15 de Abril, 2013
Liderazgo Contextual
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INFORMACION
SOBRE EL LIBRO
Título del Libro:
Ultimate Leadership
Autor: Russell E.
Palmer
Fecha de Publicación:
22 de Enero 2008
Editorial: Wharton
School Publishing
Nº Páginas: 256
ISBN: 0131933868
Contenido:
Introducción 1
Los principios 2 nos permite ejecutar de ma-
básicos de un buen
liderazgo
Los contextos de 3 una gran variedad de organi-
liderazgo
Conclusión 9
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INTRODUCCION
El presente libro aborda un
aspecto del liderazgo que los
líderes, o los aspirantes a
serlo, no deben pasar por
alto: el contexto.
Los principios de liderazgo
pueden ser eficaces en una
gran variedad de situaciones
si se aplican de manera dis-
tinta y en función de las cir-
cunstancias. Tanto si lidera-
mos una gran corporación
con miles de empleados co-
mo si gestionamos una ONG
de unos cuantos voluntarios,
nuestro éxito dependerá no
sólo de poseer unas nocio-
nes sólidas de lo que signifi-
ca liderar, sino también del
contexto en que estas se
aplican. En resumen, com-
prender el contexto es lo que
nera efectiva. Los principios
de liderazgo descritos en
este libro son válidos para
zaciones, desde fábricas,
EL AUTOR
Russell E. Palmer:
Es Presidente y Director General de
The Palmer Group, una empresa de inver-
siones corporativas. Palmer ocupó durante
varios años el puesto de Decano de la
Wharton School:
Ha sido una persona fundamental para
atraer a más de 100 nuevos miembros a la
facultad, diseñar un nuevo programa, crear
instalaciones de educación para ejecutivos
y recaudar más de 125 millones de dólares.
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empresas de alta tecnolo-
gía, hasta fundaciones artís-
ticas, gobiernos, ejércitos,
sociedades colectivas, em-
presas de servicios, institu-
ciones financieras, educati-
vas y otras. También se nos
presentan varios contextos
en los que estas organiza-
ciones operan, y los estilos
de liderazgo que mejor fun-
cionan en ellos.
Los conceptos clave del
libro vienen reforzados por
las voces de una serie de junta de inversores del ban-
líderes excelentes, que ha- co SEB de Suecia), Virginia
blan de sus ideas y expe- Clark (jefe de relaciones
riencias de liderazgo, y entre exteriores del museo
los cuales cabe destacar a Smithsonian) y muchos
Larry Bossidy, (ex director otros. Todos ellos nos pre-
general de Honeywell), Tony sentan su perspectiva sobre
Kobayashi (presidente de los principios y el contexto
Fuji Xerox), Jock McKernan del liderazgo para ayudar-
(ex-gobernador del Estado nos a enriquecer y profundi-
de Maine), el general P. X. zar en este tema.
Kelley (ex-comandante del
cuerpo de Marines), Jacob
Wallenberg (presidente de la

Los principios
básicos de un buen  En el mercado global de
liderazgo
Independientemente de
la organización que le haya
tocado liderar, un buen líder
debe dominar y poner en
práctica los siguientes
principios:
 Dar muestra todo el tiem-
“Un líder es el po de su integridad perso-
nal, que es el fundamento
símbolo de la de su liderazgo. Sus se-
guidores necesitan creer
organización y, que el líder es siempre
justo, tanto en lo público
como en lo privado.
por tanto, se
 No olvidar que los princi-
encuentra en un pios de liderazgo son
siempre los mismos,
plano diferente pero que su aplicación es
distinta en diferentes
a los demás.” contextos.
 En tiempos normales,
aprovechar las oportunida-
des más maduras para el
cambio en lugar de cen-
trarse en las áreas que
más se le resisten.
 En tiempos de crisis,
saber adoptar decisiones
difíciles, aun sin consenso
o sin explicaciones, para
evitar los peligros que
se ciernen sobre la
organización.
 Liberar el potencial hu-
mano de sus seguidores,
que debe ser el fin último
del líder. Esto no les bene-
ficia sólo a ellos, sino tam-
bién a la organización en
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su conjunto.
hoy, fomentar la innova-
ción en todos los niveles
de la organización, lo cual
significa prestar oídos a
los empleados y darles la
libertad de experimentar,
equivocarse y buscar nue-
vos productos y servicios
que puedan competir en
un paisaje competitivo en
permanente cambio.
 Movilizar a los seguidores
descubriendo cuáles son
sus metas, deseos y nece-
sidades. Hacerles saber
que la intención es ayu-
darles a realizarlos. Al
mismo tiempo, y para al-
canzar los objetivos de la
organización, alinearlos
con las metas individuales
de sus seguidores en un
plan estratégico.
 Tener una buena capaci-
dad de juicio. Es el atribu-
to más importante y esen-
cial de un líder. Aunque se
trate de algo innato que no
puede aprenderse, sí es
posible madurarlo con la
experiencia.
 Infundir confianza entre
sus seguidores. Igual que
los maestros a sus alum-
nos, los líderes deben
saber transmitir sus altas
expectativas a sus segui-
dores para que estos
puedan desarrollar la se-
guridad de que van a
cumplirlas.
 Dedicar toda la atención
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posible a la planificación y
ejecución de los sistemas
de remuneración adecua-
dos para motivar mejor a
sus seguidores.
 No alejar demasiado sus
pensamientos del conoci-
miento de sus seguidores.
Es importante que éstos
comprendan sus metas
para poder seguirlas.
 Mantener la comunicación,
requisito fundamental para
una organización efectiva.
Los líderes deben saber
comunicar con precisión
sus objetivos a todos los
miembros del grupo.
 Un líder es el símbolo de
la organización y, por tan-
to, se encuentra en un
plano diferente a los
demás. Debe ser cons-
ciente de qué es lo apro-
piado y lo inapropiado en
su comportamiento.
 El liderazgo es el principal
elemento diferenciador de
una organización. Las fór-
mulas, el marketing, las
herramientas de gestión
empresarial más moder-
nas, como Seis Sigma,
son importantes, pero, en
definitiva, lo que separa a
las organizaciones que
triunfan de las que fraca-
san es el liderazgo.
Inevitablemente, todos estos
principios se verán en mayor
o menor medida influidos
por el contexto en el que son
aplicados.
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Los contextos de subcontratación y la externa- de transporte en General

lización, las organizaciones Electric.
liderazgo verticales parecen vestigios Nardelli se dio cuenta de
del antiguo complejo indus- que estos oficiales poseían
Uno de los mayores errores trial-militar y su estilo de lide- muchas de las capacidades
que puede cometer un líder razgo es muy burocrático. básicas de liderazgo, tras
es no comprender que aque- Frente a ello, en la mayoría haberse enfrentado a la difí-
llo que funciona en su propia de las organizaciones actua- cil tarea de liderar y motivar
organización puede no ha- les las jerarquías desapare- a los soldados en situacio-
cerlo en otros contextos que cen; la persuasión y no el nes de combate.
forman parte de sus respon- mando es la forma dominan-
sabilidades más amplias.
Al dejar General Electric y “El estilo de
te de comunicación. La auto- entrar en Home Depot, en
Hay líderes que, tras haber
triunfado en unas organiza-
ridad es ambigua: se ejerce
lateralmente y no de arriba a
2004, Bob Nardelli contrató
a unos 340 mandos milita-
liderazgo que ha
ciones, fracasan en otras, abajo. Por el contrario, las res, en el marco de su pro-
aunque sean similares. El organizaciones verticales grama de liderazgo para las dado buenos
estilo de liderazgo que ha están encabezadas por un tiendas. La compañía some-
dado buenos resultados en líder fuerte. El liderazgo fuer- tió a estos oficiales a un cur- resultados en
una organización puede ser te o la estructura vertical de so de formación en liderazgo
inadecuado en otra. Recono- la organización no son perni- de dos años de duración, una
cer esta realidad ayuda a los ciosos en sí mismos, pero a para luego encargarles la
líderes a cambiar de estilo menudo se corre el riesgo gestión de sus tiendas, algu- organización
cuando se encuentren en un de perder el contacto con la nas de las cuales eran tan
marco nuevo. realidad y que los resultados
Existen, por tanto, diferentes se resientan. Para evitarlo,
grandes que obtenían puede ser
beneficios superiores a los
contextos en los que el lide- lo más importante es que su
razgo se ejerce, y cada uno
40 millones de dólares y inadecuado en
líder delegue la autoridad a contaban con más de 150
de ellos requiere una actitud través de la organización, de
diferente hacia ese lideraz-
empleados.
otra.”
forma que cada ejecutivo Tony Kobayashi, presidente
go. A continuación se descri- pueda tomar decisiones, de la junta de Fuji Xerox, es
ben los más relacionados asumir riesgos moderados y la prueba de cómo el lideraz-
con el mundo empresarial. no temer al fracaso; buscar go vertical puede resultar
información fuera y mante- una potente herramienta
El contexto de las organi-
ner discusiones abiertas con cuando se usa de manera
zaciones verticales. En
sus subordinados en las correcta. Fuji Xerox fue fun-
este tipo de organizaciones
cuales nadie tema las con- dada en 1962 como una
los líderes detentan un po-
secuencias de expresar su sociedad conjunta de las dos
der enorme. La autoridad se
opinión. compañías originales, una
distribuye de arriba hacia
Muchas de estas grandes japonesa y otra norteameri-
abajo y la organización ado-
corporaciones industriales cana. Tras un buen desarro-
lece de dinamismo. Los sec-
contratan a exmandos milita- llo inicial, la compañía tuvo
tores en los que predomina
res como ejecutivos. Robert que enfrentarse a una com-
este estilo de liderazgo son
L. Nardelli, ex-director gene- petencia cada vez más
el automovilístico, el del
ral de la compañía Home agresiva, tratando de mejo-
transporte aéreo, la defensa
Depot, lo hizo al descubrir el rar la evaluación del merca-
o el de la construcción.
potencial de los jóvenes do y de los resultados que
En la economía global
mandos militares cuando en él obtenía mediante la
de hoy, tan marcada por
era responsable del negocio introducción de la Gestión
tendencias como la

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de la Calidad Total (TQM,
por sus siglas en inglés),
una técnica centrada en los
datos objetivos y la fijación
de prioridades racionales en
la toma de decisiones. En
ese contexto, el tema del
liderazgo no tardó en con-
vertirse en uno de los más
perentorios. A pesar de la
TQM, existía bastante iner-
cia entre los ejecutivos me-
dios, debido principalmente
a que la mayoría de ellos
interpretaba los datos a su
manera y no tomaba en se-
rio dicha técnica.
Consciente de esta situa-
ción, Kobayashi intentó con-
vencerles de que la TQM no
era tan sólo un paso más
hacia una mejora racional
del proceso de gestión, sino
la única posibilidad de su-
pervivencia para la compa-
ñía. A la par con las iniciati-
vas de la gestión de calidad,
se volcó en explicar a los
empleados de todos los ni-
veles cómo la compañía
corría el riesgo de desapare-
cer si no recuperaba la ini-
ciativa en la calidad de los
productos. Al crear con ello
un clima de temor, basado
en los cambios reales que
se habían producido en el
paisaje competitivo,
Kobayashi consiguió alinear
las metas de sus empleados
con las de su organización.
Como resultado, Fuji Xerox
superó la crisis y emergió
como una organización más
sólida. A menudo, es preciso
que el peligro se haga pre-
sente para desencadenar un
cambio real y rápido.
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Su sensación crea un am-
biente en el cual las transfor-
maciones son posibles y
necesarias.
Aunque el liderazgo vertical
tiene un estilo simple y direc-
to, suele ser más propenso a
los problemas que otras va-
riantes de liderazgo más
colectivas. Su mayor peligro
es que, en un período de
tiempo prolongado y en su
forma más autocrática, los
directores de empresas lle-
gan a permitir que su ego
les ciegue, ya que todos los
que les rodean les aseguran
que su trabajo es maravillo-
so o, simplemente, que son
genios. Dado que no están
acostumbrados a escuchar
“no”, estos directivos empie-
zan a creer que conocen
todas las respuestas, desde
las que necesita su empresa
hasta las que aclaran el ca-
lentamiento global o las rela-
ciones internacionales. Las
personas que los ocupan
suelen tener una remunera-
ción mucho más alta que los
ejecutivos medios, respon-
sables de las operaciones
cotidianas en las divisiones.
En estas organizaciones tan
centralizadas (el ejemplo
más claro es el de la indus-
tria automovilística norte-
americana, que ya no con-
trola ni siquiera el 50% de su
propio mercado nacional), la
innovación y la capacidad de
moverse rápidamente están
inhibidas; ello se debe a que
la información y las nuevas
ideas pasan por un filtro muy
estrecho, el de los altos eje-
cutivos y el director general.
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Finalmente, los líderes verti-
cales son propensos a des-
conocer el momento en que
deben irse. Creer que cono-
cen todas las respuestas les
hace permanecer en el
puesto mucho tiempo des-
pués de haber dejado de ser
efectivos, todo ello a costa
del rendimiento de sus orga-
nizaciones.
El contexto de las socieda-
des colectivas. Las socie-
dades colectivas son el tipo “A menudo, es
de organización más difícil
de liderar, dado que en ellas preciso que el
se encuentran numerosos
individuos nominalmente peligro se haga
iguales al líder principal. Las
sociedades legales, conta-
presente para
bles, de consultoría, de fi-
nanzas, de medicina o de
otros grupos de profesiona-
desencadenar un
les con conocimiento, y que
esperan jugar un papel im- cambio real y
portante en determinar la
dirección de la empresa, son rápido.”
ejemplos de estas organiza-
ciones. A menudo, dichos
profesionales son muy de-
mandados y pueden irse con
facilidad a otra organización
si la suya deja de satisfacer-
les. Esta situación requiere
del líder principal mucha
habilidad diplomática. El
medio más importante para
obtener el apoyo y la impli-
cación del resto de los so-
cios en el proceso de cam-
bio es la comunicación. En
la práctica, esto significa que
el líder principal debe empe-
zar por escuchar a sus so-
cios y por definir el plan es-
tratégico tomando en consi-
deración las ideas que éstos
aportan.

Una vez trazado el plan, hay
que trabajar con aquellos
socios capaces de ayudar a
ejecutarlo y reemplazar a los
que no pueden contribuir. La
comunicación y la medición
del progreso del plan deben
ser continuas. A través de
todo ello, el líder ha de esta-
blecer y mantener su posi-
ción de integridad. Es impor-
tante que los socios vean
que él es una persona que
dice lo que piensa y piensa
lo que dice. La experiencia
del autor como socio ejecuti-
vo en la compañía Touche
Ross, una de las empresas
de consultoría más impor-
tantes del mundo, ilustra
cómo aplicar con éxito algu-
nos principios de liderazgo
específicos en el contexto
organizacional donde hay
que liderar a los socios.
En 1972, Russell E. Palmer
fue elegido “socio ejecuti-
vo” (director general), con
tan sólo 37 años, de una
compañía con más de 300
oficinas en 50 países del
mundo. Cada una de ellas
era independiente desde el
punto de vista financiero y
contaba con su propia junta
directiva. Los beneficios no
se compartían y no había
vínculos financieros entre las
sucursales de distintos paí-
ses. No obstante, existía un
comité ejecutivo internacio-
nal, compuesto por varios
países, y un órgano de go-
bierno internacional que in-
cluía al conjunto de todos
ellos. Del socio ejecutivo no
sólo se esperaba que lidera-
ra en este contexto, sino que
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también debía someterse a
una reelección cada año, por
voto secreto de los socios
norteamericanos, y del comi-
té ejecutivo internacional.
Poco después de asumir sus
responsabilidades, Palmer
se enfrentaría a una crisis
que amenazó la propia su-
pervivencia de su empresa:
en un caso contra uno de
sus clientes, Equity Funding,
el jurado se había pronun-
ciado en contra de Touche
Ross y la compañía estaba
obligada a pagar una deuda
de 90 millones de dólares,
cuando su valor neto no su-
peraba el de 50 millones. El
desafío de Palmer no podía
ser mayor. Partiendo de la
base de que la clave para
liderar a los socios es la co-
municación y la integridad
personal del líder, lo primero
que hizo Palmer fue supervi-
sar la edición de una serie
de hojas informativas para
distribuir entre los socios en
las que se detallaba lo que
sucedía en la compañía, los
problemas y las nuevas
ideas. Se trataba de que
todos ellos estuvieran al tan-
to de los temas más relevan-
tes. Esta comunicación le
permitió a Palmer generar
confianza entre sus socios y
reforzar su integridad como
líder. En los primeros me-
ses de su mandato, Palmer
definió una misión para
Touche Ross: ser “los mejo-
res” entre las compañías
mundiales de servicios pro-
fesionales y ser “una empre-
sa” o trabajar como un equi-
po unido a nivel mundial.
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Para cumplir esta misión, la
empresa necesitaba dispo-
ner de las personas adecua-
das en cada puesto. Sin em-
bargo, conseguirlo resultó
difícil al principio, ya que en
aquel momento Touche
Ross se asemejaba más a
una coalición de feudos co-
mo resultado de más de 50
fusiones previas. Era eviden-
te que se necesitaba mayor
unidad para poder competir
mejor y desarrollar una es- “...el líder ha de
trategia para conseguirlo.
Una vez formulados la mi- establecer y
sión y los objetivos comunes
de la empresa, era preciso mantener su
encontrar la mejor manera
de motivar a las personas posición de
para que los convirtieran en
realidad. Conseguirlo entre integridad.”
los socios fue complicado,
pero la compañía lo hizo
mediante la gestión del sis-
tema de remuneración del
que disponía. En EEUU, por
ejemplo, este sistema esta-
ba directamente relacionado
con los beneficios, el creci-
miento, la calidad, las perso-
nas, la interacción con el
mundo exterior y las contri-
buciones a la empresa, inde-
pendientemente del puesto
que uno ocupara. Este siste-
ma de remuneración fue
ajustándose en función de
los objetivos a corto plazo,
que iban modificándose año
tras año. No obstante, el
principal objetivo a largo
plazo no se alteraba, ni tam-
poco decrecía su importan-
cia para el sistema de remu-
neración: llegar a ocupar un
puesto medio entre las ocho
mejores consultorías del

mundo.
Siendo todavía pequeña en
comparación a su competen-
cia, aunque muy ambiciosa,
Touche Ross tenía que ser
innovadora. A principios de
los años 70, las empresas
de servicios profesionales no
se publicitaban demasiado e
incluso, existía la prohibición
de hacerlo. No obstante,
cuando un día Apple le pidió
a Palmer que apareciera en
uno de sus anuncios, éste
no dudó en aceptar. El anun-
cio estaría presente durante
seis meses en las principa-
les revistas de negocios, la
televisión y otros medios de
comunicación, e iba a cau-
sar consternación entre los
líderes de otras grandes
empresas. Hoy, sin embar-
go, todas las empresas de
auditoría y consultoría se
anuncian con frecuencia.
Al final, tras 10 años de
mandato de Palmer, Touche
Ross contaba con más de
400 oficinas en 90 países
del mundo y se había conso-
lidado como miembro legíti-
mo del grupo de las ocho
primeras.
El contexto de las organi-
zaciones en crisis: conver-
tir el peligro en oportuni-
dad. Con independencia
del contexto organizacional
en el que a uno le toca
liderar, es inevitable que
antes o después tenga que
enfrentarse a una crisis.
Cuando esto ocurre, un líder
debe encargarse personal-
mente de su gestión, inde-
pendientemente de cuál sea
su estilo de liderazgo.
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La gestión de una crisis re-
quiere una acción rápida y
decisiva que sólo un líder
puede proporcionar.
Durante una crisis, el lide-
razgo se vuelve muy escue-
to. Los líderes disponen de
poco tiempo para pensar y
discutir sobre sus decisio-
nes. Necesitan tomar las
riendas de su organización
en persona y comportarse
como lo hacen los líderes de
las organizaciones vertica-
les. No hay tiempo para la
toma de decisiones colectiva
ni la delegación, ya que lo
que requiere la situación es
una ejecución rápida. El ca-
so clásico del líder de una
gran organización que sabe
gestionar una crisis de ma-
nera efectiva es el de James
Burke, ex-Director General
de Johnson & Johnson. En
1982,siete personas murie-
ron envenenadas por
Tylenol, un medicamento
contaminado con cianuro por
la mano de un saboteador.
Burke actuó enseguida y con
determinación. No intentó
gestionar la crisis desde le-
jos o teléfono en mano, sino
que se fue directamente al
lugar del suceso para inten-
tar comprender de primera
mano lo que había ocurrido.
Acto seguido, dio la cara y
empezó a dar conferencias
de prensa y entrevistas
en televisión con el fin de
comunicar a la opinión
pública que su compañía
estaba haciendo todo lo
posible para retirar de las
estanterías el peligro poten-
cial. La decisión de sacar
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rápidamente el medicamento
del mercado le costaría caro
a Johnson & Johnson, pero
su líder comprendió que lo
que se jugaba entonces era
la confianza del consumidor
en el resto de sus productos.
Como resultado de su aten-
ción directa y de la capaci-
dad de centrarse en la situa-
ción, la compañía salió de la
crisis con su reputación in-
tacta o incluso mejorada.
“La gestión de
Aquellos que vaticinaban la
desaparición de la marca una crisis
Tylenol se equivocaron y,
una vez pasada la crisis, requiere una
Johnson & Johnson se recu-
peró y aumentó sus ventas. acción rápida y
La crisis de Tylenol irrumpió
inesperadamente, pero hay decisiva que
otras que se incuban duran-
te largo tiempo y cuando sólo un líder
surgen, colocan a las organi-
zaciones en una situación
puede
extrema en la que la propia
supervivencia está amena-
zada. Xerox, por ejemplo,
proporcionar.”
que sigue siendo sinónimo
de la fotocopia y uno de los
nombres de marca más co-
nocidos en el mundo de los
negocios, emprendió en los
años 90 una de sus mayores
iniciativas para entrar en el
mundo digital. Tras un perio-
do inicial de euforia, a finales
de la década su situación
empezó a malograrse. En el
año 2000, la empresa se
encontraba en un verdadero
estado de sitio y su propia
capacidad de sobrevivir fue
cuestionada desde todas
partes. Xerox se quedaba
sin liquidez, se hablaba de
que anunciaría pronto su
bancarrota, las acciones

caían y el cambio de director
general no salvaba la situa-
ción, hasta que se produjo el
nombramiento de Anne M.
Mulcahy. La terapia de cho-
que que anunció la nueva
directora incluía medidas
tales como un millón de dó-
lares de reducción de costos
o la obtención de entre 2 y 4
millones de liquidez por la
venta de activos. Xerox tuvo
que vender sus plantas en
China y parte de sus accio-
nes de Fuji Xerox, una em-
presa conjunta ubicada en
Japón que abastecía a gran
parte del mercado asiático.
Un factor que ayudó muchí-
simo a Mulcahy en aquel
entonces fue la credibilidad
de la que gozaba como líder
dentro de Xerox. La nueva
directora había empezado
su carrera profesional en la
empresa y consiguió abrirse
camino por su propio esfuer-
zo hasta la cima de la mis-
ma. Tras convertirse en pre-
sidenta, prestó toda la aten-
ción a lo que tenían que de-
cirle los clientes, los emplea-
dos y otras partes interesa-
das en la organización. De
ellos escuchó, por ejemplo,
que Xerox se estaba des-
centrando y que entraba en
proyectos elegidos al azar y
no en aquellos que eran ren-
tables. Al mismo tiempo, a
Mulcahy le tocó negociar
con casi 60 bancos para
renovar el crédito de su
compañía. Si estas negocia-
ciones fracasaban, Xerox
tendría que declararse
en bancarrota. Afortunada-
mente, la directora logró
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convencer a todos los direc-
tores, menos a dos que se
resistían a cambiar su desfa-
vorable opinión respecto al
futuro de Xerox. Consciente
de que había chocado con-
tra un muro, Anne Mulcahy
se dirigió a Sandford Weill,
presidente de Citigroup y la
persona más influyente en el
sector bancario, para expli-
carle su situación. Fue final-
mente la intercesión de Weill
ante los dos directivos lo que
consiguió el préstamo para
la compañía. A pesar de la
necesidad de un recorte
drástico del gasto, Mulcahy
se ocupó de que esta medi-
da no afectase a la investi-
gación y desarrollo, una ra-
ma de actividad vital para
lanzar nuevos productos al
mercado y alcanzar el creci-
miento a largo plazo. En
esto la directora no se equi-
vocó: en la medida en que el
rendimiento de la compañía
mejoraba, los proyectos de
investigación y desarrollo en
marcha le ayudaron a crear
nuevos productos, que con-
tribuyeron tanto al aumento
de las ventas como al bene-
ficio neto. Cuando se ve diri-
gida por un líder excelente
como Anne Mulcahy, una
organización en crisis puede
experimentar cambios positi-
vos que perduran incluso
una vez superada esta. Una
crisis en su cénit no es sólo
motivo de superación para
una organización, sino tam-
bién una oportunidad de
mejorar su estructura y rede-
finir sus prioridades, tal y
como ilustra la historia de
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Xerox. Tal vez el mayor peli-
gro que surge ante tener que
liderar en tiempos de crisis
es no reconocer ese mo-
mento crítico a tiempo. Hoy
en día, los fabricantes de
automóviles norteamerica-
nos son el principal ejemplo
de quien no ha sabido ha- “Tal vez el
cerlo en el momento preciso.
Ya en una época tan tem- mayor peligro
prana como la década de los
años 70, y todavía más en que surge ante
los 80, estaba claro que los
fabricantes extranjeros, japo-
tener que
neses principalmente, esta- liderar en
ban cautivando al consumi-
dor joven estadounidense tiempos de
con sus coches pequeños,
de bajo consumo y asequi- crisis es no
bles. Las compañías norte-
americanas no creían que
reconocer ese
pudieran obtener beneficios momento crítico
de autos pequeños y bara-
tos, hasta que Toyota de- a tiempo.”
mostró que sí era posible,
llevándose la cuota de mer-
cado de unos y empujando a
otros hacia la bancarrota.
El contexto de las organi-
zaciones cuya cultura ne-
cesita una transformación.
Una de las principales tareas
del liderazgo es encabezar
el cambio en una organiza-
ción, especialmente cuando
ésta se encuentra debilitada
por la negligencia, unas prio-
ridades deficientes o por la
incapacidad de responder a
las condiciones de un mer-
cado cambiante. El éxito
para realizar los cambios
necesarios en una organiza-
ción depende de su líder y,
dado que se trata de una
tarea ardua, éste no debe
olvidar que el fracaso y la

adversidad son los ingre-
dientes fundamentales de
cualquier éxito, y en ellos
hay que ver nada más que
paradas en el camino que
conduce hacia la culmina-
ción de la meta. Por esta
razón, la tenacidad y la fuer-
za de carácter son los atribu-
tos imprescindibles para una
persona que se enfrenta al
liderazgo del cambio.
En última instancia, el éxito
de un cambio transformacio-
nal en una organización de-
penderá de la visión que
tenga su líder para el desa-
rrollo de un plan estratégico.
Este proceso de desarrollo
del plan estratégico, en su
esbozo más simple, com-
prende una serie de pasos
fundamentales: saber escu-
char; formular el plan estra-
tégico; asegurarse de contar
con el equipo adecuado para
su implementación; comuni-
car constantemente su con-
tenido para que todos los
miembros de la organización
tengan una idea clara sobre
el mismo; alinear las metas
individuales de los emplea-
dos con los objetivos del
plan estratégico; medir los
resultados frente al plan;
modificarlo si las circunstan-
cias lo exigen; eliminar los
obstáculos relacionados con
la inercia organizacional
(aquellos ejecutivos que
no aceptan el plan o buscan
excusas por no haber cum-
plido sus objetivos) y cele-
brar cada nuevo éxito pre-
miando a los que más se
han esforzado.
Uno de los líderes que ha
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demostrado sus dotes de
liderazgo a la hora de llevar
a cabo un cambio transfor-
macional en su organiza-
ción, según algunas de las
pautas del mencionado plan
estratégico, es Gordon
Bethune, director general de
Continental Airlines. En
1994, año de su toma de
posesión, la mencionada
aerolínea sufría todos los
problemas imaginables que
puede tener una empresa de
este sector. Por ejemplo,
según las medidas de cali-
dad como “un retraso menor
de 15 minutos sobre la hora
programada” o el “número
de equipajes perdidos”,
Continental Airlines era la
peor de las 10 mayores
compañías y recibía hasta
tres veces más reclamacio-
nes que el promedio en el
sector. La principal razón
para una puntuación tan
deficiente era la política de
reducción de costos que
había aplicado el anterior
equipo directivo. Sus gastos
llegaron a minimizarse
tanto que ya no era posible
mantener la eficiencia de las
operaciones y el negocio
empezaba a decaer progre-
sivamente.
Bethune era consciente de
que lo más importante para
la recuperación de la compa-
ñía era tratar de eliminar la
causa y no los síntomas de
su bajo rendimiento. Tam-
bién sabía que el éxito de
sus iniciativas dependería en
gran medida de si era capaz
o no de articular una estrate-
gia clara y convincente para
Torre HSBC, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
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Volumen 04-13
sus empleados.
Así, Bethune concibió un
plan estratégico que consta-
ba de cuatro puntos:
 Volar para ganar. Una
estrategia de mercado
efectiva supondría una
elección de destino y una
fijación de precios adecua-
das. La idea era competir
sólo donde se pudiera “...el éxito de un
ganar.
cambio
 Financiar el futuro. La
estrategia financiera era transformacional
importante para conseguir
el capital y la liquidez ne-
en una
cesarios para el funciona- organización
miento de las operaciones
de la compañía. dependerá de la
 Recuperar la confianza visión que tenga
del consumidor. La priori-
dad número uno de la su líder para el
aerolínea sería la puntuali-
dad de sus vuelos, ya
desarrollo de un
que de ella dependía plan
la confianza de los
consumidores. estratégico.”
 Trabajar juntos. La estra-
tegia del personal era la
más importante, ya que sin
su alineación con los obje-
tivos del plan, las tres es-
trategias anteriores no
funcionarían óptimamente.
De los cuatro elementos que
componían el plan estratégi-
co, el último era la clave pa-
ra transformar la cultura or-
ganizacional. Los 40.000
empleados de la compañía
deberían encaminarse todos
en la misma dirección. Sin
embargo, tras haber sido
víctimas de los experimentos

de los varios directores ge-
nerales que se habían suce-
dido unos a otros, y sin re-
sultados visibles, los em-
pleados se mostraban des-
animados y hasta cínicos
frente a un nuevo plan estra-
tégico. Para motivarles y
demostrar que les aprecia-
ba, Bethune desarrolló un
plan muy simple. Anunció
que cada vez que Continen-
tal Airlines consiguiera estar
entre las cinco principales
aerolíneas del país en cuan-
to a puntualidad, todos los
empleados recibirían una
paga extra. La cuantificación
de la cantidad que recibirían
se hizo sobre la base de un
cálculo sencillo: dado que
los retrasos costaban a la
compañía unos 5 millones
de dólares al mes, Bethune
decidió que la mitad de di-
cha cantidad iría a parar a
los bolsillos de los emplea-
dos, es decir, unos 65 dóla-
res por persona. Aunque se
trataba de una cantidad pe-
queña, su valor simbólico
era enorme: significaba que
la compañía reconocía el
esfuerzo de sus empleados
y estaba dispuesta a pre-
miarlo.
Gordon Bethune también
lanzó un plan de participa-
ción en las ganancias,
según el cual el 20% de los
ingresos anteriores a los
impuestos serían para los
empleados. El director gene-
ral comprendió astutamente
que, incluso si el vuelo llega-
ba a tiempo, los empleados
preferían servir en un avión
medio vacío, pues eso
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suponía menos trabajo para
ellos. Sin embargo, si partici-
paban en las ganancias, se
preocuparían más de llenar
de pasajeros cada avión.
Según sus propias palabras,
“los empleados ganan cuan-
do los clientes ganan. Como
resultado, todos los emplea-
dos sabían que estaban en
la misma situación que los
clientes. Cuando ganaba
uno, ganaban todos. Nos
comportamos como un equi-
po. Luchamos contra la com-
petencia y no contra noso-
tros mismos. Todos los
40.000 nos encaminábamos
en la misma dirección”. El
plan dio sus frutos y, en julio
de 1995, Continental Airlines
anunció sus mayores benefi-
cios trimestrales de la histo-
ria, hasta terminar el año
con unos 225 millones de
dólares de beneficios, los
mayores en sus seis déca-
das de historia.
Cuando se intenta llevar a
cabo un cambio transforma-
cional en las organizaciones,
como el de Continental
Airlines, hay que cuidarse
sobremanera de no provocar
el desequilibrio entre los
objetivos a corto y a largo
plazo. Los líderes que
sólo persiguen buenos bene-
ficios trimestrales, sin preo-
cuparse de desarrollar el
mejor potencial de su organi-
zación a largo plazo, pueden
encontrarse con desagrada-
bles sorpresas. Estos benefi-
cios a corto plazo pueden
ocultar el hecho de que
no haber creado valor a
largo plazo, tal como el
Torre HSBC, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,
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Volumen 04-13
crecimiento, los nuevos pro-
ductos, la investigación o la
formación del personal, la
organización se arriesga así
a convertirse en una cáscara
vacía.
Conclusión
No cabe duda de que la
comprensión del contexto en
el que uno ejerce de líder es
la condición fundamental de
un liderazgo efectivo. Sin “Cuando
embargo, esto no es sufi-
ciente si no va acompañado ganaba uno,
de la capacidad de motivar a
los miembros de equipos y a ganaban todos.
los empleados en ese con-
texto determinado.
Esta capacidad es, según
Nos
John Gardner, autor de va-
rios libros sobre el tema, el comportamos
atributo más importante del
líder o “el núcleo del lideraz- como un
go”. Los líderes efectivos no
sólo motivan a sus seguido- equipo.”
res, sino que les infunden
confianza y les inspiran para
que se conviertan ellos mis-
mos en líderes. Hoy en día,
cuando la movilidad laboral
es un hecho cada vez más
frecuente, las personas se
sienten menos identificadas
con las organizaciones, pues
éstas pueden desaparecer
en cualquier proceso de fu-
sión o adquisición. Las or-
ganizaciones son mucho
mayores que en el pasado y
la pérdida de identidad y
alienación son muy grandes
entre los empleados. Es más
difícil, aunque no imposible,
utilizar incentivos no raciona-
les para motivarlos. Según
Marcus Buckingham, autor

de numerosos textos sobre
los incentivos no racionales,
“los malos directivos juegan
a las damas, mientras que
los buenos juegan al aje-
drez”. Un buen líder debe
identificar las características
únicas de cada empleado y
traducirlas en un rendimiento
mejorado.
Saber comprender los de-
seos y necesidades de los
individuos puede extenderse
a grupos enteros de indivi-
duos en manos de líderes
sabios con la suficiente intui-
ción y empatía. Estos líderes
pueden utilizar incentivos no
racionales para fomentar
todo tipo de comportamien-
tos positivos en los grupos
que abanderan. Ello puede
concretarse en invitar al em-
pleado del mes a cenar con
el presidente, publicar una
reseña sobre él en la revista
corporativa u ofrecerle la
posibilidad de obtener distin-
tos premios.
La capacidad que tiene un
líder para motivar e inspirar
confianza también depende
de la claridad de su discur-
so. Ésta es el antídoto con-
tra la ansiedad y el miedo al
futuro, grandes causantes
de desmotivación. Rudolph
Giuliani, ex-alcalde de
Nueva York, ofreció un buen
ejemplo de liderazgo efecti-
vo a través de la claridad
cuando asumió el puesto en
1993. Aunque la cantidad
de problemas que en ese
momento asolaba a la me-
trópolis era incontable,
Giuliani decidió centrarse en
unos cuantos objetivos
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Volumen 04-13
claros y específicos: reducir liderazgo y cultura con la
el crimen, mejorar la calidad que se sienten identificados.
de vida de los residentes,
acabar con los limpiacrista-
les de los semáforos, limpiar
el suburbano de graffiti y
mantener a raya a los ván-
dalos. Al fijarse estos objeti-
vos tangibles, y después
culminarlos, Giuliani logró
granjearse la confianza de
los residentes y el respeto
de sus empleados. Ello le
sirvió luego para superar
con éxito desafíos aún ma-
yores, como las elevadas
tasas de crimen.
Uno de los mayores benefi-
cios de la motivación efecti-
va de los empleados es la
retención de los mejores de
ellos. Según Buckingham,
las empresas no sólo compi-
ten para vender los produc-
tos y servicios, sino también
para contratar a los mejores
empleados en los mercados
más competitivos. Aunque
los departamentos de recur-
sos humanos se han centra-
do tradicionalmente en desa-
rrollar atractivas ofertas eco-
nómicas para contratar y
retener a los más válidos,
esto ya no resulta suficiente.
Los incentivos no racionales
son iguales o aún más im-
portantes. Con las actitudes
actuales, centradas en los
números y la medición de
resultados, a menudo se
pierde de vista la gran venta-
ja que supone tener en la
organización a unos miem-
bros que disfrutan de su
trabajo, creen en lo que
hacen y lo llevan a cabo en
un ambiente de integridad,
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