Universidad Austral de Chile

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Diplomado en Gestión de Empresas
Temuco

Profesor: Jorge Riveros S.

Modulo: Gestión Directiva.

Alumnas: Viviana Mendoza A.

Elizabeth Rascheya.
Claudia Zumelzu.

Temuco, Septiembre del 2007

1.- Fase Descriptiva

1.1.- Identificación de la empresa

Socovesa esta considerada como una de las empresas constructoras de viviendas más
grandes del país, con presencia en 17 ciudades que van desde La Serena hasta la ciudad
de Castro y más de 40 mil viviendas construidas con ventas que superan los 180
millones de dólares al año.

La historia de la empresa se remonta desde el año 1965, cuando la construcción de

viviendas dirigidas a sectores medios y bajos tuvo en Chile un fuerte impulso, es así
como nace Socovesa, una pequeña empresa constructora cuya primera obra fue de 16
viviendas en la avenida España en la ciudad de Temuco.

Los proyectos de la empresa se fueron multiplicando hasta la década de los 70, en

donde existió una aguda crisis en el sector de la construcción, la empresa disminuyo sus
operaciones a niveles muy bajos hasta el año 1979. En ese año se iniciaron nuevos
proyectos los que incluso se desarrollaron fuera de la ciudad de Temuco, fue Valdivia la
ciudad en que realizaron los nuevos proyectos de negocios que prosiguieron con
Santiago el año 1983.

1.2.- Definición de Objetivos (Visión, Misión y Filosofía Organizacional) y

principales Estrategias.

La empresa postula como Visión, “llegar a ser una empresa inmobiliaria y constructora
de excelencia, comprometida con el desarrollo regional y nacional, capaz de enfrentar
nuevos desafíos institucionales, basados en valores y principios que favorecen el
cumplimiento de nuestras responsabilidades tanto hacia nuestros clientes como a
nuestros trabajadores”.

Socovesa declara como Misión, “poder resolver en forma digna el problema de

vivienda de la familia chilena, con un gran nivel de calidad, optimizando el uso de
todos los recursos que posee la empresa y maximizando la rentabilidad de ésta, de tal
modo que la misma sea sustentable en el largo plazo”.
En lo que respecta a la Filosofía Organizacional, la empresa se sustenta en el respeto
por las personas y la preocupación por su bienestar.

Entre las principales Estrategias que orientan los actuales negocios de Socovesa,
destaca:

La construcción de casas privadas con énfasis en el desarrollo de proyectos de viviendas

unifamiliares. Dada la experiencia y “know how” de la empresa en este segmento.

Portfolio balanceado de proyectos. Desarrollando proyectos que abarquen todos los

segmentos de ingresos y distintas zonas geograficas.Estratos ABC1, C2, C3 y D.

Estrategia financiera conservadora. Significa no estar excesivamente endeudado y

mantener un volumen de inversiones acotado o conservador, esto último referido al
tamaño de las etapas de construcción, la idea es que si se detiene la venta, la empresa no
se encuentre con una inversión inmovilizada.

Integración Vertical. La integración con la constructora le permite mayor flexibilidad en

el manejo de los proyectos y una disminución del costo de adquisición de insumos, dado
su volumen de negocios.

Calidad del Servicio. Lo que permite entregar un servicio de post-venta mas completo.

1.3. Definición de Recursos y Productos.

En lo que respecta a los recursos tanto tangibles como intangibles desplegados por la
empresa para el cumplimiento de sus objetivos, se observa que posee el respaldo y los
recursos para abordar el mercado de la mejor manera posible, destacando:

• Recursos Económicos.
• Terrenos.
• Insumos Constructivos.
 • Capital Humano competente.
• Administración financiera.
• Estrategias de comercialización.
• Fuerza de Venta.
• Know how técnico.
• Marca consolidada.
• Mercado cautivo.
• Credibilidad.

Por su parte, los principales productos ofertados son:

• Viviendas, y
• Departamentos.

Ambos pueden desarrollarse como conjuntos residenciales abiertos o privados,

condominios o edificios independientes.

Cabe señalar que paralelamente la empresa dispone para sus clientes una serie de
servicios complementarios como Asesoría Integral de Venta, Gestión de Créditos
Hipotecarios, entre otros.

1.4 Definición de Mercados

En este sentido Socovesa ha sabido enfrentar diversos mercados, ofreciendo para cada
uno de ellos un producto acorde a sus necesidades, por eso su amplia gama de viviendas
esta distribuida en todo el pais, va desde las 600 UF, en su división Casa fácil, hasta las
14.000 UF en algunos sectores ABC1 en Santiago.

Cabe señalar, que el mercado de viviendas que mas éxito muestra independiente al las
incidencias del mercado, es el de las viviendas desde 1000 a 2000 UF, es el que menos
variaciones presenta, y su crecimiento es relativamente constante, implica un mercado,
generalmente de familias jóvenes, con uno o dos niños, y generalmente es la primera
vivienda.
Las Rentas en este segmento van desde los $500.000 hasta $1.000.000 y la mayoría de
las veces, son ambos cónyuges quienes aportan económicamente al hogar.

Algunas características del Segmento;

- Estrato socioeconómico C1-C2

- Educación jefe de hogar: profesionales universitarios con carreras de primer y

segundo nivel de prestigio

- Profesión jefe de hogar: Empresarios de pequeñas empresas, profesionales

independientes jóvenes, ejecutivos de nivel medio, médicos, abogados,
ingenieros civiles, comerciales, arquitectos

- Actividad jefe de hogar: empresario de pequeñas empresas, profesionales

independientes jóvenes, ejecutivos de nivel medio generalmente dependientes
(subgerentes, jefes de departamento, jefes de venta, vendedores de cierto nivel)

- Posesión automóvil: mayoritariamente con 1 automóvil.

1.5 Definición de las áreas de trabajo y los niveles de gestión

Como lo demuestra el organigrama, la empresa esta dividida en tres áreas funcionales,

las cuales presentan cierta independencia administrativa.

Gerencia Técnica.
Gerencia de Administración y Finanzas.
Gerencias de Ventas.

A continuación se presentan las principales actividades de cada una de las áreas de

trabajo.

Gerencia Técnica. Se encuentra bajo el alero de esta gerencia todos los estudios y
desarrollo de proyectos constructivos de la empresa, como las administraciones de las
obras, los departamentos de Abastecimientos, Estudios y Presupuestos, Pos Venta y
departamento de Gestión de Calidad.
Gerencia de Administración y Finanzas. Se consideran en esta gerencia los
departamentos de Contabilidad, Informática y Recursos Humanos. Todos estos
departamentos trabajan como apoyos a la gestión de las obras por ende tienen vínculos
directos entre ellos.

Gerencia de Ventas. Las ventas en la regional se dividen en dos Gerencias, la octava y

novena región, cada una de ellas tiene su equipo de trabajo que consta de jefes de venta
por ciudad, ejecutivos de venta en terreno, una encargada de marketing, un encargado
de venta a Instituciones.

1.6 Organigrama Estructural.

Cada una de las tres áreas principales antes mencionadas, esta compuesto por una serie
de sub áreas destinadas a desarrollar actividades complementarias en post del
cumplimiento de los objetivos.

Gerencia General

Gerencia de Ventas Gerencia Técnica Gerencia de Adm. Y Finanzas

Marketing Estudios Construcción

Ventas Operaciones

Entre las principales actividades desarrolladas por cada una de estas subunidades,
destacan:

Marketing
- Estudios de mercado.
- Definición del producto.
- Volumen.
- Precio.
- Velocidad.
- Plan de Medios.
 - Análisis de Resultados.

Departamento de Ventas
- Metas y Objetivos.
- Estrategia y Tácticas Comerciales.
- Implementación del Plan Comercial.
- Seguimiento y Control de Gestión.
- Análisis de Resultados.

Operaciones
- Metas y Objetivos.
- Créditos Hipotecarios.
- Escrituración (facturación).
- Recuperación.
- Seguimiento y Control de Gestión.
- Análisis de Resultados.
 2.- Fase Analítica

2.1.- Análisis de la Empresa como Sistema

Recursos
Proceso Empresarial Productos Objetivos

Liderazgo en
el Mercado
Personas Regional

Gerencia General Responsabili

Ideas
dad Social
Servicios
-Viviendas Rentabilidad
Instalaciones Casafacil
Crecimiento
Diseño -Viviendas y
Gerencia Gerencia Gerencia Departamentos Calidad del
Tecnología Técnica Administración Ventas Servicio
y Finanzas
2.2 Análisis de los instrumentos de Planificación

La empresa en su proceso de planificación se enfoca básicamente en cada proyecto o

conjunto a construir y comercializar.

Se utilizan algunos instrumentos de la planificación, como por ejemplo;

Planes de construcción: Dicen relación con fechas propuestas, de inicio de cada obra y
termino de estas, fechas de entrega de viviendas o departamentos piloto.

Para este tipo de actividad el método utilizado para el cumplimiento de cada obra, es la
Carta Gantt.

Objetivos: Se relacionan con la comercialización, es decir, objetivos en cuanto a la

cuota de mercado a abarcar para cada proyecto, objetivos en cuanto a cumplimiento de
metas los cuales se determinan en forma mensual, tanto en unidades vendidas como en
Unidades de Fomento.

Presupuestos: Se definen una vez por año, y dicen relación a la cantidad que se repartirá
a cada conjunto para programas y planes de Marketing, dichos presupuestos varían
según el ciclo de vida del conjunto o lanzamiento, si es un proyecto ya consolidado, se
asignan nuevos presupuestos, por ejemplo, al lanzamiento de nuevos modelos de
viviendas.

Estrategias: Tambien dicen relación con la comercialización, más específicamente las

estrategias de marketing a utilizar, generalmente se definen según los resultados del
proyecto, es decir, muchas veces es necesario hacer algún descuento, o lanzar algún tipo
de promoción.
2.3 Análisis de las formas de organización

El siguiente esquema muestra el proceso de ventas, desde la I & D, hasta la medición de

resultados, y como interactúan cada uno de los agentes que participan en el proceso,
definiendo las responsabilidades de cada ente.

2.4 Análisis de los Estilos y Formas de Dirección.

En cuanto al estilo de dirección se puede mencionar que el Gerente general a nivel

regional se involucra en cualquier tipo de decisión, junto con un comité, compuesto por
algunas personas del directorio, mas el gerente técnico y el gerente de ventas, los cuales
en conjunto deciden y analizan las mejores alternativas para el cumplimiento de los
objetivos.

2.5 Análisis de los procesos de tomas de decisiones:

En esta empresa se ve claramente que la planificación y la toma de decisiones se

realizan solamente a nivel estratégico, y esto se muestra en algunos casos como una
debilidad.
En las reuniones de comité antes mencionadas, se deciden desde los aspectos mas
básicos de cada producto, hasta aspectos mas globales como la compra de terrenos, la
cantidad de viviendas a construir, los materiales a utilizar, etc.Muchas veces, es en el
nivel operativo, en este caso, las personas del equipo de ventas, quienes tienen mas
cercanía con los clientes por lo tanto son ellos quines reciben las criticas, los
comentarios de cambios de colores, materiales, etc.

En Resumen, la toma de decisiones es netamente a nivel gerencial, lo que muchas veces

trae consecuencias inesperadas, ya que se pueden preocupar más por el cumplimiento de
las metas, y no de satisfacer completamente la necesidad de los clientes de entregar un
producto que se adecue alas necesidades que ellos buscan.

2.6 Análisis de las comunicaciones y flujos de información:

Haciendo referencia al análisis anterior, encontramos debilidades en cuanto a que

muchas veces los flujos de información no son claramente definidos, o la persona
encargada de recibir la información por ejemplo el gerente e ventas, de recibir aportes
de su equipo y transmitirlos al nivel estratégico. Si bien es cierto, en toda organización,
es el nivel estratégico el que tome las decisiones, debe existir una relación estrecha con
el eslabón operativo, ya que es este quien se acerca mas al cliente final.
Esta debilidad también se hace presente al momento de la fijación de metas de cada
proyecto, metas referentes a las ventas mensuales, tanto en unidades como en Unidades
de fomento, generalmente el proceso de la venta inmobiliaria presenta componentes
cíclicos, y no es factible adecuar los cumplimientos reales, a los requerimientos de la
alta dirección. Además la venta de una propiedad implica un seguimiento al cliente
algunas veces hasta por varios meses hasta que se tome la decisión final.
Además influyen factores externos que no son apreciados por el nivel estratégico, como
por ejemplo, que esta haciendo la competencia, cuales son sus ventas y resultados
reales, que forma de hacer publicidad utilizan. Muchas veces no se cuestiona porque el
cliente prefirió la casa o el departamento de la competencia y no el que ofrece esta
empresa.
2.7 Análisis del manejo de recursos humanos, profesionalización y motivación del
personal:

Recursos Humanos Constructora:

La masa de trabajadores cercana a las 2000 personas en la VIII y IX Región, en su

mayoría son trabajadores temporales, con contratados por faena o tareas especificas, los
cuales tiene una duración promedio de 6 meses. Es por esto que la rotación de personal
es alta lo cual se traduce a que la empresa este en una constante capacitación a sus
trabajadores, obteniendo reconocimientos de entidades afines y premios nacionales de
organismos gubernamentales periódicamente.

También la Prevención de Riesgos es una tarea constante en la empresa la cual a

generado una política de integración con sus supervisores a los cuales les a instruido en
el sentido de entender la prevención de accidentes como una parte inherente al mismo
trabajo y no como una acción aparte de este o como se considera en otras empresas
como accesoria. Los resultados de esta campaña que ya tiene 10 años se materializo el
año 98 con la rebaja a 0% de la tasa adicional.

La contratación de personal de terreno se realiza en las mismas obras, en las cuales los
postulantes entregan su documentación precontrato requisito para su contratación;
Cedula de identidad y fotocopia de está, último finiquito ratificado, certificado de
afiliación ante la administradora de fondos de pensiones y Certificado de Antecedentes.
Recursos Humanos Inmobiliaria:

Se Considera dentro de cada proyecto inmobiliario, un Jefe del proyecto, mas un

asistente, en caso que el proyecto lo requiera, generalmente se trabajan los fines de
semana con algún asistente, para facilitar la atención del publico en las Salas de Venta,
ya que los fines de semana se produce la mayor cantidad de visitas.

En cuanto a la motivación del personal, en el área de Ventas, se aprecia cierto grado de

desmotivación, ya que las rentas se componen por una parte fija, mas una parte variable,
que considera además, bonos de incentivo por cumplimientos de metas.
Lamentablemente el mercado inmobiliario presenta características muy distintas a
cualquier otro tipo de venta de productos o servicio, ya que es demasiado la influencia
de factores externos, y lamentablemente,muchas veces el éxito o fracaso del proyecto se
atribuye a la buena o mala gestión, el Ejecutivo a cargo de este, y muchas veces existen
factores externos, como la competencia, el entorno, las características del segmento,etc,
que pueden hacer influencia en los resultados, por lo tanto, esto puede hacer que los
ejecutivos se sientan desmotivados en algunos meses, sobre todo al principio del
lanzamiento de los proyectos, cuando recién se están mostrando a la comunidad, y
cuesta un par de meses que llegue a estar consolidado y conocido por el mercado.

2.8 Análisis de cada una de las áreas funcionales de la Empresa.

Se explica el funcionamiento por Áreas en la parte 1.5 (definición de las áreas de trabajo
y niveles de Gestión)

2.9 Análisis de la Gestión Global de la empresa

En términos generales, se observa una empresa consolidada tanto en al ámbito

constructivo como inmobiliario, con una sólida estructura organizacional, importantes
activos estratégicos y con un respaldo operacional dado por sus años de experiencia.

No obstante, Socovesa esta comenzando a experimentar problemas propios de grandes

empresas, apreciándose falencias en los procesos de toma de decisiones básicamente
dados por dificultades en los canales de comunicación entre los eslabones operacionales
que están en continuo contacto con los clientes finales, situación que se traduce en
decisiones sesgadas respecto a las reales necesidades de los clientes.

También se observa de manera constante reacciones reactivas frente a cambios

experimentados a consecuencia del alto dinamismo en los gustos y preferencias presente
en el mercado inmobiliario, apreciándose una falta de planificación de acciones
preactivas previamente definidas según posibles escenarios de ocurrencia.

Paralelamente, se observa una falta de integridad entre el accionar de sus distintas áreas
funcionales y las unidades que componen cada una, dado principalmente a la extrema
independencia en el accionar de cada una de éstas, lo que se traduce muchas veces en
decisiones sesgadas que no aportan al cumplimiento de los macro objetivos trazados por
la empresa.

Así mismo, es posible observar falta de capacidad y/o conocimiento para enfrentar
exitosamente distintos segmentos de mercado por parte de su plana estratégica, quizás
dado por lo extremadamente diferentes perfiles de sus clientes, que van desde ABC1 a
D.

3. Fase Proyectiva

3.1 Recomendaciones sugeridas

Las recomendaciones a las debilidades que pudimos detectar de esta empresa van por la
falta de comunicación en los flujos de información. El nivel estratégico de la empresa
esta tomando las decisiones sin considerar los aportes que pudieran hacer las personas
del nivel operativo.

Por lo tanto sugerimos hacer aun más participativa la labor del equipo de ventas
aportando en reuniones mensuales las apreciaciones recogidas de los clientes para
obtener mejores resultados.

3.2 Planes de acción futuros

En cuanto al área de Marketing, una falencia que se puede apreciar es que los
presupuestos se definen en base a las ventas proyectadas para el año siguiente, lo cual
en la realidad no es el mejor método, en el caso de la venta inmobiliaria no
necesariamente los meses de mayor venta, necesitan menos publicidad.

Por lo tanto se recomienda,tener un presupuesto definido para cada proyecto, pero con
la flexibilidad de modificaciones según el comportamiento que el proyecto vaya
presentando.
3.3 Esquemas organizacionales Propuestos

En cuanto al esquema actual, considerando la falencia de la falta de comunicación,

desde el nivel estratégico al nivel operativo, quizás seria bueno crear un cargo
intermedio que sea capaz de dirigir en forma mas especializada cada proyecto, ya que el
Gerente de Ventas debe participar en otras labores que le impiden dedicarse en un 100%
a analizar los que esta ocurriendo con cada proyecto.

Se recomienda crear un cargo como Subgerente de Ventas o Jefe comercial, para se el

nexo entre el equipo y la gerencia.