UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Facultad de Ciencias Contables

Curso : COSTOS Y TOMA DE DECISIONES

PROF. : DR./CPC. BERNARDO SÁNCHEZ BARRAZA

LECTURA EXTRA 3: SUBCONTRATACIÓN Y/O TERCERIZACIÓN DE

PROCESOS-OUTSOURCING-COMAKERSHIP

El Outsourcing (Tercerización) es un modelo estratégico de la

gestión en donde los procesos del negocio se transfieren a
otra compañía. El concepto es: permitir a un tercero que
provea a la gerencia la ejecución cotidiana de uno o más
procesos del negocio. Esta tercera parte proveedora de
servicios se incorpora a esos mismos procesos. El
Outsourcing (Tercerización) ocurre cuando una compañía
utiliza una firma externa para qué realice un proceso necesario del negocio que
de otra manera se tendría que ejecutar de forma interna. A la tercerización
también se le conoce con el nombre de subcontratación.

Outsourcing o tercerización es la práctica de proveerse de un producto o

servicio de un tercero. Las actividades que componen la cadena de valor
agregado desde la producción de las materias primas hasta la venta final al
consumidor pueden, teóricamente, ser realizadas todas por una misma firma,
en cuyo caso estamos ante una situación de integración vertical completa, o
también y en teoría, ser realizadas por empresas distintas, cada una
especializada en su actividad. En la práctica, cada empresa hace varias
actividades pero no todas. ¿Qué actividades conviene realizar internamente y
cuáles es mejor tercerizar en mi emprendimiento? ¿En qué circunstancias es
mejor comprar que hacer? ¿Qué criterios o factores se deben tener en cuenta?
A este dilema, en la literatura especializada, se le refiere como el dilema de
hacer o comprar. La tercerización es una práctica que, según la literatura
especializada ha ido creciendo en los últimos años. Esta práctica que se ha ido
generalizando exitosamente para actividades periféricas - limpieza,
mantenimiento, transporte - ha pasado crecientemente a aplicase a actividades
más importantes para la empresa como manufactura, diseño, marketing,
sistemas de información y distribución. Una razón frecuentemente citada para
explicar este crecimiento es la desventaja que una estrategia de hacer tiene en
un entorno de rápidos cambios en los mercados y en las tecnologías. En este
tipo de entorno cambiante se pierde flexibilidad y capacidad de adaptación
rápida cuando todo se hace .en casa. Este artículo se refiere a decisiones de si
tercerizar o no actividades que podrían considerarse centrales para la empresa.
La decisión de tercerizar implica un proceso analítico por cuatro etapas
sucesivas.

Cuando hablamos de tercerización, normalmente nos referimos a contratar a

otra empresa para que realice determinadas tareas, tareas que hacen a
nuestra actividad empresarial pero no al núcleo del negocio. En efecto, frente a
la alta exigencia de calidad que demanda la globalización, ninguna empresa
puede "hacer todo" de manera totalmente eficiente. Así, una gran cantidad de
actividades o procesos que no tienen que ver con el negocio central, podrían
ser realizados por terceros de una manera más eficiente y económica. Por lo
tanto, muchas empresas tercerizan la logística; las tareas administrativas
(liquidación de sueldos o facturación); la selección y capacitación del personal;
diversos procesos productivos (como el mantenimiento de activos físicos);
acciones de marketing (como la publicidad o investigaciones de mercado), y
una amplia gama de servicios generales (como seguridad, limpieza y
catering).Un outsourcing bien realizado tiene un enorme potencial para mejorar
los resultados. Mal realizado, por el contrario, puede entorpecer las
operaciones. (Alberto Morelli)

 Etapa 1: Definir las actividades claves o centrales de la empresa.

Las actividades centrales o clave son aquellas percibidas por los clientes como
que agregan valor y por lo tanto son básicas para la competitividad de la
empresa. Son aquellas que le permiten a la empresa diferenciarse de sus
competidores, por ejemplo en la calidad de sus productos o servicios, su
capacidad para reconocer las necesidades del mercado e innovar, o mantener
una posición de bajos costos. Distinguir entre actividades que son clave pero
que podrían ser consideradas para ser tercerizadas y las que son críticas para
la competitividad de la empresa y que no deberían tercerizarse es una tarea
difícil a la que debe dedicarse tiempo y cuidado.

 Etapa 2: Evaluar todas las actividades relevantes de la cadena de

valor.

Se analizan los costos por actividad para poder evaluar y comparar las
economías que podrían generarse en caso de tercerizar alguna de ellas.
Contabilidades tradicionales suelen no ser adecuadas para este tipo de análisis
y es necesario utilizar métodos de costeo basado en actividades (ABC). Con
los resultados del análisis y costeo de actividades se está en condiciones de
proceder a comparar costos entre, hacer, comprar, tercerizar.

 Etapa 3. Comparación de costos entre hacer y comprar

Se debe considerar el precio del producto o servicio ofrecido por el proveedor

sino identificar y medir todas las actividades y costos internos que se le
generan a la empresa en caso de tercerizar. El costo de tercerizar se compone
del precio del producto o servicio más todos los costos de transacción que se
generan antes durante y después de tercerizar. Si el costo de comprar Incluido
el costo de gestionar la relación con el proveedor, aún es más bajo que el costo
de hacer, entonces se puede pasar a la siguiente etapa.

 Etapa 4: Análisis de la relación con el proveedor.

Tercerizar actividades no periféricas suele requerir una estrecha relación de

trabajo con el proveedor basada en cooperación mutua e intercambio de
información. Las asociaciones y alianzas implican riesgos y deben gestionarse,
lo cual implica costos adicionales. Las ventajas del outsourcing o tercerización
dependen de un conjunto complejo de factores. La decisión debería estar
basada en un cuidadoso análisis estratégico, de los costos de las actividades,
de la relación con el proveedor y en una detallada comparación de costos entre
hacer y comprar. Dependerá también de la confiabilidad de los proveedores y
la posibilidad de gobernar eficientemente la relación proveedor-cliente.

EL CONTRATO

El contrato de outsourcing es aquel acuerdo de voluntades mediante el cual la

empresa cliente encarga al outsourcer la prestación de servicio especializados,
en forma autónoma y duradera, que le permitirán la realización de su core
business(núcleo de negocio).

PARTES DEL CONTRATO

En el contrato de outsourcing intervienen dos partes contratantes:

a) Por un la do la empresa, que contrata el outsourcing; en este caso nos

adscribimos a la denominación que le otorga la doctrina uruguaya , esto
es , empresa cliente que, en términos generales , es la que decide cual
es la actividad que se delegara a la empresa de outsourcing.

b) Y por otro lado, el outsourcer, que será a quien se le delega el core

business, esto es la tarea de realizar la actividad de la empresa cliente,
porque cuenta con el expertise(pericia, destreza, habilidad) del negocio.

DERECHOS Y OBLIDACIONES DE LAS PARTES

 Principales derechos de la empresa cliente son:

a) Definir el objeto del outsourcing

b) Supervisar al outsourcing
c) Ejercer sus derechos de propiedad intelectual
d) Exigir la exclusividad de outsourcer
e) Mantener la propiedad de los bienes trasladados al outsourcer
f) Exigir la confidencialidad de la información proporcionada al outsourcer
g) Coordinar la estrategia de negocio sin que esto cree una relación de
subordinación del outsourcer respecto a la empresa cliente.
h) Obtener los resultados en los términos pactados.

 Principales Obligaciones de la empresa cliente son:

a) Determinar los alcances de la delegación de la actividad que realizara el

outsourcer.
b) Proporcionar la información necesaria al outsourcer para el cumplimiento
de su prestación.
 c) Supervisar el cumplimiento de la actividad en los plazos pactados.
d) Retribuir al outsourcer y cumplir con las demás cláusulas pactadas en el
contrato.

 Principales derechos de la outsourcer son:

a) Gozar de autonomía jurídica, económica y administrativa

b) No subordinarse a la dirección de la empresa cliente
c) Realizar negocios con otras empresas en tanto no viole el pacto de
exclusividad.
d) Recibir la información necesaria de la empresa cliente para el
cumplimiento de su prestación, ser retribuido.

 Principales obligaciones del outsourcer son:

a) Contratar personal capacitado para la realización del outsourcing.

b) Respetar los derechos de la propiedad intelectual de la empresa cliente.
c) Mantener la exclusividad y la confidencialidad a favor de la empresa
cliente.
d) Presentar informes periódicos a la empresa cliente.
e) Lograr los resultados en términos pactados, asumiendo el riesgo de
dichos resultados.
f) Cumplir con las demás cláusulas pactadas en el contrato de outsourcing.
1
Principales Problemas del Proceso de Tercerización

El proceso de Tercerización es complejo involucra a terceros desconocidos por

las empresas y a múltiples sectores internos, por lo tanto siempre se producen
dificultades que hay que administrar y las comunes son las siguientes:

 Existencia de resistencia interna al proceso.

 Retraso en el cronograma de implementación previsto, ya sea por
problemas del Operador o por atraso en las tareas propias de la
empresa.
 La aparición de mayores costos a los previstos en el plan de trabajo.
 Las dificultades en la integración de los sistemas informáticos.
 El cambio de los requerimientos de servicio previstos.
 La falta de compromiso de la empresa con el proceso que inició.

La experiencia de muchos procesos de tercerización aconseja seguir algunos

pasos:

 Implementar el proyecto en etapas

 Documentar los servicios a brindar

1
WHITE, Robert y BARRY James. Manual de Outsourcing.
  Definir las responsabilidades por escrito
 Preveer un proceso de administración de las excepciones
 Establecer tiempos realistas
 Destinar recursos suficientes tanto por parte del operador como de la
empresa
 Crear flexibilidad para afrontar los cambios en los procesos, en los
servicios y en los costos
 Establecer adecuadas lineas de comunicación entre la empresa y el
operador.
 Hacer un seguimiento del proceso por la alta gerencia

2
VENTAJAS DEL OUTSOURCING

 Mejorar el enfoque estratégico de la empresa

 Especialización
 Reducción y control de costos
 Inyección de efectivo por la venta de activos
 Reducción de personal estable no necesario
 en la empresa.
 Direccionamiento de la inversión de fondos

RIESGOS DEL OUTSOURCING

 Inadecuada selección de las empresas contratadas

 Inapropiadas condiciones del contrato de outsourcing
 Generación de cultura laborales fragmentadas
 Creación de un clima laboral negativo cuando se usa
 indiscriminadamente
 Falta de experiencia por parte de las empresas
 peruanas de outsourcing
 Carencia de claridad en la legislación peruana que rige el servicio de
OUTSOURCING.

2
SCHNEIDER, Ben. Outsourcing.
 FOCALIZACIÓN Y TERCERIZACIÓN

Focalizar es concentrar las actividades en aquello que es

el secreto del negocio de la empresa, aquello que hacen
bien, lo que los diferencia de los competidores, frente a la
población -y a los consumidores en especial-. Lo que está
fuera de ese "foco" puede, en principio, ser tercerizado. La
idea básica que está detrás de esta estrategia es el máximo
aprovechamiento de las ventajas que surgen de la
especialización.

La focalización y, como contrapartida la tercerización, le aportan a las

empresas un conjunto de ventajas desde el punto de vista técnico-productivo,
que se traducen en una mayor rentabilidad. Esto, en la óptica capitalista, es
legítimo. Le aportan, además, otras ventajas que quizás no sean tan legítimas,
y que afectan los intereses -y los derechos- de los trabajadores, así como los
de la sociedad en su conjunto.


Termino utilizado per primera vez por los economistas Adam Smith y David Ricardo al hablar de las ventajas
comparativas y las competitivas, que darían un nuevo y revolucionario concepto a las industrias.
 GLOSARIO DE LA TERMINOLOGÍA TÍPICA DEL OUTSOURCING
(TERCERIZACIÓN):

Proveedor de servicios aplicativos (ASP Incorporación

Application Service Provider)
Un ASP es una compañía que proporciona
aplicaciones y servicios relacionados a la Internet.
Los ejemplos incluyen el email, procesamiento de
nóminas de pago y aplicaciones ERP.
Outsourcing (Tercerización) de proceso del
negocio (BPO)
El BPO es la tercerización de los procesos de la
oficina administrativa y de las operaciones de cara
al cliente, realizada típicamente por administrativos
y funcionarios operativos. Los ejemplos incluyen
contabilidad, manejo de los recursos humanos,
codificación y transcripciones médicas.
Incorporación competitiva
Incorporación competitiva es un proceso por el que
los empleados internos están compitiendo en
presentar una oferta contra los licitadores externos
que pretenden alcanzar un contrato de
tercerización para trabajo determinado. Ver
también "Incorporación".
Fabricación contratada
La fabricación contratada es la tercerización de un
trabajo a un proveedor local o de ultramar. Con la
infraestructura y los conocimientos técnicos
necesarios para realizar el trabajo.
Incorporación es la transferencia de un proceso
tercerizado a un departamento interno de la
compañía, para que sea manejado
completamente por los empleados. El término
también se ha utilizado para describir a las
compañías extranjeras que
constituyen instalaciones en los Estados Unidos y
además emplean a trabajadores de ese país.
Nearshoring
Nearshoring es tercerización dentro de un territorio
próximo, accesible por recorrido corto o por teléfono
o en la zona horaria vecina.
Offshoring
Offshoring es tercerización en ultramar o en un país
separado. El Outsourcing (Tercerización) a un país
contiguo se puede considerar como Nearshoring
(véase arriba).
Acuerdo de nivel de servicio (o SLA por Service
Level Agreement)
Un SLA es un contrato o una adición a un contrato
que define el tipo, el valor y las condiciones de los
servicios de la tercerización que se proporcionarán.
Típicamente, los SLA se ocupan de la calidad de las
condiciones del servicio, tales como tiempo de
réplica, disponibilidad, velocidad, etcetera.

Co-Recursos o Cosourcing Shared Services

Cosourcing es donde un proceso del negocio es Los servicios compartidos son la tercerización de un
realizado por ambos: el personal interno y los proceso del negocio dentro de la misma empresa, a
recursos externos, tales como consultores o un departamento o a un grupo de
vendedores externos, con conocimiento trabajadores altamente experimentado. Por ejemplo,
especializado en el proceso del negocio. el departamento de compras en una planta, puede
proporcionar la compra de servicios al resto de las
Gestión de Servicios Público plantas, dentro de una compañía determinada. Los
Una solución de la tercerización en la cual el servicios compartidos se pueden también
cliente confía a un abastecedor de servicios proporcionar a terceros.
externo la responsabilidad de las operaciones y el
mantenimiento de una o más instalaciones.
Compare: Modelo de Kraljic.
¿POR QUÉ TERCERIZAR PROCESOS DEL NEGOCIO?

MOTIVOS PRINCIPALES

Los motivos más importantes para la tercerización son:

1. Para hacer una organización más competitiva, permaneciendo centrado

en su Competencias medulares.
2. Para lograr la reducción y la eficiencia de costos.
3. Acceder a recursos o capacidades especiales. Compare: Proveedor
Logístico Externo (3PL)
4. Para estimular el espíritu emprendedor en organizaciones pequeñas.

MODELOS DE TERCERIZACIÓN DE NEGOCIOS

Se pueden distinguir por lo menos tres modelos de tercerización de negocios:

1. Centro de Servicio Compartido.

2. Escisión. Esta compañía se separa de la empresa matriz para
especializarse en ciertas actividades que serán ofrecidas como
outsourcing por la casa matriz a otras empresas.
3. Outsourcing (Tercerización) a una organización completamente externa.
Compare: Organigrama.

OTROS BENEFICIOS POTENCIALES DEL OUTSOURCING

(TERCERIZACIÓN)

• Renovado enfoque en el negocio base.

• Reducción de riesgos por fijar contafiabilidad en un experto.
• Mejora la satisfacción de los clientes con procesos mejorados que no
son parte de la cultura o de la experiencia de la empresa.
• Capacidad de recompensar a trabajadores con oportunidades de carrera
en una compañía especializada.
• Mejoría de proyectos.
• Mejoramiento del nivel de servicio.
• Mejoramiento de las habilidades.
• Retención de Habilidades.
• Acceso a nuevas habilidades.
• Absorción de nuevas tecnologías
• Contabilidad de costos y visibilidad total de la contabilidad y del
desempeño dell proceso de negocio.
• Reducción de costos.
• Administración de la volatilidad en costos a través de la ingeniería
financiera.
• Conversión del activo.
• Evita la inversión de capitales.
 SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING)

La subcontratación (outsourcing4) es la alternativa opuesta a la integración vertical. Las

ventajas de una mayor integración vertical implican desventajas para realizar un mayor
outsourcing. De forma similar, las ventajas de tener más outsourcing son desventajas
derivadas de una mayor integración vertical. El outsourcing consiste en acudir a los
mercados y, por tanto, tiene lugar cuando una empresa, denominada contratistas,
principal, comprador o cliente, compra en el mercado o encarga la fabricación de
determinadas piezas, la realización de determinadas actividades o la presentación de
ciertos servicios a otra empresa, denominada subcontratista, suministrador, empresa
auxiliar, vendedor o proveedor. A lo largo de este texto identificamos proveedor con
subcontratista.
En realidad la subcontratación consiste en dejar en anos de profesionales externos,
generalmente especialistas, la realización de determinadas funcionarios, que no son
clave para la empresa, para así optimizar los recursos actuales y reducir costes.
Externalización de las actividades
Los fabricantes de coches y camiones han sido los pioneros en la externalización de
piezas y componentes. Son los proveedores los que realizan el diseño, fabricación y
montaje de, por ejemplo, los sistemas antibloqueo de freno ABS. Estos sistemas son
cada vez más complejos y con la externalización se reduce la base de proveedores
inmediatos a un conjunto de ellos denominados de «primer estrato».
Los fabricantes de automóviles han creado consorcios modulares y de suministro
integrados. La fabrica de Skoda Octavia, en la república Checa, y la de Volkswagen en
Resende (Brasil) son un ejemplo de externalización que quieren imitar otros sectores.
«Cuando uno tiene que decidirse a distribuir 435,000 líneas de pedidos de pieza al día,
como le acurre a General Motors. ¿Por qué externalizar la logística a otra empresa?
Podemos realizar el trabajo» dice Darrell Manning, directivo de GM, «pero para
nosotros resulta mas difícil disponer de la combinación apropiada de capacitación del
personal y estar al corriente de las mas modernas herramientas de información para
hacer el trabajo de la mejor posible».
Por ese motivo, General Motors decidió externalizar la logística de su red de envió de
piezas y eligió a Schneider Logistic para realizar este trabajo. «En General Motors las
personas no forjan su trayectoria personal en el servicio de distribución de piezas, dice
Mannig». «Viene de esta área durante un para de años y después se trasladan a otro
lugar. En Schneider, sin embargo, la distribución de piezas es una trayectoria
profesional».
Razones para la subcontratación
Tradicionalmente las empresas han acudido a la subcontratación o externalización de
alguna de sus actividades, fundamentalmente por tres razones: reducción de costes,
insuficiente capacidad productiva a corto plazo y escasez de los recursos necesarios. En
la actualidad también han adquirido importancia la subcontratación de tipo legal y la
estrategia. En consecuencia, podemos señalar cinco razones que justifican las
subcontratación o la externalización de las actividades, cada una de las cuales son
analizadas a continuación.
Producción de costes. En la medida en que una empresa se especializa o se concentra
en la realización de una determinada actividad o proceso, puede aprovechar las ventajas
derivadas de las experiencias y de la escala, utilizando su sistema productivo a nivel
óptimo de eficiencia, y consiguiendo, por tanto, unos costes de producción mínimos. En
este sentido, la empresa subcontratista, que esta especializada en la fabricación de
determinadas piezas o componentes (o en la presentación de determinados servicios), y
que suministra a diferentes clientes, puede operar a una escala mas eficiente que la
empresa contratista, por lo que incurre en un menor coste de producción. En
consecuencia, el precio de venta del suministrador (es decir, su coste de producción mas
el margen de sus ventas) puede ser menor que el coste en que incurriría el contratista en
caso de fabricar internamente esa pieza o componente, ya que sus necesidades de
producción (Q1) son inferiores a la capacidad eficiente de sus equipos (Q0), tal y como
se muestra en la figura 7.2. Estas razones de coste podrían justificar que en la industria
del automóvil la producción de los neumáticos se subcontrata fundamentalmente a las
grandes empresas, que están especializadas a escala mundial en la obtención de estos
componentes y que suministran a prácticamente toda la industria de automoción
(Goodyear Tire & Rubber, Michelin y Bridgestone/Firestone). Incluso en otros casos,
pequeñas empresas con una mano de obra poco cualificada e inversiones reducidas en
capital para la fabricación de determinados componentes cuelen conseguir una mayor
eficiencia que las grandes empresas.
Insuficiente capacidad productiva a corto plazo. La subcontratación por razones de
capacidad tiene lugar cuando, ante incrementos esporádicos de la demanda, una
empresa que tiene su capacidad de producción saturada decide delegar temporalmente
en un subcontratista la realización de una actividad determinada.
Las grandes empresas utilizan esta modalidad de subcontratación como un «colchón»
que amortigua o mitiga las fluctuaciones del mercado. De esta manera, gozan de la
flexibilidad necesaria ante variaciones cuantitativas de la demanda. Se logra, así,
capacidad para responder a incrementos de demanda, sin incurrir en elevados costes
fijos, minimizando, por tanto, las barreras de salida, y sin la dependencia de la empresa
del poco ágil instrumento tradicional de acumulación de stocks. En el caso de
reducciones de la demanda, la empresa principal distribuye el recurso a la
subcontratación.
Escasez o indisponibilidad de los recursos necesarios. Las empresas suelen acudir a
la subcontratación de determinadas actividades cuando no pueden disponer de los
recursos necesarios para realización de las mismas. Por un lado, las pequeñas y
medianas (PYMEs) suelen tener escases de recursos económicos, para fabricar
determinada piezas o componentes que técnicamente serían capaces de realizar. Por
otro lado, es frecuente que algunas grandes empresas, que tiene muchos recursos
económicos, no pueden disponer a corto plazo de las tecnologías para la fabricación de
algún ponente o la realización de determinada actividad. En cualquiera de estos dos
casos, la empresa subcontratista se convierte en colaborador de la empresa principal, y
pierde la dependencia total que tiene de esta cuando el recurso a la subcontratación se
produce ante una insuficiente capacidad productiva del contratista.
Razones legales. Cada vez con mayor frecuencia existe legislación que obliga a las
empresas que localizan sus fábricas en un determinado país a subcontratar una parte de
sus actividades a empresas locales. Por ejemplo, un informe de la Japan External Trade
Association publicadoen 1987, señalaba que los productos de las empresas japonesas
ubicadas dentro de lo que en aquel momento era la Comunidad Europea (CE) había
aumentado el numero de componentes que subcontrataban a empresas europeas como
respuesta a la imposición de la Comunidad de considerar que el nivel de componentes
fabricados por empresas locales debía ser, al menos, de un 40 por 100 para considerar
esos productos como comunitarios. Con esta medida, la CE pretendía eliminar las
denominadas «plantas destornillador», que se dedicaban únicamente al ensamblaje de
componentes importados de Japón.
 SUBCONTRATACIÓN AVANZADA O COOPERATIVA (COMAKERSHIP)

El enfoque convencional de subcontratación, de carácter abiertamente competitivo y de

confrontación con lo proveedores o subcontratistas, tradicionalmente característico de
las empresas dentales, contrasta con otro modelo de relaciones industriales, muy
arraigado en la empresa japonesa, bajo el que los proveedores se consideran socios o
colaboradores de la empresa en la tarea de mejorar sus ventajas competitivas. En este
caso las relaciones son de cooperación y se establecen sobre unas de confianza y
estabilidad a largo plazo.
Cabe señalar que en la actualidad en Occidente se comienza a utilizar la subcontratación
para salir de la crisis o lograr una mayor ventaja competitiva, utilizando con los
subcontratistas el mismo tipo de relaciones que tradicionalmente han mantenido las
empresas japonesas. Este tipo de relaciones de colaboración con los proveedores, con
origen en los sistemas de producción Just in Time, recibe la denominación de
subcontratación avanzada o cooperativa (comakership), si bien en ocasiones también se
conoce como gestión de compras Just in Time.
En la tabla 7.3 se recogen las diferencias existentes en las relaciones de una empresa
con sus proveedores, según de competencia (enfoque convencional) y de cooperación
(subcontratación avanzada).
Tabla 7.3. Relaciones cooperativas y competitivas con los proveedores
Schonberger y Ansari (1984): Lele y Ansari (1985)
Característica Relación competitiva Relación cooperativa Consecuencia de la
(occidental) (Justin Time) relación cooperativa
Evaluación de proveedor Precio. Se acepta 2 por Énfasis en la calidad Los proveedores
100 defectuosos del producto, plazo de ponen más énfasis en
entrega y precio. No la calidad del
se aceptan porcentaje producto.
de defectos
Selección del proveedor Dependencia de múltiples Fuente única de Frecuentes visitas a la
fuentes de suministro para suministros para un fabrica del proveedor
un componente dado componente dado en por personal técnico
áreas geográficas para ayudarle en la
próximas con mejora de la calidad
contratos a largo
plazo
Especificación de Especificaciones Se comentan a Los proveedores
producto detalladas rígidas. El grandes rasgos las tienen mas
proveedor no tiene especificaciones discrecionalidad en
libertad para hacer finales del producto. métodos de diseño y
cambios Se anima al proveedor fabricación del
a ser innovador producto
Negocios y proceso de Precio más bajo posible. Alcanzar calidad del Los proveedores se
oferta Contratos s corto plazo producto. Contratos a comprometen a
largo pazo. Reducir el reducir costes y
número de aumentar calidad
proveedores. Hacer
análisis del valor para
reducir precios.
Precio justo
Tamaño de lote compra Compras grandes lote con Compra de pequeños Detección rápida y
pocas entregas lotes con entrega corrección de
frecuentes defectos. Reducción
de stocks
Inspección de recepción Responsable comprador Responsable La calidad en la
proveedor. Se les fuente es mas efectiva
otorga un certificado y menos costosa
 de calidad a los
proveedores fiables.
Objetivo: eliminar
mala calidad
Transporte Responsabilidad del Responsabilidad del Posibles economías
vendedor. Localización comprador. de escala
proveedor lejana Localización
proveedor próxima.
Parques de
proveedores
Papeleo Mucho tiempo en Menos formal. Plazos Mas tiempo libre para
negociación y papeleo de entrega y cantidad dedicarse a los
formalizando. Cambios pueden ser acordados objetivos básicos:
en fecha y cantidad por teléfono calidad, plazo de
requieren nuevas órdenes entrega
de compra

Características de la subcontratación avanzada

A continuación se analizan las tendencias actuales en la subcontratación, es decir, las
características de la denominada subcontratación avanzada o cooperativa. Tal como se
recoge en la tabla 7.4, se trata de 1) Incremento en la cantidad de actividad
subcontratada.
2) Reducción del número de subcontratistas o proveedores directos.
3) Intensificación de las relaciones a largo plazo con los proveedores.
4) Colaboración en el diseño y la mejora de la calidad de los componentes.
5) Recepción de las mercaderías de forma frecuente y en pequeños lotes y 6) gestión del
transporte por parte del contratista.

Conclusión: realizar un outsourcing en una empresa no sólo depende de lo barato o

económico que pueda resultar, sino de las condiciones de los contratos, calidad de los
procesos y productos, tiempos de entrega y muchos otros factores que se deben tomar
en cuenta para tratar de minimizar el riesgo inmerso en este tipo de operaciones.