ABN AMRO REAL: Crescendo sustentavelmente

Entendendo o novo momento pelo qual o Brasil passava e buscando

atender as expectativas da sociedade e políticas governamentais, o CEO do
banco ABN AMRO REAL, Fabio Barbosa aguardava pela chegada de diretores
da matriz holandesa do banco para discutir sobre políticas de sustentabilidade
e projetos socioambientais.

A ideia inicial e que as políticas desenvolvidas tornem-se uma parte

central da cultura e espelhasse a preocupação da marca não apenas na
lucratividade, mas como empresa responsável e atuante nas causas sociais e
ambientais.

Sendo o quarto maior banco do país, a implantação das praticas de

sustentabilidade iniciaram se através de ações como seleção socioambiental
para analise de credito, produtos com foco no meio ambiente, redução internas
de lixo, reciclagem entre outras.

Compostos por bancos federais, estaduais e privados, os anos 80

apresentaram momentos de muita incerteza no mercado aonde a inflação
chegou a níveis anuais de 200% deixando os bancos altamente dependentes
das receitas provenientes do float, ganhos inflacionários obtidos através da
distorção entre as taxas de juros.

Através das políticas econômicas patrocinadas pelo governo o pais viveu

períodos de consolidação onde a inflação passou a ficar sobre controle, mas
cobrando seu preço das instituições financeiras que não tendo grande
eficiência em sua gestão e outras formas capitalizar seu sistema,
desapareceram do mercado ou foram compradas por instituições maiores.

Neste momento onde o mercado estava se reorganizando, o banco ABN

AMRO SA viu a possibilidade de adquirir o banco Real, respeitada instituição
financeira fundada inicialmente como cooperativa agrícola no ano de 1925.

Para a instituição que acabara de se formar pairava no ar a duvida de

que tipo de cultura prevaleceria nesta fusão, qual seria o foco de mercado,
clientes, e políticas adotadas para enfrentar a grande concorrência.
 A discussão dos rumos da identidade corporativa tomou rumos
inesperados, onde para a surpresa dos diretores do banco o foco de sua
atuação seria em ter relacionamento próximo ao cliente enfatizando a criação
de valor.

Com a integração em fase de conclusão, cabia neste momento aos

executivos da instituição concentrar suas energias para identificar as
necessidades e oportunidades possíveis de serem incorporadas a sua base
cultural e as ações que tornariam o banco um empreendimento de valor.

Para guiar o processo de criação de valor, a implantação do

departamento de responsabilidade social sob a direção de Maria Luiza de
Oliveira Pinto, que posteriormente passaria a ser denominado como Diretoria
de educação e desenvolvimento sustentável tinha como objetivo infundir
responsabilidade social na cultura do banco.

Visando dinamizar os negócios do banco suas ações seria direcionadas

afim de priorizar o cliente ao invés dos negócios, um dos passos rumo a esse
objetivo foi o aumento da autonomia das agencias na tomada de decisões o
que agilizaria a solução de problemas de baixo impacto, buscar o dialogo como
meio de resolução e sugerir ações corretivas ou de aprimoramento aos
clientes.

A criação de uma nova linha de produtos focados em clientes com ideais

parecidos com o do banco, com o lançamento do Fundo Ethical visando
atender a investidores sócio-ambientais, onde o departamento de pesquisa
desenvolveu um trabalho no sentido de filtrar potenciais candidatos a compor o
fundo.

O resultado do desenvolvimento do projeto foi de grande retorno aos

investidores onde em 3 anos o ganho apurado foi de 159,5% diante dos
112,8% do fundo Ibovespa.

Outro produto criado pela instituição foi voltado para desenvolvimento de

projetos de melhoria do desempenho sócio-ambientais de empresas com a
disponibilização de linhas de credito para financiamento de tratamento de
esgoto, controle de emissão atmosférica e questões afins.
 Sob sua nova missão de criar valor, um dos primeiros pontos a serem
atingidos foi a criação da linha de microcréditos visto como um novo mercado
para se explorar enquanto fazia o bem.

Para a diretoria não bastava ser apenas um banco consciente de suas

responsabilidades, mas entendia que o ciclo deveria se fechar onde seus
fornecedores também deveriam aderir esses ideais através da assinatura de
um termo dando ciência de sua forma de agir.

Dentro da empresa a realização da campanha chamada de 3Rs: reduzir,

reutilizar e reciclar; tinha como meta a reeducação da equipe para a
diminuição de impactos ambientais provenientes do desperdício de materiais e
ma utilização de recursos..

Quanto a questão da diversidade, a liderança do banco via como uma

vantagem competitiva trazendo para a instituição uma parcela da população
que não tinha espaço adequado nas outras empresas, mas sabendo que seus
colaboradores não representavam uma parcela da sociedade brasileira o banco
iniciou em 2001 a formação de um comitê para definir as metas de diversidade
a serem repassadas e incentivadas no ambiente laboral.

Para entender melhor a diversidade da população do pais, o banco

iniciou uma pesquisa focada nas minorias onde entender asa expectativas do
cliente trariam grande diferencial.

De uma forma geral os empregados foram encorajados a participar

criativamente a demonstrar sua cultura e a expressar suas preferências, prova
desta vontade dos lideres do banco e a busca pelo desenvolvimento pessoal
dos colaboradores onde foram realizadas mais de 79 mil sessões de
aprendizados eletrônicos.

No ano de 2003 com a aquisição do banco Sudameris, o banco ABN

AMRO REAL solidificava como o quarto maior banco privado do pais, e tornou
o pais o terceiro maior mercado da matriz.

O trabalho realizado com a equipe na busca pela qualificação começou

a surtir efeitos desejados através da forma com que o banco tornara-se
percebido pela sociedade, onde suas propostas eram vistas como atraentes e
diferenciadas.

A liderança CEO Fabio ponto fundamental na evolução da percepção do

mercado onde a evolução demonstrou que empresa tornara-se a 15º empresa
mais admirada avaliada pela Revista Carta Capital.

As atitudes dos diretores do banco em consonância com a abertura e

transparência se juntaram ao alto padrão tornando a empresa mais dinâmica e
pronta a enfrentar a concorrência com seu diferencial de foco no cliente.

Para Fabio que alem de CEO do ABN AMRO REAL, ocupava a vice-
presidência da FEBRABAN (Federação Brasileira dos Bancos)a adoção de
uma cultura similar pelos bancos concorrente tornara-se inevitável e traria ao
mercado uma padronização nas ações, certificação de fornecedores e
economia de escala trazendo como beneficio uma redução de custos que
posteriormente beneficiariam o cliente e as próprias instituições.

Entendendo essa necessidade apresentada anteriormente, no ano de

2005. Outra grande instituição financeira passou a adotar ações semelhantes
no sentido da sustentabilidade e responsabilidade social, onde o Itaú passou a
utilizar o sucesso do microcrédito para transformar a vida de famílias de baixa
renda nas favelas criando um mercado atraente.

O pergunta que se tornou inevitável neste momento entre todos, seriam

chamado a concorrência para ocupar os espaços e concorrer com o ABN
AMRO REAL, de uma forma muito tranquila Fabio entendia que “Focar na
nossa cultura e não apenas nos processos é a chave para obter inovações
suficientes para nos manter a frente dos nossos concorrentes”.

E por fim era preciso medir nossos objetivos alcançados, a ideia de

sustentabilidade era possível de ser alcançada e mantida em longo prazo,
como qualquer ideia que surgir existe sempre possibilidades negativas e
positivas, o fato de alguém ter dado o primeiro passo traz ao clientes e
concorrentes a vontade de aderir as boas praticas e ações.