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GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

 Proceso de selección estratégica del talento humano: es un proceso que busca asegurar el
aprovechamiento del personal que tiene la empresa

Para alcanzar plenamente su objetivo la planeación estratégica del talento humano debe
considerar lo siguiente:

-Identificar los factores del medio ambiente

-Identificar la misión y objetivos institucionales

-Conocer la estructuras y funciones de la organización

-Comprender los programas y proyectos prioritarios o sustantivos

-Establecer políticas , procedimientos y programas de administración de recursos humanos

-Precisar los requisitos que debe tener el personal

 Pasos para la planeación estratégica de RH

- Objetivos y estrategias corporativas


- Objetivos y estrategias de RH – etapa 1 : evaluar los recursos humanos actuales

Etapa: prever las necesidades de recursos humanos

- Etapa 3 : desarrollar e implementar planes de recursos humanos – corregir y evaluar


exceso de personal - corregir y evitar falta de personal

 Modelos de planeación de RH

- planeación adaptiva de RH

- planeación autónoma

- Planeación estratégica

- Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio: basado en la necesidad del
personal dependiendo del producto o servicio

- Modelo basado en segmentos de cargos: este modelo consiste en :


a) Seleccionar un factor estratégico cuyas variaciones afectan proporcionalmente las
necesidades de personal.

b) Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de cada sector estratégico.

c) Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad.

d) Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la

correlación con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico
correspondiente.

- Modelo de sustitución de cargos clave: es un modelo que recibe los nombres de mapas de
sustitución u organigramas de carrera para la planeación de empleados, es la
representación visual de quien sustituye a quien en la eventualidad de una vacante
futura en la organización
- Modelo basado en el flujo de personal: este modelo dibuja el flujo del personal desde
que ingresa a laboral a la empresa hasta el dia que sale y permite la predicción a corto
plazo de las necesidades de personal

- Modelo de planeación integrada: es un modelo mas amplio y cuenta con 4 factores:

a) Volumen de producción planeado por la organización.

b) Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la productividad del


personal.

c) Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes.

d) Planeación de carreras dentro de la organización.

SELECCIÓN Y VINCULACIÓN

Proceso mediante el cual se elije entre un conjunto de solicitantes que tiene mas probabilidad y se
ajustan a las características de los procesos de trabajo; el proceso de selección se inicia cuando se
produce una vacante

 Bases para la selección de personas


- Análisis del cargo : inventario de los contenidos y requisitos que debe cumplir el aspirante
al cargo
- Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: hechos y comportamientos de los
ocupantes el cargo para identificar las características deseables y las no deseables
- Analisis de solicitud de empleo : consiste en verificación de los datos consignados en la
solicitud
- Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías los candidatos,
requisitos y características del cargo el cual se va a crear
- Hipótesis de trabajo: una predicción del contenido del cargo y su exigibilidad en relación al
ocupante

 PASOS PARA LA SELECCIÓN Y VINCULACIÓN DE PERSONAS


- La hoja de vida : primera información que se obtiene acerca del candidato
- La pre-entrevista de selección o entrevista preliminar: si la hoja de vida se encuentra
aceptable se llama al candidato a una entrevista preliminar
- La solicitud de empleo: es el formulario diseñado por la empresa se entrega al aspirante
cuando se toma la decisión de continuar con el proceso de selección
- Pruebas de empleo: se realiza para predicir lo que una persona estará en posibilida de
hacer; las prubas pueden ser psicológicas, de inteligencia, aptitudes y de personalidad.
- Entrevistas de selección: consiste en verificar la información obtenida hasta el momento
Los pasos que se siguen para realizar una adecuada entrevista son:
• Definir los objetivos de la entrevista.
• Estructure el cuestionario.
• Lugar de la entrevista.
• Tiempo destinado a la entrevista
• Determinar la estructura de la entrevista.
• Creación del ambiente adecuado para la entrevista.
• Cierre de la entrevista
• Dar información sobre el puesto.
• Permitirle al aspirante la realización de preguntas.
• Explicarle al candidato los pasos que se van a seguir después de la entrevista.
• Evaluación de la entrevista.

- Visita domiciliaria : consiste en la observación de entorno familia, estado de la vivienda,


relaciones sociales
- Elección del candidato: se puede tomar la decisión de elegir al mejor candidato con base
en la entrevista y las pruebas adicionales y se debe notificar ya sea que haya sido elegido o
rechazado
- Introducción y entrenamiento del nuevo empleado en el puesto de trabajo: se le da una
buena orientación al nuevo trabajador, se le aclaran las dudas y se le indican las
condiciones generales inducción y especificas. El paso siguiente es determinar las técnicas
de selección que deberán aplicar entre las principales se encuentran:
 Selección de una sola etapa: se basan en los resultados de una sola prueba
 Selección secuencial en dos etapas: permite seguir probando siempre que tenga duda de
aceptar o rechazar el candidatos; se exigen una decisión después de la segunda etapa
 Selección secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con
base en tres técnicas de selección
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO HUMANO

Para muchos líderes el costo de la capacitación puede ser alto, el análisis en este
momento pretende demostrar que si para algunos es costoso implementar programas de
desarrollo, la justificación más clara que se puede encontrar para dicha inversión, es
observar los grandes beneficios que empleados preparados y comprometidos, generan para
la organización entre las principales causas para llevar a cabo una determinación de
necesidades de capacitación están las siguientes:

 Existen cambios en las políticas, estructuras y/o procedimientos en la organización.


 Existen cambios de funciones o de puestos.
 Se generan vacantes.
 Se presentan serias desviaciones en la productividad.
 Se introduce equipo y maquinaria nueva.
 Existen claras discrepancias entre el desempeño real y el deseable en los empleados.
 Existe una cartera de reemplazos, entre otras.

Se pueden establecer tres fases en la DNC, estas fases son :

El sondeo: investigar que cambios se están dando en la organización

La investigación: se lleva acabo un procedimiento especifico para determinar necesidades

El diagnostico : se derivara un plan especifico de capacitación

Fases de la capacitación : evaluación de necesidades, diseño de objetivos, implementación ,


evaluación

TIPOS Y MODELOS DE DNC

Se definirá como necesidad de capacitación a las carencias o deficiencias que posee un trabajador
o grupo de ellos, para ejecutar en forma satisfactoria las tareas; existen dos tipo de necesidades
de capacitación las llamadas necesidades manifiestas resultan evidentes debido a que se dieron
cambios relevantes de estructura , equipo o otra naturaleza que afecte la manera en la que se
venia trabajando, Las necesidades manifiestas pueden ser de tres categorías: aquellas
referentes a los recursos técnicos, las que se refieren a los recursos materiales y las
concernientes al personal.

El segundo tipo de necesidades son las llamadas encubiertas se requiere llevar a cabo una
investigación para establecer el diagnostico, se pueden identificar diversas causas, algunos de los
indicadores para tomar la decisión de llevar a cabo una investigación serian:

- La revisión de los análisis de puestos


- El análisis del inventario de habilidades que tenga la empresa
- El análisis del desempeño del los trabajadores
- Las quejas de los clientes
- El análisis de problemas de la empresa
- Exámenes de conocimientos
- Entrevistas estructuradas o abiertas
- Encuestas, observación directa en el puesto
- Análisis de tareas,
- A través de la revisión de los planes de desarrollo del personal o Utilizando las
diferentes técnicas de discusión dirigida: corrillos, lluvias de ideas, foro, mesa
redondas, paneles, diálogos, etc.

EL DNC A TRAVES DEL ANALISIS DEL PUESTO

Es un método sencillo de realizar es a través de la revisión del análisis del puesto incluyendo
varios apartados de los que se puede desglosar los requerimientos de capacitación que
puede tener un trabajador

INFORME DE UN DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION

1. Portada
2. Presentación
3. Índice
4. Antecedentes
5. Método
a. Participantes
b. Instrumentos utilizados
c. Procedimiento
6. Resultados
7. Discusión de los resultados
8. Conclusiones y sugerencias
9. Referencias
10. Anexos

EVALUACION DE DESEMPEÑO:

La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del
cual, en forma integral, se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento
laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en
términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.

La evaluación del talento humano, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los


colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes
de mejora

OBJETIVOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO


Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de
decisiones administrativas sobre:

- Vinculación del trabajador a un nuevo cargo


- Capacitación
- Ascenso
- Mejoras salariales por buenos resultados
- Mejorar las relaciones interpersonales entre superior – subalterno
- Mejoramiento continuo por parte del empleado
- Estimar el potencial de desarrollo de los empleados
- Estimular la mayor productividad
- Retroalimentación del personal evaluado
- Medir el potencial humano de la organización

PROCESO DE IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE EVALUACION

Existen cuatro fases:

 Fase diseño

En esta fase se definen

los objetivos del progreso : se consiguen a traves del sistema de evaluación que pueden identificar
necesidades de mejora y facilitar información sobre lo que se espera de él. Los objetivos de apoyo,
se alcanzar ya que la evaluación se convierte en un mecanismo de motivación; por ultimo los
objetivos de supervisión ya que la información que este sistema proporciona recibe un uso activo
en la planificación y gestión de los recursos humanos de la empresa

los destinatarios e implicados en el sistema: se define a quien se va a evaluar puede ser todo el
personal o una parte y luego quien es el responsable de realizar las evaluaciones

enfoque, criterios, método y cuestionario: determinar todo esto a traves de los cuales se va a
realizar la evaluacion de desempeño

1. Fase de implantación : en esta fase se determinan aspectos tales como el plan de


comunicación y el diseño de programa de capacitación, constituyendo las bases para el
éxito del programa de evaluacion de desempeño
2. Fase de aplicación: la clave de esta fases es la entrevista de evaluacion para obtener
provecho no deben descuidarse algunos aspectos logísticos tales como cuestionarios,
convocatorias, comunicación de fechas
3. Fase de desarrollo: el objetivo de esta fases es el mantenimiento y actualización del
sistema esto se realiza a traves de mecanismos de control o seguimientos oportunos
aplicados por los responsables del sistema
BENEFICIOS

Idalberto Chiavenato plantea que: “cuando un programa de evaluación de desempeño está bien
planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo

Beneficios para el jefe:

- Evaluar de mejor manera el desempeño y comportamiento de sus subordinados


- Proponer medidas y planes de acción para mejorar desempeño de sus subordinados
- Forjar una comunicación mas abiertas con sus subordinados y asi conocer cual es su
desempeño

Beneficios para el subordinado

- Conocer las reglas del juego, que es lo que la empresa valora en sus empleados
- Conocer que espera su supervisor de el, cuales son sus expectativas y cuales considera sus
debilidades y fortalezas
- Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño
- Autoevaluar y autocriticar sus desempeño
- El sistema estimula la capacitación entre los empleados y la mejora de su desempeño

Beneficios para la organización

- Poder evaluar el potencia de cada empleado


- Poder indentificar los empleados que necsitan actualización o perfeccionamiento en
determinadas áreas
- Poder dar mayor dinámica a su política de recuros humanos
- Señalar con claridad a los individuos que se espera de ellos

CULTURA DE ALTO DESEMPEÑO

Una cultura de alto desempeño tiene básicamente tres componentes, y estos son: la
mentalidad o manera de pensar, las prácticas, y los resultados.

El alto desempeño siempre está caracterizado por un liderazgo proactivo que impulsa y
conduce a la organización hacia resultados superiores.

Las siguientes son cinco consideraciones para el alto desempeño:

I. Innovación – Resultados – Éxito

Los líderes de organizaciones de alto desempeño evitan los enfoques lineales, y toman una
posición más flexible e incluyente de diferentes escenarios, además de rodearse de gente
con talento que tenga la capacidad de tener éxito en ambientes de ambigüedad.

II. Talento: identificación y multiplicación decidida


Explorar en busca de talento, desarrollarlo y retenerlo deben ser actividades vitales de los
directivos de las compañías, sobre todo si consideran que la innovación inyecta vida a una
compañía.

III. Modelos de negocio simples y fáciles de comunicar

Debemos confiar en una manera simple y memorable de medir el triunfo y de aprovechar


cualquier ocasión para compartir y celebrar esas historias de éxito a través de la
organización.

IV. La Tecnología: un activo

Las compañías de alto desempeño normalmente gastan menos en Tecnología de la


Información que su competencia, y sus inversiones siempre tienen implicaciones
fundamentadas en su estrategia de negocios. Estas compañías presionan a los líderes de las áreas
de IT a pensar como estrategas del negocio, y como resultado, trasciende una mentalidad
en la cual IT es percibida como un activo estratégico.

V. Continua renovación

Es importante asegurarnos de que la organización entiende que para hacer negocios es


importantísimo saber qué es lo que hay que conservar y lo que debe cambiarse o
desecharse.

En lugar de esto, los líderes deben realizar acciones oportunas tendientes a la conservación
de lo que es sano y efectivo para la compañía y, en consecuencia, deben también
identificar todo lo que es obsoleto y que debe ser renovado.