Alineación Estratégica

SEMANA 4 – Dirección y Planificación Estratégica de Recursos Humanos
Dirección y Planificación Estratégica de Recursos Humanos
SEMANA 4
Alineación estratégica
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Proponer un modelo de gestión para la
planificación estratégica acorde con las
características de la organización.
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES: ELEMENTOS CENTRALES ...................... 4
2. MODELOS DE GESTIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................ 5
2.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ....................................................................................... 5
2.2. TABLERO DE MANDO ...................................................................................................... 6
2.3. GESTIÓN DE CONOCIMIENTO........................................................................................ 10
2.4. GESTIÓN DEL TALENTO ................................................................................................. 12
2.5. GESTIÓN DE COMPETENCIAS ........................................................................................ 14
2.6. GESTIÓN DE CALIDAD: PROPUESTA MALCOLM BALDRIDGE ......................................... 16
2.7. GESTIÓN DE CAPITAL INTELECTUAL .............................................................................. 18
COMENTARIO FINAL………………………………………………………………………………………………………………….…19
REFERENCIAS………………………………………………………………………………………………………………………………..20
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INTRODUCCIÓN
Las bases de la planificación estratégica se de la organización. La planificación
encuentran en las declaraciones estratégica implica una mirada acuciosa del
fundamentales que la organización realiza aquí y el ahora a partir de procesos
sobre su quehacer (la misión) y sobre sus diagnósticos que consientan conocer a
posibilidades de futuro (la visión), a partir de cabalidad los recursos con los cuales se
estos actos declarativos que forman parte de cuenta y las necesidades de intervención y
la filosofía de la empresa se establecen acción que debe asumir la empresa-
gradualmente ciertos focos de trabajo organización para asegurar su futuro y poder
(objetivos) orientados a disminuir las brechas implementar los cambios requeridos.
entre la plataforma actual y el deseo futuro
1. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES:

ELEMENTOS CENTRALES
La alineación estratégica es uno de los procesos de la planeación estratégica que se enfoca en
garantizar el vínculo entre los planes de la organización y de sus áreas.
La alineación estratégica garantiza el vínculo de cada uno de los planes, ayudando a definir,
mantener y validar propuestas de valor para las áreas en análisis.
Según Colmenarejo, A. (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003, cita de

gestión realizada en Madrid:
La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma dirección.
La estrategia, para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tendía a mantener en secreto,
pero esto es un error. Cualquier profesional de la compañía debe entender la estrategia básica.
Comunicar la estrategia es un papel fundamental para el consejero delegado.
Los mejores CEO son profesores. Enseñan la estrategia, hablan de lo que representa la empresa y
ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma.
Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultorías quieren gestionar y lograr se basa
en varios supuestos de beneficio.
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2. MODELOS DE GESTIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA
Los modelos de gestión utilizados para la planificación estratégica son diversos, teniendo cada uno
su foco, ya sea en la estrategia misma como foco principal, en las personas, en el conocimiento, en
las competencias, etc. Cada uno de ellos aporta a las entidades y les permite alcanzar sus objetivos
trazados.
Un modelo de gestión debe focalizarse en tres pilares al interior de una organización, es decir, en
los procesos, en las personas y en la tecnología, teniendo como único y principal requisito estar
alineados con la misión, visión y valores de la empresa ha definido.
2.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
La planeación estratégica es la manera de poner en práctica la estrategia empresarial.

(Chiavenato, I. 2001, p. 159).
Cuando se habla de planeación estratégica en las organizaciones, se está haciendo mención a la

elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos, con el propósito de
alcanzar los objetivos y metas trazadas. Los planes que determine la organización podrán ser a
corto, mediano y largo plazo.
Ackoff (en Chiavenato, I. 2008) señala tres tipos de filosofía de planeación estratégica:
1- Planeación conservadora: orientada a la estabilidad y mantenimiento de la situación

existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no
necesariamente los mejores posibles; difícilmente se impulsará a cambios radicales. La
planificación conservadora o defensiva está más enfocada a identificar y subsanar las
deficiencias y los problemas internos que a explorar nuevas oportunidades ambientales.
Su base es retrospectiva, para aprovechar la experiencia pasada y proyectarla hacia el
futuro.
2- Planeación optimizadora: orienta hacia la adaptabilidad e innovación de la organización.

La planificación optimizadora o analítica se basa en la preocupación de mejorar las
practicas vigentes, su base es incremental, para mejorar continuamente las operaciones,
perfeccionándolos cada día.
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3- Planeación prospectiva: orientada hacia las contingencias y el futuro de la organización.

La planeación ofensiva apuesta por el futuro, para ajustarse a las nuevas exigencias
ambientales y para prepararse para las contingencias futuras.
La planeación estratégica “se orienta hacia el cómo hacer. Y tiene en cuenta el diagnóstico sobre
“lo que hay que hay en el ambiente” y lo que “tenemos en la empresa” (Chiavenato, I. 2001, p.
159). La planeación estratégica de la empresa presenta tres características principales:
Está proyectada a largo plazo.
Se orienta hacia las relaciones entre la empresa y su

ambiente de tarea.
Abarca la empresa como totalidad.
Fuente: Chiavenato, I. (2001) Administración: Proceso administrativo. Capítulo 6: Planeación

estratégica. p. 163
2.2. TABLERO DE MANDO
El tablero de mando o cuadro de mando integral fue desarrollado en la Universidad de Harvard

como parte del estudio de soluciones gerenciales que permitieran generar una visión integrada de
la administración. Luego de la aplicación en diversas realidades organizacionales se encontraron
evidencias sustantivas de resultados que orientaban en la línea de la articulación de la gestión
directiva y estratégica por parte de esta herramienta.
Los autores de esta herramienta, Robert Kaplan y David Norton, perfeccionaron la metodología en
sucesivas aplicaciones en el campo organizacional entre los años 1993 y 1996, incorporando
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indicadores financieros con lo que tradicionalmente se establecía la evaluación de la gestión de las

empresas, con otros indicadores de toda la actividad presente en el sistema.
En relación con el ámbito financiero se busca integrar las necesidades de desarrollo y evolución
esperados por los accionistas, respondiendo a las preguntas: ¿qué indicadores son relevantes para
que la empresa transforme su valor? Los indicadores que se relevan se orientarán hacia el nivel de
incremento de capital, maximización de beneficios, crecimiento de retorno. Desde el ámbito de los
clientes se busca información sobre la percepción de los clientes en relación con la organización
(externo e interno), incluyendo indicadores que pueden contemplar desde el ámbito externo:
Posición de mercado Percepción de servicio
Percepción de precio de
Cuota de mercado
servicio/producto
En el ámbito del cliente interno se pueden explorar como indicadores:
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Grado de compromiso
Percepción de satisfacción
organizacional
Involucramiento de la estrategia Rotación de personal
Desde la perspectiva de los procesos se relevan indicadores orientados a cómo se están realizando
las actividades en forma interna, dentro de estos podrían incorporarse: calidad, innovación,
eficiencia.
Y finalmente en relación con la formación y el crecimiento es necesario identificar con claridad los
conocimientos y las competencias que son críticas para que puedan lograrse los avances en
procesos, clientes y finanzas, desarrollando indicadores que integren las actividades realizadas por
la organización para facilitar y generar espacios de aprendizaje de estos elementos.
El cuadro de mando integral identifica las variables estratégicas centrales y construye indicadores
para cada una de esas variables, considerando las relaciones que existen entre estos indicadores y
las variables.
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En los últimos años, esta herramienta ha sido adoptada por organizaciones de distinta naturaleza
en diversos entornos, siendo utilizada según Casate (2007) con los siguientes fines:
1. Establecer un proceso de clarificación de la visión estratégica y de interpretación que

permita transformar la visión y la estrategia.
2. Clarificar los objetivos e indicadores para hacerlos comprensibles para todos los
colaboradores de la organización.
3. Planificar en una matriz integrada los objetivos y las líneas de trabajo de los diferentes
subsistemas organizacionales.
4. Fortalecer la retroalimentación que tiene la organización sobre el resultado de sus

esfuerzos y aumentar la formación en planificación estratégica en todos los estamentos de
la organización.
De acuerdo con Alberto Fernández (2001), los principales elementos que deben ser contemplados
en el cuadro de mando integral serían: la misión, la visión, los valores; los objetivos estratégicos; la
propuesta de valor para los clientes; la perspectiva de futuro; los indicadores estratégicos
(relacionados en forma directa con los objetivos); las iniciativas (acciones) y los responsables y
recursos requeridos.
El punto de partida es la declaración de la misión y la visión de la organización que genera el

marco sobre el cual debe actuar el sistema y generando la estrategia en el sentido de las cuatro
perspectivas del modelo (financiera, clientes, procesos, formación) o aumentando estas
perspectivas con la inclusión de otros ámbitos (grupos de interés, empresas colaboradoras o
proveedores, etc.).
Se desarrollan objetivos conectados entre sí, que conforman el mapa estratégico que permite
visualizar todos los objetivos en contexto para categorizar y priorizar los objetivos; consintiendo, a
su vez, la coherencia entre estos objetivos y las relaciones causales que pueden tener. Por
ejemplo, objetivos que al ser cumplidos colaboran con el cumplimiento de otros objetivos,
facultando la decisión sobre las líneas centrales de trabajo de la estrategia.
Luego, se define la propuesta de valor hacia el cliente, es decir en qué nos queremos diferenciar
(liderazgo del producto, en la relación con el cliente, excelencia operativa). Al definir el foco de
diferenciación se establecen los indicadores estratégicos y las metas asociadas, pudiendo un
objetivo ser traducido en uno o más indicadores.
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En la generación de la estrategia el foco, el sentido y la forma en que será medido, siendo el

momento de proponer las iniciativas estratégicas o programas, proyectos, líneas de trabajo sobre
las cuales se focalizará la organización para poder lograr los objetivos y finalmente definiendo
quién o quiénes se harán cargo de esa línea de trabajo.
Se invita a revisar el siguiente video explicativo en torno al cuadro de

mando integral, con el propósito de profundizar en los elementos que lo
componen.
https://www.youtube.com/watch?v=eyau1IvNuXA
2.3. GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
Para Casate (2007), la gestión del conocimiento integra dos ámbitos, la gestión del conocimiento
basado en la información y en las personas.
En el primer caso, gestión del conocimiento basado en tecnologías de información:

implementando sistemas de gestión de información y procesos de reingeniería.
En el segundo, a partir de los conocimientos y las habilidades dinámicas de las personas que
conforman en “saber hacer” (know how).
De acuerdo con el autor antes mencionado, las organizaciones corren el riesgo de focalizarse solo
en uno de los ámbitos de gestión hipertrofiando lo relativo a las habilidades y competencias de las
personas (con protagonismo de las acciones desde recursos humanos) o centrándose en el
desarrollo de tecnologías de información como eje del cambio (sin considerar a las personas).
Eduardo Bueno (1998, citado en Casate, 2007) define la gestión del conocimiento desde una
perspectiva más integrada en la que incorpora las dos tendencias; planteando que es la función
que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se producen en la empresa en
relación con sus actividades y con su entorno, con el fin de crear competencias esenciales.
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Algunas ventajas que se han identificado al trabajar bajo una gestión del conocimiento son:
Optimiza el flujo de información en la empresa,

evitando duplicidad de tareas.
Fomenta la satisfacción del personal y busca obtener el

máximo rendimiento a su conocimiento.
Incrementa el capital intelectual de la empresa.
Obtiene un modelo de gestión que permite mejorar la

posición competitiva.
El conocimiento, que es vital para las posibilidades de sobrevivencia de la organización, es

intangible, por lo que es necesario objetivarlo para poder gestionarlo. Esto implica definir variables
asociadas al conocimiento, indicadores que traduzcan esas variables.
Se han desarrollado diferentes modelos para la gestión del conocimiento, siendo uno de ellos el
cuadro de mando integral.
Se invita a revisar el siguiente video explicativo en torno a la gestión del

conocimiento.
https://www.youtube.com/watch?v=d9_lL1rukBY
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2.4. GESTIÓN DEL TALENTO
En la era de la información aparecen los equipos de gestión con personas. Las tareas operacionales
y burocráticas se dejan en manos de terceros mediante la subcontratación (outsourcing). Las
personas según Chiavenato, I. (2008) constituyen ahora agentes activos e inteligentes pues ayudan
a administrar otros recursos organizacionales.
Tratar a las personas es la solución actual en las organizaciones y además pasó a ser una ventaja
competitiva para organizaciones exitosas.
Según los planteamientos ofrecidos por Chiavenato, I. (2008), en su libro “Gestión del talento
humano”, esta gestión se basa en tres aspectos fundamentales:
1- Son seres humanos: están dotados de personalidad propia, son diferentes entre sí, poseen
conocimientos, habilidades, indispensables para la gestión, etc.
2- Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos impulsores de la

organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje. Aportan
renovación y competitividad.
3- Socios de la organización: son capaces de conducirlas a la excelencia y al éxito. Como

socias, las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad,
compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de recibir retornos.
Se hace referencia a la vez una distinción respecto a la consideración de las personas como
recursos y personas como socios en las organizaciones con esta nueva gestión de recursos
humanos, esta distinción radica en:
Personas como recursos Personas como socios

Empleados aislados en los cargos, horario Colaboradores agrupados en equipos, metas
establecido con rigidez, dependencia de la negociadas y compartidas, participación y
jefatura, subordinación al jefe, mano de compromiso, inteligencia y talento.
obra, etc.
La administración de recursos humanos pasó de ser un área cerrada, hermética, monopolista y

centralista a un área abierta y agradable que comparte y descentraliza.
Según Chiavenato, I. (2008), la gestión del talento humano busca desempeñar las cuatro funciones
administrativas que constituyen el proceso:
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Planear
Organizar
Dirigir
Controlar
Los objetivos de la gestión del talento humano, según Chiavenato, I. (2008) son:
1. Las personas constituyen el principal activo de la organización; de ahí la necesidad de que

ésta sea más consciente y esté más atenta de los empleados.
2. Para que los objetivos de la gestión del talento humano puedan alcanzarse, es necesario
que los gerentes traten a las personas como elementos básicos de la eficacia
organizacional.
3. La administración de recursos humanos debe contribuir a la eficacia organizacional a

través de los siguientes medios:
a. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.

b. Proporcionar competitividad a la organización (saber emplear habilidades y la
capacidad de la fuerza laboral).
c. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.
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d. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el

trabajo.
e. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
f. Administrar el cambio (nuevas estrategias, programas, procedimientos).
g. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables.
Se invita a revisar el siguiente video explicativo que ilustra las opiniones

de expertos en torno a “Recursos humanos vs. Talento humano”.
https://www.youtube.com/watch?v=txiz6cTT3dY
2.5. GESTIÓN DE COMPETENCIAS
A partir de la necesidad de responder al contexto actual como la globalización y la incorporación

de nuevas tecnologías en todos los ámbitos de la sociedad, obligan a las organizaciones a buscar
nuevas formas de enfrentar estos desafíos. Generando mayor competitividad y diferenciándose en
su calidad e innovación. Por otra parte, a quienes componen la organización se les exige mayor
rendimiento, diversas habilidades y conocimientos. A partir de ello, es que se comienza a mirar a
la organización desde una gestión más centrada en las competencias, buscando responder a las
necesidades del medio con colaboradores que presenten las competencias requeridas para el
cumplimiento de los objetivos.
McClelland (1999), al analizar los fundamentos de la motivación humana, es el que sienta las bases
sobre la cual se desarrollará más adelante el concepto de competencias. Define las conductas
clave para el desempeño excepcional por el logro, la obtención de poder o el sentido de
pertenencia que busca alcanzar un individuo como su objetivo determinado en el quehacer diario.
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Algunas definiciones que permiten comprender la gestión por competencias y más aún el
concepto de competencia propiamente tal son:
 “Conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, características

conductuales y otros atributos, que correctamente combinados frente a
una situación de trabajo, predicen un desempeño superior. Es aquello
que distingue los rendimientos excepcionales de los normales posible de
ser observado directamente a través de las conductas de cada ocupante
en la ejecución cotidiana del cargo”. Cubeiro, Dalziel y Fernández,
(1996).
 “Es una característica subyacente en un individuo, que está causalmente

relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance
superior en un trabajo o situación”. Spencer, Lyle M. y Spencer, (1993).
Las empresas han comenzado a gestionar bajo este modelo debido a:
Visualización del aprendizaje individual y colectivo como

una estrategia.
Capacidad de reinventarse y distinguirse en el mercado
Profesionalizar el trabajo generando oportunidades y

mayor empleabilidad.
El enfoque de competencias para dar respuesta a la necesidad de generar competencias

competitivas basadas en las capacidades de las personas. Sumado a lo anterior, el gestionar y
mejorar la productividad de un cargo en las organizaciones se vuelve central.
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Se invita a revisar el siguiente video explicativo en torno a “Las 35

preguntas que un profesional debe saber sobre gestión por
competencias”.
https://www.youtube.com/watch?v=hHYlUB3Jjyc
2.6. GESTIÓN DE CALIDAD: PROPUESTA MALCOLM BALDRIDGE
El modelo de Malcolm Balbridge está centrado en un modelo de excelencia, en donde se abordan

siete criterios (Baldrige National Quality Program USA):
1. Liderazgo
El concepto de liderazgo está referido a la medida en que la alta dirección establece y comunica al
personal las estrategias y la dirección empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y
reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y
la innovación
2. Planeamiento estratégico
Cómo la organización plantea la dirección estratégica del negocio y cómo esto determina
proyectos de acción clave, así como la implementación de dichos planes y el control de su
desarrollo y resultados.
3. Orientación hacia el cliente y el mercado
Cómo la organización conoce las exigencias y expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo,
en qué proporción todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa están enfocados a
brindar satisfacción al cliente.
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4. Medición, análisis y gestión del conocimiento.
Examina la gestión, el empleo eficaz, el análisis de datos e información que apoya los procesos
claves de la organización y el rendimiento de la organización.
5. Orientación hacia las personas
Examina cómo la organización permite a su mano de obra desarrollar su potencial y cómo el

recurso humano está alineado con los objetivos de la organización.
6. Gestión de procesos
Examina aspectos como factores clave de producción, entrega y procesos de soporte. Cómo son
diseñados estos procesos, cómo se administran y se mejoran.
7. Resultados
Examina el rendimiento de la organización y la mejora de sus áreas clave de negocio: satisfacción

del cliente, desempeño financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y
rendimiento operacional. La categoría también examina como la organización funciona en relación
con sus competidores.
Se invita a revisar el siguiente video explicativo en torno al Modelo de

Malcolm Baldrige.
https://www.youtube.com/watch?v=E3UGWY6vrQ8
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2.7. GESTIÓN DE CAPITAL INTELECTUAL
Todas las empresas que hayan comenzado a gestionar bajo la mirada de una gestión del
conocimiento tienen una serie de bienes con mayor o menor componente material e inmaterial:
conocimiento del mercado, capacidades y recursos para el desarrollo de productos, equipo
humano con habilidades, actitudes, y experiencias. A todos estos bienes se les denomina capital
intelectual y uno de los retos de las organizaciones es hacer que este capital se traduzca en
factores que producen beneficios tangibles.
El capital humano está representado en las actitudes, aptitudes, experiencias y modelos mentales
que conducen a las personas y equipos de personas a interpretar y utilizar datos e información,
relacionados con los productos, servicios, procesos, mercados y clientes involucrados en el
negocio al que pertenecen.
Se invita a revisar el siguiente video explicativo en torno a la gestión de

capital intelectual.
https://www.youtube.com/watch?v=QsXytimB0Ns
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COMENTARIO FINAL
En la actualidad, las organizaciones necesitan dispositivos y tecnologías, métodos de trabajo que
les permitan realizar un proceso ordenado y adecuado de planificación, implementación y control
de los proyectos y programas.
Los modelos de gestión surgen como una alternativa para articular los esfuerzos de cambio en las
organizaciones en forma organizada, garantizando la consistencia entre objetivos, el uso adecuado
de recursos y el monitoreo de resultados para contribuir al desarrollo exitoso de un plan de
evolución y cambio.
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REFERENCIAS
Baldrige National Quality Program USA.
http://www.praxis.com.pe/portal/sites/default/files/m_baldrige_2006.pdf
Chiavenato, I. (2001) Administración: Teoría, proceso y práctica. 3° edición. Colombia: Mc Graw –
Hill.
David, F. (2003). Conceptos de administración estratégica. México: Editorial Pearson. Educación.
Mintzberg, H. (1994). El proceso de planeación estratégica. México: Ediciones Prentice-Hall.
Robbins, S. (2005). Administración. México: Editorial Pearson.
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2018). Alineación estratégica. Dirección y Planificación Estratégica de
Recursos Humanos. Semana 4.
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Alineación Estratégica

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Dirección y Planificación Estratégica de Recursos Humanos

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 2

1. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES:

Según Colmenarejo, A. (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003, cita de

La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma dirección.

2. MODELOS DE GESTIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN

2.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

La planeación estratégica es la manera de poner en práctica la estrategia empresarial.

Cuando se habla de planeación estratégica en las organizaciones, se está haciendo mención a la

1- Planeación conservadora: orientada a la estabilidad y mantenimiento de la situación

2- Planeación optimizadora: orienta hacia la adaptabilidad e innovación de la organización.

3- Planeación prospectiva: orientada hacia las contingencias y el futuro de la organización.

Está proyectada a largo plazo.

Se orienta hacia las relaciones entre la empresa y su

Abarca la empresa como totalidad.

Fuente: Chiavenato, I. (2001) Administración: Proceso administrativo. Capítulo 6: Planeación

2.2. TABLERO DE MANDO

El tablero de mando o cuadro de mando integral fue desarrollado en la Universidad de Harvard

indicadores financieros con lo que tradicionalmente se establecía la evaluación de la gestión de las

Posición de mercado Percepción de servicio

En el ámbito del cliente interno se pueden explorar como indicadores:

Involucramiento de la estrategia Rotación de personal

1. Establecer un proceso de clarificación de la visión estratégica y de interpretación que

4. Fortalecer la retroalimentación que tiene la organización sobre el resultado de sus

El punto de partida es la declaración de la misión y la visión de la organización que genera el

En la generación de la estrategia el foco, el sentido y la forma en que será medido, siendo el

Se invita a revisar el siguiente video explicativo en torno al cuadro de

2.3. GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

En el primer caso, gestión del conocimiento basado en tecnologías de información:

Optimiza el flujo de información en la empresa,

Fomenta la satisfacción del personal y busca obtener el

Incrementa el capital intelectual de la empresa.

Obtiene un modelo de gestión que permite mejorar la

El conocimiento, que es vital para las posibilidades de sobrevivencia de la organización, es

Se invita a revisar el siguiente video explicativo en torno a la gestión del

2.4. GESTIÓN DEL TALENTO

2- Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos impulsores de la

3- Socios de la organización: son capaces de conducirlas a la excelencia y al éxito. Como

Personas como recursos Personas como socios

La administración de recursos humanos pasó de ser un área cerrada, hermética, monopolista y

1. Las personas constituyen el principal activo de la organización; de ahí la necesidad de que

3. La administración de recursos humanos debe contribuir a la eficacia organizacional a

a. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.

d. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el

Se invita a revisar el siguiente video explicativo que ilustra las opiniones

2.5. GESTIÓN DE COMPETENCIAS

A partir de la necesidad de responder al contexto actual como la globalización y la incorporación

 “Conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, características

 “Es una característica subyacente en un individuo, que está causalmente

Las empresas han comenzado a gestionar bajo este modelo debido a:

Visualización del aprendizaje individual y colectivo como

Capacidad de reinventarse y distinguirse en el mercado

Profesionalizar el trabajo generando oportunidades y

El enfoque de competencias para dar respuesta a la necesidad de generar competencias

Se invita a revisar el siguiente video explicativo en torno a “Las 35

2.6. GESTIÓN DE CALIDAD: PROPUESTA MALCOLM BALDRIDGE

El modelo de Malcolm Balbridge está centrado en un modelo de excelencia, en donde se abordan

3. Orientación hacia el cliente y el mercado

4. Medición, análisis y gestión del conocimiento.

5. Orientación hacia las personas

Examina cómo la organización permite a su mano de obra desarrollar su potencial y cómo el

Examina el rendimiento de la organización y la mejora de sus áreas clave de negocio: satisfacción