UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

Asignatura: Sistema de Gestión de Calidad

Ponente: Dra. Ing. Maritte Fierro Bravo

Semana 5:
Reingeniería
La reingeniería es un enfoque administrativo que consiste en gestionar
los procesos en lugar de funciones, rediseñando los procesos de la
organización por completo (en forma radical) para llevar generar una mejora continua.
Considera que es necesario abandonar viejos procesos para entrar en la búsqueda otros
nuevos que añadan valor al consumidor, rompiendo con la estructura y cultura de trabajo
que se tenía hasta el momento.

Características
 Se sustituye la mejora continua y se lleva a cabo una mejora radical.
 El mercado tiene una marcada relevancia, buscando que el bien o servicio ofrecido sea
considerado por los consumidores como el mejor entre los demás similares.
 Permite medir los resultados mediante factores externos como por ejemplo: la
participación en el mercado.
 Se orienta en función de los procesos básicos de la empresa.
 Cuestiona los propósitos y principios de los negocios.
 Permite ver el incremento de los esfuerzos.

¿Cómo implementar la reingeniería?

Compuesto de tres fases:
El descubrimiento: Se debe definir una visión estratégica que determine la manera de
modificación de los procesos en búsqueda de la competitividad y domino del mercado.
El rediseño: es la fase donde se planifica, detalla y organiza todo el proceso de rediseño.
La ejecución: Considerada la última fase, Se lleva a la realidad el rediseño planteado con el
fin de alcanzar la visión estratégica definida en la primera fase.
Reingeniería
Beneficios de implementar la reingeniería
 Cambio en los procesos actuales a procesos más eficientes.
 Cambio a procesos que requieran menor control y verificación.
 El comportamiento de los trabajadores se torna activo, aportan ideas, opiniones y participan en
la mejora y avance de los procesos.
 Combinación de tareas, convirtiendo varias en una sola integral.
 Una mejor organización del trabajo.
 Cambios logrados con el rediseño
 Las unidades de trabajo dejan de ser considerados departamentos funcionales y pasan a ser
equipos de proceso.
 Los oficios dejan de ser consideradas tareas simples y pasan a ser trabajos multidimensionales.
 Al trabajador deja de ser supervisado, pasa a ser autónomo, pues se le dan las facultades
necesarias para desempeñar su trabajo.
 La preparación muta de entrenamiento a educación.
 Las actividades ya no medirán el desempeño, se empezará a medir el desempeño y
compensación según los resultados.
 Se otorgan ascensos en base a las habilidades y no en el en base al rendimiento.
 Se cambian los valores proteccionistas, por valores productivos.
 Los gerentes dejan de ser supervisores y asumen un papel de entrenadores y capacitadores.
 Se transforma la estructura organizacional, se aplana, se torna menos compleja y con mayor
flexibilidad para adaptarse a determinados requerimientos del ambiente de cambio.
 Los ejecutivos dejan de perseguir el reconocimiento individual, asumen el papel de líder y ejercen
la motivación del equipo de trabajo.
 Información importante acerca de la Reingeniería
 Este proceso de rediseño es posible gracias a los aportes de la Tecnología Información y
comunicaciones. Además, para que se lleve con éxito es necesaria la formación del personal que
forma parte de la empresa, así como la buena gestión de la misma.
TQM = Total Quality Management
La Gestión de la Calidad Total es una estrategia
de gestión, orientada a crear una conciencia de
Calidad, en todos los procesos que se realicen
en cualquier tipo de organización.

Establece que la calidad no sea responsabilidad

de un departamento concreto de la empresa,
sino que se hace partícipe de esta
responsabilidad, a todos los integrantes de la
organización.

Por tanto, cuando se habla de Calidad Total, no

se trata solamente de la calidad del producto o
del servicio ofrecido por la organización, sino
que se va más allá, al referirse a la calidad
integral de los procesos y sistemas. Es decir, se
reconoce que para lograr un producto o
servicio final de calidad, también los procesos y
sistemas empleados en la ejecución de los
mismos, deben ser de calidad.
TQM = Total Quality Management
La filosofía de la TQM considera los siguientes conceptos:

 La Orientación al Cliente. Los clientes (tanto externos como internos) son la razón
de ser de la empresa y sin la presencia y fidelidad de los mismos, la sostenibilidad
de la organización a largo plazo es imposible.
 La Participación Activa del Personal. El personal de la organización, debe tener la
habilidad y la posibilidad, de proponer y realizar cambios en los procesos y de
aportar soluciones a los problemas que surjan. Esto se consigue a través de la
formación y de la mejora de sus conocimientos y competencias.
 La Toma de Decisiones basada en hechos. En muchas ocasiones, las decisiones
empresariales basadas en intuiciones pueden llegar a ser problemáticas. Con la
toma de decisiones basada en hechos y las herramientas adecuadas, es posible
medir los resultados de los procesos y evaluar el grado de cumplimiento de los
mismos.
 La Mejora de Procesos Permanente. Los procesos son el motor de la organización
y en un entorno de cambio constante, es necesario aplicar una metodología de
mejora continua de los mismos, de manera que se puedan proporcionar
respuestas eficientes, a los requerimientos de calidad de los clientes, en cada
momento.
En resumen, podemos afirmar, que la Gestión de la Calidad Total, es una filosofía de
estilo de dirección, orientada a la mejora continua de todos los procesos y sistemas,
contando con la participación activa de los integrantes de la organización.
Benchmarking
El benchmarking es un proceso continuo
por el cual se toma como referencia los
productos, servicios o procesos de
trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia
empresa y posteriormente realizar
mejoras e implementarlas.

No se trata de copiar lo que está

haciendo tu competencia, si no de
aprender que están haciendo los líderes
para implementarlo en tu empresa
añadiéndole mejoras. Si tomamos como
referencia a aquellos que destacan en el
área que queremos mejorar y
estudiamos sus estrategias, métodos y
técnicas para posteriormente mejorarlas Etapas del Benchmarking
y adaptarlas a nuestra empresa,
conseguiremos alcanzar un nivel alto de
competitividad.
Benchmarking
Tipos de benchmarking
El benchmarking interno se lleva a
cabo dentro de la misma empresa. Se
suele llevar a cabo en empresas
grandes que cuentan con diferentes
departamentos o también con grupos
empresariales que están formados por
varias empresas. En el proceso se
identifica un departamento o área que
sea un ejemplo a seguir por sus buenos
resultados para poder llevar a cabo un
benchmark con los demás
departamentos internos de la
compañía.
Es el más fácil de realizar dentro de
compañías con estructuras con un
cierto tamaño, además normalmente
es el que menos recursos necesita para
llevarlo a cabo, ya que la información
se obtiene de la propia empresa.
 Benchmarking
Tipos de benchmarking
El benchmarking competitivo busca
medir los productos, servicios, procesos y
funciones de los principales competidores
para realizar una comparación con
nuestra empresa y poder detectar y llevar
a cabo mejoras que superen a las de
nuestros competidores.
Quizás sea el más complicado de llevar a
cabo de los tres tipos, puesto que el
análisis y el estudio como ya he
mencionado se realizan sobre los
principales competidores. Al considerarse
tu competencia directa, en la gran
mayoría de los casos no están interesados
en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no
colaboran no lo podamos llevar a cabo?
Por supuesto que no, pero obviamente en
la recopilación de los datos necesarios se
deberán emplear más recursos, y por
tanto será mucho más costosa.
Benchmarking
Tipos de benchmarking
El benchmarking funcional
identifica las mejores prácticas de
una empresa que sea excelente en
el área que se quiere mejorar. No es
necesario que esta empresa sea
competidora o incluso que
pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo,
dado que al no tratarse de
organizaciones que no son
competidoras directas no existe un
problema de confidencialidad y se
suele ofrecer la información
necesaria para el estudio.
Benchmarking
Etapas del Benchmarking
1.Planificar: ¿Qué se va hacer?
En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:
-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar relacionado con un área
de nuestra empresa que queremos mejorar.
-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos que tipo de
benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos
si nos compararemos con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.
-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo para que sea
responsable de la organización y de la dirección del mismo.
2.Recopilar datos
La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran medida el éxito o el
fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o
investigaciones propias entre otras.
3.Análizar
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que causan las
diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder identificar las oportunidades de
mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las mejoras que vamos
a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño,
recursos e infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.
4.Implementar
Después de analizar la información y de lograr identificar los mejores aspectos de las empresas que hemos
seleccionado, los tomamos como puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre
añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.
5. Ajustar
En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del proceso. Esto ayudará a
retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido
en el tiempo para adoptar una mejora continua.
Justo a Tiempo
El método Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en producir
las cantidades estrictamente necesarias en el momento preciso.
Es conocido también como:
 Método Toyota.
 Inventario Justo a Tiempo.
 JIT, que no son más que las siglas del método en inglés (Just in Time).

Esta forma de producir comenzó en la fábrica de automóviles Toyota, situada

en Japón, en la década de 1970. Posteriormente se extendió a todo Japón y
en la década de 1980 llegó a Europa.
La filosofía del sistema Justo a Tiempo puede aplicarse a muchos tipos de
empresas, aunque siempre se le suele asociar con la industria
automovilística.

Las fases se contemplan en el video siguiente:

https://www.youtube.com/watch?v=eeCr3WVJKXs&feature=youtu.be
Justo a Tiempo
Beneficios para la producción del método Justo a Tiempo
 Toda la producción se estructura sobre pedidos reales, no sobre suposiciones. Al
tener en cuenta solo los pedidos reales se reduce el tiempo de gestión y pérdidas
en almacenes por acciones innecesarias.
 Los costos disminuyen.
 Aumentan la productividad.
 El inventario y el stock se reducen.
 El control de calidad y la fiabilidad del producto mejoran.
 El número de empleados se reduce a lo imprescindible.
 Los empleados son más productivos. Esto se consigue ubicando varios procesos en
la misma estación de trabajo y para el mismo trabajador. De esta forma el operario
se mantiene activo y atento en sus diferentes tareas.
 Se minimizan los tiempos de entrega.
 Las empresas que aplican el sistema JIT tienes más ventas y clientes más
satisfechos.

Una de las metas de la filosofía Justo a Tiempo es llegar a un inventario cero. Aunque
esto es casi imposible, se hace todo lo posible por reducir el inventario ya que el
exceso de existencias tiene desventajas como:
 Aumento de daños y obsolescencia.
 Oculta oportunidades de mejora operativas.
 Genera costos altos de almacenaje.
 Absorbe capital que podría invertirse mejor.
Innovación
Innovación es una acción de cambio que supone
una novedad. Esta palabra procede del latín
innovatĭo, -ōnis que a su vez se deriva del término
innovo, -are“hacer nuevo”, “renovar”, que se
forma con in- “hacia dentro” y novus “nuevo”.

La innovación se acostumbra a asociar con la idea

de progreso y búsqueda de nuevos métodos,
partiendo de los conocimientos que le anteceden,
a fin de mejorar algo que ya existe, dar solución a
un problema o facilitar una actividad.

La innovación es una acción continua a lo largo del

tiempo y abarca diferentes campos del desarrollo
humano.

Entre otros términos que tienen un significado

similar y se pueden emplear como sinónimo están
adelanto, invento, reforma, renovación, entre
otros.
Innovación
Innovación tecnológica
El campo de la tecnología se caracteriza por un continuo avance. La
innovación, por lo tanto, es una de las características de la tecnología
que supone la creación de nuevos dispositivos, en muchos casos, a
partir de la modificación de elementos ya existentes.

Por tanto, la innovación conlleva a la competitividad y desarrollo de

bienes y servicios tecnológicos de alta calidad.

La introducción de nuevos cambios permite la creación de nuevos

productos que, seguramente en el futuro también se verán sometidos a
procesos de innovación según las diversas necesidades tecnológicas que
se deban cubrir.

Entre los ejemplos de innovación tecnológica que se pueden mencionar

están los diversos dispositivos electrónicos, como los teléfonos móviles
de última generación que contienen diversas aplicaciones útiles para los
usuarios.
 Innovación tecnológica
Innovación
Innovación
Innovación tecnológica
Innovación
Innovación empresarial
En el mundo empresarial la innovación es uno de los elementos que se tienen
en cuenta a la hora de tener éxito comercial.

El concepto de innovación empresarial puede hacer referencia a la

introducción de nuevos productos o servicios en el mercado y también a la
organización y gestión de una empresa.

En ocasiones los productos o servicios comercializados no suponen un

cambio en sí, ya que la novedad puede consistir en un nuevo enfoque a
productos ya existentes.

La innovación empresarial puede suponer una renovación de productos o de

la propia empresa, generalmente actualizándose a las demandas del
mercado.

En muchos casos, el éxito de una empresa depende del grado de innovación,

debido a que esta característica puede ser el rasgo distintivo que le haga
tener éxito.
Innovación
Innovación educativa
La innovación dentro del área de la educación supone introducir cambios
novedosos en esta área para mejorar el proceso de enseñanza y aprendizaje.

La innovación educativa puede afectar a varios elementos como los recursos

materiales utilizados, por ejemplo, la introducción de dispositivos interactivos
como las pizarras digitales en el aula; así como a las actividades, la
temporalización o los métodos de evaluación.

En ocasiones, los cambios que se introducen afectan a todo el proceso

educativo. Por ejemplo, los procesos formativos de educación a distancia
suponen una innovación educativa que conllevan cambios a todos los niveles.
Innovación
Innovación disruptiva
El concepto de “innovación disruptiva” se utiliza especialmente en el área
empresarial. Se refiere un proceso de cambio innovador orientado a un
público minoritario y que se convierte con rapidez en una realidad con gran
demanda comercial.

La innovación disruptiva se da cuando nuevas empresas presentan nuevos

productos, servicios o modelos de negocio que superan en el mercado a
empresas líderes del mismo sector.

Un ejemplo puede ser Skype, que supuso una innovación y un éxito en el

mercado de las telecomunicaciones.
Innovación
Innovación y creatividad
En muchos casos, la innovación está fuertemente unida a la creatividad, el
descubrimiento y la invención. Para realizar un cambio que suponga
introducir algo nuevo es necesario un proceso creativo.

En ocasiones, la creatividad representa una variación de algo ya existente, por

ejemplo, mediante una asociación de ideas. Los conceptos de innovación y
creatividad se dan en diversos ámbitos como en la industria, la empresa, la
educación y el arte.
Innovación
7 características esenciales de la innovación
Innovación es cambio
Innovar es siempre cambiar: hacer de lo ya existente algo nuevo, mejorarlo,
modificarlo, adaptarlo, simplificarlo. Puede cambiarse un proceso, un
método, un formato, un instrumento, un producto, un material.
Un ejemplo de cambio innovador es el lector electrónico (o e-reader), que
permite leer y almacenar una biblioteca gigantesca en la palma de nuestra
mano gracias al libro electrónico (también conocido como e-book). Y fue
apenas un cambio de formato: del libro de papel al libro digital.

Innovación es mejoramiento
Toda innovación debe ser también un mejoramiento con respecto a lo que
existía anteriormente. Muchos aspectos suponen una mejoría, bien porque
ahorran tiempo, hacen más efectivo o fácil un proceso, reducen costos, o bien
porque su impacto medioambiental es menor, etc.
Una innovación a este respecto lo ha supuesto el teléfono inteligente, que
aúna un sinnúmero de funciones: reproductor musical, cámara fotográfica,
navegador web, calculadora, cuaderno de apuntes y, claro, todavía sirve como
teléfono.
Innovación
7 características esenciales de la innovación
Innovación es solución
Innovar también supone resolver problemas o situaciones innecesariamente
complejas para hacer nuestra vida más fácil.
La creación del GPS (o sistema de posicionamiento global) es un ejemplo de
ello. Atrás quedaron complicados mapas de rutas y coordenadas; ahora es
posible recorrer una buena parte del mundo sin perdernos con este sistema.

Innovación es simplificación
Lograr simplificar procesos es otro de los desafíos de la innovación.
Ahorrarnos energía y tiempo en pasos, procesos o métodos que no son
fundamentales es otra de las características claves de una innovación.
Un ejemplo de simplificación son los buscadores en internet, que nos
permiten navegar por el ciberespacio sin abrumarnos por la sobreabundancia
de información. Google, en este sentido, tiene un avanzado sistema de
búsqueda que clasifica la información que buscamos según su utilidad,
calidad y adecuación a nuestros intereses.
Innovación
7 características esenciales de la innovación
Innovación es hacer más fácil
Innovar es, por lo tanto, solucionar problemas y simplificar procesos, y esto
también significa hacerlo todo más fácil para las personas.
Por ejemplo, la llegada de las pantallas táctiles ahora nos permiten usar
nuestros dispositivos electrónicos (teléfonos, tabletas, computadoras) de
manera directa e intuitiva, sin que necesitemos un largo manual de usuario
para ello.

Innovación es adaptabilidad
Innovar también implica adaptarse a las nuevas realidades. El mundo cambia
constantemente, y también nuestras necesidades cotidianas.
Un ejemplo de adaptación es la fabricación de carros alimentados por energía
eléctrica, que no solo son más amables con el medio ambiente, sino que
previenen una potencial escasez futura de hidrocarburos
Innovación
7 características esenciales de la innovación
Innovación es progreso
Innovación, en definitiva, implica cambiar, mejorar, solucionar, facilitar y
simplificar procesos, métodos, tareas, todo lo cual se resume en progreso
para la sociedad: la posibilidad de hacer más con menos y de tener una mejor
vida que en el pasado.
Un ejemplo de progreso traído por la innovación es la llamada Revolución
Ford, que supuso la posibilidad de fabricar en serie un producto tan complejo
como un automóvil, abaratando los costos y haciéndolo accesible a todos.
Costos de Calidad
Son los costos necesarios para alcanzar la calidad, surgen por que ésta es baja
o por que no pudiera existir. Incluyen los costos directos por baja calidad para
la empresa y los de calidad ocultos especificados por las funciones de pérdida
de calidad. Esta definición indica que los costos de calidad están asociados con
dos subcategorías de actividades relacionadas con ella:
 Actividades de control: son las que efectúa una organización para prevenir
o detectar la mala calidad.
 Actividades de falla o fracaso: son ejecutadas por una organización o por
sus clientes en respuesta a la mala calidad.

De manera que los costos de calidad están asociados con la creación,

identificación, reparación y prevención de defectos. Éstos se clasifican en
cuatro grandes grupos.
 Costos por fallas internas.
 Costos por fallas externas.
 Costos de prevención.
 Costos de evaluación o valoración.
Costos de Calidad
Son los costos necesarios para alcanzar la calidad, surgen por que ésta es baja
o por que no pudiera existir. Incluyen los costos directos por baja calidad para
la empresa y los de calidad ocultos especificados por las funciones de pérdida
de calidad. Esta definición indica que los costos de calidad están asociados con
dos subcategorías de actividades relacionadas con ella:
 Actividades de control: son las que efectúa una organización para prevenir
o detectar la mala calidad.
 Actividades de falla o fracaso: son ejecutadas por una organización o por
sus clientes en respuesta a la mala calidad.

De manera que los costos de calidad están asociados con la creación,

identificación, reparación y prevención de defectos. Éstos se clasifican en
cuatro grandes grupos.
 Costos por fallas internas.
 Costos por fallas externas.
 Costos de prevención.
 Costos de evaluación o valoración.
Costos de Calidad
Costos por fallas internas
Son los que podrían ser evitados si no existieran defectos en el producto antes
de ser entregado al cliente, ya que éstos se presentan porque los productos y
servicios no cumplen con las especificaciones y necesidades del cliente. Entre
estos costos destacan:

 Costos de reproceso: se generan por corregir defectos de los productos.

 Costos de desechos: son los que involucran pérdidas de materiales, mano
de obra y algunos costos indirectos variables que no pueden ser corregidos
por defectuosos ni utilizados para ningún propósito.
 Costos por tiempo ocioso: son los derivados de tener maquinaria o
instalaciones paradas por defectos.

También:
 Trabajos de reelaboración.
 Desechos o desperdicios.
 Doble ensayo.
 Tiempo de paro.
 Pérdidas de rendimiento.
 Gastos de disposición.
 Cambios de diseño.
Costos de Calidad
Costos por fallas externas
Éstos podrían ser evitados si los productos o servicios prestados
no tuvieran defectos. La diferencia con las internas estriba en que estos costos surgen
cuando los defectos se detectan después de que el producto ha sido entregado al cliente.

Por ejemplo:
 Costos por productos devueltos: son los asociados con la recepción y sustitución de
productos defectuosos devueltos por el cliente.
 Costos por reclamaciones: son atribuibles por atender a los clientes que se quejan
justificadamente por un producto defectuoso o servicio no ofrecido correctamente.
 Costos de garantía: costos incurridos por el servicio prestado a los clientes de acuerdo
con los contratos de garantía.
 Costos por rebaja: se generan cuando el cliente acepta quedarse con algún producto
que tiene defecto o falla y en lugar de devolverlo acepta que se le haga una rebaja en
el precio original.

También:
 Atención de reclamaciones.
 Gastos de garantía.
 Concesiones.
 Bonificaciones.
 Reparaciones.
 Ventas/pérdidas.
 Devoluciones/tolerancia.
 Descuentos concedidos por defectos.
Costos de Calidad
Costos de prevención
Se incurre en ellos antes de empezar el proceso con el fin de minimizar los costos por
productos defectuosos. Entre éstos están:
 Costos de planeación de calidad: incluye aquellos relacionados con el diseño, preparación
de manuales y procedimientos necesarios para implantar todo un sistema de calidad total.
 Costos de capacitación: comprende los relacionados con los programas de capacitación
para lograr que se trabaje con una cultura de calidad.
 Costos de revisión de nuevos productos: incluye los referentes al diseño, preparación de
propuestas inéditas para nuevos productos y programas de ensayo o simulación para
conseguir productos originales.
 Costos de obtención y análisis de datos de calidad: considera aquellos en los que se
incurre para mantener un programa que permita obtener datos sobre calidad y
monitorear los niveles de mejoramiento alcanzados, con el fin de tomar oportunamente
las acciones correctivas.
También:
 Planificación de la calidad.
 Revisión de nuevos productos.
 Adiestramiento en programas de capacitación.
 Control de proceso.
 Evaluación de proveedores.
 Auditorías de calidad.
 Círculos de calidad.
 Ingeniería de calidad.
 Capacitación de calidad.
 Reclutamiento.
Costos de Calidad
Costos de evaluación
Son aquellos en los que se incurre para determinar si los productos o servicios
cumplen con los requerimientos y especificaciones. Por ejemplo:
 Costos de proveedores: son en los que se incurre para probar la calidad de
los materiales que se reciben.
 Costos de inspección: son en los que se incurre para controlar la
conformidad del producto a través de todo el proceso en la fábrica, incluida
la revisión final, así como el empaque y el envío del producto.

También:
 Verificación de la recepción.
 Inspección y prueba.
 Mantenimiento de la precisión del equipo de prueba.
 Evaluación de existencias.
 Materiales y servicios consumidos.
 Inspección de materia prima.
 Inspección de empaques.
 Aceptación de producto.
 Aceptación de proceso.
Costos de Calidad
Estrategia para reducir costos de calidad
 Enfrentar de manera directa los costos por falla en un intento por reducirlos a cero.
 Invertir en las actividades correctas de prevención para lograr la mejora.
 Reducir los costos de evaluación, según los resultados alcanzados.
 Evaluar en forma continua y redirigir los costos de prevención para acrecentar la mejora.

Esta estrategia se basa en las premisas de que:

 Para cada falla hay una causa de origen.
 Las cosas son evitables.
 La prevención es siempre más barata.

Las actividades de evaluación, falla y sus costos no asociados no agregan valor y deben
eliminarse. Las actividades de prevención llevadas a cabo de manera eficiente se pueden
considerar dentro de las que agregan valor y deben conservarse.
Sin embargo al principio no se desarrollan con eficiencia, por lo tanto la reducción y
selección de actividades (aun la participación de actividades) se pueden usar para alcanzar
el estado de valor agregado.
Por lo anterior, desde el punto de vista de la calidad aceptable, se supone que
existe un intercambio entre los costos de control y los costos por fallas. A medida que se
incrementan los primeros, los segundos deben disminuir; mientras la reducción de éstos
sea mayor que el correspondiente incremento en los costos de control, es preciso continuar
ampliando los esfuerzos para evitar o detectar las unidades fuera de los niveles adecuados,
al final se alcanza un punto en el que cualquier incremento adicional a este esfuerzo cuesta
más que la reducción de los costos de falla. Este punto representa el nivel mínimo de los
costos de calidad.