordinación: N/A
Nivel: N/A
Elementos de Trabajo: Equipos y herramientas de oficina, conmutador
Nivel: Alto
6. REQUISITOS GENERALES
Edad: Indiferente Sexo: Indiferente Estado Civil: Indiferente
6.1 EXPERIENCIA
TIEMPO TEMA
6 meses Manejo de conmutador, servicio al cliente y vocalización.
6.2 NIVEL EDUCATIVO
NIVEL ÁREA
Bachillerato Académico o comercial
Técnico Indiferente
Profesional Indiferente
Especialización Indiferente
Maestría Indiferente
7. COMPETENCIAS
- Manejo emocional: Manejo del nivel de tolerancia, madurez y control de
impulsos emocionales.
- Ejecución de tareas: Receptividad e identificación de prioridades
- Relaciones Interpersonales: Comprensivas y respetuosas tanto al cliente
interno como al externo.
- Asimilación de la dirección y supervisión: Altos niveles de entendimiento y
dinamismo al ejecutar las tareas delegadas.
- Servicio al cliente
- Compromiso
- Manejo de estrés
- Responsabilidad
- Buenas relaciones interpersonales
- Proactividad
- Agilidad

92
 MANUAL DE FUNCIONES
Tabla No 21
1. DATOS GENERALES
DENOMINACIÓN DEL CARGO CARGO DEL JEFE INMEDIATO
AUXILIAR DE CONTABILIDAD GERENTE ADMINISTRATIVO
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
NINGUNA
DEPENDENCIA
GERENCIA ADMINISTRATIVA
2. OBJETO DEL CARGO
Apoyar al Gerente Administrativo en las actividades de elaboración y contabilización de
las transacciones que realiza la compañía y ejercer control en los ingresos de la misma
3. RESUMEN DEL CARGO
Responder por la generación de cheques, facturación, movimientos bancarios y control
de pagos. Verificar los saldos en las cuentas bancarias y realizar los movimientos de
captura que afecten las cuentas.
4. FUNCIONES
P T I
Verifica la adecuada comprobación de que los pagos
d/m e/c Alta
efectuados sean únicamente los aprobados por la Gerencia
Elabora y contabiliza los cheques que se generen en la
empresa, canalizándolos para obtener la firma d/m e Alta
correspondiente y a la caja para su pago oportuno
Realiza la captura de facturas de proveedores sometidas a
revisión para llevar un control de las fechas de compromisos
d/m a/c Alta
de pagos de acuerdo con las condiciones de crédito
establecidas
Efectúa en forma correcta los movimientos de captura en el
d e/c Media
sistema que afecten las cuentas vigentes de bancos
Lleva el control de los pagos de los gastos fijos de la
m c/a Alta
empresa.
Realiza informes sobre los cheques generados y los gastos
m a Alto
efectuados para presentarlos al Gerente Administrativo
Verifica que los depósitos realizados por la empresa se
d e/c Alta
encuentren en las cuentas bancarias
Consulta en el sistema vía internet los saldos de las cuentas
de la empresa, para verificar los depósitos realizados por los
d/m e/c Alta
clientes directamente a cuentas e informar al respecto al
área de ventas de la empresa
Efectúa los movimientos de captura en el sistema que
d e/c Alta
afecten las cuentas vigentes de bancos
Realiza informes sobre los movimientos bancarios y los
ingresos recibidos por la empresa para entregarlo al Gerente m a Alta
Administrativo

93
 MANUAL DE FUNCIONES

PERIODICIDAD (P) Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t) Anual (a)
TIPO DE ACTIVIDAD (T) Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)
IMPORTANCIA (I) Alta Media Baja
5. RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: Cheques, facturas, extractos, reportes bancarios entre
otros documentos financieros
Tipo de documentos a firmar: ninguno
Nivel: medio
Relaciones Interpersonales:
Externas: Bancos, proveedores
Internas: Todos
Nivel: Alto
Dirección y Coordinación: N/A
Nivel: N/A
Elementos de Trabajo: Equipos y herramientas de oficina
Nivel: Alto
6. REQUISITOS GENERALES
Edad: Indiferente Sexo: Indiferente Estado Civil: Indiferente
6.1 EXPERIENCIA
TIEMPO TEMA
1 año Auxiliar contable o administrativo

6.2 NIVEL EDUCATIVO

NIVEL ÁREA
Bachillerato Académico o comercial
Técnico En contabilidad o administración financiera
Profesional Mínimo séptimo semestre de Contaduría o afines
Especialización
Maestría

94
 MANUAL DE FUNCIONES
7. COMPETENCIAS
- Manejo emocional: Manejo del nivel de tolerancia, madurez y control de
impulsos emocionales.
- Ejecución de tareas: Receptividad e identificación de prioridades
- Relaciones Interpersonales: Comprensivas y respetuosas tanto al cliente interno
como al externo.
- Asimilación de la dirección y supervisión: Altos niveles de entendimiento y
dinamismo al ejecutar las tareas delegadas.

- Practicidad
- Innovación
- Honestidad
- Responsabilidad
- Concentración
- Orientación al logro
- Resultados
- Orden
- Manejo de estrés

95
 MANUAL DE FUNCIONES
Tabla No 22
1. DATOS GENERALES
DENOMINACIÓN DEL CARGO CARGO DEL JEFE INMEDIATO
VENDEDOR O ASESOR COMERCIAL GERENTE COMERCIAL Y DE
PRODUCCIÓN
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
N/A
DEPENDENCIA
GERENCIA COMERCIAL Y DE PRODUCCIÓN
2. OBJETO DEL CARGO
Incrementar las ventas de la empresa así como ampliar el portafolio de clientes
generando utilidades.
3. RESUMEN DEL CARGO
Visitar clientes y ofrecer los productos de la empresa generando utilidades y
rentabilidad.
4. FUNCIONES

P T I
Visitar clientes d e Alta
Ofrecer los productos de la empresa a los clientes d e Alta
Crear estrategias de ventas junto con el gerente comercial y
d e Alta
de producción
Incrementar las ventas y cumplir con el presupuesto
d e Alta
asignado por la empresa

PERIODICIDAD (P) Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t)
TIPO DE ACTIVIDAD (T) Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)
IMPORTANCIA (I) Alta Media Baja
5. RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: información de clientes
Tipo de documentos a firmar: facturas de venta
Nivel: medio
Relaciones Interpersonales:
Externas: clientes
Internas: Todos
Nivel: Alto
Dirección y Coordinación: N/A
Nivel: N/A
Elementos de Trabajo: Equipos y herramientas de oficina
Nivel: Alto
6.REQUISITOS GENERALES
Estado Civil: Indiferente
Edad: Indiferente Sexo: Indiferente

96
 MANUAL DE FUNCIONES
6.1 EXPERIENCIA
TIEMPO TEMA
3 años Asesor comercial

6.2 NIVEL EDUCATIVO

NIVEL ÁREA
Bachillerato Académico o comercial
Técnico Carreras administrativas
Profesional Carreras administrativas
Especialización Indiferente
Maestría Indiferente

7. COMPETENCIAS
- Manejo emocional: Manejo del nivel de tolerancia, madurez y control de
impulsos emocionales.
- Ejecución de tareas: Receptividad e identificación de prioridades
- Relaciones Interpersonales: Comprensivas y respetuosas tanto al cliente
interno como al externo.
- Asimilación de la dirección y supervisión: Altos niveles de entendimiento y
dinamismo al ejecutar las tareas delegadas.
- Practicidad
- Servicio al cliente
- Honestidad
- Responsabilidad
- Orientación al logro
- Resultados
- Orden
- Manejo de estrés

97
 MANUAL DE FUNCIONES
Tabla No 23
1. DATOS GENERALES
DENOMINACIÓN DEL CARGO CARGO DEL JEFE INMEDIATO
SECRETARIA GERENTE ADMINISTRATIVO
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
NINGUNA
DEPENDENCIA
GERENCIA ADMINISTRATIVA
2. OBJETO DEL CARGO
Apoyar al Gerente General, Gerente Administrativo y Gerente Comercial y de
Producción en labores que requieran la presentación de informes, cotizaciones,
memorandos, circulares.
3. RESUMEN DEL CARGO
Realizar labores de apoyo al gerente administrativo, gerente general, comercial y de
producción, así como mantener al día los archivos de la documentación que manejan
cada uno de ellos luego de ser tramitadas.
4. FUNCIONES
P T I
Verificar y controlar los pagos de los servicios públicos y de
d e Alta
impuestos para mantenerlos día.
Elaborar cartas, memorandos, circulares, requerimientos,
contratos, licitaciones, informes, que sean solicitadas por d e Alta
cualquiera de los Gerentes.
Llevar control de las agendas de cada uno de los gerentes. d e Alta
Llevar al día el archivo de todos los documentos manejados por
los gerentes en cuanto a facturas, cotizaciones circulares, cartas y d e Media
demás

PERIODICIDAD (P) Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t) Anual (a)
TIPO DE ACTIVIDAD (T) Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)
IMPORTANCIA (I) Alta Media Baja
5. RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: facturas, contratos, cartas, informes, memorandos,
cheques.
Tipo de documentos a firmar: ninguno
Nivel: alto
Relaciones Interpersonales:
Externas: proveedores, clientes
Internas: Todos
Nivel: Alto
Dirección y Coordinación: N/A
Nivel: N/A
Elementos de Trabajo: Equipos y herramientas de oficina
Nivel: Alto

98
 MANUAL DE FUNCIONES
6. REQUISITOS GENERALES
Edad: Indiferente Sexo: Indiferente Estado Civil: Indiferente
6.1 EXPERIENCIA
TIEMPO TEMA
2 años Asistente de gerencia, secretaría y manejo de archivo
6.2 NIVEL EDUCATIVO
NIVEL ÁREA
Bachillerato Académico o comercial
Técnico En áreas administrativas
Profesional Mínimo quinto semestre en carreras administrativas
Especialización Indiferente
Maestría Indiferente

7. COMPETENCIAS
- Manejo emocional: Manejo del nivel de tolerancia, madurez y control de
impulsos emocionales.
- Ejecución de tareas: Receptividad e identificación de prioridades
- Relaciones Interpersonales: Comprensivas y respetuosas tanto al cliente interno
como al externo.
- Asimilación de la dirección y supervisión: Altos niveles de entendimiento y
dinamismo al ejecutar las tareas delegadas.
- Practicidad
- Honestidad
- Responsabilidad
- Concentración
- Orientación al logro
- Resultados
- Orden
- Manejo de estrés

99
 MANUAL DE FUNCIONES
Tabla No 24
1. DATOS GENERALES
DENOMINACIÓN DEL CARGO CARGO DEL JEFE INMEDIATO
PINTOR JEFE DE PRODUCCIÓN
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
N/A
DEPENDENCIA
GERENCIA COMERCIAL Y DE PRODUCCIÓN
2. OBJETO DEL CARGO
Realizar modificaciones a los aglomerados, maderas y artículos de acero en cuanto al
color.
3. RESUMEN DEL CARGO
Realizar labores de pintura a las diferentes partes que componen la cocina integral,
manejar las pinturas acorde con las tendencias, gustos y armonía.

4. FUNCIONES
P T I
Pintar las piezas de cada una de las cocinas acorde a las d e Alta
texturas, gustos, tendencias requeridas.
Manejar los colores de las pinturas adecuadamente d e Alta
buscando siempre las buenas combinaciones y estilo.
Manejar la cámara de pintura adecuadamente y con todas las d e Alta
condiciones de seguridad.
Manejar diferentes métodos de aplicación de pintura a las d e Alta
maderas, aglomerados que optimicen la producción y la
calidad en el producto final.
Dejar las piezas previamente pintadas en el cuarto de se d e Alta
cado el tiempo necesario para evitar daños en el ensamble

PERIODICIDAD (P) Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t) Anual (a)
TIPO DE ACTIVIDAD (T) Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)
IMPORTANCIA (I) Alta Media Baja
5. RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: Ordenes de trabajo
Tipo de documentos a firmar: N/A
Nivel: medio
Relaciones Interpersonales:
Externas: N/A
Internas: Todos
Nivel: Alto
Dirección y Coordinación: N/A
Nivel: N/A
Elementos de Trabajo: cámara de pintura, pinturas, extractores.
Nivel: Alto

100
 MANUAL DE FUNCIONES
6. REQUISITOS GENERALES
Edad: Indiferente Sexo: Indiferente Estado Civil: Indiferente
6.1 EXPERIENCIA
TIEMPO TEMA
4 años En manejo de pintura industrial
6.2 NIVEL EDUCATIVO
NIVEL ÁREA
Bachillerato Académico o comercial
Técnico En pintura y manejo de colores
Profesional Indiferente
Especialización Indiferente

7. COMPETENCIAS
- Manejo emocional: Manejo del nivel de tolerancia, madurez y control de
impulsos emocionales.
- Ejecución de tareas: Receptividad e identificación de prioridades
- Relaciones Interpersonales: Comprensivas y respetuosas tanto al cliente interno
como al externo.
- Asimilación de la dirección y supervisión: Altos niveles de entendimiento y
dinamismo al ejecutar las tareas delegadas.
- Practicidad
- Honestidad
- Responsabilidad
- Concentración
- Orden
- Manejo de estrés

101
 MANUAL DE FUNCIONES
Tabla No 25
1. DATOS GENERALES
DENOMINACIÓN DEL CARGO CARGO DEL JEFE INMEDIATO
METALMECÁNICO JEFE DE PRODUCCIÓN
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
N/A
DEPENDENCIA
GERENCIA COMERCIAL Y DE PRODUCCIÓN
2. OBJETO DEL CARGO
Manejar láminas de acero inoxidable para la elaboración de artículos/piezas para
cocina integral.
3. RESUMEN DEL CARGO
Realizar labores de manejo de acero inoxidable para pocetas, mesones, pedestales,
entrepaños y salpicaderos

4. FUNCIONES
PRINCIPALES P T I
Manejar láminas de acero inoxidable para fabricar pocetas, d e Alta
mesones, pedestales, entrepaños y salpicaderos.
Manejar adecuadamente las herramientas y maquinaria con d e Alta
todas las normas de seguridad.
Responder por la Instalación de los elementos en acero d e Alta

PERIODICIDAD (P) Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t) Anual (a)
TIPO DE ACTIVIDAD (T) Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)
IMPORTANCIA (I) Alta Media Baja
5. RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: Ordenes de trabajo
Tipo de documentos a firmar: N/A
Nivel: medio
Relaciones Interpersonales:
Externas: N/A
Internas: Todos
Nivel: Alto
Dirección y Coordinación: N/A
Nivel: N/A
Elementos de Trabajo: trozadora, dobladora, cortadora, prensa hidráulica, tijera
eléctrica.
Nivel: Alto
6. REQUISITOS GENERALES
Estado Civil: Indiferente
Edad: Indiferente Sexo: Indiferente

102
 MANUAL DE FUNCIONES
6.1 EXPERIENCIA
TIEMPO TEMA
4 años En áreas de metalmecánica
6.2 NIVEL EDUCATIVO
NIVEL ÁREA
Bachillerato Académico o comercial
Técnico En metalmecánica
Profesional Indiferente
Especialización Indiferente

7. COMPETENCIAS
- Manejo emocional: Manejo del nivel de tolerancia, madurez y control de
impulsos emocionales.
- Ejecución de tareas: Receptividad e identificación de prioridades
- Relaciones Interpersonales: Comprensivas y respetuosas tanto al cliente
interno como al externo.
- Asimilación de la dirección y supervisión: Altos niveles de entendimiento y
dinamismo al ejecutar las tareas delegadas.
- Practicidad
- Honestidad
- Responsabilidad
- Concentración
- Orden
- Manejo de estrés

103
 MANUAL DE FUNCIONES
Tabla No 26
1. DATOS GENERALES
DENOMINACIÓN DEL CARGO CARGO DEL JEFE INMEDIATO
MENSAJERO GERENTE ADMINISTRATIVO
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS POR
N/A
DEPENDENCIA
GERENCIA ADMINISTRATIVA
2. OBJETO DEL CARGO
Realizar labores de entrega de documentación así como diligencias que son de
importancia para el funcionamiento de la empresa.
3. RESUMEN DEL CARGO
Realizar labores otorgadas por la Gerencia en cuanto a pago de servicios públicos,
así como impuestos, entrega de facturas y cotizaciones a los clientes, seguridad
social.
4. FUNCIONES
PRINCIPALES P T I
Realizar los pagos correspondientes a seguridad social d e Alta
Entregar cotizaciones a diferentes clientes d e Alta
Radicar facturas y contratos a los clientes d e Alta
Realizar pagos de servicios públicos e impuestos. d e Alta
d e Alta

PERIODICIDAD (P) Ocasional (o) Diaria (d) Mensual (m) Trimestral (t) Anual (a)
TIPO DE ACTIVIDAD (T) Ejecución (e) Análisis (a) Dirección (d) Control (c)
IMPORTANCIA (I) Alta Media Baja
5. RESPONSABILIDADES
Documentos y/o Información: Cartas, facturas, cotizaciones, cheques, contratos,
formularios.
Tipo de documentos a firmar: N/A
Nivel: medio
Relaciones Interpersonales:
Externas: bancos, clientes, proveedores, entidades públicas
Internas: Todos
Nivel: Alto
Dirección y Coordinación: N/A
Nivel: N/A
Elementos de Trabajo: Herramientas de oficina y maleta para proteger los diferentes
documentos.
Nivel: Alto
6. REQUISITOS GENERALES

104
 MANUAL DE FUNCIONES
Estado Civil: Indiferente
Sexo:Indiferent
Edad: Indiferente
e

6.1 EXPERIENCIA
TIEMPO TEMA
4 años En mensajeria
6.2 NIVEL EDUCATIVO
NIVEL ÁREA
Bachillerato Académico o comercial
Técnico Indiferente
Profesional Indiferente
Especialización Indiferente

7. COMPETENCIAS
- Manejo emocional: Manejo del nivel de tolerancia, madurez y control de
impulsos emocionales.
- Ejecución de tareas: Receptividad e identificación de prioridades
- Relaciones Interpersonales: Comprensivas y respetuosas tanto al cliente
interno como al externo.
- Asimilación de la dirección y supervisión: Altos niveles de entendimiento y
dinamismo al ejecutar las tareas delegadas.
- Practicidad
- Honestidad
- Responsabilidad
- Concentración
- Orden
- Manejo de estrés
- Autonomía baja

105
 12. VALORACIÓN ECONÓMICA

Se iniciará con una serie de capacitaciones que buscan generar actitud

positiva a los empleados hacia el mejoramiento continuo dentro de PEKOS
LTDA. Esta sensibilización dará a conocer la importancia en el sentido de
que cada uno de los empleados conozca la estructura organizacional,
así como, el direccionamiento estratégico dentro de la empresa. Así mismo
entender los objetivos y propósitos de la empresa y la manera en que serán
llevados a cabo con ayuda de todos.

Posteriormente, debe verificarse que los objetivos de esta implementación

sean los adecuados y cumplan con las expectativas de los directivos de la
empresa, para presentar el plan a seguir para la ejecución.

Finalmente, se realizará una auditoría que permita comprobar que los

objetivos trazados del plan se cumplan y dan los resultados esperados. Esta
auditoría se llevará a cabo tres meses después de la puesta en marcha del
plan para el primer y segundo año respectivamente y se realizarán los
correctivos o ajustes correspondientes.

La elaboración del plan a seguir para la ejecución de la propuesta, consideró

las estrategias que deben implementarse para el primer y segundo año y que
fueron formuladas en la matriz DOFA. Así mismo, se relacionaron las
actividades que se deben desarrollar para lograr la implementación de cada
estrategia con sus respectivos responsables y el tiempo que se debe invertir
en cada una de ellas. De otra parte, el plan para la ejecución muestra los
costos en que debe incurrir PEKOS LTDA para lograr la implementación de
la propuesta.

Finalmente, en las tablas 27 y 29 se puede observar el plan para la ejecución

de la propuesta para el primer y segundo año respectivamente las cuales
presentan el costo de la evaluación de la implementación. Así mismo, en las
tablas 28 y 30 se pueden ver los cronogramas con las actividades,
responsables y tiempos para el primer y segundo año.

106
Tabla No 27
PLAN EJECUCIÓN PROPUESTA PARA EL PRIMER AÑO
Estrategia
Elaborar portafolio de productos
Formular Misión, Visión, Valores y
Objetivos
Diseñar estructura organizacional
Elaborar manual de funciones
Crear área de ventas
Crear puesto de auxiliar contable
Implementación de la Planeación
Estrategica
Evaluación implementación
Tabla No. 28
CRONOGRAMA PARA EL PLAN DE EJECUCIÓN PRIMER AÑO
OBJETIVOS
Elaborar manual de funciones
Formular Misión, Visión,
Valores y Objetivos
Diseñar estructura
organizacional
Elaborar manual de funciones
Crear área de ventas
Crear puesto de auxiliar
contable
Implementación de la
Planeación Estrategica
Evaluación implementación
Actividades Responsables Tiempo Costos Observaciones
El precio incluye: diseño de portafolio
*Las diseñadoras pasaran propuesta a la gerencia con diferentes opciones de
Gerencia, Dpto de Diseño $650.000 e impresión $750.000 (1500
diseños 15 días
Unidades)
*La gerencia escogerá la mejor opción para enviar a imprimir el portafolio
$ 1.400.000
*Realizar taller de sensibilización con el personal 8 horas $ 2.462.000
El precio del taller incluye materiales,
Gerencia General y Administrativa
refrigerio, alquiler sitio de reunión
*Diseñar e imprimir cartillas para distribuir entre el personal
8 días $ 18.000
*La Misión, visión, valores y objetivos fueron parte del trabajo de investigación
*Contratar dos personas para los cargos de Auxiliar Contable y Asesor
proceso realizado con un outsourcing
Comercial a través de un outsourcing Gerencia General y Administrativa
1 mes $ 1.600.000
*Definir el salario para los dos cargos propuestos Total de los dos salarios
$ 2.008.000
*Imprimir manual de funciones para distribuir entre el personal Gerencia General y Administrativa 8 días Impresión de 30 unidades
$ 12.000
*Adecuar el espacio con los elementos necesarios para desempeñar las Gerencia General, Gerencia Administrativa
actividades del área: escritorio, portatil y teléfono y Gerencia Comercial y de Producción 1mes
$ 1.612.000
*Adecuar el espacio con los elementos necesarios para desempeñar las
actividades del área: escritorio, portatil y teléfono Gerencia General, Gerencia Administrativa 1mes
$ 1.612.000
Realizar las anteriores actividades de Diseño, implementación y puesta en
Las investigadorass 4 meses 4 horas semanales, $50.000.hora
marcha de la planeación estratégica.
$ 6.400.000
Auditoria con asesor externo hora
Auditoria a los 3 meses de la puesta en marcha del plan Gerencia General 2 días $75,000, 16 horas
$ 1.200.000
AÑO 2011
TIEMPO EN SEMANAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
ACTIVIDADES 1-15 16-31 1-15 16-28 1-15 16-31 1-15 16-30 1-15 16-31 1-15 16-30 1-15 16-31 1-15 16-31 1-15 16-30
*Las diseñadoras pasarán propuesta a la
gerencia con diferentes opciones de
diseños
La gerencia escogerá la mejor opción para
su impresión
*Realizar taller de sensibilización con el
personal
*Diseñar e imprimir cartillas para distribuir
entre el personal
*Contratar dos personas para los cargos de
Auxiliar Contable y Asesor Comercial a
través de un outsourcing
*Definir el salario para los dos cargos
propuestos
*Imprimir manual de funciones para
distribuir entre el personal
*Adecuar el espacio con los elementos
necesarios para desempeñar las
actividades del área: escritorio, portatil y
teléfono
*Adecuar el espacio con los elementos
necesarios para desempeñar las
actividades del área: escritorio, portatil y
teléfono
Realizar las anteriores actividades de
Diseño, implementación y puesta en
marcha de la planeación estratégica.
Auditoría a los 3 meses de la puesta en
2 dias
marcha del plan
107
Tabla No. 29
PLAN EJECUCIÓN PROPUESTA PARA EL SEGUNDO AÑO

Estrategia Actividades Responsables Tiempo Costos Observaciones

*Contratar profesional en publicidad y mercadeo para diseñar y hacer lanzamiento
Gerencia General y Administrativa
Diseñar campañas publicitarias de campañas publicitarias que les permita darse a conocer ampliamente en el 6 meses $ 8.000.000
mercado
*Contratar un auxiliar de ventas, medio tiempo que hará el seguimiento post-venta
Ofrecer servicio post-venta durante a cada uno de los clientes atendidos y gestionará la solución de potenciales Gerencia General y Administrativa
Permanente $ 257.500 Se contratará por medio tiempo
los cinco años que dura la garantia inconvenientes al interior de la empresa.

*Realizar los contactos con las diferentes constructoras para presentar las
El precio es por cada propuesta que
propuestas y los documentos necesarios con el fin de lograr la adjudicacion de al Gerencia General y Administrativa
Participar en licitaciones de obra Permanente $ 350.000 se presente
menos una licitacion para el primer año y después ir incrementando el número de
licitaciones adjudicadas.
El precio esta calculado por evento,
* Participar en diferentes eventos (ferias, congresos, muestras empresariales, etc.) teniendo en cuenta que se debe
Ofrecer productos de calidad e
que dan a conocer las tendencias del mercado para aplicarlas a los productos Gerencia General, Gerencia Administrativa Permanente $ 620.000 participar aproximadamente en 4
innovación
fabricados por la empresa y Gerencia de Producción y Comercial eventos por año

Auditoria con asesor externo hora

Evaluación implementación Auditoria a los 3 meses de la puesta en marcha del plan Gerencia General 2 días $75,000, 16 horas
$ 1.200.000

Tabla No. 30
CRONOGRAMA PARA EL PLAN DE EJECUCIÓN SEGUNDO AÑO
AÑO 2012
TIEMPO EN SEMANAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
OBJETIVOS
ACTIVIDADES 1-15 16-31 1-15 16-28 1-15 16-31 1-15 16-30 1-15 16-31 1-15 16-30 1-15 16-31 1-15 16-31 1-15 16-30 1-15 15-31 1-15 16-30 1-15 16-31

*Contratar un auxiliar de ventas, medio

tiempo que hará el seguimiento post-
Ofrecer servicio post-venta
venta a cada uno de los clientes
durante los cinco años que dura
atendidos y gestionará la solución de
la garantia
potenciales inconvenientes al interior de
la empresa.

*Realizar los contactos con las

diferentes constructoras para presentar
las propuestas y los documentos
Participar en licitaciones de necesarios con el fin de lograr la
obra adjudicacion de al menos una licitación
para el primer año y después ir
incrementando el número de licitaciones
adjudicadas.

*Contratar profesional en publicidad y

mercadeo para diseñar y hacer
Diseñar campañas publicitarias lanzamiento de campañas publicitarias
que les permita darse a conocer
ampliamente en el mercado

* Participar en diferentes eventos (ferias,

congresos, muestras empresariales,
Ofrecer productos de calidad e
etc.) que dan a conocer las tendencias
innovación
del mercado para aplicarlas a los
productos fabricados por la empresa

Evaluación implementación Auditoria a los 3 meses de la puesta en 2 días

Dentro de la valoración financiera del proyecto, se mostraron los estados

financieros actuales del PEKOS LTDA y su posición dentro del mercado de
muebles para el hogar y se realizó una proyección a 4 años con los
correspondientes indicadores financieros que permitieron establecer los
puntos fuertes y débiles de PEKOS LTDA, así como las probabilidades,
tendencias, viabilidad, retorno de la inversión y la rentabilidad esperada en
caso de ser implementado este proyecto.
108
Se muestran dos escenarios, uno optimista y otro pesimista donde se
presentan los supuestos con la implementación o no del proyecto.

Algunos datos utilizados para las proyecciones fueron tomados de la

experiencia de los directivos de PEKOS LTDA así como la inflación, el PIB
Global, PIB sectorial y PIB de la construcción.

Las estrategias serán implementadas durante el normal funcionamiento de

PEKOS LTDA, por lo tanto el financiamiento del proyecto saldrá del flujo de
efectivo y la recuperación de cartera; igualmente, se realizó un análisis de la
empresa a través de los siguientes indicadores financieros.

Los indicadores de Liquidez en los que se mide la capacidad que tiene la

empresa para cancelar las obligaciones a corto plazo; se mide a través de:

Tabla No. 31
INDICADORES DE LIQUIDEZ

2007 2008
LIQUIDEZ

Razón Corriente 1,73 1,54

Activo Corriente 440.087.323 659.503.837
Pasivo Corriente 254.774.093 426.888.677

Prueba Acida 0,72 0,99

Activo Corriente 440.087.323 659.503.837
AC menor
liquidez 257.554.554 237.852.476
Pasivo Corriente 254.774.093 426.888.677
Capital de Trabajo $ $
Contable 185.313.230 232.615.160
Activo Corriente 440.087.323 659.503.837
Pasivo Corriente 254.774.093 426.888.677

- Razón corriente para el año 2007 fue de 1,73 y para el 2008 fue de 1,54, es
decir que la empresa por cada peso que debe en el corto plazo cuenta con
1,73 para el primer año analizado y 1,54 para el siguiente año para poder
respaldar sus obligaciones.

- Capital neto de trabajo para el 2007 fue de $185.313.230 y para el 2008

fue de $232.615.160, lo cual se interpreta que para ambos años PEKOS

109
LTDA, financiaba sus activos corrientes con un poco menos de la mitad del
valor del pasivo corriente.

- Prueba acida se encontró que para el año 2007 fue de 0,72 y para el 2008
fue de 0,99, es decir que por cada peso que PEKOS LTDA debía a corto
plazo se contaba con 0,72 y 0,99 centavos respectivamente en activos
corrientes para su cancelación, sin necesidad de recurrir a la venta de
inventarios.

Los indicadores de actividad o de rotación, tratan de medir la eficiencia con la

cual la empresa utiliza sus activos. Dentro de este indicador están:

Tabla No. 32
INDICADORES DE ACTIVIDAD O ROTACIÓN

ACTIVIDAD
2007 2008
Rotación Inventario 126,85 82,75
Inventario 257.554.554 237.852.476
Costo de Ventas 730.958.904 1.034.775.788
Rotación Cartera 54,97 48,57
Clientes 149.013.348 174.523.770
Ventas 975.841.232 1.293.469.705
Rotación Proveedores 31,99 15,85
Proveedores 64.956.362 45.566.513
Compras * 730.958.904 1.34.775.788

- Rotación de cartera se encontró que para el 2007 dio como resultado

54 veces y para el 2008 dio como resultado 48 veces, es decir que, las
cuentas por cobrar de PEKOS LTDA, giraron 54 veces y 48 veces
respectivamente. Es decir que el valor de las ventas se convirtió a
efectivo 54 y 48 veces en cada año respectivamente.

- Rotación de inventarios, para el 2007 fue de 126 días y para el 2008

fue de 82 días, es decir, que los inventarios totales de PEKOS LTDA,
rotaron cada 126 días y 82 días respectivamente al año.

- Rotación de proveedores, este indicador nos mostro que para el año

2007 PEKOS LTDA pago a sus proveedores en promedio, cada 31
días y para el 2008 la redujo a 15 días, esto demuestra que PEKOS

110
 LTDA compra su materia prima prácticamente de contad, debido a que
compra en la medida que llegan los pedidos.

Los indicadores de endeudamiento tienen el objeto de medir en qué grado y

de qué forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la
empresa. También, trata de establecer el riesgo que corren tales acreedores,
el riesgo de los dueños y la conveniencia o inconveniencia de un
determinado nivel de endeudamiento para la empresa. Se analizaron:

Tabla No. 33
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

ENDEUDAMIENTO
2007 2008
Razón Endeudamiento 46,33% 59,28%
Activo Total 549.967.264 720.087.240
Pasivo Total 254.774.093 426.888.677
Concentración Deuda 48,36% 36,32%
Pasivo Corriente 123.211.312 155.031.504
Pasivo Total 254.774.093 426.888.677

- Razón de endeudamiento, para el 2007 fue de 46% y para el 2008 fue

de 59%, lo cual indica que por cada peso que PEKOS LTDA tiene
invertidos en activos 46 y 59 centavos han sido financiados por los
acreedores.

- Concentración de deuda, en este indicador se obtuvo que por cada

peso de deuda que tenía PEKOS LTDA con terceros el 48% para el
2007 y 36% para el 2008 tienen vencimiento en menos de un año.

Los indicadores de rentabilidad sirven para medir la efectividad de la

administración de la empresa para controlar los costos y gastos y de esta
manera convertir las ventas en utilidades. Dentro de estos se analizaron:

111
Tabla No 34
INDICADORES DE RENTABILIDAD

RENTABILIDAD
2007 2008
ROE 6,26% 5,62%
Utilidad Neta 18.475.458 16.480.878
Patrimonio 295.193.172 293.198.592
ROA 1,43% 2,21%
Utilidad Operacional 10.209.803 24.226.272
Tasa de impuestos 23% 34%
Activos 549.967.264 720.087.240

Margen Neto 1,89% 1,27%

Utilidad neta 18.475.458 16.480.878
Ventas 975.841.232 1.293.469.705
Margen Operacional 1,05% 1,87%
Utilidad operacional 10.209.803 24.226.272
Ventas 975.841.232 1.293.469.705

- ROE, esta razón mostro que para el 2007 fue de 6% y para el 2008
fue de 5%, es decir, fue la utilidad neta con respecto al activo total o
por cada peso invertido en el activo total se genero 6 y 5 centavos
respectivamente de utilidad neta.

- ROA, se demostró que para el 2007 fue de 1,43 y para el 2008 fue de
2,21, es decir que las utilidades netas correspondieron a 1,43 y 2,21%
del patrimonio.

- Margen neto, mostró en el 2007 el 1,89% y en el 2008 el 1,27%; es

decir, que los valores antes mencionados correspondieron a la utilidad
neta de las ventas netas en cada uno de los años o que por cada peso
vendido se genero una utilidad neta de 1,89 y 1,27 centavos
respectivamente.

- Margen operacional, indicó para el año 2007 fue de 1,05% y para el

año 2008 fue de 1,87%, indica que la utilidad operacional corresponde
a un 1,05% y 1,87% respectivamente de las ventas netas en cada
año, es decir, que por cada peso vendido en cada año se reportaron
1,05 y 1,87 centavos de utilidad operacional.

112
Tabla No 35
Balance General Proyectado 2011-2014
PEKOS LTDA
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
ACTIVOS
CORRIENTE
Disponible 12.519.421 209.687.591 319.206.290 347.554.845 351.866.110 376.133.257 393.351.439 412.277.154
Inversiones 21.000.000 37.440.000 37.440.000 37.440.000 37.440.000 37.440.000 37.440.000 37.440.000
Deudores 149.013.348 174.523.770 218.154.713 254.368.395 284.691.900 306.769.157 330.612.594 356.363.507
Inventarios 257.554.554 237.852.476 297.315.595 339.736.584 380.236.914 409.723.486 441.568.983 475.962.120
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 440.087.323 659.503.837 872.116.598 979.099.824 1.054.234.925 1.130.065.900 1.202.973.016 1.282.042.780

ACTIVOS FIJOS
Maquinaria y Vehiculos 64.879.941 64.879.941 64.879.941 68.103.941 68.103.941 68.103.941 68.103.941 68.103.941
Depreciación (4.296.538) (8.593.076) (12.889.614) (17.508.552) (22.127.490) (26.746.428) (31.365.366)

OTROS ACTIVOS
Gastos pagados por anticipado 45.000.000 - - - - - - -
TOTAL ACTIVOS 549.967.264 720.087.240 928.403.463 1.034.314.151 1.104.830.314 1.176.042.351 1.244.330.529 1.318.781.355

PASIVOS
Proveedores 64.956.362 45.566.513 107.789.145 123.168.500 137.851.537 148.541.633 160.086.937 172.555.865
Cuentas por pagar 1.330.099 8.526.367 10.657.959 12.427.180 13.908.636 14.987.222 16.152.094 17.410.156
Obligaciones laborales 50.574.851 51.530.980 52.505.185 53.497.807 54.509.195 55.539.704 56.589.695 57.659.536
Impuestos por pagar 6.350.000 49.407.644 81.805.555 98.113.291 104.868.094 116.489.791 126.110.664 136.762.767
Renta 5.469.000 8.580.000 30.771.000 38.607.000 38.268.000 44.725.000 48.768.000 53.396.000
Otros 881.000 40.827.644 51.034.555 59.506.291 66.600.094 71.764.791 77.342.664 83.366.767

OTROS PASIVOS 131.562.781 271.857.173 339.821.466 396.231.830 443.467.013 477.856.946 514.998.073 555.110.490
TOTAL PASIVO 254.774.093 426.888.677 592.579.309 683.438.608 754.604.476 813.415.296 873.937.462 939.498.813

PATRIMONIO
Capital aportes 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000
Reservas 1.539.869 1.539.869 1.539.869 1.539.869 1.539.869 1.539.869 1.539.869 1.539.869
Revalorización del Patrimonio 272.777.845 272.777.845 272.777.845 272.777.845 272.777.845 272.777.845 272.777.845 272.777.845
Utilidades (perdidas)acumuladas - - - - - - - -
Utilidad (perdida) del ejercicio 18.475.458 16.480.878 59.106.447 74.157.651 73.508.424 85.909.484 93.675.269 102.564.288
TOTAL PATRIMONIO 295.193.172 293.198.592 335.824.161 350.875.365 350.226.138 362.627.198 370.392.983 379.282.002

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 549.967.265 720.087.269 928.403.470 1.034.313.972 1.104.830.614 1.176.042.494 1.244.330.445 1.318.780.815

113
Tabla No 36
Estado de Resultados proyectado 2011-2012
PEKOS LTDA
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
INGRESOS              1.616.837.131              1.885.232.095              2.109.972.456                2.273.596.374                2.450.310.205                2.641.161.143
Ventas actuales 975.841.232 1.293.469.705 1.616.837.131 1.859.362.701 2.045.298.971 2.208.922.889 2.385.636.720 2.576.487.657
Ventas por proyecto 25.869.394 64.673.485 64.673.485 64.673.485 64.673.485
             1.293.469.735              1.478.021.997              1.654.218.444                1.782.499.599                1.921.043.245                2.070.670.384
Menos: Costo de ventas 730.958.904 1.034.775.788 1.293.469.735 1.508.185.711 1.687.978.004 1.818.877.141 1.960.248.210 2.112.928.963
Eficiencia proyecto 30.163.714 33.759.560 36.377.543 39.204.964 42.258.579
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 244.882.328 258.693.917 323.367.396 407.210.098 455.754.012 491.096.775 529.266.960 570.490.759

Administrativos
Actuales 224.284.556 261.515.793 292.691.346 315.388.943 339.902.348 366.376.825
Gastos de personal 27.244.420 32.122.915
Honorarios 30.681.816 16.250.000
Impuestos 13.382.374 18.749.119
Arrendamientos 72.000.000 84.000.000
Seguros 2.418.239 941.910
Servicios 21.092.093 23.651.801
Gastos Legales - 906.200
Mantenimiento y Reparaciones 2.520.113 290.000
Amortizaciones 45.000.000 45.000.000
Gastos Diversos 10.293.470 2.515.700
Auxiliar contable proyecto 0 7.260.960 14.957.578 15.406.305 15.868.494 16.344.549
Depreciación inversión en activos fijos 322.400 322.400 322.400 322.400

Comerciales
Actuales 5.020.000 5.020.000 5.020.000                      5.170.600                      5.325.718                        5.485.490                        5.650.054                        5.819.556
Asesor comercial proyecto (fijo)                      7.260.960                    14.957.578                      15.406.305                      15.868.494                      16.344.549
Comisiones                      1.293.470                      3.233.674                        3.233.674                        3.233.674                        3.233.674
Participacion licitaciones                                   ‐                          350.000                            721.000                        1.113.945                        1.529.818
Servicio post-venta                                   ‐                      4.674.243                        4.814.470                        4.958.904                        5.107.672
Participacion ferias                                   ‐                      1.240.000                        1.915.800                        2.631.032                        2.709.963

Inversión proyecto                    13.092.000                      8.000.000

Ahorro operacionales                      5.333.728                      5.960.341                        6.417.489                        6.911.048                        7.443.928

TOTAL GASTOS OPERACIONALES 229.652.525 229.447.645 229.304.556 290.260.054 339.792.195 356.276.898 382.638.298 410.345.078
Utilidad operacional 15.229.803 29.246.272 94.062.840 116.950.044 115.961.817 134.819.877 146.628.662 160.145.681

Mas: Otros ingresos 14.496.244 4.183.638 4.183.638                      4.183.638                      4.183.638                        4.183.638                        4.183.638                        4.183.638
Menos: Gastos no operacionales 5.781.589 8.369.031 8.369.031                      8.369.031                      8.369.031                        8.369.031                        8.369.031                        8.369.031

Utilidad antes Impuestos 23.944.458 25.060.879 89.877.447 112.764.651 111.776.424 130.634.484 142.443.269 155.960.288

Apropiación para impuestos 5.469.000 8.580.000 30.771.000                    38.607.000 38.268.000                      44.725.000                      48.768.000                      53.396.000
Utilidad Neta 18.475.458 16.480.879 59.106.447 74.157.651 73.508.424 85.909.484 93.675.269 102.564.288

114
Tabla No 37
Flujo de caja proyectado 2011-2014
PEKOS LTDA
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Utilidad Operacional              29.246.272              94.062.840           116.950.044           115.961.817           134.819.877           146.628.662           160.145.681
+ Depreciación                4.296.538                4.296.538                4.296.538                4.296.538                4.296.538                4.296.538                4.296.538
+ Depreciación proyecto                             ‐                    322.400                    322.400                    322.400                    322.400
+ Amortización anticipados              45.000.000                             ‐                             ‐                             ‐                             ‐                             ‐                             ‐
EBITDA              78.542.810              98.359.378           121.246.582           120.580.755           139.438.815           151.247.600           164.764.619
‐ Impuestos operacionales              10.012.937              32.203.945              40.039.752              39.701.416              46.157.780              50.200.710              54.828.482

+ Anticipo de clientes           140.294.392              67.964.293              56.410.363              47.235.184              34.389.932              37.141.127              40.112.417

AC t             131.562.781           271.857.173           339.821.466           396.231.830           443.467.013           477.856.946           514.998.073           555.110.490
AC t‐1           131.562.781           271.857.173           339.821.466           396.231.830           443.467.013           477.856.946           514.998.073

FLUJO DE CAJA BRUTO       208.824.265       134.119.726       137.617.193       128.114.523       127.670.967       138.188.017       150.048.555

‐ Inversión en capital de trabajo              17.045.796              37.765.633              60.493.473              53.647.954              38.764.638              41.928.768              45.347.218

KTNO t             289.706.590           306.752.386           344.518.019           405.011.492           458.659.446           497.424.084           539.352.852           584.700.070
KTNO t‐1           289.706.590           306.752.386           344.518.019           405.011.492           458.659.446           497.424.084           539.352.852

‐ Inversión en CAPEX                             ‐                             ‐                3.224.000                             ‐                             ‐                             ‐                             ‐

AFB t                64.879.941              64.879.941              64.879.941              68.103.941              68.103.941              68.103.941              68.103.941              68.103.941
AFB t‐1              64.879.941              64.879.941              64.879.941              68.103.941              68.103.941              68.103.941              68.103.941

‐ Inversión en Proyecto

FLUJO DE CAJA LIBRE       191.778.469         96.354.093         73.899.721         74.466.569         88.906.329         96.259.249       104.701.336

Deuda Financiera
OB t
OB t‐1

‐ Gasto financiero * (1 ‐ tx)

FLUJO DE CAJA PARA ACCIONISTAS       191.778.469         96.354.093         73.899.721         74.466.569         88.906.329         96.259.249       104.701.336

‐ Distribución Utilidades              18.475.458              16.480.878              59.106.447              74.157.651              73.508.424              85.909.484              93.675.269

‐ Efecto pago de renta                3.111.000              22.191.000                7.836.000                  (339.000)                6.457.000                4.043.000                4.628.000

Impuestos causado                  5.469.000                8.580.000              30.771.000              38.607.000              38.268.000              44.725.000              48.768.000              53.396.000
Impuestos pagado                5.469.000                8.580.000              30.771.000              38.607.000              38.268.000              44.725.000              48.768.000

‐ Efecto pago de impuestos otros              39.946.644              10.206.911                8.471.736                7.093.803                5.164.697                5.577.873                6.024.103

Impuestos Diferentes t                      881.000              40.827.644              51.034.555              59.506.291              66.600.094              71.764.791              77.342.664              83.366.767
Impuestos Diferentes t‐1                    881.000              40.827.644              51.034.555              59.506.291              66.600.094              71.764.791              77.342.664

‐ Inversiones              16.440.000                             ‐                             ‐                             ‐                             ‐                             ‐                             ‐

Inversiones t                21.000.000              37.440.000              37.440.000              37.440.000              37.440.000              37.440.000              37.440.000              37.440.000
Inversiones t ‐1              21.000.000              37.440.000              37.440.000              37.440.000              37.440.000              37.440.000              37.440.000

+ Ingresos no operacionales (1‐tx)                2.751.301                2.751.301                2.751.301                2.751.301                2.751.301                2.751.301                2.751.301

‐ Gastos no operacionales (1‐tx)                5.503.757                5.503.757                5.503.757                5.503.757                5.503.757                5.503.757                5.503.757

FLUJO DE CAJA DEL PERIODO       197.168.199       109.518.670         28.348.554           4.311.266         24.267.147         17.218.182         18.925.715

Saldo inicial de caja              12.519.421           209.687.620           319.206.290           347.554.845           351.866.110           376.133.257           393.351.439

SALDO FINAL DE CAJA       209.687.620       319.206.290       347.554.845       351.866.110       376.133.257       393.351.439       412.277.154

115
Tabla No 38
Flujo de caja evaluación del proyecto 2011-2014
PEKOS LTDA
Situación Base Inversión 2010 2011 2012 2013 2014
Ventas              25.869.394              64.673.485              64.673.485              64.673.485              64.673.485
‐ Costo de ventas              20.695.516              51.738.789              51.738.789              51.738.789              51.738.789
+ Ahorro en costo de ventas              30.163.714              33.759.560              36.377.543              39.204.964              42.258.579
Utilidad Bruta              35.337.593              46.694.256              49.312.239              52.139.660              55.193.275
+ Ahorro en gastos operacionales                5.333.728                5.960.341                6.417.489                6.911.048                7.443.928
‐ Costos administrativos asociados al proyecto                7.260.960              15.279.978              15.728.705              16.190.894              16.666.949
‐ Costos comerciales  asociados al proyecto                8.554.430              24.455.495              26.091.249              27.806.050              28.925.675

Utilidad Operacional              24.855.931              12.919.125              13.909.773              15.053.764              17.044.578

+ Depreciación proyecto                             ‐                    322.400                    322.400                    322.400                    322.400
EBITDA              24.855.931              13.241.525              14.232.173              15.376.164              17.366.978
‐ Impuestos operacionales                8.509.833                4.423.073                4.762.237                5.153.901                5.835.489

FLUJO DE CAJA BRUTO         16.346.098           8.818.452           9.469.936         10.222.263         11.531.489

‐ Inversión en capital de trabajo                6.522.899                9.784.348                             ‐                             ‐                             ‐

KTNO t                             ‐                6.522.899              16.307.247              16.307.247              16.307.247              16.307.247
KTNO t‐1                             ‐                6.522.899              16.307.247              16.307.247              16.307.247

‐ Inversión en CAPEX                3.224.000

‐ Inversión en Proyecto              13.092.000

FLUJO DE CAJA LIBRE         16.316.000           9.823.199            (965.896)           9.469.936         10.222.263         11.531.489

Capital de trabajo neto operativo

Cuentas por cobrar 3.490.475 8.726.189 8.726.189 8.726.189 8.726.189

Ventas              25.869.394              64.673.485              64.673.485              64.673.485              64.673.485
Rotación de cartera                              49                              49                              49                              49                              49

Inventario 4.757.050 11.892.624 11.892.624 11.892.624 11.892.624

Costo de ventas              20.695.516              51.738.789              51.738.789              51.738.789              51.738.789
Rotación de inventarios                              83                              83                              83                              83                              83

Proveedores 1.724.626 4.311.566 4.311.566 4.311.566 4.311.566

Costo de ventas              20.695.516              51.738.789              51.738.789              51.738.789              51.738.789
Rotación proveedores                              30                              30                              30                              30                              30

116
Tabla No 39
Valoración del proyecto situación base

Inversión Flujo de caja Flujo de Caja Neto

0 (16.316.000) (16.316.000)
2010 9.823.199 9.823.199
2011 (8.000.000) (965.896) (8.965.896)
2012 9.469.936 9.469.936
2013 10.222.263 10.222.263
2014 11.531.489 11.531.489

Medidas de bondad de la inversión

TIR 22%
VPN $ 3.540.517

• El valor presente neto $3´540.517 es mayor que cero lo que

demuestra que la inversión es factible.

• La Tasa de Interés de Retorno muestra que la rentabilidad del

proyecto es muy superior a lo que generan muchas de las opciones de
inversión del mercado.

• En el año 2014 se recuperará la inversión realizada.

117
Tabla No 40
Valoración del proyecto situación optimista

Inversión Flujo de caja Flujo de Caja Neto

0 (16.316.000) (16.316.000)
2010 43.253.417 43.253.417
2011 (8.000.000) 37.511.636 29.511.636
2012 55.873.105 55.873.105
2013 59.901.416 59.901.416
2014 64.748.542 64.748.542

Medidas de bondad de la inversión

TIR 254%
VPN $ 134.187.171

Tabla No 41
Valoración del proyecto situación pesimista

Inversión Flujo de caja Flujo de Caja Neto

0 (16.316.000) (16.316.000)
2010 (9.550.104) (9.550.104)
2011 (8.000.000) (29.638.930) (37.638.930)
2012 (21.225.407) (21.225.407)
2013 (22.657.069) (22.657.069)
2014 (23.706.442) (23.706.442)

Medidas de bondad de la inversión

TIR ND
VPN $ (82.977.883)

118
Tabla No 42
Supuestos básicos de proyección

2010 2011 2012 2013 2014

Ventas
Crecimiento ventas actuales 15% 10% 8% 8% 8%
Base 2% 5% 5% 5% 5%
Ventas adicionales por el proyecto Optimista 3% 8% 8% 8% 8%
Pesimista 0% 3% 3% 3% 3%
Costo ventas
Actual 80% 80% 80% 80% 80%
Base 2% 2% 2% 2% 2%
Ahorro por eficiencia proyecto Optimista 5% 5% 5% 5% 5%
Pesimista 0% 0% 0% 0% 0%
Gastos operacionales
Actual 14% 14% 14% 14% 14%
Base 2% 2% 2% 2% 2%
Ahorros por eficiencia del proyecto Optimista 5% 5% 5% 5% 5%
Pesimista 0% 0% 0% 0% 0%
Auxiliar contable 7.260.960 14.957.578 15.406.305 15.868.494 16.344.549
Asesor de ventas 7.260.960 14.957.578 15.406.305 15.868.494 16.344.549
Costos adicionales Servicio post-venta - 350.000 721.000 1.113.945 1.529.818
Participacion licitaciones - 4.674.243 4.814.470 4.958.904 5.107.672
Participacion en ferias - 1.240.000 1.915.800 2.631.032 2.709.963

119
Tabla No 43
Calculo del WACC

Elemento Descripción Fuente Valor

Costo de la Deuda
Tasa de interés de la Tasa de usura recuperada de
deuda financiera para http://www.grupoaval.com/portal/
Kd una empresa en page?_pageid=33,115460184&_d
0,00%
Colombia. ad=portal&_schema=PORTAL
Tasa de impuesto efectiva de
Tasa de impuesto Pekos para el año 2009 que se
tx corporativa mantuvo durante toda la 34%
proyección
Participación de la
deuda financiera en el Porcentaje de endeudamiento
D/ (D+P) total de fuentes de financiero de Pekos para el año 0,00%
financiación de la 2009
empresa
Costo del Patrimonio
Aplicación del modelo CAPM a
datos obtenidos de Bloomberg
Rendimiento esperado
ke de los accionista
para la empresa Tablemac como 13,68%
referente del sector de muebles
de madera para el hogar.

Participación del
patrimonio en el total de Porcentaje del patrimonio de
P/(D+P) fuentes de financiación Pekos para el año 2009
100,00%
de la empresa

Formula para calcular el WACC

= +
= +
WACC 12,22%

120
Tabla No 44
Modelo CAMP para calcular el Ke

Elemento Descripción Fuente Valor

Tasa libre de riesgo.
Tasa libre de riesgo recuperado
Mínimo rendimiento
de: Bloomberg base de datos
rf financiero reconocido
online consultado abril 19 de
3,70%
para una inversión que
2010 Tablemac.
no enfrente riesgo.
Beta. Relación de los
rendimientos de una
Beta recuperado de: Bloomberg
inversión en el sector
β muebles para el hogar
consultado abril 19 de 2010 1,20
Tablemac.
frente a los rendimiento
del mercado.
Redimiento del
mercado. Tasa de Rendimiento del mercado
rendimiento del recuperado de: Bloomberg base
rm mercado incluyendo de datos onlunes consultado abril
12,00%
todos los sectores 19 de 2010 - Tablemac.
industriales.

= +
= +
Ke 13,68%

121
 13. CONCLUSIONES

¾ La investigación cumplió con los objetivos propuestos, permitió proponer

un diseño e implementación de planeación estratégica a la empresa
PEKOS LTDA, para el mejoramiento de su desempeño.

¾ El éxito para lograr la implementación de una planeación estratégica

radica primordialmente en el compromiso de la alta gerencia, de allí
depende que todos los miembros de una organización se comprometan
con los objetivos y cultiven sentido de pertenencia.

¾ En las empresas de familia es más complicado lograr acuerdos y

convencer a los directivos de la importancia de contar con una
estructura organizacional que les permita identificar jerarquías y
mejorar las relaciones por la misma forma en que interactúan los
gerentes que a su vez son hermanos.

¾ La baja rotación de personal que presenta PEKOS LTDA y la

familiaridad en las relaciones, evidencian una confianza mutua en todo
el personal y el manejo de una autonomía alta para realizar las labores.
Como consecuencia, en el corto tiempo la implementación de la
propuesta tiende a ser más sencilla y flexible.

¾ Las relaciones familiares existentes en PEKOS LTDA hace que no se

exija resultados más profesionales, por eso es importante tener
documentadas las responsabilidades de cada cargo en manuales de
funciones.

¾ Es importante tener en cuenta que para llevar a cabo la planeación

estratégica en cualquier empresa, es indispensable, aplicar el proceso
administrativo de planear, organizar, dirigir y controlar, esto para cumplir
con los objetivos trazados.

¾ El diagnóstico planteado dentro de la planeación estratégica a una

empresa, permite el mejoramiento de las fortalezas, aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas; así como, la
concientización a los directivos para que entiendan la importancia de
generar estrategias de mejora continua.

122
 14. RECOMENDACIONES

¾ Elaborar un protocolo de familia que les permita mantener la unidad

familiar, donde queden registrados los deberes y derechos de los
miembros de la familia.

¾ Contar con indicadores de gestión que permitan evaluar los resultados

obtenidos frente a los objetivos planteados por la empresa.

¾ Realizar dos veces al año evaluaciones de desempeño que permitan

evaluar el rendimiento en los cargos y el cumplimiento de las
funciones de todos los colaboradores, con el fin de elaborar planes de
mejoramiento para el empleado y la organización.

¾ Una vez implementado el direccionamiento estratégico, se deben

realizar evaluaciones periódicas para verificar su cumplimiento.

¾ La Gerencia debe determinar con que periodicidad se revisarán y

replantearán los objetivos, misión, visión y valores de la empresa; de
igual forma, en qué momento deben realizar nuevamente un
diagnóstico para evaluar debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas, que les permita formular otras estrategias que ayuden a
mejorar cada vez más el desempeño de la organización.

¾ Actualizar permanentemente el portafolio de productos, para ampliar el

mercado y mejorar las ventas.
¾ Es importante que los salarios sean asignados de acuerdo con los
valores que se encuentren en el mercado y no por relaciones
familiares que se tienen dentro de la empresa, ya que esto permite
generar mayor sentido de pertenencia y motivación.

¾ Se deben hacer pausas o cambio en la actividad para que las tareas

no resulten tan pesadas y la productividad mejore considerablemente;
para esto, se debe solicitar visita de la ARP para el manejo de este
tema, con las consideraciones administrativas pertinentes.

123
 ANEXO 1
FORMATO DE OBSERVACIÓN

Nombre del puesto:

Dependencia:
Ubicación:
Número de personas que realizan la misma tarea:
Jornada normal de trabajo:

Condiciones ambientales
Ruido: Nada poco mucho
Humedad:
Olores:
Ventilación:
Temperatura:
Iluminación:
Emanaciones:
Otros:

Posturas o Posiciones
De pie:
Acostado:
Caminando:
Parado:
Sentado:
Agachado:
Girando:
Inclinado:
Otros:

Riesgos ocupacionales y enfermedades profesionales

Caídas:
Mutilaciones:
Golpes:
Fracturas:
Cortadas:
Quemaduras:
Choques eléctricos:
Hernias:
Intoxicaciones:
Alergias:
124
Afecciones Respiratorias:
Afecciones Cutáneas:
Afecciones Circulatorias:
Afecciones Nerviosas:
Afecciones Ópticas:
Afecciones Acústicas:
Afecciones Articulares:
Otros:

Responsabilidades por:
Computadores:
Máquinas:
Equipos:
Herramientas:
Aparatos:
Productos:
Otros:

125
 ANEXO 2
ENTREVISTA

CAPACIDAD DIRECTIVA

1. ¿Cuál es el propósito de PEKOS LTDA?

2. ¿Qué productos ofrece PEKOS LTDA?
3. ¿Cómo ve a PEKOS LTDA a corto (1 año), mediano (de 1 a 3 años) y
largo plazo (más de 3 años)?
4. ¿Cuáles son los problemas y/o dificultades que enfrenta en este momento
PEKOS LTDA que pueden impedir realizar sus objetivos?
5. Describa brevemente la forma en que dirige la empresa PEKOS LTDA.
6. ¿Cuáles son las debilidades que tiene PEKOS LTDA?
7. ¿Cuáles son las oportunidades que considera aprovecharía del entorno
para PEKOS LTDA?
8. ¿Cuáles son las fortalezas que tiene PEKOS LTDA?
9. ¿Cuáles son las amenazas que el entorno del negocio afecta a PEKOS
LTDA?
10. ¿Qué valores promueve PEKOS LTDA?
11. Describa como está estructurada la empresa PEKOS LTDA. (Por
divisiones, jefaturas, puestos de trabajo, etc.)
12. ¿Con que periodicidad se reúnen los directivos para la tomar decisiones y
hacer planteamiento de nuevas estrategias?
13. ¿En qué grado hay participación del personal en las decisiones
importantes de PEKOS LTDA?
14. ¿Cómo son las jerarquías que maneja la empresa? ¿Quién le reporta a
quien? Y ¿Quién depende de quién?

CAPACIDAD COMPETITIVA

15. ¿Qué productos ofrecen al mercado?

16. ¿A qué segmentos están dirigidos?
17. ¿Cómo es el proceso de entrega final de sus productos?
18. ¿Cómo manejan la publicidad de sus productos?
19. ¿Quién es su competencia?
20. ¿Qué lo diferencia de su competencia?
21. ¿Cómo es el proceso que tienen con los proveedores?
22. ¿Cómo es el proceso de ventas? ¿Cómo promocionan sus productos?
23. ¿Cuál es el compromiso social de PEKOS LTDA?

126
CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO

24. ¿Cómo es el proceso de selección y vinculación de personal de PEKOS

LTDA?
25. ¿Qué tipos de contratos tiene PEKOS LTDA?
26. ¿Qué requisitos debe cumplir una persona que ingrese a trabajar a
PEKOS LTDA?
27. ¿Dentro del perfil de la persona a vincular se tiene en cuenta la
experiencia y capacitación en el cargo a cubrir?
28. ¿Qué conocimientos específicos deben tener lo operarios para
desempeñar sus funciones?
29. ¿Cuándo llega un empleado nuevo como es el proceso de capacitación
para desempeñar el puesto asignado?
30. ¿Cómo se determinan los salarios para cada puesto de trabajo?
31. ¿Cuenta con manual de funciones para los diferentes cargos y procesos?
32. ¿Cuál es el horario de trabajo de PEKOS LTDA?
33. ¿Existen momentos en que los horarios de trabajo pueden ser
diferentes?

CAPACIDAD TÉCNICA O TECNOLÓGICA

34. ¿Cuándo se debe realizar mantenimiento a las maquinas quien lo

determina y como es el proceso?
35. ¿Quién programa la ejecución de las tareas que se deben llevar a cabo
en la producción?
36. ¿Cuáles son las condiciones de seguridad que tiene PEKOS LTDA para
con sus empleados?

127
 ANEXO 3
ENCUESTA

Se conocerá la idea que los empleados de la empresa, tienen sobre los

procesos administrativos y su desarrollo organizacional para aplicar un plan
de mejoramiento.

1. ¿Conoce usted los propósitos de la empresa PEKOS LTDA (misión,

visión, objetivos)?
SI ___ NO ___

2. Describa brevemente en qué consiste su puesto de trabajo.

3. ¿Con quién se relaciona su puesto de trabajo dentro de la empresa?

Jefe de producción ___
Gte de Producción ___
Gte Adtivo ___
Gte General ___

4. ¿Tiene contacto con clientes o proveedores de la empresa?

Si ___ No ___ ¿con quién? ____

5. ¿Qué habilidades necesita tener para desempeñar este puesto de

trabajo?

6. ¿De quien recibe instrucciones para desempeñar sus funciones y que

tipo de instrucciones son?
Jefe de producción ___
Gte de Producción ___
Gte Administrativo ___
Gte General ___
Diseñadoras ___

7. ¿Cuándo tiene dificultades en los procesos que desempeña a quien se

dirige para solucionarlos? ¿Ó las resuelve solo?

Jefe de producción ___

Gte de Producción ___
Gte Administrativo ___
Gte General ___
Diseñadoras ___

128
8. ¿Quién controla que sus procedimientos estén acordes a las tareas que
debe realizar?
Jefe de producción ___
Gte de Producción ___
Gte Administrativo ___
Gte General ___
Diseñadoras __

9. ¿Cuál es el procedimiento paso por paso de sus tareas?

10. ¿Con que frecuencia desempeña cada tarea?

Diaria ____ Mensual ____ Quincenal ___ Semanal

11. ¿Qué herramientas tiene para desempeñar sus funciones?

12. ¿Qué herramientas o recursos cree que le hacen falta para desempeñar
sus tareas?

13. ¿A quién le debe reportar las funciones que realiza diariamente?

Jefe de producción ___
Gte de Producción ___
Gte Administrativo ___
Gte General ___
Diseñadoras __

14. ¿Cómo considera usted que podría mejorar sus labores en el puesto de
trabajo?:
- Limitando las tareas y responsabilidades
- Capacitándolo continuamente
- Permitiéndole mayor participación
- Otros cual_____________________

15. ¿Cómo son las condiciones de seguridad industrial en PEKOS LTDA?

Excelente ___ Buena ___ Aceptable ___ Deficiente ___

16. ¿Qué cree que le falta?

17. ¿Cuáles cree que son los valores que distinguen a los empleados de
PEKOS LTDA?

18. ¿Qué nivel de autonomía maneja en su puesto?

Alto____ Medio____ Bajo____

129
 BIBLIOGRAFÍA

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por competencias. Argentina: Ediciones Granica S.A

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aplicada. Bogota: Mc Graw Hill.

- Martinez, C. (1997). Estadística y Muestreo. Bogotá: ECOE

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Pearson Ediciones.

130