Sunteți pe pagina 1din 21

Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea Științe Economice

Departamentul Economie, Marketing și Turism

Disciplina: Logistica

Proiect de investigare

Dezvoltarea strategiilor de aprovizionare pe termen mediu și lung

A efectuat: Durnea Mihail, Gr.MK1802

A verificat: Bulat Veronica,

dr., lect. univ.

Chișinău, 2019
Cuprins
Introducere .......................................................................................................................................... 4
CAPITOLUL I ................................................................................................................................... 5
1. 1. Piaţa furnizorilor ....................................................................................................................... 5
1. 2. Identificarea şi specificarea necesităţilor reale de resurse materiale şi fundamenarea tehnico-
economică a planurilor programelor de aprovizionare. .................................................................... 7
Principii şi situaţii care le influenţează ............................................................................................. 7
1. 3. Studiul pieţei de aprovizionare pentru elaborarea strategiilor şi politicilor de aprovizionare .. 9
1. 4. Importanţa optimizării activităţii de aprovizionare .................................................................. 9
materială în contextul tranziţiei la economia de piaţă ...................................................................... 9
CAPITOLUL II ............................................................................................................................... 13
2.1. Scurt istoric .............................................................................................................................. 13
2. 2. Obiectul de activitate .............................................................................................................. 13
2. 3. Analiza mediului concurenţial ................................................................................................ 15
Concluzii ............................................................................................................................................ 19
BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................................. 20
ANEXE .............................................................................................................................................. 21

2
3
Introducere

Actualitatea și importanța temei:


Practica economică a ţărilor dezvoltate dovedeşte că importanţa acordată aprovizionării este
din ce în ce mai mare, îndeosebi în cadrul firmelor producătoare, deoarece asigură resursele materiale
necesare producţiei, a căror pondere în costurile totale este covârşitoare (ajungând în anumite ramuri
să se situeze între 50% şi 80%), iar influența acestuia la reducerea costurilor de producție este de circa
5-10%. În abordarea problematicii privind conturarea obiectilor si silirea strategiilor posibil a fi
utilizate in fundamentarea si structurarea politicilor de aprovizionare cu marfuri din comerț, este
necesar să se aiba în vedere o anumita distincție între componentele structurale ale respectivei politici.
Este vorba, in principal, de politicile macrocomerciale si cele microcomerciale. Fenomenul prezintă
importanța atît prin natura diferită a concepției ce urmează a sta la baza celor doua domenii de
abordare, cît și, în special, prin aria de utilizare, in cadrul unei economii de piata, a celor doua
componente strategice ale politicilor de aprovizionare.

Scopul:
În particular, dezvoltarea strategiilor de aprovizionare pe termen mediu și lung vizează
atingerea unui echilibru între necesităţile materiale reale ale firmei (materii prime, materiale,
echipamente tehnice, servicii, etc.) şi disponibilităţile de resurse (financiare, umane, etc.) ce pot fi
mobilizate pentru acoperirea acestor necesităţi.
Obiective:
 Identificarea furnizorilor și asigurarea completă şi complexă cu materiale necesare;
 Identificarea şi specificarea necesităţilor reale de resurse materiale şi fundamentarea tehnico-
economică a planurilor programelor de aprovizionare;
 Studiul pieţei de aprovizionare pentru elaborarea strategiilor şi politicilor de aprovizionare;
 Importanţa optimizării activităţii de aprovizionare materială în contextul tranziţiei la
economia de piaţă fundamentarea şi concretizarea relaţiilor cu furnizorii aleşi;
 Analiza societății „CASA EUROPEANA S. A.” în domeniul instalațiilor și serviciilor și
diagnosticul resurselor umane.
Metodologia de cercetare:aplicată, care cuprinde: a) baza informațională ( surse metodologice,
monografice, lucrări ştiinţifice, baze de date statistice, etc.).Obiect studiat: SA “Casa Europeana”.
Cuvintele Cheie: aprovizionare, desfacere, logistică, depozitare, întreprindere, piață, furnizor.

4
CAPITOLUL I

CADRUL GENERAL AL DESFĂŞURĂRII ACTIVITĂŢII DE


APROVIZIONARE
1. 1. Piaţa furnizorilor
Dezvoltarea unei intreprinderi, a unui sistem de producţie este strict determinată de mediul
ambiant în care-şi desfăşoară activitatea.
Din punct de vedere economic, mediul unei intreprinderi se poate defini şi prin „relaţiile de
piaţă” pe care aceasta le are cu ceilalţi participanţi la realizarea activităţii economice generale. Astfel,
în funcţie de situarea în timp faţă de procesul de producţie, piaţa unei intreprinderi poate fi segmentată
în: piaţa în aval sau piaţa de desfacere; piaţa în amonte sau piaţa de asigurare cu resurse.
Piaţa în amonte, la rândul ei se poate fragmenta in:
 piaţa resurselor umane;
 piaţa resurselor financiare;
 piaţa resurselor informaţionale;
 piaţa resurselor de natură materială etc.
Relaţiile ce apar pe piaţa de asigurare cu resurse materiale (piaţa furnizorilor) sunt, de regulă,
relaţii concurenţiale, deşi nu este exclus ca, uneori, acestea să devină relaţii de alianţă,
complementaritate sau parteneriat.
Piaţa în amonte, de pe poziţia de cumpărător, prin oferta de resurse materiale, echipamente
tehnice, potenţial etc., se poate caracteriza prin:
Inflaţia – care se manifestă prin creşteri ale costurilor şi deci ale preţurilor, fenomen ce ingreunează
decizia de optimizare a activităţii de aprovizionare;
Penuria – este o ameninţare care se manifestă din ce în ce mai mult. Acest fenomen poate să aibă mai
multe cauze obiective sau subiective. Obiectiv poate fi o penurie fizică, în sensul că nu există surse
fizice de aprovizionare, şi o penurie economică, în sensul unui cost de obţinere prohibitiv, care inhibă
producerea şi oferta pe piaţă a anumitor produse. De foarte multe ori, penuria poate să aibă la bază
cauze subiective sau chiar să fie provocată în vederea obţinerii sau a menţinerii unor avantaje
concurenţiale;
Creşterea concurenţei – se regăseşte sub triplu aspect: al concurenţei dintre consumatori, dintre
producători, precum şi al concurenţei dintre consumatori şi furnizori.

5
In ceea ce priveşte concurenţa dintre consumatori, aceasta are tendinţa de creştere fiind strâns
dependentă de fenomenul de penurie, dar şi al deversificării consumatorilor (apariţia de noi
consumatori).
Din punct de vedere al concurenţei consumator-furnizor se observă, de asemenea, tendinţa de
creştere ce se manifestă prin creşterea preţurilor. Această creştere este posibilă prin creşterea
raportului de putere în favoarea furnizorului (prin diversificarea consumatorilor şi penurie), iar, pe de
altă parte, este determinată de procesele inflaţioniste. Remarcăm că fenomenele asemănătoare se
manifestă şi pe plan mondial insă cu mai puţină virulenţă.
Extinderea numărului de ofertanţi prin apariţia de noi furnizori pe piaţă cu aceleaşi resurse;
situaţia conduce la creşterea concurenţei la vânzare şi scăderea acesteia la cumpărare.
Diversificarea ofertei prin apariţia pe piaţă a unor resurse materiale noi, inlocuitoare ale celor clasice,
de produse noi cu sferă de utilităţi asemănătoare sau mai extinsă faţă de cele curente, cu grad de
modernitate sporit şi caracteristici calitative superioare. Acţiunea accentuează uzura morală a
produselor, situaţie care conduce la creşterea procesului de complexitate şi de mobilitate în
aprovizionarea materială în special în fazele de previziune şi de derulare operativă a acestei activităţi.
Acest aspect determină amplificarea activităţii de ‘identificare’ a resurselor noi care apar pe
piaţă, implicit a surselor de furnizare.
Restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare, cu potenţial limitat, pentru care
perioada de epuizare este în continuă scădere, al căror cost pentru descoperire şi exploatare de noi
zăcăminte este foarte mare (deci, pentru care preţul de vânzare-cumpărare are tendinţă de creştere
semnificativă).
Apariţia frecventă de noi furnizori, ca şi dispariţia unei părţi dintre aceştia, chiar şi a unora
deja existenţi, fenomen care amplifică gradul de incertitudine, de nesiguranţă în asigurarea materială;
situaţia impune protecţie prin analiza atentă a fiecărui frunizor, testarea periodică a credibilităţii pentru
prevenirea dereglărilor sau a apariţiei unor disfuncţionalităţi în conlucrarea cu partenerii, în
aprovizionarea materială (asigurându-se astfel luarea în timp util a măsurilor care se impun).
Amplificarea costurilor de intrare, de transfer şi de menţinere pe unele pieţe, în special
occidentale, cu repercursiuni asupra ţărilor cu potenţialul economic mai redus, care traversează o
perioadă mai dificilă în dezvoltarea lor (intre acestea situându-se şi Moldova).

6
1. 2. Identificarea şi specificarea necesităţilor reale de resurse materiale şi
fundamenarea tehnico-economică a planurilor programelor de aprovizionare.
Principii şi situaţii care le influenţează
Prin strategiile de aprovizionare se urmăreşte asigurarea unui echilibru între necesarul de
consum ale unităţilor economice cu resursele materiale ce pot fi achiziţionate în scopul indeplinirii
obiectivelor de ansamblu ale unitatilor respective.
Obiective :
Cele pe termen scurt urmăresc acoperirea integrală a necesarului de consum, cu alte cuvinte-
asigurarea completă şi complexă a cererilor de consum ale unităţilor economice cu resurse de cea mai
bună calitate şi nu în ultimul rând la preţuri avantajoase.
Cele pe termen mediu urmăresc desfăşurarea unor activităţi de creştere a profitabilităţii,
crearea unor avantaje în asigurarea materială prin stimularea concurenţei intre furnizori, derularea
unor negocieri previzionate.
Cele pe termen lung urmăresc luarea unor decizii privind fabricarea de noi produse, renunţarea
la unele produse existente, retehnologizare, extinderea pieţelor de desfacere etc.
Obiectivul de bază: acoperirea completă şi la timp a cererilor de consum ale unităţilor
economice cu resurse materiale ce vor fi achiziţionate de la furnizori care oferă facilităţi în vânzarea
acestora, care prezintă un grad crescut de siguranţă si, nu în ultimul rând cu costuri minime de achiziţie
şi depozitare.
Din obiectivul de bază al strategiei de aprovizionare materială derivă o serie de obiective
secundare:
1. formarea unor stocuri minime care să asigure acoperirea ritmică, completă şi complexă a
cererilor pentru consum în condiţiile antrenării unor costuri minime de achiziţionare, transport
şi depozitare a resurselor materiale;
2. stabilirea pe structură a necesităţilor reale de resurse materiale pentru consum (a cererilor reale
de consum);
3. aprovizionarea de la sursele cele mai avantajoase – furnizorii cei mai economici şi credibili;
4. menţinerea stocurilor efective în limitele maxime şi minime prevăzute, a consumurilor în
limitele normale;
5. derularea unor acţiuni de conservare şi păstrare în cele mai bune condiţii a materialelor
depozitate pe un anumit interval de timp (pe timpul depozitării – stocării);
6. prevenirea penuriei de resurse materiale asupra stocării, formarea de stocuri cu mişcare lentă
sau fără mişcare.
7
Modalităţi de acţiune în realizarea obiectivelor:
1. întocmirea unor planuri şi programe de aprovizionare prin accesul la documentaţiile tehnice şi
economice de fabricare a produselor, de execuţie a lucrărilor sau de prestare a serviciilor;
2. analizarea pieţei din amonte în vederea identificării şi selectării a acelor furnizori care prezintă
un grad crescut de seriozitate şi cele mai avantajoase condiţii de livrare;
3. urmărirea dinamicii stocurilor prin metodele cele mai eficiente;
4. derularea unor acţiuni de dimensionare a stocurilor cu ajutorul unor metode economico-
matematice;
5. implementarea unui sistem informaţional utilizat pentru eficientizarea procesului de
aprovizionare-desfacere ( sistem de urmărire, evidenţiere şi gestionare a procesului de
aprovizionae, stocare şi consum de resurse materiale);
6. asigurarea unor condiţii raţionale de protecţie- consevare a resurselor materiale.
Realizarea obiectivelor menţionate mai sus asigură realizarea obiectivului general de
aprovizionare materială completă, la timp, cu costuri minime şi cu un grad mare de certitudine.
Strategia globală este constituită din mai multe strategii specifice, cum urmează:
- strategii în domeniul preţurilor; strategii pe surse de aprovizionare; strategii pentru obţinerea
de oportunităţi de piaţa: strategii defensive – faţă de furnizorii importanţi; strategii de echilibru – faţă
de furnizorii egali; strategii de penetrare – faţă de furnizorii slabi;
Pentru elaborarea strategiilor de aprovizionare materială nu există un model unic; aceasta
diferă datorită diversităţii situaţiilor particulare de la o economie la alta, de la o intreprindere la altă
intreprindere, de la resursă la resursă. Cu toate acestea, în elaborarea strategiilor trebuie avute în
vedere urmăoarele principii:
Nu sunt cunoscute întotdeauna obiectivele cumpărării, din care cauză tratativele se poartă fără
orizont definit; ca urmare, nu se ştie când şi cât să se cedeze, când şi cât să se ceară în schimb.
nu este stabilită din timp, pentru a fi utilizată în negocieri, orientarea comercială a intreprinderii,
priorităţile pe care consiliul de administraţie le prefigurează, scopul activităţii de cumpărare a
resurselor în prioada care urmează; de exemplu, trebuie să se ştie din timp dacă achiziţionarea acestor
resurse va mai continua şi în viitor, sau dacă, urmarea unor mutaţii în nomenclatorul de produse, nu
se va trece, în parte, la achiziţionarea de noi tipuri de resurse, dacă, în funcţie de conjunctura de pe
piaţă şi de raportul cerere-ofertă, nu trebuie solicitate noi reduceri de preţ sau alte avantaje comerciale;
nu se iau intotdeauna în considerare efectele pe care concurenţa le pune în evidenţă şi care pot
influenţa, uneori pe termen lung, eficienţa în cumpărare, profitul inreprinzătorului cumpărător;

8
subsistemul care indeplineşte funcţia de cumpărare nu are stabilit, totdeauna, un concept clar de
acţiune, metodele cele mai adecvate pentru a le opune partenerilor de tratative, pentru a realiza relaţii
comerciale de durată, cu un profit cât mai mare şi constant.

1. 3. Studiul pieţei de aprovizionare pentru elaborarea strategiilor şi politicilor de


aprovizionare
Aprovizionarea materială necesită elaborarea unor politici strategice prin care se concretizează
obiectivele de urmărit şi căile de acţiune. Totalitatea acestor politici vor constitui strategia în
aprovizionarea materială.
Elaborarea strategiei presupune:
 analiza necesităţilor de consum prin indentificarea grupelor de resurse pe categorii de
importanţă şi posibilităţi de obţinere;
 analiza sistematică a pieţei pentru cunoaşterea condiţiilor de livrare, de calitate, puterea de
negociere a furnizorilor etc.
 identificarea oportunităţilor de acţiune strategică pe grupe de furnizori;
 identificarea căilor de acţiune.
Prima analiză se realizează prin segmentarea nomenclatorului de resurse materiale pentru a se
asigura gruparea acestora în funcţie de importanţa economică şi poziţia pe care o ocupă pe piaţă.
A doua analiză are în vedere evidenţierea concluziilor din analiza pieţei furnizorilor (priorităţi,
avantaje).
În stabilirea obiectivelor trebuie avute în vedere:
natura şi caracteristicile resursei materiale;
abordarea resursei în funcţie de ofertele existente pe piaţă;
analiza fiecărei resurse prin corelaţie cu cerinţele la care trebuie să răspundă produsul care o
incorporează.
În acţiunea de elaborare a strategiei o importanţă deosebită se acordă definirii politicilor de
aprovizionare: cât se comandă, când se comandă, ce mijloace de transport urmează a fi folosite etc.

1. 4. Importanţa optimizării activităţii de aprovizionare


materială în contextul tranziţiei la economia de piaţă
Pentru a putea mai bine managementul aprovizionarii, în acest prim capitol vom defini şi
prezenta pe larg acest tip de management existent in economia de piata.

9
Managmentul aprovizionarii reprezinta activitatea prin care se asigura elementele materiale şi
tehnice necesare productiei, in volumul şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale
ale întreprinderii, condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cat mai mare.
În literatura de specialitate sunt utilizaţi frecvent termeni ca: achziţionare, asigurare,
aprovizionare, cumpărare, alimentare. Aceşti termeni au o semnificaţie asemănătoare sau după caz,
fiind definiţi astfel:
● achiziţionarea reprezinta o acţiune de angajament financiar “de cumpărare” a unor resurse
materiale-produse, fiind o tranzacţie monetară efectivă. Achiziţionarea este doar un moment al
procesului complex de aprovizionare cu materiale şi echipamente tehnice. Achiziţionarea este o
componenta a aprovizionăriii fiind precedată de: actiunile de identificare a nevoilor, de stabilire a
dimensiunii acestora şi a momentelor de satisfacere, negocierea condiţiilor de furnizare, de aducere
efectivă a resurselor materiale, etc.
● asigurarea include aprovizionarea şi acţiunea de completare a bazei materiale şi tehnice
necesare cu resurse din surse propii(interne) ale intreprinderii.
● alimentarea reprezintă o acţiune de finalizare a procesului de aprovizionare prin trecerea în
comun a resurselor materiale aduse.
Terminologia folosită în literatura economică de specialitate din unele tări anglofone, pentru
definirea conceptului de aprovizionare materiala se referă doar la noţiunile de cumparare şi
aprovizionare(„ purchasing” şi „procurement”).
În multe cazuri diferă de la autor la autor, fiind prezentate cateva exemple:
 H. Lewis şi W. England definesc termenul de “cumpărare” ca un act comercial care cuprinde
identitatea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea pretului şi a altor condiţii de
tranzacţionare şi urmărire a comenzilor pană la livrarea acestora.
 S. Heinritz exprimă termenul “a cumpăra” prin obiectivele pe termen scurt şi defineşte funcţia
de cumpărare prin activitatea de procurare a materialelor de calitatea şi în cantitatea dorită, a
momentul dorit, la un preţ bun şi de la o sursă buna.
Aprovizionarea, însă, reprezintă activitatea prin care se asigură elemente materiale şi tehnice
necesare producţiei, în volumul şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale
întreprinderii, în condiţiile unor costuri minime şi a unui profit maxim.
O altă problemă deosebită este stabilirea momentelor de comandă-aprovizionare; ordonarea
finală a acestora va fi în funcţie de sursele de furnizare selectate. Realizarea unei activităţi eficiente
de aprovizionare presupune că această eşalonare a momentelor de comandă-aprovizionare să se

10
caracterizeze printr-o adaptare permanentă la noile elemente care apar în planul intern al întreprinderii
sau în mediul socio- economic în care funcţionează.

APROVIZIONARE PRODUCŢIE DESFACERE


ofertă ofertă

cerere cerere

ofertă
ofertă

PIAŢA DE
BUNURI ŞI
SERVICII

Figura 1.1. Activitate de desfacere şi producţie - reciprocitate

Strategia aprovizionării este un concept unitar complex, cu o structură propie extinsă de activităţi
componente, ce au în vedere ca elemente de ansamblu, problemele de conducere-coordonare,
previziune-programare-contractare, de organizare, antrenare, derulare efectivă, de urmărire-control,
analiză şi evaluare.
În ceea ce priveşte managmentul aprovizionării acesta asigură echilibrul între necesităţile şi
disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economica. Principalul obiectiv al
activitătii de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă şi complexă a unităţii economice
cu resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele solicitate, cu cost minim.
Amintim cateva activităţi specifice cu grad de complexitate:
 Identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale şi energetice necesare desfăşurării
activităţii de ansamblu a unităţii economice şi în primul rand ce productive,
 Fundamentarea tehnico-economică a planului şi programelor de aprovizionare materială şi
energetică a unităţii.
 Dimensionarea pe bază de documentaţie tehnico-economică a consumurilor materiale şi
energetice.
 Elaborarea de bilanţuri materiale şi energetice care contribuie la evidenţierea modului de
folosire a resurselor, ca şi a formei concrete de regăsire a cestora pe parcursul prelucrării.

11
 Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor şi a loturilor (a cantităţilor de comandat) de
resurse materiale pentru comandă şi aprovizionare.
 Prospectarea pieţei interne şi externe de resurse materiale şi energetice în vederea depistării
şi localizării surselor reale şi potenţiale de furnizare.
 Alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiţii economice şi asigură
certitudine în livrările viitoare pe termen scurt sau lung.
 Alegerea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine
caracteristicilor cererilor pentru consum prezintă cele mai avantajoase condiţii de livrare,
reprezintă substituenţi eficienţi pentru materiale deficitare, scumpe, care se asigură prin
import.
 Elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piaţa de furnizare internă şi
externă.
 Testarea credibilităţii furnizorilor selectaţi în scopul evidenţierii probităţii morale, garanţiilor
de care se bucură, seriozităţii în afaceri, responsabilităţii în respectarea obligaţiilor asumate şi
a solvabilităţii.
 Negocierea şi concretizarea relaţiilor cu furnizorii aleşi.
Logica abordării exigente a aprovizionării materiale este determinată de considerente
financiare, iar raţiunea are în vedere necesitatea controlului permanent asupra fondurilor financiare
investite în cumpărarea materialelor, stocarea, manipularea şi utilizarea lor.

12
CAPITOLUL II

ÎNCADRAREA SOCIETĂŢII „CASA EUROPEANA S. A.” ÎN DOMENIUL


INSTALAŢIILOR SI SERVICIILOR
2.1. Scurt istoric
„CASA EUROPEANA S. A. ” are ca profil de activitate executarea instalaţiilor în clădiri
civile şi industriale.
În decursul anilor, întreprinderea a realizat lucrări pentru câteva mii de beneficiari interni,
precum şi pentru mulţi beneficiari externi, în următoarele domenii:
industria chimică şi petrochimică
industria energetică
industria cimentului
metalurgie, siderurgie
construcţii de maşini
construcţii administrative, culturale şi sociale
transport urban de suprafaţă şi subteran
telecomunicaţii , alte domenii
Astăzi, în cadrul societăţii îşi desfăşoară activitatea peste 300 de salariaţi, cu o bună pregătire
profesională, implicaţi direct în execuţia lucrărilor de instalaţii.
Realizările din cadrul întreprinderii, în ultimii 5 ani, nu ar fi fost posibile fără antrenarea întregului
potenţial tehnic şi uman al întreprinderii, printr-o deschidere largă spre problemele economice actuale
şi de perspectivă, pentru menţinerea firmei la un nivel înalt de performanţă în relaţiile cu partenerii
din ţară şi străinătate.
Succesele înregistrate de întreprindere depind în mare măsura de modul de planificare şi
aplicare a programelor de dezvoltare în domeniul tehnic şi tehnologic, dar şi de competenţa, pregătirea
şi calificarea salariaţilor săi.
2. 2. Obiectul de activitate
Experienţa de activitate permite societăţii să ofere servicii complexe şi de calitate pentru
clienţii firmei, din toate sectoarele economice, atât din domeniul produselor şi serviciilor, cât şi din
cel al montării şi punerii în funcţiune al utilajelor şi instalaţiilor fabricate, activităţi ce se clasifică
astfel în următoarele:
Proiectare : proiecte la cheie; proiecte tehnologice în AutoCAD; etc
13
Produse industriale : conectică de cabluri şi conductoare; poduri de bare şi căi de curent; etc Reparaţii
şi întreţinere utilaje şi auto : reparaţii mijloace de mică mecanizare;, reparaţii şi service buldo-
excavatoare; etc
Comerţ : aprovizionarea şi desfacerea en-gross a materialelor şi produselor de instalaţii;
Informatică : programarea de aplicaţii sau module informatice;asistenţă tehnică software şi hardware;
Instalaţii electrice : instalaţii de iluminat interiorul şi exteriorul clădirilor; instalaţii de iluminat stradal,
ornamental, reclame luminoase;
Instalaţii automatizare : camere de comandă, automate programabile şi calculatoare de proces;
Instalaţii încălzire : centrale şi puncte termice; instalaţii cu biogaz şi energie recuperată;
Instalaţii ventilaţie : centrale de ventilare şi climatizare în industrie şi construcţii civile;
Probe şi verificări : staţii electrice şi posturi de transformare; motoare, cabluri şi aparate electrice; etc
Se observă că principala activitate este în domeniul instalaţiilor electrice, după cum se observă
din graficul următor.
instalaţii electrice

automatizări

instalaţii de ventilaţie
9% 5% 3%
instalaţii de încălzire
11% 42%
instalaţii sanitare şi industrale
14% 16% instalaţii de telecomunicaţie

alte instalaţii

Figura 2.1. Structura lucrărilor în anul 2017


1) Pentru realizarea activităţii de producţie societatea dispune de următoarele spaţii amenajate:
 secţii prelucrări cilindrii şi ţevi. Secţiile sunt conduse de un şef de echipă, având studii
superioare tehnice
 secţii turnătorie profile, jgheaburi, fitinguri, doze
 secţii prelucrări profile şi jgheaburi perforate, canale, tubulaturi ventilaţie rectangulare şi
circulare, grile de ventilare
 ateliere montaj instalaţii sanitare şi industriale, instalaţii de iluminare, instalaţii de
împământare, module container.
2) Pentru activitatea de comercializare firma dispune de magazii amenajate, în care sunt
depozitate în condiţii de siguranţă toate produsele şi mărfurile.

14
3) Pentru activitatea de service, firma dispune de o secţie dotată cu toate echipamentele
necesare : elevatoare, unelte şi scule, dispozitive de măsurat
În aceasta secţie lucrează mecanici şi electricieni, care pot realiza următoarele activităţi: reparaţii
capitale, înlocuiri seturi instalaţii, mecanică, reparaţii instalaţii electrice.
4) Pentru activitatea de proiectare firma dispune de un birou de proiectare, în care lucrează
salariaţi cu studii superioare în subordinea cărora se afla lucrători cu studii medii, având o pregătire
bună în domeniul proiectării.
Principalele activităţi realizate în acest domeniu au fost: proiectarea produselor fabricate de
CASA EUROPEANA S. A. si controlul şi testarea produselor fabricate .
În cadrul acestui diagnostic se analizează principalii factori de producţie, tehnologiile de
fabricaţie a produselor, precum şi a organizării producţiei şi a muncii.

2. 3. Analiza mediului concurenţial


2. 3. 1. Clienţii
Analiza clienţilor prezintă o importanţă deosebită pentru societate. Buna cunoaştere a pieţei
de desfacere, a posibilităţilor de dezvoltare şi extindere în viitor, poate conduce la crearea unei imagini
cât mai realiste asupra nivelului cererii pentru produsele fabricate la "CASA EUROPEANA S. A. ”,
pe baza căruia se poate estima şi nivelul producţiei fabricate, precum şi la eliminarea oricăror
probleme cu clienţii (neplata la timp sau insolvabilitatea unor clienţi).
"CASA EUROPEANA S. A. ” îşi desface produsele în întreaga ţară, precum şi în străinătate prin 3
căi:
1) - o reţea de aproximativ 150 de firme care reprezintă aproximativ 55% din volumul
vânzărilor realizate de firmă.
2) - o reţea de distribuitori (en-gross-işti), aflaţi în principalele oraşe ale ţării şi care desfac
aproximativ 30% din volumul producţiei fabricate.
3) - în afară de aceste două căi importante de desfacere mai există şi cumpărători direcţi care
au o pondere de 15% din totalul vânzărilor, dar care nu au nici o reducere.
Pondere în totalul Termene
Nr Categorie clienţi Reduceri
vânzări de plată
1. Magazine mici 55% 20 zile 5%
2. Distribuitori (en-gross) 30% 30 zile 10%
3. Cumpărători direcţi 15% pe loc -
Tabelul nr. 2.1. Ponderea categoriilor de clienţi
15
Termenul mediu de plată este de 20 zile la clienţii din categoria I, de 30 de zile la cei din
categoria a II-a şi pe loc la cumpărătorii direcţi. Având în vedere blocajul financiar în care se găseşte
Moldova, aceste termene sunt destul de mari şi pot crea anumite probleme, dar renunţarea sau
reducerea lor ar duce la pierderea unui număr important de clienţi.
2.3.2 Furnizorii
În cadrul activităţii de aprovizionare se are în vedere investigarea şi prospectarea pieţei pentru
a constata în ce măsură resursele materiale necesare întreprinderii sunt oferite pentru vânzare şi care
sunt potenţialii furnizori. În acest scop se consulta cataloage comerciale, pliante, oferte de vânzare
primite pe diferite canale de la ofertant sau existente la Bursele de Mărfuri.
Analiza se realizează diferenţiat pe categorii de furnizori, în funcţie de elementele ce îi departajează.
Ca urmare, se realizează o grupare a acestora după următoarele criterii:
importanţa furnizorilor pe piaţă
ponderea acestora în furnizarea resurselor materiale necesare firmei "CASA EUROPEANA S. A. ”
concordanţa dintre interesele furnizorului cu cele ale firmei "CASA EUROPEANA S. A. ” pe o
anumită perioadă de timp.
Piaţa de aprovizionare a firmei reprezintă un punct semnificativ în analiza, evaluarea şi
selecţionarea furnizorilor. Principalele aspecte urmărite de evaluator vizează:
gruparea acestora în furnizori de echipamente tehnologice, furnizori de utilităţi şi furnizori de materii
prime, materiale, semifabricate, etc.
structurarea furnizorilor, în special a celor de materii prime şi materiale în funcţie de cantitatea şi
valoarea aprovizionărilor
- stabilirea criteriilor de alegere a acestora (după preţurile practicate, după calitatea şi cantităţile
aprovizionate)
aprecierea dependenţei faţă de anumiţi furnizori şi care sunt implicaţiile gradului de dependenţă
determinat
analiza gradului de integrare a activităţii firmei evaluate
În ultimii ani, "CASA EUROPEANA S. A. ” şi-a orientat activitatea de aprovizionare către
furnizorii care şi-au dovedit disponibilitatea de a respecta clauzele contractuale privind calitatea,
termenele de livrare şi preţul.

16
Nr. Furnizori Materiale aprovizionate
1. ICME - Oradea
2. ELCARO - Slatina ( subsidiar Pirelli ) Cabluri electrice
3. IPROEB - Bistriţa
4. ELBA - Timişoara
5. LUXTEN LIGHTING - Oradea Corpuri şi surse de iluminare
6. PHILIPS & ELBA STREET LIGHTING - ( interior şi exterior )
Timişoara
7. KLOCKNER MOELLER - Germania
8. AUTOMATICA - Oradea
Tablouri electrice
9. ABB-STOTZ-KONTAKT - Germania
10. ELECTROTEL - Alexandria
11. ELECTROAPARATAJ - Oradea
12. ELECTROCONTACT - Botoşani Aparataj de joasă tensiune
13. CONTACTOARE - Buzău
14. SIDEX - Galaţi
Tablă şi profile
15. INFOR - Galaţi
16. TEPRO - Iaşi
Tuburi şi conducte
17. REPUBLICA - Oradea
18. YORK – USA
19. CARRIER – USA
20. IAICA – Alexandria
21. URBIS – Oradea
22. FEROEMAIL – Ploieşti
Echipamente şi accesorii pentru
23. CESAROM – Oradea
încălzire, ventilaţie şi aer condiţionat
24. ACV INTERNATIONAL – Belgia
25. SAINT ROCH COUVIN – Belgia
26. GRUNDFOS – Danemarca
27. ALP – Italia
28. TERMOTESTIMPEX – Oradea
Tabelul nr. 2.2. Principalii furnizori
17
2. 3. 3. Concurenţii
În analiza concurenţilor firmei trebuie realizată mai întâi o caracterizare a pieţei în care
societatea îşi desfăşoară activitatea.
Un prim element important este faptul că produsele fabricate de "CASA EUROPEANA S. A. ” se
adresează atât pieţei interne, cât şi pieţei externe datorită calităţii şi fiabilităţii superioare.
În al doilea rând trebuie precizat faptul că această piaţă este formată din doua segmente
principale:
 un segment de piaţă care se adresează în special firmelor străine, care solicită o calitate
ridicată, chiar în condiţiile unor preţuri relativ mari.
 un al doilea segment de piaţă care se adresează în special firmelor moldovenesti care doresc
în primul rând produse care au un raport calitate-preţ bun.
Conform unui studiu de piaţă efectuat în această perioadă se apreciază că în anul 2017 "CASA
EUROPEANA S. A. ” deţine o importantă cotă de piaţă în următoarele domenii de activitate:
Cotă de piaţă
Nr. Denumire firmă
Instalaţii electrice Automatizări
1. ENERGOMONTAJ 20 % 25 %
2. AUTOMATICA 14 % 36 %
3. ELECTRICA 28 % 12 %
4. TRIOPA 24 % 15 %
5. ALTELE 14 % 12 %
6. TOTAL 100 % 100 %
Tabelul nr. 2.3. Ponderea principalilor concurenţi
Succesele înregistrate de întreprindere depind în mare măsura de modul de planificare şi
aplicare a programelor de dezvoltare în domeniul tehnic şi tehnologic, dar şi de competenţa, pregătirea
şi calificarea salariaţilor săi.

18
Concluzii

În urma parcurgeri etapelor proiectului au reieșit următoarele concluzii:


 În ceea ce priveşte aprovizionarea acesta asigură echilibrul între necesităţile şi disponibilul de
resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economica. Principalul obiectiv al
activitătii de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă şi complexă a unităţii
economice cu resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele
solicitate, cu cost minim.
 În literatura şi practica de specialitate se apreciază tot mai mult că activitatea de aprovizionare
materială reprezintă un centru de profit şi nu un centru de cheltuieli, prin prisma obiectivului
oricărui agent economic - de a obţine profit maxim din activitatea pe care o realizează.
 Având în vedere aceste aspecte, este evidentă necesitatea şi oportunitatea realizării unei analize
atente a activităţii de aprovizionare la nivelul oricărei firme, în vederea depistării unor soluţii
concrete care să permită creşterea eficienţei desfăşurării acestei activităţi şi, pe această bază,
a activităţii de ansamblu a firmei.
 Succesele înregistrate de întreprindere depind în mare măsura de modul de planificare şi
aplicare a programelor de dezvoltare în domeniul tehnic şi tehnologic, dar şi de competenţa,
pregătirea şi calificarea salariaţilor săi.
 Diagnosticul resurselor umane urmăreşte cunoaşterea acestora din punct de vedere al evoluţiei,
structurii, comportamentului şi eficienţei utilizării lor.
În opinia mea, o strategie eficace a întreprinderii începe printr-o viziune strategică, care
permite delimitarea activităţilor unei întreprinderi pentru a evidenţia ceea ce este şi ceea ce face
aceasta, dar şi ceea ce nu este şi ceea ce nu face. converti o strategie a întreprinderii într-un plan de
acţiune eficace cere o bună comunicare şi o mare disciplină o întreprindere poate să răspundă nevoilor
clienților. Dacă priorităţile de performanţă cum a fi costul, termenele, controlul operaţiunilor şi
livrarea diferitelor părţi componente şi produse sunt cu adevărat contradictorii pot fi concepute mai
multe lanţuri logistice parţial sau total distincte.
În întreprinderile din Republica Moldova managementul aprovizionării este dezvoltat, acesta
fiind prezentat de departamente și manageri de aprovizionare și logistică şi datorită suprafeţei
geografice mici şi faptului că cea mai mare pondere a activităţii de construcţie este desfăşurată în mun.
Chişinău. Impactul lui se reflectă în toate departamentele întreprinderii, fiind un element important
din organizarea și conducerea generală a fimei. Acesta depinde de strategia logică aleasă de firmă, în
funcție de prioritățile acesteia.
19
BIBLIOGRAFIE

1. www.mfinante.ro (19.11.2019)
2. http://referate.educativ.ro/cautare-referat-strategii-de-aprovizionare.html(19.11.2019)
3. www.referate.ro (19.11.2019)
4. www.regielive.ro(19.11.2019)
5. Elemente privind modelarea proceselor economice - Anghelache C-tin 2017
6. Managementul aprovizionării și desfacerii - M. Băşanu, Gh. Pricop, M. . Ed. București 2017

20
ANEXE

21