Volkswagen do Brasil

Dirigiendo la estrategia con el BSC

 Marca Global
Hechos clave acerca de la empresa Fundada: 28 de may. de 1937
Lugar de constitución: Alemania
El Grupo Volkswagen es un fabricante de automóviles
Sede central: Wolfsburgo,
alemán y una de las mayores empresas mundiales en el Alemania
sector de la automoción. Su principal mercado es la Director ejecutivo: Matthias
Unión Europea y es propietario de las marcas: Audi, Müller

Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, SEAT, Škoda, Fundador: Frente Alemán del

Volkswagen, Scania, MAN, Volkswagen Vehículos Trabajo

Comerciales, Ducati. El grupo está en un momento de
expansión y recientemente firmó una alianza con el
fabricante japonés Suzuki mediante un intercambio
accionarial, adquiriendo el 19,9 % de sus acciones.
Posteriormente adquirió un 90,1 % de la italiana
Subsidiaria: Porsche, Audi,
Volkswagen, Lamborghini, Škoda,
Bentley, MAN SE, SEAT, Ducati,
Scania, Bugatti, Italdesign
Giugiaro, Here, Bugatti
Parent organization: Porsche

Italdesign Giugiaro. Automobil Holding SE

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Datos de VW

• La participación global de VW en el 2008 fue 10.3%

• Tercer fabricante más grande de autos en el mundo
• Presencia en 151 países
• 370 mil empleados y ventas por 113 mil millones de euros
• Ventas de 6.3 millones de vehículos con 10 marcas distintas, de
los cuales, 3.6 con VW
• Visión para el 2018: 6.6. millones de vehículos VW
• Brasil era la operación más grande después de China y Alemania
 • Volkswagen
• Audi
• Lamborghini
• Bentley
• Škoda
• SEAT
• Bugatti
• Scania
Temas • Escándalo de emisiones contaminantes de vehículos Volkswagen

relacionados
BRASIL
con el caso
• Quinto país más grande del mundo en área y
población
• También es el quinto mercado de consumo en
el mundo
• Gran industria automotriz
• 85% de los 53 millones de hogares viven en
áreas urbanas
Problemas Portafolio de marcas

• Exportaciones en
descenso
• Funcionamiento
inadecuado de las
unidades de
producción
• Inestabilidad y bajo
compromiso de los
empleados
• Financiamiento
inadecuado que
produjo baja
rentabilidad
CEO y CHRO
• Thomas Schmall fue nombrado
CEO en 2007
• Introdujo nuevos procesos, acercó
a los gerentes a las plantas
• Su objetivo era reposicionar la
marca y mejorar la gestión
• Josef Fidelies Senn introdujo el BSC
Comunicación de
iniciativas
• Comunicación interactiva con Giga,
robot que preguntaba temas de
estrategia a los trabajadores
• Mapa de aprendizaje personalizado
para VW
• El BSC se usó como herramienta para el
cambio cultural y se discutió
ampliamente en todos los niveles
Ideas de Thomas para
el BSC
• Aprox. 80% de la data debe ser Hard Data
• 75% de sistemas internos
• 25% de sistemas externos
• 20% de encuestas
• Data -
• 45% - Clientes
• 33%-Empleados
• 22%- Evaluaciones del mercado
• Administración por objetivos
Compensación y reconocimiento
• Schmall y Senn reforzaron los
múltiples mensajes al vincular el
sistema de compensaciones con los
resultados
• Cualquiera puede presentar
proyectos
• Los mejores empleados deben ser
recompensados
• Evaluación del Desarrollo Gerencial-
Personas de alto rendimiento,
promociones, rotaciones y
capacitación
 • VWB - 550 proveedores
• 15800 componentes
diferentes
• 600 concesionarios
Proveedores y independientes
• 2008 – Evento por el día del
concesionarios proveedor- Reconocimiento
comprometidos del mejor desempeño anual
• Academia de Concesionarios-
Ventas, servicio posventa
• Análisis del desempeño
basado en Código de colores
Preguntas
¿Qué desafíos enfrentó Thomas Schmall al convertirse en CEO de VWB?

• 8 años consecutivos de pérdidas

• Los indicadores de calidad y satisfacción al cliente
eran pobres
• Participación de mercado en descenso en Brasil
• Nuevos competidores de China, Corea, Japón, en el
segmento bajo
• Fuerza de trabajo desmotivada ante el cierre de
plantas y despidos
• Burocracia lenta
¿Cuál fue la nueva estrategia de VWB?

Se puede describir una estrategia usando tres elementos:

Elemento Descripción
Objetivo Recuperar la rentabilidad y tener la mayor
participación de mercado en Brasil para el 2009

Ventaja diferencial Nuestros empleados altamente motivados en conjunto

con nuestros proveedores claves fabrican autos de
diseño innovador, confiables, de alto rendimiento y
precios competitivos, ofrecidos por la mejor red de
concesionarios de Brasil
Segmentos meta Clientes de niveles socioeconómicos alto y medio
¿Cómo ayuda el BSC a implementar la nueva estrategia?

• Ayuda a obtener consenso y compromiso del

equipo gerencial sobre la nueva estrategia
• Crea una visión de cambio y la estrategia para
conseguirlo
• Al incluir a todos los gerentes en la construcción del
mapa estratégico y el BSC, interiorizan lo que la
estrategia representa realmente y se logra su
compromiso para que tenga éxito
¿Qué tan bien el mapa estratégico captura la nueva estrategia?
FORTALEZAS
Los colores del mapa estratégico tiene
los colores de la selección de Brasil, un
lema motivador y un timón que da
dirección y hace alusión a los productos
de la empresa
Mapa relativamente simple, con 15
objetivos estratégicos y enlaces de
causalidad claros, para una mejor
comprensión de los trabajadores
DEBILIDADES
La simplicidad del mapa puede ser
también su principal debilidad, al no
comunicar de manera integral las
estrategias a desarrollar
El mapa genera un BSC con 44 medidas,
las cuales son excesivas, dado que se
recomienda que haya 1.5 medidas por
objetivo, lo que daría un máximo de 25
para VW
¿Cuáles son los beneficios de que todos los empleados comprendan la
nueva estrategia?

• Mejora la motivación intrínseca de los empleados

al conocer los objetivos y comprender cómo
pueden contribuir al logro
• Las sugerencias de los empleados aumentaron en
50%
• El ausentismo y los accidentes de planta
disminuyeron
¿Qué otras acciones tomó VWB para apoyar la implementación de la nueva
estrategia?

• Sistemas de compensación y reconocimiento

vinculados a los resultados
• Intenso programa de comunicación de la nueva
estrategia: Giga, paneles y monitor en la planta
• Integración de proveedores y concesionarios al BSC
¿Qué debería hacer Schmall en enero de 2009?
Continuar con los gastos y producción
Es necesario mantener el impulso con
los empleados, proveedores y
concesionarios
Es una oportunidad para construir
capacidades incluso en tiempos difíciles,
para emerger de la recesión con más
fuerza
Habiendo reconstruido la marca, no se
debe dejar sin stock al mercado, si es
que la demanda levanta en el 2009
Esperar y observar
La economía mundial está colapsando,
Brasil no será inmune a la crisis
Se acaba de recuperar la rentabilidad
después de 8 años de pérdidas
consecutivas. No arriesguemos estas
ganancias por gastar y producir de más
Esperar hasta tener una mejor
visibilidad del final del descenso en
ventas
¿Qué debería hacer Schmall en enero de 2009?
Continuar con los gastos y producción
Es necesario mantener el impulso con
los empleados, proveedores y
concesionarios
Es una oportunidad para construir
capacidades incluso en tiempos difíciles,
para emerger de la recesión con más
fuerza
Habiendo reconstruido la marca, no se
debe dejar sin stock al mercado, si es
que la demanda levanta en el 2009
Esperar y observar
La economía mundial está colapsando,
Brasil no será inmune a la crisis
Se acaba de recuperar la rentabilidad
después de 8 años de pérdidas
consecutivas. No arriesguemos estas
ganancias por gastar y producir de más
Esperar hasta tener una mejor
visibilidad del final del descenso en
ventas