Marketing

UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Gestión Estratégica
Docente Francisco Santibáñez Valdés

Octubre 2019
1
DOCENTE: FRANCISCO JAVIER SANTIBÁÑEZ VALDÉS
TEMAS
Tema 1: Modelo Estratégico en la empresa
Tema 2: Niveles estratégicos en la empresa
Tema 3: Implantación de la estrategia en la empresa
2
Sistema de Evaluación
Nota de Presentación (NP)

Trabajo Solemne 1: 25%
Trabajo Solemne 2: 25%
Trabajo:30%
Trabajo control 10%
Nota de Examen (NE)

Examen: 30%
NP* 70% + NE* 30%
• Eximición con una nota de presentación mayor o igual a 4,0.

3
Fuentes de Información
1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA COMPETITIVIDAD Y
GLOBALIZACIÓN HITT/IRELAND/HOSKISSON, CENGAGE LEARNING
EDITORES.
2. KAPLAN, Robert; NORTON, David. El Cuadro de mando integral. 3era
Edición. Editorial Ediciones Gestión, 2000 o 2009.
3. JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan. Dirección Estratégica. 7ta Edición.
Editorial Pearson educación, 2006.
4. PORTER, Michael E. Ventaja competitiva creación y sostenimiento de un
desempeño superior. México: Compañía Editorial Continental (CECSA),
1990.
4
Fuentes de Información
6. PORTER, Michael E. Estrategia competitiva técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia. México: Compañía Editorial
Continental (CECSA), 1989.
7. ACEVES RAMOS, Víctor. Dirección estratégica. México: Mc Graw Hill,
2004.
8. DAVID, Fred CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, 11ª
EDICIÓN, PEARSON PRENTICE-HALL
9. A.THOMPSON ET AL. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: TEORÍA &
CASOS.
5
Planificación
Fecha
Evaluación Ponderación
Entrega
Trabajo Control grupal de lectura 10% 30-nov
Trabajo Solemne 1 25% 13-dic
Trabajo Solemne2 25% 29-dic
Trabajo Final 40% 08-ene
Examen (eximición nota 4,0) 30% 15-ene
6
TEMA 1: Modelo Estratégico en la

empresa
7
Estructura Sistémica de la Empresa
Estratégica
Táctica
Operacional
8
Estrategia
• Una estrategia es el patrón o plan que integra las
principales metas y objetivos de una organización.
• Establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar.
• Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a
poner orden y asignar , con base tanto en sus atributos
como en sus deficiencias internas, los recursos de una
organización, con el fin de lograr una situación viable y
original.
• Así como anticipar los posibles cambios en el entorno
y las acciones imprevistas de los competidores
inteligentes.
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¿Qué establecen las metas y Objetivos?
• Las metas y objetivos establecen qué es lo que se
va a lograr y cuándo serán alcanzados los
resultados, pero no establecen el cómo serán
logrados.
• Definen tareas específicas para cada una de las
unidades y subunidades organizacionales, así como
todos los principales programas de actividades de
cada subunidad.
• Las metas estratégicas principales son aquellas que
afectan la dirección general y la viabilidad de la
entidad.

¿Qué son las Políticas?
• Las políticas son reglas o guías que expresan los
límites dentro de los que debe ocurrir la acción.
• Estas reglas, muchas veces toman la forma de
decisiones de contingencia para resolver los
conflictos que existen y se relacionan entre los
objetivos específicos.
• Ejemplo:”El inventario de cada uno de los artículos no
podrá exceder, sin la autorización corporativa, el lapso
de tres meses”.
• Al igual que en los objetivos, en las políticas existen
jerarquías en todos los niveles de la organización

¿Qué son las Políticas?
• Las políticas principales se denominan Políticas
Estratégicas.
• Son aquellas que guían a la dirección general y la
posición de la entidad y son las que también
determinan su viabilidad.

¿Qué especifican los programas?
• Paso a paso, los programas especifican, la
secuencia de las acciones necesarias para alcanzar
los principales objetivos.
• Los programas ilustran cómo serán logrados los
objetivos, dentro de los límites establecidos por las
políticas.
• Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de
los objetivos y proporcionan una base dinámica que permitirá
medir el progreso de tales logros.
• A los principales programas que determinan el empuje y la
viabilidad de la entidad se les llama programas
estratégicos.

¿Qué son las Decisiones Estratégicas?
• Responden al grado de irreversibilidad de las decisiones
empresariales.
• Estas decisiones son las que auténticamente moldean las
verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a
delinear los amplios límites dentro de los cuales habrá de
operar.
• A su vez, tales decisiones son las que determinan los
recursos que la empresa habrá de destinar a sus tareas, y a
las principales partidas a la que esos recursos deberán
asignarse.
14
¿Qué son las Decisiones Estratégicas?
• La afectividad de la empresa es igualmente determinada
por la decisiones estratégicas, es decir, si sus esfuerzos
están o no bien dirigidos y de acuerdo con sus recursos
potenciales, sin importar si las tareas individuales son
desempeñadas con eficiencia.
• La eficiencia y la generación de valor, así como las
innumerables decisiones que se requieren para mantener
la vida diaria y los servicios de la empresa recaerán en el
área operativa.
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Modelo Estratégico
Definición de
Negocios
Presente
de la
•Análisis Interno
Empresa
•Análisis Externo
•Análisis de
Tendencias
Ventaja Competitiva
Futuro de
la
Empresa Visión-Misión-
Filosofía
Organización
Control de la BSC
empresa
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Definición de Negocios
• Elementos que definen el negocio:
• Qué ofrezco?: Se trata de determinar la oferta de la empresa,
no como productos o servicios, sino como necesidades que se
satisfacen.
• A quién se lo ofrezco?: Busca identificar el segmento de
clientes al que se orientará la oferta seleccionada.
• Cómo compito?: Cuál(es) es (son) el (los) atributo(s) que
hace(n) que el segmento de clientes al cual me oriento,
prefiera mi oferta y no la de otro competidor.
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Definición de Negocios
• Elementos que definen el negocio:
OFERTA
Qué define a
un negocio?
SEGMENTO DE
FORMA DE COMPETIR
CLIENTES
(Atributos valorados
por el cliente)
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Definición de Negocios:
Determinando la Oferta
1. Determinando la oferta:
• No se trata sólo de finir los productos o servicios.
• La empresas son satisfactorias de necesidades, proveen soluciones
a sus clientes que le permiten satisfacer un conjunto de
necesidades.
• Definir la oferta de la empresa consiste en definir que necesidades
se esperan satisfacer, en un grupo determinado de clientes
• Ampliar significativamente las perspectivas sobre las cuales se
concibe un negocio.

• Definiendo el negocio: Macrosegmentación

• Cuando una empresa con múltiples productos o negocios
debe separarse en divisiones de los principales productos o
mercados para una planeación y operación más efectiva,
cada una de estas se les conoce como unidades
estratégicas de negocios(UEN).
• Cada UEN puede ser una división importante de la
organización, un grupo de productos relacionados, o
incluso un sólo producto o marca importante.

• Qué requisitos debe cumplir una UEN?:

• Ser un negocio identificable por separado.
• Tener una misión definida.
• Tener sus propios competidores.
• Tener su propio grupo de ejecutivos con un gran sentido de
la responsabilidad y capaces de obtener utilidades
independientes.

• Modelo de UEN de Abell y Hamond

“Una UEN es la manifestación física que resulta de la
aplicación de una tecnología particular, para satisfacer
funciones (necesidades) específicas de grupos
determinados de compradores o usuarios”.

• Modelo de UEN de Abell y Hamond: Variables que

intervienen en la macrosegmentación:
• El servicio o la función de base aportada por el producto:
¿Cuáles son las necesidades, funciones o combinación de
funciones a satisfacer?. ¿el qué?
• Las tecnologías existentes susceptibles de producir la
función base buscada: ¿Cuáles son las tecnologías
existentes o las materias susceptibles de producir estas
funciones. ¿el cómo?

• Modelo de UEN de Abell y Hamond: Variables que

intervienen en la macrosegmentación:
• Los diferentes grupos de compradores que forman parte
del mercado total: ¿Quiénes son los diferentes grupos de
compradores potencialmente interesados por el producto?.
¿el quién?.

• Modelo de UEN de Abell y Hamond:

• Considerando el modelo de Abell se puede establecer una
distinción entre tres estructuras o conceptos comúnmente
usados en marketing y que determinan una diferente
definición y acotamiento del mercado de referencia:
• Industria
• Mercado –Solución (Categoría)
• Mercado-Producto (UEN)

• Modelo de UEN de Abell y Hamond: Determinación

del mercado de referencia:
• Mercado-Producto (UEN): Grupo especifico de clientes
que buscan una función o surtido específico de
funciones basado en una tecnología.
• Mercado-Solución (Categoría): Desempeño de
determinadas funciones en grupos de clientes dados,
pero incluye todas las tecnologías sustitutas para
desempeñar estas funciones.

• Modelo de UEN de Abell y Hamond: Determinación

del mercado de referencia:
• Industria: Se basa en una sola tecnología, pero cubre varios
negocios, es decir, varias funciones o surtido de funciones y
varios grupos de clientes.

• Modelo de UEN de Abell y Hamond: Ejemplo de

Macrosegmentación:
• EMPRESA DISNEY:
• Función: Entretenimiento
• Tecnologías: Canal TV, parques de
entretenimientos, editorial, Vídeos y películas,
Resort, Juguetes.
• Grupo de compradores: Niños, familias,
adolescentes.


Macrosegmentación:
• Matriz de Macrosegmentación:
FUNCIÓN: ENTRETENIMIENTO
TV EDITORIAL PARQUES RESORTS PELÍCULAS
GRUPO Familia
DE
COMPRA- Niños
DORES Adolescentes
TECNOLOGÍAS

Macrosegmentación:
• Análisis Matriz de Macrosegmentación:
• Pertinencia: Análisis de los productos mercados
posibles o imposibles
• Test de la matriz:
• Cuáles son los segmentos que más crecen?
• Dónde estamos nosotros?
• Donde está la competencia?
• Cuáles son las expectativas de cada
segmento? En términos de servicio-
producto-precio.

Macrosegmentación:
• Cobertura macrosegementación de empresa
ADIDAS:
• FunciónROPA
base: PrácticaCALZADO
deportiva ACCESORIOS
DEPORTISTAS
NO DEPORTISTAS


Macrosegmentación:
ADIDAS:
• Estrategia de Concentración:
ROPA CALZADO ACCESORIOS
DEPORTISTAS X
NO DEPORTISTAS


Macrosegmentación:
ADIDAS:
• Estrategia de Especialista en Productos:
DEPORTISTAS X
NO DEPORTISTAS X


Macrosegmentación:
ADIDAS:
• Estrategia de Especialista en Mercados:
DEPORTISTAS X X X
NO DEPORTISTAS


Macrosegmentación:
ADIDAS:
• Estrategia de Especialización Selectiva:
DEPORTISTAS X
NO DEPORTISTAS X


Macrosegmentación:
ADIDAS:
• Estrategia de cobertura total o completa:
DEPORTISTAS X X X
NO DEPORTISTAS X X X

• Modelo de UEN de Abell y Hamond: Estrategias de
Cobertura:
Concentración en un Especialización Especialización de
único segmento Selectiva Producto
M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1
P2
P3
Especialización de Especialización en Cobertura Total del

mercado clientes Mercado
M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1
P2
P3

• Modelo de UEN de Hax y Majluf:
“ Una unidad estratégica de negocios, es una unidad

de la organización o un foco de planificación, que
agrupa una serie claramente diferenciada de
productos o servicios que son vendidos a grupos
uniformes de clientes, haciendo frente a un número
bien definido de competidores”.

• Modelo de UEN de Hax y Majluf: factores para

determinar las UENs:
• El propósito de una UEN es servir un mercado
externo y no uno interno.
• Debe tener un conjunto bien definido de
competidores externos, de los cuales obtener una
ventaja competitiva.
• El gerente de la UEN debiera tener suficiente
independencia para decidir acciones estratégicas
críticas.

• Modelo de UEN de Hax y Majluf: factores para

determinar las UENs:
• Debe ser un genuino centro de beneficios,
respondiendo totalmente a una rentabilidad.
• Finalmente una UEN no tiene que ser
necesariamente una unidad organizacional bien
acotada, con un gerente directo a cargo, para ser
considera como una legítima UEN. (Puede ser un
foco central para el análisis estratégico, pero el
gerente de dicha unidad desempeñaría solamente
un rol de coordinador).

• Modelo de UEN de Hax y Majluf: Determinando los

elementos de cada UEN:
Competidores Tener un solo conjunto de competidores de quienes se debe tratar
de obtener una ventaja sostenible.
Precios Todos los productos incluidos en una UEN son afectados en forma
similar por los cambios de precio.
Clientes Debe tener un solo conjunto de clientes bien definidos.
Calidad-Estilo El cambio de calidad y estilo afecta a todos los productos en forma
similar.
Sustitutos Todos los productos deben ser sustitutos relativamente cercanos.
Tampoco debiera haber un claro sustituto en UEN diferente, puesto
que ello indicaría la necesidad de unificar productos en la misma
unidad.
Traspaso o Todos los productos incluidos en UEN, deben tener autonomía y ser
Liquidación capaces de sustentarse solos (análisis para venta o desinversión).
• Modelo de UEN de Hax y Majluf: Marco de referencia del
Negocio:
• Definiendo el ámbito de competidores:
• En un mercado competitivo, es el cliente quien elige donde
comprar.
• Una empresa es competidora si se cumplen 2 condiciones
fundamentales:
• Satisface la misma necesidad.
• Se topan permanentemente para captar un cliente.
• Definiendo el ámbito de Proveedores:
• Nos abastecen de insumos, materias primas, servicios.
• Se deben identificar proveedores críticos.

Definiendo el Segmento de Clientes
• No se trata de definir clientes con nombres y apellidos,
se trata de segmentar(buscar grupos de clientes con un
conjunto de características comunes entre sí), sobre los
cuales poder orientar una oferta más apropiada a las
necesidades comunes que ellos posean.
• Criterios de Segmentación: variables geográficas,
demográficas, psicográficas, conductuales,
sociodemográficas y según las ventajas
buscadas(beneficios).
• Se debe segmentar en forma adecuada al tipo de
negocio que queremos construir o desarrollar.

• Proceso de Microsegmentación:
• Analizar la diversidad de las necesidades de los clientes en forma
más detallada dentro de cada uno de los mercados-productos
(UEN) identificados.
• Dividir el producto-mercado en grupos de consumidores con
necesidades comunes no satisfechas.
• Elegir uno o varios segmentos a los cuales la empresa se dirigirá,
de acuerdo a los objetivos de la empresa y a cualidades distintivas.
• Elección de un posicionamiento, de acuerdo a las expectativas de
los compradores, teniendo en cuenta las posiciones mantenidas
por la compañía.
• Desarrollar un programa de Marketing para cada segmento de
acuerdo a sus características.

• Microsegmentación Sociodemográfica:
• Estas variables originan las diferencias en los beneficios
buscados y preferencias:
• Localización
• Sexo
• Edad
• Renta
• Ciclo de vida familiar
• Clases profesionales

• Microsegmentación por grupos Socioeconómicos:
10% 2%
8%
AB
20% C1
C2
35% C3
D
E
25%
• Cambios Sociodemográficos a considerar:

• Reducción en la tasa de natalidad.
• Aumento en la esperanza de vida.
• Crecimiento en el número de mujeres que trabajan fuera
de casa.
• Crecimiento en el número de familias monoparentales.
• Retroceso en la edad de matrimonio.
• Crecimiento en el número de divorcios.
• Retraso en la partida del hogar.

• Microsegmentación por Ventajas buscadas(beneficios):
• Identificar los atributos importantes para la categoría

de producto.
• Ponderar de acuerdo a los compradores.
• Agrupar a los compradores de acuerdo a la valoración
otorgada a los atributos.
• Identificar el tamaño de cada segmento y su perfil.

• Ventajas de la Microsegmentación:
• Permite conocer mejor a los clientes , en la medida
que son separados en grupos homogéneos.
• Permite conocer mejor a los clientes que integran un
mismo segmento.
• Permite elegir a que segmentos orientarse y a cuales
no, según las competencias de la empresa.
• Permite estructurar mejores ofertas a cada grupo de
clientes.
• Permite enfrentar en forma más ordenada un proceso
estratégico.

• Microsegmentación eficaz:
• Los microsegementos resultantes deberían ser:
• Medibles: El tamaño , el poder adquisitivo y las características
del segmento deben poder medirse.
• Sustanciales: El grupo elegido ha de ser suficientemente grande
y rentable para ser atendido y rentabilizado.
• Accesibles: El segmento debe poder ser alcanzado y atendido
con eficacia.
• Accionables: Debe ser posible atender y atraer a los elementos
que conforman el segmento.
• Diferenciables: El segmento debe responder de forma distinta a
diferentes combinaciones de elementos y programas de
marketing.

Atributos Valorados por el Cliente
• Un atributo es una característica tangible o intangible

asociada al producto o servicio adquirido, a las
condiciones en las cuales se realiza la transacción y/o
posterior consumo.
• Estos atributos hacen que el cliente prefiera la oferta de
un competidor por sobre otro, que genera una ventaja
competitiva.
• Por ejemplo: Precio, garantía, calidad, tamaño.
51
• Diferenciación y Posicionamiento:
• Diferenciación es el acto de diseñar un conjunto de

características significativas para distinguir lo que ofrece una
compañía de lo que ofrece la competencia.
• Posicionamiento es diseñar la oferta de la empresa de tal
manera que ocupe un lugar claro y apreciado en la menta del
consumidor respecto a su competencia relevante.
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• Elementos de la diferenciación:
• Diferenciación por Satisfactor: Atributos, desempeño,
conformidad, durabilidad, confiabilidad, reparabilidad,
diseño.
• Diferenciación por Servicios: Facilidad de orden,
entrega, instalación, entrenamiento, información,
reparación, misceláneos.
• Diferenciación por Personal: Competencia, cortesía,
credibilidad, confiabilidad, habilidad para responder,
comunicación.
• Diferenciación por Imagen: Identidad, símbolos, medio,
atmósfera, eventos.
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• Tipos de Diferenciación:
• Diferencias Perceptibles: Las que el consumidor puede
captar fácilmente mediante la utilización de sus
sentidos.
• Diferencias Ocultas: Aquellas que no son tan obvias para
el consumidor, pero existen objetivamente.
• Diferencias Provocadas: Aquellas creadas
intencionalmente par el producto y aprovechadas
intensamente a través de la publicidad.
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• Posicionamiento:
• El objetivo es lograr un manejo eficiente de una marca

en un segmento de consumidores.
• El posicionamiento se obtiene por características:
• Físicas
• Perceptuales(ventajas)
• La dimensión de la percepción puede ser por:
• Atributos físicos simples
• Atributos físicos complejos
• Atributos abstractos
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• Posicionamiento:
• Si no se elige un Posicionamiento:
• Lo harán los propios consumidores.
• Lo hará la competencia.
• Se producirá confusión entre los clientes.
• No se estará ayudando al consumidor.
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• Gestión y Medición del Posicionamiento:
• La gestión del posicionamiento es la base de la definición de un
plan estratégico.
• Gestionar el posicionamiento implica identificar que
posicionamiento tenemos y a cual queremos llegar.
• Se refiere a las decisiones y actividades orientadas a crear y
mantener en la mente de los consumidores un determinado
concepto de marca, en relación con marcas competitivas.
• Se refiere alas percepciones que tienen los consumidores sobre
los atributos de la marca en relación a marcas competitivas.
• Para gestionar adecuadamente el posicionamiento es necesario
medirlo e identificar los atributos que lo influyen.
• Sin embargo, el posicionamiento es un concepto que sólo está en
la mente del consumidor, por lo tanto, no es algo tangible.
57
Análisis que afectan a un Negocio
Análisis
Externo
Definición
de
Negocios
Análisis de Análisis
Tendencias Interno
58
Análisis Externo
• Análisis del Macroentorno
• Aspectos Económicos: Tasa de interés, inflación, tipo de
cambio, políticas comerciales, acuerdos de libre comercio,
organismos regulatorios.
• Aspectos Políticos y Legales: Estabilidad general del
entorno, legislación laboral, comercial, civil y tributaria,
que impactan o pueden impactar en el desarrollo y el clima
de negocios.
• Aspectos Ambientales: Incidencia en el medio ambiente,
beneficios y perjuicios para el entorno ambiental inmediato
y la biosfera.
59
Análisis Externo
• Aspectos Sociales: Evolución demográfica,
distribución de la renta, movilidad social,
cambios en el estilo de vida, actitud consumista,
nivel educativo, patrones culturales.
• Aspectos Tecnológicos: Gasto público en
investigación y desarrollo, preocupación
gubernamental y de industria por tecnología,
madurez de las tecnologías convencionales,
desarrollo de nuevos productos y todos aquellos
conocimientos que modifiquen la forma de
operar de la empresa en forma directa o
indirecta.
60
Análisis Externo
• Análisis del Macroentorno: ejemplos aplicados.
• Aspectos económicos: ¿ Cómo ha afectado la crisis
financieras en los mercados consolidados a nuestra
economía? ¿Cuánto influye en nuestra economía
regional el precio del cobre o el tipo de cambio?.
• Aspectos Políticos y Legales: efecto del riesgo de
aplicación de ley del post natal y las leyes de
protección del consumidor.
• Aspectos ambientales: Caso de vecinos que se oponen
a la construcción de Ralco de Hidroaisén, las normas
fitosanitarias en agricultura, de las grasas trans.
61
Análisis Externo
• Análisis del Macroentorno: ejemplos aplicados.
• Aspectos Sociales: ¿ quiénes deciden la compra hoy en los
hogares?, Movimientos estudiantiles.
• Aspectos Tecnológicos: ¿Ha pensado usted en que cosas
concretas pasarán en los próximos 5 años con la
convergencia hacia la sociedad de la información? ¿Cómo
afectará lo anterior al comercio local?
62
Análisis Externo
• Análisis del Macroentorno: Matriz PESTA
Tendencias Relevancia Repercusiones
Variables N° Presente Futura Implicancias Alta Media Baja Oportunidad Amenaza
Políticas
Económicas
Sociales
Tecnólogicas
Ambientales
• Un adecuado Análisis del Macroentorno, permitirá

conocer las Oportunidades y Amenazas para la
empresa en una industria, y así estar más preparada
63
para las decisiones a futuro.
Análisis Externo
• Análisis del Microentorno Modelo de las 5 fuerzas
Competitivas.
Mide el atractivo de un sector Nuevos Participantes
industrial. Amenaza de Nuevos
Participantes
Poder de negociación de Competidores Poder de negociación de
Proveedores Actuales Compradores
Proveedores Compradores
Rivalidad de
competidores Actuales
Según Porter , estas 5
fuerzas determinan las
Amenaza de Sustitución
consecuencias de
rentabilidad a largo plazo
de un mercado o algún Sustitutos
segmento de él.
64
Análisis Externo
Competitivas.
Barreras de entrada:
•Economías de Escala
•Requerimientos de capital Nuevos Participantes
•Acceso canales de distribución Amenaza de Nuevos
•Curva de la experiencia Participantes
•Identificación con la marca
Poder de negociación de Competidores Poder de negociación de
Proveedores Actuales Compradores
Proveedores Compradores
Barreras de salida: Rivalidad de

•Especialización de activos competidores Actuales
•Costo de salida por una vez
•Interrelaciones estratégicas con Amenaza de Sustitución
otros negocios
•Barreras emocionales
Sustitutos
•Restricciones gubernamentales
y sociales
65
Análisis Externo
Competitivas.
Estable Riesgosa
BARRERAS DE ENTRADA
Altas Rentabilidad Media Alta Rentabilidad
Estable Riesgosa
Bajas Rentabilidad Baja Rentabilidad Baja
Bajas Altas
BARRERAS DE SALIDA
• Las bajas barreras de salida acarrean estabilidad.
• Las elevadas barreras de entrada vienen
acompañadas por elevada rentabilidad.
66
Análisis Externo
• Análisis de la amenaza de Integración Vertical
Empresa Importadora Vendedor Consumidor

Exportadora Distribuidor
Márgenes: 35% 20% 45%
• Los mayores o menores márgenes que obtienen cada

eslabón pueden generar presiones para que exista
integración hacia adelante o hacia atrás de las
empresas que conforman la cadena.
67
Análisis Externo
• Grupos Estratégicos
• Son grupos de empresas que siguen una estrategia
similar o común: según especialización,
identificación de marca, calidad del producto,
selección de canales, integración vertical, política
de precios.
• Se ubican en un mismo grupo a todas las empresas
con características compatibles y que persigan una
estrategia competitiva similar.
• Podemos aplicar el modelo de las fuerzas para
reconocer los diferentes grados de atractivo dentro
de los grupos estratégicos.
68
Análisis Externo
Empresa 1° Nivel
IDENTIFICACIÓN DE MARCA
Exportadora
2° Nivel
3° Nivel
LIDER SEGUIDOR
El tamaño del área es proporcional a
LIDERAZGO DE PRODUCTOS
la participación de mercado
69
Análisis Externo
• La empresa tendrá mayores ganancias si está
localizada dentro de un grupo estratégico que tenga
la mejor combinación de: altas barreras de
movilidad, protección de rivalidad entre grupos y de
productos sustitutos, fuerte poder de negociación
con industrias adyacentes.
• Mientras las barreras de entrada protegen a la
industria como un todo, las barreras a la movilidad
protegen a los grupos estratégicos.
70
Análisis Externo
• El Modelo Delta: 3 Opciones estratégicas distintas
Consolidación del Sistema
•Economía del sistema
•Dominio del mercado
•Participación en empresas
complementarias
POSIBLE A
TRAVÉS DEL
USO EFICAZ
DE LA
TECNOLOGÍA
Soluciones integrales al cliente
El Mejor Producto
•Economía del cliente
•Economía del producto
•Cooperación
•Rivalidad
•Participación en el cliente
•Participación en el producto

Análisis Externo
• El Modelo Delta: Posiciones estratégicas de la opción
del mejor producto
Posición estratégica Definición Comentarios
Bajo Costo Enfocado en ser el proveedor •Como hay sólo un productor
de menor costo en una del menor costo, esta
categoría no diferenciada estrategia deja muy poco
espacio como posición
competitiva.
•También tiende a
estandarizar la oferta del
producto, comoditizar al
cliente, e intensificar la
rivalidad.
Diferenciación Enfocado en el desarrollo de •En cuanto emerge el
características y producto diferenciado, los
funcionalidades que hacen competidores tienden a
único al producto y permiten imitarlo.
fijar un precio superior •La ventaja competitiva, por
lo tanto, no es sostenible.
Análisis Externo
• El Modelo Delta: Posiciones estratégicas de la opción
Soluciones Integrales al Cliente
Posición Definición Comentarios
estratégica
Redefinición Se enfoca en considerar la experiencia total Este posicionamiento se basa
de la del cliente desde el momento de la en un conocimiento profundo
experiencia adquisición y a lo largo de todo el ciclo de del cliente, conducente a una
con el cliente vida del producto. segmentación eficaz de clientes
y a una proposición de valor
diferenciada para cada
segmento.
Integración Esta estrategia busca brindar apoyo total a las Se considera a la empresa
del Cliente actividades de los clientes transfiriéndoles como un manojo de
conocimiento para mejorar su desempeño. competencias que se podrán a
Esto implica un alto grado de tercerización disposición del cliente para
que desarrolle vías de conexión complejas impulsar su economía.
con los clientes y mejoren su habilidad para
hacer negocios y usar nuestros productos o
soluciones.
Análisis Externo
• El Modelo Delta: Posiciones estratégicas de la
opción Soluciones Integrales al Cliente

estratégica
Amplitud Se le proporciona al cliente una solución Buscamos una posición de
Horizontal customizada que involucra un set completo dominancia en la participación
de productos y servicios: “una única compra del cliente
para una solución única”.

Análisis Externo
opción Consolidación del Sistema
estratégica
Estándares de El cliente es atraído a nuestro producto por la •Esta opción no está disponible
propiedad extensa red de artículos complementarios de en la mayoría de las industrias.
terceros que están diseñados para funcionar •Si se puede lograr, los
con nuestro producto. beneficios son enormes.
Intercambio Con esta estrategia, la empresa proporciona Se considera a la empresa

Dominante una interface entre compradores y como un manojo de
vendedores que es muy difícil de desplazar competencias que se podrán a
una vez que ha logrado masa crítica disposición del cliente para
impulsar su economía.

Análisis Externo
opción Consolidación del Sistema

estratégica
Acceso Hay barreras significativas que dificultan a los Esta es una posición difícil de
Restringido competidores a llegar a los clientes lograr y sostener. Se tiende a
crear prácticas regulatorias
para evitarla; normalmente se
logra un cliente por vez.

Análisis Externo
• El Modelo Delta: El desafío de la
descomoditización.
“Transformar la organización basada en el mejor

producto, en una organización que brinde
soluciones integrales al cliente, buscando a la vez
oportunidades para lograr la consolidación del
sistema”.

Análisis Externo
• El Modelo Delta: 3 Opciones estratégicas distintas
Consolidación del Sistema
•Economía del sistema
•Dominio del mercado
•Participación en empresas
complementarias
POSIBLE A
TRAVÉS DEL
USO EFICAZ
DE LA
TECNOLOGÍA
Soluciones integrales al cliente
El Mejor Producto
•Economía del cliente
•Economía del producto
•Cooperación
•Rivalidad
•Participación en el cliente
•Participación en el producto

Análisis Externo
• El Modelo Delta: Conclusiones
• A mayor vinculación con el cliente, la posibilidad de
ser imitado se reduce: Ejemplo: Windows de
Microsoft.
• A mayor y mejor mezcla de productos y/o servicios, se
le brinda al cliente una solución integral,
complementándose entre si los productos, reduciendo
la posibilidad de imitación. Ejemplo: Windows corre
sobre DOS y Word, Excel, Power Point, Outlook y
Explorer sobre Windows e integran Office.

Análisis Externo
• El Modelo Delta: Conclusiones
• Al moverse de una posición de mejor producto o
servicio, donde se valoriza el producto y el vínculo
para brindarle una solución integral al cliente
ofreciéndole un mix suficientemente amplio
horizontalmente y a su vez facilitarte la
complementación de dichos productos o servicios con
los de otras empresas, el sistema se consolida y la
posibilidad de imitar se reduce. Ejemplo: A mayor
número de aplicaciones sobre Windows, mayor será el
valor de Windows para los clientes y a su vez mayor
será el número de usuarios, lo que se convierte en un
circulo virtuso, sobre el cual se reduce la posibilidad de
imitarlo.
Análisis
Externo
Definición
de
Negocios
Tendencias Interno
81
Análisis Interno
• La importancia del Análisis Interno
• Es una herramienta de evaluación organizacional, cuyo
principal objetivo es diagnosticar la situación interna de
la empresa:
• A través de examinar las principales
actividades, procesos, áreas, recursos y
operaciones de la empresa.
• Se busca determinar cómo se encuentra
preparada desde el punto de vista de sus
operaciones y procesos internos, para
apoyar la posición futura por la que
finalmente se opte.
82
Análisis Interno
• La importancia del Análisis Interno
• Identifica posibles ventajas competitivas sobre las cuales
construir la manera de competir en el futuro:
• Se trata, en definitiva, de poder seleccionar
aspectos internos claves para competir, y
aspectos internos que actualmente se
consideran débiles y que podrían poner en
riesgo la posición futura de la empresa.
83
Análisis Interno
• Teoría de los Recursos
• Asume que las organizaciones pueden
pensarse como paquetes de recursos
productivos y que por lo tanto, diferentes
compañías poseen diferentes paquetes.
• Asume que algunos de estos recursos son

muy costosos de imitar.
84
Análisis Interno
• Teoría de los Recursos: Categoría de los Recursos
• Capital • Hardware
• Acciones • Software
• Bonos • Equipo de manufactura
• Ganancias • Ubicación Geográfica
Capital
Capital Físico
Financiero
Capital Capital
Humano Organizacional
• Capacitación • Estructura Organizacional

• Relaciones • Sistemas de planeación
• Experiencia • Sistemas de Control
• Conocimiento • Cultura
85
DOCENTE: FRANCISCO JAVIER SANTIBÁÑEZ VALDÉS • Reputación
Análisis Interno
• Teoría de los Recursos: Modelo del Enfoque de Recursos
Estrategia
4. Seleccionar una estrategia que explote de la mejor
manera los recursos y capacidades de acuerdo a las
oportunidades del mercado.
5.Identificar
3. Evaluar el potencial de los recursos y capacidades en el gap de
Ventaja
términos de su potencial para una ventaja competitiva recursos que
Competitiva
sostenible. necesita
invertir en
2. Identificar las capacidades de la Organización. ¿Qué es
aumentar o
lo que la empresa puede hacer de manera más efectiva
mejorar los
que sus rivales? Identificar los recursos que conforman las
recursos
capacidades y la complejidad de las capacidades. Capacidades base de la
empresa
1. Identificar y clasificar los recursos de la empresa.
Identificar fortalezas y Debilidades relativa a los
competidores. Identificar oportunidades para la mejor
utilización de los recursos
86
DOCENTE: FRANCISCO JAVIER SANTIBÁÑEZ VALDÉS Recursos
Análisis Interno
• Teoría de los Recursos: Auditoría de Recursos
• Recursos Físicos: Antigüedad, condición,
capacidad, ubicación.
• Recursos Humanos: Número y tipo de
habilidades dentro de la organización.
• Recursos Financieros: Fuentes y uso de
recursos financieros, capital, control de
crédito y débito, relación monetaria con
proveedores.
• Intangibles: Servicios profesionales, marca,
contactos, imagen.
87
Análisis Interno
• Teoría de los recursos: Modelo VRIO. Los recursos y las
capacidades llevan a la ventaja competitiva cuando son:
• Valiosos: Permite a la empresa explotar oportunidades
o neutralizar amenazas del entorno externo.
• Raros: Si es poseído por pocos de los competidores
actuales o futuros.
• Costosos de imitar: Cuando otras firmas no pueden
obtenerlos o bien es muy costoso obtenerlos.
• Organización: La empresa debe estar muy bien
organizada para obtener todos los beneficios de los
recursos y las capacidades que le permitan realizar su
ventaja competitiva.
88
Análisis Interno
• Teoría de los recursos: Modelo VRIO.
• Valor
• Responde a la pregunta de si los recursos de la empresa le permiten
explotar oportunidades o neutralizar amenazas del entorno externo.
• Es posible evaluar el valor de los recursos a partir de examinar el impacto
que tienen estos recursos en los rendimientos y costos de las empresas.
• Rareza
• Responde a la pregunta de si los recursos de la empresa son poseídos por
pocos de los competidores actuales o futuros: se debe diferenciar entre
un recurso escaso controlado por varias empresas y al mismo tiempo
permite entender las fortalezas y oportunidades internas de la compañía.
89
Análisis Interno
• Teoría de los recursos: Modelo VRIO.
• Imitabilidad
• Responde a la pregunta de si los recursos de la empresa son fáciles de
obtener o bien es muy costoso obtenerlos. Se debe considerar las
innovaciones, costos de desarrollo del producto, las formas de
sustitución.
• Organización
• Responde a la pregunta de si la estructura de la empresa está tan bien
organizada que le permita explotar todos los beneficios de los recursos y
las capacidades para realizar su ventaja competitiva. S debe considerar:
Flujo de información, Diseño organizacional, sistemas de control,
políticas de compensación, entre otras.
90
Análisis Interno
• Cadena de Valor
• Se utiliza para encontrar , crear y sostener la
ventaja competitiva de una empresa.
• Es un modelo que clasifica y organiza los procesos
del negocio con el propósito de organizar y enfocar
los programas de mejoramiento.
• Los procesos que forman parte de la cadena de
valor impactan directamente en los productos y/o
servicios que el cliente recibe.
• Los procesos que forman parte de los procesos de
apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
91
Análisis Interno
• Cadena de Valor
Infraestructura de la empresa
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo de la Tecnología
Abastecimiento
Logística Operaciones Logística Marketing y Servicios

Interna Externa Ventas
92
Análisis Interno
• Cadena de Valor: Las actividades Primarias están
involucradas en la creación física del producto y
su venta y transferencia al usuario, hasta la
asistencia de post venta.
93
Análisis Interno
• Cadena de Valor: Actividades Primarias
– Logística Interna: También conocida como
logística de entrada, que corresponde a
actividades relacionadas con la recepción,
almacenamiento y distribución de insumos del
producto (manejo de materiales, control de
inventarios, devolución a los proveedores).
– Operaciones: Actividades relacionadas con la
transformación de insumos en la forma final
del producto (maquinado, empaque,
ensamble, mantenimiento de equipo).
94
Análisis Interno
– Logística Externa: También conocida como
logística de salida, que corresponde a actividades
relacionadas con la recolección, el
almacenamiento y la distribución física del
producto final al cliente, por ejemplo el
almacenaje de productos terminados, el manejo
de materiales y el procesamiento de pedidos.
– Marketing y Ventas: Actividades relacionadas con
proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo (publicidad, fuerza de ventas,
selección del canal). 95
Análisis Interno
– Servicio: Actividades relacionadas con la
prestación de servicios para realizar o
mantener el valor del producto, como
instalación, reparación y mantenimiento.
96
Análisis Interno
• Cadena de Valor: Las actividades de Apoyo
ayudan a las actividades primarias proveyendo
insumos, tecnología, recursos humanos y otras
funciones.
97
Análisis Interno
• Cadena de Valor: Actividades de apoyo
– Abastecimiento: Actividades realizadas con
miras a comprar los insumos necesarios para
fabricar los productos, así como los activos
fijos( maquinaria, equipamientos).
– Desarrollo de Tecnología: Cada actividad de
valor representa tecnología, sea conocimientos
( Know how), procedimientos, o la tecnología
dentro del proceso.
98
Análisis Interno
• Cadena de Valor: Actividades de apoyo
– Administración de Recursos Humanos: Actividades
implicadas en la búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo de todos los tipos de
personal.
– Infraestructura de la Empresa: Actividades de apoyo
necesarias para toda la cadena de valor, como la
dirección general de la organización, la planeación, las
finanzas, la contabilidad, el apoyo legal y las
relaciones con el gobierno. Por medio de la
infraestructura, la organización trata de identificar de
forma eficaz y consistente las oportunidades y las
amenazas externas, los recursos y las capacidades, así
como brindar apoyo a las competencias esenciales. 99
Análisis Interno
• Cadena de Valor: Ejemplo de interacción entre
actividades primarias y de apoyo
Logística de Operaciones Logística de Marketing y Servicio y
entrada Salida Ventas Postventa
Abastecimiento Control de Alquiler de Leasing de Servicio de Suministro

calidad de equipos de vehículos de comidas y de
materias producción reparto viáticos repuestos
primas
Desarrollo de Inspección I&D, layout Rutina de Sistemas de Manuales
Tecnología lógica de de planta entrega de medición en de servicio
materias productos POS técnico
primas
Administración Capacitación Incentivos a Reclutamient Sistemas de Reclutamie
de Recursos de la o de compensación nto de
Humanos Inspectores producción repartidores fuerza de técnicos
ventas
100
Análisis Interno
• Cadena de Valor: Sistema de Valor
CADENA DE VALOR DE CADENA DE VALOR DE
PROVEEDORES CLIENTES
CADENA DE VALOR
DE LA ORGANIZACIÓN
CADENA DE VALOR DE CANALES

101
Análisis Interno
• Análisis FODA: Fortalezas
– Una fortaleza se trata de un aspecto interno
de la organización, que es mejor evaluado en la
empresa que en sus competidores principales
y que a partir de esa evaluación superior, la
organización podrá utilizarlo para competir
mejor, perfeccionando así su posición
competitiva futura.
102
Análisis Interno
• Análisis FODA: Fortalezas
– No se trata sólo de puntos positivos de la
empresa, se deben cumplir 3 condiciones:
• Es un elemento interno de la empresa que es
bien evaluado en ella.
• Este elemento es mejor evaluado que en los
principales competidores de la empresa. De allí
que necesariamente debe haber una
evaluación comparativa (benchmarking).
• La empresa puede utilizarlo para competir
mejor y por tanto, le ayudará en la posición
futura que desea alcanzar. 103
Análisis Interno
• Análisis FODA: Debilidades
– Una Debilidad debe entenderse como un
aspecto interno de la organización que es
evaluado inferiormente en relación con sus
competidores principales, y que la empresa
debe mejorar, con el objeto de no perder
posición competitiva a futuro.
104
Análisis Interno
• Análisis FODA: Debilidades
– Una debilidad es un aspecto interno negativo que
cumple tres condiciones esenciales:
• Es un elemento interno de la empresa
evaluado de forma deficiente.
• El elemento anterior es inferiormente evaluado
en relación con los principales competidores
de la empresa. De allí que necesariamente
debe haber una evaluación comparativa.
• La empresa está en riesgo de perder posición
competitiva en el caso de que no supere la
situación de inferioridad. 105
Análisis Interno
• Análisis FODA: Oportunidades
– Variaciones en las condiciones económicas
– Cambios políticos y sociales
– Nuevos productos y servicios
– Reducción del número de competidores
– Crecimiento de la demanda insatisfecha
– Aparición de nuevos mercados
106
Análisis Interno
• Análisis FODA: Amenazas
– Entrada de nuevos actores
– Nuevas tecnologías que conduzcan a la
obsolescencia
– Variaciones en la condiciones económicas
– Cambios políticos y sociales
– Reducción de la demanda( ciclo de vida de un
producto)
107
Análisis Interno
• Análisis FODA: Matriz de Decisiones
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
Factores Internos 1. xxxxx 1. xxxxx
2. xxxxx 2. xxxxx
3. Anotar las fortalezas 3. Anotar las debilidades
4. xxxxx 4. xxxxx
Factores Externos
5. xxxxx 5. xxxxx
OPORTUNIDADES(O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. xxxxx Maxi-Maxi: Las más exitosas, Mini-Maxi: Superar las
2. xxxxx utilizando las fortalezas para debilidades aprovechando las
3. Anotar las oportunidades aprovechar las oportunidades. oportunidades.
4. xxxxx
5. xxxxx
AMENAZAS(A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. xxxxx Maxi-Mini: Usar las fortalezas Mini-Mini: Reducir las
2. xxxxx para enfrentar las amenazas. debilidades y evitar las
3. Anotar las amenazas amenazas. Descartar y/o
4. xxxxx liquidar.
108
5. xxxxx
Análisis
Externo
Definición
de
Negocios
Tendencias Interno
109
Análisis de Tendencias
• Entendemos por análisis de tendencias, aquél que

busca considerar las trayectorias y direcciones que
han seguido las diferentes variables del entorno, de
manera de proyectar hacia donde es esperable que
ellas puedan orientarse.
110
• Reconocer las trayectorias y tendencias de los

principales elementos del entorno competitivo,
ayudará a la empresa a definir el escenario
proyectado en su mercado a futuro, con el objeto
de facilitar la selección de la posición futura
deseada.
• Una posición futura estará bien seleccionada si ella
es coherente con los cambios y desafíos que se
espera ocurran en su mercado.
111
• Existen dos definiciones que generan consecuencias
importantes desde un punto de vista estratégico:
• Los factores claves para el negocio.
• Las incoherencias Organizacionales percibidas en la
empresa a partir de dichos factores claves.
FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES CRÍTICOS DE

ÉXITO
INCOHERENCIAS
ORGANIZACIONALES
112
• Factores Claves del Negocio
FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO (FCE)
• Son aquellos factores mínimos • Como su nombre lo indica, son

requeridos para competir factores fundamentales o críticos (
satisfactoriamente en su mercado. entiéndase limitantes o
restrictivos), de cuya presencia
depende de manera importante el
• En este sentido es que se dice que éxito o fracaso del negocio.
son higiénicos, entiéndase básicos o
mínimos para que el negocio • Si el comportamiento de estos
compita. factores no es el satisfactorio, se
compromete gravemente el logro
de los resultados y de los objetivos
• Son factores que describen atributos del negocio.
que la oferta de la empresa debe
tener, no como opción, sino como • Los FCE pueden estar constituidos
exigencia para competir de buena por una actividad, un proceso, una
forma. operación o un área, o bien un
recurso específico que posee la
empresa. 113
INCOHERENCIAS
ORGANIZACIONALES
• Una incoherencia organizacional está formada por aquellos

elementos que en la actualidad no se perciben como alineados y
coherentes con los desafíos futuros proyectados para los distintos
elementos del entorno competitivo del negocio, y que, por tanto,
requieren de ajustes a objeto de preparar a la organización y al
negocio para competir mejor en su mercado.
• Para identificar las incoherencias organizacionales, es necesario

evaluar desde el punto de vista de la empresa, la calidad de los
factores claves identificados. Se trata de evaluar el grado en que
estos factores son efectivamente logrados en las operaciones
actuales o proyectadas de la empresa. 114
Cambios esperados Factores Claves para
en clientes tener Éxito
Cambios esperados Evaluación de los

en competencia factores claves
Cambios esperados Identificación

en proveedores incoherencias
organizacionales
Consecuencias para Iniciativas

el negocio Internas
EXTERNA INTERNA 115

• Conclusiones
• Entendemos por análisis de tendencias, aquél que
busca considerar las trayectorias y direcciones que
han seguido las diferentes variables del entorno, de
manera de proyectar hacia dónde es esperable que
ellas puedan orientarse.
• Reconocer las trayectorias y tendencias de los
principales elementos del entorno competitivo,
ayudará a su empresa a definir el escenario
proyectado en su mercado futuro, con el objeto de
facilitar la selección de la posición futura deseada.
• Una posición futura estará bien seleccionada si ella es
coherente con los cambios y desafíos que se espera
ocurran en su mercado
116
Modelo Estratégico
Definición de
Negocios
Presente
de la
Empresa
•Análisis de
Tendencias
Ventaja Competitiva
Futuro de
la
Filosofía
Organización
Control de la BSC
empresa
117
Ventaja Competitiva
• Definición de Ventaja Competitiva:
• Una ventaja competitiva es un atributo logrado por la
empresa, que busca desmarcarla de sus competidores,
tanto en el presente como en el futuro, de manera de
lograr un desempeño superior.
• Es un atributo logrado por la empresa, se refiere a que la
ventaja competitiva constituye un elemento positivo para el
cliente, que su empresa debe ser capaz efectivamente de
lograr, de hacer realidad.

Ventaja Competitiva
• Busca desmarcarla de sus competidores: el fin último de una
ventaja competitiva es permitirle a la empresa construir una
posición en el mercado distinta a la de sus competidores.
• Permanencia en el tiempo: la calidad final de la ventaja
competitiva estará determinada por la permanencia de la
diferenciación lograda en relación a sus competidores.
• Contribuir al logro del éxito: el éxito empresarial es sinónimo
de la obtención de retornos sobre los normales de la industria.

Ventaja Competitiva
• La ventaja competitiva deberá ser esencialmente
dinámica y cambiante, para asegurar que en el tiempo
se mantenga la mejor posición, en relación con los
competidores y que sea sostenible.
• Características de la Ventaja Competitiva:
• Un atributo Diferente: claramente distintivo de la
competencia.
• Un atributo Valorado: el cliente debe estar
dispuesto a pagar por él.
• Un atributo percibido: el cliente debe
experimentarla, probarla, tener acceso.
Ventaja Competitiva
• Ventaja Competitiva vs Tipo de Industria:
IImportancia de la Ventaja Competitiva
Fuentes de ventajas Débil Elevada

Competitivas
Numerosas Industria Industrias de
Fragmentada Especialización
Escasas Industrias Industrias de
Estancadas Volumen

Ventaja Competitiva
• Tipos de Ventaja Competitiva:
• Externa: Cualidades distintivas del producto, como la
marca, en donde el mercado acepta un precio mayor al
del competidor prioritario.
• Interna: Superioridad en los costos:
• De fabricación
• De administración
• De gestión del producto
• Esta genera productividad obteniendo una mejor rentabilidad y
una mayor resistencia a bajas de precio.

Ventaja Competitiva
• Estrategias bases para lograr una Ventaja Competitiva:
Estrategia Habilidades y Recursos Requerimientos

Organizacionales
Liderazgo en Costo •Capital de inversión •Control estricto de

sostenible y acceso a costos
capital •Reportes frecuentes y
•Habilidades de detallados
ingeniería de procesos. •Organización
•Supervisión intensa estructurada y
•Productos diseñados responsabilidades
para fácil manufactura definidas
•Sistemas de distribución •Incentivos basados en el
de bajo costo cumplimiento de
objetivos

Ventaja Competitiva

Organizacionales
Diferenciación • Habilidades de •Coordinación entre

mercadeo funciones como I&D,
•Ingeniería de producto nuevos productos y
•Creatividad marketing.
•Capacidad de •Medidas e incentivos
investigación cualitativos
•Reputación corporativa •Atraer personal
en calidad o tecnología. altamente capacitado,
científicos y gente
creativa.

Ventaja Competitiva

Organizacionales
Enfoque o alta • Combinación de una • Combinación de una

segmentación estrategia de liderazgo estrategia de liderazgo
en costos y en costos y
diferenciación con un diferenciación dirigidas a
enfoque especifico. un enfoque estratégico.

Ventaja Competitiva
• Selección de la Ventaja Competitiva:
• Dependerá del nivel de preparación que la empresa tenga
para lograr una u otra.
• Dependerá del grado de coherencia existente entre la
ventaja competitiva potencial y las actividades internas de
la empresa.
• Dependerá de que la selección de la ventaja competitiva
sea consistente con los procesos internos de la empresa.
• Dependerá de la coherencia entre la ventaja competitiva
posible y las áreas claves internas.

Ventaja Competitiva
• Ejemplos de Ventaja Competitiva:
• Contar con una determinada tecnología que le permite
producir productos de muy buena calidad.
• Tener un proceso productivo eficiente que le permite
reducir costos, lo que, a su vez, le permite vender a precios
más bajos.
• Disponer de determinado sistema de información que le
permite tomar y procesar rápidamente los pedidos del
cliente, y brindar así una rápida atención.
• Poseer un sistema de distribución eficiente, le permite
llegar a más puntos de ventas.

Ventaja Competitiva
• Sustentabilidad de la Ventaja Competitiva:
• Para cuidar la sustentabilidad de la ventaja competitiva, es
necesario preocuparse de las amenazas que pueden existir
tanto a la generación de las utilidades económicas, como a
la retención de las mismas.
• Las dos principales amenazas a la generación de las
utilidades son la imitación y/o sustitución de la oferta que
ofrece la empresa.
• Las dos principales amenazas a la retención de utilidades
dentro de la empresa están en las ineficiencias existentes y
en no controlar aquellos recursos o activos que se
consideren críticos para lograrla.

Ventaja Competitiva
• Conclusiones Ventaja Competitiva:
• Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su
empresa que busca desmarcarla de sus competidores,
tanto en el presente como en el futuro, de manera de
lograr un desempeño superior.
• La ventaja competitiva se obtiene a través de recursos,
actividades o procesos claves dentro de la cadena de valor.
• Para cuidar la sustentabilidad de la ventaja competitiva del
negocio, es necesario preocuparse de las amenazas en la
generación de utilidades como en la retención de las
mismas.

Misión
• Misión Organizacional
• Qué es la misión?
OFERTA
Qué define a
un negocio?
SEGMENTO DE
FORMA DE COMPETIR
CLIENTES
130
Visión
• Una Aspiración en el Largo Plazo
• Contener los principales Stakeholders:
• Comunidades
• Proveedores
• Dueños
• Competidores
• Clientes
• Colaboradores
131
Filosofía de la Organización
• Es una construcción ideada de dentro hacia fuera de la
organización, independiente del entorno externo, y está
compuesta por sus principios, valores organizacionales
y por los objetivos de su misión.
• Es relevante porque la evolución de las organizaciones

se guía por la políticas y los procesos que respetan los
principios y los valores que preservan.
132
Modelo Estratégico
Definición de
Negocios
Presente
de la
Empresa
•Análisis de
Tendencias
Ventaja Competitiva
Futuro de
la
Filosofía
Organización
Control de la BSC
empresa
133
Gestión de Empresa
Estratégica
Táctica
Operacional
134
TEMA 1: Modelo Estratégico en la

empresa
135

Marketing

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UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO

Docente Francisco Santibáñez Valdés

Tema 1: Modelo Estratégico en la empresa

Tema 2: Niveles estratégicos en la empresa

Tema 3: Implantación de la estrategia en la empresa

Nota de Presentación (NP)

Nota de Examen (NE)

NP* 70% + NE* 30%

• Eximición con una nota de presentación mayor o igual a 4,0.

GLOBALIZACIÓN HITT/IRELAND/HOSKISSON, CENGAGE LEARNING

2. KAPLAN, Robert; NORTON, David. El Cuadro de mando integral. 3era

Edición. Editorial Ediciones Gestión, 2000 o 2009.

3. JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan. Dirección Estratégica. 7ta Edición.

Editorial Pearson educación, 2006.

4. PORTER, Michael E. Ventaja competitiva creación y sostenimiento de un

desempeño superior. México: Compañía Editorial Continental (CECSA),

sectores industriales y de la competencia. México: Compañía Editorial

Continental (CECSA), 1989.

7. ACEVES RAMOS, Víctor. Dirección estratégica. México: Mc Graw Hill,

8. DAVID, Fred CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, 11ª

EDICIÓN, PEARSON PRENTICE-HALL

9. A.THOMPSON ET AL. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: TEORÍA &

TEMA 1: Modelo Estratégico en la

DOCENTE: FRANCISCO JAVIER SANTIBÁÑEZ VALDÉS

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• Definiendo el negocio: Macrosegmentación

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• Modelo de UEN de Abell y Hamond: Ejemplo de

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• Modelo de UEN de Abell y Hamond: Ejemplo de

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Especialización de Especialización en Cobertura Total del

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“ Una unidad estratégica de negocios, es una unidad